Problémy a vyhliadky virtuálnych podnikov. Spoločné podniky: Problémy a vyhliadky Problémy a vyhliadky na rozvoj moderných organizácií

Potreba vyvinúť novú stratégiu pre organizáciu sa objaví, keď vzniknú nové ciele alebo keď bude zrejmé, že je nemožné ich dosiahnuť pomocou predchádzajúcej (súčasnej) stratégie.

Rozmanitosť situácií na trhu predpokladá rôzne stratégie používané podnikmi.

Podniky s rôznymi schopnosťami majú tendenciu zvoliť si stratégie, ktoré im umožnia úspešne pôsobiť v určitých segmentoch. Existuje akési vymedzenie pozícií podnikov v závislosti od ich zdrojov a ekonomických podmienok priemyslu.

Na trhu existujú štyri hlavné typy pozícií podnikov:

• 1. pozícia - líder pôsobiaci v oblasti hromadnej výroby tovaru;
• 2. pozícia - vedúci pôsobiaci v oblasti špecializovanej výroby tovaru;
• 3. pozícia - sledovateľ;
• 4. pozícia - priekopník.

Každá položka má svoje výhody a nevýhody, ale všetky sa navzájom dopĺňajú a pomáhajú tak najúčinnejším spôsobom uspokojiť rozmanitý dopyt po produkte. Jedna vec je dôležitá - pracovať v segmente, v ktorom sú realizované konkurenčné výhody.

LLC "Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya" patrí k prvému typu podnikových pozícií. Zvláštnosťou tejto pozície je veľká veľkosť podniku s nízkou adaptabilitou. Konkurenčnými výhodami sú vysoká produktivita a nízke jednotkové náklady.

V súlade s charakteristikami podniku patriaceho k jednému alebo druhému typu má svoje vlastné pole možných stratégií.

V súčasnej dobe vedci a odborníci vyvinuli prístupy a modely, ktoré umožňujú primerane pristupovať k definícii podnikovej stratégie.

Pozrime sa na hlavné faktory, od ktorých závisí určenie perspektív rozvoja podnikov:

ciele podniku;

stav trhu, pozícia podniku na ňom;

stratégie konkurencie;

výrobná technológia;

podnikateľský potenciál;

výrobok vyrobený v podniku a jeho vlastnosti;

konkurenčné výhody;

podiel na trhu, atraktivita trhu;

etapy životného cyklu výrobku;

výrobné a marketingové náklady, nároky na manažment atď.

Pri určovaní smerov rozvoja podniku je prakticky nemožné zohľadniť všetky tieto faktory. Preto sa prístupy k určovaniu strategických alternatív budú líšiť predovšetkým v faktoroch, ktoré sa berú do úvahy a považujú sa za hlavné.

Jadrom akéhokoľvek strategického plánu podniku je jeho základná stratégia. V súlade s vývojovým cyklom podniku si manažment môže vybrať jednu z nasledujúcich základných stratégií:

Stratégia rastu - hlavná stratégia podniku, vyjadrujúca túžbu zvýšiť tržby, zisky, kapitál, t.j. rozvojová stratégia.

Stabilizačná stratégia - stratégia podniku v podmienkach volatility tržieb a výnosov. Zamerané na dosiahnutie skorej stabilizácie príjmu a následného zvýšenia ziskovosti.

Stratégia prežitia je čisto obranná stratégia používaná v hlbokej kríze v hospodárskej činnosti podniku. Vedenie spoločnosti vyhodnotí a analyzuje informácie získané v predchádzajúcich krokoch (externé prostredie, interné kapacity) a urobí konečné rozhodnutie.

V súčasnosti je možné pozíciu LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ s istotou nazvať stabilnou: objemy výroby rastú, zisk sa zvyšuje, každý rok sa zavádzajú nové kapacity podniku, v dôsledku čoho sa rozvíjajú nové oblasti činnosti ktoré zlepšujú súčasné aktivity podniku. Na základe všetkých vyššie uvedených skutočností môžeme konštatovať, že spoločnosť LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ dnes musí používať stratégiu rastu.

Spoločnosť už ovládla trhy so svojimi výrobkami a jej stratégia by sa teraz mala zamerať na posilnenie jej pozícií v priemysle. Aby „držala krok s dobou“, musí spoločnosť zlepšovať kvalitu výrobkov a rozširovať svoj sortiment zavádzaním nových technológií. Závod neustále rozvíja svoju výrobnú kapacitu. S cieľom „udržať si latku“ na trhu by hlavným smerom rozvoja spoločnosti do budúcnosti malo byť nadviazanie obchodnej spolupráce a spolupráce s protistranami vytvorením systému zliav, rozvojom činnosti dílerov, stimuláciou predaja a tým aj rozšírením predajné kanály. Cieľom je tiež získať dobré meno a formovať imidž spoločnosti na trhu.

Jeho typ zaujíma osobitné miesto pri tvorbe stratégie.

Rozlišujte medzi ofenzívnou, obrannou, strednou, absorpčnou a zvyškovou stratégiou.

Pre podnik LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ je výhodnejšie zvoliť útočnú stratégiu zameranú na získanie vedúcich pozícií organizácie v určitých oblastiach činnosti alebo na trhu, ako aj prostrednú stratégiu, ktorá vedie k primeranej konkurencii, využitie opomenutí a slabostí iných podnikov a sledovanie plavebnej dráhy vedúcej spoločnosti ... Úspešnosť druhej stratégie sa dosahuje samostatným vykonávaním účinnej inovačnej politiky, ktorá jej umožňuje držať krok s vedúcou spoločnosťou.

Na dosiahnutie cieľa založeného na identifikovaných príležitostiach možno navrhnúť nasledujúce marketingové stratégie spoločnosti Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya LLC na trhu.

Stratégia založená na matici spoločnosti Boston Consulting Group nám umožňuje hodnotiť tovar spoločnosti LLC Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya z hľadiska jej činnosti a konkurencieschopnosti na trhu. Na základe matice BCG sa určujú a rozvíjajú ďalšie strategické alternatívy rozvoja podniku.

Výrobky spoločnosti Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya LLC zaujímajú medziľahlú pozíciu medzi „otáznikom“ a „hotovostnou kravou“. Stratégia spoločnosti by sa preto mala zamerať na zvýšenie konkurencieschopnosti a aktivity tovaru s cieľom získať pozíciu „dojnej kravy“.

Na to potrebuje spoločnosť LLC „Mariyskaya Frkutovaya Kompaniya“ vykonávať intenzívnejšie reklamné činnosti: umiestňovať informácie o produkte do tlače, rozhlasu a televízie, vydávať brožúry a katalógy. Tento podnik je v súčasnosti obmedzený na umiestňovanie reklám v niektorých miestnych novinách. V moderných podmienkach je takmer nemožné dosiahnuť úspech na trhu bez dobre naplánovaného a dobre zorganizovaného systému propagácie produktu.

Na udržanie a zvýšenie predaja produktov spoločnosti Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya LLC je vhodné použiť nasledujúce marketingové stratégie:

prienik na trh: na predaj starých výrobkov sa vykonáva hlbšia štúdia tradičného trhu, zlepšuje sa predajná práca, aby sa získali výhody oproti konkurentom;

vývoj produktov: hľadanie „výklenkov“ pre nové výrobky, ako aj identifikácia nových výrobkov pre starý trh. Stratégia je tiež výhodnejšia z hľadiska minimalizácie nákladov a rizík;

V dôsledku toho je rast podniku do značnej miery determinovaný správnou voľbou prevádzkovej možnosti na základe vytvorenej stratégie rozvoja.

V podmienkach rastúceho trhu používajú prístup, ktorý navrhol Igor Ansoff. Tento prístup je jedným z nástrojov na budovanie trhovej stratégie, jeho podstatu ilustruje matica Produktový trh. Pomocou takejto matice je ľahšie prepojiť rozvinutú stratégiu so špecifikami podniku, so špecifikami výroby a predaja, s procesom segmentácie spotrebiteľského trhu.

Existuje niekoľko typov matíc, najjednoduchšia štvorčlánková poskytuje vizuálne znázornenie štyroch možných možností podnikovej stratégie (obr. 3.8). Matica obsahuje dve triedy produktov (tradičný a nový) a dva typy trhov (zavedený a nový). Ich kombinácia tvorí štyri strategické polia, z ktorých každé predstavuje jednu z možných strategických možností.

Ryža. 3.8. Matica trhu s výrobkami

Každé zo 4 polí matice predstavuje konkrétnu stratégiu a jej prvky.

Rámček 1 ukazuje zameranie stratégie organizácie na existujúce produkty a trhy. Cieľom tejto stratégie je stabilizácia alebo rozšírenie trhu. Túto stratégiu používajú organizácie na rozvíjajúcom sa alebo nenasýtenom trhu. Možnými spôsobmi, ako dosiahnuť ciele, je zvýšiť spotrebu a prilákať kupujúcich konkurenčných produktov. Tieto stratégie sa nazývajú „znižovanie nákladov“ alebo „spracovanie trhu“ a zahŕňajú zvýšenie marketingového úsilia.

Rámček 2 obsahuje stratégie rozvoja trhu. Poskytujú vstup na nové trhy s existujúcim produktom. Možné cesty zahŕňajú: marketing na nové regionálne, národné alebo medzinárodné trhy; nové oblasti použitia starého produktu, uvedenie do nových trhových segmentov.

Rámček 3 obsahuje stratégie zamerané na vývoj nových produktov (inovácií), ktoré sa budú predávať na starých trhoch. Tieto stratégie uplatňujú organizácie so silnými dizajnérskymi službami.

Pole 4 predstavuje diverzifikačné stratégie, ktoré sa chápu ako zmena smerov a oblastí činnosti, t.j. zaradenie výrobkov, ktoré sa nepodobajú priamo na vyrobené výrobky, do výrobného programu. Stimuly pre podniky, aby uvádzali na trh nové výrobky a vstupovali na trhy, môžu byť: túžba opustiť stagnujúce trhy v tomto priemysle a vstúpiť do odvetví s vysokými ziskovými maržami, znížením rizika („nie všetky vajcia v rovnakom koši“) a finančnými výhodami.

Tieto alternatívne stratégie sú nerovnaké z hľadiska požadovaných nákladov a veľkosti rizika. Ako ukázali štúdie niektorých vedcov, ak predpokladáme, že náklady na stratégiu „zníženie nákladov“ sú 100%, potom vývoj produktu bude vyžadovať osemnásobok nákladov; vývoj trhu - štvornásobná spotreba; diverzifikácia - dvanásť- až šestnásťnásobok výdavkov. V tomto prípade bude pravdepodobnosť úspechu rôznych stratégií približne nasledovná hodnota: produkt vyrobený na starom trhu - 50%; nový produkt na starom trhu - 33%; vyrobený výrobok na novom trhu - 20%; nový produkt na novom trhu - 5%.

Hlavnou nevýhodou tohto prístupu k vytváraniu alternatívnych stratégií je, že sa určujú v závislosti od stavu dvoch (aj keď dôležitých) prvkov: trhu a produktu. Neberú sa do úvahy ďalšie dôležité prvky, napríklad technológia, postavenie podniku v odvetví.

Voľba požadovanej stratégie sa vykonáva na základe vyhodnotenia šancí a rizík zodpovedajúcich každej zo stratégií. Pre LLC Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya zo štyroch možných stratégií je výhodnejšia prvá stratégia, ktorá sa vyznačuje najväčšími šancami na úspech a najmenším rizikom, a tretia, pretože zodpovedá cieľom podniku. veľké šance na úspech a stredné riziko v porovnaní s inými stratégiami.

Výber stratégie možno vykonať aj pomocou matice navrhnutej Thompsonom a Stricklandom, ktorej osami sú dynamika rastu produktového trhu a konkurenčné postavenie podniku.

Pre hlavné typy výrobkov predávaných spoločnosťou LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ je najlepšou obchodnou stratégiou diferenciácia: trh a výrobok.

Diferenciácia trhu zahŕňa také oblasti ako: lojalita k značke; predaj vysoko žiadaného tovaru.

Do potravín: vysoká kvalita; ďalšie vlastnosti produktu; práca na objednávku.

Príležitosti podnikového rastu je možné realizovať výberom produktov s rýchlym nárastom výkonu alebo novým produktom. Pre rast je potrebné zmeniť sortiment, dosiahnuť väčší potenciál pre rozšírenie výroby a zaistiť vysoký podiel na veľkoobchodnom trhu.

Dosiahnuť konkurenčné výhody a posilniť svoju pozíciu na trhu, LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ môže nielen znížením nákladov na predaj tovaru, ale aj zabezpečením nenahraditeľnosti výrobku prostredníctvom diferenciácie. Cieľom tejto stratégie je dať výrobku charakteristické vlastnosti, ktoré sú pre kupujúceho dôležité a ktoré ho odlišujú od ponuky konkurencie. Spoločnosť plánuje zaviesť flexibilný systém zliav, ktorý priláka kupujúcich s rôznou úrovňou príjmu. Zlepšovanie kvality je však neustály proces, pretože požiadavky kupujúcich sa neustále menia, v dôsledku čoho je potrebné produkt vylepšovať, aj keď je požadovaný.

Tento typ stratégie je spojený s vyššími nákladmi, vyžaduje rôzne zdroje a marketingové prístupy, umožňuje však podniku sebavedome existovať a zaujať vedúce postavenie na trhu.

Zvolené stratégie umožnia spoločnosti Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya LLC posilniť jej pozíciu na domácom trhu a načrtnúť vyhliadky na jej ďalší rozvoj.

Implementáciu zvolenej stratégie spoločnosti LLC Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya uľahčí:

• 1) Vysoko kvalifikovaní pracovníci
• 2) Zamerajte sa na potreby spotrebiteľov
• 3) Zníženie nákladov
• 4) Konkurencieschopnosť

Podnik má dostatočné množstvo príležitostí a výhod na implementáciu tejto stratégie.

Po analýze situácie v spoločnosti Mariyskaya Fruktova Kompaniya LLC môžeme konštatovať, že na to, aby bolo možné v podniku vykonávať efektívne predajné činnosti, je predovšetkým potrebné vytvoriť marketingové oddelenie. Spoločnosť LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ samozrejme používa samostatné komplexy (skupiny vzájomne súvisiacich metód a prostriedkov) marketingových aktivít (vývoj a výroba produktov na základe štúdia dopytu), ako aj jednotlivé prvky marketingu (reklama, podpora predaja, ceny na základe dopytu), ale to nestačí na vykonávanie efektívnych predajných činností.

Potreba vytvorenia marketingového oddelenia je spôsobená skutočnosťou, že spoločnosť musí vykonať hĺbkovú štúdiu mnohých faktorov, ktoré majú významný vplyv na efektívnosť predajných aktivít.

Na začiatok je potrebné určiť, aký podiel na trhu majú produkty predávané spoločnosťou LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“. Aby ste to dosiahli, musíte presne vedieť, kto je spotrebiteľom každého typu výrobku, čo je potrebné pre tieto výrobky, či na trhu existujú konkurenti - predajcovia podobných výrobkov.

Zamestnanci existujúceho obchodného oddelenia v podniku určite vedia, kto sú ich pravidelní zákazníci, ale z dôvodu nedostatku pracovných síl a časových zdrojov neštudujú jeho potreby. Hlavnou nevýhodou ich práce je nedostatok jasnej analýzy objemov predaja. To je veľmi dôležité pre identifikáciu zákazníkov s najväčším podielom na objeme tržieb, faktorov, ktoré ovplyvňujú objem predaja, ako tieto faktory ovplyvniť, aby sa zvýšil objem predaja. Zvýšenie predaja vedie k zvýšeniu výnosov, a teda aj ziskov.

Kľúčové faktory, ktoré odlišujú spoločnosť LLC „Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya“ v ich priemysle, sú:

Výrobný personál s dlhoročnými skúsenosťami.

Vízia perspektív rozvoja podniku, ktorú je možné realizovať po dosiahnutí cieľov projektu.

Orientácia na zákazníka, jeho požiadavky a návrhy.

Kompetencie v obchodnej oblasti.

Zamerajte sa na zníženie nákladov.

Schopnosť prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam trhu.

