Hlavné prístupy a kritériá (ukazovatele) hodnotenia efektívnosti riadenia. Systematický prístup k hodnoteniu efektívnosti riadenia podniku Metodické prístupy k hodnoteniu efektívnosti riadenia výroby

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

ÚVOD

1.1 Pojem efektívnosti

ZÁVER

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

ÚVOD

Jednou z hlavných úloh moderného manažmentu je vybudovať efektívny Organizačná štruktúra zvládanie. Zvyšovanie efektívnosti podniku je do značnej miery determinované organizáciou systému riadenia, ktorá závisí od jasnej štruktúry podniku a činnosti všetkých jeho prvkov v smere k zvolenému cieľu.

Potreba zmeny organizačnej štruktúry vedenia väčšiny ruských podnikov, rozvoj systému manažérstva, prechod na nové štandardy riadenia určujú dôležitosť a relevantnosť problému formovania organizačnej štruktúry riadenia podniku, čo prispieva k čo najefektívnejšiemu dosahovaniu cieľov.

Moderná organizačná štruktúra riadenia by mala prispievať k realizácii strategických cieľov, ktoré určujú účel a fungovanie objektu riadenia. Tradičné byrokratické štruktúry založené na funkčnej špecializácii a centralizácii mocenských funkcií s inherentnou funkčnou hierarchiou, v ktorej pracovník očakáva rozhodnutie zhora, nie sú schopné rýchlo reagovať na zmeny. vonkajšie faktory a prispôsobiť sa rýchlo sa meniacim podmienkam. Preto je potrebné, aby štrukturálne prvky boli transformované tak, aby splnili meniace sa ciele Porshnev AG Vedenie organizácie. Učebnica, 4. vyd. / A. G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011. - S.50. .

V tejto súvislosti sú mimoriadne dôležité otázky týkajúce sa racionálnej organizácie systému riadenia a organizačnej štruktúry riadenia podniku. Všetky uzatvárajú kľúčový problém – analýzu a hľadanie spôsobov, ako zefektívniť riadenie, zvýšiť jeho efektivitu a efektivitu. Dôležitou otázkou je racionalizácia systému a organizačnej štruktúry riadenia podniku.

Preto je relevantnosť problému zlepšenia organizačnej štruktúry podniku nepochybná. Úspech podniku závisí od toho, ako je štruktúra riadenia organizovaná, či je schopná rýchlo sa prispôsobiť zmenám vo vonkajšom prostredí.

cieľ ročníková práca je zlepšiť organizačnú štruktúru firiem.

Na dosiahnutie cieľa boli stanovené tieto úlohy:

Štúdium typov organizačných štruktúr, zloženia a vzťahov prvkov organizačného prostredia, procesov formovania organizačnej štruktúry podniku;

Charakteristika podniku a jeho činnosti, analýza vnútorného potenciálu a trhového postavenia podnikov;

Analýza organizačnej štruktúry a funkcií štrukturálnych divízií podniku.

Východiská pre rozvoj maturít kvalifikačnú prácu boli: schéma organizačnej štruktúry Spoločnosti s s ručením obmedzeným"Garant", predpisy o podniku a jeho divíziách, personálne obsadenie, pracovnej náplne a iných predpisov, výkazníctva a štatistických údajov podniku, odbornej a ekonomickej literatúry, periodickej tlače, usmernenia na vypracovanie diplomovej práce.

Teoretický a praktický význam štúdia spočíva v podrobnom štúdiu podstaty a typov organizačných štruktúr a realizácii praktickej úlohy na príklade podnikov.

Teoretickým základom pre napísanie práce boli diela domácich a zahraničných autorov. Ako napríklad W. Braddick, K.A. Volková, E.E. Vershigora, O.S. Vikhansky, L.D. Gitelman, J. Dietrich, A.K. Kazantsev, S.V. Rogozhin, V.V. Travin, O.G. Tugovets, A.G. Porshnev, A.P. Egorshin, E.V. Demidova, E.A. Dadašev.

1. PODSTATA ORGANIZAČNEJ EFEKTÍVNOSTI

1.1 Pojem efektívnosti

Efektívnosť (z lat. efektívnosť) – miera realizácie cieľov organizácie s minimálnym, ale nevyhnutné náklady. Ide o pomer výsledku činnosti organizácie k nákladom na jej kvalitatívne dosiahnutie Sudakova E.S. Internet Journal of Science Studies - IGUPIT, 2014. - S.1. .

Účinnosť je relatívna hodnota, t.j. Výsledok sa porovnáva s nákladmi na jeho dosiahnutie.

Komplikácia ekonomických podmienok, zhoršenie konkurencie na národnom trhu v súvislosti so vstupom Ruska do WTO a vznik colnej únie si vyžadujú neustále zlepšovanie kvality manažérskych obchodných procesov v moderných priemyselných podnikoch s cieľom neustáleho zvyšovania efektívnosti manažérskych činností. Aplikácia moderné metódy a nástroje strategického riadenia si vyžadujú ich prispôsobenie ruské pomery berúc do úvahy existujúci systém podnikové riadenie a používané technológie a prístrojové vybavenie informačnej a analytickej podpory.

Naliehavé úlohy modernizácie systému priemyselného riadenia krajiny boli opakovane zdôrazňované v posolstvách prezidenta Ruskej federácie Federálnemu zhromaždeniu. Potreba takejto modernizácie zameranej na zvýšenie efektívnosti strategického riadenia naprieč sektormi a odvetviami národného hospodárstva je dlhodobo uznávaná ako v systéme kontrolovaná vládou sektorové sektory, odvetvia a komplexy priemyslu krajiny a priemyselné podniky. Rozšírenie uplatňovania princípov strategického riadenia, zavedenie vhodných metodických a metodických prístupov k organizácii výroby zabezpečí vysokú kvalitu procesov vývoja, posudzovania, implementácie a kontroly. manažérske rozhodnutia a zvýšiť efektívnosť cielených komplexných programov, ktoré majú významné národohospodárske znalosti.

Efektívne implementovaná stratégia je dôležitým faktorom určujúcim konkurencieschopnosť podniku a jeho schopnosť trvalo udržateľného rozvoja.

Aby sa vyhodnotila účinnosť strategické rozhodnutia zamerané na rozvoj podniku je potrebné pracovať s ukazovateľmi, ktoré budú odrážať dynamiku schopnosti podniku dosahovať maximálne výsledky s minimálnym využitím zdrojov Ermolina L.V. Základy ekonomiky, manažmentu a práva - Inštitút pre ekonomické analýzy mesta a regiónu, 2013. - S.98. .

Kritérium odráža podstatu efektívnosti a predurčuje súbor ukazovateľov, ktoré charakterizujú dosahovanie cieľov. Kritériá hodnotenia efektívnosti činností organizácie pre všetky zainteresované strany (vlastníkov, manažment, veriteľov, zamestnancov) sa môžu líšiť.

Efektívnosť každej organizácie je multikriteriálny koncept. Strom cieľov organizácie je hierarchický, viacrozmerný model cieľov. Výber kritérií a ukazovateľov pre stanovenie cieľov určuje obsah hierarchického viacrozmerného modelu efektívnosti.

Americký ekonóm J. Schumpeter predstavil koncept statickej a dynamickej efektívnosti. Statická efektívnosť je efektívnosť organizácie počas vonkajšie prostrediežiadny ďalší rast. Charakterizuje súčasný stav podniku, teda riešenie otázok taktiky. Konkurencieschopnosť organizácie v krátkodobom horizonte závisí od statickej efektívnosti. Dynamická efektívnosť - efektívnosť rozvoja podniku, ktorá vlastne zabezpečuje jeho konkurencieschopnosť v dlhodobom horizonte Turovets OG Organizácia výroby a riadenia v podniku: učebnica. pre univerzity / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012. - S. 44. .

Predtým uvedená klasifikácia cieľov organizácie poskytuje základ pre klasifikáciu a typy efektívnosti:

Vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu - vonkajšia a vnútorná efektívnosť;

Efektívnosť systému manažérstva je miera, do akej sa dosahujú ciele stanovené pre organizáciu výroby, pri minimálnych, ale nevyhnutných nákladoch. V tomto prípade sú výsledky korelované s nákladmi systému ako celku (výrobné náklady + obchodné náklady + náklady na správu a riadenie).

Prvý prístup. Najrozšírenejší je názor, že efektívnosť systému manažérstva a jeho organizačnej štruktúry by sa mala posudzovať prostredníctvom ukazovateľov, ktoré charakterizujú činnosť riadeného objektu.

Tento názor je založený na troch najvýznamnejších argumentoch:

1. V jednote produkčný systém a systémy riadenia, organizačná a výrobná štruktúra a organizačná štruktúra riadenia podniku, rozhodujúce sú prvé. Výrobný proces je základom, základom organizačného systému. Proces riadenia, ktorý je informačným zobrazením výrobného procesu, je ako nadstavbový faktor vedľa výrobného procesu;

2. Systém riadenia zabezpečuje vytvorenie a implementáciu takej možnosti rozvoja, ktorá predurčuje najlepšie konečné výsledky v súčasnej situácii, preto by sa mala jeho efektívnosť hodnotiť podľa ukazovateľov výkonnosti systému ako celku;

3. Keďže zabezpečenie zdrojov, reguláciu procesu tvorby celkových nákladov a kontrolu ich úrovne vykonáva systém manažérstva, jeho efektívnosť (bez ohľadu na to, aká je použitá definícia efektívnosti) je efektívnosťou organizácie, ktorú aparát riadi, a naopak, efektívnosť organizácie je efektívnosť jej riadenia. Dietrich J. Navrhovanie a budovanie organizácie: systematický prístup. - M., 2010. - S.121.

Druhý prístup. Vytvorenie jedného konečného kriteriálneho ukazovateľa v závislosti od jednotlivých ukazovateľov výkonnosti. Multiplikatívne kritériá možno určiť podľa vzorca:

kde mi je počet konkrétnych ukazovateľov účinku prijatých na vyhodnotenie zodpovedajúceho zovšeobecňujúceho ukazovateľa;

qi je váhový faktor ukazovateľa (stanovuje sa expertnou metódou podľa charakteru jeho vplyvu na výsledky práce podniku, pričom treba dodržať podmienku a q = 1);

Аi - skóre v bodoch na stupnici od 1 do "m".

Tretí prístup zahŕňa hodnotenie efektívnosti systému manažérstva a organizačnej štruktúry najmä podľa kvalitatívnych kritérií, ktorých súbor je značne rôznorodý. Sú to: jednoduchosť charakterizovaná počtom hierarchických úrovní riadiacej štruktúry, úspora komunikácií, počet oddelení a komunikačných mostíkov, profil a homogenita úloh každého oddelenia, spôsob koordinácie a pod. nástup systémového auditu, pri hodnotení hodnoty organizácií sa zohľadňuje aj manažérsky aspekt. Hodnotenie efektívnosti systému manažérstva sa vykonáva expertnou metódou podľa nasledovného zoznamu: súbor všeobecných a špecifických cieľov a funkcií riadenia, organizačná štruktúra riadenia, charakteristika procesu riadenia, metódy riadenia a rozvoja manažmentu. manažérske rozhodnutia, zloženie technické prostriedky manažment atď.

