Plán praxe personálneho manažmentu. Personálny manažment v JSC „Orion“. Analýza finančných a ekonomických ukazovateľov podniku

Typ pracovného miesta - správa z praxe

Predmet - personálny manažment

Úvod 3

1. Individuálny plán práce 4

2. Všeobecné charakteristiky spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC 5

3. Analýza počtu a štruktúry personálu 7

4. Charakteristika a analýza systému personálneho riadenia LLC "TSV.Transkompani". desať

5. Personálna politika spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC 13

Záver 19

Zoznam použitej literatúry: 20

Úvod

Priemyselná prax je jednou z neoddeliteľných súčastí školenia kvalifikovaných špecialistov všetkých odborov vrátane odboru „ľudské zdroje“. Počas praxe sa konsolidujú a konkretizujú výsledky teoretickej prípravy, študenti získavajú schopnosti a zručnosti praktickej práce vo vybranej špecializácii a pridelenej kvalifikácii.

Hlavným účelom praktického výcviku je praktické upevnenie teoretických znalostí získaných počas školenia. Hlavným výsledkom tejto práce je správa o absolvovaní praxe, ktorá obsahuje všetky výsledky činnosti študenta počas obdobia praxe a analýzu hlavných ukazovateľov personálneho manažmentu v organizácii.

Ciele praxe sú nasledujúce:

Štúdium a účasť na vývoji organizačných, metodických a regulačných a technických dokumentov na riešenie individuálnych problémov personálneho manažmentu organizácie v mieste praxe;

Vypracovanie návrhov na zlepšenie subsystému personálneho manažmentu systému riadenia organizácie;

Zhromažďovanie potrebných materiálov a dokumentov na realizáciu kurzových projektov v odboroch „Personálne riadenie organizácie“ a „Motivácia pracovnej činnosti“ v súlade so zvolenou témou.

Táto správa pozostáva z úvodu, záveru, zoznamu referencií a hlavnej časti, ktorá zase pozostáva zo zoznamu produkčných a úvodných otázok, na ktorých bola vykonaná hlavná analytická práca.

Základom stáže bola logistická spoločnosť TSVTranskompani LLC, ktorá pôsobí v oblasti dopravy a prenájmu vozidiel.

Individuálny pracovný plán

Tréningové obdobie je od 22.10. do 18.11.2008

Miesto stáže - T.S.V.Transkompani LLC

Stážová pozícia - HR manažér

2. Všeobecné charakteristiky spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC

Spoločnosť s ručením obmedzeným "TSV.Transkompani" LLC bola založená v roku 1995. Je to stabilná, dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť. Vedú ho odborníci, zamestnanci - kvalifikovaní operátori, ekonómovia a manažéri, ktorí získali špeciálne vzdelanie a majú rozsiahle skúsenosti.

Hlavnou činnosťou spoločnosti „TSV.Transcompani“ LLC je dopravná logistika.

Spoločnosť TSVTranscompani LLC, ktorá má bohaté skúsenosti, poskytuje vysoko kvalitnú a včasnú údržbu vlastných projektov.

Keď hovoríme o štruktúre riadenia TSV. Transcompani LLC, môžeme povedať, že manažment závisí od formy legálnej existencie organizácie.

LLC „TSV.Transcompani“ je spoločnosť s ručením obmedzeným, to znamená, že je to obchodná organizácia založená niekoľkými osobami, ktorej základné imanie je rozdelené na akcie určitých veľkostí. Veľkosť podielu každého účastníka je stanovená v zakladajúcich dokumentoch. Počet zakladateľov je 5 osôb.

1. Zodpovednosť účastníkov.

Účastníci nezodpovedajú za záväzky spoločnosti a nesú riziko strát v rámci hodnoty svojich vkladov.

2. Ustanovujúce dokumenty.

V spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC organizačný základ pre legálnu registráciu tvoria dva hlavné dokumenty:

Spoločenská zmluva podpísaná všetkými zakladateľmi.

Stanovy schválené zakladateľmi.

3. Ovládanie.

Najvyšším riadiacim orgánom je valné zhromaždenie účastníkov. Výkonným orgánom manažmentu je riaditeľ.

4... Právo odstúpiť od partnerstva.

Členovia môžu zo spoločnosti kedykoľvek vystúpiť, bez ohľadu na súhlas ostatných členov. Účastník môže previesť svoj podiel na iného súkromného vlastníka, ak to charta nezakazuje, potom na tretiu stranu.

Organizačnú štruktúru podniku možno znázorniť nasledovne: (pozri diagram 1)

Generálny riaditeľ

Finančné a ekonomické riadenie

Komerčné riadenie

Technické riadenie

Oddelenie správy prognóz

Inžiniersky manažment

Organizačná štruktúra spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC

Komerčné riadenie implementuje marketingovú stratégiu podniku, uzatvára a udržiava zmluvy s dodávateľmi, tvorí a udržiava regulačný rámec pre prácu.

Inžiniersky manažment je zodpovedný za prevádzku záručných a pozáručných servisných staníc.

Finančné a ekonomické riadenie sa zaoberá finančným výkazníctvom a vykazovaním príslušným organizáciám a taktiež kontroluje finančné toky spoločnosti a rozdeľuje ich v súlade so strategickým plánom spoločnosti.

Oddelenie projektového riadenia zodpovedá za vedeckú platnosť zvolenej stratégie riadenia a ekonomický rozvoj podniku.

Technické riadenie v podniku preberá funkcie technickej kontroly, zaoberá sa technickým overovaním automobilov v predaji z dôvodu absencie chýb, pravosti značky a súladu s požiadavkami, ktoré na tieto druhy služieb kladú ruské právne predpisy.

Finančná situácia spoločnosti TSVTranscompani LLC je charakterizovaná systémom ukazovateľov, ktoré odrážajú dostupnosť, umiestnenie, používanie finančných zdrojov spoločnosti a všetky výrobné a ekonomické činnosti podniku.

Hlavnou formou analýzy finančnej situácie je súvaha. Podľa súčasných regulačných dokumentov je súvaha v súčasnosti zostavená v čistom ocenení (účtovanie dlhodobého majetku a MBE v zostatkovej cene bez odpisov). V súvahe je uvedený približný odhad objemu finančných prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícii. Je vhodné študovať štruktúru a dynamiku finančnej situácie podniku pomocou porovnávacej analytickej rovnováhy.

Analýza systému personálneho riadenia a finančnej situácie podniku podľa ukazovateľov vykonaných autorom ukazuje, že podnik má vytvorený účinný systém personálneho riadenia, odchýlka od skutočného a plánovaného počtu zamestnancov nie je významná. To nám umožňuje dospieť k záveru, že v spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC pracujú profesionáli nielen ekonomického, ale aj manažérskeho charakteru.

Analýza počtu a štruktúry personálu

Keď hovoríme o tíme pracujúcom v T.S.V.Transcompani LLC, môžeme povedať, že pozostáva z 26 ľudí vrátane generálneho riaditeľa. Ak hovoríme o rozdelení pracovníkov podľa funkcií a riadenia, dostaneme nasledujúci obrázok:

Komerčné riadenie. (6 osôb vrátane generálneho riaditeľa), inžiniersky manažment (6 osôb), finančné a ekonomické riadenie (4 osoby), oddelenie projektového riadenia (3 osoby), technické riadenie (7 osôb).

Aby sme charakterizovali štruktúru personálu podniku a jeho odbornú a kvalifikačnú úroveň, použijeme niekoľko pomocných materiálov, medzi ktorými boli osobné súbory zamestnancov a štatistiky podniku obzvlášť informatívne. Získané údaje boli zhrnuté v nasledujúcej tabuľke:

Tabuľka 2

Ukazovatele charakterizujúce personálnu štruktúru spoločnosti T.S.V.Transkompani LLC

Po analýze zloženia personálu je odborná príprava v špecializácii nasledovná:

Ryža. 1 Úroveň odborného vzdelávania v špecializácii zamestnancov podniku OOO "TSV.Transkompani".

Z uvedených údajov je zrejmé, že v kategórii zamestnancov, ktorých odborná príprava dlhšia ako rok sa počas vykazovaného obdobia výrazne zmenila, existuje klesajúci trend z 27% na 22% a v kategórii zamestnancov, ktorých odborná príprava je založené na vyššom vzdelaní zvýšenom o 7% a predstavovalo 27% z celkového počtu zamestnancov. To naznačuje, že pracovníci si zlepšujú svoje odborné vzdelávanie a prechádzajú z jednej kategórie do druhej. Vo zvyšných kategóriách dochádza k menším výkyvom.

4. Charakteristika a analýza systému personálneho riadenia LLC „TSVTranscompani“.

Odporúča sa začať analýzu personálneho manažmentu s posúdením poskytovania OOO TSVTranskompani pracovnými zdrojmi vo vykazovanom roku 2008 (pozri tabuľku 3)

Tabuľka 3

Poskytnutie zdrojov OOO „TSV.Transkompani“ na rok 2008 (ľudia)

Je tiež potrebné vykonať kvalitatívnu analýzu LLC „Top Business Integrator“, tj rozdelenie zamestnancov podľa veku (pre pracovníkov), podľa stupňa vzdelania a dĺžky služby.

Tabuľka 4

Rozdelenie pracovníkov podľa veku LLC „Najlepší obchodný integrátor“

Napätie v poskytovaní zdrojov práce Top Business Integrator je možné trochu zmierniť v dôsledku úplnejšieho využitia dostupnej pracovnej sily, zvýšenia produktivity práce, zintenzívnenia výroby, komplexnej mechanizácie a automatizácie výrobných procesov, zlepšenia technológie a organizácie výroby.

Úplnosť použitia pracovných zdrojov odhadneme podľa počtu dní a hodín odpracovaných jedným zamestnancom za analyzované obdobie, ako aj podľa miery použitia fondu pracovného času. Takáto analýza sa vykonáva pre každú kategóriu pracovníkov pre každú výrobnú jednotku a pre podnik ako celok.

Fond pracovného času(FRV) závisí od počtu pracovníkov, počtu dní odpracovaných priemerne jedným pracovníkom za rok a priemernej dĺžky pracovného dňa:

FRV = CHR * D * P

V analyzovanom podniku je skutočný pracovný čas kratší, ako sa plánovalo, o 16 350 hodín, a to aj v dôsledku zmeny počtu pracovníkov:

∆FRV hr = (CRf -CHR pl) * Dpl * Ppl = (164 - 160) * 225 * 7,8 = +7020 hodín.

V OOO TSV.Transcompani je väčšina strát [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 hodín] spôsobená subjektívnymi faktormi: dodatočné dovolenky so súhlasom správy, absencia, prestoje, ktoré možno považovať za nevyužité rezervy na zvýšenie fondu pracovného času. Ich predchádzanie sa rovná prepusteniu 11 zamestnancov (20 330/1755). Významné v T.S.V.Transcompani LLC a neproduktívne náklady na prácu, ktoré pozostávajú z nákladov na pracovný čas v dôsledku poskytovania nekvalitných služieb pri inštalácii a úprave sietí. Majú 1640 hodín.

Zníženie straty pracovného času - jedna z rezerv na zvýšenie výroby. Na jeho výpočet je potrebné vynásobiť stratu pracovného času (WT) vinou spoločnosti „TSV.Transcompani“ plánovanou priemernou hodinovou produkciou výrobkov, alebo v tomto prípade časom poskytovania dopravných služieb ako celý:

∆VP \ u003d PRV * CHV pl \ u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \ u003d 6259,2 tisíc rubľov

Neproduktívne náklady na prácu v dôsledku defektov v práci OOO „TSV Transcompani“ predstavovali 1640 hodín. Z tohto dôvodu sa úroveň priemerného hodinového výkonu znížila o 0,6%alebo 1,71 rubľov. Modernizácia existujúceho zariadenia umožnila znížiť mzdové náklady o 5670 osobohodín alebo o 2,02%, vďaka čomu sa úroveň priemerného hodinového výkonu zvýšila o 2,06%alebo 5,87 rubľov.

5. Personálna politika spoločnosti LLC „TSV.Transkompani“

Personálna politika podniku zahŕňa tieto oblasti činnosti:

1. prijímanie a výber personálu

2. prispôsobenie

3. popisy práce

4. Hodnotenie personálu

5. zvýšenie kvalifikácie personálu

6. vytvorenie personálnej rezervy

Pozrime sa podrobnejšie na každú z funkcií HR

Nábor a výber personálu

Hlavné úlohy výberu personálu sú:

Vytvorenie skupiny uchádzačov o zamestnanie;

Tvorba požiadaviek na profesie a pozície;

Posúdenie potenciálnych kandidátov.

Hľadanie kandidátov na voľné pracovné miesta sa vykonáva v rámci podniku aj mimo neho.

Východiskovým bodom pre výber a nábor zamestnancov v spoločnosti TSV Transcompani LLC je určiť potrebu personálu. Bez ohľadu na to, či už existuje konkrétny kandidát na obsadenie voľného miesta, alebo bude potrebné prilákať kandidátov z tretích strán, vedúci štrukturálnej jednotky vyplní žiadosť o personálne potreby, požiadavku na kandidáta a popis práce.

Žiadosť o personálne požiadavky sa vypĺňa každoročne na začiatku roka, ako aj v prípade potreby, najmenej však mesiac pred skutočným dátumom, od ktorého musí nový zamestnanec nastúpiť do práce.

Personálne oddelenie na základe požiadavky na personálne požiadavky inzeruje voľné pracovné miesta. Po prvé, reklamy sa robia v samotnej spoločnosti „TSV.Transcompani“ LLC. Inzerát je umiestnený na nástenke a šírený elektronicky.

Pre všetkých kandidátov, ktorí chcú pracovať v OOO TSV.Transkompani, v oddelení personálneho manažmentu, sa vypĺňajú dotazníky, na základe ktorých sa vytvára elektronická databáza.

S kandidátmi, ktorí spĺňajú požiadavky, sa uskutoční pohovor na personálnom oddelení a testuje ich aj podnikový psychológ.

Oddelenie personálneho manažmentu tvorí osobný spis potenciálneho kandidáta a odovzdá ho bezprostrednému vedúcemu štrukturálnej jednotky, v ktorej je voľné miesto na preskúmanie.

Výber kandidátov vykonáva priamy vedúci štrukturálnej jednotky. Ak si vedúci nevybral vhodného kandidáta, informuje zamestnanca personálneho oddelenia o potrebe pokračovať v hľadaní a objasní špecifiká jeho požiadaviek na kandidáta alebo vysvetlí, prečo mu kandidáti, ktorých predstavil, požiadavky nespĺňajú.

Po konečnom rozhodnutí vedúci oddelenia ľudských zdrojov upovedomí všetkých uchádzačov o pozíciu. Uchádzačom, pre ktorých sú prijaté negatívne rozhodnutia, sa zdvorilo odmietne nábor. Informácie o nich sú zapísané do databázy potenciálnych kandidátov.

Po schválení kandidáta na pozíciu sa spracuje pracovná zmluva. Pracovnú zmluvu schvaľuje vedúci štrukturálnej jednotky a nasledujúce osoby:

Riaditeľ pobočky;

Vedúci oddelenia ľudských zdrojov;

Právny špecialista.

Pracovnú zmluvu podpisuje zamestnanec a predkladá ju na podpis generálnemu riaditeľovi T.S.V.Transcompani LLC.

Pracovná zmluva podpísaná generálnym riaditeľom je základom pre registráciu pracovného pomeru občana.

Prijímanie do zamestnania sa zostavuje podľa objednávok pre podnik.

Novo vstupujúci zamestnanec absolvuje úvodné informácie o bezpečnostných opatreniach, priemyselnej hygiene, pravidlách požiarnej bezpečnosti a ďalších pravidlách ochrany práce.

Úvod do funkcie vykonáva oddelenie personálneho manažmentu a vedúci zodpovedajúceho štruktúrneho útvaru. Zamestnanec je oboznámený so všetkými hlavnými ustanoveniami spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC. Tie obsahujú:

Stručný popis organizácie, jej štruktúry a systému riadenia, história OOO TSVTranskompani;

Kolektívna zmluva;

Vnútorné pracovné predpisy;

Predpisy o bonusoch za hlavné výsledky hospodárskej činnosti.

Podľa autora tejto práce, ktorý absolvoval praktické školenie v spoločnosti TSV Transcompani LLC, je hlavným problémom systému personálneho manažmentu psychická nespokojnosť personálu s pracovným prostredím. Bez vykonávania špeciálneho psychologického výskumu je možné vyvodiť niektoré priebežné závery a odporúčania na zlepšenie systému personálneho riadenia. Hlavným problémom systému personálneho manažmentu je nepriaznivé psychologické prostredie vedúce k napätiu a konfliktným situáciám.

Psychologická klíma kolektívu, ktorá sa odhaľuje predovšetkým vo vzťahoch ľudí k sebe navzájom a k spoločnej veci, tým stále nie je vyčerpaná. Nevyhnutne ovplyvňuje prístup ľudí k svetu ako celku, ich postoj a vnímanie sveta. A to sa zase môže prejaviť v celom systéme hodnotových orientácií človeka, ktorý je členom daného kolektívu. Klíma sa teda prejavuje určitým spôsobom a v prístupe každého člena tímu k sebe. Kryštalizuje posledný zo vzťahov a vzniká určitá situácia-sociálna forma sebapojatia a sebauvedomenia jednotlivca.

Každý z členov kolektívu na základe všetkých ostatných parametrov psychologickej klímy v sebe rozvíja vedomie, vnímanie, hodnotenie a pocit svojho „ja“ zodpovedajúceho tejto klíme v rámci tohto konkrétneho spoločenstva ľudí.

V tíme sa často objavujú ľudia, ktorí sú nespokojní s akýmikoľvek aspektmi činností tímu alebo jednotlivcov. V tomto prípade osobná nevraživosť, nadmerné dodržiavanie zásad atď. môže slúžiť ako príčina alebo príčina konfliktu.

Na nápravu existujúcej negatívnej situácie v podniku je potrebné vyvinúť množstvo opatrení, ktoré by pomohli zlepšiť podnikovú kultúru vo všeobecnosti a obmedziť počet konfliktov v tíme obzvlášť.

Existuje niekoľko efektívnych spôsobov, ako zvládnuť konfliktnú situáciu. Jednoduchý rozdiel v postavách by sa nemal považovať za príčinu konfliktov, aj keď sa samozrejme môže stať jedinou príčinou konfliktnej situácie, ale vo všeobecnosti je to len jeden z faktorov. Musíte začať analyzovaním skutočných príčin a potom použiť vhodnú metodiku.

