Vonkajšie faktory ovplyvňujúce personál. Vonkajšie a vnútorné faktory personálneho manažmentu. B. Ekonomická charakteristika podniku

Vplyv vonkajších faktorov

• 1. Ekonomický stav krajina. V podmienkach hospodárskeho oživenia, ktoré je charakterizované rastom výroby, sa personál považuje za hlavný zdroj, na vykonávanie funkcií ktorého sa vyčleňuje veľké množstvo finančných zdrojov. V čase hospodárskeho poklesu je HR aktivita skôr založená na nadšení zamestnancov HR.
• 2. Vedecký a technický pokrok. V súvislosti so zavádzaním nových technológií do organizácie musí služba personálneho manažmentu organizácie zohľadňovať meniace sa potreby ľudských zdrojov.
• 3. Úroveň rozvoja pracovnej legislatívy. Potreba monitorovať implementáciu pracovnoprávnych predpisov si vyžaduje konsolidáciu týchto opatrení v rámci jednej z funkcií personálneho manažmentu.
• 4. Zvyšujúce sa požiadavky spotrebiteľov na kvalitu tovarov a služieb organizácie núti manažérov, ale aj personalistov hľadať nové metódy na zlepšenie profesionality a motivácie zamestnancov v organizácii.
• 5. Stav na trhu práce. V spojení s možná zmena kvalitatívne a kvantitatívne zloženie personálu v závislosti od stavu trhu práce má vedenie organizácie problém vyvinúť prístupy k riadeniu rôznych typov pracovná sila(pracovníci rôzneho veku, národnosti vyznávajúce rôzne náboženstvá, životný štýl a pod.) a plnenie funkcie organizácie práce a regulácie soc. Pracovné vzťahy.
• 6. Konkurencia na trhu práce, trhu tovarov a služieb. Tento faktor aktivuje funkcie personálneho marketingu a adaptácie zamestnancov na zmeny. vonkajšie prostredie... Organizácia si musí udržať svoju konkurenčnú výhodu vysokokvalifikovaným personálom a snažiť sa ju udržať.

Vplyv vnútorných faktorov

• 1. Ciele, stratégia a politika organizácie. Potreba dosahovania cieľov organizácie si vyžaduje integráciu systému personálneho manažmentu do vnútorných procesov, ako aj koordináciu akcií s ostatnými subsystémami manažmentu organizácie.
• 2. Odvetvová špecifickosť výroby. Vyzýva na vypracovanie postupov personálneho manažmentu, ktoré zohľadňujú špecifiká organizácie.
• 3. Etapa životný cyklus organizácií. Etapy rozvoja organizácie si vyžadujú vývoj krok za krokom zmena systémy personálneho manažmentu v súlade s úrovňou rozvoja organizácie.
• 4. Veľkosť organizácie a jej Organizačná štruktúra určiť rozsah systému personálneho manažmentu, počet pracovníkov v službe personálneho manažmentu.
• 5. Sociálna politika organizácie by sa mala premietnuť do zásad, metodických predpisov, programov a plánov personálneho manažmentu.
• 6. Firemná kultúra ovplyvňuje efektívnosť implementácie funkcií personálneho manažmentu, napríklad kvalitu komunikácie medzi oddeleniami atď.

Na príklade jednej z bánk si ukážeme, ako externé a interné faktory ovplyvňujú jej personálnu politiku (tabuľka 2.8).

Ako je zrejmé z tabuľky. 2.8, v závislosti od špecifík činnosti sa môžu určité faktory vo väčšej či menšej miere prejaviť vo vývoji a realizácii personálnej politiky banky. Berúc do úvahy vplyv vonkajších a vnútorných faktorov, personálna politika komerčnej banky by mala byť:

úzko súvisí so stratégiou rozvoja banky. Z toho vyplýva personálne zabezpečenie implementácie stratégie, t.j. do popredia sa dostáva personálny rozvoj a zlepšovanie

Tabuľka 2.8

Faktory ovplyvňujúce personálnu politiku banky

organizácia práce a nie vysoké provízie za bankové operácie;

• flexibilné a dynamické z dôvodu fungovania v ťažko predvídateľnom sektore, ktorý si vyžaduje rýchlu reakciu na zmeny vonkajšieho prostredia;
• stabilný, splniť špecifické očakávania personálu;
• ekonomicky zdravé. Formovanie personálnej štruktúry banky je spojené s určitými nákladmi, ktoré poskytujú individuálny prístup k zamestnancom, berúc do úvahy ich sociálne a psychologické charakteristiky.

Hovorí o vplyv interných faktorov na personálnu politiku, je potrebné vziať do úvahy nasledujúce okolnosti.

• 1. Vlastnosti moderných ruských spoločností:
  • komplexná štruktúra riadenia;
  • územné rozptýlenie divízií;
  • rôzne obchodné vzťahy s partnermi.
• 2. Zvyšovanie dynamiky obchodných procesov spôsobené:
  • meniace sa potreby trhu;
  • orientácia výroby tovaru a poskytovania služieb na individuálny vkus spotrebiteľa;
  • neustále technologické zlepšovanie;
  • vysoká konkurencia.
• 3. Prechod riadenia podniku od riadenia jednotlivých zdrojov a funkčných celkov k riadeniu podnikových procesov, prepájajúcich činnosti všetkých štruktúr podniku.
• 4. Posilnenie úlohy kvality procesov riadenia, keďže na nich závisí ekonomická efektívnosť podnikov.

Žiadna organizácia neexistuje vo vzduchoprázdne, jej život ovplyvňujú rôzne vonkajšie a vnútorné faktory.

Vonkajšie faktory. K faktorom ovplyvňujúcim formovanie praxe a politiky personálneho manažmentu patrí legislatíva a ekonomické podmienky.

1. Legislatíva. Ruské právne predpisy upravujú vzťah medzi zamestnávateľom a zamestnancom a stanovujú:

Garancia dodržiavania ľudských práv;

rovnaké pracovné príležitosti;

Veľkosť minimálnej mzdy; dĺžka pracovného dňa a pracovného týždňa; trvanie a postup poskytovania dovolenky;

Pracovné podmienky;

normy bezpečnosti práce;

Funkcie odborov;

2. Ekonomické podmienky. Postupy riadenia ľudských zdrojov ovplyvňujú tri makroekonomické zložky:

Úroveň sociálnej produktivity práce. V súčasnosti je úroveň sociálnej produktivity práce v Rusku v porovnaní s vyspelými krajinami na veľmi nízkej úrovni. Podľa niektorých správ je 18-krát nižšia ako zodpovedajúca hodnota v Spojených štátoch a 14-krát nižšia ako v Európe. Všeobecný pokles výroby od roku 1990 do roku 2000, zmeny v hospodárskej politike štátu (v prvom rade pokles nákladov na školstvo a zdravotníctvo), nový systém zdanenie zatiaľ neprispelo k jeho rastu;

Povaha súťaže. Zvyčajne sa meria stupňom konkurencie. Vysoká miera konkurencie núti organizáciu znižovať náklady. V dôsledku toho sa znížia aj mzdy a dodatočné výhody;

Charakter trhu práce. Priamo ovplyvňuje HR programy. Ak ponuka pracovnej sily výrazne prevyšuje dopyt, náklady na nábor zamestnancov sú minimálne.

Situácia na trhu práce v Rusku nie je jednotná. Pred piatimi rokmi bola medzi inžinierskymi a technickými pracovníkmi jasná prevaha ponuky nad dopytom a naopak, katastrofálny nedostatok odborníkov v hlavných oblastiach podnikania: marketing, predaj, špecialisti na styk s verejnosťou, personálny manažment, strategický manažment, finančný manažment. Dnes sa situácia radikálne zmenila. Ekonomický rast, prilákanie zahraničných investícií, expanzia domácej výroby viedli k mnohonásobnému zvýšeniu dopytu po inžinieroch, technológoch a robotníkoch.

Vnútorné faktory. Medzi interné faktory ovplyvňujúce personálny manažment patria tieto zložky: poslanie a ciele organizácie; firemná kultúra; povaha hromady; pracovné skupiny; štýl vedenia.

1. Poslanie a ciele organizácie. M. X. Mescon, M. Albert a F. Khedouri definujú poslanie ako hlavný spoločný cieľ organizácie – jasne vyjadrený dôvod jej existencie1.

Každá organizácia, bez ohľadu na oblasť činnosti, formu vlastníctva (súkromné, verejné alebo ich kombinácia ) začína misiou. Ide o účel existencie organizácie ako samostatnej autonómnej jednotky. Organizácia je od svojho vzniku živým organizmom, ktorý existuje a rozvíja sa. Účel existencie organizácie by sa nemal zamieňať s osobnými záujmami jej vlastníkov alebo iných skupín vplyvu (stakeholderov). Ako sa dieťa po narodení začína rozvíjať, tak organizácia, ktorá získala identitu, začína slobodnú existenciu, hoci to závisí od rozhodnutí vlastníkov.

Nedostatok jasného stanovenia cieľa negatívne ovplyvňuje manažment, zvyšuje pracovné zaťaženie líniových manažérov a vyžaduje si dodatočnú kontrolu od zamestnancov.

Niekedy pri odpovedi na otázku, aké je poslanie písania, môžete počuť, že poslaním je zisk. To nie je pravda. Vytváranie zisku nie je cieľ, a stave existenciu a rozvoj organizácie. Zmyslom jej existencie je výroba jedinečného produktu (služby, technológie), ktorý odlišuje túto organizáciu od ostatných a pomáha prilákať klienta, ktorý môže tento produkt využívať.

2.Firemná kultúra. Firemná kultúra je hodnotový systém, ktorý zdieľa väčšina zamestnancov. Ovplyvňuje správanie, produktivitu a očakávania zamestnancov, stanovuje súbor noriem pre všetky dôležité oblasti života organizácie.

Stupeň fyzickej aktivity;

Stupeň agresivity pracovných podmienok;

Miesto výkonu práce;

Intenzita práce;

Intenzita komunikácie v práci;

Miera samostatnosti a miera zodpovednosti zamestnancov rôzne úrovne;

Stupeň úplnosti práce (podiel na spoločenskej deľbe práce) a štruktúra práce.

Všetky sú predmetom osobitnej pozornosti personálnej služby. Svetová prax ukazuje, že investície do zlepšenia postavenia pracovníkov pre všetky tieto faktory sa mnohonásobne vrátia zvýšením produktivity a kvality práce.

4. Pracovné skupiny. Skupina je združenie troch alebo viacerých ľudí, ktorí sa považujú za skupinu, ktorá je od seba nezávislá z hľadiska účelu a komunikuje a interaguje na viac-menej konštantnej báze. Priateľská klíma v tíme, úzke neformálne (priateľské) vzťahy medzi zamestnancami majú pozitívny vplyv na postoj zamestnancov k práci, na ich angažovanosť voči organizácii a výrazne znižujú fluktuáciu zamestnancov.

Efektívna skupina sa vyznačuje:

Členovia skupiny existujú a správajú sa ako tím (práca na spoločnom výsledku, na rozdiel od dosiahnutia svojich cieľov v prvom rade);

Všetci členovia sú zapojení do rozhodovacieho procesu;

Ciele skupiny sú jasne stanovené;

Dostupné zdroje sú v súlade s cieľmi skupiny;

Členom skupiny záleží na jej prosperite.

5. Štýl vedenia.Štýl vedenia sa chápe ako prevládajúci stereotyp vzťahov medzi vedúcim a podriadenými. Ide o súbor jedinečných techník a metód riadenia, ktoré sú vlastné konkrétnemu typu lídra. Tradične sa rozlišujú autoritárske, demokratické a zákerné štýly vedenia. Skúsenosti a štýl vedenia majú obrovský vplyv na riadenie ľudských zdrojov, pretože väčšinu, ak nie všetky programy ľudských zdrojov implementujú manažéri na úrovni obchodných jednotiek. Štýl vedenia zanecháva odtlačok v organizačnej kultúre, formuje stereotypy pracovných a neformálnych vzťahov v rámci organizácie.

závery

Progresívny rozvoj výroby je spôsobený vznikom špeciálneho smeru v systéme riadenia organizácie. Icii- personálny manažment. Dramatické zmeny, ktoré nastali vo svetovej ekonomike a rozvoj výrobných prostriedkov zmenili pohľad na personál organizácie. Od samostatný„Skrutka“ vo výrobnom systéme sa personál stal kľúčovým zdrojom a kapitálom moderná organizácia, od ktorého závisí jeho úspech a prosperita. Cena práce sa zvýšila v relatívnom (podiel na nákladoch na tovar), ako aj v absolútnom vyjadrení.

Trh práce prechádza vážnymi zmenami, ktoré si vyžadujú primerané úpravy v oblastiach, akými sú postoje k zamestnancom, ich náborová politika, udržanie a motivácia.

Riadenie ľudských zdrojov sa stáva mocným nástrojom profesionálna práca s ním. Zaradenie personálneho manažmentu do špeciálnej funkcie pomáha organizácii dosahovať jej ciele, prispieva k rastu konkurencieschopnosti a efektívnosti.

Služby personálneho manažmentu počas svojej existencie výrazne rozšírili oblasti svojej činnosti, zvýšila sa miera ich participácie na záležitostiach organizácie. Moderné metódy HR manažment pomáha organizácii čo najefektívnejšie využívať potenciál každého zamestnanca na pozadí zvyšovania spokojnosti zamestnancov s ich prácou.

Samotestovacie otázky

1. Formulujte definíciu vedy o personálnom manažmente.

2. Uveďte hlavné etapy rozvoja vedy o personálnom manažmente.

3. Popíšte hlavné vlastnosti moderná scéna personálny manažment.

4.Čo je riadenie ľudských zdrojov?