Hodnotenie efektívnosti organizačnej štruktúry sa najčastejšie uskutočňovalo na základe miestnych kritérií nepriameho charakteru: zloženie a počet štruktúrnych jednotiek, počet úrovní hierarchie, náklady na údržbu riadiaceho aparátu a pod.

Štvrtý prístup. Hodnotenie efektívnosti organizácie a jej organizačnej štruktúry je založené na zdrojovo-potenciálnom prístupe, podľa ktorého integrálna efektívnosť fungovania systému ako celku „E“ je funkciou realizácie potenciálu systému:

kde Pv - potenciálne schopnosti systému;

Iv - úroveň využitia schopností systému;

Hore – uspokojenie potrieb.

Potenciálne príležitosti zahŕňajú personál, financie, výrobné prostriedky, informačné zdroje, organizačné kapacity, Inovačný potenciál atď., ktoré spolu tvoria strategický potenciál organizácie.

Piaty prístup. Prístup z pohľadu všetkých ekonomicky zainteresovaných strán sa sústreďuje na akúkoľvek skupinu vo vnútri organizácie aj mimo nej, ktorá je nejakým spôsobom spojená s touto organizáciou a má záujem zabezpečiť jej normálne fungovanie. Sú to veritelia, dodávatelia, zamestnanci a majitelia/vlastníci – to všetko sú zainteresované strany. V tomto prístupe (označovanom aj ako prístup „konštituencie“) je meradlom efektívnosti organizácie miera, do akej sú uspokojené potreby všetkých zainteresovaných strán/skupín ľudí, t.j. tých, ktorí majú o túto organizáciu záujem. Každý takýto zainteresovaný subjekt bude mať svoje vlastné (odlišné od ostatných) kritérium efektívnosti, ktoré bude založené na osobnom záujme v organizácii, ktorý odlišuje túto konkrétnu skupinu osôb (alebo osobu).

1.2 Kritériá efektívnosti organizácie

Analýza vedeckej filozofie nám umožňuje identifikovať niekoľko metodologických prístupov k hodnoteniu efektívnosti riadenia z hľadiska prvkov systému manažérstva:

1) hodnotenie živej práce - hodnotenie pracovná činnosť riadiaci personál;

2) hodnotenie predmetu práce - informácie o riadení;

3) hodnotenie prostriedkov práce - techniky riadenia;

4) hodnotenie pracovného procesu – technológie riadenia;

5) posudzovanie produktu práce - manažérske rozhodnutia;

6) hodnotenie systému riadenia ako celku Egorshin A.P. Základy manažmentu. 2009 - S. 106 -107. .

Organizácie sú v závislosti od typu interakcie s vonkajším prostredím rozdelené do nasledujúcich typov: byrokratické, funkčné, divízne, adaptívne (projektové, maticové, konglomeráty)

Byrokratická (klasická) organizačná štruktúra sa vyznačuje tým, že:

1. Umožňuje jasné rozdelenie práce.

2. Má hierarchickú formu, v ktorej je nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená.

3. Má jednotné pravidlá a normy pre výkon práce zamestnancami.

4. Dáva neosobné výsledky práce.

5. Zabezpečuje prijímanie pracovníkov pri formálnom splnení technických kvalifikačných predpokladov.

6. Postavené na základe rigidnej formalizácie popisy práce a povinnosti Rogozhin S. V. Teória organizácie // Manažment, 2014. - S. 31-39. .

Byrokratické systémy sú nepružné, konzervatívne. Zabezpečenie anonymity zabraňuje lobovaniu. Anonymita chráni zamestnancov pred nárokmi zákazníkov. Tieto charakteristiky nemožno hodnotiť jednoznačne ako pozitívne alebo negatívne. Nepružnosť a konzervativizmus teda poskytujú organizácii stabilitu a schopnosť odolávať vonkajším a vnútorným nepriaznivým vplyvom. V byrokratickej organizácii každý zamestnanec z dôvodu hlbokej špecializácie vykonáva prísne obmedzený okruh povinností a spravidla nevie nič o všeobecných cieľoch a zámeroch organizácie, a to nielen ako celku, ale ani v susedné oddelenia.

Tradičná organizačná štruktúra je kombináciou lineárnej a funkčnej organizačnej štruktúry

Funkčná štruktúra, široko používaná v stredných podnikoch.

Funkčná organizačná štruktúra je zabezpečená rozdelením organizácie na samostatné prvky s presne definovanými, špecifickými úlohami a zodpovednosťami. Personál sa združuje do oddelení podľa vykonávaných úloh: oddelenie marketingu, predaja, výroby, financií. Vo veľkých organizáciách sú tieto oddelenia rozdelené na menšie oddelenia so špecifickými úlohami, aby sa maximalizovali výhody špecializácie a zabránilo sa preťaženiu manažmentom.

Funkčné štruktúry podporujú obchodnú a profesionálnu špecializáciu; znížiť duplicitu a plytvanie zdrojmi vo funkčných oblastiach; vďaka nim sa zlepšuje koordinácia vo funkčných oblastiach. V dôsledku funkčného prístupu však dochádza k protikladu k všeobecným úlohám organizácie, reťaz príkazov od vedúceho k vykonávateľovi sa predlžuje.

Všeobecne známym typom organizačnej štruktúry je divízna štruktúra, ktorá vznikla začiatkom 20. storočia. V takých spoločnostiach, ako sú veľké alebo geograficky umiestnené na veľkej ploche, alebo predávajúce svoj tovar (služby) úplne iným segmentom spotrebiteľov.

Divízna štruktúra vám umožňuje organizovať riadenie veľkých firiem rozdelením organizácie na prvky a bloky podľa druhov tovaru, služieb, skupín spotrebiteľov alebo geografických oblastí činnosti.

V týchto štruktúrach má vedúcu právomoc jeden vedúci zodpovedný za región, produkt atď. Vedúci podpory a podporných služieb mu podliehajú. Každá divízia funguje ako samostatná spoločnosť.

Existujú tri typy tejto štruktúry:

1) produkt, v ktorom je právomoc riadiť výrobu a marketing produktu alebo služby poskytnutá jednému zodpovednému manažérovi daný typ Produkty. Vedúci sekundárnych funkčné služby(výrobný, technický a obchodný) musí ohlásiť tento produkt manažérovi.

2) organizačné, zamerané na špecifickú spotrebiteľskú vrstvu (napríklad vydavateľstvo, investičná banka);

3) regionálne, v ktorom je na územný úrad prenesený veľký počet práv ústredného úradu na plnenie úloh spoločnosti. Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnou legislatívou, miestnou samosprávou a regionálnymi spotrebiteľmi, s ich zvykmi a potrebami a je efektívna pri interakcii s klientom o finančných otázkach Kabushkin N.I. Základy manažmentu. - Mn. Nové poznatky, 2002 - S. 45. .

Divízna štruktúra je veľmi efektívna pri zavádzaní najnovších služieb, umožňuje úspešne implementovať riadenie nákladov a implementovať ich včas. Takéto spoločnosti produktívne venujú pozornosť požiadavkám konkurencie, technológii, dopytu zákazníkov. Podriadenosť jednému vodcovi zaručuje úspešnú koordináciu záležitostí.

Za akceptovateľný nedostatok divízneho riadenia sa považuje zvýšenie nákladov na administratívnu prácu v dôsledku zdvojenia rovnakých funkcií na rôznych divíziách spoločnosti, a to aj napriek tomu, že takéto opakovanie samozrejme zvyšuje zvládnuteľnosť a efektivitu činností. administratívneho personálu.

Môžeme teda skonštatovať, že klasické (tradičné) organizačné štruktúry sa dobre rozvíjajú v tých krajinách, kde je trhová ekonomika najstabilnejšia, kde nedochádza k zásadným zmenám v súčasnej legislatíve. Klasické metódy riadenia úspešne fungujú v stredných podnikoch alebo v pomaly sa meniacich etablovaných odvetviach.

Od začiatku 60. rokov. s cieľom adekvátne reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia boli vyvinuté adaptívne alebo organické organizačné štruktúry.

Adaptívna štruktúra je založená na zásadne odlišných princípoch ako klasická. Ak sa v klasickej štruktúre úlohy riešia rozdelením na viacero menších úloh, z ktorých každá sa rieši oddelene od cieľa organizácie a o vhodnosti výsledku musí rozhodnúť niekto „navrchu“ , potom v adaptívnej štruktúre je úloha riešená ako celok na základe záujmov podniku, interaguje vertikálne aj horizontálne, prispôsobuje sa nestabilným podmienkam.

Dnes existujú tri typy adaptívnych štruktúr:

1. Projektová štruktúra je dočasná štruktúra vytvorená na vyriešenie konkrétneho problému: tím kvalifikovaných zamestnancov dokončí komplexný projekt v stanovenom časovom rámci, v stanovenej kvalite av rámci rozpočtu. Na konci projektu sa tím rozpadne. Niekto z vyššieho manažmentu koordinuje prácu v rámci bežnej funkčnej štruktúry.

2. Matrix - najznámejšia možnosť: členovia projekčnej organizácie sa hlásia vedúcim projektu aj oddelenia, divízie. Jeho prednosti, ktoré predurčili jeho využitie v mnohých odvetviach: kombinácia výhod funkčnej aj divíznej organizácie výroby, flexibilita, vysoká koordinácia práce. S zavedením vertikálnych a horizontálnych právomocí sa však riadenie stáva komplikovanejším kvôli problémom jednoty velenia.

3. V štruktúre konglomerátneho typu neexistuje jediný výrazný typ podniku - každé oddelenie podniku si vyberá vlastnú formu organizácie. Ústredné vedenie je zodpovedné za dlhodobé plánovanie a rozvoj politiky. Podniky, ktoré sú súčasťou konglomerátu, sú prakticky samostatné a riadia sa spravidla len v oblasti financií, plánované ukazovatele rentability a stanovujú si prijateľné náklady. Spôsob plnenia povinností je výlučne v kompetencii vedenia hospodárskej jednotky. Tieto formy organizácie sú veľmi obľúbené v odboroch náročných na znalosti, kde sa vyžaduje rýchle spustenie výroby nových produktov a zastavenie výroby starých.

Adaptívne organizačné štruktúry sa dobre rozvíjajú v rýchlo sa meniacom prostredí, so zavádzaním nových technológií, rozvojom nových trhov. Reálne štruktúry spravidla kombinujú svoje vlastnosti v rôznych pomeroch Braddick W. Manažment v organizácii / W. Breddick - M .: INFRA-M, 2011. - S.134. .

Treba poznamenať, že moderný trend spočíva v tom, že každá nasledujúca štruktúra sa stáva flexibilnejšou v porovnaní s predchádzajúcimi. Zároveň sa dá rozlíšiť desať pravidiel na viac efektívne fungovanie organizačné štruktúry:

1) zmenšenie veľkosti jednotiek a ich obsadenie kvalifikovanejším personálom;

2) zníženie počtu úrovní riadenia;

3) skupinová organizácia práce ako základ novej riadiacej štruktúry;

4) orientácia súčasnej práce, vrátane harmonogramov a postupov, na potreby spotrebiteľov;

5) vytváranie podmienok pre flexibilné balenie produktov;

6) minimalizácia zásob;

7) rýchla reakcia na zmeny;

8) flexibilne rekonfigurovateľné vybavenie;

9) vysoká produktivita a nízke náklady;

10) dokonalá kvalita produktu a zameranie na silné vzťahy so spotrebiteľom.

