Typy manažérskych rozhodnutí. Typológia manažérskych rozhodnutí Inertné rozhodnutia sú tzv

Typy manažérskych rozhodnutí.

Keďže rozhodnutia robia ľudia, ich charakter do značnej miery nesie odtlačok osobnosti manažéra, ktorý sa podieľal na ich zrode. V tomto smere je zvykom rozlišovať medzi vyváženými, impulzívnymi, inertnými, riskantnými a opatrnými rozhodnutiami.

Vyvážené riešenia akceptovať manažérov, ktorí sú opatrní a kritickí voči svojim činom, hypotézam a ich testovaniu. Väčšinou majú prvotnú predstavu sformulovanú ešte pred rozhodnutím.

Impulzívne rozhodnutia, ktorej autori bez problémov generujú širokú paletu nápadov v neobmedzenom počte, no nedokážu ich poriadne skontrolovať, objasniť, zhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukazujú ako nedostatočne podložené a spoľahlivé;

Inertné roztoky sa stanú výsledkom starostlivého hľadania. V nich naopak prevládajú kontrolné a vyjasňovacie akcie nad generovaním nápadov, takže v takýchto riešeniach je ťažké odhaliť originalitu, brilantnosť a inovatívnosť.

Riskantné rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nepotrebujú dôsledne zdôvodňovať svoje hypotézy a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia charakterizované dôkladným posúdením všetkých možností manažérom, nadkritickým prístupom k podnikaniu. V ešte menšej miere ako inertné sa vyznačujú novosťou a originalitou.

Uvedené typy rozhodnutí sa prijímajú najmä v procese operatívneho personálneho manažmentu. Pre strategické a taktické riadenie ktoréhokoľvek subsystému manažérskeho systému sa prijímajú racionálne rozhodnutia na základe metód ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie. Vývoj manažérskeho riešenia. Pod kvalitou manažérske rozhodnutia mali by ste pochopiť mieru jeho súladu s povahou úloh fungovania a rozvoja, ktoré sa majú riešiť výrobné systémy... Inými slovami, do akej miery SD poskytuje ďalšie cesty pre rozvoj výrobného systému v kontexte formovania trhových vzťahov. Faktory, ktoré určujú kvalitu a efektívnosť manažérskych rozhodnutí, možno klasifikovať podľa rôznych kritérií – či už faktorov internej povahy (súvisiacich s riadiacim a riadeným systémom), ako aj faktorov vonkajších (vplyv. životné prostredie). Medzi tieto faktory patria: zákony objektívneho sveta spojené s prijatím a implementáciou TUR; jasné vyjadrenie cieľa - na aký účel sa SD prijíma, aký skutočné výsledky možno dosiahnuť, ako merať, korelovať cieľ a dosiahnuté výsledky; objem a hodnota dostupných informácií - pre úspešné prijatie TUR nie je dôležitý objem informácií, ale hodnota určená úrovňou profesionality, skúseností a intuície personálu; Čas rozvoja SD - manažérske rozhodnutie sa spravidla robí vždy v podmienkach časovej tiesne a mimoriadnych okolností (nedostatok zdrojov, aktivita konkurentov, podmienky na trhu, nejednotné správanie politikov); organizačné riadiace štruktúry; formy a spôsoby realizácie riadiace činnosti; metódy a techniky na rozvoj a implementáciu TUR (napr. ak je firma na čele – technika je jedna, ak nasleduje ostatné – rôzne); subjektívnosť posudzovania možnosti voľby riešenia. Čím je SD mimoriadnejší, tým je hodnotenie subjektívnejšie. stav riadiacich a riadených systémov (psychická klíma, právomoc vedúceho, odborná kvalifikačná skladba personálu a pod.); systém odborných hodnotení úrovne kvality a efektívnosti TUR. Rozhodnutia manažmentu by mali byť založené na objektívnych zákonitostiach a vzorcoch sociálneho rozvoja. Na druhej strane, TUR výrazne závisí od mnohých subjektívnych faktorov – logiky vývoja riešení, kvality hodnotenia situácie, štruktúrovania úloh a problémov, určitej úrovne kultúry riadenia, mechanizmu realizácie rozhodnutí, výkonnej disciplíny atď. premyslené rozhodnutia sa môžu ukázať ako neúčinné, ak nedokážu predvídať možné zmeny situácie, stavu výrobného systému. Rozhodovanie v manažmente je zložitý a systematický proces pozostávajúci z množstva etáp a etáp, počnúc formuláciou problému a končiac realizáciou akcií, ktoré tento problém riešia.

Princípy a fázy manažérskeho rozhodovacieho procesu.

Skôr či neskôr musia manažéri prejsť od analýzy udalostí k činom. V ideálnom prípade, ak je akcia motivovaná správnou analýzou problému, hľadanie príčin sa zúži do bodu, kedy môžete s istotou začať problém riešiť. Je však dôležité mať na pamäti, že všetky akcie sú motivované potrebou reagovať na vzniknutý problém.
Skúsení manažéri neustále prijímajú opatrenia na zlepšenie situácie, zvyšujú nároky na prácu a predchádzajú problémom, ktoré by mohli hroziť narušením súčasných plánov. Manažér v prítomnom čase vyberá akcie
(alternatívy), ktoré môžu byť často implementované v budúcnosti. Problém je, že niekedy je dokonca potrebné porovnávať relatívne účinky alternatív bez dobrých dôkazov. Nedá sa presne vedieť, čo sa stane pri výbere inej alternatívy. Manažér musí zvážiť alternatívy, s istotou zaujať stanovisko a vyhlásiť, že povedzme alternatíva A lepšie splní stanovené ciele ako alternatíva B alebo C. Ide však o zložitý proces smerovania k pravde. Existujúca neistota v rozhodovacom procese môže vytvoriť množstvo situácií, v ktorých nie je vylúčená zámena pojmov.
„rozhodovanie“ a „rozhodovanie“. V mnohých podnikoch sú manažéri hodnotení a odmeňovaní za to, ako rýchlo a sebavedomo sa rozhodujú. Neistota sa v tomto prípade považuje za prejav slabosti. Od manažérov sa očakáva, že budú rýchli a rozhodní v úsudku a sú vysoko uznávaní za svoju ochotu realizovať rozhodnutia napriek ťažkostiam. Teoreticky je to správne, ale v praxi to nie je vždy najlepší postup. V manažmente sa rozhodnosť chápe ako schopnosť urobiť rozhodnutie a premeniť ho na život. A rozhodovanie je schopnosť analyzovať najdôležitejšie informácie a urobiť najlepšiu voľbu. Dôležité je obe tieto schopnosti správne skombinovať. Paralyzovať sa nekonečnou analýzou je rovnako nežiaduce ako robiť rozhodnutia z rozmaru, spontánne. Základom rozhodovacieho procesu pre riadenie spoločnosti sú štyri základné princípy, ktorých ignorovanie (úplne alebo čiastočne) môže viesť k chybným rozhodnutiam a neuspokojivým výsledkom. Dodržiavanie týchto zásad umožňuje prijímať kvalitné rozhodnutia na všetkých úrovniach organizácie.

Prvým princípom je princíp organizačnej vhodnosti. Forma organizácie by mala byť prispôsobená plynulej realizácii komunikácií, čo uľahčuje proces rozhodovania aj kontrolu nad ich realizáciou. Nedá sa nebrať do úvahy skutočnosť, že právomoci a zodpovednosť čoraz častejšie prechádzajú „z ruky do ruky“. Najlepšie vedenie môže byť pripravené len vtedy, ak manažéri budú zodpovední za výsledky svojich rozhodnutí. Princíp druhý: politiky, stratégie a ciele musia byť jasne formulované, aby bolo možné prijímať všeobecné rozhodnutia o nových aktivitách, ktoré presahujú dnešné potreby. Tretí princíp vyžaduje dostatočné množstvo spoľahlivých údajov o meniacom sa prostredí potrebných na udržanie efektívnej komunikácie medzi senior manažérmi a nižšími úrovňami fungujúcich častí organizácie. Je mimoriadne dôležité selektovať dostupné dáta, aby vrcholoví manažéri mali k dispozícii len fakty, ktoré skutočne potrebujú a neboli zavalení nepodstatným faktografickým materiálom.

Štvrtý princíp poskytuje flexibilitu, bez ktorej môže zostať nespočetné množstvo možností nevyužitých. Za ideálnych podmienok (presné kritériá, jasné ciele a úplné informácie) by osoby s rozhodovacou právomocou boli málo potrebné. Počítač dokáže odpovedať na akúkoľvek otázku. Žiaľ, nežijeme v ideálnom svete a neustále je potreba kvalifikovaných manažérov, ktorí určujú optimálne smery konania organizácie. Uvedené zásady sú svojou povahou univerzálne a musia sa dodržiavať v manažmente a podnikaní. Podotýkam, že manažéri zvyčajne robia rozhodnutia, ktoré zahŕňajú určité povinnosti a potrebu ich implementácie. Keď už padne rozhodnutie, je ťažké ho zmeniť. Postup pri analýze alternatív pri rozhodovaní je odlišný od postupu pri kauzálnej analýze. Samotné rozhodnutie môže mať viacero podôb a predstavuje: štandardné riešenie, pri prijímaní ktorého existuje pevne stanovený súbor alternatív; binárne riešenie (áno alebo nie); viacrozmerné riešenie (existuje veľmi široká škála alternatív); inovatívne riešenie, keď je potrebné konať, ale neexistujú žiadne realizovateľné alternatívy. Najbežnejším typom riešenia je štandardné riešenie.
Analytické kroky potrebné na to, aby sa to vzťahovalo aj na všetky ostatné typy rozhodnutí. Pri prijímaní akéhokoľvek typu rozhodnutia sú skúsenosti manažéra zahrnuté už od prvého kroku a využívajú sa počas celého tohto procesu. Ak je pri kauzálnej analýze potrebné obávať sa „obľúbených dôvodov“ manažérov, potom pri rozhodovaní je možné prepadnúť „obľúbeným alternatívam“. V tomto prípade môže preferencia „obľúbenej možnosti“ skresliť celú analýzu a viesť k vopred známemu výberu. Pre úspešnú implementáciu manažérskeho rozhodovacieho procesu musí manažér spravidla prejsť ôsmimi hlavnými fázami. V prvej fáze je hlavnou úlohou správne formulovať cieľ riešenia. Každý rozhodovací proces musí začať uvedomením si potreby urobiť ho. V prvom rade je dôležité položiť si otázku o samotnej voľbe, ktorú treba urobiť. Takéto otázky prispievajú k splneniu troch úloh: ukázať súvislosť medzi rozhodnutím a potrebou voľby; udávať smer pri hľadaní alternatív; vylúčiť alternatívy, ktoré ležia mimo stanoveného cieľa.

