organizačný potenciál. Organizačný potenciál a organizačná kultúra podniku. Organizačný potenciál ako prostriedok riadenia trvalo udržateľného fungovania priemyselných organizácií

Organizačný potenciál zahŕňa dve zložky konceptu: organizáciu a potenciál organizácie. “Organizo” (lat.) znamená: komunikujem štíhly vzhľad, aranžujem, t.j. charakterizuje formovanie „poriadku“ z „chaosu“. Okrem toho pojem „poriadok“ alebo „chaos“ závisí od subjektu, ktorý ho vníma. Inými slovami, kvalita ako kategória organizácie má v týchto pojmoch hodnotiacu charakteristiku. Organizácia umožňuje ľuďom pochopiť, že je oveľa jednoduchšie dosiahnuť úspech spoločne. V súčasnosti nadobudol samostatný význam ako pojem, ktorý charakterizuje kvalitu systému vrátane systému manažérstva.

Potenciál predstavuje schopnosti jednotlivca, rodiny, podniku, firmy, mesta, regiónu, regiónu, republiky, štátu, obchodných štruktúr, spoločenských a verejných organizácií, výkonných a zastupiteľských štruktúr (inštitúcií) štátu v určitej oblasti. Organizačný potenciál je teda kolektívnym pojmom, zahŕňa tak organizačné a materiálne faktory, ako aj vzťahy týkajúce sa výroby, distribúcie, výmeny a spotreby, a tým aj riadiace vzťahy.

Organizačný potenciál je kombináciou rôznych (v čase a priestore) objektívnych a subjektívnych faktorov, ktoré zabezpečujú realizáciu úloh.

Vzhľadom na organizačný potenciál regiónu predpokladáme, že pokrýva zdroje, príležitosti, prostriedky, rezervy, ktoré je možné uplatniť, použiť na riešenie nejakého regionálneho problému, dosiahnutie konkrétneho regionálneho cieľa.

Organizačný potenciál regiónu je klasifikovaný podľa charakteristík jeho kvalitatívneho využitia. Patria sem tieto: politické, sociálne, ekonomické, regionálne, štrukturálno-odvetvové, prírodné zdrojové, vedecko-technické, technologické, pracovné, personálne, vojensko-ekonomické, exportné, priemyselné, podnikové (úroveň produkcie) a iné.

V zozname znakov možno pokračovať, ale v moderných podmienkach, keď sa na dlhé roky konečne načrtávajú pozitívne posuny v spoločenskej výrobe, by som chcel venovať väčšiu pozornosť kvalitatívnym ukazovateľom organizačného rozvoja Ruska. V prvom rade ide o ekonomický potenciál regiónu, ktorá predstavuje celkovú schopnosť ekonomiky kraja, jeho štrukturálnych zložiek: priemyselných odvetví, územno-hospodárskych celkov, štátnych a obchodných podnikov vykonávať výrobnú a hospodársku činnosť, produkovať rôznorodé produkty, uspokojovať potreby obyvateľstva a vôbec, sociálne potreby. Ekonomický potenciál regiónu je do značnej miery determinovaný charakteristikami jeho prírodných zdrojov, výrobného, ​​pracovného a vedecko-technického potenciálu, akumulovaného národného bohatstva. Prvé klíčky pozitívnych ekonomických posunov sú jasne viditeľné v používaní produkčný potenciál.

Kvantitatívna a kvalitatívna úroveň investičného majetku, ako vedúceho článku materiálno-technickej základne spoločnosti, je produkčný potenciál. Tu máme na mysli existujúce a potenciálne možnosti výroby, prítomnosť výrobných faktorov, jej zabezpečenie zdrojmi.

Významnú úlohu v organizačnom potenciáli regiónu zohráva vedecký a technický potenciál, čo je súbor personálnych, materiálno-technických, informačných zdrojov určených na riešenie problémov, ktorým región čelí.

Sieť vedeckých organizácií - výskumných, projekčných, projekčných ústavov, ako aj výskumných oddelení vysokých škôl, fungujúcich na produkciu, šírenie a implementáciu vedeckých poznatkov do praxe, uskutočňovanie jednotnej vedeckej a technickej politiky, je vedecký potenciál regiónu (často je považovaný za súčasť celého vedecko-technického potenciálu).

Takmer 3 % zamestnaných pracujú v oblasti vedy a 14 % spolu s odbormi školstva a kultúry. V jednom z krízových rokov (1995) vzniklo 930 vzoriek novej techniky, kým v sovietskych časoch (v roku 1980) ich bolo 1749. Vedeckú „intelektovo náročnú“ sféru výroby v Rusku však podkopala kríza. Zároveň je „poradie“ výdavkov na výskum a vývoj v Spojených štátoch v posledných rokoch 2,4-2,6% HDP, zatiaľ čo my máme 0,4-0,6%.

Osobitný význam pre praktickú realizáciu úspechov vedecko-technického pokroku vo výrobe má formovanie inovatívnej infraštruktúry – organizácií, ktoré prispievajú k realizácii inovačných aktivít a formovaniu „bodov rastu“ (inovačné a technologické centrá, technologické inkubátory , technologické parky, vzdelávacie a obchodné centrá atď.).

Štúdium vedecko-technického potenciálu regiónu je v súčasnosti nevyhnutné, keďže súčasný systém štátneho rozloženia výrobných síl zohľadňujúci špecializáciu a spoluprácu regiónov v podmienkach hypertrofovanej suverenity regiónu nespĺňa moderné požiadavky.

Možno rozlíšiť dve formy využitia organizačného potenciálu regiónu: mechanické (formálne) a organické (adaptívne, neformálne).

mechanický, stabilný forma organizácie je vhodnejšia za týchto podmienok:

prostredie je relatívne stabilné;

ciele sú jasne definované a overené časom;

technológie sú relatívne jednotné a stabilné;

činnosti sú rutinné;

rozhodovanie je programovateľné, koordinačné a kontrolné procesy majú tendenciu byť pevne štruktúrovaný, hierarchický systém.

organické, prispôsobivé forma riadiacej organizácie je použiteľná za týchto podmienok:

prostredie je relatívne neurčité a mobilné;

ciele sú rôzne a premenlivé;

technológia je zložitá a dynamická;

existuje veľa nerutinných činnosti pre ktoré je dôležité tvorivosť a ochota rýchlo reagovať;

komunikačné a koordinačné systémy sú neformálne a nehierarchické.

Inými slovami, koncepcia reštrukturalizácie organizačného potenciálu regiónu je založená na ustanoveniach, ktoré vyžadujú na jednej strane odmietnutie zaužívaných manažérskych stereotypov, zastaraných, zastaraných štruktúr, foriem interakcie s podnikateľskými subjektmi a na strane druhej. strane, široké zapojenie nových, intenzívnych prvkov organizačných štruktúr zameraných na kritériá a ukazovatele trhovej ekonomiky, demokratické metódy riadenia.

Neefektívnosť existujúceho organizačného potenciálu regiónu je spôsobená nedostatkom základných základných princípov regionálneho rozvoja, ktoré by mohli zabezpečiť jeho efektívne využitie. Patria sem najmä:

Neistota politickej štruktúry (ústavný systém, typ demokracie, vzor zmluvy medzi občanom a štátom). Subjekty federácie sú napriek dosť určitým článkom Ústavy Ruskej federácie v zajatí svojich vlastných ambícií, pokiaľ ide o neobmedzenú suverenitu svojich ústavných práv a prijatie svojich vlastných (často v rozpore s Ústavou Ruskej federácie). zákonov. Prezident Jeľcin B.N. sa opakovane pokúšal prekonať nekontrolovateľnú nezávislosť vedúcich správ subjektov federácie. To sa mu nepodarilo. Dôkazom toho druhého môže byť Celoruská konferencia o rozvoji federatívnych vzťahov, ktorú koncom januára 1999 zorganizovala vláda Ruskej federácie. Na programe rokovania bola otázka prerokovania Vyhlásenia účastníkov celoruskej konferencie „O zlepšení federálnych vzťahov a posilnení ruskej štátnosti“. Predseda vlády Ruskej federácie Primakov E.M. vyzval všetkých guvernérov, aby podpísali text, ktorý zrejme nespôsobuje žiadne nezrovnalosti. V projekte boli napríklad také slová: „My, účastníci celoruskej konferencie o rozvoji federálnych vzťahov, zastupujúci štátne orgány Ruská federácia a subjekty Ruskej federácie,

konajúc v súlade s Ústavou Ruskej federácie, ústavami a chartami zakladajúcich subjektov Ruskej federácie, právnymi predpismi Ruskej federácie a právnymi predpismi zakladajúcich subjektov Ruskej federácie,

usilujúc sa o posilnenie jednoty politického, právneho a ekonomického priestoru Ruskej federácie a riadený potrebou zachovať verejnú harmóniu, posilniť základy ústavného systému,