Ako spôsob prevencie samotného vzniku konfliktných situácií autor tejto práce navrhuje využiť metódu medziľudského kontaktu, ktorá by mala organizovaný charakter.

Plán takýchto akcií môže byť predstavený vo forme nasledujúcej tabuľky. (pozri tabuľku 5)

Tabuľka 5

Aktivity zamerané na zlepšenie psychickej situácie v tíme

Tento plán je približný, počas jeho implementácie je dôležité nepreháňať to s frekvenciou takýchto udalostí, pretože to tiež spôsobuje dodatočnú únavu v tíme, a teda aj vytváranie negatívneho prístupu k práci.

Zo súkromných spôsobov riešenia konfliktných situácií a zlepšenia psychologickej situácie v tíme je možné vymenovať:

Formovanie integrovaných cieľov spoločnosti. Účinná implementácia týchto cieľov vyžaduje kombinované úsilie dvoch alebo viacerých zamestnancov, oddelení alebo tímov. Myšlienkou tejto techniky je nasmerovať úsilie všetkých účastníkov na spoločný cieľ;

Rozvoj interpersonálnych štýlov riešenia konfliktov vrátane štýlu vyhýbania sa, vyhladzovania, nátlaku, kompromisov a riešenia problémov.

Stručne povedané, môžeme dospieť k záveru, že personál organizácie a jej manažmentu, bez ohľadu na veľkosť skupiny, by si mal vždy pamätať na dôležitosť pozitívnej morálnej a psychologickej klímy v tíme, vedome budovať svoje správanie a vyberať najoptimálnejší tím štýl riadenia na zvýšenie efektivity pracovného procesu a ziskovosti celého podniku .... A podriadení sa snažili o inovácie a zlepšenia, bola tu túžba pracovať a byť žiadaný.

Záver

Na záver môžeme konštatovať, že celé obdobie stáže bolo náročnou analytickou prácou na rôzne body činnosti spoločnosti. Tieto oblasti činnosti zahŕňali nielen systém personálneho manažmentu, ale aj ekonomické a finančné otázky fungovania spoločnosti na trhu.

V priebehu písania tejto správy o stáži autor analyzoval a skúmal hlavné problémy systému personálneho manažmentu. Na základe analýzy sa ukázalo, že TSVTranscompani LLC je úspešne fungujúca lízingová spoločnosť, ktorá má vysoké konkurenčné výhody, na pozadí úspešnej ekonomickej prosperity však v podniku dochádza k fluktuácii zamestnancov. V priebehu skúmania rôznych sfér fungovania systému personálneho manažmentu autor tejto práce dospel k záveru, že táto skutočnosť je spojená predovšetkým s psychickou nespokojnosťou personálu s procesom pracovnej činnosti.

Zoznam použitej literatúry:

Abramova G.P. Marketing: Otázky a odpovede. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. Obchodná stratégia (koncept, obsah, symboly). - Za. z angličtiny - M.: Economics, 2001.- 248 s.





Kibanov A.Ya. Personálny manažment organizácie: workshop. M. Ekonomika, 2006.232s





Lapin A. Formovanie systému personálneho manažmentu. M. Nauka., 2003,342 s,





Livshits A.Ya. Úvod do trhového hospodárstva. Prednáškový kurz. - M., PMT TPO "Kvadrat", 2001. - 225 s.





Magura M.I. Miesto vyhľadávania a výberu personálu vo všeobecnom systéme personálneho riadenia. M. Ekonomika. 2003,454s





Maslov E.V. Vedenie podnikového personálu. M. MSU. 2006,344 s





Moseikin Yu.N. Strategické plánovanie. Priebeh prednášok: Študijný sprievodca. - M.: Vydavateľstvo RUDN, 2005.- 80 s.





Príručka pre riaditeľa výrobnej asociácie, podnik: (Ekonomika, organizácia, plánovanie, manažment), v 2 zväzkoch. - M.: Ekonomika, 2000.





Vysvetľujúci terminologický slovník-referenčná kniha o ekonomike. - M.: SP Infocont, 2001.





Tyurina I.O. Personálne riadenie: proces výberu personálu, M. MSU. 2006,433 s





Frank E. Poradenské firmy a výber ľudského kapitálu: Náborové služby. M. Veda. 2003. 343 s.

Prevzaté dielo neodovzdávajte učiteľovi!

Túto správu o praxi môžete použiť ako vzor v súlade s príkladom, ale s údajmi o vašom podniku môžete ľahko napísať správu o svojej téme.

Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Výskum smerov činnosti a finančnej situácie spoločnosti "PromAvtomatika" LLC. Analýza počtu a štruktúry personálu. Proces adaptácie nových zamestnancov na inštitúciu. Personálna politika. Štúdium psychologickej klímy tímu.

správa z praxe, pridané 09.24.2013


Všeobecná analýza podniku, jeho poslania a strategických cieľov. Produkčná a organizačná štruktúra OJSC „Uralkhimmash“. Analýza počtu zamestnancov, ich štruktúry, využívania pracovného času. HR dokumentácia, reporting.

správa z praxe, pridané 22.9.2010


Všeobecné charakteristiky spoločnosti LLC „ELESANSNABSBYT“, smery jej činností a vlastnosti organizačnej štruktúry. Analýza počtu a štruktúry personálu. Personálna politika podniku, vývoj smerov a opatrení na jeho zlepšenie.

správa z praxe, pridané 17.05.2011


Všeobecné prístupy k rozvoju systému personálneho manažmentu. Organizačná štruktúra systému riadenia a personálna politika. Analýza ekonomickej činnosti obchodného podniku. Odporúčania na zlepšenie systému personálneho manažmentu.

semestrálny príspevok, pridané 5. júna 2011


Pojem a ciele personálneho manažmentu, stratégia a personálna politika. Správa počtu zamestnancov a HR marketing. Diagnostika systému riadenia a analýza podnikovej kultúry podniku. Opatrenia na zlepšenie využívania personálu.

práca, pridané 19. 1. 2016


Organizačná štruktúra podniku na príklade Inmarko-Trade LLC. Štruktúra a proces predaja. Ponuka v podniku. Systém riadenia personálu a personálna politika. Motivácia zamestnancov, počet zamestnancov a pracovné predpisy.

správa z praxe, pridané 31.05.2015


Analýza riadenia motivácie zamestnancov v podniku (na príklade OAO Nizhnekamsshina). Personálna politika podniku v oblasti personálneho manažmentu. Skúsenosti s riadením motivácie zamestnancov v zahraničí. Zlepšenie riadenia motivácie zamestnancov.

práca, pridané 31.05.2014

Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania

„Štátna sociálna a pedagogická akadémia Nižný Tagil“

Cvičný program v špecializácii „Personálny manažment“

Nižný Tagil 2012

Program bol preskúmaný a schválený na zasadnutí odboru manažmentu a sociálnej práce 07.09. 2012, zápisnica č. 1

Hlava Oddelenie O.V. Kalašnikov

Program bol zvážený a schválený na zasadnutí Akademickej rady Sociálneho a humanitného ústavu NTGSPA _21.09.2012, Protokol č. 1

Riaditeľ SGI S.A. Ustinova

Skomplikovaný:

Belousova I.V., docentka, odbor manažment a sociálna práca

Kazantseva T.A., odborný asistent, odbor manažment a sociálna práca

ÚVOD

Špecialita 080505 - „Personálny manažment“ schválená nariadením Ministerstva školstva Ruskej federácie zo dňa 17.03.2000. Č. 279ec / cn.

Podľa štátneho vzdelávacieho štandardu vyššieho odborného vzdelávania v tejto špecializácii je normatívny termín na zvládnutie vzdelávacieho a odborného programu v dennom vzdelávaní 5 rokov; kvalifikácia - manažér. Priemyselná a preddiplomová prax je neoddeliteľnou súčasťou vzdelávacieho procesu prípravy kvalifikovaných špecialistov. Počas praxe sa konsolidujú a konkretizujú výsledky teoretickej prípravy, študenti získavajú schopnosti a zručnosti praktickej práce podľa priradenej kvalifikácie a zvolenej špecializácie.

prax riadenia personálu

1. CIELE A CIELE PRAXE

Cvičné ciele:

Prehĺbiť a upevniť teoretické a praktické schopnosti študentov v odboroch všeobecná odborná a špeciálna príprava: „Základy personálneho manažmentu“, „Motivácia pracovnej činnosti“, „Organizácia personálnej práce“, „Ekonomika a sociológia práce“, „Riadenie ľudských zdrojov“, „Etika obchodných vzťahov“ a pod .;

Pripraviť študenta na výkon nasledujúcich typov odborných činností v reálnych výrobných a manažérskych procesoch: manažérske, organizačné, ekonomické, marketingové, informačné a analytické, návrhové a výskumné;

Rozvoj a akumulácia schopností analyzovať a zlepšovať systém personálneho riadenia;

Zbierajte potrebný materiál na dokončenie kurzu alebo diplomového projektu.

Ciele praxe sú nasledujúce:

· Rozvoj manažérskej kultúry budúceho manažéra;

· Štúdium a účasť na vypracovaní organizačných, metodických a regulačných a technických dokumentov na riešenie jednotlivých úloh personálneho manažmentu organizácie v mieste praxe;

· Vypracovanie návrhov na zlepšenie personálneho manažmentu organizácie;

· Rozvoj záujmu študentov o prácu v oblasti manažmentu, implementácia nezávislého výskumu aktuálneho vedeckého alebo praktického problému na tému kurzu alebo záverečnej kvalifikačnej práce; osvojenie si metód pozorovania, analýzy a zovšeobecňovania pracovných skúseností manažérov a vedúcich organizácií;

· Formovanie a rozvoj osobných vlastností študentov budúceho odborníka, trvalý záujem o činnosti odborného manažmentu, potreba sebavzdelávania a kreatívny prístup k praktickej činnosti.

2. ZÁKLADY PRAXE A PRACOVNÉ MIESTO ŽIAKOV

V súlade so stanovenými úlohami sú základmi praxe priemyselné podniky, výskumné a projekčné ústavy, banky, poisťovacie, obchodné, investičné a iné spoločnosti, služby práce a zamestnanosti, náborové agentúry a ďalšie organizácie, ktoré získali bohaté pozitívne skúsenosti v oblasti personálneho manažmentu.

Pracovisko študenta je akákoľvek štrukturálna jednotka organizácie, ktorá zaisťuje vysokokvalitný výkon funkcií personálneho manažmentu: oddelenie práce a miezd, personálne oddelenie, oddelenie školenia zamestnancov, oddelenie ochrany práce a bezpečnosti, oddelenie personálneho rozvoja, oddelenie motivácie práce a odmeňovania, sociálne vývojové oddelenie, marketingové oddelenie a pod.

Na pracovisku musí budúci špecialista získať určité praktické zručnosti na výkon konkrétnych prác pri riadení personálu organizácie.

3. ORGANIZÁCIA A ROZPIS PRAXE

V súlade s požiadavkami štátneho vzdelávacieho štandardu vyššieho odborného vzdelávania v špecializácii 080505 - „Personálny manažment“ musí študent absolvovať nasledujúce typy stáží:

výroba, 4 týždne - 3 kurzy;

výroba, 4 týždne - 4 chod;

vysokoškolák, 8 týždňov - 5 kurzov.

Podmienky praxe určuje dekanát v súlade s pracovným učebným plánom.

Všetky typy stáží sa uskutočňujú na základe dohôd medzi GOU VPO NTGSPA a podnikmi, inštitúciami a organizáciami, v súlade s ktorými tieto podniky, inštitúcie a organizácie predstavujú miesta pre stáže pre študentov NTGSPA. Prax je financovaná z príslušného rozpočtu.

Všeobecné organizačné riadenie praxe vykonáva katedra fakulty sociálnej práce. Výchovno -metodické vedenie poskytuje odbor sociálna práca. Vedúci katedry zodpovedá za úroveň organizácie praxe a jej výsledky.

Priame riadenie praxe študentov sa vykonáva:

· Vedúci praxe z fakulty;

· Vedúci praxe zo strany organizácie.

Dekanát každoročne vymenuje vedúceho fakulty, ktorý v rámci svojej pôsobnosti vykonáva všeobecnú organizáciu a kontrolu praxe študentov.

Medzi povinnosti vedúceho praxe z fakulty patria:

1. pred začiatkom stáže navštíviť základňu praxe a zabezpečiť potrebnú prípravu na prijatie študentov;

2. V prípade potreby vypracujte individuálny pracovný plán stáže;

3. dohodnúť individuálny plán práce pre absolvovanie stáže s vedúcim útvaru personálneho manažmentu;

4. zadať študentovi individuálnu úlohu pre výskumnú prácu počas obdobia stáže;

5. pravidelne navštevovať cvičnú základňu a poskytovať študentom metodickú pomoc pri implementácii cvičného programu, zbieraní materiálov a príprave správy;

6. skontrolovať všetku prácu, ktorú študenti vykonali;

7. zabezpečiť včasné preskúmanie, preskúmanie a obhajobu správ z praxe.

Riadenie praxe študentov v štrukturálnom celku organizácie - základ praxe - je zverený vysokokvalifikovaným odborníkom a vedúcim týchto oddelení. Vedúci praxe z organizácie je menovaný príkazom riaditeľa a vykonáva denné organizačné a metodické vedenie a kontrolu postupu praxe študenta, ktorý mu bol pridelený.

Zodpovednosti vedúceho praxe z organizácie zahŕňajú:

Pomoc študentom pri ich adaptácii v organizácii;

Poskytovanie pracovných miest stážistom;

Vypracovanie spolu so študentom kalendára pracovného plánu stáže, pravidelného monitorovania jeho dodržiavania a kvality úloh študenta z praxe so zodpovedajúcim zápisom do denníka;

Vedenie plánovaných konzultácií k programu stáží;

Oboznámenie študentských stážistov s operatívnou účtovnou dokumentáciou a internými predpismi (ustanovenia, pokyny, predpisy);

Pomoc študentom pri výbere materiálov na implementáciu programu stáží, ich analýze, vykonávaní špeciálneho výskumu v súlade s programom stáží a individuálnych úloh;

Kontrola dodržiavania pracovnej disciplíny školenými študentmi (prednosta informuje fakultu o všetkých prípadoch porušovania pracovnej disciplíny, verejného poriadku).

Vedúci stáže z organizácie môže študentom zadať konkrétne úlohy, ktoré musia zodpovedať úlohám a obsahu stáže ako celku. Na konci stáže vedúci organizácie skontroluje správu a poskytne písomnú charakteristiku hodnotenia s hodnotením jej obsahu a kvality praktickej práce študenta.

Na konci stáže má študent právo požiadať a vedúci stáže z organizácie má právo dať odporúčací list a ďakovný list.

4. POVINNOSTI A PRÁVA ŽIAKA POČAS OBDOBIA PRAXE

Hlavnými normatívnymi a metodickými dokumentmi upravujúcimi prácu študenta v praxi sú program stáží a „Denník študentov praxe“. Na konci praxe študent odovzdá protokol o stáži.

Na obdobie stáží pre študentov je stanovený rozvrh práce, ktorý je povinný pre tie štrukturálne divízie organizácie, v ktorej študenti praxujú. Každý študent je povinný využiť čas vyhradený na prax tak, aby bol zaistený kvalitný výkon všetkých úloh stanovených cvičným programom.

Počas praxe je študent povinný:

1. Úplne, efektívne a včas vykonávať prácu stanovenú programom praxe a jednotlivými úlohami;

2. dodržiavať vnútorné pravidlá organizácie;

3. študovať a dôsledne dodržiavať pravidlá ochrany práce a bezpečnostné opatrenia;

4. viesť si denník, do ktorého si systematicky zapisuje poznámky o vykonanej práci;

5. pravidelne (najmenej raz týždenne) informovať vedúceho praxe z fakulty o vykonanej práci, poskytnúť mu cvičný denník na kontrolu a podpis;

6. predložiť oddeleniu správu o praxi spolu s denníkom a svedectvom o charakteristike vedúceho praxe z organizácie a správu obhájiť v časovom rámci stanovenom oddelením.

Študenti, ktorí neabsolvovali program stáží, dostali negatívnu spätnú väzbu alebo neuspokojivé známky pri obhajobe správy, sú opäť poslaní na prax alebo sú vylúčení z akadémie.

V prípade potreby priemyslu a ak si to študenti želajú, vedúci organizácií môžu využiť stážistov na pozíciách denného štúdia s vyplácaním miezd im. Na konci pracovnej zmluvy sa študent môže obrátiť na vedúceho služby personálneho manažmentu so žiadosťou o poskytnutie odporúčania.

Kontrola implementácie programu stáží študentmi je zabezpečená kontrolou zozbieraných materiálov vedúcimi praxe z organizácie a z fakulty.

Priemyselný, 4 týždne - 3 chod.

Počas praxe sa musí študent zoznámiť so základňou praxe, študovať systém personálneho manažmentu a jeho vlastnosti v závislosti od rozsahu organizácie a typov činností, ako aj zozbierať materiály a dokumenty potrebné na vypracovanie správy o prax.

Program stáží zahŕňa povinné plnenie úloh každým študentom podľa učebno-tematického plánu (tabuľka 1). Vedúci praxe z fakulty, berúc do úvahy zvláštnosti organizácie - základ praxe, môže objasniť obsah zadaní.

stôl 1

Edukačno-tematický plán praxe

1. Oboznámenie sa s druhmi činností a so všeobecnou štruktúrou riadenia organizácie zahŕňa štúdium:

· Podnikateľské prostredie špecifické pre dané odvetvie;

· Všeobecné informácie o organizácii (názov, účel vzniku, organizačná a právna forma, stručný historický základ);

· Druhy činnosti a objem výroby (práce, služby);

· Štruktúra výroby (divízie organizácie, funkčné vzťahy divízií);

· Organizácia manažmentu (diagram organizačnej štruktúry manažmentu, funkčné vzťahy oddelení a služieb);

· Ukazovatele technickej a ekonomickej výkonnosti za 1-2 roky (objem predaja výrobkov (prác, služieb) v hodnote a druhu, nákladová cena);

· Finančná situácia (zisk, ziskovosť);

· Vzťahy s inými organizáciami (dodávatelia, úverové a bankové inštitúcie, poisťovacie organizácie, charitatívne organizácie atď.).