V snahe zabezpečiť správnosť cieľa rozhodnutia musí manažér zodpovedať nasledujúce otázky:

1. Akú voľbu sa snažím urobiť? Táto otázka poskytuje východiskový bod. Vysvetlia to nasledujúce dve otázky.

2. Prečo je toto rozhodnutie potrebné?

3. Aké bolo posledné rozhodnutie? Táto otázka vychádza z konceptu, že všetky riešenia tvoria nejaký druh reťazca. Preto je veľmi dôležité nájsť v nej miesto tohto rozhodnutia. Predpokladajme napríklad, že účelom rozhodnutia je vybrať školiaci program na implementáciu aktivít na zlepšenie pracovných podmienok. Pred stanovením takéhoto cieľa je potrebné zodpovedať si otázku: „Sme si istí, že zlepšenie pracovných podmienok vyrieši problém zlepšenia morálnej klímy v tíme?“ Ak áno, vyvstáva nová otázka: „Sme presvedčení, že je potrebný tréningový program?“ Len zodpovedaním týchto otázok sa môžeme posunúť ďalej na základe skutočnosti, že predchádzajúce rozhodnutia boli získané ako výsledok serióznej analýzy. Druhá fáza je spojená so stanovením rozhodovacích kritérií. Keďže rozhodnutia sa posudzujú predovšetkým podľa dosiahnutých výsledkov, je rozumné začať výberový proces ich zvážením. Tieto výsledky sa označujú ako „kritériá rozhodovania“ a predstavujú základ skutočnej voľby. Pre manažérov je dôležité, aby mali jasno v tom, čo chcú dosiahnuť. Kľúčová otázka v tomto prípade znie: "Aké faktory by sa mali zvážiť pri výbere?" Táto otázka vyvoláva množstvo faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri výbere riešenia. V situácii skupinového rozhodovania formulácia takejto otázky predpokladá, že osoby, ktorých činnosť by mala byť týmto rozhodnutím ovplyvnená, budú mať možnosť vyjadriť svoje predpoklady a požiadavky. V tretej fáze manažér rozdeľuje kritériá podľa princípu ich dôležitosti pre organizáciu. Kritériá majú rôzny význam. Napríklad niektoré kritériá sú povinné obmedzenia, zatiaľ čo iné jednoducho zachytávajú požadované charakteristiky. Aby bolo možné prijať dostatočne efektívne rozhodnutie, kritériá by sa mali rozdeliť na prísne limity a žiaduce charakteristiky, od ktorých sa možno upustiť. Potom je dôležité zoradiť kritériá, ktoré sú kategorizované ako žiaduce. Pri manažérskych rozhodnutiach sú, samozrejme, nevyhnutné kompromisy. Napríklad by ste uprednostnili rýchlejšie doručenie nízka cena? Ste ochotní obetovať rýchlosť opráv pre najlepšiu kvalitu služieb? Vo štvrtej fáze sa uskutočňuje vývoj alternatív. Pri diskusii o štandardných riešeniach to nie je problém. Napríklad pri porovnávaní rôznych umiestnení novej predajne potravín. Pri zvažovaní iných typov riešení, najmä inovatívnych, je tento krok náročnejší. Piata etapa je určená na porovnanie alternatív vyvinutých v predchádzajúcej etape. Kvalifikované rozhodovanie si vyžaduje vývoj množstva alternatív, ich porovnanie a výber tej najlepšej. Niekedy všetky riešenia vyzerajú dobre a žiadne sa nezdá byť výhodné. Preto, aby sa mohol rozhodnúť, manažér potrebuje určité prostriedky na porovnávanie alternatív. Poďme sa na niektoré z nich pozrieť. V prvom rade je teda vhodné začať zberom informácií o alternatívach. V mnohých prípadoch sú alternatívy na začiatku opísané veľmi všeobecne, napríklad: „Všetky tieto práce vieme zabezpečiť bokom“ alebo „Môžeme najať brigádnikov“. Aby sme však mohli porovnávať alternatívy, je potrebné pochopiť podstatu výberu zodpovedaním napríklad nasledujúcich otázok:
Koľko bude stáť outsourcing práce? Dalo by sa to urobiť efektívne vonku? Kedy bude práca hotová? Bez dostatočných údajov o alternatívach je len ťažko možné porovnávať ich relatívne výhody. Zozbierané informácie pomôžu zmerať mieru splnenia požiadaviek pre každé z kritérií. Zhromažďovanie údajov je plánovaný proces, nie svojvoľná reakcia na informácie, ktoré sa objavia. Potom, čo manažér jasne určil alternatívy, môže prísť na rad prvá otázka: „Ako usporiadať a porovnať údaje?“ Tu je potrebné dodržať zásadnú zásadu: „Vždy porovnávajte možnosti riešenia s kritériami, nikdy neporovnávajte jednu možnosť riešenia s druhou. Je dôležité vyhnúť sa „zaslepovaniu rozhodovania“, neduhu, ktorý postihuje tých manažérov, ktorí neustále porovnávajú alternatívy s každým iné a v konečnom dôsledku stratiť v rovnakej fáze hľadania efektívnych riešení, môže nastať ďalší neduh - analytická „paralýza.“ Nastáva vtedy, keď sa zbieranie informácií o alternatívach stáva samoúčelom.. Rozhodovanie je proces hľadania najlepšej možnosti na základe najlepších a najdostupnejších informácií. Ťažko však možno dosiahnuť stav, keď budú k dispozícii všetky fakty, údaje, potrebné materiály na rozhodovanie. Proces porovnávania alternatív s kritériami je pokusom pomôcť rozhodovateľovi zamerať sa na kľúčové zdroje informácií.Obe pomenované „neduhy“ sú akceptované Riešenia možno „vyliečiť“ zameraním sa primárne na kritériá a nie na alternatívy. Kritérium na posúdenie dôsledkov rôznych možností je zvyčajne určené cieľom rozhodnutí. Je však potrebné merať mieru, do akej konkrétna udalosť prispieva k dosiahnutiu cieľa. Na vyriešenie konfliktov potrebujete spoločnú mieru dôsledkov. Bez nej nie je možné napríklad porovnávať alternatívu, ktorá minimalizuje náklady na prepravu tovaru s alternatívou, ktorá minimalizuje dodaciu dobu. Ak chcete porovnať účinky týchto alternatív, musia byť z rovnakej triedy. Ako previesť merania na jednej stupnici (prepravné náklady), do dôsledkov na inej stupnici (čas dodania) alebo ako zmerať obe na tretej stupnici? Okrem toho musíme vedieť, ako prepojiť zisky v rôznych mierkach. S ohľadom na ekonómiu môžeme povedať, že bohužiaľ nie je možné vyjadriť všetky dôsledky v podobe ich dopadu na náklady a zisky, takže použitie peňazí ako univerzálnej mernej jednotky môže byť náročné. V šiestej fáze sa určuje riziko, ktorému môže byť firma vystavená, ak sa vyberie konkrétna alternatíva. V podnikaní môže identifikácia rizík siahať od komplexnej pravdepodobnej analýzy v modeloch operačného výskumu až po čisto intuitívne odhady, ktoré môžu byť reprezentované otázkami ako „Myslíte si, že sú?
(nákupcovia alebo konkurenční výrobcovia) zaberú, keď oznámime zvýšenie cien?“ „Máme záujem o manažérsky pracovný nástroj, ktorý sa dá použiť rýchlo a efektívne a nevyžaduje zložitú matematiku. predvídať ťažkosti, s ktorými sa možno stretnúť pri implementácii každého Zdôrazňujeme dôležitosť zvažovania alternatívy, pretože odchýlky spojené s prijatím jednej alternatívy spravidla nemajú nič spoločné s možnými odchýlkami pri realizácii iných alternatív. Uvádzame niekoľko rizikových prípadov. , napríklad budova nie je dokončená načas, otvorenie kaderníctva sa bude musieť odložiť. Alebo ďalší príklad: Ak v lete klesne dopyt v areáli univerzity, predaj sa môže znížiť. Tieto riziká predstavujú niektoré z typických vedľajších účinkov to by sa malo zvážiť pri obchodnom podniku Návrhár riešenia v siedmej fáze vykoná posúdenie rizika. Uvedomenie si existencie rizika je dôležité, ale nestačí. Je potrebné určiť jeho význam. Hodnotenie rizika berie do úvahy faktory ako pravdepodobnosť a závažnosť. Pomocou faktora pravdepodobnosti sa vytvorí úsudok, že niečo alebo iná udalosť sa skutočne stane. Faktor závažnosti vám umožňuje urobiť si úsudok o miere vplyvu udalosti na situáciu, ak k nej dôjde. V ôsmej fáze sa rozhoduje. Kvantitatívne ukazovatele miery rizika pomáhajú urobiť informované rozhodnutie. Koniec koncov, tieto údaje umožňujú porovnávať ukazovatele výkonnosti alternatív. Treba si uvedomiť, že ukazovatele miery rizika spolu priamo nesúvisia, pokiaľ neexistuje taký vzorec, ktorý by umožňoval ich porovnanie. Preto by sa mala položiť otázka: „Stojí dodatočná efektívnosť, ktorú možno dosiahnuť, za riziko, ktoré podstupujem?“ Manažéri sa zvyčajne nesnažia minimalizovať riziko, ale podstupujú riziká, ktoré sú prijateľné a kontrolovateľné. Pri výbere manažér analyzuje, zvažuje množstvo úsudkov. Je veľmi dôležité tieto rozsudky jasne triediť. Koniec koncov, rozhodnutie, ktoré je potrebné urobiť, je založené na určitom množstve hodnotových úsudkov. V praxi podnikania však existujú aj nejednoznačné (dvojité) riešenia, ktoré sa nazývajú binárne. Binárne riešenie predstavuje dve diametrálne odlišné alternatívy. Zvyčajne ide o konkurenčné alternatívy, ktoré nútia urobiť voľbu áno/nie alebo/alebo. Napríklad otvoriť ďalšiu dielňu alebo nie. Tieto rozhodnutia sú veľmi neisté. Krátky charakter alternatív núti tých, ktorí rozhodujú, zaujať opačné pozície, čo často paralyzuje výber. Binárne riešenie odráža neprirodzený stav vecí. Táto neprirodzenosť je spôsobená obmedzeniami výberu. Obmedzenia ako „áno alebo nie“, „urobiť alebo nerobiť“ výrazne zužujú výber. Preto by malo byť v tejto forme prezentovaných veľmi málo riešení. Väčšina binárnych situácií vzniká v dôsledku nedostatku serióznej a hĺbkovej analýzy problému.

Dôvody výskytu binárnych situácií zahŕňajú:

1. Presmerovanie rozhodovania na vyšších manažérov. Podriadení, dodávatelia alebo iní, ktorí chcú rozhodnutie ovplyvniť, ho často predkladajú v binárnej forme. Účelom takéhoto pokusu, či už úmyselného alebo neúmyselného, ​​je donútiť k voľbe, ktorá je v záujme konkurenta.

