Vedúci vyzval podriadených, aby dodržiavali výkonnú disciplínu. Riadenie výkonnostnej disciplíny Keď je zástupca riaditeľa mimo prevádzky

Úcta k starším a pravidlá správania v spoločnosti sú vštepované každému človeku od detstva. Stručne sa to dá sformulovať takto: "Mladší musí rešpektovať starších a podriadený rešpektovať šéfov." Znie to trochu militarizovane, ale v práci, ako vo vojne: bez poriadku, pravidiel a podriadenosti bude každá taktika neúspešná! Akýkoľvek proces spoločnej práce si vyžaduje usporiadanie pracovníkov, včasnú kontrolu, ako aj ladenie vzťahov medzi jeho účastníkmi. Tieto vzťahy sú vždy postavené na moci a podriadenosti. Rešpekt zo strany šéfa k podriadenému a naopak, vzájomný odstup, dodržiavanie stanovených pravidiel a tvoria taký pojem ako podriadenosť. A väčšina pracovníkov to vníma ako nevyhnutná podmienka práce, a nie ako porušenie ich práv.

Vymedzenie pojmu a obsahu podriadenosti

Podriadenosť pochádza z latinského slova subordinatio, čo znamená podriadenosť, a je to systém služobných vzťahov spojených s hierarchiou, podriadením niektorých vedúcich spolu s ich pododdeleniami vedúcim na vyšších úrovniach. Takto upravené vzťahy sú predmetom podriadenosti. Obsahom podriadenosti je dodržiavanie stanovených pravidiel interakcie medzi osobami rôznych hierarchických úrovní (vodcami rôzne úrovne a radoví zamestnanci) vo vnútri pracovný kolektív, organizácie, inštitúcie.
Podriadenosť zabezpečuje rešpektujúci vzťah medzi náčelníkom a podriadeným osobitný postup pri vydávaní príkazov, príkazov náčelníka, ako aj hlásenie výsledkov ich plnenia podriadeným. Okrem toho pravidlá podriadenosti upravujú odvolanie konania nadriadeného voči nadriadenému. Vedúci na nižšej úrovni (spolu so svojím oddelením) je podriadený vyšším manažérom.

Systém podriadenosti

Dobre regulovaný systém obchodný vzťah umožňuje dosiahnuť dobre koordinovanú prácu celého tímu, zjednoteného spoločným cieľom. Na jednej úlohe môže pracovať veľa ľudí. Každý zamestnanec na svojom pracovisku musí jasne vedieť, s ktorým z ostatných kolegov prichádza do styku, s kým má právo pýtať sa a kto má právo pýtať sa jeho.
Podriadenosť predpokladá prísnu a nespochybniteľnú podriadenosť (v závislosti od služobného postavenia osoby v spoločnosti, postavenia) mladšieho nadriadeného a je založená na zásadách služobnej disciplíny. Pozoruhodným príkladom systému podriadenosti je mechanizmus na reguláciu vzťahov medzi armádou. Takmer v každom kolektíve zo štátnej sféry sa však na všetkých úrovniach dodržiava princíp podriadenosti.
V komerčné organizácie s viacerými vedúcimi je povinné aj zavedenie systému podriadenosti maloletých starším. Toto sa stáva obzvlášť dôležitým pri zvyšovaní počtu zamestnancov a rozširovaní funkcií spoločnosti. Potom sú priam potrební šéfovia, z ktorých každý riadi svoje oddelenie.

Dôležité a naliehavé – pravidlá riadenia úloh

Šéfa malej spoločnosti môže oddeliť jeden alebo dva stupne od tých na najnižšej organizačnej úrovni a vo veľkých organizáciách môže byť medzi jednotlivými stupňami viac ako tucet manažérskych pozícií.
Odborníci medzitým prichádzajú k záveru, že optimálny je krátky hierarchický reťazec, inak je vysoké riziko problémov spojených s odľahlosťou radových zamestnancov od vrcholových manažérov. V zahraničné spoločnosti došlo k tendencii znižovania dĺžky hierarchického rebríčka a zvyšovaniu úlohy horizontálnych obslužných vzťahov. Zároveň sa rozširujú možnosti organizačných rozhodnutí radových zamestnancov. Ale bez ohľadu na dĺžku riadiaceho reťazca má každý vedúci oddelenia právomoc rozhodovať výlučne v medziach svojej vlastnej oficiálnej zodpovednosti.

Pre tvoju informáciu. Striktné dodržiavanie podriadenosti predpokladá, že každý manažér musí automaticky preniesť na vyššie úrovne riešenie tých úloh, ktoré presahujú hranice jeho kompetencie. „Preskakovanie“ krokov riadiacej štruktúry môže totiž znížiť autoritu vyššieho vedenia.

Podriadenosť ako základ firemnej etikety vychádza z ustanovení o pravidlách pracovnej disciplíny alebo „nepísaných zákonov“, ktoré sa ústne prenášajú na nováčikov. Z pracovných pravidiel vyplýva, že vo vzťahoch v tíme je disciplína a sú prísne v rámci práce. Každý zamestnanec má priameho nadriadeného, ​​ktorého pokyny musia plniť. V prípade nesúhlasu s konaním alebo príkazmi vedenia sa proti nim môžete odvolať v súlade s postupom stanoveným pracovným poriadkom, bez toho, aby došlo k porušeniu velenia a nie „cez hlavu“ priameho nadriadeného. Dodržuj pravidlá obchodná komunikácia V dnešnej dobe je to jedna z najdôležitejších zložiek úspechu. Schopnosť udržať si podriadenosť je významným prvkom profesionality.

