Riadenie prostredníctvom účasti na tvorbe a práci predstavenstiev dcérskych spoločností. Je majiteľ firmy zarastený majetkom? Nízka kvalita alebo žiadna komplexná interná obchodná analýza

1. Je to potrebné alebo nie?

Svet účtovníka je plný primárnych dokumentov, zostatkov, vyhlásení, noriem. Niektorí z nich, ktorí vykonávajú svoju rutinnú prácu, snívajú o tom, že sa stanú kvalifikovanými a profesionálnymi účtovníkmi, zatiaľ čo iní sa už na túto úroveň dostali. Je tu však jedno „ale“: hoci väčšina majstrov svojho remesla má spravidla ekonomické vzdelanie, len pre nich zostáva pojem „ekonómia“ niečím neznámym. Zároveň musí byť profesionálny účtovník „priateľský“ s manažérskym účtovníctvom, ekonomickou a finančnou analýzou.

Môžeme s úplnou istotou povedať, že väčšina účtovníkov používa pojmy ako „ziskovosť“, „likvidita“, „solventnosť“, bez toho, aby pochopili, aký význam majú. A to možno len ľutovať, pretože znalosť teórie a terminológie hovorí veľa o odbornej príprave špecialistu - a to nielen pomáha v práci, ale priamo ovplyvňuje aj výšku platu.

Slovník

Ziskovosť(z nemeckého rentabel - ziskový) - ukazovateľ efektívnosti podniku, charakterizujúci úroveň návratnosti nákladov a mieru využitia finančných prostriedkov. Komplexne odráža využitie materiálnych, pracovných a peňažných zdrojov a prírodných zdrojov.

Likvidita(z lat. liquidus - tekutý, tekutý) - schopnosť premeniť majetok, hodnoty spoločnosti na platobný prostriedok, na peniaze, t.j. mobilita aktív.

Solventnosť(z angl. solventnost, platobná kapacita) - schopnosť organizácie plne plniť svoje platobné záväzky na základe ich dostupnosti Peniaze potrebné a dostatočné na splnenie týchto povinností.

Finančné účtovníctvo- účtovanie o dostupnosti a pohybe finančných prostriedkov, finančné zdroje, ktorej hlavnou súčasťou je účtovníctvo.

Finančná stabilita- taký stav podniku, ktorý zaručuje jeho stálu platobnú schopnosť.

Finančná situácia- schopnosť podniku financovať svoju činnosť.

Vertikálna analýza- určenie štruktúry konečných finančných ukazovateľov s identifikáciou vplyvu každej vykazovanej položky na výsledok ako celok.

Horizontálna analýza- porovnanie každej položky výkazu s predchádzajúcim obdobím.

2. Analýza súvahovej likvidity

Rozbor likvidity je potrebný na posúdenie solventnosti organizácie, t.j. schopnosť včas a úplne zaplatiť za všetky svoje záväzky. Likvidita súvahy je definovaná ako stupeň krytia záväzkov firmy jej aktívami, ktorých čas premeny na peniaze zodpovedá splatnosti záväzkov.

Metodika analýzy bilančnej likvidity spočíva v porovnaní prostriedkov pre aktívum so záväzkami pre pasívum. Prvé sú zoskupené podľa stupňa ich likvidity a sú usporiadané v klesajúcom poradí likvidity, druhé - podľa ich splatnosti a ich usporiadanie podlieha poradiu rastúcej splatnosti.

V závislosti od stupňa likvidity sa majetok podniku člení do nasledujúcich skupín.

A1. Najlikvidnejšie aktíva – patria sem všetky položky peňažné a krátkodobé finančné investície(cenné papiere), ktoré je možné okamžite použiť. Táto skupina sa vypočíta takto:
A1 = strana 250 + strana 260

A2. Rýchlo realizovateľné aktíva sú pohľadávky, ktorých platby sa očakávajú do 12 mesiacov od dátumu vykazovania, teda aktíva, ktorých obeh trvá určitý čas.
A2 = str. 240 + str. 270

A3. Pomaly obchodovaný majetok - zásoby znížené o náklady budúcich období, daň z pridanej hodnoty, pohľadávky a ostatný obežný majetok.
A3 = str. 210 - str. 216 + str. 220 + str. 230

A4. Ťažko predajný majetok - položky I. oddielu súvahového majetku - neobežný majetok.
A4 = str. 190

Skupina majetku A4 je určená na ich dlhodobé využitie v činnosti spoločnosti. Prvé tri skupiny sa týkajú obežných aktív organizácie a podliehajú neustálym zmenám.

Hlavným cieľom analýzy finančnej stability je včas identifikovať a odstraňovať nedostatky vo finančných činnostiach a hľadať spôsoby na zlepšenie finančnej situácie podniku.

Pokiaľ ide o záväzky v súvahe, sú zoskupené podľa naliehavosti ich úhrady.

P1. Najnaliehavejšie záväzky - patria sem záväzky.
P1 = riadok 620 + riadok 630 + riadok 660

P2. Krátkodobé záväzky sú krátkodobé úvery, pôžičky a pôžičky
P2 = str. 610

P3. Dlhodobé záväzky - dlhodobé úvery a pôžičky, položka 4 súvahovej časti
P3 = str. 590

P4. Trvalé záväzky sú položky 4 časti súvahy „Vlastné imanie“ znížené o náklady budúcich období
A4 = riadok 490 + riadok 640 + riadok 650 - riadok 216

Pre zistenie likvidity súvahy je potrebné porovnať výsledky daných skupín podľa aktív a pasív.

Zostatok sa považuje za absolútne likvidný, ak:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Ak má aspoň jedna nerovnosť opačné znamienko, potom sa zostatok nemôže považovať za absolútne likvidný.

Likviditu podniku možno určiť aj pomocou viacerých finančných ukazovateľov.

Ukazovateľ absolútnej likvidity sa vypočíta ako pomer najlikvidnejších aktív k súčtu najnaliehavejších záväzkov a krátkodobých záväzkov (súčet záväzkov a krátkodobých úverov):
CAL = (str. 250 + str. 260) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normálne obmedzenie je 0,2–0,5. Tento pomer ukazuje, aká časť súčasného dlhu môže byť splatená v blízkej budúcnosti (do doby zostavenia súvahy).

Rýchly pomer. Vypočítava sa ako pomer peňažných a likvidných cenných papierov, aktív k výške krátkodobých záväzkov.
KBL = (oddiel II bal. - str. 210 - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normálne obmedzenie tohto pomeru je medzi 0,7 a 0,8. Odráža predpokladanú platobnú kapacitu organizácie, ktorá podlieha včasnému vyrovnaniu s dlžníkmi.

Ukazovateľ bežnej likvidity je definovaný ako pomer všetkých obežných aktív (obežných aktív) bez DPH za nakúpené cennosti a pohľadávky, ktorých platby sa očakávajú viac ako 12 mesiacov po súvahovom dni, k obežným záväzkom.
KTL = (sekcia II bal. - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normálna hodnota tohto ukazovateľa sa považuje za 2. Splnenie tohto štandardu organizáciou znamená, že na každý rubeľ krátkodobých záväzkov pripadajú najmenej dva ruble likvidných prostriedkov. Prekročenie pomeru krytia znamená, že firma má dostatok voľných zdrojov tvorených z vlastných zdrojov. Nedodržanie stanoveného štandardu ohrozuje finančnú nestabilitu spoločnosti z dôvodu rôzneho stupňa likvidity majetku a nemožnosti jeho rýchleho predaja, ak sa prihlási viacero veriteľov súčasne.

Všeobecný ukazovateľ likvidity. Na komplexné posúdenie likvidity súvahy ako celku by sa mal použiť všeobecný ukazovateľ likvidity vypočítaný podľa vzorca:

ČÍSLO = str. 250 + str. 260 + 0,5 × (str. 240 + str. 270) + 0,3 × (str. 210 - str. 216 + str. 220 + str. 230) / (str. 620 + + str. 630 + str. 660) + 0,5 × (str. 610) + 0,3 × (str. 590).

Normálne obmedzenie tohto pomeru by malo byť väčšie ako 1. Tento zovšeobecňujúci ukazovateľ likvidity udáva, koľko zo súčasných úverových a vysporiadacích záväzkov možno splatiť mobilizáciou všetkého pracovného kapitálu.

Rôzne ukazovatele likvidity umožňujú nielen charakterizovať stabilitu finančnej situácie organizácie. Rôznym stupňom účtovania likvidity finančných prostriedkov vyhovujú záujmom rôznych externých používateľov analytických informácií.

Komentár odborníka

Ani skúsený účtovník so solídnymi skúsenosťami nemusí často analyzovať finančné aktivity firmy. Okrem toho analýza súvah nie je v žiadnom prípade vyčerpávajúci nástroj. finančná analýza, keďže umožňuje len zhodnotiť aktuálny stav veci a porovnať ho s výsledkami za predchádzajúce obdobia.

Aj keď sa vám najprv nepodarilo vyrovnať sa s potrebnými výpočtami, nemali by ste byť naštvaní. Každý účtovník bol kedysi študentom alebo účastníkom kurzu a určite ho niekde na poličke čaká učebnica rozboru finančnej a ekonomickej činnosti - poslúži ako výborný pomocník.

Oľga Sizová, expert časopisu "Konzultant"

3. Výpočet ziskovosti je jednoduchý!

Ekonomickú efektívnosť organizácie charakterizuje sústava ukazovateľov rentability alebo rentability podniku. Ziskovosť sa vypočítava jednoducho – je to pomer zisku k nákladom alebo výrobným nákladom. Hlavným zdrojom analýzy je formulár č. 2 „Výkaz ziskov a strát“

Všeobecný vzorec na výpočet ziskovosti:

R = P ÷ V,
kde P je zisk organizácie;
V je ukazovateľ, podľa ktorého sa vypočítava ziskovosť.

Nižšie sú uvedené ukazovatele ziskovosti, ktoré dostatočne podrobne charakterizujú efektívnosť spoločnosti:

Rentabilita celkového vlastného imania (Rа) pre účtovný zisk sa vypočíta ako podiel zisku pred zdanením k priemernej ročnej hodnote majetku.

Celková rentabilita vlastného imania pre účtovný zisk (Rtotal) je definovaná ako pomer zisku pred zdanením k priemerným ročným nákladom na vlastné imanie.

Rentabilita vlastného kapitálu podľa čistého zisku (Rh.sk.) je pomer čistého zisku k priemerným ročným nákladom na vlastný kapitál.

Rentabilita tržieb z hľadiska čistého zisku (Rp.pr.) - pomer čistého zisku k výnosom z predaja produktov.

Rentabilita tržieb ziskom z predaja (Rpr.) - pomer zisku z predaja k tržbám z predaja výrobkov.

Uvažované ukazovatele možno vypočítať na začiatku aj na konci vykazovaného obdobia. K tomu stačí nahradiť bilančné ukazovatele v menovateli zlomku na začiatku alebo na konci obdobia.

4. Je stabilný alebo nie?

Existuje metóda, ktorá vám umožňuje odpovedať na niektoré veľmi dôležité otázky týkajúce sa stavu vecí v organizácii. Napríklad do akej miery je firma finančne nezávislá a či je jej finančná situácia stabilná. Toto je analýza finančného zdravia. Ukazuje, aká je spoločnosť solventná vo vzťahu k dodávateľom, ako aj k štátnemu rozpočtu. Pojem „finančná stabilita“ znamená taký stav finančných zdrojov a ich využívania, ktorý zabezpečuje rozvoj podniku pri zachovaní jeho solventnosti a bonity.

Finančná stabilita podniku je založená na optimálnom pomere medzi samostatné typy aktíva (obežné, neobežné) a zdroje ich financovania – vlastné alebo priťahované.

Ako absolútne ukazovatele finančnej stability sa používajú parametre, ktoré charakterizujú stupeň zásobovania rezervami a náklady so zdrojmi financovania. Ide o údaje skupiny článkov „Zásoby“, oddiel II aktív súvahy. Na charakterizáciu zdrojov tvorby rezerv sa používajú tieto ukazovatele:

Vlastný pracovný kapitál (SOS). Tento ukazovateľ je definovaný ako rozdiel medzi vlastným imaním a rezervami (časť III pasív súvahy) a neobežnými aktívami (časť I aktív súvahy).

СОС = IIIрП - IрА, kde
IIIрП - tretí oddiel súvahového pasíva;
IPA - prvá sekcia súvahového aktíva.

Tento ukazovateľ charakterizuje čistý pracovný kapitál. Jeho nárast naznačuje ďalší rozvoj činnosti firmy.

Dostupnosť vlastných a dlhodobých požičaných zdrojov tvorby zásob a nákladov (CD). Vypočítava sa navýšením vlastného pracovného kapitálu o výšku dlhodobých záväzkov.

SD = SOS - IVrP, kde
IVрП - štvrtý oddiel súvahového záväzku.

Celková hodnota hlavných zdrojov tvorby zásob a nákladov (IPZ), ktorá sa vypočíta zvýšením predchádzajúceho ukazovateľa o sumu krátkodobej požičané peniaze(KZS) - odkazuje na stranu 610 oddielu V súvahového záväzku.

IFZ = SD + KZS.

Typ finančnej stability sa určuje na základe pomeru výšky rezerv a nákladov a zdrojov ich tvorby.

Prebytok (+) alebo nedostatok (-) vlastného pracovného kapitálu:

SOS - ЗЗ = ±, kde
ЗЗ - zásoby a náklady.