2. Povrchná analýza problému. Kladenie otázok o tom, či existujú rôzne spôsoby na dosiahnutie rovnakých cieľov, sa v mnohých organizáciách nepovažuje za prijateľný typ správania. Výsledkom je, že binárne riešenie sa stáva spôsobom života.

3. Nedostatok času na vývoj optimálnych riešení. Pod tlakom časovej tiesne je často rýchlejšie jednoducho zvoliť postup, ako stanoviť platnosť samotnej formulácie problému, ktorý sa má riešiť. Ochota a schopnosť prevziať zodpovednosť za vyslovenie áno alebo nie sa pestuje a podporuje v mnohých firmách. Treba upozorniť, že povzbudzovanie k rozhodnosti môže viesť k stotožneniu sa so samotným rozhodovaním. Za týchto podmienok sa seriózna analýza faktov začína vnímať ako nemotornosť a prehnaná opatrnosť. A potom sa binárne riešenie stáva všeobecne akceptovaným a rozhodujúcim kritériom hodnotenia efektívnosti manažéra.

4. Zdôvodnenie binárnych riešení v niektorých prípadoch. Sú situácie, v ktorých manažér, zvažujúc reťazec rozhodnutí, dosiahne najšpecifickejšiu úroveň: áno alebo nie. Táto situácia sa zvyčajne vyvíja v dôsledku sledu zámerne prijatých rozhodnutí a je konečným rozhodnutím v tomto reťazci. Príkladom platnej binárnej situácie je rozhodnutie typu make-or-buy, najmä ak existuje len jeden zdroj dodávok. Pri rozhodovaní s viacerými premennými sa prvé dva kroky riadia štandardným rozhodovacím procesom. Stanovuje cieľ rozhodnutia a stanovuje kritériá, ktoré by sa mali pri jeho prijímaní použiť. Kritériá by sa mali ďalej rozdeliť na obmedzenia a požadované charakteristiky, ktoré by sa mali zoradiť podľa ich relatívnej hodnoty. Je však dôležité vziať do úvahy skutočnosť, že v tomto prípade nie je možné použiť kritériá na určenie relatívnej hodnoty alternatív na základe ich vzájomného porovnania, pretože ťažkosti s porovnávaním, povedzme, päťdesiatich a viacerých alternatív sú prakticky neprekonateľné. Preto sa zoznam kritérií musí previesť na absolútnu stupnicu merania, ktorá umožní každú alternatívu posúdiť samostatne a urobiť viac správna voľba ... Moderný manažment prejavuje najväčší záujem o proces prijímania inovatívneho rozhodnutia, ktorý zabezpečuje určitú inováciu, teda vytvorenie a implementáciu dovtedy neznámej alternatívy. Manažéri sa najčastejšie ocitnú v situácii, keď musia vyvinúť nové a efektívnejšie spôsoby riešenia problémov alebo dosahovania výsledkov. A to sa najlepšie robí prostredníctvom inovačného procesu. V prípadoch, keď sa žiadna zo známych alternatív nezdá byť vhodná, možno použiť metódu optimalizácie kritérií. Hlavnou myšlienkou tejto metódy je predpoklad, že kombinácia najlepších vlastností známych alternatív môže viesť k efektívnejšiemu riešeniu. Tento postup sa používa na pomoc pri rozhodovaní v situáciách, keď tradičné metódy vývoja alternatív neprinášajú alebo nemôžu priniesť prijateľné výsledky. Prvým krokom pri aplikácii metódy optimalizácie kritérií je zostaviť úplný zoznam požadovaných konečných výsledkov, teda kritérií. Keďže zatiaľ neexistujú žiadne alternatívy a nie je čo hodnotiť, nazývajú sa „kritériá návrhu“. Kritériá navrhovania alternatív poskytujú podnety a usmernenia pre kreatívne nápady. V druhom kroku sa postupne preberá každé kritérium a vytvárajú sa „ideálne“ riešenia na dosiahnutie konečného požadovaného výsledku. V tomto bode nie je hodnotená žiadna alternatíva. Momentálne sa riadia nasledujúcim úsudkom: "Ako by mohol alternatívny vzhľad, ktorý dokonale spĺňa toto kritérium?" Tento proces sa opakuje pre každé kritérium, kým sa neurčia optimálne kritériá (nápady). Práve v tomto štádiu rozhodovania na základe kritérií sú potrebné inovatívne nápady. Najlepšie sa to dá dosiahnuť brainstormingom alebo inou formou skupinovej kreativity. Tu je obzvlášť dôležité dodržiavať vyššie uvedené základné princípy organizácie inovačných aktivít. Sloboda prichádzať s nápadmi zvyšuje pravdepodobnosť nominácie komponentov, ktoré vstúpia do konečného inovatívneho riešenia. Po zostavení zoznamu optimálnych nápadov pre každé z kritérií samostatne, je dôležité ich vyhodnotiť a pokúsiť sa na ich základe navrhnúť kombinovanú komplexnú alternatívu. Pri začatí spájania optimálnych nápadov podľa jednotlivých kritérií do finálnej alternatívy je potrebné v prvom rade skontrolovať ich vzájomnú kompatibilitu. V tejto fáze zohráva kľúčovú úlohu kompetentný úsudok vedúceho. Ak si totiž myšlienky odporujú podľa dvoch kritérií, potom je potrebné určiť, ktoré z nich by sa malo zahrnúť do kombinovanej verzie. Ďalším krokom je porovnanie každého z optimálnych nápadov na vzájomnú podporu. Môžu sa ukázať ako prirodzené kombinácie, ktoré sa navzájom posilňujú, dopĺňajú. Takéto kombinácie prvkov by sa mali okamžite prepojiť a použiť ako základ pre budúcu konečnú alternatívu. Konečným výsledkom celej tejto práce by mala byť kombinácia nápadov, ktoré sa premietnu do efektívnej, inovatívnej „synergickej alternatívy“. Synergická alternatíva je kombinácia myšlienok, ktorých kombinovaný účinok presahuje jednoduchý súčet účinkov týchto myšlienok braných samostatne. Ak metóda optimalizácie kritérií priniesla niekoľko alternatív, potom sa osoba s rozhodovacou právomocou môže odvolať na štandardný postup rozhodovania a porovnať tieto alternatívy. Keď aplikovaná metóda optimalizácie kritérií poskytuje iba jednu alternatívu, potom sa počiatočné kritériá návrhu stanú nástrojom na jej posúdenie.

Záver.

Účinnosť manažérskeho rozhodnutia teda závisí od výberu niekoľkých možných riešení tohto problému. Možnosti rozhodovania môžu byť skutočné, optimistické a pesimistické. Znakom vedeckej organizácie riadenia, vedeckého štýlu a metód práce vedúceho je výber najlepšieho riešenia z viacerých možných. Konečné riešenie problému prichádza po „prehratí“ rôznych možností, ich zoskupení podľa dôležitosti, odmietnutí tých zjavne nevhodných a nereálnych. Treba si dať pozor aj na túžbu urýchliť rozhodovací proces, ktorý so sebou prináša

sú niekedy nepresnosti a skreslenia v rozhodnutiach. Výberom

v konečnej verzii rozhodnutia je potrebné vziať do úvahy veľké množstvo rôznych vplyvov a možností nesprávneho výpočtu, vysvetlených subjektívnymi údajmi samotného zamestnanca, ako aj niektorými objektívnymi údajmi samotného mechanizmu presnosti výpočtov. . Manažér musí počítať s tým, že v praktickej, reálnej realite je málokedy možné realizovať len jednu možnosť, ktorá má oproti ostatným jednoznačnú a významnú výhodu. Pri konečnom rozhodovaní je potrebné počítať aj s možnosťou len čiastočného úspechu alebo neúspechu prijatého rozhodnutia, a preto sa odporúča vopred naplánovať pomocné (záložné) opatrenia, ktoré v prípade neúspechu rozhodnutia možno vykonať namiesto plánovaného.

Klasifikačná klasifikácia manažérsky rozhodnutia Vyššie uvedená definícia manažérsky rozhodnutia odhaľuje typické vlastnosti každého z nich manažérsky riešenia akýkoľvek dôvod...

Klasifikácia UR sa vykonáva podľa nasledujúcich kritérií:

Ø etapa uvedenia produktu na trh (strategický marketing, R&D, príprava výroby, uvedenie produktu na trh, predaj a pod.);

Ø podsystém manažérskeho systému (cieľ, poskytovanie a pod.);

Ø rozsah (spoločenský, technický, technologický, ekonomický, výrobný, finančný, organizačný a pod.);

Ø podľa úrovne riadenia (rozhodnutia vrcholového, stredného a nižšieho manažmentu);

Ø podľa zdroja rozhodnutia (iniciatíva, program [podľa receptu], návrh zdola, situačný);

Ø ciele (komerčné a nekomerčné, kvantitatívne, kvalitatívne, všeobecné súkromné, jednoúčelové, viacúčelové);

Ø manažérska hodnosť (horná, stredná, najnižšia);

Ø stupeň regulácie, t.j. nepružnosť nastavenia podmienok konania podriadených (regulácia, usmerňovanie, odporúčanie);

Ø mierka (komplexné a individuálne riešenia);

Ø stupeň neurčitosti východiskovej informácie (deterministický, pravdepodobnostný [rizikový], neistý);

Ø výrobné pokrytie (pre celú spoločnosť, špecializované);

Ø počet rozhodnutí v procese ich prijímania (jedno- a viacstupňový);

Ø osoby s rozhodovacou právomocou (kolektívne, kolegiálne, individuálne, zo strany manažérov, zo strany výkonných umelcov);

Ø trvanie následkov (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé);

Ø charakter rozhodnutia, prepojenie s hierarchiou plánovania (strategická, taktická a operačná);

Ø objekt vplyvu (vonkajší a vnútorný);

Ø opakovateľnosť (jednorazová, opakovaná);

Ø metódy formalizácie (textové, grafické a matematické);

Ø formy reflexie (plán, program, príkaz, príkaz, pokyn, pokyn, žiadosť);

Ø o účtovaní zmien údajov (pevné, flexibilné);

Ø nezávislosť (autonómna, doplnková);

Ø jedinečnosť (štandardná [programovateľná] a neštandardná, rutinná a inovatívna);

Ø zložitosť (situačná, rutinná, rezortná; riešenia strednej náročnosti [aktuálne upresnenia oblasti činnosti, riešenia v strese a pod tlakom času, riešenia vo výnimočných prípadoch]; inovatívne a strategické riešenia);

Ø spôsob prenosu (verbálny [ústny], písomný a elektronický);

Ø princíp prijímania a odôvodňovania rozhodnutí (intuitívne , založené na úsudku, racionálne);

Ø osobnostné charakteristiky manažéra (vyvážené, impulzívne, inertné, riskantné a opatrné rozhodnutia);

Ø vývojovými metódami (kvantitatívne, heuristické).

