Zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia podniku. Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku - abstrakt. Predmetom výskumu je organizačná štruktúra manažmentu

Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy zlepšovania štruktúry riadenia

1.1 Podstata a koncepcia organizačnej štruktúry

1.2 Klasifikácia štruktúr riadenia

Kapitola 2. Analýza fungovania podniku v trhovom prostredí

2.1. Stručný popis činnosti MUP "IMKH"

2.2 Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia MUE „IMKH“

2.3 Analýza hlavných ukazovateľov výkonnosti MUE "IMKH"

Kapitola 3. Spôsoby zlepšovania efektívnosti organizácie na základe zlepšenia štruktúry riadenia

3.1 Zlepšenie organizačnej štruktúry

3.2 Analýza štruktúry riadenia MUE "IMKH"

3.3 Zvýšenie účinnosti MUE „IMKH“ zlepšením štruktúry riadenia

3.4 Ekonomická efektívnosť návrhov na zlepšenie organizačnej štruktúry MUE „IMKH“

Záver

Bibliografia

Aplikácie

INdirigovanie

Manažment je špeciálna intelektuálna činnosť, ktorá zamestnáva obrovské množstvo ľudí vyzbrojených modernou počítačovou a organizačnou technológiou. Organizácia manažmentu je jedným z faktorov transformácie ekonomiky, prostredníctvom ktorého sa realizuje pôsobenie objektívnych zákonov fungovania trhu; je to organizačný začiatok celého systému faktorov radikálnej reformy hospodárskeho riadenia.

Kľúčovým problémom organizácie manažmentu je štruktúra systému riadenia (organizačná štruktúra). Keď poznáme štruktúru, je možné účelovo ovplyvniť zloženie a obsah jednotlivých prvkov riadiaceho systému, čím sa uvedie do súladu s meniacimi sa výrobnými podmienkami. Preto je práca venovaná tejto téme.

Potreba zmeniť organizačnú štruktúru väčšiny ruských podnikov, zlepšiť a vyvinúť systém riadenia, prejsť na nové štandardy riadenia a nedostatok kvalifikovaných manažérov určuje dôležitosť a naliehavosť problému výberu organizačnej štruktúry pre ruské podniky. riadenie podniku, ktoré prispeje k najefektívnejšiemu dosiahnutiu cieľov. Ako prioritná metóda riešenia tohto problému sa navrhuje vyvinúť a implementovať mechanizmus na formovanie a rozvoj organizačnej štruktúry riadenia podniku. Relevantnosť témy je daná potrebou zvážiť teoretické ustanovenia pre vypracovanie praktických odporúčaní na implementáciu mechanizmu formovania a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku v podmienkach neistoty, ktorá zaisťuje zvýšenie efektívnosti podniku ako celku.

Cieľom práce je zdôvodniť dôležitosť a vyhodnotiť efektívnosť organizačnej štruktúry a poskytnúť odporúčania na jej zlepšenie.

Ciele výskumu:

Zvážte prvky a prepojenia riadiacej štruktúry;

Určte vzťah štruktúry k cieľom, cieľom a funkciám manažmentu;

Ukážte zásady budovania štruktúry riadenia organizácie;

Analyzovať zlepšenie organizačnej štruktúry podniku MUP „IMKH“;

Vypracujte návrhy na zlepšenie štruktúry riadenia.

Predmetom výskumu je mestský jednotný podnik "Izluchinskoe Multi-Profile Communal Services".

Predmetom výskumu je organizačná štruktúra riadenia podniku.

V práci sú 3 kapitoly. Prvá kapitola popisuje charakteristiku organizačnej štruktúry, uvádza hlavné typy a typy organizačných štruktúr a ich zlepšovanie.

V druhej kapitole je uvedený opis podniku, kde sa prax uskutočňovala. Táto kapitola popisuje činnosti podniku, poskytuje analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie, opisuje finančnú situáciu podniku.

Problémy výskumu, vývoja a implementácie štruktúr organizačného riadenia v podnikateľských projektoch sa v zahraničnej ekonomickej literatúre široko odrážajú v prácach M. Alberta, F. Hedouryho, J. K. Grayson Jr., A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, M. Mescon, D.N. Hyman, R. Heilbroner, J.R. Hicks, E. Chamberlin a ďalší.

V domácej ekonomickej literatúre je práca K.A. Volkova, I.N. Gerchikova, A.P. Egorshina, O. G. Turovets, M.G. Lapusta, N.P. Lyubushina, I.L. Borisenko, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky a mnoho ďalších.

Kapitola1 ... Teoretické základy zlepšovania štruktúry riadenia

1.1 Sorganizácia a koncepcia organizačnej štruktúry

Kategória „štruktúra“ vo vzťahu k sociálno-ekonomickým systémom odráža zloženie, štruktúru ekonomického objektu, vnútornú formu systému. Prítomnosť štruktúry je neodňateľným atribútom všetkých skutočne existujúcich sociálno-ekonomických systémov, pretože im štruktúra dodáva integritu. Štruktúra (lat. Struktura) je štruktúra, jednota stabilných vzťahov medzi jej prvkami, forma organizácie systému. Každý hmotný objekt má množstvo vonkajších a vnútorných spojení, schopnosť prechádzať z jedného stavu do druhého. Keď kvantitatívne zmeny v systéme presahujú hranice opatrenia a spôsobujú jeho kvalitatívne zmeny, tieto vždy pôsobia ako zmeny v štruktúre. Spojenie prvkov v štruktúre sa riadi dialektikou časti a celku. Zmena štruktúrnych vzťahov v systéme spôsobuje zmeny vo vlastnostiach prvkov, ktoré sa riadia všeobecnými zákonmi vývoja systému ako celku. Štruktúra teda charakterizuje vzájomnú závislosť častí systému. Organizačná štruktúra priamo súvisí s organizáciami, v ktorých sa vykonáva jedna alebo druhá spoločná pracovná činnosť ľudí, ktorá si vyžaduje organizačné procesy: deľba práce, poskytovanie zdrojov, koordinácia objemov, načasovanie a postupnosť práce. ...

Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je zložením subsystémov alebo systémových prvkov, z ktorých každý zodpovedá konkrétnej funkcii, ako aj organizáciou prepojení a vzťahov medzi subsystémami alebo systémovými prvkami.

Možné sú aj ďalšie definície: „Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je rozdelenie podniku na podskupiny s cieľom zefektívniť interakciu prepojení, vytvoriť podriadenosť a právomoci.“ Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je štruktúra objektu riadenia, ktorý poskytuje interakciu medzi jeho prvkami. „Organizačná štruktúra systému riadenia podniku je usporiadaným súborom jeho základných prvkov, ktoré sú navzájom rôznymi spôsobmi prepojené.“

Štruktúra riadenia v organizácii je potrebná na riadenie rôznych oblastí podniku - výroba, nákup, predaj, marketing, financie, výskum a vývoj, práca s personálom atď. Analýza výhod a nevýhod rôznych prístupov k budovaniu systému riadenia v podniku umožní správnu voľbu v prospech konkrétnych organizačných štruktúr, pričom sa zohľadní stav trhu a stratégia podniku. Štruktúra riadenia organizácie je výrazom integrity, prepojenia prvkov riadenia v systéme riadenia. Rozlíšiť organizačnú štruktúru manažmentu na úrovni obchodu, firmy, priemyslu, regiónu a pod.

Hlavnými prvkami organizačnej štruktúry riadenia (OSU) sú:

Ciele a stratégie systému;

Hierarchické väzby riadenia alebo úrovne rozhodovania a zodpovednosti;

Horizontálne odkazy na úrovniach riadenia, vykonávanie funkčných činností ,? manažéri a vedúci pracovníci, administratívni pracovníci;

Subjekty vonkajších vzťahov - spotrebitelia, dodávatelia, partneri, finančné štruktúry, konkurenti, vládne agentúry, sociálne organizácie;

Spojenia - vzťahy, komunikácia, informácie.

Definujúcim odkazom v štruktúre sú odkazy, - vzťahy, ktoré majú mnohostranný a mnohorozmerný obsah. Vzťahy manažmentu majú predovšetkým sociálno -ekonomický charakter, preto sa pri formovaní spôsobu komunikácie medzi ľuďmi a kolektívmi, ktorí vykonávajú spoločné činnosti, berie do úvahy súbor záujmov - ekonomických, sociálnych, psychologických -. Treba tiež poznamenať, že hlavná pozornosť sa venuje spojeniam odrážajúcim charakter deľby práce, rozlišujú sa funkčné spojenia (vertikálne a horizontálne); lineárny (vzťah vedenia a podriadenosti); formálne (regulované) a neformálne (dôverné).

Účelom štruktúry riadenia organizácie je zabezpečiť udržateľný rozvoj sociálno-ekonomického systému prostredníctvom formovania, udržiavania a zlepšovania metód prepojenia a interakcií systému s vonkajším prostredím a vnútornej interakcie prvkov systému. . S účelom je spojená schopnosť štruktúry prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam prostredia s najmenšími nákladmi na čas, prácu, materiál a finančné zdroje. Stabilita, racionalita, prispôsobivosť, flexibilita, ovládateľnosť, komunikácia, spoľahlivosť, organizačná kultúra sú hlavnými charakteristikami určenými podstatou, vlastnosťami a účelom štruktúry riadenia.

Mali by sme však varovať pred nadšením pre organizačné inovácie, reštrukturalizácia organizácie vykonávaná bez závažných vonkajších a vnútorných dôvodov neprinesie požadované výsledky. Príkladom je transformácia existujúcich jednotiek, oddelení v niektorých podnikoch na marketingovú službu bez dostatočného rozpracovania a výskumu problému.

Na to, aby podnik úspešne fungoval ako celok, sú potrebné špeciálne pododdiely alebo pozície - rozdelenie podnikových pododdelení je založené na rozdiele v druhoch činností, riadenie prebiehajúcich procesov v pododdieloch vykonáva samotné členenie. Organizačnú štruktúru systému riadenia podniku preto tvoria riadiace orgány pre prebiehajúce procesy a riadiace orgány podniku ako celku (všeobecné riadiace orgány). [Č. 14, s. 450]

Medzi všetkými zložkami organizačnej štruktúry manažmentu existujú komplexné vzťahy vzájomnej závislosti: zmeny v každej z nich (napríklad počet prvkov a úrovní, počet a povaha spojení a právomocí zamestnancov) si vyžadujú revíziu všetkých iní. Zvýšenie počtu prvkov a úrovní organizačnej štruktúry manažmentu nevyhnutne vedie k mnohonásobnému zvýšeniu počtu a komplexnosti spojení, ktoré vznikajú v procese rozhodovania manažmentu; dôsledkom toho je často spomalenie procesu riadenia, ktoré je v moderných podmienkach totožné so zhoršením kvality fungovania manažmentu organizácie.

Na štruktúru riadenia je kladených mnoho požiadaviek, ktoré odrážajú jej kľúčový význam pre manažment. Zohľadňujú sa v zásadách formovania organizačnej štruktúry riadenia. Hlavné z týchto princípov je možné sformulovať nasledovne

Organizačná štruktúra riadenia by mala v prvom rade odrážať ciele a ciele organizácie, a preto by mala byť podriadená produkcii a jej potrebám;

Mala by sa predpokladať optimálna deľba práce medzi manažmentom a jednotlivými pracovníkmi, ktorá zabezpečí kreatívnu prácu a bežné pracovné zaťaženie, ako aj vhodnú špecializáciu;

Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s definovaním právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu a so zavedením systému zvislých a vodorovných väzieb medzi nimi;

Medzi úlohami a zodpovednosťami na jednej strane a autoritou a zodpovednosťou? na druhej strane je potrebné zachovať súlad, ktorého porušenie vedie k nefunkčnosti kontrolného systému ako celku.

Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola primeraná sociálno-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodnutia týkajúce sa úrovne centralizácie a decentralizácie, rozdelenia právomocí a zodpovedností, stupňa nezávislosti a rozsahu pôsobnosti kontrola vedúcich a manažérov. [Č. 9, s. 209]

1.2 Organizačná klasifikáciaštruktúr

Existuje množstvo alternatívnych možností budovania organizačných štruktúr. Existujú tri veľké skupiny štruktúr riadenia:

1) byrokratický (mechanický);

2) divízny;

3) cielené na program.

Zvážte podstatu, hlavné črty a klasifikáciu organizačných štruktúr.

Byrokratické (mechanistické) štruktúry sa vyznačujú vysokým stupňom deľby práce, čo vedie k vzniku vysokokvalifikovaných špecialistov na každej pozícii; rozvinutá hierarchia riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň ovládaná vyššou úrovňou a poslúcha ho; prítomnosť mnohých pravidiel a noriem správania zamestnancov, ktoré zamestnancom zabezpečujú jasné plnenie ich povinností; výber personálu podľa ich obchodných a profesionálnych kvalít v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami. Organizačné štruktúry tohto typu sa často označujú ako klasické alebo tradičné. Dôvodom dlhodobého využívania byrokratických štruktúr vo veľkom je to, že ich vlastnosti sú vhodné pre väčšinu priemyselných firiem, servisných organizácií a mnoho ďalších typov inštitúcií. Takéto štruktúry sa tiež nazývajú racionálne, pretože sa predpokladá, že rozhodnutia, ktoré robia, sú objektívne. V súlade s typmi spojení medzi prvkami štruktúry a zodpovedajúcim rozdelením síl možno rozlíšiť dva hlavné typy byrokratických (mechanistických) štruktúr - lineárne a funkčné štruktúry. Na základe týchto typov štruktúr sa vytvárajú rôzne kombinované, lineárne-funkčné štruktúry (centrály).

Účinnosť lineárnej štruktúry spočíva v prítomnosti jasných, jasných a priamych vzťahov medzi jej prvkami. Každý interpret má iba jedného šéfa a všetky právomoci - priame (lineárne) - siahajú od najvyššieho manažmentu k najnižšiemu.

Ryža. 2. Lineárna štruktúra riadenia

Medzi výhody lineárnej organizácie patrí zodpovednosť, stanovené povinnosti, jasné rozdelenie zodpovednosti a právomocí, schopnosť udržiavať potrebnú disciplínu. Tento typ štruktúry riadenia zvyčajne vedie k vytvoreniu stabilnej a solídnej organizácie. Nie je to náhoda, preto je to lineárna štruktúra, ktorá je už niekoľko tisícročí súčasťou rôznych systémov riadenia - od ekonomických, sociálnych, priemyselných až po vojenské, náboženské a politické.

Lineárne štruktúry však majú aj nevýhody: nedostatok funkčných špecialistov a často neúplné, nedostatočne spoľahlivé informácie na rôznych úrovniach riadenia. Na koordináciu činností výkonného umelca B 1 a výkonného umelca B 4 je teda potrebné, aby príkaz vydal manažment spoločnosti a musel prejsť oddelením. ALE a pobočka B, t.j. musí prejsť všetkými úrovňami systému (obr. 2). V takom prípade sa informácie často stratia alebo skreslia, pričom sa pohybujú z úrovne na úroveň. Vážnym problémom lineárnej organizácie je skutočnosť, že manažment (vedúci) musí byť kompetentný vo všetkých záležitostiach práce podriadených väzieb. Lineárna štruktúra je teda účinná pre činnosti manažmentu, ktoré sú obsahovo jednoduché, keď je objem objednávok a informácií malý a zodpovednosti bežných členov organizácie (exekútorov) sú relatívne rovnaké.

Deľbu práce v systéme riadenia zabezpečuje funkčná organizačná štruktúra. Lídri majú v rámci kompetencie administratívne práva. Funkčné orgány v rámci stálych riadiacich funkcií prenášajú rozhodnutia, ktoré sú pre nich záväzné, na subdivízie. Členenie prebieha podľa príkazov priamych dozorcov a pokynov funkčných orgánov. Vznik funkčnej štruktúry bol nevyhnutným dôsledkom zvyšujúcej sa komplexnosti riadenia a krokom vpred vo vývoji systému riadenia. Funkčná štruktúra firmy je znázornená na nasledujúcom obrázku:

Ryža. 3. Štruktúra funkčného riadenia

Efektivita riadenia sa zvyšuje v dôsledku skutočnosti, že špecializované funkčné oddelenia sa objavujú v špecifických oblastiach znalostí (marketing, výroba, financie), a preto sa prijímajú kvalifikovanejšie rozhodnutia. Činnosti funkčných služieb závisia od úrovne špecializovaných znalostí, viac si vážia znalosti a skúsenosti. Riadenie v tejto štruktúre je však mimoriadne náročné, pretože každý umelec je podriadený viacerým funkčným službám. S rastúcim počtom funkčných služieb tieto problémy narastajú, a preto je v praxi čisto funkčná štruktúra riadiacich orgánov spoločnosti zriedkavá.

Štruktúra riadenia s lineárnou funkčnosťou kombinuje lineárne a funkčné. Zvláštnosťou takejto štruktúry je, že funkčné orgány sa zúčastňujú na stanovovaní úloh a príprave rozhodnutí. Pomáhajú líniovému manažérovi pri implementácii funkcií riadenia. Ťažkosti vznikajúce v lineárnej organizácii a nedostatky funkčnej organizácie spôsobili potrebu skombinovať tieto dva prístupy, čo sa prejavilo v konštrukcii rôznych lineárne-funkčných štruktúr (centrály). Najrozšírenejšia bola štruktúra line-staff (obr. 4):

Ryža. 4. Lineárna funkčná štruktúra podniku (sídlo)

V tomto prípade je lineárna štruktúra podporovaná špeciálnymi podpornými službami - centrálou. V centrále sa špecialisti sústreďujú na jednotlivé hlavné problémy, s ktorými sa hlava stretáva. Centrála pripravuje kvalifikované riešenia, ale líniový manažér tieto rozhodnutia schvaľuje a prenáša na nižšie úrovne riadenia.

Zdá sa, že pri takom systéme líniový manažér koordinuje návrhy funkčných služieb a pomocou centrály ich navzájom koordinuje. Štruktúra radov zamestnancov má však aj nedostatky. Sídlo napríklad začne bezdôvodne narastať do veľkosti alebo sa odtrhne od problémov, ktoré sú pre interpretov relevantné. To vedie k novým pokusom zlepšiť lineárno-funkčnú štruktúru a v dôsledku toho k novým rôznym možnostiam a ich úpravám, napríklad k vzniku rôznych systémov obmedzeného funkcionalizmu. Hlavnou vecou takýchto systémov je, že na každej vyššej úrovni riadenia (líniový manažment) sa vytvára nielen ústredie (sídlo), ale má aj určité (obmedzené) práva vo vzťahu k nižším úrovniam riadenia.

Prax ukazuje, že je vhodné použiť uvažované štruktúry v tých organizáciách, ktoré:

1) vyrábať relatívne obmedzený sortiment výrobkov;

2) pracovať v stabilných vonkajších podmienkach;

3) na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia. Takéto organizačné štruktúry boli typické najmä pre štátne podniky v plánovanej ekonomike, kde sa rozhodovalo centrálne a plánovanie sa realizovalo z centra.

Štruktúry veliteľstiev sú vytvárané v prípade likvidácie následkov živelných pohrôm, havárií, katastrof, v prípade zvládnutia nových produktov, nových technológií, ako aj pre riešenie náhlej mimoriadnej úlohy.