2. Analýza počtu zamestnancov, jeho štruktúry, dynamiky, využitia pracovného času predpokladá tieto práce:

· Štúdia dynamiky počtu zamestnancov organizácie (dynamika priemerného počtu zamestnancov, úroveň fluktuácie zamestnancov vo všeobecnosti a pre určité kategórie zamestnancov, miery fluktuácie pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, hlavné dôvody fluktuácie);

· Analýza prepustenia zamestnancov organizácie (objemy uvoľnení, funkcie služby personálneho manažmentu pre zamestnávanie prepustených pracovníkov, interakcia so službami zamestnanosti prostredníctvom odoslaných a prijatých dokumentov a informácií);

· Štúdia využívania pracovného času v organizácii na niekoľko rokov (2-3 roky) alebo na štvrťroky v priebehu roka (zostatok pracovného času, priemerný pracovný čas, rozsah a príčiny celodenných a vnútrozmenných zmien straty pracovného času, neprítomnosť).

3. Štúdia a analýza dokumentov charakterizujúcich systém personálneho manažmentu zahŕňa tieto práce:

· Štúdium organizačnej štruktúry systému personálneho manažmentu organizácie (zloženie oddelení a funkcionárov, ich hierarchická štruktúra, podriadenosť, faktory, ktoré určujú organizačnú štruktúru personálneho manažmentu);

· Vypracovať diagram organizačnej štruktúry personálneho manažmentu, posúdiť jeho racionalitu, vypracovať návrhy na jeho zlepšenie;

· Štúdium funkcií oddelenia personálneho manažmentu a ďalších pododdelení systému personálneho manažmentu na základe „Predpisov o oddelení“ (zloženie funkcií, ich rozdelenie medzi úrady, skupiny a zamestnancov oddelenia, funkčné vzťahy oddelenie s inými oddeleniami organizácie);

· Analýza funkčnej deľby práce z hľadiska duplikácie funkcií, prítomnosti alebo absencie potrebných funkcií, centralizácie funkcií;

· Štúdium popisov práce zamestnancov oddelení (dostupnosť a kvalita popisu práce špecialistov na personálny manažment, ich obsah, súlad s osvedčenými postupmi);

Analýza personálnej, metodickej, informačnej a technickej podpory systému personálneho manažmentu (kvantitatívne a kvalitatívne zloženie personálu v personálnych službách na základe personálnej tabuľky a správy organizácie o práci, dostupnosť základných regulačných dokumentov personálnej služby. (predpisy o oddeleniach, popisy práce), zloženie a používanie personálnych dokumentov, spôsoby ich údržby, systematizácia, kontrola vykonávania, zloženie a používanie technických prostriedkov služby personálneho manažmentu);

· Definícia interných klientov (spotrebiteľov) služby personálneho manažmentu.

4. Štúdium obsahu práce o funkciách personálneho manažmentu je jednou z najdôležitejších úloh priemyselnej praxe (kurz 1 - 3 kurz, kurz 2 - 4).

Podľa nižšie uvedeného plánu musí študent porozumieť technológiám personálneho manažmentu. Ak výkon niektorej z nasledujúcich funkcií (napríklad školenie zamestnancov, nábor) vykonáva organizácia tretej strany na základe zmluvy o outsourcingu, musí študent túto skutočnosť uviesť a v správe ukázať platnosť takejto spolupráce.

4.1 Stanovenie potreby personálu, nábor a výber personálu zahŕňa štúdiu (úlohy. Príloha 1):

· Metódy používané v organizácii plánovania počtu zamestnancov;

· Prax prípravy popisu práce a požiadaviek pre kandidátov;

· Systémy náboru zamestnancov v organizácii (zdroje náboru zamestnancov, organizovanie náboru zamestnancov, postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, regulačná dokumentácia pre nábor a nábor personálu);

· Systémy pre výber personálu v organizácii (aplikované metódy a postupy pre výber, regulačné dokumenty, schémy náhrady pracovných miest, požiadavky na kandidátov na obsadenie voľných miest, funkcie zamestnancov zodpovedných za nábor a výber personálu).

4.2 Organizácia adaptácie nových zamestnancov (Úlohy. Príloha 2) zahŕňa štúdium:

· Indukčné opatrenia;

· Regulačné dokumenty o prispôsobení sa personálu (ustanovenia o prispôsobení, adaptačné programy atď.);

· Metódy a formy organizácie adaptácie, funkcie pracovníkov zodpovedných za adaptáciu.

4.3 Systém odbornej prípravy a ďalšieho vzdelávania personálu (pracovníkov, špecialistov, manažérov) v organizácii zahŕňa štúdium:

· Organizačné a metodické dokumenty (rozhodnutia, nariadenia, príkazy atď.);

· Postup prípravy tréningových plánov a ďalšieho vzdelávania;

· Formy a metódy rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania pre rôzne kategórie pracovníkov;

· Rozpočet na školenie personálu.

Program stáží zahŕňa povinné plnenie úloh každým študentom podľa učebno-tematického plánu (tabuľka 2). Vedúci praxe z fakulty, berúc do úvahy zvláštnosti organizácie - základ praxe, môže objasniť obsah zadaní. Ak sa miesto priemyselnej praxe 4. kurzu zhoduje s miestom priemyselnej praxe 3. kurzu, v tomto prípade je možné použiť materiály predchádzajúcej praxe. V takom prípade musí študent prispôsobiť použité materiály v súlade s programom tejto praxe a zmenenými podmienkami spoločnosti.

tabuľka 2

Edukačno-tematický plán priemyselnej praxe 4 kurzy

1.1. Organizácia a plánovanie obchodnej kariéry a vytvorenie personálnej rezervy zahŕňa implementáciu nasledujúcich prác:

· Štúdium organizačných a metodických dokumentov (predpisy o personálnej rezerve, objednávkach atď.);

· Analýza činnosti jednotky a funkcionárov vykonávajúcich tieto funkcie;

· Štúdium postupov vytvárania rezervy na manažérske pozície na rôznych úrovniach;

· Výskum metód hodnotenia kandidátov do personálnej rezervy;

· Analýza praxe využívania výsledkov hodnotenia kandidátov;

· Analýza organizácie práce s personálnou rezervou.

1.2. Systém na vykonávanie pravidelných certifikácií manažérov a špecialistov organizácie. Prax posudzovania výsledkov práce personálu zahŕňa implementáciu nasledujúcich prác:

· Štúdium normatívnych a metodických dokumentov pre certifikáciu manažérov a špecialistov;

· Analýza plánov a certifikačných metód;

· Posúdenie zloženia certifikačnej komisie, organizácie jej práce;

· Štúdium zloženia ukazovateľov a oblastí certifikácie pracovníkov;

· Štúdium zloženia dokumentov (certifikačný list atď.);

· Analýza použitia výsledkov atestácií pri obsadzovaní voľných miest, vytváraní personálnej rezervy na povýšenie atď .;

· Štúdium praxe posudzovania výkonnosti personálu.

1.3. Organizácia odmeňovania a stimulov. Obsah kompenzačného balíka pre manažérov a špecialistov zahŕňa nasledujúcu prácu:

· Štúdium foriem a systémov odmeňovania pracovníkov, špecialistov a manažérov používaných v organizácii (tarifné, bezcolné, oficiálne platy, provízne systémy alebo systémy stimulov predaja);

· Analýza jednotlivých motivačných systémov;

· Analýza systémov odmeňovania na základe výsledkov práce subdivízie, pobočky, zastúpenia, organizácie;

· Štúdia systému výhod a výsad;

· Štúdia obsahu kompenzačného balíka pre manažérov a špecialistov.

2. Analýza regulácie pracovnoprávnych vzťahov v systéme personálneho manažmentu zahŕňa štúdium:

· Prevádzkovanie verejných organizácií, ich ciele a zámery;

· Práca riadiacich orgánov zodpovedných za kontakty s verejnými organizáciami;

· Prax riešenia pracovných sporov;

· Zabezpečenie ochrany práce a bezpečného života pracovníkov.

3. Štúdium systému plánovania a hodnotenia výsledkov práce služby personálneho manažmentu zahŕňa štúdiu:

· Plán práce služby personálneho manažmentu a postup pri zostavovaní tohto plánu;

· Rozpočet služby personálneho manažmentu a postup pri tvorbe tohto rozpočtu;

· Pracovné plány špecialistov služby personálneho manažmentu;

· Systém indikátorov slúžiaci na hodnotenie výsledkov práce služby personálneho manažmentu.

Predgraduálna prax, 8 týždňov - 5 kurzov.

Výskumná práca študenta v období bakalárskej praxe by mala byť hlavne výskumná, hľadacia v prírode. Počas praxe musí študent študovať systém personálneho manažmentu a jeho vlastnosti v závislosti od rozsahu organizácie a typov činností, ako aj zhromaždiť materiály a dokumenty potrebné na vypracovanie správy o praxi a analytickej časti promócie. projekty realizované po skončení praxe.

Téma výskumnej práce študenta by mala byť relevantná z pohľadu absolventského odboru a organizácie - základu praxe.

Správa o pregraduálnej praxi by mala pozostávať z častí:

1. téma vedeckej práce;

2. účel vedeckej práce;

3. predmet výskumu;

4. metodika výskumu;

5. analýza získaných výsledkov;

6. závery a návrhy;

7. zoznam použitých zdrojov.

Približné témy výskumnej práce študentov:

1. Rozvoj cieľov systému personálneho manažmentu.

2. Aplikácia cieľovo orientovaného prístupu pri budovaní organizačnej štruktúry služby personálneho manažmentu.

3. Navrhovanie vzťahu služby personálneho manažmentu s externými organizáciami (poradenské firmy, školiace strediská, regionálne orgány riadenia ľudských zdrojov).

4. Navrhovanie možností organizačnej štruktúry služby personálneho manažmentu v závislosti od typu, rozsahu a schopností organizácie.

5. Navrhovanie vzťahu služby personálneho manažmentu k všeobecnej organizačnej štruktúre manažmentu organizácie.

6. Rozvoj organizačných a ekonomických podmienok pre rozvoj tvorivej činnosti a sebapotvrdenie jednotlivca.

7. Rozvoj organizačných, sociálnych a ekonomických problémov vzťahu medzi lídrom a tímom.

6. REGISTRÁCIA VÝSLEDKOV POSTUPOV

Počas celého obdobia práce v organizácii musí študent v súlade so zadaním zozbierať a spracovať potrebný materiál a potom ho predložiť vo forme vyplnenej správy o praxi svojmu nadriadenému.

Správu z praxe zostavuje každý študent individuálne v počítačovej verzii (písmo 14, medzery 1,5). Príprava a predkladanie hromadných správ nie je dovolené. Správa o praxi sa predkladá na oddelenie manažmentu a sociálnej práce. Elektronická verzia správy zostáva študentovi k dispozícii ako zdrojový materiál pre vypracovanie diplomovej práce a diplomovej práce. Správa je vyhotovená v priečinku na štandardných listoch formátu A4 a je dodávaná s titulnou stranou (dodatok 5). Materiál zozbieraný študentom počas cvičenia je priložený k správe ako príloha, pričom hlavný text by mal obsahovať odkaz na jeho použitie.

Počas cvičenia si študenti vedú denník s povinným denným záznamom o vykonanej práci (príloha 6). Na konci praxe je diár certifikovaný vedúcim organizácie (podpis, pečať). Vedúci praxe z organizácie vyplní recenziu o práci študenta (príloha 7).

Na prípravu, úpravu a vykonanie správy majú študenti k dispozícii posledné 2-3 dni praxe. Správa o praxi študenta by mala obsahovať text, grafiku a ďalší ilustračný materiál. Objem správ o všetkých typoch postupov je 35-40 strán s tabuľkami, diagrammi, dokumentmi, formulármi a ďalšími materiálmi.

Titulná strana;

Všeobecné charakteristiky organizácie;

Počet a štruktúra personálu organizácie;

Systém riadenia personálu organizácie;

Analýza hlavných funkcií personálneho manažmentu;

Regulácia pracovnoprávnych vzťahov v systéme personálneho manažmentu;

Plánovanie a hodnotenie výsledkov práce služby personálneho manažmentu;

Aplikácie;

Bibliografia.

Zoznam odkazov by mal obsahovať zoznam zdrojov použitých pri výkone správy. Informácie o zdrojoch uvedených v zozname musia byť poskytnuté v súlade s požiadavkami GOST.

Prihlášky musia byť číslované postupne arabskými číslicami. Každá príloha by mala začínať od nového listu s označením v pravom hornom rohu slova „Príloha“, jeho sériovým číslom (bez znaku čísla); malo by mať tematický nadpis, ktorý odzrkadľuje obsah tejto prílohy.

7. SUMARIZÁCIA PRAXE

Na konci praxe musí študent správu obhájiť. Dôvody pre prijatie študenta na obhajobu správy z praxe sú úplne vyplnená správa a denník z praxe, charakteristika preskúmania.

Obhajoba správy z praxe sa vykonáva v deň stanovený katedrou v súlade s kalendárnym harmonogramom vzdelávacieho procesu. Test prebieha formou obhajoby študenta správy o praxi pred komisiou vymenovanou vedúcim katedry.

Výsledkom obhajoby správy z praxe je, že študent získa zápočet so známkou. Pri hodnotení sa prihliada na obsah a správnosť denníka študenta a správy z praxe; spätná väzba od vedúcich praxe z organizácie a oddelenia; odpovede na otázky počas obhajoby správy.

Študent, ktorý nedokončil program stáží alebo dostal negatívnu spätnú väzbu na prácu, môže byť vylúčený z akadémie pre akademický dlh. V prípade opodstatneného dôvodu je študent poslaný cvičiť druhýkrát vo svojom voľnom čase.

PRÍLOHA 1

Analýza systému personálneho manažmentu (vyplňte tabuľku)

DODATOK 2

Cvičenie. (Priemyselná prax, 3 kurzy, 4 týždne)

NÁBOR A VÝBER ZAMESTNANCOV

1. PROCES NÁBORU A VÝBERU ZAMESTNANCOV

Úloha 1.1. Popíšte proces náboru a výberu personálu v organizácii.

1. Napíšte javy, s ktorými si odborníci v praxi spájajú pojmy „nábor“, „nábor“.

2. Ak sa domnievate, že dôležitosť efektívneho náboru a výberu personálu v organizácii sa zvyšuje, odôvodnite svoj názor?

3. Akú hodnotu má efektívny nábor a výber zamestnancov? Tu uveďte všetko, čo si myslíte, že platí.

Úloha 1.2. Popíšte prístup organizácie k procesu náboru a výberu.

Popíšte súčasný prístup k procesu náboru a výberu v organizácii alebo tíme. Uveďte, či je tento prístup tradičný alebo skôr moderný a ako ovplyvňuje psychologickú klímu v tíme a produktivitu zamestnancov.

Úloha 1.3. Spojenie medzi a) organizačnou stratégiou a b) náborom a výberom personálu

Vysvetlite, ako stratégia organizácie (poslanie, hodnoty, dlhodobé ciele a plány) ovplyvňuje politiky a metódy náboru a výberu. Ak sa vám tento vplyv zdá nedostatočný, vysvetlite, ako si myslíte, že je možné súčasnú situáciu zmeniť.

Úloha 1.4. Popíšte náborový a výberový proces pre organizáciu.

Vytvorte si zoznam fáz náboru a výberového procesu, ktoré organizácia používa. Odpovedzte na nasledujúce otázky o procese náboru a riadenia výberu:

3. Čo presne je podľa vás potrebné urobiť, aby sa zlepšil náborový a výberový proces v organizácii?

Ak máte problémy s izolovaním prvkov náborového a výberového procesu, použite nasledujúcu klasifikáciu:

1. popis práce;

2. stanovenie požiadaviek na uchádzačov;

3. určenie účelu pátrania;

4. určenie zdrojov náboru (kde môžete nájsť kandidáta požadovaného profilu; či sa informácie o voľných pracovných miestach budú šíriť medzi zamestnancami podniku; ako sa budú šíriť informácie o voľných pracovných miestach);

5. šírenie informácií o voľných pracovných miestach;

6. predbežný výber kandidátov na základe analýzy prihlasovacích dokumentov;

7. pohovor s vybranými kandidátmi;

8. overovanie informácií o kandidátoch;

9. v prípade potreby opakovaný pohovor;

10. rozhodovanie o prijatí;

11. informovanie vybraného kandidáta;

12. informovanie odmietnutých uchádzačov;

13. definícia a implementácia adaptačného programu začiatočníka.

2. POPIS PRÁCE A STANOVENIE POŽIADAVIEK NA KANDIDÁTY

Úloha 2.1. Analýza formulárov popisu práce a požiadaviek na kandidátov používaných v organizácii.

Poskytnite odpovede na nasledujúce otázky týkajúce sa popisu práce a požiadaviek na kandidátov v organizácii:

1. Ktoré z nasledujúcich dokumentov sa používajú v organizácii pri nábore a výbere personálu:

a) popis práce;

b) profesiogram;

c) profesionálny štandard;

d) mapa kompetencií;

e) profesionálny portrét;

f) referenčný rámec pre náborovú firmu;

g) originálny dokument vyvinutý odborníkmi organizácie.

2. Aké sú silné stránky foriem používaných v organizácii s informáciami o obsahu práce a požiadavkách na kandidátov?

3. Majú nevýhody? Ktoré? Vysvetlite, ako ich možno odstrániť.

Úloha 2.2. Popis práce.

1. Definícia práce.

Sekcia Definícia práce obsahuje niekoľko typov informácií:

Pracovné miesto - uvádza sa názov pracovného miesta, napríklad asistent sekretárky, vedúci predaja alebo skladník;

Organizačná jednotka (oddelenie), do ktorej patrí táto práca;

Názov funkcie bezprostredného nadriadeného.

2. Účel práce (účel vytvorenia tejto pozície).

Pre vrcholových manažérov sú tu rozhodujúce ciele organizácie; pre špecialistov - ciele odboru, pre výkonných umelcov - ciele pracoviska.