Podnik bude uskutočňovať predaj výrobkov v závislosti od potrieb trhu, ako aj zvyšovanie objemov výroby v dôsledku ziskov z bežných činností a predaja výrobkov.

Hlavnou úlohou v súčasnej fáze vývoja spoločnosti LLC "Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya" je teda udržať si získané pozície na veľkoobchodnom trhu a ďalej čoraz viac uspokojovať potreby spotrebiteľov v súvislosti s týmto výrobkom. Sľubnými smermi pre rozvoj podniku sú zároveň:

• 1. Zvýšenie predajnej kapacity a v dôsledku toho zvýšenie tržieb
• 2. Zlepšenie kvality produktu
• 3. Rozšírenie sortimentu predávaných výrobkov
• 4. Organizácia efektívneho predaja
• 5. Formovanie imidžu a reputácie spoločnosti, uznávanie značky

Všetky tieto možné smery rozvoja podniku v budúcnosti si budú vyžadovať vývoj vhodných stratégií, ktoré je možné vykonávať paralelne.

Pravdepodobnosť implementácie týchto stratégií bude určená vývojom situácie v krajine, schopnosťou podniku správne si vybrať a vyhodnotiť svoje výhody a nevýhody.

Sľubnými oblasťami rozvoja podniku sú zároveň: zvýšenie obchodnej kapacity a v dôsledku toho zvýšenie predaja výrobkov, zlepšenie kvality výrobkov, rozšírenie sortimentu, organizácia efektívneho predaja , vytváranie imidžu a povesti podniku.

Rastové príležitosti podniku je možné realizovať výberom produktu s rýchlym zvýšením výkonu alebo novým produktom. Pre rast je potrebné zmeniť sortiment, dosiahnuť väčší potenciál pre rozšírenie výroby a zabezpečiť vysoký podiel na trhu.

Existujú dve skupiny faktorov, ktoré organizácii poskytujú konkurenčné výhody - nadradenosť zdrojov (najlepšia kvalita, nízke ceny atď.) A najlepšia zručnosť (spojená s efektivitou všetkých typov činností organizácie, prácou výskumu, návrh, výroba).

Nadradenosť v oblasti zdrojov a najlepšie remeselné spracovanie umožní spoločnosti Mariyskaya Fruktovaya Kompaniya LLC ponúknuť spotrebiteľom tovar vyššej kvality a za nižšie ceny ako konkurencia, čo prinesie výhodu. Získané výhody nám umožňujú zaujať silnejšie postavenie na trhu, získať ziskovosť nad priemerom odvetvia, čo zase prispeje k ďalšiemu rozvoju silných stránok a odstráneniu slabých stránok organizácie.

V 21. storočí majú sľubné problémy v oblasti rozvoja riadenia mimoriadny význam pre Rusko, kde prebiehajú rozsiahle a hlboko zakorenené procesy prekonávania hospodárskych a manažérskych kríz a prechodu na systém trhových vzťahov. V tomto ohľade je zaujímavé študovať vývoj štruktúr organizačného riadenia a jeho etapy charakteristické pre rozvoj organizácií v XX.

Pri určovaní úlohy a nadchádzajúcich zmien v manažmente je dôležité vychádzať zo skutočne vznikajúcich faktorov jeho vývoja v Rusku pri formovaní trhového hospodárstva. Hlavnou črtou prechodného obdobia je vytvorenie zásadne nových inštitucionálnych podmienok pre trhové vzťahy a na tomto základe nové modely podnikového správania. Skúsenosti z posledných rokov ukazujú, že je jednoduchšie liberalizovať ceny a privatizovať, než dosiahnuť skutočné, hmatateľné a trvalé zmeny v správaní podnikov. Počas tohto obdobia, ktoré môže trvať desaťročia, nemôže ako konečný ukazovateľ efektívnosti riadenia slúžiť ani objem výroby, ani zisk, žiadny iný ukazovateľ alebo oblasť činnosti. Rovnako dôležité je postavenie na trhu, investičná aktivita, produktivita, rozvoj ľudských zdrojov, kvalita práce a finančné výsledky. Kontrola nad všetkými týmito parametrami závisí priamo od ovládania.

Rovnako dôležitým faktorom efektívneho riadenia je prístup k ľuďom ako k vedúcim zdrojom, kapitálu a nie ako faktor výrobných nákladov. Spojenie záujmov akcionárov so záujmami ekonomiky a spoločnosti ako celku je základným problémom riadenia v prechodnom období. Schopnosť ruských podnikov konkurovať na svetových trhoch bude závisieť od jej rozhodnutia. Niektoré z najvýznamnejších organizačných trendov sú uvedené na obr. 2.16.

Proces úpravy štruktúr riadenia organizácie, konkrétnych foriem a metód riadenia výrobných a marketingových operácií sa vyvíja v mnohých špecifických oblastiach. Hlavné sú nasledujúce.

1) Implementácia decentralizácie výrobné a predajné operácie. Za týmto účelom v rámci najväčších spoločností už boli vytvorené alebo sa vytvárajú alebo majú vytvárať poloautonómne alebo autonómne pobočky, ktoré sú plne zodpovedné za výsledky svojej práce. všetka zodpovednosť za organizáciu výrobných a predajných činností je zverená týmto oddeleniam. Relatívne malý orgán správy a riadenia spoločnosti sa sústreďuje iba na otázky strategického rozvoja týkajúce sa veľkých investícií. Každé oddelenie plne financuje svoje aktivity, vstupuje do partnerstiev na komerčnom základe s akoukoľvek organizáciou.

Ryža. 2.16.

• 2) Inovatívne rozšírenie, hľadanie nových trhov a diverzifikácia operácií. Tento smer sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych firiem v rámci veľkých spoločností zameraných na výrobu a nezávislú propagáciu nových produktov a technológií na trhy a fungujúcich na princípoch rizikového financovania. Stáva sa rozšírenou praxou veľkých spoločností pri vytváraní malých podnikov v najsľubnejších oblastiach zameraných na získanie silných pozícií na trhu v čo najkratšom čase.
• 3) Byrokratizácia, neustále zvyšovanie tvorivej a produktívnej efektívnosti personálu. Na tento účel sa prijímajú rôzne opatrenia vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a zakladania podnikov, ktoré sú spoločne vo vlastníctve ich zamestnancov.

Ak sa pokúsime zhrnúť základné požiadavky na manažment a manažment, predpovedané na základe analýzy už vznikajúcich trendov, môžeme rozlíšiť ich nasledujúce typy.

Orientácia na nadhľad... Organizácia môže zabezpečiť pohotové, nezávislé a zodpovedné konanie svojich zamestnancov, iba ak prognóza slúži ako spoločný základ pre rozhodovanie, predstavuje pre zamestnancov cieľ, na ktorý môžu sústrediť svoje úsilie. To je obzvlášť dôležité v prostredí, kde organizácie musia riadiť kultúrne rozmanité skupiny na domácom i medzinárodnom trhu. Dosiahnutie spoločného porozumenia a implementácia tohto prístupu interne aj externe sú kľúčovými funkciami vrcholového manažmentu.

Integrácia a crossover funkcií... Tradičná funkčná organizácia pokrýva také samostatné oblasti ako marketing, výroba, výskum, vývoj atď. Manažment v XXI. Storočí. má formu matice, pretože nie je možné prijať žiadne dôležité rozhodnutie, ak nezabezpečuje integráciu a koordináciu viacerých funkcií.

Globalizácia... Rast výrobných a technologických kapacít po celom svete, univerzálnosť spotrebiteľských trhov a trhov so zdrojmi si vyžaduje globálnu organizáciu opatrení. Firma nemôže iba vyrábať alebo vyvážať tovar do iných krajín. Musí mať globálnu stratégiu, ktorá jej umožní pôsobiť v mnohých krajinách v ktorejkoľvek fáze hodnotového reťazca. Napríklad ľudské zdroje, financie, suroviny možno nájsť kdekoľvek na svete. Podobne je možné v jednej krajine uskutočňovať výskum, vývoj, výrobu a trhy v mnohých ďalších krajinách.

Šírenie informačných technológií... Firma sa vo veľkej miere spolieha na používanie informačných technológií na zvýšenie efektívnosti operácií a rozhodnutí a na dosiahnutie trvalo udržateľných konkurenčných výhod na trhu. Počítače, informačné systémy, komunikačné systémy majú významný vplyv na činnosť organizácií a výsledky ich práce, na integráciu výrobných a obslužných procesov partnerov a zvyšovanie ich konkurencieschopnosti.

Orientácia na akcionárov... Spoločnosť nebude môcť fungovať ako uzavretá organizácia, ktorá sa bude zaujímať iba o dosiahnutie svojich vnútorných cieľov. Vedenie bude aj naďalej uprednostňovať akcionárov spoločnosti, ale prioritou správy a riadenia spoločnosti budú aj záujmy ostatných majiteľov akcií. Firmy budú hrať aktívnejšiu úlohu pri podpore kultúrnych a iných tradičných neziskových organizácií. Dôležitosť etických otázok podnikania v iných krajinách bude stúpať. Bude potrebný vývoj určitých svetových štandardov pre globálnu spoločnosť.

Pružnosť a prispôsobivosť... Organizácia XXI storočia. sa musí rýchlo prispôsobiť zmenám na priemyselných trhoch a vo vonkajšom prostredí. Adaptabilita ako najdôležitejšia vlastnosť organizácie bude zaistená cieľavedomým školením a školením zamestnancov, zaradením introspekcie do procesu činnosti. Sekvenčné experimentovanie a používanie vhodných spôsobov hodnotenia výkonnosti sa stane súčasťou vzdelávacieho systému organizácie.

Úloha vedúceho klienta... Kľúčovými faktormi zostane orientácia na trh a spokojnosť zákazníka. Spoločnosti budú musieť tento prístup prijať ako trvalú podmienku obchodného rozhodovania. Naliehavou potrebou sa stane najúplnejší odraz požiadaviek klienta na nový produkt alebo službu. Zvyšujúci sa počet firiem bude svoje motivačné a kompenzačné systémy zakladať na spokojnosti zákazníkov.

Zrýchlenie výťažku produktu... Časová konkurencia je relatívne nový a veľmi dôležitý rozmer obchodnej stratégie. Popredné spoločnosti kladú pri budovaní agilných a mobilných organizácií čoraz väčší dôraz na agilitu podnikania. Konkurencia založená na čase je rozhodujúca pre urýchlenie vývoja a výroby nových výrobkov. Výskum ukazuje, že celkový výkon je výrazne ovplyvnený oneskorením uvedenia nových produktov na trh. Životný cyklus produktu sa pre väčšinu produktov a služieb skracuje, takže vplyv zrýchlenia vývoja nových produktov a doby uvedenia na trh je mimoriadne dôležitý. Je tiež dôležité urýchliť ďalšie aktivity firmy vrátane vývoja kontrolných opatrení v súvislosti so zmenami vo vonkajšom prostredí.

Rastúca úloha inovácií a podnikania.Špecialistov veľmi znepokojuje, že veľké organizácie nie sú dostatočne inovatívne a podnikavé, že inovácia je vlastná hlavne malým firmám. V rýchlo sa meniacom prostredí musia byť inovácie v každej firme včasné a efektívne. S touto otázkou súvisí aj časová konkurencia, pretože ekonomicky objektívnou potrebou je výrazné skrátenie času uvedenia nového produktu na trh. Tieto charakteristiky navzájom súvisia a pri vhodnej integrácii môžu znásobiť efektívnosť firmy.

V najnovšej manažérskej literatúre bol veľký priestor venovaný skúmaniu ciest k prechodu na takzvané horizontálne korporácie. Prehľad minulých skúseností ukazuje, že jednoduchá redukcia veľkosti podnikov neviedla k výraznému zvýšeniu produktivity. Prebieha ďalšie prehodnotenie vývojových ciest. Rozdiely v nových organizačných modeloch nevylučujú možnosť, že existujú niektoré spoločné črty horizontálnej spoločnosti, ktorá, ako sa tvrdí, zaujme popredné miesto medzi obchodnými organizáciami budúcnosti. V moderných podmienkach môžu manažéri skutočne viesť, iba ak vo veľkej miere využívajú informačné technológie. Prijímanie informovaných rozhodnutí je v priamej úmere s tým, koľko informácií je prijatých a ako sa používajú. Manažéri neustále dostávajú obrovské množstvo rôznych informácií, ale veľa z nich ich nedokáže dostatočne efektívne využiť. V blízkej budúcnosti bude tento problém ešte naliehavejší.

Možno len hádať, ako bude organizácia v budúcnosti vyzerať, aké budú jej hlavné charakteristiky, vlastnosti a požiadavky, aké budú jej hodnoty, štruktúry a správanie.

Úvod

Témou diplomovej práce je identifikácia problémov a vyhliadky na rozvoj podniku Amurtorgexport.

Prežitie podnikateľských subjektov v trhovej ekonomike je spojené s ich schopnosťou nezávisle udržiavať svoju súčasnú a budúcu solventnosť v kontexte nestabilného prostredia a podnikateľského rizika. Z tohto dôvodu je dôležitá správna voľba ekonomických kritérií a schopnosť včas dosiahnuť stanovené ciele. Preto samotný podnik potrebuje strategické hodnotenie vyhliadok na rozvoj podniku, ktoré by odrážalo budúcnosť moderných ekonomických, finančných a investičných manažérskych rozhodnutí.

Posilnenie strategickej povahy výberu obchodných cieľov je prioritou pre malé podniky, pretože malé firmy sú zraniteľnejšie voči zmenám v ekonomickom prostredí a vnímavejšie k novým príležitostiam v investičnej, hospodárskej a finančnej sfére svojich činností.

Pretože je však každá firma svojim spôsobom jedinečná, proces vypracovania stratégie pre každú z nich je individuálny a závisí od postavenia firmy na trhu, dynamiky jej rozvoja, výrobného potenciálu, správania sa konkurencie, charakteristík vyrobeného tovaru, poskytovaných služieb a mnohých ďalších faktorov. Zároveň existujú zásadné body, ktoré pomáhajú hovoriť o metodických prístupoch používaných pri vývoji stratégie a správania subjektov v podnikaní, ako aj pri implementácii procesu riadenia implementácie strategických rozhodnutí. V správe sa bude diskutovať o aplikácii metód strategickej analýzy, výbere, hodnotení vyhliadok na rozvoj malého podnikania.

Pozornosť sa v prvom rade zameriava na skutočnosť, že bez strategickej analýzy ekonomickej, finančnej a investičnej atraktivity podniku nie je možné rozumne zvoliť ani taktickú, ani strategickú politiku spoločnosti, ktorá by zabezpečila jej udržateľný rast.

Z hľadiska strategického riadenia sa efektívnosť činností organizácie určuje nie tak ako súčasná ziskovosť využívania výrobného potenciálu, ale skôr ako proces samoorganizácie spoločnosti, ktorý zaisťuje neustály rast vlastného imania spoločnosti. . So strategickým prístupom k rozvoju organizácie má súčasný proces implementácie stratégie aktívny inverzný vplyv na obsah strategickej analýzy a strategického výberu. Z uvedeného vyplýva, že proces strategického riadenia zaisťuje realizáciu cieľa, ktorý je možné zásadne upraviť, alebo predpokladá prítomnosť alternatívnych spôsobov rozvoja podniku.

Na kvantitatívne hodnotenie určovania vyhliadok na budúcu finančnú situáciu podniku v podmienkach ruského trhu a strategického výberu boli upravené výpočty konsolidovanej finančnej prognózy rozvoja malého podniku s prihliadnutím na zmeny v stratégie rastu spoločnosti.

Cieľom napísania tohto diplomu je zhodnotiť problémy a perspektívy rozvoja dcérskej spoločnosti „Amurtorgexport“, vytvorenej s cieľom rozšíriť činnosti hlavného podniku.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli v diplomovom projekte riešené tieto úlohy:

Študovali sa technické a ekonomické charakteristiky podniku.

Analyzoval sa súčasný stav podniku

Na vyhodnotenie vyhliadok na rozvoj podniku bol vypracovaný obchodný plán

Podrobne sú popísané základy bezpečnosti života v podniku.