Kódex správania nie je len pre podriadených

Porušenie podriadenosti nie je nezvyčajné. Najčastejšie sa to prejavuje porušením pracovnej disciplíny. Sankcie sú napomenutie, pokarhanie a prepustenie s povinným vykonaním správ alebo vysvetliviek.
Každý zo zamestnancov však môže mať svoju vlastnú predstavu o hraniciach toho, čo je povolené. Aby sa predišlo konfliktom vo vnútorných pravidlách rozvrhu práce alebo v popise práce, nie je zbytočné podrobne uviesť, čo presne sa považuje za podriadenosť a jej porušenie. Pokiaľ ide o bežných zamestnancov, existujú pevne stanovené pravidlá pre dodržiavanie podriadenosti a opatrenia na zodpovednosť za jej porušenie, takže pre manažment existujú pravidlá a techniky, ktoré vám umožnia zvýšiť úroveň obchodnej komunikácie a vlastnej autority, aby ste sa vyhli chybám. Je to líder, ktorý kladie základy psychologickej klímy v tíme, definuje vzorce správania.
Odborníci identifikujú niektoré pravidlá obchodnej komunikácie pre manažérov:
1) v prípade neplnenia úloh zamestnancami uviesť pripomienky. Kritika by však mala prebiehať tak, aby nebola urážlivá voči podriadenému a nemala by sa týkať žiadnej z jeho osobných vlastností, ale odborných nedostatkov;
2) nediskutovať s podriadenými o ich osobných problémoch a nedávať rady. Vzdialenosť musí byť zachovaná na oboch stranách;
3) za žiadnych okolností neukazujte svojim podriadeným, že ste prestali kontrolovať situáciu, aj keby k nej došlo;
4) buďte spravodliví. Akýkoľvek, aj bezvýznamný úspech by sa mal podporovať;
5) odmeňte svoj tím milým slovom, aj keď úspech dosiahnete hlavne vďaka vášmu úsiliu. Bez pomoci zamestnancov by zadané úlohy neboli plne realizované;
6) nevytvárajte obľúbené: ich vzhľad spôsobuje v tíme závisť a nepriateľstvo. Zaobchádzajte so všetkými rovnako, aby ste si udržali zdravé pracovné prostredie;
7) verejne nenapomínať vinníka. Takéto ponižujúce zaobchádzanie je neprijateľné. Takáto taktika správania môže nielen vážne uraziť človeka, ale spôsobiť aj vážne nervové zrútenie;
8) pri komunikácii s podriadenými buďte korektní a dávajte príkazy podľa úrovní hierarchie;
9) dodržiavať zásadu emocionálnej neutrality vo vzťahu k podriadeným. Správajte sa ku každému vyrovnane a zdržanlivo. Osobné sympatie a nesympatie sú irelevantné;
10) upravuje postup zamestnancov pri získavaní prístupu k vám.
Základy podriadenosti sú univerzálnym pojmom. Každá organizácia si však stanovuje vlastnú mieru prísnosti ich dodržiavania. Neprítomnosť podnikateľská etika a normy správania negatívne ovplyvňujú pracovnú atmosféru, náladu celého kolektívu, čo môže viesť k porušovaniu disciplíny a neplneniu úloh.

Záver

Niekedy sa systém podriadenosti stáva špeciálnym nástrojom, s ktorým vedúci dosahuje kvalitnú prácu a vysoký výkon.
Potreba podriadenosti, určitej podriadenosti je spôsobená potrebou mnohých ľudí dosahovať spoločné ciele, vzťah medzi spoločnými záujmami a osobitnými, súkromnými. To znamená, že subjekty vyššieho manažmentu stanovujú ciele pre nižšie úrovne, ktoré sú vyzývané na ich realizáciu, pričom zohľadňujú ich individuálne záujmy.
Pre zabezpečenie podriadenosti je charakteristické používanie priamych mocenských metód manažérskeho ovplyvňovania. A zneužívanie tohto nástroja vedie k prísnej regulácii činnosti interpretov na úkor ich nezávislosti, k nevyužitiu ich tvorivého potenciálu. Podriadenosť sprevádza prirodzený chod odborných udalostí a pracovných vzťahov v každej organizácii a pomáha zabezpečiť elementárny poriadok a efektívnosť činností v nej. Niekedy sa to však môže ukázať ako „nepohodlné“, nerentabilné. Ak vodca potrebuje, aby jeho podriadený prevzal iniciatívu, odvážne ho predložte originálne nápady, a prípadne kritizoval jeho úvahy, je možné navrhnúť „odloženie“ velenia na dobu trvania takejto diskusie. Vstup do tímu nový zamestnanec zvyká si nielen na zabehnuté pravidlá a poriadok správania, ale aj na istý „nepotizmus“ pracovných vzťahov a, žiaľ, občas zabúda, že nepracuje medzi blízkymi ľuďmi, ale predovšetkým medzi kolegami a pod vedením svojich nadriadených. Môže sa napríklad vzplanúť alebo prepnúť na „vy“ v komunikácii, často mešká alebo si dovolí nevhodné výroky. A ak si v malých firmách či firmách s demokratickou „formou vlády“ môžu pred takouto známosťou privrieť oči alebo maximálne povedať poznámku, tak v r. veľké korporácie alebo vládne inštitúcie za takéto previnenie môžu byť nielen vyhodení, ale napríklad pokaziť povesť medzi „svojimi“ a pripraviť nielen kariérny rast ale aj slušnú prácu v budúcnosti. Kedy a ako je vhodné podriadenie - rozhoduje iba vedúci.

Ak ste na tejto stránke nenašli potrebné informácie, skúste použiť vyhľadávanie na stránke:

Vo výrobe v ruských podnikov je tam extrémne nízka úroveň pracovnej disciplíny. Čo to znamená? To, že naši ľudia nie sú zvyknutí pracovať organizovane a ani sa do toho nechystajú. S týmto problémom však treba bojovať.

Čo je to dezorganizácia a nedostatok disciplíny?

Je možné identifikovať nasledujúce problémy, ktorým čelia ruskí manažéri a majitelia podnikov:
Ignorovanie a nerešpektovanie príkazov a príkazov vedenia;
Slabý výkon;
Potreba neustáleho monitorovania činností zamestnancov na dosiahnutie výsledku;
Porušenie v technologických procesov ktoré vedú k vzniku manželstva;
Nízka úroveň ovládateľnosti pracovníkmi.

Mnohí manažéri sa domnievajú, že pre organizáciu práce stačí vybrať si kompetentný motivačný systém. To však v ruskej realite nefunguje. Väčšina manažérov sa z vlastnej smutnej skúsenosti presvedčila, že využívanie rôznych systémov práce, európskych inovácií v manažmente, nemateriálnych motivácií nevedú k pozitívnemu výsledku. prečo?

V Európe a Japonsku je jednoducho „zvykom“ dobre fungovať. V Rusku naopak nie je zvykom dodržiavať disciplínu, prísne dodržiavať pokyny zhora.

Je to spôsobené určitými črtami ruskej mentality.