Prebytok (nedostatok) vlastných a dlhodobých požičaných zdrojov tvorby rezerv a nákladov:

SD - ЗЗ = ±

3. Prebytok (nedostatok) celkovej hodnoty hlavných zdrojov tvorby zásob a nákladov:

IFZ - ЗЗ = ±

Určenie typu finančnej stability organizácie sa vykonáva na základe trojzložkového ukazovateľa, ktorý sa tvorí pomocou troch vyššie uvedených. Ak je prebytok finančných prostriedkov podľa zodpovedajúceho ukazovateľa, potom v trojzložkovom ukazovateli sa nahradí 1, ak je nedostatok, potom 0. Existujú štyri typy finančnej stability, ktoré sú uvedené v tabuľke 1.

stôl 1

Ak má vaša organizácia absolútnu stabilitu S <1; 1; 1>, potom môžeme povedať, že všetko je „vynikajúce“, keďže firma so 100-percentnou stabilitou je extrémne vzácna.

Normálna finančná stabilita S ‹0;1;1› označuje platobnú schopnosť spoločnosti.

Ak analýza ukázala, že firma je v nestabilnej finančnej situácii S <0; 0; 1>, potom môže byť účtovník uistený len prijateľnou stabilitou. Minimálne podmienky finančnej stability možno zároveň vyjadriť takto:

Časť I aktív Časť II aktív > Časť V pasív.

Dmitrij Ryabykh, GGenerálny riaditeľ Alt-Invest LLC, Moskva

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku?

• Aký je rozdiel medzi finančným a manažérskym výkazníctvom od účtovníctva.
• Aké praktické závery možno vyvodiť z analýzy ziskovosti predaja
• Aké ukazovatele manažérskeho výkazníctva by mal poznať generálny riaditeľ
• Čomu venujú pozornosť potenciálni investori

Existujú tri typy výkazníctva spoločnosti: účtovné (daňové), finančné a manažérske. Poďme zistiť, aké sú vlastnosti každého z nich.

Účtovné (daňové) výkazníctvo sú všetky ruské spoločnosti. Medzi tieto výkazy patrí „Súvaha“, „Výkaz ziskov a strát“, daňové priznania a množstvo ďalších tlačív. Je zaujímavý tým, že podlieha overovaniu. vládne orgány, a preto je účtovníctvo prvou vecou, ​​ktorú si vaši veritelia alebo spoločníci spoločnosti budú chcieť naštudovať. Ak však vaša firma pri svojej práci využíva sivé schémy, potom budú údaje vo výkazoch skreslené a je nepravdepodobné, že by ste dokázali primerane posúdiť situáciu vo firme. Preto aj firma musí mať buď finančný a manažérsky reporting, alebo jednoducho manažment.

Finančné výkazy môže vyzerať ako účtovná (daňová). Finančné výkazníctvo má však dôležitý rozdiel. Nie je vypracovaný z dôvodu dodržiavania právnych predpisov a daňovej optimalizácie, ale so zameraním na čo najpresnejšie zobrazenie reálnych finančných procesov v podnikaní. Ide napríklad o účtovanie záväzkov, odpis nákladov, odpisy, oceňovanie základného imania.

Manažérske výkazníctvo sa zameriava na vnútorné aspekty podniku. Môže ísť napríklad o akékoľvek výrobné údaje (takýto manažérsky reporting vám môže pripraviť výrobný riaditeľ), informácie o práci s dlžníkmi a veriteľmi, údaje o zásobách a podobné čísla. Bez toho, aby odrážali úplný obraz o podnikaní, manažérske výkazníctvo poskytuje dobrý základ pre stanovovanie cieľov a monitorovanie ich dosahovania. Zvlášť dôležité je vypracovávanie manažérskych reportov v malých a stredných firmách, ktoré nevedú všetky údaje oficiálne. V skutočnosti len na základe manažérskeho výkazníctva budete môcť posúdiť skutočný stav vecí v spoločnosti (pozri tiež Dva princípy práce s akýmkoľvek reportovaním).

Kľúčové ukazovatele účtovnej závierky

Účtovnú závierku zvyčajne zostavujú veľké podniky. Zároveň sa riadia medzinárodnými štandardmi finančného výkazníctva (IFRS) alebo americkým štandardom GAAP. Manažérom malých a stredných firiem odporúčam aspoň v rámci manažérskeho reportingu formovať nižšie popísané ukazovatele. Touto prácou môžete poveriť finančného riaditeľa alebo hlavného účtovníka.

1. Ziskovosť predaja. Toto je najdôležitejší ukazovateľ a mali by ste mu venovať pozornosť v prvom rade. Rentabilita tržieb, teda pomer čistého zisku k obratu, sa nikdy nepočíta na základe účtovnej závierky, tu je potrebná účtovná závierka. Ak tam nie je, mali by ste analyzovať výkazy manažmentu. Nárast ziskových marží je dobrá vec, ale pokles naznačuje problémy. Miera návratnosti je zvyčajne určená samotným podnikom; jeho hodnota závisí od sektora trhu, zvolenej stratégie a množstva ďalších faktorov.

Vysoká ziskovosť je signálom, že firma môže oveľa voľnejšie investovať do dlhodobých projektov a míňať peniaze na rozvoj podnikania a konkurencieschopnosť. Úspech treba rozvíjať a upevňovať. Ak je ziskovosť nízka, je potrebné stanoviť súbor opatrení zameraných buď na zvýšenie tržieb, alebo na zníženie nákladov. Alebo skúste ovplyvniť predaj aj náklady. Môžete napríklad znížiť investície do dlhodobých projektov, pokúsiť sa zbaviť nevýrobných nákladov.

2. Pracovný kapitál. Pracovný kapitál môžete analyzovať na základe účtovnej závierky aj na základe účtovných výkazov. Závery však budú iné. Účtovná závierka hodnotí kvalitu skutočného riadenia pracovného kapitálu. Analýza zahŕňa štúdium najbežnejších ukazovateľov:

• obrátkovosť zásob (odráža rýchlosť predaja zásob, pričom vysoká obrátkovosť zásob zvyšuje požiadavky na stabilitu dodávok materiálu a môže ovplyvniť stabilitu obchodu);
• obrat pohľadávok (udáva priemerný čas potrebný na vymoženie tohto dlhu, resp. nízka hodnota koeficientu môže naznačovať ťažkosti pri vymáhaní finančných prostriedkov);
• účtovný obrat.

Zásoby a pohľadávky sú prostriedky zmrazené v bežných obchodných procesoch spoločnosti. Ak sú veľké, spoločnosť sa stane neaktívnou, akcionárom prinesie nízky zisk a bude vyžadovať pôžičky. No na druhej strane pokles zásob môže ohroziť výrobu či obchod a prísne požiadavky na dlžníkov ovplyvnia atraktivitu vašej spoločnosti pre potenciálnych klientov... Každá spoločnosť si musí určiť optimálne hodnoty ukazovateľov a medzi úlohami finančného riadenia, o ktoré by sa mal generálny riaditeľ zaujímať, nebude na poslednom mieste pravidelné sledovanie úrovne pracovného kapitálu.

Záväzky, keď sa zvýšia, môžu poskytnúť bezplatný zdroj financovania. Rovnako ako pri pohľadávkach sa však nedá jednoducho zvýšiť - ovplyvní to likviditu a solventnosť spoločnosti. Aj tu by sa mala určiť optimálna hodnota, o ktorú sa treba usilovať.

Analýza položiek pracovného kapitálu na základe účtovnej závierky (najmä časť II súvahy „Obežné aktíva“) vám napríklad ukáže, ako dobre je v spoločnosti nastavený pracovný tok. Za týmto účelom porovnajte obrat v súvahe s obratom vypočítaným podľa údajov finančných alebo manažérskych správ, ako aj s vašimi optimálnymi hodnotami. Ak sa údaje rozchádzajú, znamená to, že nie všetky finančné doklady sa dostanú do účtovníctva. Z tohto dôvodu sa na účtovných účtoch, a teda aj v súvahe, začnú hromadiť neexistujúce rezervy, aktíva a pasíva. Napríklad niektoré náklady sú už odpísané do výroby, ale v zostatku sú stále uvedené pod položkou „Zásoby“. Vzhľad takýchto „smetí“ tiež naznačuje, že vaša spoločnosť znáša zbytočné daňové riziká a tiež nevyužíva zákonné možnosti na zníženie platieb daní.

3. Aktíva a pasíva... Tieto charakteristiky určujú dlhodobú finančnú situáciu spoločnosti. V operatívnom riadení by tieto ukazovatele mali sledovať finančné služby. Je však tiež užitočné, aby ste sa pravidelne pýtali na množstvo otázok z tejto oblasti:

• Má spoločnosť dostatok investičného majetku? Sú v novom stave zachované? Dá sa to pomerne ľahko overiť. Ročné investície do vybavenia a dopravy by nemali byť nižšie ako odpisy majetku (a spravidla viac o 20 – 30 % na kompenzáciu inflácie).
• Aká je celková výška záväzkov spoločnosti? Aký je podiel záväzku na majetku spoločnosti? Koľko pokrýva ročný obrat záväzkov?
• Aký je podiel úročeného dlhu (bankové úvery a iné záväzky, ktoré si vyžadujú pevné úrokové platby)? Koľko ročný príjem pokrýva splátky úrokov?

V opačnom prípade môžete účtovnú závierku nechať na analýzu na CFO.

Manažérske výkazníctvo

Ak sú finančné a účtovné výkazy zostavené podľa jednotných pravidiel a pokrývajú všetky činnosti spoločnosti, potom sú správy o manažmente individuálne a spravidla sa zameriavajú na určité aspekty práce. Medzi správami manažmentu, ktoré generálny riaditeľ študuje, najčastejšie patria:

1. Správa o ukazovateľoch produkcie, teda fyzický objem práce. Obsah tejto správy veľmi závisí od typu podnikania. Ak toto priemyselná produkcia, potom správa uvádza počet vyrobených jednotiek a odoslaných zákazníkom. V obchode to môžu byť peňažné údaje o predaji alebo fyzické objemy predaja kľúčových produktov. V projektovom biznise môže byť takáto správa založená na harmonogramoch implementácie pracovných plánov.

2. Analýza štruktúry príjmov a nákladov. Správa môže zahŕňať náklady na predaný tovar a ziskovosť jeho predaja alebo môže odrážať iba situáciu ako celok. Úloha generálny riaditeľ pri študovaní týchto výkazov – vidieť nákladové položky, ktoré neprimerane rastú, a tiež zistiť, že niektoré služby alebo produkty si firma začne predávať so stratou. V súlade s tým je štruktúra nákladov zvolená tak, aby na jej základe bolo ľahké formulovať úlohy, ktoré sa majú riešiť. Veľmi častou možnosťou je štruktúrovať všetky náklady podľa položky aj podľa miesta pôvodu (oddelenia, pobočky atď.).

Zhrňme všetko spomenuté do jedného plánu, podľa ktorého môže CEO postaviť svoju prácu s reportingom. Tento plán si môžete prispôsobiť podľa špecifík vašej firmy. Na začiatok ho však môžete používať bez zmien (viď. tabuľka).

Tabuľka. Aké metriky výkazníctva by si mal generálny riaditeľ preštudovať

Spoločnosť očami veriteľa alebo investora

Posledným prvkom finančnej analýzy, ktorý môžete vykonať, je ocenenie spoločnosti z pohľadu akcionárov a veriteľov. Je lepšie to urobiť na základe účtovnej závierky, pretože práve tieto výkazy bude banka používať. Najjednoduchšia možnosť hodnotenia zahŕňa:

• výpočet bonity spoločnosti podľa metodiky jednej z bánk;
• výpočet obchodnej hodnoty. Jedným zo spôsobov výpočtu je porovnanie s inými spoločnosťami. V tomto prípade sa určí jeden alebo dva kľúčové „vodiče hodnoty“ a vypočítajú sa pre ne trhové koeficienty.

Výpočet týchto metrík od začiatku môže byť nepohodlný. Ale ak ich zaradíte do súboru štandardných výkazov poskytovaných finančnými službami, budete mať pred očami dobrý obraz, ktorý odráža strategický pohľad na stav vecí v spoločnosti.

Je známe, že firma, ktorá spolupracuje s dobrou bankou alebo investorom, má často stajňu finančný stav... Je to spôsobené okrem iného aj tým, že jej činnosť je pravidelne monitorovaná na základe objektívnych reportovacích údajov a odchýlky od odporúčaných ukazovateľov vyvolávajú tvrdú reakciu investora. Každá spoločnosť môže dosiahnuť podobný výsledok. Na to by ste sa však mali vo svojich úsudkoch a príkazoch častejšie spoliehať na údaje finančného a manažérskeho výkazníctva.

Dva princípy práce s akýmkoľvek reportovaním

1. Žiadna správa nie je dokonalá ani univerzálna. Niektoré aspekty sa odrážajú horšie, iné lepšie. Preto je dôležité pochopiť, čo bolo najdôležitejšie pri príprave správy, ktorú študujete a zamerať sa len na to. Spravidla z každej správy budete môcť získať dva alebo tri ukazovatele, ktoré sa v nej najpresnejšie odrážajú, takže pri analýze budete musieť nevyhnutne pracovať s rôznymi zdrojmi údajov.

2. Učte sa len to, čo môžete ovládať. Ak na základe nejakej správy neplánujete stanoviť ciele pre svojich podriadených, tak táto správa môže byť zaujímavá, ale nesúvisí priamo s vedením firmy. Je lepšie odložiť. Prvoradý význam majú reporty, ktoré je možné priamo použiť na strategické alebo taktické účely podniku a pomocou ktorých je možné vypočítať mieru dosiahnutia týchto cieľov.

Ruská ekonomika je prevažne holdingovou ekonomikou. Spolu s veľkými vertikálne a horizontálne integrovanými holdingovými spoločnosťami a konglomerátmi tu pôsobí veľké množstvo relatívne malých skupín vzájomne prepojených spoločností. Jazdné motívy tvorba dcérske spoločnosti sú rôzne. Ide o vyčlenenie druhu činnosti, ktorá si vyžaduje licenciu, na samostatný právny subjekt. A izolácia rizikových podnikov s cieľom znížiť riziko straty v prípade zlyhania. A vytvorenie dcérskych spoločností v rámci prístupu firmy k riadeniu projektov. A izolácia obzvlášť cenného majetku ako preventívne opatrenie proti prevzatiu podnikov.