Ďalší osud kontrolného orgánu ústredia sa vyvíja rôznymi spôsobmi, v závislosti od okolností. Na konci odstraňovania následkov prírodných katastrof alebo katastrof je teda veliteľstvo spravidla zlikvidované. Pri zvládaní nových produktov môže ústredie spolu s príslušnými štruktúrami vyniknúť v nezávislej jednotke, spoločnosti alebo odvetví.

S prechodom na trhové hospodárstvo sa vonkajšie prostredie firiem výrazne zmenilo, čo si zas vyžiadalo reštrukturalizáciu drvivej väčšiny privatizovaných podnikov. Je zrejmé, že vyššie uvedené organizačné štruktúry sú pre firmy pôsobiace vo vonkajšom prostredí s rýchlo sa meniacimi spotrebiteľskými a technologickými potrebami, ktoré pôsobia súčasne na niekoľkých trhoch a v rôznych krajinách, neúčinné. Pre tento typ organizácie by bola vhodnejšia divízna štruktúra.

Ďalšou možnosťou budovania organizačných štruktúr sú divízne štruktúry. Ich vznik úzko súvisí s procesom decentralizácie a diverzifikácie firiem a potrebou prejsť v tomto ohľade od funkčných foriem organizácie k štruktúram organizovaným na princípe pobočiek. Takéto organizačné štruktúry boli vyvinuté a prvýkrát implementované na začiatku dvadsiatych rokov minulého storočia spoločnosťami General Motors a DuPont. Schéma riadenia General Motors slúžila ako model pre mnoho spoločností, ktorých zmena stratégie smerom k diverzifikácii a orientácii na medzinárodné trhy bola nútená obnoviť ich štruktúru a vytvoriť strednú úroveň riadenia vo forme divízií podľa produktov alebo rôznych spotrebiteľov. skupiny alebo podľa predajných trhov (regiónov).

Preto sa rozlišujú nasledujúce typy divíznych štruktúr:

Obchod s potravinami;

Štruktúra orientovaná na zákazníka;

Regionálna štruktúra.

Štruktúru výrobku používajú firmy s prudkým rozšírením sortimentu vyrábaných a predávaných výrobkov. V súčasnosti väčšina najväčších výrobcov výrobných tovarov s diverzifikovanými výrobkami používa divíznu - produktovú štruktúru organizácie. V tejto štruktúre je právomoc riadiť výrobu a predaj produktu alebo služby delegovaná na jedného manažéra, ktorý je zodpovedný za daný typ produktu (obr. 5):

Ryža. 5. Štruktúra výrobku

Štruktúra produktu umožňuje veľkej firme venovať potrebnú pozornosť konkrétnemu produktu, nie menej ako malá firma, ktorá vyrába jeden alebo dva druhy výrobkov, platí svojim výrobkom. Výsledkom štúdie z Harvardskej univerzity je, že firmy s produktovou štruktúrou sú vo výrobe a marketingu nových produktov úspešnejšie než firmy s inými druhmi organizačných štruktúr.

Niektoré firmy vyrábajú široký sortiment výrobkov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov s presne definovanými alebo špecifickými potrebami. Ak sa určitá skupina zákazníkov stane pre firmu obzvlášť dôležitou, môže použiť organizačnú štruktúru zameranú na zákazníka, v ktorej sú všetky jej divízie zoskupené podľa určitých skupín zákazníkov (obrázok 6):

Ryža. 6. Štruktúra zameraná na zákazníka

Ak činnosti firmy pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, môže byť vhodné organizáciu organizovať na územnom základe, t.j. v mieste jeho divízií (obr. 7):

Ryža. 7. Regionálna štruktúra

Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov spojených s miestnymi zákonmi, zvyklosťami a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu medzi organizáciou a jej zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi členmi organizácie. V tomto prípade sa však mechanizmus riadenia spoločnosti rozširuje, pretože musí brať do úvahy regionálne špecifiká oddelenia.

Implementácia strategických plánov je navrhnutá tak, aby poskytla štruktúry cieľových programov. Programatické cieľové štruktúry je všeobecný termín používaný na označenie nových moderných organizačných štruktúr, ktoré je možné klasifikovať nasledovne (obrázok 8):

Ryža. 8. Programové cieľové štruktúry

Programové štruktúry teda zahrnujú dva typy organizačných štruktúr:

1) adaptívny (zahŕňa dizajn, maticovú štruktúru a štruktúru konglomerátového typu);

2) štruktúry riadenia zamerané na inovácie.

Organizačné štruktúry, ktoré je možné modifikovať v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia a potrebami samotnej firmy, sa nazývajú adaptívne štruktúry. O vývoj takýchto štruktúr sa zaujímajú najmä firmy, ktorých výrobky majú relatívne krátky životný cyklus a často sa menia v dôsledku vedeckého a technologického rozvoja priemyslu, ako aj firmy, ktorých oblasť činnosti si vyžaduje rozsiahly vedecký výskum a technický rozvoj. Existujú tri typy adaptívnych organizačných štruktúr: štruktúra projektu;

maticová štruktúra a štruktúra konglomerátneho typu.

Štruktúra dizajnu, ktorá je jednou z odrôd adaptívnych štruktúr a niekedy sa jej hovorí aj organizácia dizajnu, sa používa vo firmách s rýchlo sa aktualizujúcim sortimentom produktov. Štruktúra návrhu systému v podniku je vytvorená na vyriešenie konkrétneho problému. Jeho zvláštnosťou je, že výkonní umelci vo všetkých oblastiach podniku sú priamo podriadení projektovému manažérovi, a ide o dočasnú štruktúru.

Vďaka tejto štruktúre sú činnosti firmy rozdelené do dvoch skupín - vývojová skupina a projektová skupina. Vývojová skupina je zodpovedná za strategické plánovanie, ako aj za zabezpečenie zdrojov a personálu (to zahŕňa funkčné divízie výskumu a vývoja, dlhodobé plánovanie, marketing, financie atď.). V projektovej skupine je manažment postavený na projektoch a v rozvojovej skupine - čiastočne na projektoch a čiastočne na funkčnom princípe:

Ryža. 9. Schéma štruktúry projektu

Výhody formy adaptívneho dizajnu spočívajú v dynamike stratégie, flexibilite a mobilite štruktúry, vo výrobnej a prevádzkovej ovládateľnosti. S nespornými výhodami je však rozsah takejto štruktúry obmedzený na tie firmy, kde sa výrobné zdroje môžu ľahko pohybovať medzi vývojovou skupinou a projektovou skupinou. Verí sa, že táto forma je opodstatnená pre krátkodobé projekty s trvaním 3-6 mesiacov. Keď je projekt dokončený, tím exekútorov sa rozpadne.

Analýza výhod a nevýhod určitých organizačných schém odhaľuje potrebu prijať zmiešané organizačné a manažérske formy, takzvanú maticu (funkcie - tovary, funkcie - trh atď.).

Maticová štruktúra - druh adaptívnej organizačnej štruktúry, je kombináciou štruktúry projektu s funkčnou. V maticovej organizácii sa členovia projektového tímu hlásia projektovému manažérovi a vedúcim funkčných oddelení, v ktorých pracujú. Projektový manažér má projektovú právomoc a je zodpovedný za integráciu všetkých aktivít a zdrojov súvisiacich s projektom, koordinuje činnosti funkčných služieb s cieľom efektívne včas splniť objednávku, t.j. je zodpovedný za implementáciu komplexu prác ako celku.

Na použitie funkčných a dizajnových štruktúr by sa na funkčnú štruktúru prekrývala dizajnová štruktúra, čo by malo za následok druh matice vytvorenej v dôsledku priesečníku zvislých väzieb funkčnej organizácie s horizontálnymi čiarami zodpovednosti za konkrétnu štruktúru. projekt (obr. 10):

Ryža. 10. Schéma štruktúry matice

Maticová štruktúra obsahuje pozitívne aspekty oboch základných organizačných štruktúr, pričom minimalizuje ich protirečenia a nedostatky. Projektový manažér má právomoc, určuje, čo a kedy je potrebné urobiť, a funkčný manažér rozhodne, kto a ako bude prácu vykonávať. Táto štruktúra sa osvedčila vo veľkých firmách, kde manažéri musia súčasne riešiť technologické problémy a nestrácať zo zreteľa obchodné záujmy. Slabinou maticovej štruktúry je však to, že je potenciálne konfliktná. Udržanie rovnováhy medzi vertikálnymi a horizontálnymi prepojeniami si vyžaduje neustály dialóg a vzájomné porozumenie medzi šéfmi.

Ďalším prístupom k vytváraniu adaptívnych organizačných štruktúr je štruktúra konglomerátneho typu. Nejde o nejaký zavedený a usporiadaný útvar. Organizácia skôr preberá formu, ktorá danej situácii najlepšie vyhovuje. V jednom oddelení spoločnosti je teda možné použiť štruktúru produktu, v inom - funkčnom a v treťom - projektovej alebo maticovej organizácii.

Niektoré veľké konglomeráty sa vyvinuli predovšetkým prostredníctvom akvizícií a fúzií, a nie prostredníctvom vnútornej expanzie a rastu. Výsledkom bolo, že ich činnosti boli často príliš diverzifikované, aby sa zmestili do akéhokoľvek systému alebo štruktúry. Vedenie konglomerátu preto dáva manažmentu každého z jeho členov možnosť vybrať si takú štruktúru riadenia, ktorá mu najviac vyhovuje.

Vo firmách, kde je jedným zo strategických smerov rozvoja hľadanie nových príležitostí vo výrobných a obchodných aktivitách, sú vyvinuté organizačné štruktúry, ktoré sa nazývajú inovácie. Inovácia sa týka procesu rozvíjania myšlienok pre nové smery strategického rozvoja a ich premeny na potenciálne výnosné nové produkty. Základný princíp štruktúrneho návrhu firmy zameranej na inovácie predpokladá povinné vytvorenie dvoch skupín (obr. 11):

Inovačné skupiny (alebo skupiny hľadajúce problémy) - vytváranie nových myšlienok a rozvíjanie projektov na rozšírenie aktivít v oblasti diverzifikácie výroby a predaja (nové výrobky, nové trhy atď.);

Skupiny súčasných činností - implementácia projektu (produktu) vyvinutého skupinou inovácií v rámci existujúcej sériovej výroby (a v prípade potreby vytvorenie novej výroby):

Ryža. 11. Graf organizačnej štruktúry zameranej na inovácie

Činnosti firiem s vyššie uvedenou štruktúrou sa zvyčajne budujú v dvoch fázach. V prvej fáze skupina inovácií študuje, plánuje a navrhuje implementáciu nových oblastí činnosti. Úlohou tejto vyhľadávacej skupiny je skúmať a pripravovať pôdu pre prienik do novej oblasti výroby a obchodnej činnosti, často je to spojené s rozvojom nových technológií a trhu. Inovačný tím je zodpovedný za projekt, kým sa nestanoví jeho komerčná vhodnosť, t.j. kým nie je schválený na trhu.

V druhej fáze je vypracovaný projekt (produkt) odoslaný do skupiny súčasného podnikania, kde môže byť prevedený na existujúce alebo nové výrobné oddelenie. Tento proces môže prebiehať dvoma spôsobmi:

1) prenos projektu (produktu) sa vykonáva vo forme prevodu iba produktu a technológie;

2) prenos projektu (produktu) je sprevádzaný pohybom personálnych a materiálnych zdrojov.

Druhý spôsob sa považuje za efektívnejší, pretože umožňuje projektovému manažérovi pracovať nielen na vytvorení inovácie, ale aj na realizácii jej sériovej výroby. Niektoré firmy sa uchýlia k dočasnému presunu zamestnancov z inovačnej skupiny do súčasnej obchodnej skupiny. Samotná súčasná obchodná skupina je organizovaná podľa divízneho alebo funkčného princípu v závislosti od charakteru výroby

Možnými slabinami pomenovanej štruktúry môže byť duplikácia zdrojov v dvoch skupinách, ako aj možná nejednotnosť činností týchto dvoch skupín. Pri absencii riadne zavedenej komunikácie medzi týmito dvoma skupinami si personál zaoberajúci sa vývojom inovácií nemusí byť vedomý zmien v dopyte a požiadavkách na zvládnuté výrobky. V tomto prípade zostane skupina inovácií zameraná na diverzifikáciu, pričom praktická činnosť naznačuje potrebu hľadať nové príležitosti už zvládnutými smermi.

Zintenzívňujúca sa konkurencia a dynamika trhu vyžadujú od firiem inovatívne riešenia a zotrvačnosť existujúcich organizačných a riadiacich foriem často neumožňuje rýchle prispôsobenie sa prebiehajúcim zmenám. Moderné spoločnosti sa pokúšajú pomocou sieťových organizačných foriem podnikania neutralizovať negatívne aspekty hierarchicko-byrokratickej organizácie. Myšlienka priamych komunikačných kanálov medzi relatívne rovnocennými partnermi, vyvinutá od začiatku 60. rokov minulého storočia, sa implementovala do budovania organizácií prepojených sieťou.

V nestabilnom podnikateľskom prostredí sú inovácie a flexibilita pri výmene informácií rozhodujúce pre úspech. Rýchle zastarávanie informácií vyžaduje, aby ich spoločnosť okamžite použila, ale manažéri čoraz viac nedokážu venovať dostatok času podrobným informáciám a osobnému vedeniu, a preto musia čoraz viac delegovať svoju autoritu. Personál zasa nemá čas dlho čakať na pokyny zhora alebo vypracovávať riešenia. Za týchto podmienok je rozloženie síl optimálne, ak:

Špecialisti na funkčných úrovniach v organizácii sú schopní robiť nezávislé rozhodnutia bez neustáleho dohľadu z vyšších úrovní;

Rozhodnutia sa prijímajú na úrovni riadenia, kde sa akcia koná;

Formálne vzťahy medzi šéfom a podriadenými sú nahradené priamou informačnou komunikáciou

Táto kombinácia „základného rozhodovania, otvorenej výmeny informácií a vágnych formálnych línií podriadenosti sa nazýva štruktúra siete. Nasleduje jedna z možných možností pre takúto štruktúru (obr. 12):

Ryža. 12. Organizačná štruktúra siete

Ideálna sieťová organizácia znamená štruktúru voľne prepojenej siete v zásade rovnocenných a nezávislých partnerov. Táto logika interorganizačnej spolupráce, úspešne využívaná v rámci strategických aliancií a virtuálnych korporácií, sa začína prenášať do vnútorného života spoločnosti. V prípade sieťovej organizácie môže byť podnik reprezentovaný ako prúd nejednoznačných udalostí vyžadujúcich interpretáciu (prognózy, objednávky atď.). Kolektívna interpretácia týchto udalostí a rozhodovanie sa musí vykonať bezprostredne na mieste činu. To si vyžaduje rozsiahlu decentralizáciu zodpovednosti, ktorá si vyžaduje nielen systematické zlepšovanie kvalifikácie zamestnancov, ale aj kultúru a kompetencie interakcie.

Snahy štruktúry siete sú zamerané na zachovanie rozdielov medzi jednotlivými partnermi siete (a tým na zachovanie rozmanitosti ich zdrojov) pri súčasnom uznávaní kolektívnych hodnôt a snahe dosiahnuť spoločné ciele aktívnym zapojením do rozhodovacích procesov. V sieti neexistuje úplné odmietnutie hierarchickej kontroly, ale neuskutočňuje sa to pomocou zavedených postupov, ktoré sú charakteristické pre hierarchie (napríklad vojenské, cirkevné atď.), Ale na úrovni zavedenia relatívne rigidných pravidlá hry v oblasti spolupráce, tj organizovanie spoločných akcií (ako napríklad vo včelstve, mravenisku, športové hry). Vzťahy v sieti podliehajú jasným pravidlám (nie postupom), ktoré zabezpečujú zásah vyššieho orgánu v prípade konfliktu. Členovia siete majú spoločný cieľ pod strategickým vedením najvyšších poschodí manažmentu.

Pretože v sieťových organizáciách je ťažké diktovať pravidlá spolupráce zhora pri každej konkrétnej príležitosti, manažéri majú novú úlohu - motivovať proces vytvárania školiaceho potenciálu, kultúrny rozvoj personálu a indukovať a nútiť rozvoj konštruktívnych - kritické kolektívne myslenie. Predmetom reflexie sú nielen odvetvové trendy, inovatívne projekty, vkus zákazníkov, ale aj efektívnosť existujúcich motivačných systémov, silné a slabé stránky použitých foriem spolupráce, vytváranie dôveryhodných a spoľahlivých vzťahov. Spoločnosť musí vytvoriť podmienky, ktoré systému umožnia ovládať sa pomocou rôznych mechanizmov spätnej väzby. Moderné informačné a komunikačné technológie sú len dôležitou podmienkou účinnosti sieťových organizačných foriem, hlavné sú sociálne a sociálno-psychologické aspekty. Virtuálne komunity, pozostávajúce zo sieťových „nomádov“ ako kolektívu, sú neschopné, pretože dôveru medzi partnermi nemožno prenášať prostredníctvom internetu.

Organizácie zapojené do siete nemôžu existovať bez ochoty zamestnancov dobrovoľne spolupracovať s vhodnými stimulmi, dôverou a znalosťami. Sú to znalosti, ktoré vytvárajú kontext, ktorý je potrebný pri prechode na nové inovatívne organizačné a manažérske formy. Ak zovšeobecníme všetky uvažované typy organizačných štruktúr firiem, dostaneme nasledujúcu klasifikáciu (obr. 13):

Ryža. 13. Zovšeobecnená klasifikácia organizačných štruktúr firmy

Uvažovalo sa teda o rôznych alternatívnych organizačných štruktúrach. Každý z nich môže byť použitý pre konkrétnu, konkrétnu situáciu a dosiahnutie zodpovedajúcich cieľov.

Kapitola 2. Analýza fungovania podniku na trhuživotné prostredie

2.1 Stručný popis podniku

Mestský unitárny podnik „Izluchinskoe multi-profile communal services“, ďalej len „podnik“, bol založený v roku 1999 v súlade s občianskym zákonníkom Ruskej federácie. Zakladateľom podniku je výbor pre správu majetku správy regiónu Nižněvartovsk. Vedúcim podniku je Alexander Fedorovič Lozhechkin.

Podnik je právnickou osobou, má nezávislú súvahu, zúčtovacie a iné bankové účty, okrúhlu pečať obsahujúcu úplné meno spoločnosti.

Spoločnosť má právo mať pečiatky a hlavičkové papiere s vlastným názvom spoločnosti, vlastným logom, ako aj registrovanou značkou a inými spôsobmi individualizácie.

Podnik zodpovedá za svoje záväzky voči majetku, ktorý mu patrí. Podnik nezodpovedá za záväzky štátu a jeho orgánov a štát a jeho orgány nezodpovedajú za záväzky podniku, s výnimkou prípadov ustanovených právnymi predpismi Ruskej federácie.

Podnik sa považuje za vytvorený ako právnická osoba odo dňa vykonania príslušného záznamu v jednotnom štátnom registri právnických osôb.

Spoločnosť má:

Administratívny personál;

Workshop na úpravu vody a odpadových vôd (ČOV a ČOV);

Elektrická dielňa;

Predajňa tepla a vody (FA);

Oddelenie údržby bytov (HEC);

Workshop motorovej dopravy (ATC);

Bezpečnostná služba (SO);

Oblasti vykurovacích a vodovodných sietí v osade mestského typu Izluchinsk;

časť vodovodných sietí;

Správa domu (bytový fond, skládka, sanitárne čistenie);

Úsek vykurovacích sietí v obci. Savkino;

Opravárenská a stavebná skupina.