5. Definujte ľudský kapitál.

6. Vymenujte vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce riadenie personálu.

7. Aké miesto má funkcia personálneho manažmentu v systéme riadenia organizácie?

8. Aká je deľba práce medzi HR a líniovými manažérmi?

9. Vymenujte najdôležitejšie oblasti personálneho manažmentu.

V súlade s vykonávanými funkciami a úlohami sa rozlišujú dve veľké skupiny teórií:

- vysvetlenie , teda chápanie reality prostredníctvom opisov, klasifikácie typov, vysvetlení a predpovedí, čo znamená, že prostredníctvom teórií sa poznávajú vzájomné vzťahy (teoretický cieľ vedy);

- premena , teda vytváranie teóriami predpokladov na zmenu alebo premenu reality (pragmatický cieľ vedy).

Ako autonómny subsystém riadiacej činnosti je personálny manažment na amerických a západoeurópskych vedeckých školách dobre etablovanou a rozvíjajúcou sa oblasťou a vo vzťahu k nim je oblasťou relatívne novou, zbavenou dlhodobo formovanej, objektívnej bázy vedomostí, v domácej vede.

V závislosti od dôležitosti, ktorá sa pripisuje vysvetleniu a transformácii, možno rozlišovať tri hlavné oblasti personálneho manažmentu ako vedy :

1) personálny manažment s teoretickým zameraním sa zameriava na teoretické vedecké ciele. To znamená v prvom rade potrebu predložiť vysvetlenie dôvodov, faktorov, konkrétneho obsahu, evolučných očakávaní určitých aspektov práce s ľuďmi. Úsudky transformatívnej alebo organizačnej povahy sú v tomto smere prípustné ako pravdepodobný vedľajší výsledok. Štúdium personálneho manažmentu z hľadiska teórie je najefektívnejšie so zapojením príbuzných disciplín - psychológie, teórie organizácie, histórie;

2) personálny manažment as technológie so zameraním na pragmatický vedecký cieľ. Teoretický vedecký cieľ v tomto smere stráca svoju dominantnú úlohu; dôraz sa kladie na vypracovanie odporúčaní pre praktické transformácie, pričom sa zámerne neberie do úvahy hlboký teoretický výskum;

3) personálny manažment as aplikovaná veda... Pragmatické (zo starogréc. Pragma - skutok, čin) vedecké ciele sú tu v popredí, pričom sledujú teoretický vedecký cieľ, keďže teória slúži ako základ pre kvalifikované vypracovanie odporúčaní pre organizáciu a transformáciu.

Teóriu personálneho manažmentu je možné budovať rôznymi spôsobmi: pomocou dedukcie – prechodom od všeobecného ku konkrétnemu, alebo prostredníctvom formulácie všeobecné ustanovenia; cez indukciu – vzostup od pozorovania a opisu javu, ktorý sa odohráva v skutočnosti, k pojmom a úsudkom, od individuálneho, konkrétneho k všeobecnému.

Pre formovanie teórie personálneho manažmentu je dôležité brať do úvahy faktory ovplyvňujúce jej konštrukciu, vrátane zohľadnenia okolností, že teória personálneho manažmentu predpokladá určitú časopriestorovú oblasť pôsobenia, kde priestorové obmedzenie Je to spôsobené rôznymi normami a sociokultúrnym prostredím v rôznych krajinách, ako aj etapou internacionalizácie podnikania.

Okrem hlavnej funkcie - určitého (z personálneho hľadiska) vysvetľovania a prognózovania vplyvu na rozvoj podniku, plní teória personálneho manažmentu množstvo ďalších, nemenej dôležitých funkcií. charakteristický znakčo nie je priama, ale nepriama súvislosť s pôvodnými problémami teórie. Hovoríme o heuristických a sociálno-politických funkciách.

Podľa tohto, faktory personálneho manažmentu - tieto sú svojou povahou, významom a silou najvýznamnejšie okolnosti a dôvody, ktoré sú zdrojmi vplyvu na formovanie, organizáciu a realizáciu procesu ovplyvňovania zamestnancov v organizácii, schopného určiť jeho povahu a stať sa hnacia sila.

Podmienením potreby poznania faktorov sa možno riadiť rôznymi modelmi výskumu, z ktorých každý svojím spôsobom vysvetľuje prístupy k ich identifikácii, klasifikácii a špecifikám ich prejavu. Historická veda sleduje tvorbu faktorov s prihliadnutím na retrospektívu ich vzhľadu; ekonomická teória zaobchádza s faktormi ako výsledok evolúcie pracovnoprávnych vzťahov, v popredí sociológov a psychológovia jednotlivec je prezentovaný ako „súhrnné vyjadrenie“ fyzickej sily, inteligencie a duševných vlastností, ktoré ovplyvňujú rebríček hodnôt a správanie uchádzačov o zamestnanie, zamestnaných v organizácii pracovníkov a zamestnávateľa. Z pohľadu orgánov verejnej moci a kontrolovaná vládou reflektujúc sociálny systém a ekonomickú štruktúru štátu, aktivity spoločenských vrstiev a strán študujú faktory práce s ľuďmi politická veda, z hľadiska ovplyvňovania prijímania a prijímania nových pracovníkov, certifikácie, prepúšťania a pod.zákony o úprave činnosti odborových organizácií, ustanovení pracovného času, diskriminácii podľa pohlavia, veku, príslušnosti k národnostným a príp. rasové menšiny - judikatúra... Demografické faktory určujúce personálnu politiku, vekové a rodové zloženie zamestnancov, ich prirodzený a mechanický pohyb, sú zaradené do oblasti vedy populácia atď.

Spektrum vedných odborov popisujúcich a vysvetľujúcich dôvody a okolnosti rôznych prístupov a modelov personálneho manažmentu ukazuje, že existuje prahová kaskáda faktorov so schémou vzťahov a podriadenosti, ktoré sú schopné priamo alebo nepriamo, dlhodobo alebo súčasne s väčšou či menšou mierou objektivity, ovplyvniť skúmaný proces.

Vznik poľa heterogénnych faktorov je spôsobený nemožnosťou vykonávať personálnu prácu izolovane, jej hlavní viditeľní účastníci - podnik, zamestnanec a kandidát na prijatie do zamestnania - vystupujú ako protistrany pri implementácii vlastných cieľových nastavení, ktorých pozície do určitej miery tvoria viacúrovňový životný priestor, v literatúre najčastejšie označovaný ako „vonkajšie prostredie“.

„Podnik“, „osoba“ a „vonkajšie prostredie“ tvoria podľa modelu OSTOM „silové pole“ personálnej činnosti (obr. 2.2), ktoré je vnímané ako objekt vplyvu štyroch systémov:

a) historické hromadenie retrospektívnych aspektov formovania danej spoločnosti vrátane jej postoja k pracovnému faktoru;

b) objednávkové systémy prevládajúci v spoločnosti;

v) znalostných systémov a intelektuálny potenciál akumulovaný a možný na implementáciu v praxi;

G) hodnotové systémy a inštalácie vrátane vykonaných prác.

Charakterizované systémy vznikajúce pod vplyvom dlhodobých evolučných a rýchlych revolučných zmien v spoločnosti, vzájomne sa ovplyvňujúce a nachádzajúce sa v definovateľných vzájomných závislostiach, tvoria súhrnné „syntetické“ faktory ovplyvňujúce všetky aspekty života, vrátane špecifík práce s ľuďmi, foriem a metód Riadenie ľudských zdrojov.

Tento prístup nespočíva len v identifikácii „silového poľa“ personálnej činnosti, ale umožňuje aj diferenciáciu „vonkajšieho prostredia“, ktoré možno prezentovať ako dvojúrovňové.

Prvú, „vonkajšiu“ úroveň možno v súlade s architektúrou a logikou modelu považovať za tvorenú štyrmi charakterizovanými systémami, ktoré sú povahou výskytu, resp. vonkajšie faktory I-úrovne ... Pôsobiac na „silovom poli“ sa sústreďujú v zóne každého z jeho prvkov, a tak „pokračujú“ vo faktoroch nasledujúcej úrovne, ktoré napriek špecifikám zdrojov, ktoré ich generujú, nie sú „slobodné“ od vplyv histórie, rádov, hodnôt a vedomostí...

Zameranie na podnik- iniciátor a miesto formovania a realizácie personálnej politiky, vonkajšie faktory prispievajú k zavedeniu ich „makrošpecifickosti“ do architektúry, organizácie a metodiky tejto práce, ktorá zároveň závisí od faktorov, ktoré majú endogénny - organizačný charakter výskytu, príp interné faktory.

Ľudské tvorený a vychovávaný inštitúciami okolitého „životného priestoru“ a zároveň usmerňovaný v správaní, preferenciách a postojoch vlastného „ega“, je produktom prostredia exogénneho vo vzťahu k podniku – iniciátorom tzv. ten či onen model personálneho manažmentu – a preto môže byť zdrojom jeho ovplyvňovania vonkajšími faktormi.

Životné prostredie ako systém integrujúci „ekológiu“, „spoločnosť“, „ekonomiku“ je aj vo vzťahu k podniku (a k človeku) externý a faktory ním spôsobené možno kvalifikovať ako vonkajšie faktory stupňa II .

Pod „dáždnikom“ vonkajších faktorov I. stupňa, odkrytých nad „silovým poľom“ personálnej činnosti a vytvárajúcim osobitnú sociálnu „makroklímu“, sa tak formujú dve skupiny faktorov ovplyvňujúcich personálny manažment (obr. 2.3). .

Faktory sa často interpretujú ako „prvky, ktoré vyvolávajú ten či onen jav alebo určujú postupné štádiá pôsobenia mechanizmu“. Identifikácia a analýza vonkajších faktorov ovplyvňujúcich mechanizmus personálneho manažmentu je preto jednou z počiatočných fáz opisu alebo vysvetlenia reality toho, čo sa deje, s prihliadnutím na prvky, ktoré túto realitu generujú.

Komplex vonkajších faktorov ovplyvňujúcich personálny manažment je v literatúre prezentovaný v obmedzenom počte. Vysvetľuje sa to nie skutočne malým rozsahom neorganizačných dôvodov ovplyvňujúcich túto činnosť (iniciovaných osobou a v závislosti od prostredia obklopujúceho podnik), ale skutočnosťou, že každá z nich má svoj pôvod v hĺbke systému a zasahuje personál. riadenie v integrovanom výraze, viac absorbujúce špecifiká úrovní vysoký poriadok... K najvýznamnejším vonkajším faktorom patrí trh práce, demografická špecifickosť spoločnosti, ekonomický a technický rozvoj, politika, sociokultúrne a personálne faktory.

Pri určovaní potreby personálu je každý podnik nútený rozhodnúť sa, či je vôbec možné túto potrebu uspokojiť, v akom rozsahu a na akom trhu. Ak sa v súlade s filozofiou prijímania do centra záujmu dostanú externí kandidáti, informácie o nich sa získavajú predovšetkým štúdiom trhu práce. Analýza objemu návrhov „nie je len úlohou jednotlivých podujatí, ale mala by sa vykonávať neustále, aby sme mali úplný obraz o potenciálnom návrhu v prípade nepredvídanej potreby prilákať personál“.

Ako významný externý faktor možno trh práce vnímať v zovšeobecnených a konkretizovaných verziách. V prvom prípade je jeho vplyv na personálny manažment (nábor, motivácia) charakterizovaný ukazovateľom nedostatku pracovnej sily alebo prebytku pracovnej sily. Tvárou v tvár nedostatku pracovné zdroje zamestnávatelia, po prvé, častejšie využívajú drahšie vyhľadávacie kanály pre kandidátov, pričom venujú väčšiu pozornosť prilákaniu kandidátov ako ich výberu. Po druhé, pri malom počte účastníkov výberu sú zamestnávatelia nútení klásť nižšie kvalifikačné požiadavky, ako je „nevyhnutné na dosiahnutie želanej efektívnosti“. Po tretie, je potrebné zvýšiť ich mzdy.

Pri značnom počte uchádzačov si organizácia kladie vyššie požiadavky na prijatie do zamestnania ako v prípade, keď je uchádzačov málo. "Šanca urobiť nesprávne rozhodnutie o prijatí podľa štúdie klesá úmerne s veľkosťou uchádzačov s hlbokou kvalifikáciou." Vysoké požiadavky však výrazne znižujú počet potenciálnych uchádzačov a zároveň vedú k zníženiu nákladov organizácie na výberové konanie. Výber metód výberu kandidátov sa stáva komplikovanejším.

Prieskum trhu práce poskytuje aj objektívny pohľad na kvalitu a kvantitu pracovných ponúk od uchádzačov o zamestnanie.

Z pohľadu kvalitu ponuku práce možno diferencovať podľa schopností, motivácií a postojov. Údaje o schopnostiach poskytujú údaje o profesii a vzdelaní, ktoré by mali byť doplnené o vlastné skúsenosti alebo skúsenosti iných organizácií v oblasti práce s jednotlivými odbornými a vzdelávacie skupiny(napríklad v oblasti požiadaviek na vzdelanie vzdelávacia inštitúcia). Analýza motivácií môže byť korelovaná s očakávaniami profesie a profesionálnymi skúsenosťami, ktoré často poskytujú informácie o dôvodoch fluktuácie pracovnej sily. Z analýzy postojov je pravdepodobné, že sa budú zbierať údaje o imidži zamestnávateľského podniku a jeho potenciálnych konkurentov, z ktorých môžu vyplývať odporúčania pre formovanie interného imidžu podniku, ako aj jeho vnímania v spoločnosti. verejné kruhy.

Atraktivitu pracoviska ukázal prieskum nemeckých vedcov medzi 1100 respondentmi (absolventmi ekonomických a inžinierskych odborov vysokých škôl - potenciálnymi mladými manažérmi a už zamestnanými mladými odborníkmi, ktorí v konkrétnej organizácii pracujú približne štyri roky v priemere) sa skladá z viacerých faktorov (tabuľka . 2.2).

