Ako zostaviť plán rozvoja spoločnosti na rok. Príklad plánu rozvoja podniku. Príklad vypracovania strategického plánu rozvoja podniku

Každá zo štyroch častí zoznamu môže byť doplnená o tie charakteristiky vonkajších a vnútorné prostredie ktoré odrážajú špecifickú situáciu, v ktorej sa organizácia nachádza. Po zostavení konkrétneho zoznamu silných a slabých stránok organizácie, ako aj hrozieb a príležitostí, začína fáza vytvárania väzieb medzi nimi. Na ľavej strane matice sú dve časti ( silné stránky, slabé stránky), ktoré zodpovedajú všetkým silným a slabým stránkam organizácie identifikovaným v prvej fáze analýzy. V hornej časti matice sú tiež dve sekcie (príležitosti a hrozby), do ktorých zapadajú všetky identifikované príležitosti a hrozby.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja podniku

To je veľké plus v továrni, pokiaľ ide o predaj produktov, pretože klient vo všeobecnosti uprednostňuje klasiku a gotická klasika je tiež šik. Na druhej strane továreň usilovne rozširuje trh predaja produktov. Nábytok je taký produkt, ktorý pri súčasných technológiách prekypuje rôznym vývojom.

Pozornosť

Každý nový produkt je inovatívnou myšlienkou, ktorá si vyžaduje ekonomický a technologický prístup. jeden. Konkurenčná analýza 1.1 Analýza vonkajšie prostredie, SWOT-analýza Pre štúdium výrobnej a ekonomickej činnosti podniku je potrebné pozastaviť sa nad pojmami ako vnútorné a vonkajšie prostredie podniku. Vnútorným prostredím podniku sú ľudia, výrobné prostriedky, informácie a peniaze.

Vypracovanie a implementácia plánu rozvoja podniku

Pred vypracovaním poslania a stratégie je preto potrebné vykonať strategickú analýzu vonkajšieho a vnútorného kontextu spoločnosti, ktorej výsledkom by malo byť posúdenie rizík a príležitostí konkrétneho podniku v jeho okolitom trhovom prostredí. Účelom SWOT analýzy (Sila - sila, Slabá - slabosť, Príležitosť - príležitosti a Hrozba - hrozby) je určiť silné a slabé stránky podniku, zistiť ich vzťah k vonkajším príležitostiam a hrozbám. Na základe výsledkov analýzy sú vypracované podnikové stratégie na využitie príležitostí a elimináciu hrozieb pre rozvoj.
Matice pravdepodobnosti/vplyvu sú zostavené samostatne pre umiestnenie príležitostí externého prostredia spoločnosti a pre umiestnenie hrozieb externého prostredia spoločnosti.

Vypracovanie ročného plánu rozvoja spoločnosti

Formovanie rozvojových cieľov a stratégií……………………………………………22 3.1 Poslanie korporácie (podniku)……………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 22 3.2 Hlavné ciele podniku……………… ………………… …………………..24 3.3 Celková stratégia………………………………………………………………………..27 Záver……… ……………… ………………………………………………….30 Zoznam použitých referencií…………………………………………………..31 Príloha 1 ……… …………………………………………………………………………32 Úvod Strategické plánovanie vnútorná hospodárska činnosť každého podniku (firmy) je úzko spojená s realizáciou všeobecnej hospodárskej politiky resp štátna stratégia vývoj celého trhového systému. V súčasnosti sa najdôležitejším predpokladom strategického plánovania a rastu objemu výroby v domácich podnikoch stal rozvoj vzťahov na voľnom trhu, ich neustále a neustále zlepšovanie.

Príklad vypracovania strategického plánu rozvoja podniku

Ak je napríklad situácia na trhu dostatočne stabilná a firma na nej dlhodobo úspešne funguje, môže si dovoliť predpovedať výsledky dlhodobo na základe „stratégie úspechu“. Ak je trh v horúčke a firma sa cíti nedostatočne stabilná, je nútená pracovať podľa „stratégie prežitia“, v ktorej je dlhodobé prognózovanie nepraktické z dôvodu neistoty ďalšieho vývoja situácie. V tomto prípade sa podnikateľský plán zostavuje na obdobie jedného až troch rokov.

Podnikateľský plán spoločnosti Volga na trojročné obdobie je v tabuľke. 2. Ako dokazujú údaje podnikateľského plánu, stratégie spoločnosti a ich ciele sú reálne a celkom dosiahnuteľné. Spoločnosť Volga ziskové podnikanie, jeho prevádzkový príjem je celkom vyrovnaný a umožňuje vám udržať si danú mieru návratnosti s nárastom objemu predaja.

Príklad vypracovania podnikateľského plánu rozvoja podniku

Bolo to vysvetlené tým, že po prvé pôsobili hlavne na zahraničných trhoch a po druhé, stavba lietadla trvala niekoľko rokov. Zahraničné trhy sa považovali za stabilnejšie ako ruské a okrem toho sa informácie o týchto trhoch zbierali ľahšie. Spoločnosť sa domnievala, že si môže dovoliť plánovať na päťročné obdobie, no na dlhšie obdobie si netrúfla.

Zospodu bol výber strategického plánovacieho obdobia obmedzený na obdobie výstavby lietadla. Jedna servisná spoločnosť satelitná komunikácia, pri výbere obdobia strategického plánovania som bol nútený zvoliť 15 rokov. Neurobili to, pretože boli takí milenci. dlhodobé plánovanie. Faktom je, že plánovali realizovať vývojový projekt súvisiaci s vytvorením a vypustením nového satelitu na obežnú dráhu. Tento projekt sa mal splatiť približne o 15 rokov.

