Aké rozhodnutie možno klasifikovať ako strategické. Definovanie strategického rozhodnutia. Zoznam použitej literatúry

Strana 4 zo 17

Podstata strategického riadenia.

Podstata strategického manažmentu spočíva v zodpovedaní troch kritických otázok.

1. Aká je súčasná pozícia podniku?

2. V akej pozícii by ste chceli byť o tri, päť, desať rokov?

3. Akým spôsobom dosiahnuť požadovanú pozíciu?

Aby manažéri odpovedali na prvú otázku, musia dobre porozumieť súčasnej situácii spoločnosti predtým, ako sa rozhodnú, kam ďalej. A to si vyžaduje informačnú základňu, ktorá poskytuje strategickému rozhodovaciemu procesu vhodné údaje na analýzu minulých, súčasných a budúcich situácií. Druhá otázka odráža takú dôležitú črtu strategického manažmentu, akou je jeho orientácia do budúcnosti. Na jej zodpovedanie je potrebné jasne definovať, o čo sa snažiť, aké ciele si stanoviť. Tretia problematika strategického riadenia súvisí s implementáciou zvolenej stratégie, počas ktorej je možné upraviť dve predchádzajúce etapy. Najdôležitejšími komponentmi alebo obmedzeniami tejto etapy sú dostupné alebo dostupné zdroje, systém riadenia, organizačná štruktúra a personál, ktorý bude implementovať zvolenú stratégiu.

Strategický manažment sa z hľadiska vecného obsahu vzťahuje len na základné, základné procesy v podniku i mimo neho, pričom pozornosť nevenuje ani tak dostupným zdrojom a procesom, ako skôr možnostiam budovania strategického potenciálu podniku. Strategické riadenie je založené na strategických rozhodnutiach.

Strategické rozhodnutia Sú rozhodnutia manažmentu, ktoré:

1) sú orientované na budúcnosť a kladú základy pre prijímanie rozhodnutí o operatívnom riadení;

2) sú spojené s významnou neistotou, pretože zohľadňujú nekontrolovateľné vonkajšie faktory ovplyvňujúce podnik;

3) sú spojené so zapojením významných zdrojov a môžu mať pre podnik mimoriadne vážne, dlhodobé následky.

Strategické rozhodnutia zahŕňajú:

Rekonštrukcia podniku;

Zavádzanie inovácií (nové produkty, nové technológie);

Organizačné zmeny (zmeny organizačnej a právnej formy podniku, štruktúry výroby a riadenia, nové formy organizácie a odmeňovania, interakcia s dodávateľmi a spotrebiteľmi);

Vstup na nové trhy predaja;

Akvizície, fúzie atď.

Vlastnosti strategických rozhodnutí

Strategické rozhodnutia sa vyznačujú tým, že:

Majú inovatívny charakter, a keďže osoba a organizácia majú tendenciu odmietať všetky nové produkty, na prekonanie odmietnutia sú potrebné špeciálne opatrenia (presviedčanie, školenie, zapojenie výkonných umelcov do procesu vývoja stratégie a napokon nátlak). Takéto riešenia by mali byť pre zamestnancov otvorené a zrozumiteľné, čo možno realizovať prostredníctvom interného marketingu;

Sú zamerané na sľubné ciele podniku, na možnosti, a nie na úlohy, pre budúcnosť, nie súčasnosť;

Od taktických rozhodnutí sa líšia tým, že mnohé alternatívy nie sú definované, postup ich formovania zohráva dôležitú nezávislú úlohu;

Sú nasmerované do budúcnosti, a preto sú svojou povahou neisté;

Vyžadovať znalosti - výsledok spravidla závisí viac od kvality rozhodnutia ako od rýchlosti alebo včasnosti jeho prijatia. Neexistuje pre nich žiadny ťažký časový rámec;

Subjektívne, spravidla sa nedajú objektívne posúdiť;

Nezvratné a majú dlhodobé následky.

V všeobecný plán Vedúcou myšlienkou, odrážajúc podstatu prechodu na strategické riadenie, bola potreba presunúť ťažisko vrcholového manažmentu na prostredie, aby primerane a včas reagovalo na zmeny v ňom prebiehajúce, aby včas reagovalo. spôsobom k výzve, ktorú predstavuje vonkajšie prostredie.

Existuje množstvo definícií pojmov „stratégia“ a „strategický manažment“. Uveďme niektoré z nich, podľa nás, najtypickejšie.

Stratégia - proces rozhodovania o najvyššia úroveň organizačná hierarchia.

Stratégia- proces určovania a (ustanovovania) vzťahu organizácie s jej prostredím, spočívajúci v realizácii zvolených cieľov a v pokusoch dosiahnuť želaný stav vzťahu s okolím prostredníctvom alokácie zdrojov, umožňujúcich organizácii a jej oddelenia konať efektívne a efektívne.

Existuje tiež množstvo definícií pojmu „strategické riadenie“. Ako pracovnú definíciu uvádzame nasledovné: strategický manažment- Ide o manažérsku činnosť na stanovenie a realizáciu dlhodobých cieľov, udržiavanie efektívnych vzťahov medzi firmou a jej okolím, pri plnení cieľov stanovených jej vnútornými možnosťami.