Zaväzujem sa budovať svoje vzťahy na vzájomnom uznávaní a rešpektovaní ústavných práv štátnych orgánov na všetkých úrovniach a usilovať sa o rozvoj integračných procesov v Ruskej federácii, uznávajúc potrebu zabezpečiť dôstojnú životnú úroveň obyvateľstva, vytvárať rozpočtové a finančné podmienky v regiónoch, za ktorých bude občanom garantované štandardné sociálne minimum bez ohľadu na územie ich bydliska,

usilujúc sa o spojenie úsilia všetkých zložiek štátneho zriadenia a občianskej spoločnosti o nastolenie princípu rovnakých práv pre občanov rôznych národností a vierovyznaní, o posilnenie vzájomného porozumenia medzi nimi,

záväzok konať v súlade pri výkone regionálnej politiky na federálnej a regionálnej úrovni,

vedomí si svojej osobnej zodpovednosti za zabezpečenie týchto záujmov,

spoločne prijali toto vyhlásenie a uznávajú ho ako potrebné:“. Ďalej prichádzajú povinnosti výkonných orgánov dodržiavať Ústavu Ruskej federácie a odstraňovať rozpory v regulačných právnych aktoch Ruskej federácie a zakladajúcich subjektov Ruskej federácie.

Treba poznamenať, že toto vyhlásenie nielenže nebolo podpísané účastníkmi konferencie, ale nebolo ani vyslovené, čo hovorí o tichom nesúhlase vedúcich vlád vzdať sa svojich suverénnych ambícií. Ako aktívne guvernéri prijali výzvy prevziať suverenitu regiónu „nakoľko môžete“, je rovnako ťažké „vziať“ ju späť. Bolo zrejmé, že odpor centrálnych orgánov voči regionálnym vážne brzdil ekonomický rozvoj krajiny. Akú hodnotu majú články regionálnych ústav niekoľkých kaukazských a iných republík, napríklad o práve vykonávať vlastnú zahraničnú politiku, mať vlastné ozbrojené sily a iné legislatívne akty, ktoré sú v rozpore s Ústavou Ruskej federácie.

Prezident Ruskej federácie Putin V.V. pokračoval v tejto práci aktívnejšie. Dekrétom č. 849 z 13. mája 2000 „O splnomocnenom zástupcovi prezidenta Ruskej federácie vo federálnom okruhu“ transformoval Inštitút splnomocnených zástupcov prezidenta Ruskej federácie v regiónoch Ruskej federácie na Inštitút splnomocnených predstaviteľov prezidenta Ruskej federácie v siedmich federálnych okresoch: Moskva), Severozápadný (Petrohrad), Severokaukazský (Rostov na Done), Volga (Nižný Novgorod), Ural (Jekaterinburg), Sibír (Novosibirsk), Ďaleký východ (Chabarovsk). Týmto krokom prijal opatrenia na posilnenie vertikály štátnej moci. Toto je prvé. Po druhé, prezident sa stáva nielen garantom Ústavy Ruskej federácie, ale aj jej dirigentom. Tým vlastne začal administratívnu reformu Ruskej federácie, na ktorú sa B. N. za roky svojho prezidentovania neodvážil. Jeľcin.

Samozrejme, kvalitu vládnutia neurčuje len politická rovnováha centrálnych a regionálnych orgánov, ale do veľkej miery od nej závisí. Zároveň je v tejto politickej reforme ťažké vidieť pozitívne dôsledky pre ekonomické reformy. V skutočnosti, ak predtým Rusko tradične malo 11 ekonomických regiónov, potom na začiatku 90. rokov, bez toho, aby boli zrušené, sa objavilo 8 združení ekonomickej interakcie. Teraz sa vytvorilo 7 okresov, ktoré sa z väčšej časti zhodujú so združeniami hospodárskej interakcie. Je ťažké predpokladať, že takéto okresy môžu rýchlo spolupracovať s guvernérmi subjektov Federácie. Územná a kvantitatívna (počet subjektov federácie) škála okresov, myslím, sťaží výber akcentov sociálno-ekonomického rozvoja jednotlivých územných celkov. Zástupcovia prezidenta Ruskej federácie dostávajú veľmi veľké právomoci. Sústreďujú najmä: 1 úsilie všetkých silových ministerstiev v regiónoch; 2. úsilie všetkých federálnych výkonných orgánov nachádzajúcich sa v subjektoch federácie; 3. zabezpečovať dozornú, kontrolnú funkciu nad implementáciou ústavy Ruskej federácie, federálnych zákonov a vyhlášok prezidenta Ruskej federácie v regiónoch. Mimoriadne rozsiahly je Centrálny obvod, ktorý okrem Centrálneho združenia pre ekonomickú interakciu zahŕňa aj Centrálne združenie čiernej zeme. Zahŕňa Moskvu, Moskovský región a celé priemyselné centrum Ruska, ktoré treba riadiť nie z vojenských, ale z ekonomických pozícií. Pri výnimočných možnostiach mnohých z nich sa zdá byť náročné nielen ich koordinovať, ale najmä zvoliť strategické smery rozvoja.

Ako vidíme, organizačný potenciál týchto splnomocnených predstaviteľov prezidenta Ruskej federácie má taký veľký význam, že môžeme predpokladať potrebu ich účasti na práci vlády Ruskej federácie, keďže sa doteraz predpokladalo, že na jej práci by sa mali podieľať zástupcovia vedúcich združení pre hospodársku interakciu.

Ťažko si predstaviť zvýšenie kvality riadenia so vznikom nového okresného medziriadeného orgánu (je výkonný?), ale potreba jeho organizačného zamerania na sociálno-ekonomické ciele je zrejmá.

2. Absencia systému hodnôt (sociálnych stereotypov), po ktorých obyvateľstvo regiónu túži. Skrýva sa za tým vzájomné nepochopenie cieľov správy (vlád) kraja a rôznych vrstiev obyvateľstva. výkonné orgány orgány na miestnej aj centrálnej administratívnej úrovni nevedia čo sociálna skupina obyvateľstvo by sa malo riadiť. Je zrejmé, že každý (od žobrákov až po veľkých podnikateľov) potrebuje štátnu podporu, ale tu je potrebné uprednostniť. Navyše, na znovuzískanie dôvery obyvateľstva je potrebná adekvátna hospodárska politika, najmä uznanie súkromného vlastníctva a samosprávy, uvedomenie si výhod individuality človeka.

3. Chýbajúci strategický program hospodárskeho rozvoja. Od začiatku trhových reforiem (1991) sa urobilo všetko pre zničenie existujúcej, aj keď neefektívnej ekonomiky krajiny a regiónov, no neurobilo sa prakticky nič pre zastavenie jej ďalšej dezintegrácie a ešte viac pre vytvorenie strategického programu. pre sociálno-ekonomický rozvoj. To platí pre takmer všetky regióny-subjekty Ruskej federácie. Subjekty Ruskej federácie navyše teraz (viac ako kedykoľvek predtým) potrebujú štátnu reguláciu a účasť každého z nich v systéme sociálnej územnej deľby a spolupráce práce.

4. Orgány kontrolovaná vládou, vrátane kancelárie prezidenta Ruskej federácie, výkonných a zastupiteľských orgánov vlády, regionálnej a miestna vláda, verejné a komerčné riadiace štruktúry sa neustále menili a prispôsobovali sa požiadavkám doby. To vôbec neznamená, že štruktúra ekonomického riadenia v Ruskej federácii sa objektívne zlepšila. Nestalo sa tak z mnohých dôvodov, z ktorých treba zdôrazniť nasledovné:

Liberalizácia, t.j. odstránením alebo prudkým obmedzením štátnej kontroly vo všetkých sférach hospodárskej činnosti, predovšetkým zrušením direktívneho plánovania a povinných štátnych objednávok produktov podnikov, prechodom na cenotvorbu najmä v súlade s ponukou a dopytom a napokon zrušením tzv. štátny monopol zahraničného obchodu a umožnenie všetkým ekonomickým subjektom zapojiť sa do zahraničnej hospodárskej činnosti;

Privatizácia, t.j. zmena povahy majetku prevodom alebo predajom majetku štátu za rôznych podmienok hospodárskym subjektom, ktoré ho v budúcnosti využívajú pri hospodárskej činnosti, pričom za výsledky nesie plnú majetkovú zodpovednosť;

Formovanie trhovej infraštruktúry, t.j. nové mechanizmy vytvárania ekonomických väzieb, medzi ktoré patria najmä komoditné a burzové burzy, trhy, komerčné banky;

Demonopolizácia ekonomiky a podpora konkurencie odstránením obmedzení pohybu tovaru na domácom trhu. Vytváranie a zachovanie prirodzených monopolov;

Reštrukturalizácia ekonomiky. Zatiaľ sa uskutočňuje spontánne, bez vedeckého zdôvodnenia, čím dáva regiónom možnosť samostatne si zvoliť stratégiu sociálno-ekonomického rozvoja. Okrem toho má často čisto osobný (guvernérsky) charakter a slabý súlad so záujmami sociálno-ekonomického rozvoja regiónu;

Systém sociálnej podpory má bezprecedentné deformácie. Týka sa to najmä nevyplácania miezd zamestnancom verejného sektora, dôchodkov dôchodcom, omeškania platieb rozpočtu na sociálne účely v mnohých regiónoch Ruska. Diferenciácia príjmov obyvateľstva v rôznych regiónoch Ruska nadobudla stabilný charakter. V súčasnosti dosahuje 30 a viackrát.