Holdingy, alebo, ako sa im hovorí „vedecky“, integrované štruktúry predpokladajú úzku interakciu spoločností, koordináciu ich súčasných aktivít a niekedy aj komplexnú prevádzkovú reguláciu. Témou tohto článku je preskúmať otázku, ako môže materská spoločnosť legitímne riadiť činnosť dcéry.

Čo je to za otázku, povie čitateľ. Vytvoril som spoločnosť. Úplne mi patrí. Môžem si s ňou robiť čo chcem. A bude zle.

V akciových spoločnostiach majitelia akcií nie sú vlastníkmi majetku spoločností, ich možnosť priamo sa podieľať na riadení spoločností je obmedzená zákonom. „Právnická osoba nadobúda občianske práva a preberá občianske povinnosti prostredníctvom svojich orgánov, ktoré konajú v súlade so zákonom, inými právnymi úkonmi a ustanovujúce dokumenty"(Ale nie v žiadnom prípade podľa pokynov vlastníkov akcií)", hovorí článok 53 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie. Zákon „o akciových spoločnostiach“ dopĺňa, že záujmy právnickej osoby zastupuje jej jediný výkonný orgán, ktorý koná v mene akciovej spoločnosti bez plnomocenstva, uzatvára obchody, prijíma a prepúšťa zamestnancov, vydáva záväzné príkazy , atď.

Schéma, ktorú poznajú mnohé ruské spoločnosti, keď šéf materskej spoločnosti zavolá riaditeľovi dcérskej spoločnosti a dá mu „záväzné pokyny“, nie je legitímna. Vedúci takejto spoločnosti tiež nemôže vydať príkaz obsahujúci pokyny vo vzťahu k dcérskej spoločnosti alebo jej vedúcemu. Takýto príkaz nebude mať žiadny právny účinok. Priama účasť akcionárov na riadení spoločnosti je obmedzená na rozhodovanie na valných zhromaždeniach akcionárov a zasadnutiach predstavenstva.

Ruská prax pozná obrovské množstvo prípadov, keď dcérska spoločnosť neoprávnene predala svoje aktíva, uzavrela transakcie v záujme svojho manažmentu a dostala sa do priamej konfrontácie s firmou majiteľa. V takýchto situáciách neexistencia zavedeného a formalizovaného systému účasti materskej spoločnosti na riadení činnosti dcérskych spoločností, používanie direktív a telefonátov či priateľských vzťahov dvoch konateľov ako hlavného spôsobu riadenia vedie k tomu, že že „majiteľ“ sa o svojvôli „dcéry“ dozvie príliš neskoro a situáciu už nemôže napraviť.

Ako, povie šéf spoločnosti. Prečo si založím dcérsku spoločnosť alebo získam kontrolný podiel v spoločnosti, ktorú potrebujem, ak vôbec nemôžem ovplyvniť každodenné riadenie jej aktivít, rozhodnutia vedúceho spoločnosti? Môžete to samozrejme urobiť. Robiť to úplne legálne a legitímne, koncentrovať vo svojich rukách problematiku manažmentu v takom objeme, aký potrebujete, s využitím metód a postupov podnikového riadenia. O nich sa bude diskutovať nižšie.

Problém riadenia a kontroly činnosti dcérskych a závislých spoločností je obzvlášť naliehavý pre veľké holdingy, ktoré majú rozvetvené štruktúry, mnohé „dcéry“ a niekedy vykonávajú viacero druhov činností.

Riadenie prechodom funkcií jediného výkonného orgánu správcovskej spoločnosti

Väčšina jednoduchým spôsobom riadením činnosti dcérskej spoločnosti je presun funkcií jej jediného výkonného orgánu organizáciu riadenia, v úlohe ktorej je samotná materská spoločnosť alebo spoločnosť špeciálne vytvorená na tento účel. Prax pozná dve extrémne možnosti na vybudovanie riadiaceho systému podľa takejto schémy a množstvo prechodných.

Extrémne možnosti sú:

a) súčasná centralizácia väčšiny „nevýrobných“ riadiacich funkcií na úrovni správcovská spoločnosť: centralizácia strategického a operačného plánovania, účtovníctvo, finančný manažment, personálny manažment atď.;

b) zachovanie riadiaceho aparátu v podniku s tým, že mu (spravidla v osobe výkonného riaditeľa) budú poskytnuté dostatočne široké právomoci využívajúce schému správcovskej spoločnosti len na kontrolu finančných tokov (podpis na platobných dokladoch ).

Riadenie dcérskych spoločností prostredníctvom správcovskej spoločnosti má svoje výhody aj nevýhody. Výhodou je skutočná centralizácia velenia a riadenia, schopnosť manévrovať so zdrojmi, možnosť operačnej koordinácie. Medzi nevýhody patrí zníženie efektívnosti riadenia, ako aj obmedzený počet objektov, ktoré môže jedna riadiaca organizácia skutočne a efektívne riadiť. Tu vznikajú aj niektoré právne problémy, problémy formovania systému motivácie manažérov, problémy psychologickej povahy vo vzťahoch s personálom spoločnosti.

zmluvy alebo charty

V článku 6 ods. 2 federálneho zákona „o akciových spoločnostiach“ sa uvádza: „Spoločnosť je uznaná ako dcérska spoločnosť, ak iná (hlavná) ekonomickej spoločnosti(partnerstvo) z dôvodu prevažujúcej účasti na jeho overený kapitál, buď v súlade s dohodou uzavretou medzi nimi, alebo má inak možnosť určovať rozhodnutia prijaté takouto spoločnosťou."

Pokiaľ ide o zmluvu, nie je celkom jasné, či zmluva s riadiacou organizáciou spadá pod toto ustanovenie. Formálne sa zdá, že áno, no v praxi ešte nikoho nenapadlo považovať akciovú spoločnosť za dcérsku spoločnosť svojej riadiacej organizácie. Je zrejmé, že si možno predstaviť okolnosti, za ktorých môžu dve akciové spoločnosti (závislé alebo nezávislé) medzi sebou uzavrieť dohodu, ktorá definuje právo jednej dávať druhej záväzné pokyny. Samozrejme, nie vo všetkých otázkach: kompetenciu predstavenstva (a veľkú časť kompetencií generálneho riaditeľa) nemožno preniesť na tretiu štruktúru (dohoda nemôže nahradiť ani odporovať normám zákona). Aké sú tieto situácie? Napríklad franchisingová zmluva alebo dohoda medzi satelitnou spoločnosťou a jediným spotrebiteľom jej produktov. V praxi sa však autor článku s takouto konštrukciou nestretol.

Pokiaľ ide o úpravu vzťahov chartou, tu je všetko jasnejšie. Zakladateľská listina dcérskej spoločnosti určuje druhy transakcií alebo zoznam rozhodnutí, ktoré sa vykonávajú (vykonávajú) len po dohode s materskou spoločnosťou. Vytvorením potrebných podmienok pre efektívne riadenie„Dcéry“, takáto schéma so sebou nesie pre materskú spoločnosť niektoré ďalšie riziká. Najmä: „Materská spoločnosť (partnerstvo), ktorá má právo dávať dcérskej spoločnosti pre ňu povinné pokyny, ručí spoločne a nerozdielne s dcérskou spoločnosťou za transakcie, ktoré táto dcérska spoločnosť uzavrela na základe týchto pokynov. Má sa za to, že materská spoločnosť (partnerstvo) má právo dávať dcérskej spoločnosti povinné pokyny pre dcérsku spoločnosť len vtedy, ak je toto právo ustanovené v dohode s dcérskou spoločnosťou alebo v stanovách dcérskej spoločnosti. ….

Akcionári dcérskej spoločnosti majú právo požadovať od hlavnej spoločnosti (spoločnosti) náhradu za straty spôsobené jej zavinením dcérskej spoločnosti. Straty sa považujú za spôsobené vinou materskej spoločnosti (spoločnosti) len vtedy, ak materská spoločnosť (partnerstvo) využila svoje právo a (alebo) možnosť vykonať úkon zo strany dcérskej spoločnosti s vedomím, že v dôsledku toho dcérska spoločnosť spôsobí straty."

Uvedené legislatívne normy odrádzajú holdingy od využívania zmluvných alebo zákonných foriem budovania manažérskej vertikály. A podľa mňa márne. V bežnom prípade je nepravdepodobné, že majiteľ vydá pokyny vedome zamerané na spôsobenie škody svojej dcérskej spoločnosti. A ak sa stala chyba, musíte za chyby zaplatiť.

Najčastejšou schémou riadenia dcérskych spoločností je priama účasť vrcholového manažmentu alebo aj vlastníkov materskej spoločnosti na práci predstavenstiev dcérskej spoločnosti. Táto schéma sa uplatňuje len v holdingoch s malým počtom dcérskych spoločností. Ak existuje veľa "dcér", potom sa účinnosť schémy prudko zníži z nasledujúcich dôvodov. Ak sú vrcholoví manažéri zapojení v nadmerne veľkom počte predstavenstiev, dochádza k preťaženiu, ktoré vedie k ich absencii na zasadnutiach alebo nedostatočnému rozhodovaniu. Ak materskú spoločnosť zastupujú v predstavenstvách rôznych dcérskych spoločností rôzni manažéri, potom vzniká problém s koordináciou ich pozícií a rozhodnutí.

Pri používaní tejto schémy je potrebné pripomenúť, že kompetencia predstavenstva „zo zákona“ z hľadiska riešenia otázok operatívneho riadenia je značne obmedzená. Zákon zároveň umožňuje rozširovať pôsobnosť predstavenstva spoločnosti na úkor pôsobnosti jej výkonných orgánov, avšak len jej premietnutím do zakladateľskej listiny spoločnosti. Rozhodnutia predstavenstva nad rámec pôsobnosti tohto orgánu nebudú mať právnu silu.

Ak teda riadiace orgány spoločnosti rozhodnú, že generálny riaditeľ má právo podpisovať akékoľvek zmluvy o scudzení nehnuteľností len po dohode s predstavenstvom, ale táto norma nebude premietnutá do zakladateľskej listiny spoločnosti. potom dohody uzavreté generálnym riaditeľom spoločnosti bez dodržania tejto požiadavky nebude možné napadnúť na súde. Taktiež nebude možné (ak neexistujú iné okolnosti) predložiť vecné nároky riaditeľovi, ktorý porušuje pravidlá.

Pre využitie systému riadenia prostredníctvom participácie na tvorbe a fungovaní predstavenstiev dcérskych spoločností je teda potrebné správne určiť pôsobnosť predstavenstva. O tom si povieme nižšie.

Riadenie prostredníctvom zástupcov

Efektívnejším typom riadenia prostredníctvom predstavenstva je systém riadenia, ktorý využívajú mnohé veľké holdingy prostredníctvom zástupcov. Podstata tejto schémy je nasledovná:

• materská spoločnosť určuje, ktoré rozhodnutia by chcela kontrolovať. Tieto otázky sú v súlade so zákonom stanoveným postupom v kompetencii predstavenstva;
• materská spoločnosť má maximálny počet svojich zástupcov v predstavenstve na valnom zhromaždení akcionárov dcérskej spoločnosti;
• materská spoločnosť schvaľuje rokovací poriadok pre svojich zástupcov v predstavenstvách dcérskych spoločností. Toto nariadenie stanovuje:

1. zoznam otázok súvisiacich s pôsobnosťou predstavenstva dcérskej spoločnosti, o ktorých rozhodujú zástupcovia materskej spoločnosti len na základe jej pokynov;
2. postup pri rozvoji pozície zamestnancov materskej spoločnosti vo vzťahu k problematike predloženej na posúdenie predstavenstvu dcérskej spoločnosti;
3. postup pri vzájomnej interakcii a interakcii viacerých zástupcov zvolených do predstavenstva dcérskej spoločnosti s materskou spoločnosťou;

Predpisy sú záväzné pre zamestnancov spoločnosti, ktorí sú volení do predstavenstva. Predpisy sú súčasťou dohody s ďalšími osobami navrhnutými a zvolenými do predstavenstva dcérskej spoločnosti z iniciatívy materskej spoločnosti.

• materská spoločnosť prostredníctvom svojich zástupcov zabezpečuje prijatie predpisov o výkone funkcie predstavenstva dcérskej spoločnosti, ktorý zabezpečuje predbežné poskytovanie materiálov na programe rokovania členom predstavenstva;
• keď zástupca (vyšší zástupca) dostane materiály k bodom programu, predloží ich poverenému oddeleniu materskej spoločnosti. Toto oddelenie organizuje vypracovanie a schválenie rozhodnutia o nastolenom probléme manažmentom materskej spoločnosti a predloží ho zástupcom. Zástupcovia hlasujú podľa pokynov;
• ak je potrebné primäť dcérsku spoločnosť k prijatiu potrebného rozhodnutia, materská spoločnosť prostredníctvom svojich zástupcov iniciuje prejednanie príslušnej otázky na zasadnutí predstavenstva dcérskej spoločnosti.

Táto schéma riadenia dcérskych spoločností je technologicky najpokročilejšia a v praxi ju používa mnoho holdingových spoločností vrátane RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema a ďalších spoločností.

Tu treba poznamenať, že takáto schéma riadenia je objektívne limitovaná nemožnosťou nadmerne rozširovať kompetencie predstavenstva.

Riadenie prostredníctvom predstavenstva

Tento mechanizmus je možné využiť na operatívnu koordináciu činnosti spoločností, ako aj na vytvorenie systému legitímnych materiálnych a nemateriálnych stimulov pre manažérov dcérskych spoločností. Jeho podstata spočíva v začlenení riaditeľov dcérskych spoločností do predstavenstva materskej spoločnosti.