Strategický plán spoločnosti

Organizácia:

• organizačný plán;
• právna podpora podnikania spoločnosti;
• hodnotenie rizika a poistenie.5. personál
• pracovné požiadavky;
• plán personálneho rozvoja.6. Ekonomika a financie:
• finančný plán;
• stratégiu financovania.

  S cieľom zosúladiť strategické a finančné plány podniku sa buduje podnikateľský zámer, pri príprave ktorého prebieha prvotná koordinácia plánovaných ukazovateľov finančnej a hospodárskej činnosti podniku. V obchodnom plánovaní sa už finančný model podniku buduje formalizovanejším spôsobom, na základe ktorého sa plánujú hodnoty finančného výsledku (v rozpočte príjmov a výdavkov - BDR), finančný tok. (v rozpočte pohybu Peniaze- BDDS) a finančnú situáciu (rozpočet súvahy - BBL) podniku.

Ako napísať ročný podnikateľský plán

Stojí to za to? Dokázali ste všetko zohľadniť a predvídať? Z akých zdrojov budete financovať svoj projekt? Vytvorte marketingový plán Každá expanzia zahŕňa buď zvýšenie výroby, alebo rozvoj nových trhov, alebo zlepšenie produktu. Ste si istý, že váš produkt vaši zákazníci potrebujú? Kúpia to? Urobili ste analýzu trhu? Môžete zaručiť, že je dopyt po vašich produktoch? Ako plánujete stimulovať dopyt a prilákať zákazníkov? Ako sa váš produkt dostane k dverám vášho zákazníka? Buďte konzistentní Najväčšou chybou mnohých podnikateľov je, že sú rozptýlení. Preto sa nesnažte zakryť nesmiernosť. Neplánujte príliš veľa.

Potrebujete iba jednu líniu rastu, jeden projekt, jeden podnik, jeden bod úsilia. Buďte dôslední a robte jednu vec naraz.

Vypracovanie strategického plánu pre spoločnosť na príklade LLC „Usolye“

Dôležité

Preto by sa teraz strategické plánovanie v podnikoch malo zamerať na ich dlhodobý rozvoj, dosahovanie vyšších mier hospodársky rast založené na postupnom zdokonaľovaní rôznych výrobno-technických faktorov a organizačných a riadiacich štruktúr s cieľom zabezpečiť vysokú kvalitu práce personálu a životnú úroveň ich zamestnancov. Vyššie uvedené určuje relevantnosť tejto práce. Na základe aktuálnosti témy a stupňa jej spracovania bol v tejto štúdii stanovený nasledujúci cieľ: zvážiť mechanizmus tvorby strategického plánu rozvoja na príklade skupiny spoločností UTA.

Príklad plánu rozvoja podniku

Bez pochopenia miery ich vplyvu nie je možné vypracovať správny strategický smer rozvoja firmy. Spoločnosť samotná ovplyvňuje aj externé prostredie (kontext) – trh predaja produktov, dodávateľov, zákazníkov, partnerov, regulačné orgány atď. Pozor! Úspešnosť implementácie stratégie spoločnosti závisí vo veľkej miere od jej schopnosti organizovať sa vnútorné prostredie(kontext), ktorý zahŕňa podnikové procesy, organizačné zdroje, personál, štruktúru a výrobné technológie, ako aj podnikovú kultúru a princípy. Súhrn faktorov vnútorného kontextu spoločnosti vo všeobecnosti určuje jej konkurencieschopnosť.

Vzorový plán rozvoja podniku

Aby bol proces rozvoja podniku konštantný a efektívny, musí byť tento proces naplánovaný. Potrebujete ročný plán rozvoja podnikania. Zapamätanie si podnikateľského plánovania Ročným plánom spoločnosti je podnikateľský plán.

Môže byť nasmerovaný na rôzne kľúčové ciele. Zlepšenie tovaru alebo modernizácia výroby, prístup k nový trh predaj alebo hlbšia konsolidácia na existujúcich pozíciách. Rovnako ako proces písania podnikateľského plánu pre nový podnik, aj práca na ročnom pláne rozvoja podnikania začína nápadom. Ďalej sa zbierajú a analyzujú informácie, analyzujú sa rôzne možnosti realizácie projektu. Tento proces môže trvať niekoľko mesiacov, takže všetky práce začínajú vopred. Už v septembri, po letných prázdninách, môžete začať pripravovať plán rozvoja spoločnosti. Kde získať nápad Zo stratégie.

Perspektívny plán rozvoja podnikového príkladu

Pre všetky takéto projekty je žiaduce vypracovať plnohodnotné obchodné plány a pri riadení štandardné projekty vývoj môže byť obmedzený na jednoduchšie formáty podnikateľského plánu. Zatiaľ sa budeme baviť o systéme obchodného plánovania pre spoločnosť ako celok. Zároveň sa pod pojmom „podnikateľský plán“ bude rozumieť presne podnikateľský zámer pre spoločnosť ako celok, a nie pre developerský projekt. Takže hlavné ciele obchodného plánovania:

• zhodnotiť finančnú a ekonomickú efektívnosť zvoleného strategického plánu podniku;
• objasniť a rozšíriť formáty plánovania;
• plánovať ekonomická aktivita spoločnosti na najbližšie a dlhodobé obdobia v súlade s potrebami trhu a možnosťami získania potrebných zdrojov;

Potreba plánovania rozvoja organizácie je daná predovšetkým tým, že v moderných ekonomických podmienkach prežívajú len organizácie, ktoré rýchlo a adekvátne reagujú na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia. To je možné len vtedy, ak má organizácia funkčný systém plánovania. Okrem toho je plánovanie základom všetkých činností organizácie, pretože bez neho nie je možné zabezpečiť konzistentnosť práce, kontrolovať obchodné procesy, určiť potrebu zdrojov a tiež stimulovať zamestnancov.