Regulácia ekonomiky je zabezpečená pomocou makroekonomických, predovšetkým finančných a stabilizačných prostriedkov, ktoré majú administratívny vplyv na ekonomickú stabilitu krajiny. Prísna menová politika prispela k potlačeniu inflácie, ale vôbec nepomohla formovaniu a rozvoju domácej produkcie. Tá mu však podľa nás objektívne pomôcť nedokázala. Je možné, že tento cieľ si reformátori nestanovili 1 .

Organizačná štruktúra riadenia v krajoch a v orgánoch ústrednej štátnej správy nemala jednotnú koncepciu. Absencia súbežnej administratívnej reformy, adekvátnej kvalitatívnym zmenám prebiehajúcim v spoločnosti, viedla k slabej interakcii medzi riadiacimi štruktúrami v jednej vertikále riadenia. To sa, mimochodom, odráža aj v menách vedúcich predstaviteľov krajských správ – od vedúcich správ a guvernérov až po predsedov vlád a prezidentov republík. Táto okolnosť zase oslabuje vedúcu úlohu federálnych štruktúr výkonnej moci.

Preto univerzálny ekonomická kríza, zmena štrukturálnych a technologických priorít v rozvoji priemyslu krajiny, rastúci vplyv západných (zahraničných) finančných a iných sociálno-ekonomických technológií, ako aj dominancia zahraničného spotrebného tovaru na domácom trhu a napokon aj tzv. pretrvávajúce sociálne napätie vo všetkých regiónoch Ruska - to všetko sa odráža v deformovanom systéme využívania organizačného potenciálu regionálneho riadenia.

Na realizáciu jeho efektívneho využívania je potrebné vytvoriť regionálny organizačno-hospodársky výrobný komplex. Presnejšie povedané, región je dynamická a stabilná územná alebo lokálna (kompaktná) kombinácia podnikov a sektorov hospodárstva, spojená aj rozvetvenými a úzkymi vnútornými väzbami.

Organizácia riadenia v regióne musí podľa nášho názoru spĺňať dve požiadavky. Jedna z nich je čisto organizačná, ktorá zabezpečuje jednotnú organizáciu regionálnych riadiacich štruktúr štátu. Ďalšou požiadavkou je ekonomická, ktorá zahŕňa zabezpečenie vyváženého ekonomického rozvoja regiónov, realizáciu plánov regionálneho rozvoja a presadzovanie politiky rozvoja nových území.

Treba mať na pamäti, že kvalitu regionálneho riadenia ovplyvňujú vonkajšie a vnútorné, objektívne a subjektívne, prirodzené a získané faktory rozvoja. Je ľahké vidieť, že po prvé, každý región v procese ekonomických reforiem získava nové geopolitické a ekonomické postavenie. Niektorí sa tak stali hraničnými, iní stratili svoje miesto (špecializáciu) v jednotnom ekonomickom priestore krajiny. Po druhé, mnohé regióny sú nútené zmeniť vzorce a štruktúru svojho priemyselného a poľnohospodárskeho rozvoja.

V tejto súvislosti treba venovať pozornosť objektívnym faktorom rozvoja systému regionálneho riadenia Ruskej federácie a nadobudnutým (subjektívnym) faktorom regionálnej priemyselnej a sociálnej politiky. V prvom rade hovoríme o jeho vnútorných vlastnostiach (iba jemu vlastné). V prvom rade sa to týka geografie a prírody.

Obrovské územie. S Na jednej strane je to pozitívny faktor (množstvo zdrojov, rôznorodosť podmienok a príležitostí), na druhej strane negatívny (nízka hustota osídlenia, ťažkosti v interakcii území, odľahlosť od administratívneho a kultúrne centrum atď.).

Drsná povaha. Rusko sa nachádza v drsných severovýchodných oblastiach, 3/4 jeho územia pokrýva tundra a tajga na permafroste, len pätina je vhodná na orbu a aj tak polovica leží v zóne rizikového hospodárenia. Moderné Rusko stratilo rozsiahle územia s takmer tropickým podnebím (Krym, Kaukaz, stredoázijské územia). Mnohé rieky a moria v zime zamŕzajú. Územné hranice Ruska sa posunuli (v dôsledku rozpadu Sovietskeho zväzu) a vyžadujú si veľké materiálne a organizačné náklady.

Nerovnomerné rozloženie obyvateľstva 3/4 obyvateľstva Ruska sú sústredené v jeho európskej časti, čo je 1/4 územia krajiny a zvyšné 3/4 tvoria len 1/4 obyvateľstva.

Národno-územná výstavba ruského štátu. Široká škála národov koexistuje s výraznou početnou prevahou jedného z nich, rigidným štátnym centralizmom - s tradičnou autonómiou odľahlých periférií a disproporciami v úrovni a povahe ekonomického rozvoja mnohých regiónov Ruska.

Spolu s prírodnými danosťami Ruska bol jeho vývoj vo veľkej miere ovplyvnený aj kvalitatívnymi vlastnosťami získanými v priebehu formovania štátneho socializmu, ktoré brzdia progresívny sociálno-ekonomický a vedecko-technický rozvoj. Vidno to po prvé na koncentrácii ekonomického života v najväčších mestách a poklese hustoty obyvateľstva so vzdialenosťou od regionálnych centier. Zložitosť územnej štruktúry zhoršuje fetovanie veľkých a najväčších podnikov a odvetví, vytváranie územných výrobných komplexov. Výsledkom toho je monopol jednotlivých supertovární, závislosť krajiny od dvoch či troch centier výroby, hyperšpecializovaných regiónov. Podniky prevzali nezvyčajnú funkciu - rozvoj sociálnej sféry na príslušných územiach. Supertovárne mali svoje vlastné (často uzavreté) mestá s vlastnými systémami a službami.

Nemožno si nevšimnúť, že s rozpadom Únie a aktívnym rozvojom ekonomických reforiem sa staré väzby a vzťahy rýchlo zrútili a medziregionálne disproporcie začali katastrofálne narastať. Nie je náhoda, že tento proces bol na jednej strane sprevádzaný poklesom produkcie a nárastom medziokresných kontrastov v sociálnych ukazovateľoch (detská úmrtnosť, kriminalita a pod.), na druhej strane tzv. hľadať nové technologické riešenia pri vytváraní nových odvetví a špecializujúcich sa regiónov. Nové technológie (aj keby sa našli) však nedokázali vyriešiť problém budovania štátu samy o sebe, bola potrebná administratívna, ekonomická akcia (revolučná reforma), ktorá kvalitatívne nahradila sociálno-ekonomickú paradigmu. vývoj komunity, bez ktorej sa Rusko nemôže zaradiť medzi vyspelé štáty svetového ekonomického systému.

Takáto akcia (politický prevrat) sa odohrala, no s ňou zrazu prišla desivá všeobecná (ako sa dnes hovorí – systémová) kríza. Politici, vrátane vládnych predstaviteľov, nemali čas na programy sociálno-ekonomického rozvoja. A tí, ktorí chápali ich nevyhnutnosť, považovali za možné zvládnuť ekonomické a technologické problémy v krátkom čase, v extrémnych prípadoch za 400 – 500 dní. Vďaka týmto nešťastným úradníkom a politikom je krajina už viac ako desať rokov v krízovej situácii. Politický boj o moc vystriedal ekonomické reformy a presunul sociálno-ekonomické problémy preč z centra – do regiónov Ruskej federácie.