Prvá vec, ktorú treba urobiť, je formovať organizačnú kultúru podniku. Najmä pre pracujúci personál.

Čo je potrebné na vytvorenie organizačnej kultúry podniku

Aby bolo možné organizovať pracovníkov, stojí za to pochopiť, že sú to ľudia spravidla jednoduchí, „od ľudí“. Preto by pravidlá mali byť čo najjasnejšie a najrozumnejšie.

Prvý krok- vypracovanie jasných pracovných pravidiel. Mnohí pracovníci sú jednoducho presvedčení o svojej beztrestnosti, pretože neexistujú jasné pravidlá konania týkajúce sa absencie a neplnenia si svojich povinností. Jednoducho nechápu, čo ich postoj k práci ohrozuje. A to im vedenie často nevysvetlí. V súlade s tým pracovníci jednoducho argumentujú: "No, šéf bude kričať, dobre, pripraví časť prémie, a je to, budem pokračovať v práci."

Zároveň je rovnako dôležité sprostredkovať tieto požiadavky zamestnancom, argumentovať za ne, sprostredkovať publiku. Najlepšie je pracovať s malou skupinou ľudí, aby sa argumenty prijali rýchlejšie.

Každá požiadavka musí byť odôvodnená, prečo je potrebné konať takto a nie inak, aké dôsledky to môže mať pre organizáciu ako celok a najmä pre zamestnanca.

Nemali by existovať žiadne „dobré“ úmysly zjednotiť tím „špeciálnymi“ spôsobmi. Zamestnancov len odrádzajú, spôsobujú ich nepochopenie. Patria medzi ne také inovácie, ako sú nepochopiteľné pracovné pravidlá, ako napríklad polyfónna hymna v dopoludňajších hodinách, zbytočné požiadavky na pravidlá obliekania pri absencii takejto potreby.

Väčšina vedúcich pracovníkov sa domnieva, že drastické opatrenia sa oplatí prijať iba v troch prípadoch:
Zamestnanec negatívne ovplyvňuje správanie ostatných kolegov a nepomáhajú mu žiadne rozhovory;
Zamestnanec veľa klame, najmä ak ide o vážne problémy. Tu je lepšie stratiť zamestnanca, ktorý nemôže a nechce priznať svoje chyby a napraviť ich, poškodzujúc spoločnú vec;
Keď dôjde ku krádeži. Toto treba urobiť hneď.

Tiež... Je potrebné dodržať postupnosť akcií. Ak sa do výroby zavedú nové pravidlá, ich implementácia by sa mala starostlivo kontrolovať a neustále monitorovať. Navyše sa neoplatí nikomu robiť žiadne ústupky. Tento oddelený postoj, oddelenie časti pracujúcich od kolektívu spôsobí dodatočný odpor od zvyšku a nepovedie k ničomu dobrému.

Pedagogika ako oblasť humanitných vedomostí strana 3

Navyše pripravený pravidlá by mali byť záväzné pre každého... A vedúci rôznych väzieb ich musia sami dodržiavať a ísť tak príkladom pre ostatných zamestnancov.

Pracovníci by nemali pozorovať situáciu, ktorú možno interpretovať ako „dvojaký meter“. Požiadavky na disciplínu sú povinné pre každého. Odpustky pre určitý okruh ľudí sú neprijateľné. To povedie k tomu, že ak budú na nich kladené prísnejšie požiadavky, takáto politika bude pracovníkmi vnímaná ako nespravodlivá a riadiaci pracovníci budú mať k podobným akciám tolerantnejší postoj.

Preto je potrebné stanoviť jednotné pravidlá „hry“, ktoré budú jasné všetkým aktérom, vrátane robotníkov. Pochopia, ako konať a ako nie, a čo bude nasledovať po porušení alebo disciplíne. Lojalita zamestnancov znižuje používanie „dvojitých štandardov“.

Potrebujú pevné usmernenia, ktoré sú povinné pre všetkých účastníkov podniku. Potom je ľuďom jasné, čo je potrebné urobiť, aby získali súhlas vedenia.

Jedným z hlavných princípov práce s pracujúcim personálom je Spravodlivosť... Osoba musí pochopiť, že sa s ňou zaobchádza spravodlivo. Potom bude návratnosť iná. Aj keď manažér stanoví prísne požiadavky, budú akceptované a personál sa nimi bude riadiť.

Pri komunikácii s pracujúcim personálom je nevyhnutné, aby zvážiť a oni záujmy... Najjednoduchší spôsob je prepustiť človeka, ale ak s ním problém vyriešite, môžete získať vynikajúceho zamestnanca, ktorý si za cieľ dá lepšie plnenie úloh.

Hlavná vec je komunikovať so zamestnancami a snažiť sa pochopiť ich problémy.

| Komentáre sú zakázané

Stránky: | 1 |

b) demokracia, dialóg, lekáreň, ťažba, zmluva, dohoda, dokument, spánok, voľný čas, dolár, dlhoročný, sprisahanie, poleva, upchávanie, hrdzavec, zlomyseľnosť, zubatý, zapečatený, význam, dávno, vynález, príležitostne, import , priemysel, nástroj, informovať, iskra, hýčkať, inak, incident, priznanie, postupne katalóg, katastrofa, štvrť, kilometer, kombinátor, krajší, kuchyňa, vlastný záujem;

c) rozvinutý, rozptýlenie, nahnevaný, opasok, olovo, symetria, prípad, sústrasť, zvolanie, sústredenie, prostriedky, prostriedky, stav, socha, tesár, moderný, colnica, ihneď, záblesk, urýchliť, upozorniť, upozornený, ukrajinský, spomenúť , zhoršiť, porcelán, fenomén, forma, fórum, pokrytectvo, žiadať, majitelia, cech, cigán, naberačka, šofér, šťavel, expert, expert, export, sprievod.

Literatúra 1. Atvater I. Počúvam ťa ... - M., 1988.

2. Bruner J. Ontogenéza rečových aktov. Psycholingvistika. - M., 1984.

3. Vvedenskaja L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. manuál - Rostov n / a: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. Rečník a poslucháč. Varianty rečového správania. - M., 1993.

5. Goikhman O.Ya., Nadeina T.M. Základy rečovej komunikácie. - M., 1997.

6. Kazartseva OM Kultúra rečovej komunikácie teória a prax vyučovania: Učebnica. príspevok. - M., 2001.

7. Klyuev E.B. Rečová komunikácia: Učebnica. príspevok. - M., 1998.

8. Leontiev A.A. Jazyk. Reč. Rečová aktivita. - M., 1971.

9. Ľvov M.R. Základy teórie reči: Učebnica. príspevok. - M., 2000.

