Ako merať pracovný tok v HR oddelení kpi. Ako vyvinúť kpi pre HR služby? Funkčná úloha - Zabezpečiť správu personálnych záznamov

Povedzte mi, p-sto, aké sú ukazovatele a kritériá na hodnotenie účinnosti práce personálneho pracovníka (nie náborového manažéra, ale zamestnanca personálnej služby rozpočtovej inštitúcie, ktorá vykonáva všetku personálnu prácu)? Galina.

Odpoveď

Kľúčové ukazovatele výkonnosti sú dnes účinným nástrojom na hodnotenie výkonnosti celej spoločnosti a predovšetkým HR oddelenia. Uvažujme, ako popísať všeobecný systém KPI pre HR oddelenia a určiť možné možnosti jeho aplikácie v závislosti od prijatej stratégie HR.

Kritériá hodnotenia

Podľa štúdie najčastejšími KPI pre HR oddelenia domácich spoločností sú: plnenie rozpočtu zamestnancov (používa ho 84,5%spoločností), fluktuácia (83,3%), kvantitatívne a kvalitatívne personálne zabezpečenie, súlad s požiadavkami pracovného toku HR (86,9%). Je možné rozlíšiť niekoľko ďalších ukazovateľov, ktoré opisujú rôzne aspekty funkcie personálneho manažmentu. Každý z nich bude svojim spôsobom „dobrý“ a „potrebný“ a možno bude existovať taká funkcia HR, pre ktorú je ťažké stanoviť ukazovateľ. V tomto prípade vytvoreniu systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre konkrétnu spoločnosť pomôže vypracovanie konkrétnej stratégie riadenia ľudských zdrojov. A podporným materiálom bude všeobecný systém KPI pre personálne oddelenie, ktorý vytvára spojenie medzi konkrétnymi akciami pre personálne riadenie a objektívnymi ukazovateľmi výkonnosti.

Systém HR-KPI

Východiskovým bodom pri budovaní holistického systému metrík HR je vyčlenenie dvoch typov ukazovateľov:

1. Charakterizácia efektívnosti využívania ľudských zdrojov... Predstavujú určitý druh podávania správ vlastníkom spoločnosti a zameriavajú sa na odzrkadlenie finančnej efektívnosti, ktorú v jej najjednoduchšej forme je možné vyjadriť pomocou pomeru úrovne osobných nákladov a produktivity (napríklad „personálne náklady ako percento príjem “). Tieto ukazovatele teda odpovedajú na otázku majiteľov „Čo získame investovaním do zamestnancov?“

Aby bolo možné kontrolovať a optimalizovať celkové náklady na ľudské zdroje, je potrebné vykonať podrobnejšie monitorovanie. Na tento účel sa používajú ukazovatele ako „náklady na obsadenie jedného pracovného miesta“, „priemerné náklady na hodinu školenia“, „náklady na školenie jedného zamestnanca“, „náklady na mzdy ako percento osobných nákladov“ atď.

2. Charakterizácia účinnosti služby HR... Sú rozsiahlejšie, pretože charakterizujú efektívnosť používania nástrojov HR (tj. Prevádzkové činnosti). Informácie o týchto ukazovateľoch sú najzaujímavejšie pre vedúcich personálnych služieb alebo vrcholových manažérov zodpovedných za funkciu ľudských zdrojov, ako aj pre generálnych riaditeľov.

Ukazovatele tohto typu je možné vyjadriť pomocou troch základných úloh personálnej služby spoločnosti: výber a propagácia, vzdelávanie a rozvoj, motivácia... Na to je potrebné izolovať podúlohy pre každú funkciu.

Výber a propagácia

Túto funkciu hodnotíme niekoľkými spôsobmi.

1. Príťažlivosť spoločnosti pre potenciálnych kandidátov... Aby sa organizácia úspešne vyrovnala s výberom a propagáciou zamestnancov, musí mať primeranú atraktivitu pre potenciálnych kandidátov. Na prvý pohľad najrelevantnejší spôsob hodnotenia atraktivity spoločnosti zahŕňa pritiahnutie externých zdrojov (prostredníctvom sociologického prieskumu, účasti na nezávislých hodnoteniach atď.). Príťažlivosť môžete tiež posúdiť interne na základe dostupných informácií. Na to existujú celkom objektívne ukazovatele:

• činnosť kandidátov(napríklad „súťaž o miesto“, „počet žiadostí o uvoľnenie miesta“ atď.). Tento indikátor je ľahké merať sám, bez toho, aby ste sa museli uchýliť k službám externých poskytovateľov;
• informácie od zamestnancov... Prieskumy spokojnosti vám umožňujú pozrieť sa na spoločnosť očami vlastných zamestnancov, a to aj vo veciach týkajúcich sa atraktivity (výška platu, sociálne zabezpečenie, pracovné podmienky atď.);
• konkurencieschopnosť ponuky... Hovoríme o úrovni miezd vo vzťahu k úrovni trhu a o porovnateľnosti sociálnych dávok. Môžete to napríklad sformulovať vo forme KPI „plat na 75. percentile“ (menej ako - 75% návrhov na personálnom trhu).

2. Výber kandidátov... Na vyriešenie tohto problému potrebujete dostatočný počet náborových pracovníkov (v jazyku KPI - „počet voľných pracovných miest na náborového pracovníka“).

Ďalším faktorom účinnosti tejto oblasti práce je „prítomnosť jasných výberových kritérií“. Je potrebné vziať do úvahy počet položiek, na ktoré sa požiadavky vzťahujú, a frekvenciu ich uplatňovania. Tento ukazovateľ je teda možné hodnotiť z hľadiska „je“ / „nie“ a kvantitatívne. Pretože sa výber neuskutočňuje len medzi externými kandidátmi, ale aj medzi zamestnancami, kvalitu požiadaviek (ich jasnosť, prístupnosť) je možné hodnotiť pohovormi s pracovnými silami.

Okrem toho je pre efektívny výber dôležité mať k dispozícii metódy, ktoré umožňujú hodnotiť kandidátov podľa vypracovaných kritérií, ako aj percento použitia týchto metód (to znamená „percento zamestnancov prijatých zvonku podľa výsledkov hodnotenie “). Takáto dvojitá kontrola je potrebná na identifikáciu situácií, keď sú napríklad pre určité pozície v spoločnosti k dispozícii špeciálne navrhnuté testy, ktoré sa však neuplatňujú (odhaduje sa percento použitia).