Za týchto podmienok sa kvalitatívne parametre organizačného a ekonomického rozvoja spoločnosti stotožňujú so systémom regionálneho riadenia. Táto okolnosť je spôsobená skutočnosťou, že možnosť obnovy a revitalizácie ekonomických väzieb, využitie organizačného potenciálu regiónov boli spojené s jej vlastnosťami, modelmi riadenia ekonomických systémov, modelmi rozvoja subjektov federácie. Manažérska elita regionálnych riadiacich systémov ich využívala vo svojom záujme.

Kvalitatívne územné charakteristiky subjektov federácie umožnili identifikovať 5 modelov regionálneho rozvoja. Tie obsahujú:

Priemyselne rozvinuté regióny Ruska, ktoré majú

historicky etablovaný organizačný potenciál, ktorý si však vyžaduje serióznu obnovu zariadení a výrobných technológií.

Poľnohospodárske regióny, kde je potrebné znovu vytvoriť zničený agropriemyselný komplex Ruska.

Regióny s rozvinutými vojenský priemysel komplex, ktorý prešiel unáhlenou premenou. Tu je problém nadviazania nových sociálno-ekonomických vzťahov medzi podnikmi vojensko-priemyselného komplexu s vládne orgány mocenské a trhové štruktúry. Podniky vojensko-priemyselného komplexu by mali fungovať na základe hospodárskych zmlúv a štátnych objednávok.

zdrojové regióny. Je známe, že severné oblasti Ruska majú mimoriadne bohaté zásoby jedinečných prírodných zdrojov. Nebezpečenstvo tohto modelu regionálneho riadenia spočíva v neexistencii právneho rámca na ochranu tohto bohatstva pred jeho bezohľadným a nehospodárnym využívaním v záujme miestnych regionálnych elít.

Model riadenia postavený na geografických a špeciálnych zdrojových výsadách ruských regiónov. Voľná ​​ekonomická zóna Kaliningradskej oblasti teda nespôsobuje nezrovnalosti. Môže slúžiť ako organizačná forma riadenia pre iné regióny, niektoré mestá a regióny krajiny vo forme offshore zón, colných a iných trhových štruktúr. Jedinečné zásoby zlata na Čukotke, diamantov v Jakutsku, farebných kovov na severe Sibíri naznačujú vytvorenie adekvátneho systému regionálneho riadenia. Problémy príslušnosti k príslušnému majetku a jeho právnej ochrany však zostávajú aktuálne.

Význam a rozsah zmien, ku ktorým došlo v územnej štruktúre Ruskej federácie, by sa nemali preháňať, pretože každý región sa snaží samostatne zvládnuť ťažkosti prechodného obdobia. Výsledkom je, že ekonomická dezintegrácia sa stala stabilným trendom a federálne výkonné orgány nedokážu tomuto procesu účinne a udržateľne zabrániť.

Proces rozpadu je nejednoznačný. Na jednej strane odzrkadľuje historicky inherentnú tendenciu Ruska k určitej autonómii regionálnych trhov. Túžbu po nezávislosti regiónov vysvetľujú geopolitické črty krajiny, odstránenie príliš centralizovaného systému vlády a objektívna potreba rozšírenia právomocí miestnych orgánov, prechod na trhové vzťahy. Na druhej strane je badateľný príklon k ekonomickému separatizmu, túžba zmocniť sa všetkých nových právomocí bez predchádzajúceho upozornenia. Zatiaľ nie je dokázané, ktorá cesta jednoznačne vedie k rozpadu a ktorá nie. Aspoň je jasné, že štátna regulácia sa stáva objektívne nevyhnutnou. Tu sa nemožno nespoliehať na svetové skúsenosti.

Podobná situácia sa vyvinula v rôznych krajinách budujúcich federálne vzťahy. V USA je to celkom evidentné. Na konci 19. storočia francúzsky historik Tocqueville vo svojej knihe „The Old Order and Revolution“, skúmajúcej zložitosť vzťahov medzi územnými subjektmi federácie a ústrednými orgánmi Spojených štátov amerických, charakterizuje situáciu nasledovne: : „Buď sa veľmi mýlim, alebo má spolková vláda tendenciu oslabovať... Keď si uvedomia, že slabosť spolkovej vlády ohrozuje samotnú existenciu Únie, objaví sa opačný trend – posilňovať ju.

Vo vedení regiónov vo Francúzsku tento problém nebol až taký akútny. Už na začiatku bol prefekt okresu (územného útvaru krajiny) súčasne vedúcim oddelenia a všetky pokyny a príkazy dostával priamo od francúzskeho premiéra. Zatiaľ čo v Rusku je hlavou regiónu volená osoba a vzťah medzi predsedom vlády a vedúcim regionálnej správy má poradný charakter, čo značne komplikuje jednotu moci a štátnej správy v Ruskej federácii.

Pre mnohých je dnes jasné, že štátna regulácia sociálno-ekonomického rozvoja regiónov Ruskej federácie je strategickým faktorom.

V krajine sa historicky vyvinula mimoriadne hlboká územná deľba práce a ani jeden, ani ten najväčší región nemôže existovať v režime absolútnej autonómie. Opačné iluzórne predstavy samospráv nielenže narúšajú integritu jednotného ekonomického priestoru a bránia reforme trhu, ale bránia aj využívaniu výhod štátnej regulácie sociálno-ekonomických záujmov regiónov. Preto je potrebné vytvárať federálny právny priestor, v ktorom by si záujmy regiónov a federácie neprotirečili.

Zachovanie a posilnenie ruského štátu priamo závisí od toho, ako úspešne sa formujú federatívne vzťahy, rozvíja sa miestna samospráva a budujú sa vertikálne a horizontálne štruktúry na riadenie činnosti zákonodarných a výkonných orgánov. Preto nová štátna štruktúra prikladá veľký význam posilňovaniu a rozvoju federalizmu. Federalizmus - vzťahy subjektov federácie medzi sebou a s federáciou ako celkom, založené na vymedzení subjektov jurisdikcie a právomocí medzi federálnymi štátnymi orgánmi a štátnymi orgánmi subjektov federácie, ako aj o ústavnej a právnej rovnosti subjektov federácie medzi sebou a vo vzťahoch s orgánmi federálnych štátnych orgánov.

Úlohy posilňovania federalizmu sa riešia v dôsledku:

Ochrana a zabezpečenie záujmov federácie ako celku, činnosti štátnych orgánov a regiónov zamerané na zachovanie jednoty a územnej celistvosti Ruska;

Decentralizácia, demokratizácia moci, rozšírenie právomocí štátnych orgánov konštitučných celkov Ruskej federácie a zvýšenie ich zodpovednosti voči obyvateľstvu;

Právne a ekonomické vyrovnanie práv a kompetencií subjektov federácie;

Rozvoj politických, ekonomických a právnych opatrení, ktoré zabezpečia ústavne ustanovenú nezávislosť regiónov, kombinácia selektívnej štátnej podpory pre jednotlivé regióny so štátnou stimuláciou ekonomickej aktivity v celom Rusku;

Dôsledná a proporcionálna interakcia subjektov federácie s federálnymi orgánmi v hospodárskej, finančnej, sociálnej, kultúrnej a národnej politike;

Skutočné poskytnutie zaručených ústavných práv a slobôd v celom štáte každému občanovi Ruska.

Podľa Ústavy Ruskej federácie (článok 65) Ruská federácia zahŕňa 89 subjektov federácie, ktoré sa nazývajú regióny: 21 republík, 6 území, 49 regiónov, 1 autonómna oblasť, 10 autonómnych okresov a 2 federálne mestá. Administratívno-územné útvary nižšieho stupňa – mestá, obce, vidiek a mestské časti, zastupiteľstvá obcí a pod. existuje asi 27 tisíc kusov.

Z 11 ekonomických regiónov Ruska sa 4 nachádzajú v severo-strednom pásme európskej časti Ruska: severná, severozápadná, stredná a Volga-Vyatka; 2 - v južnej Európe: stredná čierna zem a severný kaukaz; 2 - vo východnej Európe: Volga a Ural; 3 - v ázijskej časti: západná Sibír, východosibírska a Ďaleký východ.

Treba mať na pamäti, že v Rusku, ako aj v iných krajinách bol počet administratívno-územných subjektov vždy záhadou. Ak sa také regionálne útvary ako republiky budovali na národno-územnom základe, potom to nespôsobilo rozpory a protesty. Krajiny, oblasti a okrugy však mali vždy veľmi približné hranice kritérií, takže sa dosť často menili. Týka sa to takých historických precedensov, akými sú provincie pod cárskou vládou alebo hospodárske rady v rámci sovietskeho administratívneho systému velenia.