Na plánovanie ako na ekonomickú kategóriu sa možno pozerať z manažérskeho a všeobecne ekonomického hľadiska.

Plánovanie je jednou z centrálnych funkcií manažmentu. Riadiace funkcie sú zamerané na dosiahnutie cieľa, ktorý sa tvorí v rámci plánovacej funkcie. Okrem toho je plánovanie navrhnuté tak, aby prísne regulovalo správanie objektu v procese implementácie jeho cieľov. Vzťah plánovania s ostatnými funkciami riadenia je znázornený na obr. 1.1.

Funkcia plánovanie je základom tvorby manažérske rozhodnutia a zahŕňa definíciu cieľov a zámerov pre riadenie organizácie, vývoj spôsobov realizácie prezentovaných plánov na dosiahnutie cieľov (inými slovami, vypracovanie stratégie rozvoja organizácie), ako aj výpočet potrebných zdrojov a ich distribúciu. V tomto zmysle je plánovanie predvídavosťou. možné riziká ktoré môžu vzniknúť v dôsledku činnosti organizácie. Riziko nie je možné úplne eliminovať, ale dá sa zvládnuť efektívnym plánovaním (predvídavosťou).

Plánovanie sa často považuje za proces vývoja plánu rozvoja organizácie. Vývoj je chápaný ako nezvratná, riadená, pravidelná zmena v systémoch. Je dôležité poznamenať, že v dôsledku vývoja objekt nadobúda nový kvalitatívny stav, t.j. dochádza k zmene jeho zloženia alebo štruktúry.

Je potrebné rozlišovať medzi pojmami rozvoj organizácie», « fungovanie organizácie"A" rast organizácie". Po prvé, rozvoj je možný len pre fungujúcu organizáciu a po druhé, rozvoj, na rozdiel od rastu, ktorý je spojený s kvantitatívnymi zmenami pri zachovaní celistvosti toho, čo sa mení, je vždy spojený s kvalitatívnymi a štrukturálnymi zmenami v organizácii.

Rozvoj organizácie je spravidla spôsobený zmenami vonkajších a vnútorných faktorov.

Vonkajšie faktory rozvoj organizácie:

• politika;
• hospodárstvo;
• sociokultúra;
• technológie;
• spotrebiteľov;
• dodávatelia;
• konkurentov.

Vnútorné faktory rozvoj organizácie:

• manažment organizácie (stratégie rozvoja, Organizačná štruktúra, imidž organizácie atď.);
• proces transformácie zdrojov (materiálnych, finančných, ľudských, dočasných, informačných, energetických a pod.).

Okrem týchto faktorov možno zaznamenať zmenu v ekológii, potrebách a záujmoch človeka a spoločnosti, globálnom stave svetovej civilizácie atď.

Je zrejmé, že pri plánovaní rozvoja organizácie je potrebné vziať do úvahy zmenu všetkých vyššie uvedených faktorov. Tu môže vzniknúť otázka: zhoduje sa takéto plánovanie s procesom rozvoja stratégie rozvoja organizácie? Samozrejme sa to zhoduje, len s tým rozdielom, že fenomén rozvoja nevzniká pri vytváraní stratégie (prvýkrát), ale pri jej vylepšovaní alebo úprave. Toto je hlavný aspekt plánovania rozvoja organizácie.

V tomto ohľade vytvára plánovanie rozvoja organizácie dôležité výhody, najmä umožňuje:

• využívať v plnej miere existujúce možnosti vonkajšieho prostredia;
• identifikovať vznikajúce problémy;
• identifikovať silné stránky organizácie a využiť ich na riešenie existujúcich problémov a znižovanie hrozieb pre vonkajšie prostredie;
• povzbudzovať manažérov, aby implementovali svoje rozhodnutia;
• zlepšiť koordináciu akcií v organizácii;
• vytvárať predpoklady pre pokročilú prípravu manažérov;
• zvýšiť informovanosť zamestnancov;
• racionálne alokovať zdroje;
• zlepšiť kontrolu v organizácii.

Pri plánovaní by sa malo brať do úvahy štádium rozvoja organizácie. Vývoj organizácie v priebehu času môže byť reprezentovaný z hľadiska životný cyklus, čo znamená tak procesuálny charakter vývoja, ako aj jeho inscenovanie. Pohľad na organizáciu cez prizmu vývojových cyklov nám umožňuje presnejšie identifikovať jej hlavné hodnoty a orientácie, špecifikovať úlohy, ktorým čelí, ako aj črty manažérskych prístupov.

Metodologickým základom pre štúdium životného cyklu organizácie je teória hľadania rovnováhy komplexu s prostredím. Hovoríme o nadobudnutí dynamickej rovnováhy ekonomickým subjektom s vonkajším aj vnútorným prostredím organizácie. Práve dynamická povaha rovnováhy robí organizáciu stabilnou a umožňuje jej existenciu v čase a priestore. Nerovnovážny stav môže znamenať proces deštrukcie organizácie a jej následnú likvidáciu.

Nemali by sme však zabúdať, že vývoj každej organizácie je cyklický: po vzostupe nasleduje pokles, nastáva depresia, po ktorej opäť začína rast a cyklus sa opakuje. Faktory ovplyvňujúce cyklický vývoj organizácie sú:

• organizácia národného hospodárstva (štruktúra odvetví a ich priorita);
• demografické zmeny;
• inovačné a investičné procesy;
• výmenné procesy na komoditných a peňažných trhoch;
• zmena cien za materiálne zdroje;
• zmeny agrárnych cien (neúrody, ceny poľnohospodárskych produktov);
• špecifiká organizácie bankovníctva;
• narušenie produkčnej rovnováhy (nadprodukcia). Je to plánovanie rozvoja organizácie, ktoré vám umožňuje dosiahnuť rovnováhu. V procese plánovania rozvoja organizácie je niekoľko etáp, ktorých vzťah je znázornený na obr. 1.2.