Hlavnou vecou v byrokratických organizačných štruktúrach riadenia je teda „pozícia“ a nie „osoba“ so svojou individualitou. Tým sa organizácia využívajúca byrokratické organizačné riadiace štruktúry stáva „rigidnou“, jej rozvoj je možný len vďaka činnostiam vykonávaným zvonku.

Multifunkčná kvalifikácia zložiek byrokratického typu sa navyše vyznačuje nerovnomernosťou a rôznou rýchlosťou zmien vo vlastnej tvorbe, čo vedie k rozporom medzi jednotlivými časťami spoločností, k nejednotnosti ich fungovania a záujmu.

Existuje aj základná koordinačná štruktúra, ktorá je najzákladnejšia, má širokú informačnú sieť a je menej formalizovaná. V organických štruktúrach je vedenie decentralizované. V organických štruktúrach je charakteristický malý počet úrovní riadenia, väčšia samostatnosť pri prijímaní administratívnych rozhodnutí na nižších úrovniach riadenia a partnerstvá medzi manažérmi.

2. MODERNÉ PRÍSTUPY K HODNOTENIE ČINNOSTI ORGANIZÁCIE

2.1 Cielený prístup a systémový prístup k hodnoteniu výkonnosti organizácie

Efektívny podnik má priamy vplyv na výkonnosť a dlhodobú výkonnosť. Takáto kultúra je jednou z hlavných kľúčových podmienok úspechu spoločnosti, pričom v tomto prípade existuje „ťažko kopírovateľná konkurenčná výhoda“.

Efektívny podnik tiež ovplyvňuje morálne kvality jednotlivcov v tíme, lojalitu k procesu, efektivitu práce, fyzické zdravie a emocionálny stav celého tímu. hlavný cieľ organizačná kultúra sa považuje zvýšenie produktivity práce všetkých zamestnancov podniku a organizácie ako celku. V snahe zlepšiť svoje podnikanie nielen organizuje akcie všetkých svojich zamestnancov, ale snaží sa aj prispôsobiť vonkajšiemu prostrediu, čím si vytvára atraktívny obraz medzi ostatnými spoločnosťami a spoločnosťou ako takou. Demidová E.V. Organizačná kultúra a jej vplyv na efektívnosť organizácie - Vydavateľstvo "Akadémia prírodných vied", 2014. P.4. .

Hodnotenie výkonnosti dostupné v organizačnej štruktúre. V hlavnej fáze by sa malo zhodnotiť efektívnosť organizačnej štruktúry podniku z hľadiska implementácie úspor z rozsahu a minimalizácie organizačných strát. Náročnosť merania organizačných nákladov je spôsobená tým, že len časť z nich sa dá jednoznačne posúdiť v menovom vyjadrení. Napríklad v peňažnom vyjadrení je ľahké odhadnúť náklady spojené s údržbou oddelení vnútorná kontrola(zahrnuté do štruktúry nákladov na monitorovanie) alebo s údržbou jednotiek zapojených do administratívneho účtovníctva (zahrnuté do štruktúry nákladov na koordináciu). Oveľa ťažšie je posúdiť ostatné náklady, ktoré podnik vynaložil z dôvodu nepružnosti organizačnej štruktúry alebo dlhého rozhodovacieho času. V tejto súvislosti sa javí ako vhodné vykonať komplexné hodnotenie organizačných nákladov pomocou finančných aj nefinančných ukazovateľov. Medzi nefinančné ukazovatele patrí čas potrebný na prijatie dôležitých strategických alebo taktických rozhodnutí, úroveň motivácie zamestnancov, možnosť oportunistického správania, súlad organizačnej štruktúry kľúčový biznis procesy atď.

Zvažuje sa poskytovanie firemných výkonov hlavný problém a oblasť pôsobnosti manažérov. V spojení s strategické plány najvyšší manažment hodnotí sa rôznymi spôsobmi a podľa rôznych kritérií. Významná výkonnosť spoločnosti je dosahovaná vďaka efektívnej koncepcii marketingu. Vedené v rozumnom využívaní absolútne všetkých štrukturálnych zdrojov a ich neustálom zlepšovaní neustálou koordináciou.

Jednou z hlavných úloh manažmentu ako systému riadenia organizácie je zabezpečiť efektívnosť jej činností.

Efektívnosť organizácie - schopnosť organizácie existovať a dosahovať určité ciele s priaznivým pomerom výsledkov Porshnev AG Vedenie organizácie. Učebnica, 4. vyd. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011. - s. 150. .

Rozvoj teórie a praxe manažmentu bol vždy zameraný na hľadanie spôsobov, ako zlepšiť efektivitu, ktorá v organizáciách funguje. Najmä klasická škola manažmentu sa zamerala na formovanie teórie manažmentu vedeckých zdrojov, od začiatku 20. stor. účinnosť bola meraná schopnosťou hospodárska organizácia vyrábať produkty za najnižšie náklady. Preto medzi princípmi efektívneho riadenia dominovalo racionálne rozdeľovanie práce, hierarchia, autokracia, centralizmus (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol atď.). Školu vedeckého manažmentu nahradila humanistická škola, ktorá zvyšovala efektivitu v zlepšovaní podmienok pre zamestnancov firmy na realizáciu ich schopností a schopností (škola medziľudských vzťahov, škola správania, teória ľudské zdroje). Vízia efektívnosti sociálno-technickej školy (J. Woodward) je v priamom vzťahu medzi efektívnosťou a typom technológie, ktorú firma používa. Výskum A. Chandlera, I. Ansoffa, R. Milesa v oblasti organizačného rozvoja naznačil, že efektívnosť organizácie do značnej miery závisí od jej štruktúry. Kolaps socialistického ekonomického systému na konci 20. storočia. prinieslo do popredia taký faktor efektívnosti, akým sú stimuly. A tiež v posledných rokoch takmer najdôležitejším faktorom zvýšiť efektivitu činnosti organizácie Informačné technológie. Problém zvyšovania efektívnosti organizácií je teda relevantný a zložitý. V postsocialistickom priestore je to komplikované aj tým, že metódy a spôsoby riadenia, na ktoré sú manažéri staršej generácie zvyknutí, nezodpovedajú novým ekonomickým podmienkam a manažment sa stotožňuje so schopnosťou „obrátenia“ a nekonať podľa určitých pravidiel, ktoré zabezpečia úspešnú prácu.

V ekonomickej literatúre existujú tri prístupy k skúmaniu efektívnosti organizácie – cieľový, systémový a selektívny prístup.

Cieľový prístup. Umožňuje určiť efektívnosť ekonomickej organizácie na základe jej schopnosti dosahovať vopred stanovené ciele. Využíva logiku cieľov a prostriedkov anglického ekonóma L. Robinsa. Podľa tohto prístupu skupiny v organizácii konajú racionálne, aby dosiahli ciele. Racionalizmus je výber takej možnosti využitia zdrojov, ktorá by umožnila dosiahnuť stanovené ciele pri najnižších nákladoch. Tento prístup by sa mal použiť, keď sú definované ciele a pokrok sa dá presne zaznamenať.

Každá obchodná štruktúra začína svoju činnosť s cieľom stanoviť určité ciele ako ciele. ekonomické ukazovatele; manažérske úsilie smeruje k zabezpečeniu dosahovania určitých hospodárskych výsledkov. Podľa škály cieľov sa rozlišuje celopodniková, vnútropodniková a skupinová efektívnosť. Celofiremná výkonnosť odráža dynamiku celkových cieľov organizácie (napríklad z hľadiska tržieb alebo podielu na trhu, zisku, ziskovosti atď.); vnútropodniková - dynamika cieľov jej štrukturálnych divízií (centrá zisku alebo zodpovednosti) a skupinová - úplnosť dosahovania cieľov skupiny (vlastníci kapitálu, manažéri, pracovníci).

Rovnaký výsledok sa však dá dosiahnuť rôznymi spôsobmi, s menším alebo väčším úsilím, ktoré je ovplyvnené mnohými faktormi. Sú medzi nimi aj obchodné podmienky. Najmä ak súčasná právna úprava vytvára priaznivé podmienky pre jeden druh činnosti (alebo jednu firmu napr. systémom benefitov), potom dosiahne požadované výsledky(napríklad úroveň ziskovosti alebo podiel na trhu) s menším úsilím ako ostatní. Ktoré sú v najhorších podmienkach (hoci sa dajú riadiť podľa všetkých pravidiel a odporúčaní teórie a praxe manažmentu). To znamená, že pri výbere cieľov musí vrcholový manažment brať do úvahy podmienky činnosti. V niektorých prípadoch to vedie k túžbe manažérov stanoviť si „realistické“ ciele, ktoré je možné dosiahnuť v existujúcich podmienkach fungovania firiem. Dôsledkom toho je, že spoločnosť stráca možnosť rozvíjať sa v predstihu, neprispôsobovať sa okolnostiam, ale ich ovplyvňovať.

Cielený prístup je vhodný z hľadiska napĺňania záujmov každej zo zainteresovaných skupín. Ak však vezmeme do úvahy organizáciu ako celý systém, hlavný cieľ ktorá má zabezpečiť jej život (existenciu), potom ju treba využiť. Často sú záujmy jednotlivých členov organizácie v rozpore so záujmami ostatných, čo negatívne ovplyvňuje formulovanie strategických cieľov (napríklad v korporáciách). Na druhej strane v motivácii dosahovania cieľov dominuje racionalizmus pri výbere prostriedkov na to, čo vedie k nadmernému vynakladaniu zdrojov organizácie Turovets OG Organizácia výroby a riadenia v podniku: učebnica. pre vysoké školy - M.: INFRA-M, 2012. - S.154. .

Podľa cieľového prístupu efektívnosť organizácie závisí od:

1) kvalita stanovenia cieľa, t.j. súlad zamýšľaných cieľov s podmienkami a požiadavkami vonkajšieho prostredia, možnosťami podniku a záujmami personálu

2) sila a smer motivácií, ktoré povzbudzujú členov organizácie k dosahovaniu cieľov;

4) objem a kvalita zdrojov, ktoré organizácia používa na dosiahnutie cieľov.

Prvé tri faktory charakterizujú strategické aspekty efektívnosti organizácie a štvrtý - takt.

Systémový prístup. Kritériom efektívnosti organizácie je podľa neho schopnosť prispôsobiť sa. Tento prístup sa zameriava na vnútorné charakteristiky organizácie a apeluje skôr na prostriedky udržiavania vzťahov medzi účastníkmi organizácie ako na ciele. Vnútorná alokácia zdrojov, definícia hierarchických závislostí, pravidlá pre interakciu účastníkov sú v centre pozornosti a odhady nákladov ustupujú do pozadia. Tento prístup je však vhodnejší pre rozpočtové organizácie, ktoré poskytujú určité sociálne služby, alebo sú zamestnaní v systéme podpory života štátu (mocenské štruktúry, vládne orgány a pod.). Zameranie sa na prežitie organizácie jej prispôsobovaním zmenám vo vonkajšom prostredí znamená jej pasívne riadenie zamerané na reagovanie na tieto zmeny. Navyše už samotná schopnosť prispôsobiť sa zmenám znamená, že efektívny systém má určité množstvo nevyužitých zdrojov, čo mu umožňuje lepšie odolávať nepredvídateľným zmenám vo vonkajšom prostredí, čo je v rozpore s kritériom minimalizácie nákladov.

