Technológia riadenia pracovného toku v hotelových aktivitách. Personálny manažment na príklade hotela - abstrakt. Výber a vyhodnotenie dokumentov žiadosti

Úvod

1.2 Moderné trendy vo vývoji a zdokonaľovaní manažmentu

2.2 Analýza úrovne a dynamiky ukazovateľov výkonnosti hotela a personálu

2.3 Analýza kvalitatívnych parametrov v personálnom manažmente hotela

Kapitola 3. Opatrenia na zlepšenie efektívnosti riadenia v hoteli "Zvanitsa"

3.1 Stanovenie hlavných smerov pre zlepšenie personálneho manažmentu hotela

Záver

Bibliografický zoznam

Aplikácie

Úvod

V súčasnosti má riešenie otázok týkajúcich sa personálneho manažmentu veľký význam pre organizácie všetkých oblastí činnosti. Organizácie nie sú výnimkou pohostinnosť.

Hotelové podnikanie zohráva v modernej spoločnosti dôležitú úlohu, keďže tento druh podnikania má okrem toho, že prispieva k posilneniu ekonomiky prostredníctvom produkcie a poskytovania širokého spektra komerčných služieb, aj veľký spoločenský význam: stretávanie sa s najširšími potreby cestovania a zvyšovanie počtu pracovných miest.

Kľúčová úloha personálu v hotelovom biznise je daná špecifikami tohto typu činnosti: hotelový biznis je predaj služieb, ktorých kvalita závisí od zamestnanca organizácie. Služba je zas nehmotná a jediné, čo hosť dostáva, je spokojnosť alebo nespokojnosť s procesom obsluhy.

Vo všeobecnosti je personálne riadenie cieľavedomé, organizované pôsobenie na zamestnancov spoločnosti, ktorého účelom je zabezpečiť čo najefektívnejšie fungovanie organizácie, ako aj napĺňať záujmy pracovného kolektívu a potreby jednotlivého zamestnanca. .

Nespokojnosť zamestnancov s ich prácou často ovplyvňuje samotný pracovný proces: zamestnanci sa správajú pomaly, neradi si plnia svoje povinnosti a správajú sa neprijateľne k hosťom. Takéto počínanie poškodzuje nielen zisk hotela (nespokojný hosť sa už v tomto zariadení neubytuje), ale ničí aj filozofiu pohostinského podniku: uspokojovanie potrieb hosťa ako prostriedok zisku. Nespokojnosť zamestnancov a časté personálne zmeny navyše negatívne ovplyvňujú nielen finančnú stránku podniku (hotel musí výrazne investovať do hľadania zamestnancov – náklady na prijatie nového zamestnanca do organizácie sú v priemere tri jeho mesačné platy), ale tiež neprispieva k dosiahnutiu cieľov organizácie ...

Úspech podniku zabezpečujú jeho zamestnanci. Preto moderná koncepcia riadenia podniku zahŕňa oddelenie veľkého počtu funkčných oblastí riadiacich činností, ktoré sú spojené s riadením personálnej zložky výroby - personálu podniku.

Relevantnosť diplomovej práceJe to spôsobené tým, že v súčasnej fáze ekonomického rozvoja, a najmä hotelierstva, je problém v oblasti práce s personálom a jeho kompetentným manažmentom. Úspechy popredných západných firiem pri zabezpečovaní vysokej kvality produktov, ich rýchlej obnove, znižovaní výrobných nákladov a integrácii úsilia personálu sú spôsobené tým, že vytvorili vysoko efektívne systémy personálneho manažmentu.

účel práce- analýza a hodnotenie personálu v hoteli "Zvanitsa", Udomlya a návrhy na zlepšenie systému personálneho manažmentu v analyzovanej hotelovej spoločnosti. V priebehu práce je potrebné vykonať nasledovné úlohy:

· analyzovať podstatu personálneho manažmentu, moderné tendencie rozvoj systému riadenia a vlastností personálneho manažmentu v ubytovacích zariadeniach;

· poskytnúť základný popis činnosti hotela "Zvanitsa", analyzovať hlavné ekonomické ukazovatele činnosti a zhodnotiť systém riadenia v hoteli;

· určiť hlavné smery rozvoja a zlepšovania existujúceho systému riadenia v hoteli;

riadiaci personál hotela

· navrhnúť opatrenia na zlepšenie hospodárenia hotela „Zvanitsa“ a poskytnúť odhad nákladov na navrhované opatrenia. Vypočítajte ekonomickú efektívnosť navrhovaných činností;

· urobiť hlavné závery o sociálnej a ekonomickej efektívnosti navrhovaných riešení.

Objektresearch je hotelový podnik: LLC "Dom Plus" - hotel "Zvanitsa", ktorý sa nachádza na adrese: Rusko, región Tver, Udomlya, ulica Kosmonavtov, 7/1, predmet- systém personálneho manažmentu v hotelovom podniku.

Informačná základňaDiplomová práca pozostávala z odvetvových štatistík, publikácií periodík, informačných a analytických materiálov lídrov cestovného ruchu, ako aj informácií na globálnom internete.

Na riešenie jednotlivých problémov boli použité prvky logickej, ekonomickej a štatistickej analýzy (časové, štrukturálne, relatívne ukazovatele), zovšeobecňovanie, všeobecné vedecké metódy (pozorovanie, porovnávanie). Výber výskumných metód je determinovaný stanoveným cieľom a úlohami práce, špecifikami predmetnej a objektovej oblasti.

Teoretické a metodologické východiská výskumuvýsledky štúdií domácich a zahraničných vedcov o skúmanom probléme, všeobecné metódy vedeckého výskumu (analýza a syntéza, indukcia a dedukcia, porovnávanie a analógia a pod.), regulačné právne akty a metodické dokumenty k problémom inovačného rozvoja v Ruská federácia a región Tver; údaje z Federálnej štátnej štatistickej služby; oficiálne stránky prezidenta Ruska, Federálnej agentúry pre cestovný ruch Ruskej federácie, Ministerstva školstva a vedy, Federálnej agentúry pre vzdelávanie, vzdelávacích inštitúcií špecializujúcich sa na vzdelávanie v oblasti cestovného ruchu, medzinárodných a ruské organizácie v oblasti cestovného ruchu a hotelierstva a reštaurácie; vydávanie periodík; výsledky autorovho výskumu.

Pri riešení konkrétnych problémov v diplomovej práci boli použité ustanovenia teórie matematickej štatistiky, matematického modelovania, sociologického výskumu a metódy expertízy.

Štruktúra tejto práce: úvod, tri kapitoly, záver, bibliografia, aplikácie.

Relevantnosť výskumnej témy, predmet a predmet práce, informačná báza práce a jej štruktúra sú uvedené v spravované.

Prvá kapitola „Manažment sociálno-ekonomických objektov a smerovanie k jeho skvalitňovaniu“ je venovaná vymedzeniu podstaty manažmentu, zhodnoteniu moderných trendov vo vývoji a zlepšovaní manažmentu. Uvádza sa analýza čŕt personálneho manažmentu v sektore služieb, najmä v ubytovacích zariadeniach.

V druhej kapitole "Analýza fungovania a hospodárenia hotela" Zvanitsa " je uvedený všeobecný popis ubytovacieho zariadenia, je hodnotená činnosť hotela za obdobie rokov 2010-2012, hlavné ekonomické a finančné ukazovatele analyzuje sa hotel, analyzuje sa existujúci systém personálneho manažmentu v hoteli a hlavné výsledky smerov rozvoja a zlepšovania existujúceho systému personálneho manažmentu.

V tretej kapitole „Vypracovanie a zdôvodnenie odporúčaní na zlepšenie systému personálneho manažmentu“ sú navrhnuté hlavné opatrenia na zlepšenie systému manažérstva v hoteli. oceňovanie navrhované opatrenia a výpočet ekonomických a sociálnej efektívnosti realizácia navrhovaných aktivít v hoteli "Zvanitsa".

Záverobsahuje hlavné zistenia a výsledky štúdie.

Kapitola 1. Manažment sociálno-ekonomických zariadení a smery na jeho zlepšenie

1.1 Manažment: systémy, organizácia, procesy, subjekty

V modernom svete na dosiahnutie cieľov organizácie využívajú firmy zdroje, ktoré majú k dispozícii, vrátane ľudských zdrojov. Podľa pozorovaní Henriho Fayola: „Riadiť znamená predvídať, študovať budúcnosť a zaviesť akčný program; organizovať – budovať dvojitý organizmus podniku: materiálny a sociálny; disponovať – aktivovať personál podniku. podnik; koordinovať - ​​spájať a spájať, kombinovať všetky akcie a zručnosti; kontrolovať - ​​sledovať, že sa všetko deje v súlade so stanovenými pravidlami a príkazmi."

Vo všeobecnosti je manažment nepretržitý proces ovplyvňovania tímu ľudí, organizovanie koordinácie ich činností vo výrobnom procese s cieľom dosiahnuť čo najlepšie výsledky pri najnižších nákladoch.

Systém personálneho manažmentu je súbor techník, metód, technológií, postupov pri práci s personálom.

Existuje niekoľko prístupov k formulovaniu systému personálneho manažmentu. Všetko závisí od toho, aký aspekt tohto javu sa zvažuje.

Systém personálneho manažmentu zahŕňa tieto prvky (procesy) personálnej práce: personálne plánovanie, určenie potreby náboru, nábor, výber, nábor, adaptácia, školenie, kariéra, hodnotenie, motivácia, prídelový systém.

Všetky prvky systému personálneho manažmentu možno podmienečne rozdeliť do troch blokov:

· technológie na formovanie personálu, ktoré zahŕňajú personálne plánovanie, určovanie potreby prijímania do zamestnania, nábor, výber, prijímanie, uvoľňovanie, niekedy sem patrí aj adaptácia pracovníkov;

· technológie personálneho rozvoja, ktoré kombinujú školenie, kariéru a vytváranie personálnej rezervy;

· technológie pre racionálne využitie personálu, vrátane hodnotenia, motivácie, pracovného prídelu.

Rovnaké personálne technológie môžu patriť do rôznych blokov (napríklad adaptácia môže dobre zodpovedať technológiám na formovanie a racionálne využívanie personálu).

Systém personálneho manažmentu organizácie je neoddeliteľnou súčasťou celkového systému manažérstva organizácie a v moderných podmienkach je dosiahnutie hlavných cieľov fungovania organizácie v ekonomickom priestore závislé od jej úspešnej výstavby a efektívnosti práce.

Systém personálneho manažmentu organizácie je systém, v ktorom sú implementované funkcie personálneho manažmentu. Zahŕňa rôzne podsystémy všeobecného traťového manažmentu a množstvo funkčných podsystémov špecializovaných na vykonávanie homogénnych funkcií.

Kľúčové funkcie HR možno považovať za nepretržitý proces, počnúc identifikáciou personálnych potrieb a končiac znižovaním nadbytočných zamestnancov.

Na základe toho možno proces personálneho manažmentu v systéme manažérstva kvality rozdeliť na tieto hlavné podprocesy, ktoré je možné v rôznych firmách rozširovať a modifikovať:

· určenie potreby personálu;

· formulácia požiadaviek pre rôzne kategórie pracovníkov;

· výber a nábor personálu;

· adaptácia nových zamestnancov;

· hodnotenie personálu a monitorovanie výkonu;

· rozvoj motivačného systému;

· riadenie vzdelávania a rozvoja zamestnancov;

· organizácia ukončenia pracovnej kariéry.

Tabuľka 1 - Hlavné čiastkové procesy personálneho manažmentu vo všeobecnosti

Etapy Najdôležitejšie otázky Stanovenie potreby ľudských zdrojov. Rozhodnutie o organizačnej štruktúre spoločnosti. Ako sa určí, koľko ľudí je potrebných? Pravidlá a postup schvaľovania. Určenie spôsobov vyhľadávania kandidátov. Kde a ako bude prebiehať vyhľadávanie kandidátov? Rozpočtovanie procesu vyhľadávania. Vyhľadávanie a výber kandidátov. Postup pri výbere kandidátov. Odcudziteľné formuláre na podávanie správ v každej fáze. Dôvernosť a diferenciácia prístupu k informáciám. Formalizácia výberových kritérií. Školenie funkčných manažérov v technikách výberu (STAR, PARLA, modelovanie, expertné hodnotenia). Prispôsobenie pracoviska. Štruktúra adaptačného procesu. Etapy a kontrolné body. Účasť na práci iných oddelení počas adaptácie. Hodnotenie efektívnosti práce zamestnancov. Kritériá hodnotenia. Metódy na určenie súladu s kritériami hodnotenia. Zostatok "Efekt / náklady" pre personálne hodnotenie. Správne informovanie zamestnancov o výsledkoch hodnotenia. Využitie výsledkov hodnotenia v práci. Školenie a rozvoj personálu. Stanovenie vzdelávacích potrieb. Výber spôsobov učenia a rozvoja. Organizácia školení a rozvoja. Hodnotenie efektívnosti školenia a rozvoja. Plánovanie učenia a rozvoja. Formovanie a rozvoj tímu s prihliadnutím na firemnú kultúru spoločnosti. Spôsoby formovania a rozvoja tímu. Organizácia teambuildingových akcií. Prepojenie s firemnou kultúrou. Plánovanie kariéry. Kariérna politika. Vertikálny a horizontálny rast. Vytvorenie personálnej rezervy. Vzťah kariérneho rastu so všeobecným systémom motivácie vo firme. Postup prepúšťania. Pravidlá a fázy postupu prepúšťania. Úkony priameho nadriadeného a vedúceho personálnej služby pri prepustení.

Pre zohľadnenie psychologických aspektov personálneho manažmentu v kontexte všeobecných čiastkových procesov treba brať do úvahy nasledovné aspekty: osobnostná typológia, určenie kompatibility zamestnancov, formovanie a rozvoj tímu, zvyšovanie miery spolupráce v tím, zvyšovanie efektívnosti komunikácie manažéra, zvládanie konfliktov, formovanie a rozvíjanie firemnej kultúry a subkultúry.

Efektívny proces personálneho manažmentu možno schematicky znázorniť nasledovne (obrázok 1).

Obrázok 1 - Proces personálneho manažmentu podniku. Personálne plánovanie

Personálne plánovanie je systém činností, ktorý zahŕňa atestáciu, hodnotenie výkonnosti personálu, konkurencieschopnosti, neustále vzdelávanie a zlepšovanie personálu a jeho kontinuitu. Plánovanie je založené na optimálnom zložení pracovná sila a vytváranie podmienok pre úspešnú realizáciu osobného potenciálu zamestnancov, využitie ich schopností, skúseností, kvalifikácie. Pri plánovaní ľudských zdrojov sa berú do úvahy kvantitatívne (koľko personálu je potrebné), kvalitatívne (ich schopnosti), miestne (miesto použitia) a dočasné (kedy a ako dlho použiť) aspekty.

Efektívny výber personálu je založený na vopred vypracovaných kritériách, ktoré najčastejšie zahŕňajú údaje o požadovanom vzdelaní, skúsenostiach kandidáta, fyzických, zdravotných a psychologických charakteristikách jednotlivca. Podniky by nemali hodnotiť len interné personálne potreby, ale mali by sa zapojiť aj do prieskumu trhu práce s cieľom posúdiť personálne príležitosti. Treba mať na pamäti, že podniky musia sledovať svoj obraz na vonkajšom a vnútornom trhu práce. Práve imidž sa stáva rozhodujúcim faktorom atraktivity firmy, určujúcim jej šance na získanie nových ľudských zdrojov. Rastú v podnikoch s dobre zavedeným motivačným systémom.

Pri akejkoľvek riadiacej činnosti na zlepšenie výrobného procesu by sa mala využívať teória motivácie. Je to spôsobené tým, že motivácia ovplyvňuje správanie jednotlivca, najmä jeho cieľavedomé správanie. Aby manažéri pochopili motivačný systém, potrebujú zistiť potreby svojich podriadených. Teórie motivácie idú ďaleko v motivácii ľudí na pracovisku. Vyžadujú od manažérov organizovať prácu tak, aby bola celistvá, to znamená, aby viedla k určitému výsledku, bola zamestnancami hodnotená ako dôležitá a zaslúžila si ju vykonávať, umožňovala zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jej realizáciu, poskytovala spätnú väzbu zamestnancovi, a posudzuje sa v závislosti od efektívnosti jeho práce, priniesla z pohľadu zamestnanca spravodlivú odmenu.

V procese riadenia je dôležité komplexné hodnotenie personálu, ktorého hlavnou úlohou je zlepšovať prácu jednotlivých výkonných pracovníkov, ako aj oddelení, divízií a organizácie ako celku. Hodnotenie sa vykonáva porovnaním stanovených pracovných noriem a skutočného výkonu. Ak medzi týmito parametrami vzniknú výrazné nezrovnalosti, je potrebná náprava.

Dnešné organizácie musia klásť veľký dôraz na udržanie chodu svojich zamestnancov a vyčleniť na tento účel primerané finančné prostriedky. Chýbajúci systém pravidelného odborného rozvoja a vzdelávania zamestnancov vedie k zastarávaniu a opotrebovaniu pracovnej sily. To znamená, že dostupné pracovné zdroje v dôsledku slabej odbornej prípravy začínajú zaostávať moderné technológie a už nie sú schopné bežať na najnovšom hardvéri. To môže viesť k strate konkurenčnej výhody až k likvidácii organizácie.

Na základe teoretických základov manažmentu možno určiť, že proces personálneho manažmentu zahŕňa päť funkcií, a to:

)plánovanie - stanovenie cieľov, vypracovanie pravidiel a postupnosti akcií, vypracovanie plánov a predpovedanie niektorých možností v budúcnosti;

2)organizácia - stanovenie úloh pre každého podriadeného, ​​rozdelenie na oddelenia, delegovanie právomocí na podriadených, rozvoj kontrolných kanálov a prenos informácií, koordinácia práce podriadených;

)manažment - riešenie otázok týkajúcich sa uznávania štandardu pre potrebných kandidátov, výber, výber zamestnancov, stanovovanie požiadaviek na vykonávanú prácu, hodnotenie výkonu práce, poradenstvo so zamestnancami, školenie a rozvoj kariéry zamestnancov;

)kontrola - stanovenie odchýlok od požiadaviek na množstvo a kvalitu práce, úroveň produktivity a efektívnosti práce, kontrola súladu vykonávanej práce so stanovenými normami a normami;

)predpis - úprava práce a stanovených požiadaviek, ak je to potrebné.

Systém personálneho manažmentu zahŕňa subjekt riadenia (MS) a objekt riadenia (OS). Predmetom kontroly je súbor prvkov systému, ktoré vykonávajú kontrolu ako cieľový vplyv na objekt kontroly, riadiaci aparát, ktorý organizuje prácu výkonných umelcov. Činnosťou SU je určovať, aké úkony, v akom poradí, kým a v akom časovom rámci majú byť vykonané, ako sa majú vykonávať. SU sleduje a vyhodnocuje výsledky konania účinkujúcich. Predmetom riadenia je súbor účinkujúcich, ktorí zabezpečujú dosiahnutie cieľa. Riadiaci systém pomocou riadiacej akcie usmerňuje, koriguje činnosti riadiaceho systému, získava informácie o výsledkoch práce výkonných umelcov prostredníctvom spätnej väzby. Kontrolná činnosť môže vzniknúť len vtedy, ak sú medzi CS a OS vytvorené riadiace vzťahy, t.j. vytvorili sa vzťahy interakcie a podriadenosti, rozdelila sa moc, práva a povinnosti, čo niektorým umožňuje vytvárať riadiace príkazy a iným tieto príkazy vykonávať (obrázok 2.).

Obrázok 2 - Schéma riadenia personálneho systému organizácie

Základ systému personálneho manažmentu tvoria ľudia, ktorým je vlastná cieľavedomá činnosť, ale dajú sa v nej využiť technické prostriedky riadenia, vybavenie a pod., preto je zvykom vyčleniť jednotlivcov, malé skupiny, tím, a účelné (výrobné prostriedky, predmety práce) súčasti systému riadenia ...

Personál vykonáva všetky úkony zamerané na uvoľnenie produktov, výkon prác, poskytovanie služieb. Využíva materiálne, finančné a informačné zdroje. Technické prostriedky v skutočnosti sú určené na zvýšenie výrobných schopností ľudí. Preto je to personál, ktorý je predmetom riadenia organizácie.

Ľudí však ovládajú ľudia – lídri, manažéri, ktorí sú špeciálnou súčasťou personálu. Úspech organizácie do značnej miery závisí od ich schopnosti viesť, nachádzať správne riešenia a implementovať ich. Niektorí ľudia v organizácii teda vystupujú ako subjekty riadenia.

V skutočnosti každý pracovník zaradený do výrobného systému niečo alebo niekoho ovláda. Preto sa problematika personálneho manažmentu dotýka všetkých subsystémov organizácie a činnosti systému personálneho manažmentu ako manažmentu ako celku sa týkajú každého zamestnanca.