Podľa výsledkov štúdie sa atraktivita pracoviska pre predstaviteľov externého (študenti) a interného (mladí odborníci) trhu práce trochu líši. Práca „zvonku“ sa javí atraktívna s takými dominantnými črtami, akými sú možnosť realizovať sa, „výzva“ pri individuálnom vykonávaní práce, možnosť profesionálneho rozvoja a absencia direktívneho riadenia z hlavy. Pracovná činnosť „zvnútra“ sa považuje za atraktívnu predovšetkým vtedy, keď je možné vykonávať prácu individuálne (nezávisle); sebarealizovať – v spolupráci s manažérom, a nie pod jeho prísnou kontrolou, budovať kariéru a mať „slušný obsah“. Spoľahlivé informácie o atraktivite pracovných miest dokážu vysvetliť správanie zamestnancov a uchádzačov o zamestnanie. Okrem toho sa údaje tohto druhu výskumu môžu použiť pri segmentácii trhu práce. Následné spracovanie informácií o každom zo segmentov je základom pre tvorbu personálnej politiky špecifickej pre každý z nich.

Autor: kvantitatívne Aspekty pracovných ponúk možno klasifikovať na relevantné (napríklad pre nezamestnaných) a latentné (napríklad pre tých, ktorí sú zamestnaní v iných podnikoch). Absolútna hodnota takéto návrhy nie sú pôsobivé s cieľom prijať konkrétne opatrenia pre zamestnanosť. Je potrebné počítať so súčasnou potrebou personálu z iných organizácií, čo ovplyvňuje závislosť pracovnej sily od vzniku zamestnávateľov na trhu ponúkajúcich pracovné miesta.

Časový aspekt zahŕňa prieskum ponuky v súlade so sezónnymi výkyvmi (napr. v stavebníctve) alebo flexibilným pracovným časom (napr. práca na zmeny). Priestorový Obmedzenia trhu práce poskytujú informácie o „štandardných“ otázkach zamestnania a náboru, ako je hodnota voľného času, dopravná situácia, konkurencia pri nábore alebo sociálna štruktúra.

Dôležitosť zohľadnenia demografické faktory, po prvé, zo skutočnosti, že „ponuka agregovanej sociálnej práce jasne koreluje so zmenami v populácii“. Po druhé, ovplyvňuje výber náhradnej stratégie, rozvoj adaptačných programov vrátane prekonania šoku z reality pre absolventov vysokých škôl, ženy po odchode z materskej dovolenky; Rozvoj zamestnancov. Veľkosť populácie závisí od vplyvu dvoch kvantitatívnych faktorov – prirodzeného a priestorového (mechanického) pohybu. Prvý faktor je dobre predpovedaný, keďže bilancia počtu narodených a úmrtí je ukazovateľom, ktorý podlieha evolučnému vývoju; jeho zmeny môžu nastať len v dôsledku „extrémnych štrukturálnych porúch“ – vojen, rozsiahlych prírodných katastrof a pod.

Na priestorovom pohybe obyvateľstva sa významne podieľajú exogénne faktory: národné rozhodnutia v oblasti politiky a ekonomiky (posilnenie ekonomického potenciálu krajiny, udelenie azylového práva), dianie v krajinách s nižším stupňom rozvoja a príslušnosti k tzv. takzvaný „tretí svet“ (chudoba, vojny, pytliactvo atď.).

Demografický problém mnohých zamestnávateľov európskych štátov brané ako veľmi vážne. Po prvé, dochádza k narúšaniu zaužívaných „národných“ predstáv o uchádzačoch a zamestnancoch: v ich štruktúre tvoria čoraz významnejší podiel cudzinci – uchádzači o manažérske a inžinierske pozície, a nie len robotnícke, ako tomu bolo doteraz, o pozície. Po druhé, moderné pracoviská vyžadujú od uchádzačov okrem odbornej spôsobilosti aj jazykové znalosti a zručnosti interakcie s modernými technickými systémami. Kandidáti z „tretích krajín“, kde trvalo vysoká pôrodnosť zaručuje prílev mladej pracovnej sily do zahraničia, najčastejšie neprejdú skúškou falošného prijímania zamestnancov. Po tretie, pri prijímaní zahraničných manažérov a práci s nimi sú nevhodné klasické výberové metódy, ktoré zaručovali relatívnu presnosť výberu tejto kategórie uchádzačov, ako aj ďalší rozvoj a motiváciu.

Demografické údaje naznačujú, že situácia s prirodzeným a mechanickým pohybom obyvateľstva vedie k tvrdej konkurencii o získanie kvalitnejšej pracovnej sily. Šanca na konkurenčné víťazstvo je dostupná len pre tie podniky, ktoré sa včas rozvinú inovatívne stratégie zabezpečiť personál a realizovať atraktívne formy starostlivosti oň (tabuľka 2.3).

Ovplyvňovanie stavu trhu práce, organizovanie hľadania, získavanie a výber kandidátov rôznych hierarchických úrovní, demografické faktory preukazujú schopnosť priamo alebo nepriamo „predĺženého“ pôsobenia.

Definícia ekonomické a technické rozvoj ako základ sociálnej formácie, ktorá tvorí nadstavbu – prepojený systém spoločenských javov, odhaľuje postupnosť analýzy jeho vplyvu na prácu s personálom. Makroekonomické ukazovatele - miera ekonomického rastu, miera inflácie a nezamestnanosti, štrukturálne zmeny(rozvoj jedného odvetvia národného hospodárstva znižovaním iných) - ovplyvňujú situáciu na trhu práce (ponuku práce) a stratégiu jednotlivých podnikov. Udržateľný ekonomický rast spravidla vedie k zvýšeniu efektívneho dopytu, a tým dáva spoločnosti príležitosť zvýšiť objem predaja. Zároveň s tým rastie dopyt po pracovnej sile a tým aj mzdy.

Ak ekonomický vývoj predpokladá, v závislosti od konjunktúry, relatívne krátkodobý kolísanie ponuky na trhu práce, následne technický rozvoj a s tým spojený rast produktivity práce spôsobuje zmeny na tomto trhu (rast ponuky) dlhý termín charakter. Príkladom toho je osobné počítače, "Kto nahradili milióny účtovníkov po celom svete."

Technický rozvoj ako katalyzátor rastu požiadaviek na kompetencie prispieva k zmene profilu odborných a osobnostných schopností zamestnancov, formovaniu otvorenej personálnej politiky, zamestnávatelia využívajú nekonvenčné metódy rýchleho získavania „multifunkčných“ špecialistov: „headhunting“. “, agentúrna práca - outsourcing, outstaffing, leasing. Technicky vyspelé komunikačné nástroje vytvorením možnosti rýchlejšieho vyhľadávania kandidátov umožňujú zamestnávateľovi ušetriť čas na bezkontaktnú komunikáciu s nimi pri výbere (napríklad získavanie chýbajúcich informácií o e-mail), rozširujú možnosti pri uplatňovaní metód nepriameho štúdia a hodnotenia uchádzačov. Implementácia moderných technické prostriedky v praxi výberu a náboru zahŕňa rekvalifikáciu alebo ďalšie školenie účastníkov výberovej komisie, ako aj zníženie ich počtu.

Technický rozvoj zahŕňa vývoj nových programov vzdelávania a ďalšieho vzdelávania personálu, úpravy systému hodnotenia úspešnosti zamestnancov, ich motivácie a budovania kariéry.

Významným faktorom vonkajšieho prostredia je politika, ktoré tvoria na vonkajšom trhu práce štát, odbory a zamestnávateľské zväzy. Takéto skupiny v personálnom marketingu sa zvyčajne nazývajú „systémoví partneri“, ktorí môžu byť vo vzťahu k zamestnávateľovi externí alebo interní.

Zo strany vlád pracovné právo a úprava pracovnoprávnych vzťahov pokrývajú tieto oblasti:

- legislatívne ustanovenie rovnakých príležitostí pre nábor, výber pracovníkov, ich hodnotenie, povýšenie a vzdelávanie;

- garantované zabezpečenie pracovných miest (zamestnanie) marginálnych skupín obyvateľstva v produktívnom veku;

- úprava mzdových podmienok, pracovného času, nezamestnanosti a pod.;

- regulácia dávok, vplyv na dôchodkové zabezpečenie;

- ochrana zdravia;

- zákony upravujúce pracovné vzťahy.

Po zverejnení voľných pracovných miest môže byť zamestnávateľ povinný informovať uchádzačov, že ide o rovnakú príležitosť. Deje sa tak v súlade s vládnymi dohodami. Okrem toho sa môže od zamestnávateľov vyžadovať, aby využívali takzvané netradičné zdroje zamestnania s cieľom zvýšiť zamestnanosť príslušníkov národnostných menšín a žien na rôznych organizačných úrovniach.

Druh a rozsah dlhodobej ponuky na trhu práce ovplyvňuje štát aj svojou politikou v oblasti vzdelávania – školského aj „pokročilého“ pre dospelých. Zároveň môže pomocou politiky infraštruktúry (napríklad opatrenia v dopravnej politike či uľahčenie organizácie voľného času), sprostredkovania pri hľadaní zamestnania, investičnej politiky a pod. zmeniť situáciu s prilákaním pracovnej sily. pre podniky.

Väčšina štátnych aktivít sa uskutočňuje za účasti odbory... Nábor a výber, hodnotenie výkonu, povýšenie, odmeňovanie a stimuly pre pracovníkov sa vykonávajú v súlade s požiadavkami odborov. Členstvo v odboroch je niekedy jedným z faktorov ovplyvňujúcich rozhodnutie o výbere a kontakt s odbormi je jediným alebo jedným z jeho hlavných kritérií. Kombinovaný vplyv odborov a zamestnávateľov je do značnej miery načrtnutý v „politike taríf a pracovného času“.

Praxou sa potvrdilo, že „realita manažérskeho konania nie je absolútna, ale sociálne a kultúrne determinovaná, že ... to, ako sa problémy vnímajú a riešia, závisí od konkrétnej kultúry a socializácia určuje hranice tohto vnímania“. Toto ustanovenie sa vzťahuje aj na personálny manažment, ktorého špecifiká boli zavedené sociokultúrne faktory. Ich štúdium je dôležité z hľadiska formovania a zlepšovania národných modelov získavania a výberu kandidátov, z hľadiska rozvoja stratégie a taktiky práce so zahraničnými uchádzačmi a prípravy vlastných zamestnancov podnikov a organizácií na zahraničné zamestnanie. .

Sociálnej faktory môžu napríklad spôsobiť zmeny v metódach získavania kandidátov na nábor. Napríklad vystavenie „sexofóbnych“ pracovných inzerátov v americkej tlači viedlo k postupnej zmene ich obsahu. Sociálny dopad však podľa odborníkov vedie skôr k obmedzeniu ako k zvýšeniu prístupu k voľným pracovným miestam. Dobrý príklad – po druhej svetovej vojne boli prepustené tisíce žien v Spojených štátoch, Nemecku a mnohých ďalších krajinách, aby sa uvoľnili pracovné miesta pre mužov, ktorí sa vrátili z vojny.

Ako súhrnné vyjadrenie hodnôt, zmýšľania a noriem, ktorými sa riadia zamestnanci a ktoré vytvárajú dojem z podniku, kultúra, ovplyvňujúci štýl každodenného života, ovplyvňuje organizáciu a priebeh výberu a náboru, školenia, certifikácie a motivácie personálu.

Osobnostné faktory, charakterizované v kontexte navrhovaného modelu ako vonkajšie faktory II. úrovne, sú formované spoločnosťou a preto „absorbujú“ špecifiká spoločnosti, skupiny, spojené s vedúcimi hodnotami, schopnosťami, motiváciami a postojmi konkrétneho osoba.

V súčasnosti, pri zostávajúcej potrebe a dôležitosti práce, sa najviac presadili zmenené hodnoty a orientácie pracovnej sily, najmä mladých ľudí. Formoval sa čas a vonkajšie faktory nový typ kandidát na voľné pracovné miesto a zaneprázdnený zamestnanec, ktorí si uvedomujú svoju dôležitosť, sú kritickí voči zamestnávateľovi, ktorí sa neobmedzujú len na uspokojovanie svojich materiálnych potrieb. Hlavnými osobnostnými dominantami pri výbere práce a jej realizácii bola túžba po sebarozvoji a práci „s výzvou“, životná spokojnosť, pokles pripravenosti na odovzdanie sa a vnímanie práce ako povinnosti, zvyšujúce sa hodnotenie voľného času. , túžba zachovať prírodu a fyzické zdravie.

Niektoré zo špecifickosti vnútorných faktorov sa vysvetľuje pôvodom slova „vnútorný“, etymologickou vedou vysvetľované ako „vnútornosti, lono“. Vnútorné faktory formujúce sa v „útrobách“ podniku môžu byť v súlade s tým predmetom väčšieho vplyvu zo strany organizačného manažmentu ako vonkajšie, ktorých črty treba len brať do úvahy, brať do úvahy, resp. potrebu prispôsobiť sa im.

Vnútorné faktory generované za priamej alebo nepriamej účasti vonkajšieho prostredia teda nie sú oslobodené od jeho vplyvu a predstavujú ďalší prah faktorovej kaskády, resp. prvok systému.

Dôležitosť skúmania vnútorných faktorov vyplýva z výsledkov analýzy obsahu dialektických kategórií možnosti a reality. Filozofia tvrdí, že v procese vývoja daného javu sa môže stať platným len to, čo je v ňom obsiahnuté ako možnosť. Vývoj je teda nekonečný proces vzniku možností a ich premeny na realitu. Samotná realita je niečo, čo sa mení a vyvíja. Čo sa týka personálneho manažmentu, realita je taká, že rigidné obmedzenia vonkajšieho prostredia nútia podnik hľadať „optimálny bod“, kde je jeho kumulatívny vplyv najpriaznivejší, a prostredníctvom „paralelnej“ tvorby vnútorných faktorov ovplyvňovať výber, rozvoj, motivácia a certifikácia zamestnancov na dosiahnutie „príležitosti“ – synergického efektu a prechodu podnikového systému na novú kvalitu.