Pri analýze pojmového aparátu strategického riadenia je užitočné zvážiť túto kategóriu súbežne s pojmom „operatívne riadenie“ (OU). Operatívny manažment- riadenie aktuálnych udalostí; súbor opatrení na ovplyvnenie konkrétnych odchýlok od stanovených produkčných cieľov. Prevádzkové riadenie je rozdelené na operatívne plánovanie, operatívne účtovníctvo a prevádzková kontrola. Rozdiely v prístupoch k operatívnemu a strategickému riadeniu (MS) podľa parametrov sú prehľadne uvedené nižšie (tabuľka 1).

stôl 1

Rozdiely medzi operačným a strategickým riadením

Hoci strategické riadenie je najdôležitejším faktoromúspešné prežitie v konkurenčnom prostredí, konaniam organizácií však často chýbajú stratégie, čo vedie k ich porážke v boji na trhu.

Podľa niektorých vedcov je Rusko pri voľbe stratégie rezervou nerozhodnutých alebo nesprávne určených firiem. Podobne ako rezervácie voľne žijúcej zveri, aj ruské firmy môžu byť ľahkým cieľom pre konkurentov, ktorí lepšie ovládajú brutálnu vedu na trhu. Situáciu komplikujú nestále nápory domácich podnikov, ktoré odhalili svoju slabosť a nezvolili alebo zvolili zlú stratégiu.

Chýbajúca stratégia alebo chyby pri jej výbere vedú k plytvaniu už aj tak obmedzenými zdrojmi a nevyhnutné neúspechy v tomto prípade vytvárajú povesť podnikov ako beznádejných pacientov, ktorým nič nepomôže, a preto odstrašujú potenciálnych partnerov. a investorov. Nakoniec sa stráca čas – najnenahraditeľnejší faktor úspechu na trhu.

Správna voľba podnikovej stratégie je úlohou, od riešenia ktorej závisí budúcnosť domácej ekonomiky nie menej ako od makroekonomických experimentov úradov. Oveľa náročnejšie je to riešiť, keďže stav sa nedá napraviť žiadnou vyhláškou. Úspech prinesie iba vedomé úsilie každého špecialistu podniku samostatne.

Nedostatok strategického riadenia vedie k tomu, že po prvé organizácie plánujú svoju činnosť na základe toho, že prostredie sa buď vôbec nezmení, alebo v ňom nenastanú kvalitatívne zmeny.

V nestrategickom manažmente sa vypracúva plán konkrétnych opatrení pre súčasnosť aj budúcnosť, pričom sa a priori vychádza z toho, že konečný stav je jasne známy a prostredie sa v skutočnosti nezmení.

Dlhodobá vízia je dôležitou súčasťou manažmentu, v žiadnom prípade by to však nemalo znamenať extrapoláciu doterajšej praxe a súčasného stavu životného prostredia na dlhé roky.

Pri strategickom riadení sa v každom danom momente zaznamenáva, čo musí organizácia teraz urobiť, aby v budúcnosti dosiahla želané ciele na základe toho, že sa zmení prostredie a životné podmienky. Inými slovami, pri strategickom riadení je pohľad z budúcnosti nasmerovaný do súčasnosti. Činnosti organizácie sa vyvíjajú a vykonávajú v súčasnosti, čo jej poskytuje určitú budúcnosť. V tomto ohľade strategické riadenie nielen fixuje požadovaný stav organizácie v budúcnosti, ale tiež predpovedá schopnosť reagovať na zmeny v prostredí, čo jej umožňuje dosiahnuť požadované ciele v budúcnosti.

Po druhé, v nestrategickom manažmente sa vývoj akčného programu začína analýzou vnútorných schopností a zdrojov organizácie. S týmto prístupom môže organizácia na základe analýzy svojich interných schopností určiť len to, koľko produktu dokáže vyrobiť a aké náklady môže mať. Objem výroby a výška nákladov zároveň neodpovedajú na otázky: ako produkt vytvorený firmou prijme trh, koľko sa bude kupovať a za akú cenu. To všetko bude určovať trh.

Testom úspešnej stratégie je miera, do akej stratégia firmy:

Zlepšuje schopnosť firmy úspešne konkurovať na svojom mieste na trhu;

Zlepšuje svoju schopnosť dosahovať konkurenčné výhody;

Umožňuje vám získať superzisky.

Analýza ukázala, že približne 20 % najväčších amerických korporácií v súčasnosti používa systém strategického riadenia a niektoré prvky tohto systému využíva 75 % spoločností. Metóda strategického riadenia zároveň spája strategický prístup k stanovovaniu cieľov a programovo zameraný prístup k ich realizácii.

Podstatou integrovaných systémov strategického riadenia je, že firmy majú na jednej strane jasne definované a organizované takzvané strategické plánovanie. Na druhej strane štruktúra riadenia podniku, systémy a mechanizmy ovplyvňovania jeho jednotlivých väzieb sú vybudované tak, aby zabezpečili vypracovanie dlhodobej stratégie úspechu v konkurencii a vytvorili súbor nástrojov riadenia na transformáciu túto stratégiu do súčasných výrobných a ekonomických plánov.