Kolektívne riešenia akceptovaný skupinou ľudí, ktorí môžu mať rôzne postavenie, právomoci, práva, mieru zodpovednosti atď. (kolektívy podnikov, pracovné skupiny k problémom). Kolegiálny rozhodnutie – rozhodnutie urobené skupinou rovnocenných účastníkov (rady, predstavenstvo a pod.).

Kvantitatívne riešenia založené na aplikácii matematických metód a modelov, napríklad metód matematického programovania, štatistické metódy. Heuristické rozhodnutia na základe využitia logiky, intuície, skúseností.

Deterministické riešenia akceptované za podmienok istoty s úplnými informáciami. Pravdepodobnostné (rizikové) rozhodnutia sú akceptované za podmienok pravdepodobnostnej istoty (riziko). Neisté rozhodnutia akceptované v podmienkach neistoty, t.j. pri absencii potrebných informácií o probléme.

Regulačné rozhodnutia, s výnimkou nezávislosti, úplne riadiť činnosť podriadených. Orientačné riešenia jednoznačne sú určené iba hlavné body činnosti, pri riešení vedľajších otázok je povolený prejav samostatnosti podriadených. Odporúčané riešenia načrtnúť možnosti činnosti podriadených, poskytnúť široký výber konkrétnych spôsobov a prejavov iniciatívy.

Pomer proaktívnych, situačných a programových rozhodnutí do určitej miery charakterizuje štýl riadiacej činnosti. Absencia proaktívnych rozhodnutí teda naznačuje prevahu formálneho prístupu vedúceho k jeho povinnostiam alebo jeho neschopnosť samostatne riadiť objekt. Veľký počet situačné rozhodnutia, t.j. spôsobené aktuálnou situáciou v kontrolovanom objekte, vedie k záveru o prítomnosti nedostatkov v riadení, o neefektívnosti budovania a fungovania systému riadenia ako celku.

Na základe jedinečnosti je 90% riešení programovateľných (štandardných) a súvisia s nákupom tovaru, náborom, tvorbou sortimentu atď. Neštandardné (neprogramovateľné) riešenia majú jednorazový tvorivý charakter a sú spojené s vývojom nových technológií, formovaním novej štruktúry. Pre programovateľné rozhodnutia bola vypracovaná štruktúra samotného rozhodnutia a postup jeho prípravy a prijatia, zatiaľ čo neprogramovateľné rozhodnutia vyžadujú kreatívny prístup k rozvoju.

Zvyčajne sa pri rozhodovaní v rôznej miere odohrávajú tri body: intuíciu, rozsudok a racionalita... Pri výrobe intuitívne riešenieľudia vychádzajú z vlastného pocitu, že ich voľba je správna. Existuje tu „šiesty zmysel“, akási osveta, na ktorej sa spravidla zúčastňujú predstavitelia najvyššej vrstvy moci. Strední manažéri sa viac spoliehajú na informácie a počítačovú asistenciu. Napriek tomu, že intuícia sa vyostruje spolu so získavaním skúseností, ktorých pokračovaním je práve vysoká pozícia, manažér, ktorý sa sústredí len na ňu, sa stáva rukojemníkom náhody a z pohľadu štatistík jeho šance na uplatnenie správna voľba nie sú príliš vysoké.

V srdci úsudok založený úsudok poznanie a zmysluplné prežívanie minulosti, na rozdiel od intuitívnych rozhodnutí, lež. Pomocou nich a spoliehajúc sa na zdravý rozum v platnom znení si manažéri vyberajú možnosť, ktorá prináša najväčší úspech v podobnej situácii za starých čias. Problém je v tom, že minulé rozsudky sa nedajú korelovať so situáciou, ktorá sa predtým nestala, a preto jednoducho neexistujú skúsenosti s jej riešením. Navyše pri tomto prístupe má líder tendenciu konať najmä v tých smeroch, ktoré sú mu známe, v dôsledku čoho riskuje, že príde o dobrý výsledok v inej oblasti.

Racionálne riešenia sa berú na základe striktnej logiky procesu hľadania riešenia, založenej na použití vedeckých metód analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

Keďže rozhodnutia robia ľudia, ich charakter do značnej miery nesie odtlačok osobnosti manažéra, ktorý sa podieľal na ich zrode.

Vyvážené riešenia akceptovať manažérov, ktorí sú opatrní a kritickí voči svojim činom, hypotézam a ich testovaniu. Zvyčajne predtým, ako sa začnú rozhodovať, majú sformulovanú počiatočnú predstavu, analyzujú a zvážia všetky pre a proti. Impulzívne rozhodnutia – sú to tie, ktorých autori bez problémov generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom počte, no nedokážu ich poriadne skontrolovať, objasniť, zhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukazujú ako nedostatočne podložené a spoľahlivé; Inertné roztoky sa stanú výsledkom starostlivého a kontrolovaného hľadania. V nich naopak prevládajú kontrolné a vyjasňovacie akcie nad generovaním nápadov, takže pri takýchto rozhodnutiach je ťažké odhaliť originalitu, brilantnosť a inovatívnosť. Riskantné rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori svoje hypotézy dôkladne nezdôvodňujú, keďže sebavedomí, neboja sa potenciálnych nebezpečenstiev a ochotní riskovať. Opatrné rozhodnutia charakterizované dôkladným posúdením všetkých možností manažérom, nadkritickým prístupom k podnikaniu. V ešte menšej miere ako inertné sa vyznačujú novosťou a originalitou.

Nai najlepšia cesta akcie sa zvyčajne nazývajú optimálne. Riešenie je tzv optimálne , ak poskytuje extrém (maximum alebo minimum) výberového kritéria.

Riešenie je tzv prípustné(racionálne), ak spĺňa určité obmedzenia: zdrojové, právne, morálne a etické.

Strategické rozhodnutia primárne spojené s tvorbou strategických dokumentov (koncepcií, plánov, cieľových programov). Takéto rozhodnutia sú zamerané na dosť dlhodobú perspektívu (aspoň 3-5 rokov).

Taktické rozhodnutia sú zamerané na spresnenie strategických rozhodnutí v relatívne krátkom (strednodobom a kratšom) časovom intervale z hľadiska voľby metód a metód realizácie strategických rozhodnutí. Niekedy sa označujú ako strategické rozhodnutia pre daný časový rámec. Ak strategické rozhodnutia sú akceptované vyšším manažmentom, potom taktickými – hlavne strednými manažérmi.

Prevádzkové riešenia priamo ovplyvňujú realizáciu strategických a taktických rozhodnutí. Operatívne rozhodnutia určujú obsah doterajších činností organizácie, tvoria základ operatívno-kalendárnych plánov a úkonov na ich realizáciu. Operatívne rozhodnutia niekedy nadobúdajú charakter naliehavých rozhodnutí. Rozhodnutia o prijímaní do zamestnania a prepúšťaní, vedení reklamnej kampane, zmene cien a mnohé iné môžu mať operatívny charakter, ich prijatie je často podmienené zmenami vonkajších a vnútorných podmienok, postupom plánov.

Rozhodovanie môže byť vykonané ako formalizovaný, tak a neformálne podľa

V prvom prípade hovoríme o riešeniach vysoko štruktúrovaných problémov založených na pomerne jasných algoritmoch, keď sa na zdôvodnenie uvažovaných riešení používajú formálne prostriedky - matematické metódy a výpočtová technika (aspoň jednoduché aritmetické výpočty, napr. harmonogram nástupu do práce sestier na základe úlohy zabezpečiť potrebný pomer medzi nimi a počtom pacientov).

V druhom prípade sa riešenia volia najmä na základe myslenia rozhodovateľov a špecialistov, t.j. neformálne.

Čiastočne formalizované riešenia viac odrážať skutočnú prax prijímanie manažérskych rozhodnutí. Napríklad na spracovanie údajov heuristického pôvodu sa používajú matematické metódy.

Individuálne štýly rozhodovania

Rozhodnutia vždy odrážajú osobnosť človeka, ktorý ich robí. Z tejto strany je zaujímavý osobnostný profil manažérskych rozhodnutí, teda súhrn individuálnych charakteristík lídra, ktoré jeho rozhodnutia nesú so sebou pre účinkujúcich.

Vo vede boli identifikované nasledujúce typy osobných rozhodovacích profilov.

Riešenia vyváženého typu sú charakteristické pre ľudí, ktorí riešia problém s už sformulovanou prvotnou myšlienkou, ktorá vznikla ako výsledok predbežnej analýzy podmienok a požiadaviek problému. Rovnováha sa prejavuje v tom, že hypotézy a ich testovanie rovnako priťahuje pozornosť človeka. Tieto rozhodovacie taktiky sú najproduktívnejšie.

Impulzívne rozhodnutia sú charakteristické pre ľudí, u ktorých proces vytvárania hypotéz ostro prevažuje nad konaním na ich testovanie a spresňovanie. Takýto človek generuje nápady pomerne ľahko, ale málo sa stará o ich vyhodnocovanie. To vedie k tomu, že rozhodovací proces prebieha skokovo, pričom sa obchádza štádium zdôvodňovania a overovania. V praktická práca impulzívnosť rozhodnutí môže viesť k tomu, že vodca sa bude snažiť realizovať rozhodnutia, ktoré nie sú dostatočne pochopené a odôvodnené.

Inertné rozhodnutia sú výsledkom veľmi váhavého a starostlivého hľadania. Po objavení sa počiatočnej hypotézy postupuje jej spresňovanie extrémne pomaly. Hodnotenia sú nadkritické, človek opakovane kontroluje každý krok, ktorý urobí. To vedie k naťahovaniu rozhodovacieho procesu v priebehu času.

Riskantné rozhodnutia sa podobajú impulzívnym, ale líšia sa od nich niektorými zvláštnosťami jednotlivých taktík. Ak impulzívne rozhodnutia preskočia fázu zdôvodňovania hypotézy, tak tie riskantné ju stále neobchádzajú, ale k hodnoteniu človek príde až po zistení nejakej nezrovnalosti. Výsledkom je, že aj keď s oneskorením, prvky budovania hypotéz a ich testovania sú vyvážené.

Rozhodnutia opatrného typu sa vyznačujú osobitnou dôkladnosťou pri hodnotení hypotéz a kritickosťou. Predtým, ako človek dospeje k akémukoľvek záveru, vykoná mnoho rôznych prípravných akcií. Prediktívne hodnotenie je neoddeliteľnou súčasťou obozretných rozhodnutí. Opatrní ľudia sú citlivejší na negatívne dôsledky svojich činov ako na pozitívne. Viac sa boja chýb, ako sa tešia z úspechov. Preto taktickou líniou obozretných je vyhýbať sa chybám. Pre impulzívnych je napríklad charakteristická opačná taktická línia: sú orientovaní na úspech a menej citliví na neúspech.

Podmienky efektívnosti manažérskych rozhodnutí

Efektívne manažérske rozhodnutie môže urobiť:

dodržiavanie hierarchie pri rozhodovaní;

používanie medzifunkčných skupín;

použitie priamych horizontálnych prepojení;

centralizácia vedenia.