Neoddeliteľnou súčasťou plánovacieho procesu rozvoja organizácie je dodržiavanie zásad plánovania, ktoré určujú jej povahu a obsah. A. Fayol identifikoval štyri základné princípy plánovania: jednotu, kontinuitu, flexibilitu a presnosť. Neskôr A. Ansoff zdôvodnil ďalší kľúčový princíp plánovania – princíp participácie. V podmienkach voľných trhových vzťahov sa rozlišujú také princípy plánovania ako nezávislosť a efektívnosť. Obsah týchto zásad je uvedený v tabuľke. 1.1.

Implementácia týchto princípov umožňuje plánovať výrobný proces v súlade s potrebami nákupcov a výrobcov, vyhodnocovať realizovateľnosť plánov, výrazne znižovať mzdové náklady, materiálové náklady, zásoby a nedokončenú výrobu.

Netreba zabúdať, že proces plánovania má pravdepodobnostný charakter. Vysvetľuje sa to tým, že plánovanie vždy vychádza z údajov z minulých období činnosti organizácie, t.j. vychádza z neúplných údajov aj pri dobre zavedenom účtovníctve a manažérskom účtovníctve. Problémom je, že niektoré aspekty fungovania organizácie, napríklad ekonomické cykly, politické podmienky, sa nedajú posúdiť.

Postup plánovania rozvoja organizácie je jasným algoritmom na prípravu rozhodnutí na rozdiel od spontánneho, situačného rozhodovania. Aj keď sú výhody plánovania zrejmé, improvizácia pri manažérskych rozhodnutiach je nielen nevyhnutná, ale aj nevyhnutná. V procese plánovania rozvoja organizácie zvažujú a vyhodnocujú alternatívne možnosti budúcich opatrení, z ktorých sa vyberá to najlepšie.

Plán rozvoja organizácie vymedzuje činnosti potrebné na vytváranie nových generácií produktov a služieb, jasnejšie načrtáva cestu k novým manažérskym pozíciám. Slúži ako návod na vypracovanie plánu diverzifikácie (rozšírenie sortimentu produktov a služieb, a teda aj výroby), plánu likvidácie, ktorý ukazuje, ktoré oddelenia a odvetvia by mala organizácia opustiť, plánu výskumu a vývoja, ktorý zahŕňa aktivity na vývoj nových produktov. a služby..

Plán rozvoja organizácie je podrobne rozpracovaný na konkrétne programy, projekty a jednotlivé podujatia.

Objekt plánovania rozvoj organizácie sú funkcie, ktoré plní pri svojej činnosti. Na základe špecifík ich činnosti jednotlivé organizácie hrať rôzne funkcie. Najbežnejšie z nich sú:

• výskum a vývoj nových produktov a služieb;
• marketing, ktorý je navrhnutý tak, aby poskytoval spoľahlivú predpoveď dopytu a objemu predaja tovaru alebo služieb;
• vytváranie a využívanie všetkých druhov zdrojov;
• výroba, pri ktorej sa vstupy premieňajú na hotové výrobky;
• predaj (predaj) produktov a služieb.

Je potrebné poznamenať, že plánovanie rozvoja organizácie ovplyvňuje nielen obchodné procesy prebiehajúce v organizácii, ale aj procesy riadenia. Predmetom plánovania rozvoja organizácie sú teda všetky funkčné procesy vrátane výroby a riadenia, ktoré sa vykonávajú v konkrétnych oddeleniach.

Rozvoj organizácie je vždy spojený s využívaním zdrojov, preto sú zdroje predmetom plánovania. Navyše pri plánovaní rozvoja organizácií berú do úvahy nielen dostupné zdroje, ale aj všetky potrebné. Účelom plánovania zdrojov je predovšetkým optimalizácia ich využitia. Klasifikácia zdrojov v organizácii môže byť rôzna. Najčastejšie identifikované sú nasledujúce typy zdrojov:

• ľudské zdroje (personál organizácie);
• materiálne zdroje;
• finančné zdroje;
• informačné zdroje atď.

IN súčasnej literatúry spolu s vyššie uvedenými zdrojmi organizácie alokujú dočasný zdroj a podnikateľský talent - ako typ ľudských zdrojov, reprezentovaný činnosťou koordinácie a kombinovania všetkých ostatných zdrojov. Tento typ zdroja sa prejavuje v schopnosti najracionálnejšie vykonávať výrobu a obchodná činnosť založené na inováciách, zodpovednosti a ochote riskovať.

Prítomnosť objektu a predmetu plánovania vám umožňuje vytvoriť systém plánovania rozvoja organizácie. Zahŕňa niekoľko foriem a typov plánovania, jednou z nich je obchodné plánovanie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata strategického riadenia; zdôvodnenie stratégie rozvoja podniku, vypracovanie akčného plánu jej implementácie pre Salón Orange Flower: analýza faktorového vplyvu externého prostredia organizácie, výber a vyhodnotenie riešení.

semestrálna práca, pridaná 24.04.2012


Postup vypracovania a implementácie stratégie rozvoja podniku. Analýza vnútorného prostredia LLC "Fora-Pharm SPb" a vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu. Vypracovanie odporúčaní a aktivít zameraných na zvýšenie tržieb spoločnosti.

práca, pridané 25.01.2012


Princípy tvorby stratégie rozvoja podniku a implementácie strategického riadenia. Pojem a účel podnikovej stratégie. Etapy strategického plánovania. Druhy strategického plánovania a všeobecný pohľad na štruktúru strategického plánu.

semestrálna práca, pridaná 29.06.2010


Ekonomická kategória „malé podniky“ v Rusku. Stratégie a regulačné aspekty rozvoja malého podnikania. stručný popis podnikov, analýza nedostatkov stratégie riadenia. Vypracovanie balíka strategických rozvojových dokumentov.