10. Základy teórie rečová aktivita/ Ed. A.A. Leontyev. - M., 1974.

12. Slovník ruských prízvukov / Ed. M.A. Studiner. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Prednášky z teórie rečovej činnosti. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Ľudská reč v komunikácii. - M., 1989.

Téma 8. Ústne vystupovanie na verejnosti 1. Vlastnosti verejného prejavu.

2. Rečníctvo ako spoločenský fenomén.

3. Charakteristika osobnosti hovoriaceho. Vedomosti, zručnosti a schopnosti rečníka.

4. Vyberte správne možnosti, dbajte na zhodu podmetu a prísudku.

(1) Väčšina študentov v našej skupine má za sebou úspešný projekt kurzu. (2) Ďalší súbor návrhov od hlavného inžiniera.

(3) Menšina zamestnancov je stále proti. (4) sto dvadsať hektárov. (5) Viacerí zamestnanci z práce nadčas. (6) Na stole sú tri žiadosti o zamestnanie. (7) Tridsaťdva ľudí na novej stránke. (8) Na rokovaní stoštyridsaťjeden poslancov. (9) Jeden milión dolárov na výstavbu nového zariadenia. (10) Tisíc ľudí na preškolenie. (11) rokov. (12) hodinu a pol.

(13) Veľa študentov našej univerzity je v lete v práci. (14) Veľa zamestnancov tohto podniku sa preškolilo v súvislosti s požiadavkami na moderného odborníka. (15) mestský ekológ s vyjadrením.

Literatúra 1. Alexandrov D.N. Rétorika: Učebnica. manuál pre univerzity. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Rečníctvo a obchodná komunikácia. - Minsk, 2000.

3. Vvedenskaja L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. príspevok. - Rostov n / a: Phoenix, 2001.

4. Golovin B.N. Základy kultúry reči. - M., 1988.

5. Golub I.B. Ruský jazyk a kultúra reči. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Rétorika: hovorte a ja vám poviem, kto ste: Učebnica.

manuál.- M .: Omega-L; Vyššie. shk., 2003.

7. Ivin A.A. Základy teórie argumentácie. - M., 1997.

8. Ivin A.A. Rétorika: umenie presviedčania. - M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Ako rozvíjať sebadôveru a pôsobiť na ľudí, vystupovať na verejnosti: Per. z angličtiny - M.: Progress, 1989.

10. Kultúra ruskej reči: Učebnica. pre univerzity / Ed. Prednášal prof.

OK Graudina a prof. E.N. Shiryaeva. - M.: Ed. skupina NORMA-INFRA, 2001.

11. Ľvov M.R. Základy teórie reči. - M., 2000.

12. Murašov A.A. Kultúra prejavu učiteľa. - M. - Voronež, 2002.

13. EA Nozhin Zručnosť ústnej prezentácie. - M., 1989.

14. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. / Ed. IN AND. Maximova. - M.: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. Stopätnásť metód verejného vystupovania. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Rétorika pre podnikateľa. - M., 2001.

Téma 9. Kultúra obchodnej komunikácie 1. Medzinárodné vlastnosti oficiálneho obchodného spisu.

2. Typy dokumentov.

3. Etiketa reči v dokumente.

4. Označ vety, v ktorých je správne použitá príslovková fráza. Opravte chyby v príčastných vetách.

(1) Keď som opúšťal svoje rodné mesto, cítil som sa smutný. (2) Keď som vošiel do strojovne, zalialo ma teplo. (3) Preklad básne do iného jazyka stráca svoju krásu. (4) Okamžite ma zaujal príbeh otvorením zbierky diel. (5) Po získaní vysokej známky na skúške bol šťastný. (6) Raz na pobreží sme si užili zbieranie mušlí.

(7) Pri čítaní článku si vždy robím výpisky. (8) Po odpočinku sa myšlienky lepšie vybavujú. (9) Po zistení, že objem výroby sa znížil, vyvstáva otázka, prečo je to tak. (10) Musel som pracovať v ťažkých podmienkach, dlhé týždne som nemal jediný voľný deň. (11) Vysvetlenie týchto javov možno nájsť na príklade nedávnych udalostí. (12) S voľným časom môžete robiť veľa. (13) Pri dokončovaní zadania žiaci prepadli slovníkom.

(14) Po príchode do Moskvy sa mi páčil druhý deň našej exkurzie.

3. Venediktová V.I. O obchodnej etike a etikete. - M., 1994.

4. Veselov P.V. Axiómy obchodného písania: kultúra obchodnej komunikácie a úradnej korešpondencie. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Ste sekretárka. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. a iná Kultúra ústneho a písomného prejavu podnikateľa. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Kurz kancelárskych prác:

Učebnica. príspevok. - M.; Novosibirsk, 2002.

8. Kultúra ústneho a písomného prejavu podnikateľa:

Ref. - M .: pazúrik; Veda, 1997.

9. Muchnik B.S. Kultúra písania. - M., 1996.

10. Pľuščenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Základy štylistiky a kultúry reči / Ed. Prednášal prof. P.P. Kožuchy. - Minsk, 1999.

11. Rogozhin M.Yu. Dokumenty obchodnej komunikácie. - M., 1999.

12. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. / Ed. IN AND. Maximova. - M.: Gardariki, 2002.

Nepovinná hodina v 8. ročníku, téma: "Boj za kultúru reči!"

Soloviev E.Ya. Moderná etiketa a obchodné protokoly. - M .: Os-89, 1999.

14. Formanovská N.I. Etiketa reči a kultúra komunikácie. - M., 1989.

15. Strecker N.Yu. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. manuál pre univerzity. - M.: UNITY-DANA, 2003.

Téma 10. Oficiálny obchodný písomný prejav 1. Reklama v obchodnom prejave.