Nevýhodou systematického prístupu je, že posúdenie vnútorných charakteristík organizácie si vyžaduje určité kvantitatívne vymedzenie. Pokusy o kvantifikáciu všetkých formálnych a neformálnych charakteristík organizácie (miera súdržnosti, miera racionality hierarchických vzťahov) môžu viesť k nadmernej komplikácii postupu hodnotenia efektívnosti a rastu nákladov s tým spojených, a to nie je možné. zaručiť efektívne fungovanie organizácie.

Selektívny prístup (v zmysle napĺňania záujmov strategických zložiek). Na hodnotenie efektívnosti používa kritériá zodpovedajúce „strategickým zložkám“ organizácie (R. Miles, G. Mintzberg). Spochybňuje názor, že výkon možno posudzovať iba na základe vopred stanovených kritérií alebo charakteristík systému. Tento prístup, ktorý vychádza z hypotézy spokojnosti G. Simona, kladie dôraz na zabezpečenie minimálnej úrovne spokojnosti pre všetky zložky organizácie, ktorých motívy a ciele sú odlišné. Ak sa táto úroveň nedosiahne, napätie a konflikty paralyzujú organizáciu a urobia ju neefektívnou. Vnútorné zložky organizácie – zamestnanci, manažéri, akcionári spoločnosti; externé - vláda, samospráva, iné inštitúcie zainteresované na činnosti spoločnosti. Je dôležité, aby organizácia bola schopná určiť, ktoré zložky by sa mali považovať za strategické.

Ak teda spoločnosť potrebuje na svoj rozvoj dodatočné prostriedky, pre ktoré je najlepšie vydávať akcie, potom jednou zo strategických zložiek budú akcionári, a preto by pri kritériách efektívnosti mal byť ukazovateľ zisku na akciu (dividendy) zahrnuté. Hodnota tohto ukazovateľa by mala byť navyše atraktívna pre potenciálnych akcionárov. Ak manažment spoločnosti nepovažuje tento zdroj investícií za významný, potom môže byť výška dividend malá. Na druhej strane pri navyšovaní vlastného kapitálu sa zvyšuje hodnota ukazovateľa rentability (úroveň ziskovosti).

Príkladom konfliktu záujmov, ktorý má vonkajší charakter, je konflikt medzi vlastníkmi firiem a štátom o daňové úniky v plnom rozsahu. S takýmto daňovým systémom a mechanizmom na jeho implementáciu, keď sa neplatenie daní dá skryť „nákupom“ odpustku od úradníka, mnohé podniky presúvajú svoje aktivity do „tieňu“. Štát si zasa uvedomuje, že neustále „tieňovanie“ neumožní zostaviť rozpočet, ktorého veľkosť by prinajlepšom postačovala na zabezpečenie života krajiny, posilňuje kontrolu nad podnikateľská činnosť, čo vedie k jeho komplikáciám (a tým k zníženiu účinnosti) v dôsledku zvýšenia počtu kontrolných kontrol. Vzhľadom na túto situáciu by sa žiadna z domácich spoločností nemala snažiť maximalizovať svoje zisky, ale ukázať to tak, aby nevzbudzovali podozrenie zo skrývania príjmu a nepriťahovali na seba pozornosť Rogozhin S. V. Teória organizácie // Manažment, 2014. - С .139 .

Preto prístup k hodnoteniu efektívnosti organizácie z hľadiska uspokojovania záujmov jej strategických zložiek vyžaduje jasné umiestnenie týchto záujmov a výber a formuláciu kritérií, ktoré im zodpovedajú (napríklad výška zisku, výška dividend, úroveň ziskovosti - pre vlastníkov alebo akcionárov, návratnosť investovaného kapitálu, ukazovatele likvidity a finančná stabilita- za úverových inštitúcií, zisková marža, hodnota mzdy- pre zamestnancov spoločnosti atď.). Takéto kritériá by mali byť vyvážené a zamerané nielen na uspokojovanie záujmov strategických zložiek.

Ťažkosti pri použití selektívneho prístupu spočívajú v identifikácii strategických komponentov (na ktorých sú aktivity organizácie najviac závislé) a v schopnosti zistiť, ako je na nich organizácia závislá. Navyše, kompromis pri vyvažovaní záujmov za určitých podmienok môže byť porušený, ak sa tieto podmienky a tým aj organizačné prostredie zmenia. Faktory ovplyvňujúce zmenu podmienok podnikania v prechodnom období sú silné a inštitucionálne (ekonomické zákony, oblasť práva, obchodné zvyklosti, politické preferencie a pod.), keďže práve ich zmena často narúša rovnováhu a posúva ekonomickú rovnováhu v prospech iných zainteresovaných skupín. Každý z prístupov má svoje výhody a nevýhody, ktoré sa vo väčšej či menšej miere prejavujú v rôznych iných podmienkach. Dobré výsledky možno dosiahnuť vyváženou a vyváženou kombináciou všetkých prístupov, v ktorých nevýhody jedného môžu byť kompenzované výhodami.

V riadení našej doby je zvykom zvažovať a rozlišovať tieto typy efektívnosti: interná, externá, všeobecná, trhová.

Vnútorná efektívnosť – efektívnosť z hľadiska využívania vnútorných možností organizácie (riadenie jej vnútorných zdrojov).

Externá efektívnosť – efektívnosť z hľadiska využívania externých schopností organizácie. Táto zložka je do značnej miery spôsobená stavom organizačného prostredia, najmä jeho inštitucionálnych zložiek a schopnosťou organizácie prispôsobiť sa jeho zmenám, preto sa nazýva aj adaptívna efektívnosť.

Celková účinnosť – kombinácia vnútornej a vonkajšej účinnosti. Vysokú celkovú efektivitu je možné dosiahnuť prostredníctvom flexibilného systému riadenia organizácie, ktorý umožňuje rýchlo prerozdeľovať svoje zdroje v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia.

Celková účinnosť je teda dosiahnutá kombináciou jeho dvoch zložiek. Je zrejmé, že vysoká úroveň Ex zložky zabezpečuje zvýšenie účinnosti E3 ako celku. Avšak ani pri vysokej úrovni vnútornej efektívnosti E2 nebude mať organizácia vysokú úroveň celkovej efektívnosti E3, ak nebude zabezpečená jej efektívnosť z hľadiska využitia trhových príležitostí (Ex). Z toho vyplýva záver: na to, aby organizácia dosahovala čo najvyššie výsledky, je potrebné na jednej strane v maximálnej miere realizovať svoje trhové príležitosti a na druhej strane zabezpečiť čo najvyššiu úroveň svojich vnútorných efektívnosť.

Produkcia tovarov, ktoré nie sú na trhu žiadané, tak strácajú zmysel akékoľvek snahy manažmentu zvýšiť efektivitu tejto výroby. Na druhej strane produkcia komodity, ktorá je žiadaná, pri nízkej úrovni jej efektívnosti (vysoké výrobné náklady) povedie k poklesu dopytu po nej a k zúženiu trhu. V oboch prípadoch zostáva úroveň celkovej účinnosti hlboko pod maximálnou možnou úrovňou.

Snaha manažérov využiť priaznivú situáciu na trhu neprinesie maximálne výnosy, ak organizácia nemá vysokú vnútornú efektivitu.

2.2 Strategické a hodnotovo založené prístupy k hodnoteniu výkonnosti organizácie

Každý výskum má konkrétny cieľ. Konečným cieľom štúdia systému manažérstva je zvýšenie efektívnosti fungovania skúmanej organizácie.

Iba cieľavedomá organizácia je schopná uspieť, pretože jej činnosť sa stáva zmysluplnou, produktívnou.

Vlastne „efekt“ (z lat. effectus) znamená efektívnosť, efektívnosť, produktivitu. Efekt - absolútna hodnota akékoľvek účelové zmeny v systéme.

Vo vedeckej literatúre neexistuje konsenzus o tom, čo znamená efektívnosť, a to v teoretickom aj praktickom zmysle. Najznámejším a najpoužívanejším prístupom k hodnoteniu výkonu je cieľový prístup, v ktorom dominuje kritérium dosiahnutia cieľa.

Efektívnosť – miera, do akej sa dosahujú ciele organizácie pri minimálnych, ale nevyhnutných nákladoch. Ide o pomer výsledku činnosti organizácie k nákladom na jej kvalitatívne dosiahnutie. Efektívnosť je relatívna hodnota, to znamená, že výsledok sa porovnáva s nákladmi na jeho dosiahnutie. Zároveň je možné porovnávať výsledky (P) a náklady (3) v rôznych kombináciách:

P / 3 - výsledok získaný na jednotku nákladov;

3 / P - špecifická hodnota nákladov na jednotku získaného výsledku;

(P - 3) / P - hodnota špecifického účinku na jednotku získaných výsledkov.

Tieto jednoduché pomery sú základom pri vývoji ukazovateľov výkonnosti.

Efektívnosť výrobná organizácia je multikriteriálny koncept. Strom cieľov organizácie je hierarchický, viacrozmerný model cieľov. Výber kritérií a ukazovateľov pre cieľ ubytovania určuje obsah hierarchického viacrozmerného modelu efektívnosti.

Klasifikácia cieľov organizácie poskytuje základ pre klasifikáciu a typy efektívnosti:

Podľa stupňa dôležitosti pre organizáciu sa delí strategická a taktická efektívnosť;

Vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu - vonkajšia a vnútorná efektívnosť;

Z hľadiska rozsahu - celopodniková, vnútropodniková, skupinová a individuálna efektívnosť;

Podľa celosystémových charakteristík - efektívnosť organizačnej štruktúry a efektívnosť riadiaceho mechanizmu;

Vo vzťahu k objektu a predmetu riadenia sa vyčleňuje efektívnosť výroby a efektívnosť riadenia.

Efektívnosť systému manažérstva je miera, do akej sa dosahujú ciele stanovené pre výrobnú organizáciu pri minimálnych, ale nevyhnutných nákladoch. V tomto prípade sú výsledky korelované s nákladmi systému ako celku (výrobné náklady + obchodné náklady + náklady na správu a riadenie).

Veľmi často sa pojem „účinnosť“ stotožňuje s pojmom „účinnosť“, čo je zásadne nesprávne. Efektívnosť – schopnosť dosahovať výsledky (R/C), ale koľko tento výsledok stál organizáciu (R/3) – nákladová efektívnosť. Efektívnosť je rozsiahlejší pojem ako efektívnosť. Výrobné organizácie občas čelia situácii, keď dochádza k posunu v zameraní na dosahovanie výsledkov za „prijateľné“ (ale nie minimálne) náklady.

„Efektívnosť“ je teda viacrozmerný pojem a hodnotenie efektívnosti podniku závisí od stupňa poznania podstaty tohto javu.

Problém hodnotenia efektívnosti systému manažérstva je stále jedným z najťažších v domácej aj zahraničnej praxi, čo je spôsobené predovšetkým chýbajúcou prijateľnou metodikou hodnotenia, efektívnosťou systému manažérstva a jasnými kritériami merania a hodnotenia. . Analýza rôznych uhlov pohľadu, ktoré existujú na kritériá efektívnosti systému manažérstva, umožňuje vyčleniť niekoľko prístupov, ktoré sa svojím zameraním zásadne líšia.