Účelom vytvorenia podniku je udržiavať obytné a výrobné zariadenia v správnom stave, neprerušované a spoľahlivé dodávky elektriny, tepla a vody, komplexné poskytovanie služieb spojených s prevádzkou a opravou budov a štruktúr obecného majetku osady. osady. Izluchinsk, vytváranie pracovných miest a zisk.

Na dosiahnutie cieľov podnik vykonáva nasledujúce činnosti v poradí stanovenom právnymi predpismi Ruskej federácie (predmet činnosti podniku):

Extrakcia, čistenie a distribúcia pitnej vody spotrebiteľom;

Zhromažďovanie a čistenie priemyselných a domácich odpadových vôd;

Distribúcia výroby teplej vody;

Prevádzka a oprava kotlov a tlakových nádob, parných a teplovodných potrubí;

Prenos, distribúcia elektrickej a tepelnej energie;

Prevádzka, údržba a opravy bytového fondu a nebytových priestorov;

Prevádzka vetracích a klimatizačných systémov;

Prevádzka vonkajších osvetľovacích systémov;

Prevádzka napájacích systémov, prístrojového vybavenia;

Prevádzka systémov dodávky tepla;

Prevádzka vodovodných a kanalizačných systémov;

Prevádzka požiarne nebezpečných, výbušných, chemicky nebezpečných a nebezpečných priemyselných odvetví;

Opravy a stavebné práce;

Cestná preprava tovaru;

Inštalácia platených služieb pre obyvateľstvo;

Stavebné a inštalačné práce (CMP);

Práce na stavbe ciest.

Poskytovanie komunálnych služieb obyvateľstvu, inštitúciám a organizáciám (hygiena, údržba skládok, zásobovanie vodou a dodávka tepla);

Generálna oprava bytového fondu, ciest, sietí na ohrev vody;

Technická prevádzka bytového fondu, vykurovacích systémov, zásobovania vodou bytovým fondom, vonkajších sietí zásobovania teplom;

Obchod a obstarávacie činnosti.

Majetok pridelený podniku je v jeho ekonomickej jurisdikcii. Podnik tvorí fondy pracovného kolektívu, určuje zoznam a postup poskytovania sociálnych dávok zamestnancom z týchto fondov. Na základe práva na hospodárske riadenie má podnik príjem, ktorý získal, ako aj majetok nadobudnutý na vlastné náklady vrátane:

Inventár, nástroje, všetky druhy zariadení, prístrojov;

Hotovosť v mene všetkých krajín, všetky druhy cenných papierov;

Intelektuálne, vedecké a technické a ďalšie výrobky.

Majetok inej formy vlastníctva nemôže byť zahrnutý do majetku Spoločnosti.

Pozemok, na ktorom sa nachádza Enterprise, mu bol poskytnutý na neobmedzené využitie.

Podnik v súlade s právnymi predpismi ustanovuje, aby boli výboru pre správu majetku v Nižnevartovskej oblasti predložené údaje o zapísaní predmetov registrácie do registra štátneho majetku v Nižnevartovskom regióne.

Zdroje vzniku majetku podniku sú:

Majetok prevedený na podnik rozhodnutím vlády Nizhnevartovskej oblasti, miestnym vládnym orgánom - správou osady Izluchinsk alebo výborom pre správu majetku správy regiónu Nizhnevartovsk;

Zisk z podnikateľskej činnosti;

Požičané finančné prostriedky vrátane pôžičiek od bánk a iných úverových inštitúcií;

Odpisy z odpisov;

Kapitálové investície a dotácie z rozpočtu;

Cielené rozpočtové financovanie;

Dividendy (príjmy) prijaté od obchodných spoločností a partnerstiev, na ktorých schválenom (základnom) imaní sa Enterprise podieľa;

Iné zdroje, ktoré nie sú v rozpore s legislatívou Ruskej federácie.

Hodnota majetku prideleného podniku na základe práva hospodárskeho riadenia pri jeho založení je stanovená v súlade s právnymi predpismi o znaleckých činnostiach.

Podnik nie je oprávnený predať svoju nehnuteľnosť, prenajať ju, založiť ju, prispieť na schválený (kmeňový) kapitál hospodárskych spoločností a partnerstiev alebo inak nakladať s týmto majetkom bez súhlasu výboru pre správu majetku okresu Nizhnevartovsk administratíva. Spoločnosť nakladá s hnuteľným majetkom, ktorý mu patrí, na základe práva hospodárskeho riadenia nezávisle, s výnimkou prípadov ustanovených federálnym zákonom „O štátnych a obecných podnikoch“, inými federálnymi zákonmi a inými regulačnými právnymi aktmi.

Podnik nakladá s hnuteľným a nehnuteľným majetkom len v medziach, ktoré ho nepripravujú o možnosť vykonávať činnosti, ciele, predmet, ktorých typy sú stanovené touto chartou.

Podnik nie je oprávnený bez súhlasu výboru pre správu majetku v regióne Nižněvartovsk uzatvárať transakcie súvisiace s poskytovaním pôžičiek, záruk, získavaním bankových záruk s iným vecným bremenom, s postúpením pohľadávok, s prevodom dlhu, ako aj s uzatvárať jednoduché partnerské dohody (dodatok 5).

2.2 Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia mestského jednotného podniku „Diverzifikované verejné služby v Izluchinskoe“

In nactoyaschee On Time menedzhepam neobxodimo ychityvat deyctvie faktopov, naxodyaschixcya vne opganizatsy, pockolky opganizatsiya JAK otkpytaya cictema zavicit From vneshnego mipa in otnoshenii poctavok pecypcov, potepgii, pot. Manažér by mal byť schopný identifikovať prírodné faktory v prostredí, ktoré ovplyvnia jeho organizáciu, vybrať metódy a spôsoby nakladania s vonkajším prostredím. Taký veľký silný podnik, akým je MUP „IMKH“, je nútený prispôsobiť sa životnému prostrediu, aby prežil a udržal si efektivitu.

Analýza dominantných faktorov vonkajšieho prostredia podniku bola vykonaná na základe výsledkov rozhovorov s vedením a personálom mestského jednotného podniku „IMKH“, spotrebiteľom produktov a služieb „IMKH“ - obyvateľov osady Izluchinsk, podniky obce, ako aj o výsledkoch výskumu obchodných informácií, odborných a komerčných publikáciách o podnikoch, ktoré sú konkurentmi MUP „IMKH“. Výsledky týchto aktivít sú uvedené v tabuľke 1 a tabuľke 2:

stôl 1

Analýza environmentálnych faktorov magistrátu

unitárny podnik „IMKH“

Pri analýze údajov v tabuľke 1 je možné vyvodiť tieto závery:

Poloha mestského jednotného podniku „IMKH“ a OJSC „BFK“ je nepriaznivá (nachádzajú sa na okraji obce Izluchinsk), v porovnaní s umiestnením firiem „LIK“ a „Stroydetal“, pretože ich kancelárie sa nachádzajú v centre obce Izluchinsk;

MUE „IMKH“, na rozdiel od svojich konkurentov, pracuje so spoľahlivými dodávateľmi, ktorí naopak dodávajú potrebné položky dodávky v súlade so zmluvou včas, podľa dohodnutého harmonogramu, výrobky dodávateľov, s ktorými podnik pracuje, sa stretávajú s dohodnuté štandardy kvality, prísne sa dodrží požadovaný objem dodávky, poskytne sa potrebná sprievodná dokumentácia a dodržia sa dohodnuté ceny;

Všetky podniky pracujú hlavne na objednávku, ktorá zaisťuje priamy kontakt s obchodnými partnermi;

Napriek tomu, že MUP „IMKH“ je najznámejším podnikom a zaujíma významný podiel na trhu, vážnymi konkurentmi mu sú podniky „BFK“ a opravárenská a stavebná skupina „Stroydetal“, tk. po získaní slávy a dobrej povesti na trhu vďaka modernému technologickému zariadeniu, včasnému dodaniu výrobkov majú serióznu zákaznícku základňu a podľa toho zaručený predaj;

LIK má nízku úroveň služieb, nízku povesť v oblasti kvality, priemernú efektivitu predaja a nízky stupeň uspokojenia dopytu zákazníkov, tieto ukazovatele pravdepodobne povedú k poklesu tržieb, prípadne k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych. ;

MUP „Izluchinskoe Multi-Profile Public Utilities“ je tiež jediným podnikom, ktorý nezávisle vykonáva inštaláciu svojich produktov (ako neoddeliteľnú súčasť technologického postupu). Ostatné firmy zapoja do inštalácie organizácie tretích strán, čo v konečnom dôsledku zníži jeho kvalitu a zvýši výrobné náklady.

Spoločné vlastnosti charakteristické pre absolútne všetky firmy pôsobiace na trhu s podobnými službami:

Rovnaká nomenklatúra zariadení;

Rovnaký maximálny výkon tohto zariadenia.

Vzhľadom na špecifiká práce MUP „IMKH“ a iných konkurenčných podnikov má dopyt po výrobkoch a službách týchto organizácií sezónny význam podľa druhu činnosti - je to predovšetkým kvôli zvláštnostiam práce „ Samotný zákazník “. Napríklad inštalácia technologického zariadenia a štruktúr, ako aj niektoré opravné práce je vhodnejšie vykonávať v teplom období, preto sú tieto služby veľmi potrebné. Alebo napríklad hlavné práce na čistení a odstraňovaní snehu pripadajú na zimné obdobie.

Jedným z hlavných rozdielov medzi konkurentmi je kvalita použitého zariadenia a technológie. Poľské a ruské technológie, ktoré sú na miestnom trhu mierne zastúpené, teda takmer prežili svoju užitočnosť a nedokážu odolať konkurencii kvôli nízkej kvalite a vysokým nákladom na výrobky.

Navyše, žiadny z konkurentov nevyužíva zásadu rovnakej dodávky. Prevláda túžba nakupovať komponenty od rôznych spoločností za nižšie ceny. To má v prvom rade veľký vplyv na náklady na dopravu. Za druhé, a čo je najdôležitejšie, absencia jediného dodávateľa neumožňuje dosiahnuť jednotnú technológiu a vytvára pravdepodobnosť rozporu medzi technickými a inými parametrami komponentov od rôznych dodávateľov, čo výrazne zhoršuje kvalitu hotových výrobkov od takýchto spoločností.

Ako už bolo uvedené, charakteristickým rysom viacdisciplinárneho obecného jednotného podniku verejnoprospešných služieb Izluchinskoye je práve jednota dodávok. Zakúpené zariadenie, ktoré je automatizovaným montážnym miestom, je navrhnuté tak, aby spracovávalo iba tie súčiastky, ktorých technické a ďalšie parametre spĺňajú prísne definované normy, ktoré zaručujú výnimočnú kvalitu hotového výrobku. Nákup od tej istej spoločnosti nielen výrobného zariadenia, ale aj celej sady komponentov a spotrebného materiálu je preto ideálnou kombináciou z hľadiska zabezpečenia kvality.

Pre podnik vzhľadom na široký rozsah vykonanej práce existuje konkurencia vo výrobe a opravách určitých typov výrobkov. Niektoré typy výrobkov a služieb na území osady Izluchinsk však vyrába iba MUP „IMKH“ (obnova veľkých jednotiek, oprava hydraulických manipulátorov atď.).

Výhody v konkurenčnom boji podniku sú: veľký park zariadení (jedinečné stroje, ktoré sa nenachádzajú v iných podnikoch), dostupnosť technickej dokumentácie, dobrá povesť na trhu, zabezpečenie kvality a popredajný servis. Existuje samozrejme slabá stránka: nedostatočné skúsenosti s výrobou a predajom nových typov výrobkov.

Ale vo všeobecnosti, pokiaľ ide o kvalitu hotových výrobkov a služieb, vzhľadom na dostupnosť spoľahlivých dodávateľov surovín a materiálov je mestský jednotný podnik „IMKH“ nepochybným lídrom v tejto oblasti.

Informácie o vnútornom prostredí organizácie sú nevyhnutné pre manažéra na určenie vnútorných schopností, potenciálu, na ktorý sa firma môže spoľahnúť v konkurenčnom boji pri dosahovaní svojich cieľov. Analýza vnútorného prostredia tiež umožňuje lepšie porozumieť cieľom a cieľom organizácie. Je dôležité, aby okrem výroby produktov, poskytovania služieb, organizácia poskytovala možnosť existencie svojim zamestnancom, vytvára im určité sociálne podmienky pre život.

Podobné dokumenty

Úloha riadiacej štruktúry v efektívnej prevádzke podniku. Pojem a zásady budovania organizačných štruktúr. Analýza výrobnej štruktúry na príklade podniku, jeho popis. Spôsoby, ako zlepšiť organizačnú štruktúru podniku.

semestrálny príspevok, pridané 21. 1. 2009


Teoretické základy formovania organizačnej štruktúry riadenia podnikov hromadného stravovania. Analýza súčasnej štruktúry riadenia v spoločnosti Eurasia Bolsheviks LLC. Hodnotenie efektívnosti implementovanej organizačnej štruktúry riadenia v spoločnosti.

práca, pridané 14.03.2010


Pojem a moderné problémy organizačných štruktúr, spôsoby ich riešenia. Voľba organizačnej štruktúry podniku na príklade JSC „Mikhailovsky GOK“. Zlepšenie organizačnej štruktúry manažmentu drviaceho a koncentračného komplexu (DOK).

semestrálny príspevok, pridané 8. apríla 2011


Formovanie a zásady budovania organizačnej štruktúry. Typológia riadiacich štruktúr modernej organizácie. Analýza pracovného potenciálu organizácie IP Ulanova, ekonomický efekt zlepšenia organizačnej štruktúry podniku.

práca, pridané 16.10.2011


Koncept a charakteristické črty formálnych a neformálnych organizácií, vzorce ich rozvoja a činnosti na modernom trhu. Druhy manažérskej práce. Analýza a spôsoby zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia LLC „Autoline“.

semestrálny príspevok, pridané 12.02.2010


Podstata, hodnota organizačnej štruktúry podniku. Druhy organizačných štruktúr, ich výhody a nevýhody. Analýza súladu organizačnej štruktúry podniku s cieľmi a cieľmi jeho činností. Zlepšenie organizačnej štruktúry.

semestrálny príspevok pridaný 17. 4. 2015


Charakteristika typov riadiacich štruktúr. Štúdia, analýza, spôsoby rozvoja organizačnej štruktúry LLC „PPO“ ORBITA. Kritériá účinnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry. Ukazovatele účinnosti a efektívnosti.

semestrálny príspevok pridaný 08/05/2015


Charakterizácia organizačnej štruktúry ako kategórie manažmentu. Posúdenie silných a slabých stránok CJSC „Farmindastriaz“. Analýza portfólia organizácie. Proces návrhu a spôsoby zlepšenia organizačnej štruktúry podniku.

semestrálny príspevok, pridané 25.11.2012


Charakteristika IDGC centra a regiónu Volga, JSC, špecifiká organizačnej kultúry organizácie. Stručný popis činnosti niektorých oddelení, pozitívne a negatívne stránky organizačnej štruktúry. Identifikácia problémov a spôsobov, ako ich zlepšiť.

semestrálny príspevok, pridané 17. 7. 2012


Charakteristika podniku OAO IPP "Pravda Severa": história, ciele, zámery, poslanie. Analýza organizačnej štruktúry; vplyv vonkajšieho a vnútorného prostredia na dynamiku ukazovateľov ekonomickej činnosti tlačiarne; spôsoby, ako zlepšiť efektivitu riadenia.

TRIAL TRADING LLC je veľký ropný a tukový priemyselný komplex v Rusku. Jedná sa o vysoko rozvinuté, technicky vybavené výrobné zariadenie s modernou tukovou technológiou. Závod je hlavným dodávateľom kulinárskych a cukrárskych tukov pre koncentráty pekárskych potravín a cukroviniek pôsobiacich v Moskve. Moskovský región a niekoľko ďalších regiónov Ruska. Okrem toho sa tu vyrábajú salámy - suroviny na margarín a kozmetické výrobky, majonézu, rastlinný olej, kečup a horčicu.

V roku 1993 bol závod začlenený. Teraz je to otvorená spoločnosť, kde 80 percent akcií patrí závodu.

Mimoriadna pozornosť sa v závode venuje riešeniu sociálnych a domácich problémov. Prispieva to ku konsolidácii pracovníkov a technického personálu, k zvýšeniu produktivity práce a efektivity výroby.

Spoločnosť TRIAL TRADING LLC dnes zamestnáva 1 050 ľudí. Ich platy sú neustále indexované a pravidelne vyplácané. Pracovníci dostávajú aj dotácie na potraviny. Na území závodu je obchod, kde sú potraviny o 30 percent lacnejšie ako v obvyklom, vlastné mycélium a skleník. Budova domácnosti bola kompletne zrekonštruovaná vrátane sauny, bazéna, posilňovne a masážnej miestnosti.

Závod má vlastnú škôlku-záhradu, ubytovňu a rekreačné stredisko pri Čiernom mori.

V súčasnej dobe závod vykonáva množstvo práce na organizácii výroby, rozšírení sortimentu, zlepšení jeho kvality a prezentácie.

Rovnako ako všetka práca s personálom v TRIAL TRADING, proces školenia a rekvalifikácie personálu tiež nemá systém. V závode neexistujú žiadne trvalé udržiavacie kurzy. Kategória sa im pozdáva hlavne pre dĺžku služby v špecializácii a absolvovanie kvalifikačných skúšok. V niektorých prípadoch sú strední manažéri poslaní na udržiavacie kurzy. Frekvencia preškolenia strojárskych a technických pracovníkov nie je z väčšej časti rešpektovaná, nepreškoľujú sa. Profesionálny rozvoj sa realizuje predovšetkým samovzdelávaním. Niekedy v prípade prechodu na vyššiu pozíciu zamestnanec absolvuje školenie v príslušnom školiacom stredisku. Pri presune na vyššie pozície sa spravidla neberie do úvahy absolvovanie udržiavacích kurzov. Inými slovami, administratíva TRIAL TRADING nevenuje náležitú pozornosť zlepšovaniu kvalifikácie svojich zamestnancov.

Stabilita personálnej štruktúry podniku je charakterizovaná dynamikou fluktuácie zamestnancov a fluktuácie.

Analýza pohybu rámca je uvedená v tabuľke 5.

Tabuľka 5

Robotnícke hnutie.

Tabuľka ukazuje, že miera obratu sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom znižuje. Miera fluktuácie za prijatie a odchod do dôchodku klesá, čo naznačuje tendenciu k stabilite personálu. Zníženie miery náhrady znamená, že počet najatých nahrádza počet ľudí, ktorí nedokončili školskú dochádzku, to znamená, že časť zamestnaných kompenzuje počet prepustených a časť zamestnaných je zamestnaná v nových zamestnaniach. Zníženie tohto pomeru znamená, že tí, ktorí sú prijatí, len okrajovo prispievajú k rozšíreniu počtu nových pracovných miest.