3. Stručný popis práce.

Časť „Stručný popis práce“ by mala obsahovať všeobecný opis charakteru práce vrátane iba základných funkcií a činností. Takže pre vedúceho nákupu môže časť „Stručný popis práce“ obsahovať nasledujúce informácie: „Vedúci nákupu vykonáva nákupy, reguluje zásoby, zásoby a distribuuje všetok materiál potrebný na túto výrobu.“

4. Povinnosti a zodpovednosti.

Táto časť by mala poskytnúť podrobný zoznam skutočných povinností a zodpovedností zodpovedajúcich pracovisku. Osobitnú pozornosť treba venovať jasnému zneniu predpisov, aby bol zamestnancovi úplne jasné, za čo zodpovedá. Táto časť je hlavnou pri určovaní požiadaviek na kandidátov, organizovaní ich hodnotenia a výberu. Pri dvoch alebo troch hlavných povinnostiach je potrebné uviesť približný čas vyhradený na jeho implementáciu.

5. Použitý hardvér a softvér.

6. Vzťahy.

Časť Vzťahy popisuje vzťah zamestnanca s inými ľuďmi v organizácii i mimo nej. Je potrebné presne zaznamenať názvy príslušných pozícií a organizácií. Informácie v tejto časti sú spravidla zoskupené takto:

Od koho prijíma: informácie, pokyny, polotovary, suroviny;

Komu adresuje: informácie, návody, polotovary, suroviny;

S kým spolupracuje pri plnení úloh.

7. Právomoci.

Odporúča sa uviesť právomoci vedúcich zamestnancov - kto, čo a v akých medziach má právo disponovať.

8. Štandardy výkonu (požadované výsledky, očakávané správanie).

9. Pracovné podmienky a prostredie.

Táto časť popisuje faktory, ako sú hladiny hluku, nebezpečné podmienky alebo vysoké teploty.

Úloha 2.3. Stanovenie požiadaviek na kandidátov.

Na základe pripraveného popisu práce (úloha 2.2) a odborných posudkov pripravte požiadavky na uchádzačov na konkrétnu pozíciu. Ak chcete načrtnúť požiadavky, môžete ako základ použiť nasledujúci formulár.

Pri každej požiadavke uveďte jej dôležitosť pomocou nasledujúcich charakteristík:

1 - veľmi dôležité

3 - žiaduce.

3. NÁBOR ZAMESTNANCOV

Úloha 3.1. Použité metódy náboru.

Popíšte metódy náboru, ktoré v súčasnosti používa organizácia alebo tím:

1. Hľadanie v rámci organizácie (interný nábor),

2. Výber s pomocou zamestnancov;

3. Kandidáti s vlastným prejavom;

4. Oznamy v miestnych novinách;

5. Oznamy prostredníctvom miestneho rozhlasu alebo televízie;

6. Prihlášky do ústavov a iných vzdelávacích inštitúcií;

7. Štátne pracovné agentúry;

8. Súkromné ​​pracovné agentúry;

9. Súkromné ​​personálne agentúry;

10. internet;

11. Odvolanie na „lovcov odmien“.

Čo vysvetľuje použitie konkrétnych spôsobov vytáčania? Ako sa hodnotí účinnosť použitých metód?

Úloha 3.2. Voľba spôsobu vytáčania.

Na základe pripraveného popisu práce a požiadaviek na uchádzačov (úlohy 2.2 a 2.3) sformulujte návrhy na využitie náborových metód.

Úloha 3.3. Príprava súťažného oznámenia.

Na základe pripraveného popisu práce a požiadaviek na uchádzačov (úlohy 2.2 a 2.3) sformulujte text oznámenia o výberovom konaní na nábor.

4. VÝBER PERSONÁLU

Úloha 4.1. Použité metódy výberu.

Popíšte metódy výberu, ktoré sa v súčasnosti používajú v organizácii alebo tíme:

1. Analýza a hodnotenie aplikačných dokumentov

2. Testovanie

3. Rozhovor

4. Profesionálny test

5. Skupinová diskusia (hodnotiace centrum)

6. Grafologické vyšetrenie

7. Lekárska expertíza

8. Bezpečnostná kontrola

9. Kontrola orgánov činných v trestnom konaní

10. Použitie polygrafu

Čo vysvetľuje použitie konkrétnych metód výberu? Ako sa hodnotí účinnosť použitých metód?

Úloha 4.2. Voľba metódy výberu.

Na základe pripraveného popisu práce a požiadaviek na uchádzačov (cvičenia 2.2 a 2.3) sformulujte návrhy na použitie metód výberu personálu.

Úloha 4.3. Výber na základe analýzy aplikačných dokumentov.

Sformulujte zoznam dokumentov, ktoré musí žiadateľ predložiť organizácii (s prihliadnutím na pozíciu a ďalšie faktory). Vzorový zoznam:

1. Zhrnutie;

2. Žiadosť (sprievodný list);

3. Životopis;

4. Dotazníky;

5. osvedčenie o vzdelaní;

8. Pracovná kniha.

Úloha 4.4. Výber na základe výsledkov pohovoru.

Pripravte si pohovor a otázky zamerané na zistenie spôsobilosti kandidáta na kandidáta na konkrétnu pozíciu, ktorú si vyberiete.

DODATOK 3

Cvičenie. (Priemyselná prax, 3 kurzy, 4 týždne)

„ÚPRAVA OSOBY V ORGANIZÁCII“

V nižšie uvedenom krátkom dotazníku máte možnosť zhodnotiť prístup k orientácii zamestnancov, ktorý v organizácii prebieha. Okamžite uvidíte silné a slabé stránky adaptácie. Každá časť dotazníka zahŕňa výpočet skóre za sekciu a potom zhrnutie súčtu. Pri odpovedaní na otázky použite nasledujúcu stupnicu:

4- ak je vyhlásenie formulované v dotazníku neustále prítomné v organizácii počas orientačných programov;

3- ak je vyhlásenie formulované v dotazníku prítomné v organizácii vo väčšine prípadov pre väčšinu zamestnancov pri realizácii orientačných programov;

2- ak sa vyhlásenie formulované v dotazníku niekedy používa v organizácii pre niektorých zamestnancov pri vedení orientačných programov;

1- ak sa vyhlásenie formulované v dotazníku v organizácii nepoužíva alebo ho nepoznáte;

0 - ak administratíva organizácie (úradníci, ktorí odpovedajú na položenú otázku) úplne nesúhlasí s týmto vyhlásením dotazníka alebo pri vedení orientačných programov sleduje inú, priamo opačnú líniu.

Časť 1: Plánovanie.

1. Orientačný postup bol vyvinutý a implementovaný za účasti vyššieho manažmentu, líniových manažérov a služieb personálneho manažmentu.

2. Výhody orientácie (zníženie fluktuácie zamestnancov, zvýšenie produktivity práce atď.) Sú v organizácii známe a sú jasne oznámené tímu a novoprijatým pracovníkom.

3. Orientácia zamestnanca a jeho uvedenie na pozíciu je špecializované podľa úrovní hierarchie a typov zamestnancov. Podrobnejšie bolo rozpracované pre najčastejšie prijímaných zamestnancov.

4. Potreby, pochybnosti a obavy novoprijatých pracovníkov sú odborníkom na orientáciu a uvedenie do praxe známe.

5. Orientačné ciele majú ukazovatele, ktoré je možné hodnotiť kvantitatívne alebo kvalitatívne a zameriavajú sa na rozvoj špeciálnych znalostí, zručností a schopností zamestnancom.

6. Program orientácie a uvedenia je prepojený s firemnou kultúrou organizácie prostredníctvom podrobnej komunikácie so zamestnancom o poslaní organizácie, jej vízii, perspektívach, cieľoch a prioritách.

7. Po ukončení orientácie a uvedenia do pracovného pomeru sú pracovníkom jasne predstavené zásady a postupy, ktoré ovplyvnia ich produktivitu a kvalitu práce.

8. Otázky ochrany a bezpečnosti práce, záruky a náhrady, práva pracovníkov v procese orientácie sú v rovnováhe s vyhlásením o povinnostiach pracovníkov.

Časť 3: Metódy.

9. Orientácia a uvedenie do praxe trvá dlho v skúšobnej dobe a je to prebiehajúci proces, nie jednodňová udalosť. Informácie, ktoré sú zamestnancovi poskytnuté, sa poskytujú presne vtedy, keď ich potrebuje na plnenie svojich pracovných povinností.

10. Úloha líniového manažéra v procese orientácie je jasne popísaná, aktívna a v úzkom kontakte so zástupcom HR.

11. Orientační pracovníci vedia, ako samostatne nájsť materiály potrebné na samoštúdium.

12. Materiály poskytnuté zamestnancovi sú pozoruhodné svojou úplnosťou a obsahom.

Časť 4: Postupy a akcie.

13. V procese orientácie sa používajú metódy vzdelávania dospelých.

14. Orientácia a uvedenie do praxe sa vykonávajú za aktívnej účasti najnovšieho zamestnanca.

15. Na niekoľko pozícií sú pravidelne prijímaní externí konzultanti, ktorí poskytujú školenie počas skúšobnej doby.

16. Rodina nového zamestnanca je zapojená do procesu orientácie a uvedenia.

Časť 5: Prvý deň.

17. Pracovníci a kolegovia z práce sú pripravení na príchod nového zamestnanca.

18. Prvý deň zamestnanca stimuluje optimistickú náladu nového zamestnanca prostredníctvom rôznych akcií (formálne prezentácie, v prípade potreby prehliadka spoločnosti), na ktorých sa zúčastňuje líniový manažér, kolegovia a personálne oddelenie.

19. Už v prvý deň nový zamestnanec robí konkrétnu a užitočnú prácu, aj keď s pomocou zvonku.

20. Už v prvý deň dostane zamestnanec popis práce a zoznámi sa so štandardmi produktivity práce, očakávaniami spoločnosti od svojej práce.

Oddiel 6: Hodnotenie.

21. Noví zamestnanci a ich bezprostrední nadriadení sú požiadaní, aby vyjadrili svoj názor na postup pri orientácii, uvedení do praxe a skúšobnej lehote.

22. Orientačný postup hodnotia účastníci, vrcholoví a strední manažéri a ľudské zdroje z hľadiska jeho účinnosti a dosahovania stanovených cieľov.

23. V priebehu skúšobnej doby sú novým zamestnancom poskytnuté informácie o ich práci (hodnotenie) a sú prijaté špeciálne opatrenia na zvýšenie ich produktivity.

24. Konečné výsledky orientácie, hodnotenia a probácie sú formálne hodnotené.

SÚHRN:

podľa sekcií.

13-16 bodov - orientačný program pre túto časť je vedený na dobrej úrovni.

9 - 12 bodov - orientačný program pre túto časť potrebuje menšie vylepšenia.

5-8 bodov - orientačný program pre túto časť je nekonzistentný a potrebuje zlepšenie.

Menej ako 5 bodov - pre túto sekciu prakticky neexistuje žiadny orientačný program, mali by ste ju začať rozvíjať odznova.

Vo všeobecnosti podľa dotazníka:

72-96 bodov. Orientačný program, ktorý ste študovali, možno hodnotiť ako dobrý.

48-71 bodov. Zistite, v ktorých častiach orientačný program nezodpovedá moderným požiadavkám, a sformulujte návrhy na zlepšenie tohto smerovania systému personálneho manažmentu.

25-47 bodov. Študovaný orientačný program si vyžaduje vážne úpravy.

Menej ako 25 bodov. Skúmaný orientačný program nepomáha organizácii stať sa konkurencieschopnou a neumožňuje úplné odhodlanie nových zamestnancov od prvého dňa ich zamestnania.

DODATOK 4

Úlohy. (Priemyselná prax, 4 kurzy, 4 týždne)

„RIADENIE VÝKONU A OSOBNÉHO SPRÁVANIA“

1. PROCES RIADENIA VÝKONU A SPRÁVANIA

Úloha 1.1. Popíšte prístup organizácie k riadeniu výkonnosti a správania zamestnancov.

Popíšte súčasný prístup k riadeniu výkonnosti a personálneho správania v organizácii alebo oddelení. Uveďte, či je tento prístup tradičný (certifikácia raz za päť rokov) alebo skôr moderný a ako ovplyvňuje psychologické prostredie a produktivitu zamestnancov.

Úloha 1.2. Vytvorte prepojenie medzi: (a) stratégiou organizácie a (b) výkonom a správaním zamestnancov.

Vysvetlite, ako stratégia organizácie (poslanie, hodnoty, dlhodobé ciele a plány) ovplyvňuje výkon, správanie zamestnancov a profesionálny rozvoj zamestnancov. Ak je možné tento vplyv zlepšiť, vysvetlite, ako si myslíte, že sa to dá dosiahnuť.

Úloha 1.3. Popíšte proces riadenia výkonu a správania sa zamestnancov v organizácii.

Vytvorte si zoznam krokov v procese riadenia výkonnosti a správania organizácie.

Odpovedzte na nasledujúce otázky o procese riadenia výkonnosti a správania vo vašej organizácii:

1. Ktoré prvky tohto procesu sú najúspešnejšie, alebo aké sú podľa vás pozitívne faktory tohto procesu?

2. Ktoré prvky tohto procesu sú najmenej úspešné alebo aké sú podľa vás negatívne faktory tohto procesu?

3. Čo presne by ste chceli urobiť, aby ste zlepšili riadenie výkonu a správania v organizácii?

2. HODNOTENIE VÝKONU A SPRÁVANIE PERSONÁLU.

Úloha 2.1. Analýza foriem hodnotenia používaných v organizácii.

Prevezmite formu hodnotenia výkonnosti a správania organizácie a analyzujte ju nasledovne:

1. Aké sú jeho silné stránky?

2. Má to nevýhody? Ktoré? Vysvetlite, ako ich možno odstrániť.

Úloha 2.3. Príprava na pohovor na posúdenie výkonnosti a správania zamestnancov.

Pripravte si pohovor na vyhodnotenie výkonu a správania zamestnancov pomocou dokumentácie a organizačných postupov. Ako hodnotiteľa vyberte buď imaginárneho zamestnanca alebo skutočného zamestnanca. Uveďte, ako ste sa rozhodli pripraviť sa na pohovor, vyberte tri aspekty práce, ktorú chcete analyzovať, a vysvetlite, ako presne ich chcete vypracovať. Vyberte jeden príklad pre každú z nasledujúcich troch situácií:

1. Požiadavky sú nadmerne splnené,

2. sú splnené požiadavky,

3. Je potrebné zlepšenie.

3. KONTROLA A ZLEPŠENIE VÝKONU A SPRÁVANIA.

Úloha 3.1. Niektoré dôvody pre nízke ceny.

Vyberte konkrétny príklad slabého výkonu alebo neprijateľného správania zamestnancov, s ktorým ste sa stretli. Uveďte niekoľko charakteristík tohto problému

Ktorý z nasledujúcich dôvodov je pre váš príklad najvhodnejší?

Aké ďalšie hlavné príčiny môžu spôsobovať nízke ceny?

Úloha 3.2. Zlepšenie výkonu a správania zamestnancov.

Určte problém s výkonom a správaním personálu v oddelení alebo organizácii.

Možné problémy, s ktorými sa treba vysporiadať:

Systematická absencia alebo oneskorenie;

Podozrenie na závislosť od alkoholu alebo drog;

Nedodržanie termínov na dokončenie úloh;

Nedodržanie oficiálnych požiadaviek;

Krádež majetku.

Vysvetlite, čo by ste urobili na vyriešenie tohto problému na základe nasledujúcich troch krokov:

Zaznamenávanie pozitívnych a negatívnych ukazovateľov práce;

Mentoring;

* -zlepšenie výkonu zamestnancov.

4. UZNÁVANIE A PODPORA ÚSPECHU.

Úloha 4.1. Vysvetlite používanie stimulov.

1. Uveďte príklad slovnej vďačnosti za dobrú prácu.

2. Uveďte príklad písomného ocenenia dobrej práce.

3. Uveďte príklad odmeňovania zamestnanca nejakým materiálnym ocenením, zvýšením platu alebo povýšením.

4. Uveďte príklad vďačnosti verejnosti v oddelení alebo organizácii.

5. Ukážte príklad použitia programu formálneho uznania a odmien za úspech, ktorý v organizácii existuje.

Úloha 4.2. Vypracovanie neformálneho motivačného plánu.

Vyberte si jeden typ neformálneho uznania a povzbudenia, ktorý môžete teraz použiť vo svojej pracovnej sile. Vysvetlite, ako ho implementovať.

Úloha 4.3. Analýza neúčinných stimulov.

Uveďte príklad, keď pokus o neformálne uznanie a propagáciu zlyhal. Vysvetlite, prečo nebol účinný a čo je možné zmeniť, aby bol úspešný.

Úloha 4.4. Aplikácia formálnych incentívnych metód.

1. Stručne napíšte o formálnych metódach organizácie na rozpoznávanie a odmeňovanie úspechu. Ak také formálne metódy nie sú stanovené, sformulujte svoje odporúčania na zavedenie takýchto metód a stručne popíšte, aké by podľa vás mali byť.

2. Uveďte tri konkrétne príklady toho, ako by sa dali použiť formálne metódy uznávania a odmeňovania úspechu pracovnej sily.

Úloha 4.5. Vývoj metód na podporu zamestnancov.

Vytvorte zoznam najmenej 10 opatrení, ktoré by bolo možné prijať v rámci pracovnej sily, aby sa uznal a ocenil výkon jednotlivých pracovníkov, formálnych aj neformálnych. Rozdeľte svoje nápady do nasledujúcich kategórií:

1. Voľné druhy nátlaku a podpora úspechu;

2. Nenákladné druhy uznávania a podpory úspechu;

3. Pomerne drahé druhy uznávania a podpory úspechu.

DODATOK 5

Ukážka dizajnu titulnej stránky

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE GOU VPO

Štátna sociálna a pedagogická akadémia Nižný Tagil

Odbor sociálna práca

o priemyselnej praxi

Názov podniku (organizácie):

Podobné dokumenty

Personálny manažment ako zásadná strategická funkcia, formovaná pod vplyvom mnohých faktorov. "Vedecká organizácia práce" F. Taylor. Škola „medziľudských vzťahov“, teória motivácie E. Mayo. Ruská cesta prechodu na trh.

abstrakt, pridané 04.24.2009


Pojmy, zásady a metódy personálneho manažmentu. Personálny manažment ako neoddeliteľná súčasť podniku. Druhy organizačných štruktúr, predmet a predmet personálneho manažmentu. Optimalizácia štátneho systému riadenia zdrojov práce.

semestrálny príspevok pridaný 29.10.2013


Úlohy riadenia činnosti turistických podnikov. Vedecké základy personálneho manažmentu. Charakteristické vlastnosti cestovných spoločností novej generácie. Metodika personálneho manažmentu. Motivácia pracovnoprávnych vzťahov. Organizácia personálnej práce.

abstrakt pridaný 23. 12. 2012


Metódy a metódy personálneho manažmentu, organizácia protikrízového personálneho manažmentu, metódy protikrízového riadenia. Reštrukturalizácia a optimalizácia počtu zamestnancov a motivácia personálu počas krízy v CJSC „EKO-MAL“.

semestrálny príspevok, pridané 10. 10. 2010


Prehľad hlavných modelov personálneho manažmentu. Personálny manažment, ktorý určuje miesto osoby v organizácii. Riadenie ľudských zdrojov. Budovanie priateľských vzťahov v tíme. Formovanie a rozvoj teórie personálneho manažmentu.