1. V jednote výrobného systému a systému riadenia, organizačnej a výrobnej štruktúry a organizačnej štruktúry riadenia podniku sú rozhodujúce prvé. Výrobný proces je základom, základom organizačného systému. Proces riadenia, ako informačné zobrazenie výrobného procesu, ako nadstavbový faktor je vedľajším výrobným procesom.

3. Keďže zabezpečenie zdrojov, reguláciu procesu tvorby celkových nákladov a kontrolu ich úrovne vykonáva systém manažérstva, jeho efektívnosť (bez ohľadu na to, aká je použitá definícia efektívnosti) „je efektívnosť organizácie, ktorú aparát riadi. a naopak, efektívnosť organizácie je efektívnosť jej riadenia“.

Boli ponúknuté rôzne kriteriálne hodnotiace ukazovatele činnosti podniku. Ide o objem výroby v hodnotové podmienky, objem predaja, súvahu a čistý zisk, nákladový ukazovateľ, ako odrážajúci stupeň intenzifikácie výroby, výkonnostné ukazovatele zmluvných dodávok a dokonca aj ekonomický ekonomický efekt.

Druhý prístup zohľadňuje aj efektívnosť podniku ako celku, ale zároveň efektívnosť chápeme ako „pomer výrobných výsledkov a nákladov vynaložených v určitej sociálnej forme“. Hlavným problémom tohto prístupu je, ako zredukovať mnoho rôznych súkromných ukazovateľov na jediné kvantitatívne meranie. Najčastejšie sa tento problém rieši vypracovaním komplexného (integrálneho) hodnotenia efektívnosti podniku, v čitateli ktorého je zisk a v menovateli - ukazovatele použitia prostriedkov na mzdy, fixný a obežný majetok. Niekedy komplexný ukazovateľ zahŕňa všetky možné ukazovatele: čistý zisk, percento návratnosti produktov nízkej kvality, koeficient sortimentu a množstvo predaných produktov, koeficient vedecko-technického vybavenia výroby, koeficient využitia výrobné aktíva, celkový počet zamestnancov v podniku, náklady na nepoužité zariadenia.

V rámci tretieho prístupu sa stanovuje komplexný ukazovateľ výkonnosti za podnik ako celok, nie však podľa špecifických vzorcov, ale prostredníctvom zoradenia určitého súboru jednotlivých ukazovateľov charakterizujúcich činnosť podniku pomocou indexu a matice. metódy.

Štvrtý prístup, ktorý kvantitatívne definuje kritérium efektívnosti, navrhuje hodnotiť efektívnosť systému manažérstva oddelene podľa všeobecného kritéria, ktoré kombinuje ukazovatele efektívnosti systému manažérstva a ukazovatele efektívnosti výroby. Efektívnosť riadiaceho systému (ES) sa určuje prostredníctvom pomeru nákladov na riadenie k nákladom na fixné výrobné aktíva a pracovný kapitál. Ukazovateľ efektívnosti výroby (Ep) sa počíta ako pomer produktivity práce k počtu zamestnancov pracovná sila. Potom sa všeobecné kritérium účinnosti kontrolného systému vypočíta ako Es / Ep.

Piaty prístup zahŕňa hodnotenie efektívnosti systému manažérstva najmä podľa kvalitatívnych kritérií, ktorých súbor je značne rôznorodý. Ide o jednoduchosť, charakterizovanú množstvom hierarchických úrovní riadiacej štruktúry, úspornými komunikáciami, počtom oddelení a komunikačných mostov, profilom a homogenitou úloh každého oddelenia, spôsobom koordinácie atď. systémového auditu sa pri hodnotení hodnoty organizácií zohľadňuje aj hľadisko manažmentu. Hodnotenie efektívnosti systému manažérstva sa vykonáva expertnou metódou podľa nasledovného zoznamu: súbor všeobecných a špecifických cieľov a funkcií riadenia, organizačná štruktúra riadenia, charakteristika procesu riadenia, metódy riadenia a rozvoja manažmentu. manažérske rozhodnutia, zloženie nástrojov technického riadenia a pod.

V rámci šiesteho prístupu je komplexný ukazovateľ efektívnosti fungovania podniku stanovený prostredníctvom stanoveného cieľa, ktorý sa snaží dosiahnuť s minimálnymi celkovými nákladmi. Efektívnosť fungovania systému ako celku do značnej miery závisí od činnosti riadiaceho systému, ktorý je vytvorený pre plynulý chod výrobného systému v smere k cieľu. Bol navrhnutý komplexný koncept efektívnosti prostredníctvom alokácie potreby (P), cieľa (T), výsledku (R), nákladov (3), efektívnej (C/P a R/C) a nákladovej (R/3) efektívnosti:

kde C - ciele;

P - potreby;

R - výsledok;

Z - náklady.

Vzorec je zaujímavý tým, že pojem efektívnosti už nie je pomer C/3, ale cieľová (R/C) a efektívnosť zdrojov (R/3). Toto hľadisko je najrozšírenejšie a možno ho vyjadriť takto: cieľová efektívnosť (pomer dosiahnuté výsledky k stanovenému cieľu) a nákladná, resp. zdrojová, efektívnosť (pomer výsledkov k nákladom, ktoré sú potrebné na ich dosiahnutie) vyčerpávajú akúkoľvek efektívnosť procesov riadenia. "Systém bude efektívny, ak prispeje k dosiahnutiu maximálneho výsledku, ktorý určuje cieľ hospodárenia, s minimálnym nutným a dostatočným vynaložením všetkých zdrojov použitých na dosiahnutie tohto cieľa."

Zahraniční ekonómovia tiež rozlišujú dva aspekty efektívnosti: cieľ ako meradlo dosahovania cieľov organizácie a náklady ako efektívnosť premeny zdrojov na výrobné náklady. Vzhľadom na to, že stanovenie cieľov a vypracovanie stratégií na ich dosiahnutie sú výsadou strategického plánovania a výber technológie na premenu zdrojov na požadované výsledky je taktickou úlohou, navrhuje sa nazvať efektívnosť cieľa strategickou a nákladnou taktickou, najmä preto, Pojem „strategická efektívnosť“ používajú odborníci, aj keď bez presnej definície jeho obsahu.

Podobné dokumenty

Podstata a obsah organizačnej efektívnosti, prístupy k jej štúdiu a hlavné typy. Charakteristika modelov efektívnosti organizácie. Charakteristika modelov dokonalej firmy založenej na základných princípoch organizácie jej činnosti.

abstrakt, pridaný 25.12.2015

Podstata pojmu „organizácia“. Prístupy k určovaniu efektívnosti organizácií. Skupiny vzájomne závislých faktorov efektívnosti. Metodika hodnotenia efektívnosti organizačnej štruktúry riadenia OOO Gazpromneft-Khantos, jej modernizácia.

semestrálna práca, pridaná 16.12.2011

Charakteristika typov riadiacich štruktúr. Štúdia, analýza, spôsoby rozvoja organizačnej štruktúry LLC "PPO "ORBITA". Kritériá účinnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry. Ukazovatele účinnosti a efektívnosti.

semestrálna práca, pridaná 5.8.2015

Koncepcia efektívnosti personálneho manažmentu. Metodické prístupy k hodnoteniu efektívnosti pracovnej činnosti a určovaniu kritérií efektívnosti personálneho manažmentu. Výkonnostné ukazovatele: nábor, motivácia a stimulácia.

abstrakt, pridaný 23.01.2014

Pojem efektívnosti organizácie a organizačných systémov. Hlavnou nevýhodou tohto konceptu je identifikácia organizačného systému. Tvorba kritérií a mier efektívnosti, kapitálovej náročnosti výroby. Typy podnikových zdrojov.

semestrálna práca, pridaná 16.12.2011

Koncepcia, princípy výstavby a typy organizačných štruktúr podniku. Ukazovatele a kritériá efektívnosti organizačnej štruktúry, smery jej optimalizácie. Spôsoby budovania vzťahu medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami.

semestrálna práca, pridaná 24.11.2014

Podstata organizačnej štruktúry orgánov verejnej moci, princípy a prístupy k jej formovaniu, znaky a kritériá hodnotenia efektívnosti. Odporúčania na zlepšenie organizačnej štruktúry výkonného výboru daného regiónu.

práca, pridané 04.08.2015

Projektový prístup: podstata, ciele, úlohy. Charakteristika PJSC "VimpelCom", ukazovatele jej činnosti. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia. Vypracovanie iniciácie projektu na vyhodnotenie účinnosti propagácie nová služba na telekomunikačný trh.

ročníková práca, pridaná 15.02.2017

Vykonávanie hodnotenia efektívnosti činnosti vedúceho v japonských, amerických a západoeurópskych spoločnostiach. Typy a štýly riadenia. Rozbor osobnosti vodcu z odbornej a psychologickej stránky. Zlepšenie práce nadriadených.

ročníková práca, pridaná 21.04.2015

Pojem a podstata organizačnej kultúry, jej vzťah k efektívnosti organizácie; typy: adhokracia, hierarchická, trhová. Štúdium špecifík kultúry v rôznych komunitách, ich vplyvu na formovanie hodnôt a ľudského správania.

Moderné prístupy k hodnoteniu efektívnosti riadenia organizácie

Kazachstan

Mesto Almaty

Kazašská ekonomická univerzita pomenovaná po. T. Ryskulov

žiaci 2. ročníka

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

V súčasnej fáze vývoja ekonomické vzťahy jeden z základné podmienky implementáciou stabilných činností organizácií je prítomnosť v nich vysoko organizovaného systému riadenia, ktorý sa vyznačuje prispôsobivosťou, flexibilitou a efektívnosťou. V teórii a praxi existuje množstvo spôsobov, ako zlepšiť efektivitu organizácií. Napriek rôznorodosti týchto oblastí je však súčasná úroveň ekonomického rozvoja obmedzená, a to aj nedostatkom takej metodiky hodnotenia efektívnosti systému manažérstva, ktorá by umožnila komplexnou analýzou aktívne ovplyvňovať súčasný stav organizácie a zároveň slúžila ako základ pre ďalšie skvalitňovanie fungovania jej systému riadenia .Analýza a hodnotenie efektívnosti riadenia vychádza z medzihmotných súvislostí a poznatkov z predmetov ako: teória riadenia, systém štátnej správy a samosprávy, strategický manažment , personálny manažment, základy tvorby pravidiel, regionálna ekonomika a manažment, ako aj formovanie efektívnej organizačnej štruktúry.

Efektívnosť organizácie riadenia – vytváranie priaznivých podmienok pre výrobný tím, aby dosiahol svoje ciele v čo najkratšom čase s najvyššími kvalitatívnymi a kvantitatívnymi ukazovateľmi a čo najmenším vynaložením zdrojov. Alebo: efektívnosť riadenia je efektívne vedenie, chápané ako schopnosť vedúceho prinútiť alebo podnietiť, zaujať podriadených zamestnancov, aby pracovali energicky, produktívne, s vysokou návratnosťou. Keďže úlohou manažmentu je cieľavedome ovplyvňovať riadený objekt, aby sa zabezpečilo dosiahnutie stanovených cieľov, efektívnosť manažmentu možno hodnotiť podľa miery dosiahnutia týchto cieľov: podľa konečných výsledkov výrobnej činnosti (v zmysle zisku) , kvalitou plánovania (zlepšovanie ukazovateľov rozpočtovania), efektívnosťou investícií (návratnosť kapitálu) a zvyšovaním miery obratu kapitálu.