Hierarchia v rozhodovaní - delegovanie rozhodovacej právomoci bližšie k úrovni, na ktorej je viac potrebných informácií a ktorá sa priamo podieľa na realizácii rozhodnutia. Vykonávateľmi rozhodnutia sú v tomto prípade zamestnanci susediacich úrovní. Kontakty s podriadenými, ktorí sú o viac ako jednu hierarchickú úroveň nižšie (vyššie), nie sú povolené.

Využívanie cielených medzifunkčných tímov, ktorých členovia sú vyberaní z rôznych oddelení a úrovní organizácie.

Použitie priamych (priamych) horizontálnych prepojení. V tomto prípade (najmä v počiatočnej fáze rozhodovacieho procesu) sa zber a spracovanie informácií vykonáva bez odvolania sa na vyšší manažment. Tento prístup prispieva k prijímaniu rozhodnutí v kratšom časovom rámci a zvyšovaniu zodpovednosti za ich realizáciu.

Centralizácia vedenia. Rozhodovací proces by mal byť v rukách jedného (spoločného) lídra. V tomto prípade sa v rozhodovaní vytvára hierarchia, to znamená, že každý nižší vodca rieši svoje problémy (rozhoduje sa) s priamym riadením, a nie so samotným vodcom. vysoký stupeň.

Ako už bolo uvedené, najlepšou možnosťou je, keď sa riešenie vyberie na základe dôsledného hodnotenia každého z navrhovaných riešení. Zároveň sa určuje, do akej miery jednotlivé možnosti riešenia zabezpečujú dosiahnutie cieľa. Riešenie teda musí spĺňať požiadavky vyplývajúce z riešenej situácie a cieľov organizácie, a to:

efektívnosť;

efektívnosť;

včasnosť;

platnosť;

realita.

Riešenie by malo byť efektívne, to znamená, že by malo maximálne zabezpečiť dosiahnutie cieľa stanoveného organizáciou.

Riešenie musí byť ekonomické, to znamená zabezpečiť dosiahnutie stanoveného cieľa pri najnižších nákladoch.

Včasnosť rozhodnutia znamená nielen správny okamih na jeho vykonanie, ale aj včasnosť dosiahnutia cieľov. Koniec koncov, keď sa problém vyrieši, udalosti sa ďalej vyvíjajú. Môže sa stať, že skvelý nápad zastará a časom stratí zmysel, hoci bol pôvodne dobrý.

O opodstatnenosti rozhodnutia musia byť presvedčení exekútori. V tomto smere si netreba zamieňať faktickú platnosť a jej vnímanie zo strany výkonných umelcov – ich chápanie argumentov, ktoré vedú manažéra k takémuto rozhodnutiu.

Rozhodnutie musí byť reálne realizovateľné, to znamená nereálne, nemožno robiť abstraktné rozhodnutia. Takéto riešenia obťažujú účinkujúcich a sú v podstate neúčinné. Prijaté rozhodnutie musí zodpovedať silám a prostriedkom tímu, ktorý ho vykonáva.

Osobitnú úlohu pri efektívnosti rozhodnutí zohrávajú spôsoby oznamovania rozhodnutí vykonávateľom. Prinášanie rozhodnutí interpretom zvyčajne začína rozdelením na skupinové a individuálne úlohy a výberom interpretov. Výsledkom je, že každý zamestnanec dostane konkrétnu úlohu, ktorá je v priamej úmere s jeho úradné povinnosti... Predpokladá sa, že schopnosť preniesť úlohy na výkonných umelcov je hlavným zdrojom účinnosti rozhodnutia. V tejto súvislosti existujú štyri hlavné dôvody nesúladu s rozhodnutiami:

rozhodnutie nebolo jasne formulované konateľom;

rozhodnutie bolo jasné a jasne formulované, ale exekútor mu dobre nerozumel;

rozhodnutie je jasne formulované a exekútor mu dobre rozumel, no na jeho vykonanie nemal potrebné podmienky a prostriedky;

rozhodnutie bolo správne formulované, exekútor sa ho dozvedel a mal všetky potrebné prostriedky na jeho realizáciu, no nemal interný súhlas s riešením navrhnutým konateľom. Dodávateľ v tomto prípade môže mať svoje vlastné, podľa jeho názoru efektívnejšie riešenie tohto problému.

Efektívnosť riešenia teda závisí nielen od jeho optimálnosti, ale aj od formy jeho komunikácie s interpretmi (registrácia rozhodnutí a osobnostných kvalít manažérov a výkonných umelcov). Organizácia výkonu rozhodnutí manažmentu ako špecifická činnosť manažéra predpokladá, že má rozhodnutia na očiach, nachádza spôsob, ako ich ovplyvniť a riadi. Príkaz znie "pokračovať vo výkone rozhodnutia!" - nemôže byť dané skôr, ako si vodca bude istý, že všetky prepojenia správne pochopili svoje úlohy a majú všetky prostriedky na ich splnenie.

Hlavným bodom všetkej práce na komunikovaní úloh s interpretmi je vybudovať v mysliach určitý obraz (technológiu) budúcej práce na realizácii manažérskych rozhodnutí. Prvotný dojem z tohto diela si interpret vytvára pri preberaní a prijímaní zadania. Potom sa myšlienka (model úlohy) spresňuje, obohacuje o jej prispôsobenie skutočným a objektívnym podmienkam vnútorných a vonkajšie prostredie... Na tomto základe sa vyvíja technológia implementácie riešenia (ideálny model činnosti vykonávateľa pri plnení úlohy manažéra). Aby bol model činnosti výkonného umelca vykonávaný v súlade s počiatočnou myšlienkou manažéra, je naň (model) kladených niekoľko požiadaviek:

úplnosť modelu;

hĺbka odrazu pôvodnej myšlienky;

odolnosť voči stresu a pevnosť;

flexibilita modelu;

konzistencia;

jej motivácia.

Úplnosť modelu riešenia popisuje jeho súlad na jednej strane so zámerom vedúceho, jeho riešením a ním stanovenými úlohami a na druhej strane s obsahom, štruktúrou a podmienkami vykonávania činností. Ideálnou možnosťou by bola taká úplnosť modelu, v ktorej je natoľko rozšírený, že ešte pred začatím práce si umelec dokáže mentálne predstaviť všetky jemnosti práce, ktorú má pred sebou.

Presnosť modelu je nevyhnutná, pretože ak je úloha formulovaná abstraktne – vo všeobecnej forme, tak sa nevykonáva vôbec alebo sa vykonáva formálne. Systém kontroly, v ktorom sa presnosť tvorby operačných rozhodovacích modelov nestala zákonom, sa rozpadá.

Hĺbka odrazu počiatočného modelu charakterizuje operačný model z hľadiska reprezentácie všetkej dynamiky nadchádzajúcej činnosti v ňom.

Odolnosť voči stresu a sila modelu predpokladá schopnosť interpreta jasne realizovať akčný plán, ktorý sa v jeho mysli vyvinul v akýchkoľvek zložitých situáciách.

Flexibilita modelu je kritériom, ktoré sa zdá byť v rozpore so všetkým vyššie uvedeným. Je zrejmé, že absolútne strnulý a „neústupný“ imidž je prijateľný snáď len v zamrznutých a nemenných štruktúrach, ktoré v prírode a spoločnosti nie sú a ani nemôžu byť. Problémom je zvoliť optimálnu rovnováhu medzi stabilitou (nehybnosťou) a flexibilitou modelu.

Konzistentnosť modelu riešenia je daná tým, že performer najčastejšie vykonáva svoju etapu práce sám, takže jeho úkony musia byť z hľadiska úloh, času a miesta koordinované s úkonmi ostatných interpretov.

Rozhodnutie motivačného modelu. Je známe, že pochopenie riešenia a osvojenie si jeho ideálneho modelu v plnej miere nezabezpečí správnu mobilizáciu všetkých rezerv vykonávateľov, a preto je potrebné ich činnosť motivovať. Vplyv na motívy, ktoré vedú k aktivite účinkujúcich, vnútorná potreba dokončiť úlohy, je hlavným zmyslom mobilizácie. pracovný kolektív implementovať rozhodnutia prijaté manažmentom.

manažérske rozhodnutie manažment

Všimli ste si, že niekedy je veľmi ťažké niečo rozhodnúť, že z množstva rozhodnutí urobených za deň ste jednoducho unavení a začnete páchať rôzne impulzívne činy. Prečo sa to deje?

Najprv si predstavme túto situáciu. Pred komisiu pre podmienečné prepustenie v Izraeli sa postavili traja muži, ktorí si odpykávajú tresty vo väzniciach. Všetci si už odslúžili viac ako 2/3 funkčného obdobia, no komisia prepustila len jedného z nich. Hádaj kto?

• Prípad č. 1 bol vypočutý o 8:50. Bol vypočutý prípad arabského zabitia.
• Prípad č. 2 bol vypočutý o 15:10. Odznel prípad Žida o lúpeži.
• Prípad č. 3 bol vypočutý o 16:25. Bol vypočutý arabský prípad krádeže.

V rozhodnutiach komisie bol pozorovaný istý vzorec, ktorý však nemal nič spoločné ani so samotnými zločinmi, ani s rozsudkami týchto mužov. Všetko to bolo o dennej dobe. K tomuto záveru dospeli vedci po analýze viac ako tisícky rozhodnutí prijatých počas roka. Po vypočutí odvolaní väzňov a konzultácii s členmi komisie sudcovia asi v jednom z troch prípadov rozhodli kladne, no pravdepodobnosť podmienečného prepustenia sa v priebehu dňa menila. V prípadoch, ktoré sa prejednávali dopoludnia, bolo v 70 % prípadov rozhodnuté kladne, v prípadoch, ktoré sa prejednávali popoludní, v 10 % prípadov.

Tohtoročná štúdia Jonathana Levava zo Stanfordskej univerzity a Shaia Danzigera z Ben-Gurionovej univerzity potvrdzuje, že v sudcovom správaní nebola žiadna zlomyseľnosť alebo zvláštnosť. Nestálosť jeho rozhodnutí je nákladom na povolanie „riešiteľa“, ako sa raz vyjadril George W. Bush. Nech už sú okolnosti konkrétneho prípadu akékoľvek, duševná práca rozhodovania o rôznych prípadoch, idúcich jeden po druhom, sudcov unavuje. Práve táto únava z rozhodovania tlačí futbalových obrancov do bizarného správania na konci hry a finančných riaditeľov do spornej zábavy na konci dňa. Neustále zasahuje do úsudku všetkých: šéfov a podriadených, bohatých aj chudobných. Málokto si to však uvedomuje a výskumníci len začínajú chápať, prečo sa to deje a ako sa s tým vysporiadať.