2. Zjednotenie jazyka úradných dokumentov.

3. Nové trendy v praxi ruského obchodného písania.

4. Opravte chyby, ktoré vznikli v dôsledku nerozlišovania paroným (použite výkladové slovníky).

(1) Dozorca vyzval podriadených, aby dodržiavali výkonnú disciplínu. (2) Niektoré z našich filmov získavajú medzinárodné uznanie. (3) Získal si rešpekt a dobrú povesť ako inovátor, ako človek s tvorivým myslením. (4) Priestory na kúpanie by mali byť vybavené prostriedkami na záchranu života. (5) Obliekol si montérky a išiel do obchodu. (6) Podstata tejto knihy je v jej národnosti. (7) Metro sa ukazuje ako pohodlnejšie ako pozemná doprava z hľadiska rýchlosti pohybu v ňom a absencie „dopravných zápch“. (8) Aplikácia hnojív na polia zvyšuje úrodu. (9) Predkladáme Vám správu o práci V. Nabokova. (10) Sláva hercovi Karachentsovovi priniesla titulnú úlohu v hre „Juno“ a „Avos“, kde hral obraz grófa Rezanova.

Literatúra 1. Basakov M.I. Kancelárske práce a korešpondencia. - Rostov n / a: Phoenix, 2000.

2. Vvedenskaja L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. príspevok. - Rostov n / a: Phoenix, 2001.

3. Veselov P.V. Axiómy obchodného písania: kultúra obchodnej komunikácie a úradnej korešpondencie. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Ste sekretárka. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. a iná Kultúra ústneho a písomného prejavu podnikateľa. - M., 2001.

6. Kirsanova MV, Aksenov Yu.S. Kurz kancelárskych prác:

Návod. - M.; Novosibirsk, 2002.

INFRA-M; Novosibirsk: Sibírska dohoda, 2000.

8. Muchnik B.S. Kultúra písania. - M., 1996.

9. Pľuščenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Základy štylistiky a kultúry prejavu. / Ed. Prednášal prof. P.P. Kožuchy. - Minsk, 1999.

10. Rogozhin M.Yu. Dokumenty obchodnej komunikácie. - M., 1999.

11. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. / Ed. IN AND. Maximova. - M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovská N.I. Etiketa reči a kultúra komunikácie. - M., 1989.

13. Strecker N.Yu. Ruský jazyk a kultúra reči: Učebnica. manuál pre univerzity. - M.: UNITY-DANA, 2003.

Výchovno-praktické vydanie Metodický návod na realizáciu kontrolné práce na kurze "Ruský jazyk a kultúra reči" Zostavila: Barsukova Svetlana Viktorovna Editor N.А. Yushko Podpísané pre tlač dňa 2.07.2005. Formát 60x84 1 / Operatívna tlač. Ofsetový papier.

Pecs l. 1.16. Uch. vyd. l. 1,0. Vydanie 50.

Juho-ruská štátna technická univerzita 346428, Novočerkassk, ul. Vzdelanie, Shakhty Institute (pobočka) 346500, Shakhty, pl. Lenin,

Stránky: | 1 |

Ako disciplinovať?

Inštitúcie verejného sektora, podobne ako komerčné štruktúry, sa dnes môžu úspešne rozvíjať iba v podmienkach prísnej organizačnej kultúry, založenej na osobnom záujme zamestnancov o konečný výsledok práce. Mnohí zamestnanci sú však demotivovaní, nezbieraní a v dôsledku toho neorganizovaní. Ako sa s týmto problémom vysporiadať? Prax ukazuje, že ani aplikácia pracovnoprávnych predpisov nie vždy vedie k požadovaný výsledok... V skutočnosti môže vnútornú disciplínu organizácie ovplyvniť snáď len samotný líder.

Čo demotivuje tím?

Na zodpovedanie otázky, ako zaviesť disciplínu v tíme, sa treba v prvom rade pozrieť na špecifiká organizácie sociálnej sféry bez ružových okuliarov. Jednou zo zjavných výhod je, že fungovanie takýchto inštitúcií je dobre nastavený systém kontrolovaný štátom. „Pravidlá hry“ sú tu jasné ako riaditeľovi a personalistovi, tak aj samotným zamestnancom. Značná nevýhoda – strnulosť požiadaviek na organizáciu pracovného procesu a disciplínu „kompenzuje“ formálny prístup k ich realizácii.

Uveďme príklad z praxe. Autor článku na začiatku svojej kariéry pracoval v jednom z nápravných sirotincov. Sverdlovská oblasť... Personalisti to vedia štátna kontrola v oblasti školstva a ešte viac v nápravnovýchovných ústavoch jedna z najprísnejších. Neplánované kontroly Komisie RONO, rozbory dokumentácie, návštevy vyučovacích hodín - to všetko sa pracovníci ústavu báli ako mor, no naďalej porušovali stanovené disciplinárne normy. A nešlo len o priestupky zo strany zamestnancov pracovného dňa: k ranným meškaniam a predĺženým večeriam sa pridali aj závažnejšie priestupky. Porušenia sa však nikdy nezistili: tím sa o kontrolách, vrátane neplánovaných, dozvedel vopred. V kancelárii riaditeľa zaznelo volanie „informátora“, po ktorom sa začala unáhlená a totálna obnova činnosti inštitúcie.

Ďalší príklad: v hudobnej škole v jednej zo vzdialených dedín Sverdlovskej oblasti učiteľka, ktorá trpí závislosťou od alkoholu, učí deti hrať na gombíkovej harmonike. Nepríde do školy načas, celé týždne vynecháva vyučovanie, no šéf ústavu ho neprepustí. prečo? Sú tu predsa pravidlá, strnulý systém, je tu mužstvo, pred ktorým sa hrubo porušuje disciplína. Pretože riaditeľ chápe, že v dedine nie je iný učiteľ hry na akordeón a mladí odborníci do vnútrozemia nepôjdu.

Ide o prejav formálneho prístupu k organizačným požiadavkám a formálneho prístupu zo strany manažéra, nie radových zamestnancov. Riaditeľ detského domova nemohol svojim podriadeným povedať, že čoskoro bude nasledovať kontrola a vinníci budú potrestaní. Riaditeľ hudobnej školy mohol prepustiť učiteľa so závislosťou a deti by si vyberali medzi klavírom a husľami, ktoré učili triezvi a disciplinovaní učitelia. Mnoho lídrov to robí. Význam príkladov je však taký, že aj v rámci rigidného rámca zostáva správanie lídrov premenlivé.