Kvalitu výberu je možné hodnotiť aj pomocou ukazovateľa „fluktuácia zamestnancov za prvé tri mesiace práce“. Môže sa použiť na posúdenie toho, ako správne vo výberovom procese boli formované očakávania kandidáta týkajúce sa práce vo firme. Často sa používa aj ukazovateľ „obrat v prvom roku práce“, ktorý odzrkadľuje kvalitu výberu a kvalitu adaptácie.

3. Efektívny fond talentov (KR)... Je to jeden z najobľúbenejších nástrojov efektívneho riadenia náboru. Kvalitu prípravy CD a efektívnosť jeho fungovania je možné popísať pomocou niekoľkých ukazovateľov:

• prevalencia(„Percento pozícií, na ktoré je rezerva“; „percento zamestnancov v RC“);
• kvalita výberu záložníkov(„Percento zamestnancov zaradených do rezervy na základe výsledkov hodnotenia“);
• kvalita prípravy rezerv(„Percento záložníkov s individuálnym plánom rozvoja“; „priemerný počet hodín školenia na jedného záložníka verzus počet hodín školenia pre záložníka“);
• Výkon CD(„Percento neobsadených miest zatvorených záložníkmi“).

Účinnosť rezervy je v konečnom dôsledku určená tým, či sa voľné miesta zaplnia na jej úkor alebo nie. V ruskej praxi bohužiaľ existujú situácie, keď spoločnosť prestane hodnotiť „prevalenciu“, v lepšom prípade aj „kvalitu výberu a školenia záložníkov“. Dôvod existencie rezervy je síce v jej relevantnosti.

4. Kvalita a rýchlosť obsadzovania voľných miest... V zásade ide o efektivitu výberu.

Je logické, ak kvalitu obsadenia voľného pracovného miesta posúdi zákazník - manažér, ktorý sa o výber uchádzal. Existuje aj iný spôsob - post -facto hodnotenie. Tu sa používajú také ukazovatele ako „percento prepustených z iniciatívy zamestnávateľa“ (z dôvodu nedodržania), „priemerné hodnotenie účinnosti zamestnancov na konci skúšobnej doby“.

Metriky sadzieb zahŕňajú „mieru zatvorenia voľného pracovného miesta“, „počet voľných pracovných miest obsadených jedným náborovým pracovníkom“ a „percento uzavretých voľných pracovných miest“. Sú mimoriadne dôležité pre prácu HR oddelenia, pretože nehovoria len o efektivite vyhľadávacích a výberových metód, ale aj o tom, koľko času je potrebné naplánovať na obsadenie voľných pracovných miest na splnenie podnikateľských plánov.

Vzdelávanie a rozvoj

Táto funkcia HR vzniká, ak spoločnosť potrebuje zamestnancov s určitou úrovňou kvalifikácie a kompetencie na dosiahnutie obchodných cieľov spoločnosti. Samozrejme, v niektorých situáciách môže byť táto potreba plne splnená výberom. V tomto prípade je zvykom hovoriť o HR stratégii zameranej na získanie hotového personálu. Aby bol úplnejší popis KPI v oblasti vzdelávania, mali by ste sa zamerať na stratégiu „rásť zvnútra“, keď sa odbornej príprave zamestnancov venuje veľká pozornosť. Súbor KPI v tejto oblasti je najlogickejšie popísaný prostredníctvom troch čiastkových úloh.

1. Plánovanie... Každý kompetentne vybudovaný školiaci systém ním začína. Plánovanie sa vykonáva na základe „hodnotenia potrieb odbornej prípravy“. Na zhromažďovanie informácií o vzdelávacích potrebách niektoré spoločnosti používajú prieskum zamestnancov a ich manažérov. Táto metóda je celkom životaschopná vo vzťahu k odbornému vzdelávaniu. Na plánovanie programov, ktoré rozvíjajú osobnú kompetenciu zamestnanca, sú potrebné objektívnejšie metódy hodnotenia, napríklad hodnotiace centrum.

Prvým ukazovateľom hodnotenia účinnosti školenia a rozvoja je „percento zamestnancov, ktorí sa pravidelne podrobujú hodnoteniam spôsobilosti“. Samotné hodnotenie však nestačí, je nevyhnutné, aby bolo začlenené do akcie. Relevantným ukazovateľom je „percento plánovaných vzdelávacích programov na základe výsledkov hodnotenia“.

2. Zabezpečenie dostatočného školenia... Ovládanie je možné pomocou indikátorov pokrytia:

• pokrytie školení („percento zamestnancov vyškolených počas roka“);
• skutočný objem školení („počet hodín školenia na zamestnanca“).

Je zrejmé, že nie všetky školenia sa budú rozvíjať. Existuje aj povinné školenie, regulované vládnymi normami a normami. Ak je väčšina školení používaných v spoločnosti povinná, je zrejmé, že organizácia plní iba formálne požiadavky, ale nezaoberá sa vývojom. Na sledovanie týchto trendov použijeme ukazovateľ „percento povinnej školskej dochádzky“.

Na úpravu postupu je potrebné dodatočne posúdiť, kto na ktorých odboroch študuje.

3. Zabezpečenie požadovanej kvality vzdelávania... Kvalita sa spravidla hodnotí tak, že sa poslucháčov opýta bezprostredne po vyučovaní (odhalí sa hodnotenie znalostí a spokojnosti) a po určitom čase sa vykoná prieskum ich vedúcich.

Motivácia

Systém motivácie pri získavaní zamestnancov priamo súvisí s atraktivitou firmy ako zamestnávateľa. Ale jeho najdôležitejšou úlohou je stimulovať špecialistov k dosiahnutiu a udržaniu kľúčových ľudí v spoločnosti.

1. Stimulácia zamestnancov k novým úspechom... Tu veľa ľudí používa ako nástroj variabilnú odmenu. Jeho vplyv je možné posúdiť jednoduchým pomerom podielu pohyblivej zložky odmeňovania k celkovej sume.

Prvou podmienkou účinnosti systému stimulov je hodnotenie úspechov, na základe ktorého je možné vyplácať variabilnú časť (ukazovateľom je „percento zamestnancov, ktorí pravidelne dostávajú hodnotenie svojho výkonu“). Druhou podmienkou je, aby sa na základe tohto hodnotenia prijali adekvátne rozhodnutia. V praxi to znamená, že ak zamestnanec dosiahol ciele, potom by sa jeho odmena mala výrazne líšiť od úrovne „NIE JE dosiahnuté“. Pomáha to posúdiť ukazovateľ „Rozdiel medzi príjmami zamestnancov s vysokými a nízkymi výkonmi“.