Na základe vykonanej analýzy a výpočtov boli urobené závery a návrhy.

Pri vypracovaní diplomového projektu boli použité materiály normatívnej, metodickej literatúry, periodickej tlače.

LLC „Amurtorgexport“ bola založená 01.24.97. v súvislosti s potrebou uviesť organizačnú a právnu formu podniku do súladu s požiadavkami súčasnej legislatívy Ruskej federácie. Spoločnosť pôsobí v Chabarovsku a nachádza sa na ulici St. Yashina, 54. Spoločnosť je nezávislým podnikateľským subjektom, má nezávislú súvahu, zúčtovacie a iné účty v bankových inštitúciách, pečiatku s jej názvom, hlavičkové papiere, názov spoločnosti, ochrannú známku. Podnik vykonáva svoje výrobné a hospodárske činnosti s cieľom dosiahnuť zisk, zodpovedá za výsledky svojej činnosti a za plnenie záväzkov voči dodávateľom, spotrebiteľom, rozpočtu, bankám, vyrába výrobky, vykonáva práce a poskytuje služby, spĺňa potreby priemyslu a obyvateľstva vo výrobkoch (diela, služby) s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami a kvalitou.

Podnik "LLC" Amurtorgexport "vykonáva tieto činnosti: veľkoobchod a maloobchod so stavebnými materiálmi, investičná činnosť; zahraničná hospodárska činnosť; marketingová činnosť; obchodná činnosť; výroba a predaj spotrebného tovaru (TIP); poskytovanie platených služieb obyvateľstvo; opravy a stavebné práce; obchodné činnosti; organizovanie a usporadúvanie výstav alebo podobných podujatí.

LLC Amurtorgexport ponúka širokú škálu rôznych stavebných a dokončovacích materiálov vyrobených z vysoko kvalitných surovín pomocou pokrokových technológií. V navrhovaných materiáloch sa spolu s dovážanými komponentmi, ktoré nepochybne zaisťujú vysokú kvalitu a stabilitu výsledných kompozícií, používajú domáce komponenty, ktoré môžu výrazne znížiť konečné náklady na výrobky bez straty kvality. Navrhované materiály sa používajú v priemyselných zariadeniach a verejných zariadeniach (obchody, nemocnice, školy atď.).

LLC Amurtorgexport je oficiálnym zástupcom spoločnosti LLC KNAUF GIPS na Ďalekom východe. História spoločnosti LLC "KNAUF GIPS" sa začína v roku 1950, keď bol závod Pavshinsky na výrobu suchej sadrovej omietky zapísaný do registra štátnej registrácie.

Hlavné typy vyrábaných a predávaných výrobkov sú:

KNAUF - listy; Knauf - profily; suché stavebné zmesi KNAUF, KNAUF - termín.

Podniková štruktúra a organizačná štruktúra riadenia podniku

Organizačnou štruktúrou firmy sa rozumie organizácia oddelených divízií s ich vzájomnými vzťahmi, ktoré sú určené cieľmi stanovenými pre firmu a jej divízie a rozložením funkcií medzi nimi. Organizačná štruktúra zabezpečuje rozdelenie funkcií a rozhodovacích právomocí medzi riadiacich pracovníkov spoločnosti zodpovedných za činnosť štruktúrnych celkov, ktoré tvoria organizáciu spoločnosti.

Organizačné štruktúry možno rozdeliť do niekoľkých skupín: lineárne, radové, potravinové, územné, zmiešané.

Lineárna štruktúra je len pre malé podniky. Toto je najstaršia forma pracovnej spolupráce. Celý manažment ide zhora nadol a všetky služby nemajú právo robiť nezávislé rozhodnutia. Takéto schémy podriadenosti sú pre zamestnancov najjednoduchšie a najrozumnejšie. Lineárna štruktúra má inherentné výhody:

- každý odkaz jasne rozumie rozsahu svojich právomocí a zodpovedností;

- proces udržiavania disciplíny je zjednodušený;

- kanály obchodnej komunikácie sú veľmi jednoduché a priame.

Táto štruktúra má však aj svoje nevýhody:

- centralizácia neprispieva k zlepšeniu kvalifikácie pracovníkov na nižšej úrovni;

- zamestnanci vyšších úrovní nemajú vždy špeciálne vedomosti;

- expanzia spoločnosti vedie k vytvoreniu vysokých štruktúr, ktoré sťažujú riadenie a mobilitu pri rozhodovaní.

Lineárna štruktúra zamestnancov. Na rozdiel od lineárnej štruktúry táto štruktúra spolu s lineárnymi podriadenými zahŕňa funkčné skupiny, ktoré sú uzamknuté v administratívnom aparáte. Vytvára sa ústredie, ktoré prijíma veľmi dôležité rozhodnutia. Ústredie sa organizuje s cieľom urobiť toto rozhodnutie vo veľmi krátkom čase. Organizácia ústredia zahŕňa 3 zložky: vedúceho ústredia, zamestnancov vedúceho a priestory.

Táto štruktúra má tiež svoje výhody:

- vysoký stupeň deľby práce

- dostupnosť štandardných pravidiel a metód na riešenie štandardnej situácie

- výber zamestnancov na základe ich obchodných kvalít.

Ale nie všetko je v tejto štruktúre také dobré. S touto skupinou organizačných štruktúr existujú zjavné nedostatky:

- prehnaný význam štandardizácie, správania pomocou pravidiel, postupov, noriem vedie k strate flexibility v správaní samotnej organizácie

Funkčná štruktúra umožňuje vytváranie prvkov špecializujúcich sa na určité funkcie (prenos inštrukcií prebieha podľa typov priradených úloh). Za koordináciu a kontrolu funkčných služieb sú zodpovedné výlučne riadiace prvky.

Táto štruktúra má svoje vlastné výhody, ktoré sa líšia od ostatných:

- výber manažérov je výrazne zjednodušený

- systém umožňuje výber úzkych špecialistov na služby

- kvalita spracovania všetkých funkčných riešení v oblasti technológií finančných aktivít sa zvyšuje. Dizajnové riešenia atď.

- úloha normalizácie a noriem v oblasti technológií a dizajnu rastie

- všetky pokyny sú predložené exekútorovi, a to umožňuje robiť správne rozhodnutia manažmentu

- systém vám umožňuje odobrať náklad z linkového personálu.

Existujú teda nevýhody:

- pre každého vodcu je veľa šípov

- všetky rozhodnutia manažmentu musia byť koordinované. Tok schôdzí a hlasov sa dramaticky zvyšuje

- oddelenia sa viac zaujímajú o plnenie funkčných cieľov ako o strategické

- reťazec príkazov od vedúceho k exekútorovi je nadmerne natiahnutá, čo vedie k predĺženiu času na vykonanie príkazov a k skresleniu prenosu informácií.

Z produktovej štruktúry vyplýva vytvorenie samostatných obchodných jednotiek v štruktúre spoločnosti - výrobné oddelenia zamerané na výrobu a predaj konkrétnych druhov výrobkov. Z toho vyplýva špecializácia výrobných oddelení v materskej spoločnosti na určité typy alebo skupiny výrobkov a prenos právomocí na ich riadenie v dcérskych spoločnostiach výroby a predaja. Funkčné služby výrobných oddelení súčasne udržiavajú úzky kontakt s príslušnými centrálnymi službami, dostávajú od nich pokyny o všetkých otázkach implementácie jednotnej politiky a koordinácie činností v rámci spoločnosti ako celku.

Výhody tejto štruktúry sú nasledujúce: rýchla reakcia na meniace sa podmienky (technológia, dopyt, konkurencia).

A je tu len jedna nevýhoda, ale značná: redundancia funkčných jednotiek, pretože musia byť duplikované.

Územná štruktúra sa riadi geografickým princípom činnosti podľa umiestnenia divízií organizácie.

Zmiešaná štruktúra zahŕňa kombináciu rôznych typov štruktúr organizačného riadenia.

Najbežnejšia kombinácia sektorových a regionálnych princípov pri budovaní organizačnej štruktúry. Táto štruktúra je najbežnejšia. To odráža všeobecné vzorce vývoja výrobného procesu v moderných podmienkach, čo si vyžaduje integrovaný prístup k formovaniu organizačnej štruktúry spoločnosti s prihliadnutím na pokrytie všetkých strán, smerov a oblastí činnosti. Za týchto podmienok kombinácia sektorových a regionálnych aspektov úplne zodpovedá potrebám rozvoja firmy.

Štruktúra podniku je určená súborom úloh; v organizáciách, ako je predmet výskumu, ktorý sa skladá z mnohých častí, sa na koordináciu činností tradične používa kombinácia lineárnej a funkčnej oddelenia.

Štruktúra dcérskej spoločnosti Amurtorgexport je znázornená na obr. 1.1.

Obrázok 1.2 Organizačná štruktúra spoločnosti Amurtorgexport LLC

Najvyšším úradníkom spoločnosti Amurtorgexport LLC je stretnutie zakladateľov. Prevádzkové riadenie vykonáva riaditeľ menovaný na tomto stretnutí.

Vedúcimi zamestnancami podniku sú: riaditeľ, hlavný ekonóm, hlavný inžinier, hlavný účtovník, vedúci personálneho oddelenia.

Na druhom stupni riadenia sú priamo podriadení riaditeľovi a jeho zástupcom: vedúci skladov, vedúci skladu a vedúci doručovacej služby.

Riaditeľ podniku koná v mene podniku bez dohody vrátane zastupovania jeho záujmov, uzatvára ustanoveným spôsobom transakcie v mene podniku, schvaľuje štruktúru a harmonogram zamestnancov podniku, prijíma zamestnancov podniku, uzatvára s nimi mení a ukončuje pracovné zmluvy, vydáva príkazy, vydáva plnomocenstvo spôsobom ustanoveným zákonom. Riaditeľ spoločnosti je zodpovedný za straty spôsobené spoločnosti.

Hlavný inžinier určuje technickú politiku a smerovanie rozvoja podniku, spôsoby rekonštrukcie a technického vybavenia existujúcej výroby, úroveň špecializácie a diverzifikácie výroby do budúcnosti. Poskytuje potrebnú úroveň technickej prípravy výroby a jej neustáleho rastu, zvyšovania efektivity výroby a produktivity práce, znižovania nákladov, racionálneho využívania výrobných zdrojov, dohliada na vývoj opatrení na rekonštrukciu a modernizáciu podniku, predchádza škodlivým účinkom výroby o životnom prostredí, vytvára bezpečné pracovné podmienky, sleduje dodržiavanie technologickej disciplíny, pravidiel a predpisov o ochrane práce, bezpečnosti, požiarnej bezpečnosti. Dohliada na činnosť technických služieb podniku, kontroluje výsledky ich práce, stav práce a výrobnú disciplínu v podriadených jednotkách. Je prvým zástupcom riaditeľa podniku a zodpovedá za výsledky a efektívnosť výrobných činností.

Hlavný účtovník organizuje účtovníctvo ekonomických a finančných aktivít podniku a kontroluje ekonomické využitie materiálnych, pracovných a finančných zdrojov, bezpečnosť majetku podniku. Poskytuje racionálnu organizáciu účtovníctva a výkazníctva. Organizuje účtovníctvo prichádzajúcich hotovosti, zásob a dlhodobého majetku, včasné uvažovanie o účtoch transakcií súvisiacich s ich pohybom, účtovanie nákladov na výrobu a obeh, vykonávanie odhadov nákladov, predaj výrobkov, výkon práce, výsledky hospodárskych a finančných činností spoločnosti podniku, ako aj finančné, zúčtovacie a úverové transakcie. Poskytuje kontrolu nad zákonnosťou, včasnosťou a správnosťou administratívy, vypracovaním ekonomicky oprávnených účtovných odhadov výrobných nákladov, práce, miezd so zamestnancami podniku, správnym výpočtom a prevodom platieb do štátneho rozpočtu, príspevkami do štátneho sociálneho poistenia. Pracuje na zabezpečení dôsledného dodržiavania personálnej, finančnej a peňažnej disciplíny. Dohliada na zamestnancov účtovného oddelenia spoločnosti.

Vedúci plánovacieho a ekonomického oddelenia riadi prácu na ekonomickom plánovaní v podniku zameranom na organizáciu racionálnej ekonomickej činnosti v súlade s potrebami trhu a možnosťami získavania potrebných zdrojov, identifikáciou a používaním výrobných rezerv s cieľom dosiahnuť najvyššia efektivita podniku. Podieľa sa na vývoji podnikových stratégií s cieľom prispôsobiť svoje ekonomické činnosti a systémy riadenia meniacim sa vonkajším a vnútorným ekonomickým podmienkam na trhu. Dohliada na prípravu strednodobých a dlhodobých komplexných plánov výrobných, finančných a obchodných aktivít podniku. Poskytuje oznamovanie plánov divíziám podniku. Spolu s účtovným oddelením poskytuje metodické vedenie a organizáciu prác na účtovníctve a analýzu výsledkov výrobných a ekonomických činností, rozvoj racionálnej účtovnej dokumentácie. Dohliada na prácu oddelenia.

Vedúci personálneho oddelenia vedie prácu na nábore podniku s personálom pracovníkov a zamestnancov požadovaných profesií, špecializácií a kvalifikácie v súlade s cieľmi, stratégiou a profilom podniku. Podieľa sa na rozvoji personálnej politiky a personálnej stratégie podniku. Organizuje včasnú registráciu prijatia, preloženia a prepustenia zamestnancov v súlade s kódom práce, predpismi, pokynmi a príkazmi vedúceho podniku. Vedenie a vypĺňanie pracovných kníh a údržba personálnej dokumentácie. Zabezpečuje prípravu podkladov pre dôchodkové poistenie. Organizuje časomeranie, zostavovanie a plnenie prázdninových plánov, poskytuje kontrolu nad stavom pracovnej disciplíny v divíziách podniku, analýzu dôvodov obratu, straty pracovného času. Dohliada na zamestnancov oddelenia.

Vedúci oddelenia materiálno-technického zabezpečenia organizuje zabezpečenie podniku so všetkými hmotnými prostriedkami požadovanej kvality potrebnými na jeho výrobné činnosti a ich racionálne využitie. Poskytuje prípravu na uzavretie zmlúv s dodávateľmi, dojednanie dodacích podmienok. Pripravuje nároky voči dodávateľom v prípade porušenia zmluvných povinností. Poskytuje kontrolu nad stavom zásob materiálnych zdrojov. Organizuje prácu skladu. Podieľa sa na inventarizácii materiálových hodnôt. Dohliada na zamestnancov oddelenia.

Vedúci doručovacej služby zabezpečuje, aby podnik plnil úlohy plánu prepravy pre všetky technické a ekonomické ukazovatele v súlade s požiadavkami na bezpečnosť cestnej premávky. Dohliada na činnosť prevádzkovej služby podniku. Poskytuje včasnú prípravu účtovníctva a výkazníctva o práci pre všetky technické a prevádzkové ukazovatele. Sleduje výsledky práce, stav práce a výrobnú disciplínu v podriadenom útvare.

Organizačná štruktúra riadenia je lineárna a funkčná a je založená na priamom podriadení nižších úrovní riadenia vyšším úrovniam. Vedúci vykonáva všetky riadiace funkcie, všetci špecialisti a štruktúrne celky sú mu priamo podriadení a pokyny dostávajú iba od riaditeľa obchodu.

Výhodou tejto štruktúry je jednoduchosť zvislých väzieb s minimálnymi horizontálnymi väzbami, nevýhodami je nedostatočná koordinácia medzi cieľmi divízií, komplexnosť horizontálnej koordinácie funkcií riadenia a značný počet riadiacich pracovníkov.

Táto organizácia má svoje vlastné metódy personálneho riadenia. Jednou z najmodernejších a najpokrokovejších metód personálneho riadenia v spoločnosti Amurtorgexport LLC je manažérske poradenstvo (alebo poradenstvo)

Manažérske poradenstvo je typ intelektuálnej profesionálnej činnosti, pri ktorej poskytuje kvalifikovaný konzultant objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

Konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti prechádzajú mnohými organizáciami a učia sa využívať skúsenosti získané pri pomoci novým i starým klientom v rôznych situáciách. Vďaka tomu sú schopní rozpoznať všeobecné trendy a bežné príčiny problémov. Odborní konzultanti navyše neustále sledujú literatúru o problémoch riadenia a vývoji teórií metód a systémov riadenia, ako aj o situácii na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou riadenia a praxou.