Ďalšou nevýhodou, ktorá zasahuje do zavedenia disciplíny v organizáciách verejného sektora je nedostatok konkurencie pre pracovisko. Ťažko Organizačná štruktúračasto demotivuje kolektív, tlmí tvorivé schopnosti zamestnancov, chuť pracovať na výsledku, zvyšovať si zárobky. Zamestnanec vie: nech sa deje čokoľvek, mzdu mu vyplatia, z práce odíde o 17:00 a výpoveď môže dostať len za neuveriteľnej súhry okolností. Inými slovami, ak mladý odborník s veľkým potenciálom pracuje na čiastočný úväzok v inštitúcii, jeho túžba po realizácii nijako neovplyvní jeho pracovné zaťaženie: odborník bude mať stále prácu na čiastočný úväzok.

Oveľa horšie však je, že súťaž o prácu často nie je dodržaná ani vo fáze rokovaní medzi uchádzačom a zamestnávateľom. V deväťdesiatich zo sto prípadov je prvý pohovor s personalistom výlučne formálny, uchádzač je už de facto zamestnaný.

Nie je nič zlé na tom, že väčšina zamestnancov prichádza do takýchto organizácií po známosti: obchodné štruktúry využívajú pri hľadaní kandidátov na voľné pracovné miesta aj osobné prepojenia. Len čo však „dobrý priateľ“ prekročí prah obchodnej firmy, je podrobený celkovej skúške spôsobilosti. Vo verejnom sektore to tak vždy nie je. Na prihlásenie nového zamestnanca bez zbytočných otázok personalistovi niekedy stačí jedna veta riaditeľa: „Zajtra príde dobré dievča, a my ho vydáme štátu. „Nikto sa nezamýšľa nad tým, čo to slovné spojenie znamená“ dobrý človek„Je disciplinovaný, aký mal rozvrh na predchádzajúcom pôsobisku, koľko času strávi nový zamestnanec, aby sa dostal z domu do ústavu? Personálne služby začnite si klásť tieto otázky neskôr, keď nováčik vypadne zo všeobecného pracovného harmonogramu, a začnite riešiť problémy, ktorým sa dalo predísť hneď na začiatku.

Pravidlá organizovanej hry

Všetci lídri chcú odpovedať na hlavnú otázku: čo treba urobiť, aby sa nastolila disciplína? dobre? Ale v Zákonníku práce Ruskej federácie neexistuje taká miera vplyvu ako pokuta, je zakázané pokutovať zamestnancov. Vyplácať ďalšie mzdové odmeny disciplinovaným pracovníkom? O akých príplatkoch sa však bavíme, ak si človek „sedí“ na výplate? Ukrátiť časť dovolenky na úkor hodín chôdze? Potom k demotivovanému zamestnancovi dostane organizácia aj zamestnanca, ktorý nie je vyčerpaný.

Pre tvoju informáciu. Meškanie do práce bez závažného dôvodu je disciplinárnym previnením, pretože zamestnanec porušuje pracovný čas stanovený vnútorným pracovným predpisom organizácie resp. pracovná zmluva.

Zodpovednosť vedúceho za podriadeného

Za spáchanie disciplinárneho previnenia môže byť zamestnanec disciplinárne zodpovedný, čo je ustanovené v čl. 192 Zákonníka práce Ruskej federácie. Táto poznámka, pokarhanie a prepustenie z primeraných dôvodov. Pracovná legislatíva teda neustanovuje disciplinárny postih vo forme pokuty, čo znamená, že jeho uplatnenie je nezákonné.

Existuje však algoritmus akcií, ktorý pomôže vytvoriť pracovný proces bez uplatňovania radikálnych opatrení na zamestnancov. V prvom rade by sa mal riaditeľ inštitúcie zamyslieť: ako je organizovaný jeho pracovný deň? Správanie „šéfa“ sa odráža v činnosti zamestnancov, ako v zrkadle, takže prvý krok je nasledujúci: vodca začína ťažký boj o disciplínu sám so sebou. Treba zabudnúť na príslovie, ktorého sa mnohé inštitúcie sociálnej sféry stále nevedia zbaviť – „šéfovia nemeškajú, meškajú“. Presný a zodpovedný manažér je príkladom pre svojich zamestnancov.

Druhým krokom je písomné vysvetlenie „pravidiel hry“ absolútne všetkým zamestnancom. Mnohí manažéri v reakcii na takéto odporúčanie začnú aktívne namietať: "Prečo je to potrebné, ak máme štandardizovaný pracovný deň?" Rozvrh je naozaj štandardný, ale funkčnosť zamestnancov tej istej inštitúcie je iná: napríklad práca metodika a učiteľa hry na husliach na hudobnej škole sa veľmi líši. Preto musí riaditeľ vydať zásadný dokument upravujúci pracovný proces - vnútorné pracovné predpisy... V ňom by mali byť čo najpodrobnejšie uvedené disciplinárne požiadavky na organizáciu ako celok a na každú štrukturálnu jednotku samostatne. Ustanovenia tohto miestneho regulačného aktu je vhodné dodatočne zabezpečiť v kolektívnej zmluve (jej uzatvorenie nie je pre zamestnávateľa a zamestnancov povinné, ale prítomnosť tzv. kolektívna zmluva pomôže bodka "i" v mnohých otázkach).

Druhým najdôležitejším dokumentom, ktorý by sa mal v organizácii objaviť a byť pre zamestnancov verejne prístupný, je poskytovanie bonusov... Mzda zamestnancov spravidla obsahuje pohyblivú časť a šéfa inštitúcie nikto neobťažuje predpisovať, od akých podmienok bude závisieť jej hodnota. Medzi podmienky, za ktorých je zamestnanec odmeňovaný maximálna veľkosť pohyblivej časti mzdy, musí dôjsť k riadnemu plneniu pracovných povinností (vrátane dodržiavania pracovnej disciplíny).

Zamestnanec mešká aj tak

Čo ak však zamestnanec po oboznámení sa s miestnymi predpismi naďalej porušuje disciplínu? Neponáhľajte sa odrezať rameno. Manažéri aj personalisti veľmi často vnímajú personál ako súčasť jedného veľkého a hladko fungujúceho mechanizmu. Zamestnanci však majú odlišné biorytmy, temperamenty, stoja v dopravných zápchach, kazia sa verejné a súkromné ​​vozidlá, majú aj deti, rodičov, príbuzných a domácich miláčikov. Pred potrestaním oneskorenca by ste sa ho preto mali osobne opýtať na dôvod, prečo porušil rozvrh práce.