2. Udržanie kľúčových zamestnancov... Jedným z najbežnejších ukazovateľov medzi ruskými spoločnosťami je fluktuácia zamestnancov. Vo všeobecnosti odráža efektívnosť rôznych HR funkcií. Ak chcete použiť túto metriku na meranie účinnosti riadenia spokojnosti zamestnancov, je potrebné ju upresniť. Konkrétne: formulované ako „percento zamestnancov, ktorí opustili organizáciu z vlastnej vôle“ (čo znamená nie formálne prepustenie podľa článku, ale skutočný dôvod odchodu). Tento ukazovateľ odráža na jednej strane spokojnosť ľudí s ich prácou a na druhej strane schopnosť spoločnosti udržať si ich. Snahou udržať si všetkých zamestnancov však firma riskuje plytvanie zdrojmi bez dosiahnutia požadovaného výsledku. Preto je potrebné identifikovať kľúčové kategórie zamestnancov a monitorovať ukazovatele pre tieto kategórie (napríklad „obrat medzi HiPo - ľudia s vysokým potenciálom“).

Miera obratu poskytuje spätný pohľad na situáciu. Efektívne riadenie však vyžaduje informácie, ktoré je možné použiť na predpovedanie a preventívne opatrenia, najmä pokiaľ ide o pravdepodobnosť odchodu kľúčových zamestnancov. Získanie týchto informácií v číslach je možné prieskumom zamestnancov k ich spokojnosti. Bude teda identifikovaná „úroveň spokojnosti zamestnancov“ KPI (vrátane konkrétnych problémov).

Od HR stratégie po KPI

Základom pre vybudovanie schémy KPI pre HR službu v konkrétnej spoločnosti je jej HR stratégia. Formulácia HR stratégie je namáhavý proces: je potrebné vziať do úvahy nielen obchodnú stratégiu firmy, ale aj imidž firmy ako zamestnávateľa, postoje prvej osoby a tímu vrcholových manažérov , a, samozrejme, špecifiká trhu práce. Stojí to však za to. Vďaka stratégii ľudských zdrojov je možné vytvoriť obmedzený súbor KPI, ktoré na jednej strane budú postačovať na meranie účinnosti a na druhej strane nebudú vyžadovať nadmerné náklady.

Ako to vyzerá v praxi? Ako príklad si vezmite model Kaplan a Norton.

Podľa nich je jednou z obchodných stratégií „Blízko k zákazníkom“. Transformáciou na stratégiu HR (samozrejme v generalizovanej verzii bez zohľadnenia špecifík konkrétneho trhu práce atď.) Získame štyri kľúčové imperatívy (bezpodmienečné pravidlá):

• Zamestnanci sú zdrojom zisku spoločnosti.
• Cieľom HR je zaistiť dostupnosť kvalifikovaného personálu, ktorý sprostredkuje kultúru spoločnosti.
• Spoločnosť je pripravená investovať do rozvoja svojich ľudí.
• Zamestnanci sú odmeňovaní za kompetencie, nie za dosahovanie cieľov.

Indikátory sú formulované na základe týchto imperatívov. Uvažujme o nich pomocou príkladu HR funkcie „Nábor a propagácia“ ( kresba.). Ukazovatele zahrnuté v systéme KPI pre služby HR konvenčnej spoločnosti sú označené červenou farbou).

Príklad vývoja KPI pre funkciu HR „Nábor a propagácia“

Ako je zrejmé z obrázku, z pohľadu personálnej stratégie sa ďaleko od všetkých ukazovateľov stali kľúčové. Mnoho z tých, ktoré sa na prvý pohľad zdali dôležité, nebolo zahrnutých do konečného zoznamu (napríklad „miera obsadenia voľných pracovných miest“, „počet voľných pracovných miest obsadených jedným náborovým pracovníkom“, ktoré sú charakteristické pre stratégiu „nákladového vedenia“).

V článku vám povieme, aké sú kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI), ako sa KPI vypočítavajú. Ponúkame podrobný algoritmus krok za krokom na implementáciu KPI. Povieme vám, ako použiť tento indikátor na motiváciu zamestnancov. Bonus - tabuľka s príkladmi KPI pre personalistu.

V tomto článku sa naučíte:

★ Motivácia personálu

Čo je KPI

Dekódovanie KPI znamená v preklade z angličtiny (Key Performance Indicators) - „kľúčové ukazovatele výkonnosti“. KPI sa niekedy prekladajú ako kľúčové ukazovatele výkonnosti, ale toto je menej časté. Systém KPI používajú veľké korporácie s rozvinutou sieťou pobočiek a veľkým počtom zamestnancov.

KPI sú dôležitým a efektívnym nástrojom HR manažéra, ktorý vám umožní:

1. Posúďte efektívnosť zamestnancov.
2. Monitorujte zachovanie účinnosti počas pracovného toku.
3. Spravujte pracovný tok.
4. Stanovte konkrétne ciele pre zamestnancov.

Pomôže vám jednoduché vysvetlenie kpi vedeniu a zamestnancom Alla Piskunova, riaditeľka ľudských zdrojov, LGK-Logistics:

Príklad kľúčových ukazovateľov výkonnosti (kpi)

Zamestnanci veľkého obchodu s domácimi spotrebičmi majú 12 predajných poradcov. Personalista obchodu hodnotí výkonnosť predajcov podľa nasledujúcich kritérií:

Kritérium č. 1- pomer počtu kupujúcich, s ktorými predávajúci komunikoval, s počtom tých, ktorí následne uskutočnili nákup (v percentách);

Kritérium č. 2- priemerný účet kupujúceho;

Kritérium č. 3- percento nadmerného naplnenia plánu.

Tento minimálny súbor kritérií vám už umožňuje vypočítať KPI (kľúčové ukazovatele) predajcu a posúdiť jeho účinnosť. Personalista môže monitorovať implementáciu KPI a udržiavať efektivitu počas celého dňa alebo mesiaca. Prezradia vám to odborníci časopisu „HR Director“

Podľa definície vám KPI umožňuje spravovať pracovný tok a nastavovať konkrétne úlohy pre zamestnancov. Ako to funguje v praxi:

V našom prípade minimálny súbor kritérií na výpočet KPI. V praxi je priemerný počet kritérií KPI 5-8.

Príklady KPI pre špecialistu na pracovné toky v HR

Typy KPI

Kľúčové ukazovatele výkonnosti sú jednoduché a deriváty.

Príklady jednoduchých KPI:

• KPI výsledku (ukazovatele výsledku, vyjadrené kvantitatívne alebo kvalitatívne);
• Nákladové KPI (ukazovatele výšky nákladov).

Príklady odvodených KPI:

• Výkon KPI - pomer výsledku a stráveného času;
• Účinnosť KPI - pomer výsledku a vynaložených zdrojov.