2.3. Analýza štruktúry a funkcií manažmentu

TRIAL TRADING LLC svojou organizačnou a právnou formou odkazuje na neštátny podnik, ktorý je akciovou spoločnosťou. Výrobné podmienky a určil štruktúru riadenia. Ako vo všetkých podnikoch podobného profilu, aj tu je použitá lineárna funkčná riadiaca štruktúra, ktorá je znázornená na obr.

Na čele podniku stojí generálny riaditeľ, ktorý implementuje hlavné riadiace funkcie, ako sú: operatívne riadenie, dlhodobý rozvoj, finančná a ekonomická stratégia. Rozsah funkčných povinností riaditeľa zahŕňa aj personálnu politiku, rozvoj sociálnej infraštruktúry podniku a prácu s personálom.

Na zástupcov generálnych riaditeľov sú delegované samostatné riadiace funkcie:

hlavný inžinier -

Ryža. 9. Existujúca štruktúra riadenia spoločnosti TRIAL TRADING LLC

Funkcia technickej podpory výroby a rozvoja podniku.

Zástupca generálneho riaditeľa pre výrobu -

Operatívna funkcia a plánovanie riadenia výroby.

Zástupca generálneho riaditeľa pre obchodné otázky –

Funkcia zabezpečenia výroby a marketingu výrobkov, zahraničné ekonomické vzťahy,. Riadenie dopravných služieb.

Zástupca generálneho riaditeľa pre miesto výroby majonézy Shelepikhinsky-

Kompletná správa stránok.

Hlavný účtovník - materiálne a finančné účtovníctvo.

Okrem uvedených funkčných vedúcich je generálny riaditeľ priamo podriadený finančnému oddeleniu, právnemu oddeleniu, veliteľstvu civilnej obrany a núdzových situácií a úradu. Je zrejmé, že štandardov riadenia je od r Desať subjektov riadenia je priamo podriadených generálnemu riaditeľovi. V dôsledku toho sa znižuje kvalita riadenia. Malo by sa zlepšiť velenie generálneho riaditeľa, t.j. minimalizované.

Hlavný inžinier vykonáva funkciu technickej podpory a technického rozvoja výroby. Podriadený mu:

Oddelenie ochrany práce, bezpečnosti a požiarnej prevencie.

Funkčné zodpovednosti tejto jednotky zahŕňajú vývoj bezpečnostných pokynov, koordináciu inštalácie a umiestnenia zariadenia, kontrolu technologických procesov z hľadiska súladu s požiadavkami bezpečnostných predpisov a priemyselnej hygieny. Do tohto oddelenia je vhodné zaviesť špecialistu na civilnú obranu a núdzové situácie a vyňať ho zo štruktúry podriadenosti generálneho riaditeľa. Takýto krok je odôvodnený skutočnosťou, že predchádzanie núdzovým situáciám a technické zabezpečenie opatrení civilnej obrany sú bližšie k funkcii hlavného inžiniera.

Oddelenie investičnej výstavby- vykonáva investičnú výstavbu v podniku, veľké opravy budov a štruktúr, inštaláciu nového zariadenia.

Funkcia oddelenia zodpovedá funkcii hlavného inžiniera.

Oddelenie pre zavedenie nového zariadenia a technológie

Zaoberá sa zlepšovaním existujúcich technologických postupov a vývojom a implementáciou pokročilejších a produktívnejších zariadení. Jeho funkcia zodpovedá funkcii hlavného inžiniera.

Vedúci odbor metrológa- plní funkciu metrologickej podpory výroby; medzi jeho povinnosti patrí kontrola a overovanie všetkých meracích zariadení a systémov na automatické riadenie technologických procesov. Štruktúra hlavného metrológa navyše zahŕňa sektor počítačových technológií a programovania. Táto funkcia nie je zahrnutá vo funkcii hlavného metrológa, preto je vhodné zaviesť pomenovaný sektor do oddelenia pre zavedenie nového zariadenia a technológií, pričom sa vylúči z podriadenosti hlavného metrológa.

Hlavný mechanický odbor- plní funkciu zabezpečenia prevádzkyschopnosti zariadenia, vykonávanie súčasných a veľkých opráv zariadení, funkčne zodpovedá funkcii hlavného inžiniera.

Hlavný odbor energetického inžiniera- poskytuje funkciu dodávky energie do výroby a podniku ako celku. Zodpovedný za bezpečnú prevádzku elektrických inštalácií a elektrických sietí. Plynárenský priemysel je tiež súčasťou jeho zodpovednosti. Funkčne zodpovedá funkcii hlavného inžiniera. Súčasne nie je organizačne správne vylúčiť plynárenské oddelenie z priamej podriadenosti hlavného energetika. Pretože funkčne je zodpovedný za plynárenské hospodárstvo, ale lineárne mu nie je podriadené. Podľa nášho názoru je vhodné odstrániť plynové oddelenie z priamej podriadenosti hlavného inžiniera vrátane jeho zaradenia do štruktúry hlavného energetického inžiniera. V takom prípade bude dodržaná rovnováha práv a povinností manažéra.

Obchodné oddelenie. Oddelenie plní rovnaké funkcie ako v starom systéme plánovaných vzťahov. Teória marketingu jasne uvádza, že funkcia predaja v trhových vzťahoch je derivátom marketingových aktivít. Preto v podobe, v akej sa aktuálne nachádza obchodné oddelenie, neplní svoju funkciu.

Oddelenie nákupu. Funkciou oddelenia je zabezpečiť hlavnú výrobu surovinami. V súčasnosti podnik nespôsobuje žiadne ťažkosti pri poskytovaní surovín, pretože trh so surovými rastlinnými olejmi je rozsiahly. Hlavnou úlohou pri zaisťovaní je vytvoriť dlhodobé priame väzby, dosiahnuť nižšie ceny nakupovaných surovín, nadviazať partnerstvo s dodávateľmi, stimulovať ich atď. Oddelenie zásobovania to nerobí. V dôsledku toho je potrebné zmeniť metódy riešenia problémov vyplývajúcich z vykonávanej funkcie.

Oddelenie údržby. Oddelenie sa zaoberá zabezpečovaním práce administratívneho aparátu. Udržiavanie frekvencie a poriadku na území podniku, jeho činnosti nie sú spojené s hlavnou výrobou.

Oddelenie sociálnych otázok a reklamy.Štruktúra zahŕňa zdravotnícke zariadenia, internáty, zariadenia starostlivosti o deti, dcérsku farmu. Na čele tejto jednotky stojí vedúci oddelenia. Funkcie pridelené oddeleniu sa nezhodujú s funkciami zástupcu. Generálny riaditeľ pre obchodné otázky. Je potrebné poznamenať, že reklamná funkcia priradená k oddeleniu sa v zásade nevykonáva. V reklame na rastlinné oleje, kečup, majonézu, ktoré plnili televízny a rozhlasový vzduch, noviny, časopisy, názov alebo logá sa prakticky nenachádzajú. Tento prístup k reklame na trhu sa neodpúšťa.

Elektromobil, železnica, dopravné dielne... Medzi povinnosti týchto workshopov patrí výkon jednej funkcie: podpora dopravy a pohyb tovaru.

Podľa funkcie podriadenosti zástupcovi generálneho riaditeľa je to opodstatnené. Ale mať tri workshopy pre jednu funkciu je nepraktické.

Oddelenie kontrolných bodov... Oddelenie zabezpečuje kontrolu prístupu v podniku, kontrolu pohybu hodnôt komodít mimo podniku. Kontrola a zabezpečenie perimetra podniku. Úloha oddelenia nie je spojená s funkciou námestníka generálneho riaditeľa pre obchodné záležitosti.

Analýza schémy lineárne-funkčného riadenia podniku jasne ukazuje, že manažment podniku nevenuje pozornosť zlepšovaniu. Štruktúra je zmrazená. A to je jeden z hlavných dôvodov, prečo spoločnosť nemôže obstáť v konkurencii a prudko sa vzdala svojich pozícií na trhu. Podľa nášho názoru by sa zlepšenie štruktúry riadenia malo v roku 2004 stať najvyššou prioritou manažmentu podniku.

KAPITOLA 3. NÁVRHY NA ZLEPŠENIE ŠTRUKTÚRY SPRÁVY

3.1. Zlepšenie štruktúry riadenia

Ako je uvedené vyššie, podnik môže úspešne fungovať iba vtedy, ak existuje racionálna štruktúra riadenia. Existujúca štruktúra riadenia by mala prejsť zmenami v týchto smeroch:

1. Zníženie počtu podriadených každého vyššieho manažéra.

2. Koordinácia riadiacich funkcií

3. Zmena nastavenia úloh pre funkčné oddelenia.

Zvážte navrhované štruktúry pre každého vedúceho pracovníka.

Generálny riaditeľ:

· Hlavný inžinier

· Zástupca. Generálny riaditeľ pre výrobu

· Zástupca. Generálny riaditeľ pre obchod

· Zástupca. Generálny riaditeľ pre prácu s pobočkami

· Zástupca. Generálny riaditeľ pre ľudské zdroje a sociálne záležitosti

· Hlavný účtovník

Vedúci oddelenia kontroly kvality

Z priamej podriadenosti generálneho riaditeľa boli odstránené:

Veliteľstvo civilnej obrany a núdzové situácie

· finančné oddelenie

· Oddelenie ľudských zdrojov

Počet týchto divízií je malý a ich podriadenosť generálnemu riaditeľovi zaisťuje čisto nominálnu závislosť.

Tieto divízie musia byť reorganizované a poslanci uvedení do riadiacej štruktúry.

Podriadenosť Vedúci oddelenia kontroly kvality Generálny riaditeľ je povinný. Pretože vykonáva kontrolnú funkciu a musí byť nezávislý. Predloženie generálnemu riaditeľovi znamená delegovanie právomoci na neho vplývať na kvalitu produktu v mene riaditeľa. Až potom je možné dúfať v efektívnu kontrolu kvality produktu.

Predstavenie práce Zástupca Generálny riaditeľ pre prácu s pobočkami spôsobená prítomnosťou pobočiek v podniku a potrebou riadiť ich v mene riaditeľa, zatiaľ čo dielňa majonézy v Lukhovitsy je odstránená z podriadenosti zástupcu. Generálny riaditeľ pre výrobu.

Predstavenie práce Zástupca Generálny riaditeľ pre ľudské zdroje a sociálne otázky Dôvodom je zvýšená úloha práce s personálom a zlepšenie sociálnych podmienok pre prácu a odpočinok. Úlohou novozavedenej manažérskej pozície je koordinovať všetku prácu s personálom. Preto je oprávnené zaviesť do jeho štruktúry personálne oddelenie, administratívno -ekonomické oddelenie, úrad a oddelenie kontrolných bodov.

V podriadenosti námestníka generálneho riaditeľa pre personálne a sociálne otázky bude teda:

Oddelenie sociálnej starostlivosti

· Oddelenie ľudských zdrojov

Oddelenie kontrolných bodov

Hlavný inžinier.

Plynové oddelenie bolo z vyššie uvedených dôvodov vyňaté z priamej podriadenosti a prevedené na hlavného energetického inžiniera. Sektor počítačovej technológie a programovania bol odstránený z oddelenia hlavného metrológa a zaradený do oddelenia zavedenia nového zariadenia a technológie. Teraz bude jeho štruktúra ovládania vyzerať takto:

· Oddelenie ochrany práce a bezpečnostné opatrenia.

Oddelenie investičnej výstavby

Oddelenie nového zariadenia a technológie

Oddelenie hlavného metrológa

Oddelenie hlavného mechanika

· Oddelenie hlavného energetického inžiniera.

Zástupca generálneho riaditeľa pre výrobu

Dielňa s majonézou v Lukhovitsy bola z dôvodu preradenia svojho zástupcu vylúčená z jej štruktúry. Generálny riaditeľ pre prácu s pobočkami. Vylúčené je aj oddelenie technickej kontroly so skúšobným a výrobným laboratóriom. Laboratórium je súčasťou oddelenia kontroly kvality. Jeho štruktúra riadenia teraz vyzerá takto:

Oddelenie plánovania a výroby

Výroba hydrogenovaných a rafinovaných tukov

Výroba majonézy a rastlinných olejov

Výroba margarínu

Obchod so surovinami

Zástupca generálneho riaditeľa pre obchod

Táto štruktúra by mala podliehať radikálnejším zmenám, pretože je to ona, ktorá hrá hlavnú úlohu v aktivitách podniku. Najprv je potrebné vytvoriť výkonnú marketingovú štruktúru založenú na oddelení vonkajších ekonomických vzťahov a obchodnom oddelení.

Funkcie a štruktúry novovytvoreného oddelenia by sa mali posudzovať oddelene. Pre LLC „TRIAL TRADING“ za rok 2004 je počet marketingových oddelení dostatočný, nie viac ako 15 ľudí, pričom sa zohľadňujú odborníci na reklamu a predaj, ktorí sú do neho uvedení. Štruktúru tohto oddelenia je možné znázorniť nasledovne (obr. 10).

Úlohy rezortu by mali byť jasne formulované a formalizované v riadiacich dokumentoch.

Novovytvorené marketingové oddelenie musí radikálne zmeniť alebo vytvoriť novú schému propagácie výrobkov na trhu a zorganizovať silnú reklamnú kampaň. Toto oddelenie bude musieť formulovať úlohy pre služby hlavného inžiniera pre tvorbu nových typov výrobkov, obalov a dizajnu. Je to on, kto bude musieť radikálne zmeniť politiku podniku. Pri správnom výbere personálu a zapojení kvalifikovaných špecialistov nie je pochýb o úspechu.

Ryža. 10. Funkčná štruktúra marketingového oddelenia.

Taký silný podnik, akým je TRIAL TRADING, nemôže byť nerentabilný. Všetko je to o kvalifikácii najvyššieho manažmentu. Je potrebné zjednotiť transportné prevádzky do jedného pododboru, od špecialistov týchto obchodov k vytvoreniu oddelenia riadenia - oddelenia logistiky.

Podriadte centrálny sklad priamo marketingovému oddeleniu. Po týchto transformáciách štruktúra zástupcu. Generálny riaditeľ obchodu bude vyzerať takto:

· Marketingové oddelenie

· Oddelenie nákupu

Oddelenie logistiky s oddelením dopravy

Podriadený zástupcovi. Generálny riaditeľ obchodu s iba tromi predmetmi manažmentu mu umožní zamerať sa na tvorbu novej podnikovej stratégie.

Hlavný účtovník.

Podriadený Ch. účtovníka treba presunúť na finančné oddelenie, pretože v nových ekonomických podmienkach sa úloha hlavného účtovníka prudko zvýšila. Mal by byť nielen fixátorom pohybu materiálnych a peňažných zdrojov, ale aj šéfom financií spoločnosti.

Vzhľadom na to, že TRIAL TRADING je otvorená spoločnosť, je potrebné predstaviť finančného odborníka na prácu s akcionármi a cennými papiermi.

Oddelenie technickej kontroly... Okrem zmeny podriadenosti katedry je vhodné preniesť na ňu aj vedenie testovacieho a výrobného laboratória.

Navrhovaná štruktúra riadenia podniku bude teda vyzerať nasledovne (obr. 11).

Na účely kvalitného a efektívneho vykonávania marketingového prieskumu je potrebné vo finančnom pláne podniku zabezpečiť zodpovedajúcu položku výdavkov. V roku 2004 môžu náklady v rámci tejto položky predstavovať 4 500 000 rubľov.

Prieskum trhu - 1200 tisíc rubľov.

Vzhľadom na to, že v segmente trhu, v ktorom TRIAL TRADING funguje, prevláda necenová konkurencia, výsledkom marketingového výskumu by mali byť návrhy na:

Zmena alebo vylepšenie ukazovateľov kvality výrobkov

Tvorba nových produktov

Zmena alebo vylepšenie vzhľadu nádob a obalov

Vypracovanie optimálnej schémy propagácie výrobkov na trhu.

Ako východiskový bod pre reklamnú kampaň môžete použiť skutočnosť, že TRIAL TRADING je najstarším podnikom v tomto odvetví, strážcom národných výrobných tradícií atď.

Odvetvie prieskumu trhu musí študovať regionálny dopyt po svojich výrobkoch a ako prvý krok vypracovať stratégiu prenikania na tieto trhy, čo povedie k výraznému zvýšeniu predaja výrobkov, pretože kvalita podobných výrobkov v regiónoch je často nižšia ako kvalita produktov TRIAL TRADING. Spolu s prieskumom a dobývaním predajných trhov by marketingové oddelenie malo vážne zvážiť stratégiu zásobovania podniku surovinami.

Obr. Navrhovaná štruktúra riadenia spoločnosti TRIAL TRADING LLC.

Osobitnú pozornosť treba venovať dodávateľom rastlinných olejov, pretože tieto oleje sú hlavnou surovinou na výrobu výrobkov a ich náklady vo väčšej miere určujú hmotnosť nákladov.

Skúsenosti rôznych spoločností ukazujú, že dobre zorganizovaná reklamná kampaň zvyšuje tržby o 10% bez akýchkoľvek zmien v technických vlastnostiach alebo spotrebiteľských vlastnostiach výrobku. Vylepšenie jeho vzhľadu alebo vylepšenie vzhľadu obalu zvyšuje jeho atraktivitu o ďalších 15%. Realizácia komplexu marketingového výskumu a implementácia opatrení na základe jeho výsledkov teda vytvorí predpoklady na zvýšenie objemu predaja za rok najmenej o 30%, a teda aj výroby v rovnakom pomere. „Výhodou“ podniku je, že má nízky faktor využitia kapacity, a preto na zvýšenie objemu výroby nebudú potrebné ďalšie kapitálové investície.

3.2. Nákladová efektívnosť návrhov

Navrhovaná štruktúra riadenia podniku počíta s nárastom počtu zamestnancov riadiaceho aparátu o 4 osoby. Hlavný ekonomický efekt sa dosiahne zvýšením objemu predaných výrobkov. Na základe technických a ekonomických ukazovateľov podniku za rok 1999, získaných v oddelení plánovania, a návrhov na zmenu štruktúry riadenia je možné vypočítať očakávaný ekonomický efekt. Pri výpočte pre základný rok budeme brať rok 2003. Počiatočné údaje pre výpočet budú zhrnuté v tabuľke 6.

Počiatočné údaje pre výpočty.

Tabuľka 6

Vyrobené obchodovateľné výrobky, miliónov rub.

Predané výrobky, milióny rubľov

Ročná mzda, milióny rubľov

Priemerný ročný plat, tisíc rubľov

Úplné náklady na predajné výrobky,

miliónov rubľov vrátane

Podmienene fixné náklady bez platu AUP

Z / poplatok AUP

Menovite variabilné náklady bez platu hlavných pracovníkov

Plat základných robotníkov

Počet PPP, ľudí vrátane

Produktivita práce, milióny rubľov

Zisk (strata) z predaja. miliónov rubľov

Ziskovosť,%.

Zvýšenie tržieb %:

Vzhľadom na vzhľad obalu

Na úkor ostatných aktivít.

Nárast počtu AUP na úkor marketingového oddelenia, ľudí

Uvoľnenie počtu AUP z dôvodu zlúčenia dopravných obchodov, osôb

Zníženie podmienene variabilných nákladov bez miezd pracovníkov,%.

Priemerný ročný rast platov,%.

Kalkulácia

1. Priemerný ročný plat:

SZP ¢ = 63,06 x 1,05 = 66,2 tisíc rubľov

2. Objem obchodovateľných výrobkov:

V ¢ t = 1253,3 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1 629,3 milióna rubľov.