V reálnej podnikateľskej praxi sa však často stáva, že z jedného alebo druhého dôvodu sa stratégia nerealizuje. V takom prípade by ho firma mala ísť upraviť. Najčastejšie prípady, ktoré si vynútia zmenu stratégie firmy, sú zvyčajne tieto:

Neposkytnutie stratégie s uspokojivými ukazovateľmi objemu predaja a ziskov za posledné roky;

Prudká zmena stratégií konkurenčných firiem, ktorá má významný vplyv na charakteristiky trhu;

Zmeny v iných externých faktoroch ovplyvňujúcich aktivity firmy;

Vznik vyhliadok na prijatie opatrení, ktoré môžu výrazne zvýšiť zisky;

Vznik nových spotrebiteľských preferencií alebo trendov zmien v tejto oblasti;

Implementácia strategických cieľov.

Prvky organizácie strategického riadenia si vyžadujú jasnú koordináciu. Neúspechy pri implementácii stratégie sú najčastejšie spojené s tým, že v stratégii vypracovanej v prísnom súlade s trhovým vonkajším prostredím je Organizačná štruktúra nezohľadnil požiadavky zvoleného kurzu a zostal zachovaný tak, ako bol, alebo ho systém riadenia alebo systém hodnotenia nezohľadnil. To znamená, že čím vyššia je úroveň súdržnosti a súladu medzi jednotlivými prvkami strategického riadenia, tým vyššia je pravdepodobnosť úspechu. Analógia s riadením auta alebo iným vozidlo: ak zapneme napríklad štvrtú rýchlosť, tak jedným pohybom radiacej páky musíme nastaviť všetky články tohto systému na režim prevádzky pri tejto rýchlosti.

Teraz sa pozrime na hlavné charakteristiky strategických rozhodnutí. Rozlišujeme deväť takýchto charakteristík.

• 1. Strategické rozhodnutia odrážajú pohľad manažmentu na to, aká by mala byť organizácia a čo by mala robiť.
• 2. Strategické rozhodnutia sú navrhnuté tak, aby pomohli organizácii zabezpečiť interakciu s vonkajším prostredím. Organizácia sa neustále prispôsobuje meniacemu sa prostrediu.
• 3. Strategické rozhodnutia zohľadňujú aj vlastné zdroje organizácie a pomáhajú zabezpečiť, aby boli obchodné aktivity úzko prepojené s dostupnými zdrojmi.
• 4. Strategické rozhodnutia zahŕňajú vnímanie veľkej zmeny v spôsobe fungovania organizácie.
• 5. Strategické rozhodnutia sú mimoriadne zložité a zahŕňajú rôzne stupne neistoty. Z nich vyplýva, že organizácia musí robiť predpoklady o nadchádzajúcich udalostiach na základe nie veľmi spoľahlivých informácií.
• 6. Strategické rozhodnutia vyžadujú komplexný prístup k riadeniu organizácie. Úspešné strategické rozhodnutia zahŕňajú manažérov pracujúcich mimo svojich funkčných oblastí, ako aj konzultácie s inými manažérmi, ktorí môžu mať odlišné názory na budúcu výkonnosť organizácie.
• 7. Strategické rozhodnutia majú dlhodobý rozsah. Sú dlhodobé a dlhodobé.
• 8. Strategické rozhodnutia sa podieľajú na hodnotení a očakávaniach kľúčových účastníkov spoločnosti v rámci organizácie. Mnohí autori sa domnievajú, že stratégia organizácie je odrazom postojov a názorov silných interných členov spoločnosti.
• 9. Strategické rozhodnutia vážne ovplyvňujú zdroje a operácie. Ovplyvňujú zdrojovú základňu organizácie a spúšťajú vlny organizačných rozhodnutí na nižšej úrovni.

Prezentované charakteristiky celkom jasne ukazujú, ako sa strategické rozhodnutia líšia od operačných. Tabuľka 2.1 tieto rozdiely sú systematizované.

Tabuľka 2.1

Rozdiely medzi strategickými a operačnými rozhodnutiami

Robiť strategické rozhodnutia je viac než len navrhovanie, vyhodnocovanie a výber možností. Tento proces prebieha v prostredí nestability vonkajšie prostredie, ktorý ukladá určité obmedzenia a vytvára ťažkosti pri plánovaní, čo zvyšuje riziko rizika. Bowman a Ash uvádzajú pre komplexnosť rozhodovania nasledujúce úvahy, ktoré predurčujú vznik nedostatkov v strategických plánoch:

• - pre mnohé firmy dynamická povaha vonkajšieho prostredia rýchlo devalvuje firemné plány pokiaľ nie sú formulované najvšeobecnejšie;
• - informácie sa nikdy nedajú získať v takom množstve a kvalite, aké sú potrebné na vykonanie komplexnej analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia alebo na umožnenie vyčerpávajúcej štúdie alternatívnych stratégií;
• - osoby s rozhodovacou právomocou nie sú schopné pokryť oveľa viac než len veľmi obmedzený a zjednodušený súbor vzájomne súvisiacich premenných. V skutočnosti zámerne zjednodušujú zložitosť problému tým, že ho napríklad rozdeľujú na samostatné zvládnuteľné časti a potom sa na ne pozerajú postupne;
• - systematické formalizované plánovacie postupy môžu vylúčiť vznik radikálnych „disidentských“, ale potenciálne plodných myšlienok;
• - ak podnikový plán zostavujú plánovači, línioví manažéri (ktorí ho musia realizovať) často prejavujú nespokojnosť s rozhodnutiami, na ktorých sa nezúčastnili. Okrem toho plánovací personál často nemá prístup k životne dôležitým informáciám, ktoré majú línioví manažéri;
• - problémy často vznikajú pri zavádzaní nového procesu podnikové plánovanie... Ak sa energicky presadzujú viaceré takzvané univerzálne metódy riadenia (napríklad riadenie podľa cieľov, kruhy kvality, riadenie podľa odchýlok), potom v príprave nový systém plánovaniu sa pravdepodobne nevenuje dostatočná pozornosť tak rozvoju organizácie, ako aj rozvoju metód riadenia.

Tieto úvahy môžu tvoriť základ pre vysvetlenie skutočnosti, že aj v dostatočne veľké organizáciečasto neexistujú žiadne definované formálne postupy strategické plánovanie a štruktúry zodpovedné za tento proces. Niekedy korporácie vymedzujú hranice strategického plánovania v domnení, že je nerozumné rozširovať ho na všetky oblasti činnosti z hľadiska šetrenia zdrojov manažmentu. Napríklad McDonald's vo svojej príručke marketingového plánovania uvádza, že objem formálne plánovanie určuje miera diverzifikácie trhu a veľkosť organizácie. Malé organizácie pracujúce s jedným produktom používajú menej formálne metódy plánovania a veľké organizácie, ktoré viac rozširujú svoj trh. Mnohé neziskové, charitatívne, mestské a iné podobné organizácie buď necítia potrebu, alebo nemajú prax formálneho strategického plánovania. To však neznamená, že nezohľadňujú stratégie. vlastný vývoj a nevyvíjať spôsoby ich implementácie. Len často konajú situačne, vyvíjajú ad hoc metódy pre konkrétne okolnosti ich existencie vo vonkajšom prostredí, t.j. metódy, ktoré sa považujú za najvhodnejšie pre organizáciu v tomto konkrétnom prostredí. Avšak v vládne organizácie, dokonca aj vysoko špecializované, existujú vysoko formalizované systémy plánovania.

Zvážte rozdiely medzi strategickým plánovaním a ročným rozpočtovaním a prognózovaním. Sú to síce navzájom súvisiace, ale výrazne odlišné procesy. Nasleduje niekoľko rozdielov medzi nimi.

Časový úsek. Rozpočtovanie a prognózovanie je zvyčajne obmedzené na obdobie jedného roka, zatiaľ čo strategické riadenie funguje na dlhšie obdobie, zvyčajne tri až desať rokov.

Akcenty. Odhadované plánovanie a prognózovanie sa zvyčajne týka dosiahnutia konkrétnych krátkodobých cieľov. Strategický manažment je spojený s realizáciou stratégií, ktoré majú dlhodobé ciele.

Finančné detaily. Rozpočtové plánovanie a projekcie majú veľa finančných detailov a poskytujú porovnanie výsledkov z mesiaca na mesiac. Strategické plány majú podstatne menej podrobností ako odhady.

Vplyv vonkajšieho prostredia. Strategické riadenie je spojené s kritickými trendmi vo vonkajšom prostredí počas významného časového obdobia a reakciou organizácie na ne. Rozpočtové plánovanie a prognózovanie sú prevažne interné procesy, ktoré poskytujú informácie pre strategické plánovanie.

V súčasnosti existuje mnoho definícií stratégie, no všetky spája pojem stratégia ako vedomý a premyslený akčný program vypracovaný manažmentom pre úspešné fungovanie organizácie. Strategické rozhodnutia zahŕňajú: rekonštrukciu podniku; zavádzanie inovácií nové produkty nové technológie; organizačné zmeny organizačné zmeny právnu formu podniková štruktúra výroby a riadenia nové formy organizácie a odmeňovania interakcie s dodávateľmi a ...

Ak vám táto práca nevyhovovala, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Strategické rozhodnutia o tejto fáze patrí rekonštrukcia podniku, zavádzanie nových produktov a technológií, organizačné zmeny právnej formy podniku, štruktúry výroby a riadenia, odmeňovania a pod., vstup na nové odbytové trhy, ako aj akvizícia (fúzia) podnikov atď.

Strategické riadenie má svoj vlastný algoritmus:

čo je potrebné urobiť (koncepčný aspekt formovania všeobecného cieľa);

ako to urobiť (technologický aspekt);

s použitím akých prostriedkov (aspekt zdrojov);

v akom časovom rámci av akom poradí (dočasný aspekt);

kto bude robiť (personálne hľadisko);

aká by mala byť organizačná štruktúra riadenia (organizačný a riadiaci aspekt).