Poradcovia hlavne radia. To znamená, že sú iba poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a ich implementácii. Za kvalitu a úplnosť rady sú zodpovední konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady.

Poradenstvo je nezávislá služba. Konzultant posúdi každú situáciu, ponúkne objektívne odporúčania, čo by mal klient urobiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy.

Každý podnik musí mať určite svojho psychológa, ktorý monitoruje stav duševného zdravia zamestnancov. Príslušný podnik nebol výnimkou. Existuje aj organizácia sociálnej a psychologickej práce.

Hlavným cieľom sociálnej a psychologickej práce v podniku je udržať priaznivú psychologickú klímu a predchádzať konfliktným situáciám. Vytvorenie priaznivej sociálno-psychologickej klímy pracovného kolektívu je jednou z najdôležitejších podmienok pre boj za rast produktivity práce a kvality výrobkov. V rámci tímu dochádza ku konfliktu medzi zamestnancami spoločnosti v priebehu ich činnosti. Ide o nezhody medzi zamestnancami o pracovných dňoch a dňoch pracovného voľna z dôvodu odlišnosti charakterov a neochoty navzájom sa poddávať, ako aj nezhody medzi manažérom a jeho podriadenými, ktoré vychádzajú z týchto dôvodov:

· Zamestnanec nepríde do práce načas bez dobrého dôvodu;

· Nechce pracovať alebo pracuje zle;

· Na pracovisku je podriadený opitý;

· Neúcta k úradom a neposlúchanie rád a požiadaviek;

· Zistil nedostatok finančných prostriedkov;

· Manažér mešká s platmi alebo nesprávne počíta;

• kvôli zlej nálade odstraňuje zlo zo svojich podriadených, nespravodlivo ich obviňuje, robí ich extrémnymi.

Firma a jej zamestnanci sa snažia dodržiavať určité podmienky na predchádzanie konfliktným situáciám. Stáva sa to nasledujúcim spôsobom. V prvom rade je to vytváranie podmienok, ktoré predchádzajú vzniku a rozvoju konfliktných situácií.

Firma dodržiava dohody a rozhodnutia prijaté za účasti všetkých zamestnancov. Zamestnanci sa pokúšajú vyjednať všetky dodatky alebo prípady nesplnenia sľubov okamžite a spoločne s celým tímom. Dohody sa však niekedy nedodržiavajú, stáva sa to v dôsledku niektorých mimoriadnych okolností, ktoré sú výnimkou.

Pri plánovaní sortimentu sa využívajú také ukazovatele, ako je štruktúra sortimentu, jeho úplnosť a stabilita.

Štruktúru sortimentu charakterizuje špecifický podiel každého názvu typu (alebo) produktu na celkovej sade. Ukazovatele štruktúry sortimentu (C i) sú relatívne ukazovatele a počítajú sa ako pomer počtu jednotlivých tovarov (A i) k celkovému počtu všetkých tovarov (S i) zahrnutých v sortimente:

C i = (A i / S i) * 100%

Tabuľka 2.1.1.

Sortiment výrobkov LLC „Amurtorgexport“

Výpočet na základe údajov uvedených v tabuľke 2.1.1. povolené získať určité výsledky:

C i Knauf - list = (12/28) * 100% = 42,8%

C i Knauf - profil = (5/28) * 100% = 17, 86%

Сi Suché stavebné zmesi = (6/28) * 100% = 21,48%

C i Knauf - termín = (5/28) * 100% = 17,86%

C i Knauf - hárok = (16/44) * 100% = 36,4%

C i Knauf - profil = (8/44) * 100% = 18,2%

Сi Suché stavebné zmesi = (9/44) * 100% = 20,4%

C i Knauf - termín = (11/44) * 100% = 25%

V sortimentnej štruktúre teda najväčší podiel zaujíma Knauf - list, ale v roku 2003 sa jeho podiel v dôsledku rozšírenia sortimentných pozícií ostatného tovaru mierne znížil. Významne bol aktualizovaný najmä sortiment spoločnosti Knauf - term.

Špecifickosť obchodnej činnosti analyzovaného podniku neumožňuje každoročne aktualizovať sortiment o nové názvy. Ale v rámci každej skupiny produktov dochádza k neustálej obnove.

Vypočítajme koeficient úplnosti (Kp) pre každú skupinu produktov:

Knauf knauf - hárok = (16/12) * 100% = 133,3%

Knauf knauf - profil = (8/5) * 100% = 160%

Kp Suché stavebné zmesi = (9/6) * 100% = 150%

Knauf knauf - termín = (11/5) * 100% = 220%.

Vidíme teda, že sortiment sa výrazne rozrástol.

Sortiment spoločnosti LLC Amurtorgexport nemožno nazvať stabilným, sortiment sa aktualizuje, ale táto aktualizácia je spontánna, preto je na optimalizáciu sortimentu potrebných niekoľko opatrení.

Základom zlepšenia štruktúry sortimentu by mala byť analýza predaja, pomocou ktorej sa identifikuje konzistentne nakupovaný tovar; V tomto môžu pomôcť všetky dnes existujúce automatizačné programy. Ale na to, aby sme mohli posúdiť kategórie „najlepších a najhorších“ z hľadiska predaja tovaru, je potrebné ich sledovať prinajmenšom za posledný rok a ideálne aj za posledných niekoľko rokov. To umožní objektívne vyhodnotiť údaje a presne určiť sezónnosť predaja určitého tovaru, aj keď je potrebné vziať do úvahy, že počas tejto doby sa mohlo blaho kupujúcich zmeniť, objavili sa nové.

Veľkoobchod je z pohľadu výrobného podniku dôležitým článkom v distribúcii, ktorý môže a rieši jeho marketingové problémy.

Z hľadiska marketingu je úlohou veľkoobchodu maximalizovať uspokojenie potrieb maloobchodníkov a dodávať im potrebný tovar v určitých objemoch a včas. Veľkoobchodné spoločnosti, ktoré sa zvyčajne nachádzajú vo veľkých osadách (mestách), sú si tiež dobre vedomé potrieb koncových zákazníkov. Preto sú schopní samostatne alebo s pomocou výrobcu produktu organizovať silnú marketingovú podporu pre maloobchod.

Ako ukazuje moderná skúsenosť, veľkoobchodné spoločnosti vykonávajú predajné funkcie vo väčšine prípadov lepšie ako výrobca, pretože majú vybudované prepojenie s maloobchodom, ako aj dobrú skladovú a dopravnú základňu. Veľkoobchodné spoločnosti dnes poskytujú svojim zákazníkom nielen tovar, ale aj širokú škálu súvisiacich služieb: reklama na mieste predaja, organizácia akcií podpory predaja, dodávka tovaru, predpredajná príprava vrátane balenia a balenia tovaru pod obchodnou značkou maloobchodníka alebo maloobchodnej siete.

Analyzovaný podnik vykonáva niekoľko oblastí činnosti, ktoré mu prinášajú zisk. Hlavné smery sú uvedené v tabuľke 2.2.1.

Tabuľka 2.2.1.

Ziskové činnosti spoločnosti Amurtorgexport LLC

Pokračovanie tabuľky. 2.2.1.

Obchodné a obstarávacie transakcie uzavreté spoločnosťou Amurtorgexport LLC možno zoskupiť podľa objemu:

Ryža. 4.1. Diferenciácia uzatvorených obchodov podľa objemu

V sledovanom období navyše došlo k zvýšeniu objemu malých veľkoobchodných transakcií. Je to spôsobené rozvojom maloobchodu v meste Bikin.

Z časti teda môžeme vyvodiť záver. Spoločnosť LLC „Amurtorgexport“ sa zaoberá tromi hlavnými druhmi činností generujúcich zisk. Ide o obchodnú a obstarávaciu činnosť, prenájom skladovacích priestorov a poskytovanie služieb nájomcom.

Obchodná a nákupná činnosť tiež pozostáva z troch typov činností: maloobchod, malý veľkoobchod, veľký veľkoobchod. Väčšina tejto obchodnej a nákupnej činnosti je malý veľkoobchod. Tento záver je možné vyvodiť z diagramu.

Analýza investičného majetku

Nepretržitú implementáciu obchodného procesu uľahčuje dostupnosť dlhodobého majetku a prevádzkového kapitálu v podniku.

Fixný majetok je súbor hmotných a materiálových hodnôt výrobných a nevýrobných účelov, ktoré sa používajú niekoľko rokov a postupne sa opotrebovávajú po celú dobu životnosti, nestrácajú svoju prirodzenú formu.

V súlade s prijatou klasifikáciou sú výrobné fixné aktíva podnikov rozdelené do nasledujúcich skupín:

ale). Budovy (asi 15%) - sklady, kontrolný bod, sušička piesku, mobilná budova IZK, teplé parkovisko, prístrešok pre bomby atď.

b). Konštrukcie (asi 25%) - železobetónový plot, plošné oplotenie, pneumatický dopravník suchého piesku a požiarna nádrž.

v). Prepravné zariadenia (asi 9%) - kanalizačné siete, káblové rozvody, protipožiarne potrubia, vykurovacie siete, ropovody.

G). Stroje a zariadenia (viac ako 45%) - obrábacie stroje, kompresory, zdviháky, lisy, práčky, zváracie stroje, zberače vzduchu, chladiace zariadenia, pokladnice, počítače, tlačiareň, žeriavový nosník, buldozér, kovacie kladivo atď.

e). Dopravné prostriedky - nákladné autá, autá.

e). Ďalšími typmi OS (asi 0,3%) sú súpravy kancelárskeho nábytku, súprava čalúneného nábytku, písací stroj atď.

Vypočítajme koeficient charakterizujúci veľkosť podielu dlhodobého majetku na aktívach:

Na posúdenie technického stavu investičného majetku je potrebné určiť také ukazovatele, ako sú koeficient obnovy, koeficient vyradenia dlhodobého majetku, miera rastu, koeficient príjmu, koeficient obnovy, koeficient intenzity obnova, koeficient stability, koeficient odpisov, koeficient užitočnosti, návratnosť majetku OPF, ziskovosť OPF.

Pomer príjmov charakterizuje náklady na novo prijaté vybavenie vo vzťahu k zostatkovej hodnote dlhodobého majetku.

Pomer vyradenia dlhodobého majetku je charakterizovaný pomerom hodnoty vyradeného zariadenia a zostatkovej hodnoty dlhodobého majetku.

Faktory rastu určujú pomer zmeny množstva vybavenia na určité obdobie k množstvu vybavenia na konci daného obdobia.

Faktor obnovy je určený pomerom nákladov na renovované alebo modernizované zariadenie a zostatkovej hodnoty investičného majetku.

Miera aktualizácie je pomer zmeny v počte modernizovaných zariadení za určité obdobie k celkovému počtu zariadení na konci tohto obdobia,

Koeficient stability odráža pomer starého a novo zakúpeného vybavenia.

Faktor použiteľnosti určuje počet zlyhaných zariadení v pomere k celkovému počtu položiek zariadenia.

Odpisová sadzba charakterizuje pomer odpisov k zostatkovej hodnote dlhodobého majetku.

Kapitálová produktivita OPF je definovaná ako pomer hodnoty priemyselných výrobkov k priemernej ročnej hodnote dlhodobého majetku.

Ziskovosť OPF určuje pomer zisku k priemernej ročnej cene dlhodobého majetku.

Po vypočítaní týchto ukazovateľov ich pre prehľadnosť zoskupíme do tabuľky 2.3.1.

Analýza tejto tabuľky nám umožňuje dospieť k záveru, že v štruktúre dlhodobého majetku spoločnosti Amurtorgexport LLC došlo k významným zmenám, ku ktorým došlo predovšetkým v rokoch 2001-2002. Medzi pozitívne faktory patrí zníženie miery opotrebenia a zvýšenie životnosti dlhodobého majetku.

Tabuľka 2.3.1.

Ukazovatele pohybu a stavu dlhodobého majetku

Pokračovanie tabuľky. 2.3.1.

Z tabuľky vyššie môžeme vyvodiť záver, že podnik v poslednej dobe efektívne využíva dané zariadenie. Takže napríklad sa výrazne zvýšila miera prijatia, t.j. v roku 2003 bolo zakúpené nové zariadenie. V dôsledku toho miera opotrebenia prudko poklesla. Nákup nových zariadení mal navyše pozitívny vplyv na všetky zostávajúce ukazovatele. Vďaka tomu sa zvýšila trvanlivosť, produktivita kapitálu a ziskovosť. Všeobecne možno povedať, že posledný rok mal priaznivý vplyv na stav dlhodobého majetku spoločnosti.

Analýza pracovných síl

Zdroje pracovných síl zohrávajú dôležitú úlohu pri rozvoji podniku. Neboli by žiadni pracovníci a manažéri a nebol by ani podnik. Slúžia ako hnacia sila podniku a je jednoducho potrebné študovať zmeny spojené s týmto kritériom. Ak poznáme dynamiku zmien, môžeme dospieť k záveru, čo je pre podnik lepšie, aké je najlepšie zloženie, je možné, že nie je dostatok zamestnancov alebo naopak, je ich prebytok. Všetky tieto závery možno vyvodiť štúdiom dynamiky zmien v zdrojoch práce. Tabuľka 2.4.1. akurat taka dynamika sa udava na tri roky.

Tabuľka 2.4.1.

Informácie o pomere personálu rôznych kategórií

Pri všeobecnom náraste počtu zamestnancov, ktorý je dôsledkom aktívneho rozvoja podniku a zvýšenia objemu vykonanej práce, dochádza k percentuálnemu zvýšeniu podielu výrobného personálu, čo je pozitívny trend.

Tiež môže byť zaujímavé zvážiť vzťah medzi výrobným a nevýrobným personálom. Tieto ukazovatele sú uvedené v tabuľke 2.4.2.

Tabuľka 2.4.2.

Dynamika ukazovateľov LLC „Amurtorgexport“ 2001-2003

Pokračovanie tabuľky. 2.4.2.

Dynamika prvého ukazovateľa (pomer výrobných a nevýrobných pracovníkov) ukazuje tendenciu k zvyšovaniu podielu prvého ukazovateľa, čo je pozitívny trend. Dynamika ukazovateľa spočíva v redukcii nevýrobných pracovníkov a prírastku výrobných pracovníkov. Oba tieto javy sú spôsobené množstvom udalostí - zavedenie nových technológií, ktoré vyžadujú vysoké náklady na výrobnú prácu a zníženie nákladov na prácu na údržbu a úpravu, zníženie potreby pomocných operácií a zníženie objemu výroby .

Podiel administratívnych zamestnancov sa za posledné roky neustále znižoval.

Je tiež potrebné charakterizovať takýto ukazovateľ ako fluktuáciu zamestnancov. Fluktuácia zamestnancov je najdôležitejším ukazovateľom dynamiky pracovných síl organizácie. Existuje niekoľko spôsobov výpočtu obratu, najbežnejší je pomer počtu zamestnancov, ktorí odchádzajú z organizácie (okrem tých, ktorí boli prepustení kvôli zníženiu počtu zamestnancov), k priemernému počtu zamestnancov počas roka. Čím vyššia je miera fluktuácie, tým nižšia je stabilita personálu organizácie.

Tabuľka 2.4.3.

Pohyb zamestnancov v rokoch 2001 - 2003

Miera fluktuácie sa počíta ako pomer celkového počtu zamestnancov k počtu prepustených zamestnancov.

V sledovanom období sa teda fluktuácia zamestnancov zvýšila a dynamika bola 1,08%.

Tradičným ukazovateľom štatistiky ľudských zdrojov je priemerný vek, ktorý sa počíta ako súčet vekov všetkých zamestnancov vydelený počtom ľudí zamestnaných v organizácii. Tento ukazovateľ však nie je dostatočne informačný, pretože priemerný vek 40 rokov je možné dosiahnuť, ak má spoločnosť desať 20-ročných a desať 60-ročných zamestnancov.