3. Objem predaných výrobkov:

Vр = 1174,1 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1 526,3 milióna rubľov.

4. Počet AUP:

H ¢ AUP = 94 + (9 - 5) = 98 ľudí.

5. Celkový počet PPP:

H ¢ PPP = 1050 + (9 - 5) = 1054 ľudí.

6. Ročná mzda AUP:

FZP ¢ AUP = SZP ¢ x H ¢ AUP.

FZP ¢ AUP = 66,2 x 98 = 6,5 milióna rubľov

7. Mzdový AUP:

N ¢ AUP = FZP ¢ AUP x 0,38 = 2,46 milióna rubľov.

8. Ročná mzda pracovníkov:

FZP ¢ otrok = (H ¢ PPP - H ¢ AUP) x SZP ¢.

FZP ¢ otrok = (1054 - 98) x 66,2 = 63,3 milióna rubľov

9. Ročná mzda:

FZP ¢ = FZP ¢ AUP + FZP ¢ otrok.

FZP ¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 milióna rubľov

10. Podmienečne-variabilné náklady bez miezd pracovníkov.

Dráha Z ¢ = dráha Z x 1,3 x 0,9.

З ¢ pruh = 1002,7 x 1,3 x 0,9 = 1173,1 milióna rubľov

11. Podmienečne fixné náklady bez miezd AUP:

Z ¢ POST = ZPOST + N ¢ AUP

З ¢ POST = 115,3 + 2,46 = 117,76 milióna rubľov.

12. Celkom podmienene fixné náklady:

З ¢¢ POS = З ¢ POST + FZP ¢ AUP

З ¢¢ POS = 117,76 + 6,5 = 124,26 milióna rubľov

13. Všeobecné pomyselné variabilné náklady.

W ¢¢ PER = W ¢ PER + FZP ¢ otrok.

З ¢¢ ZA = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 milióna rubľov

14. Úplné náklady na predajné výrobky:

C ¢ = W ¢¢ POST + W ¢¢ ZA.

C ¢ = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 milióna rubľov

15. Ekonomický efekt:

E = V ¢ tov x T - C ¢.

E = 1629,3 x 0,94 - 1360,66 = 170,88 milióna rubľov

16. Náklady na rubeľ obchodovateľných produktov:

T ¢ = C ¢: V ¢ súdruh.

T ¢ = 1360,66: 1629,3 = 0,83 RUB

17. Produktivita práce jedného pracovného PPP:

PT ¢ = V ¢ tov: H ¢ PPP.

PT ¢ = 1629,3: 1054 = 1,54 milióna rubľov

18. Zisk z predaja produktu:

P ¢ = V ¢ p - C ¢.

P ¢ = 1526,3 - 1360,66 = 165,6 milióna rubľov

19. Ziskovosť produktu:

P ¢ = P ¢: V ¢ p x 100.

P ¢ = 165,6: 1526,3 x 100 = 10,8 % .

Porovnanie očakávaných hospodárskych výsledkov z implementácie návrhov so základným plánom je uvedené v tabuľke 7.

Tabuľka 7.

Očakávané hospodárske výsledky z implementácie návrhov

ZÁVER

Predložená práca prináša analýzu aktivít spoločnosti TRIAL TRADING LLC a analýzu jej štruktúry riadenia. Na základe tejto analýzy je možné konštatovať, že v roku 2003 sa ekonomické ukazovatele podniku mierne zhoršili.

Stalo sa to v dôsledku vážnych ťažkostí s predajom výrobkov a prudkého poklesu konkurencieschopnosti podniku. Výťažok z predaja nevracia vynaložené náklady.

Analýza kontrolnej štruktúry naznačuje jej ťažkopádnosť a zotrvačnosť. Vrcholoví manažéri sú preťažení a majú podriadené oddelenia, ktoré nezapadajú do ich funkčnej štruktúry. Funkcie oddelení manažmentu závodu nie sú prispôsobené novým trhovým vzťahom.

Na základe vykonanej analýzy boli predložené návrhy na prekonanie problémov, s ktorými sa podnik stretáva. Väčšina návrhov sa týka zmien v štruktúre podniku, zmien vo funkčných povinnostiach oddelení manažmentu závodu.

Navrhované:

· Znížiť zaťaženie vyšších manažérov. Takže zástupca. o obchode má vo svojej podriadenosti tri objekty riadenia.

· Odstrániť oddelenia a služby, ktoré nezodpovedajú ich funkciám, z podriadenosti námestníkov generálnych riaditeľov.

· Rozšíriť dopravnú službu: namiesto troch dielní vytvorte jednu vedenú oddelením logistiky.

· Zaviesť marketingové oddelenie do štruktúry riadenia podniku.

· Pracovný program marketingového oddelenia.

Implementácia navrhovaných zmien umožní zefektívniť lineárne-funkčné vzťahy medzi subjektmi a riadiacimi objektmi. Prerozdelenie a delegovanie právomocí zlepší ovládateľnosť podniku a zvýši zodpovednosť vedúcich administratívnych a výrobných oddelení. Očakávaný ekonomický efekt od zavedenia návrhov je 170,88 milióna rubľov.

Predložená práca ukazuje využitie získaných teoretických znalostí v oblasti ekonomickej analýzy a teórie manažmentu. Použitie týchto znalostí vám umožní systematizovať a analyticky predstaviť procesy vyskytujúce sa v skutočnej výrobe. Použitie ekonomických zákonov a predpisov manažmentu výroby vám umožňuje včas identifikovať odchýlky v práci podniku a vykonať ich úpravy.

Na základe rozšírenej analýzy činností spoločnosti TRIAL TRADING LLC je potrebné vykonať podrobnú analýzu činností každej administratívnej a výrobnej jednotky, určiť rozsah oficiálnych a funkčných zodpovedností každého pracovníka v podniku, ich prepojením do jednej štruktúry zameranej na implementáciu stratégie spoločnosti, v procese takejto analýzy, viacerých operácií manažmentu, ktoré budú vyžadovať zlepšenie. Ak sa takáto práca vykonáva v podniku, bude úspešná.

LITERATÚRA

2. Abramova I.G. Personál - manažérska technológia, Leningrad: 1999.

3. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.Ye. Ekonomika a sociológia práce: Učebnica pre univerzity.- M .: UNITI, 1999.

4. Beletskiy I.P. Personálny potenciál organizátorov výroby) Minsk: 2000.

5. Veil P. Umenie manažmentu. Moskva: 1999.

6. Vesnin V.R. Manažment pre každého. M .: Právnik, 2003.

7. Vikhansky O.S. Strategické riadenie: učebnica pre vysokoškolákov a doktorandov univerzít v špecializácii „Manažment“. Moskva: Moskovská štátna univerzita, 2002.

8. Volgin A.P. a ďalší personálny manažment v trhovej ekonomike. M .: Delo, 1999.

9. Gerchikova I.N. Zvládanie. M.: UNITI, 2000.

10. Daft R.L. Vedenie - Petrohrad: Vydavateľstvo Piter, 2000.

11. Egorshin AP Personálny manažment. - N. Novgorod: NIMB, 1999.

12. Zhilner B.Z. Organizačná teória. Moskva 1998.

13. Zaitsev G.G. Riadenie ľudských zdrojov v podniku (Personal Management), Moskva: 1999.

14. Kotler F. Základy marketingu. M.2001.

15. Ladanov I. D. Praktický manažment), Moskva: 2002.

16. M. Mescon, M. Albert Základy manažmentu.- M .: Delo, 2000

17. Maxwell D. Chief a jeho tím. S-Pb. 1998.

18. Maslov E.V. Vedenie podnikového personálu. Výukový program. Moskva-Novosibirsk .: 1998.

19. Mescon M. Základy manažmentu. M.2001.

20. Rofe A.I., Žukov A.L. Teoretické základy ekonomiky a sociológie práce: Učebnica pre študentov vysokých škôl. - M .: Vydavateľstvo "MIC", 1999.

9. Zlepšenie štruktúr organizačného riadenia. Rozvoj projektov na zlepšenie organizačných štruktúr, hodnotenie ich účinnosti.

Hlavným dôvodom súčasnej krízy alebo deštrukcie spoločností je nedostatočná pozornosť organizačnej štruktúry riadenia spoločnosti.

Viacstupňové riadiace štruktúry s vysokou byrokraciou, zdržanlivou iniciatívou a nezávislosťou podriadených ustupujú štruktúram s menším počtom úrovní, ktoré rýchlo reagujú na zmeny a sú otvorené inováciám

Modelovanie organizačnej štruktúry manažmentu musí začať definovaním cieľov, špecifík a potrieb podnikateľského subjektu.

Organizačným základom systému riadenia je jeho štruktúra, ktorá určuje zloženie jednotiek zahrnutých v systéme riadenia, ich podriadenosť a prepojenie, formu delenia riadiacich rozhodnutí podľa úrovní a v dôsledku toho aj samotný počet úrovní riadenia.

Zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia podnikateľského subjektu môže pozostávať z nasledujúcich fáz:

1. Diagnostika - v tejto fáze sa vykonáva štúdia súčasnej štruktúry riadenia;

2. Stav organizačnej štruktúry manažmentu sa študuje na základe porovnania skutočných hodnôt zodpovedajúcich ukazovateľov s ich normatívnymi a plánovanými hodnotami;

3. Vývoj novej organizačnej štruktúry - vypracovanie plánu zmien, určenie zoznamu regulačných dokumentov;

4. Vykonávanie organizačných zmien - odstraňovanie nedorozumení na strane zamestnancov, školenie zamestnancov na prácu v nových podmienkach, revízia alebo vytváranie nových popisov pracovných miest, posudzovanie účinnosti zmien.

Organizačný dizajn je zameraný na rozvoj takých organizačných prvkov a vzťahov v systéme, ktorých implementácia zaisťuje vysokú spoľahlivosť, stabilitu a efektivitu systému.

Na tom je založený kompetentný a premyslený návrh štruktúr organizačného riadenia zásady:

1. Primeranosť štruktúry organizačného charakteru a aktivít objektu riadenia.

2. Schopnosť rýchlo sa meniť podľa situácií.

3. Maximálna optimalizácia všetkých úrovní riadenia.

4. Vytvorenie dokonalej rovnováhy práv a právomocí.

5. Rozdelenie rovnomerného zaťaženia na všetky linky manažmentu.

6. Bezchybná úplná zhoda všetkých rozhodnutí a činností štrukturálnych jednotiek bez výnimky.

Etapy navrhovania organizačných štruktúr:

Predprojektové práce, - technický návrh, - podrobný návrh.

Vo fáze pred projektom poskytuje aplikovaný výskum, analýzu možných možností riešenia problémov s návrhom.

Vo fáze technického návrhu má ospravedlniť konečný súbor organizačných rozhodnutí, ktoré poskytujú úplný obraz o organizačných inováciách.

Vo fáze podrobného návrhu uvoľňuje sa celý komplex pracovnej dokumentácie; skúškou organizačných projektov sa dokončuje celý rad projekčných prác.

Návrh štruktúr organizačného riadenia sa vykonáva na základe nasledujúcich hlavných metódy: analógie, expert, štruktúrovanie cieľov a organizačné modelovanie.

Analógová metóda zahŕňa využitie skúseností pri navrhovaní štruktúr riadenia v podobných organizáciách a zabezpečuje rozvoj typických štruktúr riadenia v rôznych typoch organizácií, definovanie rôznych rámcov, podmienok a mechanizmu aplikácie.

Expertná metóda na základe štúdie odporúčaní a návrhov odborníkov a skúsených manažérov-praktikov. Účelom tejto metódy je identifikovať špecifické črty práce riadiaceho aparátu.

Štrukturačná metóda Ciele zabezpečuje rozvoj systému cieľov organizácie vrátane ich kvantitatívnych a kvalitatívnych formulácií a následnú analýzu organizačných štruktúr z hľadiska ich súladu so systémom cieľov.

Organizačná metóda modelovania je vývoj formalizovaných matematických, grafických, strojových a iných reprezentácií rozdelenia právomocí a zodpovedností v organizácii, ktoré sú základom pre konštrukciu, analýzu a hodnotenie rôznych možností organizačných štruktúr z hľadiska vzťahu ich premenných.

Existujú nasledujúce hlavné typy organizačných modelov:

1) matematické a kybernetické modely hierarchických štruktúr riadenia, popis organizačných väzieb a vzťahov vo forme matematických rovníc a nerovností;

2) graficko-analytické modely organizačných systémov, ktorými sú sieťové, maticové a iné tabuľkové a grafické zobrazenia rozloženia funkcií, právomocí, zodpovedností, organizačných väzieb;

3) prirodzené modely organizačných štruktúr a procesov, ktoré spočívajú v hodnotení ich fungovania v reálnych organizačných podmienkach;

4) matematické a štatistické modely závislostí medzi počiatočnými faktormi organizačných systémov a charakteristikou organizačných štruktúr.

Hodnotenie efektívnosti organizácie systémy sa vykonávajú s cieľom vybrať najracionálnejšiu verziu štruktúry alebo spôsob, ako ju vylepšiť.

Je vytvorený komplexný súbor kritérií účinnosti systému riadenia, ktorý zohľadňuje dve oblasti hodnotenia jeho fungovania:

1) podľa stupňa súladu dosiahnutých výsledkov so stanovenými cieľmi výrobnej a hospodárskej organizácie;

podľa miery súladu procesu fungovania systému s objektívnymi požiadavkami na jeho obsah, organizáciu a výsledky

Kritériom účinnosti pri porovnávaní rôznych možností organizačnej štruktúry je možnosť najkompletnejšieho a najudržateľnejšieho dosiahnutia konečných cieľov systému riadenia pri relatívne nižších nákladoch na jeho prevádzku. Kritériom účinnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry je možnosť úplnejšieho a stabilnejšieho dosiahnutia stanovených cieľov alebo zníženie nákladov na riadenie, ktorých účinok musí pri implementácii presiahnuť výrobné náklady v štandardnom časovom rámci.

Uvažuje sa o problémoch zlepšovania organizačnej štruktúry riadenia, navrhujú sa etapy zlepšovania organizačnej štruktúry riadenia.

P. Drucker povedal: „Historický úspech národa nie je z 80% determinovaný prírodnými zdrojmi, ani ekonomickým základom ani technológiami, dokonca ani talentom ľudí, ale účinnosťou správy.“ Hlavným dôvodom súčasnej krízy alebo deštrukcie spoločností je nedostatočná pozornosť organizačnej štruktúry riadenia spoločnosti.

Mnoho moderných spoločností prestavuje tradičné organizačné štruktúry riadenia. Prax spoločností ukazuje, že predtým používané štruktúry bránia rozvoju tých typov činností, pri ktorých spotrebitelia uprednostňujú jednotlivé objednávky a trhové podmienky sa rýchlo menia. Viacstupňové riadiace štruktúry s vysokou byrokraciou, obmedzujúce iniciatívu a nezávislosť podriadených ustupujú štruktúram s nižším počtom úrovní, ktoré rýchlo reagujú na zmeny a sú otvorené inováciám.

Modelovanie organizačnej štruktúry manažmentu musí začať definovaním cieľov, špecifík a potrieb podnikateľského subjektu. Ak začínate s novým podnikaním, je to vynikajúca príležitosť vopred položiť funkčnosť, jasné podriadenie a metódy kontroly v štruktúre. Iná vec je, ak sa plánuje reštrukturalizácia. Toto je prelomenie obvyklých dobre zavedených interakcií, odpor zamestnancov, problémy s papierovaním procesu. Aj v tomto prípade však treba pamätať na to, že nie je potrebné meniť štruktúru ľudí - to je slepá ulička. Je potrebné akoby znova vytvoriť organizačnú štruktúru a vybrať do nej ľudí.

Organizačným základom systému riadenia je jeho štruktúra, ktorá určuje zloženie jednotiek zahrnutých do systému riadenia, ich podriadenosť a prepojenie, formu delenia riadiacich rozhodnutí podľa úrovní a v dôsledku toho aj samotný počet úrovní riadenia. Organizačná štruktúra je kostrou, ktorá určuje takmer všetky činnosti podnikateľského subjektu.

Pri vytváraní štruktúry autority musí manažment rozhodnúť, k akému druhu činnosti patrí ten alebo ten druh činnosti: lineárny alebo prístrojový. Lineárna aktivita je činnosť, ktorá priamo súvisí s vytváraním, financovaním a marketingom tovarov alebo služieb organizácie. Zariadenie pomáha vykonávať tieto základné funkcie. Priradenie určitých typov činností k aparátu závisí od poslania, cieľov a stratégie organizácie.

Podľa Michaela Hammera štruktúru organizácie určujú procesy. Metódy vykonávania práce (obchodné procesy) určujú povahu pozície, ako aj zoskupenie a organizáciu vykonávateľov práce (pozície a štruktúru). Procesní pracovníci musia byť prijatí, vyhodnotení a zaplatení prostredníctvom vhodných riadiacich a meracích systémov. A systémy riadenia - ako sú zamestnanci platení, hodnotí sa ich efektívnosť atď. - hlavný faktor, ktorý určuje hodnoty spoločnosti a presvedčenie jej zamestnancov.

Henry Mintzberg definuje organizačnú štruktúru ako jednoduchý súbor spôsobov, ktorými sa pracovný proces najskôr rozdelí na samostatné pracovné úlohy a potom sa dosiahne koordinácia činností na riešenie bežných problémov. Podľa jeho názoru za rôznymi spôsobmi budovania efektívnej organizačnej štruktúry stojí iba niekoľko základných konfigurácií. Mintzberg navrhuje navrhnúť organizačnú štruktúru identifikáciou piatich základných konfigurácií: operačné jadro, strategický vrchol, stredný manažment, technická štruktúra, podporný personál. Každého zamestnanca organizácie je teda možné priradiť k jednému z určených štrukturálnych prvkov. Na koordináciu činností týchto štrukturálnych prvkov je možné použiť tieto koordinačné mechanizmy: vzájomná koordinácia; priame ovládanie; štandardizácia (formalizácia): štandardizácia pracovných procesov; štandardizácia výstupu (výsledky práce); štandardizácia zručností.

Kombináciou týchto koordinačných mechanizmov je možné vytvoriť rôzne formy distribúcie moci v rámci organizácie, od vertikálno-horizontálnej integrácie (moc sa koncentruje do jednej ruky) až po vertikálno-horizontálnu decentralizáciu (každý má moc). Prvky štruktúry a koordinačné mechanizmy by mali byť vyberané tak, aby bola dosiahnutá vnútorná súdržnosť a harmónia organizácie. Mintzberg zároveň poznamenáva, že štruktúra musí v zásade zodpovedať organizačnej situácii - veľkosti organizácie, jej veku, tempu rozvoja, typu vonkajšieho prostredia, v ktorom pôsobí, použitému technickému systému a metódam. výroby produktov a služieb.

Spoločnosti, ktoré si svedomito lámu byrokraciu, bijú na zlý koniec. Problém nie je v byrokracii, naopak, posledných dvesto rokov je riešením. Ak vás nebaví byrokracia vo firme, skúste sa bez toho zaobísť - a budete mať chaos. Byrokracia je lepidlom, ktoré drží tradičné spoločnosti pokope. Bola a zostane základom riešenia problému - fragmentácie procesu.