Odborníci z časopisu „HR Director“ vám povedia,

a pochopte, ak ste sa mýlili, keď ste im nastavili KPI.

3 hlavné zásadyVývoj KPI

Zásada č. 1.Indikátory KPIby mali byť jednoduché a ľahko merateľné.

To umožní porovnanie a zabráni dezinformáciám.

Zásada číslo 2. Náklady na meranie by mali byť nižšie ako prínosyImplementácia KPI.

Príliš komplikovaný a nákladný postup na meranie indikátorov neguje všetky výhody prechodu na KPI.

Zásada číslo 3. Pri práci by sa mali použiť výsledky merania.

Ak meriate ukazovatele iba pre správu a neurobíte žiadne ďalšie kroky, merania nebudú mať zmysel.

Odborníci z Sistema Kadry budú kompetentne učiť

Klady a zápory KPI

Akovypočítajte KPI: algoritmus a príklad

AlgoritmusVýpočet KPI

Krok 1. Vyberáme z 3 až 5 ukazovateľov výkonnosti.

Napríklad indikátory pre predajcu v internetovom obchode:

1. Noví zákazníci.
2. Kupujúci, ktorí si objednali znova.
3. Pozitívne odporúčania.

Krok 2. Určujeme hmotnosť každého indikátora. Celková hmotnosť indikátorov je 1 a najdôležitejší má najväčšiu váhu.

1. Noví zákazníci - 0,5.
2. Kupujúci, ktorí urobili opakovanú objednávku - 0,25.
3. Pozitívne odporúčania - 0,25.

Krok 3 Zhromažďujeme a analyzujeme údaje o vybraných ukazovateľoch do jedného mesiaca.

Krok 4. KPI vypočítame podľa vzorca:

Index KPI = váha indikátora * Skutočnosť / Plán

Skutočnosť je skutočný výsledok

Plán je plánovaný výsledok.

Krok 5. Plat vypočítavame s prihliadnutím na index KPI.

Príklad výpočtu KPI

Takýto systém vyrovnania motivuje predajcov k prilákaniu nových zákazníkov a práci so starými.

Použite materiály „Personál systému“:

Špecialista predaja KPI Matrix

Matica KPI ovládača presmerovania

Implementácia KPI vo firme: 7 fáz

Fáza 1. Zistenie, aké ukazovatele ovplyvňujú zisk. Určujeme, kto v spoločnosti tieto ukazovatele ovplyvňuje.

Fáza 2. Vyberáme kľúčové ukazovatele, t.j. ukazovatele, ktoré najviac ovplyvňujú zisk. Pridelíme zamestnanca, ktorý je za ne zodpovedný. Každému oddeleniu priradíme 2-3 jasné KPI.

Fáza 3. Zamestnancom vysvetľujeme, ako dosiahnutie kľúčových ukazovateľov ovplyvňuje mzdu (motivujeme finančne).

Fáza 4. Sledujeme, či sa zamestnancovi darí dosahovať cieľové ukazovatele. Ak je to tak, choďte priamo na Fáza 6. Ak nie - tak Fáza 5.

Fáza 5. Zisťujeme dôvod. Ak zamestnanec nie je na vine, zmeníme podmienky. Ak to zamestnanec nezvláda, prechádzame na iného.

Fáza 6. Systém KPI neustále upravujeme - odstraňujeme zastarané ukazovatele a pridávame nové.

Fáza 7. Upravujeme motivačný systém: vysvetľujeme, ktoré parametre a ako ovplyvnia mzdy.

KPI sú kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti zamestnanca. Systém KPI používajú veľké korporácie s rozvinutou sieťou pobočiek.

KPI je nástroj HR manažéra, ktorý vám umožní hodnotiť výkonnosť zamestnancov, riadiť pracovný tok a stanovovať konkrétne ciele pre zamestnancov.

Efektivita, efektivita, vyvážený scorecard (BCS), kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI), riadenie podľa cieľov ... v nástrojoch na motiváciu zamestnancov k lepšej práci. Proces implementácie výkonnostných ukazovateľov pre mnohých manažérov však vyvoláva množstvo obáv a pochybností, keď je zrejmé, koľko práce je potrebné urobiť, aby všetko fungovalo.

Pozrime sa na implementáciu ukazovateľov výkonnosti z praktického hľadiska. Akonáhle sa autor článku náhodou stal svedkom nasledujúcej situácie.

Vedúci oddelenia ľudských zdrojov inicioval implementáciu KPI. Rada diskutovala o tomto probléme po vypočutí 15-minútového ohnivého prejavu personalistu. Počas diskusie sa ukázalo, že na vytvorenie systému KPI musíte najskôr vytvoriť vyváženú výsledkovú listinu, čo zaberie veľa času. Alebo je potrebné pozvať externých konzultantov, čo nie je lacné.

Výsledok diskusie: Iniciatíva je dobrá, ale bude odložená, kým raz nepríde lepšie obdobie.

Teraz však musíte pracovať a chcete dosiahnuť efektívne výsledky práce podniku ako celku, tak najmä zamestnancov. Je dôležité, aby zamestnanci plnili svoje pracovné úlohy tak, ako to od nich spoločnosť vyžaduje.

A čo si vybrať, čo robiť, ak je celý proces dlhý a podľa názoru mnohých manažérov veľmi náročný?

Obráťme sa na termíny a definície.

Vyrovnaná výsledková listina BSC (Balanced Scorecard) je mechanizmus, pomocou ktorého sa personálu oznamujú strategické ciele a ciele spoločnosti, faktory jej úspechu.

Je to BSC, ktorý vám umožňuje vytvoriť mechanizmus na implementáciu stratégie v živote, pretože jasne vyjadruje ciele podniku prostredníctvom kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI).

Kľúčové ukazovatele výkonnosti KPI (Key Performance Indicator RS) sú indikátory dosiahnutia cieľa a charakterizujú efektívnosť podnikových procesov podniku a jednotlivých zamestnancov.

Zavedením vyváženého prehľadu výsledkov sa spoločnosť, všetky jej divízie a zamestnanci začnú uberať jedným smerom k dosiahnutiu stanovených strategických cieľov.

Keď sa na celú túto nádheru výrazov pozrieme z praktickej stránky, môžeme konštatovať, že BSC vám umožňuje vytvoriť podnik, v ktorom sú prepojené výsledky všetkých podnikových procesov a každý zamestnanec jasne rozumie tomu, čo musí na svojom pracovisku robiť, aby dosiahol celkové ciele podniku. To znamená, že máme pred sebou mechanizmus (BSC) aj prostriedky na jeho implementáciu (KPI).