Manažér by si mal pamätať, že väčšina zamestnancov má zmysel pre zodpovednosť a nesnaží sa porušovať zavedené pravidlá, ale niekedy sa stávajú obeťami okolností. Jednoduchým príkladom je slobodná žena s dieťaťom. Materská škola otvára o 7.30, o 8.00 už potrebuje byť na svojom pracovisku a cesta trvá 40-50 minút. Výsledkom je, že žena neustále mešká 15 až 20 minút na začiatok pracovného dňa. Samotná zamestnankyňa nie je s týmto stavom spokojná a ponúka svojim nadriadeným možnosti riešenia problému: ostať po práci neskoro alebo si skrátiť čas na obed. Riaditeľ nesúhlasí a ako dôvod uvádza "železný" argument: "Jednu dovolím, každého sa opýta. A bude pracovať, kedy bude chcieť." Tu je názorný príklad toho, aká flexibilná je organizácia pracovný procesširoko používané v obchodné firmy, je veľmi ťažké presadiť sa vo verejnom sektore.

Pracovná legislatíva zároveň šéfovi inštitúcie nezakazuje stanoviť obmedzený čas pre neskoré príchody... Ak zamestnanec mešká desať minút, nebude to trestný čin. Samozrejme, meškanie by sa nemalo praktizovať každý deň, ale tri až štyrikrát do mesiaca z objektívnych príčin možno považovať za prijateľné. Navyše, tým, že riaditeľ urobí krok k zamestnancovi a jeho pomerom, získa zo situácie ďalšiu výhodu: v prípade vyššej moci bude môcť po skončení pracovného dňa nakrátko zadržať podriadeného.

Sú aj zúfalé situácie, keď človek, ktorý si svoje povinnosti odvádza na výbornú, absolútne nedokáže dodržiavať prísnu disciplínu. Takéto prípady nie sú medzi ľuďmi ojedinelé. tvorivé profesie ktorí sa úplne venujú svojej milovanej práci. Výsledkom je, že počúvajú kritiku, prichádzajú o pohyblivú časť platu, krátia sa im dovolenka, no stále si nevedia prilepšiť, no tiež neodídu zo svojej obľúbenej práce. Stratiť takýchto zamestnancov je krátkozraké a mnohí lídri to chápu. Autor článku bol svedkom prípadu, keď šéf múzea kreatívnemu, no extrémne neorganizovanému zamestnancovi „odklepol“ inú sadzbu, len aby zmenil jeho funkčnosť a podľa toho mierne zmenil a „oslabil“ harmonogram. Zručnosť a nadšenie podriadeného sa ukázali byť drahšie ako dodržiavanie rigidných noriem. Bolo to správne: znížil sa počet meškaní, zamestnanec začal podávať správy včas a nakoniec zapadol do pracovného plánu organizácie.

Zámerom je: nikdy sa neponáhľajte prepustiť profesionála, pretože nezapadá do zavedeného rámca. Môžete súťažiť o dobrých zamestnancov. Nechajte ich pracovať lepšie pre vás ako pre niekoho iného.

Všimnite si zmeny

Metódy boja za organizáciu kolektívu sú nepochybne založené na osobitostiach psychológie každého z jeho členov. Napríklad, sú inštitúcie, kde sú zamestnanci k oddeľovaniu povinností úplne apatickí. Deň čo deň chodia do práce, rok čo rok smútia nad skromným platom, no nemožno ich prinútiť zjesť menej ako dve hodiny obeda a skrátiť si čas strávený vo fajčiarni. „Pozerá sa mu do očí a celým pohľadom ukazuje: „Nič mi neurobíš! Samozrejme, môžem sa namáhať, ale čo za to dostanem? “- povedal jeden z vedúcich autorovi článku. psychologická hra vyskytuje sa pomerne často medzi šéfom a podriadeným a je zbytočné dosadzovať na ich miesto takýchto pracovníkov.

Základ organizácie tímu je založený na vzájomnej dohode strán a nezáleží na tom, o akú dohodu ide. Ak zamestnanci chcú, aby manažér stimuloval ich disciplínu, urobte tak, pretože nešpecifikujú veľkosť a ekvivalent „bonusu“. Tu musí byť riaditeľ šikovný. Stal sa prípad, keď šéf spoločenskej organizácie vybavil moderné pracoviská, najskôr pre disciplinovaných zamestnancov. Finančné prostriedky na obnovu boli prideľované po častiach, takže riaditeľ nemohol naraz vymeniť starý nábytok a počítače. Potom sa rozhodol premeniť mínusy situácie na plusy: oznámil, že prví v rade na aktualizované pracovisko budú tí, ktorí odpracujú štvrťrok bez prieťahov a „chvostov“. Osem mesiacov, počas ktorých sa prideľovali tranže z miestneho rozpočtu, zavládol v organizácii nevídaný poriadok.

Pri boji za disciplínu netreba zabúdať ešte na jedno dôležité pravidlo – všimnite si zmeny... Ak vedúci dal tímu úlohu „potiahnuť“, po určitom čase by malo nasledovať jeho vyhodnotenie výsledkov. Nebojte sa chváliť a odmeňovať zamestnancov, aj keď musia byť organizovaní a dodržiavať pracovný harmonogram bez akejkoľvek motivácie a odmeny. Ak vidíte, že výsledok práce na disciplíne je pozitívny, dajte to tímu jasne najavo. Usporiadajte malú párty: zorganizujte čajový večierok alebo prechádzku v neďalekom parku.

Yu.V. Filippova

Obchodný tréner,

tréner-konzultant,

školenia pre lídrov

"motivátor"

Pracovná disciplína je pre zamestnanca povinná. Často konečný výsledok práce, kvalita a ekonomické ukazovatele... To ale neznamená, že zamestnávateľ si sám určuje pravidlá. Existujú požiadavky, ktoré sú záväzné pre zmluvné strany pracovnej zmluvy, ktoré tvoria pravidlá pracovnej disciplíny.

Pracovná disciplína je dodržiavanie všeobecne záväzných pravidiel správania zamestnanca určených Zákonníkom práce, dodatkovými zmluvami, kolektívnymi zmluvami a inými predpismi a vytváranie vhodných podmienok zo strany zamestnávateľa.