Kompetencia dosky môže byť navrhnutá so značnou mierou voľnosti. Do zoznamu otázok na riešenie stačí doplniť „ďalšie otázky predložené na posúdenie predstavenstvu rozhodnutím generálneho riaditeľa spoločnosti“. Ako členovia predstavenstva sa riaditelia dcérskych spoločností podieľajú na rozvoji manažérske rozhodnutia... Rozhodnutia týkajúce sa riadiacich orgánov dcérskych spoločností môžu mať len poradný charakter. Člen predstavenstva však v súlade s podmienkami zmluvy, ktorú s ním uzavrel, bude musieť zabezpečiť realizáciu rozhodnutie v živote. Zmluva, ktorú spoločnosť uzatvorí s členmi predstavenstva, môže ustanoviť systém materiálneho odmeňovania členov predstavenstva, ktorý je závislý od výkonu rozhodnutí predstavenstva.

Outsourcované riadenie

Táto schéma ovládania je pomerne bežná. Jej podstatou je prevod výkonu niektorých riadiacich funkcií dcérskej spoločnosti (finančný manažment, účtovníctvo, personálny manažment a pod.) na materskú spoločnosť alebo špeciálne vytvorenú špecializovanú firmu na základe dohody. Táto schéma sa líši od možnosti správcovskej spoločnosti tým, že funkcie jediného výkonného orgánu v tomto prípade zostávajú na generálnom riaditeľovi dcérskej spoločnosti.

Variantom tejto schémy je outsourcing špecialistov – umiestňovanie zamestnancov materskej spoločnosti k dispozícii „dcére“ na obsadenie manažérskych pozícií. Takýto stredný manažér sa ukazuje byť akoby v dvojitej podriadenosti: šéfovi „dcéry“ z titulu pracovnej náplne a Pracovné povinnosti; do čela materskej spoločnosti z titulu väznených pracovná zmluva... Problém, ktorý bráni širokému využívaniu takejto schémy, je, že „delegovaný“ špecialista má vnútorný konflikt záujmov.

Riadenie prostredníctvom centralizovaného plánovania a kontroly

Tento mechanizmus využívajú v tej či onej miere takmer všetky holdingové spoločnosti. Jeho podstata spočíva v aktívnej účasti zamestnancov materskej spoločnosti na príprave finančného a obchodného plánu (rozpočtu) dcérskej spoločnosti, schválení tohto plánovacieho dokumentu predstavenstvom dcérskej spoločnosti a následnej kontrole dodržiavania so stanovenými cieľmi.

Implementácia tohto mechanizmu si vyžaduje schválenie všetkých dcérskych spoločností jednotného predpisu na prípravu plánu (rozpočtu), ktorý počíta s príslušnými zmierovacími postupmi, ako aj zodpovednosťou jediného výkonného orgánu a vedenia spoločnosti ako celku za oneskorené predloženie tohto dokumentu na schválenie predstavenstvu, nesplnenie schválených ukazovateľov.

Zodpovednosť by samozrejme mala obsahovať vecnú zložku, ktorá je zakotvená v nariadení o motivácii vrcholových manažérov schválenom všetkými dcérskymi spoločnosťami.

Riadenie prostredníctvom vytvorenia jednotného právneho priestoru v úprave rozhodovacieho konania

Podstata prístupu spočíva v centralizovanom rozvoji a schvaľovaní systému interných regulačných dokumentov, ktoré určujú postup činnosti riadiacich orgánov a postup pri prijímaní základných manažérskych rozhodnutí, zo strany oprávnených orgánov dcérskych spoločností. V rámci holdingu sa tak vytvárajú jednotné „pravidlá hry“.

Okrem predpisov o činnosti riadiacich orgánov (vrátane výborov predstavenstva) medzi tieto dokumenty patria:

• koncepcia dlhodobého rozvoja spoločnosti (každoročne aktualizovaná);
• predpisy na zostavovanie ročného finančného a hospodárskeho plánu (rozpočtu);
• predpisy o postupe pri príprave a rozhodovaní o realizácii veľkých transakcií, transakcií so zainteresovanými stranami, transakcií s nehnuteľnosťami;
• predpisy pre rozhodovanie o vydávaní zmeniek, o realizácii iných druhov úverov na finančnom trhu, ako aj o poskytovaní úverov, záruk;
• predpisy na prijímanie rozhodnutí v súvislosti s transakciami, ktoré nie sú finančne zabezpečené - ekonomický plán(rozpočet) spoločnosti;
• všeobecné zásady prípravy a uzatvárania obchodných zmlúv;
• medzipodnikové štandardy nákladov;
• predpisy o postupe pri výberových konaniach a výberových konaniach pri výbere dodávateľov výrobkov a služieb;
• predpisy na vykonávanie interných auditov;
• nariadenie o motivačnom systéme riadenia;
• predpisy o motivácii zamestnancov;
• nariadenie o obchodnom tajomstve;
• regulácia informačnej politiky;
• regulácia dividendovej politiky;
• štandardná zmluva s generálnym riaditeľom;
• vzor zmluvy s členom predstavenstva;
• predpisy o postupe pri výbere a prijímaní zamestnancov;
• predpisy o postupe pri atestácii zamestnancov;
• predpisy na kontrolu výkonu prijatých rozhodnutí;

iné.

Regulácia obchodných procesov s prideľovaním kontrolných bodov tiež nie je zbytočná. Nehovoriac o potrebe ustanovení o štrukturálnych členeniach, popisy práce personál.

Celý súbor vyššie uvedených dokumentov tvorí systém vnútorných noriem holdingu. Existencia takýchto ustanovení a predpisov umožňuje nielen určiť postup prípravy a prijímania vhodných rozhodnutí na základe cieľov rozvoja spoločnosti, ale aj zabudovať do tohto postupu potrebné kontrolné postupy, vrátane tých, ktoré vykonávajú divízie materská spoločnosť.

Kontrola

Kontrola je dôležitým prvkom mechanizmov správy a riadenia spoločnosti, ktoré sa používajú na budovanie vertikály riadenia v holdingu. Takáto kontrola je spravidla viacúrovňová a zahŕňa:

1) sledovanie stavu vecí v spoločnosti. V rámci tohto procesu materská spoločnosť sústreďuje riadne overené kópie zakladajúcich a dôležitých dokumentov o vlastníctve dcérskych spoločností (práva k pozemkom, nehnuteľnostiam, licencie, patenty, ochranné známky duševné vlastníctvo atď.). Zároveň sa sleduje riadne vyhotovenie (včasná obnova, predĺženie doby platnosti) príslušných dokladov. Takáto kontrola zabezpečuje udržanie likvidity aktív a znižuje súvisiace riziká.

Monitoring zahŕňa zber a analýzu kópií zápisníc z rozhodnutí valných zhromaždení akcionárov, predstavenstiev, manažmentu; prijímanie a kontrola účtovnej závierky, štvrťročné správy emitenta, oznámenia o podstatných skutočnostiach, iné dôležité dokumenty charakterizujúce stav v spoločnosti. Právnym základom pre zber takýchto informácií sú články 89 a 91 federálneho zákona „o akciových spoločnostiach“. Okrem toho nariadenie o informačnej politike dcérskej spoločnosti môže ustanoviť pravidelné poskytovanie takýchto dokumentov hlavnému akcionárovi;

2) kontrola v rámci práce predstavenstva / predstavenstva. Tento typ kontroly je zabezpečený pravidelným prerokúvaním správ vedúcich dcérskych spoločností o postupe implementácie schválenej stratégie, výsledkoch plnenia stanovených plánovaných cieľov na zasadnutiach príslušných riadiacich orgánov materskej spoločnosti;

3) práca orgánov vnútorná kontrola... Prítomnosť útvaru vnútornej kontroly sama o sebe zabezpečuje kontrolu nad praktickou implementáciou prijatých plánov, interných predpisov a postupov. Tá istá jednotka by mala viesť interné vyšetrovanie skutočností o odhalených zneužívaniach.

Jednou zo schém organizácie kontroly je poskytovanie služieb vnútornej kontroly/interného auditu materskou spoločnosťou alebo špeciálne vytvorenou jednotkou na zmluvnom základe;

4) externý audit. Materská spoločnosť má spravidla možnosť nielen navrhnúť svojej dcérskej spoločnosti kandidáta na audítora, ale aj zabezpečiť schválenie tohto kandidáta rozhodnutím valné zhromaždenie akcionárov. Táto okolnosť umožňuje materskej spoločnosti neobmedzovať sa len na štúdium oficiálnych správ externých audítorov, ale aj udržiavať úzke kontakty s audítorskou firmou identifikovať všetky druhy nedorozumení a nedorozumení vo vzťahu „dcéry“ s jej audítorom, nedodržiavanie odporúčaní audítora;

5) revízna komisia. Tvorenie revízne komisie dcérskych spoločností od zástupcov kontrolných služieb materskej spoločnosti je tiež efektívnym spôsobom organizácie kontroly.

Existuje teda široká škála nástrojov pre formy a metódy corporate governance, ktoré umožňujú vybudovať vysoko efektívnu vertikálu riadenia v holdingu.

Používanie takej metódy riadenia, akou je „telefónne právo“, do značnej miery vychádza z tradícií socialistickej ekonomiky. Je tu aj motivačné zdôvodnenie: materská spoločnosť môže v súlade so stanoveným postupom zmeniť generálneho riaditeľa, čo nechce.

Ak, samozrejme, akcionár nie je zároveň generálnym riaditeľom svojej spoločnosti. Teraz však hovoríme o holdingoch.

O možnosti využitia manažérskej schémy prostredníctvom zástupcov, jej súlade s normami platnej legislatívy a zásadami najlepší tréning corporate governance, o požiadavkách na úpravu o zástupcoch a špeciálnych mechanizmoch na zabezpečenie ochrany záujmov dcérskej spoločnosti sme hovorili v článku „O zástupcovi akcionára v predstavenstve akciovej spoločnosti“, uverejnené v piatom septembrovom čísle časopisu za rok 2004.

Aby sa predišlo chybám, zástupca materskej spoločnosti musí mať jasné (lepšie - napísané) pokyny o postupe hlasovania pri voľbe predstavenstva na základe prognóz predpokladaného kvóra a výsledkov hlasovania ostatných účastníkov zasadnutia.

Je zrejmé, že zástupcovia materskej spoločnosti v predstavenstve „dcéry“ nekoordinovaného plánu (rozpočtu) budú hlasovať „proti“. Revíziou

Jukos sa vydáva za ruského ropného lídra, hoci skutočný stav v spoločnosti vyzerá trochu inak

Pred mesiacom a pol sa oligarchovia, alebo, ako sa im teraz hovorí, predstavitelia veľkého biznisu, stretli v Kremli s Vladimírom Putinom.Ako si pamätáte, poznamenal na stretnutí Michail Chodorkovskij. Prezidenta sa priamo opýtal, prečo potrebuje štátny Rosnefť kúpiť spoločnosť Severnaja Nefť za premrštenú cenu a prečo na to predstavitelia štátu nijako nereagovali. Šéf YUKOS sa sťažoval aj na rozsah korupcie na daňových úradoch. Odpoveď na seba nenechala dlho čakať. Prezident dal jasne najavo, že niekto, ale nie Chodorkovskij, má právo konať ako sudca: Jukos má najviac veľké rezervy olej - "a ako ich získal?" Hlava štátu sa dotkla aj daňovej témy, pričom poznamenala, že JUKOS svojho času využíval rôzne spôsoby daňových únikov. V dôsledku toho musel Michail Chodorkovskij prehltnúť to, čo bolo povedané, so sklonenou hlavou. Medzitým sa pokarhanie, ktoré dal prezident šéfovi YUKOS, schyľovalo už dlho. Faktom je, že za posledný rok a pol Michail Chodorkovskij aktívne umiestňoval svoju spoločnosť ako, ak nie referenčnú obchodnú štruktúru vo všetkých ohľadoch, tak v každom prípade najlepšiu, aká teraz v Rusku existuje. Vyslovenie otázky v takejto rovine by sotva niekoho znepokojilo, nebyť jedného „ale“: YUKOS si nárokuje exkluzívne postavenie v ropnom spoločenstve a vyžaduje od štátu osobitný postoj k sebe samému. Najmä teraz - po hlasnom oznámení o kúpe Sibneftu. Preto - učenie, verejné predvádzanie dodržiavania zásad, hlasné odsudzovanie sociálnych vredov a nedostatkov. Je pravda, že nie každý je pripravený súhlasiť s úlohou, ktorú si spoločnosť YUKOS pridelila, pretože nedávna minulosť ani súčasný život spoločnosti nemôžu byť v žiadnom prípade príkladom nasledovania.

Vrecko niekoho iného neťahá

Zásoby uhľovodíkov Jukosu sú skutočne pôsobivé. To je to, o čom sníva každá spoločnosť na svete. Podľa výsledkov medzinárodného auditu poradenskej spoločnosti Miller & Lents k 1. januáru 1999 preukázané zásoby YUKOS predstavujú vyše 11,3 miliardy barelov alebo viac ako 1,54 miliardy ton ropy. Z toho 3,4 miliardy barelov alebo viac ako 460 miliónov ton je v rozvinutých zásobách a 4,7 miliardy barelov, teda asi 640 miliónov ton, je pravdepodobných. Overené zásoby hlavnej produkčnej spoločnosti Jukosu, Yuganskneftegaz, dosahujú takmer 7,7 miliardy barelov (vyše 1,05 miliardy ton), Tomskneft - 2,209 miliardy barelov alebo asi 300 miliónov ton.