Ak organizačná štruktúra prestane zodpovedať cieľom podnikateľského subjektu, nemá čas prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam, potom sa účinnosť systému ako celku zníži. Efektivita a v niektorých prípadoch prežitie organizácie do značnej miery závisí od toho, ako je adaptovaná na vonkajšie prostredie, do akej miery sú jej štruktúry flexibilné, mobilné a akú má schopnosť inovácie.

Efektívna organizačná štruktúra by mala na jednej strane vychádzať z toho, čo tím chce a môže robiť, a na druhej strane by mala zodpovedať trhu, na ktorom sa spoločnosť nachádza. Efektivitu riadenia je možné hodnotiť z hľadiska úrovne implementácie úloh, spoľahlivosti a organizácie systému riadenia, rýchlosti a optimality prijatých rozhodnutí manažmentu.

Akákoľvek organizačná štruktúra by mala byť transparentná, to znamená zrozumiteľná pre vlastníkov, manažérov, zamestnancov; dobre riadené, to znamená, že všetky administratívne opatrenia sa musia vykonávať a analyzovať presne a včas; flexibilný, to znamená, že v prípade potreby môže reagovať na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí; nákladovo efektívne.

Je možné identifikovať typické nedostatky vo vedení mnohých ruských spoločností. Patria sem: nadmerná centralizácia, izolácia štrukturálnych jednotiek s vrcholovými manažérmi; generálny riaditeľ má mnoho zástupcov s rozptýlenými a prekrývajúcimi sa právomocami; dôraz je kladený na krátkodobý výkon; neexistuje žiadna dlhodobá stratégia; systém riadenia podniku sa viac zameriava na zachovanie kolektívov práce a zníženie sociálneho napätia než na zvýšenie efektivity výroby, napriek tomu, že zdroje sú stále drahšie a možnosti zvyšovania cien výrobkov klesajú; konflikt medzi vlastníkmi a manažérmi, neochota pracovať s investorom; nedostatok informačnej podpory pre podnik; nízka kvalifikácia ekonomických služieb.

Zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia podnikateľských subjektov zahŕňa zohľadnenie celého radu faktorov, ktoré určujú jeho typ. Najvýznamnejšími faktormi sú: veľkosť a stupeň rozmanitosti podnikateľského subjektu, geografická poloha podnikateľského subjektu, technológie, prístup k organizácii zo strany hlavy a zamestnancov, dynamika vonkajšieho prostredia, implementovaná stratégia podnikateľským subjektom. Každý typ organizačnej štruktúry manažmentu sa prejavuje v závislosti od podmienok, v ktorých podnikateľský subjekt pôsobí.

Zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia podnikateľského subjektu môže pozostávať z nasledujúcich fáz:

Diagnostika - v tejto fáze sa vykonáva štúdia súčasnej štruktúry riadenia, identifikácia jej úzkych miest, identifikácia a formalizácia existujúcich problémov v organizačnej štruktúre manažmentu. Za týmto účelom sa vykonáva analýza organizačnej štruktúry a personálnej tabuľky, analýza ustanovení o divíziách, popisoch práce a ďalšej regulačnej dokumentácii. Aj v tejto fáze je potrebné posúdiť personál - určiť súlad zamestnancov s požiadavkami.

Stav organizačnej štruktúry manažmentu sa študuje na základe porovnania skutočných hodnôt zodpovedajúcich ukazovateľov s ich normatívnymi a plánovanými hodnotami. Následná analýza týchto ukazovateľov umožňuje stanoviť nedostatky (rezervy) v činnostiach systému riadenia a stanoviť ich presnú diagnózu. V tejto fáze je vhodné použiť expertnú metódu a metódu štruktúrovania cieľov. Zoskupenie riadiacej práce podľa určitých pravidiel umožňuje určiť štrukturálne delenia a orientovať ich činnosti smerom k dosiahnutiu konkrétneho výrobného a ekonomického cieľa.

Vývoj novej organizačnej štruktúry - vypracovanie plánu vykonávania zmien, definovanie zoznamu regulačných dokumentov. V tejto fáze je vhodné použiť metódu porovnávania a analógií, ktorá spočíva v použití prvkov kontrolného mechanizmu, organizačných foriem a riešení, ktoré sa v praxi ospravedlnili v podnikoch s podobnými podmienkami (veľkosť, typ výroby, komplexnosť produktov atď. pri zlepšovaní organizácie riadenia).). Metóda porovnávania a analógií poskytuje vývoj a používanie štandardných štruktúr manažmentu, štandardov ovládateľnosti, typického zloženia riadiacich funkcií, rôznych výpočtových vzorcov na stanovovanie štandardov pre počet riadiacich pracovníkov. V kontexte širokej škály organizačných štruktúr, spôsobov určovania počtu zamestnancov podľa riadiacich funkcií a nedostatku kvalifikovaných špecialistov na organizáciu riadenia bol tento prístup progresívny a zohral pozitívnu úlohu. Zároveň sa zameriava na spriemerované zloženie riadiacich funkcií, kladie vážne obmedzenia na výber organizačných štruktúr.

Vykonávanie organizačných zmien - odstránenie nedorozumení na strane zamestnancov, zaškolenie zamestnancov na prácu v nových podmienkach, zrevidovanie alebo vytvorenie nových popisov práce, vyhodnotenie účinnosti zmien, ktoré je možné vykonať podľa stupňa súladu s úlohou a nákladov -účinnosť.

V tejto fáze môžete použiť metódu organizačného modelovania, založenú na použití určitých formalizovaných reprezentácií (modelov) objektu a riadiaceho systému. V súlade s touto metódou sú vo výrobných procesoch identifikované body a miesta, ktoré vyžadujú kontrolné akcie. Ďalej je stanovená povaha a frekvencia týchto vplyvov, zloženie a objem informácií, potrebné technické prostriedky a ďalšie súčasti kontrolného procesu. Vývoj procesov riadenia sa vykonáva s prihliadnutím na regulačné požiadavky na ich organizáciu. Na základe charakteristík rozvinutých procesov riadenia (ich frekvencia, náročnosť práce atď.) Je určený počet zamestnancov, ich podriadenosť pri výkone riadiacej práce a zloženie divízií riadiaceho aparátu.

V posledných rokoch sa v súvislosti so širším a premyslenejším používaním osobných počítačov zvýšili možnosti organizačného modelovania úloh zlepšovania riadiacich systémov. S pomocou počítačov a ekonomických a matematických modelov bolo možné napodobniť mnohé situácie manažérskej činnosti. K najdôležitejším úlohám patrí výber racionálnej organizačnej štruktúry podniku, dielne, sídla, stanovenie primeranej úrovne centralizácie a decentralizácie riadenia na základe konkrétnych výrobných podmienok, rozdelenie zodpovednosti medzi špecialistov rôznych úrovní za prijímanie manažérskych rozhodnutí. , atď.

Výber tejto alebo tej metódy práce na zlepšení organizačnej štruktúry riadenia závisí od povahy problémov v tejto oblasti, dostupnosti zdrojov, kvalifikovaných výkonných pracovníkov, stupňa platnosti regulačného a metodického rámca a ďalších podmienok. V praxi sa spravidla používa kombinácia uvažovaných metód, ktoré sa navzájom dopĺňajú.

BIBLIOGRAFIA:

1. Základy manažmentu: učebnica / ed. Doktor ekonómie, prof. IN A. Kráľovná. - M.: Majster, 2008. - 6. roky 20. storočia.
2. Podnikový reinžiniering: Manifest pre obchodnú revolúciu / Michael Hammer, James Champy; za. z angličtiny Yu.E. Kornilovich. - M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2006. - 287 s.
3. Štruktúra v prvom rade: vytvorenie efektívnej organizácie / G. Mintzberg; za. z angličtiny Ed. Yu.N. Kapturevsky.- SPb.: Peter, 2004. - 512 s.

Bibliografický odkaz

Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Úvod

Zvýšenie efektívnosti podniku je do značnej miery určené organizáciou systému riadenia, ktorý závisí od jasnej štruktúry podniku a činností všetkých jeho prvkov v smere zvoleného cieľa.

Potrebu zlepšiť štruktúru riadenia v súčasnej fáze určuje mnoho faktorov. Toto je optimalizácia počtu administratívnych aparátov a ich funkcií; zavedenie automatizovaných riadiacich systémov a vývoj rozhodovacích systémov.

Zjednodušene je štruktúra riadenia prezentovaná ako organizácia oddelených divízií s ich vzájomnými vzťahmi, ktoré sú určené cieľmi stanovenými pre firmu a jej divízie a rozložením funkcií medzi nimi. Organizačná štruktúra zabezpečuje rozdelenie funkcií a rozhodovacích právomocí medzi vedúcich pracovníkov zodpovedných za činnosti štruktúrnych jednotiek organizácie.

Problém zlepšenia štruktúry riadenia zahŕňa objasnenie funkcií oddelení, definovanie práv a povinností manažéra a zamestnanca, odstránenie viacstupňovej, duplikácie funkcií a informačných tokov. Hlavnou úlohou je zlepšiť efektivitu riadenia.

Organizačná štruktúra v ideálnom prípade vidí predovšetkým vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými oddeleniami firmy, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšenie riadiacich systémov vyjadrené v určitých zásadách. Z týchto pozícií je možné na riadiacu štruktúru nazerať ako na formu delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha proces riadenia.

V moderných podmienkach je úspech podniku determinovaný predovšetkým racionálnou organizáciou výroby, znižovaním nákladov, vývojom, t.j. vplyv manažmentu na vnútorné výrobné faktory. Na prvom mieste je problém flexibility a prispôsobivosti neustálym zmenám vo vonkajšom prostredí. Ide predovšetkým o organizácie, ktoré sú s daným podnikom spojené na základe cieľov a cieľov, ktoré plní. Patria sem sociálne faktory a podmienky, ktoré bez toho, aby mali priamy vplyv na prevádzkové činnosti podniku, predurčujú jeho strategicky dôležité rozhodnutia. Význam environmentálnych faktorov sa prudko zvyšuje v dôsledku zvyšujúcej sa komplexnosti celého systému sociálnych vzťahov.

V súčasnosti v súvislosti s vysokou úrovňou dynamiky politického a ekonomického života našej spoločnosti vznikajú otázky adaptívnej a efektívnej reštrukturalizácie systémov riadenia organizácií rôznych úrovní a tried bez ohľadu na rozsah a technologickú náročnosť ich činnosti, vznikajú obzvlášť naliehavo. Včasná reštrukturalizácia systému riadenia sa pre mnohé organizácie spravidla stáva záležitosťou „života“. Z tohto pohľadu je znalosť zásad a metód posudzovania účinnosti systémov riadenia nevyhnutnou požiadavkou na štruktúru odborných činností riadiaceho personálu.

Relevancia zvolenej témy je daná potrebou zvážiť teoretické ustanovenia pre vypracovanie praktických odporúčaní na implementáciu mechanizmu formovania a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku v podmienkach neistoty, ktorá zaisťuje zvýšenie efektívnosť podniku ako celku.

1. Teoretické základy organizačnej štruktúry manažmentu

1.1 Pojem organizačná štruktúra riadenia

Organizačná štruktúra je zloženie (špecializácia), prepojenie a podriadenie nezávislých riadiacich jednotiek a jednotlivých pozícií, ktoré vykonávajú riadiace funkcie. Každé oddelenie a každé miesto je vytvorené na vykonávanie konkrétneho súboru funkcií alebo úloh riadenia. Na výkon funkcií jednotky majú ich úradníci určité práva disponovať so zdrojmi a zodpovedajú za výkon funkcií pridelených tejto jednotke.

Účelom organizačnej štruktúry riadenia je zabezpečiť udržateľný rozvoj sociálno-ekonomického systému prostredníctvom formovania, zachovania a zlepšovania metód prepojenia a interakcie systému s vonkajším prostredím a vnútornej interakcie prvkov systému. .

Zložky organizačných štruktúr sú:

Prvky organizačných štruktúr riadenia - služby alebo orgány administratívneho aparátu, ako aj jednotliví zamestnanci týchto služieb (orgány);

Organizačné vzťahy - vzťahy (prepojenia) medzi oddeleniami organizácie, úrovňami jej riadenia, personálom, prostredníctvom ktorých sa implementujú riadiace funkcie;

Úrovne riadenia - súbor práv, povinností a zodpovedností, charakteristických pre úradníkov, ktorí majú určitú úroveň v hierarchickej štruktúre organizácie.

Právomoci sú rozdelené do troch typov:

1) právomoci priamych manažérov - právo riešiť všetky otázky rozvoja organizácie alebo subdivízie, ktoré sú im zverené, ako aj vydávať príkazy záväzné pre ostatných členov organizácie (subdivíziu) na implementáciu všetkých funkcií, tj je to právomoc plánovať, organizovať, kontrolovať a motivovať personál;

2) právomoci personálu - právo plánovať, odporúčať, radiť alebo pomáhať, ale neprikazovať iným členom organizácie plniť ich príkazy atď .;

3) funkčné právomoci - právo zamestnanca riadiaceho aparátu rozhodovať a vykonávať činnosti, ktoré zvyčajne vykonávajú nadriadení.

Komponenty organizačnej štruktúry sú navzájom závislé: zmeny v každom z nich (počet prvkov a úrovní, počet a povaha spojení a právomocí zamestnancov) si vyžadujú revíziu všetkých ostatných.

Formulácia novej organizačnej úlohy teda predpokladá riešenie množstva otázok: je potrebné na jej riešenie vytvoriť nové oddelenie; kto bude jeho vodcom; aký bude počet zamestnancov v oddelení; aké funkcie bude vykonávať, kto bude poslúchať a aké miesto bude zastávať v hierarchickej štruktúre; aký bude mať vzťah s inými časťami organizácie.

Nárast počtu prvkov a úrovní v riadiacej štruktúre nevyhnutne vedie k mnohonásobnému zvýšeniu počtu a zložitosti vzťahov vznikajúcich v procese rozhodovania manažmentu, čo má často za následok spomalenie riadiaceho procesu, ktorý v moderných podmienkach je identické so zhoršením kvality riadenia organizácie.

Organizačnú štruktúru výťahu predstavujú divízie s ich prepojením. V súlade s cieľmi a rozdelením funkcií medzi divízie zaujíma osobitné postavenie oddelenie práce na predaji vyrobených výrobkov. Môžeme povedať, že ostatné divízie pracujú na zabezpečení práce tohto oddelenia, ktoré sú na tomto oddelení akosi závislé. V ZAO Tabunsky Elevator nastala situácia tohto druhu viackrát: v dôsledku nesprávneho plnenia povinností vedúcich predaja sa výťah jednoducho zastavil a všetci pracovníci, počnúc vedúcimi a končiac upratovačkou, boli nútení ísť neplánovane ďalej neplatená dovolenka. V organizačnej štruktúre je teda toto oddelenie lineárne prepojené so všetkými ostatnými oddeleniami.

Na moderné štruktúry riadenia organizácie je kladených niekoľko objektívnych a univerzálnych požiadaviek vzhľadom na všeobecné ekonomické a organizačné faktory a podmienky, ktorých dodržiavanie umožňuje organizácii efektívne fungovať:

Súlad s cieľmi a zámermi organizácie, teda podriadenie sa produkcii a jej potrebám;

Optimálna deľba práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi, zaisťujúca špecializáciu, tvorivú prácu a bežné pracovné zaťaženie;

Vzťah každého zamestnanca s právomocami a zodpovednosťou a riadiaceho orgánu k vytvoreniu systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi;

Korešpondencia medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej (porušenie tejto požiadavky vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku);

Primeranosť k sociálno-kultúrnemu prostrediu organizácie;

Spoľahlivosť, t.j. štruktúra riadiaceho zariadenia musí zaručovať spoľahlivosť prenosu informácií, predchádzať skresleniu riadiacich príkazov a zabezpečiť nepretržitú komunikáciu v riadiacom systéme;

Prispôsobivosť a flexibilita v súlade s meniacimi sa podmienkami vonkajšieho prostredia (rozšírenie oblasti služieb cestovnému ruchu, berúc do úvahy meniaci sa vkus a potreby spotrebiteľov atď.);

Ziskovosť, t.j. dosiahnutie plánovaného efektu z fungovania štruktúry s minimálnymi nákladmi na riadiaci aparát.

Zmena organizačnej formy organizácie priamo ovplyvňuje formovanie jej riadiacej štruktúry. Takže zmena organizačnej a právnej formy organizácie, jej vstup do inej organizácie nevyhnutne povedie k reorganizácii riadiacej štruktúry. Presne to sa stalo, keď Tabunsky Elevator CJSC vstúpil v roku 1996 do združenia Grana.

1.2 Typy štruktúr organizačného riadenia

Štruktúra riadenia je určená jej základnými väzbami a hierarchickými úrovňami riadenia. Štruktúra by mala zaistiť jednotu stabilných spojení medzi jej komponentmi a spoľahlivé fungovanie systému ako celku. Organizačná štruktúra v zásade definuje rozdelenie zodpovednosti a právomocí v rámci organizácie.

Spravidla sa zobrazuje vo forme grafického diagramu, ktorého prvkami sú hierarchicky usporiadané organizačné jednotky (oddelenia, pracovné pozície).

V modernom manažmente sa rozlišujú dva typy štruktúr organizačného riadenia - mechanistický a organický.

Mechanické a organické prístupy k budovaniu organizácie zaujímajú dôležité miesto nielen v teórii a praxi manažmentu, ale aj v teórii organizácie. Samotné názvy - mechanické a organické - odrážajú hlavné črty týchto prístupov.

Pojem „mechanický“ v organizácii sa používa na označenie, že systém je navrhnutý ako stroj na výrobné operácie.

Pojem „organický“ dáva organizácii kvalitu živého organizmu, bez chýb mechanickej štruktúry. Popis uvažovaných prístupov je založený na situačnej teórii.

Tabuľka 1. Charakteristiky a podmienky efektívneho využívania mechanistických a organických prístupov pri navrhovaní organizácie

Mechanistickému modelu možno priradiť nasledujúce typy organizačných štruktúr:

Lineárne - rozdelenie organizácie na navzájom prepojené oddelenia z hľadiska počtu, času, územia;

Priamy personál - rozdelenie organizácie na navzájom prepojené oddelenia v závislosti nielen od počtu, ale aj od charakteristík realizovaných projektov;

Funkčné - rozdelenie organizácie na navzájom súvisiace oddelenia v závislosti od implementovanej organizačnej funkcie;

Lineárne funkčné - je syntézou lineárnych a funkčných organizačných štruktúr.

Divízne - rozdelenie organizácie na relatívne nezávislé divízie, ktoré majú vlastné riadiace centrum a pôsobia buď na rôznych územiach, alebo s rôznymi službami a produktmi.

A organický model zahŕňa také typy organizačných štruktúr, ako sú:

Matica - projektový manažment, dočasné cieľové skupiny, trvalé komplexné skupiny, riešenie výrobných problémov, zavádzanie nových technológií.

Návrh projektu je najčastejšie doplnkom existujúcej lineárnej alebo lineárne funkčnej štruktúry. Účelom jeho vytvorenia je vyvinúť nové smerovanie práce podniku v rámci nového projektu.