Ekonomická a sociálna situácia subjektov federácie sa vyznačuje extrémnou nejednotnosťou. Podľa údajov z roku 1995 sa úrovne ekonomického rozvoja regiónov, vypočítané na základe objemu hrubého regionálneho produktu (GRP) na obyvateľa ako percenta ruského priemeru, líšia v ekonomických regiónoch 2,9-krát ( Západná Sibír- 152 %, Severný Kaukaz 52 %) a na základe hrubej priemyselnej produkcie - 3,9-krát. V kontexte subjektov federácie (bez AO) dosahuje rozdiel v úrovniach (v zmysle GRP) 17,6-násobok (región Tyumen - 370%, Dagestan - 21%). Donedávna sa situácia príliš nezmenila.

Z hľadiska počtu ľudí zamestnaných vo verejnom sektore (1995) vedie východná Sibír (49 %), európsky sever – 48 % a Ďaleký východ – 48 %. Na priemernej ruskej úrovni (42%) alebo o niečo vyššie ako sú regióny Severozápad, Stred, Volga-Vyatka, región Volga, Ural a všetky východné. Podiel súkromného sektora je vyšší alebo na úrovni priemeru (34 %) v regiónoch Severozápad, Stred, Černozem a Severný Kaukaz. Zmiešaná forma vlastníctva oproti priemeru (22%) sú pridelené oblasti európskeho severu, Volga-Vyatka, Černozem, Volga, Ural a tri východné. V roku 1998 existovalo 75 finančných a priemyselných skupín, ktoré zahŕňali viac ako 1 500 podnikov a 90 bánk.

Ruská federácia má ďalšiu kvalitatívnu charakteristiku územného usporiadania regionálnej správy - združenia hospodárskej interakcie, máme ich osem.

Asociácie ekonomickej interakcie sú organizačnou formou integrácie ekonomických záujmov regiónov. Nie všetci však túto výhodu dobre využívajú. Dvaja z nich sú v obzvlášť ťažkej situácii. Prvým je AEV „Stredné Rusko“. Zahŕňa najrozvinutejšie ekonomických podmienok regióny a zároveň najviac nejednotné v politických tvrdeniach, ktoré narúšajú ich potenciál spoločného organizačného rozvoja. Stačí povedať, že také „monštrum“ priemyselné regióny ako Moskva a Moskovský región majú sebestačné schopnosti a prakticky nepotrebujú interakciu s inými regiónmi združenia. Druhým je AEV „Severný Kaukaz“, ktorý je rozorvaný národno-územnými nárokmi a sám si (bez federálnej podpory) neporadí s ekonomickými a sociálnymi problémami. Zároveň sú efektívne výhody viditeľné v činnosti združení hospodárskej interakcie „Sibírska dohoda“, „Ural“, „Centrálny černozemský región“. Problémy uplatňovania tejto organizačnej formy regionálneho riadenia spočívajú v jej právnej neistote, a to tak vo vzájomnom vzťahu, ako aj vo vzťahu k federácii. Je zrejmé, že heterogénny ekonomický a politický priestor regiónov Ruska komplikuje ich ekonomickú interakciu, ako aj ich účasť na spoločnom štátnom programe sociálno-ekonomického rozvoja.

Vyššie uvedené okolnosti obzvlášť ostro nastoľujú problém novej kvality regionálneho riadenia, a to programov na jeho riešenie - formovanie novej regionálnej politiky Ruskej federácie. V tomto kontexte treba regionálnu politiku v Ruskej federácii chápať ako jednu z najdôležitejších činností štátnych orgánov, najmä vlády Ruskej federácie, ktorá syntetizuje jej regionálne aspekty a predstavuje systém zásad, prioritných oblastí, metód a činnosti federálne orgány orgány ovplyvňovať územnú štruktúru spoločnosti za účelom dosiahnutia historických cieľov sociálno-ekonomického rozvoja krajiny. Ústava Ruskej federácie deklaruje systém dialógu na koordináciu záujmov federálnych orgánov, orgánov zakladajúcich subjektov federácie, miestnych samospráv s cieľom zabezpečiť trvalo udržateľný sebarozvoj človeka na konkrétnom území, v konkrétnom čase a čase. konkrétnej spoločnosti.

Územie Ruskej federácie a teraz (po rozpade ZSSR) je obrovské. Je to viac ako 17 miliónov metrov štvorcových. km. Počet obyvateľov je viac ako 150 miliónov ľudí. V európskej časti sa sústreďujú 4/5 celkovej populácie a 1/10 zásob palív a energie. Dĺžka územia je 9 tisíc km od západu na východ a 4 tisíc km. - zo severu na juh. Dopravná dostupnosť a nákladová efektívnosť pohybu je problém, ktorý treba ešte vyriešiť. Viac ako 2/3 spoločných podnikov so zahraničným kapitálom sa nachádza v Moskve a Petrohrade a sídli tu aj väčšina veľkých komerčných bánk.

Treba si uvedomiť, že možnosti štátnej podpory pre regióny sa už zvažujú. Platí to najmä pre finančnú podporu.

Finančná pomoc regiónom sa poskytuje najmä prostredníctvom týchto fondov:

Federálny fond pre finančnú podporu subjektov federácie (FFSR). Transfery strediska sa prideľujú na vyrovnanie priemerných výdavkov na obyvateľa pomocou federálnych sociálnych noriem a indexu rozpočtových výdavkov pre každú skupinu regiónov; - Fond regionálneho rozvoja (RDF), ktorý je regionálnou časťou investičnej časti federálneho rozpočtu na sociálne účely. Regionálna časť rozpočtu federálneho rozvoja poskytuje podporu pre priemyselné investície; - Regionálny finančný rozvojový fond (FRRF), ktorý tvoria pôžičky od Svetovej banky a Európskej banky pre obnovu a rozvoj, smerované do tých regiónov, ktoré spĺňajú štandardy a ukazovatele reforiem, ozdravujú svoj rozpočet.

Viackanálovú pomoc je potrebné zrekonštruovať na základe vytvorenia jednotného zdroja financovania sociálno-ekonomického rozvoja regiónov.

Ďalší rozvoj systému regionálneho riadenia podľa nášho názoru nie je spojený ani tak s využitím potenciálov regiónu, ale so strategickou líniou systému riadenia štátu ako celku a vyváženým rozvojom kraja. regiónoch. Samozrejme, je potrebné vziať do úvahy rôznorodosť ich vlastností. K tomu je potrebné určiť strategické smery ich rozvoja.

Bez hlbokej diagnostiky regionálneho rozvoja je to podľa nás dosť ťažké. Ukázali sme, že v systéme vládnutia v krajine a v jednotlivých subjektoch federácie došlo ku kvalitatívnemu posunu. Pod kvalitatívnym posunom rozumieme zmeny v systéme na rôznych úrovniach. Prvá úroveň - (najvyššia) zahŕňa zmeny vo vláde Ruskej federácie. Tu došlo v prvom rade k zmene paradigmy organizácie. Druhá úroveň – (regionálna) v súlade so zmenami v prvej, mnohé jej funkcie prešli na druhú, často navzájom nesúrodú. Tretia - (mestská), vyhlásená nad prvou úrovňou, slabo konzistentná s predchádzajúcimi. Štvrtá úroveň - (prepojenie podnik - prvovýroba) bola vo všeobecnosti vyňatá zo štruktúry riadenia štátu, čím sa výrazne oddialil organizačný, technologický a sociálno-ekonomický rozvoj spoločnosti.

Slabosť systému riadenia, ako vidíme, spočíva v ich organizačnej nejednotnosti: nejednotnosť rozvojových cieľov, nedostatok zrozumiteľných organizačných foriem interakcie, slabosť materiálnej a finančnej vzájomnej podpory na všetkých úrovniach spoločenského rozvoja. To všetko prehlbuje problém formovania a efektívneho využívania organizačného potenciálu regiónu.

Je zaujímavé, že na celom svete sa organizačným faktorom rozvoja spoločnosti venuje veľká pozornosť na všetkých úrovniach štátneho a komerčného riadenia. V tomto smere je zaujímavé napríklad vyjadrenie jedného významného podnikateľa: „Tam, kde sme investovali len ekonomické faktory výroby, najmä kapitál, sme nedosiahli rozvoj. V niekoľkých prípadoch, keď sme dokázali generovať energiu na riadenie, sme dosiahli rýchly rozvoj.“

Organizačný potenciál regiónu je preto univerzálnou kategóriou. Jeho realizácia neprinesie želaný efekt, kým nesyntetizuje záujmy a strategické ciele všetkých úrovní vlády.