Pôsobivý je však aj spôsob získavania, respektíve sťahovania týchto rezerv, ako pripomenul ruský prezident Michailovi Chodorkovskému. V apríli 1993 vznikla v súlade s nariadením vlády otvorená akciová spoločnosť YUKOS, v ktorej štát získal 45 % základného imania. V marci 1995 prezident ONEKSIMbank Vladimir Potanin v mene bankového konzorcia, ktoré zahŕňalo Imperial, Stolichny Savings Bank, Menatep, Alfa-Bank, Russian Credit a ďalšie, ponúkol vláde dohodu: banky sú pripravené požičať vlády výmenou za právo spravovať štátne akcie. Bankári si túto chvíľu vybrali veľmi dobre. Krajina stonala s neplatičmi. Zdalo sa, že všade nikto nikomu neplatí. Napríklad v tom čase len ropné spoločnosti dlhovali štátu 7,536 bilióna dolárov. trieť. Aby sme si predstavili skutočnú váhu tejto sumy, stojí za to povedať, že by to bolo viac než dosť na odstránenie nedoplatkov vo vyplácaní dôchodkov, miezd armáde, zamestnancom ministerstva vnútra, FSB, baníkom atď. atď. Prevod akcií štátu ako kolaterál neznamenal ich vrátenie štátu, keďže rozpočet na to nemal prostriedky. V dôsledku toho sa ukázalo, že štát je, ako sa hovorí, vo svojom vlastnom záujme, pretože suma, ktorú dostal z predaja YUKOS, bola skutočne minimálna. Aby sme sa o tom presvedčili, stačí sa pozrieť, koľko spoločnosť vyrobila a predala ropy.

V roku 1996 YUKOS vyprodukoval 36,17 milióna ton uhľovodíkov, z ktorých tretina - asi 12 miliónov ton - bola exportovaná do krajín mimo SNŠ. V roku 1996 bola cena o ruská ropa na svetovom trhu v priemere 20,81 USD za barel alebo 153,2 USD za tonu. Je ľahké vypočítať, koľko bolo prijaté: 1,84 miliardy dolárov. Toto, opakujeme, za jeden rok a iba z vývozu ropy do krajín mimo SNŠ. V tomto kontexte o niečo viac ako 310 miliónov dolárov, ktoré Michail Chodorkovskij utratil za 78% podiel v Jukose, vyzerá ako výsmech.

Hlavné výrobné a spracovateľské zariadenia spoločnosti YUKOSSIBNEFT

LASKY MONOPOLISTA

Šumenie vodičov na čerpacích staniciach v Krasnojarsku je dnes veľkoryso ochutené vybranými obscénnosťami

„Od začiatku roka sa ceny benzínu v Krasnojarsku zdvojnásobili a len za posledný mesiac o 60 percent... Monopolistom trhu s ropnými produktmi v Krasnojarsku je JUKOS, ktorý vlastní rafinériu ropy Achinsk. ... Vidiac to, niektoré podnikateľské subjekty začali rokovať priamo o dodávkach palív a mazív nie s YUKOS, ale s ufanským podnikom Bashkirnefteprodukt. Baškirské oleje stoja obyvateľov Krasnojarska asi dvakrát a benzín a motorová nafta sú asi o 20 % lacnejšie ako oleje Jukos, napriek tomu, že je oveľa drahšie dodávať palivo z Baškirie ako z Achinska. - Je veľmi ťažké hovoriť o cenovej politike spoločnosti Yukos Oil Company, ktorá jednoznačne zaujíma monopolné postavenie v regióne, - povedala Tatyana Krylova, predsedníčka cenového výboru správy Krasnojarského regiónu. - YUKOS podľa odborných odhadov vedie voči nášmu regiónu diskriminačnú politiku. Jeho podniky sú prítomné v regióne Irkutsk aj v Khakasii, ale predajné ceny sú tam nižšie ako naše. Vysvetlenia, ktoré teraz poskytli predstavitelia spoločnosti YUKOS (sezónny nárast cien, inflácia atď.), považujem za nepodložené.
Sergey Afanasyev (www.flb.ru, 18.06.2002)

Skvelá spoločnosť. Od iných

Súdiac podľa obrovského plagátu vystaveného v moskovskej kancelárii Jukosu, je to práve táto ropná spoločnosť, ktorá je lídrom v tomto odvetví. V zásade o tom svedčia aj štatistiky o ťažbe ropy. Ale čísla, bez ohľadu na to, aké zvučné môžu byť, nie vždy odrážajú skutočný stav vecí.

V roku 1997 vyrobil YUKOS 35,25 milióna ton, v roku 1998 - 44,6 milióna, v roku 1999 - 44,5 milióna, v roku 2000 - 49,55 milióna ton, v roku 2001 - 58, 07 milióna ton, v roku 2002 - 69,5 milióna ton Ako vidíte, spoločnosť z roka na rok zvyšuje produkciu ropy, a to v pomerne veľkých objemoch. Do určitej miery je to samozrejme spôsobené zvýšenou efektivitou práce. Napríklad hneď po zlyhaní - - v roku 1998 - - YUKOS vytvoril nezávislé spoločnosti na riadenie výrobných a spracovateľských aktív, čo viedlo k zníženiu nákladov. Hlavným dôvodom rastu produkcie ropy, o ktorom predstavitelia Jukosu takmer nehovoria, je však niečo iné.

Na rozdiel od polí vo vlastníctve iných ropných spoločností je Jukos buď v ranom štádiu rozvoja, alebo sa ešte nerozvíja. Kvôli tomuto priemerná produktivita vrty v YUKOS sú 20 ton za deň a priemerný prietok nových vrtov je 140 ton za deň, zatiaľ čo celoštátny priemer je oveľa nižší - 8 a 27 ton. Rozdiel je zrejmý. YUKOS má ešte jednu výraznú výhodu. Viac ako tretina všetkých zásob ropy je sústredená v troch poliach – Mamontovskoye, Prirazlomnoye a Priobskoye. Ten bol objavený v roku 1982 a jeho vyťažiteľné zásoby sa odhadujú na 680 miliónov ton ropy. Takáto silná koncentrácia rezerv umožňuje veľké úspory pri vytváraní potrebnej infraštruktúry, čo sa odráža v cene nákladov. Napríklad teraz náklady YUKOS na produkciu ropy sú 2,5 USD za barel, zatiaľ čo iné spoločnosti majú toto číslo oveľa vyššie.

Bývalý minister palív a energetiky Ruskej federácie (august 1999 – máj 2000) Viktor Kaljužnyj, bývalý minister financií Ruskej federácie (september 1998 – september 1999) Michail Zadornov a bývalý predseda FCSM (marec 1996 – september 1999) .) Dmitrija Vasilieva spája jedna okolnosť: boli nútení odstúpiť „z iniciatívy“ chlapcov z YUKOS. Kaľužnyj svojho času nedal Chodorkovskému VNK, Vasiliev aktívne bránil drobných akcionárov JUKOSu a Zadornov sa pokúsil uvaliť dodatočnú daň na ropných barónov... Otázkou je, kto vlastne riadi vládu? Je to naozaj premiér?

"Zostaneme sami s monštrom"

Vladimir Achertischev, poslanec Štátnej dumy:
„Dnes ťaží ropu a plyn 69 krajín sveta. Z nich len dvaja odovzdali korisť do súkromných rúk. Toto sú USA (pred sto rokmi). A Rusko ... Pamätáme si privatizáciu Jeľcina, keď polia prešli za groš do súkromných rúk, ale z nejakého dôvodu si nepamätáme do očí bijúci fakt, že 1. ruský prezident dal oligarchom a prirodzenú rentu. Nie je náhoda, že pán Chodorkovskij nazýva svoj osobný kapitál 7,8 miliardy dolárov, viceprezident ropnej spoločnosti dostáva 150 000 dolárov ... mesačne. Odkiaľ pochádza toto obohatenie? Na úkor superzisku, ktorý je majetkom štátu. V 67 krajinách sveta, kde sa ťažbou zaoberajú štátne ropné spoločnosti, sa prebytočné zisky používajú na naplnenie rozpočtu.
("Tjumenskie Izvestija", 21.11.2002)

Všetko je to prirodzené, všetko je moje

Jedným slovom, YUKOS nemal len šťastie na rezervy a špecifické polia, ale priam rozprávkové šťastie. Majitelia spoločnosti to však pri čerpaní z ultra vysokého prirodzeného nájomného považujú za celkom normálne. Navyše. Stretávajú sa s nevraživosťou akékoľvek gesto štátu, zamerané na usmernenie v oblasti záloh aspoň minimálneho poriadku. Ide najmä o návrh Ministerstva hospodárskeho rozvoja a obchodu, aby sa zdaňovali zdroje uhľovodíkov prevedené na podniky pred rokom 1993, keď sa licencie na ložiská vydávali bezplatne a bez výberových konaní. V zásade sa majitelia spoločnosti YUKOS riadia rovnakými motívmi v boji proti uplatňovaniu dohôd o zdieľaní výroby (PSA) v Rusku. Pravda, hojne sa tu skloňujú heslá ako „podkopávanie národnej energetickej bezpečnosti“, „znižovanie rozpočtových príjmov“ atď. Ale takáto argumentácia môže ovplyvniť iba ignorantov. Podľa Michaila Chodorkovského prac ropné spoločnosti na základe národného daňového režimu prináša do štátnej pokladnice viac príjmov ako pri PSA. Ale z nejakého dôvodu túto myšlienku nerozvíja. Ide o to, že pri použití PSA by YUKOS musel štátu platiť oveľa viac ako teraz. Práve režim PSA predpokladá, že štát môže v rámci rokovaní s investorom získať pre seba najvýhodnejšie podmienky, povedzme dodatočnú časť renty z prírodných zdrojov. Teraz je YUKOS, napriek svojmu privilegovanému postaveniu, z hľadiska daní na rovnakej úrovni ako ostatní producenti ropy. Napríklad platí štátnu daň z produkcie v rovnakej sadzbe 16,5 % z ceny ropy ako zvyšok, hoci rozvíja polia so zvýšenou produktivitou.

Hlavné nebezpečenstvo v PSA pre majiteľov Jukosu však leží inde. Pri rozšírenom používaní tohto mechanizmu, ktorý funguje ako skutočný konkurent tradičného systému, by sa mali pripraviť na zníženie kapitalizácie spoločnosti, ktorá dnes predstavuje približne 21 miliárd dolárov. Navyše hovoríme o znižovaní nie abstraktných, ale úplne špecifických príjmov. Pripomeňme, že Michail Chodorkovskij vlastní 9,5% akcií YUKOS, preto sa jeho osobný podiel v spoločnosti blíži k 2 miliardám dolárov. Veľké balíky akcií, a teda aj obrovské osobné bohatstvo majú tiež: Leonid Nevzlin, ktorý bol donedávna členom Rady federácie – 8 %, šéf skupiny Menatep Platon Lebedev – 7 %, poslanec Štátnej dumy Vladimír Dubov – 7 %, viceprezident Jukosu Michail Brudno – 7 %, prezident spoločnosti JUKOS-Moskva Vasilij Šachnovskij – 7 %. Je zrejmé, že výkyvy v kapitalizácii jedným alebo druhým smerom priamo ovplyvňujú stav osobných vreciek.

Za minulý rok YUKOS poskytol 49 percent svojej produkcie len z troch licenčných oblastí a má ... 220 licencií

P. Buchnev, zástupca riaditeľa odboru ropného a plynárenského komplexu Sachalinskej oblasti:

„Režim PSA je pre niektorých našich predstaviteľov a dokonca aj ropných kráľov taký nepohodlný, že s ním nič neukradnete ani neskryjete. Jeden z novín uverejnil článok o tom, kto zorganizoval „prevrátenie“ na PSA. Verí, že ide o majiteľa YUKOS M. Chodorkovského. Dovolím si tvrdiť, že „súdruh JUKOS“ sa štátnej kontroly bojí, pretože v PSA sa všetky detaily, položky odhadov dohadujú opakovane, dalo by sa povedať, do posledného centu, na viacerých úrovniach. Ale aký ruský oligarcha to vydrží! O účtovaní surovín vyťažených Molikpakom, ktoré colníci vedú s presnosťou na liter, ani nehovorím.

Pán Chodorkovskij všetkých ubezpečuje, že u nás máme dosť investícií a overené zásoby ropy vystačia na 150-200 rokov, takže sa vraj zaobídeme bez PSA. Ale tu zaujímavý fakt... Minulý rok YUKOS poskytol 49 % z celkového počtu. svojej produkcie len z troch licenčných oblastí a má ... 220 licencií. Ľahko sa mu hovorí o nespočetných rezervách. A zrejme chce maximalizovať svoju pozíciu na trhu s ropou. Diktujte ceny, získajte super zisky. A niečo nie je veľmi horlivé investovať na Sachaline.