Po prvé, strategické riadenie zo svojej podstaty neposkytuje a ani nemôže poskytnúť presný a podrobný obraz budúcnosti. Budúci želaný stav organizácie, sformovaný v strategickom manažmente, nie je podrobným popisom jej vnútornej a vonkajšej pozície, ale skôr kvalitatívnou túžbou po tom, v akom stave by sa mala organizácia v budúcnosti nachádzať, akú pozíciu na trhu zaujať a v podnikaní, akú pozíciu by mal mať. organizačná kultúra, zadajte do ktorej obchodné skupiny atď. To všetko v súhrne by navyše malo byť to, čo rozhodne o tom, či organizácia prežije v budúcnosti v konkurenčnom boji alebo nie.

Po druhé, vyžaduje si to obrovské úsilie a vysoké nákladyčas a zdroje pre organizáciu na začatie procesu strategického riadenia. Je potrebné vytvárať a realizovať strategické plánovanie, ktoré sa zásadne líši od rozvoja dlhodobé plány záväzné za akýchkoľvek podmienok.

Strategický plán musí byť flexibilný, musí reagovať na zmeny vo vnútri aj mimo organizácie, čo si vyžaduje oveľa viac úsilia a viac nákladov. Taktiež je potrebné vytvárať služby, ktoré monitorujú prostredie a začleňujú organizáciu do prostredia.

marketingové služby, vzťahy s verejnosťou atď. získať výnimočnú hodnotu a vyžadovať značné dodatočné náklady.

Po tretie, negatívne dôsledky chýb v strategickej prognóze sa prudko zvyšujú. V podmienkach, keď v krátkom čase vznikajú úplne nové produkty, keď sa investičné smery v krátkom čase radikálne zmenia, keď sa zrazu objavia nové obchodné príležitosti a príležitosti, ktoré existujú už dlhé roky, miznú pred očami, cena účtovania za nesprávnu predvídavosť a Preto je výber pre strategické chyby často pre organizáciu fatálny. Obzvlášť tragické sú dôsledky nesprávnej prognózy pre organizácie, ktoré vykonávajú nesporný spôsob fungovania alebo implementujú stratégiu, ktorú nie je možné zásadne korigovať. Proces plánovania stratégie tiež čelí mnohým ťažkostiam pri jeho zvládnutí. Hlavná ťažkosť spočíva v tom, že proces prijímania predbežných rozhodnutí závisí od štruktúry právomocí v organizácii. Nová stratégia spravidla ničí typ vzťahu, ktorý sa vytvoril v organizácii a môže byť v rozpore s politikou vedenia. Prirodzenou reakciou na to je bojovať proti akejkoľvek inovácii, ktorá narúša tradičné vzťahy a štruktúru autority.

Ďalším významným problémom je, že zavádzanie strategického plánovania vedie ku konfliktu medzi predchádzajúcimi činnosťami (operatívne riadenie), zabezpečenie zisku a novými. V organizáciách v raných fázach implementácie strategického plánovania neexistuje vhodná motivácia ani sklon myslieť strategicky.

Ďalší problém súvisí s tým, že organizácie väčšinou nemajú informácie potrebné pre efektívne strategické plánovanie, či už o sebe, alebo o vonkajšom prostredí. Okrem toho im spravidla chýbajú aj kompetentní manažéri schopní vypracovať a implementovať stratégiu. Proces strategického plánovania sa v zásade príliš nelíši od procesu rozhodovania. Aj tu je potrebné nielen rozhodovať, ale aj neustále riešiť problémy spojené s výberom alternatívnych akcií. Týka sa to voľby poslania a cieľov podniku, samotnej stratégie, alokácie zdrojov, výberu strategických cieľov. Hľadanie alternatívnych riešení je do značnej miery spôsobené adaptívnym charakterom strategického plánovania.

pozri tiež

Systém manažérstva kvality v organizácii a spôsoby jeho zlepšovania (na základe materiálov JSC "Gomel Automobile Repair Plant")
ÚVOD DO trhové hospodárstvo veľká pozornosť sa venuje problémom s kvalitou. Je to spôsobené prítomnosťou konkurenčného prostredia. Vážna konkurencia viedla k vývoju...

Rozvoj opatrení na zlepšenie kultúry služieb v reštauračnom a hotelovom komplexe "Neptún"
Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie Pobočka Federálnej štátnej rozpočtovej vzdelávacej inštitúcie vyššieho odborného vzdelávania "Juh Ural ...

Odporúčania na zlepšenie riadenia vlastného kapitálu OJSC IC "Alrosa-Lena"
Zavedenie ekonomického kapitálu vlastného imania Vlastný kapitál je jedným z najdôležitejších zdrojov finančných prostriedkov pre existenciu a rozvoj každého podnikateľského subjektu, preto je úlohou ...

Jedným z najdôležitejších aspektov vedenia sú strategické rozhodnutia. Sú to oni, ktorí na dlhú dobu určujú smer rozvoja podniku. Ako prebieha rozhodovanie a s akými „úskaliami“ sa stretávate?