semestrálna práca, pridaná 22.03.2012


Vypracovanie personálnej stratégie pre podnik LLC "TNG Group" na základe štúdie organizácie a analýzy. Stanovenie účelu, podstaty a významu personálnej stratégie organizácie a vypracovanie návrhov na zlepšenie jej efektívnosti v krízovej situácii.

práca, pridané 12.08.2010


Teoretický základ strategické riadenie firmy, klasifikácia a výber stratégií rozvoja organizácie. všeobecné charakteristikyčinnosti a analýzy vonkajšieho prostredia daného podniku. Vypracovanie stratégie a odporúčaní na jej implementáciu.

semestrálna práca, pridaná 28.06.2012


Podstata strategického manažmentu a jeho kľúčové pojmy. Postup vypracovania a implementácie stratégie rozvoja podniku. Vývoj a hodnotenie riešení na určenie preferovaného smeru rozvoja spoločnosti Comedy Club Production LLC.

semestrálna práca, pridaná 20.06.2014


Všeobecné princípy tvorby stratégie rozvoja podniku a implementácie strategického manažmentu. Stručný popis činnosti obchodného centra "AvtoRim", analýza finančný stav. Voľba stratégie rozvoja spoločnosti, etapa jej implementácie.

semestrálna práca, pridaná 6.11.2014

Na príklade strategického plánu rozvoja spoločnosti Volga, ktorý zvažujeme, sa pozrime, či existujú nejaké vzťahy medzi vyššie uvedenými plánmi. Zatiaľ čo jednoročná prognóza môže dosiahnuť vysokú mieru presnosti údajov a zabezpečiť prepojenie všetkých prvkov plánovania, päťročný strategický plán zahŕňa značné množstvo predpokladov a predpokladov o tom, ako sa bude situácia vyvíjať. Preto nebude zbytočné, aby všetky zainteresované strany (vlastníci, manažment, manažment) pri odsúhlasovaní strategického plánu chápali, aké riziká môžu brániť jeho realizácii a čo môže podnik urobiť, aby ich výskyt minimalizoval.

Individuálny plán rozvoja: príklad, konkrétne akcie a cieľ

Ak je napríklad situácia na trhu dostatočne stabilná a firma na nej dlhodobo úspešne funguje, môže si dovoliť predpovedať výsledky dlhodobo na základe „stratégie úspechu“. Ak je trh v horúčke a firma sa cíti nedostatočne stabilná, je nútená pracovať podľa „stratégie prežitia“, v ktorej je dlhodobé prognózovanie nepraktické z dôvodu neistoty ďalšieho vývoja situácie. V tomto prípade sa podnikateľský plán zostavuje na obdobie jedného až troch rokov.

Podnikateľský plán spoločnosti Volga na trojročné obdobie je v tabuľke. 2. Ako dokazujú údaje podnikateľského plánu, stratégie spoločnosti a ich ciele sú reálne a celkom dosiahnuteľné. Volga prevádzkuje ziskové podnikanie, jej prevádzkový príjem je celkom vyrovnaný a umožňuje jej udržať si danú mieru návratnosti a zároveň zvyšovať objemy predaja.

Príklad vypracovania strategického plánu rozvoja podniku

• hľadanie najlepších prostriedkov na dosiahnutie cieľa (dôležitý je výber vhodného spôsobu realizácie plánu, ktorý je najvhodnejší z hľadiska rýchlosti realizácie, miery dopadu, nákladov a pod.);
• posúdenie súčasnej situácie (bez pochopenia súčasných problematických a perspektívnych oblastí práce nie je možné vypracovať plán rozvoja, ktorý výrazne zlepší obchodné procesy a schémy);
• voľba stratégie (stratégia ovplyvňuje princípy a metódy rozvoja obchodného oddelenia aj spoločnosti ako celku);
• definícia zoznamu konkrétnych akcií (prítomnosť podrobný zoznamúlohy vám umožnia rýchlejšie dosiahnuť požadované výsledky).
Proces vytvárania plánu rozvoja obchodného oddelenia môže byť reprezentovaný ako postupná implementácia série akcií.

Vypracovanie a implementácia plánu rozvoja podniku

NIŽNÝ NOVGOROD INŠTITÚT RIADENIA A PODNIKANIA Práca na kurze v disciplíne "Strategický manažment" téma: strategický plán rozvoj podniku a metodika jeho zostavenia na príklade továrne na nábytok LLC "UTA" Absolvoval študent kurzu (stream) 2010 Zavolzhye Obsah Úvod………………………………………………………………………………..2 Stručný popis spoločnosti………………………………… …………………………3 1. Konkurenčná analýza………………………………………………………………….5 1.1 Analýza vonkajšieho prostredia, SWOT analýza…… ……… ………………………..5 1.2 Hodnotenie konkurenčných síl………………………………………………………..11 1.3 Formovanie kľúčových faktorov úspechu…… ……………… …………………..13 2. Analýza portfólia zákaziek………………………………………………………………..16 2.1 Charakteristika činností ………………………………… …………….16 2.2 Hodnotenie aktivít pomocou portfóliových matíc……20 3.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja podniku

Zaznamenáva všetky riziká a príležitosti, ktoré sú pre podnik významné, spôsoby ich minimalizácie a implementácie (v skutočnosti ide o stratégie podniku), ako aj zodpovedných (vlastníkov) každého z rizík a príležitostí. Záver Pri výbere stratégie rozvoja spoločnosti by ste sa mali zamerať na jej silné stránky (vysoká kvalita produktov, zákaznícky servis, pozitívne obchodnej povesti) využiť príležitosti na expanziu podnikania (zvýšenie predaja, uvedenie nového typu produktu na trh, poskytovanie doplnkové služby kupujúci). Zároveň je potrebné posilniť jeho slabé stránky (znehodnotenie finančných prostriedkov, nedostatočná kvalifikácia personálu, závislosť na úveroch), aby sa minimalizovalo riziko vonkajších hrozieb (rast cien surovín, zvýšená konkurencia na trhu, znížený spotrebiteľský dopyt). ).