Pre firmy s odd štruktúrne jednotky(podniky, organizácie, pobočky) dôležité pri dosahovaní udržateľných finančný stav má organizačnú kapacitu. Organizačná spôsobilosť spoločnosti závisí najmä od toho, či je spoločnosť ( subjekt) systém alebo konglomerát. Zvýšenie organizačnej kapacity je možné dosiahnuť zlepšením štruktúry podniku a štruktúry jeho činností (optimálna diverzifikácia činností). Je dôležité, aby sa v dôsledku týchto zlepšení zvýšila úroveň systémovosti a vďaka tomu sa dosiahol synergický efekt (efekt prepojenia), pri ktorom je celková návratnosť investície podniku vyššia ako súčet návratnosti ukazovatele pre každý technologický reťazec (skupinu podnikov) samostatne.

Zlepšenie štruktúry spoločnosti a štruktúry jej činností sa vykonáva podľa schémy:

1. Definícia poslania, cieľov a stratégie podniku;

2. Štruktúrovanie technologických reťazcov výroby finálnych produktov;

3. Štruktúrovanie procesov životné cykly produkty / technológie medziproduktov (podľa technologických reťazcov výroby) a finálnych produktov;

4. Určenie úlohy (základných) podnikov pôsobiacich v podniku v technologických reťazcoch výroby a životných cykloch výrobkov/technológií a prípadne ich rekonštrukcie;

5. Navrhovanie doplnení základného zloženia podnikov z dôvodu:

• akvizícia prevádzkových podnikov iných spoločností;
• prienik do iných spoločností (účasť v nich);
• vytváranie pobočiek a zastúpení, projektovanie a výstavba nových podnikov.

6. Integrácia odvetví rôznych priemyselných odvetví, rôznych technologických reťazcov a životných cyklov produktov/technológií.

Hlavnými zdrojmi (faktormi) synergie v navrhnutom systéme môžu byť:

• prítomnosť jednotných prvkov v dizajne vyrábaných výrobkov;
• možnosť kombinácie určitých článkov technologických reťazcov;
• možnosť kombinácie určitých procesov životných cyklov produktu/technológie (napríklad procesy navrhovania jednotných prvkov produktu);
• možnosť spájania (spájania) jednotlivých funkcií a úloh riadenia, ako aj technických, informačných a regulačný rámec zvládanie;
• vzájomné otvorenie kanálov obchodných a vedeckých a technických informácií, ktoré poskytujú:
• urýchlenie šírenia inovácií a osvedčených postupov;
• úspory z kombinácie informačných bánk;
• zvýšenie ochrany pred reflexným dopadom konkurentov vďaka kvalifikovanejšiemu skríningu (filtrovaniu) externých informácií;
• harmonizácia vnútropodnikovej normalizácie.

Pri posudzovaní synergie sa všetky tieto zdroje konkretizujú do synergických faktorov. Treba poznamenať, že interakcia môže viesť aj k negatívnemu efektu synergie, keď 2 + 2

V zahraničnej praxi je štruktúra činnosti mnohých úspešne fungujúcich firiem nesystematická: každý typ činnosti je prakticky izolovaný od ostatných typov. Ide o konglomerátne firmy. Skúsenosti amerických firiem ukazujú, že synergické firmy a konglomeráty fungujú za priaznivých všeobecných podmienok zhruba rovnako. Ale v časoch stresu a/alebo poklesu sú synergické firmy odolnejšie a dosahujú lepšie výsledky ako konglomeráty. Preto môžeme konštatovať, že čím vyššia je očakávaná nestabilita a tuhosť konkurencie, tým väčší úspech bude závisieť od prítomnosti pozitívneho efektu synergie (systematickej aktivity).

Koncept organizačného potenciálu. Systémy dlhodobého plánovania sú založené na stabilnom raste dopytu a realizujú sa podľa nasledujúcej schémy:

Y(0)® A(+t)® C(+t), (22,7)

kde

A ¾ implementácia nového smeru rozvoja spoločnosti;

(0) ¾ času plánovania;

(+t) ¾ adaptačného obdobia.

nestabilita vonkajšie prostredie vedie k tomu, že nové komplikácie sa musia plánovať v plánovaní skôr, ako zasiahnu firmu:

A(-t)® Y(0)® C(+t), (22,8)

Y ¾ zmeny podmienok činnosti;

(0) ¾ času plánovania;

C ¾ zmena schopností spoločnosti;

(+t) ¾ adaptačného obdobia.

Podobná schéma ovládania je typická pre systémy strategické plánovanie a pri všetkej svojej progresívnosti má tieto nevýhody:

■ odpor manažérov, ktorých postavenie sa v dôsledku implementácie mení nová stratégia;

■ Kombinácia novej stratégie a starých schopností firmy nemusí byť optimálna.

Ak manažéri nemajú skúsenosti a znalosti na prácu v rámci novej stratégie, tak nová štruktúra organizácie môže destabilizovať fungovanie firmy. Tieto nedostatky je možné odstrániť len postupným prispôsobovaním schopností vypracovaným stratégiám. Toto obdobie môže trvať 5 a viac rokov.

Vysoká miera nestability vonkajšieho prostredia si vyžaduje skrátenie adaptačného obdobia С(+t). Nasledujúca schéma riadenia zodpovedá riadiacim systémom prostredníctvom výberu strategických pozícií:

(A + C)(-t)® Y(0), (22,9)

kde A ¾ implementácia nového smeru rozvoja spoločnosti (-t);

C ¾ zmena schopností firmy (-t);

Y ¾ zmeny podmienok činnosti;

(0) ¾ času plánovania.

Stratégia poskytuje nielen nové oblasti a smery činnosti, ale aj zmenu schopností spoločnosti.

Riadenie založené na klasifikácii strategických cieľov už zahŕňa nielen zmenu vnútorných schopností, ale aj predpovedanie charakteru schopností, ktoré sú potrebné pre úspech v budúcnosti.

Ak musí firma reagovať na neočakávané zmeny, ktoré sa vyskytnú príliš rýchlo na to, aby ich bolo možné vziať do úvahy pri pravidelných kontrolách strategickej situácie, potom by mala byť pripravená riadiť podľa schémy:

С(-t)® A(-t)® Y(0), (22.10)

kde C ¾ zmena schopností spoločnosti (-t);

A ¾ implementácia nového smeru rozvoja spoločnosti (-t);

Y ¾ zmeny podmienok činnosti;

(0) ¾ času plánovania.

Podnik, ktorý si zvolí strategické riadenie ako hlavný systém riadenia, by sa teda mal zamerať nie na svoje tradičné výhody, ale na meniace sa schopnosti (organizačný potenciál podniku).

Rozsah funkčnosti a charakteristík systémových vlastností firmy (kultúra, štruktúra autorít atď.) sa nazýva organizačná kapacita.

Príkladom realizácie vopred plánovaných organizačných kapacít je vytvorenie veľkých firiem komplexných služieb (zahŕňajú hotely, požičovne áut, mechanizované práčovne).

Aby firma mohla dôsledne a efektívne opakovať služby na mnohých miestach, je potrebné zaviesť štandardizačné služby, vypracovať metodiky a postupy riadenia personálu v teréne. Hlavným cieľom takejto práce je systematizácia a štandardizácia procesu poskytovania služieb.

Organizačný potenciál nadobúda osobitnú úlohu v tých oblastiach, kde kvalifikovaný personál¾ je školstvo, zdravotníctvo. Firma špecializujúca sa na aktívny cestovný ruch by mala svojich zamestnancov povzbudzovať nielen k tomu, aby sa učili cudzie jazyky, ale aby si rozvíjali aj schopnosť ľahko nadviazať kontakt s predstaviteľmi iných kultúr. Spoločnosti v rastových oblastiach, ako je on-demand softvér, poradenstvo, inžinierstvo, môže existovať len vďaka úsiliu zameranému predovšetkým na udržanie vlastného organizačného potenciálu.

Koncept funkčného potenciálu. Základom organizačného potenciálu je funkčný potenciál - súhrn potenciálnych schopností podniku, určený jeho funkčnými službami. Rozsah funkčného potenciálu závisí od:

■ odborná úroveň a kvalifikácia zamestnancov;

■ technická základňa;

■ celkové množstvo vedomostí, ktoré zamestnanci majú;

■ prevádzkové skúsenosti získané počas implementácie funkcií firmy.

Úspešný rozvoj podnikania môže závisieť vo väčšej miere od jedného alebo druhého funkčná služba. Ak sú faktorom úspechu nízke výrobné náklady, potom sa najväčšia pozornosť venuje funkcii výroby: riešia sa úlohy prehlbovania deľby práce a zavádzania moderných technológií. To je v súčasnosti prípad služieb náročných na ľudskú prácu, akými sú upratovanie a opravy budov. Manažéri veľkých firiem sa radšej nezapájajú do nepodstatných pracovných miest, ktoré si vyžadujú čas na nájdenie, udržanie a kontrolu nestálych pracovníkov, ktorí prichádzajú zvonku. Servisné firmy vďaka automatizácii a špecializovanému vybaveniu poskytujú takéto služby lacnejšie a lepšie.