Potreby organizácií v pracovnej sile závisia predovšetkým od Ciele, na realizáciu ktorých sú potrebné ľudské zdroje. Ako „konkrétne koncové stavy resp požadovaný výsledok ktoré sa skupina snaží dosiahnuť spoločnou prácou “, môžu byť ciele organizácie vyjadrené vo forme dlhodobej stratégie, obchodnej stratégie alebo podnikateľského plánu. Čím konkrétnejšie organizačný cieľ, tým ľahšie je určiť pracovné požiadavky potrebné na jeho splnenie. Pre spoločnosť so stabilnou dlhodobou stratégiou neprechádzajú požiadavky na pracovnú silu z roka na rok zásadnými zmenami a plánovaním ľudské zdroje nie je obzvlášť ťažké. A naopak, ak organizácia zmení stratégiu – prejde na uvádzanie nových produktov, rozvoj nových trhov, elimináciu určitých segmentov podnikania – potreby tak počtu, ako aj kvalifikácie pracovnej sily sa môžu výrazne zmeniť.

Na rozdiel od obchodných stratégií a podnikateľských plánov, odrážajúcich väčšiu špecifickosť a individualitu podniku pri formovaní jeho trhových pozícií, môže mať strategický cieľ alebo všeobecná stratégia pre väčšinu z nich všeobecnú orientáciu a ako reakciu na kumulovaný vplyv vonkajších podmienky a okolnosti , charakterizovať črty ďalšej etapy vývoja trhu.

Strategickým cieľom moderných trhových organizácií je teda orientácia na zákazníka, teda „široká a systematická identifikácia, analýza a hodnotenie jeho očakávaní súvisiacich so službou a ich implementácia spoločnosťou do reálnej služby za účelom nadviazania dlhodobých vzťahov s klientom“. Za predpokladu prechodu v HR práci z manažmentu na poradenstvo, nová stratégia smeruje podnik k formovaniu in-house marketingu, alebo súčasnému zameraniu sa na externého klienta a vlastných zamestnancov. V oblasti výberu a náboru to znamená hľadanie a nábor vysoko motivovaného kandidáta orientovaného na klienta. Jeho odborná spôsobilosť zahŕňa také vlastnosti a vlastnosti ako samostatnosť, iniciatívnosť, reaktivita myslenia, znalosť základov riadenia rizík, schopnosti rýchleho rozhodovania.

Závislosť personálneho manažmentu na špecifiká podnikučasto spájané s prípadmi protekcionizmu pri realizácii personálnych činností: nábor, povýšenie, motivácia.

Prípady „nepotizmu“ pri prijímaní do zamestnania naznačujú, že faktor „špecifickosti“ v zmysle interpretovanom autormi je relevantný pre zamestnávateľov, ktorí pôsobia v podmienkach neusporiadaných trhových vzťahov, nedokonalých právny rámec a pomaly sa transformujú tradičné prístupy k práci s personálom. Keď vstúpite na „civilizovaný“ trh, tento faktor, hoci pre niektoré podniky zostáva dominantný, stratí svoj význam.

Dôležité faktory ovplyvňujúce personálny manažment sú veľkosť podniku a jeho technologická variabilita... Prítomnosť personálnej služby alebo špecializovaného manažéra, ktorá je možná vo veľkých a stredných podnikoch, im v porovnaní s malými znamená väčšiu možnosť vytvoriť si vedecky podložený systém práce so zamestnancami. Spoľahlivé a efektívne metódy výberu sú nákladné, takže ich môžu najčastejšie využívať len veľké organizácie. Okrem toho je vytvorenie zložitého a nákladného výberového mechanizmu opodstatnené v prípade častého prijímania zamestnancov, veľkého počtu voľných pracovných miest a prebytku kandidátov. Inovatívna zmena predpokladá vyvážený prístup k rozvoju zamestnancov. Výber alternatívy - sústavné vzdelávanie už zamestnaných odborníkov alebo zapojenie externých odborníkov závisí od výsledkov hodnotenia vlastného potenciálu, analýzy trhu práce v požadovanom segmente, imidžu organizácie atď.

Výpovede podľa na vlastnú päsť, odchod do dôchodku, materská dovolenka a pod vnútroorganizačná dynamika personálu, čo ovplyvňuje meniace sa potreby organizácie v oblasti pracovnej sily, vypracovanie scenára jej hľadania, získavania a výberu, ako aj zavádzanie nových zamestnancov do pozície a ich následnú adaptáciu, tvorbu opatrení na sledovanie psychická klíma v tíme.

Úspech personálnej politiky môže závisieť od obrázok organizácií. Imidž tvorí spravidla kvalita, konkurencieschopnosť a obľúbenosť produktov alebo služieb. Na jednej strane je vysvetliteľná logika zapojenia sa do dobre známeho a udržateľného, ​​zakotvená vo vzorci úspechu veľkých firiem. Príkladom toho na ruskom personálnom trhu je veľký Gazprom ropné spoločnosti, banky. Podobná situácia je aj na zahraničných trhoch. Napríklad spoločnosť Lufthansa, známa po celom svete kvalitou leteckej dopravy, sídliaca vo veľkých mestách a využívajúca premyslený mechanizmus motivácie zamestnancov, nemá vážnejšie problémy s prilákaním a rozvojom špecialistov a manažérov. Automobilový gigant BMW sa tiež nevyznačuje aktívnou politikou na trhu práce: personálny servis podniku dostáva každý deň veľké množstvo žiadostí o želanie a pripravenosť externých kandidátov obsadiť voľné pracovné miesto alebo naň čakať. objaviť sa.

V tom istom čase je iná nemecká spoločnosť „Brose“, známa elektronickými modulmi vyrábanými pre väčšinu svetových gigantov automobilového priemyslu, kvôli ťažkostiam pri prijímaní určených kategórií personálu, nútená ich hľadať v susednom Francúzsku, čo si vyžaduje dodatočné náklady a úpravy zvyčajných efektívnych metód výberu. Prestíž ochranná známka, záruky vysokého príjmu, premyslená pracovná motivácia nie sú pre absolventov nemeckých univerzít dominantné pri výbere Brose ako pôsobiska. Hlavným dôvodom je umiestnenie podniku v malom meste, ktoré nemá veľké centrum v okruhu 180 km, čo znižuje latku pre mladých ľudí v hodnote voľných pracovných miest, ktoré oznámila spoločnosť Brose. Obchodná spoločnosť Wuerth je gigant s 10 000 zamestnancami, naopak, má neustály prílev ľudí, ktorí sa chcú zamestnať, aj napriek odľahlosti od osád. Priemerná jednosmerná vzdialenosť, ktorú personál denne prejde, sa pohybuje od 50 do 80 km. Vysoký imidž podniku sa vysvetľuje najmä efektívnou personálnou politikou, nízkou fluktuáciou zamestnancov, bodmi udeľovanými za „náborov“ atď. Podľa odhadov manažéra veľká spoločnosť- "Messerschmidt-Bölkov-Blom", tento obranný podnik ako miesto možnej práce hodnotilo len 10 % mladých ľudí, ktorí absolvujú vysoké školy, považujúc ho za základ možného rýchleho rastu, 80 % z nich túto perspektívu úplne odmietlo takejto práce.

Nový pojem „imidž zamestnancov“ znamená názor, ktorý sa rozvíja medzi ľuďmi, uchádzačov o zamestnanie, o podnikaní na trhu práce. To znamená, že obraz je kolektívny faktor a každá jeho zložka je premenná schopná rôzne situácie ovplyvniť rozhodnutie kandidátov, pôsobiť ako katalyzátor alebo brzda (tabuľka 2.4).

V súlade s tým nie je štandardný vzorec úspešnosti práce s personálom, zložitosť vzťahov a ich rozvoj v perspektíve možno vysledovať ako výsledok viacrozmernej prognózy, ktorú vykonáva každý podnik samostatne.

Zohľadnenie faktora je dôležité aj pre organizáciu práce s personálom optimalizácia cieľa pri získavaní, rozvoji, hodnotení a motivácii personálu. Predmet analýzy konfliktu zámerov zamestnávateľa a uchádzača o zamestnanie môže slúžiť ako ich cieľové nastavenie (tabuľka 2.5).

Rozdielne ciele naznačujú, že výber a nábor sú sprevádzané vážnym sociálnym konfliktom. Štandardnými záujmami zamestnávateľa je hľadanie a výber vysoko efektívneho a lojálneho zamestnanca vo vzťahu k organizácii, ktorý by však mal byť na seba „viazaný“, „len dovtedy, kým sú jeho aktivity prospešné vo forme zisku. Napriek zákonom na ochranu práce, takzvaným „slabým“ kategóriám zamestnancov (zahraniční robotníci, tehotné alebo neškolené ženy, osoby so zdravotným postihnutím) hrozí, že budú prepustení alebo vytlačení pri prijatí „silnejšími“ uchádzačmi, keď sa zníži zaťaženie zariadením.

So zvyšujúcou sa hospodárnosťou a racionalizáciou práce zostáva čoraz menej pracovných miest pre tých, ktorí sa spoliehajú na závislé povolania, aby si zabezpečili živobytie. Čoraz viac je žiadaný človek odkázaný na „ťažkú“ prácu, ktorá sa na zvýšenie šancí na jej získanie musí špecializovať na „určitú kombináciu kvalifikácií“.

Konflikty cieľov, ako ukazuje prax, sa riešia vo väčšej miere v prospech pozícií organizácie. Zároveň zostáva aktuálna otázka vytvorenia alternatívnej praxe výberu a prijímania, ktorá zodpovedá cieľom oboch účastníkov, a to nielen pre uchádzačov. Podľa modelu Lofqvista a Davisa dosiahnutie výkonových štandardov súvisí s mierou spokojnosti zamestnancov s ich pracoviskom: spokojnosť prispieva k implementácii výkonových štandardov a naopak závisí od skúseností spojených s dosahovaním úspechu na pracovisku. Spokojnosť má zase jasný vplyv na lojalitu zamestnancov, čím znižuje ich ochotu zmeniť zamestnanie.

Od stratégie na zabezpečenie personál a posunutie jej organizácia závisí od obsahu a priebehu náborovej kampane, rozvoja zamestnancov a očakávaní fluktuácie.

Vnútorné pokrytie personálnych požiadaviek je možné dosiahnuť bez premiestnenia a premiestnením zamestnancov. V prvom prípade nejde o ďalšiu pracovnú silu, problém sa rieši zintenzívnením pracovného úsilia už zamestnaných, takže tu nejde o selekciu. Presuny práce sú formou interného náboru, čo znamená v budúcnosti buď „zachrániť“ voľné pracovné miesto, alebo ho obsadiť zvonku.

Externé obsadzovanie zamestnancov sa môže uskutočňovať s pasívnym alebo aktívnym správaním podniku. V pasívnej forme sa náborové aktivity takmer vôbec nevyužívajú; spoločnosť buď zvažuje dostupné informácie o uchádzačoch o zamestnanie, žiadosti zaslané z osobnej iniciatívy uchádzačov, alebo využíva služby iných inštitúcií (burzy práce). Pri vysokej miere nezamestnanosti, nevýznamnej a nie naliehavej potrebe personálu je takéto správanie opodstatnenejšie ako aktívne vystupovanie na trhu práce. Relatívne novou možnosťou personálneho obsadenia je takzvaná agentúrna práca, ktorú môže predstavovať leasing, outsourcing a outstaffing.

Podnik vykonáva aktívne opatrenia na trhu práce v prípade napätej situácie na ňom, naliehavej potreby alebo veľkej potreby personálu. Dizajn náborových inzerátov a výber reklamného média závisia od cieľov a typu príťažlivosti.

Implementácia stratégií na zabezpečenie podniku personálom predpokladá hlbšie pochopenie hlavných čŕt segmentov hromadenie kandidátov na obsadenie voľných pracovných miest. Význam tohto faktora spočíva v tom, že oblasti záujmov podniku sa vyznačujú súborom znakov, ktoré môžu následne výrazne ovplyvniť výkonnosť podniku, a preto si vyžadujú vyvážený prístup.

Úspech práce s personálom do značnej miery závisí od od HR manažéra a postoja vrcholového manažmentu organizácie k riešeniu personálnych otázok.

Výskum ukazuje pomerne úzky vzťah medzi názorom kandidáta a zamestnanca na firmu, rozhodnutím zvoliť si ju ako miesto výkonu práce, školenia, kariérneho rozvoja a manažéra – predmetu práce s personálom. Odborná spôsobilosť personálneho manažéra sa formuje v závislosti od veľkosti, odvetvovej príslušnosti organizácie, špecifík jej vyhliadok, špecifík personálnej politiky, stupňa progresívnosti názorov na prácu s vrcholovým manažmentom. Množstvo organizácií uprednostňuje odborne pripravených „personálnych referentov“, ktorí získali vysokoškolské vzdelanie v oblasti personálneho manažmentu, práva, psychológie, sociálnej pedagogiky, iné – z inžinierov schopných pracovať s ľuďmi doplnkovým vzdelávaním „vyrastajú“ personálni manažéri. Táto cesta je odôvodnená tým, že vyhľadávanie, lákanie kandidátov, ich výber, zapracovanie, rozvoj, hodnotenie a motivácia sa viac prispôsobí organizačnej realite.

Logickým a skutočným dôsledkom rozšírenia podnikateľského poľa pôsobnosti za hranice štátu je internacionalizácia personálnych činností. Prenikaním na trhy iných krajín, implementáciou stratégií participácie, spojenia alebo absorpcie sa spoločnosť prispôsobuje partnerovi alebo ho ovplyvňuje, pričom vykonáva potrebnú personálnu výmenu.

Národný personálny manažment sa riadi systémom pracovnoprávnych vzťahov prijatým v krajine, zakotveným v príslušných právnych normách a chápaný ako plánovanie, implementácia a kontrola personálnych stratégií, taktický súbor opatrení a operačných jednotných akcií, prostredníctvom ktorých v spojení s iným funkčným riadením musí podnik dosahovať ekonomické a sociálne ciele. Takýto prístup sa v nových medzinárodných ekonomických podmienkach ukazuje ako neefektívny a vyžaduje si formovanie nových koncepcií, fungujúcich s prihliadnutím na faktory vonkajšieho prostredia, kultúry a historických charakteristík života obyvateľstva.