Oveľa produktívnejšie je reprezentovať vekovú štruktúru zoskupením. Výsledky zoskupenia sú uvedené v tabuľke 2.5.4.

Tabuľka 2.4.4.

Štruktúra zamestnancov LLC „Amurtorgexport“ v závislosti od veku k 1. 1. 2004

Najväčší počet ľudí v organizácii je teda 36-40 rokov.

Analýza kvalifikácie zamestnancov spoločnosti Amurtorgexport LLC ukázala, že väčšina zamestnancov spoločnosti zastáva pozície s príslušným špeciálnym vzdelaním. Drvivá väčšina zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie, z čoho sa dá vyvodiť, že spoločnosť zamestnáva skúsených a vysoko kvalifikovaných pracovníkov.

Na záver k tejto otázke môžeme povedať nasledovné. Ako by malo byť, väčšinu personálu tvoria pracovníci vo výrobe a práve ich počet sa za posledné tri roky najviac zvýšil. Pomer medzi výrobnými a nevýrobnými pracovníkmi sa taktiež prakticky nezmenil. Len za posledný rok sa mierne zvýšil, ale nie výrazne. Okrem toho zostáva miera fluktuácie zamestnancov približne stabilná, čo naznačuje malý počet ľudí, ktorí odchádzajú.

Vo vekovej skupine dominujú ľudia vo veku 36-40 rokov.

Spoločnosť zamestnáva iba vysoko kvalifikovaných pracovníkov, z ktorých väčšina má vysokoškolský diplom.

Analýza prevádzkových nákladov

Ako je uvedené vyššie, hlavným cieľom podniku je dosiahnuť zisk, a to nie je možné, ak neberiete do úvahy všetky náklady spojené s výrobou výrobkov.

Výdavky podniku zahŕňajú: výdavky spojené s nákupom tovaru za účelom jeho ďalšieho predaja; obchodné výdavky; neprevádzkové výdavky; prevádzkové náklady; mimoriadne výdavky.

Tabuľka 2.5.1.

Analýza štruktúry nákladov

Náklady na výrobu zahŕňajú všetky náklady spojené s jej výrobou. Patria sem: náklady na suroviny a materiály, náklady na vyplácanie miezd pracovníkom, náklady na platbu za elektrinu, odpisy zariadení.

V štruktúre výdavkov majú najväčší podiel prevádzkové výnosy a náklady, ale počas troch rokov sa ich podiel na nákladoch znížil z 88,3% na 38,15%. Súčasne sa zvýšil podiel výrobných nákladov z 5,8% na 25%.

Takáto dynamika svedčí o neúčinnosti riadenia nákladov, pretože s poklesom prevádzkových nákladov sa pozoruje nárast nákladov. Nemalo by to byť. Navyše sa zvyšujú aj ďalšie výdavky, ale nie veľmi. V takom prípade je potrebné prijať určité opatrenia na zníženie nákladov, inak nebude podnik čoskoro schopný vrátiť výrobné náklady.

Analýza finančných výsledkov

Analýza finančných výsledkov činnosti spoločnosti zahŕňa ako povinnú súčasť štúdiu:

1. Zmeny v každom ukazovateli za aktuálne analyzované obdobie („horizontálna analýza“ ukazovateľov finančných výsledkov za sledované obdobie).

2. Štúdium štruktúry príslušných ukazovateľov a ich zmien („vertikálna analýza“ ukazovateľov).

3. Skúmanie vplyvu faktorov na zisk („faktorová analýza“).

4. Štúdium vo všeobecnej forme dynamiky zmien vo finančných ukazovateľoch za niekoľko vykazovaných období

Pre vertikálnu a horizontálnu analýzu vypočítame tabuľku 2.7.1. pomocou vykazovacích údajov podniku z formulára č. 2.

Tabuľka 2.6.1.

Analýza ukazovateľov zisku

Ako vidíte z tabuľky 2.7.1. v analyzovanom období je tendencia k nárastu objemu výnosov o 1419 tisíc rubľov. v roku 2003 a o 9613 tisíc rubľov. v roku 2004.

Náklady na predaj sa v sledovanom období zvýšili o 40 405 tisíc rubľov. zvýšením nákupných cien surovín a dodávok, ako aj zavedením nového zariadenia do obehu. Zvýšenie hrubého zisku podniku v roku 2003 teda predstavovalo 1 838 tisíc rubľov.

Medzi faktory, ktoré ovplyvnili tvorbu zisku LLC Amurtorgexport, spolu s nákladmi na predaj produktov a služieb, treba uviesť ďalšie prevádzkové náklady. Prevádzkové náklady pozostávajú zo súm odpísaných zo súvahy dlhodobého majetku v dôsledku zastarania, údržby zariadení a zariadení na obmedzenú produkciu, zrušených objednávok a zmlúv. Pozitívnym trendom je zníženie objemu prevádzkových nákladov v sledovanom období, najmä ich skupiny ako splatných úrokov.

V porovnaní so začiatkom analyzovaného obdobia neprešla úroveň prevádzkových nákladov významnými zmenami, avšak v dôsledku zníženia objemu neprevádzkových výnosov o 1194 tisíc rubľov, salda neprevádzkových výnosov a nákladov predstavoval -1201 tisíc rubľov, čo je 2736 tisíc rubľov. menej ako v roku 2002

LLC „Amurtorgexport“ preto musí vykonať niekoľko opatrení na zvýšenie zisku z predaja a zníženie prevádzkových nákladov a nákladov.

Pre úplnejší obraz o ekonomickej činnosti podniku môžete vykonať všeobecnú analýzu finančnej situácie podniku z hľadiska súvahových ukazovateľov.

Finančné podmienky podniku, jeho stabilita a stabilita závisia od výsledkov jeho výrobných, obchodných a finančných aktivít za sledované obdobie. Hlavným zdrojom informácií na analýzu finančnej situácie podniku sú účtovné (finančné) výkazy (dodatok 1 a tabuľka 2.6.2.).

Tabuľka 2.6.2.

Agregovaná analytická súvaha spoločnosti Amurtorgexport LLC za rok 2003

Pokračovanie tabuľky. 2.6.2.

Z analýzy analytickej váhy možno vyvodiť tieto závery:

V rokoch 2001 - 2002 došlo k zvýšeniu objemu súvahy spoločnosti Amurtorgexport LLC, čo je pozitívny fakt, pretože sa prejavuje zvýšením objemu činností podniku.

V rokoch 2001-2002 došlo k zvýšeniu podielu dlhodobého majetku v štruktúre vlastných zdrojov spoločnosti z dôvodu zvýšenia objemu investičného majetku, čo naznačuje nárast objemu činností a zlepšenie kvalita zákazníckych služieb v dôsledku zlepšenia takého ukazovateľa, akým je pomer kapitálu a práce. Rast dosiahol 3,9% alebo 23838,0 tisíc rubľov.

V súlade s tým došlo v rokoch 2001-2002 k proporcionálnemu zníženiu podielu obežných aktív, avšak v absolútnom vyjadrení sa ich objem zvýšil o 27 867,0 tisíc rubľov. V štruktúre obežných aktív dochádza k zvýšeniu podielu, respektíve objemu zásob, o 2,2%, respektíve o 16559 tisíc rubľov. Rast tohto ukazovateľa naznačuje zvýšenie objemu obratu tovaru spoločnosti LLC Amurtorgexport.

Úroveň krátkodobých pohľadávok zostala rovnaká, ale v absolútnom vyjadrení došlo k nárastu o 14 829,0 tis. Rubľov.

Podiel v štruktúre súvahy tak rýchlo likvidných aktív, ako sú krátkodobé finančné investície a hotovosť, sa v rokoch 2001 - 2002 znížil o 2,3%, respektíve 5,9%. Pokles sa uskutočnil nielen v relatívnom, ale aj v absolútnom vyjadrení: o 927 a 11 637 tisíc rubľov. resp. Pokles týchto ukazovateľov naznačuje pokles likvidity majetku podniku.

Počas rokov 2001 - 2002 teda došlo k zvýšeniu objemu prevádzkového kapitálu spoločnosti Amurtorgexport LLC, rozvinutiu jej materiálno-technickej základne a zvýšeniu objemu obchodu.

Trend ďalšieho vývoja spoločnosti Amurtorgexport LLC je uvedený v tabuľke 2.6.2. a tabuľka 2.6.3.

Tabuľka 2.6.3.

Agregovaná analytická súvaha spoločnosti Amurtorgexport LLC za rok 2003

Analýza štruktúry majetku nám umožňuje dospieť k záveru, že objem súvahovej meny v roku 2003 sa naďalej zvyšoval, ale vo všeobecnosti v rokoch 2001-2002 nárast predstavoval 879651,0 tisíc rubľov alebo 79,641% z pôvodnej úrovne.

V roku 2003 došlo k významnému zníženiu objemu a úrovne dlhodobého majetku podniku v dôsledku vyradenia dlhodobého majetku vo výške 27822,0 tisíc rubľov. V priebehu vykazovaného obdobia sa teda objem dlhodobého majetku znížil o 3908,0 tisíc rubľov, úroveň tohto ukazovateľa v štruktúre súvahy sa znížila o 20,2%.

Koncom roku 2003 bol podiel obežných aktív na štruktúre salda 95,3%, to znamená, že v priebehu roka došlo k jeho zvýšeniu o 24,2%vo všeobecnosti za obdobie od roku 2000 do roku 2003. rast bol 20,3%. Absolútny nárast je 883 635,0 tisíc rubľov. Objem takej skupiny obehových aktív, ako sú rezervy, sa zvýšil najprudšie (o 59,8% alebo 848352 tisíc rubľov), takže počas analyzovaného obdobia existuje tendencia k zvýšeniu objemu tejto skupiny obehových aktív.

V roku 2003 sa podiel krátkodobých záväzkov znížil o 21,1% v porovnaní s úrovňou v roku 2001. Všeobecne platí, že počas tohto obdobia sa jeho objem zvýšil o 18881 tisíc rubľov.

V roku 2003 sa objem krátkodobých finančných investícií spoločnosti LLC Amurtorgexport zvýšil o 4201 tisíc rubľov, čo však neznamená zvýšenie likvidity súvahy, pretože podiel tejto skupiny aktív v štruktúre súvahy poklesla o 5,64%. Všeobecne za dané obdobie pokles predstavoval 7,9%.

Napriek zvýšeniu objemu hotovosti v roku 2003 o 9577 tisíc rubľov sa podiel tejto skupiny obežných aktív na štruktúre súvahy znížil o 1,5%, takže trend zaznamenaný v rokoch 2000-2001 pokračuje. Pokles všeobecne za obdobie predstavoval 2 060 tisíc rubľov. alebo 7,5%.

Tabuľka 2.6.3. umožňuje vyvodiť závery o štruktúre pasívneho súvahy a zmenách, ku ktorým došlo v roku 2003 aj za celé obdobie.

V sekcii „Kapitál a rezervy“ nenastali žiadne výrazné zmeny. Objem straty tvorený do konca roku 2021 vo výške 51 652 tisíc rubľov. zostal rovnaký, ale jeho podiel v štruktúre súvahy sa znížil o 13,9%.

Krátkodobé záväzky LLC Amurtorgexport prešli významnými zmenami, ktorých výška sa do konca vykazovaného obdobia zvýšila o 823 591,0 tisíc rubľov. alebo o 0,403%, čo bolo dôsledkom zvýšenia záväzkov o 409670,0 tisíc rubľov, zatiaľ čo zníženie krátkodobých pôžičiek o 13605,0 tisíc rubľov. alebo 12,8%.

Je tiež potrebné analyzovať likviditu spoločnosti Amurtorgexport LLC. Likvidita podniku je schopnosť podniku previesť svoje aktíva na hotovosť na pokrytie všetkých požadovaných platieb v čase ich splatnosti. Podnik, ktorého prevádzkový kapitál pozostáva prevažne z hotovosti a krátkodobých pohľadávok, sa vo všeobecnosti považuje za likvidnejší ako podnik, ktorého prevádzkový kapitál pozostáva prevažne zo zásob. Indikátory likvidity sú uvedené v tabuľke 2.6.4.

Tabuľka 2.6.4.

Analýza bilančnej likvidity relatívnymi ukazovateľmi

V roku 2003 došlo k poklesu všetkých ukazovateľov likvidity, a preto je spoločnosť v platobnej neschopnosti. Skutočnosť, že sa spoločnosť aktívne venuje hospodárskej činnosti, však naznačuje, že túto situáciu je možné napraviť kompetentným vedením a zmenami v účtovnej politike spoločnosti.

Je tiež potrebné určiť finančnú stabilitu podniku. Ekonomickou podstatou finančnej stability podniku je zabezpečenie jeho zásob a nákladov so zdrojmi ich vzniku. Ukazovatele finančnej stability sú uvedené v tabuľke 2.6.5.

Tabuľka 2.6.5.

Analýza finančnej stability LLC "Amurtorgexport" v absolútnom vyjadrení, tisíc rubľov.

Pokračovanie 2.6.5.

Na konci vykazovaného obdobia bol značný nedostatok vlastných obežných aktív, ako aj celkovej hodnoty hlavných zdrojov.

Môžeme teda konštatovať, že za posledné tri roky bola spoločnosť v krízovo nestabilnom finančnom stave.

Na charakterizáciu finančnej stability podniku sa používa aj niekoľko finančných ukazovateľov.

Je potrebné pripomenúť, že v podmienkach konštantnej inflácie sa zvyšuje úloha a informačný obsah analýzy finančnej stability podniku z hľadiska relatívnych ukazovateľov, pre ktoré je potrebné vypočítať množstvo finančných ukazovateľov. Pozri tabuľku 2.6.6.

Tabuľka 2.6.6.

Analýza finančnej stability relatívnymi ukazovateľmi

Pokračovanie tabuľky. 2.6.6.

Neuspokojivé, počas celého analyzovaného obdobia zostávajú hodnoty koeficientov autonómie, manévrovateľnosti, pomeru vlastných a požičaných prostriedkov a pomeru dostupnosti rezerv a nákladov s vlastnými prostriedkami.

Na základe vypočítaných ukazovateľov môžeme dospieť k záveru, že na začiatku aj na konci obdobia je spoločnosť v nestabilnej finančnej situácii.

Všeobecný ukazovateľ ziskovosti výrobkov zahŕňa tieto ukazovatele: ziskovosť všetkých predaných výrobkov, ktorá je pomerom zisku z predaja výrobkov k výnosom z nej realizácia(bez DPH, celková ziskovosť sa rovná pomeru súvahového zisku k výnosom z predaja dooškrty (bez DPH); ziskovosť predaja čistým ziskom, definovaná ako pomer čistého zisku k výnosom z predaja (bez DPH); ziskovosť určitých druhov výrobkov. Pomer zisku z predaja daného druhu výrobku k jeho predajnej cene.

Výpočet týchto ukazovateľov je uvedený v tabuľke 2.6.7.

Tabuľka 2.6.7.

Ukazovatele ziskovosti LLC „Amurtorgexport“

Analýza nám umožňuje dospieť k záveru, že v sledovanom období došlo k poklesu takých ukazovateľov, akými sú ziskovosť obežného majetku, ziskovosť základných činností, pričom celková ziskovosť výroby sa výrazne zvýšila.

Analýza podnikateľskej činnosti, ktorá sa prejavuje obratom jej finančných prostriedkov a zdrojov, má zásadný význam pre hodnotenie efektívnosti podniku.

Ukazovatele obchodnej činnosti sa počítajú v dňoch a obratoch. Výpočty sú zhrnuté v tabuľke. 2.6.8. a 2.6.9.

Tabuľka 2.6.8.

Ukazovatele obchodnej činnosti (v dňoch)

Pokračovanie tabuľky. 2.6.8.

Ako je zrejmé z tabuľky, v analyzovanom období sa predĺžila doba návratnosti obežných aktív spoločnosti a zároveň sa v dôsledku zníženia objemu dlhodobého majetku znížila ich návratnosť. Negatívnym faktorom je predĺženie životnosti zásob a nákladov a obežného majetku. Skrátenie doby obratu pohľadávok a doby návratnosti základného imania pozitívne charakterizuje činnosť podniku.