článok pridaný 22. júna 2015


Riadenie ľudských zdrojov: podstata, úlohy, úloha. Miesto teórií motivácie v personálnom manažmente a zvláštnosti formovania systému pracovnej motivácie. Analýza poskytovania podniku pracovnými zdrojmi a hodnotenie efektívnosti ich využívania.

práca, pridané 26. 7. 2017


Personál podniku ako predmet manažmentu. Funkčná deľba práce a organizačná štruktúra služby personálneho manažmentu. Kariérové ​​poradenstvo, hodnotenie, motivácia správania a stimulácia práce zamestnancov. Riešenie konfliktov v organizácii.

priebeh prednášok pridaný 8. 10. 2009


Personálna motivácia ako prvok systému personálneho manažmentu. Metodické základy hodnotenia systému riadenia. Skúsenosti s formovaním systému personálneho riadenia prostredníctvom motivácie. Analýza systému personálneho riadenia podniku "Zhelezobeton".

práca, pridané 21.10.2010


Vedenie podnikového personálu. Riadenie ľudských zdrojov. Personálny manažment. Funkcie manažéra. Riadenie personálu v podniku ZAO „Inteldrive“. Stručná analýza. Riadenie ľudských zdrojov v podniku. Metódy riadenia v JSC.

semestrálny príspevok, pridané 12.2.2007


Manažment ako veda a umenie. Teória personálneho manažmentu alebo veda o administratívnom manažmente. Osobitná komplexnosť a relevantnosť teórie a praxe manažmentu. Manažment ako systém. Transformácia metód riadenia vo verejnej službe.

Priemyselná prax je jednou z neoddeliteľných súčastí školenia kvalifikovaných špecialistov všetkých odborov vrátane odboru „ľudské zdroje“. Počas praxe sa konsolidujú a konkretizujú výsledky teoretickej prípravy, študenti získavajú schopnosti a zručnosti praktickej práce vo vybranej špecializácii a pridelenej kvalifikácii.

Úvod 3
1. Individuálny plán práce 4
2. Všeobecná charakteristika správy osady Rudakovsky 5
3. Analýza počtu a štruktúry zamestnancov Správy obce / osady Rudakovsky 8
4. Charakteristika a analýza systému personálneho manažmentu. desať
5. Personálna politika 13
6. Závery a odporúčania na zlepšenie systému personálneho manažmentu a jednotlivých funkcií personálneho manažmentu 16
Záver 19
Zoznam použitej literatúry: 28

Dielo obsahuje 1 súbor

Číslo objednávky -

Typ pracovného miesta - správa z praxe

"Finančné riadenie"

Termín - dnes J

Zväzok - 15 strán

Úvod

Priemyselná prax je jednou z neoddeliteľných súčastí školenia kvalifikovaných špecialistov všetkých odborov vrátane odboru „ľudské zdroje“. Počas praxe sa konsolidujú a konkretizujú výsledky teoretickej prípravy, študenti získavajú schopnosti a zručnosti praktickej práce vo vybranej špecializácii a pridelenej kvalifikácii.

Hlavným účelom praktického výcviku je praktické upevnenie teoretických znalostí získaných počas školenia. Hlavným výsledkom tejto práce je správa o absolvovaní praxe, ktorá obsahuje všetky výsledky činnosti študenta počas obdobia praxe a analýzu hlavných ukazovateľov personálneho manažmentu v organizácii.

Ciele praxe sú nasledujúce:

Štúdium a účasť na vývoji organizačných, metodických a regulačných a technických dokumentov na riešenie individuálnych problémov personálneho manažmentu organizácie v mieste praxe;

Vypracovanie návrhov na zlepšenie subsystému personálneho manažmentu systému riadenia organizácie;

Zhromažďovanie potrebných materiálov a dokumentov na realizáciu kurzových projektov v odboroch „Personálne riadenie organizácie“ a „Motivácia pracovnej činnosti“ v súlade so zvolenou témou.

Táto správa pozostáva z úvodu, záveru, zoznamu referencií a hlavnej časti, ktorá zase pozostáva zo zoznamu produkčných a úvodných otázok, na ktorých bola vykonaná hlavná analytická práca.

Základom stáže bola logistická spoločnosť TSVTranskompani LLC, ktorá pôsobí v oblasti dopravy a prenájmu vozidiel.

1. Individuálny pracovný plán

Stáž je od 02.09. do 23.09.2010

Miesto stáže - Správa vidieckej osady Rudakovsky

Stážová pozícia - HR manažér

2. Všeobecné charakteristiky spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC

Spoločnosť s ručením obmedzeným "TSV.Transkompani" LLC bola založená v roku 1995. Je to stabilná, dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť. Vedú ho odborníci, zamestnanci - kvalifikovaní operátori, ekonómovia a manažéri, ktorí získali špeciálne vzdelanie a majú rozsiahle skúsenosti.

Hlavnou činnosťou spoločnosti „TSV.Transcompani“ LLC je dopravná logistika.

Spoločnosť TSVTranscompani LLC, ktorá má bohaté skúsenosti, poskytuje vysoko kvalitnú a včasnú údržbu vlastných projektov.

Keď hovoríme o štruktúre riadenia TSV. Transcompani LLC, môžeme povedať, že manažment závisí od formy legálnej existencie organizácie.

T.S.V.Transcompani LLCje spoločnosť s ručením obmedzeným, to znamená, že je obchodnou organizáciou založenou niekoľkými osobami, ktorej základné imanie je rozdelené na akcie určitých veľkostí. Veľkosť podielu každého účastníka je stanovená v zakladajúcich dokumentoch. Počet zakladateľov je 5 osôb.

1. Zodpovednosť účastníkov.

Účastníci nezodpovedajú za záväzky spoločnosti a nesú riziko strát v rámci hodnoty svojich vkladov.

2. Ustanovujúce dokumenty.

V spoločnosti T.S.V.Transcompani LLCorganizačný základ pre legálnu registráciu tvoria dva hlavné dokumenty:

Spoločenská zmluva podpísaná všetkými zakladateľmi.

Stanovy schválené zakladateľmi.

3. Ovládanie.

Najvyšším riadiacim orgánom je valné zhromaždenie účastníkov. Výkonným orgánom manažmentu je riaditeľ.

4... Právo odstúpiť od partnerstva.

Členovia môžu zo spoločnosti kedykoľvek vystúpiť, bez ohľadu na súhlas ostatných členov. Účastník môže previesť svoj podiel na iného súkromného vlastníka, ak to charta nezakazuje, potom na tretiu stranu.

Organizačnú štruktúru podniku možno znázorniť nasledovne: (pozri diagram 1)

Schéma 1.

Organizačná štruktúra spoločnosti T.S.V.Transcompani LLC

Komerčné riadenie implementuje marketingovú stratégiu podniku, uzatvára a udržiava zmluvy s dodávateľmi, tvorí a udržiava regulačný rámec pre prácu.

Inžiniersky manažment je zodpovedný za prevádzku záručných a pozáručných servisných staníc.

Finančné a ekonomické riadenie sa zaoberá finančným výkazníctvom a vykazovaním príslušným organizáciám a taktiež kontroluje finančné toky spoločnosti a rozdeľuje ich v súlade so strategickým plánom spoločnosti.

Oddelenie projektového riadenia zodpovedá za vedeckú platnosť zvolenej stratégie riadenia a ekonomický rozvoj podniku.

Technické riadenie v podniku preberá funkcie technickej kontroly, zaoberá sa technickým overovaním automobilov v predaji z dôvodu absencie chýb, pravosti značky a súladu s požiadavkami, ktoré na tieto druhy služieb kladú ruské právne predpisy.

Finančná situácia spoločnosti TSVTranscompani LLC je charakterizovaná systémom ukazovateľov, ktoré odrážajú dostupnosť, umiestnenie, používanie finančných zdrojov spoločnosti a všetky výrobné a ekonomické činnosti podniku.

Hlavnou formou analýzy finančnej situácie je súvaha. Podľa súčasných regulačných dokumentov je súvaha v súčasnosti zostavená v čistom ocenení (účtovanie dlhodobého majetku a MBE v zostatkovej cene bez odpisov). V súvahe je uvedený približný odhad objemu finančných prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícii. Je vhodné študovať štruktúru a dynamiku finančnej situácie podniku pomocou porovnávacej analytickej rovnováhy. 1

Analýza systému personálneho riadenia a finančnej situácie podniku podľa ukazovateľov vykonaných autorom ukazuje, že podnik má vytvorený účinný systém personálneho riadenia, odchýlka od skutočného a plánovaného počtu zamestnancov nie je významná. To nám umožňuje dospieť k záveru, že dňaT.S.V.Transcompani LLCProfesionáli pracujú nielen ekonomicky, ale aj manažérsky.

1. Analýza počtu a štruktúry personálu

Keď hovoríme o tíme pracujúcom v T.S.V.Transcompani LLC, môžeme povedať, že pozostáva z 26 ľudí vrátane generálneho riaditeľa. Ak hovoríme o rozdelení pracovníkov podľa funkcií a riadenia, dostaneme nasledujúci obrázok:

Komerčné riadenie. (6 osôb vrátane generálneho riaditeľa), inžiniersky manažment (6 osôb), finančné a ekonomické riadenie (4 osoby), oddelenie projektového riadenia (3 osoby), technické riadenie (7 osôb).

Aby sme charakterizovali štruktúru personálu podniku a jeho odbornú a kvalifikačnú úroveň, použijeme niekoľko pomocných materiálov, medzi ktorými boli osobné súbory zamestnancov a štatistiky podniku obzvlášť informatívne. Získané údaje boli zhrnuté v nasledujúcej tabuľke:

Tabuľka 2

Ukazovatele charakterizujúce personálnu štruktúru spoločnosti T.S.V.Transkompani LLC

VZDELÁVANIE

ŠTÁTNA UNIVERZITA VLADIVOSTOK

HOSPODÁRSTVO A SLUŽBY)

ÚSTAV KORESPONDENCIE A UČENIA NA VZDIALENOSŤ

SPRÁVA

VE VZDELÁVACÍCH PRAXI

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Boitsov

Supervízor

Čl. učiteľ _______________________

Supervízor

z podniku _______________________

Vladivostok 2014

MINISTERSTVO VZDELÁVANIA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

Štátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odboru

vzdelávanie

HOSPODÁRSTVO A SLUŽBA “

INŠTITÚT ZÁKONA A SPRÁVY

ODDELENIE RIADENIA OSOBNÝCH PRÁV A PRÁCE PRÁCE

P U T E V K A

Študent Boytsov Anton Evgenievich

Katedra „Personálneho manažmentu a pracovného práva“ gr. D / BUP-12-032

Réžia: Scientific Progress - M LLC

Absolvovať úvodnú prax v odbore „Riadenie ľudských zdrojov“

Cvičný vedúci: __________________________

Poznámky k implementácii a podmienkam praxe

MINISTERSTVO VZDELÁVANIA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

Štátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odboru

vzdelávanie

„ŠTÁTNA UNIVERZITA VLADIVOSTOKU

HOSPODÁRSTVO A SLUŽBA “

INŠTITÚT ZÁKONA A SPRÁVY

ODDELENIE RIADENIA OSOBNÝCH PRÁV A PRÁCE PRÁCE

DIÁR

Študent 2. ročníka gr. D / BUP-12-032

Boitsov Anton Evgenievich

Miesto praxe

Praktický manažér z podniku __________________________________

(priezvisko, meno, priezvisko, funkcia)

Začiatok cvičenia 02.06.2014 Koniec cvičenia 21.06.2014

Podpis stážistu ________________

___________________________________________

(priezvisko, meno, priezvisko hlavy)

____________________________

osobný podpis

Spätná väzba na prácu študenta VSUES na základe výsledkov pred diplomovej praxe

Študent Boytsov A.E., skupina D / BUP -12-032, 2. ročník, Inštitút práva a manažmentu, odbor „Personálny manažment“, pokrok - M, ako zamestnanec personálneho oddelenia - praktikant.

Profesionálne dôležité vlastnosti budúceho špecialistu prejavené v priebehu praxe boli hodnotené na 5-bodovom systéme nasledovne:

Profesionálne - obchodné a organizačné kvality

Osobné kvality

Úroveň školenia budúceho špecialistu v súlade s požiadavkami vašej organizácie sa hodnotí ako

S cieľom zlepšiť „kvalitu“ a konkurencieschopnosť budúceho odborníka na trh práce by sa mala venovať pozornosť

Rozvoj vlastností,

Získavanie znalostí,

Zlepšenie praktických zručností a schopností,

Formovanie kultúry správania

Iné (označte problémové oblasti)

Cvičný vedúci

z podniku _______________________________________________________

(pozícia, celé meno, priezvisko)

Úvod ................................................. .................................................. .......................................... desať

Prvý blok. Teoretické základy personálneho manažmentu ............................................. ............... jedenásť

Druhý blok ............................................... ................................................. ........................... štrnásť

1 Všeobecné charakteristiky podniku ........................................... .. ............................................. štrnásť

2 Analýza činnosti podniku ........................................... ........................... 15

3 Riadenie motivácie a stimulov zamestnancov ........................................... ............... osemnásť

3.1 Vykonanie sociologickej štúdie zdrojov a typov motivácie ............................ 18

3.2 Výkon organizácie a motivácia zamestnancov ............................................ .................... 19

3.3 Vplyv hygienických faktorov na motiváciu zamestnancov ........................................... .............. dvadsať

3.4 Faktory vnútornej motivácie ............................................. ................................................. ... 24

Tretí blok ............................................... ................................................. ........................... 29

Záver ................................................. .................................................. ...................................... tridsať

Zoznam použitej literatúry .............................................. ................................................. ... 31

Úvod

V súlade s cieľom boli stanovené tieto úlohy:

• študovať koncept a určiť miesto personálu ako najdôležitejší zdroj organizácie;
• študovať metodické základy pre výber a hodnotenie personálu v organizácii;
• analyzovať teóriu vývoja personálnej motivácie v zahraničí a určiť možnosť využitia zahraničných skúseností v tejto oblasti v podmienkach domácich organizácií;
• skúmať problémy personálnej politiky a fluktuácie zamestnancov vo Scientific Progress-M LLC
• rozvíjať zásady a metódy personálnej motivácie v organizácii;
• zdôvodniť mechanizmus výberu, hodnotenia a motivácie personálu v oddelení organizácie;
• vypracovať organizačný projekt na zlepšenie procesu náboru a hodnotenia zamestnancov;
• vypracovať odporúčania pre motiváciu zamestnancov;
• schváliť metodiku a metodiku fungovania navrhovaného mechanizmu prostredníctvom empirického výskumu s využitím sociologických metód.

Predmetom výskumu je proces personálneho manažmentu na oddeleniach Scientific Progress-M LLC.

Predmetom výskumu je organizácia LLC „Vedecký pokrok-M“

Ako metódy výskumu boli použité nástroje ekonomickej analýzy, metódy štatistického výskumu, ako sú dotazníky, ankety, testovanie.

Prvý blok. Teoretické základy personálneho manažmentu

Aby mohli organizácie úspešne konkurovať na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu, musia neustále a komplexne zlepšovať svoje činnosti. Oddelenia marketingu, obchodu, financií, logistiky sa stále aktívnejšie riadia západnými modelmi a pracovnými postupmi, zavádzajú sa IT systémy, vznikajú nové značky.

V porovnaní s vyššie uvedenými aspektmi práce spoločností je sféra personálneho manažmentu v niektorých prípadoch stále najmenej technologicky vyspelá a zvládnuteľná.

A keďže každá organizácia je jeden celok, každé z jej „slabých článkov“ nevyhnutne ovplyvňuje produktivitu ostatných prepojení podnikového mechanizmu (výroba, predaj, finančný blok atď.).

Preto šéfovia veľkých ruských spoločností stále viac pociťujú potrebu vybudovať efektívne systémy riadenia ľudských zdrojov. Koniec koncov, akékoľvek inovácie - či už technické alebo ideologické - používajú a riadia ľudia, závisí od nich efektívnosť a úspech organizácie na trhu. Každý kolektív je skupina ľudí spojených pre jednu alebo inú spoločnú aktivitu.

Jednou zo spôsobov, ako zlepšiť personálny manažment, je udržať prepojenie medzi systémom personálneho manažmentu a cieľmi organizácie. Účinnosť fungovania akéhokoľvek systému riadenia organizácie je daná jeho príspevkom k dosiahnutiu cieľov organizácie. Platí to o to viac vo vzťahu k riadeniu ľudských zdrojov, ktoré preniká všetkými oblasťami činnosti organizácie a má vplyv na efektívnosť ostatných systémov riadenia - ak systém predaja nefunguje dostatočne efektívne - je to odrazom neúčinného personálneho riadenia, pretože na obchodnom oddelení pracujú nesprávni ľudia, nie sú dostatočne motivovaní, odborne pripravení a pod.

Personálny manažment je účinný len do tej miery, do akej zamestnanci organizácie úspešne využijú svoj potenciál na dosiahnutie svojich cieľov, t.j. do akej miery sa tieto ciele dosiahli. Schválenie tejto pozície ako jednej zo základných hodnôt organizácie je najdôležitejšou podmienkou vytvorenia efektívneho systému personálneho manažmentu. Pre mnohé organizácie je charakteristická opačná tendencia - hodnotiť efektívnosť personálneho manažmentu pomocou špeciálne vytvorených ukazovateľov na to: spokojnosť zamestnancov, fluktuácia zamestnancov, hodiny strávené odborným školením oddelene od cieľov organizácie. Tieto potenciálne dôležité metriky, brané izolovane od cieľov organizácie, pomáhajú izolovať HR od organizácie. Tento trend je podporovaný rozšíreným názorom, že personalisti sú ďaleko od svojho hlavného podnikania a majú naň malý alebo žiadny vplyv.