.2 Moderné trendy vo vývoji a zdokonaľovaní manažmentu

V procese rozvíjania trhových vzťahov, zvyšujúcej sa konkurencie v rôznych oblastiach činnosti sú spoločnosti nútené starať sa o efektívnu prácu personálu.

Pri definovaní podstaty systému personálneho manažmentu treba vychádzať z toho, že jeho predmetom je proces cieľavedomej interakcie a vzájomného ovplyvňovania zamestnancov v pracovnej činnosti organizácie ako otvoreného systému orientovaného na spotrebiteľa.

Podľa definície Norberta Toma v knihe „Problémy teórie a praxe manažmentu“:

· personálny manažment by mal prispieť k zvýšeniu adaptačných schopností podniku v kontexte zmien vonkajšie prostredie;

· procedurálne funkcie zahŕňajú identifikáciu potrieb zamestnancov, nábor, rozvoj, využívanie, udržanie a znižovanie počtu zamestnancov;

· profilové funkcie – controlling, marketing, informačné služby a organizácia personálneho manažmentu – sú určené na podporu procesných.

V modernej realite je najjasnejšie vidieť, že produktivita, motivácia a kreativita personálu sú najdôležitejšími konkurenčnými výhodami, ktoré do značnej miery určujú úspech stratégie zameranej na zvyšovanie hodnoty podniku. Samotný postoj k personálnemu obsadzovaniu sa za posledné desaťročia výrazne zmenil. Široké používanie pojmov ako personálny manažment, personálny manažment, manažment ľudských zdrojov ukazuje, že personálne problémy sú zahrnuté vo všeobecnom systéme organizačného manažmentu, sú pevne spojené s inými prvkami manažmentu (napríklad stanovovanie cieľov pre podnik, vypracovanie stratégie plánovanie, organizovanie, kontrola atď. atď.).

Trendy personálneho rozvoja sa najefektívnejšie zohľadňujú v kontexte procesu riadenia, pričom sa posudzuje, ktoré trendy sa pozorujú v každej fáze podprocesu riadenia (podľa obrázku 1).

Základná koncepcia rozvoja manažmentu v súčasnej fáze predpokladá, že mnohé úlohy personálneho manažmentu by sa mali prehodnotiť s ohľadom na perspektívu posilnenia orientácie podnikov na klienta.

Takmer vo všetkých úspešne fungujúcich organizáciách a podnikoch, bez ohľadu na ich formy vlastníctva a oblasť činnosti, faktory spojené so zvyšovaním kvalifikácie a vzdelanostnej úrovne, potenciálna schopnosť a túžba širokého spektra pracovníkov akceptovať nezávislé rozhodnutia sú integrované do činností na využitie kolektívnych foriem organizácie práce, flexibilné pracovné režimy.

Je potrebné poznamenať, že prechod na inovatívny personálny manažment je v súčasnosti globálnym trendom zlepšovania procesov riadenia podniku v kontexte hlbokej integrácie svetového trhu, high-tech odvetví, vyostrenej konkurencie a zvýšenej neistoty vo vonkajšom prostredí pre podnik.

V podmienkach formovania trhových vzťahov narastá úloha psychologických metód personálneho manažmentu. Organizácie preto začali zvažovať parametre psychologického portrétu osobnosti a na základe týchto parametrov sa rozhodovať. Aby sa zabezpečila požadovaná zhoda organizácie a zvýšila efektívnosť personálneho manažmentu, firmy začali používať nasledujúce techniky a metódy:

· vykonávať periodické audity existujúcich systémov personálneho manažmentu z hľadiska ich súladu s cieľmi organizácie (zabezpečenie požadovanej organizácie výrobného správania);

· zapojiť pracovníkov služby riadenia ľudských zdrojov do prípravy a revízie strategických krátkodobých plánov organizácie. Podrobne informovať HR oddelenie o cieľoch organizácie a pokroku v ich implementácii;

· zabezpečiť trvalé zapojenie vrcholového manažmentu organizácie do vývoja a revízie systémov personálneho manažmentu:

· hodnotiť (vrátane materiálneho odmeňovania) prácu oddelenia ľudských zdrojov podľa výsledkov práce organizácie (miery dosahovania cieľov organizácie).

V poslednej dobe dochádza k prechodu od rôznych tradičných metód personálneho hodnotenia k pokročilejším a relevantnejším, medzi ktoré patria: assessment centrá, psychodiagnostika, využitie polygrafu, hodnotenie kompetencií pomocou skúšok, biznis hier a iných „vzdelávacích“ technológií. .

Veľké spoločnosti sa veľmi často obracajú na špecializované hodnotenia - centrá, ktoré pracujú na nasledujúcich princípoch: modelovanie kľúčových bodov činnosti, vývoj systému hodnotiacich kritérií pre každý program, testovanie rôznymi doplnkovými technikami a cvičeniami, hodnotenie každého účastníka niekoľkými pozorovateľmi, hodnotenie skutočných správanie. Hodnotiace centrá využívajú komplex metód a môžu byť individuálne aj skupinové; tu vzniká komplexné hodnotenie zamestnanca: jeho profesionalita, ciele a predstavy, hodnotenie úrovne vlastných úspechov a neúspechov, zameranie na odborný rast, komunikačné a organizačné schopnosti, schopnosť argumentovať svoj pohľad, dynamika a flexibilita myslenia; manažérske schopnosti kandidáta; hodnotia sa vlastnosti, ktoré výrazne ovplyvňujú ľudské správanie. Na základe výsledkov práce assessment centra sa vedenie často rozhoduje o povýšení, zaradení do personálnej rezervy, či dokonca o prepustení.

Populárne sa stávajú metódy psychodiagnostiky, počas ktorých profesionálni psychológovia pomocou špeciálnych testov a cvičení posudzujú prítomnosť a stupeň rozvoja určitých charakteristík zamestnanca. Komplexné psychologické hodnotenie personálu umožňuje psychológovi pracujúcemu v organizácii a narábajúcemu s veľkým množstvom informácií spojiť testy do jedného flexibilného systému.

Ďalšiu tendenciu možno sledovať v zmenách v samotnom systéme výberu a náboru personálu. Obchodné štruktúry začali využívať formy agentúrnej práce s využitím externých špecialistov a tiež často zverovali výkon mnohých svojich funkcií špecializovaným firmám. Podľa odborníkov je takéto zapojenie externých pracovníkov a firiem do vykonávania určitých typov prác, ktoré sa nazývajú outsourcing a outstaffing, pohodlné a dokonca znižuje osobné náklady a niekedy aj dane. Outsourcing alebo presun vedľajších funkcií na outsourcingovú spoločnosť vám umožňuje uvoľniť značné množstvo času a ľudských zdrojov, aby ste sa mohli sústrediť na vaše priame aktivity a vybudovať udržateľnú konkurenčnú výhodu.

Outstaffing, alebo odobratie časti zamestnancov z personálu organizácie do personálu outpersonálnej spoločnosti, umožňuje zvýšiť objem vykonaných prác, poskytovaných služieb a vyrobených produktov bez navýšenia počtu zamestnancov organizácie, daňových a iných povinných odvodov do tzv. rozpočtu a bez sťaženia práce personálneho oddelenia a oddelenia pre prácu s personálom.

Tieto metódy nielen zjednodušujú proces činností konkrétnej organizácie, ale sú aj nákladovo efektívne, keďže umožňujú vyhnúť sa mnohým rizikám spojeným s integráciou. A aj keď v súčasnom období ešte nie je ekonomika celkom stabilná, dochádza k outsaffingu a outsourcingu, môžeme konštatovať, že s jeho ďalším rozvojom sa stanú neoddeliteľnou súčasťou finančného a ekonomická aktivita ekonomické subjekty.

Ďalší trend sa týka rozvoja informačných technológií, ktoré sa začali aktívne využívať v riadiacej činnosti organizácií.

V posledných rokoch sa v rôznych organizáciách venuje značná pozornosť prijímaniu mnohých personálnych rozhodnutí v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Vývoj a prijímanie takýchto rozhodnutí sú neoddeliteľne spojené s procesmi spracovania informácií. Čím vyšší je efekt využívania informácií o ľudských zdrojoch, tým objektívnejšie rozhodnutia budú manažéri robiť pri najrôznejších problémoch ľudských zdrojov.

Informačné systémy riadenia ľudských zdrojov ako povinný atribút modernej spoločnosti sú už dlho široko implementované Ruské spoločnosti... Objem a kvalita použitých personálnych informácií však nestačí na to, aby boli optimálne manažérske rozhodnutia... Keďže personálne informácie nie sú úplné, existujú vážne medzery v informáciách o odborných činnostiach personálu, o ukazovateľoch ich zmeny (najmä o dynamike kompetencií a pod.). Sú tu úplne uzavreté oblasti: osobný život, individuálne preferencie atď. Analytické spracovanie údajov je vedené zle a hlbšie – intelektuálne spracovanie sa prakticky nepoužíva. Identifikácia vzorcov rozvoja personálnych činností, z ktorých väčšina je skrytá priamemu pozorovaniu a tradičným štatistickým metódam, sa často nepovažuje za naliehavú manažérsku úlohu.

Informačný systém na podporu riadenia ľudských zdrojov je súčasťou podnikového informačného systému a musí byť organicky integrovaný do jednotného obchodného modelu spoločnosti.

Moderné automatizované systémy personálneho manažmentu sú navrhnuté tak, aby optimalizovali prácu predovšetkým manažmentu a personálu personálnych služieb podnikov a zohrávali dôležitú úlohu pri zvyšovaní produktivity ich práce. V dôsledku zavádzania moderných informačných technológií pre personálny manažment získava podnik tieto najdôležitejšie organizačné, ekonomické a sociálne efekty:

· skrátenie času na rozhodovanie na všetkých úrovniach riadenia podniku;

· zlepšenie kvality personálnych rozhodnutí;

· efektívnosť prípravy správ pre úrady kontrolovaná vládou v súlade s právnymi a regulačnými požiadavkami;

· zníženie nákladov na personálny manažment;

· zvýšenie produktivity personálu;

· optimálne využitie odborných kvalít konkrétneho zamestnanca podniku;

· osobné účtovníctvo dôchodkového sporenia zamestnancov spoločnosti;

· udržiavanie úplnej individuálnej pracovnej histórie zamestnancov podniku;

· príprava manažérskej rezervy a povýšenie najperspektívnejších zamestnancov podniku.

Inovatívne technológie v riadení sektora služieb v súčasnej fáze sú teda:

) riadenie podnikových znalostí, čo je proces, v dôsledku ktorého sa individuálne znalosti jednotlivca menia na podnikové;

) nové formy interaktívnej komunikácie založené na využívaní internetu: hlasová pošta, video správy, IP telefónia atď. ...

Dnes už mnohé firmy pochopili, že školenia a semináre nie sú jediné a zďaleka nie najviac efektívne metódy Rozvoj zamestnancov. Čoraz väčší počet organizácií vníma vzdelávanie ako „hnaciu silu pokroku“, nástroj na pridanú hodnotu spoločnosti, a preto sa riadenie vzdelávania stáva strategickejším a dôležitejším pre schopnosť organizácie prosperovať v dynamickom podnikateľskom prostredí. Nové formy, modely a metódy výučby priťahujú čoraz väčšiu pozornosť. Navrhovaný prehľad pomôže účastníkom trhu pri plánovaní ich aktivít.

Svetový trh pre vzdelávanie a rozvoj personálu (hovoríme o Spojených štátoch, západnej Európe, Austrálii ako o najjasnejších trhoch pre vzdelávanie a rozvoj) podlieha dvom silným trendom:

) neformálne vyučovacie metódy zaujímajú čoraz väčší objem v zmiešanom vzdelávaní, ktoré sa považuje za jediný efektívny koncept podnikového vzdelávania;

) vzdelávanie a rozvoj je čoraz viac viazané na dlhodobé ciele podnikania a stáva sa strategickou funkciou podniku.

Vzdelávacie programy pre manažérov a manažérov zostávajú prioritou - je na ne alokovaných až 30% z rozpočtu na školenia. Potom nasledujú kurzy o špecifikách odvetvia, ako aj adaptačné programy, ktoré vyžaduje väčšina amerických organizácií. V oblasti výučby informačných technológií naopak mierne klesá záujem spotrebiteľov. Globálne tendencie vo vzdelávaní personálu sa v tej či onej miere prejavujú aj v Rusku.

1.3 Riadenie ľudských zdrojov v sociálno-ekonomických systémoch

Rozbor praxe fungovania rôznych ekonomických subjektov, ako aj odborná literatúra k problematike personálneho manažmentu poukazuje na existenciu štyroch základných pojmov úlohy personálu pri výrobe produktov alebo služieb, ktoré sa postupne navzájom nahrádzajú. . Prvým z nich je teda pojem „využitie pracovných zdrojov“ (využitie pracovných zdrojov). Charakteristickým rysom tohto konceptu bolo, že v procese výroby tovaru alebo poskytovania služieb nebola hlavná úloha priradená osobe, ale jej funkcii - práci, ktorá sa merala nákladmi na pracovný čas a mzdu. Tento koncept sa do tej či onej miery odrážal v marxizme a taylorizme a existoval od konca 19. storočia do 60. rokov 20. storočia.

Druhým bol koncept „personálneho manažmentu“. Vychádzal z teórie byrokratických organizácií, v ktorých sa na človeka nazeralo cez jeho rolu – postavenie. V týchto podmienkach sa riadenie uskutočňovalo prostredníctvom administratívnych mechanizmov: princípy, metódy, právomoci, funkcie. Tento koncept sa vyvíjal od 30. rokov XX. storočia a niekedy ho možno nájsť v reálnej praxi, vrátane moderné Rusko.

Tretí pojem – „riadenie ľudských zdrojov“ – považoval človeka nie z pohľadu pozície (štrukturálny prvok), ale za neobnoviteľný zdroj, za prvok sociálnej organizácie, organicky prepojený tromi hlavnými zložkami: pracovnou silou. funkciu, sociálne vzťahy a stav zamestnanca... Na Západe sa tento koncept začal rozvíjať v polovici 50-tych rokov XX storočia, v Rusku (v ZSSR) - vo fragmentoch, 30 rokov pred a počas rokov perestrojky. V literatúre je známa ako potreba „aktivovať ľudský faktor“.

Štvrtý pojem – „riadenie ľudskej bytosti“ (riadenie človeka) – definuje človeka ako hlavný subjekt organizácie, vidí v ňom osobitný predmet riadenia, ktorý nemožno považovať za zdroj. Podľa tejto koncepcie by mala byť stratégia a štruktúra organizácie postavená na základe túžob a schopností človeka.

Za zakladateľov tohto trendu v Japonsku sú považovaní K. Matsushita a A. Morita, v USA - Dahl, ktorí významnou mierou prispeli k vytvoreniu teórie „ľudských vzťahov“ a „demokratizácie výroby“. V Rusku bol tento koncept vyvinutý v 90. rokoch. XX storočia na IE RAS (E.P. Torkanovsky, M.I. Voeikov), na Moskovskej štátnej univerzite a ďalších univerzitách. Svojráznym spôsobom sa realizovala v teórii „výrobnej samosprávy“.

Moderné názory tak či onak úzko súvisia s riadením človeka z hľadiska teórie „ľudských vzťahov“.

Treba však zdôrazniť, že skutočnú prax fungovanie podnikov v cestovnom ruchu dávno pred vznikom štvrtého konceptu postavilo „človeka pracujúceho v tomto odvetví“ do popredia jeho rozvoja.

Proces riadenia zahŕňa metódy, ktorými sa dosahujú hlavné ciele podniku. Vo všeobecnosti sú metódy riadenia spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál na dosiahnutie cieľov riadenia organizácie.

Rozlišujte: ekonomické, administratívno-právne a sociálno-psychologické metódy riadenia, ktoré sa líšia spôsobmi a efektívnosťou vplyvu na personál (obrázok 3).

Ekonomické metódy riadenia sú metódy ovplyvňovania personálu založené na využívaní ekonomických zákonov a poskytujú možnosť v závislosti od situácie „dávať“ a „trestať“.

Efektívnosť metód ekonomického riadenia je daná: formou vlastníctva a vykonávania hospodárskej činnosti, zásadami nákladového účtovníctva, systémom materiálneho odmeňovania, trhom práce, trhovým oceňovaním, daňovým systémom, štruktúrou poskytovania úverov a pod.

Najbežnejšie formy priameho ekonomického vplyvu na zamestnancov sú: nákladové účtovníctvo, materiálne stimuly a podiel na zisku prostredníctvom akvizície cenné papiere(akcie, dlhopisy) organizácie.

Administratívne a právne metódy sú spôsoby uplatňovania manažérskych vplyvov na personál založených na mocenských vzťahoch, disciplíne a systéme správnych a právnych postihov.

Existuje päť hlavných metód administratívneho a právneho ovplyvňovania: organizačné a administratívne ovplyvňovanie, disciplinárna zodpovednosť a tresty, hmotná zodpovednosť a tresty, administratívna zodpovednosť a tresty.

Organizačný dopad vychádza z pôsobenia schválených interných predpisov upravujúcich činnosť personálu. Patria sem: organizačná zložka, organizačná štruktúra a personálne obsadenie, predpisy o divíziách, kolektívna zmluva, náplň práce, vnútorné predpisy.

Tieto dokumenty môžu byť vypracované vo forme podnikových noriem a sú uvedené do platnosti na základe príkazu vedúceho organizácie.

Praktická implementácia organizačného dopadu je do značnej miery určená úrovňou obchodnej kultúry organizácie, túžbou zamestnancov pracovať podľa pravidiel predpísaných administratívou.

Regulačný vplyv je zameraný na dosahovanie stanovených cieľov riadenia, súlad s požiadavkami interných regulačných dokumentov a udržiavanie stanovených parametrov systému kontroly priamou administratívnou reguláciou. Medzi administratívne vplyvy patria: príkazy, pokyny, pokyny, pokyny, prídel práce, koordinácia prác a kontrola vykonávania.

Sociálno-psychologické metódy sú spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál, založené na využití zákonov sociológie a psychológie.

Tieto metódy sú zamerané tak na skupinu zamestnancov, ako aj na jednotlivcov. Z hľadiska rozsahu a spôsobov ovplyvňovania ich možno rozdeliť na: sociologické, zamerané na skupiny zamestnancov v procese ich produkčnej interakcie, a psychologické, cielene ovplyvňujúce vnútorný svet konkrétneho človeka.

Obrázok 3 - Metódy personálneho manažmentu

Podstatou personálneho manažmentu vrátane zamestnancov, zamestnávateľov a ostatných vlastníkov podniku je ustanoviť organizačné, ekonomické, sociálno-psychologické a právny vzťah subjekt a objekt riadenia.

Tieto vzťahy sú založené na princípoch, metódach a formách ovplyvňovania záujmov, správania a činností zamestnancov s cieľom maximalizovať ich využitie.

Personálny manažment zaujíma popredné miesto v systéme riadenia podniku.

Tabuľka 2 - Vlastnosti personálneho manažmentu pre rôzne stratégie rozvoja

HR funkcie Rozvoj je založený na vertikálnej alebo technologickej integrácii Rozvoj je založený na vytváraní nových typov podnikania Všeobecná filozofia Organizácia sa rozvíja na základe rozvoja existujúceho personálu. Potrebujeme pracovníkov, ktorí sa usilujú o rozvoj, sú schopní sa rozvíjať a sú pripravení, aj keď dosiahli určité výšky v jednom druhu činnosti, hľadať nové miesta a skúšať nové typy činností. Rozvoj organizácie sa uskutočňuje najmä vďaka „novej krvi“ - prijímaniu nových zamestnancov, hotových špecialistov v novootvorenom podniku. Formovanie personálu Prevažuje vnútropodnikový nábor; Zvýšené požiadavky na vzdelanie a všestranné pracovné skúsenosti. Od pracovníkov sa očakáva, že sa budú viac identifikovať s firmou, než s profesiou alebo typom podnikania. Pohyb zamestnancov medzi oddeleniami sa považuje za normu a prepúšťanie je zriedkavé. Prednostné najímanie zvonku, často najskôr na brigády alebo na dobu určitú s následným presunom pracovníkov do trvalého stavu, ak sa novozačaté podnikanie ukáže ako perspektívne. Pravidelné prepúšťanie a prepúšťanie zamestnancov pri zatváraní alebo rušení neefektívnych druhov podnikania. Organizácia práce Firma pôsobí ako holistická štruktúra, často postavená na technologickom základe. Rôzne druhy podnikania sú organizačne oddelené. Účtovníctvo interných nákladov je pomerne rozvinuté. Školenie a rozvoj Dôraz na vnútropodnikové školenie a rozvoj všetkých personálnych skupín. Využívajú sa komplexné formy tréningu, inovatívne metódy... Všeobecná dynamika kariéry je zachovaná. Interné školenia sú obmedzené a diferencované podľa profesií a divízií. Kariérny rast je podporovaný v špecifickom type podnikania. Motivácia, odmeňovanie a stimulácia práce Prevláda patriotický typ pracovnej motivácie. Výplata načas alebo podľa oficiálnych platov, vysoký podiel stálej časti zárobku. Majetok a účasť na zisku sú široko používané. Prevláda profesionálny typ motivácie. Platba je diferencovaná podľa druhu podnikania, vysoký podiel variabilnej časti zárobku závisí od úspešnosti tohto druhu podnikania. Sociálne a domáce otázky Neustála pozornosť venovaná každodenným potrebám zamestnancov. Minimálna pozornosť venovaná každodenným potrebám pracovníkov.