Únava z rozhodovania pomáha vysvetliť, prečo sa príčetní ľudia zrazu hnevajú na kolegov a príbuzných, míňajú peniaze na oblečenie, porušujú diéty a nevedia odmietnuť ponuku predajcu na pokrytie nového auta antikoróznou zmesou. Bez ohľadu na to, ako rozumne a vznešene sa snažíte byť, nemôžete robiť rozhodnutie za rozhodnutím bez toho, aby ste za to zaplatili biologickú cenu. Táto únava sa od bežnej fyzickej únavy líši tým, že si ju neuvedomujete, no znižuje sa prísun psychickej energie. Čím širším sú voľby, ktorým počas dňa čelíte, tým ťažšie je pre mozog robiť každé ďalšie rozhodnutie, až nakoniec začne hľadať najkratšie cesty a spravidla si vyberie jednu z nasledujúcich výrazne odlišných možností.

• Prvým je nerozvážnosť: konať impulzívne a neplytvať energiou premýšľaním o následkoch. (Samozrejme, odovzdajte tento obrázok! Čo by sa mohlo stať?)
• Druhým spôsobom je čo najviac šetriť energiu: nerobiť vôbec nič. Aby ste sa netrápili rozhodovaním, je najlepšie vyhnúť sa akejkoľvek voľbe. Z dlhodobého hľadiska robí vyhýbanie sa rozhodnutiam často ešte väčšie problémy, no momentálne psychická záťaž opadne. Začnete odolávať akejkoľvek zmene a akémukoľvek potenciálne rizikovému správaniu, ako je napríklad oslobodenie zločinca, ktorý by mohol páchať trestný čin. Unavený sudca z rady pre podmienečné prepustenie sa preto vyberie ľahšou cestou a väzeň pokračuje vo výkone trestu.

Únava z rozhodovania je najnovším objavom súvisiacim s fenoménom takzvaného „vyčerpaného ega“ – termín, ktorý vytvoril sociálny psychológ Roy F. Baumeister (Roy F. Baumeister). Experimenty vedca potvrdili, že existuje konečný zdroj psychickej energie, ktorá poháňa sebakontrolu. Potom, čo subjekty odmietli vrecko M & M's alebo čerstvo upečené čokoládové sušienky, neskôr bolo pre nich ťažšie odolať iným pokušeniam. Po zhliadnutí srdcervúceho filmu, v ktorom sa subjekty nútili zostať ľahostajné, sa rýchlejšie vzdali pri plnení laboratórnych úloh, ktoré si vyžadovali sebadisciplínu, ako napríklad riešenie geometrickej hádanky alebo stláčanie ručného expandéra.

Ukázalo sa, že sila vôle nie je populárny pojem ani metafora. Je to skutočne forma psychickej energie, ktorá sa môže vyčerpať. Experimentálne bol potvrdený koncept sily vôle z 19. storočia, podľa ktorej je sila vôle ako sval, ktorý sa pri používaní môže unaviť, a energia, ktorú možno ušetriť vyhýbaním sa pokušeniu.

Experimentujte

V neďalekom obchodnom dome práve prebiehal predaj zblízka a vedci tam zamierili, aby naplnili kufre svojich áut drobnosťami – nie tak kvalitnými ako svadobné dary, ale pre vysokoškolákov celkom atraktívnymi. Po návrate do laboratória povedali študentom, že budú môcť získať jednu z ponúkaných vecí, ale najprv si musia vybrať. Chceli by ste radšej pero alebo sviečku? Sviečka s vôňou vanilky alebo mandlí? Sviečka alebo tričko? Čierne tričko alebo červené? Kontrolná skupina, nazvime ich nerozhodná, medzitým trávila rovnaký čas kontemplovaním tých istých predmetov, bez toho, aby si musela niečo vybrať. Boli len požiadaní, aby vyjadrili svoj názor na každú položku a nahlásili, ako často ju používali za posledných šesť mesiacov.

Potom všetci účastníci absolvovali jeden z klasických testov sebaovládania: ruku treba držať v ľadovej vode tak dlho, ako sa len dá. Impulzívne chcete ruku vytiahnuť, preto, aby ste ju udržali vo vode, musíte uplatniť sebadisciplínu. Riešitelia to vzdali rýchlejšie; trvali len 28 sekúnd, kým nerozhodnutí dvakrát dlhšie - 67 sekúnd. Je zrejmé, že potreba voľby podkopala ich vôľu, a to nebol jediný ojedinelý prípad. (hovoril som o podobných experimentoch)

Aby výskumníci otestovali svoju teóriu v reálnom živote, pustili sa do dnešnej veľkej arény rozhodnutí a možností: dochádzanie do práce nákupné centrum... Pýtali sa zákazníkov, čo v ten deň robili v obchodoch, a potom ich požiadali, aby vyriešili niekoľko jednoduchých aritmetických problémov. Výskumníci žiadali vyriešiť čo najviac problémov, ale povedali, že môžete kedykoľvek prestať. Prirodzene, nakupujúci, ktorí už pri nákupoch museli robiť veľa rozhodnutí, to rýchlejšie vzdali. Ak pôjdete nakupovať až do vyčerpania, to isté sa stane so silou vôle.

Kompromisy a zraniteľnosti

Keď sú vaše duševné sily vyčerpané, neradno robiť kompromisy v ťažkých rozhodnutiach. Vo zvyšku živočíšnej ríše nevedú predátor a korisť zdĺhavé rokovania. Hľadanie kompromisných riešení je ťažká inherentná zručnosť, a preto sa najskôr zhoršuje, keď sa vyčerpá vôľa. V tomto prípade sa z človeka stáva takzvaný kognitívny hulvát, ktorý šetrí energiu. V obchode sa začnete pozerať len na jednu dimenziu, napríklad na cenu: dajte mi tú lacnejšiu. Alebo sa začnete oddávať sami sebe a venovať pozornosť iba kvalite: Potrebujem to najlepšie (toto je obzvlášť jednoduchá stratégia, ak platí niekto iný). Únava z rozhodovania vás robí zraniteľnými voči žartom obchodníkov, ktorí vedia, kedy začať predávať, ako to ukázal profesor zo Stanfordu Jonathan Levav vo svojich experimentoch s novými autami.

Experiment sa uskutočnil v nemeckých autosalónoch, kde si zákazníci vyberali konfiguráciu vozidla. Kupujúci áut – a boli to skutoční zákazníci, ktorí míňali vlastné peniaze – si museli vybrať napríklad zo 4 typov hlavice radiacej páky, 13 typov ráfikov, 25 konfigurácií motora a prevodovky a 56 farieb interiéru.

Zákazníci starostlivo zvažovali každú možnosť, keď začali vyberať komponenty, ale keď sa vyvinula únava z rozhodovania, súhlasili so všetkými predvolenými možnosťami. A čím ťažšie boli voľby na začiatku tohto procesu, ako napríklad výber presného odtieňa sivej alebo hnedej, tým rýchlejšie sa unavili a vybrali sa cestou najmenšieho odporu, súhlasili s predvolenými možnosťami. Zmenou poradia, v ktorom boli nakupujúcim ponúkané rôzne možnosti, výskumníci zistili, že zákazníci nakoniec súhlasili s rôznymi možnosťami, ktorých hodnota sa v priemere líšila o 1 500 EUR. Či zaplatili o niečo viac za luxusné ráfiky alebo oveľa viac za silnejší motor, záviselo od toho, kedy dostali túto možnosť a koľko sily vôle im ešte zostalo.

Z rovnakého dôvodu sa sladkosti v supermarketoch tak lákavo povaľujú v regáloch pri pokladni, aj keď sú zákazníci vyčerpaní po všetkých rozhodnutiach, ktoré museli urobiť pri potulkách medzi regálmi s tovarom. Použitím svojej vôle s väčšou pravdepodobnosťou podľahnú akémukoľvek pokušeniu a sú obzvlášť zraniteľné voči čokoládam, sóde a iným veciam, z ktorých môžete rýchlo získať porciu cukru. Po mnohých kompromisných rozhodnutiach, keď sa dostanú k pokladni, majú menšiu vôľu odolať čokoládovým tyčinkám Mars a cukríkom Skittles. Nie nadarmo sa takýmto nákupom hovorí impulzívne. Napriek tomu, že predajcovia v supermarketoch to už dávno pochopili, vedci len nedávno prišli na to, prečo sa to deje.

Prečo chceš niečo sladké

V januári 2011 oznámil vedúci Spoločnosti pre štúdium osobnej a sociálnej psychológie Todd Heatherton výsledky svojich dlhodobých experimentov: používanie glukózy úplne zvrátilo mozgové zmeny spôsobené chradnutím. To znamená, že glukóza hrá dôležitú úlohu pri vytváraní vôle.

Zistenia o glukóze pomáhajú vysvetliť, prečo sú diéta a správna výživa mimoriadne náročným testom sebakontroly a prečo aj pre ľudí s fenomenálne silnou vôľou, ktorá sa nachádza inde v živote, môže byť také ťažké schudnúť. Deň začínajú s dobrými úmyslami, pri raňajkách si odpustia croissanty a pri obede dezert, no s každým odmietnutím sa ich sila vôle zmenšuje. Do večera je toho tak málo, že sa treba zotaviť. Ale na obnovenie energie telo potrebuje glukózu. Dostávame sa teda do začarovaného kruhu:

1. Aby ste nejedli, potrebujete vôľu.

2. Aby ste mali vôľu, musíte jesť.

Potom je ešte smutnejšie pozerať sa na iné.

Pri výdaji glukózy telo hľadá spôsoby, ako rýchlo „dotankovať“ a vyžaduje cukor. Po splnení úloh sebakontroly jedia subjekty viac sladkostí, a nie napríklad slaných a mastných zemiakových lupienkov. Dokonca aj čakanie na chvíľu na sebaovládanie, ľudia začínajú pociťovať hlad a túžia po sladkostiach. Tento efekt vysvetľuje, prečo veľa žien chce pred menštruáciou čokoládu alebo niečo sladké: keď hladina glukózy začne kolísať, telo hľadá spôsoby, ako ju rýchlo obnoviť. Potraviny a nápoje bohaté na cukor rýchlo zvýšia sebakontrolu (preto je vhodné ich používať pri pokusoch), ale ide len o dočasné riešenie. Problém je, že cukor počas dňa nefunguje tak dobre ako glukóza, ktorá sa stabilne získava z potravy obsahujúcej bielkoviny a pod.

V štúdii komisie pre podmienečné prepustenie boli výhody glukózy evidentné. Ráno, zvyčajne okolo 10:30, mali členovia komisie prestávku, počas ktorej im podávali chlebíčky a ovocie. Šanca na podmienečné prepustenie väzňov, ktorí boli predvedení bezprostredne pred prestávkou, bola len 20% a šanca tých, ktorí boli predvedení bezprostredne po prestávke, bola už 65%. Keď sa čas blížil k obedu, pravdepodobnosť podmienečného prepustenia opäť klesla a väzni nechceli prísť do komisie tesne pred obedom: šanca na kladné rozhodnutie bola len 10 %. Po obede táto hodnota vyletela na 60 %.