Vedenie organizácie sa však často necháva unášať globalitou myšlienky implementácie BSC a začína hodnotiť ukazovatele výkonnosti zamestnancov rovnako globálne. V dôsledku toho si zamestnanec uvedomuje, že ciele, ktoré sú mu stanovené, sú nedosiahnuteľné, pretože väčšina procesov, od ktorých závisí konečný výsledok jeho práce, nie je v zóne jeho profesionálneho a funkčného vplyvu.

Napríklad v jednej spoločnosti boli prijaté KPI, ktoré boli pre všetkých rovnaké - dosahovanie ziskových ukazovateľov spoločnosti. Podľa toho, aké percento zisku bolo dosiahnuté, všetci zamestnanci podniku buď dostali svoje bonusy a bonusy, alebo ich nedostali. Myslíme si, že komentáre sú nadbytočné. Zvlášť pochopiteľné je sklamanie sekretárok, správcov, účtovníctva ...

Oči sa boja, ale ruky robia!

Pozrime sa na príklad, ako môžete pre náborového manažéra formulovať ukazovatele výkonnosti tak, aby ho skutočne motivovali k dosiahnutiu výsledku.

Logika vývoja indikátorov bude dosť jednoduchá.

Cieľom podniku je dosiahnuť zisk. A môžeme hovoriť o akýchkoľvek variantoch vznešeného cieľa spoločnosti, ale bez dosiahnutia hlavného finančného výsledku majitelia a akcionári podniku nebudú mať čas na vznešené záležitosti. Pracovná formulácia podnikovej stratégie môže napríklad znieť ako vytváranie zisku tým, že trhu / zákazníkom poskytnete kvalitnú službu / produkt. Ďalej môžete vytvoriť more sloganov, ktoré sú počas reklamnej prestávky plné televíznej obrazovky.

Najprv sa pozrime na náborové oddelenie.

Aké ciele realizuje, aby spoločnosť riešila svoje strategické úlohy?

1. Realizácia strategických cieľov podniku na úkor špecialistov na vysokej úrovni profesionality, ich znalostí, zručností a schopností.
2. Prilákanie personálu schopného riešiť profesionálne úlohy zabezpečované pre dané miesto s požadovaným výsledkom na voľné pracovné miesta podniku.
3. Prilákanie zamestnancov, ktorí zdieľajú hodnoty, ciele a zámery podniku.
4. Prilákanie personálu motivovaného riešiť problémy podniku.
5. Získanie personálu na voľné pracovné miesta podľa času určeného na hľadanie nových zamestnancov.

Pozastavme sa nad tým zatiaľ.

Teraz prichádza na rad priamy vykonávateľ týchto úloh - náborový manažér.

Našou úlohou je motivovať zamestnanca k dosiahnutiu cieľov jednotky. Ale, ako viete, ak nedávate zamestnancovi zodpovednosť za výsledky práce, žiadne vysoké slová o potrebe implementácie stratégie spoločnosti nebudú mať významný vplyv.

Je dôležité nielen informovať zamestnanca o stratégii spoločnosti, rozsahu jeho prínosu pre spoločnú vec a miere jeho zodpovednosti za vykonanú prácu, ale tiež preukázať, ako presne môže dokončenie úloh ovplyvniť celkový blahobyt. ako individuálny manažér. Za týmto účelom podniky zaviedli bonusové systémy. Ak je však bonus vyplatený ako percento z celkového zisku podniku alebo vo forme pevnej sumy, ktorá nijako nezávisí od kvality pracovného výsledku zamestnanca, potom v prvom prípade zamestnanec nemusí dostávať bonus na dlhý čas z dôvodov a okolností, ktoré nemôže ovplyvniť, efektívne vykonávať svoje úlohy a v druhom prípade ho pravidelne dostávať bez toho, aby ste boli produktívnym zamestnancom.

Našou úlohou je vyhnúť sa takýmto situáciám.

Definovali sme teda úlohy náborovej jednotky, ktorá je navrhnutá tak, aby dosahovala výsledky a prispievala k dosahovaniu strategických cieľov spoločnosti.

Teraz definujme úlohy náborového manažéra. Prakticky opakujú úlohy jednotky:

1. Prilákať špecialistov s požadovanou úrovňou profesionálnej pripravenosti plniť úlohy pozície a dosahovať výsledky. Jednoducho povedané, hľadať a nachádzať špecialistov schopných riešiť profesionálne problémy.
2. Hľadajte a nachádzajte zamestnancov, ktorých osobné vlastnosti prispievajú k plneniu profesionálnych úloh s požadovanou kvalitou (rozumej zodpovedajúcou úrovňou pozornosti, myslenia, pamäte, schopností, typu motivácie atď.).
3. Prilákať špecialistov, ktorých hodnoty a životné normy sú v súlade s hodnotami spoločnosti. V tomto prípade by s ním mali byť v súlade firemné hodnoty: nekradnúť, neklamať, rešpektovať, pozorovať atď.
4. Hľadaj a nájdi zamestnancov s určitými osobnými vlastnosťami, ktoré im umožnia zaradiť sa do tímu jednotky. Inými slovami, musia mať vysokú kompatibilitu, schopnosť reagovať a byť schopní správať sa v konfliktných situáciách.
5. Zaistite nástup nových zamestnancov v požadovanom časovom rámci.

Po zúžení úloh ponecháme tri:

1. Prilákajte požadovaných špecialistov schopných vykonávať úlohy podniku
2. Zapojte požadovaných špecialistov podľa plánu.
3. Zapojte požadovaných špecialistov v požadovanom počte.

Kvalita alebo kvantita?

Zo zoznamu úloh vyplýva, že je dôležité hodnotiť prácu zamestnanca tak z hľadiska kvality plnenia úloh, ako aj meraním kvantitatívnej zložky.

Začnime jednoduchšou úlohou - odhadom kvantitatívnych ukazovateľov.

1. Plnenie plánov pre počet požadovaných špecialistov.
2. Plnenie plánov pre termíny realizácie žiadostí.

Zložitejšou úlohou je definovať kritérium kvality.

Na rozvoj KPI, ktorý hodnotí kvalitu práce, je potrebné odpovedať na hlavnú otázku: ako a kedy budeme schopní pochopiť, že do podniku je zapojený špecialista s požadovanými vlastnosťami?