Vo všetkých prípadoch by však hlavné činnosti organizácie mali byť zamestnancovi široko otvorené; systém spätnej väzby musí byť pravidelný a inovatívny. Funkcia HR je tu najčastejšie centralizovaná pod vedením jedného z vrcholových manažérov.

Vlastnosti práce zamestnancov administratívneho aparátu

1. vyššia miera samostatnosti zamestnancov administratívneho aparátu v porovnaní s manuálnymi pracovníkmi pri stanovovaní postupnosti prác počas pracovného dňa;
2. prítomnosť prvkov tvorivej práce, ktoré je takmer nemožné merať;
3. sezónnosť turistického dopytu spôsobuje určité ťažkosti pri plánovaní a operatívnom riadení, ako aj pri rovnomernom zaťažení zamestnancov administratívneho aparátu podľa kalendárnych termínov;
4. široká rôznorodosť charakteru a obsahu riadiacej práce vykonávanej jedným manažérom alebo špecialistom, nevýznamná opakovateľnosť mnohých operácií a rôznorodosť úloh, ktoré treba riešiť;
5. potreba využívať neustále prichádzajúce informácie, ktoré neumožňujú predvídať a vopred stanoviť celý komplex riadiacich operácií, ich jasný obsah a poradie vykonávania;
6. ťažkosti pri určovaní stupňa náročnosti práce, absencia výrazných známok spotreby energie na prácu;
7. veľká zložitosť manažérskej práce, ktorá si v niektorých prípadoch vyžaduje kolektívne rozhodnutie;
8. schopnosť zamestnancov administratívneho aparátu ovplyvňovať výrobný proces nie priamo, ale prostredníctvom jednotlivých výrobcov;
9. nemožno hodnotiť prácu pracovníkov aparátu na riadenie množstva vyrobených produktov. Výnimkou sú len jednotlivé práce, ktorých výsledky sú kvantifikovateľné (napríklad počet predaných vstupeniek).

Uvážené charakteristiky manažérska práca predstavuje určité požiadavky na jej zamestnancov.

Patria sem kompetencie, efektívnosť, riadiace schopnosti, vysoké morálne kvality.

Optimálnosť riadenia sa posudzuje podľa kvality manažérskych rozhodnutí, ktoré musia byť reálne pre realizáciu v konkrétnych podmienkach a zároveň ich realizácia musí prebiehať s určitým napätím síl tímu, s prejavom kreativity a vysokej organizáciu a zvýšenie produktivity práce.

Efektívnosť riadenia by v konečnom dôsledku mala byť určená výsledkami výroby.

Hodnotenie efektívnosti systému manažérstva je možné vykonávať podľa kritérií kvalitatívneho a kvantitatívneho charakteru.

Medzi kvalitatívne ukazovatele patria:

)vedecko-technická úroveň riadenia (aplikácia vedeckých metód, organizačná a výpočtová technika);

2)úroveň kvalifikácie zamestnancov riadiaceho aparátu (vzdelanie, prax a pod.);

)platnosť rozhodnutí zamestnancov riadiaceho aparátu;

)spoľahlivosť a úplnosť informácií dostupných kontrolnému systému;

)úroveň kultúry riadenia (charakterizovaná praktizovaným štýlom vedenia, množstvom konfliktných situácií a pod.);

)úroveň kultúry práce zamestnancov riadiaceho aparátu (využívanie pracovného času, režim dňa, pracovné podmienky).

Kvantitatívne ukazovatele na hodnotenie efektívnosti manažérskeho systému sú:

)práca: pomer počtu manažérov, zamestnancov a robotníkov; skutočná pracovná náročnosť vykonávanej riadiacej práce v porovnaní s normatívom; výška nákladov na manažérsku prácu na jeden rubeľ objemu výroby;

2)finančné: náklady na udržiavanie riadiacich zamestnancov v mzdovom fonde všeobecných zamestnancov.

1.4 Znaky personálneho manažmentu v sektore služieb

Úloha turistických služieb (ako aj služieb vo všeobecnosti) v modernom svete každým dňom rastie. Kľúčová úloha personálu v hotelovom biznise je daná špecifikami tohto typu činnosti: hotelový biznis je predaj služieb, ktorých kvalita závisí od zamestnanca organizácie. Služba je zas nehmotná a jediné, čo hosť dostáva, je spokojnosť alebo nespokojnosť s procesom obsluhy.

Nespokojnosť zamestnancov s ich prácou často ovplyvňuje samotný pracovný proces: zamestnanci sa správajú pomaly, neradi si plnia svoje povinnosti a správajú sa neprijateľne k hosťom. Takéto počínanie poškodzuje nielen zisk hotela (nespokojný hosť sa už v tomto zariadení neubytuje), ale ničí aj filozofiu pohostinského podniku: uspokojovanie potrieb hosťa ako prostriedok zisku. Nespokojnosť zamestnancov a časté personálne zmeny navyše negatívne ovplyvňujú nielen finančnú stránku podniku (hotel musí výrazne investovať do hľadania zamestnancov – náklady na prijatie nového zamestnanca do organizácie sú v priemere tri jeho mesačné platy), ale tiež neprispieva k dosiahnutiu cieľov organizácie ...

V hotelierstve stojí pred každým zamestnancom dôležitá a neľahká úloha – vytvoriť atmosféru pohostinnosti, v ktorej sa budú hostia cítiť príjemne. Hotely, ktoré najímajú a udržujú si najlepších profesionálov v odvetví a budujú tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, vytvárajú veľkú konkurenčnú výhodu, ktorú budú konkurenti len veľmi ťažko napodobňovať alebo kopírovať. Personálna diferenciácia si vyžaduje starostlivý výber personálu, rozvoj programov morálnych a materiálnych stimulov, rotáciu zamestnancov, ako aj systém školení a doškoľovacích kurzov. Okrem toho je tu problém vnímania nových technológií a nápadov na rozvoj hotelov zo strany zamestnancov. Niektorí zamestnanci v tomto prípade spravidla z dôvodu nízkej odbornej spôsobilosti vyznávajú zásadu: "Toto je teória, ale v praxi je všetko inak." V praxi však nepochopenie podstaty inovácií, odpor k zmenám, neochota učiť sa, zábrany v nadväzovaní efektívnej komunikácie, ignorovanie potreby znalostného manažmentu výrazne obmedzujú konkurencieschopnosť, a teda vedú k strate príjmu pre hotel. .

Kvalita turistického produktu priamo závisí od personálu a manažmentu. Cena produktu závisí od personálu, čo sa prejavuje v nákladovej cene - najdôležitejšej zložke ceny a jej novosti.

Vo forme know-how, patentov, originálnych nápadov vzniká z kreativity a vytrvalých vývojárov, výskumníkov, manažérov cestovného ruchu, historikov, miestnych historikov a marketérov.

Kvalifikácia personálu však nie je rozhodujúcim faktorom. Veľa závisí od zvoleného systému personálneho manažmentu a osobných kvalít, skúseností a znalostí manažérov.

Kvalita služieb v cestovnom ruchu je jedným z najdôležitejších ukazovateľov hotela alebo cestovnej kancelárie. Práve tento faktor nám umožňuje hovoriť o konkurencieschopnosti podniku a zvyšovaní lojality zákazníkov k nemu.

Klasik modernej marketingovej teórie F. Kotler poznamenáva, že "najdôležitejším spôsobom, ako zlepšiť kvalitu služieb, je stanoviť štandardy a ciele služieb a následne školiť zamestnancov a manažérov. Tieto štandardy sa musia neustále zlepšovať. Zamestnanci, ktorí poskytujú dobré služby, by mali byť odmenený."

Norma ako normatívny a technický dokument stanovuje súbor noriem, pravidiel, požiadaviek na predmet normalizácie a schvaľuje ju príslušný orgán. Účelom normalizácie je poskytovať regulačnú a technickú podporu na zvyšovanie kvality a efektívnosti služieb a ochranu záujmov spotrebiteľov služieb. Podľa medzinárodnej normy ISO 9000 si zabezpečenie kvality vyžaduje:

· vhodná materiálna základňa (ubytovacie zariadenia);

· kvalifikovaný personál so záujmom o dobrú prácu (ľudský faktor);

· hlboko premyslená organizačná štruktúra a jasné riadenie podniku vo všeobecnosti a manažment kvality zvlášť.

Systém personálneho manažmentu zahŕňa riešenie najmä nasledovných problémov:

· materiálne stimuly a vytvorenie systému odmeňovania;

· zabezpečenie pracovných podmienok (ergonómia a bezpečnosť pracoviska, zabezpečenie dobrej sociálno-psychologickej klímy a požadovanej úrovne technického vybavenia);

· rozvoj kariérnych vyhliadok;

· prebudenie záujmu o prácu (kontrola a motivácia).

Úlohy HR manažéra sú teda vo výbere personálu s prihliadnutím na požadovanú úroveň kvalifikácie, racionálnom využívaní, rozvoji a motivácii personálu.

Riadenie ľudských zdrojov je jednou z najdôležitejších oblastí činnosti organizácií cestovného ruchu a je považované za hlavné kritérium ich ekonomickej úspešnosti. A ak sa predtým hlavná pozornosť venovala rozvoju a zdokonaľovaniu technického pokroku, zavádzaniu vyspelých technológií a úprave organizačných štruktúr, v súčasnosti je zaujatosť voči ľudskému faktoru – inými slovami, podstatou a efektom podnikania je určený ľuďmi.

Manažérstvo kvality predpokladá prítomnosť nasledujúcich systémov manažérstva v hotelovej spoločnosti, ktoré kontrolujú organizáciu a poskytovanie služieb: Systém výberu zamestnancov a školenia. Hotelová správa by mala organizovať službu výberu a náboru zamestnancov, ktorí majú vedomosti, zručnosti a schopnosti poskytovať vysokokvalitné služby a neustále sa starať o rozvoj zamestnancov;

· systém kontroly kvality a štandardizácie procesu poskytovania služieb v hoteli. Pri definovaní štandardov služieb pre pohostinské podniky by majitelia a manažéri mali mať jasno v posolstve, ktoré sa snažia odovzdať svojim zákazníkom. Preto je dôležité, aby každý pohostinský podnik mal svoj vlastný kódex noriem. Normy by mali byť flexibilné a odrážať požiadavky a želania zákazníkov, predovšetkým stálych zákazníkov. Normy znamenajú nielen správnu techniku ​​obsluhy hostí, ale aj prístup personálu k ich práci, k hosťom;

· systém kontroly spokojnosti zákazníkov je založený na analýze sťažností a podnetov zákazníkov, porovnávaní kvality služieb konkurencie s kvalitou poskytovania vlastných služieb. Hotely môžu využiť sťažnosti ako cenný zdroj konkurenčnej výhody, pretože sťažnosti naznačujú možné spôsoby, ako zlepšiť výkon a uspokojiť nespokojných zákazníkov.

Vzorový hotel sa teda vyznačuje prítomnosťou systému strategického plánovania, túžbou manažmentu zlepšovať kvalitu služieb, vysokým štandardom služieb, systémom sledovania poskytovania služieb a systémom uspokojovania sťažností hostí.

Efektívny manažment kvality v hoteli sa prejavuje takto:

· efektívne marketingové riadenie podniku;

· implementácia priemyselnej normy kvality;

· vývoj technológie (normatívny popis) výrobných procesov;

· uplatňovanie kvalifikačných požiadaviek na zamestnancov (kvalifikačný štandard);

· zavedenie pracovného prídelu pre pracovníkov (výrobné normy);

· spravodlivé hodnotenie a motivácia práce;

· prítomnosť firemnej kultúry.

Systém Total Quality Management (TQM) zameraný na spokojnosť zákazníkov sa stal súčasťou firemnej kultúry. TQM je založený na nasledujúcich princípoch:

· orientácia na zákazníka. Musíte porozumieť súčasným a budúcim potrebám svojich zákazníkov, splniť ich požiadavky a snažiť sa prekonať ich očakávania;

· vodcovské vedenie. Lídri zabezpečujú jednotu účelu a smerovania organizácie. Musia vytvárať a udržiavať vnútorné prostredie, ktoré zabezpečí plné zapojenie ľudí do riešenia problémov organizácie;

· zapojenie zamestnancov. Ľudia na všetkých úrovniach sú chrbtovou kosťou organizácie a ich plné zapojenie umožňuje organizácii využiť ich schopnosti;

· prístup k systému kvality ako procesu. Požadovaný výsledok sa dosiahne rýchlejšie, keď sa činnosti a súvisiace zdroje riadia ako proces;

· systematický prístup k riadeniu. Identifikácia, pochopenie a riadenie vzájomne súvisiacich procesov ako systému prispieva k efektívnosti a efektívnosti organizácie pri dosahovaní jej cieľov;

· neustále zlepšovanie výkonnosti organizácie, čo ako celok treba považovať za jej trvalý cieľ.

Pohostinstvo ako odvetvie má veľký význam pre hospodárstvo krajiny a je veľmi dôležité, aby sa pohostinstvo v Ruskej federácii rozvíjalo v súlade s medzinárodnými štandardmi.

Kvalita hotelových služieb do značnej miery závisí od systému riadenia podniku. Hodnotenie osobnosti vodcu z univerzálneho ľudského hľadiska sa scvrkáva na to, že ide o inteligentného a kultivovaného človeka, profesionála. Moderná teória a postupy riadenia pohostinstva kladú na manažéra určité požiadavky:

· odborná spôsobilosť je založená na vedomostiach a schopnostiach. To, čo sa vyžaduje od zamestnancov, musí vedieť aj manažér. To znamená, že by mal byť vo svojej práci príkladom, nech to znie akokoľvek banálne.

· sociálna kompetencia predpokladá znalosti z oblasti manažérskej psychológie. Keďže vedúci dosahuje výsledok svojej práce ovplyvňovaním druhých, potrebuje v prvom rade znalosti zo sociálnej psychológie, moderných manažérskych prístupov a charakteristiky profesie. Schopnosť motivovať zamestnancov k činnosti je predpokladom produktívnej spolupráce. Napätie a disharmónia vo vzťahoch negatívne ovplyvňujú úspech celého hotela. K sociálnej kompetencii patria aj pedagogické schopnosti, vnímavosť k osobným problémom zamestnancov, schopnosť komunikovať, myslenie mimo rámca, rozhodnosť a vytrvalosť pri dosahovaní cieľov, iniciatíva, schopnosť plniť záväzky a sľuby, vysoká erudícia, charakterová pevnosť, férovosť, takt, presnosť, zručnosť víťazí, zmysel pre humor a dobré zdravie.

· Koncepčná kompetencia sa vzťahuje na schopnosť manažéra identifikovať problémy a riešiť ich. Okrem toho musí byť manažér schopný rozlíšiť významné v javoch a procesoch vyskytujúcich sa v hoteli od nepodstatných. Koncepčná kompetencia manažéra teda predpokladá rozvinutý zmysel pre to, čo je dôležité, schopnosť analyzovať, brať do úvahy trendy a vzorce.

· zásadou práce manažéra by malo byť dodržiavanie noriem podnikateľskej etiky, ktorej súčasťou sú tieto pravidlá: v súťaži sa majú používať len prípustné metódy, t.j. dodržiavať pravidlá hry na trhu, spravodlivo distribuovať tovar, ukázať osobný príklad dodržiavania etických noriem v práci aj doma. Šikovným využívaním informácií, času a ľudí poskytuje líder výsledky, ktoré zvyšujú konkurencieschopnosť každého podniku v sektore služieb.

Hlavnou črtou manažmentu v cestovnom ruchu je teda povzbudzovať zamestnancov, aby rozvíjali svoje schopnosti pre intenzívnejšiu a produktívnejšiu prácu.

Manažér by nemal svojim podriadeným rozkazovať, ale orientovať ich na problémy, ktorým firma čelí, zoraďovať ich podľa dôležitosti, usmerňovať úsilie, pomáhať odhaľovať schopnosti ľudí, sústrediť ich na to najdôležitejšie a vytvárať skupinu ako napr. -zmýšľajúci ľudia okolo neho.

Posledne menovaný v súčasnosti nadobúda osobitný význam. V prostredí spoločnosti je dôležitou oblasťou činnosti manažéra, ktorá určuje možnosť dosiahnutia strategického úspechu, vytváranie a prevádzka elastických, samoregulačných štruktúr, ktoré sa zvyčajne nazývajú tím. Toto nie je len skupina profesionálov.

Tím je starostlivo zostavený, dobre riadený, samoorganizujúci sa tím, ktorý rýchlo a efektívne reaguje na akékoľvek zmeny situácie na trhu a ako celok rieši všetky problémy.

Teda.

· systém personálneho manažmentu organizácie je neoddeliteľnou súčasťou celkového systému manažérstva organizácie a v moderných podmienkach je dosiahnutie hlavných cieľov fungovania organizácie v ekonomickom priestore závislé od jej úspešnej výstavby a efektívnosti práce;

· moderné trendy v personálnom rozvoji zahŕňajú: inovatívny prístup, psychologické aspekty riadenia, obracanie sa na organizácie tretích strán s cieľom posúdiť vývojové trendy a prilákanie agentúrnej práce, rozšírené využívanie informačných technológií, automatizácia procesu riadenia, zmeny v prístupe na školenie personálu;

· rozlišovať: ekonomické, administratívno-právne a sociálno-psychologické metódy riadenia, ktoré sa líšia spôsobmi a efektívnosťou vplyvu na personál; ich kombinácia vám umožňuje najefektívnejšie vybudovať systém personálneho manažmentu v podniku a v konečnom dôsledku ovplyvniť kvalitatívne a kvantitatívne ukazovatele podniku;

· kompetentne vybudovaný systém personálneho manažmentu má osobitný význam v podnikoch súvisiacich so systémom služieb, najmä v ubytovacích zariadeniach. V tejto súvislosti je dôležité odkázať na štandardizáciu služieb, budovanie systému strategického plánovania v ubytovacom podniku;

· vo všeobecnosti má pohostinstvo ako odvetvie veľký význam pre hospodárstvo krajiny a je veľmi dôležité, aby sa pohostinstvo v Ruskej federácii rozvíjalo v súlade so svetovými štandardmi.

Kapitola 2. Analýza fungovania a riadenia v "dom plus" LLC - hotel "Zvanitsa"

2.1 Všeobecná charakteristika skúmaného objektu

Analyzovaný objekt - OOO "Dom Plus" - hotel "Zvanitsa" (ďalej len hotel "Zvanitsa"), ktorý sa nachádza na adrese: Rusko, Tverská oblasť, Udomlya, ulica Kosmonavtov, 7/1, webová stránka: # "justify"> Hotel je v prevádzke 24 hodín denne, sedem dní v týždni a nachádza sa 400 metrov od centra mesta Udomlya, 350 metrov od železničnej a autobusovej stanice. Z okien hotela je výhľad na ulicu Kosmonavtov a novú obytnú štvrť. Súčasťou hotela "Zvanitsa" je kaviareň a sauna. V budúcnosti - zavedenie telocvične a biliardu. Kaviareň má dve sály.

Hotel Zvanitsa bol postavený v septembri 2008. Svoje meno dostala na počesť rieky tečúcej v regióne Udomlya, jej charakteristickým znakom je deklarovaná úroveň služieb a dobre organizovaná práca mnohých služieb. Hotel "Zvanitsa" je zameraný na obchodnú turistiku a je miestom konania obchodných stretnutí, seminárov, konferencií, prezentácií a špeciálnych podujatí v meste Udomlya.

Hotel Zvanitsa ponúka 3 jednolôžkové izby, 6 rodinných izieb, 27 dvojlôžkových izieb, 11 trojlôžkových izieb a 3 štvorlôžkové izby. Hotel má 50 izieb rôznych kategórií. Všetky hotelové izby sú vybavené novým nábytkom, kúpeľňami a toaletami. V reštaurácii sa konajú animačné programy venované rôznym udalostiam zo života mesta.