Na zaistenie požadovanej zhody môžu organizácie používať nasledujúce techniky a metódy:

• vykonávať periodické audity existujúcich systémov personálneho manažmentu z hľadiska ich súladu s cieľmi organizácie (zabezpečenie požadovanej organizácie správania sa výroby). Podobné audity sa musia vykonať v prípade zmien v rozvojovej stratégii organizácie;
• zapojiť personál služby personálneho manažmentu do vývoja a revízie strategických krátkodobých plánov organizácie. Podrobne informujte oddelenie ľudských zdrojov o cieľoch organizácie a pokroku pri ich implementácii;
• zabezpečiť stálu účasť vrcholového manažmentu organizácie na rozvoji a revízii systémov personálneho manažmentu, hodnotiť (vrátane vecného odmeňovania) prácu služby personálneho manažmentu podľa výsledkov práce organizácie (miera dosahovania organizačných cieľov) ).

Ďalšou oblasťou zlepšovania personálneho manažmentu je udržiavanie súladu systému personálneho manažmentu so stavom vonkajšieho prostredia a kultúrou organizácie.

Externé prostredie, v ktorom organizácia pôsobí, je v neustálom pohybe - zariadenia a technológie, zákazníci, konkurenti sa menia. Menia sa samotní ľudia - súčasní aj potenciálni zamestnanci organizácie. Systémy personálneho manažmentu, ktoré pred časom dobre zapadajú do externého prostredia, môžu byť s ním v súčasnej dobe v akútnom konflikte. Organizácia musí neustále monitorovať rozsah tejto nezhody a vykonávať úpravy vo svojich systémoch, aby sa vyhla kríze. Ukazovatele potreby zmeny, t.j. skutočná nesúlad systémov personálneho manažmentu so stavom vonkajšieho prostredia sa môže stať zvýšením obratu, znížením produktivity, výskytom konfliktov medzi zamestnancami a administratívou a organizáciami s vládnymi agentúrami.

V prípade reorganizácie systémov personálneho manažmentu, ktoré už nezodpovedajú stavu vonkajšieho prostredia, môže manažment organizácie čeliť ďalšiemu konfliktu, ktorý vzniká odmietnutím nových metód organizačnou kultúrou organizácie. Takýto konflikt nemôže byť vo svojich dôsledkoch nemenej bolestivý a deštruktívny. Súlad systémov personálneho manažmentu s organizačnou kultúrou je preto tiež predpokladom ich efektívneho fungovania. V praxi môžu organizácie znížiť riziko konfliktu medzi manažérskymi postupmi a organizačnou kultúrou:

• zohľadnenie organizačnej kultúry vo fáze vytvárania metód personálneho riadenia a používanie prvkov existujúcej organizačnej kultúry ako základu pre zavedenie nových metód;
• vysvetlenie nevyhnutnosti a nevyhnutnosti zmeny všetkým zamestnancom organizácie (vytváranie pocitu krízovej situácie);
• vysvetlenie výhod a výhod, ktoré nové metódy prinesú každému zamestnancovi a organizácii ako celku;
• skúšobná implementácia nových metód v jednom z oddelení organizácie s cieľom otestovať ich a vyhodnotiť vplyv na zamestnancov organizácie;
• cielená kampaň na zmenu kultúry organizácie vrátane prejavov vedúcich, publikácií v interných publikáciách, hromadných akcií atď.

Pri vytváraní systémov personálneho manažmentu by preto manažment mal brať do úvahy taký faktor, akým je prítomnosť konkrétnej kultúry organizácie. Zohľadniť prítomnosť organizačnej kultúry v praxi znamená budovať systémy personálneho manažmentu tak, aby posilňovali pozitívne aspekty tejto kultúry z pohľadu cieľov organizácie a naopak, neutralizovali funkcie, ktoré zasahujú do implementácie organizačné ciele.

Dôležitou oblasťou pre zlepšenie personálneho manažmentu je zachovanie integrity systému personálneho manažmentu.

Úlohou systému personálneho manažmentu je formovať výrobné správanie svojich zamestnancov, zaisťovať dosiahnutie organizačných cieľov. Požadované výrobné správanie je určené dvoma hlavnými faktormi - motiváciou a schopnosťou zamestnanca vykonávať požadované funkcie. Mechanizmus ľudskej motivácie je veľmi zložitý, preto je túžba zamestnanca vykonávať potrebné výrobné funkcie ovplyvnená všetkými metódami personálneho riadenia. To isté platí pre schopnosti zamestnanca, určené predovšetkým vo fáze náboru a vyvinuté organizáciou v procese odborného vzdelávania, v závislosti od spätnej väzby a odmeňovania, ktoré zamestnanec od organizácie dostane.

Preto je integrita systému personálneho manažmentu najdôležitejšou podmienkou efektívneho riadenia zamestnancov akejkoľvek organizácie. Ak sú systémy pre výber a rozvoj vedúcich organizácií orientované na dosiahnutie strategických cieľov, hlboké znalosti o podnikaní, široký rozhľad, schopnosť asimilovať a využívať nové znalosti., A systémy spätnej väzby a odmeňovania sú špeciálne profesionálne schopnosti, presnosť implementácie individuálnych plánov, zamestnanci organizácie dostávajú protichodné „signály“ o tom, ktoré správanie organizácia hodnotí, čo negatívne ovplyvňuje ich výkon.

Organizácia môže dosiahnuť integritu svojho HR systému tým, že:

• jasná definícia vlastných cieľov organizácie a ich komunikácia so všetkými jej zamestnancami;
• podrobné modelovanie „ideálneho“ produkčného správania pre všetky pozície (zamestnancov) organizácie;
• koordinácia práce oddelení služby ľudských zdrojov;
• neustála interakcia špecialistov v oblasti ľudských zdrojov s líniovými manažérmi, priamo riadiacimi pracovníkmi.

Efektívne personálne riadenie nie je možné bez aktívnej a neustálej účasti najvyššieho manažmentu organizácie na definovaní úloh personálneho manažmentu vyplývajúcich z cieľov organizácie, modelovaní výrobného správania, vytváraní a implementácii systémov personálneho manažmentu, posudzovaní ich účinnosti. Keďže ľudia sú najdôležitejším organizačným zdrojom, vedúci organizácie by mal väčšinu svojho času venovať riadeniu ľudí. Žiaľ, nie je tomu tak vo všetkých moderných organizáciách, obzvlášť na nižších úrovniach hierarchie - na úrovni workshopov, brigád, skupín. To výrazne znižuje efektivitu personálneho manažmentu v organizácii ako celku, pretože manažéri sú najdôležitejším nástrojom implementácie metód personálneho manažmentu a nedostatočná pozornosť z ich strany k týmto problémom sa transformuje do zlej kvality personálneho manažmentu.

Organizácia môže dosiahnuť vyšší stupeň účasti lídrov na riadení ľudských zdrojov:

• efektívna komunikácia, vrátane vysvetlenia potreby a výhod účasti účasti líniových manažérov na personálnom manažmente v zrozumiteľnom konečnom jazyku čísel, nákladov, zisku, produktivity atď. Žiaľ, pomerne často sa personalisti nevyznajú v špecifikách organizácie a nedokážu sa vysvetliť jazykom, ktorý je manažérom známy;
• prilákanie manažérov k účasti na pre nich „atraktívnych“ formách práce s personálom - pohovory s kandidátmi, školenia, riadenie jednotlivých projektov. To im umožní získať skúsenosti s priamou účasťou na rozvoji a uplatňovaní metód personálneho manažmentu a poskytne príležitosť získať objektívnejšie porozumenie personálneho manažmentu vo všeobecnosti;
• špeciálne školenie v oblasti personálneho manažmentu, ktoré vám umožní porozumieť tejto funkcii riadenia organizácie zodpovedajúcej súčasnosti a rozvíjať praktické zručnosti v práci s personálom.

Organizačná štruktúra a súbor procedúr vykonávaných personálnym oddelením teda môžu závisieť od mnohých faktorov, z ktorých hlavné sú tieto:

• strategické ciele organizácie;
• obchodné smerovanie (obchod, výroba);
• štádium vývoja organizácie;
• stratégia rozvoja obchodnej jednotky (v prípade holdingových štruktúr);
• úroveň riadenia na všetkých pozíciách, počnúc prvými osobami;
• účasť vedúceho personálneho oddelenia na strategickom riadení;
• stupeň dôvery v vedúceho personálneho oddelenia;
• počet zamestnancov;
• prioritné oblasti práce s personálom, vymedzené poslaním organizácie.

Procesy personálneho manažmentu by sa zároveň mali stať miestom zhromažďovania organizačnej a funkčnej štruktúry personálneho manažmentu. Stratégia personálneho manažmentu stanovuje požiadavky na obsah týchto procesov.

Druhý blok

1 Všeobecné charakteristiky podniku

Spoločnosť s ručením obmedzeným "Vedecký pokrok-M" bola založená a zaregistrovaná v roku 1996 v meste Moskva ako súkromná obchodná spoločnosť s rôznymi druhmi činností. Od roku 1998 sa spoločnosť zaoberá dodávkou elektrických výrobkov (ističov a prúdových chráničov) pre domácnosť a priemyselné účely a potom tiež dodávkou spínacích, ochranných a svetelných zariadení pre letecký a vesmírny priemysel. Časom sa sortiment dodávaných produktov výrazne rozšíril a práce na montáži a dodávke leteckého technického zariadenia (ATI) sa stali jednou z hlavných činností spoločnosti.

Od roku 1998 do súčasnosti spoločnosť Scientific Progress-M LLC nadviazala obchodné vzťahy s mnohými domácimi podnikmi, vývojármi a výrobcami leteckých zariadení a ATI. Naša spoločnosť viac ako 10 rokov spolupracuje so spoločnosťou Electroavtomat OJSC (Alatyr, Čuvašská republika), ktorá je jej oficiálnym predajcom a so závodom realizuje množstvo spoločných programov na zvládnutie nových produktov.

Spoločný program vývoja a zvládania nových produktov sa uskutočňuje s Engelskiy Experimental Design Bureau „Signal“ pomenovaným podľa V.I. A.I. Glukharev („Signál“ EOKB), ktorého účelom je vytvoriť dva traťové spínače odolné voči výbuchu typov PPV-2s a PPVD-2s pre nový štartovací komplex „Angara“ na základe objednávky FSUE GKNPTs im. M.V. Khrunichev. Okrem toho, na základe objednávky Tianjin Aviation Electromechanical Company (Čína) spolu s EOKB „Signal“, práca na vytvorení a vývoji dvoch typov tlakových alarmov СХМ-0,8А a СХМ-3А (alarm s klopnou membránou) pretože ochranný systém dieselových motorov bol prakticky dokončený pred prehriatím a požiarom.

V posledných dvoch rokoch bola nadviazaná obchodná spolupráca a vypracovaný program spolupráce s federálnym štátnym jednotným podnikom „Ufa Aggregate Production Association“ (FGUP „UAPO“), ktorého produkty spoločnosť dodáva domácim i zahraničným trhy. V budúcnosti sa očakáva výrazné rozšírenie a prehĺbenie spolupráce s FSUE „UAPO“.

Spoločnosť je priamo spojená s leteckými simulátormi. Spoločnosť naraz založila na základe kancelárie s organizačnou a finančnou podporou otvorenú akciovú spoločnosť „Simulátory letectva“, ktorá je obchodným partnerom a „dcérskou spoločnosťou“ LLC Scientific Progress - M

Udržiavajú sa dlhodobé obchodné vzťahy s takými domácimi výrobcami leteckých výrobkov, ako sú:

JSC „Sarapul Electric Generator Plant“ (SEGZ)

OJSC „Asociácia výroby elektrických jednotiek Saratov“

„Závod“ Electropribor „JSC, Alatyr

JSC „Projektová kancelária elektrotechnických výrobkov XXI. Storočia“, Sarapul

JSC „Moskovský závod elektromechanizmov“

Firma CJSC „TESS-Engineering“, Cheboksary

Výrobky týchto výrobcov dodáva spoločnosť Scientific Progress - M LLC podnikom na opravu lietadiel, leteckým spoločnostiam a organizáciám vo vlastnom mene a na vlastné náklady. Zmluvné vzťahy na dodávku ATI boli nadviazané s OJSC Aviation Lines of Kuban, OJSC Irkutsk Air Repair Plant No. 403, Federal State Unitary Enterprise 308 ARZ Ministerstva obrany Ruska, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirovsky Mashzavod 1. mája, CJSC AviaDelta, CJSC „VneshAviaTrans“, federálny štátny jednotný podnik „Výskumný ústav rádiovej komunikácie v Rostove na Done“ a niekoľko ďalších spotrebiteľov ATI.

Spoločnosť Scientific Progress-M LLC sa vo svojich praktických činnostiach zameriava na úzku spoluprácu s ruskými výrobnými závodmi komplexného sortimentu výrobkov a zariadení. V závode OJSC „Electroavtomat“ bol dokončený program na zvládnutie výroby nového vývoja protipožiarneho zariadenia a začala sa jeho sériová výroba.

Vďaka úzkym vzťahom s ruskými výrobcami plní spoločnosť Scientific Progress-M LLC objednávky na montáž a dodávku výrobkov, vybavenia a náhradných dielov pre ruských i zahraničných zákazníkov vrátane širokého sortimentu lietadiel. Má skúsenosti s dodávkami do Číny, pobaltských krajín, SNŠ a Latinskej Ameriky.

Spoluprácou s nami si skrátite dobu dodania, ušetríte čas, nervy i peniaze.

2 Analýza podniku

V priebehu výskumu boli analyzovaní pracovníci spoločnosti „Vedecký pokrok - M“ v organizácii (6 zamestnancov). Socio-demografické charakteristiky zamestnancov sú uvedené v tabuľke. 1.

Tabuľka 1 - Socio -demografické charakteristiky zamestnancov (%)

Vek väčšiny zamestnancov je teda od 41 do 50 rokov. Iba vyvážené rozdelenie zamestnancov organizácie vo všetkých vekových skupinách môže poskytnúť požadovanú úroveň kontinuity.

Tabuľka 3 - Rozdelenie personálu podľa úrovne vzdelania

V študovanej organizácii je zaznamenaná pomerne vysoká úroveň vzdelávania pracovníkov. Vyššie vzdelanie má teda 33% zamestnancov, ktorí väčšinou predstavujú administratívu spoločnosti. 33% zamestnancov má zároveň stredné odborné a stredné technické vzdelanie.

Okrem toho sa domnievam, že na to, aby ste dnes mohli riadiť personál vo veľkom obchodnom podniku, potrebujete vyššie vzdelanie.

Tabuľka 4 - Dynamika zloženia zamestnancov podľa seniority

Ako ukazuje analýza dynamiky personálu podľa služobného veku, počet nových zamestnancov sa prakticky nezvyšuje - so skúsenosťami do jedného roka na pozadí klesajúceho počtu zamestnancov, ktorí v podniku pracovali od 1 do 3 rokov. Počet zamestnancov s vyššou senioritou sa prakticky nemení. Môžeme teda konštatovať, že v spoločnosti nie je žiadny obrat.

Tabuľka 5 - Dynamika fluktuácie zamestnancov vo Vedeckom pokroku - M LLC. v rokoch 2012-2014

V uvažovanom podniku ako celku neexistuje žiadny problém s fluktuáciou zamestnancov. O revízii personálnej politiky teda nemôže byť ani reč.

Nedostatok obratu môže naznačovať dobré mzdy a pracovné podmienky.

Otázky súvisiace s fluktuáciou zamestnancov patria vo všeobecnosti medzi najťažšie v celej vede o personálnom manažmente. Tieto problémy nemôžu mať jednoduché a rýchle riešenie, pretože tu sa záujmy vedenia spoločnosti a bežných zamestnancov prejavujú rôznymi spôsobmi. Na vyriešenie existujúcich opísaných problémov by sa mal človek často uchýliť k používaniu psychologických techník a individuálnych prístupov.

3 Riadenie motivácie a stimulov zamestnancov

S cieľom študovať motiváciu personálu organizácie bola vykonaná sociologická štúdia zamestnancov spoločnosti Scientific Progress - M LLC. Výskum je zameraný predovšetkým na identifikáciu motivačných rezerv.

Aby sme preskúmali motiváciu zamestnancov, vykonali sme podrobnú štúdiu, ktorá pozostáva z niekoľkých etáp:

Prvý krok. Výskum zdrojov a typov motivácie.

Druhá fáza. Vzťah medzi motiváciou zamestnancov a pracovným výkonom.

Tretia etapa. Vplyv hygienických faktorov na motiváciu zamestnancov.

Štvrtá etapa. Identifikácia motivátorov rastu produktivity práce a spokojnosti zamestnancov.

Každá z týchto fáz pozostáva z niekoľkých štúdií. Metódy výskumu boli dotazníkovým prieskumom všetkých zamestnancov podniku Scientific Progress - M LLC. Na uskutočnenie prieskumu boli použité štandardné dotazníky a dotazníky zostavené autorom.

Metodami spracovania dotazníkov boli metódy priameho počítania, kumulatívny súčet, priemer za skupinu, ako aj metóda OIR. Spracovanie dotazníkov bolo vykonávané strojovo s využitím zdrojov softvérového produktu Microsoft Excel 2013.

3.1 Vykonanie sociologickej štúdie zdrojov a typov motivácie

Prvá etapa štúdie je venovaná štúdiu zdrojov a typov personálnej motivácie v predmetnom podniku na základe štúdia objektívnej a subjektívnej motivácie v organizácii.

Ako základ štúdie bol použitý dotazník.

Podstatou tohto prieskumu je ukázať, aké motívy dominujú v práci zamestnancov vedeckého pokroku - M LLC.

Vykonaný prieskum nám umožňuje usúdiť, že zdroje morálnej a imperiálnej motivácie stimulujú zamestnancov podniku predovšetkým. To znamená, že v súčasnosti sú zamestnanci vo všeobecnosti spokojní s morálnymi aspektmi svojej práce (nepriamo to môže naznačovať dobrú klímu v tíme, chápanie ich sociálneho významu atď.) Na jednej strane a prítomnosť veľmi silná panovačná, tj administratívna motivácia, pod vplyvom ktorej ľudia vykonávajú svoju prácu. To je nepriamo znakom silnej a prísnej administratívy.