Charakteristika strategických rozhodnutí

Strategické rozhodnutia sú rozhodnutia manažmentu, ktoré sa vyznačujú napr kľúčové vlastnosti:

• Zamerané na operačné rozhodovanie a taktické činnosti a položiť ich základ.
• Sú spojené s neistotou spojenou s nepredvídateľnosťou zmien vonkajších a vnútorné prostredie.
• Vyžadovať zapojenie veľkého množstva zdrojov (finančných, intelektuálnych a pracovných).
• Odráža víziu vrcholového manažmentu o budúcnosti podniku.
• Pomôžte organizácii interagovať s vonkajším prostredím.
• Uľahčiť zosúladenie činností organizácie s dostupnými zdrojmi.
• Poskytuje predstavu o plánovaných zmenách v práci podniku.
• Vyznačujú sa vysokou mierou neurčitosti a obsahom veľkého množstva predpokladov.
• Vyžadovať integrovaný komplexný prístup k organizácii riadenia organizácie.
• Ovplyvňujú tvorbu zdrojovej základne a organizáciu operačných činností.

Typy strategických rozhodnutí

Existujú nasledujúce typy strategických rozhodnutí podniku:

• Finančné - definícia metód získavania, hromadenia a míňania materiálnych zdrojov.
• Technologický – vymedzenie spôsobu výroby produktov alebo poskytovania služieb.
• Komoditný trh – určujúci stratégiu trhového správania, objemov výroby a predaja produktov (služieb).
• Sociálna - určenie kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia personálu, osobitosti interakcie a materiálnej odmeny.
• Manažment - metódy a prostriedky riadenia podniku.
• Firemné - formovanie systému hodnôt, ako aj spôsoby smerovania ku globálnemu
• Reštrukturalizácia – zosúladenie výrobnej a zdrojovej základne s meniacou sa stratégiou a situáciou na trhu.

Kľúčové ciele rozhodovania

Je možné rozlíšiť tieto hlavné ciele strategických rozhodnutí:

• Dosiahnutie maximálnej ziskovosti práce s konštantným súborom činností. Ukazovateľmi sú v tomto prípade objemy predaja, ziskové marže, miery rastu týchto ukazovateľov, príjmy cenné papiere, pokrytie trhu, výška platieb zamestnancom, zvyšovanie kvality produktov alebo poskytovaných služieb.
• Zabezpečenie udržateľnosti globálnych politík v oblastiach výdavkov na výskum a vývoj, vývoja nových produktov a služieb, konkurencieschopnosti, investícií, ľudských zdrojov, sociálnej zodpovednosti.
• Hľadať nové smery vývoja, nové typy produktov a poskytovaných služieb. To zahŕňa vývoj nových politík pre štrukturálne zmeny v organizácii.

Princípy

Prijímanie strategických rozhodnutí v podniku sa vykonáva v súlade s týmito zásadami:

• Veda a kreativita. Manažér sa musí v rozhodovacom procese riadiť výsledkami. vedecký výskum a moderné výdobytky v pobočke. Napriek tomu by malo byť miesto pre improvizáciu a kreativitu, ktoré určujú individuálny prístup k riešeniu problematickej otázky.
• Cieľavedomosť. Strategické rozhodnutie by malo byť zamerané na dosiahnutie globálny cieľ podnikov.
• Flexibilita. Mala by existovať možnosť vykonávania úprav súvisiacich so zmenami vo vnútornom a vonkajšom prostredí.
• Jednota plánov a programov. Rozhodnutia na rôznych úrovniach vlády musia byť konzistentné a musia mať jednotné smerovanie.
• Vytvorenie podmienok pre realizáciu. Rozhodovanie by malo byť sprevádzané vytváraním podmienok vhodných na realizáciu plánov v živote.

Požiadavky na strategické rozhodnutia

Strategické rozhodnutia spoločnosti musia spĺňať tieto požiadavky:

• Rozumnosť. Rozhodnutia by sa mali robiť na základe dobre preštudovaných spoľahlivých údajov o samotnom podniku, ako aj o vonkajšom prostredí. Tým sa znižuje riziko chybných presvedčení.
• autorita. Strategické rozhodnutie môže urobiť len ten, kto má na to právo. Okrem toho by mal manažér v budúcnosti dohliadať na implementáciu plánu a byť zodpovedný za túto otázku.
• Smerovosť. rozhodnutie Je povinné.
• Nedostatok rozporov. Strategické a taktické rozhodnutia, ako aj predtým identifikované ciele podniku musia byť plne zosúladené, pretože nebudú fungovať izolovane od seba.
• Včasnosť. Od okamihu, keď sa situácia zmení, až po rozhodnutie by malo uplynúť čo najkratšie možné obdobie. V opačnom prípade sa v dôsledku nových udalostí môže nápad ukázať ako irelevantný a zbytočný.
• Jasnosť a stručnosť. Znenie by malo byť také, aby bol úplne vylúčený dvojitý výklad.
• Optimalita. Stratégia by mala úplne vyriešiť existujúci problém a prispieť k dosiahnutiu cieľov. Zároveň by jej implementácia mala byť sprevádzaná minimálnym časom a materiálové náklady.
• Zložitosť. Rozhodnutie by sa malo prijať s prihliadnutím na všetky faktory a podmienky charakteristické pre vnútorné a vonkajšie prostredie.