Tradičné ekonomická teória predpokladá, že pri organizácii práce každého podniku je potrebné porovnávať náklady a výsledky práce, uplatňovať určité ukazovatele. Zároveň je kritériom efektívnosti riadenia ako celku maximalizácia produktivity a minimalizácia nákladov. Okrem toho by sa tomu mala venovať najväčšia pozornosť, pokiaľ ide o úspech ekonomická aktivita, o propagácii na trhu, o dosiahnutí prevahy nad svojimi konkurentmi.
V praxi sa pri hodnotení efektívnosti riadenia používa niekoľko prístupov:

Cieľový prístup- hodnotenie podľa stupňa plnenia stanovených cieľov - realizácia konkrétneho programu v závislosti od riešenia konkrétnych úloh, dosiahnutia plánovaných ekonomických ukazovateľov, prognózovaných projekcií.

zdrojový prístup - hodnotenie efektívnosti riadenia v závislosti od miery využívania zdrojov, tak súvisiacich so samotným riadením, ako aj použitých pri výrobe produktov a všetkých zdrojov zapojených do.

Hodnotenie dosiahnutého stavu podniku, jeho miesta v podnikaní – hodnotenie dynamiky hlavných ekonomických ukazovateľov za porovnateľné časové obdobie, ich porovnanie so štandardnými hodnotami, priemerom odvetvia, regionálnymi ukazovateľmi, podobnými ukazovateľmi popredných spoločností v odvetví alebo veľkých konkurentov.

Komplexný prístup - tak či onak kombinujúci všetky predchádzajúce.

Analýza kategórie efektívnosti, faktorov, ktoré ju určujú, umožňuje konštatovať, že primeraný obsah a formy prejavu efektívnosti sú skupiny ukazovateľov ekonomickej efektívnosti, ktoré môžu pôsobiť ako meradlo, kritérium efektívnosti organizácie. Súkromné ukazovatele používania sa používajú ako kritérium efektívnosti výroby a riadenia. určité typy zdroje: materiálne zdroje, fixné výrobné aktíva, kapitálové investície, produktivita práce, charakter ekonomická aktivita personálne a zovšeobecňujúce ukazovatele charakterizujúce konečné výsledky.

Keďže úlohou manažmentu je cielené pôsobenie na spravovaný objekt na zabezpečenie dosiahnutia stanovených cieľov, efektívnosť manažmentu možno hodnotiť podľa miery dosiahnutia týchto cieľov: podľa konečných výsledkov výrobných činností, podľa kvality plánovaním, efektívnosťou investícií, zvyšovaním miery obratu kapitálu a pod. Najjednoduchším príkladom je hodnotenie efektívnosti riadenia z hľadiska výšky zisku podľa trendu zvyšovania alebo znižovania tohto ukazovateľa.

Ďalším ekonomickým kritériom efektívnosti, ktoré podlieha kritériu rentability, je produktivita, charakterizovaná ukazovateľmi individuálnej a skupinovej produktivity práce, objemom produkcie.

produkty, kvalita produktu. Patria sem aj ukazovatele využívania materiálových zdrojov, ľudských zdrojov, zavádzania inovácií.

Efektívnosť riadenia sa čoraz viac stotožňuje s efektívnosťou: užitočný výsledok sa porovnáva s nákladmi na činnosť a medzi nimi sú náklady, ktoré skutočne ovplyvňujú príjem užitočného výsledku, ako aj nevyhnutné a neopodstatnené straty.

Moderná teória manažmentu prichádza k potrebe po prvé zosúladiť ukazovatele výkonnosti manažmentu s ukazovateľmi efektívnosti a produktivity podniku; po druhé, na potrebu zohľadniť mnohostranný vplyv manažmentu na firmu pomocou súboru dodatočných kritérií.

Touto cestou,hodnotenie efektívnosti riadenia je dôležitý prvok vývoj dizajnových a plánovacích riešení, ktorá umožňuje určiť úroveň progresivity súčasnej štruktúry, rozpracovaných projektov alebo plánovaných aktivít a vykonáva sa s cieľom vybrať najracionálnejšiu verziu štruktúry alebo spôsob jej zlepšenia. Efektívnosť organizačnej štruktúry by sa mala hodnotiť už v štádiu návrhu, pri analýze riadiacich štruktúr existujúcich organizácií pre plánovanie a implementáciu opatrení na zlepšenie riadenia.V priebehu písania článku bol skúmaný a analyzovaný postup hodnotenia efektívnosti riadenia. Na základe materiálov zozbieraných počas štúdia tejto témy je možné v súlade s účelom a cieľmi tejto práce v tomto kurze vyvodiť tieto závery:

Hodnotenie efektívnosti manažmentu v organizácii pomáha pochopiť silné stránky a nedostatky, dodržiavanie pôvodného plánu, či činnosť vedie k dosiahnutiu plánovaných výsledkov a aké zmeny je potrebné urobiť vo fungovaní organizácie, aby bola efektívnejšia.

Informácie získané počas hodnotenia vám umožňujú robiť informované a informované rozhodnutia o rozvoji organizácie. Hodnotenie môže byť užitočné v rôznych fázach fungovania organizácie.

Efektívnosť riadenia sa vytvára aj pod vplyvom mnohých faktorov, ktoré možno klasifikovať podľa nasledujúcich kritérií: trvanie vplyvu; povaha vplyvu; stupeň formalizácie; závislosť od rozsahu vplyvu; obsah; forma vplyvu.
Ekonomickú efektívnosť riadenia možno určiť pomocou hlavných ukazovateľov: ekonomická efektívnosť využívanie materiálnych zdrojov, výrobných aktív, kapitálových investícií, personálnych činností, ako aj zovšeobecňujúce a dynamické ukazovatele hodnotenia výkonnosti.

Bibliografia

1. Analýza a hodnotenie efektívnosti riadenia v organizácii: Čítanka pre dištančné vzdelávanie / Zostavil O.V. Simagina. - Novosibirsk: SibAGS, 2003.

2. I.V. Kovrizhnykh Analýza a hodnotenie efektívnosti verejnej správy: teoretický aspekt Veda a prax organizácie výroby a riadenia

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Podstata a podstata konceptu efektívnosti systému riadenia podniku. Vedecký vektor TSU. - 2012. - Číslo 4 (22). S. 232.

4. Rumyantseva ZP Generálny manažment organizácie. Teória a prax: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemetov P.V. Organizačná teória: Kurz prednášok. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibírska dohoda, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Zabezpečenie kvality

Činnosti zamerané na vytváranie takýchto podmienok zdravotná starostlivosť obyvateľov, čo by umožnilo naplniť deklarované garancie a poskytnúť očakávané výsledky lekárskej starostlivosti čo najefektívnejším a najbezpečnejším spôsobom.

Určenie skutočnej úrovne kvality služby a prijatie opatrení na zmenu služby v súlade s výsledkami tohto určenia.

Prístupy kontroly kvality:

1) Štrukturálne- licencovanie a akreditácia inštitúcií, atestácia a certifikácia odborníkov. Zmyslom je kvalitná inštitúcia, zabezpečujúca kvalitu liekov, mater. Vybavenie, kvalitní špecialisti poskytujú kvalitné lekárske služby.

2) Procedurálne - kontrolu nad procesom poskytovania služieb. Najčastejšie - podľa dokumentácie. Vyžaduje si účasť odborníkov (t. j. posudok je čiastočne subjektívny). Na základe posúdenia súladu s technológiou liečebného a diagnostického procesu.

3) Produktívny - hodnotenie kvality podľa miery dosiahnutia výsledku.

Požiadavky na systémy a metódy hodnotenia cMYP

1) Odrážajú podstatu lekárskej činnosti, t.j. hodnotiť kvalitu hlavných prvkov interakcií

2) Byť prístupný širokej skupine lekárov

3) Používa sa na posúdenie kontinuity medzi fázami starostlivosti

4) Hodnotiť postup lekára smerujúci k odstráneniu chýb predchádzajúcich etáp lekárskej starostlivosti.

5) Nainštalujte typické chyby lekárska prax

6) Použiť bez ohľadu na zmeny prvkov technológie lekárskej starostlivosti a evidencie vyšetrovacích údajov.

7) Minimalizovať subjektivitu hodnotenia ILC a evidencie údajov o skúške.

8) Poskytnite schopnosť kvantifikovať kvalitu.

9) Poskytnite príležitosť zdôvodniť akúkoľvek lekársku chybu

10) Stanoviť racionalitu využívania reálnych zdrojov zdravotníckeho zariadenia.

11) Byť dostupný širokému okruhu spotrebiteľov lekárskej starostlivosti.

Kľúčové zložky WHO cMYP:1) kvalifikácia lekára 2) optimálne využitie zdrojov 3) riziko pre spokojnosť pacienta s pacientom z interakcie s medicínskym systémom

KMP je obsah interakcie medzi lekárom a pacientom, na základe kvalifikácie odborníka, t.j. jeho schopnosť posúdiť riziko progresie existujúceho ochorenia pacienta a vzniku nového patologického procesu, optimálne využiť zdroje a zabezpečiť spokojnosť pacienta z kontaktu s medicínskym systémom.

ILC do značnej miery závisí od interakcie nasledujúcich faktorov:

Dostupnosť zdrojov

Organizácia lekárskej starostlivosti

Záujem inštitúcií a zdravotníckeho personálu o optimalizáciu konečných výsledkov svojej činnosti

Podmienky a správanie spotrebiteľov lekárskej starostlivosti.

OVLÁDACIE SYSTÉMY

Každý výskum má konkrétny cieľ. Konečným cieľom štúdia systému manažérstva je zvýšenie efektívnosti fungovania skúmanej organizácie.

Iba cieľavedomá organizácia je schopná uspieť, pretože jej činnosť sa stáva zmysluplnou, produktívnou.

Vlastne „efekt“ (z lat. effectus) znamená efektívnosť, efektívnosť, produktivitu. Účinok - absolútna hodnota akýchkoľvek účelových zmien v systéme.

Vo vedeckej literatúre neexistuje konsenzus o tom, čo znamená efektívnosť v teoretickom aj praktickom zmysle. Najznámejším a najpoužívanejším prístupom k hodnoteniu výkonu je cieľový prístup, v ktorom dominuje kritérium dosiahnutia cieľa.

P / 3 - výsledok získaný na jednotku nákladov;

3 / P - špecifická hodnota nákladov na jednotku získaného výsledku;

(P - 3) / P - hodnota špecifického účinku na jednotku získaných výsledkov.

Tieto jednoduché pomery sú základom pri vývoji ukazovateľov výkonnosti.

Efektívnosť výrobnej organizácie je multikriteriálny koncept. Strom cieľov organizácie je hierarchický, viacrozmerný model cieľov. Výber kritérií a ukazovateľov pre stanovenie cieľov určuje obsah hierarchického viacrozmerného modelu efektívnosti.

Klasifikácia cieľov organizácie poskytuje základ pre klasifikáciu a typy efektívnosti:

§ podľa stupňa dôležitosti pre organizáciu sa delí strategická a taktická efektívnosť;

§ vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu - vonkajšia a vnútorná efektívnosť;

§ podľa rozsahu - celopodniková, vnútropodniková, skupinová a individuálna efektívnosť;

§ z hľadiska celosystémových charakteristík - efektívnosť organizačnej štruktúry a efektívnosť riadiaceho mechanizmu;

§ vo vzťahu k objektu a predmetu riadenia sa vyčleňuje efektívnosť výroby a efektívnosť riadenia.