V druhej časti tejto štúdie musíme skontrolovať zistenia a tiež sa pokúsiť porozumieť tomu, čo ich podľa názoru samotných pracovníkov najviac motivuje. Význam tejto štúdie je určiť objektívne alebo "skutočné" a subjektívne "požadované" znaky motivácie zamestnancov spoločnosti Scientific Progress - M LLC

Analýza získaného „skutočného“ obrazu motivácie nám umožňuje dospieť k záveru, že vyššie uvedená štúdia je vo všeobecnosti správna. Aj keď priama motivácia získala najvyššie skóre, mocenské motívy majú stále veľmi silné pozície. A stále najmenej v tomto štádiu rozvoja organizácie, personál je stimulovaný materiálnou motiváciou. Je to skutočne tak - koniec koncov, priemerný plat v spoločnosti nie je oveľa vyšší ako 35 tisíc rubľov, čo, aj keď to nie je zlý ukazovateľ pre región, rozhodne nemožno považovať za slušný plat.

Získané výsledky sme teda mohli mierne opraviť.

Teraz sa pokúsme zistiť, čo by ich podľa názoru samotných zamestnancov najlepšie stimulovalo. Za týmto účelom boli pracovníci požiadaní, aby identifikovali päť najdôležitejších faktorov.

Tu je vidieť úplne opačný obraz. Zamestnancov spoločnosti Scientific Progress - M, samozrejme, najviac zaujímajú materiálne stimuly pre ich prácu. Právom považujú za ďalší dôležitý faktor morálne aspekty svojej práce. Zamestnancov zároveň najmenej zaujíma mocenská motivácia, t.j. neuznávajú na nich administratívny tlak.

Porovnaním získaných výsledkov môžeme konštatovať, že v tejto fáze vývoja spoločnosti Scientific Progress - M sa vytvoril dobrý tím s veľkou morálnou motiváciou. Administratívny tlak na zamestnancov je však zároveň veľmi silný. Napriek veľkej potrebe a záujmu o materiálne stimuly pre prácu, vedenie, bohužiaľ, tieto páky málo využíva.

V tejto súvislosti možno manažmentu spoločnosti odporučiť po prvé, aby posilnil materiálnu motiváciu zamestnancov, aktívne využíval bonusy, incentívne darčeky, organizoval súťaže ako „Najpredávanejší rok“ atď. s fondom peňažných cien. A za druhé, zmierniť administratívny tlak na zamestnancov, oslabiť už tak prísnu kontrolu a zrušiť „represívne“ metódy.

3.2 Výkon organizácie a motivácia zamestnancov

Úspešný výkon organizácie ako celku zvyšuje motiváciu jej zamestnancov. Tabuľka 6 uvádza celkové hodnotenie výkonnosti organizácie respondentmi.

Tabuľka 6 - Celkové hodnotenie výkonnosti organizácie respondentmi (%)

Väčšina respondentov spoločnosti Scientific Progress - M LLC sa domnieva, že úspešne pracujú (60%). Veľký počet respondentov (19%) sa domnieva, že spoločnosť nemá dostatočne dobré výsledky, s najväčšou pravdepodobnosťou je to kvôli veľkému počtu konkurenčných podnikov.

Kvalita poskytovaných služieb priamo ovplyvňuje motiváciu zamestnancov. Kvalita je vnímaná ako neoddeliteľná súčasť výkonu organizácie. Čím vyššia je kvalita, tým silnejší je pocit spokojnosti zamestnancov s výsledkami ich práce.

Tabuľka 7 - Miera spokojnosti respondentov s kvalitou poskytovaných služieb (%)

Malý počet respondentov je s kvalitou poskytovaných služieb úplne spokojný. Asi polovica zamestnancov spoločnosti Scientific Progress - M LLC je s kvalitou spokojná len čiastočne. Zároveň je počet tých, ktorým bolo ťažké odpovedať, pomerne veľký. Ide o 7% respondentov, ktorí hovoria predovšetkým o nezáujme o záležitosti organizácie, o nízkej úrovni vlastnej motivácie niektorých zamestnancov.

3.3 Vplyv hygienických faktorov na motiváciu zamestnancov

Tieto faktory majú znížiť nespokojnosť zamestnancov. Okrem iných motívov sú spokojní predovšetkým ako samozrejmosť. Musia byť prítomní v určitých medziach, aby nevznikol najvyšší stupeň nespokojnosti.

Tieto faktory zahŕňajú:

• politika riadenia organizácie;
• politika riadenia personálu;
• odmena;
• pracovné podmienky;
• vzťahy v tíme a pod.

Za prítomnosti priaznivých faktorov spokojnosti vzniká stav, ktorý vedie k zníženiu pocitu nespokojnosti s prácou, zároveň sa spokojnosť nezvyšuje.

Účinnosť personálnej politiky v organizácii hodnotili zamestnanci spoločnosti „Vedecký pokrok - M“ (tabuľka 8).

Tabuľka 8 - Hodnotenie úrovne práce s personálom zamestnancami%

Výsledky štúdie naznačujú, že personálne riadenie v organizácii nie je dostatočne účinné (to je podľa názoru personálu). Iba 30% zamestnancov teda považuje postup pri výbere a umiestnení personálu za účinný. Rovnaký počet zamestnancov podniku (30%) tvrdí, že výber a umiestnenie personálu nie je dostatočne účinné.

Pomerne veľký počet zamestnancov spoločnosti (22%) považuje hodnotenie personálu za nedostatočne účinné. Zdá sa, že postup hodnotenia personálu nie je dostatočne rozvinutý.

Práca na zvyšovaní kvalifikácie zamestnancov taktiež neprebieha dostatočne efektívne. Túto pozíciu zastáva 70% zamestnancov. Pokiaľ ide o pokročilé školenia, údaje ukazujú, že personál prakticky nie je školený, a ak je vyškolený, potom nie je dostatočne účinný (30%). Školenie je nevyhnutné. V Japonsku sa kvalita zlepšuje, pretože aj zamestnanci na najnižšej úrovni získavajú analytické a štatistické schopnosti prostredníctvom sústavného školenia.

Práca na zvyšovaní kvalifikácie zamestnancov taktiež neprebieha dostatočne efektívne. Túto pozíciu zastáva 78% zamestnancov.

Respondenti teda nie sú spokojní s úrovňou personálneho manažmentu v organizácii, čo vedie k oslabeniu motivácie.

V rámci tretej etapy sme realizovali aj prieskum spokojnosti s prácou metódou OIR.

Spomedzi metód na meranie spokojnosti s prácou bola uprednostnená technika vyvinutá P. Smithom, L. Kendallom a W. Halinom. Táto technika sa nazýva popisný register, skrátene OIR. Voľba tejto techniky bola spôsobená nasledujúcimi úvahami:

• jednoduchosť konečných mierok;
• metóda umožňuje viacrozmerné meranie javu pracovnej spokojnosti, t.j. môžeme hovoriť o hodnotení rôznych parametrov pracovnej činnosti.

Pracovnú spokojnosť považujeme za istú formu pracovných postojov, ktorá je fixným postojom, ku ktorého formovaniu dochádza v procese aktívnej interakcie medzi predmetom pracovnej činnosti a organizačným prostredím.

3.3.1 Stručný opis metódy FID

Teoretická hodnota tejto metódy spočíva v tom, že v skutočnosti sumarizuje hlavné výsledky súvisiace s problémami spokojnosti s prácou, analyzuje niekedy veľmi protichodné údaje a identifikuje ich príčiny. Stanovenie dôvodov spokojnosti alebo nespokojnosti má samo o sebe veľký význam pre zlepšenie psychologickej klímy organizácie.

Pracovná spokojnosť je dobrým ukazovateľom fungovania organizácie, pretože práve ona najkompaktnejšie odráža zmeny, ku ktorým dochádza vo vedení organizácie, čo následne ovplyvňuje skutočné správanie zamestnancov.

Táto štúdia sa uskutočnila v piatich skupinách: práca, manažér, plat, povýšenie a zamestnanci.

Tento výskum ukázal, že zamestnanci spoločnosti sú so svojimi kolegami maximálne spokojní. Toto je potvrdené predchádzajúcim výskumom. Dobrá mikroklíma v tíme je, samozrejme, veľkým motivačným stimulom pre dobrú prácu.

Vo všeobecnosti existuje pomerne vysoká spokojnosť s bezprostredným nadriadeným a prácou. Je to dobré znamenie a môže to byť základ toho, že manažment má dobrý kontakt s podriadenými a nie je oddelený od ich problémov. Navyše väčšina respondentov považuje svoju prácu za zaujímavú a spoločensky významnú.

To všetko je však pozorované na pozadí extrémne nízkeho uspokojenia zo mzdy. Ako sme už povedali, materiálne stimuly musia byť v tomto podniku zavedené čo najaktívnejšie.

3.3.2 Motivácia a pracovné podmienky

Význam pracovných podmienok pre zamestnancov organizácie dnes rastie. Dobré pracovné podmienky motiváciu nezvyšujú, zlé pracovné podmienky ju však výrazne znižujú.

Tabuľkové údaje. 9 naznačuje, že väčšina zamestnancov podniku (68%) je úplne nespokojná so svojimi pracovnými podmienkami. 22% je len čiastočne spokojných s pracovnými podmienkami.

Tabuľka 9 - Miera spokojnosti respondentov s pracovnými podmienkami (%)

Viac ako polovica respondentov spoločnosti Scientific Progress - M LLC (54% respondentov) uviedla, že zlé pracovné podmienky vedú aj ku konfliktom v pracovných kolektívoch.

3.3.3 Motivácia a odmena

Odmena zahŕňa mzdu a dodatočné platby a výhody. Úroveň motivácie zamestnancov je do značnej miery daná úrovňou miezd, ktorá by mala závisieť od životných nákladov, finančného stavu organizácie, od výšky miezd v konkurenčných organizáciách a od poriadku vládnej regulácie.

Prevažná väčšina zamestnancov spoločnosti „Vedecký pokrok - M“ nie je spokojná s úrovňou miezd alebo je s nimi spokojná len čiastočne.

Tabuľka 10 - Miera spokojnosti respondentov s výškou miezd (%)

Nízka mzda dramaticky znižuje motiváciu zamestnancov efektívne pracovať.

Systém vecných stimulov je navrhnutý tak, aby spájal výsledky práce každého zamestnanca s prijatou hmotnou odmenou.

Štúdia ukázala, že malý počet respondentov je spokojný s existujúcim systémom materiálnych stimulov (tabuľka 11).

Tabuľka 11 - Miera spokojnosti respondentov so systémom materiálnych stimulov (%)

Dve tretiny zamestnancov spoločnosti sú so súčasným systémom materiálnych stimulov úplne nespokojní.

Medzi faktory zvyšovania efektivity organizácie respondenti zaradili materiálne odmeňovanie na prvé miesto. 78% sa teda domnieva, že zlepšenie práce organizácie je možné dosiahnuť vďaka účinným materiálnym stimulom, ktoré zodpovedajú skutočnému stavu vecí, pretože dnešná úroveň príjmu je príliš nízka na to, aby sme na to pri práci nemysleli a aby sme nasmerovali všetky ich úsilie pri riešení organizačných problémov.

3.3.4 Tímové vzťahy

Efektivita personálu je neoddeliteľne spojená s podmienkami sociálneho napätia v pracovných kolektívoch. Spravidla platí, že čím je prostredie priaznivejšie, tým lepšie zamestnanci podávajú. Priaznivá psychologická klíma pracovných kolektívov sa vyznačuje vysokou mierou dôvery členov tímu, náročnosťou voči sebe navzájom, vzájomnou zodpovednosťou za výsledky svojej práce, súdržnosťou a psychologickou kompatibilitou. To sa prejavuje predovšetkým v spokojnosti personálu so vzťahmi s kolegami, s bezprostredným nadriadeným a vedúcim útvaru.

Tabuľkové údaje. 12 naznačujú vysokú mieru spokojnosti respondentov so vzťahmi so svojimi kolegami (76%). Každá desatina opýtaných zároveň nie je spokojná so vzťahom v tíme.

Tabuľka 12 - Miera spokojnosti respondentov so vzťahmi s kolegami (%)

S relatívne vysokou mierou spokojnosti väčšiny zamestnancov je problém nespokojnosti niektorých z nich možné vyriešiť účelným presťahovaním týchto zamestnancov na iné oddelenia. Tu môžeme hovoriť s najväčšou pravdepodobnosťou o psychickej nekompatibilite.

Väčšina opýtaných respondentov (tabuľka 13) je so svojim vzťahom so svojim bezprostredným nadriadeným spokojná. 19% zamestnancov spoločnosti Scientific Progress - M LLC však nie je spokojných so svojim vzťahom so svojim manažérom.

Tabuľka 13 - Miera spokojnosti respondentov so vzťahom s ich bezprostredným nadriadeným (%)

Okrem toho existuje veľký počet tých, ktorým bolo ťažké posúdiť vzťah so svojim bezprostredným nadriadeným. Je to každý piaty respondent.

Realizovaný výskum odhalil pomerne vysokú mieru nespokojnosti respondentov so vzťahom s ich bezprostredným nadriadeným v študovanej organizácii. Tento problém je dnes dosť naliehavý. Moderný líder musí byť schopný vytvoriť v tíme dobrú psychologickú atmosféru.

Štúdia odhalila ešte nižšie ukazovatele spokojnosti personálu organizácií so vzťahom s vedúcim útvaru (tab. 14).

Tabuľka 14 - Miera spokojnosti respondentov so vzťahom s vedúcim jednotky (%)

Každá tretina respondentov ťažko hodnotila mieru spokojnosti so vzťahom s vedúcim jednotky. Vzhľadom na to, že tímy pododdelení tvoria 3 až 20 ľudí vo Vedeckom pokroku - M LLC, možno dospieť k záveru, že strední manažéri všetkých študovaných organizácií nevenujú náležitú pozornosť vytváraniu dobrej psychologickej klímy v tímoch, čo vedie k k zníženiu motivácie veľkého počtu zamestnancov.

Podľa 23% zamestnancov vedúci oddelenia nevie, ako vytvoriť v tíme priaznivú psychologickú klímu.

Problém vzťahov v tíme má teda priamy vplyv na výkon personálu.

Motivačné rezervy spojené s faktormi spokojnosti s prácou môžu a mali by byť použité, avšak posilnenie motivácie zamestnancov bude v tomto prípade krátkodobé a povrchné.

3.4 Faktory vnútornej motivácie

Prostredníctvom motivátorov je uspokojená vnútorná motivácia pre prácu, ktorá vytvára dlhodobé uspokojenie a zvyšuje výkon.

Vnútorné motivačné faktory (motivátory):

• zaujímavá práca;
• zodpovednosť;
• nezávislosť:
• kariérne možnosti;
• uznanie zásluh;
• možnosti sebarealizácie a pod.

Celková spokojnosť s prácou prispieva k dobrej pracovnej atmosfére.

Pracovná klíma je v prvom rade stav spokojnosti alebo nespokojnosti väčšiny zamestnancov organizácie. Faktory výrobnej klímy sú štýl vedenia, interná informačná politika, systémy podpory personálu v organizácii atď.

3.4.1 Motivácia a záujem

Najdôležitejším motivátorom úspešnej práce je poskytnúť človeku takú prácu, ktorá by zodpovedala jeho osobným záujmom, sklonom a prispela by k maximálnemu odhaleniu jeho pracovného a tvorivého potenciálu. Zároveň prichádza spokojnosť s prácou, človek dostane možnosť využiť svoje znalosti a schopnosti, dosiahnuť vysokú profesionalitu.

Ak človeka zaujme práca, býva spokojnejší a pracuje efektívnejšie. Práca by mala byť zábavná, náročná a nie príliš jednoduchá. To sa dá dosiahnuť zlepšením organizácie práce a rozvojom nešpecializovaných kariér.

18% zamestnancov spoločnosti Nauchny Progress - M vníma svoju prácu ako zaujímavú, vyžadujúcu vynaliezavosť a kreatívne hľadanie. Pre 13% zamestnancov je práca pokojná a nevyžaduje veľký stres. Každý štvrtý z opýtaných zároveň považuje svoju prácu za monotónnu, monotónnu a nudnú. Pre väčšinu (57%) je práca veľmi ťažká.

Nie každá práca môže byť zaujímavá a kreatívna. Problém výberu a umiestnenia personálu je však dnes stále dosť naliehavý. Ak sa človek nezaoberá vlastným podnikaním, nie je potrebné hovoriť o jeho vysokej motivácii pracovať.

3.4.2 Motivácia a zodpovednosť

Človek je spravidla pripravený prevziať väčšiu zodpovednosť za činnosti, ktorých výsledky sú spojené s jeho menom. Údaje v tabuľke 15 naznačujú, že zamestnanci spoločnosti Scientific Progress - M LLC cítia veľkú zodpovednosť za záležitosti vo svojom tíme.

Tabuľka 15 - Miera zodpovednosti respondentov za záležitosti v ich tíme (%)

Každý desiaty skúmaný podnik je vo svojej práci nezodpovedný. Okrem toho 21% pracovníkov považovalo za ťažké posúdiť mieru svojej zodpovednosti. Medzi zodpovednosťou a výsledkom práce existuje priamy vzťah. Bez dostatočnej miery zodpovednosti nemôže byť dobrý výsledok.

Personál vyšetrovaného podniku má nejednoznačný postoj k výkonu svojej práce (tabuľka 17).

Tabuľka 17 - Postoj respondentov k výkonu svojej práce (%)

Iba každý tretí zamestnanec spoločnosti sa teda snaží venovať všetky svoje sily a znalosti práci. Polovica opýtaných zamestnancov podniku robí len to, čo sa od nich požaduje, ale nie viac. Každý piaty človek pracuje úplne bez túžby, z núdze.

Pri analýze postoja zamestnancov študovanej organizácie k ich práci môžeme teda dospieť k záveru, že motivácia mnohých zamestnancov nie je dostatočne vysoká.

3.4.3 Motivácia a kariéra

Príležitosti pre prácu a profesionálny rast zamestnancov sú dobrou motiváciou. Ak sa zamestnanec neposunie na kariérny rebríček, potom sa jeho nespokojnosť nezvyšuje a zároveň, ak sa zamestnanec posúva v hierarchii vyššie, jeho spokojnosť rastie, čo vedie k zvýšenej motivácii a zvýšenému výkonu.