Rozhodovací proces rôzneho druhu

Pri prijímaní strategických rozhodnutí musíte prejsť týmito hlavnými fázami:

• Štúdium problému. Manažér musí zbierať informácie o stave organizácie a situácii vo vonkajšom prostredí. Mali by ste tiež identifikovať problémy a rozpoznať príčiny ich výskytu.
• Stanovenie cieľov. Manažér by mal mať jasnú predstavu o tom, akú pozíciu by mala organizácia dosiahnuť určité obdobie... Mali by sa tiež definovať kritériá, podľa ktorých sa bude hodnotiť úspešnosť stratégie.
• Formulovanie myšlienok. Pre stratégiu je potrebné sformulovať niekoľko možností, ktoré bude potrebné následne porovnať a vybrať tú najkonkurencieschopnejšiu.
• Urobiť strategické manažérske rozhodnutie. Na základe porovnania skôr formulovaných myšlienok.
• Podrobné plánovanie a realizácia plánovaného programu.
• Vyhodnotenie výsledkov. Po určitom čase od prijatia stratégie sa analyzuje súlad súčasných ukazovateľov s plánovanými.

Ťažkosti pri prijímaní strategických rozhodnutí

Obchodné aktivity je plná mnohých ťažkostí, prekážok a rizík. Platí to najmä vtedy, ak ide o dlhý termín... Najmä prijímanie rozhodnutí o strategickom riadení je sprevádzané týmito ťažkosťami:

• Dynamicky sa meniace externé prostredie môže podkopať podnikové plány. Najmä ak nie sú formulované v všeobecný prehľad, a sú detailne maľované.
• Získať informácie o vonkajšom prostredí v takom množstve a kvalite, aké sú potrebné na kompletnú komplexnú analýzu, je takmer nemožné.
• Pri rozhodovaní majú manažéri tendenciu zjednodušovať problém, čo môže spôsobiť určité ťažkosti pri prevádzaní myšlienok do reality.
• Zvyk používať formalizované postupy výrazne zužuje škálu možností.
• Prevádzkoví zamestnanci sa nezúčastňujú na tvorbe strategických rozhodnutí na najvyššej úrovni. Zamestnanci tak nie sú vždy spokojní s priebehom podniku, čo môže ovplyvniť kvalitu práce.
• Manažéri pri rozhodovaní málo venujú pozornosť metódam implementácie.

Riešenie strategických úloh

Strategický cieľ je budúca situácia vo vnútri alebo mimo organizácie, ktorá môže ovplyvniť dosiahnutie cieľov. Môže predstavovať nejaký druh vonkajšej hrozby resp slabá stránka samotný podnik. Riešenie strategických úloh je ziskovým využitím možnosti stabilizovať situáciu.

Koncept bol formulovaný ako strategické plánovanie. Pôvodne sa myslelo, že stratégia sa bude každoročne prehodnocovať a upravovať. Skúsenosti však ukázali, že je to sprevádzané veľkými nákladmi na čas a materiál, a preto je to nepraktické. Okrem toho to vedie k nedostatočnej rozhodnosti vrcholového manažmentu ak nedostatočne zodpovednému prístupu k otázkam plánovania. Preto sa každých pár rokov začala vykonávať revízia stratégií s cieľom identifikovať strategické ciele. Navyše sa časom táto problematika oddelila od plánovania.

Analytické metódy

Riešenia je možné implementovať pomocou nasledujúcich metód:

• Porovnanie - Porovnanie množstva kľúčové ukazovatele s cieľom identifikovať odchýlky od plánovaných parametrov.
• Faktorová analýza- stanovenie miery vplyvu rôznych faktorov na výsledný znak. Poradie faktorov vám umožňuje zostaviť akčný plán na zlepšenie situácie.
• - výpočet indexových ukazovateľov s cieľom študovať stav javov alebo ich prvkov v dynamike. Vhodné na štúdium zložitých procesov, ktoré nie sú vždy merateľné.
• Bilančná metóda - porovnanie ukazovateľov výkonnosti s cieľom študovať ich dynamiku, ako aj identifikovať vzájomný vplyv. Vzťah medzi objektmi sa prejavuje v rovnosti ukazovateľov.
• Metóda nahradenia reťazca - získanie korigovaných hodnôt nahradením základných (plánovaných) ukazovateľov skutočnými.
• Eliminačná metóda – zvýraznenie pôsobenia konkrétneho faktora na ukazovatele výkonnosti. V tomto prípade je vylúčený vplyv všetkých ostatných faktorov.
• Grafická metóda - porovnanie plánovaných alebo východiskových a vykazovaných ukazovateľov prostredníctvom tabuliek a grafov. Umožňuje vizualizovať stupeň
• Funkčná analýza nákladov je systematická štúdia, ktorá sa používa na zvýšenie návratnosti jednotkových nákladov pre každý objekt. Stanoví sa účelnosť funkcií vykonávaných objektom.