Základnou úlohou environmentálneho výskumu je identifikácia kultúrne orientovaných čŕt partnerskej krajiny, ktoré môžu ovplyvniť organizáciu (metódy) práce, rozhodovanie (tabuľka 2.6) a opatrenia na vytváranie imidžu organizácie. Poznatky získané z toho môžu obmedziť schopnosť presadzovať jednotlivé strategické alternatívy.

Napríklad etnocentrická HR stratégia nie je vhodná pre krajiny so silnou tendenciou vyhýbať sa neistote. Takéto vyhýbanie sa môže prejaviť zabezpečením väčšej stability kariéry, stanovením formálnejších pravidiel, odmietaním deviantných predstáv a správania a akceptovaním verzie o existencii absolútnych právd. Do skupiny krajín s nízkou úrovňou vyhýbania sa neistote patria podľa výskumu G. Hofstedeho Spojené štáty americké, Veľká Británia, Kanada, Nórsko, Južná Afrika a India. Vedec, ktorý nazýva takéto kultúry „dedinský trh“ a „rodina“, vysvetľuje, že ich charakteristickou črtou je túžba vytvárať menej hierarchické štruktúry a užšia interakcia medzi ľuďmi, očakávanie a povzbudzovanie k schopnosti riskovať. Medzi krajiny s vysokou mierou vyhýbania sa neistote patrí Rakúsko, Nemecko, Fínsko, Mexiko, Brazília, Francúzsko, Japonsko, Južná Kórea, Španielsko. V Rakúsku a Fínsku zamestnanci pracujú v organizáciách, ktoré sú vysoko predvídateľné a nepotrebujú prísnu hierarchickú štruktúru. Brazílčania a Mexičania považujú svoje organizácie za pyramídy. Úlohy a postupy sú v týchto kultúrach jasne definované a od manažéra sa očakávajú jasné pokyny. Správanie lídrov, ktorí od svojich podriadených očakávajú vysoké pracovné nasadenie a samostatnosť, sa v takýchto kultúrach interpretuje ako slabé vedenie, kým manažéri naopak dosvedčujú zamestnancov s nedostatočným nasadením vykonávať neštruktúrovanú prácu.

Rozdelenie skúmaných krajín podľa štyroch ukazovateľov kultúrnych rozdielov: individualizmus (IND), vyhýbanie sa neistote (IDA), mocenská vzdialenosť (DI), maskulinita (MN) uvádza tabuľka. 2.7.

***** - ukazovateľ s vysokou hodnotou atribútu;

* - ukazovateľ s nízkou hodnotou charakteristiky.

Zoznámenie s konkrétnou subkultúrou zahŕňa analýzu štruktúry obyvateľstva, trhu práce, právneho a vzdelávacieho systému vrátane špecifík špecializovanej prípravy špecialistov v oblasti personálneho manažmentu.

Pri implementácii funkcií personálneho manažmentu existujú výrazné črty.

V z Japonska najímanie sa vykonáva pre podnik ako celok, a nie pre konkrétne miesto a pozíciu; povinný prihlášky sú, okrem iného, ​​voľná „prísaha vernosti“ a odporúčanie zamestnanca, ktorý je tu už zamestnaný. Nájom na celý život. Rovnako ako v Číne sa kladie väčší dôraz na skupinu ako na jednotlivca.

Pre podniky USA charakterizovaný prechodom od priamej podriadenosti k slobode konania jednotlivca, výber kandidáta na presne vymedzené voľné pracovné miesto, najčastejšie urgentný nábor, asi 70 % uchádzačov „vyplevelí“ v štádiu bezkontaktnej komunikácie. Pri prijímaní manažérov je povolené používať detektor lži. Existuje silná väzba na požiadavky zákona o rasovej a rodovej diskriminácii. Nevyjadruje sa žiadna preferencia národných alebo zahraničných kandidátov.

V nemecký a Angličtina náborové verzie uprednostňujú „svojich“ kandidátov, vo výberovom konaní je badateľný prechod od priamych k nepriamym metódam. Charakteristický je kult národného jazyka. V Nemecku personálne služby nezákonne používajú „kódové jazyky“ na prenos informácií o personáli. Prednosť pri výbere majú mladí manažéri, ktorí majú prax samostatnej práce v podnikoch v Afrike a Latinskej Amerike.

francúzsky zamestnávatelia garantujú 10-15% bonus k platu kandidátov – absolventov elitných domácich a zahraničných univerzít, ktorým personalisti vybavujú „poľovačku“. V krajine je tendencia k negatívnemu postoju k testovaniu – „predzvesť“ stresu, ale táto metóda sa tu používa viac ako v iných krajinách.

V Španielsko a Portugalsko Spolu s pracovnými inzerátmi sú najbežnejšími a akceptovanými metódami výberu „záštita“, „nepotizmus“ a „ústny názor“. Ocenia sú najmä uchádzači, ktorí získali titul MBA zo zahraničných univerzít – sú prijatí, majú vyššiu odmenu. Hlavnými obmedzeniami mobility kandidátov na tomto trhu sú:

– rodina: blízky vzťah rodinných príslušníkov, charakteristický pre európske Stredozemie, sťažuje lídrovi, ktorý dostal ponuku na novú pozíciu, presťahovať sa do iného mesta;

– infraštruktúry: sťahovanie z hlavné centrá do menej významných a rozvinutých miest je často nemožné z dôvodu vážnych rozdielov v sociálnej infraštruktúre;

– trhu práce pre manžela/manželku: Vzhľadom na netransparentnosť a flexibilitu na trhu práce nie je jednoduché nájsť vhodnú inštitúciu pre manželského partnera, v dôsledku čoho sú mnohí manažéri nútení odmietať atraktívne ponuky;

– jazyk a kultúra: prevaha miestnych jazykov vo vzdelávacom a právnom systéme, ktoré sú pre cudzincov ťažké, obmedzuje mobilitu pracovnej sily a spôsobuje kritický postoj manažérov k integrácii rodiny do nezvyčajnej miestnej kultúry a jazyka.

V juhokórejský monopolistickej skupiny "Samsung" okrem testov v anglickom a čínskom jazyku sú povinní predložiť doklad o darcovstve alebo inej humanitárnej činnosti. Podľa orientalistov sa riadia japonskou personálnou politikou, ktorá vychádza z toho, že krvná skupina predstavuje kľúčovú vlastnosť jednotlivca na takých pozíciách, ako je obetavosť, dodržiavanie prísneho poriadku, opatrnosť, trpezlivosť, kreativita a organizačné schopnosti a pod.“

Na mnohých africký podniky, pri prijímaní manažéra, okrem vzdelaného a skúseného, ​​existuje veková kvalifikácia: africký uchádzač nesmie byť mladší ako 40 rokov.

Svetové skúsenosti ukazujú, že rovnako kvalitné vzdelanie personálneho špecialistu možno dosiahnuť implementáciou rôznych prístupov a metód. Ku krajinám so zavedenými a rozvíjajúcimi sa koncepciami personálneho manažmentu tak okrem Japonska tradične patria Spojené štáty americké a Nemecko. Rovnako efektívne organizačné formáty školenia na prácu s ľuďmi majú zároveň výrazné črty spôsobené kultúrnymi rozdielmi.

Výskumníci majú tendenciu veriť, že základom vedeckého chápania charakteristík riadenia ľudí v podnikoch Z Nemecka- náboženstvo, presnejšie sociálna náuka katolicizmu. Myšlienku spoločenstva záujmov hlásanú katolíckou náukou, v tomto prípade - zodpovednosť podnikateľa za fyzické a duševné zdravie pracovníkov - sprevádzal inštitút vernosti, ktorý mu bol pripisovaný ako protiopatrenie. Homogénna štruktúra obyvateľstva Nemecka, slabo vysledovateľný problém menšín a diskriminácia etnických skupín, väčšinou súvisiace s pracovnou silou zo stredomorských krajín, diskusie o potrebe podpory žien – špecifikum krajiny z hľadiska jej populácia. Tradičným znakom trhu práce v Nemecku je rýchlo rastúci podiel odborníkov s vyšším vzdelaním a kvalifikovaných pracovníkov. Každá špecifická špecializácia je určená spravidla pre konkrétnu profesijnú oblasť a je dôsledne „kontrolovaná“ rôznymi vzdelávacími autoritami. Takzvané elitné inštitúcie prakticky neexistujú. K identifikácii špecialistov dochádza predovšetkým prostredníctvom špecializácie predmetu, a nie univerzity, na ktorej bol získaný.

Národné špecifikum personálneho manažmentu v USA, na rozdiel od nemeckého vychádza a rozvíja sa na ústavných a právnych normách. Demografické zmeny v americkej spoločnosti sú tu predmetom neustálych diskusií. Ženy, prisťahovalci, Ázijci, Hispánci a Afroameričania a dokonca aj starší pracovníci sú zahrnutí do kohorty národnostných menšín so zvýšenou pozornosťou, ktorá sa v tomto prípade vyžaduje. Podniky sa spolu so štátom usilujú o vytvorenie infraštruktúry spravodlivej vo vzťahu k týmto kategóriám zamestnancov, pričom flexibilný rozvrh práce, mimoškolské krúžky pre deti a pod.

Trh práce v Spojených štátoch amerických sa vyznačuje heterogénnou úrovňou kvalifikácie zamestnaných pracovníkov a uchádzačov o zamestnanie.

Na jednej strane je vzdelanostný stav značnej časti populácie pomerne nízky; na druhej strane štatistiky zaznamenávajú rast špecifická hmotnosť absolventi vysokých škôl.

Na rozdiel od nemeckého sa vzdelávací systém v Spojených štátoch vyznačuje elitárstvom. Špecialisti sú identifikovaní prostredníctvom elitných univerzít. Prijatie na tieto sa riadi „transparentnými, na úspech orientovanými“ skúškami. Prakticky orientovaný, svojpomocne založený pracovník je cenený pred štandardne orientovaným absolventom VŠ.

Národné rámcové rozdiely v podmienkach ovplyvňujúcich riadenie ľudských zdrojov v Nemecku a Spojených štátoch sú tiež sprevádzané výraznými rozdielmi v učebných osnovškolenie špecialistov v určenej oblasti riadenia (tabuľka 2.8).

Výrazný rozdiel v postavení Američanov a Nemcov sa často vysvetľuje nerovnakými rámcovými podmienkami analyzovaných vzdelávacích systémov. Kvalifikácia odborníkmi ako „medzinárodne vysoká“ úroveň vzdelávania v Nemecku je regulovaná štátom, to znamená, že študenti vysokých škôl dostávajú prakticky rovnaké vedomosti a zručnosti.

Vzdelávanie je odlišné na elitných a konvenčných univerzitách v Spojených štátoch. Organizácie preto vynakladajú značné úsilie na „dokončenie školenia“, pričom veľkú pozornosť venujú vzdelávaniu a ďalšiemu vzdelávaniu mladých odborníkov.

1. Zdôvodnite personálny manažment ako vedu. Komentujte tri hlavné oblasti vedy o ľudských zdrojoch z hľadiska teórií vysvetlenia a transformácie.

2. Prečo je v poznaní personálneho manažmentu ako vedy vhodný interdisciplinárny prístup? O akých disciplínach v tomto prípade hovoríme?

3. Čo sa rozumie pod pojmom personálny manažment? Argumentujte jeho nevyhnutnosť a možnosti z pohľadu podniku, ľudského kapitálu, makroúrovne.

4. Komentovať štruktúru a obsah systému zásad pre formovanie a rozvoj personálneho manažmentu

5. Uveďte definíciu faktorov personálneho manažmentu, zdôvodnite potrebu ich zohľadnenia pri formovaní práce s personálom v organizácii. Uveďte hlavné vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce personálny manažment.

6. Aké sú hlavné konflikty (rozpory) medzi cieľmi zamestnávateľskej organizácie a uchádzačom o voľné pracovné miesto (personál zamestnaný v organizácii)?

7. Čo znamená internacionalizácia práce s personálom a prečo je potrebné študovať cudzie kultúry?

8. Komentujte hlavné medzikultúrne črty koncepcie ľudských zdrojov.

9. Vymenujte a okomentujte hlavné rozdiely vo vzdelávaní personálneho manažmentu v USA a Nemecku. Aké sú podľa vás prvky z týchto vedeckých škôl prebraté v ruskej praxi?

10. Porovnajte postoje k „imidžu“ a profilu personalistu v USA, Nemecku a Rusku.

História vývoja personálneho manažmentu

Prvým písomným vládnym dokumentom je Biblia, ktorá opisuje prechod Židov z Egypta do Izraela pod vedením Mojžiša.

V stredoveku na výrobu dohliadal majster remeselníkov, ktorý riadil všetky záležitosti riadenia:

1.množina žiakov

2.hodnotenie personálu

3.motivácia a stimulácia personálu

4.tréning

5.mentoring

Priemyselná revolúcia v 19. storočí zmenila charakter výroby. Kvalifikovanú prácu remeselníkov nahradila nezmyselná práca proletariátu.

Rastúca nespokojnosť s pracovnými podmienkami nútila manažérov najímať špecialistov vo vzťahu k pracovníkom. Nazývali sa tajomníkmi-sociálnymi alebo verejnými tajomníkmi. Zriaďovali nemocnice a školy, kontrolovali pracovné podmienky a odolávali pokusom o vytvorenie odborov.

Vyvinutý na začiatku 20. storočia Frederickom Taylorom, Theory vedecká organizácia Labouristi “argumentovali tým, že existujú metódy riadenia, ktoré sú prijateľné pre každú organizáciu, ako aj vznik odborov, zasahovanie vlády do vzťahu medzi zamestnávateľom a zamestnancom.