Ak sa uspokojenie potrieb nových zákazníkov považuje za najdôležitejšiu oblasť činnosti, značné úsilie sa zameriava na analýzu trhu, predaj a reklamu. V tomto prípade hrá rozhodujúcu úlohu marketingová funkcia. V prvom rade sa to týka osobných služieb (ubytovanie, liečba a rehabilitácia, čistenie nasucho, pohreb).

Firmy orientované na inovácie posilňujú funkciu výskumu a vývoja (dizajnérske služby, inžinierstvo).

S prevládajúcou pozornosťou na tú či onú funkciu sa ostatné nerušia, ale sú podriadené tej, ktorá v danej chvíli rozhoduje o úspechu.

Koncept manažérskeho potenciálu. Úspech celej stratégie prijatej v spoločnosti závisí od implementácie funkcie všeobecného manažmentu. Potenciál tejto funkcie charakterizuje manažérsky potenciál. Závisí to od rozsahu a povahy práce, ktorú môže generálny manažment zvládnuť, a je určená:

■ osobnosť manažéra;

■ pracovné skúsenosti;

■ schopnosť riešiť interfunkčné konflikty;

■ ochota riskovať a neplánované prispôsobenie.

Doposiaľ boli zaznamenané štyri etapy rozvoja manažérskeho potenciálu, determinované veľkosťou podnikateľskej činnosti firmy.

1. Generálny manažment ¾ výsada generálneho riaditeľa. Uplatňuje sa princíp maximálnej centralizácie právomocí a rozhodovania. Základom manažérskeho potenciálu je osobný potenciál manažéra-lídra. Je to človek, ktorý dokáže zaujať nápadom ostatných zamestnancov, má autoritu, má aktivitu a vytrvalosť. Spoločnosť začína dodávať na trh nové služby. Organizačná štruktúra firmy nie je formalizovaná. Môže byť dokonca v štruktúre inej spoločnosti. S rastom podnikateľskej činnosti je potrebné formalizovať riadenie.

2. S rastom rozsahu činnosti je manažér nútený deliť sa o právomoci a zodpovednosť s inými osobami. Vrcholový manažment sa snaží čo najmenej zasahovať do operatívnej činnosti a rozhoduje len vtedy, keď je nesúlad medzi funkciami. Uplatňuje sa princíp maximálnej decentralizácie právomocí a rozhodovania. Efektívny manažérsky potenciál je determinovaný kompetentnou koordináciou práce a odborným riadením. Objavujú sa prvé pravidlá a postupy. V rozhodovaní narastá konzervativizmus.

3. S rastom aktivít sa zavádzajú ďalšie úrovne všeobecného riadenia, aby sa zosúladili protichodné trendy. Firma v tomto okamihu dosiahne stabilnú pozíciu na trhu. Existujú prvé signály, že manažment stráca kontrolu nad organizáciou ako celkom. Môžu sa objaviť strategické jednotky, ktoré majú pomerne vysoký stupeň prevádzkovej nezávislosti, ale sú prísne kontrolované vrcholovým manažmentom v záležitostiach vynakladania zdrojov. Práve v tomto štádiu sa mnohé organizácie začínajú rozpadať v dôsledku neefektívneho systému motivácie, stratégie a odmietania nových nápadov.

4. Všeobecné riadenie nadobúda podobu podnikateľského typu, vyznačuje sa schopnosťou riešiť pološtruktúrované úlohy (problém nemá jasnú osnovu, nie je jasné, z akých častí sa skladá), vidieť budúcnosť , na reorganizáciu spoločnosti.

Vo všeobecnosti teda schopnosti podniku v rámci systémov strategického riadenia závisia od organizačného a manažérskeho potenciálu, interagujúceho pomocou prvkov vlastnosti systému.

To je známe strategický manažment priemyselný podnik zabezpečuje vytváranie a využívanie svojho potenciálu na základe zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii. V kontexte komplexnosti a dynamiky moderného ekonomického života získava organizačný potenciál vedúcu úlohu medzi potenciálmi podniku.

Podstata organizačného potenciálu je určená podstatou organizačné činnosti, ktorá vo všeobecnosti spočíva vo výbere a kombinácii kompatibilných komponentov na základe vypracovaného stavebného poriadku, stanovení povahy väzieb, ktoré zabezpečujú interakciu medzi nimi, a vytvorení súboru kritérií na posúdenie racionality postavenej konštrukcie alebo procesu . Organizačný potenciál preto odráža schopnosť podniku organizovať činnosti. A. Chandler definoval zameranie tejto činnosti ako uspokojovanie požiadaviek trhu výrobou hmotných a nehmotných produktov, ktoré sú na trhu žiadané.

Organizačný potenciál teda charakterizuje „životaschopnosť“ podniku, inak jeho schopnosť existovať, rozvíjať sa, prispôsobovať sa životu v určitom prostredí. To určuje jeho dominantnú úlohu medzi potenciálmi podniku. Schopnosťou konať sa rozumie systém metód konania na organizáciu a vykonávanie práce. Vo vzťahu k podniku je spôsobilosť konať súborom spôsobov pôsobenia na zmenu vnútornej resp podnikateľské prostredie dosiahnuť zhodu medzi nimi.

Porovnaním podstaty organizačnej činnosti, prepojenia s organizačným potenciálom, berúc do úvahy jej zameranie a prístupy k dosiahnutiu rovnováhy medzi podnikom a jeho podnikateľským prostredím, navrhujeme definíciu organizačného potenciálu. Organizačná kapacita priemyselný podnik(OPPP) je jeho schopnosť tvoriť štruktúrovaný návrh zdrojov, spojený so zameraním na súlad s podnikateľským prostredím alebo jeho zmenu. Tieto schopnosti sú prezentované vo forme vedomostí a zručností podniku, ktoré sú stelesnené v postupoch a algoritmoch akcií, ale aj v spôsoboch a prostriedkoch vytvárania postupov a algoritmov akcií. Schopnosť vykonávať určité činnosti je tvorená opakovaným opakovaním kombinácie účelových činností za podmienok vyplývajúcich zo všeobecných princípov stavebných systémov: komplementárnosť komponentov, ich vzájomná interakcia a ich súlad s hodnotami resp. ciele podniku. Nevyhnutnou súčasťou organizačnej kapacity je preto štruktúra, ktorá definuje princípy kombinovania akcií, zabezpečuje vývoj, replikáciu a kontrolu kombinácie akcií.

Zdrojmi organizačného potenciálu sú organizačné zdroje statického a dynamického charakteru, ktoré tvoria organizačný rámec a organizačný mechanizmus podniku, ktorý do značnej miery určuje príťažlivosť a využitie iných zdrojov. Organizačné zdroje majú informačný charakter a sú prezentované v nasledujúcom zložení: duševné vlastníctvo, systém riadenia, podniková kultúra, Informačné technológie, vzťahy s klientmi a inými partnermi .

Súlad podniku so stavom podnikateľského prostredia zabezpečujú funkcie organizačného potenciálu, ktoré možno na základe účelu a definície organizačného potenciálu rozlíšiť: štruktúrne, integračné, stabilizačné, komunikatívne, adaptačné a rozvojové. Podľa prvého pôsobí organizačný potenciál ako štruktúrátor peňažných, materiálnych a majetkových a pracovné zdroje, čo umožňuje zabezpečiť ich komplementárnosť ako podmienku integrácie a interakcie v priebehu tvorby produktu. Komunikačná funkcia dopĺňa integračnú funkciu a spočíva v nadväzovaní väzieb medzi všetkými podnikovými zdrojmi a podnikateľským prostredím. Vďaka stabilizačnej funkcii sa vytvára a udržiava určitý poriadok využívania zdrojov. Adaptačná funkcia je zodpovedná za zistenie súčasného súladu podniku so stavom podnikateľského prostredia. V porovnaní s ním je rozvojová funkcia zameraná na dosiahnutie strategického externého súladu. Organizačný potenciál teda musí zabezpečiť na jednej strane flexibilitu a agilnosť podniku a na druhej strane stabilitu zabezpečujúcu zachovanie kvalitatívnej istoty podniku.