Je ľahké si predstaviť, ako možno reformovať prácu komisie pre podmienečné prepustenie: napríklad obmedziť pracovnú zmenu sudcu len na pol dňa, najlepšie prvý, s častými prestávkami na jedlo a odpočinok. Čo však robiť s rozhodovacou únavou zvyšku spoločnosti, nie je také zrejmé. Aj keby si každý mohol dovoliť pracovať pol dňa, stále by sme celý deň odčerpávali silu vôle, ako zistil Baumeister a jeho kolegovia, keď išli na výskum do Würzburgu v strednom Nemecku.

Odolávanie túžob

Experimentu sa zúčastnilo viac ako dvesto ľudí, ktorých týždeň vo všetkých svojich záležitostiach sprevádzali telefóny BlackBerry, ktoré dostali od psychológov a boli špeciálne nakonfigurované. Z času na čas sa v telefóne spustil signál, ktorý požiadal majiteľa, aby ho informoval, či v poslednej dobe prežíva nejakú túžbu alebo nie. Táto časovo náročná štúdia, ktorú viedol Wilhelm Hofmann vtedy na univerzite vo Würzburgu, zozbierala od rána do polnoci viac ako desaťtisíc týchto minispráv.

Ukázalo sa, že túžba je normou, nie výnimkou. Polovica subjektov pocítila pri spustení signálu nejakú túžbu: občerstviť sa, leňošiť, všetko povedať svojmu šéfovi; a štvrtina povedala, že za poslednú polhodinu niečo chceli. Mnohým z týchto túžob sa snažili odolať a čím viac sily vôle vynaložili, tým určitejšie podľahli ďalšiemu pokušeniu, ktoré prišlo. Tvárou v tvár ďalšej túžbe, v dôsledku ktorej vzniká akýsi vnútorný konflikt typu „chcem, ale nestálo by to za to“, jej poddaní podľahli ochotnejšie, ak už nedávno museli nejakých „odbíjať“. pokušeniami a najmä ak medzi nimi bola prestávka.malý.

Po analýze výsledkov vedci dospeli k záveru, že odolať túžbam trvá v priemere asi 3-4 hodiny denne. Inými slovami, ak by bolo možné čítať myšlienky štyroch alebo piatich ľudí naraz, potom by sme určite zistili, že jeden z nich odolá akejkoľvek túžbe pomocou sily vôle. Najčastejšími túžbami po tomto „telefónnom“ skúmaní bola túžba jesť a spať, po ktorej nasledovala túžba oddýchnuť si – napríklad dať si prestávku a vyriešiť hádanku alebo si zahrať hru namiesto písania poznámky. Ďalšie na zozname túžob, ktorým sa najviac odolávalo, sú sexuálne túžby – mierne pred ostatnými typmi komunikácie, ako je kontrola Facebooku atď. Podľa príbehov poddaných používali rôzne strategické triky na boj s pokušeniami. Najpopulárnejšie je nechať sa niečím rozptýliť alebo prejsť na inú činnosť, hoci niekedy sa túžbu snažili priamo potlačiť alebo ju jednoducho vydržať. Podarilo sa im to, prirodzene, s rôznym stupňom úspechu. Úspešne odolali pokušeniam spať, sexovať a míňať peniaze, a nie veľmi úspešne – pokušeniam televízie a internetu, ako aj všelijakým pokušeniam oddychovať namiesto práce.

Sebaovladanie

Ako často sebaovládanie používali naši predkovia v časoch pred vynálezom iPhonu a sociálnej psychológie nám nie je známe, no zdá sa, že málokto z nich zažil taký vyčerpávajúci tlak. Keď nemusíte robiť toľko rozhodnutí, potom sa tak neunavíte. Šírka výberu v dnešnej dobe jednoducho odrádza. Aj keď telo príde na pracovisko včas, myseľ môže kedykoľvek utiecť. Bežný používateľ si prehliadne asi 30 stránok denne a neustály proces rozhodovania ho unavuje: pokračovať v práci na projekte, ísť na, pozrieť si video na YouTube alebo si niečo kúpiť na Ozone? Za 10 minút online nakupovania si môžete spôsobiť nenapraviteľnú škodu na rozpočte, s ktorou sa bude musieť pracovať do konca roka.

Kumulatívny účinok všetkých týchto pokušení a rozhodnutí nie je taký zrejmý. Takmer nikto vnútorne nevníma, aké únavné je robiť rozhodnutia. Veľké a malé rozhodnutia sa kumulujú. Čo jesť na raňajky, kam ísť na dovolenku, koho najať, koľko minúť – to všetko je plytvanie silou vôle a neexistujú žiadne signalizačné príznaky, ktoré by naznačovali nízku úroveň vôle. To nie je to isté ako zadýchanie sa alebo náraz do steny v maratóne. Vyčerpanie ega sa neprejavuje ako jeden pocit, ale skôr ako tendencia k silnejším zážitkom. Keď sú regulačné sily mysle oslabené, zúfalstvo a frustrácia sú nepríjemnejšie ako zvyčajne. Impulzívne nutkania jesť, piť, míňať alebo hovoriť hlúposti zosilnejú (a pod vplyvom alkoholu úroveň sebaovládania ešte klesne).

„Dobré rozhodovanie nie je bežnou zručnosťou, ktorú máte vždy pri sebe,“ vysvetľuje Baumeister. "Toto je kolísavý stav." Vo svojom výskume sa presvedčil, že najlepšie veci so sebaovládaním majú tí, ktorí stavajú svoj život s ohľadom na ekonomiku vôle. Nemajú nekonečné porady vedľa seba. Vyhýbajú sa pokušeniam, ako sú jedlá formou bufetu a vytvárajú si návyky, ktoré nebudú plytvať ich duševnou energiou na nedôležité rozhodnutia. Nemusia sa každé ráno rozhodovať, či sa prinútiť cvičiť alebo nie, dohodnú sa na pravidelnom spoločnom cvičení s kamarátkou. Nemusia dúfať, že budú mať dostatok vôle na celý deň, šetria si ju na núdzové situácie a dôležité rozhodnutia.

„Ani tí najmúdrejší z nás sa nedokážu správne rozhodnúť, keď sme unavení a máme nízke hladiny glukózy,“ poznamenáva Baumeister. To je dôvod, prečo naozaj múdri ľudia nenaplánujú stretnutie o reštrukturalizácii spoločnosti na 16:00. Pred obedom tiež nerobia veľké rozhodnutia. A ak je potrebné urobiť rozhodnutie na konci dňa, potom vedia, že by sa to nemalo robiť na prázdny žalúdok. "Najlepšie rozhodnutia robí ten jeden," pokračuje Baumeister, "ktovie, kedy si NEMÔŽETE veriť."

uchovávať pre aktualizácie

Osobný profil rozhodovania- dominantné osobnostné črty lídra v rozvoji a prijímaní manažérskych rozhodnutí Osobný profil lídra môže byť rôznorodý: heuristicko-organizačný, charakterizovaný ako „chladná vypočítavosť“, charakterizovaný nedostatočnou hĺbkou a flexibilitou, nestabilný-aktívny (pasívny ), motivačno-pasívne a nazývané „imitácia búrlivej aktivity“,

Heuristicko-organizačný osobný profil rozhodovania sa vyznačuje analýzou situácie v extrémne krátkom čase, rýchlym rozhodovaním, jeho vytrvalou realizáciou, odhaľuje zákonitosti intelektuálnej úlohy, v prípade intelektuálnych ťažkostí umožňuje Môžete flexibilne reštrukturalizovať taktiku, pokračovať v hľadaní nových riešení, čo si vyžaduje rozvinuté vôľové vlastnosti, emočnú stabilitu a mentálnu flexibilitu. Je pravda, že takýto profil je pomerne zriedkavý, častejšie je kombinovaný s nedostatočne rozvinutými organizačnými schopnosťami. Takýto osobný profil rozhodovania sa síce vyznačuje okamžitým pochopením princípu riešenia intelektuálneho problému v situácii riadenia ľudí, rozvojom a realizáciou dobre podloženého systému vzájomne prepojených objednávok, ale trpí tzv. neschopnosť dostatočne jasne kontrolovať konanie podriadených, doviesť do konca realizáciu rozhodnutia, čo môže oslabiť efektívnosť hlbokej a flexibilnej mysle vodcu.

Keď sa hovorí o „studenej kalkulácii“, líder s takýmto profilom sa nesnaží pochopiť funkčný zmysel (princíp) rozhodnutia, ale ide k svojmu rozhodnutiu striktne logickým spôsobom, dôsledne, krok za krokom sa blíži k cieľu. Tento profil odhaľuje nedostatočne rozvinuté heuristické vlastnosti mysle manažéra, ktoré sú kompenzované riadením firmy. Osobný profil rozhodovania, charakterizovaný nedostatočnou hĺbkou a flexibilitou mysle manažéra, ale dobre vyvinutými vôľovými vlastnosťami, je produktívnejší, ak si situácia nevyžaduje riešenie intelektuálnych problémov so zvýšenou náročnosťou. V tomto prípade líder potrebuje asistentov, ktorí sú schopní generovať manažérske nápady.

Najmenej produktívny osobnostný profil lídra je nestabilný-aktívny, s prvkami pasivity. Vyznačuje sa tým, že vodca najprv prejavuje intelektuálnu a vôľovú aktivitu, ale keď sa stretne s ťažkosťami, stáva sa pasívnym, stráca záujem o úlohy. Odporúča sa, aby si takýto vodca vytvoril vôľové vlastnosti potrebné na prekonanie intelektuálnych ťažkostí v procese riadenia. S týmto profilom rozhodovania susedí aj motivačno-pasívny osobný profil lídra. Líder s takýmito vlastnosťami vnútorne neprijíma manažérsku úlohu, nevyvíja rozhodnutia, ktoré by sa stali programom činností pre podriadených. V tomto prípade musí väčšinou vyšší šéf často rozhodovať za podriadeného vodcu.

V skutočnosti škodlivé pre spoločné aktivity skupinové a manažérske rozhodovanie je osobný profil vodcu, ktorý je označený ako „imitácia násilnej činnosti“. Líder tohto typu je obdarený zvýšenou, no formálnou aktivitou a málo korelujúcou s obsahom problémovej situácie. Nie je nezvyčajné nájsť osobný profil rozhodovania, ktorý sa označuje ako „všeobecné vedenie“. Takýto líder nepochybne svojou erudíciou, širokým rozhľadom, všeobecnými manažérskymi znalosťami pôsobí na svojich podriadených silne stimulačne, hoci sa slabo orientuje v riešení konkrétnych odborných problémov.