Štrajky odborov viedli personalistov k triedeniu nárokov zamestnancov, vyjednávaniu a zastupovaniu na súdoch.

Štátne zásahy viedli k vytvoreniu národných systémov sociálneho poistenia, kompenzácii v nezamestnanosti, ustanoveniu minimálnej mzdy, dĺžke pracovného dňa.

Boli zorganizované štátne štruktúry pre kontrolu práce a personálne oddelenia.

Personálny manažment Je komplexná aplikovaná veda o administratívnych a manažérskych, organizačných a ekonomických, technických a technologických, právnych, skupinových a personálnych faktoroch, metódach a metódach ovplyvňovania personálu za účelom dosiahnutia cieľov organizácie.

Personálny manažment organizácie.

financovať suroviny

ľudia technológie, informácie

budovy, zariadenia

Pojem ľudské zdroje – personál je najcennejším aktívom podniku.

Teória ľudského kapitálu.

Ľudský kapitál je opatrenie stelesnené v osobe, schopné generovať príjem.

Zahŕňa: schopnosti a talent, fyzickú silu a zdravie a zručnosti, vedomosti a skúsenosti získané počas života.

Robotníci sú špeciálnou formou kapitálu.

Chek vyžaduje investície, t.j. príloh.

Priame náklady- Ide o platbu za školenie, náklady na zamestnanie, zmenu bydliska a miesta výkonu práce.

Stratený zárobok- je to vtedy, keď zamestnanci nepracovali z dobrého dôvodu.

Morálna škoda- dielo nie je z objektívnych príčin v plnej sile.

Vzorové ustanovenie o personálnej službe.

Personálne oddelenie je pomocnou samostatnou štruktúrnou jednotkou.

Oddelenie ľudských zdrojov - Oddelenie ľudských zdrojov - Oddelenie ľudských zdrojov - Oddelenie ľudských zdrojov.

HR úlohy- to má zabezpečiť personálnu politiku podniku.

Štruktúra závisí od počtu zamestnancov v organizácii. Pozície môžu byť náčelník, zástupca náčelníka, inšpektor.

Funkcie personálnej služby:

1.podieľa sa na plánovaní pracovnej sily

2. výber a vývoj personálna rezerva

3.práca s mladými odborníkmi

4. registrácia prijatia, preloženia a prepustenia

5. vedenie štatistiky o zamestnancoch

6. Vydávanie osvedčení o súčasnosti a minulosti pracovná činnosť

7.kontrola nad umiestnením a správnym používaním vodcom

8.organizácia postupu certifikácie personálu

9.ukladanie a vypĺňanie pracovných zošitov

10.príprava podkladov na ocenenia

11.príprava podkladov k dôchodkom

12. štúdium dôvodov pohybu personálu

13.zamestnávanie prepustených pracovníkov

14. kontrola stavu pracovnej disciplíny.

Vzťahy s inými jednotkami - komunikovať so všetkými službami v personálnych otázkach.

Práva personálneho oddelenia: zodpovednosť (za porušenie pracovnoprávnych predpisov nesie administratívnu zodpovednosť personálne oddelenie).

Vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce personálny manažment.

I. Vonkajšie faktory

Legislatíva ruské zákony upravuje vzťah medzi zamestnávateľom a zamestnancom

o rešpektovanie ľudských práv

o rovnaké príležitosti pri prijímaní do zamestnania (dievčatá slovanského vzhľadu nie sú povolené)

o minimálnu mzdu, dĺžku pracovného týždňa, dĺžku poskytovanej dovolenky

o štandardy pracovných podmienok

o normy bezpečnosti práce

o funkcie odborov

Ekonomické podmienky

o trh práce

o charakter súťaže

o úroveň spoločenskej produktivity práce

II. Vnútorné faktory

· Poslanie a účel organizácie.

Poslanie ako cieľ organizácie. Každá funkcia, bez ohľadu na formu vlastníctva, má svoj účel. Účel existencie funkcie by sa nemal zamieňať so zbytočnými cieľmi jej vlastníkov. Cieľ musí byť jasne formulovaný

Firemná kultúra je systém hodnôt, ktorý zdieľa väčšina zamestnancov, ovplyvňuje správanie sa produktivity práce, očakávania zamestnancov stanovujú súbor noriem pre všetky možné oblasti života

Systém riadenia - chápe sa zabehnutý stereotyp vzťahu medzi zamestnávateľom a zamestnancom

plusy: v prípade chyby je všetka zodpovednosť na šéfovi

o demokratický štýl riadenia - všetky rozhodnutia sa prijímajú spoločne všetkými plusmi: rozvíja kreativitu, zohľadňujú sa názory všetkých

nevýhody: veľa času na diskusie a žiadne rozhodnutie

o liberálne (polostabilné) robte si, čo chcete, len robte

plusy: pre kreatívnych ľudí je to lepšie

nevýhody: na lenivý odpočinok

neférový štýl

o kompromisný štýl – vzájomné ústupky medzi zamestnávateľom a zamestnancom

plusy: menej konfliktov, umožňuje vám pokojne pracovať

nevýhody: porušenie zákona

o núdzový štýl – poď, poď, potom na to prídeme; bude problém, tam ho vyriešime

k mobilizácii síl dochádza vo výnimočných situáciách

nevýhody: sila pracovať v pracovnom režime, konflikt, dezorganizovaný

plusy: mobilizuje v prípade núdze tímové zhromaždenia

o obchodný štýl- ponúka prácu na vypočítanú a optimálnu

plusy: fit alebo práca ide podľa plánu

nevýhody: ak sa stane prekvapenie

o situačný

o do pozície vstúpi spolufacilitátor

o nekonzistentné a pod.

Procesy personálneho manažmentu:

1.plánovanie pracovnej sily

2. výber a výber personálu

3. Profesijné poradenstvo a adaptácia personálu

4. profesionálny rozvoj personálu

5.hodnotenie a certifikácia personálu

6. plánovanie kariéry zamestnancov

7.motivácia a stimuly pre zamestnancov

8.kontrola konania personálnych činností

Systém personálneho obsadenia organizácie.

Pozostáva zo 4 etáp:

ja definícia voľných pracovných miest.

Voľné miesto- ide o pozíciu schválenú personálnym stolíkom, neobsadzovanú prírodný človek

Personálny stôl- je to jeden z hlavných dokumentov organizácie, ktorý uvádza názvy všetkých pozícií existujúcich v organizácii, kvalifikačné požiadavky, počet jednotiek, mesačné mzdy, príplatky a príspevky pridelené objednávkou a ročné mzdy.

Schvaľuje sa na rozpočtový rok (treba vyhotoviť v 3 vyhotoveniach), podpisuje generálny riaditeľ a hlavná účtovníčka, vedie generálny riaditeľ, hlavná účtovníčka a vedúca personálneho oddelenia a výpisy z personálnej tabuľky pre ich štruktúru vedú vedúci štrukturálnych divízií.

Formulár personálnej tabuľky č. T-3.

Záverečný postup

1) všetky príspevky sú napísané v súlade s klasifikáciou

2) počet jednotiek môže byť uvedený v zlomkoch 0,25; 0,5; 0,75; 1.5 a tak ďalej

Na konci personálnej tabuľky je napísaná (uvedená) ročná mzda pre organizáciu.

Počas finančného roka v personálny stôl možno skrátiť štábne jednotky alebo zaviesť nové len na základe písomného odôvodnenia a príkazu generálneho riaditeľa.

II. Prilákanie personálu

Odborníci radia vždy začať hľadať personál v rámci organizácie.

Použite aspoň dva spôsoby, ako prilákať zamestnancov

Spôsoby príťažlivosti:

1.hľadajte v rámci organizácie

a. hľadanie medzi zamestnancami je reklama na stenách, na poradách

plusy: nevyžaduje finančné náklady, kariérny rozvoj, motiváciu k dobrým výsledkom, môžete rýchlo nájsť

nevýhody: obmedzený okruh vyhľadávania, manažéri častí si pre seba skrývajú dobrých zamestnancov

b. hľadať medzi priateľmi a príbuznými

plusy: nevyžaduje žiadne náklady, prispôsobenie personálu je uľahčené

nevýhody: nie sme objektívni, pokiaľ ide o obchodné vlastnosti príbuzných, zamestnanci nie vždy vlastnia požiadavky voľné miesto

2.hľadajte mimo organizácie

a. cestovanie do vzdelávacích inštitúcií - manažér cestuje do odbornej vzdelávacej inštitúcie za účelom výberu personálu

plusy: nevyžaduje finančné náklady, môžete nájsť „čerstvý prúd“, manažér vedie úvodný pohovor, čím uvoľňuje personálne oddelenie

nevýhody: vo vzdelávacej inštitúcii nájdete iba zamestnanca (bez praxe), nie vrcholového manažéra

b. štátne služby zamestnanosti, služby centra

plusy: zamestnanie v súlade so špecializáciou a kvalifikáciou, bezplatná rekvalifikácia na žiadané povolanie s ďalším zamestnaním, podpora mladých odborníkov, bezplatný a široký výber

nevýhody: zlé miesta, uplatňujú sa slabí špecialisti

c. súkromné ​​personálne agentúry

plusy: veľmi kvalitný výber

nevýhody: obmedzený rozsah špecialít, veľmi drahé, vyžaduje finančné náklady

d. samoidentifikovaných kandidátov

plusy: nevyžaduje finančné náklady

nevýhody: žiadne okamžité riešenie

e. mediálne oznámenie

plusy: pre hromadný nábor nájdete dobrých odborníkov

nevýhody: drahé (noviny), veľa záujemcov

III. Výber personálu

Existujú primárne a sekundárne. Personálna služba vykonáva primárny výber (štúdium dokumentov), ​​sekundárny - rozhovor s nadriadeným

Výber personálu sa vykonáva v súlade s 3 dokumentmi:

1) popis práce: dokument označujúci hlavné funkcie, práva a povinnosti zamestnanca. Vypracúva zamestnanec HR oddelenia a líniový manažér a schvaľuje generálny riaditeľ. Odporúča sa znovu podpísať pokyny každé 2 roky. Každý zamestnanec je povinný oboznámiť sa s náplňou práce.

Zdroje pre rozvoj - kvalifikovaný zoznam pozícií manažérov špecialistov a ostatných zamestnancov - M .; Ministerstvo práce Ruska, 2000.

Jednotný systém organizačnej a administratívnej organizácie. Jednotné formy. Návod a materiály k ich aplikácii - Mu; 1980.

Pre skvalitnenie výberu HR oddelenie vytvára ďalšie dokumenty, ku ktorým sa vytvára obraz portrétu ideálneho zamestnanca.

2) „mapa kompetencií“ umožňuje prekonať technické nedostatky výberu personálu

Kompetencia sú vedomosti a zručnosti a osobnostné vlastnosti zamestnanca (Louis Armstrong)

Kompetencia je osobnostná charakteristika človeka, jeho ľudská schopnosť, jeho schopnosť vykonávať určité funkcie, druhy správania, sociálne roly.

Kompetenčná mapa sa zvyčajne zostavuje za asistencie odborných konzultantov.

Typy kompetencií:

1. odborná (technická) spôsobilosť - pripravenosť zamestnanca na výkon odborných funkcií.

2.úradná spôsobilosť (vedecká a pozičná) je kvalita zamestnanca, ktorá zabezpečuje efektívne plnenie požiadaviek pozície

3.sociálna kompetencia – odráža vzťah medzi ľuďmi v procese práce a charakterizuje schopnosť špecialistu pracovať v tíme, v tíme a interakcie s ľuďmi (schopnosť ovplyvňovať iných ľudí, schopnosť presviedčať, nadväzovať komunikácia, schopnosť vysvetliť, schopnosť adekvátne vnímať komunikačného partnera, schopnosť čítať intonáciu, mimiku, pohľady, schopnosť prispôsobiť sa partnerovi, tolerancia, samotná prezentácia, znalosť efektívnych techník rozhovoru)

4.metodická kompetencia - schopnosť zovšeobecňovať, uprednostňovať, schopnosť štruktúrovať, klasifikovať

5. dočasná kompetencia (časová kompetencia) – umožňuje efektívne riadiť čas, schopnosť prideľovať si čas, využívať ho na organizačné a osobné účely. Adekvátny postoj k minulosti, prítomnosti, budúcnosti, jasné stanovenie časových výdavkov na určité náklady, kontrola času na splnenie úloh.

6.organizačná spôsobilosť - schopnosť pracovať podľa harmonogramu, v pracovnom režime, dotiahnuť vec do konca, zodpovedať za splnenie úloh

7. Individuálna kompetencia – vaše vedomosti, zručnosti, spôsoby komunikácie a interakcie, zručnosti, osobnostné črty, aspekty správania, schopnosti, príležitosti)

8.špecifická kompetencia - vodcovské vlastnosti, schopnosť riadiť ľudí, schopnosť porozumieť cieľom a činnostiam manažmentu

3) Kvalifikačná karta – pripravuje sa personálna služba a líniový manažér a je súborom kvalifikácií.

Oboznámenie sa s dokumentmi.

Doklady potrebné na prijatie do zamestnania, § 65 Zákonníka práce:

1.doklad preukazujúci totožnosť (cestovný pas občana Ruska alebo dočasný občiansky preukaz, vydaný až na 2 mesiace, možno predĺžiť až na 3)

2. história zamestnaní(okrem prvého zamestnania) uchováva a vydáva iba zamestnávateľ

3. potvrdenie o poistení štátneho dôchodkového poistenia. Štátny mestský dôchodkový fond

4.Individuálne daňové číslo získané v daňový úrad v mieste registrácie

5.doklad o vzdelaní (vysvedčenie, vysvedčenie, diplom) sa uchováva vo forme kópie, dlhodobo uchováva

6.doklad o vojenskej registrácii (a pre dievčatá - lekári, učitelia)

Voliteľné dokumenty:

1. lekárska knižka (pre niekoho povinná)

2.charakteristický

3. pas

Oboznámenie sa s autobiografiou a životopisom.