Značky: Systém personálneho manažmentu v hotelovom podniku (na príklade hotela "Zvanitsa" v Udomlya) Diplom z manažmentu

ÚVOD 3
1 Základné teoretické aspekty personálneho manažmentu 5
1.1 Podstata, funkcie a princípy personálneho manažmentu 5
1.2. Vlastnosti personálneho manažmentu hotelového podniku 8
1.3 Smernice na zlepšenie systému personálneho manažmentu 10
2 Analýza systému personálneho manažmentu v hoteli "Sfera" 13
2.1 Všeobecná organizačná a ekonomická charakteristika podniku 13
2.2 Charakteristika izbového fondu 13
2.3. Organizačná štruktúra hotela "Sphere" 14
2.4 Analýza efektívneho využívania pracovných zdrojov systému personálneho manažmentu 16
2.5 Systém motivácie personálu v hoteli "Sfera" 21
2.6 Systém hodnotenia personálu hotela "Sfera" 22
2.7. Certifikácia a školenie personálu v hoteli "Sfera" 23
2.8. Nevýhody systému personálneho manažmentu v hoteli Sfera 24
3 Projekt opatrení na zlepšenie systému personálneho manažmentu v hoteli "Sfera" 26
3.1 Minimalizácia fluktuácie zamestnancov 26
3.2. Zlepšenie organizačnej štruktúry služby personálneho manažmentu 27
3.3 Zlepšenie systému certifikácie personálu 29
3.4. Zlepšenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov 30
3.5. Zlepšenie štýlu a firemnej kultúry 32
ZÁVER 34
ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV 37
PRÍLOHA A 39

ÚVOD

V súčasnosti sa veľká pozornosť v hotelových podnikoch venuje pracovným zdrojom (personálu), pretože vďaka nim samotný podnik funguje a rozvíja sa.
So správnym riadením a organizáciou personálu môžete maximalizovať zisk z podniku. V tejto súvislosti treba venovať pozornosť organizácii a fungovaniu systému personálneho manažmentu, keďže práve on zahŕňa komplex vzájomne prepojených sociálno-psychologických a organizačno-ekonomických opatrení pre proces distribúcie, prerozdeľovania, formovania personálu na pracovisku. podnikovej úrovni, na vytváranie a rozvoj podmienok na využitie pracovných kvalít zamestnanca s cieľom zabezpečiť fungovanie podniku a všestranný rozvoj zamestnancov, ktoré zabezpečia efektívnosť pracovnej činnosti, konkurencieschopnosť hotelových podnikov.
Hlavným účelom HR systému je pomôcť ľuďom produktívnejšie plniť si svoje povinnosti v organizáciách a získať z toho väčšiu spokojnosť. A to by zase malo viesť k zlepšeniu ukazovateľov ekonomickej efektívnosti organizácie ako celku. Oveľa väčší úžitok totiž prinesie zohratý tím, hnaný jediným cieľom, fungujúci ako dobre namazaný hodinový mechanizmus. Je zrejmé, že vplyv podnikovej kultúry organizácie a systémov na stimuláciu personálnej práce na ňu je obrovský, a preto je relevantnosť témy tohto projektu kurzu spojená.
Cieľom tejto štúdie je analyzovať zlepšenie systému personálneho manažmentu organizácie na príklade hotela Sfera.
Predmetom výskumu je systém personálneho manažmentu hotela Sfera.
Ciele výskumu sú:
- podstatu a princípy systému personálneho manažmentu;

metódy práce systému personálneho manažmentu;

1 Základné teoretické aspekty personálneho manažmentu

1.1 Podstata, funkcie a princípy personálneho manažmentu

Personál podniku je súbor pracovných zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii a sú potrebné na vykonávanie určitých funkcií, dosahovanie cieľov činností a dlhodobý rozvoj.
Riadenie ľudských zdrojov (HRM) je oblasť vedomostí a praxe, ktorej cieľom je poskytnúť organizácii „kvalitný“ personál (schopný vykonávať pridelené pracovné funkcie) a jeho optimálne využitie.
Analýza literatúry nám umožňuje dospieť k záveru, že je založená na činnosti organizácie zameranej na osobu a zmene jej motivácie s cieľom získať od nej maximálnu návratnosť na dosiahnutie špičkových výsledkov všetkých činností organizácie. Efektívna práca personálu je hlavným záujmom personálneho manažmentu organizácie. ...
V dnešnej dobe sa pre zvýšený význam a „všestrannosť“ práce personálne služby transformujú na služby personálneho manažmentu. Tieto služby sú funkčné a nepodieľajú sa priamo na riadení hlavných činností personálu, ale len pomáhajú manažmentu riešiť otázky zamestnávania, prepúšťania, presunov a ďalšieho vzdelávania. V mnohých prípadoch vedú HR služby vedúci pracovníci alebo HR riaditeľ. Jeho funkcie sa výrazne líšia od bežných funkcií vedúceho personálneho oddelenia.
Vzťah medzi prvkami systému personálneho manažmentu je znázornený na obrázku 2.

Obrázok 2 - Vzťah medzi prvkami systému personálneho manažmentu

Zvážte hlavné smery personálneho manažmentu organizácie:

Stanovenie personálnych potrieb v určitom časovom období, posúdenie budúcich potrieb s prihliadnutím na fluktuáciu zamestnancov, vypracovanie akčného plánu na predchádzanie nedostatku alebo prebytku pracovnej sily;
Organizácia náboru a výberu personálu, predstavovanie nových zamestnancov, odborné poradenstvo, hodnotenie výkonu, pohovory;
Analýza pracovných povinností, klasifikácia a tarifikácia práce, vypracovanie systému odmeňovania a príplatkov za prácu, revízia tarifných sadzieb a individuálnej platby;
Organizácia a kontrola školení, tvorba školiacich materiálov, uzatváranie zmlúv so vzdelávacími inštitúciami na školenie zamestnancov, vedenie záznamov a štatistík o školiacich programoch;
Vykonávanie prác na sťažnostiach a analýzy sporov a konfliktov;
Prieskum stavu morálnej a psychologickej klímy v organizácii, vytváranie sociálnej infraštruktúry organizácie;
Vývoj noriem a komunikácie v oblasti bezpečnosti práce.

Obrázok 1 - Zásady charakterizujúce požiadavky na formovanie systému personálneho manažmentu

1.2. Vlastnosti personálneho manažmentu hotelového podniku

Hotelová spoločnosť patrí do sektora služieb. Manažment v sektore služieb svojou povahou pôsobí ako jednota vzájomne prepojených a vzájomne závislých funkcií, individuálnej a kolektívnej práce, vzťahov rôznych foriem vlastníctva atď.
Moderná hotelová spoločnosť nie sú len ubytovacie a stravovacie služby, ale aj obrovské množstvo ďalších služieb: doprava, spoje, zábava, medicína atď.
Ciele personálneho manažmentu podniku v pohostinstve sú:
- zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu hotelových služieb;
- zvýšenie efektívnosti výroby a práce
- maximalizácia zisku;
- zabezpečenie vysokej sociálnej efektívnosti fungovania tímu.
V súlade s tým je pre naplnenie stanovených cieľov potrebné poskytnúť podniku pracovnú silu v požadovaných objemoch a požadovanej kvalifikácii. Zároveň je potrebné čo najlepšie a najefektívnejšie využiť potenciál každého zamestnanca a tímu ako celku.
Treba poznamenať, že v oblasti hotelierstva sú zabezpečené podmienky pre vysoko produktívnu prácu, kontrola nad najvyšším stupňom organizácie, motivácia a sebadisciplína personálu. Zároveň je potrebné vytvoriť stabilný tím, aby sa vrátili prostriedky vynaložené na organizáciu všetkých aktivít podniku a najmä na rozvoj a prilákanie personálu.
Systém personálneho manažmentu by mal zabezpečovať realizáciu túžob, potrieb, záujmov zamestnancov v oblasti náplne ich práce a kariérneho rastu, tvoriť spoločné ciele pre všetkých, aby nedochádzalo k neefektívnej práci.
Na realizáciu uvedených úloh sa používajú rôzne metódy riadenia, to znamená metódy, metódy ovplyvňovania personálu, pomocou ktorých sa koordinuje ich pracovný proces vo fungovaní organizácie.
Metódy riadenia možno klasifikovať takto:

organizačné a administratívne (na základe priamych pokynov);
ekonomické (v dôsledku ekonomických stimulov);
sociálno-psychologické (uplatniteľné na zvýšenie sociálnej aktivity zamestnancov).

1.3 Smernice na zlepšenie systému personálneho manažmentu

Dnes je podnikateľ teoreticky schopný prijať myšlienku, že akýkoľvek podnikový problém je problémom riadenia ľudských zdrojov.
Pohostinstvo sa vyznačuje rôznorodými typmi vzťahov medzi zamestnancami. Organizačná štruktúra manažmentu poskytuje hotelovej spoločnosti vhodný základ pre plánovanie, organizovanie, vykonávanie a kontrolu práce personálu. A hoci správne navrhnutá organizačná štruktúra sama o sebe nie je dostatočnou podmienkou úspešného fungovania hotela, jej absencia znemožňuje organizovať efektívnu prácu celého podniku bez ohľadu na kvalifikáciu a kompetencie manažérov a personálu.
Pre úspešné fungovanie hotelov je dôležitou úlohou zorganizovať racionálny systém riadenia podniku a výber určitých strategických smerníc, ktoré pomôžu úspešne fungovať tak v súčasnom období, ako aj v budúcom rozvoji hotelového podnikania.
Stratégie budovania projektového tímu na zlepšenie systému personálneho manažmentu zahŕňajú súbor cieľov a oblastí, ktorých charakteristiky sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 - Stratégie tvorby projektu na zlepšenie systému personálneho manažmentu

Udržiavanie pocitu sebaúcty s cieľom zlepšiť ich výkon.
Koncentrácia pozornosti na problém, nie na osobu. Veľký úspech dosiahne manažér, ktorý svoje pripomienky obmedzí na podriadeného ku konkrétnemu problému a neovplyvní názory ani osobnostné kvality samotného zamestnanca.
Používanie techník posilňovania – na odmeňovanie žiaduceho správania a zastavenie nežiaduceho správania.
Aktívne počúvanie je spôsob, ako komunikovať reakciu partnera na prenášané informácie a vyjadrené pocity.
Jasné požiadavky a udržiavanie kontaktu so zamestnancami.

2 Analýza systému personálneho manažmentu v hoteli "Sfera"

2.1 Všeobecná organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Hotel Sfera sa nachádza v kultúrnom a historickom centre mesta Grodno. Neďaleko hotela sa nachádza Činoherné divadlo, umelecká galéria, historické múzeum, park kultúry a oddychu.
Vlastníctvo hotela: spoločnosť s ručením obmedzeným.
Sídlo sídla: Grodno, ul. K.Marska, 12.
Hotel bol založený v roku 1960. Pozostáva z dvoch štvorposchodových budov.
Hotel je určený pre individuálnu aj firemnú rekreáciu. V hoteli je možné ubytovať až 205 osôb s komfortným ubytovaním. Súčasťou hotelovej infraštruktúry je aj reštaurácia, posilňovňa a sauna, hracie automaty, úschovňa batožín, opravovňa odevov, práčovňa, kaderníctvo a súkromné ​​parkovisko pre autá.

2.2 Charakteristika izbového fondu

Počet izieb v hoteli "Sfera" - 102 jednotiek, počet izieb je 205 lôžok:
- jednolôžková izba (1 kategória),
- dvojlôžková jednoizbová (3. kategória),
- trojmiestna jednoizbová (3. kategória),
- jednoposteľová jednoizbový nadštandardný komfort,
- dvojlôžková jednoizbový nadštandardný komfort,
- dvojlôžková jednoizbová (1 kategória),
- dvojposteľová izba (najvyššia kategória),
- štvormiestna jednoizbová (3. kategória),
- dvojlôžková trojizbová (najvyššia kategória).
Izby I. kategórie zahŕňajú izby so sprchou, WC, umývadlom, TV, žehličkou a chladničkou. Izby 3. kategórie majú umývadlo a TV, sprchu a WC na poschodí. Izby Superior zahŕňajú nielen TV, chladničku, sprchu a WC, ale aj telefón, bezplatné Wi-Fi. V izbách najvyššej kategórie je okrem iného bidet, vaňa, rýchlovarná kanvica, klimatizácia, mikrovlnná rúra.
Ceny izieb od 120 000 bieloruských rubľov. až 600 000 BYN za deň.

2.3. Organizačná štruktúra hotela "Sphere"

Organizačnú štruktúru hotela charakterizuje súbor pracovísk, pozícií, riadiacich orgánov a výrobných jednotiek, formy ich vzťahu, zabezpečujúce dosiahnutie strategických cieľov hotela.
V rámci organizačnej štruktúry hotela "Sphere" existujú dve hlavné zložky: štruktúra riadenia a štruktúra služieb (výroby).
Najvyššiu úroveň OOO GK Sfera predstavuje predstavenstvo. Robí všeobecné rozhodnutia strategického charakteru.
Generálny riaditeľ a vedúci hlavných oddelení a služieb zabezpečujú implementáciu podnikovej politiky, ktorá je zámerne vypracovaná predstavenstvom. Sú zodpovední za oznamovanie rozkazov, pokynov, pokynov, detailných zadaní svojim jednotkám a dohliadajú na ich včasnú realizáciu.
Hotel Sfera využíva lineárnu štruktúru riadenia, v ktorej je jasne vymedzená produkcia služieb a ich realizácia. Niektoré divízie sa zaoberajú prípravou služieb, iné - v prevádzke a ďalšie - ich predajom.
Organizačná štruktúra hotela je znázornená na obrázku 2.

Obrázok 2 - Organizačná štruktúra hotela "Sphere"

Oddelenie izbového fondu pozostáva z:

upratovanie;
Rezervačné služby;
administratívne služby;
bezpečnostné služby.

2.4 Analýza efektívneho využívania pracovných zdrojov systému personálneho manažmentu

Pri analýze efektívneho využívania pracovných zdrojov hotela Sphere je potrebné zvážiť štruktúru služby personálneho manažmentu, pretože práve táto služba sa zaoberá problémami výberu, umiestňovania hotelového personálu, zvyšovania ich kvalifikácie, rozvoja. personálna politika a pod.
Na čele útvaru personálneho manažmentu je personálny riaditeľ, medzi ktorého povinnosti patrí:
- personálne zabezpečenie podniku pracovníkmi a zamestnancami požadovaných profesií, odborností a kvalifikácií, vytváranie a udržiavanie databázy o kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení personálu, jeho rozvoji a pohybe.
- vypracovanie prognóz, určovanie súčasných a budúcich potrieb personálu, vyhľadávanie vzdelávacích inštitúcií na školenie a zdokonaľovanie personálu a služby zamestnanosti na vyhľadávanie personálu na vytvorenie rezervy, využitie médií na inzerciu prijímania zamestnancov.
- účasť na tvorbe personálnej politiky a personálnej stratégie podniku.
- práca na výbere, výbere a umiestňovaní personálu.
–Systematická analýza personálnej práce v podniku, vypracovanie smerov na jej zlepšenie. Analýza príčin obratu a hľadanie spôsobov, ako ho znížiť.
- certifikácia a analýza výsledkov jej implementácie.
Personálny riaditeľ je podriadený: recruiterovi, medzi ktorého hlavné povinnosti patrí nábor a výber pracovníkov, vedenie databázy personálnych záznamov a účasť na analýze výsledkov certifikácie a jej priebehu, a personálnym inšpektorom, medzi ktorých povinnosti patrí:
- evidencia prijímania, premiestňovania a prepúšťania zamestnancov v súlade s pracovnoprávnymi predpismi;
- vedenie osobného spisu zamestnanca;
- výpočet dovoleniek a práceneschopnosti;
- evidencia zamestnancov, vydávanie osvedčení o pracovnej činnosti zamestnancov;
- evidencia brigádnikov a brigádnikov;
- uchovávanie a vypĺňanie pracovných kníh a vedenie iných personálnych záznamov;
- príprava zákaziek na prezentáciu personálu na odmeny.
Hlavnou zásadou výberu personálu v hoteli Sfera je správna osoba v správnom čase na správnom mieste. V prvom rade je založený na systéme personálneho plánovania z dôvodu vysokej fluktuácie personálu a potreby vysokokvalifikovaných pracovníkov.
Počet a štruktúra zamestnancov podľa vzdelania sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Počet a štruktúra zamestnancov podľa vzdelania

Z prezentovaných údajov je vidieť, že organizácia má tendenciu zvyšovať od roku 2008 do roku 2010 počet zamestnancov vysokých škôl o 4 osoby. Celkovo sa počet zamestnancov od roku 2009 do roku 2010 znížil o 3 osoby. (Obrázok 3).

Obrázok 3 - Štruktúra personálu hotela "Sphere" podľa vzdelania

Vekové rozloženie je uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Rozdelenie personálu hotela "Sphere" podľa veku

Analýza údajov nám umožňuje dospieť k záveru o zmenách vo vekovom zložení. Hlavnou vekovou kategóriou podniku je skupina od 25 do 35 rokov (obrázok 4). Od roku 2009 sa však počet personálu v tejto kategórii znížil o 4 osoby. O 3 osoby sa znížil aj počet zamestnancov do 25 rokov. Naznačuje to pokles podielu najmladšieho hotelového personálu.

Obrázok 4 - Rozdelenie personálu hotela "Sphere" podľa veku

Stav personálu v hoteli možno určiť pomocou sadzieb odchodu do dôchodku a príjmu personálu.
Miera prijatia personálu v roku 2010 sa vypočíta podľa vzorca:

K pr = R pr / zoznam R * 100 %,

kde R pr je počet osôb prijatých počas vykazovaného obdobia, osôb.
R list - mzdový počet zamestnancov, osôb.

K pr = 5/51 * 100 = 9,8 %

Výpočet ukazuje, že miera náboru v podniku je nízka a dosahuje len 9,8 %.
Výška dôchodku sa vypočíta podľa vzorca:

K vk = R uv / R zoznam * 100 %,

kde R uv - počet ľudí prepustených počas vykazovaného obdobia.
Kvk = 8/51 * 100 = 15,7 %
Frekvencia vyraďovania snímok je vyššia ako snímková frekvencia a rovná sa 15,7 %. Získané výsledky poukazujú na prítomnosť problémov v pracovnom kolektíve a systéme riadenia (obrázok 5).

Obrázok 5 - Miera odchodu do dôchodku a prijatia personálu

Pozrime sa na dynamiku zmien v miere fluktuácie zamestnancov od roku 2008 do roku 2010. 2008 až 2009 počet prepustených zamestnancov bol 4 osoby. Na základe celkového počtu 50 osôb bola miera fluktuácie 8 %. 2009 až 2010 toto číslo bolo 15,7 %, čo je o 7,7 % viac. To naznačuje, že je potrebné, aby služba personálneho manažmentu analyzovala dôvody fluktuácie a vypracovala smery na odstránenie zistených problémov, rast záujmu zamestnancov o prácu v tomto podniku.
Hlavné dôvody odchodu zamestnancov sú tieto:

nízke mzdy;
nespravodlivosť v systéme odmeňovania zamestnancov na rovnakej pozícii;
nepružný a dosť zdĺhavý pracovný rozvrh;
zlé pracovné podmienky;
časté konflikty s vedením;
vzdialenosť miesta výkonu práce od miesta bydliska, problémy s dopravou na miesto výkonu práce;
nedostatok kariérneho rastu a príležitostí na rozvoj skúseností a zvyšovanie kvalifikácie;
chýbajúci jasný postup výberu a hodnotenia kandidátov na prácu v tejto organizácii;
nedostatok kontroly nad adaptáciou;
nedostatočná prestíž organizácie.

Obrázok 7 - Spokojnosť so systémom odmeňovania a motiváciou v hoteli Sfera

Z nezávislého prieskumu zamestnancov organizácie vyplýva, že len 13 % zamestnancov je spokojných s existujúcim systémom odmeňovania a odmien v podniku, 48 % ho považuje za vyhovujúci a 39 % je úplne nespokojných a neustále si hľadá novú prácu.

2.5 Systém motivácie personálu v hoteli "Sfera"

Manažment odmeňovania je proces vývoja a implementácie stratégií, politík a systémov, ktoré pomáhajú organizácii dosiahnuť jej ciele prilákaním a udržaním správnych ľudí a zvýšením ich motivácie a zodpovednosti.
Problematika motivácie v hoteli Sfera vychádza z otázok organizačnej kultúry, štýlu riadenia, výberu personálu, vzdelávania a certifikácie personálu.
Jednoznačne najlepším motivátorom sú materiálne stimuly, ako sú prémie a vyššie mzdy. Priemerná mesačná mzda služobného personálu v roku 2010 predstavovala 853 452 rubľov. V dôsledku toho je úroveň miezd nízka.
Okrem miezd má však hotel aj určitý bonusový systém pre zamestnancov. Čiže za najlepší výsledok práce na konci mesiaca sa vypláca „osobná“ prémia vo výške 30 % oficiálnej mzdy.
Motivácia prostredníctvom disciplinárnych a iných opatrení vplyvu je tiež stimulom:

za nesplnenie ukazovateľov stanovených súčasným kontrolným systémom;
za krádež majetku podniku;
za porušenie požiadaviek ochrany práce a požiarnej bezpečnosti.