Osobný profil rozhodovania je organicky spojený s povahou samotných rozhodnutí. V psychológii manažmentu je zvykom klasifikovať rozhodnutia manažmentu podľa rôznych klasifikačných kritérií. Zaujímavou sa zdá byť klasifikácia, v ktorej sú rozhodnutia rozdelené (E.P. Golubkov): podľa obsahu - politický, sociálny, ekonomický, organizačný, technický atď.; podľa trvania a miery vplyvu na budúce rozhodnutia – operačné, taktické, strategické; podľa typu rozhodovateľa - individuálny a kolektívny (organizačný); mierou jedinečnosti - rutinná, netvorivá a jedinečná (neštandardná), tvorivá; mierou neistoty (úplnosti informácie) - rozhodnutia v podmienkach istoty, v podmienkach rizika (pravdepodobnostná istota) a v podmienkach neistoty.

Kolektívna alebo skupinová forma rozhodovania sa vyznačuje osobitnou psychologickou bohatosťou a akútnosťou. Psychológia skupinového rozhodovania závisí od efektívnosti predbežnej skupinovej diskusie predchádzajúcej procesu prijímania manažérskeho rozhodnutia. Psychologické experimenty K. Levina o probléme skupinového rozhodovania, uskutočnené v prvej polovici 20. storočia, preukázali množstvo špecifických vzorcov prejavu skupinovej psychológie v procesoch prijímania manažérskych rozhodnutí.

Klasifikácia modelov rozhodovania navrhnutá A.V. Shegdoy: podľa dôležitosti problému pre organizáciu; o dočasnom aspekte rozhodnutia; o predbežnom posúdení účinnosti riešenia; o podmienkach rozhodovania a environmentálnych faktoroch; podľa charakteru rozhodovania: individuálne a kolektívne (organizačné); podľa špecifík modelu problémovej situácie: presné alebo približné; úrovňou formalizácie rozhodovacieho procesu; podľa frekvencie rozhodovania: jeden alebo viacnásobný postup; podľa typu rozhodnutí: naprogramované a nenaprogramované.

Rozhodovanie je centrálny proces na všetkých úrovniach spracovania informácií osobou, skupinami ľudí a systémami človek-stroj. Psychologické aspekty problémy manažmentu sú zvyčajne spojené s rozborom úlohy a miesta rozhodovacích procesov v systéme cieľavedomej uvedomelej ľudskej činnosti. Perspektívnym smerom v psychologickom výskume rozhodovania je štúdium mentálnej reflexie a mentálnej regulácie činnosti, a to: zmyslovo-percepčnej, rečovo-mysliacej a motorickej.

Malo by sa pamätať na to, že v procese rozhodovania existujú dve hlavné fázy: informačná a procedurálna. V niektorých prípadoch (V.V.Druzhinin) sa rozlišujú typy rozhodovacích situácií: informačné, prevádzkové, organizačné.

Informačné rozhodnutia musia zodpovedať otázku, čo je pravda a spočívať v diagnostikovaní situácie.

Operatívne rozhodnutia musia zodpovedať otázku, ako konať, a spočívať vo vývoji metódy riadenia.

Organizačné rozhodnutia musia zodpovedať otázku o štruktúre organizácie a rozdelení funkcií.

V iných teoretických konštrukciách preferujú (T. Tomaševskij) rozlišovanie štyroch typov rozhodovacích situácií:

1. Situácia voľby, keď človek musí urobiť voľbu (výber) signálov, roztriediť ich na tie, ktoré si vyžadujú odozvu, a tie, ktoré nie.

2. Zložitá situácia, ktorá zahŕňa získavanie informácií z viacerých zdrojov informácií.

3. Situácia preferencie. "Keď rôzne možné reakcie majú pre človeka rôzne významy, keď si z akéhokoľvek dôvodu vyberie jednu z dvoch."

4. Pravdepodobné situácie, keď zamestnanec vykonáva určité operácie s nedostatočným množstvom informácií, ktoré má k dispozícii.

Prístupy identifikované v období pred perestrojkou nestratili svoj význam. Vyzdvihol napríklad Yu Kozeletsky nasledujúce typy rozhodovacie situácie: uzavreté situácie (situácie sú dané súborom hypotéz o stave objektu); otvorené situácie (situácie, ktoré sa vyznačujú neistotou).

Začiatok rozhodovania sa vo väčšej miere spája s motivačnou stránkou manažérskej činnosti a zahŕňa prinajmenšom: rozpoznanie problému; formulácia jeho podstaty; stanovenie kritérií pre úspešné rozhodnutie a dosiahnutie pozitívneho výsledku. S najväčšou pravdepodobnosťou má zmysel oddeliť fázy prípravy rozhodnutia manažmentu a postup jeho prijatia. V najvšeobecnejšej podobe možno etapy prípravy manažérskeho rozhodnutia opísať takto: a) vyhľadávanie, výber, klasifikácia a zovšeobecnenie informácií o problémovej situácii; b) konštrukcia koncepčných modelov na jej riešenie.

Rozhodovací postup je opísaný niekoľkými ďalšími operáciami: a) predbežný rozvoj systému referenčných rozhodnutí; b) porovnanie koncepčných modelov s množstvom iných noriem; c) korekcia modelov a ich koordinácia s dosiahnutými priebežnými výsledkami; d) výber riešenia a vypracovanie akčného programu. Bežne sa táto možnosť rozhodovania môže nazývať „interná“ procesná forma. Zdá sa, že je možné vyčleniť „vonkajšiu“ procesnú formu rozhodovania (napríklad postup pri rozhodovaní v Štátnej dume o školskom zákone: podanie návrhu, schválenie programu, prerokovanie problému atď.). ).

Navyše každé nové rozhodnutie v manažmente vzniká na základe už skôr prijatého rozhodnutia na výkon, na ktorom boli úkony ukončené, odchýlili sa od pôvodne zvoleného variantu alebo sa dostali do rozporu so stanovenými cieľmi. V posledných scenároch manažér začína prehodnocovať a vyberať alternatívy. Pri výbere alternatívy sa vychádza z: minulých skúseností manažéra alebo zamestnancov; organizácia a vedenie experimentu; analýzu a diskusiu o možnostiach riešenia. Takýto algoritmus riešenia problémov a rozhodovacích postupov rozvíja manažérske schopnosti a intuíciu manažérov.

Organizácia implementácie rozhodnutia zahŕňa koordináciu úsilia mnohých ľudí. Dôležité je vyhýbať sa konfliktom, motivovať ľudí k realizácii riešenia, vyberať a umiestňovať ľudí tak, aby čo najlepšie využili svoje schopnosti. Na tento účel je potrebné najskôr vypracovať akčný plán, ktorý premení riešenie na skutočnosť. Po druhé, je potrebné rozdeliť práva a povinnosti medzi účastníkov vykonávania rozhodnutia. Po tretie, je potrebné vybudovať efektívne dopredné a spätné komunikačné spojenie. Základom takejto komunikácie by mal byť informačný systém na odhaľovanie chýb a dosahovanie úspechu v akciách na realizáciu rozhodnutí. Po štvrté, venovať neustálu pozornosť regulácii formálnych a neformálnych vzťahov vedenia a podriadenosti.

Po objasnení úlohy, posúdení situácie a výbere cieľa sa vedúci rozhodne. Rozhodnutie manažmentu – plán, program na zefektívnenie konania podriadených, zameraný na dosiahnutie cieľa.

V domácej literatúre sa uvádzajú rôzne klasifikácie manažérskych rozhodnutí. V rámci diskutovaného problému sa pozornosť upriamuje na klasifikáciu osobných rozhodovacích profilov (Yu.N. Kuliutkin) na základe hodnotenia manažérov na základe kritérií. Podľa tohto hodnotenia kritéria sa rozlišujú tieto typy osobných rozhodovacích profilov:

Vyvážené riešenia- riešenia charakteristické pre ľudí, ktorí riešia problém s už sformulovanou počiatočnou myšlienkou.

Impulzívne rozhodnutia- rozhodnutia typické pre manažérov, u ktorých prevláda proces konštruovania hypotéz nad činnosťami na ich testovanie a spresňovanie.

Inertné roztoky- rozhodnutia, ktoré manažérov charakterizujú ako neistých a opatrných.

Riskantné rozhodnutia- rozhodnutia, ktoré sa vyznačujú neistotou a osobitosťami individuálnej rozhodovacej taktiky.

Opatrné rozhodnutia- rozhodnutia typické pre manažérov, ktorí starostlivo vyhodnocujú hypotézy a sú veľmi kritickí pri hodnotení konečného výsledku.

Je potrebné poznamenať, že čím zložitejšia a zodpovednejšia je situácia pri rozhodovaní, tým jasnejší je účinok profilu osobnosti (V.I.Bakeev). V relatívne jednoduchých situáciách sa rozhodovanie uskutočňuje akoby podľa jediného algoritmu, takže náhodný rozhodovací profil je vyrovnaný. Pri rozhodovaní v obzvlášť ťažkých situáciách, ktoré si vyžadujú zvýšenú intuíciu, vysokú úroveň inteligencie, odhodlania, vynikajúce schopnosti, rolu osobnostné rysy a preto je osobný profil rozhodnutí celkom zrejmý. Ukázalo sa, že v extrémnych podmienkach sa najvýraznejšie prejavuje rola osobnosti.

Osobný profil manažérskeho rozhodnutia úzko súvisí s emocionálnou stránkou činnosti manažéra (O.K. Tikhomirov). V procese formovania manažérskeho rozhodnutia spočiatku v hlave prevláda pozitívny emocionálny aspekt riešenia naliehavého problému, čo prispieva k vzniku dôvery, formovaniu presvedčenia o správnosti predtým vyslovených predpokladov. Preto na emóciu možno nazerať ako na heuristickú funkciu, ktorá určuje ďalšie nasadenie hľadania správneho riešenia.

Osobný profil manažérskych rozhodnutí úzko súvisí s typológiou psychickej predispozície k prijímaniu určitých manažérskych rozhodnutí. Typológia je súbor psychologických charakteristík lídra, ktoré charakterizujú určitý typ manažérskeho rozhodovania. Najbežnejšie typológie sú: racionálna, pragmatická, váhavá, kolegiálna a inovatívna.

Racionálny typ sa vyznačuje prevahou detailných rozhodnutí, ich koordináciou a vypracovaním vo všetkých fázach rozhodovania, až po voľbu postupu na základe hlbokej intelektuálnej angažovanosti členov riadiaceho tímu. Špecifikum pragmatického typu spočíva v prevahe vôľového úsilia založeného na zdravom rozume a intuícii. Tu sa často rozhoduje vyhadzovaním detailov.

Oscilačný typ sa považuje za najmenej atraktívny. V procese rozhodovania sa rozhodovanie odďaľuje alebo ruší ihneď po ich prijatí, v závislosti od skúseností lídra s pochybnosťami o sebe. Pre kolegiálny typ sú charakteristické rozhodnutia manažmentu založené na zohľadňovaní názorov zamestnancov. Toto zohľadňuje tie dôsledky, ktoré môžu pozitívne alebo negatívne ovplyvniť ich záujmy. A napokon, inovatívny typ generuje nové riešenia alebo ich zakladá na viere v nové nápady, čo je zvyčajne spojené s ťažkosťami predvídať a posudzovať ich dôsledky.