("Sovietsky Sachalin", 07.03.2003)

Prečo sa Yukos stal takým xrenovom

Treba poznamenať, že YUKOS je ďaleko pred ostatnými ropnými spoločnosťami, pokiaľ ide o kapitalizáciu. Napríklad trhová hodnota Lukoilu, ktorý produkuje ešte viac ropy, je len asi 12 miliárd dolárov, Surgutneftegaz - 10,5 miliardy, Sibneft - asi 10 miliárd, Tyumen Oil Company (TNK) - asi 5 miliárd dolárov. Ako vidíte, YUKOS je v tomto ukazovateli absolútnym lídrom na domácej ropnej scéne. Takúto vysokú latku sa podľa predstaviteľov spoločnosti, ale aj odborníkov podarilo dosiahnuť nielen vďaka vysokým výsledkom výroby a znižovaniu nákladov. Pred dvoma rokmi si manažment YUKOS vzal za meradlo globálne štandardy podnikového riadenia: v roku 1998 sa spoločnosť zbavila vedľajších aktív, v roku 2000 zaviedla nezávislých členov do predstavenstva a v roku 2001 začala zverejňovať finančné výkazy na medzinárodné normy GAAP, prijala kódex správy a riadenia spoločnosti, začala vydávať ADR a v roku 2002 zverejnila informácie o vlastníckej štruktúre. Pravda, nechystajú sa, ako je v civilizovanom svete zvykom, odvolávať majiteľov z vedenia. Napriek tomu sa zdalo, že takmer vo všetkých oblastiach si firma drží to, čomu sa hovorí značka. Nedávno sa však ukázalo, že to nie je celkom pravda. V polovici februára ruské spoločnosti Alfa Group, Access / Renova a British BP (BP) oznámili vytvorenie novej štruktúry na báze parity, ktorá bude zahŕňať Ťumeňskú ropnú spoločnosť (TNK), SIDANCO a britské ropné aktíva v r. Rusko. V dôsledku toho sa v Rusku objaví spoločnosť, ktorá sa stane jednou z troch najväčších spoločností po LUKoil a Jukos: jej zásoby budú vo výške 9,488 miliardy barelov ropy a jej denný objem produkcie bude 1,2 milióna barelov. Ruské spoločnosti prispejú k novej štruktúre 97 % akcií TNK, 56 % akcií SIDANCO, 29,11 % Rusia Petroleum, ktorá je držiteľom licencie na rozvoj ložiska plynu Kovykta, ako aj podiely v Sachalin-4 a Sachalin-5 projekty“. Na druhej strane tam BP prevádza 25 % plus jednu akciu spoločnosti SIDANCO, 32,95 % akcií spoločnosti Rusia Petroleum, svoje podiely v Sachaline-5 a v plniacich činnostiach v Moskve. Za vlastníctvo 50 % akcií novej spoločnosti musí BP zaplatiť ďalšie 3 miliardy dolárov v hotovosti a 1,25 miliardy dolárov ročne počas troch rokov vo forme vlastné akcie... Pre majiteľov Jukosu to bolo mimoriadne nepríjemné prekvapenie, na ktoré upozornil jeden zo svetových ropných lídrov ruská spoločnosť Inými slovami, západní investori sa neriadili formálnymi ukazovateľmi, ako to predviedol YUKOS, ale úplne inými hodnotami. V súlade s tým YUKOS vykopal starý dobrodružný nápad s YUKSI zo svojich skladov, utrel ho handrou a koncom apríla oznámil, že prevezme Sibneft za 3 miliardy dolárov.

Temné zákutia lesklej pyramídy

Pod trblietavou škrupinou Jukosu sa pri pozornom pohľade nachádza množstvo miest, ktoré v žiadnom prípade nezodpovedajú tejto sviatočnej svätožiare. Napríklad treba povedať, že dnes lídri spoločnosti robia všetko možné aj nemožné, aby ukázali, akí sú lojálni voči menšinovým akcionárom. To však nie je celkom úspešné, keďže udalosti z konca 90. rokov sú stále v čerstvej pamäti ropnej komunity, ako aj akcionárov. Po akvizícii Eastern Oil Company vedenie Jukosu doslova zasiahlo proti vlastníkom malých balíkov akcií. Federálna komisia dňa cenné papiere(FCSM) a jej šéf Dmitrij Vasiliev, nie bez pomoci YUKOS, bol nútený odstúpiť na jeseň 1999. Mimochodom, dlhodobá vojna s menšinovými akcionármi, ktorých záujmy zastupoval notoricky známy Kenneth Dart, stála spoločnosť 15-20 miliónov dolárov. Ťažkú ruku majiteľov Jukosu však pocítili nielen menšinoví akcionári. V roku 1993 podľa výsledkov medzinárodná súťaž americká spoločnosť Amoco, ktorá sa stala súčasťou BP v roku 1998, získala právo pôsobiť ako výhradný zahraničný investor v rozvoji poľa Priobskoye. Na jeseň roku 1999 najprv Štátna duma a potom Rada federácie prijali zákon o rozvoji tejto oblasti na základe PSA. K partnerstvu však nedošlo. YUKOS v skutočnosti vytlačil BP z projektu a ten bol nútený odísť nešťastný bez toho, aby dostal kompenzáciu za prostriedky investované do jeho realizácie. Mimochodom, z pohľadu zahraničných investorov vyzerá stratégia rozvoja YUKOS trochu zvláštne. Ropné spoločnosti svetovej triedy získavajú hlavné zisky z predaja rafinovaných produktov - ropných produktov, skvapalnený plyn a petrochémie, pričom len 30 – 45 % tržieb pochádza z predaja ropy. Strategická politika JUKOSu je však založená na skutočnosti, že v downstreame, teda pri rafinácii ropy a predaji ropných produktov, sú zaujímavé len tie aktíva, ktoré podľa Michaila Chodorkovského „zvyšujú naše možnosti predaja ropy“. Aj keď je známe, že s nepriaznivým cenové prostredie na svetovom trhu majú najsilnejšie pozície práve tie spoločnosti, ktoré sú široko zastúpené v spracovateľskom sektore.

Kto sa bojí Valeryho Gartunga

„Poslanec Čeľabinskej oblasti, člen Výboru pre rozpočet a dane Valery Gartung (skupina „Ruské regióny“) predložil Štátnej dume návrh zákona“ 0 práva ruských občanov na príjem z využívania prírodných zdrojov Ruská federácia". Tento dokument vysvetľuje mechanizmus prerozdeľovania takzvanej naturálnej renty – príjmov z ťažby a využívania ropy, plynu, rudy, dreva a iného národného bohatstva v prospech každého zo 140 miliónov Rusov. Podľa výpočtov poslanca to umožní každému obyvateľovi krajiny získať ročne až 300 dolárov na svoj osobný účet ... Cor .: Valery Karlovich, vaši oponenti tvrdia, že prerozdelenie prirodzeného nájomného podľa Gartunga povedie k ropný priemysel stráca svoju investičnú zložku. Napríklad šéf JUKOSu Michail Chodorkovskij sa už nedávno sťažoval na nedostatok prevádzkového kapitálu. A potom sa ešte musíte podeliť so 140 miliónmi ďalších Rusov...

Hartung: Nie je dostatok prostriedkov na obnovu fondov a zariadení len preto, že majitelia ropných spoločností sú zaneprázdnení vlastným obohacovaním. Šialený zisk 200-300 percent sa buď vyváža do zahraničia, alebo sadá prach doma. Súhlasím, že časť nájmu by mala smerovať do rozvoja výroby ako investícia. Koľko by malo ísť do rozpočtu, koľko do osobných účtov obyvateľov – to sú otázky, o ktorých sa bude diskutovať. Je tu ešte jedna dôležitá nuansa. Ak dáte celý nájom obyvateľom, potom len na úkor 13% dane z príjmu môžete vytvoriť federálny rozpočet! To znamená, že nebude potrebné vyberať dane spracovateľský priemysel... Toto je cesta k rozvoju daňovej reformy, o ktorej je dnes toľko polemík."

Rozhovor s Dmitrijom Sevrjukovom (Tribúna, 10.04.2003)

Na YUKOS je veľa otázok aj od environmentalistov. Súdiac podľa oficiálnych vyhlásení, jednoducho neexistuje „zelenšia“ spoločnosť, ktorá by sa viac zaviazala k ochrane prírody. V skutočnosti, ako dokazuje projekt výstavby ropovodu Angarsk-Daqing, sa deje pravý opak. YUKOS sa napríklad ani nehanbí tým, že je tu veľmi vysoká pravdepodobnosť znečistenia Bajkalu.

Treba povedať, že YUKOS hovorí o svojom vypočutí pri každej príležitosti a zo všetkých strán. Pravda, obsedantná sebapropagácia je vždy alarmujúca. Navyše ešte pred piatimi rokmi spoločnosti ovládané Michailom Chodorkovským veľmi úspešne implementovali úplne iné princípy. Do roku 1997 bolo v malom meste Mosalsk v regióne Kaluga na adrese: Leninova ulica 42 zaregistrovaných viac ako 30 právnických osôb, tak či onak spojený s Rosprom. Na mieste, kde by sa teoreticky mala nachádzať kancelária jedného z najväčších priemyselných holdingov v Rusku, bol voľný pozemok s jedným zabedneným a dvoma rozpadajúcimi sa domami bez okien a dverí. A predtým tu bola sušiareň zeleniny. Ale nie pointa. V roku 1997 Rosprom previedol približne 1 miliardu nedenominovaných rubľov DPH na daňový inšpektorát v Mosalsku. To znamená, že od spoločnosti, ktorá vlastnila obrovské aktíva, sa za celý rok dostalo podľa vtedajšieho kurzu niečo viac ako 160 tisíc dolárov. Mimochodom, vo februári 1997 Rosprom prevzal riadiace funkcie spoločnosti YUKOS a práve vtedy sa Michail Chodorkovskij stal predsedom spoločnej rady spoločnosti Rosprom-YUKOS.

Pozor na ruky

Zvláštnosti a záhadné momenty v histórii získavania atraktívnych aktív štruktúrami Michaila Chodorkovského sa zároveň neobmedzujú iba na ropu. Preto mohol Vladimir Putin na stretnutí s oligarchami uviesť aj iné príklady. Našťastie to hlave štátu neustále pripomínajú. Koncom roka 2002 guvernéri Smolenskej, Tambovskej, Tulskej a Novgorodskej oblasti zaslali list premiérovi Michailovi Kasjanovovi a generálnej prokuratúre, v ktorom žiadali o návrat do federálne vlastníctvo 20 % podiel v spoločnosti Apatita “, ktorú nelegálne vlastní skupina Rosprom-Me-Natep. Navyše. Spoločnosť Apatit OJSC so sídlom v Murmansku, kontrolovaná touto skupinou, je monopolom vo výrobe koncentrátu apatitu a doslova krúti rukami podnikov pracujúcich s touto surovinou. Najmä novgorodský závod „Akron“, ktorý zásobuje viac ako 30 ruských regiónov chemickými hnojivami, musel minulý rok kúpiť apatit za 43 dolárov za tonu, pričom jeho hlavné náklady boli iba 15 dolárov. JSC "Apatit" umelo nafúkol cenu a predával suroviny prostredníctvom sprostredkovateľských firiem. Ako vtedy povedal gubernátor Smolenskej oblasti Viktor Maslov, išlo o „ekonomický terorizmus“. Apatit OJSC podľa neho stiahne z daní cez offshore zóny ročne až 250-300 miliónov dolárov zo svojho zisku. V decembri minulého roku sa v Smolensku konala protestná akcia pracovníkov JSC Dorogobuzh, ktorí vyzvali prezidenta Ruskej federácie, generálneho prokurátora a ministra poľnohospodárstvo prijať účinné opatrenia na obmedzenie svojvôle JSC "Apatit", zaviesť nariadenie vlády ceny za apatitový koncentrát a od skupiny Rosprom-Menatep požadovali, aby sa vzdala nečestných a nezákonných spôsobov podnikania a vrátila štátu 20% podiel v Apatite, ktorý si privlastnila. Ale od dnešného dňa nie významné zmeny ani v politike skupiny Rosprom-Menatep, ani v konaní spoločnosti Apatit, ktorú kontroluje. Nemožno si nespomenúť na príbeh spojený s pokusom Jukosu ovládnuť talakanský ropný a plynový kondenzát v Jakutsku. Centrálny blok tohto poľa s vyťažiteľnými zásobami 124 miliónov ton ropy a 47 miliárd kubických metrov. metrov plynu bola v roku 2001 zadaná verejná súťaž a YUKOS sa s ním stretol v plnej zbroji. Spoločnosť Michaila Chodorkovského našla jednoduché a veľmi elegantné riešenie tým, že si ako partnera najala malú jakutskú spoločnosť Sakhaneftegaz. Táto aliancia, ktorá ponúkla gigantický bonus 0,51 miliardy dolárov, súťaž vyhrala. Pravda, čoskoro sa ukázalo, že YUKOS túto sumu nezaplatí. Výpočet sa uskutočnil na základe skutočnosti, že vláda Jakutska "odpustí" republikánskej časti bonusu vo výške 300 miliónov dolárov. Je zvláštne, že sa to malo stať v čase, keď Jakutsko trpelo silnými záplavami a bolo nútené požiadať federálne centrum o finančnú pomoc, ale Jukos to netrápilo. Pravda, na poslednú chvíľu si to miestni poslanci rozmysleli a odmietli príslušný návrh zákona schváliť. Jedným slovom, pyramída, ktorá sa nachádza na firemnom banneri YUKOS a ktorá by zjavne mala symbolizovať silu činov, duchovnú silu a harmóniu myslenia, vyzerá dosť skreslene. Zrejme to je dôvod, prečo to Michail Chodorkovskij a jeho spoločníci tak aktívne opravujú, hoci, ako viete, s nosnou konštrukciou sa musí zaobchádzať veľmi opatrne.

MOSALSK - DAŇOVÉ KAPITÁLY JUKOSU

„Mesto Mosalsk je hlavným mestom impéria JUKOS. Nachádza sa v regióne Kaluga. Obyvateľstvo - 5 tisíc ľudí. Vo všetkých rokoch sovietskej a postsovietskej moci sa do Mosalska nedodával plyn, vykurovali sa drevom. Obyčajná ruská provincia: zeleninové záhradky za plotmi, ošípané a ovce v uliciach a krása prírody v podobe lesa o dva bloky ďalej. Tu, na adrese 42-ročného Lenina, je zaregistrovaná väčšina priemyslu skupiny MENATEP, vrátane ropného monštra Rosprom a holdingu YUKSI, ktorý prerušil svoju existenciu až do Nového roka. Celkovo zoznam obsahuje viac ako dvadsať superziskových podnikov. Všetci platia dane do Mosalovej pokladnice. Na Lenin 42 som našiel pustatinu, s jedným zabedneným a dvoma rozpadajúcimi sa domami bez okien a dverí, ako aj s potrubím - bývalá sušiareň zeleniny v štýle Korolenkových Detí podzemia. Na rovnakom voľnom pozemku sa nachádzal uhoľný prach a niekoľko stánkov tvoriacich Mosalský trh. Ako sa ukázalo, dane priemyselných gigantov majú malý vplyv na stav Mosalského okresu. Ide o obyčajnú agrárnu provinciu, kde ľudia nedostávajú plat aj rok. Žijú v zeleninovej záhrade a daroch lesa.