V tomto prípade existuje niekoľko odpovedí:

1. Ak nový zamestnanec prešiel skúšobnou dobou, môže byť úloha považovaná za efektívne dokončenú.
2. Ak zamestnanec úspešne absolvoval testovací postup na základe výsledkov adaptácie s určitým počtom bodov, potom môže byť úloha považovaná za vykonanú s vysokou kvalitou.
3. Ak zamestnanec pracoval v spoločnosti viac ako rok, potom môže byť úloha považovaná za vykonanú s vysokou kvalitou

Výsledky teda môžu byť blízke alebo oneskorené, napríklad:

1. Prechod novými zamestnancami skúšobnej doby.
2. Práca v podniku na určité obdobie.

Je potrebné pripomenúť, že zavedenie ukazovateľov má stimulačný účinok, a preto je potrebné hovoriť o rovnováhe ukazovateľov.

Ak pri vytváraní KPI na pozícii manažéra náboru ponecháme iba kvantitatívne ukazovatele, potom zamestnanci prestanú vážne premýšľať o kvalite náboru. Ak sa zameriame na ukazovatele kvality, v prvom rade bude trpieť rýchlosť hľadania špecialistov.

Vytvárame rovnováhu ukazovateľov

Rovnováhu ukazovateľov dosiahneme tak, že im priradíme váhy. Tu musíte premýšľať o tom, ako rozdeliť hmotnosť. To do značnej miery závisí od strategických cieľov.

Uveďme napríklad dva typy strategických cieľov, ktorým spoločnosť čelí, a ukážme si, ako je možné rozdeliť váhy ukazovateľov v závislosti od cieľov (pozri tabuľku 1).

stôl 1

Zbaliť show

Pri pohľade na tabuľku 1 je zrejmé, že v prvom prípade je pri otváraní obchodov hlavným cieľom ich otvorenie presne načas a zamestnanie počtu špecialistov potrebných na ich fungovanie. Zároveň je zrejmé, že takáto efektívnosť už predpokladá riziko odlivu nových zamestnancov v skúšobnej dobe, ktoré je spojené s nedodržaním požiadaviek tejto pozície niektorými zamestnancami, ale podľa všetkého spoločnosť robí toto schválne. Po prechode prvou fázou - otvorením obchodov - môže zmeniť hmotnosti koeficientov podľa druhej možnosti.

Určte frekvenciu

Pri určovaní frekvencie hodnotenia je potrebné vziať do úvahy:

1. Priemerné trvanie normatívnych období pre výber špecialistov.
2. Trvanie skúšobnej doby.

Ak je podľa náborových plánov HR manažér povinný dodržať náborové termíny do jedného mesiaca, potom môžete bezpečne vyhodnotiť ukazovatele súvisiace s náborom každý mesiac. Ale pretože termíny môžu byť často dlhšie, navrhujeme vyhodnotiť prácu manažéra náboru napríklad raz za štvrťrok. Štvrťročné hodnotenie podporuje aj ukazovateľ na základe výsledkov skúšobnej doby novými zamestnancami.

Spravidla za štvrtinu budete mať k dispozícii rozsiahle štatistiky o plnení mesačných náborových plánov manažérom a výsledkoch skúšobnej doby nováčikmi.

Výpočet bonusov

Predpokladajme, že náborový manažér má nasledujúcu schému motivácie celkového príjmu:

1. Plat - 50 - 60% z celkového príjmu.
2. Variabilná časť vo forme mesačného bonusu 40-50% z celkového príjmu.

Je možné použiť niekoľko možností výpočtu. Uveďme príklad najjednoduchšieho výpočtu (pozri tabuľku 2).

tabuľka 2

Zbaliť show

1. Pre každý ukazovateľ vypočítame% dokončenia. Výpočet sa vykonáva podľa vzorca (Skutočný / Plán) x 100. Pre všetky ukazovatele dostaneme nasledujúci obrázok:
   % dokončenia ukazovateľa 1 = 87%,
   % vyplnenia ukazovateľa 2 = 67%,
   % dokončenia ukazovateľa 3 = 60%.
2. Vypočítame výslednú hodnotu pre indikátor s prihliadnutím na jeho hodnotu hmotnosti. Výpočet sa vykonáva podľa vzorca (% dokončenia, vyjadrené x na hmotnosť / 100:
   Konečný výsledok pre ukazovateľ 1 = 26%,
   Konečný výsledok pre ukazovateľ 2 = 20%,
   Konečný výsledok pre ukazovateľ 3 = 24%.

Náborový manažér celkovo splnil plán na štvrťrok o 70% vo všetkých troch ukazovateľoch.

Ak je mesačný bonus manažéra 9 000 rubľov pri 100% splnení plánu, potom za štvrťrok by jeho bonus, za predpokladu splnenia plánu, mal byť 27 000 rubľov.

Náš manažér splnil plán o 70%, respektíve získa prémiu 18 900 rubľov.

Pri vývoji finančného stimulačného systému založeného na KPI by sme odporučili vytvoriť trochu komplikovaný systém na hodnotenie výsledkov, v ktorom ak náborový manažér splní plán pod určité percento, napríklad pod 60%, bonus mu nie je vyplatený. .

Ešte raz si urobíme výhradu, že navrhovaný systém je opísaný ako príklad. Môžete to skomplikovať alebo vytvoriť iné podmienky na výpočet pomerov alebo metrík, napríklad zadaním úrovní alebo pomerov na plnenie úloh.

Prečo tento systém nemusí fungovať?

Tabuľka 3

Zbaliť show

Ako vyriešiť problém tímovej práce náborových manažérov?

Existujú skutočnosti, keď nastavenie osobných KPI pre každého zamestnanca náborového oddelenia viedlo k zníženiu úrovne intenzity profesionálnej komunikácie medzi nimi, každý premýšľal iba o splnení svojich vlastných úloh, vzájomná pomoc a výmena dôležitých informácií sa stali irelevantnými. .

Je celkom jednoduché zmeniť túto situáciu. Zadajte bonusové číslo 2 pre manažérov za plnenie úloh oddelením. Metóda výpočtu je podobná tej, ktorú sme už uviedli.

Systém KPI funguje a prináša hmatateľné výhody. Rovnako ako všetky metódy nie je bezchybný, ale má v ňom zjavne viac výhod ako nevýhod, inak by sa nestal tak populárnym.

Dúfame, že vám náš materiál pomôže určiť ukazovatele výkonnosti vašich náborových manažérov.

Časopis: Príručka ľudských zdrojov
Rok: 2011

Pokračujeme v sérii článkov venovaných motivačnému systému založenému na KPI. V tomto článku pochopíme, aké ukazovatele pomáhajú personalistom efektívne dosiahnuť svoje ciele.