„Efektívnosť“ je teda viacrozmerný pojem a hodnotenie efektívnosti podniku závisí od stupňa poznania podstaty tohto javu.

Problém hodnotenia efektívnosti systému manažérstva je stále jedným z najťažších v domácej aj zahraničnej praxi, čo je spôsobené predovšetkým absenciou prijateľnej metodiky hodnotenia efektívnosti systému manažérstva a jasných kritérií merania a hodnotenia. . Analýza rôznych uhlov pohľadu, ktoré existujú na kritériá efektívnosti systému manažérstva, umožňuje vyčleniť niekoľko prístupov, ktoré sa svojím zameraním zásadne líšia.

Prvý prístup. Najrozšírenejším názorom je, že efektívnosť systému riadenia by sa mala posudzovať prostredníctvom ukazovateľov, ktoré charakterizujú činnosti riadeného objektu. Tento názor zdieľali najmä známi vedci I. N. Kuznecov, A. V. Tichomirova, B. Z. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko, OA Deineko, I. Ya. Kats (40; 26; 27, 28, 39, 10, 16). Tento názor je založený na troch základných argumentoch:

3. Keďže zabezpečenie zdrojov, reguláciu procesu tvorby celkových nákladov a kontrolu ich úrovne vykonáva systém manažérstva, jeho efektívnosť (bez ohľadu na to, aká je použitá definícia efektívnosti) „je efektívnosťou organizácie, ktorú aparát riadi. , a naopak, efektívnosť organizácie je efektívnosť jej riadenia“ (5, s. 206).

Boli ponúknuté rôzne kriteriálne hodnotiace ukazovatele činnosti podniku. Ide o objem výroby v hodnotovom vyjadrení, objem tržieb, bilanciu a čistý zisk, nákladový ukazovateľ, ako odrážajúci stupeň intenzifikácie výroby, plnenie zmluvných dodávok a dokonca aj národohospodársky efekt. V podmienkach veliteľsko-správneho systému sa zoznam ukazovateľov, ktorými podnik určoval efektívnosť svojej činnosti, blížil k číslu 500 (42, s. 22). Ale už v roku 1978 L. I. Abalkin navrhol považovať ukazovateľ zisku za syntetický ukazovateľ efektívnosti výroby (1, s. 34-51).

Druhý prístup zohľadňuje aj efektívnosť podniku ako celku, no zároveň efektívnosť chápeme ako „pomer výrobných výsledkov a nákladov vynaložených v určitej sociálnej forme“ (4, s. 174; 37, s. 37-39). Hlavným problémom tohto prístupu je, ako zredukovať mnoho rôznych súkromných ukazovateľov na jediné kvantitatívne meranie. Najčastejšie sa tento problém rieši vypracovaním komplexného (integrálneho) hodnotenia efektívnosti podniku, v čitateli ktorého je zisk, av menovateli - ukazovatele použitia prostriedkov na mzdy, stály a obežný majetok. Niekedy komplexný ukazovateľ zahŕňa všetky možné ukazovatele: čistý zisk, percento návratnosti nekvalitných výrobkov, pomer sortimentu a množstva predaných výrobkov, koeficient vedecko-technického vybavenia výroby, miera využitia výrobných aktív, celkový počet zamestnancov v podniku, náklady na nevyužité zariadenia atď. ( 5, s. 174-182).

Štvrtý prístup, ktorý kvantitatívne definuje kritérium efektívnosti, navrhuje hodnotiť efektívnosť systému kontroly oddelene podľa všeobecného kritéria, ktoré kombinuje ukazovatele efektívnosti systému riadenia a ukazovatele efektívnosti výroby (5, s. 204). riadiaci systém (E c) sa určuje pomerom nákladov na riadenie k nákladom na fixný majetok a pracovný kapitál. Ukazovateľ efektívnosti výroby (E p) sa vypočítava pomerom produktivity práce k počtu zamestnancov. všeobecné kritérium efektívnosti manažérskeho systému je vypočítané ako E s / E p.

Piaty prístup zahŕňa hodnotenie efektívnosti systému manažérstva najmä podľa kvalitatívnych kritérií, ktorých súbor je značne rôznorodý. Ide o jednoduchosť, ktorá sa vyznačuje počtom hierarchických úrovní riadiacej štruktúry, úspornými komunikáciami, počtom oddelení a komunikačných mostov, profilom a jednotnosťou úloh každého oddelenia, spôsobom koordinácie atď. (5, s. 205). V súvislosti s nástupom systémového auditu sa pri posudzovaní hodnoty organizácií zohľadňuje aj manažérske hľadisko. Hodnotenie efektívnosti systému manažérstva sa uskutočňuje expertnou metódou podľa tohto zoznamu: súbor všeobecných a špecifických cieľov a funkcií riadenia, organizačná štruktúra riadenia, charakteristika procesu riadenia, metódy riadenia a rozvoja riadenia rozhodnutia, skladba nástrojov technického riadenia a pod. (41, s. 12 ).

V rámci šiesteho prístupu je komplexný ukazovateľ efektívnosti fungovania podniku stanovený prostredníctvom stanoveného cieľa, ktorý sa snaží dosiahnuť s minimálnymi celkovými nákladmi. Efektívnosť fungovania systému ako celku do značnej miery závisí od činnosti riadiaceho systému, ktorý je vytvorený pre plynulý chod výrobného systému v smere k cieľu (31; 3). Bol navrhnutý komplexný koncept efektívnosti prostredníctvom alokácie potreby (P), cieľa (T), výsledku (R), nákladov (3), efektívnej (C/P a R/C) a nákladovej (R/3) efektívnosti ( 18, s. 161-163):

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

Vzorec je zaujímavý tým, že pojem efektívnosti už nie je pomer C/3, ale cieľová (R/C) a efektívnosť zdrojov (R/3). Toto hľadisko je najrozšírenejšie a možno ho vyjadriť takto: cieľová efektívnosť (pomer dosiahnutých výsledkov k stanovenému cieľu) a efektívnosť nákladov alebo zdrojov (pomer výsledkov k nákladom, ktoré sú potrebné na ich dosiahnutie) vyčerpávajú akúkoľvek efektívnosť. riadiacich procesov. „Systém bude efektívny, ak prispeje k dosiahnutiu maximálneho výsledku, ktorý určuje cieľ riadenia, s minimálnym nutným a dostatočným vynaložením všetkých zdrojov použitých na dosiahnutie tohto cieľa“ (31, s. 193).

Zahraniční ekonómovia rozlišujú aj dva aspekty efektívnosti (36, s. 117): cieľ ako meradlo dosahovania cieľov organizácie a náklady ako efektívnosť premeny zdrojov na výrobné náklady. Vzhľadom na to, že stanovenie cieľov a vypracovanie stratégií na ich dosiahnutie sú výsadou strategického plánovania a výber technológie na premenu zdrojov na požadované výsledky je taktickou úlohou, navrhuje sa nazvať efektívnosť cieľa strategickou a nákladnou taktickou, najmä preto, Pojem „strategická efektívnosť“ používajú odborníci, aj keď bez presnej definície jeho obsahu.

V poslednej dobe pri hodnotení efektívnosti fungovania výrobnej organizácie sa okrem dvoch vyššie uvedených rozlišujú ešte dva faktory: environmentálna efektívnosť a efektívnosť riadenia (38, s. 96). Pre ekologizáciu hospodárenia domácich podnikov je potrebné, aby všetky služby podniku pri svojej činnosti zohľadňovali otázky ochrany. životné prostredie. Opatrenia na zaistenie environmentálnej bezpečnosti, ktoré sú jedným z nákladových prvkov, sú ich súčasťou, teda environmentálna optimalizácia všetkých životný cyklus výroba (suroviny, polotovary, výroba, marketing, využitie a likvidácia odpadu) by mala byť organicky spojená s optimalizáciou štruktúry nákladov. Alokácia environmentálnej efektívnosti pri hodnotení efektívnosti systému manažérstva je sotva vhodná. Hodnotiť by sa mali činnosti príslušného bloku (prvku) na realizáciu funkcie environmentálnej bezpečnosti, čo však nevylučuje hodnotenie systému environmentálnej bezpečnosti ako celku.

Efektívnosť manažmentu ako integrovaného systému na zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie nevyhnutne zahŕňa schopnosť stanoviť ciele a zvoliť si postup na ich dosiahnutie a určiť spôsoby premeny zdrojov na výsledky výroby. Účinnosť riadenia je v skutočnosti efektívnosťou systému riadenia pri mobilizácii všetkých zdrojov na dosiahnutie cieľa, t. j. na zabezpečenie cieľa a efektívnosti zdrojov.

Siedmy prístup sa zameriava na identifikáciu troch vzájomne súvisiacich kritérií – kvantitatívneho a kvalitatívneho na hodnotenie efektívnosti „riadiaceho aparátu a jeho organizačnej štruktúry“ (22, s. 286-288). Ukazovatele prvej skupiny charakterizujú efektívnosť systému manažérstva, vyjadrenú prostredníctvom konečných výsledkov činnosti organizácie a nákladov na riadenie. Ako efekt v dôsledku fungovania alebo rozvoja systému riadenia sa uvažuje zvýšenie objemu výkonov, zníženie výrobných nákladov, zvýšenie zisku, zvýšenie kvality produktov, úspora kapitálových investícií a pod.

Do druhej skupiny ukazovateľov patria kvalitatívne ukazovatele, pomocou ktorých možno hodnotiť organizáciu a obsah manažérskeho procesu. Ide o produktivitu v oblasti riadenia, prispôsobivosť organizačnej štruktúry, efektívnosť a spoľahlivosť systému riadenia a pod.

Tretia skupina ukazovateľov charakterizuje racionalitu organizačnej štruktúry a jej technickú a organizačnú úroveň. Patria sem: previazanosť systému riadenia, úroveň centralizácie funkcií riadenia, akceptované štandardy manažovateľnosti, rovnováha v rozdelení práv a povinností, úroveň špecializácie a funkčnej izolácie subsystémov, schopnosť rozvoja, korešpondencia formálnych a neformálnych štruktúr, vplyv na spoločenský vývoj a pod.

Ôsmy prístup. Hodnotenie efektívnosti činností organizácie sa uskutočňuje na základe zdrojovo-potenciálneho prístupu (32, s. 289-290), podľa ktorého je integrálna efektívnosť systému ako celku (E) funkciou uvedomenie si potenciálu systému:

E \u003d f (P in - A in) → max Un,

kde: P in - potenciál systému;

A v - úroveň využitia schopností systému;

Pri n - uspokojenie potrieb.

Potenciálne príležitosti zahŕňajú personál, financie, výrobné prostriedky, informačné zdroje, organizačný potenciál, inovačný potenciál atď., ktoré spolu tvoria strategický potenciál organizácie.

Hlavné prístupy k hodnoteniu efektívnosti systému riadenia organizácie sú uvedené v tabuľke 3.