Úlohy

Strategické rozhodnutia sú neoddeliteľnou súčasťou riadenia podniku. Určujú smer činnosti na niekoľko období dopredu, preto potrebujú dôkladnú analýzu. Úlohy analýzy sú nasledovné:

vyhodnotenie plánu výroby;

optimalizácia obchodného programu pre každý workshop;

optimalizácia prideľovania zdrojov;

optimalizácia technického vybavenia;

definícia optimálna veľkosť podnik ako celok a jeho štrukturálne jednotky;

určenie optimálneho sortimentu produktov alebo zoznamu poskytovaných služieb;

určenie optimálnych logistických trás;

určenie realizovateľnosti opravy, rekonštrukcie a modernizácie;

porovnanie efektívnosti využívania každej jednotky zdroja;

stanovenie ekonomických strát, ktoré môžu vyplynúť z prijatých rozhodnutí.

Úrovne

Plánovanie strategického rozhodovania prebieha na troch úrovniach. Ich obsah je popísaný v tabuľke nižšie.

Typické modely

Strategické rozhodnutia organizácie možno robiť v súlade s nasledujúcimi typickými modelmi:

• Podnikateľský. Na vypracovaní a prijatí rozhodnutia sa podieľa jedna oprávnená osoba. V tomto prípade sa hlavný dôraz kladie na potenciálne príležitosti a problémy sú odsúvané do úzadia. Je dôležité, aby manažér urobil strategické rozhodnutie v súlade s tým, ako on osobne alebo zakladateľ podniku vidí smer rozvoja.
• Reagujúce. Tento model je charakterizovaný skôr reaktívnymi opatreniami na vznikajúce problémy, než hľadaním nových možností manažmentu. Hlavným problémom tohto prístupu je, že zainteresované strany presadzujú svoju vlastnú víziu východiska zo situácie. V dôsledku toho sa stratégia stáva fragmentovanou a jej implementácia sa stáva oveľa komplikovanejšou.
• Plánovanie. Tento model zahŕňa zber informácií, ktoré sú potrebné na hĺbkovú analýzu situácie, aby sa vytvorili alternatívne nápady a zvolila sa optimálna stratégia. Hľadá sa riešenie aj pre vznikajúce problémy.
• Logické. Zatiaľ čo manažéri sú si vedomí poslania spoločnosti, pri vývoji strategických rozhodnutí uprednostňujú interaktívne procesy, v ktorých sa experimentuje.

Typy finančných stratégií

Strategické rozhodovanie má veľa spoločného s finančnými otázkami. Úspech aktivity do značnej miery závisí od materiálneho zabezpečenia. V tejto súvislosti je potrebné zdôrazniť tieto hlavné typy finančných stratégií:

• Finančná podpora pre zrýchlený rast. Cieľom stratégie je zabezpečiť zrýchlené tempo operatívne práce. V prvom rade hovoríme o výrobe a distribúcii hotové výrobky... Typicky je použitie takejto stratégie spojené s vysokou potrebou finančné zdroje, ako aj potrebu navýšenia obežného majetku.
• Finančná podpora pre udržateľný rast organizácie. Hlavným cieľom je dosiahnuť rovnováhu medzi obmedzeným rastom prevádzkových činností a úrovňou finančného zabezpečenia. Práve podpora stability týchto parametrov umožňuje efektívne rozdeľovať a využívať materiálne zdroje.
• Protikrízová finančná stratégia - zabezpečuje stabilitu podniku v čase prekonania krízy v prevádzkovej činnosti. Hlavnou úlohou je vytvorenie takej úrovne finančného zabezpečenia, aby nebolo potrebné znižovať objem výroby.

Systém hodnotenia strategických rozhodnutí

Strategické rozhodnutia sú komplexným faktorom, ktorý je potrebné starostlivo vyhodnotiť, aby sa potvrdila ich realizovateľnosť a účinnosť. V tomto systéme sú štyri hlavné prvky:

1. Motivácia. V prvom rade by mal mať o vykonanie hodnotenia záujem vedúci organizácie (alebo zodpovedný vedúci). Ašpirácia je spravidla spôsobená tým, že medzi navrhovanou stratégiou a filozofiou organizácie by mala existovať jasná súvislosť. Ďalším motivačným faktorom sú finančné výsledky, ktoré budú nasledovať po úspešnej implementácii kompetentnej stratégie.
2. Informačné zdroje. Aby bolo hodnotenie objektívne a spoľahlivé, musíte ho mať po ruke aktuálne informácie prezentované v ľahko čitateľnej forme. Je dôležité, aby mala spoločnosť efektívny systém zberu a spracovania manažérskych dát. Je tiež dôležité mať systém na predpovedanie možných výsledkov z implementácie a implementácie strategického rozhodnutia.
3. Kritériá. Hodnotenie strategických rozhodnutí prebieha v súlade so systémom kritérií. Ide o postupnosť implementácie a implementácie, súlad stratégií s požiadavkami vnútorného a vonkajšieho prostredia. Vyplatí sa tiež objektívne posúdiť realizovateľnosť strategických plánov a hlavné výhody oproti konkurenčným organizáciám.
4. Rozhodovanie na základe výsledkov hodnotenia. Na základe získaných údajov a výsledkov vykonaného výskumu musí vedúci alebo poverený manažér dospieť k záveru o uskutočniteľnosti zavedenia alebo pokračovania v implementácii posudzovaného strategického rozhodnutia.

Diskutovali sme o význame a cieľoch strategických rozhodnutí v podniku.