Tabuľka 2.6.9.

Ukazovatele obchodnej činnosti (v obrate)

Pokračovanie tabuľky. 2.6.6.

Pokles hodnôt vypočítaných koeficientov v analyzovanom období svedčí o raste obchodnej činnosti spoločnosti LLC „Amurtorgexport“.

Analýza príjmu, zisku

Finančné ukazovatele práce zohrávajú dôležitú úlohu v činnosti podniku. V projekte dizertačnej práce sa príjmy získané za tri roky a zisk dosiahnuté za tri roky zohľadňujú s cieľom porovnať dynamiku zmien týchto ukazovateľov.

Informácie o príjmoch a zisku spoločnosti LLC "Amurtorgexport" sú uvedené v tabuľke. 2.6.1.

Nie vždy sa dá stav spoločnosti posúdiť podľa jej príjmu. Musíte brať do úvahy aj dane. Na základe toho je najdôležitejším ukazovateľom zisk, o ktorom pojednáva tabuľka 2.1.7.

Ak analyzujeme príjem firmy, potom z tabuľky 2.6.1. je vidieť, že ich súčet sa zaujímavým spôsobom mení. V roku 2000 dosiahli príjmy 1 563 tisíc rubľov. A v roku 2001 sa zvýšili o 225%a rovnali sa 3517 000 rubľom. Ale v roku 2002 ich objem prudko poklesol. V porovnaní s rokom 2001 bol tento pokles takmer 40%. To sa rovnalo 2 095 000 rubľov. Zrejme kvôli tomuto poklesu príjmu spoločnosť začala trpieť stratami.

To je zrejmé z tabuľky 2.6.2. Začiatkom roku 2002 podnik utrpel straty vo výške –5 1562 tisíc rubľov. Ale už v roku 2003 došlo k zvýšeniu zisku z –5 1562 na 3796 000 rubľov. Vzostupný trend pokračuje aj v roku 2004, kde zisk dosiahol 4716 tisíc rubľov, čo je o 124% viac ako v predchádzajúcom roku. Tempo rastu je však stále veľmi pomalé, preto sú potrebné ďalšie opatrenia.

Analýza činností obchodného podniku nám umožňuje vyvodiť určité závery.

Základom zlepšenia štruktúry sortimentu by mala byť analýza predaja, pomocou ktorej sa identifikuje konzistentne nakupovaný tovar; V tomto môžu pomôcť všetky dnes existujúce automatizačné programy.

Spoločnosť LLC „Amurtorgexport“ sa zaoberá tromi hlavnými druhmi činností generujúcich zisk. Ide o obchodnú a obstarávaciu činnosť, prenájom skladovacích priestorov a poskytovanie služieb nájomcom.

Spoločnosť v poslednej dobe využíva dané zariadenie efektívne.

Väčšinu pracovnej sily tvoria pracovníci vo výrobe a práve ich počet sa za posledné tri roky najviac zvýšil. Vo vekovej skupine dominujú ľudia vo veku 36-40 rokov. Spoločnosť zamestnáva iba vysoko kvalifikovaných pracovníkov, z ktorých väčšina má vysokoškolský diplom.

Spoločnosť rozdeľuje výdavky neefektívne, a preto môže v blízkej budúcnosti utrpieť straty.

LLC „Amurtorgexport“ musí prijať niekoľko opatrení na zvýšenie zisku z predaja a zníženie prevádzkových nákladov a nákladov.

Tempo rastu zisku je však veľmi pomalé, preto sú potrebné niektoré ďalšie opatrenia.

Tretia kapitola diplomovej práce je venovaná zdôvodneniu určitých udalostí.

V meste Khabarovsk vzniká dcérska spoločnosť OOO Amurtorgexport, OOO Amur, za účelom skladovania stavebných výrobkov vyrobených v hlavnom výrobnom závode.

Pozícia spoločnosti Amur LLC v podnikaní predpokladá ďalšie rozšírenie siete na 5 workshopov (pre dva roky činnosti) a až 12 workshopov (pre nasledujúcich päť rokov činnosti).

Počet zamestnancov podniku LLC Amur bude 20 ľudí, z toho 15 skladníkov.

Navrhovaným projektom je vytvorenie nového skladu pre spoločnosť LLC Amur, pretože hlavné sklady spoločnosti LLC Amurtorgexport sa s touto úlohou nedokážu vyrovnať kvôli nedostatku miesta. Vytvorenie nového skladu uľahčí zaťaženie ostatných priestorov.

Zdroje financovania projektu:

Príspevky účastníkov (základný kapitál) - 100 tisíc rubľov;

Bankový úver - 800 tisíc rubľov;

Pôžičky od iných fyzických a právnických osôb - 500 tisíc rubľov.

Získanie bankového úveru je možné za nasledujúcich podmienok: doba splatnosti úveru je 6 mesiacov, úrok z úveru je 6% ročne.

Realizácia projektu umožňuje z ekonomických záujmov spoločnosti vytvoriť ziskovú a finančne stabilnú sieť skladov určených na riešenie problémov so zlepšením dopravných problémov spôsobených prebytočnými výrobkami, ktoré je potrebné z hlavnej výroby odstrániť.

LLC „Amur“ bola založená 10.04.04 v súvislosti s potrebou zosúladiť organizačnú a právnu formu podniku s požiadavkami súčasnej legislatívy Ruskej federácie.

Spoločnosť pôsobí v Chabarovsku a nachádza sa na ulici St. Yashin 57. Spoločnosť je dcérskou spoločnosťou, ale má nezávislú súvahu, zúčtovanie a ďalšie účty v bankových inštitúciách.

Podnik vykonáva svoje výrobné a ekonomické činnosti s cieľom dosiahnutia zisku, zodpovedá za výsledky svojej činnosti a plnenie záväzkov voči dodávateľom, spotrebiteľom, rozpočtu a bankám.

Za účelom dosiahnutia zisku spoločnosť poskytuje služby pre ukladanie prebytočnej produkcie.

Hlavným cieľom spoločnosti Amur LLC je dosiahnuť zisk. Napĺňanie potrieb priemyslu a obyvateľstva v oblasti služieb s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami a kvalitou.

Spoločnosť "LLC" Amur "vykonáva tieto činnosti: veľkoobchod a maloobchod so stavebným materiálom, investičné činnosti; zahraničná ekonomická činnosť; marketingové činnosti; obchodné činnosti; opravy a stavebné práce; obchodné činnosti; organizovanie a organizovanie výstav alebo podobných akcií .

LLC Amur ponúka široký sortiment rôznych stavebných a dokončovacích materiálov vyrobených z vysoko kvalitných surovín pomocou pokročilých technológií.

V navrhovaných materiáloch sa spolu s dovážanými komponentmi, ktoré nepochybne zaisťujú vysokú kvalitu a stabilitu výsledných kompozícií, používajú domáce komponenty, ktoré môžu výrazne znížiť konečné náklady na výrobky bez straty kvality.

Navrhované materiály sa používajú v priemyselných zariadeniach a verejných zariadeniach (obchody, nemocnice, školy atď.).

LLC Amurtorgexport je oficiálnym zástupcom spoločnosti LLC KNAUF GIPS na Ďalekom východe. História spoločnosti LLC "KNAUF GIPS" sa začína v roku 1950, keď bol závod Pavshinsky na výrobu suchej sadrovej omietky zapísaný do registra štátnej registrácie. Hlavnými druhmi skladovaných a predávaných výrobkov sú preto: Knauf - listy; Knauf - profily; suché stavebné zmesi KNAUF, KNAUF - termín.

Spotrebiteľom sa navyše ponúkajú komponenty a nástroje potrebné pre suchú výstavbu.

Priemysel stavebných a dokončovacích materiálov je základom stavebného komplexu. Zahŕňa viac ako 20 smerov, ktoré sa líšia podľa druhov výrobkov a združujú asi 10 000 podnikov. Zároveň je len asi 2,25 tisíc z nich veľkých a stredných s celkovým počtom asi 720 tisíc pracovníkov. Základom tohto odvetvia sú teda predovšetkým stredné a malé podniky.

Prevažnú časť výrobkov vyrábaných malými podnikmi tvoria steny a nekovové materiály, miestne spojivá, betónové konštrukcie a polymérne materiály. Tarifný a cenový tlak monopolných podnikov v súčasnosti (zvýšenie cien plynu, palív, benzínu, elektriny a zvýšenie taríf za prepravu) v súčasnosti spôsobuje ďalšie ťažkosti pri predpovedaní hospodárskej situácie v priemysle. Je potrebné poznamenať, že priemysel stavebných materiálov je jedným z energeticky najnáročnejších aj nákladovo najnáročnejších odvetví. Objem prepravy výrobkov a surovín rôznymi druhmi prepravy predstavuje 25% celoštátnej nákladnej prepravy a objem ťažobných operácií v priemysle prevyšuje podobné objemy v metalurgii železných a neželezných kovov.

Za posledných niekoľko rokov došlo k miernemu nárastu v odvetví stavebných a dokončovacích materiálov - na úrovni 4 - 6%, ale tieto ukazovatele sú stále ďaleko od úrovne roku 1990. Hlavnými dôvodmi sú nedostatok investícií, vysoké odpisy a pomalá obnova dlhodobého majetku a nedostatok kvalifikovaného personálu.

Podiel domácich výrobkov na domácom trhu je asi 93%. Pri niektorých dokončovacích materiáloch však podiel dovážaných materiálov dosahuje 20%a v nasledujúcich rokoch je nepravdepodobné, že by sa výrazne znížil. Je to spôsobené nedostatkom moderných technológií a zariadení, ako aj niektorými druhmi chemických surovín, ktoré nie je možné kúpiť v zahraničí z dôvodu nedostatku finančných prostriedkov od podnikov.

Domáci trh dnes nepociťuje deficit takmer vo všetkých druhoch stavebných materiálov. Rast cien nákladnej dopravy, spojený predovšetkým s rastom cien ropných produktov, zároveň znižuje dopyt spotrebiteľov po výrobkoch.

Napriek zložitej finančnej situácii jednotlivých podnikov možno situáciu v priemysle ako celku nazvať stabilnou a úspešné organizácie využívajú svoje prostriedky na financovanie perspektívnych projektov a obnovu fixných aktív. Najmä v roku 2001 bolo 60% kapitálových investícií vynaložených na úkor vlastných zdrojov podnikov a iba 3% z federálneho rozpočtu. Zvyšok kapitálových investícií sa uskutočnil na úkor prilákaných investorov a bankových úverov.

Podľa Štátneho stavebného výboru Ruskej federácie si priemysel v roku 2002 zachoval pozitívny trend zvyšovania výroby stavebných materiálov, výrobkov a štruktúr, ale tempo rastu sa trochu spomaľuje. Produkcia priemyslu stavebných materiálov bola v roku 2002 na úrovni 104,5% v porovnaní s rokom 2001 (v roku 2001 vo vzťahu k 2000 - 105,5%). Spomalenie dynamiky priemyselnej výroby v porovnaní s rokom 2001 je spôsobené výrazným zhoršením fixných aktív a poklesom dynamiky investícií do fixných aktív, nízkou konkurencieschopnosťou domácich tovarov a nedostatočnou inovačnou aktivitou výroby.

Na domácom trhu pokračuje vážna konkurencia medzi domácimi a zahraničnými výrobcami. Existuje tendencia k zvýšeniu vývozu mnohých stavebných materiálov, ako sú cement, azbest, tabuľové sklo, linoleum, zatiaľ čo podiel vývozu na celkovej produkcii predstavuje 4 - 6%. Podiel dovozu na celkovom objeme predaja na domácom trhu nepresahuje 6 - 10%.

Je potrebné poznamenať, že pri všeobecnom zvýšení kvality vyrábaných domácich stavebných materiálov sa podiel výrobkov porovnateľných s dovážanými (na celkovom objeme výroby) pre rôzne stavebné materiály významne líši. Technická úroveň väčšiny podnikov v priemysle výrazne zaostáva za modernými požiadavkami.

Podľa koncepcie strednodobého rozvoja priemyslu je jednou z priorít rozvoja priemyslu stavebných a dokončovacích materiálov na obdobie rokov 2003 až 2005 rozšírenie sortimentu a zvýšenie konkurencieschopnosti stavebných materiálov z domácich zdrojov. výrobcov, aby predstavili nové výrobné technológie šetriace zdroje. Prognóza vývoja odvetvia stavebných hmôt na rok 2003 predpokladá priemerný rast priemyselnej produkcie priemyslu podľa pesimistického scenára o 4,5%, podľa optimistického scenára o 5% oproti výsledkom roku 2002.

Podľa Štátneho stavebného výboru Ruskej federácie sa v roku 2003 predpovedá uvedenie do prevádzky viac ako 160 technologických liniek a výrob, ktoré zabezpečia výrobu konkurencieschopných stavebných materiálov, výrobkov a štruktúr širokého sortimentu, ktoré nahrádzajú dovoz. Konkrétne sa plánuje uvedenie do prevádzky dodatočných kapacít na výrobu 250 miliónov kusov. konv. tehly, účinné duté a obkladové stenové materiály vrátane výrobkov z pórobetónu - 50 miliónov ks. konv. tehly, 3 milióny štvorcových metrov m keramických dlaždíc, vrecovaný cement - 500 tisíc ton, asi 200 tisíc metrov štvorcových. m tepelnoizolačných materiálov a iných materiálov a výrobkov. V prognózovanom období budú existujúce podniky pokračovať v rekonštrukcii a technickom vybavení výroby stenových, strešných a hydroizolačných materiálov, organizácii nových kapacít na výrobu ľahkých konštrukcií na báze kovových profilov.

Zníženie úlohy veľkoplošnej bytovej výstavby v celkovej štruktúre bytovej výstavby viedlo k zníženiu podielu výroby prefabrikátov, pričom zvýšené požiadavky na komfort bývania vyvolali nárast výroby dokončovacích materiálov, v r. najmä keramické dlaždice. Nové požiadavky na tepelný odpor spôsobujú nárast výroby tepelnoizolačných materiálov a rozvoj nízkopodlažných stavieb-zvýšenie spotreby strešných krytín zvýšením plochy šikmých striech.

Domáci priemysel stavebných hmôt je zameraný na domáci trh a vo všeobecnosti spĺňa základné potreby stavebného priemyslu. Podiel dovozu stavebných materiálov, najmä linolea, keramických dlaždíc, výrobkov z prírodného kameňa, ako aj drezov a drezov, na objeme predaja na domácom trhu však naďalej zostáva pomerne vysoký - na úrovni 20 - 30 %.

Hlavnými spotrebiteľmi tohto podniku budú nasledujúce stavebné spoločnosti.

LLC „STROYKOMERTS“ sa zaoberá stavbou, kvalitnou renováciou, dizajnom, interiérovými projektmi s plným cyklom stavebných prác, dohľadom v teréne, novými technológiami a materiálmi, kladením umeleckých parkiet atď. tento podnik sa nachádza na adrese: Khabarovsk, per. Šport, 4.

Pobočka č. 3 FSUE USS „Dalspetsstroy“ pod ruským Spetsstroyom jej hlavnou činnosťou je výroba montovaných železobetónových konštrukcií pre priemyselnú a občiansku výstavbu, výroba hotového betónu a výstuže. Tento podnik sa nachádza na adrese: Khabarovsk, perspektíva 60 rokov 12. októbra.

„AMURTRANSSTROY“, JSC sa zaoberá opravárenskými a stavebnými prácami: oprava vykurovacích potrubí, vodovodných potrubí, kanalizácie; interiérové ​​a exteriérové ​​dokončovacie práce; inštalatérske, zvárané práce; strechy, fasády. Adresa tohto podniku je nasledovná: Khabarovsk, UL. BRICK, 36B, OF. 4.