2.6 Systém hodnotenia personálu hotela "Sfera"

V skúmanom hoteli sa personál hodnotí na základe písomných charakteristík. Spravidla sa to robí pri príprave na certifikáciu alebo pri príprave rezervy na obsadenie pozícií a pri vymenúvaní.
Hlavným bodom hodnotenia práce personálu skúmaného hotela je, že na jeho základe môžu manažéri určiť výsledky práce svojich podriadených a súlad týchto výsledkov so stanovenými požiadavkami. A v dôsledku toho vám toto hodnotenie umožňuje vytvárať také programy personálneho manažmentu (pracovné stimuly, školenie a rozvoj zamestnancov, personálne plánovanie atď.), ktoré by zvýšili potenciál ľudských zdrojov organizácie.
Ďalšou formou hodnotenia práce zamestnancov v hoteli je pohovor.
Medzi faktory, ktoré ovplyvňujú úspešnosť pohovoru zo strany zamestnanca, sa rozlišujú tieto:

Zručnosti (úroveň obchodnej komunikácie, konzultačné schopnosti)
Pochopenie cieľov svojej práce (znalosť kritérií a štandardov na jej implementáciu, znalosť ich silných a slabých stránok, výsledkov výkonnosti a perspektív rozvoja).
Proces správania (aktívna účasť zamestnanca na procese hodnotenia).
Dosiahnutie dohody o obsahu práce.
Vypracovanie akčného plánu na riešenie aktuálnych problémov v práci, stanovenie cieľov do budúcnosti a posúdenie očakávaných výsledkov.
Kontrola.

2.7. Certifikácia a školenie personálu v hoteli "Sfera"

Certifikácia personálu v hoteli sa vykonáva každých šesť mesiacov. Hodnota hodnotenia spočíva v identifikácii slabých stránok zamestnancov a vývoji opatrení na ich zlepšenie.
Pre správcov izbovej služby je hodnotenie zvyčajne založené na kritériách, ako sú:
- vzhľad, kultúra prejavu, komunikačné schopnosti;
- znalosť cudzích jazykov;
- znalosť charakteristík poskytovania hotelových služieb;
- znalosť počtu izieb a služieb vášho hotela;
- znalosť miestnych zaujímavostí a infraštruktúry mesta.
Vo všeobecnosti pre všetky skupiny hotelových pracovníkov administratíva pri certifikácii kontroluje tieto aspekty práce:
1. Odborné znalosti: vzdelanie (základné a doplnkové), znalosť cudzích jazykov, schopnosť pracovať na počítači, schopnosť nastaviť problém, erudícia a pod.
2. Profesionálne kvality: schopnosť pracovať v tíme, komunikovať s hosťami, počúvať názory zvonka, dostať sa z ťažkých situácií, udržiavať firemnú kultúru atď.
3. Osobné vlastnosti. Kontakt, benevolencia, otvorenosť, iniciatíva, odolnosť voči stresu, ciele v živote atď.
Osobné vlastnosti sa bezpodmienečne zohľadňujú, pretože hotelové podnikanie je spojené s komunikáciou s ľuďmi: obsluhouhotelový personálkomunikuje s hosťami a manažérskym tímom - s hosťami aj hosťami. A závisí od osobných kvalít zamestnanca, ako prejde touto komunikáciou. Kariérne vyhliadky zamestnanca závisia aj od osobných kvalít.
Na základe výsledkov certifikácie dostávajú zamestnanci bonusy v rozmedzí od 10 do 30 %. V niektorých prípadoch sa zistí potreba školenia alebo pokročilej odbornej prípravy.
Na základe analýzy by sa mali vykonať určité zmeny v systéme personálneho manažmentu hotela: starostlivejší a zodpovednejší prístup k výberu personálu. Nevyhnutné je aj zvyšovanie kvalifikácie existujúceho personálu, zvyšovanie jeho odborných kvalít a lepšia organizácia práce v tíme.
atď.................

Ministerstvo školstva a vedy Ukrajiny

Charkovská národná ekonomická univerzita

Katedra cestovného ruchu

Individuálna výskumná úloha

v odbore "Technológia cestovného ruchu"

na tému: "Vlastnosti personálneho manažmentu v hotelových podnikoch"

Vykonané:

študent 3. ročníka

7 skupín, fakulta MEO,

Litvinová E.V.

Skontrolované:

učiteľ

Katedra cestovného ruchu,

Lola Yu.

Charkov 2009

Úvod ………………………………………………………………………… 3

Teoretická časť ………………………………………………………… .5

1. Hlavné služby a oddelenia hotelového komplexu. Vlastnosti ich fungovania ………………………………………………… .5

2. Spôsoby výberu personálu ………………………………………… 12

3. Požiadavky na obsluhujúci personál v pohostinstve. Pravidlá pre správcov ………………………………… 16

4. Organizácia hotelová služba a riadenie ľudských zdrojov hotelového podniku ………………………………………………… 22

5. Motivácia personálu v hoteli ……………………………… ..25

Analýza hotelovej činnosti na Ukrajine …………………………… 30

Záver ………………………………………………………………………… .... 33

Zoznam použitej literatúry ………………………………………… .35

Úvod

Významné miesto v ňom zaujíma moderný hotelový a reštauračný komplex sociálnej sfére krajiny a prispieva k uspokojeniu základných potrieb cestujúcich v oblasti ubytovania a stravovania. Vytvorenie moderného cestovného ruchu nie je možné bez hotelov a reštaurácií.

Pohostinstvo a stravovanie sú neoddeliteľnou súčasťou odvetvia služieb. Poskytovanie týchto služieb má pozitívny vplyv na finančnú a ekonomickú činnosť a zohráva významnú úlohu pri zvyšovaní efektívnosti spoločenskej výroby.

V súčasnosti je na Ukrajine veľa kvalitných hotelov, ktoré nevyhnutne potrebujú manažérov rôznych úrovní. Proces vzdelávania kvalifikovaného personálu pre hotely a reštaurácie je však potrebné ešte optimalizovať.

Organizácia služieb pre turistov v oblasti ubytovania a stravovania je dôležitou úlohou ako pre podnikateľov hotelového komplexu, tak aj pre turistické podniky.

Vznik produkcie je vždy spojený s ľuďmi, ktorí v podniku pracujú. Správne princípy organizácie výroby, optimálne systémy a postupy zohrávajú, samozrejme, dôležitú úlohu, no implementácia všetkých možností, ktoré nové metódy riadenia vlastnia, už závisí od konkrétnych ľudí, od ich vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, atď.

Vo väčšine spoločností sú HR oddelenia alebo HR oddelenia viac zvyknuté na plánovanie počtu zamestnancov v podniku. Ich hlavnou úlohou je zabezpečiť, aby mala spoločnosť toľko zamestnancov, koľko má byť v súlade s tabuľkou obsadenia.

Dnes je však dôležité, aby HR oddelenia dosahovali nielen včasné obsadenie voľných pracovných miest, aby sa objem výroby udržal na správnej úrovni. Systém práce s personálom by mal byť naplánovaný tak, aby sa dosiahlo neustále zvyšovanie počtu zamestnancov podniku o tých ľudí, ktorí majú dobré znalosti, kvalifikáciu, fyzické údaje, a aby takýchto zamestnancov bolo stále viac a viac. každá divízia.

Výsledkom je, že je možné vypracovať koordinovanú personálnu politiku vrátane systémov náboru, školenia, zlepšovania a odmeňovania personálu, ako aj politiku vzťahov medzi administratívou a zamestnancom.

Aj keď je organizácia schopná prilákať nových zamestnancov, na ceste k nájdeniu vhodného človeka na konkrétnu prácu, ako aj ďalej na spôsobe personálneho manažmentu je veľa ťažkostí. Niektorí ľudia si myslia, že dokážu oceniť iných hneď. V skutočnosti ide o akýsi otrepaný predsudok. Iní tejto náročnej úlohe nevenujú dostatok času alebo sa spoliehajú na jeden zdroj informácií, zvyčajne rozhovor. Existuje však veľké množstvo metód personálneho hodnotenia, ktoré je potrebné uplatniť pri výbere kandidátov. Viacstupňový výber dáva viac záruk v profesionalite a spoľahlivosti budúceho zamestnanca, čo v budúcnosti zjednodušuje riadenie tohto zamestnanca.

Účel Táto práca je štúdiom vlastností personálneho manažmentu v hotelových podnikoch na Ukrajine. Vyžaduje si to nasledujúce riešenieúlohy:

zoznámiť sa s existujúcimi službami a oddeleniami hotela, ako aj s osobitosťami ich fungovania;

zvážiť metódy výberu personálu pre hotelový a reštauračný komplex;

preštudovať si požiadavky na obsluhujúci personál v pohostinstve, ako aj pravidlá pre správcov;

analyzovať riadenie ľudských zdrojov v hoteloch;

zoznámiť sa s rôznymi metódami motivácie personálu v hoteloch.

1. Hlavné služby a oddelenia hotelového komplexu. Vlastnosti ich fungovania.

Na realizáciu procesu obsluhy turistov v hoteli je potrebné zabezpečiť minimálny súbor týchto základných služieb, ktoré zabezpečia poskytovanie základných hotelových služieb:

služba správy izieb (oddelenie služieb pre hostí);

služby Stravovanie;

administratívne služby;

komerčné služby;

inžinierske služby (technické služby);

pomocné a doplnkové služby.

I. Služba manažmentu izby (oddelenie služieb alebo ubytovacia služba).

Služba správy izbového fondu sa zaoberá nasledujúcimi problémami:

rezervácia izieb;

prijímanie turistov ubytovaných v hoteli, ich registrácia a ubytovanie podľa izieb;

posielanie turistov domov alebo na ďalší bod cestovateľskej trasy po skončení zájazdu;

poskytovanie izbovej služby;

udržiavanie potrebného sanitárneho a hygienického stavu miestností a úrovne pohodlia v obytných priestoroch;

poskytovanie domácich služieb hosťom.

Servisné oddelenie zahŕňa tieto divízie:

Riaditeľ alebo manažér údržby miestnosti.

Rezervačná služba.

Recepčná a ubytovacia služba (služba hlavného správcu, vrátnica).

Údržba izbového fondu (upratovanie, upratovanie, kastelánske služby).

Servis (vrátnici, poslíčkovia, šatniari, zamestnanci garáží, vrátnici, poslíčkovia).

Bezpečnostná služba.

Rezervačná služba .

Na čele je manažér podriadený riaditeľovi servisného oddelenia.

Funkcie rezervačnej služby zahŕňajú:

1. Prijímanie žiadostí a ich spracovanie.

2. Vypracovanie potrebnej dokumentácie: harmonogram príchodov na každý deň (týždeň, mesiac, štvrťrok, rok), mapy pohybu izbového fondu.

Recepcia a ubytovacie služby.

Táto služba je často označovaná ako srdcové alebo nervové centrum hotela. Je to služba, s ktorou je hosť najviac v kontakte a na ktorú sa najčastejšie obracia pre informácie a služby počas celého pobytu v hoteli. Prvý priaznivý dojem znamená veľa pre celkové hodnotenie výkonnosti firmy. Negatívna skúsenosť spôsobí, že hosť bude ostražitý voči iným službám.

Medzi najdôležitejšie funkcie recepčnej služby patria:

pozdrav hosťa;

splnenie potrebných formalít na jeho umiestnenie;

prideľovanie izieb a účtovanie voľných miest v hoteli (túto funkciu môže vykonávať samostatne vytvorená služba vrátnice);

fakturácia a zúčtovanie s klientmi (predbežné a konečné);

vedenie karty hosťa.

Práca v službe je spravidla rozdelená na tri zmeny. Ranná zmena pracuje od 6.45 do 15.15, denná začína o 14.45 a končí o 23.15, nočný revízor nastupuje do práce o 22.45 a končí o 7.15.

Servis skladových zásob.

Najväčšia hotelová divízia z hľadiska počtu personálu. Zamestnáva až 50 % všetkých zamestnancov hotela. Na čele stojí riaditeľ alebo, ako sa mu hovorí v zahraničných hoteloch, výkonný (alebo hlavný) kastelán. Sú mu podriadené chyžné, poschodia, dozorcovia a ďalšie kategórie pracovníkov.

Najdôležitejšou funkciou služby je udržanie požadovanej úrovne komfortu a hygienického a hygienického stavu hotelových izieb a verejných priestorov.

Hlavnou úlohou chyžných je upratať izby, či už sú zaneprázdnené alebo nie. Za kontrolu bezpečnosti vybavenia izby je zodpovedná aj chyžná. V závislosti od typu hotela každá chyžná upratuje a upratuje od 16 do 20 izieb.

Niektoré hotely majú nadriadeného, ​​ktorý dohliada na prácu chyžnej, aby sa uistil, že izby sú upratané podľa štandardov.

V hoteloch vyšších kategórií služieb (luxus) sú stewardi, ktorí nastupujú do práce popoludní. Medzi ich povinnosti patrí poskytnúť každej izbe čerstvé uteráky, aby miestnosť vyzerala elegantne atď.

Okrem toho môže štruktúra tejto služby zahŕňať aj práčovňu, čistiareň, žehlenie a ďalšie služby, ktoré poskytujú hotelovým izbách a hosťom potrebné príslušenstvo pre pohodlný pobyt. Vytvorenie týchto služieb závisí od veľkosti, kategórie hotelového podnikania a niekoľkých ďalších faktorov.

Činnosti priameho vedúceho tejto služby v práci rôznych kategórií a typov hotelových podnikov sa líšia. Napríklad úloha hlavného kastelána vo firemných a nezávislých hoteloch sa môže pri nákupe nábytku a vybavenia mierne líšiť. Veľký nezávislý hotel sa vo veľkej miere spolieha na skúsenosti a znalosti hlavného kastelána, zatiaľ čo v hotelovej sieti to robí obchodný agent. Hlavný kastelán je zodpovedný za vedenie značného množstva dokumentácie. Nielenže zostavuje rozvrh práce a hodnotí prácu zamestnancov oddelenia, zodpovedá aj za bezpečnosť a správny vzhľad nábytku v hosťovských izbách, predsieňach a halách, zásobuje chyžné zásobami čistiacich prostriedkov a hygienických potrieb a pod.

Zákaznícky servis

Vzhľadom na dôležitosť prvého dojmu zákazníka, osobitnú zodpovednosť má servisný personál, prípadne uniformisti. Na čele obsluhujúceho personálu stojí manažér. Poslúchajú ho dvere, zvonkohry, šatniari, zamestnanci garáží, vrátnici, poslovia.

Prvých hostí na neformálnej úrovni vítajú zamestnanci garáže. Pracovník tejto služby víta prichádzajúcich hostí, otvára dvere auta, pomáha s ukladaním batožiny na vozík a zodpovedá za bezpečnosť vozidla.

V prípade, že je hotel ekonomicky nerentabilný, alebo je organizačne náročné mať garážovú službu, prvý, kto sa s hosťom stretne, je vrátnik. Vždy je oblečený v nápadnej uniforme, stojí pri dverách, víta hostí, pomáha im vystúpiť z auta, zavolá im taxík, podáva im všetky možné informácie o hoteli a meste.

Hlavnou funkciou poslíčka je sprevádzať hostí, doručovať batožinu do ich izieb.

Vrátnici a vrátnici sú tiež obslužným personálom. Poskytujú hosťom rôzne služby, ako je získavanie vstupeniek na kultúrne podujatia, organizovanie rezervácií reštaurácií, poradenstvo v miestnych reštauráciách a iné.

Bezpečnostná služba

V širšom zmysle je Bezpečnostná rada zodpovedná za ochranu vlastného hotela, všetkých hostí a iných osôb a ich osobného majetku.

Manažment hotela vyvíja program založený na 3 vzájomne súvisiacich faktoroch:

fyzická bezpečnosť;

pracovné a bezpečnostné postupy zamestnancov;

technické systémy.

Opatrenia sa musia prijať rýchlo a efektívne z ekonomického hľadiska. Hlavný dôraz by sa mal klásť na takzvané preventívne bezpečnostné otázky, a nie na vyšetrovanie už spáchaných trestných činov a trestov.

II. Cateringová služba

Poskytuje služby pre hostí podniku v reštauráciách, kaviarňach a hotelových baroch, rieši problematiku organizovania a obsluhy banketov, prezentácií a pod.

Zloženie služby:

kuchyňa;

reštaurácia;

bary a kaviarne;

časť na čistenie interiéru a umývanie riadu;

oddelenie služieb pre verejné podujatia;

hotelová služba.

Každé oddelenie v službe má svojho manažéra, vrátane manažéra izbovej služby.

Reštaurácia ako cateringová divízia obsluhuje svojich hostí podľa jedálneho lístka, ktorý je základom každého reštauračného konceptu bez ohľadu na to, do akého typu stravovacieho zariadenia patrí. Dôležitú úlohu zohráva profesionalita vedúcich a čašníkov, ktorí sú v priamom kontakte so zákazníkmi.

Služba bufetu alebo baru je hlavne o poskytovaní alkoholických nápojov zákazníkom. Bary môžu tiež pripraviť nápoje pre použitie v reštaurácii. Takýto bar sa nazýva obslužný bar.

Výrobným centrom je kuchyňa. Objednávky na výrobu konkrétnych produktov prichádzajú z reštaurácie od čašníkov (na základe jedálneho lístka zostaveného a ponúkaného zákazníkom), ako aj z banketovej sály, ktorá funguje na základe predchádzajúcej objednávky. Kuchári pripravujú potrebné jedlá a hlavná zodpovednosť vedúce postavenie v tomto sektore je len kontrola ceny a kvality konečného produktu.

III. Administratívna služba.

Zodpovedá za organizáciu riadenia všetkých služieb hotelového komplexu, rieši finančné otázky, personálne otázky, vytvára a udržiava potrebné pracovné podmienky pre hotelový personál, kontroluje dodržiavanie stanovených pravidiel a predpisov o ochrane práce, bezpečnosti, požiarnej a environmentálnej bezpečnosti.

Zloženie služby:

sekretariát;

finančné služby;

personálna služba;

ekológ;

inšpektori požiarnej bezpečnosti a bezpečnosti.

IV. Komerčná služba.

Zaoberá sa problematikou operačného a strategického plánovania. Analyzuje výsledky hospodárskej a finančnej činnosti.

Zloženie služby:

Obchodný riaditeľ;

marketingová služba.

Na čele obchodnej služby stojí obchodný riaditeľ, ktorý dohliada na prácu tejto divízie a organizáciu banketových služieb. Pokiaľ ide o komerčnú osobnú službu, tu má každý zamestnanec právo kontrolovať určité geografické oblasti záujmu podniku.

Zástupcovia obchodného oddelenia (marketingového oddelenia) sa vo veľkej miere podieľajú na nadväzovaní kontaktov s organizátormi kongresových podujatí, vyjednávaní o perspektívnom využití hotelového izbového fondu, diskusii o využití priestorov na stretnutia, stretnutia, vyjasňovaní potrieb určitých skupín klientov, vyjednávaní o možnostiach využitia priestorov hotela. udržiavanie kontaktov s príslušnými servisnými oddeleniami ...

V. Inžinierske (technické) služby.

Vytvárať podmienky pre fungovanie klimatizačných systémov, zásobovania teplom, sanitárnych zariadení, elektrické zariadenia, opravárenské a stavebné služby, televízne a komunikačné systémy.

Zloženie služby:

Hlavný inžinier;

údržba;

zlepšovacie služby;

komunikačná služba.

Vi. Podporné služby.

Zabezpečujú proces prevádzky hotelového komplexu, ponúkajú pranie, krajčírstvo, bielizeň, upratovacie služby, rozmnožovacie služby, skladové služby a pod.

Doplnkové služby poskytujú platené služby. Ich súčasťou je kaderníctvo, bazén, sauna, solárium, športoviská a ďalšie oddelenia. Každá služba má svoje vlastné charakteristiky fungovania. Podrobnejšie by ste podľa nášho názoru mali venovať pozornosť tým službám, ktoré priamo súvisia so zákazníckym servisom v hoteloch.

2. Metódy výberu personálu

Aj keď je organizácia schopná prilákať nových zamestnancov, existuje veľa ťažkostí pri hľadaní správnej osoby pre konkrétnu prácu. Niektorí ľudia si myslia, že dokážu okamžite oceniť druhých: "Povedal som, čo je zač, hneď ako som ho uvidel." Iní tejto náročnej úlohe nevenujú dostatok času alebo sa spoliehajú len na jeden zdroj informácií, zvyčajne rozhovor. Nemôže im však poskytnúť všetky potrebné informácie, a to ani v prípade, že sa vo vedení tohto typu podujatí dobre orientujú.

V závislosti od stavu voľného miesta v podniku sa okrem „čistej profesionality“ snažia hodnotiť 3 typy správania kandidátov: výraznosť správania (mimika, spôsob reči); otrok. správanie (organizačné schopnosti, schopnosť vyjednávať, schopnosť hand-woo); sociálnej správanie (sociálnosť, schopnosť zaradiť sa do pracovnej skupiny, schopnosť adaptácie).