Personalista je jednou z najzáhadnejších profesií našej doby. Pretože manažment predpokladá prítomnosť predmetu manažmentu, čo samo o sebe podľa zakladateľky doktríny „medziľudských vzťahov“ Mary Follier znamená „umenie dosiahnuť výsledky úsilím iných ľudí“. Titul HR manažér znamená, že zamestnanec, ktorý ho zastáva, riadi ľudí v organizácii, v ktorej pracuje. Ale na koho potom dohliadajú ostatní manažéri / manažéri - generálny riaditeľ, výrobný riaditeľ, vedúci odboru dopravy? Koniec koncov, aj keď je podnik plne automatizovaný, existuje určitý vedúci zamestnanec, ktorý prikáže podriadenému, aby stlačil tlačidlo, ktoré spustí všetky mechanizmy vyrábajúce produkty, a je zrejmé, že títo dvaja nie sú personálnymi manažérmi. Kto teda personalista riadi, je do značnej miery filozofická otázka.

Druhá je tiež filozofickou otázkou: aký je výsledok práce personálneho manažéra? Napríklad výrobný riaditeľ má výrobky pripravené na predaj, hlavný logistik necháva dodať suroviny na výrobu a tovar spotrebiteľovi včas a lacno, hlavný nákupca má dostatočný objem surovín za rozumné ceny, účtovník má správy predložené včas a v plnom rozsahu., predávajúci má k dispozícii peniaze a IOU dlžníkov ...

A výsledkom práce HR manažérov sú ľudia? Ale, samozrejme, „nevyrábajú“ zamestnancov; školiť spravidla tiež najskôr učitelia mimo spoločnosti a potom mentori priamo na pracovisku; Personalisti môžu ovplyvňovať produktivitu práce ľudí iba nepriamo a správnu schému motivácie môže vytvoriť iba ten, kto definuje ciele podniku, tj jeho vlastník alebo generálny riaditeľ, alebo všetci línioví manažéri. Od personálneho manažéra je len ťažko možné očakávať také podrobné znalosti o každej výrobnej oblasti organizácie, aby bolo možné správne prepojiť záujmy zamestnancov so všetkými rôznymi úlohami, ktorým čelí.

Tajomstvo profesie

Kedysi existovalo povolanie (ktoré zostalo v továrňach „starej školy“) - vedúci personálneho oddelenia. Zaoberal sa registráciou ľudí do práce, prepustením z práce a prípravou všetkej sprievodnej dokumentácie na prázdniny, práceneschopnosť, rozvrh práce, finančné záväzky. Jedným slovom, jeho úlohy boli jasné.

V súčasnosti sú však HR manažéri spravidla proti takémuto názvu pre svoju profesiu ako „personalista“. Bežná funkčnosť služby HR (alebo oddelenia pre riadenie ľudských zdrojov alebo riaditeľstva pre personál - vo viacerých menách je možné pokračovať, ale pre akékoľvek z nich zostáva predmet manažmentu a štandard „produktov“ mimoriadne vágny. ) pozostáva zo štyroch hlavných blokov:

najímanie a prepúšťanie sú jednoduché oblasti, kde ako voda v bazéne vstupujú zamestnanci do podniku z jedného „potrubia“ a „vylievajú“ z druhého, a to všetko je v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie; príprava (vrátane adaptácie)-externá a interná, adaptácia (kurz mladého bojovníka) a certifikácia (potvrdenie kvalifikácie), dlhodobá (MBA na náklady zamestnávateľa) a krátkodobá (niekedy s cestou mimo mesta) ) atď. - v závislosti od veľkosti rozpočtu, túžby majiteľa po nových módnych poznatkoch a samozrejme od priemyselných noriem; obeh dokumentov - funkcia upravená Zákonníkom práce, vnútornými (miestnymi) predpismi a kontrolovaná inšpektorátom práce; rozvoj je aktivita, ktorá predpokladá pole pre akúkoľvek „fantáziu“: môže sem patriť motivácia, hodnotenie, kariéra a riešenie priemyselných konfliktov a podnikovej kultúry a lojalita - všetko, čo vyžaduje značný rozpočet s úplnou neistotou výsledku (kvôli jeho komplexnej merateľnosti). Je to vývoj, do ktorého sa zapája HR riaditeľ (alebo viceprezident), spravidla „draho“. A tri ďalšie oblasti práce - rutinné, zrozumiteľné a historicky oprávnené - vykonávajú najčastejšie „lacno“ špeciálne vyškolení ľudia z jeho tímu.

Vášeň pre takzvané „rozvojové projekty“ sa často zamieňa za strategickú. Pred niekoľkými rokmi sa dokonca diskutovalo na tému stať sa HR manažérom ako strategickým partnerom majiteľa firmy. Je pravda, že neskôr sa ukázalo, že strategickosť je vrodená vlastnosť, a ak je ňou človek obdarený, je nepravdepodobné, že by zostal v HR manažéroch, ale pôjde do skutočného podnikania. Ak chýba, nie je možné ho rozvíjať ani pri neustálom zvyšovaní miezd a účasti v predstavenstve spoločnosti.

Ako hlavný cieľ „pre všetkých“ pre HR manažérov stanovíme „poskytnutie potrebného odborného školenia spoločnosti v správnom množstve na implementáciu stratégie organizácie“ - a uvidíme, ako môžete zmerať výsledok pri každom z týchto troch fázy rozvoja podniku.

Príklad výpočtu

Aby sme vzali do úvahy rozmanitosť tvrdej práce HR manažéra - a dokonca aj so všetkými nefunkčnými špecializáciami - vyberieme jeden KPI pre každú oblasť a pre „začarované miesto“ s názvom „rozvoj“ - dve.

KPI 1- miera zatvárania neobsadených miest vo vzťahu k tempu rastu zoznamu otvorených pozícií. Nemusí to byť absolútny štandard. Ak teda bol najskôr vybraný zamestnanec na pozíciu, ktorá sa objavila za dva týždne, a to bol dobrý výsledok, potom, ako sa podnik vyvíja a objavujú sa nové pracovné miesta, by sa mala rýchlosť výrazne zvýšiť, aby sa pokryli všetky potreby spoločnosti. u ľudí načas.

KPI 2- počet certifikovaných zamestnancov na celkový počet zamestnancov. Alebo počet certifikovaných ľudí k celkovému počtu vyškolených (ak bolo školenie vážne, a nie kvôli získaniu „kôrovcov“). Alebo počet tých, ktorí úspešne prešli skúšobnou dobou, na celkový počet najatých. Alebo počet vnútorných výmen otvorených pozícií k celkovému počtu voľných miest (niekedy však takýto ukazovateľ nemusí hovoriť o kvalite školenia personálnej rezervy, ale o túžbe umiestniť príbuzných na voľné miesta, preto je vhodné zaviesť štandard, napríklad nie viac ako 25% náhrad - z vnútornej rezervy, zvyšok je spôsobený voľným trhom).