Strategický plán rozvoja podniku

Strategické plánovanie v podnikoch by preto malo byť v súčasnosti zamerané na ich dlhodobý rozvoj, dosahovanie vyšších temp ekonomického rastu na základe postupného zlepšovania rôznych výrobných a technických faktorov a organizačných a riadiacich štruktúr s cieľom zabezpečiť vysokú kvalitu personálnej práce a životnú úroveň svojich zamestnancov. Vyššie uvedené určuje relevantnosť tejto práce. Na základe aktuálnosti témy a stupňa jej spracovania bol v tejto štúdii stanovený nasledujúci cieľ: zvážiť mechanizmus tvorby strategického plánu rozvoja na príklade skupiny spoločností UTA.

Plán rozvoja spoločnosti

Dôležité

Slabé stránky môže zahŕňať položky ako chýbajúce strategické zameranie, klesajúca konkurenčná pozícia, zastarané vybavenie, slabé produktové marže, neschopnosť odolávať konkurenčným tlakom, zaostávanie vo výskume a vývoji, neschopnosť financovať strategické zmeny atď. 3. Spomedzi schopností podniku možno vyzdvihnúť možnosť vstupu na nové trhy, založenie výroby súvisiacich produktov, možnosť prechodu na efektívnejšie stratégie na zníženie cien surovín atď. 4. Hrozby pre podnik zahŕňajú možnosť nových konkurentov, rastúci predaj náhradného produktu, spomalenie rastu trhu, zvyšujúci sa konkurenčný tlak, meniace sa potreby atď.

Plánovanie rozvoja obchodného oddelenia

Záver Kompletný strategický plán rozvoja podniku obsahuje tieto časti:

• Výsledky analýzy vonkajšieho a vnútorného kontextu organizácie v čase vypracovania plánu.
• Popis súčasných aktivít a dlhodobých cieľov rozvoja organizácie.
• Popis poslania spoločnosti a stratégií rozvoja.
• Funkčné stratégie divízií spoločnosti.
• Popis projektov rozvoja spoločnosti.
• Podnikateľské plány na realizáciu rozvojových projektov.
• Popis metód riadenia rizík pri implementácii strategického plánu.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja je základom pre výber dlhodobých cieľov podniku a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie pomáha efektívne alokovať a využívať zdroje spoločnosti na dosiahnutie hlavných cieľov a zámerov zvoleného poslania.

Pozornosť

Formulujeme strategické ciele rozvoja spoločnosti Tvorba strategického plánu rozvoja spoločnosti sa však neobmedzuje len na rozvoj poslania a stratégií. Okrem samotného smerovania činnosti (t. j. stratégie) je potrebné vypracovať aj kritériá úspechu (cieľové ukazovatele) a spôsoby ich dosiahnutia (plány rozvoja podnikania). Len v tomto prípade si môžete byť istí, že spoločnosť má jasný program na plnenie svojho poslania, podporený akčnými plánmi a kalkuláciou zdrojov potrebných na ich realizáciu.

Krátky príklad plánu rozvoja podniku na 3 5 rokov

Zvýšením čistého zisku môže firma vyriešiť aj problém vysokej závislosti na externé financovanie investovaním zisku do doplnenia prevádzkového kapitálu pre podnikanie. Zabezpečenie vzťahu medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami organizácie V ideálnom prípade musí spoločnosť pri vypracovaní plánu strategického rozvoja zabezpečiť vzťah medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami spoločnosti a divízií. Takýto vzťah zaručuje úspešnú realizáciu strategického plánu, pretože cieľové ukazovatele stratégií podniku budú naviazané na parametre plánu rozvoja podniku, na základe ktorého sa plánujú všetky rozpočty podniku. Preto realizácia rozpočtových úloh povedie aj k dosiahnutiu strategických cieľov podniku. Vizuálne je tento vzťah znázornený na obr. 3.

Situácia schvaľovania ambicióznych plánov rozvoja spoločnosti niekedy pripomína vtip zo sovietskych čias, v ktorom pracovníci závodu, ktorí sa oboznámili s príkazom na povinné zavesenie na stretnutí, po pochmúrnom tichu položili iba jednu otázku: "Musím priniesť lano alebo ho poskytne odbor?".

Vypracovanie ročného plánu rozvoja sa zároveň môže a malo by sa stať postupom konštruktívnej interakcie medzi vlastníkmi a zamestnancami v spoločnosti, a to aj napriek zjavnému rozdielu v ich záujmoch. Článok popisuje logiku a postupnosť tohto postupu pomocou príkladu obchodná spoločnosť pôsobí na B2B trhu.

Stretnutie venované schvaľovaniu ročných plánov prebiehalo ako obvykle. Riaditeľ spoločnosti nadšene hovoril o plánoch na zdvojnásobenie predaja a šéfovia obchodných oddelení zachmúrene zvažovali leštenie stola. Nadšenie hlavného akcionára spoločnosti bolo pochopiteľné: po odhadnutí plánovaného hraničného zisku už vydal potrebné príkazy na obnovenie výstavby chaty, ktorá bola v končiacom sa roku zmrazená.

Náladu obchodníkov vysvetľovala závislosť ich prémií od stupňa plnenia plánu. Pochopiteľná bola aj hrdosť marketéra, ktorý implementáciu zadanú riaditeľom obratne rozdelil podľa produktových radov a distribučných kanálov. Bolo nepochopiteľné to vzrušenie finančného riaditeľa, ktorý hádzal nechápavé pohľady na generála a nervózne si kreslil do svojho denníka zložité ornamenty.