Na realizáciu tohto postupu zamestnávatelia využívajú systém odstupňovaného výberu. Každý podnik používa buď celý súbor skríningových metód (obr. 1), alebo niektoré z nich.

Výber personálu

Výber a vyhodnotenie dokumentov žiadosti

Testovanie

Rozhovor

Skupinová diskusia (hodnotiace centrum)

Grafologické vyšetrenie

1.analýza výpovedí, životopisov, svedectiev 2.kontrola odporúčaní 3.analýza fotografií4.analýza a kontrola dotazníkov5.analýza pracovných testov1.Test výkonnosti2.Test inteligencie 3.osobný test1.Analýza expresivity správania, pracovného správania, sociálne správanie 1. Analýza expresivity Správanie, Pracovné správanie, Sociálne správanie 1. Analýza osobnostného portrétu 2. Analýza pracovného portrétu 3. Analýza pracovných interferencií

Výber personálu je proces štúdia psychologických a odborných kvalít zamestnanca s cieľom zistiť jeho vhodnosť na vykonávanie povinností na určitom pracovisku alebo pozícii a výber najvhodnejšieho zo súboru uchádzačov, berúc do úvahy súlad s jeho kvalifikáciou, špecializácia, osobné vlastnosti a schopnosti k povahe činnosti, záujmom organizácie a jeho samého.

Proces výberu personálu do hotelového a reštauračného komplexu je viacstupňový. V každej fáze je časť žiadateľov vyradená, alebo sami odmietnu konanie. Prirodzene, väčšina podnikov nevyužíva všetky fázy - všetko závisí od povahy voľného miesta.

Krok 1. Predbežný výberový pohovor. Práca v tejto fáze môže byť organizovaná rôznymi spôsobmi. Najčastejšie sa s kandidátom rozpráva špecialista z HR oddelenia. V tomto prípade sa uplatňujú všeobecné pravidlá rozhovoru zamerané na objasnenie vzdelania žiadateľa, posúdenie jeho vzhľadu a definovanie osobných vlastností.

2. fáza Aplikácia formulára dotazníka a autobiografického dotazníka. Počet položiek v dotazníku by mal byť minimálny a mali by vyžadovať informácie, ktoré najviac ovplyvňujú výkon budúcej práce uchádzača. Ak chcete použiť dotazník ako metódu výberu, odborník na ľudské zdroje musí porovnať každú položku v dotazníku so stanovenými kritériami pre efektívny výber.

3. fáza ... Konverzácia na prenájom. Účelom prijímacieho pohovoru je posúdiť uchádzača o prijatie do zamestnania. Informácie sa vymieňajú vo forme otázok a odpovedí. Najlepšie je pripraviť si zoznam otázok vopred, v budúcnosti sa môžete zo zoznamu odchýliť, prípadne môžete zoznam striktne dodržiavať.

4. fáza Náborové testy. Toto je jedna z metód, ktoré uľahčujú rozhodovanie o výbere. Test je nástroj, ktorý meria akýkoľvek ukazovateľ osoby. Psychológovia a špecialisti na ľudské zdroje vyvíjajú tieto testy, aby posúdili, či máte schopnosti alebo myslenie potrebné na efektívny výkon na navrhovanom mieste, v tomto prípade na voľné miesto v hotelovom a reštauračnom komplexe. Zvyčajne sa vykonávajú testy psychomotorických schopností, testy osobných vlastností.

Krok 5. Kontrola recenzií a odporúčaní. Pri uchádzaní sa o prácu môžu uchádzači poskytnúť spätnú väzbu od predchádzajúcich nadriadených a iné podobné dokumenty. Je vhodné ich skontrolovať. Môže sa stať jedným z najobjektívnejších typov informácií na predpovedanie budúceho správania sa uchádzača na pracovisku.

Krok 6. Zdravotná prehliadka. Lekárska správa o zdravotnom stave kandidáta je veľmi dôležitá, keďže personál služby musí priamo kontaktovať klientov.

Pri výbere personálu sa riadia nasledujúcimi zásadami:

so zameraním na silné, nie na slabé stránkyčloveka a nehľadajú sa ideálni kandidáti, ktorí v prírode neexistujú, ale tí najvhodnejší na danú pozíciu.

orientáciu na najkvalifikovanejší personál, nie však vyššiu kvalifikáciu, ako vyžaduje pracovisko.

Hlavnými kritériami pre výber personálu pre hotelový a reštauračný komplex sú: vzdelanie, skúsenosti, obchodné kvality, profesionalita, fyzicka charakteristika, typ osobnosti kandidáta, jeho potenciál.

Berúc do úvahy smery a všestrannosť hotelového a reštauračného komplexu, pri výbere personálu pre výrobné štruktúry sa kladie dôraz na vzdelanie, skúsenosti, profesionalitu, fyzickú kondíciu. údaje; a pre sektor služieb - za vzdelanie, prax, odbornosť, externé dáta, typ osobnosti kandidáta. V tomto prípade sú veľmi dôležité externé údaje, typ osobnosti a mentálne charakteristiky, keďže servisný pracovník v hotelovom a reštauračnom komplexe je „vizitkou“ organizácie, musí ľudí neustále kontaktovať, nájsť si k nim určitý prístup.

Existuje súbor požiadaviek na osobnostné, obchodné a odborné kvality zamestnanca. Tie obsahujú:

požiadavky na schopnosti (psychomotorické, ekonomické, technické a pod.);

charakterové vlastnosti (dodržiavanie zásad, súlad, optimizmus, vytrvalosť);

mentálne vlastnosti (emocionalita, vzrušivosť, temperament, pozornosť, predstavivosť);

vedomosti, zručnosti, zručnosti, kvalifikácie.

Pre manažérov navyše - požiadavky na schopnosť robiť operatívne a neštandardné rozhodnutia, rýchlo posúdiť situáciu, vyvodiť správne závery a dosiahnuť stanovené ciele.

Pri organizovaní výberu uchádzačov sa často robia tieto chyby:

nedostatok konzistentnosti v organizácii výberu;

nedostatok spoľahlivého zoznamu vlastností požadovaných od žiadateľa;

falošná interpretácia vzhľadu kandidáta a jeho odpovedí na položené otázky, schopnosť krásne hovoriť;

zamerať sa na formálne zásluhy;

úsudok o človeku podľa jednej z vlastností;

neznášanlivosť negatívnych vlastností, ktoré má každý; nadmerná dôvera v testy; nepresné účtovanie negatívnych informácií.

Hlavné pravidlá pre konečný výber uchádzačov sú:

výber najvhodnejších zamestnancov pre organizáciu, berúc do úvahy špecifiká voľnej pozície;

zabezpečenie prevýšenia očakávaného efektu nad nákladmi;

udržiavanie personálnej stability a zároveň prílev nových ľudí;

zlepšenie morálnej a psychologickej klímy.

Preto pri nábore personálu pre hotelový a reštauračný komplex musí manažér používať všeobecne uznávané metódy výberu personálu (pohovor, testovanie, posúdenie dokumentov žiadosti atď.), Zohľadňujúc špecifiká voľného miesta. Po prvé, manažér si musí sám sformulovať kritériá, podľa ktorých vyhodnotí uchádzačov, zostaví obraz budúceho zamestnanca a na základe toho začne výber. V tomto prípade treba venovať dostatočnú pozornosť vzhľadu kandidáta a typu osobnosti.

3. Požiadavky na obsluhujúci personál v pohostinstve

Z hľadiska kvalifikačných predpokladov možno všetkých zamestnancov hotela rozdeliť do troch veľkých skupín: riadiaci pracovníci (administratíva hotela, vedúci oddelení, supervízori), personál pracujúci s hosťami (čašníci, chyžné, vrátnici, recepční), pomocné oddelenia (inžinieri, technici, technici, servírky, servírky, atď.). skladníci, stewardi).

Kompetencia pracovníkov týchto skupín má pre riadenie kvality prvoradý význam. Vedenie hotela musí zabezpečiť, aby mal personál potrebnú kvalifikáciu, vedomosti a zručnosti na to, aby svoju prácu vykonával čo najlepšie.

Všeobecné požiadavky na vedúcich pracovníkov, vedúcich:

korešpondencia zručností so zastávanou pozíciou;

odborná efektívnosť - plnenie zadaných úloh s maximálnym využitím dostupných zdrojov;

schopnosť rozhodovať sa, dobre uvažovať, inovatívnosť, dlhodobá vízia;

interpersonálna a komunikatívna kompetencia, presviedčanie, úcta k druhým;

schopnosť školiť a profesionálne rozvíjať svojich kolegov;

vedenie príkladom;

delegovanie úloh;

organizačné schopnosti a plánovanie.

Všeobecné požiadavky na všetkých zamestnancov:

zdvorilosť, priateľskosť, nadšenie, interakcia s kolegami, vzťahy s hosťami;

flexibilita, prispôsobivosť;

prijatie zodpovednosti, iniciatíva;

osobná hygiena;

disciplína, dochvíľnosť;

znalosť práce, kvalita práce, zmysel pre detail;

práca so stresom, so stresom;

schopnosť dokončiť úlohy až do konca;

informovanosť o nákladoch;

znalosť cudzieho jazyka.

Personálne požiadavky možno rozdeliť na povinné a odporúčané

najvyšší energetický potenciál;

nadšenie pre prácu;

výnimočná vlastnosť komunikácie s ľuďmi;

trpezlivosť pri jednaní s klientmi a sebavedomie;

elegantný vzhľad, dobrá dikcia, znalosť cudzieho jazyka;

schopnosť pracovať samostatne;

vysoká účinnosť a odolnosť;

racionalita štýlu práce;

schopnosť prekonať krízové ​​situácie a nájsť správne východisko zo súčasnej situácie.

Okrem vyššie uvedeného by ste mali zvážiť povinné požiadavky na servisný personál v pohostinstve, možno ich podmienečne rozdeliť do 4 skupín:

1. Kvalifikácia (pre všetky kategórie hotelov).

1.1. Všetok servisný personál musí absolvovať odborné školenie. Stupeň školenia by mal zodpovedať službám, ktoré poskytujú. Jeden zamestnanec musí absolvovať školenie týkajúce sa bezpečnosti obyvateľov hotela. Jeden zamestnanec by mal byť vyškolený v otázkach bezpečnosti potravín.

1.2. Znalosť cudzieho jazyka. Pre 1-hviezdičkové hotely postačuje znalosť jedného cudzieho jazyka (jazyk medzinárodnej komunikácie alebo jazyk, ktorý klienti hotelového komplexu v tomto regióne najčastejšie používajú). Pre 2-hviezdičkové hotely sú požiadavky podobné tým predchádzajúcim. Pri 3-hviezdičkových hoteloch potrebuje všetok personál, ktorý má kontakty s rezidentmi, dostatočnú znalosť aspoň dvoch jazykov medzinárodnej komunikácie alebo iných jazykov, ktoré klienti hotela v tomto regióne najčastejšie používajú. Pre 4-hviezdičkové hotely sú požiadavky podobné predchádzajúcim, ale znalosť jazykov by mala byť na vyššej úrovni. V prípade 5-hviezdičkových hotelov musia všetci zamestnanci pracujúci s rezidentmi plynule ovládať aspoň tri cudzie jazyky.

2. Správanie. Personál všetkých kategórií hotelov by mal byť schopný vytvoriť atmosféru pohostinnosti v podniku, mal by byť pripravený láskavo splniť požiadavku rezidenta a mal by prejaviť trpezlivosť a zdržanlivosť voči obyvateľom.

3. Zdravotné požiadavky. Personál všetkých kategórií hotelov sa musí pravidelne podrobovať lekárskej prehliadke, aby získal príslušný certifikát.

4. Uniformy. Personál všetkých kategórií hotelov, ktorý prichádza do kontaktu s rezidentmi, musí nosiť uniformy, v niektorých prípadoch vrátane osobného odznaku s uvedením mena a priezviska. Uniforma musí byť vždy čistá a v dobrom stave. V hotelových komplexoch akejkoľvek kategórie musia byť vytvorené samostatné podmienky pre odpočinok a stravovanie personálu. Rozsah takýchto podmienok by mal zodpovedať počtu personálu. Počet personálu v službách závisí od veľkosti hotelového komplexu a objemu služieb.

Všeobecné požiadavky na personál stravovacích zariadení obsluhujúcich hotelové komplexy:

1. Kuchári, čašníci, hlavný čašník sú prijímaní na základe výberového konania na základe výsledkov kvalifikačných skúšok a testov.

2. Hlavný čašník, čašníci, barmani musia ovládať aspoň 1 z európskych jazykov. V brigáde vrátane čašníkov, ktorí vlastnia dekomp. jazykoch.

3. Pravidelne, najmenej však raz za 5 rokov sa vykonáva recertifikácia výrobných, servisných, administratívnych, manažérskych a technických. personál na potvrdenie alebo zlepšenie ich kvalifikácie.

4. Najmenej o 3 roky neskôr prof. preškolenie pracovníkov zájazdov. podniky na opakovacích kurzoch špecialít. program.

5. Všetci zamestnanci majú byť oblečení v uniforme, špeciálnom alebo hygienickom odeve a obuvi štandardu zavedeného pre daný podnik, ktoré sú v dobrom stave bez viditeľného poškodenia a znečistenia.

6. Všetci zamestnanci stravovacích zariadení slúžiacich turistom musia mať na uniforme osobný odznak s logom firmy, funkciou, priezviskom a menom.

7. Uniforma vrchného čašníka sa musí odlišovať formálnou úpravou alebo zahrnutím fraku alebo smokingu.

8. Pracovníci obslužného personálu by mali byť navonok úhľadní, energickí a mať bystrý vzhľad.

9. Zamestnanci obsluhujúci hostí musia byť zdvorilí, pozorní a nápomocní pri jednaní s návštevníkmi. V prípade konfliktnej situácie musí zamestnanec prizvať správcu povinnosti, hlavného čašníka alebo riaditeľa podniku.

10. Pracovníci by sa nemali zapájať do cudzích obchodov pre otroka. umiestnenie.

11. Pracovníci v kuchyni, tech. služby a pomocný personál (upratovačky) by sa nemali v priestoroch pre návštevníkov objavovať v hygienickom a špeciálnom oblečení, pokiaľ to nesúvisí s plnením ich priamych povinností (naliehavé opravy).

Pravidlá pre správcov

Všetka zlá nálada a osobné problémy zostávajú za dverami hotela.

Vyzerajte vždy čisto a upravene.

Klienta treba privítať v stoji a s úsmevom.

Buďte zdvorilí, vždy prejavujte záujem o čokoľvek, čo vám klient povie.

Jasne poznať výhody a nevýhody každého čísla.

Poznajte súbor najčastejších tvrdení a model svojho správania v každom z nich.

Ak má hosť nejaké sťažnosti, nie je potrebné mu podrobne vysvetľovať, prečo sa tak stalo. Je lepšie situáciu rýchlo napraviť (ak môžete).

Predtým, ako poviete klientovi „nie“, pokúste sa urobiť všetko pre to, aby ste povedali „áno“.

Aj keď spočiatku viete, že sa nedá nič robiť, predstierajte, že ste pri riešení problému aktívni.

Nemal by sa ignorovať ani jeden komentár zákazníka.

V každej situácii zachovajte pokoj a pokoj a nezvyšujte hlas.

Neexistujú žiadne neriešiteľné problémy.

Skôr ako zavoláte do kancelárie, skúste problém vyriešiť sami.

Skúste si zapamätať a rozpoznať hostí.

Je dobré, ak ho pri oslovovaní hosťa oslovíte krstným menom a priezviskom.

Buďte si vedomí udalostí, ktoré sa konajú v meste, aby ste vždy mohli pomôcť hosťovi zorganizovať si voľný čas.

Ak viete, že nemáte dostatok informácií o meste, tak ich rýchlo nájdite.

Zákazník stojaci pred vami je vždy dôležitejší ako potenciálny zákazník telefonujúci. Ak pred vami stojí klient a zazvoní telefón, nenechajte sa rozptyľovať hovorom, kým neskončíte rozhovor s hosťom. Ak má čas počkať, sám sa ponúkne, že zdvihne telefón.

Nikdy nehovorte zle o svojom šéfovi alebo rezervačnom oddelení pred hosťami.

Byť zdvorilý.

Keď hosť odíde, zaželajte mu šťastnú cestu.

Ak viete zlepšiť činnosť najmä hotela a správcov, informujte o tom vedenie.

Tieto pravidlá sa musia prísne dodržiavať.

Hotel 2 *

Štandardná dvojlôžková izba má rozlohu 8 - 10 metrov štvorcových. metrov. V izbe: skriňa alebo vešiak, stoličky, umývadlo, zrkadlo, dva uteráky pre každého hosťa. Denné upratovanie a výmena bielizne by mala prebiehať každých šesť dní, uteráky každé tri až štyri dni. Toaleta a kúpeľňa sa zvyčajne nachádzajú v miestnosti. Hotel by mal mať aj reštauráciu alebo kaviareň a ponúkať možnosti stravovania.

Hotel 3 *

V izbe je potrebné WC a kúpeľňa, toaletný stolík, stojan na batožinu, rádio a spravidla TV a klimatizácia. Posteľná bielizeň sa mení dvakrát týždenne, uteráky denne. Z parfumérskych doplnkov vám ponúknu iba mydlo. Na území hotela sa nachádza parkovisko a bazén, reštaurácia, kaderníctvo, biznis centrum, zmenáreň. Personál hotela je oblečený v uniformách, ktoré sú rozdelené podľa služieb. Izby od 10 do 12 m2. metrov.

Hotel 4*

Všetko ako v 3* hoteloch, k tomu minibar, individuálna klimatizácia, telefón, trezor, fén, šampón, kúpeľový gél. Výmena posteľnej bielizne a uterákov denne. Poskytované služby: pranie, žehlenie a čistenie odevov. Na území hotela sa nachádza salón krásy, športové a fitness centrum, požičovňa áut, TV a hudobný salón, herne a konferenčné miestnosti, reštaurácia, sauna, bazén a pod. Plocha izieb je spravidla najmenej 13 metrov štvorcových. metrov.

Hotel 5*

Rovnako ako v 4* hoteloch, ale na vyššej kvalitatívnej úrovni. A tiež niekedy druhá kúpeľňa na izbe a telefón v kúpeľni. Izby majú rozlohu najmenej 16 m2. metrov. V 4*-5* hoteloch sa predpokladá, že sú k dispozícii apartmány (apartmány), niekoľko výťahov, všetky druhy doplnkových služieb ako práčovňa, čistiareň, podávanie raňajok a neskorej večere na izbe, zmenáreň, privolanie taxíka, predaj novín a suvenírov.

4. Organizácia hotelového servisu a riadenie ľudských zdrojov hotelového podniku

Hotelový servis je komplexný a viacstupňový proces, počnúc okamihom, keď si klient uvedomí svoju potrebu služby, a končiac jeho odchodom z hotela. Je veľmi dôležité pochopiť zloženie, obsah, vzájomný vzťah prvkov, ako aj mieru participácie určitých oddelení a zamestnancov hotela v každej fáze tohto procesu.

Najdôležitejším základným predpokladom pre zabezpečenie dobre zosúladenej práce celého servisného procesu je vytvorenie a rozvoj tímu schopného odviesť čo najlepšiu prácu a vytvárať v hoteli atmosféru pohostinnosti. Na tento účel sa pri organizovaní hotelových služieb odporúča použiť nasledujúci komplex faktorov personálneho manažmentu:

Plánovanie personálnych potrieb pozostáva z niekoľkých etáp: posúdenie dostupných pracovných zdrojov, posúdenie budúcich potrieb a vypracovanie programu na splnenie týchto potrieb. Je potrebné určiť, koľko ľudí bude potrebných na vykonanie konkrétnej operácie, a posúdiť kvalitu práce. Je potrebné predpovedať počet pracovných zdrojov potrebných na vykonávanie celého rozsahu prác v hoteli, ako aj posúdiť existujúci trh práce na dostupnosť kvalifikovaných pracovníkov, výšku miezd atď.

Nábor zahŕňa vytvorenie skupiny potenciálnych kandidátov na všetky pozície v hoteli a výber tých najvhodnejších ľudí na tieto pozície. Nábor sa vykonáva v súlade s budúcimi potrebami pracovnej sily, berúc do úvahy počet dostupnej pracovnej sily, fluktuáciu, prepúšťanie, odchod do dôchodku atď. prostredníctvom povyšovania svojich zamestnancov na kariérnom rebríčku. Ďalej výber najvhodnejších zamestnancov z potenciálnych kandidátov prebieha prostredníctvom testov, pohovorov a za účasti špecializovaných personálnych assessment centier. Vyberá sa osoba, ktorá má najlepšie vzdelanie a kvalifikáciu na zastávanú pozíciu s prihliadnutím na vzdelanie, skúsenosti, odborné schopnosti a osobné kvality.