Z Mosalska som odchádzal so zmiešanými pocitmi. Nevidel som tu, po čom som jazdil - nevidel som ani bronzové lampáše, ani cesty dláždené mramorom... Ale cesta bola poučná. Mosalsk je zabehnutý model našej krajiny, čitateľ. Ako mesto Foolov Shchedrin alebo Macondow Marquez. Jedným slovom, aká krajina, taký je jeho podnik a aký druh podnikania, taký je jeho kapitál."

Bulat Stolyarov, z článku „Čarodejníci zo smaragdového mesta“,
Ogonyok, 20.07.1998

Nový riaditeľ si za svojich podriadených a poradcov pozve svojich „dôveryhodných ľudí“. Personálne navýšenie vrcholových manažérov v podmienkach fixnej ​​mzdy bude znamenať zníženie radových zamestnancov o výrazné percento.
Nový riaditeľ v prvom rade zredukuje tie divízie, ktorých práci nerozumie. Vedúci týchto odborov pod tlakom psychologického nátlaku prevezmú povinnosť samostatne vypracovať plány na zníženie a prevziať všetky riziká ich realizácie.
Prepúšťanie bude prebiehať pod hlavičkou zvyšovania efektívnosti, ale pre „riaditeľa nezrozumiteľných“ divízie nebudú môcť formulovať kritériá pre túto efektívnosť, okrem „minimalizácie nákladov“. Cieľ minimalizácie nákladov bez dodatočných opodstatnených obmedzení je cieľom deštrukcie a nie je relevantný pre skutočnú optimalizáciu.
Odrezaním častí spoločnosti, ktorým nerozumie (outsourcingom a pod.) sa riaditeľ bude snažiť premeniť spoločnosť na takú, ktorej práci plne rozumie a ktorú je plne schopný riadiť.
Nedostatok technických znalostí nového riaditeľa a jeho tím sú kompenzovaní „pomocou“ západných poradenských spoločností. To povedie k situácii vonkajšej kontroly a bez akejkoľvek zodpovednosti za rozhodnutia diktované zvonku.
Externé a interné reportovanie o práci spoločnosti nebude až do konca vykazovať žiadne známky problémov. ten, kto priniesol zlé správy, nedostane cenu, ale odreže hlavu.

Ale pre tých, ktorí prídu
Do sveta zahaleného temnotou
Náš príbeh bude kľúčový
S. Kalugin, Das Boot.

1. Riziká zmeny vo vedení spoločnosti
2. Vznik univerzálneho pseudoefektívneho manažéra
3. Takéto nespoľahlivé vykazovanie
4. Paralelné riadiace štruktúry
5. Dodatočná kontrola finančných tokov
6. Čierna skrinka. Odkiaľ pochádza potreba znižovania počtu zamestnancov?
7. Nepravdivé optimalizačné kritérium „Minimalizácia nákladov“
8. Skratky v odboroch
9. Spôsob outsourcingu
10. Brigádnici vytláčajú firmu. Znížený príjem po znížení nákladov
11. Akvizície a fúzie
12. Beeline
13. Sbertech
14. Západné poradenské spoločnosti. Vonkajšie ovládanie

1. Riziká zmeny vo vedení spoločnosti

Najvýznamnejším rizikom pre zamestnancov podniku je, že budú musieť zničiť to, čo vytvorili svojou prácou, nižšími príjmami, prepúšťaním z dôvodu znižovania počtu zamestnancov a následným hľadaním obživy.

2. Vznik univerzálneho pseudoefektívneho manažéra

Pozrime sa na pravdivosť tohto stereotypu pomocou blízkej IT analógie.

Predpokladajme, že správca systému odíde z firmy s dostatočne rozvinutým IT systémom – niekoľkými servermi, softvérom, sieťovým vybavením, telefóniou. Koho by ste si mali vziať, aby ho nahradil?
A potom sa majiteľ firmy rozhodne - zoberiem kamaráta-marketéra - sám si nainštaloval krabicový Windows, takže má skúsenosti. A vo všeobecnosti je systém už zavedený, ale netreba sa o to veľmi starať - stačí univerzálna technika "reboot", starý správca to vždy robil.
Na chvíľu bude všetko fungovať zotrvačnosťou, nový zamestnanec podá správu o ďalšom úspešne ukončenom kalendárnom období práce a prevezme svoju cenu. Ale ak dôjde aspoň k jednej skutočne ťažkej nehode, na ktorú nebude stačiť reštart zariadenia, napraví to? Podarí sa mu vyvinúť systém?

Samozrejme, musíte si najať iba niekoho, kto rozumie mnohým vzájomným vzťahom prvkov systému a ich vnútornému nastaveniu, možným režimom prevádzky. Potrebujeme niekoho, kto si dokáže zostaviť model systému v hlave, a teda v prípade potreby ho znovu vytvoriť. Napríklad, ak vírus alebo útočníci všetko zničili.

V našom príklade niekto, kto sa stavia ako humanista (marketér, historik, filozof, novinár), nebude vhodný na riadenie IT systému. Ak sa predtým nezaujímal o IT, je nepravdepodobné, že by sa do novej práce ponoril, zatiaľ čo všetko funguje zotrvačnosťou.
Akonáhle sa niečo pokazí, presťahuje sa na iné pôsobisko – nestrácajte svoj život vytváraním pre neho nezaujímavého systému, ktorému úplne nerozumie a nechce ho pochopiť.

Odhliadnuc od tohto "psychologického" argumentu tuším, že ide v skutočnosti len o prejav (racionalizáciu) hlbšieho rozumu.
Nie každý môže byť programátorom, nie každý teoretickým fyzikom, nie každému sa zmestí do hlavy veľký technický systém. Nie každému sa zmestí do hlavy systém, ktorý predstavuje vzťahy v práci oddelení veľkej organizácie. Nie v zmysle kto si na koho sadol, kto je koho príbuzný, kde sú finančné toky a pod., ale prepojenie oddelení vo výrobnom procese. Inak by E. Goldratt nemusel napísať sériu kníh „Účel ...“.
Ale čo tam je - nie vždy si riaditeľ dokáže uvedomiť, aké služby jeho firma vyrába. Ak Yandex nedokázal pochopiť, „čo to stojí“, „Kinopoisk“, ktorý si kúpil, a rozhodol sa ho premeniť na ďalšie online kino ...

Prečo je dôležité čo najlepšie porozumieť fungovaniu celej organizácie? Pretože inak sa jej práca nedá optimalizovať – už spomínaný E. Goldratt vo svojej „Teórii obmedzení“ dokazuje, že nezávislá sekvenčná optimalizácia jednotlivých sekcií zaručené povedie k neoptimálnemu výkonu celého podniku.

Však nech je to suboptimálne, ale aspoň nejaká tá práca bola. Náš prípad je však zložitejší.

Napríklad pre nového marketingového riaditeľa bude IT čiernou skrinkou. Na túto situáciu budeme pamätať nižšie.

Pozrime sa, ako snaha riadiť čiastočne nepochopiteľnú firmu privedie nový riaditeľ do záhuby.

3. Takéto nespoľahlivé vykazovanie

Reportovanie o dosiahnutých výsledkoch, aktuálnom stave a ešte viac o prognózach má cenu len vtedy, ak ich robil odborník, ktorému je dôvera. Presnejšie, ak existuje dôvera v celý reťazec spracovania informácií pochádzajúcich zo spoľahlivých primárnych zdrojov.

Uvediem 4 príklady

1. O "Beeline" napíšte:

"... Všetky vyhlásenia spoločnosti o podnikaní, operáciách a vyhliadkach nemožno považovať za správne."
A neuznávajú miliardové príjmy! A dostanú pokutu 750 miliónov dolárov!

... všetci experti robia prognózy len v súlade s tým, čo chcú vidieť ich nadriadení. V AP pracujem šesť rokov. Za ten čas mi prešli rukami stovky analýz, prognóz a plánov. V tomto období som nevidel ŽIADNÚ negatívnu predpoveď. Všetci odborníci spievajú v zbore "Všetko je v poriadku, krásna markíza ...".

Raju 7. januára 2009 povedal predstavenstvu spoločnosti, že dlhé roky manipuloval s účtami. Nakoniec priznal, že vo finančných výkazoch nadhodnotil majetok spoločnosti celkovo o 1,47 miliardy dolárov. Už niekoľko rokov sa takmer každý štvrťrok „upravujú“ tržby spoločnosti.
PricewaterhouseCoopers vykonáva audit záznamov Satyam od júna 2000 až po podvody – teda približne deväť rokov. Zaujímavé je, že Satyam zaplatil za audítorské služby PWC takmer dvojnásobok priemeru v odvetví. Ak si jedna zo štyroch najlepších audítorských firiem za deväť rokov nevšimla tento masívny podvod – a Merrill Lynch ho objavila za menej ako desať dní –, stojí za to sa pýtať na integritu audítorského priemyslu.

4. Paralelné riadiace štruktúry

... a jedno z možných riešení má rovnakú premlčaciu dobu.

Preto pozvanie svojich priateľov na vedúce pozície má za následok zvýšenie počtu riadiacich pracovníkov spoločnosti, vytvorenie paralelných riadiacich štruktúr.

Nové štruktúry vytvorené na mäkké prevzatie vedenia spoločnosti, snažiace sa porozumieť obchodným procesom, zaťažia oddelenia ďalšími pokročilými reportingmi. V podstate pôjde o hlúpe reportovanie – aby reportovanie bolo rozumné, musíte dôkladne pochopiť proces výroby. Reakcia na hlúpu prácu – podráždenie z dodatočnej „práce za odpadkový kôš», Zníženie dôvery vo vedenie spoločnosti, zníženie kvality práce je možné (keďže vedenie stále nerozumie, o čo v práci ide).

Skryté náhradné plány manažérsky tím môže prerásť až do bodu reštrukturalizácie celej organizačnej štruktúry, zdanlivo z dôvodu zvýšenia efektívnosti. Vôbec sa nestihli doviezť, no už zistili neefektívnosť.
V tomto prípade existuje riziko ešte väčšieho chaosu - dokonca až do nepochopenia, kto je komu podriadený, ako sa nazývajú nové divízie a nové pozície a za čo je osoba zodpovedná "na tejto pozícii".

5. Dodatočná kontrola finančných tokov

Výsledkom je spomalenie výrobného procesu, reálne finančné straty z meškania dodávok... Ale toto nikto nebude brať do úvahy.

6. Čierna skrinka. Odkiaľ pochádza potreba znižovania počtu zamestnancov?

Personálne navýšenie topmanažérov zaťažuje výplatnú pásku a nový riaditeľ sotva sľuboval majiteľom zvýšenie osobných nákladov, skôr naopak.

Preto, nech sa dá povedať čokoľvek, v záujme zachovania rovnakého objemu financií v položke „personálne náklady“ sa nevyhnutne bude musieť rozhodnúť o malom znížení „včiel robotníc“.
Ako znížime – rovnaké percento pre všetky divízie, alebo na to prídeme a zredukujeme len „nesprávne včely“, ktoré prinášajú málo medu? Chápete, že je jednoducho neslušné položiť takúto otázku efektívnemu manažérovi. Otázkou teda je, ako rozoznať trúdy od správnych včiel.

Dávame zadanie: každý manažér musí vypracovať správu o práci svojich oddelení, v ktorej preukáže výpočtom množstva zdrojov, ktoré potrebuje. Rozloží prácu na elementárne úkony, vynásobí ju koeficientmi náročnosti práce atď. Zároveň zistíme, kto čo robí, akými procesmi firma žije.
Takže uvidíme ... V známych a zrozumiteľných oblastiach je všetko normálne, dobre urobené. Nuž, miestami to pripisovali, ale s mierou. Tu je rezerva na plánovaný rozvoj smeru, a to je nárazník na prípravu mladého personálu ... Všetko je opodstatnené, zvládnuteľné. OK, prijaté.

Nie je sa čoho chytiť, ale očividne klamú - teraz robia svoj vlastný kus práce s menším počtom čísel.
Drzých ľudí. Nie, mám pocit, že nebudeme spolupracovať.

Prečo si písal nezmysly, bolo ti povedané, že ovládače majú byť jednoduché, zrozumiteľné do manuálu.

Počúvaj ma - ešte to potrebuješ odstrihnúť. Ťažké ekonomické časy v krajine, musíme zlepšiť efektivitu. Predajné divízie neznížime, prinášajú výnosy a vaše divízie iba spotrebúvajú, ukazovatele máte rovnaké.
Sme jeden tím. Čo konkrétne môžete pre spoločnosť urobiť? Poskytnúť úsporu nákladov? Dobre, tak šetri. Teraz je obzvlášť dôležité šetriť personálne náklady.

Dosť bolo nečinných rečí, aké sú vaše predsavzatia zmenšiť jednotku? Si manažér, vymysli, koho sa podrezať. Áno, na vašu zodpovednosť – hovoríme o vašej oblasti zodpovednosti. Nie, toto nie je dostatočne ambiciózne. Buď to zvládneš ty, alebo za teba niekto iný, za taký plat sa vždy nájdu ľudia ochotní. Znížiť dvakrát toľko? Do akého dátumu si stanovíte cieľ dokončiť škrty? Dobre, pokračuj.

A v správach bude "všetko v poriadku", až do samého konca - tk. zodpovednosť za úspech redukcií sa presunula na vodcov „čiernych skriniek“.
Okrem toho, komu by teraz mali povedať o svojich vnútorných problémoch? Tí, ktorí predtým nechceli počúvať ich argumenty, tí, ktorí v podstate tieto problémy vytvorili, ale preniesli zodpovednosť zo seba na nich? A čo to prinesie okrem škody?

Poďme opraviť:
Nový riaditeľ sa bude snažiť v prvom rade zredukovať to, čomu nerozumie, čo je pre neho „čierna skrinka“.
Psychickým nátlakom bude od lídrov „čiernych skriniek“ žiadať súhlas na prepustenie svojich zamestnancov.
Lídri „čiernych skriniek“ budú musieť samostatne vypracovať plány na zníženie svojich divízií a prevziať zodpovednosť za všetky následné riziká ich implementácie.