Kariéra zahŕňa postupnú zmenu zručností, schopností a profesionálnych príležitostí spojených s činnosťou zamestnanca. Osobný rozvoj a profesionálny rast je jedným z najúčinnejších spôsobov zvýšenia prínosu zamestnancov k práci organizácie.

Pri štúdiu kariérnej motivácie vychádzajú vedci z predpokladu, že väčšina jednotlivcov je vo svojom živote nastavená na úspech. Existuje veľké množstvo tých, ktorí sú utláčaní neustálym pocitom strachu zo zlyhania.

Vnútorná motivácia k pokroku (introvertná motivácia) sa formuje pod vplyvom dynamických vlastností človeka. Sú to potreby, záujmy, postoje. Externú motiváciu pre oficiálny a profesionálny rast (extrovertná motivácia) poskytuje stimulácia tohto procesu zo strany organizácie líniovým manažérom alebo službou personálneho manažmentu.

Tabuľka 17 - Miera spokojnosti respondentov so svojim zamestnaním a profesionálnym rastom (%)

Obrázok 21 - Miera spokojnosti s prácou a profesionálnym rastom

Štúdia ukázala, že drvivá väčšina zamestnancov je buď úplne nespokojná so svojim rastom zamestnania (42%), alebo s ním je čiastočne spokojná (41%). A iba 12% zamestnancov je so svojou kariérou spokojných. Vzhľadom na to, že fitnes klub „Fitness Geometry“ má takmer tridsať zamestnancov a môže svojim zamestnancom vytvárať kariérne príležitosti pomocou takých metód, akými sú rotácia, formovanie a rozvoj rezervy, zrejme sa v tomto smere nepracuje.

Zamestnanci potrebujú neustálu pomoc pri propagácii. Propagačný postup by mal zaručiť propagáciu výhradne z podnikateľských dôvodov.

3.4.4 Zapojenie zamestnancov do riadenia tímu

Jednou z najbežnejších metód motivácie je dnes účasť, to znamená zapojenie zamestnancov do riadenia záležitostí tímu. To sa dá dosiahnuť pomocou mechanizmu vlastného kapitálu alebo organizovaním kruhov japonskej kvality.

Zamestnanci majú prirodzenú tendenciu zúčastňovať sa na procesoch prebiehajúcich v organizácii, ktoré sú spojené s ich činnosťami. Ak sa človek v organizácii zaujíma o rôzne interné organizačné činnosti, potom, keď z toho dostáva uspokojenie, pracuje efektívnejšie, lepšie, kvalitnejšie a produktívnejšie.

Účasť na rozhodovaní, na stanovovaní cieľov a na ich následnej implementácii prispieva k napĺňaniu potrieb na dosiahnutie sebarealizácie a sebapotvrdenia. Vďaka účasti na rozhodovaní je pre zamestnanca reálnejšie a jasnejšie očakávať výsledok svojich aktivít a prípadnú odmenu.

Tabuľka 18 - Hodnotenie ich príležitostí podieľať sa na riadení záležitostí tímu (%)

V uvažovanom podniku Vedecký pokrok - M je spokojnosť s účasťou pomerne nízka. 37% zamestnancov je úplne nespokojných s možnosťou podieľať sa na riadení záležitostí tímu, 26% je čiastočne spokojných a 30% ťažko odpovedá.

Aby sa nasmerovala schopnosť zamestnanca dosahovať ciele organizácie, musí mu byť umožnené podieľať sa na rozvoji rozhodnutí manažmentu, umožniť určitú slobodu konania v rámci jeho funkcií.

Závery o stave riadenia ľudských zdrojov podnikuLLC "Vedecký pokrok - M"

Riešenie problému fluktuácie zamestnancov v spoločnosti by malo byť vyriešené komplexne: prostredníctvom, po prvé, zlepšenia systému výberu a hodnotenia zamestnancov, a po druhé, zorganizovaním motivačného mechanizmu v oddeleniach podniku.

Pri určovaní požiadaviek na uchádzačov by sa mali používať tieto zásady:

1. Existuje každý výber kandidátov na pozíciu, nevyhnutný kompromis - aj tí najlepší majú slabé stránky. Kľúčom k výberu by malo byť jasné pochopenie toho, aké vlastnosti a kvalifikácie sú pre danú pozíciu skutočne nevyhnutné a ktoré v prípade potreby možno zanedbať.
2. Čím viac (v rozumných medziach) sa uvažuje s kandidátmi na každú pozíciu, tým väčšia je pravdepodobnosť pozitívnych výsledkov výberu; čím menej kandidátov, tým väčšia pravdepodobnosť vážneho kompromisu v mnohých dôležitých charakteristikách.
3. Je potrebné jasne rozlišovať medzi zručnosťami, ktoré je potrebné získať pred nástupom do zamestnania, a zručnosťami, ktoré sú prijateľné po prijatí. Nemalo by byť zavedené bez potreby ďalších kvalifikačných požiadaviek, najmä pre pozície, na ktoré je málo uchádzačov.
4. Zvýšené požiadavky na „súčasné“ kvalifikácie môžu mať za následok nedostatok pozornosti voči celkovému potenciálu žiadateľa, o ktorý môže byť v budúcnosti záujem.
5. Rôzne kombinácie charakteristík kandidátov môžu byť pri výkone úradných povinností rovnocenné.
6. Jasná definícia požiadaviek na pozíciu odstraňuje nevyhnutnosť subjektivity hodnotení.
7. Pri určovaní kvalifikačných požiadaviek na uchádzača o miesto zaradené do tímu sa možno pokúsiť kompenzovať určité nedostatky tohto tímu z dôvodu profesionálnych a osobných vlastností jeho členov formulovaním vhodných dodatočných požiadaviek na kandidátov. Štúdie naznačujú, že klíma organizácie, jej ciele a zámery, charakteristiky členov pracovnej sily určujú aj špecifické črty požadované kandidátmi na danú pozíciu.

Na základe vyššie uvedených zásad vám špecifikácia práce umožňuje určiť „ideálneho“ kandidáta z hľadiska jeho kompetencie. V tomto prípade treba kompetenciu chápať ako jednotu znalostí, odborných skúseností, schopností a behaviorálnych schopností jednotlivca, určenú cieľom, organizačnou úlohou a situáciou. Preto je potrebné identifikovať v rámci kompetencie ako takej odbornú, metodickú a sociálnu kompetenciu.

Navyše sa nám zdá, že systém hodnotenia zamestnancov v danej spoločnosti nie je ani zďaleka optimálny.

Spoločnosť často v problém náboru zamestnancov dôveruje personálnym a náborovým agentúram.

V procese sebahodnotenia sa neberú do úvahy špecifiká voľného pracovného miesta, profesionálne dôležité vlastnosti, ktoré by uchádzač mal mať, sa v explicitnej forme prakticky nerozlišujú. Neexistuje ani kvalitatívne ani kvantitatívne hodnotenie týchto vlastností.

Analýza personálnej štruktúry spoločnosti „Vedecký pokrok - M“ a jej dynamika ukázala, že neexistujú žiadne problémy s fluktuáciou mladých pracovníkov s malými skúsenosťami, ktorí sú väčšinou obchodnými manažérmi. To naznačuje dobrú morálnu atmosféru v spoločnosti a prijateľnú motiváciu pre dnešný trh práce. Ak sa však politika spoločnosti nezmení a nebudú zavedené jednotlivé motivačné zložky, fluktuácia zamestnancov je nevyhnutná.

Ako ukázala vykonaná analýza, motivačné riadenie spoločnosti je dosť slabo rozvinuté, aj keď motivačné rezervy personálu študovaného oddelenia sú dosť vysoké. Podľa mňa sa dajú pomocou vhodných metód a zásad vytvoriť účinný organizačný mechanizmus motivácie. Podľa názoru mnohých špecialistov v oblasti personálnej politiky má systém personálnej motivácie obrovský potenciál, ktorý je možné rozvíjať tak, aby dosahoval veľmi vysoké výsledky.

Tretí blok

1. Ako HR manažér analyzuje výsledky svojej práce, podľa akých kritérií?

Hlavným kritériom je dynamika fluktuácie zamestnancov, čím je fluktuácia nižšia, tým lepšie je práca manažéra vykonaná

1. Charakterizujte mieru pracovnej spokojnosti personalistov (subjektívne charakteristiky, mieru spokojnosti s rôznymi faktormi - pracovné podmienky, sociálno -psychologickú klímu, mzdy, kariérne príležitosti a profesionálny rozvoj atď.).

Špecialista je spokojný s prácou podľa nasledujúcich kritérií:

• pracovné podmienky - o 4 body
• sociálno -psychologická klíma - o 4 body
• plat - o 3 body
• kariérne príležitosti - 2 body
• profesionálny rozvoj - 3 body

1. Aké profesionálne a osobnostné kvality sú požadované v činnostiach personalistu a čo je ešte potrebné rozvíjať?

Schopnosť analyzovať pripravenosť špecialistu na plánovanú prácu

1. Aké oblasti rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania sú relevantné pre personál personálneho oddelenia, aká forma ich školenia je optimálna (na pracovisku, návštevný seminár, školenie na internej podnikovej univerzite a podobne)?

Seminár mimo pracoviska a školenie na pracovisku

1. Aké znalosti, zručnosti a schopnosti zo špecializovaných a príbuzných odborov sú potrebné pri činnosti personalistu v tejto organizácii?

Znalosť pracovného práva, znalosť základov ekonomiky a mzdových systémov

Záver

Analýza personálneho zloženia zamestnancov spoločnosti „Vedecký pokrok - M“ a jej dynamika ukázala, že s motiváciou zamestnancov je problém. Personál pracuje, ale robí to automaticky, bez veľkého nadšenia. Tento problém je možné vyriešiť organizovaním rôznych súťaží oddelení na splnenie plánu predaja.

Riešenie problému motivácie spoločnosti „Scientific Progress - M“ by malo byť riešené komplexne, testujem niektoré metódy a vidím, ktoré z nich sú pre túto spoločnosť najefektívnejšie.

Tiež je potrebné vylúčiť možnú fluktuáciu personálu, pretože s daným priemerným príjmom personálu je to možné, tk. na trhu práce v Moskve dnes existuje pomerne silná konkurencia pre dobrých špecialistov. Je tiež potrebné správne sa zaoberať výberom personálu.

Správne rozhodnutia v oblasti výberu na uvoľnené miesta nemožno nájsť, pokiaľ nie sú presne definované požiadavky na uchádzača o miesto. Iba v tomto prípade možno vlastnosti kandidátov porovnať so stanovenými kritériami.

Autor odhaľuje teoretické a metodologické základy formovania metód výberu pracovníkov v podniku a ukazuje miesto a úlohu výberu riadiacich pracovníkov pri zabezpečovaní efektívnej prevádzky podniku, pričom poukazuje na to, že činnosti spoločnosť Scientific Progress - M LLC sa vykonáva pod priamou kontrolou a za účasti riadiacich pracovníkov robí tieto závery:

• zabezpečenie kvalifikovanej pracovnej sily, stupeň jej motivácie, organizačné štruktúry a formy práce, ktoré určujú efektívnosť využívania personálu, sú hlavnými faktormi zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku v podmienkach vzniku ruského trhu .
• zintenzívnenie riadenia a zvyšovanie kvality personálnej práce je možné len prostredníctvom použitia zásadne nových prístupov k práci s personálom, zmeny v úlohe personálnych služieb podnikov a firiem a zvýšenia finančných prostriedkov vyčlenených na prácu s personálom.
• vytvorenie systémov riadenia, ktoré by najlepšie umožnili rozvinúť kreativitu a iniciatívu zamestnancov na všetkých úrovniach hierarchie riadenia, by malo byť cieľom priemyselných reorganizácií ako súčasti prechodu na trhové hospodárstvo v Rusku.

V priebehu štúdie bola teda vykonaná analýza metód pre výber a hodnotenie zamestnancov spoločnosti Scientific Progress - M LLC, bolo zistených niekoľko nedostatkov použitých metód a vyvodené závery o smeroch zlepšovania tieto metódy. Okrem toho bolo vypracovaných a podložených niekoľko návrhov na zlepšenie štruktúry výberu a hodnotenia zamestnancov. Program zlepšovania je vyvinutý na základe počiatočných údajov o aktivitách podniku a je spojený aj so špecifickým zložením pozícií a pracovných miest, ktorých potrebu tento podnik v súčasnej dobe pociťuje.

Zoznam použitej literatúry

1. Ústava Ruskej federácie (prijatá ľudovým hlasovaním 12. decembra 1993) // Rossiyskaya Gazeta. - 1993- 25. december. - S. 1-5.
2. Občiansky zákonník Ruskej federácie, časť jedna, dva a tri (v znení účinnom 26. marca 2010). // Zhromaždené právne predpisy Ruskej federácie. - 1994, č. 32, čl. 3301; 1996, č. 5, čl. 410; 2006, č. 49, čl. 4552).
3. Zákonník práce Ruskej federácie z 30. decembra 2006, č. 197-FZ // Zhromaždené právne predpisy Ruskej federácie. - 2007. - č. 1 (časť 1). - čl. 22.
4. O spoločnostiach s ručením obmedzeným: Federálny zákon z 8. februára 1998 č. 14-FZ (v znení zmien a doplnení 29. decembra 2011, č.-FZ) // Zhromaždené právne predpisy Ruskej federácie. - 1998. —č. 7. - čl. 785.
5. Občiansky súdny poriadok Ruskej federácie: Federálny zákon č. ФЗ z 23. októbra 2007 (v znení č. ФЗ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - Č. 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Praktický sprievodca manažmentom predaja: trans. z angličtiny / G. J. Bolt - M.: Ekonomika, 2011.
7. Braddick W. Vedenie v organizácii. / U. Breddick - M.: "INFRA -M", 2000.
8. Vikhansky O.S. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: 2. vyd. Učebnica / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Firma Gardarika, 2012.
9. Volgin A.P. Personálny manažment v trhovom hospodárstve: skúsenosti Nemecka / A.P. Volgin a V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
10. Glukhov V.V. Základy riadenia. Študijný sprievodca / V.V. Glukhov - SPb.: Špeciálna literatúra, 2011.
11. Golubev Yu.N. Stratégia a taktika zlepšovania riadenia / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Superrámy. Personálny manažment v medzinárodnej spoločnosti / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Personálny manažment: per. z angličtiny / Gary Dessler - Moskva: Vydavateľstvo BINOM, 2000.
14. Evenko L.I. Organizačné štruktúry riadenia priemyselných korporácií v USA / L.I. Evenko - Moskva: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Personálny manažment v podniku: osobný manažment / G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich - SPb.: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J., Ľudské zdroje manažmentu / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov- M.: Delo, 2011- 309 s.
17. Zmeny motivácie práce v nových podmienkach. - M.: Výskumný ústav práce, 2010.
18. B.C. Kabakov Manažment: problémy, program, riešenie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Petrohrad: Peter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Vytvorenie systému personálneho riadenia v podniku / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Organizácie práce: Štruktúra, funkcie, správanie / A.I. Kravchenko - Moskva: Nauka, 2007.
21. Krasovsky Yu.D. Riadenie správania sa vo firme: efekty a paradoxy (na základe materiálov od 120 ruských spoločností): Praktický sprievodca / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA -M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Ak ste vodcom ... Prvky psychológie manažmentu v každodennej práci / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Personál podnikov v podmienkach prechodu na trh / M.N. Kulapov, N. K. Mausov - M.: Ros. ekonomický. akad., 1993.
24. Ladanov I.D. Praktický manažment: psychotechnika manažmentu a samovzdelávania / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Vedenie organizácie. Učebnica / Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
26. Mescon M. Základy manažmentu / M. Mexon, M. Albert, F. Hedouri - M.: Delo, 2006.S. 360.
27. Mikhailov S. Optimálne fungovanie sociálneho manažmentu / S. Mikhailov - Moskva: 2007.
28. Michajlov F.B. Personálny manažment: klasické koncepty a nové prístupy / F.B. Michajlov - Kazaň: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Personálny manažment: Učebnica pre univerzity / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personál: príručka k slovníku / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. a ďalší - M.: Ros. ekonomika, akad., 2012.
31. Omarov A.M. Manažment a človek / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
32. Základy personálneho manažmentu / vyd. B. M. Genkina - M.: Vysoká škola., 1999.
33. Papulov P.A. Personál riadenia výroby / P.A. Papulov - M.: Ekonomika, 2010.
34. Školenie a profesionálny rozvoj vyšších manažérov / ed. D.N. Bobrysheva. - M.: Progress, 2010.
35. Ponomarev L.N. a ďalšie.Účinnosť práce hlavy / LN. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Teória a organizácia amerického manažmentu / A.V. Popov - Moskva: Moskovská štátna univerzita, 2011.
37. Pronnikov V.A. Riadenie ľudských zdrojov v Japonsku. Eseje / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - Moskva: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Základy teórie moderného manažmentu. Učebnica / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samoukina N.V. Umenie riadenia bankového personálu / N.V. Samoukin - M.: Ruská obchodná literatúra, 2011.
40. Silin A.N. Personálny manažment. Učebnica personálneho manažmentu / A.N. Silin - Tyumen: Vydavateľstvo „Vector Buk“, 2007.
41. Umývadlo D.S. Riadenie výkonu: plánovanie, meranie a hodnotenie, kontrola a vylepšovanie / D.S. Umývadlo - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Ako riadiť personál / E.E. Starobinsky - M.: Intel -Synthesis Business School, 2010.
43. Pracovný štýl a životný štýl vedúceho: Analýza, problémy a odporúčania: skr. za. s ním. / ruky. vyd. hovor Ladenzackovi. - M.: Ekonomika, 2012.
44. V. V. Travin Základy personálneho manažmentu / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011.S. 98.
45. A.A. Tatarnikov Personálny manažment v korporáciách USA, Japonska, Nemecka / А.А. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Riadenie podľa výsledkov: za. s fin. / T. Santalainen a kol. - M.: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Personálny manažment v malých a stredných podnikoch / E.A. Utkin a A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Moderný manažment: teórie a modely / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fisher P. Nováčik v kresle vedúceho: trans. s ním. / P. Fisher - M.: JSC „Intereks -pert“, 1997.
50. Fuller D. Spravovať alebo poslúchať. Osvedčená technika efektívneho manažmentu / D. Fuller - M.: Foundation for Economic Gramacy, 2007.
51. Schroeder Hermann A. Olovo podľa situácie / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. S. 56