Analýza rôznych hľadísk vyjadrených v súvislosti s kritériom efektívnosti systému manažérstva nám umožňuje dospieť k záveru, že hľadanie univerzálnych, zovšeobecňujúcich, syntetických, ľahko vypočítateľných a racionálnych ukazovateľov ekonomického významu na hodnotenie efektívnosti riadenia. systém, ktorý kombinuje ukazovatele efektívnosti výroby a systémy riadenia, stále neprináša prijateľné výsledky a je stále diskutabilný. Efektívnosť systému riadenia v zásade nemožno hodnotiť mimo efektívnosti fungovania systému výroby. Každý článok v hierarchickom systéme riadenia je spravidla nútený riešiť celý rad úloh, čo si vyžaduje hodnotenie ich činnosti podľa ukazovateľov, ktoré sú im vlastné, z ktorých mnohé nie sú prístupné jednoznačnej formalizácii. Efektívnosť riadenia preto môže a mala by sa hodnotiť na základe výsledkov fungovania systému kontroly, čo dáva základ pre zlepšenie organizácie a zabezpečenie efektívnosti riadenia.

KONTROLA KVALITY V ZDRAVOTNEJ STAROSTLIVOSTI

SNÍMKA 2

Všeobecne sa uznáva, že kvalita je vlastnosť produktu alebo služby, ktorá uspokojuje dopyt spotrebiteľov. V súčasnosti existujú rôzne metodické prístupy k hodnoteniu kvality lekárskej starostlivosti. Základom každej z týchto metód je však vymedzenie objektu kvality lekárskej starostlivosti, t.j. je potrebné riešiť otázku: čo treba hodnotiť?

Existujú štyri zložky definície a obsahu činností zabezpečenia kvality:

výkon odborných funkcií (technická kvalita),

využitie zdrojov (efektívnosť),

kontrola rizika (nebezpečenstvo zranenia alebo choroby v dôsledku lekárskeho zásahu),

spokojnosť pacienta s lekárskou starostlivosťou.

Je veľmi dôležité, aby všetky štyri zložky v programoch inštitúcií alebo území boli rovnocenné medzi ostatnými pri prideľovaní zdrojov alebo voľbe budúceho smerovania zdravotnej starostlivosti.

ŠMYKĽAVKA 3

Zároveň je v riadiacich činnostiach pojem zabezpečovania kvality v podstate proces identifikácie a riešenia určitých problémov spojených s vyššie uvedenými zložkami.

Domáce a zahraničné skúsenosti nám umožňujú rozlíšiť tri prístupy ku kontrole kvality v zdravotníctve: štrukturálny, procesný a konečný výsledok.

Štrukturálny prístup zahŕňa licencovanie a akreditáciu zdrojovej základne zdravotníckych zariadení, atestáciu a certifikáciu špecialistov. Zdrojová základňa vám umožňuje určiť potenciál dostupných zdrojov zdravotníckeho zariadenia na splnenie jeho cieľov poskytovania lekárskej starostlivosti. Z toho vyplýva, že čím dokonalejšia je štruktúra zdrojov, tým vyššia je pravdepodobnosť dosiahnutia dobrých výsledkov.

ŠMYKĽAVKA 5

Účel licencovania - určenie zdravotníckeho zariadenia na poskytovanie liečebno-preventívnej starostlivosti a služieb s oprávnením vykonávať lekársku prax v rozsahu a funkciách primeraných úrovni prípravy zdravotníckeho personálu, stavu materiálno-technickej základne a vybavenosti zdravotníckeho personálu. inštitúcie.

akreditácia zdravotníckych zariadení - ide o zistenie súladu konečných výsledkov činnosti zdravotníckych zariadení so stanovenými medicínskymi a ekonomickými štandardmi.

Význam atestácie zvyšuje pri určovaní veľkosti oficiálneho platu každého zdravotníckeho pracovníka.

ŠMYKĽAVKA 6

Procesný prístup dopĺňa štrukturálny prístup ku kontrole kvality a je založený na určitých technologických štandardoch. Procedurálny prístup je navrhnutý tak, aby odpovedal na otázku: ako sa dodržiava technológia diagnostického a liečebného procesu?

Hlavnou metódou v rámci procesného prístupu je metóda odborného hodnotenia zdravotnej starostlivosti na základe primárnej dokumentácie, ktorá si vyžaduje účasť odborníkov. Pri vedomí všetkých nedostatkov takého zdroja informácií, akým je anamnéza (karta ambulantného alebo lôžkového pacienta), však zatiaľ nikto nemôže ponúknuť inú, efektívnejšiu metódu hodnotenia kvality lekárskej starostlivosti.

ŠMYKĽAVKA 7

Medzi úlohy expertnej metódy patrí zisťovanie chýb v práci zdravotníckych zariadení, oddelení, úradov či jednotlivých lekárov. Aplikácia metódy odborných posudkov má široké uplatnenie pri analýze úplnosti a načasovania vyšetrenia, kvality liečebného procesu, správnosti a načasovania diagnózy, primeranosti dĺžky pobytu pacienta v nemocnici. a ďalej práceneschopnosť na klinike, validita hospitalizácie, analýza smrteľných výsledkov v nemocnici a doma, kontinuita v práci zdravotníckych zariadení atď.

ŠMYKĽAVKA 8

Rozšíreniu tejto metódy však bráni potreba prilákať vysokokvalifikovaných odborníkov, pracovná náročnosť, ekonomické a časové náklady. Pri práci odbornej komisie sa spravidla používajú hotové mapy odborných posudkov, ktoré zodpovedajú úlohe skúšky. Príkladom je „Mapa odborného hodnotenia kvality lôžkovej starostlivosti“.

Odborné posúdenie je operatívnou metódou a môže byť široko využívaná zdravotníckymi úradmi a inštitúciami, poisťovňami pri riešení najrôznejších otázok v organizácii zdravotnej starostlivosti na všetkých úrovniach.

Rozbor výsledkov odborných posudkov je podkladom pre vypracovanie opatrení na odstránenie zistených nedostatkov prác.

ŠMYKĽAVKA 9

Kontrola kvality konečným výsledkom by sa presnejšie nazývala kontrola účinnosti ako prvok kvality. Smer je progresívny, no v praxi veľmi ťažko realizovateľný. Táto ťažkosť spočíva v obtiažnosti určenia, čo je cieľom a konečným výsledkom činnosti zdravotníckych zariadení a jednotlivých špecialistov. Oveľa jednoduchšie je určiť konečné výsledky činnosti nemocníc, teda poskytnutú liečbu a odchod z nemocnice. Na základe stanoveného cieľa možno konečné výsledky vyjadriť ukazovateľmi charakterizujúcimi výsledok liečby rôznych chorôb alebo klinických diagnostických skupín pacientov: nemocničná úmrtnosť, miera komplikácií, miera uzdravenia atď. Spolu s tým sa činnosť nemocníc posudzuje podľa ukazovateľov efektívnosti využívania zdrojov inštitúcií: priemerná nozológia, obrátkovosť lôžok, počet odpracovaných dní v roku, atď. Plánovanie konečných výsledkov činnosti si vyžaduje skutočné posúdenie a faktory, ktoré na ňu vplývajú (faktory neovplyvniteľné zdravotníckymi pracovníkmi).

Snímka 10

Hodnotenie kvality a efektívnosti lekárskej starostlivosti je založené o porovnaní skutočne vykonaných činností a dosiahnutých výsledkov oproti stanoveným „štandardom“ alebo „benchmarkom“. V dôsledku toho je kvalita lekárskej starostlivosti mierou primeranosti technológií zvolených na dosiahnutie cieľa a súlad s prijatými medicínskymi a ekonomickými (odbornými) štandardmi.

ŠMYKĽAVKA 11

Normy by sa mali chápať ako pravidlá pre vykonávanie konkrétnych činností zahrnutých v konkrétnej technológii.

Medicko-ekonomické štandardy priamo súvisia so štrukturálnym a procedurálnym prístupom a kontrolou kvality lekárskej starostlivosti podľa konečného výsledku. Medicínsky a ekonomický štandard pozostáva z troch hlavných častí: zdravotnícka technika, výsledky jej implementácie a náklady na implementáciu. Medicínsko-ekonomické štandardy zdravotníckych zariadení vytvárajú inštitúcie a sú ich vlastníctvom.

Systém medicínskych a ekonomických štandardov, ktorý vyrástol na báze diagnosticky príbuzných skupín (klinické a štatistické skupiny), sa uplatňuje nielen pri kontrole kvality, ale aj pri cenotvorbe. Veľký význam získava výber kritérií na hodnotenie rôznych objektov. Týmito kritériami môžu byť:

dynamika stavu pacienta počas liečebného a diagnostického procesu,

presun osôb pod dispenzárnym dohľadom (DN) z jednej skupiny DN do druhej,

primeranosť výberu konkrétnej technológie a pod.

Súčasťou systému hodnotenia efektívnosti lekárskej starostlivosti by mal byť súbor univerzálnych ukazovateľov, ktoré majú kvantitatívne vyjadrenie pre ďalšie matematické spracovanie získaných údajov. Hodnotenie efektívnosti lekárskej starostlivosti musí nevyhnutne zahŕňať štúdiu spokojnosti spotrebiteľov s ňou a úrovne podmienok, v ktorých bola poskytovaná. Ide o jednu z hlavných úloh celého systému zdravotnej starostlivosti.

Pre vyvinuté systémy hodnotenia kvality a účinnosti lekárskej starostlivosti sa navrhujú tieto hlavné ukazovatele:

Koeficient liečebnej účinnosti je pomer počtu prípadov s dosiahnutým liečebným účinkom k celkovému počtu hodnotených prípadov lekárskej starostlivosti,

Koeficient sociálnej spokojnosti je pomer počtu prípadov spokojnosti zákazníkov k celkovému počtu hodnotených prípadov,

pomer nákladov - pomer štandardných nákladov k skutočne vynaloženým nákladom za všetky posudzované prípady zdravotnej starostlivosti,

snímka 13

Koeficient kvality - pomer počtu prípadov úplnej zhody s adekvátnymi technológiami k celkovému počtu posudzovaných prípadov lekárskej starostlivosti,

Integrálny koeficient efektívnosti je zovšeobecnený ukazovateľ, ktorý je derivátom koeficientov zdravotného výkonu, sociálnej spokojnosti a pomeru nákladov,

Využitie univerzálnych ukazovateľov umožňuje aplikovať systém hodnotenia kvality a efektívnosti zdravotnej starostlivosti tak na úrovni jednotlivých zdravotníckych zariadení, ich štruktúrneho členenia a rôznych kategórií zdravotníckych pracovníkov, ako aj na úrovni územnej. Takýto systém hodnotenia kvality a efektívnosti zdravotnej starostlivosti v zdravotnom poistení pomáha riešiť problémy licencovania a akreditácie zdravotníckych zariadení, koncipovanie zmlúv o zdravotnom poistení, určovanie cien za zdravotné výkony a rozvíjanie zodpovednosti zmluvných strán v systéme zdravotného poistenia.

Akreditácia zdravotníckeho zariadenia zároveň predpokladá, že každý pacient, ktorý prešiel garantovaným systémom, má garantovanú a kvalitnú liečbu, úroveň kvalifikácie personálu a dostatočnú úroveň súvisiacich nelekárskych služieb. Pri takejto formulácii bude mať zdravotnícke zariadenie hlboký záujem na dosahovaní a udržiavaní vysokej úrovne kvality lekárskej starostlivosti a kvalifikácie personálu, ktorá zabezpečí ich konkurencieschopnosť na trhu zdravotníckych služieb.

ĎAKUJEM ZA POZORNOSŤ