Organizačný potenciál má všeobecné ekonomické potenciály podniku a charakteristické vlastnosti. Všeobecné ekonomické vlastnosti zahŕňajú vysoký stupeň integrácia komponentov, orientácia na budúcnosť, náročnosť merania a prediktívny charakter hodnotenia stavu a využitia potenciálu. Charakteristické vlastnosti organizačného potenciálu sú dané jeho nehmotnou povahou a zameraním a sú prezentované v nasledujúcom zložení: interakcia a systémotvorný vplyv na ostatné zdroje podniku, rôzne formy prejavy organizačného potenciálu (systém organizačných zdrojov, správanie, stav), ako aj špecifickosť, flexibilita a polyštruktúrnosť.

systémový charakter. Organizačný potenciál podľa vyššie uvedenej definície pôsobí nielen ako druh matrice, štruktúrizátor zdrojov, ktorými podnik disponuje, ale v procese interakcie ich uvádza do pohybu na produkciu hmotných a nehmotných produktov.

Objektívnosť organizačného potenciálu je daná jeho významom pre životaschopnosť podniku.

Špecifickosť organizačného potenciálu je určená prevahou zdrojov v jeho zložení, ktoré majú charakteristiky charakteristické pre podnik spojené s hodnotami a prioritami manažmentu. Najšpecifickejšie vlastnosti sú Organizačná štruktúra, manažérske technológie a organizačná kultúra.

Flexibilita sociálno-ekonomických systémov je schopnosť prejsť z jedného funkčného stavu do druhého s najnižšími nákladmi prerozdeľovaním zdrojov. Keďže informácie sú najflexibilnejším zdrojom podniku, má organizačný potenciál, ktorého všetky zložky majú informačný charakter maximálna flexibilita v porovnaní s inými potenciálmi. Polyštrukturalita. Organizačné zdroje sa líšia v množstve charakteristík, ktoré sú dôležité pre manažment, vrátane zrelosti, flexibility, príslušnosti k podniku a úlohy pri prispôsobovaní sa podnikateľskému prostrediu. To spôsobuje množstvo prepojení, ktoré tvoria organizačný potenciál, a teda aj možnosť rozlíšenia rôznych štruktúr v závislosti od cieľov manažmentu.

Ak zhrnieme vyššie uvedené charakteristiky organizačného potenciálu, domnievame sa, že je možné ho využiť ako nástroj riadenia podniku najmä v meniacom sa podnikateľskom prostredí. Použitie tohto nástroja vytvára množstvo dôležitých analytických a manažérskych schopností.

Predovšetkým umožňuje vytvoriť prepojenia medzi nimi vnútorná organizácia podnik a modely jeho interakcie s podnikateľským prostredím, rozvíjať reťazec produktivity, ktorý spája ukazovatele stavu a využitia organizačného potenciálu so stavom podnikateľského prostredia. Okrem toho existuje metodický základ pre zisťovanie nekompatibility a nerovnováhy medzi zložkami organizačného potenciálu, hodnotenie racionálnosti využívania organizačných zdrojov, identifikáciu nevyužitých organizačných schopností s cieľom sústrediť úsilie a zdroje na problémy, ktorých riešením sa zlepší výkonnosť organizačného potenciálu. podnik s minimálnymi nákladmi. Vývoj základných (normatívnych) ukazovateľov a sledovanie stavu organizačného potenciálu poskytuje primerané informácie pre rozhodovanie o úprave alebo radikálnej revízii základov budovania a fungovania priemyselného podniku. Výsledkom je, že je možné vyvinúť technológiu na riadenie priemyselného podniku riadením jeho organizačného potenciálu.

Bibliografia

1. Ozhegov, S.I. Výkladový slovník ruského jazyka: 80 000 slov a frazeologických výrazov / S.I. Ozhegov, N.Yu. Švedova. - M.: Azbukovik, 1999. - 944 s.

2. Orlová, T. Intelektuálny kapitál: pojem, podstata, typy /T. Orlová //Problémy teórie a praxe manažmentu - 2008. - č. 4. - S. 109–119.

3. Teória organizácie: učebnica pre vysoké školy / vyd. V.G. Alijev. - M .: CJSC "Vydavateľstvo" Ekonomika ", 2003. – 431 s.

4. Treťjaková, E.P. Metodika formovania organizačného potenciálu podniku / E.P. Treťjakov. - Čeľabinsk, Vydavateľské centrum SUSU, 2012. - 150 s.

5. Treťjaková, E.P. Organizačný potenciál firmy: povaha a význam / E.P. Tretyakova //Problémy tlače a publikovania: Izvestiya vuzov. - 2011. - č. 5. - 200 - 206. - 0,48 p.l.

Teória organizačného potenciálu. Začiatkom sedemdesiatych rokov minulého storočia predložil americký vedec Igor Ansoff množstvo nových myšlienok týkajúcich sa prístupov k pochopeniu a rozvoju organizačných riadiacich štruktúr. Priemyselnú organizáciu považuje za určitý systém, ktorý interaguje so zdrojmi zdrojov a vonkajším prostredím (trhy predaja, konkurencia, vláda atď.).

Na základe toho vystupujú dva historické prístupy k formovaniu organizačných štruktúr.

Prvý z nich – štrukturálny prístup – bol charakteristický pre obdobie pred druhou svetovou vojnou. Hlavný dôraz sa v nej kládol na vnútornú štruktúru firiem, rozdelenie funkcií a racionalizáciu riadenia. Prístup bol vo svojej podstate statický, keďže nezohľadňoval dynamiku zmien organizačných štruktúr pod vplyvom vonkajších faktorov.

Druhý, dynamický prístup bol najviac využívaný v povojnovom období. Zameriava sa na analýzu väzieb firmy s prostredím, v ktorom pôsobí, a so zdrojmi zdrojov. Dynamický prístup ilustruje model firmy uvedený na obr. 3.

V rámci tohto prístupu sa analýza manažérskych problémov uskutočňuje v dvoch etapách. V prvom prípade je firma posudzovaná v podmienkach stabilných vonkajších vzťahov (statický aspekt). Organizačné problémy, ktoré v tomto prípade vznikajú, sú prevádzkového charakteru.

V druhej fáze sa študuje vplyv na organizáciu zmien vo vonkajšom prostredí (dynamický aspekt). Organizačné problémy vznikajúce v súvislosti s tým, Ansoff nazýva strategické.

Ansoff verí, že hlavnou úlohou vrcholového manažmentu modernej firmy je riešiť strategické problémy v meniacom sa externom prostredí. Jednou z hlavných téz dynamického prístupu je existencia úzkeho vzťahu medzi charakterom vonkajších vzťahov a správaním firmy na jednej strane a jej vnútornou organizáciou na strane druhej.

Ansoff zdôrazňuje, že každá organizácia je komplexnou zbierkou veľkého počtu vzájomne súvisiacich prvkov.

Najdôležitejšie z nich sú: lídri, štruktúra, informácie, systémy a postupy, technologické procesy, hodnoty, organizačný potenciál. Veľký súbor týchto prvkov predstavuje organizačnú kapacitu.

Najúčelnejšie je začať meniť organizačný potenciál s ľuďmi, s manažérmi. Nasleduje zmena hodnotového systému pôsobiaceho v podniku, reštrukturalizácia informačných tokov, ďalšie prvky.

Predpokladá sa, že základom organizačného potenciálu je takzvaná kultúra organizácie (súhrn riadiacich pracovníkov, hodnotových systémov, systémov a postupov).

Túto časť organizačnej kapacity najviac ovplyvňuje zvolená stratégia firmy. Existujú prípady, keď si malá zmena v stratégii môže vyžadovať radikálnu reštrukturalizáciu kultúry organizácie a keď si zmena stratégie vyžaduje malú alebo žiadnu zmenu v kultúre organizácie a následne aj v organizačnej kapacite. Najčastejšie sú však zmeny stratégie spojené s určitými zmenami v organizačnej kapacite. Samotný charakter prechodu v podstate závisí od konkrétnych podmienok. V rámci uvažovanej teórie sa odhaľuje vplyv životného cyklu produktu na stratégiu zmeny organizačnej kapacity.

Vyššie načrtnutá teória je použiteľná len pre organizácie, ktoré sú citlivé na všetky zmeny vo vonkajšom prostredí. Pre každý konkrétny prípad by sa mala stanoviť optimálna frekvencia organizačnej reštrukturalizácie. Samotný proces zmeny je determinovaný vonkajšími podmienkami. Boli uskutočnené experimenty, keď sa v organizácii vopred vypracovalo niekoľko možných riadiacich štruktúr a v závislosti od podmienok sa vybrala jedna z možností. Okrem toho sa výber jedného alebo druhého variantu môže uskutočniť na počítači pomocou formálnych metód.

Model riadenia podniku (Tabuľka 2) ukazuje, že v závislosti od vonkajších podmienok a charakteru riešených problémov by sa vrcholový manažment mal zamerať na celkom špecifické body uvedené v matici.

Tabuľka 2 - Model vrcholového manažmentu firmy

Poznámka: Agregáty (1) a (2) predstavujú plný potenciál.