Uložené v osobnom spise. Je písaná iba rukou, vždy sa začína slovom autobiografia.

1) identifikácia - celé meno presne podľa pasu

2) dátum narodenia (slovom mesiac)

3) miesto narodenia (podľa rodného listu)

4) adresa bydliska (s poštovým smerovacím číslom) SPb zápis

5) telefón, kontakty pre komunikáciu

6) vzdelávanie

7) prof. cieľ: hľadám prácu ako správca sály (pripravený začať zbierať skúsenosti s čašníkom)

8) pracovné skúsenosti (mám prax ako čašník)

9) doplnkové vzdelanie (rok ukončenia štúdia, vzdelávacia inštitúcia (stredisko), názov kurzu, číslo certifikátu)

10) osobné a osobné vlastnosti sú uvedené v prípade potreby v oznámení o voľnom pracovnom mieste

13) Opäť sa píše IOF a dátum na konci

1) celý názov organizácie

2) celé meno kvalifikanta požadovaných pozícií

3) pracovné požiadavky (vzdelanie), kvalifikácia a prax

4) mzdy (od 15t alebo 15t + prémie)

5) rozvrh práce

6) požiadavka na kandidáta

7) koho a kde kontaktovať

Dôvody odmietnutia kandidátov:

1.nedostatočná kvalifikácia, nedostatočné pracovné skúsenosti, nevytváranie návykov pre samostatnú prácu

2. mizerný vzhľad

3. spôsob vševedúceho

4.neschopnosť vyjadrovať sa

5. Nedostatok kariérneho plánu

6.neúprimnosť a nevyváženosť

7. Nedostatok záujmu a nadšenia

8.neschopnosť pracovať navyše

9.prílišné zameranie sa na peniaze

10. nízky akademický výkon počas štúdia (odborné predmety)

11.neochota začať na dne

12. pozeranie okolo seba pri relaxácii (lenivosť)

13.nešťastný rodinný život

14. Nedostatok zmyslu pre humor

Fázy rozhovoru.

Rozhovory sú rozdelené do 4 etáp:

1. pozdrav a malý rozhovor (pozrite si spôsoby, vzhľad, otázky nesúvisiace s témou „ako si sa tam dostal?“)

2. hlavná časť (otázky na všetko)

3.záverečná časť (príbeh o pracovných podmienkach)

4.prijatie (vyplnenie dokumentu alebo „zavoláme vám“, alebo „zavoláme do 3 dní)

Kritériá pre výber.

1.vzdelanie

2. skúsenosti (od 6 mesiacov)

3.zdravotné, fyzikálne vlastnosti

4.osobnostné vlastnosti a typy osobnosti

Typy rozhovorov.

1.1 na 1 (zástupca spoločnosti s kandidátom)

2.1 zamestnanca s viacerými kandidátmi

3.viacerí zástupcovia spoločnosti s 1 kandidátom

Účelom pohovoru je posúdiť súlad kandidáta s portrétom ideálneho zamestnanca, jeho schopnosť plniť požiadavky pracovnej náplne, potenciál profesionálneho rastu a rozvoja, schopnosť prispôsobiť sa v organizácii pracovným podmienkam atď. .

Pohovor je obojstranný proces, kde organizácia hodnotí zamestnanca a zamestnanec hodnotí organizáciu. Obaja musia byť spokojní.

Existujú 2 typy prof. vhodnosť:

Absolútna (musí mať špeciálne odborné znalosti a schopnosti)

Príbuzenstvo (profesie, ktorých rozvoj je prístupný každej osobe)

Informácie o profesii sú zhrnuté v profesijnom diagrame: označujú jej vlastnosti odborná činnosť hlavné činnosti, ich postupnosť, potrebný špeciálny výcvik, vedomosti a zručnosti, spôsob práce a odpočinku, hygienické a hygienické podmienky, charakteristické psychofyziologické stavy (monotónnosť, únava, emočná orientácia), objem a povaha spracovávaných informácií, fyzická intelektuálna náročnosť práce, použité vybavenie, algoritmy a psychologické štruktúry činností vykonávaných osobou, psychologické charakteristiky osoby v profesionálnej činnosti).

rozhovor:

Vykonáva sa na špeciálne vybavenom normálnom mieste

Výsledky rozhovoru sú nevyhnutne zaznamenané

Počas pohovoru je možné odborné a psychologické testovanie, vykonávané v súlade s TKRF

Psychologické testy:

1) diferenciálny diagnostický dotazník Klimova E.

2) určenie temperamentu (pre čašníka, sangvinika, cholerika)

3) zdôraznenie charakteru (pre čašníka je hovorca s črtami praxou)

4) test na určenie komunikatívnych a organizačné schopnosti

Rodič, dospelý, dieťa

1.termín nepresunúť

2. vytvárať priaznivú klímu

3. ak osoba požiada o prestup, potom iba raz (psychicky nie je pripravený)

Optimalizácia počtu zamestnancov.

V niektorých prípadoch (sezónnosť podniku) sa v podniku vytvára nadbytok personálu. V ideálnom prípade je potrebné mať 75 % z nich oficiálne zaregistrovaných a zvyšok vypracovať na základe pracovnej zmluvy.

V prípade pretlaku personálu je potrebné znížiť počet zamestnancov (veľmi dobre si to podľa zákona dobre premyslieť)

1. dovoľte každému, aby opustil svoju prácu z vlastného rozhodnutia

2. Zastavte nábor na akúkoľvek pozíciu

3.preradenie zamestnancov na dočasnú prácu inam

4.preklad do skrátenej podoby pracovný čas

5. školenie z výroby (certifikácia personálu)

6. dovolenka na vlastné náklady

7. zníženie počtu štábov (pri prísnom dodržiavaní TKRF)

8. vypracovať jasné a najobjektívnejšie kritériá na výber nadbytočných

9. organizovať komunikačnú (informačnú) spoločnosť

10.poskytovať maximálnu pomoc prepusteným

Požiadavky na kandidátov - popisy práce.

Efektívnosť výberu personálu.

Znamená rýchlosť a kvalitu dosiahnutia cieľov výberu, ktorá je určená nasledujúcimi faktormi:

1) trh práce (pracovná sila). Kvalita výberu závisí od stavu a situácie na trhu práce obličiek (zákon o zamestnanosti obyvateľstva)

Ak je v Tatarskej republike veľa uchádzačov, výber je ťažší, ale bude oveľa nepriamejší, ak ich bude menej, možno nenájdete

Proces výberu je ovplyvnený podmienkami, ktoré organizácia ponúka

Výberový koeficient sa rovná počtu vybraných uchádzačov, z ktorých sa výber uskutočňuje

Trh práce je oblasťou tvorby ponuky a dopytu po práci. Prostredníctvom nej sa uskutočňuje predaj pracovnej sily na určité obdobie. Špecifikom trhu je právo využívať pracovnú silu, vedomosti, kvalifikáciu a schopnosti. Trhové vzťahy upravuje zákon. Dopyt závisí od platu.

2) požiadavka odborov

3) umiestnenie organizácie (určené demografickými a geografickými faktormi)

4) parametre bezprostredného prostredia (dĺžka služby v organizácii, nízka nehodovosť)

Účasť manažérov na výbere personálu.

Pracovná zmluva musí byť uzatvorená v 2 vyhotoveniach. V Zákonníku práce je článok „uzatvorenie pracovnej zmluvy“. Uzavreté v mene generálneho riaditeľa. Povinná je minimálna mzda, dĺžka dovolenky, rozvrh práce. Môže to byť naliehavé a neurčité. Vyžaduje sa podpis a pečať. Ak fotokópia, potom sa uistite, že osvedčíte - modrá pečať.

Odborné poradenstvo a prispôsobenie personálu.

Na túto tému sa vyjadril prof. orientácia je systém udalostí, ktorý pomáha človeku nájsť prof. činnosť v súlade s individuálnymi psychologickými charakteristikami. Spoločensky významné (táto profesia je potrebná, prestížna) a záujmy a fyzické. ľudský stav.

Na túto tému sa vyjadril prof. orientáciu tvoria odborné informácie prof. konzultácie, prof. výber, prof. súprava.

Na túto tému sa vyjadril prof. informácie sú informácie o tom, kde a za akých podmienok môžete získať povolanie alebo špecializáciu.

Na túto tému sa vyjadril prof. konzultácie je definícia prof. vhodnosť pre typologické (povahové) vlastnosti, osobnostné vlastnosti (charakter) a kognitívne funkcie (pre sklony a schopnosti).

Úloha jednotlivých psychologických charakteristík u prof. vhodnosť.

Individuálne psychologické osobnostné črty sú tvorené nepriateľskými a získanými vlastnosťami.

Vrodené: temperament, sklony, schopnosti (čiastočne)

Získané: charakter, schopnosť (čiastočne)

Pre čašníka - sangvinika s flegmatickými črtami.

1) Temperament - k typologickým charakteristikám

V dynamických charakteristikách sa rozlišujú 3 sféry:

Všeobecná aktivita (najaktívnejší cholerik)

Vlastnosti motorického systému

Emocionalita (cholerici sú emocionálni, flegmatici nie)

2) Charakter (osobné vlastnosti)

3) sklony a schopnosti (IQ test, test komunikačných zručností)

Klasifikácia profesií.

Najznámejšou klasifikáciou je Klimovova klasifikácia.

Štúdium povolaní a zostavovanie profesiogramov sa uskutočňuje s cieľom identifikovať kľúčové požiadavky, ktoré profesia na výkonného umelca kladie.

Klimov, ktorý študoval profesie, rozdelil všetky profesie do 5 skupín podľa predmetov práce:

PE (ľudská príroda - mikrobiológia, kvetinár, veterinár, agronóm)

CT (človek-technik - mechanik, kuchár)

HH (muž-muž - čašník)

CHZ (man-sign - práca s informáciami, programátori, účtovníci)

CHH (ľudsko-umelecký obraz - sochári, architekti)

1) gnostické profesie (inšpektori kvality - dirigent)

2) transformačné (kuchár, čašník)

3) prieskumné (vytváranie nového)

1. manuálna práca

2.manuálna práca (kuchár)

3.s automatizované systémy ovládanie (počítače)

4.s prevládajúcou funkčnosťou

Podľa princípu pracovných podmienok:

1.pracujte v miestnosti s normálnou mikroklímou

2.práca vonku

3.v neobvyklých podmienkach (astronaut, potápač)

4.zvýšená zodpovednosť (učiteľ, lekár)

Profesionálny výber je výber obmedzeného počtu kandidátov s najlepšie vlastnosti

Profesionálny nábor je masívny nábor ľudí na vykonávanie výrobnej funkcie na rôznych úrovniach.

Adaptácia personálu.

Ide o dynamický proces adaptácie človeka životné prostredie... Proces je obojsmerný. Vyskytuje sa počas života: zdravotný stav, zmena bývania, zmeny v rodinnom živote.

Existujú výrobné a nevýrobné:

1. adaptácia výroby zahŕňa všetky aspekty adaptácie zamestnanca na novú prácu v organizácii:

1.1. profesionálna adaptácia - oboznámenie sa so zložitosťami a špecifikami profesie, formovanie potrebných osobných vlastností pre úspešnú profesionálnu činnosť.

3 stupne profesionálnej adaptácie:

a. výber povolania a príprava povolania. Závisí od vzdelávacej inštitúcie, tímu atď.

b. prvé kroky k profesii - šťastie inšpiruje av prípade neúspechu 1.človek opúšťa profesiu 2.mobilizácia síl na prekonávanie ťažkostí

c. uznanie za rovného medzi rovnými - približne 3 roky.

Profesionálna adaptácia sa hodnotí podľa objektívnych (1) a subjektívnych (2) ukazovateľov

(1) dodržiavanie noriem, dostatočná kvalifikácia, znalosti a zručnosti

(2) motívy výberu povolania, emocionálne hodnotenie a plány do budúcnosti

1.2 psychofyziologická adaptácia (psychologická) - adaptácia na pracovnú aktivitu na úrovni psychických a fyzických síl tela (denný režim)

1.3 sociálno-psychologická adaptácia - prispôsobenie sa kolektívu

1.4 organizačné a administratívne prispôsobenie – zvykanie si na firemnú kultúru, štýl vedenia a pod.

1.5 ekonomická adaptácia – zvykanie si sociálne zabezpečenie a plat

1.6 sanitárne a hygienické prispôsobenie - privykanie si na požiadavky pracovnej, výrobnej a technologickej disciplíny

Adaptácia je aktívna a pasívna.

2. Nevýrobná adaptácia

2.1. adaptácia počas obdobia odpočinku

2.2. prispôsobenie sa nevýrobnej komunikácii

2.3. prispôsobenie sa každodennému životu

Úspech adaptácie závisí od:

1) kvalitná profesionálna úprava

2) objektivita obchodné ocenenie

3) mechanizmus riadenia organizácie

4) prestíž a atraktívnosť povolania a organizácie

5) motivácia

6) sústavné školenie personálu

7) sociálno-psychologická klíma tímu

8) osobné vlastnosti zamestnanca

Prispôsobenie manažmentu:

Prispôsobenie hlavy do vedúcej polohy je primárne a sekundárne. V tomto období je viac cítiť nedostatok života, skúseností. Prítomnosť mentora na strane dobre ovplyvňuje, delegovanie právomocí je prenosom funkcií vedúceho.

Úvod do kurzu nových zamestnancov.

Zapojenie nováčika do tímu je súbor postupov zameraných na urýchlenie rozvoja nového zamestnania, skrátenie adaptačného obdobia, nadviazanie kontaktu s kolektívom.

Uvedenie do pozície: je jednou z fáz adaptácie. Úvod do pozície prispieva k:

1.poskytovanie informácií

2.tvorba pravidiel a predpisov

3. osvojenie si nových pracovných techník

Predstavenie práce sa môže zhodovať s skúšobná doba... Riadiaci pracovník je osobne zodpovedný za uvedenie do činnosti.