KPI 3- miera spokojnosti inšpektorátu práce s výsledkami kontrol. Meria sa buď počtom zistených porušení, alebo súčtom sankcií za dané obdobie (obe by mali mať tendenciu k nule).

KPI 4- zvýšenie tržieb na zamestnanca v celej spoločnosti s fixnou mzdou. Toto kritérium ukazuje, či motivačná schéma funguje (ak príjmy nerastú, peniaze sa míňajú ľuďmi).

KPI 5- úroveň fluktuácie zamestnancov podľa divízií. Jeho nárast znamená pokles lojality, oddanosti, nekonkurenčného odmeňovania, negramotného vedenia (ľudia prídu pracovať do spoločnosti, ale konkrétneho človeka opustia). V súlade s tým je nárast nákladov - je potrebné neustále hľadať náhrady pre tých, ktorí s nimi skončili, znova ich zaviesť do podnikania atď.

KPI 1 sa teda týka bloku „vstup / výstup personálu“, KPI 2 - školenia, KPI 3 - tok dokumentov, KPI 4, KPI 5 - vývojový blok. Výsledky sú konkrétne a ľahko vypočítateľné.

Možnosti výpočtu

Zvážte príklady scenárov uvedených v stôl... Upozorňujeme, že túto metódu len ilustrujú a nemožno ich použiť ako skutočnú schému KPI pre konkrétnu spoločnosť.

Fáza 1

Možnosť 1. Spoločnosť prijíma zamestnancov a nerobí si starosti s kontrolami inšpekcie práce a nedostatkom špecializovaného vzdelávania medzi zamestnancami. Snaží sa zvýšiť produkciu (KPI 4) a minimalizovať obrat, t.j. vybudovať tím. Toto je obdobie aktívneho vytvárania zisku, takže je mimoriadne dôležité, aký príjem každý zamestnanec prináša organizácii. Spoločnosť má projekty, ale nemá ich kto realizovať - ​​preto majú KPI 1 a KPI 2 vysokú váhu. Ľudia sú potrební (bez ohľadu na to, aké majú diplomy a či sú pri uchádzaní sa o zamestnanie dodržané všetky formality: KPI 2, 3 - 0,1), a je potrebné ich udržať (KPI 5 - 0,2). Personalista musí zabezpečiť neustály tok personálu a udržanie najproduktívnejších zamestnancov a spoločnosť považuje papierovanie v tejto fáze za príliš dôležité. Na pozvanie vysokokvalifikovaných špecialistov (alebo ich interné školenie) nie je čas ani peniaze (KPI 2 - 0,1). Spoločnosť sa jednoducho ponáhľa vo vybranom segmente trhu ako lopta zasiahnutá guľkou s posunutým ťažiskom, ale či dôjde k výsledku - povedala táto babička vo dvoch.

Možnosť 2. Ak je fluktuácia zamestnancov vysoká, musíte ľudí udržať (KPI 5 - 0,3), ako aj rýchlo nájsť (KPI 1 - 0,2), navyše už kvalifikovaní (KPI 2 - 0,2), a použiť ich ako čo najviac (KPI 4 - 0,2). Jediné, čo zatiaľ málo znepokojuje, sú kontroly inšpektorátu práce. Spoločnosť sa prestala ponáhľať na trh, ale iba naberá na obrátkach a je pre ňu dôležitejšie „rýchlo“ ako „správne“. Personalista rieši všetko naraz - a často na správne papierovanie nie je dostatok času. Vysoká fluktuácia napriek zmätku v pracovnom toku HR však môže viesť k vážnym problémom. Veselosť vedenia spoločnosti a pocit, že „všetko je v poriadku“ nemusí prejsť selektívnym HR auditom.

Fáza 2

Možnosť 1. Spoločnosť rastie, takže sú potrební noví ľudia (KPI 1 - 0,2), ale teraz je dôležité vybudovať všetky postupy pre prácu s personálom (KPI 3 -0,3) a zároveň je potrebné udržať rast tržieb (KPI 4 - 0,3). Certifikáty zamestnancov však nehrajú osobitnú úlohu a fluktuácia buď už nie je desivá, alebo nie je príliš vysoká. Tento obrázok je typický pre podnik druhej fázy (závod s dopravným pásom pracujúcim v oblasti s veľkým potenciálom práce, kde môžete vždy nájsť náhradu za toho, kto odišiel, a mať všetko správne dokončené). Personalista obnovuje vykazovanie a pracovný tok a pracuje aj na hodnotení produktivity práce - s cieľom inteligentne optimalizovať počet zamestnancov. Nudný, rutinný, ale veľmi užitočný - ako škola alebo technická škola - personalista sa učí profesii od úplného začiatku.

Príklad ukazuje, že práca HR manažéra pri dosahovaní rovnakého cieľa môže mať rôzne odtiene - v závislosti od fázy zrelosti podnikania, požiadaviek majiteľov spoločnosti, špecifík odvetvia a mnohých ďalších faktorov. Bez toho, aby ste menili cieľ alebo ukazovatele, môžete úsilie HR manažéra regulovať zvýšením alebo znížením váh (významnosti) KPI. Špecialista na ľudské zdroje nemusí byť neustále prítomný na výrobných stretnutiach, aby „zostal informovaný“ alebo hádal, čo od neho majitelia a vedúci výroby chcú? S pomocou popísaného systému je sám schopný pochopiť, v akom štádiu vývoja (fáze zrelosti) je spoločnosť a čo od neho zamestnávateľ chce z hľadiska počtu a kvality zamestnancov.

Znie to ako šikovná hra na flaute, však?

Možnosť 2. Neustále sa prijíma personál s prihliadnutím na existujúce kvalifikačné štandardy a po získaní priemerného výsledku v odvetví sú ľudia prepustení alebo sami odídu (papierovaniu sa nepripisuje veľký význam) a prichádzajú noví. To je prípad zamestnancov potravinárskeho, textilného, ​​odevného priemyslu, vývojárov základných IT programov, menších audítorov atď. - HR manažér je zaneprázdnený náborom 80% svojho času. Zostávajúcich 20% rozdeľuje medzi všetky ostatné funkcie, pričom prednosť má hodnotenie osobného výkonu - najčastejšie subjektívne (podľa kritéria „rozumu“), ale niekedy sa vykonáva pomocou tarifných a kvalifikačných stupníc, známok atď. Toto nie je účinný systém, ktorý vytvára odolnosť. HR manažér, ktorý pracoval (a prežil!) V takom prostredí bude všetky ostatné systémy vnímať ako estónsky vtip - meoooooooo.