Napokon režisér dokončil svoj inšpiratívny prejav a víťazným pohľadom sa rozhliadol po publiku. Tá finančná vzápätí nevydržala: „Ak ideme zdvojnásobiť realizáciu, je potrebné vypočítať potrebné pracovný kapitál a nájsť zdroje financovania. Vzhľadom na to, že sme nenašli žiadne rezervy na zlepšenie obratu peňazí a úverové možnosti sú vyčerpané, s akými prostriedkami počítame? Nie úplne chápali finančné dôvody, ale cítiac poslednú možnosť obhájiť svoj príjem pred verdiktom, obchodní manažéri sa osopili: „Teplého tovaru je nedostatok, nákupné ceny sú vysoké, sklad neporiadok, obchodník nepozná život a internet včera nefungoval!“. Vedúci oddelenia nákupu, marketér a vedúci skladu sa do vrecka nedostali ani slovo a rokovanie sa zrýchlilo. Ako skúsený vodca, režisér v súlade so zásadou "Rozdeľ a panuj!" dal účastníkom stretnutia možnosť vystúpiť a následne oznámil, že všetky súkromné ​​záležitosti bude posudzovať individuálne, čím sa stretnutie skončilo.

O rok neskôr, po otvorení ďalšej schôdze venovanej schvaľovaniu ročných plánov, bol riaditeľ nútený konštatovať, že spoločnosť mala v končiacom sa roku neustále problémy s financovaním, musela trikrát znížiť realizačný plán a ročné tržby sa zvýšili len o 15 %, čo zodpovedá tempu rastu trhu. Zároveň sa náklady akosi nepostrehnuteľne zvýšili o 20 %. O opäť zastavenej výstavbe chaty riaditeľ nehovoril. „Ale budúci rok,“ pokračoval generálny riaditeľ, „plánujeme zdvojnásobiť predaj,“ a vyzvali sme žiarivého obchodníka, aby na stretnutí informoval o distribúcii plánu podľa skupín produktov a distribučných kanálov.

Stretnutie pokračovalo ako obvykle.

Vypracovanie ročného plánu rozvoja sa zároveň môže a malo by sa stať postupom konštruktívnej interakcie medzi vlastníkmi a zamestnancami v spoločnosti, a to aj napriek zjavnému rozdielu v ich záujmoch. Uvažujme o logike a postupnosti tohto postupu na príklade obchodnej spoločnosti Kubarik, ktorá dodáva kancelárske potreby. právnických osôb.

stanovenie cieľov

Prítomnosť „správneho“, formulovaného a schváleného cieľa - zásadná podmienkaúspešné fungovanie podniku. Ako viete, „správny“ cieľ je zámer, ktorý má vlastnosti ambície, realizmu, merateľnosti a konkrétnosti.

Stanovenie cieľa dáva spoločnosti nasledujúce príležitosti:

• vývoj primeraný trhu a vlastné možnosti stratégia,
• plánovanie zdrojov – finančné, ľudské, informačné, logistické atď.,
• koncentrácia všetkých zdrojov v najefektívnejších oblastiach,
• pravidelne kontrolovať dynamiku pohybu smerom k cieľu a vyvíjať nápravné manažérske rozhodnutia,
• formovanie personálnej motivácie.

Teoreticky môže vlastník chcieť pre svoju firmu 100 % trhu, no zároveň musí byť pripravený na fantastické investície a neustálu stratu. Preto je praktickejšie, keď sú ambície majiteľa už v štádiu stanovovania cieľov limitované realitou trhu, prezentovanou marketérmi, a finančnými možnosťami firmy.

Vo všeobecnosti by vyhlásenie o cieli malo obsahovať:

• definícia cieľových trhov,
• definícia produktu pre každý z trhov,
• zoznam cieľov,
• cieľových hodnôt ukazovateľov na cieľových trhoch.

Firma Kubarik pristúpila k problematike stanovovania cieľov so všetkou vážnosťou a svoje ciele definovala v podobe trhových podielov pri zachovaní marže.

Polohovanie

Marketingová analýza a ekonomická kalkulácia vyrobené v našej spoločnosti viedli k záveru, že najefektívnejšou stratégiou určovania polohy by bolo dodávať minimálne čínsky spotrebný tovar nízke ceny. No takéto aktivity nevzbudili u majiteľa firmy najmenšie nadšenie. Naopak, v otázke stratégie hospodárskej súťaže sa priklonil k možnosti diferenciácie, pričom chcel dodávať na trh len kvalitný tovar a poskytovať zákazníkom najvyššiu úroveň služieb v tomto odvetví.

Tento príklad ilustruje skutočnosť, že pri určovaní polohy je rozhodujúca aj vôľa vlastníka, keďže jeho životné hodnoty môže byť v rozpore s ekonomickou životaschopnosťou.

Stratégia

Po definovaní cieľov by sa manažéri mali rozvíjať marketingová stratégia a súbor opatrení na jeho podporu v ďalších funkčných oblastiach - finančnej, informačnej, logistickej, personálnej, teda popis toho, čo je vlastne potrebné urobiť pre dosiahnutie cieľov stanovených v rámci formulovaného positioningu.

Práve v tomto momente sú vedúci všetkých oddelení povinní pamätať si na všetky problémy spoločnosti a navrhovať spôsoby ich riešenia, určovať vnútorné rezervy a spôsoby ich mobilizácie, identifikovať príležitosti na trhu a poskytnúť spôsoby ich využitia.