V meste Khabarovsk je pomerne veľa spoločností, ktoré sa špecializujú na výrobu stavebných materiálov. Aby spoločnosť LLC Amurtorgexport nemohla fungovať horšie ako tieto spoločnosti, je potrebné zvýšiť objem hotových výrobkov. A to je nemožné bez vytvorenia príslušných skladov. Hlavnými konkurentmi stavebnej spoločnosti sú dve firmy špecializované na stavebné materiály. Pobočky týchto spoločností sa nachádzajú vo väčšine miest nášho rozsiahleho Ruska. Aby sme jasnejšie demonštrovali schopnosti konkurencie, vypracujeme tabuľku:

Tabuľka 2

Výsledky štúdie niektorých firiem - konkurentov

Ako je zrejmé z vykonanej analýzy, projektovaný podnik by mal mať nasledujúce výhody:

1. Nachádza sa v centre mesta;

2. Personál by mal pozostávať z väčšiny mužov;

3. Práca od 8-00 do 18-00;

4. Cena výrobku nesmie byť väčšia ako 100 rubľov.

5. Je potrebné zabezpečiť, aby služby podniku využívali nielen elitné vrstvy spoločnosti;

6. Je potrebné zabezpečiť systém zliav pre bežných zákazníkov.

Poďme si teraz zostaviť maticu komparatívnych výhod.

Tabuľka 3.

Matica komparatívnych výhod

Ako je zrejmé z matice, projektovaný podnik má množstvo výhod (cenová úroveň, dizajn, popredajný servis) alebo nie je o nich nižší (kvalita, umiestnenie, sortiment, pracovná doba).

Ľahko sa dá vysvetliť formovanie vysokej úrovne cien medzi konkurenčnými firmami. Faktom je, že vyššia marža z výrobných nákladov je akousi platbou za značku spoločnosti. Tieto konkurenčné firmy sú na trhu cestnej dopravy žiadané a existujú už dlho. Sú veľmi propagovaní, a preto je ich značka drahá. Projektovaný podnik je však na tomto trhu nový, zatiaľ nie je propagovaný. A preto nemá zmysel preplácať zákazníkom ochrannú známku. Samotná cena je tvorená zameraním sa na priemerné ceny konkurencie.

Organizácia marketingovej práce je zverená zamestnancom obchodného oddelenia Amur LLC. Raz za šesť mesiacov zamestnanci spoločnosti vykonávajú desk marketingový prieskum s cieľom posúdiť dopyt po produktoch spoločnosti. Jeho účelom je zhromažďovať údaje z rôznych zdrojov.

Potrebné informácie nájdete v novinách, časopisoch, rôznych brožúrach, príručkách, katalógoch, brožúrach, na výstavách atď. Požadované údaje navyše nájdete vo vlastných záznamoch o vývoji spoločnosti.

Cenným zdrojom informácií potrebných na vypracovanie obchodného plánu sú záznamy týkajúce sa predaja tovaru.

Môžu obsahovať potrebné informácie týkajúce sa:

- sezónne a iné výkyvy v dopyte;

- populárne a pomaly sa pohybujúce druhy tovaru;

- priemerný objem tržieb na zákazníka;

- ziskovosť rôznych druhov tovaru;

- dôvody nespokojnosti a sťažnosti zákazníkov.

Na základe týchto údajov môžete vyhodnotiť súčasné obchodné aktivity a načrtnúť pracovný plán do budúcnosti.

Mnoho užitočných informácií je možné získať spracovaním štatistík miestnych orgánov publikovaných v tlači.

Napríklad môžete zistiť informácie o miere inflácie v regióne; životné minimum obyvateľstva; priemerné mzdy obyvateľstva; stupeň sociálnej diferenciácie; výdavky obyvateľstva na určitý tovar a služby; Výmenné kurzy; trendy v hospodárskom a sociálnom rozvoji regiónu; problémy a perspektívy rozvoja niektorých sektorov hospodárstva a pod.

To vám umožní získať pomerne úplný dojem o sociálno-ekonomickej situácii v regióne a makroekonomických podmienkach pre rozvoj podniku. Okrem toho môžete získať predstavu o vlastnostiach a vývojových trendoch

Je potrebné určiť si svoj trhový podiel a rozhodnúť sa, ktoré zásoby ktorých druhov tovaru by sa mali zvýšiť a ktoré druhy tovaru nie sú v súčasnosti žiadané.

Existujú aj ďalšie zdroje informácií. Každý deň využívame služby masmédií: noviny, časopisy, rozhlas, televízia.

Pomocou získaných údajov a svojich vedomostí môžete získať vizuálnu predstavu o súčasnom stave a perspektívach vývoja trhu.

Podľa predpovedných údajov bude podnik Amur LLC schopný priniesť dennú výrobnú kapacitu najmenej 6 000 kusov. názvy výrobkov.

Na výrobu stavebných a dokončovacích výrobkov správnej kvality je potrebné dovážané zariadenie. Na jeho získanie si spoločnosť OOO Amur vzala bankový úver na obdobie šiestich mesiacov vo výške 800 tisíc rubľov. Zariadenie bude stáť asi 680 tisíc rubľov.

Pre činnosť vyššie uvedenej spoločnosti sú potrebné pozemky, na ktorých bude postavená skladová budova spoločnosti Amur LLC.

Skladovanie materiálu si vyžaduje elektrinu na osvetlenie a prevádzku zariadení, ako aj palivovú energiu na prevádzku vozidiel na prepravu tovaru a výrobkov.

Príprava výroby pozostáva z nasledujúcich etáp (pozri tabuľku 3.6.1.).

Kvalita vyrábaných a skladovaných výrobkov spĺňa medzinárodné normy, pretože vo výrobe sa používa zariadenie zahraničnej výroby. Každý kupujúci pri výbere produktov spoločnosti Amurtorgexport LLC vyhodnotí kvalitu výrobkov podľa najvyšších bodov.

Tabuľka 3.6.1.

Fázy výroby

Potrebu permanentnej generalizácie organizačných skúseností ľudstva a rozvoj teórie organizácie uznáva mnoho vedcov a predovšetkým stúpencov školy A.A. Bogdanov - zakladateľ tektológie (všeobecná organizačná veda). Navyše, samotný tvorca tejto vedeckej školy pripisoval veľkú dôležitosť kategórii „dezorganizácia“ - procesu rozbitia (zničenia) organizácie: „Najjednoduchšia definícia dezorganizácie sa scvrkáva na skutočnosť, že je opakom organizácie: je celok prakticky veľká suma jeho častí, tu je to menej ako táto suma. “

Ďalej, keď spochybňuje interpretáciu dezorganizácie ako synonyma „ničenia, rozkladu a rozkladu“, uvádza nasledujúci príklad: „Voľne žijúca bunka sa rozrástla na určitú veľkosť a rozdelila sa na dve časti. Je to „dezorganizácia“? Nie, toto je „reprodukcia“, jeden z procesov, ktorými sa organizuje život v prírode. Vývoj akéhokoľvek komplexného organizmu prebieha takýmto progresívnym delením buniek. Nejde preto o jednoduché pretrhnutie väzieb. “

Po tom A.A. Bogdanov hovorí o úlohe vonkajšieho prostredia: bunka „rástla na úkor životného prostredia a v rovnakom prostredí môžu dcérske bunky ďalej rásť. Naopak, ak je bunka obklopená nepriaznivým prostredím, ktoré ju ničí, rozdelenie na dve by len urýchlilo jej smrť a znamenalo by to dezorganizáciu. “ Ďalej zdôrazňuje, že v skutočnosti sú javy dezorganizácie tak úzko prepojené s organizačnými, že „obe charakteristiky sa často ukážu byť rovnako uplatniteľné v závislosti od toho, ktoré činnosti študovaných komplexov sa berú do úvahy“.

Tieto ďalekosiahle závery tvorcu Veľkej organizačnej vedy majú osobitný význam v dnešnom praktickom živote, v problematickom pokrízovom období. Nemenej zaujímavé sú skutočne prorocké slová A.A. Bogdanov vo svojom známom diele spred 1. svetovej vojny (1912) uviedol: „Čím viac spoločnosť rastie a vyvíja sa, tým je jej dezorganizácia ako celok silnejšia a bolestivejšia. Gigantická masa živých aktivít, ktorá sa v nej neustále hromadí, je stále ťažšia a ťažšia, čím ďalej tým menej dokonale udržiava svoju rovnováhu. Akútne a chronické choroby sociálneho systému - pohroma tvrdej konkurencie, lokálne a globálne krízy, rastúce napätie v boji národov o trhy, nezamestnanosť, nemilosrdné triedne konflikty - to všetko dohromady vytvára obrovské plytvanie sociálnymi silami a vytvára atmosféra všeobecnej neistoty v budúcnosti. Sú to impozantné prejavy všeobecných dezorganizačných procesov a boj proti nim pomocou metód čiastočnej povahy, ktorými špecializácia disponuje, je svojou podstatou odsúdený na neúspech. “

Základné princípy modernej teórie organizácie založené na vyššie uvedených a ďalších záveroch A.A. Bogdanovovej v teológii, dovoľte jej vyhlásiť si jedno z prioritných miest v modernej domácej a svetovej vede.

Doteraz je diskutabilné, či by mal byť rozsah predmetov v teórii organizácie obmedzený iba na systémy objekt-materiál, alebo by mali byť zahrnuté do ich nehmotných systémov. Nemenej ťažkú ​​otázku možno nazvať aj otázkou účelnosti systémov. Mnoho autorov uvažuje o „systéme vied o organizácii“ a zahŕňajú doň ekonomické a právne vedy, sociológiu, psychológiu, antropológiu, informatiku atď.

To hovorí na jednej strane o nedostatočnom rozpracovaní a úplnosti teórie organizácie ako vedy a na druhej strane o jej interdisciplinárnej povahe, ktorá jej dáva rolu metateórie. Hlavnou metodickou funkciou teórie organizácie je ustanoviť zákony, princípy, metódy a mechanizmy, ktoré odhaľujú procesy vývoja organizačných alebo organizačno-ekonomických systémov, rozvíjať metodické prístupy k ich efektívnemu fungovaniu.

Ak pred 30 - 40 rokmi na domácich univerzitách študovali predovšetkým podrobne organizáciu priemyselných, strojárenských a iných podnikov (korelovalo to s ich príslušnosťou k priemyslu), potom z krátkodobého a dlhodobého hľadiska z dôvodu vývoja integračných procesov , je potrebné študovať a zdokonaľovať vedomosti v teórii organizácie ako vedy o organizácii organizácií, základných zákonoch a princípoch organizačnej činnosti, smeroch návrhu a vývoja EKO, posilňovaní úlohy medzinárodných inštitúcií a rôznych faktoroch globalizácie.

Ako sa uvádza v otváracom prejave K. Schwaba na Svetovom ekonomickom fóre 28. januára 2009, „formovanie sveta po kríze spočíva v prvom rade v zahrnutí globálneho a medzigeneračného účtovníctva a zodpovednej zodpovednosti za všetko, čo robíme „jednotlivo aj kolektívne“.

Druhá polovica XX. A prvé desaťročie XXI sa jasne identifikovali „ako čas neustáleho rastu zložitých problémov, ktoré si vyžadujú nielen čoraz viac informácií a odborníkov, ale aj nové metódy a formy organizácie ich riešenia ... vaše potreby. Svetový systém sa mení na jediný organizmus interagujúci s biosférou. To je v súlade s logikou samoorganizácie zložitých systémov. Nápady, ktoré môžu ľudstvo posunúť na novú úroveň vzťahov s prírodou, začínajú hrať osobitnú úlohu. “

Nedávne klimatické kataklyzmy v Rusku a v mnohých krajinách sveta ukázali, že v blízkej budúcnosti sa tieto vzťahy medzi ľudskou civilizáciou a prírodou (kozmické energie) stávajú najdôležitejším motívom aktivít jednotlivcov a vlád všetkých krajín svet. Okrem toho hlavným obmedzujúcim činiteľom pri tejto činnosti je ekológia a prírodné zdroje.

Vo svetovom sociálno-ekonomickom systéme by sa mali vypracovať a implementovať ukazovatele integrovaného účtovníctva kumulatívneho vplyvu prírodných, sociálno-ekonomických, environmentálnych, politických a iných faktorov na kvalitu života ľudí.

Ako sa uvádza v knihe A.P. Fedotov a S.V. Plotnikov „Globalistika: základy vedy o pozemsky riadenej civilizácii“ (M., Profil-2C, 2009) „svetovú hospodársku krízu možno skrotiť jediným spôsobom obrovského prechodu od éry spontánnej civilizácie k éra riadenej civilizácie vytvorením svetonázoru a systémovo novej civilizácie riadenej Zemou “.

Moderné hodnoty globálneho trhového hospodárstva na jednej strane zosilňujú túžbu systémov po jednom informačnom internetovom priestore, vymazávajúc existujúce národné rozdiely a na strane druhej posilňujú inštitucionálny rámec na zabezpečenie trvalo udržateľného hospodárskeho rozvoja, bez zníženia zodpovednosti v tejto oblasti zo strany vlád každej krajiny ako hlavných regulátorov systému.

Je potrebné vytvoriť súbor inštitucionálnych organizácií, ktoré tvoria prepojené mechanizmy samoregulácie trhového hospodárstva na všetkých úrovniach- od globálnej po lokálnu (miestnu), ktoré v budúcnosti zabezpečia harmonický rozvoj makro a mikrosystémov. A to je jedna z najdôležitejších úloh vedy o organizácii ako metateóriu.

Kniha slávneho ekonóma A. Aganbegyana „Kríza: Problémy a šanca pre Rusko“ (M., ACT: Astrel, 2009) zdôrazňuje potrebu vypracovania novej koncepcie dlhodobého rozvoja Ruska (namiesto tej, ktorá bola predtým vláda vyvinula na obdobie do roku 2020) podľa inovatívneho scenára modernizačného hospodárstva. Vďaka 6% priemernému ročnému rastu HDP v Ruskej federácii (čo zodpovedá 2,5% nárastu v rozvinutých krajinách sveta) sa Rusko pri implementácii tejto stratégie stane jedným z posledných za 25-30 rokov. Súčasne je potrebné „budovať štruktúru národného hospodárstva takým spôsobom, vytvárať také rozvojové inštitúcie, aby čo najlepšie využívali objektívne trendy globalizácie svetového rozvoja a súčasne sa vyrovnávali. čas možné negatívne dôsledky, napríklad z možného odlivu zahraničného kapitálu z krajiny, z negatívneho vplyvu zmien výmenných kurzov atď. “.

Pomocou dlhodobých finančných, sociálnych, organizačných, ekonomických a technických a technologických nástrojov založených na metateórii organizácie mohla domáca ekonomika v relatívne krátkom čase (5-7 rokov) vyriešiť úlohy technického vybavenia národného ekonomika s nahradením zastaraných zariadení „modernými systémami strojov a zariadení, ktoré implementujú najmodernejšie technológie pre väčšinu odvetví a služieb“.

Zároveň je potrebné výrazne zvýšiť záujem podnikov a organizácií o konečné výsledky ich činnosti. V prvej etape by bolo možné podieľať sa na rozvoji v Rusku v odvetviach hlbokého spracovania surovín a materiálov, získavania finálnych výrobkov s vysokou pridanou hodnotou (napríklad stať sa jedným zo svetových lídrov v hlbokom spracovaní dreva) , výroba hotových výrobkov z dreva a syntetických materiálov, rozvoj energetiky - a elektrotechniky).

Spolu s nimi by sa však v blízkej budúcnosti mala venovať pozornosť prioritným inovatívnym odvetviam s vysokými technológiami a veľkým podielom produktov náročných na vedu (letectvo, vesmírny priemysel atď.).

V dôsledku praktického usporiadania týchto oblastí by mal podiel spracovateľského priemyslu a služieb na vývoze z krajiny vzrásť z existujúcich 10 - 20% na 50 - 60% (v súlade s tým sa podiel odvetvia palív a surovín prudko zníži). ).

Podľa A. Aganbegyana s týmto prístupom základ položený v strednodobom období (5-7 rokov) umožní aktualizovanú technickú a technologickú základňu, pričom sa zohľadní modernizácia a diverzifikácia národného hospodárstva, pričom sa odstráni hlavná nerovnováha a zvyšovanie životnej úrovne, posilnenie podnetov pre prácu a podnikanie medzi obyvateľstvom v budúcnosti (asi štvrtina) pri riešení strategickej úlohy vedecky organizovaného dlhodobého rozvoja Ruska s dosahovaním sociálno-ekonomických ukazovateľov najrozvinutejšie krajiny sveta.