Voľba štruktúry riadenia, t.j. jeho výstavba a úpravy sú dôležitým a niekedy najdôležitejším faktorom úspešného fungovania organizácie. Jeho podstatou je prispôsobenie štruktúry vonkajším podmienkam (požiadavkám spotrebiteľa a trhu, spoločnosti, vládnych orgánov atď.) A vnútorným faktorom rozvoja organizácie (jej zdroje, technológie, organizácia výroby a práce, rozhodovacie procesy manažmentu atď.) ...

Zástancovia klasického manažmentu poznamenávajú, že je potrebné prepojiť riadiacu štruktúru s nasledujúcimi situačnými faktormi:

So stratégiou rozvoja organizácie: ak organizácia prijala inovatívnu cestu rozvoja, bude musieť zaviesť flexibilnú štruktúru riadenia;

Technológie: s rutinným charakterom technológií sa najčastejšie používajú hierarchické štruktúry;

Technológie neistoty vyžadujú organické riadiace štruktúry. Technológia má najväčší vplyv na štruktúru tých organizačných jednotiek, ktoré priamo súvisia s výrobou výrobkov a služieb;

Charakteristika prostredia: čím dynamickejšie je vonkajšie prostredie, tým väčšiu adaptabilitu vyžaduje od organizácie. Napríklad v podmienkach tvrdej konkurencie je obzvlášť dôležitý prieskum trhu a potreby turistov, preto sa v organizačnej štruktúre rozlišuje marketingová služba, ktorá určuje stratégiu práce a opravuje činnosti manažérov zákazníckych služieb.

1.3 Typy štruktúr organizačného riadenia

Ш Lineárna organizačná štruktúra:

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je založená na princípe jednoty rozdeľovania objednávok, podľa ktorého má právo vydávať príkazy iba vyšší orgán. Na čele organizácie stojí vedúci, v jeho podriadenosti sú zástupcovia - vedúci líniových oddelení. Majú všetky právomoci vykonávať výhradné vedenie svojich podriadených, ale nedokážu spolu navzájom komunikovať.

Lineárna štruktúra riadenia sa používa v malých organizáciách bez toho, aby medzi nimi existovali široké väzby na spoluprácu.

S lineárnou štruktúrou riadenia zahŕňajú manažérske vplyvy prenášané na iné úrovne výroby a riadenia administratívne funkcie (organizácia) a postupy (rozhodovanie).

Administratívna (hierarchická) podriadenosť je jasná podriadenosť zamestnancov v súlade s danou hierarchickou schémou riadenia spoločnosti (každý podriadený má jedného hierarchického manažéra). Akékoľvek konečné rozhodnutie o využití pracovného času zamestnanca (v prípade jeho preťaženia úlohami od administratívnych, funkčných a prevádzkových manažérov) môže urobiť iba bezprostredný administratívny vedúci tohto zamestnanca alebo vyšší administratívny manažér.

Vedúci sa môže okrem administratívnych funkcií venovať aj ďalším funkciám, ktoré sú nevyhnutné pre výkon práce konkrétneho výkonného umelca. Zároveň nemusí existovať žiadna spätná väzba informujúca manažéra o postupe práce. Vedúci v takejto štruktúre sa nazýva lineárny. Administratívne funkcie a postupy je možné delegovať na kľúčových manažérov na nižších úrovniach riadiacej štruktúry. Interpret môže tiež preniesť časť svojej práce na nižšiu úroveň a vystupovať vo vzťahu k nemu ako líniový manažér.

Ш Funkčné organizačné

Funkčná organizačná štruktúra riadenia je založená na princípe funkčnej deľby práce, v súlade s ktorou sa v organizácii vytvárajú funkčné celky vybavené právomocami a zodpovednosťou za výsledky ich funkčných činností.

Všeobecná úloha riadenia organizácie od strednej úrovne je rozdelená podľa funkčného kritéria. Aj tu je možné pomocou direktívneho vedenia hierarchicky nižšie úrovne riadenia prepojiť s vyššími úrovňami riadenia. Prenos pokynov, pokynov a správ sa vykonáva v závislosti od typu úlohy. Niekedy sa táto organizačná štruktúra nazýva viacriadková.

Štruktúra funkčného manažmentu sa používa s veľkým počtom špecializovaných prác v organizácii. Poskytuje zoskupenie špecialistov a podskupín vykonávajúcich oddelené riadiace funkcie. Pre výrobné oddelenia je zároveň povinná implementácia pokynov funkčných orgánov (plánovacie oddelenia, účtovníctvo, údržba výroby atď.) V rámci ich kompetencie. Táto organizačná štruktúra je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich, rutinných úloh, ktoré nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Medzi funkčné služby obvykle patria vysokokvalifikovaní špecialisti, ktorí v závislosti od úloh, ktoré im boli zverené, vykonávajú konkrétne druhy činností. Pozitívne a negatívne aspekty tejto štruktúry sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Pozitívne a negatívne vlastnosti štruktúry funkčného riadenia

Funkčná štruktúra však nie je vhodná pre organizácie so širokou škálou produktov pôsobiacich v prostredí s rýchlo sa meniacimi potrebami spotrebiteľa a technológie, ako ani pre organizácie pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle, súčasne na viacerých trhoch v krajinách s odlišnou legislatívou.

Štruktúra lineárneho funkčného manažmentu je syntézou lineárnych a funkčných organizačných štruktúr. Vychádza z vertikály manažmentu a špecializácie manažérskej práce vo funkčných službách organizácie. Niekedy sa takýto systém nazýva systém ústredia, pretože funkční manažéri zodpovedajúcej úrovne tvoria sídlo riaditeľa linky.

Pri takejto organizačnej štruktúre je pohyb velenia zachovaný, ale funkcie súvisiace s celou organizáciou, napríklad personálna politika, príprava výroby, plánovanie a monitorovanie ich implementácie atď., Sú pridelené funkčným oddeleniam , ktoré dostávajú oprávnenie vydávať príkazy.

Vedúci linkových a funkčných oddelení majú právo na spoločné rozhodovanie pre príslušný odbor organizácie. Napríklad právo náboru oddelenia zákazníckych služieb patrí spoločne vedúcemu ľudských zdrojov a vedúcemu zákazníckeho servisu; ak sa nedohodnú, mal by zasiahnuť vyšší orgán. Za konečný výsledok organizácie ako celku je zodpovedný jej vedúci, ktorého úlohou je zabezpečiť, aby k jej dosiahnutiu prispeli všetky funkčné služby. Preto vynakladá veľké úsilie na koordináciu a rozhodovanie o výrobkoch a trhoch. Vysoké náklady na túto štruktúru je možné kompenzovať zlepšením ekonomickej výkonnosti.

Prax ukazuje, že formovanie úrovní organizačnej štruktúry je ovplyvnené takými faktormi, akými sú rozsah a typ organizácie, smery jej činností, počet strategických obchodných jednotiek, strategické plány atď.

Prebiehajúci proces decentralizácie riadenia v rámci lineárne-funkčnej štruktúry vedie k tomu, že práva a zodpovednosti sú hlbšie rozdelené medzi rôzne orgány, ktoré riadia technický vývoj, nákup surovín a materiálov, výrobu, predaj atď. Tento proces je najtypickejší pre podniky, v ktorých sa sústavne vyrába veľké množstvo homogénnych výrobkov a kde sú významné úspory z rozsahu.

Táto štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody. Sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Pozitívne a negatívne aspekty štruktúry lineárnej funkčnej správy

Pri implementácii stratégie rozširovania trhu so službami sa lineárne funkčná štruktúra mení v smere znižujúcej sa centralizácie. Z tohto dôvodu sú v jeho zložení alokované najdôležitejšie divízie, ktoré sú priamo riadené vrcholovým manažmentom pomocou ich riadiaceho aparátu. Vedúci oddelení majú vlastný administratívny aparát, ktorého úlohy súvisia s touto úrovňou riadenia. Prax ukazuje, že formovanie úrovní organizačnej štruktúry je ovplyvnené takými faktormi, akými sú rozsah a typ organizácie, smery jej činností, počet strategických obchodných jednotiek, strategické plány atď.

Existujú aj ďalšie riadiace štruktúry. Najpopulárnejšie z nich sú maticové, projektové a divízne riadiace štruktúry.

Ш Divízna štruktúra

V lineárnej štruktúre vedie nárast počtu úrovní hierarchie k zodpovedajúcemu zvýšeniu prípravy, prijímania a implementácie rozhodnutí manažmentu; ekonomická efektívnosť podniku s nárastom veľkosti podniku sa začne znižovať. Jednou z očividných východísk je delegovanie vedúcich podniku na niektoré zo svojich právomocí na nižšiu úroveň, úroveň divízií.

Lineárne a deliace štruktúry sa v zásade líšia iba počtom delegovaných právomocí, neexistuje medzi nimi jasná hranica. Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných celkov, ale manažéri (manažéri), ​​ktorí vedú výrobné oddelenia.

Štruktúrovanie organizácie podľa odborov sa zvyčajne vykonáva podľa jedného z troch kritérií; podľa poskytovaných produktov alebo služieb (špecializácia produktu), podľa orientácie na zákazníka (špecializácia pre spotrebiteľa), podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

Organizovanie divízií podľa produktov je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a dnes väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými výrobkami používa produktovú štruktúru organizácie.

Pri použití štruktúry riadenia divízií a produktov sa pre hlavné produkty vytvoria pobočky. Riadenie výroby a marketingu produktu (služby) je prevedené na jednu osobu, ktorá je zodpovedná za tento typ výrobku. Vedúci podporných služieb sú mu podriadení.

Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie v pomerne špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde sa v poslednej dobe spolu s tradičnými programami všeobecného vzdelávania objavili špeciálne oddelenia pre pokročilé vzdelávanie atď. Komerčné banky sú príkladom aktívneho využívania organizačnej štruktúry orientovanej na spotrebiteľa. Hlavnými skupinami spotrebiteľov, ktorí využívajú ich služby, sú individuálni klienti (jednotlivci), dôchodkové fondy, trustové firmy, medzinárodné finančné inštitúcie.

Ak činnosti podniku pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodná územná organizačná štruktúra, t.j. na mieste svojich jednotiek. Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov spojených s miestnymi zákonmi, zvyklosťami a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu podniku so zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi jeho oddeleniami. Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ - poskytnúť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny environmentálny faktor.

Structure Štruktúra projektu

Organizácia projektu je dočasná štruktúra vytvorená na riešenie konkrétneho problému. Jeden tím spája najkvalifikovanejších zamestnancov, ktorí sú poverení realizáciou komplexného projektu. Keď je projekt dokončený, členovia tímu sa buď vrátia na svoje predchádzajúce miesta, alebo začnú s implementáciou ďalšieho projektu.

Hlavnou výhodou dizajnérskej organizácie je, že sústreďuje všetko svoje úsilie na riešenie jedného problému. Kým vedúci riadneho oddelenia musí byť rozdelený medzi niekoľko projektov súčasne, vedúci projektu sa zameriava výlučne na neho.

Vo veľkých podnikoch sa odporúča vytvoriť projekčné organizácie. V mnohých stredných a ešte malých podnikoch je vytváranie čisto projektových organizácií neúčinné a dokonca nerentabilné. Štruktúra projektu je preto akoby prekrývaná s funkčnou štruktúrou, ktorá je pre danú organizáciu trvalá. Táto kombinovaná organizačná štruktúra sa nazýva matica.

Structure Maticová štruktúra

Najznámejšia verzia organizácie dizajnu je taká odlišná od práve opísaných typov, že si zaslúži samostatný názov. Hovorí sa mu maticová organizácia.

V maticovej organizácii sa členovia projektového tímu hlásia projektovému manažérovi a vedúcim funkčných oddelení, v ktorých pracujú. Manažér má takzvanú projektovú autoritu. Tieto právomoci sa môžu pohybovať od takmer všeobjímajúcej lineárnej autority cez všetky detaily projektu až po takmer čistú personálnu autoritu. Voľba konkrétnej možnosti je daná tým, aké práva na ňu deleguje vrcholové vedenie organizácie.

Hlavnou nevýhodou maticovej štruktúry je jej zložitosť. Je to príliš zložitá, náročná a niekedy aj nepochopiteľná forma organizácie, ako sa k nej neustále uchýliť. Mnoho problémov vzniká zavedením vertikálnych a horizontálnych právomocí, čo podkopáva princíp riadenia jednou osobou. Výskumy ukazujú, že toto prekrývanie často vedie ku konfliktom. Tiež v takejto štruktúre nemusí byť očakávaný výsledok viditeľný, zážitok z medziľudskej komunikácie sa tiež nemusí objaviť a nemusia sa nadviazať všeobecné vzťahy.

Môžu nastať aj ďalšie problémy: v boji o moc, neschopnosť prispôsobiť sa nepriaznivým ekonomickým podmienkam, nadmerné režijné náklady.

Maticové organizačné štruktúry vám umožňujú využívať výhody funkčných aj divíznych štruktúr.

1.4 Deľba práce v organizácii

riadiaci personál práca

Účel fungovania väčšiny organizácie sa dosahuje postupným riešením viacerých úloh, z ktorých každá má funkčný obsah. Etapy procesu riadenia môžu byť tiež reprezentované vo forme postupne sa meniacich funkcií. Oba tieto aspekty predstavujú podstatu špecializácie pracovníkov na výkon určitých typov prác, operácií, postupov. Rozdelenie úloh medzi zamestnancov sa vykonáva podľa profesijnej príslušnosti a dostupnosti príslušných schopností a skúseností. Účinnosť práce organizácie a osobný prínos práce každého z nich závisí od toho, ako sa v plnej miere zohľadňujú kvalifikácie výkonných umelcov.

V rámci organizácie existuje horizontálna a vertikálna deľba práce.

III. Horizontálna deľba práce sa vykonáva prostredníctvom diferenciácie funkcií v organizácii.

Vedúci pracovník na najvyššej úrovni má priamu kontrolu nad vedúcimi pracovníkmi na strednej úrovni. Na druhej strane manažéri na strednej úrovni majú priamu kontrolu nad zodpovedajúcimi manažérmi na nižšej úrovni a tí-priamo nad určitým počtom výkonných umelcov. Možno to považovať za funkcionalizáciu. Spolu s tým existuje geografická (územná) deľba práce spojená so stupňom distribúcie fyzických aktov organizácie v rôznych regiónoch. V tejto komunikačnej štruktúre je koordinácia a riadenie zložitejšie. Rozdelenie všetkej práce na jednotlivé zložky sa bežne nazýva horizontálna deľba práce. Profesor napríklad prednáša a asistent vedie praktické cvičenia. V takom prípade by mohol sám vykonávať praktické cvičenia, ale vzhľadom na rozdiel v kvalifikáciách je vhodnejšie preniesť tieto funkcie na asistenta.

Ш Vertikálna deľba práce

Manažér najvyššej úrovne riadi činnosti manažérov strednej a nižšej úrovne, t.j. formálne má väčšiu moc a vyšší status. Vertikálna diferenciácia je spojená s hierarchiou riadenia v organizácii. Čím viac krokov v hierarchickom rebríčku medzi najvyššou úrovňou manažmentu a výkonných pracovníkov je, tým je organizácia komplexnejšia. Právomoci sú rozdelené podľa pozícií a manažérov na týchto pozíciách. Účel organizácie je chápaný ako vodítko pre smer tokov spojení a právomocí. Keďže práca v organizácii je rozdelená na jej jednotlivé časti, niekto musí koordinovať a koordinovať činnosti všetkých častí systému prostredníctvom vertikálnej deľby práce, ktorá oddeľuje prácu pri koordinácii činností od akcií samotných. Činnosť koordinácie práce ostatných ľudí je podstatou riadenia. Súčasne je dôležité vziať do úvahy stupeň oddelenia riadiacich funkcií.

Objektívne obmedzenie schopností akéhokoľvek lídra robí hierarchickú organizáciu dôležitou. Manažér môže znížiť svoje pracovné zaťaženie delegovaním na nižšiu úroveň, ale zároveň sa zvyšuje pracovné zaťaženie, ktoré má charakter kontroly nad výkonom práce. Potreba ďalšej úrovne hierarchie vzniká vtedy, keď sa zvýši množstvo práce na kontrole schopností manažéra. Počet ľudí, ktorí sa hlásia jednému manažérovi, sa bežne označuje ako „oblasť kontroly“ alebo „oblasť riadenia“.

Neexistujú žiadne všeobecné pravidlá, ktoré by bolo možné použiť na určenie vhodnej „oblasti riadenia“ v každej situácii. Závisí to od rôznych okolností - od schopnosti vedúceho nadviazať vzťahy s podriadenými zamestnancami, povahy vykonávaných funkcií, územného umiestnenia divízií, kvalifikácie a skúseností zamestnancov, foriem kontroly a koordinácie, povahy nálady neformálne skupiny atď.

Čím viac rôznych oblastí v organizácii vyžaduje špecializované znalosti a schopnosti, tým je komplexnejšia.

Horizontálna špecializácia sa zameriava na diferenciáciu funkcií. Pokrýva definíciu práce (kombinácia rôznych oddelených znalostí) a definíciu vzťahu medzi rôznymi druhmi práce, ktoré môže vykonávať jeden alebo viacerí pracovníci.

Vertikálna deľba práce zahŕňa riadenie a koordináciu určitých skupín ľudí s cieľom dosiahnuť stanovený cieľ.

2. Analýza štruktúry riadenia v CJSC „TABUNSKY ELEVATOR“

2.1 Štruktúra riadenia v „Tabunskom výťahu“ CJSC

ZAO Tabunsky Elevator je súčasťou združenia GRANA. Výrobky vyrobené spoločnosťou Tabunsky Elevator sa dokonca dodávajú aj do zahraničia.

„Tabunský výťah“ bol založený v roku 1927. Pôvodne sa podnik nazýval „Tabunsky dumpingový bod“. Na začiatku 90. rokov v podniku, ktorý sa nazýval „základňa zrna Tabunskaya N2“, sa objem práce výrazne znížil. Vedenie sa rozhodlo vyvinúť priemyselné spracovanie obilia. V septembri 1996 vstúpila do asociácie podnikov na spracovanie obilia „Grana“ OJSC „Tabunskaya khlebnaya base N2“. Od vstupu do asociácie Grana podnik aktívne rozširuje svoju výrobu, vďaka čomu bol transformovaný z miesta príjmu zrna na veľký komplex spracovania obilia. Výťah má nosnosť 31 500 ton.

V skutočnosti si každý výťah možno predstaviť ako obrovský stroj, ktorého fungovanie poskytuje obrovské množstvo ľudí. A pravdepodobne najdôležitejšiu úlohu tu zohráva administratívny aparát. Áno, samozrejme, dôležité sú aj ďalšie oddelenia. Ale ak lídri, manažéri vybudujú nesprávny koncept riadenia, veľmi skoro sa celý tento obrovský stroj jednoducho zastaví.

Štruktúra riadenia výťahu je rozdelenie úloh medzi štrukturálne divízie a zamestnancov vrátane ich splnomocnenia vykonávať jednu alebo inú oblasť činnosti na zabezpečenie fungovania organizácie.

Organizačná štruktúra riadenia v tomto podniku, ako aj v akejkoľvek inej organizácii, zahŕňa prepojenia (oddelenia), úrovne (etapy) riadenia a prepojenia medzi nimi - horizontálne a vertikálne. Väzby podnikového manažmentu sú určené jeho rozsahom.