Metodológia zahŕňa vývoj:

• Zoznam iniciatív na implementáciu stratégie,
• Hierarchia cieľov spoločnosti
• výsledkové listiny,
• Plány ukazovateľov,
• rozdelenie zodpovednosti za dosahovanie ukazovateľov,
• Akčné plány zamerané na dosiahnutie ukazovateľov.

V našej spoločnosti mali vedúci oddelení na jednej strane bytostný záujem o zvýšenie rozsahu činností, keďže ich základné sadzby záviselo priamo od absolútna hodnota kľúčové ukazovatele, za ktoré boli zodpovední. Na druhej strane, pri minimalizácii svojich rizík sa samozrejme snažili vypracovať program implementácie zvolenej stratégie na samom vysoký stupeň bez toho, aby ste sa hanbili míňať. V dôsledku toho zoznam činností pre vytvorenie ústavu obchodní zástupcovia(TP) dopadol takto:

1. Desať TA náborového programu HR agentúry.
2. Príprava programu na oboznámenie TP s trhom a zaškolenie na produkt spoločnosti marketingovým oddelením.
3. Organizácia školenia pre TP o nácviku vyjednávania v cvičnej firme.
4. Nákup piatich áut na TP.
5. Vypracovanie a schválenie predpisov o náhradách za používanie TK osobných automobilov.
6. Od implementátorov IP tretích strán

• Implementácia v IS subsystému pre tvorbu operačných plánov pre TP a ich reporting,
• Organizácia vzdialený prístup TP do IS.

8. Revízia systému riadenia zásob (TO) a jeho štandardov v súvislosti so spustením TP. Predovšetkým bolo navrhnuté zvýšenie TK o 20 % a zvýšenie štandardu jej obratu z 30 na 45 dní.

9. Silami poradenskej spoločnosti

• Vývoj materiálov metodickej podpory pre TP: knihy scenárov predaja, metódy hodnotenia potrieb zákazníkov a iné.
• Vypracovanie regulačných dokumentov: popisy práce, normy pre činnosť TP, predpisy a formáty pre stanovovanie úloh, predpisy a formáty výkazov.
• Vypracovanie sústavy ukazovateľov TP, plány ukazovateľov, kontrolný poriadok.
• Rozvoj systémov materiálnych stimulov a nemateriálnej motivácie TP.
• Vypracovanie predpisov pre atestáciu a hodnotenie TP.
• Reengineering existujúcich a vývoj nových obchodných procesov súvisiacich s činnosťou TP.

11. Plán vybavenia pracovísk pre nových zamestnancov.

5. Finančné plánovanie

Ak sa majiteľovi našej spoločnosti páčila myšlienka vytvorenia inštitútu TP, tak náklady spojené s jeho realizáciou, ktoré navrhli vedúci oddelení, nás prinútili zamyslieť sa. V každom prípade na posúdenie finančných výsledkov a rizík zvolenej stratégie bolo potrebné vypracovať rozpočty. Plány príjmov pripravené obchodníkom a plány prírastkových výdavkov boli predložené finančnému riaditeľovi. Pridaním vašich údajov o štatistikách výdavkov v uplynulom období a plánoch investícií a finančné aktivity Finančný riaditeľ zostavil rozpočet príjmov a výdavkov, rozpočet peňažných tokov, prognózu a kalkuláciu finančné pomery a normatívy obratu podľa skladu, pohľadávok a záväzkov sa podieľali na tomto systéme rozpočtov ako parametre.

Plánovaný finančný výsledok nepríjemne zasiahol majiteľa firmy. Samozrejme, aj bez rozpočtov chápal, že koncipovaná stratégia prinesie výsledky až na jeseň a peniaze bude musieť investovať až začiatkom roka, ale len pri pohľade na rozpočty zhodnotil rozsah investícií. a ziskovosť plánovaného podnikania. Spolu s FD začali hľadať rezervy na zlepšenie plánovaného hospodárskeho výsledku a zníženie investičných rizík a, samozrejme, našli. Bolo rozhodnuté:

• zlepšiť pomalú dynamiku plánov TP, zvýšiť plány implementácie TP po absolvovaní adaptačnej fázy. Toto rozhodnutie znížilo počet štábne jednotky TP z desať na 5 bez zníženia všeobecný plán implementácia,
• znížiť počet zakúpených áut a vybavených pracovných miest,
• znížiť plánované inventár a zlepšiť svoj obrat,
• poveriť oddelenie nákupu, aby prijímalo od dodávateľov dodatočné zľavy a odloženie vzhľadom na veľkolepé plány na zvýšenie objemu nákupov,
• znížiť náklady na externých dodávateľov tým, že časť prác na organizácii práce TP vykoná svojpomocne.

Samozrejme, toto stretnutie bolo trochu podobné tomu, čo sme opísali vyššie. V skutočnosti išlo o obchod medzi majiteľom, ktorý chcel dosiahnuť prijateľný finančný výsledok s minimálnymi rizikami, a manažérmi, ktorí mali záujem minimalizovať riziká neplnenia plánov.

Majiteľ zároveň chápal, že neodôvodneným znižovaním nákladov na realizáciu dohodnutej stratégie rozvoja podnikania zvýši riziká nesplnenia príjmových plánov a manažéri vedeli, že nimi navrhované náklady sú nadhodnotené a navrhli mieru svojej kompetencie. . Existoval teda objektívny základ na dosiahnutie kompromisu a informačné pole (rozpočty) na modelovanie kompromisného variantu.

Nechajte čitateľa fantazírovať o výsledkoch tohto stretnutia a úspechu spoločnosti v plánovanom roku. Mne osobne táto situácia dodáva určitý optimizmus. Buď preto, že to bolo tak koncipované podľa scenára článku, alebo preto, že som bol náhodou účastníkom oboch stretnutí. A vy, akú verziu stretnutia o schvaľovaní ročného plánu by ste uprednostnili?