Správa objektov akejkoľvek povahy vrátane tých zložitých, ako sú spoločnosť a štát, zahŕňa v neposlednom rade prácu s informáciami. Okrem toho sa kontrola konvenčne delí na dva hlavné typy - strategický a operatívny (operatívno-taktický). Každý z nich má svoje vlastné špecifiká v obsahu, organizácii a riadení, personálnom obsadení a metódach intelektuálnej činnosti. Vedecká podpora riadenia je zase založená na základnom, aplikovanom, odbornom a informačno-analytickom výskume.

Zhoršenie svetových a domácich - ekonomických a politických problémov v Rusku si vyžaduje profesionálnu analytickú podporu, prinajmenšom pre operačné úlohy na urýchlené „uhasenie“ najnebezpečnejších „horúcich miest“. Na zabezpečenie riešenia strategických problémov zdroje zjavne nestačia, pretože v postsovietskom Rusku predstavuje informačná a analytická činnosť (IAD), akýsi druh situačnej analýzy problémov, ak ešte existuje.

V čase, keď Rusko v skutočnosti ešte neriešilo problémy analytickej podpory operačného velenia a riadenia na úrovni 3 - 5 rokov plánovania, rozvinutý a intenzívne sa rozvíjajúci svet už dávno prešiel vedeckou a odborno-analytickou podporou strategické riadenie na obzore s odstupom 50 75 rokov a viac.

Rusko zároveň nazbieralo skúsenosti s informačnou a analytickou prácou v rôznych oblastiach riadenia a rôznych aspektoch analytických činností. Je to uvedené napríklad v dielach A.I. Doronin a Yu.V. Kurnosov. Realizácia úloh tvorby informačnej a analytickej podpory pre riadenie je rozsiahlym komplexným multidimenzionálnym problémom štátneho významu. Pre efektívnu analytickú podporu verejnej správy a jej uvedenie na konkurenčnú úroveň je preto nevyhnutná cieľavedomá práca v celoštátnom meradle. Bez takejto práce nie je možné dosiahnuť požadovaný efekt. Na úrovni štátnej moci a správy sa však zatiaľ vynakladá len sporadické úsilie, ktoré je bez organizácie systematickej práce mimoriadne nedostatočné.

Pokúsime sa ukázať najvýznamnejšie okamihy skúseností v oblasti personálneho zabezpečenia, pretože práve personálny aspekt činnosti informačno-analytických oddelení je kľúčový pri nasadzovaní práce na informačnej a analytickej podpore manažérskeho rozhodovania, a to aj v verejné orgány a administratíva v politických, štátnych, ekonomických štruktúrach a verejných organizáciách.

V roku 2004 na základe IPK štátnej služby RAGS pod vedením prezidenta Ruskej federácie (rektor, doktor ekonómie, profesor Kh.A.Bekov, vedúci katedry štátnej a mestskej správy, kandidát psychológie) , Profesor NF Lukyanova, zástupca vedúceho katedry, kandidát psychol docent M.V. Talan), boli zahájené práce, ktorých skúsenosti možno považovať za úspešný pilotný projekt. Poďme načrtnúť najdôležitejšie súčasti tejto skúsenosti.

1. V súčasnosti sa javí možné vyčleniť niekoľko možností pre návrhy týkajúce sa odbornej prípravy a rekvalifikácie špecialistov na informačné a analytické práce. V niektorých z nich sa javí ako možné pripraviť analytického pracovníka v systéme vysokoškolského odborného vzdelávania na základe samostatnej špecializácie. V priebehu sledovania skúseností s týmito činnosťami na konkrétnych univerzitách dospel tím odborníkov zostavený pod záštitou IPC štátnej služby k záveru, že analytik by mal mať základné vyššie odborné vzdelanie v akejkoľvek špecializácii. To je predpokladom pre vytvorenie kvalifikovaného analytika, ktorý sa so schopnosťou a po absolvovaní rekvalifikačného alebo pokročilého školenia môže stať zamestnancom analytického oddelenia. Príprava „analytického pracovníka“ na základe stredoškolského všeobecného vzdelania je nevhodná.

2. Preškolenie manažérov a zamestnancov informačných a analytických oddelení sa môže a malo by sa vykonávať v rámci pokročilých vzdelávacích programov. Existujú osvedčené mechanizmy organizácie týchto prác v rámci súčasnej legislatívy a praxe financovania kurzov ďalšieho vzdelávania.

V IPK štátnej služby sa teda konali doškoľovacie kurzy, ktoré sa organizovali dvakrát ročne podľa 72-hodinového programu. (V priebehu školenia od roku 2004 do roku 2011 bolo v IPK štátnej služby vyškolených asi 700 študentov zo všetkých federálnych oddelení Ruskej federácie vrátane niektorých územných útvarov, ako aj špecialisti z mnohých regionálnych orgánov. toto je kvapka v mori od skutočných potrieb, najmä preto, že je taká malá a teda do značnej miery prehľadný kurz). Učebné osnovy zahŕňali širokú škálu problémov:

Ciele a ciele IAD v systéme riadenia, úloha IAD v zložitom politickom a sociálnom kontexte, vedecká, odborno-analytická a informačná podpora operatívneho a strategického riadenia (doktor filozofie, prof. A.I. Selivanov);

Psychologické modelovanie osobnosti analytika (doktor psychológie, prof. NM Rakityansky);

Metódy systémovej analýzy informácií v sociálno-ekonomickej sfére (doktor ekonomiky, prof. AB Doktorovich);

Metódy informačnej a analytickej podpory zákonodarstva (doktor práv, prof. SA Komarov, doktor práv, prof. A. G. Gurinoviča);

Organizácia informačnej a analytickej podpory servisných činností v rozhodovacích oddeleniach, metód analýzy a prípravy dokumentov (Ph.D. V.K. Petrov);

Systém metód analytickej činnosti (doktor filozofie, prof. Yu.V. Kurnosov);

Metódy analytickej inteligencie, obchodná inteligencia (Ph.D. A.I. Doronin);

Princípy organizácie a metódy využívania systémov pre správu databáz v informačno-analytických divíziách bezpečnostných služieb (Ph.D. SG Lobanov);

Organizácia informačnej a analytickej podpory manažmentu v oblasti obrany, metódy analýzy dokumentov, vrátane príkladu ozbrojených síl Ruska a nemeckého Bundeswehru (doktor politológie V. K. Belozerov, doktor politológie, prof. S.A.. Melkov);

Aplikované aspekty práce s informáciami z rôznych databáz, vyhľadávacích nástrojov, zostavovania informačného portrétu objektu, procesu, udalosti (V.E. Michailičenko);

Organizácia a metódy informačnej a analytickej práce v štátnych územných orgánoch (na príklade moskovského regiónu) (Ph.D. SV Belkin);

Metódy vyhľadávania a analytická práca s informáciami na internete (Ph.D. A.I. Masalovich);

Úlohy a metódy informačnej a analytickej práce v bankových inštitúciách (Ph.D. V.V. Babkin);

Psychologické aspekty práce s informáciami (PhD v psychológii, prof. NF Lukyanova, PhD v psychológii, docent MV Talan);

Rôzne aspekty práce s audítorskými a kontrolnými informáciami (špecialisti účtovnej komory Ruskej federácie) a ďalší špecialisti.

3. Podľa učiteľov s hromadením skúseností a rozvojom výchovnej a metodickej základne bolo možné prejsť na 150-hodinový program. Tento projekt v IPK štátnej služby však nebol zrealizovaný z dôvodu reorganizácie registra matriky za prezidenta Ruskej federácie a likvidácie IPK štátnej služby v roku 2011. Veríme však, že kolektívna práca, ktorá sa teraz robí, umožňuje vytváranie a realizáciu kurzov dlhých až 500 hodín. Ak sa takýto kurz rozvinie, prinesie potrebný súbor existujúcich vedomostí v tejto oblasti a umožní tiež formovanie niektorých zručností a schopností medzi poslucháčmi.

4. Najdôležitejšou úlohou v organizácii práce je výber učiteľov. Učiteľ v týchto kurzoch by mal kombinovať skúsenosti z vedeckej, pedagogickej, metodickej, praktickej analytickej práce a pokiaľ možno z vodcovskej práce v tejto oblasti. V IPK štátnej služby bolo možné zvoliť taký tím, ktorý pozostával z analytikov a praktikov štátnej služby (Štátna duma Federálneho zhromaždenia Ruskej federácie, účtovná komora Ruskej federácie, vláda Ruska). Moskovská oblasť), Centrálna banka Ruskej federácie, súčasní a starší dôstojníci FSB, ministerstvo vnútra, ministerstvo obrany, bývalí a súčasní lídri a odborníci veľkých neštátnych informačných a analytických štruktúr.

5. Organizátori projektu na oddelení štátneho a obecného manažmentu IPC štátnej služby pôvodne stavali prácu na princípe kombinácie vzdelávacích, vzdelávacích, metodických, výskumných a organizačných a vedeckých činností. Výsledkom tejto práce bolo zorganizovanie konferencií o informačnej a analytickej podpore manažmentu z iniciatívy IPC štátnej služby v spojení s Ústavom vedeckých informácií o sociálnych vedách Ruskej akadémie vied (INION RAS - riaditeľ akademik Yu.S. Pivovarov, vedúci oddelenia, Ph.DVI Gerasimov).

Tieto konferencie sa konajú každoročne a neustále zvyšujú počet účastníkov - od roku 2010 okolo 700 ľudí. Rozsah problémov navrhovaných na diskusiu sa neustále upresňoval. Niektoré konferencie organizovala IPK štátnej služby nezávisle. Vedecký a vzdelávací a metodický vývoj tímu sa odráža v mnohých publikáciách. Ďalej bolo možné realizovať špeciálne vedecké projekty - predovšetkým bolo organizované tematické vydanie časopisu „Bulletin Akadémie ekonomickej bezpečnosti Ministerstva vnútra Ruska“, na ktorého stránkach boli rôzne aspekty Diskutovalo sa o využití informačných a analytických činností na zaistenie vnútornej a vonkajšej bezpečnosti krajiny.

6. V rámci školenia v špeciálne navrhnutom kurze, ktorý zahŕňal psychometrické vyšetrenie a analýzu jeho výsledkov, bola vykonaná práca na identifikácii a porozumení analytickým schopnostiam každého študenta prostredníctvom praktických cvičení využívajúcich reflexno-interpretačný tréning. To umožnilo formovať myslenie poslucháčov na reflexívnu interakciu s ich osobnými zdrojmi, zostaviť referenčný psychologický portrét zamestnanca informačného a analytického oddelenia, vyvinúť model pre výber a psychologické školenie personálu v informačných a analytických činnostiach. oddelenia.

Informačná a analytická podpora verejnej správy je predmetom zabezpečenia efektívneho rozvoja krajiny, jej konkurencieschopnosti a bezpečnosti;

Informačné a analytické činnosti by mali kombinovať vedecké, organizačné, personálne, odborné, analytické a informačné aspekty, ktoré by mali tvoriť integrálny komplex podpory duševného riadenia;

Je potrebné brať do úvahy zásadný rozdiel v zabezpečení prevádzkovej (súčasnej) a strategickej (dlhodobej) verejnej správy. Prevádzkové riadenie je riadenie súčasnosti, ktoré zahŕňa reakciu na vzniknutú situáciu, zatiaľ čo strategické riadenie je riadenie objektu s prihliadnutím na dosiahnutie určitého cieľa, ktorý je vzdialený v čase;

Strategickému a operatívnemu riadeniu by sa mala poskytnúť osobitná vedecká a metodická základňa, osobitná organizácia práce, iný personál, rôzne prístupy k interakcii intelektuálnych štruktúr s orgánmi a osobami s rozhodovacími právomocami;

Úloha formovať moderný komplex intelektuálnej podpory verejnej správy v modernom Rusku už nemôže byť dôsledne a efektívne riešená na úrovni ktoréhokoľvek oddelenia alebo samostatného regiónu alebo samostatného podniku. Potrebné je komplexné celonárodné riešenie;

Najdôležitejšou podmienkou pre formovanie systému odborných informácií a analytickej podpory riadenia v krajine je personálne zabezpečenie tejto sféry spoločenských aktivít, formovanie multidimenzionálnej odbornej komunity, ako aj všeobecné zvyšovanie úrovne informácií a analytické kompetencie, kultúra práce s informáciami, najmä medzi zamestnancami sféry verejnej správy, vrátane osôb prijímajúcich riešenia. Bez toho, aby sme sa rozptýlili, stručne poznamenajme, že hypotetické vytváranie efektívnych analytických štruktúr nepomôže vyriešiť problémy s riadením bez kvalifikovaných spotrebiteľov analytických informácií, ktorí sú schopní ich použiť na vykonávanie riadiacich funkcií. Vysoká profesionálna úroveň práce s informáciami v orgánoch a administratíve je základom pre formovanie analytických štruktúr a požiadavkou na ich kvalitnú prácu.

Literatúra

1. Zobraziť podrobnosti: Selivanov A.I... Komplex vedeckej, expertnej a informačno-analytickej podpory strategického riadenia štátu // Bulletin Akadémie ekonomickej bezpečnosti Ministerstva vnútra Ruska. M., 2011. Č. 7.

2. Doronin A.I... Obchodné spravodajstvo. Vydavateľstvo 5.. M., 2012.

3. Yu.V. Kurnosov... Analytika ako intelektuálna zbraň. M., 2012.

4. Tu sú odkazy na publikované materiály niektorých významných konferencií: Informačné a analytické aktivity v Rusku: stav a perspektívy (Zbierka materiálov prvej všeruskej vedeckej a praktickej konferencie analytických pracovníkov. Za 2 hodiny). M.: Štátna služba IPK, 2004; Informačná a analytická podpora strategického manažmentu: teória a prax. Zborník príspevkov z druhej celoruskej vedeckej a praktickej konferencie. Moskva: Štátna služba IPK, INION RAN, 2006; Vedecká, odborno-analytická a informačná podpora strategického riadenia, rozvoja a implementácie prioritných národných projektov a programov. Zborník z tretej celoruskej vedeckej a praktickej konferencie. Moskva: INION RAN, AEB Ministerstva vnútra Ruska, iní, 2007; Vedecká, odborno-analytická a informačná podpora národného strategického plánovania, prioritných národných projektov a programov. Zborník referátov zo štvrtej všeruskej vedeckej a praktickej konferencie. O 14.00 hod. Moskva: INION RAN, ruské ministerstvo vnútra AEB, ostatné, 2008; Vedecká, odborno-analytická a informačná podpora národného strategického návrhu, inovačného a technologického rozvoja Ruska. Zborník z piatej všeruskej vedeckej a praktickej konferencie. O 14:00 Moskva: INION RAN, et al., 2009; Vedecká, expertná-analytická a informačná podpora národného strategického dizajnu, inovatívneho a technologického rozvoja Ruska. Zborník príspevkov zo šiestej všeruskej vedeckej a praktickej konferencie 27. - 28. 5. 2010. Za 2 hodiny M., 2010. Siedma a ôsma konferencia (2011, 2012) sa venujú inovatívnemu rozvoju a regionálnym aspektom manažmentu.

5. Informačná a analytická a personálna podpora riadenia cieľového programu. Správy z jubilejnej vedeckej a praktickej konferencie venovanej 55. výročiu IPK štátnej služby. Zv. 1. Moskva: Štátna služba IPK, 2007.

6. Teoretické a metodologické základy systémových informácií a analytický výskum. Monografia. M.: Štátna služba IPK, 2004; Analytická podpora pre prijímanie rozhodnutí manažmentu. Monografia. M.: Štátna služba IPK, 2005; Organizačná a analytická podpora procesov riadenia. Elektronický vzdelávací a metodický komplex. Moskva: Civilná služba IPK, 2007.

7. Vestník ruského ministerstva vnútra AEB. M., 2011. Č. 7.

Nikolaj Rakityansky, doktor psychológie, profesor Moskovskej štátnej univerzity. M.V. Lomonosov.

Alexander Selivanov, doktor filozofie, profesor, vedúci výskumný pracovník na Ústave mikroekonómie.