V malých organizáciách s malým počtom zamestnancov predstavujú úrovne riadenia jednotliví špecialisti. Vo veľkých organizáciách sú rozdelené do štrukturálnych divízií zameraných na implementáciu príslušných riadiacich funkcií. Vzťahy medzi štruktúrnymi jednotkami sú horizontálne.

Úrovne riadenia výťahu sú súborom riadiacich väzieb, ktoré odrážajú hierarchickú štruktúru organizácie a vzťah riadenia a podriadenosti medzi úrovňami rôznych úrovní.

Manažérske úlohy manažérov, inžinierov, ktorí pracujú na rôznych úrovniach riadenia, závisia od pozície a špecializácie. Manažér nákupu obilia napríklad uzatvára zmluvy s dodávateľmi v určitých regiónoch a monitoruje dodržiavanie uzatvorenej zmluvy. Vertikálna závislosť a podriadenosť úrovní riadenia umožňuje rozdeliť zodpovednosť za prijatie a implementáciu rozhodnutí manažmentu medzi zamestnancov organizácie. Na najvyššej úrovni riadenia - riaditeľ a jeho zástupcovia (predseda predstavenstva) vyvíjajú strategické rozhodnutia ovplyvňujúce politiku organizácie v oblasti rozvoja, expanzie podniku. Manažéri navyše koordinujú činnosť svojich zástupcov - vedúcich oddelení a ďalších podriadených.

Špecifickosť jedného manažmentu alebo kolegiálneho manažmentu určuje dve podúrovne manažmentu - autorizovaný manažment a všeobecné riadenie. Stredná úroveň manažmentu zabezpečuje implementáciu politiky fungovania organizácie, vyvinutej vrcholovým manažmentom, a deleguje určitý počet úloh na subdivízie a oddelenia nižšej úrovne.

Špecialisti na strednej úrovni sú zodpovední za výber zamestnancov na dokončenie úlohy a poskytnutie jej potrebných zdrojov a informácií, vykonávajú kontrolné funkcie, pretože sú zodpovední za včasné plnenie úloh a monitorujú výsledky s cieľom identifikovať odchýlky. z plánovaných ukazovateľov. Obchodný riaditeľ napríklad plánuje činnosť manažérov predaja produktov, stanovuje im rozvrh práce, ukazovatele budúceho predaja, hodnotí výsledky svojej predchádzajúcej práce, vykonáva súčasnú a konečnú kontrolu, vedie školenia a informačnú podporu. Špecialisti na strednej úrovni musia poznať všetky špecifiká činnosti, byť dobrými organizátormi a mať schopnosti pracovať s personálom. Na najnižšej úrovni riadenia vykonávajú manažéri nielen manažérske, ale aj výkonné funkcie. Zaoberajú sa vykonávaním týždenných a denných úloh, pracujú priamo s výkonnými zamestnancami organizácie a zodpovedajú za uvedenie konkrétnych úloh bezprostredným vykonávateľom. Manažér nákupu surovín napríklad hľadá dodávateľov obilia, uzatvára s nimi zmluvy, kontroluje dodávky obilia a zodpovedá za kvalitu nakupovaného produktu.

Viacúrovňová štruktúra riadenia v organizácii sa odporúča, keď: rozsiahla servisná sieť a veľké geografické pokrytie, veľký počet zamestnancov. Tento podnik sa vyznačuje mechanickým modelom organizácie.

Po analýze organizačnej štruktúry výťahu ZAO Tabunsky môžeme povedať, že je lineárny a funkčný.

Výhody:

1. Menovanie a funkcie riadiacich štruktúr sú primerané cieľom a stratégii organizácie;

2. citlivosť štruktúry na zmeny vonkajších podmienok a schopnosť spracovávať a šíriť intenzívne informačné toky;

3. Vykonávanie manažérskych rozhodnutí a ich výsledky vykonávajú prísnu kontrolu;

4. Delegované právomoci: každý zamestnanec v rámci svojich kompetencií má právo robiť nezávislé rozhodnutia a nesie za ne plnú zodpovednosť;

5. Kvalifikácia manažérov a zamestnancov zodpovedá rozsahu ich funkčných povinností;

6. Prehľadný systém vzájomných vzťahov;

7. Jasne vyjadrená zodpovednosť;

8. Rýchlosť reakcie v reakcii na priame rozkazy.

Nedostatky:

1. Nedostatok prepojení na plánovanie a prípravu rozhodnutí;

2. Nedostatok oddelenia kontroly kvality

3. Tendencia byrokracie pri riešení problémov medzi oddeleniami;

4. Preťaženie vrcholových manažérov - vedúcich oddelení a divízií.

V riadiacej štruktúre je zodpovednosť za prijaté rozhodnutia formulovaná vo forme konkrétneho rozsahu zodpovednosti za každú pozíciu. Všetci úradníci vedia, akú prácu je potrebné vykonať v rámci prideleného rozsahu zodpovednosti, v rámci ktorého každý z nich koná nezávisle a je osobne zodpovedný za výsledky.

Na účely efektívnosti riadenia sa používa „horizontálna“ interakcia - ide o obchodný vzťah, do ktorého úradníci vstupujú medzi sebou, aby rozhodovali o svojich problémoch spojených s rozsahom zodpovednosti.

Základom tejto lineárne-funkčnej riadiacej štruktúry je lineárna organizácia. Linkoví manažéri majú právo výhradne riadiť výrobné činnosti a sú plne zodpovední za dosiahnuté výsledky.

Výsledkom je, že lineárny typ organizácie poskytuje jasné zameranie na riešenie výrobných problémov. Funkčný základ organizácie umožňuje riešenie komplexných problémov manažmentu, zaisťuje efektivitu riadenia vzhľadom na jeho špecializáciu a rast odbornej kvalifikácie riadiacich pracovníkov. Dôležitou výhodou uvažovanej štruktúry výťahu ZAO Tabunsky je jeho univerzálnosť, schopnosť rýchlo sa prispôsobiť vonkajším zmenám.

3. Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku CJSC „TABUNSKY ELEVATOR“

3.1 Základy modelovania organizačnej štruktúry riadenia podniku v moderných podmienkach

Jednou z hlavných podmienok úspešnej implementácie procesu zlepšovania organizačnej štruktúry je poskytnúť jej potrebné ľudské a materiálne zdroje, ako aj adekvátnu metodickú a informačnú podporu.

Zvlášť je potrebné zdôrazniť dôležitosť organizačnej podpory štrukturálnych zmien, ktorá do značnej miery ovplyvňuje nielen kvalitu štrukturálnych transformácií, ale aj množstvo zdrojov s nimi spojených.

Vzhľadom na vyššie uvedené sa na implementáciu procesu zlepšovania štruktúr organizačného riadenia CJSC „Tabunsky Elevator“ navrhujú nasledujúce základné požiadavky:

· Plánovanie;

· Prispôsobivosť;

· Konzistencia;

· Iterácia;

· Podpora vyššieho manažmentu;

· Poskytovanie zdrojov;

· Sociálno-psychologická pripravenosť;

· Zapojenie členov organizácie.

Hlavné dôvody určujúce potrebu zlepšiť organizačnú štruktúru riadenia CJSC „Tabunsky Elevator“ sú tieto:

1. Rozvoj trhových vzťahov vytvára nové vonkajšie ekonomické prostredie charakterizované vysokou mobilitou a neistotou, pričom existujúce lineárne-funkčné štruktúry sú rigidné a nie sú schopné prispôsobiť sa vonkajšiemu prostrediu.

2. Zvýšenie nezávislosti organizácie mu na jednej strane poskytuje širokú možnosť výberu spôsobov ďalšieho rozvoja, na strane druhej zvyšuje zodpovednosť za racionálne využitie existujúceho výrobného potenciálu, čo si vyžaduje zmenu v obsahu existujúcich funkcií vznik nových. To zvyšuje inhibičný účinok štandardných pravidiel a postupov existujúcej organizačnej štruktúry podniku.

3. Veľký počet podporných funkcií na podporu výrobného procesu spôsobil preťaženie vrcholových manažérov a vedúcich oddelení súčasnými úlohami, predĺženie komunikačných kanálov, pričom rýchlo sa meniace prostredie si vyžaduje rýchle rozhodovanie.

4. Túžba po členení na nezávislosť, ktorá je uľahčená procesmi privatizácie a korporatizácie, nemožnosť riadenia podskupín starými administratívno-veliteľskými metódami, rozvoj horizontálnych väzieb prispieva k decentralizácii riadenia.

Pri určovaní organizačných foriem budovania mechanizmu štrukturálneho zlepšovania vychádzame z nasledujúcich ustanovení: organizačné formy by mali byť flexibilné, pomáhať znižovať odolnosť pracovníkov voči zmenám, poskytovať komplexné a nákladovo efektívne riešenie otázok štrukturálneho zlepšovania, funkcií vypracovania koncepcie na zlepšenie organizačnej štruktúry by mali byť pridelené najvyšším riadiacim orgánom a prevádzkové otázky by mali byť delegované na nižšie úrovne riadenia.

Maticový typ organizačných štruktúr poskytuje riadenie v dvoch smeroch:

1) vertikálne - manažment poskytovaný špecializovanými divíziami a službami, z ktorých každý plní časti riadiacich funkcií zodpovedajúcich jeho špecializácii;

2) horizontálne - cielené riadenie koordinačných (horizontálnych) väzieb medzi týmito špecializovanými útvarmi a službami,

3.2 Rozvoj organizačnej štruktúry riadenia CJSC „Tabunsky výťah“

Výsledky štúdie štruktúr riadenia podniku umožňujú odôvodniť racionálnu štruktúru riadenia CJSC Tabunsky Elevator.

Účelom vytvorenia navrhovanej štruktúry riadenia našej spoločnosti je zaistiť úspešnú prácu v trhovej ekonomike. Tento cieľ je možné dosiahnuť transformáciou organizačných štruktúr riadenia podniku, ktorá spočíva v implementácii súboru opatrení na zosúladenie podmienok pre fungovanie riadiaceho aparátu podniku v súlade s vypracovaným modelom.

Ciele navrhovanej štruktúry riadenia podniku sú:

1. Reflexia cieľov a cieľov organizácie, a preto by mala byť podriadená produkcii a jej potrebám.

2. Dosiahnutie optimálnej deľby práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi, zabezpečenie tvorivej povahy práce a bežného pracovného zaťaženia, ako aj príslušnej špecializácie.

Charakteristickým znakom moderného modelu organizačnej štruktúry manažmentu navrhovaného v tejto práci je alokácia strategických ekonomických divízií v organizácii a poskytnutie individuálnych výrobných a funkčných štruktúr stavu nezávislých výrobných komplexov.

3. Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s vymedzením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu a so zavedením systému zvislých a vodorovných väzieb medzi nimi.

4. Medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné udržiavať súlad, ktorého porušenie vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku.

5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola primeraná sociálno-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodnutia týkajúce sa úrovne centralizácie a podrobností, rozdelenia právomocí a zodpovedností, stupňa nezávislosti a rozsahu kontrola stredných manažérov.

Na vypracovanie programu reformy podniku a vykonávania jeho riadenia v budúcnosti je podľa nášho názoru vhodné vytvoriť špecializovanú radu s poskytnutím potrebných právomocí. Zdá sa nám, že by mal zahŕňať vedúceho podniku; vedúci finančného orgánu (účtovníctvo); hlavní špecialisti.

Vedúci podniku spolu so špecializovanou radou a finančným úradom na základe predpovedí vývoja trhu s výrobkami, hodnotenia potenciálnych rizík, analýzy finančného a ekonomického stavu a účinnosti manažment podniku, ako aj analýza silných a slabých stránok podniku, vyvíja stratégiu rozvoja podniku, ktorá by podľa nášho názoru mala zahŕňať definíciu nasledujúcich parametrov:

Región alebo územie, na ktoré je predaj výrobkov zameraný, stupeň geografickej diferenciácie tohto predaja;

Podiel na trhu, ktorý sa má prijať;

Skupina spotrebiteľov, ktorej sa výrobky predávajú;

Základná cenová stratégia;

Typ obchodnej stratégie podniku (stratégia hospodárskej súťaže, stratégia expanzie trhu atď.);

Kvalifikácia personálu a praktické skúsenosti potrebné pre úspešnú súťaž;

Možnosť spolupráce s inými podnikmi a organizáciami.

V súlade so zvolenou stratégiou správania sa podniku na trhu je určený prepojený systém, do ktorého by podľa nášho názoru mali byť zahrnuté tieto komponenty:

Výrobná, technologická a inovačná politika (minimalizácia výrobných nákladov, zosúladenie kvality výrobkov s požiadavkami spotrebiteľov, vytvorenie optimálneho systému poskytovania služieb služieb, zvýšenie konkurencieschopnosti na základe zlepšovania vyrábaných výrobkov a existujúcej výrobnej technológie, vytváranie zásadne nových výrobkov a odvetví);

Cenová politika (stanovovanie cien za produkty spoločnosti v rámci politiky marketingového riadenia s cieľom dosiahnuť najziskovejšie objemy predaja, priemerné výrobné náklady a najvyššiu možnú úroveň zisku);

Finančná politika (analýza a plánovanie peňažných tokov, výber stratégie získavania externých zdrojov (pôžičky, emisná forma získavania kapitálu), správa pohľadávok a záväzkov, vývoj účtovných a daňových politík, kontrola a riadenie nákladov);

Kombinácie rôznych zdrojov financovania, príťažlivosť požičaných prostriedkov);

Personálna politika (formovanie ideológie a zásad personálnej práce, plánovanie, príťažlivosť, výber a prepúšťanie zamestnancov, organizácia práce a personálny manažment, pokročilé školenia a školenia zamestnancov podniku, zavedenie systému stimulov pre ich činnosti, rozvoj sociálneho partnerstva).

Činnosti špecializovanej rady môžu zároveň zahŕňať:

Vypracovanie programu opatrení na zníženie nákladov, zníženie energetickej a materiálovej spotreby výrobkov, ich certifikácia;

Vývoj opatrení na zabezpečenie transparentnosti finančnej situácie podniku (na základe zlepšenia manažérskeho účtovníctva, prechodu na medzinárodné účtovné štandardy), ako aj opatrení na zabezpečenie kontroly finančných tokov;

Ako ukazuje analýza literatúry, pre veľké podniky je racionálne vytvoriť nasledujúce výrobné a funkčné štruktúry (pre stredné a malé podniky je možné ich funkcie kombinovať):

Navrhované zmeny umožnia podľa nášho názoru implementovať nasledujúce zásady:

Poskytovanie flexibilnej reakcie na zmeny trhu;

Zabezpečenie optimálnej úrovne decentralizácie rozhodnutí manažmentu;

Priradenie akejkoľvek štrukturálnej divízii podniku k organizácii a výkonu konkrétnej funkcie, ktorú podnik vykonáva, a duplikácia výkonu rovnakých funkcií týmito divíziami je neprijateľné;

Personifikácia zodpovednosti za organizáciu a výkon každej funkcie vykonávanej podnikom.

Navrhuje sa opraviť zodpovedajúce zmeny vo vytváraní navrhovanej štruktúry riadenia v tabuľke zamestnancov a ustanoveniach o štrukturálnych rozdeleniach podniku, ktoré obsahujú:

Hlavné činnosti podniku;

Hlavné funkcie riadenia podniku (organizácia výroby, financie, ekonomika, účtovníctvo, personál);

Pomocné funkcie podniku;

Organizačné jednotky podniku a funkcie, ktoré sú im priradené pri implementácii smerov činností podniku s určením postupu pri ich implementácii (práva, povinnosti, termíny, stimuly a tresty);

Rozdelenie nezávislých jednotiek (pomocné, servisné);

Stanovenie postupu monitorovania zhody organizačnej štruktúry so smerovaním podniku a personifikáciou;

Zodpovednosť za výkon uvedenej kontrolnej funkcie.

Záver

V procese štúdia štruktúry riadenia organizácie boli študované základné koncepty a princípy budovania štruktúr riadenia, typy štruktúr riadenia organizácie.

Na základe analýzy zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia, vykonanej v práci na príklade CJSC „Tabunsky výťah“, možno vyvodiť nasledujúce závery.

Organizačná štruktúra riadenia podniku je vnútorná usporiadanosť, konzistentnosť a interakcia jednotlivých častí jedného celku. Skladá sa z dvoch navzájom prepojených zložiek: štruktúra riadenia a výrobná štruktúra podniku.

Štruktúra manažmentu je definovaná ako forma distribúcie a koordinácie riadiacich činností v podniku. Obsahuje zloženie riadiacich orgánov a určuje povahu vzťahu medzi nimi. Štruktúry riadenia sú rozdelené do dvoch veľkých skupín - mechanických a organických.

Podobné dokumenty

Organizácia, princíp budovania a zlepšovania organizačnej štruktúry. Posúdenie organizačnej štruktúry riadenia podniku LLC „Drevárska spoločnosť“. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie organizačnej štruktúry manažmentu.

práca, pridané 21.10.2008


Diagnostika riadiacej štruktúry skúmaného objektu. Voľba teoretických prístupov ku koncepcii personálneho manažmentu. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie štruktúry personálneho manažmentu. Kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky personálu.

práca, pridané 21.10.2008


Podstata a koncept organizačnej štruktúry. Metódy navrhovania organizačnej štruktúry riadenia podniku. Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry CJSC „Energoteks“. Analýza práce funkčných jednotiek a úrovní riadenia.

semestrálny príspevok, pridané 27.03.2008


Organizačné štruktúry, funkcie, metódy a štýly manažmentu pohostinstva. Analýza organizačnej štruktúry hotelového a reštauračného komplexu „Russian Dvorik“. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie riadenia v štátnom regionálnom komplexe Ruska Dvorik.

práca, pridané 06.05.2011


Organizačná štruktúra riadenia organizácie: koncept, princípy, tendencie. Popis organizačnej štruktúry vedenia stavebnej spoločnosti LLC „Garant-Povolzhye“ podľa pokynov stavebných služieb. Efektívne prvky modelov pracoviska.

práca, pridané 20. júna 2012


Pojem organizačná štruktúra organizácie. Klasifikácia a charakteristika byrokratických a organických (adaptívnych) organizačných štruktúr riadenia. Analýza mechanizmu formovania a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku.

semestrálny príspevok, pridané 24.12.2010


Podstata štruktúry riadenia. Typy riadiacich štruktúr v agropriemyselnom komplexe. Analýza organizačnej štruktúry manažmentu, jej súladu s cieľmi a rozvojovou stratégiou družstva. Hodnotenie účinnosti existujúcej štruktúry riadenia SEC „Niva“.

práca, pridané 14.8.2010


Teoretické aspekty personálneho manažmentu v modernej organizácii. Charakteristika činnosti OOO „Svyaznoy“. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie existujúcej štruktúry riadenia, stimuly pre zamestnancov, optimalizácia personálnej práce.

práca, pridané 13.10.2011


Podstata a hlavné zložky štruktúry riadenia organizácie v súčasnej fáze. Vlastnosti budovania organizačnej štruktúry OJSC „Rostovskej továrne na pletené výrobky“, jej hodnotenie. Opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia podniku.

práca, pridané 08.05.2010


Prístupy k pojmu „organizačná štruktúra manažmentu“, prístupy a požiadavky na jeho implementáciu v moderných podmienkach. Právny a finančný stav Warehouse Service LLC, opatrenia na zlepšenie organizačnej štruktúry, ich účinnosť.