7. Nepravdivé optimalizačné kritérium „Minimalizácia nákladov“

Cieľom minimalizácie nákladov bez ďalších primeraných obmedzení je zničenie.

Ach, ako efektívne bude spoločnosť fungovať, ak budú všetci škrtení a v štábe zostane iba jeden riaditeľ. EBITDA pôjde hore ... všetci konkurenti budú žiarliť.

8. Skratky v odboroch

A čo robia v provinciách? Z Hlavného mesta takmer nevidíme, ale existuje dôvodné podozrenie, že sa tam uvoľnili. Aby ste ich mohli robiť, nie je vám ich ľúto a plač tých, ktorí sú podrezaní, sa k nám nedostane - náš spánok bude pokojnejší.

... a môže byť nečakane vysoká.

Vykonajte modelový výpočet ...

Abstraktná spoločnosť pre 10 tisíc ľudí. Sídlo v Moskve 2 tisíc plus 8 tisíc - pobočky v regiónoch po celej krajine.
Správna rada má 10 ľudí.
Čierne skrinky – 50 % z celkovej populácie (čím nižšie percento, tým to bude pre nich horšie).

Najímame 10 „našich“ dôveryhodných manažérov v centrále v Moskve. To je len 0,1% nárast z celkového počtu. Na každé „svoje“ ale potrebujete 1 milión nákladov mesačne. Nie je nič menej - vrcholový manažment, Kapitál (viem, že v skutočnosti je vyšší).
Špecialista v provincii stojí 50 tr. mesačne (plat + bonus).
Preto sa tieto provinciály budú musieť znížiť v pomere 1:20 – t.j. celkovo znížme počet o 200 "jednotiek".
200 zo 4000 tisíc je 5 %. Znesiteľné. Môžete jednoducho zmraziť voľné pracovné miesta a prirodzený úbytok zamestnancov urobí všetko sám.
Och, zabudol som na cenu predstavenstva. Ročný bonus, každý aspoň dvadsať nad rámec obvyklého. Spolu 200 miliónov - t.j. mínus ďalších 8 % - to je 330 „štábnych jednotiek“. V armáde sa nepriateľský vojak nenazýva ľudia, ale „ľudská sila“ – aby svedomie nezasahovalo do zabíjania. S podobnými cieľmi v HR slangu sa zamestnanci nazývajú „ štábne jednotky"Alebo" zdroj ".
Celkovo musíme zariadiť 13% zníženie v týchto provinčných čiernych skrinkách.
Dlho sa čaká, kým 13 % odíde samo od seba, ale dá sa im naznačiť, že napríklad znížia svoj sociálny balíček.
To je modelový výpočet, v živote to asi zmäkne – trochu utnú a „bielu kosť“ v Moskve; zníži nielen počet, ale aj bonus v pobočkách. 10 % sa bude snažiť neprekročiť psychologickú bariéru (15 %, 20 % ...).
Pre väčšiu redukciu by bolo dobré mať železobetónové zdôvodnenie a máme len prípad, keď zostávajú pochybnosti. (Keby som vedel za čo - zabil by som a tak - od vás zatiaľ len 10%).

Berte do úvahy, že pre veľké stabilné firmy platí také pravidlo – celková mzda (mzdy) by nemala rásť rýchlejšie ako celkový zisk. Táto výplatná páska dáva miliardy na odmeny členom predstavenstva a haliere na platy bežného personálu. Podľa mojich odhadov top manažment bez problémov zožerie od 20 % do 35 % z celkovej mzdy. A v našej krajine je inflácia ... a vplyvní chlapci si to chcú kompenzovať sami ... ale môžu to urobiť len na úkor zvyšku ...

9. Spôsob outsourcingu

atď...

Zbierajme "kompetencie" v 1 centre. Nie, je to lepšie v dvoch - na záchrannú sieť a zálohu a potom zrazu nejaká katastrofa, alebo Sbertech naláka všetkých naraz. Nie, nestratíme kompetenciu, každému ponúkneme presťahovanie do iného mesta so zachovaním pozícií a platov – podľa našich prognóz s tým bude súhlasiť 90 % zamestnancov.

Vo vrstvách a protirečeniach starých a nových predpisov sa sťaží práca a bude jednoduchšie štrajkovať v taliančine, a to ani nie s cieľom protestu „proti marazmu“, ale preto, aby sa predišlo pravdepodobnosti obvinenia z tzv. porušenie jedného z možných výkladov toho, čo je napísané v predpisoch (ťažké, rozumiem).

Pre vývoj čiernej skrinky je ťažké chrániť doplnok. financovania.
Takáto požiadavka so sebou okamžite nesie konflikt – režisér spánkom či duchom necíti potrebu rozvíjať niečo pre neho neznáme a nepochopiteľné a potom za ním prichádzajú ľudia a pýtajú si peniaze. A mal iné plány, ako ich stráviť! Vzhľadom na flexibilitu vysokopostavených lídrov zoči-voči svojim nadriadeným...ale s najväčšou pravdepodobnosťou nikto nepôjde nič ospravedlňovať a žiadať. Podriadeným sa povie - ach, ako som bojoval za naše záujmy, ale gendir, taký bastard, odmietol.

Tie divízie, ktorým manažér nerozumie a považuje ich za čiernu skrinku, rozvoj nedostanú.

V konečnom dôsledku budú čierne skrinky považované za nepodstatné pre podnik a budú chcieť byť outsourcované, aby sa minimalizoval ich vnútorný vplyv, formalizovali sa interakcie s nimi, zlepšila sa ovládateľnosť a ďalšie „výhody“.

Odrezávanie častí firmy, ktorým nerozumie, sa manažér snaží premeniť firmu na takú, ktorej práci je plne schopný rozumieť, t.j. ktoré je skutočne schopný ovládať.

Samozrejme, existuje riziko, že odrezané časti budú veľmi dôležité a spoločnosť takúto kastráciu neprežije.

10. Brigádnici vytláčajú firmu. Znížený príjem po znížení nákladov

„Provizionalizmus“ možno striktne definovať ako „vládu, ktorá postupne ničí/spotrebúva základy vlády“.

Ako hovorieval jeden môj priateľ:

Naša spoločnosť je ako veľká loď – dokáže sa zotrvačnosťou plaviť a generovať príjem ešte niekoľko rokov, aj keď celú posádku hodí cez palubu.

Čím väčšia a bohatšia firma, tým dlhšie dokáže skrývať svoju vnútornú degradáciu a tým dlhšie dokáže na svojej chrbtici niesť tím pseudoefektívnych manažérov.

V čase, keď má spoločnosť jasné prejavy problémov, už môže „preletieť“ tím efektívnych manažérov Nová práca... Budú mať náskok – stále majú možnosť pocítiť prístup pred vonkajšími pozorovateľmi. fiasko.

O niekoľko rokov neskôr sa vďaka prefíkanému spravodajstvu konečne prevalí skutočný stav vecí. Potom sa osoby, ktoré pripustili do vedenia ľudí, ktorí toho neboli schopní, začnú ľutovať.
Jobs nám povedal o svojej ľútosti nad vymenovaním „nezákladnej“ Scullyovej.
Jack Ma verejne oľutoval všetkých „profesionálnych vodcov“, ktorých najal zvonku.

Často sa však zlyhania manažmentu pripisujú nepriaznivým vonkajším okolnostiam, hoci knihy už píšu, že firmy umierajú predovšetkým z vnútorných príčin.

Pozrite sa - každý hovorí o vonkajších okolnostiach, ako keby tieto vnútorné dôvody nevidel zblízka:
1. Výsledky prieskumu „aká je hrozba pre podnikanie a ako sa jej vyhnúť.
2. Megafon hovoril o hlavnej hrozbe pre svoje podnikanie.

11. Akvizície a fúzie

Áno, som si vedomý toho, že neboli prezradené, ale iba predražené. Presne takto však vyzerajú exemplárne vonkajšie prejavy znižovania prevádzkových nákladov a technickej podpory služby (demotivácia zamestnancov, fluktuácia, degradácia podnikových procesov).

... ktorá predtým zabezpečila férovú dohodu o zmene nelojálneho tvorcu populárnej sociálnej siete na nového majiteľa. A aký je tento nový majiteľ? Je naozaj pravda, že začal „šetriť“ a viedol k poklesu kvality nástroja, k vzniku zraniteľností v ňom? Čo ak nepriateľ zneužije tieto zraniteľnosti?
Dúfam, súdruh generál, nový majiteľ už dostal pripomienku, aby pozdvihol kvalitu IT systému sociálnej siete na patričnú úroveň.

12. Beeline

Najprv by som rád poukázal na vtipnú nuanciu.
Často to, čo v tomto článku vyzerá ako teoretická špekulácia, je v skutočnosti realita a jednotlivé frázy sú vo všeobecnosti priame citácie ( Mám pocit, že s vami nebudeme spolupracovať, vodiči by mali byť vedeniu jasný atď.). Ale príklady s odkazmi na konkrétne firmy sú situácie, keď stav vecí posudzujem z rečí iných ľudí a vo svojich záveroch sa môžem mýliť.

Takže, Beeline-VimpelCom.
Do roku 2011 bol riaditeľom Alexander Vadimovič Izosimov, ktorý v rokoch 1991 – 1995 pracoval ako konzultant v spoločnosti McKinsey a v rokoch 1996 – 2001 urobil kariéru vo finančnej a obchodnej časti v spoločnosti Mars Inc., až sa dostal na regionálneho prezidenta pre SNŠ. , Stredná Európa a Škandinávia. Stručne povedané, všestranný marketingový finančný manažér vyškolený v McKinsey.

Po ňom bol v rokoch 2011–2013 riaditeľom VimpelComu finančník Anton Vladimirovič Kudrjašov.

Súčasným riaditeľom VimpelComu je ekonóm Michail Slobodin.

Michail sa zaoberá vylepšeniami v Beeline - mení zamestnancov do novej uniformy, pretože verí, že forma pomôže vzhľadu obsahu. On sám sa tiež nevyhýba cosplayu - to "nabíja pozitívne a užitočné pre Beeline." Vykonáva subbotnikov s dodávkou zberového papiera a kovového šrotu atď.

Výsledkom bolo, že „finančníci-ekonómovia-marketéri“ optimalizovali prácu technická firma"Beeline" pred takouto situáciou:

IT systémy Vimpelcomu sú zastarané a personál príslušných špecialistov je podľa najväčšieho akcionára spoločnosti viac ako desaťnásobne nadhodnotený. V tejto súvislosti má spoločnosť v úmysle outsourcovať údržbu viacerých systémov vrátane fakturácie.

Ukázalo sa, že manažment Beeline nedokáže kompetentne riadiť vlastné IT, a to sa už celkom otvorene priznáva.

hádamže skoršie ciele boli nastavené tak, aby sa „šetrilo“ na IT systémoch a IT špecialistoch, nedošlo niekoľko rokov k žiadnemu rozvoju IT. Teraz je všetko také zlé, že je jednoduchšie začať od nuly a dať to externej kontrole.

Pre Beeline by bola údržba IT tímu lacnejšia ako budúci outsourcing fakturácie, povedzme opatrne, raz za 5. Samozrejme, nikto nikdy nespočíta, koľkokrát v skutočnosti – jednoducho taká úloha nebude vedenie, prečo poznať takú hroznú pravdu.
Vedenie zadá ďalšiu správu, ktorá ukazuje výhody outsourcingu, a buďte si istí, že s týmto prínosom sa bude počítať. Ako sa hovorí, „plávali sme, vieme“.

Okrem toho Reznikovich oznámil plány spoločnosti Vimpelcom na predaj vežovej infraštruktúry používanej pre mobilné základňové stanice.

... spoločnosť zatiaľ nezaznamenala pokles tržieb.
Zároveň je podľa neho "zrejmé, že tomuto odvetviu hrozí vážne riziko poklesu."

13. Sbertech

Spoločnosť [Sbertech] bola založená v novembri 2011 pre interné potreby Sberu a teraz sa venuje krutému a nemilosrdnému lovu. Vzorec náboru je najjednoduchší - aktuálna mzda najatého IT špecialistu sa násobí 2,5-krát. ... konto zajatých špecialistov ide do tisícov.

Výsledkom je, že IT Sberbank dostalo príležitosť rozvíjať:

3. decembra 2012.

... všetci sme sa spoločne vybrali do Milána na stretnutie s vývojármi z UniCredit banky. ... je fakt, že sme sa od nich prišli učiť, ale nakoniec si vypočuli, čo naši chalani hovoria.
... Sberbank sa rozhodla vytvoriť vlastnú developerskú spoločnosť a odmietnuť služby tretích strán
…
- Mimochodom, koľko investovala Sberbank do svojho nového duchovného dieťaťa?
- Presne toľko, koľko predtým investoval do vývoja IT. Ide len o to, že namiesto množstva dodávateľov je teraz jeden Sbertech. Je to len prerozdelenie IT rozpočtu, nič viac, nič menej.

Mimochodom, čo si myslíte, počnúc koľkými IT zamestnancami je finančne výhodné mať vlastné IT a nie outsourcovať? Čo tak: začať na veľkosti typického tímu – t.j. s 5-7 ľuďmi, počítajúc zvlášť pre každú IT profesiu?

Bohuzial, vidim to riziko dobrý život Sbertech čoskoro dôjde.

Gref uznal za zastaraný nový IT systém Sberbank za miliardy rubľov
Venujte pozornosť nuansám:

„Minulý rok sme v našom systéme urobili 40 tisíc zmien. Ak sa pozriete na ďalšie plechovky, sme v čokoláde. Ale keď sa pozriete na Amazon, Google, sme strašne pozadu. Amazon denne vykoná vo svojom systéme 10 000 zmien. A kľúčovou úlohou Sberbank v tomto roku je zvýšenie rýchlosti. Meškáme, “vysvetlil Gref.