Najlepšia cesta indukcia – vymenovanie mentora.

Pri prijímaní nového zamestnanca je potrebné poskytnúť podrobné informácie o spoločnosti: históriu vývoja, vrcholový a stredný manažment, ciele a poslanie, náplň práce, náplň práce, limity právomocí a zodpovednosti, systém kvality (podľa kontroly), interakcia s ostatnými oddeleniami , ochrana práce, zoznam dokladov požadovaných zamestnancom.

Vo veľkých organizáciách je možné organizovať kurzy a prednášky, školenia (podľa uváženia administratívy) na úspešnú adaptáciu, systém benefitov a kompetencií je možný (servírujte 2 stoly namiesto 4)

Personálne hodnotenie a certifikácia

Certifikácia personálu je proces, v dôsledku ktorého sa kontroluje súlad zamestnanca s pozíciou.

Problémy s personálnym hodnotením:

1) nejasné normy – vzniká preto, že vedúci nevie presne definovať niektoré vlastnosti

2) halo efekt – hodnotenie jednej charakteristiky ovplyvňuje ostatné (osobné antipatie a sympatie by nemali ovplyvňovať)

3) ústredná tendencia - aby sa nepokazili vzťahy s tímom, vedúci dáva priemerné známky

4) mäkkosť alebo rýchlosť – všetky skóre sú nízke alebo vysoké

5) zaujatosť – keď hodnotenie ovplyvňujú ukazovatele ako národnosť, pohlavie, vek, rasa.

Metódy hodnotenia zamestnancov:

2. metóda nútenej distribúcie je rozdelenie pracovníkov od najlepších po najhorších podľa uváženia nadriadeného. Pri distribúcii sú všetci zamestnanci zaradení do skupín. Napríklad: najhoršie, vynikajúce, najlepšie

3. Metóda štandardného hodnotenia - vedúci vypĺňa formulár tak, že na stanovenej škále (každý 5 bodov) posúdi určité aspekty práce. Nevýhody metódy: subjektivita, jednostrannosť, osobné vzťahy; štandardná škála nie vždy zohľadňuje osobnostné vlastnosti

4. Portfóliová metóda - Pri organizovaní certifikácie touto metódou je potrebné vypracovať požiadavky a štruktúru. Plusy: objektívne existuje dokument, ktorý osoba dosiahla

5.metóda kritického incidentu – používa sa skôr pre manažérov, keď sú požiadaní o riešenie viacerých výrobných problémov

6. spôsob riadenia stanovením cieľov MBO - platí len pre manažérov. Keď je zapnuté určité obdobie pre lídra sú stanovené kľúčové ciele, následne sa kontroluje ich plnenie. Na obdobie 6-12 mesiacov. Ciele by mali byť: konkrétne, merateľné, dosiahnuteľné (o 50 %), ale náročné; zmysluplný, časovo orientovaný (konkrétny časový rámec)

7.metóda porovnávania párov (porovnanie medzi majstrami, smenami, oddeleniami atď.)

Netradičné metódy hodnotenia:

1.psychologické testovanie, môže byť doplnkové k hlavnému certifikačnému postupu

2. Metóda 360 o atestácii je hodnotenie zamestnanca z rôznych uhlov pohľadu

Hodnotenie personálu na základe používania počítača a internetu

Na softvérovom trhu existuje niekoľko nízkonákladových programov na hodnotenie výkonu

Program „Posudzovateľ zamestnancov“ je menu, ktoré zahŕňa viac ako 12 hodnotiacich dimenzií, ako napríklad: cudzí jazyk, vedenie atď. Rovnako ako iné internetové stránky.

Vedenie hodnotiaceho pohovoru.

Vrcholom atestačného procesu je hodnotiaci pohovor

1.pohovor by sa mal uskutočniť na špeciálne určenom mieste (pohodlie) pre tento prípad

2. Pohovor je lepšie neodkladať

3. Rozhovor je potrebné začať diskusiou o pozitívnych aspektoch

4. je zvykom začať sebahodnotením („povedz nám o sebe za 5 rokov úspechu...“)

5.Diskusia o nedostatkoch (ak neprejde) a spôsoboch ich riešenia

6. ukončite rozhovor na dobrú notu

3 fázy pohovoru

Dokonalý neexistuje. Môžete to urobiť po svojom

1) uspokojivý s povýšením - forma pre úspešných zamestnancov na povýšenie

2) uspokojivý bez povýšenia - možno rozhodnúť o morálnej a materiálnej motivácii alebo profesionálnom rozvoji a vzdelávaní

3) neuspokojivé opravené hodnotenie - vždy by sa malo končiť plánom na odstránenie problémov (motivovať, vynútiť)

1.presnosť a špecifickosť

2. neurážajte zamestnancov

3. povzbudzujte zamestnancov, aby hovorili („čo si myslíte“)

4.nečakajte okolo kríka

5.pripustiť obranný postoj podriadených

6.neútočiť

7.Kritizujte správanie, činy, skutky, nie osobnosť zamestnanca

Hodnotiaci papier.

Vypracúva ho administratíva na základe výsledkov certifikácie, formulár vypracuje administratíva, organizácia sa vydáva v 2 kópiách, 1 je uložená v osobnom spise zamestnanca a druhá je uložená v osobnom spise zamestnanca.

S výsledkami certifikácie musí byť zamestnanec oboznámený podpisom. Približný obsah: Titul, celé meno certifikovanej osoby; Dátum narodenia; dielňa, oddelenie, miesto; dodanie práce podľa povolania alebo pracovných skúseností v organizácii; zloženie v atestačnej komisii; hodnotenie (rozhodnutie o atestácii); dátum certifikácie; podpis osvedčeného.

Vypracovanie správy o hodnotení.

Uistite sa, že na základe výsledkov vytvoríte správu a vydáte objednávku. Správa môže obsahovať odporúčania na podporu presunov na iné pozície, odporúčania na profesionálny vývoj a kariérny rozvoj, ako aj charakteristiky množstva a kvality certifikovaných zamestnancov. Súčasťou všetkých certifikačných dokumentov je správa uložená na personálnom oddelení.

Úloha personálneho hodnotenia v manažmente a výkonnosti.

1.kvalifikovanosť všetkých zamestnancov v pomere zastávanej pozície

2. certifikácia umožňuje spravodlivý plat

3. certifikácia je príležitosť odmeniť tých najlepších

Právne a estetické aspekty posudzovania

Estetické normy:

1.nepoužívať na vybavovanie osobných účtov so zamestnancom

2. pamätajte, že certifikácia je pre špecialistu bolestivá procedúra. Počas certifikácie dodržiavajte etiketu

Právne aspekty:

1.Podľa výsledkov certifikácie môže byť osoba preradená na nižšiu pozíciu alebo prepustená

1. stanoviť jasné kritériá a normy (na hodnotenie) používať jasné definície, oboznámiť zamestnancov s normou

2.vypracovať písomné odôvodnenie hodnotenia

3.nezabudnite znovu posúdiť, povoliť odvolanie

5. predstavte podrobnú a kvalitnú dokumentáciu

6. Pri dirigovaní dodržiavajte etiketu

Profesionálny vývoj.

Proces prípravy zamestnanca na nový výkon produkčné funkcie, obsadzovanie nových pozícií, riešenie nových problémov, zamerané na prekonanie nesúladu medzi požiadavkami na zamestnanca a vlastnosťami skutočného človeka.

Primárny tréning v súlade s cieľmi a špecifikami podniku.

Žiadna organizácia neexistuje vo vákuu, jej život je ovplyvňovaný rôznymi vonkajšími a vnútornými faktormi.

Vonkajšie faktory... K faktorom ovplyvňujúcim formovanie praxe a politiky personálneho manažmentu patrí legislatíva a ekonomické podmienky.

1.Legislatíva... Ruské právne predpisy upravujú vzťah medzi zamestnávateľom a zamestnancom a stanovujú:

záruka dodržiavania ľudských práv;

rovnaké pracovné príležitosti;

výška minimálnej mzdy; dĺžka pracovného dňa a pracovného týždňa; trvanie a postup poskytovania dovolenky;

normy pracovných podmienok;

normy bezpečnosti práce;

funkcie odborov;

2. Ekonomické podmienky... Postupy riadenia ľudských zdrojov ovplyvňujú tri makroekonomické zložky:

úroveň sociálnej produktivity práce. V súčasnosti je úroveň sociálnej produktivity práce v Rusku v porovnaní s vyspelými krajinami na veľmi nízkej úrovni. Podľa niektorých správ je 18-krát nižšia ako zodpovedajúca hodnota v Spojených štátoch a 14-krát nižšia ako v Európe. Všeobecný pokles produkcie od roku 1990 do roku 2000, zmeny v hospodárskej politike štátu (predovšetkým zníženie nákladov na školstvo a zdravotníctvo), nový daňový systém zatiaľ neprispeli k jej rastu;

charakter súťaže. Zvyčajne sa meria stupňom konkurencie. Vysoká miera konkurencie núti organizáciu znižovať náklady. V dôsledku toho sa znížia aj mzdy a dodatočné výhody;

charakter trhu práce. Priamo ovplyvňuje HR programy. Ak ponuka pracovnej sily výrazne prevyšuje dopyt, náklady na nábor zamestnancov sú minimálne.

Situácia na trhu práce v Rusku nie je jednotná. Pred piatimi rokmi bola medzi inžinierskymi a technickými pracovníkmi jasná prevaha ponuky nad dopytom a naopak, katastrofálny nedostatok odborníkov v hlavných oblastiach podnikania: marketing, predaj, špecialisti na styk s verejnosťou, personálny manažment, strategický manažment, finančný manažment. Dnes sa situácia radikálne zmenila. Ekonomický rast, prilákanie zahraničných investícií a rozširovanie domácej výroby viedli k mnohonásobnému zvýšeniu dopytu po inžinieroch, technológoch a robotníkoch.

Vnútorné faktory. Medzi interné faktory ovplyvňujúce personálny manažment patria tieto zložky: poslanie a ciele organizácie; firemná kultúra; povaha práce; pracovné skupiny; štýl vedenia.

1. Poslanie a ciele organizácie. Poslanie je definované ako hlavný celkový cieľ organizácie – jasne vyjadrený dôvod jej existencie.

Každá organizácia, bez ohľadu na oblasť jej činnosti, formu vlastníctva (súkromné, verejné alebo ich kombinácia), začína poslaním. Ide o účel existencie organizácie ako samostatnej autonómnej jednotky. Organizácia je od svojho vzniku živým organizmom, ktorý existuje a rozvíja sa. Účel existencie organizácie by sa nemal zamieňať s osobnými záujmami jej vlastníkov alebo iných skupín vplyvu.

Nedostatok jasného stanovenia cieľa negatívne ovplyvňuje manažment, zvyšuje záťaž líniových manažérov a vyžaduje dodatočnú kontrolu od zamestnancov. Niekedy pri odpovedi na otázku, aké je poslanie organizácie, môžete počuť, že poslaním je dosahovať zisk. . To nie je pravda. Dosahovanie zisku nie je cieľom, ale podmienkou existencie a rozvoja organizácie. Zmyslom jej existencie je výroba jedinečného produktu (služby, technológie), ktorý odlišuje túto organizáciu od ostatných a pomáha prilákať klienta, ktorý môže tento produkt využívať.

2.Firemná kultúra. Firemná kultúra je hodnotový systém, ktorý zdieľa väčšina zamestnancov. Ovplyvňuje správanie, produktivitu a očakávania zamestnancov, stanovuje súbor noriem pre všetky dôležité oblasti života organizácie.

3.Povaha práce. Väčšina považuje charakter práce za hlavný faktor ovplyvňujúci riadenie ľudských zdrojov. Faktory, ktoré určujú povahu práce, sú tieto:

stupeň fyzickej aktivity;

stupeň agresivity pracovných podmienok;

umiestnenie miesta výkonu práce;

pracovná intenzita;

intenzita komunikácie v práci;

miera samostatnosti a miera zodpovednosti zamestnancov rôznych úrovní;

stupeň úplnosti práce (podiel na spoločenskej deľbe práce) a štruktúra práce.

Všetky sú predmetom osobitnej pozornosti personálnej služby. Svetová prax ukazuje, že investície do zlepšenia postavenia pracovníkov pre všetky tieto faktory sa mnohonásobne vrátia zvýšením produktivity a kvality práce.

4.Pracovné skupiny. Skupina je združenie troch alebo viacerých ľudí, ktorí sa považujú za skupinu, ktorá je od seba nezávislá z hľadiska účelu a komunikuje a interaguje na viac-menej konštantnej báze. Priateľská klíma v tíme, úzke neformálne (priateľské) vzťahy medzi zamestnancami majú pozitívny vplyv na postoj zamestnancov k práci, na ich angažovanosť voči organizácii a výrazne znižujú fluktuáciu zamestnancov.

Efektívna skupina sa vyznačuje:

členovia skupiny existujú a správajú sa ako tím (pracujú na spoločnom výsledku, nie na dosahovaní predovšetkým svojich cieľov);

všetci členovia sú zapojení do rozhodovacieho procesu;

ciele skupiny sú jasne formulované;

dostupné zdroje sú v súlade s cieľmi skupiny;

členom skupiny záleží na jej prosperite.

5. Štýl vedenia... Štýl vedenia sa chápe ako prevládajúci stereotyp vzťahov medzi vedúcim a podriadeným. Ide o súbor zvláštnych techník a metód riadenia, ktoré sú vlastné určitému typu vodcu. Tradične sa rozlišujú autoritárske, demokratické a zákerné štýly vedenia. Skúsenosti a štýl vedenia majú významný vplyv na riadenie ľudských zdrojov, pretože väčšinu, ak nie všetky programy ľudských zdrojov implementujú manažéri na úrovni obchodných jednotiek. Štýl vedenia zanecháva odtlačok v organizačnej kultúre, formuje stereotypy pracovných a neformálnych vzťahov v rámci organizácie.