Školenie zamestnancov musí začať od chvíle, keď príde do práce. Zvyčajne sa vykonáva orientácia - teoretická a zoznamovacia hodina, ktorá pomáha novému zamestnancovi pochopiť základné princípy interakcie medzi hotelovými oddeleniami a zamestnancami jeho divízie. Prvýkrát by novému zamestnancovi mali byť pridelení skúsenejší a kvalifikovanejší kolegovia na úvod do priebehu podnikania. Pri starostlivosti o vysokú produktivitu práce musí organizácia dbať na zvyšovanie spôsobilosti svojich pracovných síl, čo si vyžaduje vypracovanie špeciálnych vzdelávacích programov, školenia a rekvalifikácie zamestnancov.

Vnútorná disciplína a zodpovednosť zamestnancov. Základy interných predpisov obsahuje Služobný poriadok vypracovaný v spoločnosti. Stanovila normy správania, pracovné postupy, disciplínu, vzhľad a jednotné štandardy. Opisy práce, ktoré popisujú povinnosti a funkcie zamestnanca, sú poskytnuté na kontrolu a ďalšie použitie.

Maximálnu návratnosť zamestnancov je možné dosiahnuť motivačným prístupom, ktorý zahŕňa súbor materiálnych (plat, prémie, platená dovolenka, práceneschopnosť, zvýšenie platov) a nemateriálnych (prestíž práce, možnosť profesionálneho rastu, školenia, rešpekt voči kolegom, možnosť sebazdokonaľovania) stimuly. V tomto prípade je potrebné dodržiavať tri základné princípy motivačného prístupu: komplexnosť, teda jednotu morálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov; diferenciácia, teda individuálny prístup k stimulácii rôznych skupín pracovníkov, a flexibilita – revidovanie stimulov v závislosti od zmien prebiehajúcich v tíme.

Hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti zisťuje, či zamestnanci dobromyseľne plnia svoje povinnosti, aká je miera ich pracovnej výkonnosti. Personálne hodnotenie vám umožňuje identifikovať najperspektívnejších zamestnancov, určiť kritériá kariérneho postupu, prepúšťania atď. Stanovením jasných cieľov a cieľov práce je hodnotenie zamestnancov silným nástrojom na motiváciu k dosahovaniu lepších výsledkov.

5. Motivácia personálu v hoteli

Moderný hotelový biznis je vážne chorý na nedostatok personálu. To platí najmä pre špecialistov na strednej úrovni. Na Ukrajine je tento problém pociťovaný s prehnanou ostrosťou. Problém pritom nespočíva ani tak v tom, že toto odvetvie je v súčasnej podobe dosť mladé, ale v tom, že motivačné programy v hotelových podnikoch sú, mierne povedané, nerozvinuté. A tento faktor zostáva najslabším článkom v hotelovom manažmente.

Vzhľadom na to, že priemerná úroveň príjmov Ukrajincov sa pomaly, ale isto začína zvyšovať, materiálny faktor už nie je pri výbere zamestnania rozhodujúci. Vo fáze hľadania je, samozrejme, jedným z dominantných, ale po vstupe do podniku ako zamestnanec sa pozornosť presunie na morálne a psychologické aspekty. Osoba spravidla počíta s nemateriálnymi stimulmi nie menej ako s finančnou kompenzáciou. Chce sa rozvíjať, naučiť sa niečo nové, získať nové skúsenosti a využiť ich. Nie je nadarmo, že svetové hotelové značky vynakladajú obrovské množstvo času a peňazí práve na tento aspekt pracovného toku. Pre človeka, ktorý nezastáva vysoké postavenie v podniku, je najdôležitejšie rozpoznanie a pochopenie jeho dôležitosti v celkovej štruktúre hotelového podniku.

Niekoľko príkladov nehmotnej motivácie.

Byť prvý

Klasickou, no nemenej účinnou motiváciou je povzbudzovanie zamestnancov, v podobe pridelenia mu titulu. Napríklad: zaviesť program „Zamestnanec mesiaca, štvrťroka, roka“ alebo podobné aktivity, ktoré stimulujú jednotlivca k odlúčeniu od všeobecného tímu. To bude mať za následok konkurenčný efekt a bude to vážny stimul na dosiahnutie vysokej výkonnosti. Hlasovanie za takýchto zamestnancov by malo byť všeobecné, na výbere nech sa podieľa celý tím.

Vzdelávanie

Na nové pôsobisko človek prichádza nielen kvôli peniazom, ale aj skúsenostiam a vedomostiam, ktoré môže získať. Pamätajte, že hľadá príležitosť na sebarozvoj, zvýšenie svojho interného postavenia a pre mnohých je to hlavný faktor pre pokračovanie v práci v podniku. Mnohé hotelové reťazce využívajú na zvýšenie svojej kvalifikácie celý rad školení. Môžu to byť interné školenia alebo semináre vedené špecializovanými spoločnosťami alebo odborníkmi z odvetvia. Takéto podujatia je možné organizovať v spolupráci s inými hotelmi. Navyše nie je také dôležité, aby sa chyžné naučili ustlať postele. Môžete učiť technologické aspekty aj psychologické metódy práce v tíme, spôsoby sebarealizácie a dosahovania výsledkov.

Bonusy

Systém firemných sadzieb je vyvinutý vo veľkých reťazcoch hotelov. Aby mali zamestnanci možnosť relaxovať v hoteloch reťazca za minimálnu cenu. Okrem toho je možné poskytnúť zľavy na množstvo ďalších služieb. Ilustratívny je príklad firemných taríf jednej známej medzinárodnej siete:

špeciálna sadzba za ubytovanie zamestnancov vo všetkých hoteloch reťazca. Táto sadzba je pevná a je len 47 USD za izbu a deň. Táto cena sa nedá porovnať so skutočnými cenami za izbu v konkrétnom hotelovom reťazci. Zamestnanec môže dostať takúto tarifu pomocou špeciálnej personalizovanej karty, ktorá sa mu vydá osobne. Existuje však niekoľko menších obmedzení. Ubytovanie za firemnú cenu poskytujeme vždy, keď je to možné, spravidla v dňoch nízkej obsadenosti. Na svoju kartu si zamestnanec môže súčasne rezervovať dve izby a dostať päť raňajok za cenu 5 USD na osobu.

zamestnanec má tiež možnosť rezervovať si izbu v jednom z hotelov reťazca pre svojich príbuzných a priateľov za cenu 129 USD. Takúto sadzbu môžu získať na základe špeciálneho formulára vypísaného na personálnom oddelení ich hotela.

špeciálna zľava 20 % na služby reštaurácie online, s výnimkou alkoholických nápojov.

hotely pravidelne počas mimosezóny ponúkajú špeciálne ceny pre zamestnancov s pevným súborom služieb.

Takéto motivačné opatrenia je možné aplikovať nielen na hotelové reťazce, ale aj na individuálne, uzatváraním firemných zmlúv s inými hotelmi, reštauráciami, obchodmi alebo výmenou zliav.

Okrem stimulov pre zamestnancov majú významný vplyv na kvalitu aj firemné sadzby. Je dôležité pochopiť, že človek nikdy nepríde na to, ako predať hotelovú izbu alebo službu, kým ich sám nepoužije. Vo Vašom hoteli je možné usporiadať špeciálne akcie: ubytovanie zamestnanca na jeden deň v izbe, aby mohol zažiť všetky výhody Vašej služby. Navyše si môže všimnúť aj to, čo vy nevidíte a takéto názory treba počúvať.

Zapojenie

Je tiež obzvlášť dôležité zapojiť stredný personál do života riadiacich zamestnancov, pozývať na porady vedenia, aby sa mohli zapojiť do diskusie o akomkoľvek probléme. Zamestnanec musí mať pocit, že je dôležitý a že sa jeho názor cení. Stačí raz za rok zhromaždiť všetkých zamestnancov a povedať, o čo sa snažíme, aké úspechy sme dosiahli. Oceniť a poďakovať každému oddeleniu a konkrétnym ľuďom. Hovorte o plánoch do budúcnosti.

činnosť

Netreba zabúdať na organizáciu firemných akcií. Atmosféra abstrakcie od práce, schopnosť realizovať sa a prejaviť sa ako človek, a nie len koliesko v mechanizme, vplýva na prácu viac ako pozitívne. Osoba by mala byť schopná ukázať svoju kreativitu. Koniec koncov, každý prejav pohostinnosti, predovšetkým hotelového podnikania, je trochu podobný divadlu, kde musíte byť vždy na javisku a sprostredkovať hosťovi mimoriadne pozitívne emócie.

To je len malý zlomok toho, čo možno v podniku zaviesť ako nemateriálnu motiváciu. Spolu s nehmotnými faktormi je potrebné premýšľať aj nad programom materiálnej motivácie, aby sa rozvíjala túžba robiť svoju prácu lepšie, lepšie. Takéto programy sa spravidla vytvárajú samostatne pre každé oddelenie.

Niektoré typy materiálových programov pre konkrétne služby:

Oddelenie údržby

Motivačný program pre upratovacie služby je zvyčajne založený na princípe podobnom mzde za kus. Je potrebné vypočítať, koľko izieb upratuje chyžná za deň. Koniec koncov, programov môže byť veľa. Je potrebné identifikovať, aké druhy čistenia sú v hoteli prítomné (výstupné, počas pobytu, pri príchode nového a pod.) a určiť stupeň zložitosti každého z nich. Na základe počtu uprataných izieb, zložitosti a stráveného času sa chyžnej prideľujú body, pričom každý bod je určený peňažnou hodnotou. Za recykláciu sa tiež musí platiť, tu je všetko postavené podľa vlastného uváženia, či už na základe hodinovej náhrady, alebo na základe počtu vyčistených miestností nad rámec normy.

Rezervačná služba

Stimuly pre toto oddelenie sa vypočítavajú na základe počtu uskutočnených rezervácií. Výpočet môže byť všeobecný a vykonaný podľa oddelenia alebo v pomere k práci každého zamestnanca samostatne. Bonusy možno vypočítať na základe počtu rezervácií uskutočnených za bežnú sadzbu, keďže ide o najžiadanejšiu a najvýhodnejšiu sadzbu pre hotel. Je možné získať bonusy na základe celkového príjmu z predaja zásob izieb, avšak takáto schéma si vyžaduje podrobnú štúdiu na určenie príspevku každého zo zamestnancov.

Recepcia a ubytovacie služby

Zdalo by sa, že hlavná služba, ktorá je v neustálom kontakte s hosťom, je v mnohých hoteloch ochudobnená o najrôznejšie bonusy. Niekedy kvôli tomu, že vedenie verí, že na recepcii dostanú sprepitné. V dobe kreditných kariet sa prepitné na recepcii stalo vzácnosťou a cudzinci sú presvedčení, že naše platy sú kvôli cene izieb astronomicky vysoké. Až teraz sa manažéri hotelov začínajú pýtať, ako môžu odmeňovať personál na recepcii. Pre hotel je výhodnejšie predávať izby vyššej kategórie, ale spravidla je každý podľa štandardov rezervovaný najlepšie. Ako môžete zvýšiť predaj izieb vyššej kategórie? Potrebujeme motivovať správcov k predaju. Pri predaji izby vyššej kategórie je možné zaviesť bonusový program. Ak si teda klient zarezervuje štandardnú izbu a po príchode ho správca umiestni do izby vyššej kategórie, náklady na bývanie sa spočítajú a správcovi sa pripíšu body. Jeden bod sa musí rovnať sume v UAH. Existuje teda túžba hromadiť takéto body. Je dôležité si uvedomiť, že nikto nepredá izbu vyššej kategórie lepšie ako pult.

Rozvoj motivačných systémov je tvorivý proces. Ak hovoríme o nemateriálnej motivácii, môžete hrať príliš veľa a zabudnúť na fin. komponent. Naopak, ekonomická motivácia by mala byť opodstatnená a mala by byť motorom zvyšovania spokojnosti zamestnancov, nie závisť. Príliš vysokou úrovňou kompenzácie riskujete, že zasiate zmätok a nespokojnosť s vašou pozíciou v tých, ktorým program nie je k dispozícii. Ak sú bonusy zanedbateľné, program nebude fungovať. Po pociťovaní rovnováhy medzi všetkými aplikovanými opatreniami je teda šanca na vytvorenie zdravého, efektívneho tímu, zameraného na profesionálnu tímovú činnosť, ktorá v budúcnosti nemôže len priniesť ovocie.

Analýza hotelových aktivít na Ukrajine

Pomocou štatistických údajov budem analyzovať úroveň rozvoja hotelového sektora na Ukrajine, za týmto účelom budem študovať počet hotelov na ukrajinskom trhu, ako aj potrebu podnikov pre personál v hotelovom a reštauračnom priemysle.

Tabuľka 1. Hotely

Na základe tejto tabuľky môžeme konštatovať, že v rokoch 1995-2004. tendencia k poklesu počtu podnikov hotelového typu. V nasledujúcich dvoch rokoch však došlo k nevýznamným, ale pozitívnym zmenám, ktoré viedli k postupnému nárastu počtu podnikov tohto typu. Tento počet dosiahol svoj vrchol v roku 1995 (1396 podnikov), najmenej v roku 2004 (1192 podnikov). Priamo úmerne so zmenami v počte podnikov hotelového typu sa menil aj počet izieb. Až v roku 2002, s poklesom počtu podnikov, bol zaznamenaný nárast počtu izieb. V našej dobe tak pribúda hotelov rôznych kategórií, čo má nepochybne pozitívny vplyv na rozvoj najmä cestovného ruchu a celkovo na rozvoj ekonomiky krajiny.

Tabuľka 2. Potreba podnikov po pracovníkoch podľa druhu ekonomickej činnosti

Pri analýze tejto tabuľky sa zistilo, že podniky hotelového typu a reštaurácie vyžadujú 1,3 tisíc zamestnancov, čo je o 30 % viac ako za rovnaké obdobie roku 2008. Je to spôsobené nielen rastom hotelov a reštaurácií v krajine, ale aj nedostatkom kvalifikovaných pracovníkov v tejto oblasti, a to zase nedostatkom univerzít, ktoré školia personál v hoteloch a reštauráciách. . Štát by teda mal tejto oblasti venovať veľkú pozornosť, ako aj zaškoliť kvalifikovaný personál na prácu v nej.

Výkon

Na základe toho všetkého môžeme konštatovať, že personálny manažment v hoteloch má veľký význam pre materiálnu prosperitu podnikov tohto typu.

Efektívny personálny manažment v hotelovom a reštauračnom komplexe je teda kľúčom k úspechu, popularite a ziskovosti tohto podniku. Taktiež platí, že čím vyššia je kultúra a kvalita obsluhy hostí, tým vyšší je imidž hotela, tým je atraktívnejší pre zákazníkov a čo je v dnešnej dobe nemenej dôležité, tým úspešnejší je materiálny blahobyt hotela. Nemenej dôležitý je vzhľad personálu, spôsob komunikácie s klientmi a úroveň vzdelania.

Jednou zo zložiek efektívneho riadenia je proces výberu zamestnancov. Pri nábore personálu pre hotelový a reštauračný komplex musí manažér použiť všeobecne uznávané metódy výberu personálu (pohovor, testovanie, posúdenie dokumentov žiadosti atď.), Zohľadňujúc špecifiká voľnej pozície. Po prvé, manažér si musí sám sformulovať kritériá, podľa ktorých vyhodnotí uchádzačov, zostaví obraz budúceho zamestnanca a na základe toho začne výber. V tomto prípade treba venovať dostatočnú pozornosť vzhľadu kandidáta a typu osobnosti.

Dôležitú úlohu v personálnom riadení zohráva motivácia, materiálna aj nemateriálna. Rozvoj motivačných systémov je tvorivý proces. Ak hovoríme o nemateriálnej motivácii, môžete hrať príliš veľa a zabudnúť na finančnú zložku. Naopak, ekonomická motivácia by mala byť opodstatnená a mala by byť lokomotívou zvyšovania spokojnosti zamestnancov, nie závisťou. Príliš vysokou úrovňou kompenzácie riskujete, že zasiate zmätok a nespokojnosť s vašou pozíciou v tých, ktorým program nie je k dispozícii. Ak sú bonusy zanedbateľné, program nebude fungovať. Po pociťovaní rovnováhy medzi všetkými aplikovanými opatreniami je teda šanca na vytvorenie zdravého, efektívneho tímu, zameraného na profesionálnu tímovú činnosť, ktorá v budúcnosti nemôže len priniesť ovocie. V tomto prípade je potrebné dodržiavať tri základné princípy motivačného prístupu: komplexnosť, teda jednotu morálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov; diferenciácia, teda individuálny prístup k stimulácii rôznych skupín pracovníkov, a flexibilita – revidovanie stimulov v závislosti od zmien prebiehajúcich v tíme.

Personálny manažment je zložitý a viacstupňový proces. Ak sa manažérovi v podniku podarí vytvoriť zdravý, efektívny tím zameraný na tímovú činnosť, prinesie to materiálnu prosperitu, ako aj zvýšenie imidžu a dopytu po službách tohto podniku.

Zoznam použitej literatúry:

Bazarov T. Yu. Personálny manažment: učebnica. 2. vydanie / Bazarov T.Yu. / M: UNITI, 2005 .-- 378 s.

Baylik S.I. Pohostinstvo: organizácia, manažment, obsluha. - Kyjev: Alterpress, 2002 .-- 374 s.

Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Manažment hotelov a reštaurácií. - M., 2002

Kibanov, A. Ya. Personálny manažment organizácie: výber a hodnotenie pri prijímaní do zamestnania, certifikácia / A.Ya. Kibanov. - M: Skúška, 2003 .-- 320 s.

Lyapina I.Yu Organizácia a technológia hotelových služieb: Učebnica pre prof. vzdelanie / Irina Yurievna Lyapina; Ed. Cand. ped. A.Yu Lyapin. - 2. vyd., Vymazané. - M .: Vydavateľské centrum "Akadémia", 2002. - 208 s.

Munin G.B., Zmiyov A.O., Zinov ’v G.O., Samartsev Є. V., Gatsa O. O., Maksimets K. P., Rogluv H. Y. Manažment moderného hotelového komplexu: Navch. pozri / pre člena redakčnej rady Národná akadémia vied Ukrajiny, doktor ekonómie, profesor S.I.Doroguntsov - K .: Lira-K, 2005 .-- 520 s.

Papiryan G.A. Manažment v pohostinstve. - M .: Ekonomika, 2000 .-- 284 s.

Filippovskiy E.E., Shmarova L.V. Ekonomika a organizácia hotelierstva. - M: Financie a štatistika, 2006 .-- 176 s.

Chudnovsky A.D. Cestovný ruch a pohostinstvo: Učebnica Ed. 2. prepracovaná pridať. / Chudnovsky A.D. - M .: YURKNIGA, 2005 .-- 448 s.

Yakovlev G.A. Ekonomika hotelového priemyslu: Návod... - M .: Vydavateľstvo RDL, 2006 .-- 224 s.

Expanzia najnovších technológií v pohostinskom priemysle v poslednom desaťročí mala za následok stratu pracovných miest, čo následne viedlo k alternatívnym spôsobom organizácie práce a zvýšeniu kreativity a inovácií v manažmente.

V súčasnosti venujú zámorskí odborníci na manažment stále viac pozornosti pokusom prepojiť problémy finančného a obchodného plánovania s problémami personálneho manažmentu. Ten zahŕňa: výber pracovníkov, ich školenie a rekvalifikáciu, vzťah medzi nimi a napokon aj ich odmeňovanie.

Ľudia v odvetví pohostinstva, ktoré je náročné na prácu, sú pre spoločnosť životne dôležitým aktívom, a preto HR slúži ako koordinátor týchto silných aktív a významne prispieva k šíreniu a rozvoju štýlu a systému riadenia spoločnosti.

V sektore služieb je veľmi dôležité vykonávať správny výber zamestnancov, ktorí spĺňajú požiadavky zákazníkov. Mnohí zamestnanci sú v priamom kontakte so zákazníkmi a sú automaticky zapojení do procesu dosahovania hlavných cieľov organizácie a kvalita služieb závisí nielen od ich zručnosti, ale aj od ich vedomia. Spokojnosť zákazníkov v sektore služieb sa dosahuje aj zdvorilosťou zamestnancov a ich ústretovosťou. A efektívne riadenie ľudí sa stáva najdôležitejšou funkciou personálneho manažmentu.

Väčšina spoločností v pohostinstve nevenuje dostatočnú pozornosť personálnemu riadeniu, keďže personál považuje za pomocnú zložku. Nie je to však pravda, keďže ľudia z odvetvia sú prinajmenšom súčasťou podniku a čoraz častejšie aj finálnym produktom, za ktorý organizácia dostáva peniaze od klienta. Napríklad hosť v hoteli neplatí len za ubytovanie, bezpečnosť, čistotu, ale aj za pozornosť zamestnancov hotela.

Nárast významu personálu a jeho zodpovednosti, ako aj efektívne vzájomné vzťahy medzi jeho členmi pre konečné ciele spoločnosti viedli v poslednej dobe k čoraz častejšiemu používaniu termínov „ľudské zdroje“ vo vedeckej literatúre namiesto termínu "personál". Neexistuje však jasný rozdiel medzi pojmom „personálny manažment“ a pojmom „riadenie ľudských zdrojov“. Podľa zahraničných vedcov medzi odborníkmi panuje kontroverzný názor, že pojem „personálny manažment“ sa posunul do inej historickej fázy a riadenie ľudských zdrojov je nový pojem, ktorý by mala používať väčšina dobrých personálnych manažérov.

Možno však zdôrazniť, že na rozdiel od personálneho manažmentu môže byť riadenie ľudských zdrojov viac o dlhodobom ako krátkodobom horizonte; viac organické ako byrokratické; k maximálnemu využitiu pracovnej sily, než k minimalizácii nákladov na prácu.

V dlhodobom horizonte dôjde v pohostinstve k preorientovaniu pozornosti na zvýšenie efektívnosti využívania ľudských zdrojov ako hlavnej obchodnej stratégie. Kvalita zákazníckeho servisu bude zabezpečená pod tlakom zamestnancov, ktorí vyžadujú väčšiu pozornosť manažmentu na rozvoj ľudských zdrojov. Spoločnosti v odvetví si uvedomujú, že na to, aby sa mohli orientovať na zákazníka, je potrebné výrazne investovať do zlepšovania blahobytu zamestnancov a ich rozvoja. To všetko sa nedá dosiahnuť naraz, ale je potrebná dlhodobá práca.

V dnešnom podnikaní si čoraz väčší dôraz na kvalitu vyžaduje, aby HRM poskytovalo pohostinským podnikom vysoko kvalitných pracovníkov. Zároveň je potrebné túto službu reštrukturalizovať a personálne zabezpečiť tak, aby fungovala v čoraz komplexnejšom právnom prostredí. Paralelne s tým je potrebné zabezpečiť primeranú kompenzáciu kvalitného personálu. Preto musí byť služba riadenia ľudských zdrojov organizovaná, odborne vyškolená tak, aby zvládala procesy, ktoré umožnia podnikom v pohostinstve ocitnúť sa v meniacom sa podnikateľskom prostredí.

V zahraničnej literatúre o pohostinstve sa za posledné desaťročia veľa napísalo o procesoch súvisiacich s ľudskými zdrojmi, problémoch, ktorým ľudské zdroje čelia, ich činnosti, ich právach a budúcnosti, ale naozaj málo sa hovorilo o ľuďoch. ktorí riadia tieto procesy.

Bohužiaľ, v pohostinstve sa podniky viac zameriavajú na to, aby každá akcia bola krátkodobo zisková. Umbrightová tvrdí: "... pohostinský priemysel zaujal posledné miesto v riadení ľudských zdrojov a úsilie tohto odvetvia bolo zamerané na zachytenie okamžitých výhod a prevádzkových problémov súvisiacich s trhom." Manažéri troch hotelov, s ktorými robil rozhovory, prikladali malý význam otázkam týkajúcim sa vzťahov so zamestnancami a rozdelenia zodpovednosti medzi zamestnancami.

Povaha riadenia ľudských zdrojov musí určovať tak efektívnosť podniku, ako aj úspechy jeho jednotlivých členov. Do úvahy treba brať aj nehmotné benefity, ako je zlepšenie morálky, spokojnosť s prácou atď.. Správanie a úspechy zamestnancov, úspechy celej organizácie v pohostinstve môžu byť ovplyvnené politikou a výkonom HR oddelenia. .

Nie je to tak dávno, čo sa v pohostinstve považovalo za koniec kariéry prácu v službe riadenia ľudských zdrojov, alebo personálneho manažmentu, ako sa táto služba kedysi nazývala. V tejto službe často pracovali ľudia, ktorí si z rôznych dôvodov nemohli budovať kariéru na iných oddeleniach. Oddelenie ľudských zdrojov bolo vnímané ako útočisko pre byrokratov, ktorí nie sú zapojení do priamych operácií služieb zákazníkom. V posledných rokoch sa situácia v čoraz konkurenčnejšom prostredí určite zmenila. Napríklad veľké hotelové reťazce začali začiatkom 90-tych rokov zvyšovať nároky na riadenie kvality a iné prevádzkové funkcie, takže sa od HR vyžadovalo, aby sa stalo informovanejším, rýchlejším, vzdelanejším, ako ich servisní partneri – iné funkčné divízie.

Zvyčajne je počet zamestnancov v oddelení úmerný celkovému počtu zamestnancov v spoločnosti. V zahraničných organizáciách pripadá na dvesto zamestnancov organizácie jeden pracovník služby personálneho manažmentu. Ak vychádzame z pravidla hotelierstva, že na jednu hotelovú izbu pripadá jeden zamestnanec, tak v hoteli so 600 hotelovými izbami by malo mať HR oddelenie troch zamestnancov.

Činnosť útvaru personálneho manažmentu zahŕňa riešenie nasledovných otázok: výber a nábor personálu; školenie a rekvalifikácia personálu; regulácia pracovnoprávnych vzťahov; personálne plánovanie; mzdy a pracovné podmienky.

Napríklad v hotelových spoločnostiach sú tieto funkcie rozdelené medzi dvoch alebo viacerých zamestnancov oddelení. Môžu to byť odborníci na personál, školenia, nábor, pracovné vzťahy a platy.

Potreba dobre vyškolených pracovníkov so skúsenosťami v odvetví pohostinstva a vysokou mierou fluktuácie robí z efektívneho plánovania pracovnej sily najvyššiu prioritu. Personálne plánovanie sa v posledných rokoch stalo v procese riadenia podniku rovnako dôležité ako plánovanie iných ekonomických zdrojov a malo by sa považovať za neoddeliteľnú súčasť strategického plánovania. Personálne plánovanie, ktoré súvisí so všeobecným rozvojom spoločnosti, musí brať do úvahy zmeny vonkajších faktorov, napríklad demografické zmeny, zmeny úrovne vzdelania a miery konkurencie, ako aj úroveň vládnych zásahov do hospodárstvo a technologický rozvoj.

Proces plánovania pracovnej sily pozostáva zo štyroch hlavných etáp, pričom hlavnou je zhoda ponuky a dopytu.

Na prognózovanie ponuky personálu potrebujete efektívny systém personálnej evidencie, vrátane personálneho obsadenia a údajov o fluktuácii zamestnancov. Dôležité sú aj také údaje, ako sú pracovné skúsenosti personálu, úroveň jeho zručností a kvalifikácie, znalosť cudzích jazykov a pod.

Personálne plánovanie je pre pohostinstvo veľmi dôležitou a náročnou udalosťou pre jeho citlivosť na zmeny vonkajšieho prostredia, ako aj na zmeny vkusu spotrebiteľov. Viditeľnejšou časťou funkcie riadenia ľudských zdrojov sú samozrejme vzťahy medzi zamestnancami, a to ešte viac v tej časti, ktorá súvisí s výberom personálu. Nábor (recruitment) je zvyčajne proces získavania odborníkov pre svoje rôzne služby spoločnosťou, za predpokladu, že nábor zahŕňa štúdium potreby personálu v spoločnosti, výber potenciálnych kandidátov a nakoniec výber najvhodnejších kandidátov. spomedzi nich.

Proces výberu pozostáva z niekoľkých etáp. Prvým z nich je analýza navrhovanej práce, ktorá by mala popísať všeobecné požiadavky na navrhovanú prácu, jej presné úlohy a funkčné zodpovednosti (minimálny, maximálny alebo priemerný počet vyrobených produktov, upratovanie priestorov za jednotku času), miesto a obmedzenie pracovného miesta v štruktúre organizácie (napríklad obmedzenia práva na nákup produktov za sumu vyššiu ako je určitá suma bez súhlasu vrcholového manažmentu, alebo obmedzenie prijatia šeku presahujúceho určitú sumu bez súhlasu vedúci ubytovacej služby), funkčné kontakty s ostatnými útvarmi organizácie a pod.

Pokračovaním procesu opisu navrhovaného pracovného miesta je špecifikácia personálu, teda spresnenie charakteristík a vlastností požadovaných od zamestnancov na výkon príslušnej práce, napríklad externé údaje, temperament a mobilita, kvalifikácia a zručnosti, skúsenosti s vykonávaním podobnej práce. práca atď.

Potom nasleduje výberové konanie. Existujú rôzne metódy, medzi ktoré patria skúšky, testy a dotazníky, skupinové a individuálne cvičenia, pohovory atď. Každá spoločnosť používa rôzne metódy podľa vlastného uváženia, v závislosti od svojich úloh, charakteru voľnej pozície a počtu kandidátov na túto pozíciu .

Ústredným, obzvlášť dôležitým a spoločným prvkom výberového procesu je dnes pohovor. Uchádzači tu dostávajú príležitosť cítiť sa slobodnejšie (v závislosti od správania sa anketára) prezentovať svoje znalosti a skúsenosti, ako aj rozvíjať svoje nápady. Skúsení anketári vedia, ako sa správať, ako klásť otázky a celkovo ako postaviť celý proces pohovoru, inými slovami, musíte mať jasný plán pohovoru.

Poslednou fázou náborového procesu je proces zavádzania, ktorý zahŕňa proces sociálnej adaptácie nového zamestnanca na kultúru organizácie, na jej politiku, na pracovné pravidlá a napokon aj na ostatných zamestnancov. Jeho implementácia si vyžaduje jasný program, ktorý by zvýšil motiváciu nových zamestnancov k práci a zo zavedenia by sa stal kľúčový faktor pre dlhodobé udržanie zamestnancov. Tento program, ktorý trvá niekoľko mesiacov po prijatí, pomáha novým zamestnancom prispôsobiť sa a ocitnúť sa v novom prostredí, zvyknúť si na svoje povinnosti a vybudovať zdravé pracovné vzťahy s ostatnými ľuďmi v organizácii. Rôzne firmy tu využívajú aj rôzne metódy adaptácie pracovníkov na nové podmienky. Napríklad spoločnosť Waldorf Hotel využíva videomateriál, ktorý predstavuje zamestnancov spoločnosti s novými zamestnancami a druhý s prácou spoločnosti. Iné spoločnosti vydávajú príručky, ktoré zhromažďujú užitočné informácie pre zamestnancov o histórii spoločnosti, o personálnom oddelení, o disciplinárnych pravidlách, o metódach školenia a vzdelávania, o metódach práce a hygieny, o prvej pomoci pri úrazoch, o mzdách a platenú dovolenku a oveľa, oveľa viac.

Odvetvie pohostinstva má vyššiu mieru obratu ako iné podniky a väčšina z nich sa vyskytuje v tomto odvetví. Miera fluktuácie je vysoká v prvých mesiacoch po nástupe do zamestnania. V pohostinstve napríklad odchádza 45 % zamestnancov Nová práca tri mesiace po nástupe do práce a 15 % po prvom mesiaci. Tento proces, často označovaný ako úvodná kríza, je pre spoločnosť nákladný a má vplyv na organizačnú morálku, motiváciu zamestnancov, a teda aj spokojnosť zákazníkov. Americkí vedci Woods a Macaulay po vykonaní prieskumu v šiestich hotelových a šiestich reštauračných spoločnostiach ponúkli niekoľko odporúčaní na elimináciu fluktuácie zamestnancov:

Určenie charakteru organizácie;

Odhalenie dôvodov odchodu z práce;

Vedenie pohovorov so zamestnancami s cieľom zistiť očakávania zamestnancov od práce;

Rozvoj efektívnych postupov náboru, pohovorov a poradenstva pri výbere povolania;

Vývoj efektívnych programov pre socializáciu, školenia, kariérny rozvoj;

Asimilácia skupín kvality;

Vývoj schém zdieľania zisku;

Vytvorenie programu starostlivosti o deti a asistenčných služieb pre starších pracovníkov;

Udržiavanie konkurencieschopného platu.

Po náborovom procese pokračujú HR manažéri vo vzťahoch s prijatými zamestnancami, aby ich oboznámili s filozofiou a pôsobnosťou spoločnosti.

V modernej spoločnosti informačných technológií sú oddelenia personálneho manažmentu podnikov v pohostinstve povinné zhromažďovať a uchovávať rôzne druhy údajov o zamestnancoch a potenciálnych kandidátoch s ich ďalšou systematizáciou a prevádzkou. Všetky podniky v tomto odvetví sú napriek svojej veľkosti vybavené počítačmi a softvérovými produktmi, ktoré umožňujú systematické riadenie personálnych informácií. Väčšina týchto informácií sa často skladá z rôznych druhov pravidiel a nariadení. Mnohé organizácie zahŕňajú programy stimulov zamestnancov, prepúšťania, ako aj rodinného stavu a zdravotných výhod.

V zámorí pohostinské spoločnosti považujú za veľkú potrebu udržiavať personál, ktorý by časť svojho času mohol venovať obsluhe zamestnancov spoločností. Mnoho spoločností vykonáva rôzne druhy činností v oblasti služieb zamestnancom. V závislosti od úrovne organizácie tohto podujatia (na firemnej úrovni, na regionálnej alebo miestnej úrovni) ho realizuje buď personálna služba alebo služba pre styk s verejnosťou. Tieto programy sú vo svojej podstate kognitívne a umožňujú pracovníkom lepšie porozumieť sebe.

Každý zamestnanec v mnohých pohostinských organizáciách, bez ohľadu na úroveň svojej pozície, dostáva mzdu, ktorá závisí od príspevku každého zamestnanca. Aby spoločnosti zostali konkurencieschopné pri získavaní najlepších pracovníkov, musia si vážiť prácu svojich zamestnancov a porovnávať ich prácu a odmeňovanie s tými v konkurenčných podnikoch. Firmy tiež zavádzajú systém hodnotenia úspechov každého zamestnanca, čo je stupnica, podľa ktorej je každý zamestnanec buď poslaný na ďalší odborný rozvoj, alebo je ponechaný na svojom mieste, prípadne povýšený v kariérnom rebríčku, prípadne je odvolaný zo svojej funkcie.

Spôsoby hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu môžu byť medzi viacerými jednoduchá metóda stanovenie finančných nákladov na personálnu funkciu a menej zrejmý, ale dôležitejší spôsob stanovenia dlhodobých benefitov, ktoré tiež pozitívne prispievajú k efektívnosti prevádzky pohostinstva. Hoci je veľmi ťažké kvantifikovať efektívnosť služby personálneho manažmentu, existuje množstvo kvantitatívnych opatrení: mzdové náklady; fluktuácia zamestnancov; množstvo neprítomnosti v práci; pracovné úrazy; nespokojnosť zákazníkov; poruchy atď.

Kľúčové slová

anotácia vedecký článok o ekonomike a podnikaní, autorka vedeckej práce - Lustina Tatiana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna

Tento článok skúma pojmový aparát moderny personálno-technológie pokrývajúce všetky oblasti činnosti súvisiace s personálnym riadením, a to: výber, výber, nábor, školenie, rozvoj, hodnotenie, motivácia zamestnancov. Klasifikácia druhov je uvedená personálno-technológie odráža špecifickosť a mnohorozmernosť tohto konceptu. Personálny manažment je komplex rôznych konceptov, technológií, myšlienok a metód budovania a riadenia organizácií a projektov. Personálny manažment je uznávaný ako jedna z najdôležitejších oblastí podniku, ktorá je schopná mnohonásobne zvýšiť jeho efektivitu, a samotný pojem „personálny manažment“ je chápaný v širokom zmysle: od ekonomického a štatistického po filozofický a psychologický. Nástroje v personálnom manažmente sú personálno-technológie... Relevantnosť štúdie spočíva v tom, že práve v hotelovom priemysle je personál najdôležitejším zdrojom, pretože 90 % poskytovaných služieb hotelové podniky, je kvalitná práca personálu. Autori vykonali štúdiu o využití moderných personálno-technológie v personálnom manažmente hotelové podniky mesto Moskva: LLC "Projektový hotel" (ďalej len hotel "Arbat-House"); LLC "Turisticko - hotelový komplex" ALFA "(ďalej len hotel "ALFA"); LLC „Marriott Grand Hotel“ (ďalej len „hotel Marriott Grand Hotel“). Osobitná pozornosť sa venuje nasledujúcim prvkom personálno-technológie: nábor, hodnotenie zamestnancov, školenia a motivácia. Na základe rozboru využitia modern personálno-technológie možno pozorovať neopodstatnenú „neznalosť“ techniky, akou je infografika a tento nástroj je možné využiť vo všetkých oblastiach práce s personálom hotelové podniky, ktoré sú uvedené v článku. Autori predstavili konkrétne možnosti využitia infografiky pri nábore a vzdelávaní zamestnancov a popísali aj efektivitu jej využitia. Pozorovaním dynamiky vedeckého a technologického pokroku, štúdiom histórie najväčších svetových korporácií v hotelovom biznise môžeme konštatovať: nevyhnutná podmienkaúspechom každej spoločnosti je efektívne využívanie moderných personálnych technológií.

Súvisiace témy vedecké práce z ekonómie a podnikania, autorkou vedeckej práce je Tatiana Nikolaevna Lustina, Alexandra Georgievna Panova

• Vplyv systému personálneho manažmentu na konkurencieschopnosť podnikov v pohostinstve

  2018 / Lustina Tatiana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna, Suslova Irina Alexandrovna

• Formovanie a využívanie kompetenčného prístupu k personálnemu manažmentu v hotelových podnikoch

  2017 / Lustina Tatiana Nikolajevna

• Analýza stavu trhu práce v pohostinstve na príklade mesta Voronež

  2014 / Rodionova Natalia Sergeevna, Shchetilina Irina Petrovna, Manukovskaya Marina Valerievna

• Moderné aspekty a trendy vzdelávania personálu pre hotelierstvo

  2019 / Skabeeva Larisa Ivanovna, Dukhovnaya Lilia Leonidovna

• Zlepšenie systému motivácie zamestnancov v hotelovom podniku

  2019 / Tolstykh Irina Nikolaevna, Nepomniachtchi Kristina Romanovna

• Moderné aspekty personálneho manažmentu reťazových hotelových podnikov (na príklade mesta Kazaň)

  2018 / Bunakov O. A., Kolodyazhnaya P. S., Podolsky L. A., Eidelman B. M.

• Hotelový marketing a metódy riadenia na zabezpečenie sanitárnej a hygienickej bezpečnosti pohostinských podnikov

  2018 / Bogdanova Olesya Sergeevna, Novgorodova Tatiana Alexandrovna

• Využitie informačných technológií v marketingu hotelového podniku

  2019 / Oleg Shpyrnya

• Pozitívny imidž ako faktor konkurencieschopnosti hotelovej spoločnosti

  2010 / Kleiman Anatolij Alexandrovič, Babančiková Oľga Anatoljevna

Využitie moderných personálnych technológií v pohostinstve (na príklade moskovských hotelov)

Tento článok popisuje koncepčný aparát moderných personálnych technológií vo všetkých sférach činností súvisiacich s personálnym manažmentom, konkrétne sa zaoberá výberom, náborom, prijímaním, vzdelávaním, rozvojom, hodnotením, motiváciou zamestnancov. Zahŕňa aj klasifikáciu typov personálnych technológií, ktorá odráža špecifickosť a zložitosť tohto konceptu. Personálny manažment je komplex rôznych konceptov, technológií, myšlienok a spôsobov výstavby a správy organizácií a projektov. Personálny manažment sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí činnosti podniku a môže výrazne zvýšiť efektívnosť podniku a pojem „personálny manažment“ sa na jednej strane považuje za ekonomický a štatistický pojem. druhý ako filozofický a psychologický. Nástroje personálneho manažmentu sú personálne technológie. Relevantnosť štúdie spočíva v tom, že personál je najdôležitejším zdrojom v pohostinstve, pretože 90% služieb poskytovaných hotelmi zahŕňa prácu personálu vysokej kvality. Autori skúmali využitie moderných personálnych technológií v personálnom riadení hotelov v Moskve: LLC (spoločnosť s ručením obmedzeným) „Project Hotel“ (hotel „Arbat house“); LLC "Turistický a hotelový komplex" ALFA "; LLC" Marriott Grand Hotel Moskva ". Osobitná pozornosť sa venuje nasledujúcim personálnym technológiám: nábor, hodnotenie personálu, školenie a motivácia. Na základe analýzy využívania moderných personálnych technológií je možné pozorovať zbytočné „ignorovanie“ takých technológií ako je infografika a tento nástroj je možné využiť vo všetkých sférach práce s hotelovým personálom, ktoré sú v článku prezentované.Autori uvádzajú konkrétne aplikácie infografiky pri nábore a vzdelávaní zamestnancov , ako aj efektívnosť jeho využitia. Pri sledovaní dynamiky vedeckého a technologického pokroku štúdiom histórie najväčších svetových hotelových korporácií možno urobiť logický záver: nevyhnutnou podmienkou úspechu každej spoločnosti je súčet efektívneho využívania moderných personálnych technológií.