Povinnosti zamestnancov a pracovná disciplína

Všeobecné povinnosti zamestnancov sú určené Zákonníkom práce a zahŕňajú:

• plnenie zverených povinností
• dodržiavanie interných pracovnoprávnych predpisov
• dodržiavanie požiadaviek na ochranu práce
• starostlivý postoj zamestnanca k majetku zamestnancov a spoločnosti

Okrem toho musí každý zamestnanec pracovať efektívne a svedomito profesionálne povinnosti definované zmluvou, predpismi a popisom práce.

Pracovné povinnosti sú zakotvené v pracovnej zmluve, dodatočných dohodách k nej. Rovnako ako pravidlá vnútorného pracovného poriadku, kolektívna zmluva, ustanovenie o príplatkoch zamestnancom. Vyžadovať od zamestnanca dodržiavanie pracovnej disciplíny a plnenie zverených povinností je možné len vtedy, ak je zamestnanec s príslušným dokumentom oboznámený proti podpisu.

Zamestnanec nesplnil príkaz priameho nadriadeného.

Povinnosti zamestnávateľov zamerané na zabezpečenie pracovnej disciplíny

Zamestnávateľ má tiež určitý rozsah povinností zabezpečiť pracovnú disciplínu:

• vytváranie podmienok pre zamestnanca na plnenie pracovných povinností
• zabezpečenie ochrany práce
• zásobovanie potrebné vybavenie a nástrojov
• poskytovanie rovnakých príležitostí pre odmeňovanie pracovníkov
• plnú a včasnú platbu mzdy
• povzbudenie k svedomitému plneniu pracovných povinností a trestanie za ich porušenie
• povinné sociálne poistenie pre všetkých zamestnancov
• náhradu škody spôsobenej pri plnení pracovných úloh zamestnanca

Jedným z povinných miestnych aktov sú Vnútorné pracovné predpisy. Schvaľuje ich zamestnávateľ, ale ustanovenia Pravidiel by nemali byť v rozpore s povinnými požiadavkami a pravidlami.

Povzbudzovanie ako spôsob zabezpečenia pracovnej disciplíny

Pracovná legislatíva definuje dve hlavné metódy zabezpečenia disciplíny: povzbudzovanie a presadzovanie.

Povzbudzovanie - verejné uznanie odborných zásluh zamestnanca, prejavovanie verejnej cti, odmeňovanie. Túto metódu je možné aplikovať tak na samotného zamestnanca, ako aj na pracovný tím ako celok.

Pre svedomité plnenie povinností stanovuje Zákonník práce Ruskej federácie nasledujúce typy odmeny:

• bonusy
• vyhlásenie vďačnosti
• udelenie čestného listu
• odmeniť hodnotným darčekom
• podrobenie sa titulu najlepší v odbore

Iné typy stimulov môžu byť ustanovené internými predpismi, kolektívnymi zmluvami, podnikovými chartami a inými predpismi.

Za špeciálne pracovné služby štátu môže byť zamestnanec navrhnutý na štátnu cenu. O stimuloch zamestnanca sa urobí záznam v pracovnej knihe.

Porušenie pracovnej disciplíny

Zamestnanec sa často stretáva s porušovaním ich pracovné práva, hlavne v neštátnych organizáciách. Najčastejšími z nich sú: využívanie nezákonných pokút, nezákonné prepúšťanie zamestnancov, nevyplatenie alebo čiastočné vyplatenie mzdy, vyplácanie súm zamestnancom, ktoré nezodpovedajú účtovným dokladom, neposkytnutie riadnej dovolenky alebo poskytnutie bez platenia, -výplata dočasných invalidných dávok atď.

Príkladom takéhoto porušenia je svojvoľné ukladanie pokút zamestnávateľom zamestnancovi v čase, keď predpisy spoločnosti s takýmto dopadom nepočítajú.

Zodpovednosť za porušenie pracovnej disciplíny

Previnilci sú disciplinárne potrestaní. Základom takéhoto zapojenia je nesprávne konanie zamestnanca.

Disciplinárne previnenie - protiprávne úmyselné alebo neúmyselné neplnenie alebo nesprávne plnenie povinností zamestnanca.

Podľa Zákonníka práce Medzi RF patria:

• komentovať
• pokarhanie
• výpoveď

Takýto zoznam je taxatívny a nemôže byť doplnený vnútornými predpismi ani pracovnou zmluvou, s výnimkou určitej kategórie zamestnancov, na ktorých sa vzťahujú disciplinárne ustanovenia a stanovy. Napríklad zamestnanec presadzovania práva ktorý bol disciplinárne stíhaný, môže dostať varovanie o neúplnom plnení úradných povinností, degradáciu alebo stratu odznaku.

Uplatnenie opatrení zodpovednosti voči zamestnancovi za porušenie pracovnej disciplíny musí byť odôvodnené a vykonávané v súlade so stanovenými pravidlami.

O uložení disciplinárnej sankcie sa vydáva príkaz zamestnávateľa. Po oficiálne vyšetrovanie a vypracovanie príslušného zákona. Zamestnanci sa môžu proti akémukoľvek disciplinárnemu konaniu odvolať podaním disciplinárneho konania. V prípade porušenia pracovnej disciplíny je dodržiavanie pravidiel postavenia pred súd veľmi dôležité a zamestnanec môže použiť metódy na ochranu pracovných práv pri najmenšom porušení.

Vykonávanie disciplíny

V tomto článku: Kto potrebuje skóre výkonnostnej disciplíny a prečo. Čo s tým hodnotiť. Ako implementovať hodnotenie výkonu: dva alternatívne prístupy.

Prakticky v každom našom projekte implementácie systému odmeňovania na základe výkonnostných ukazovateľov je jedným z najdôležitejších ukazovateľov ukazovateľ „výkonnostná disciplína“.

Existuje skutočne veľa pozícií, ktorých účelom je iba prísne plnenie regulovaných operácií načas. No pri bližšom skúmaní sa ukazuje, že kontrola vykonávania disciplíny je pre manažérov nemenej dôležitá. štruktúrne jednotky, a na také kreatívne pozície, akými sú napríklad obchodní manažéri a marketéri. Takmer každý špecialista je okrem bezprostredných cieľov svojej pozície povinný vykonávať rôzne rutinné operácie. Pre obchodníkov je to napríklad včasné poskytovanie prvotných dokladov účtovnému oddeleniu, presné vyplnenie údajov o protistranách v účtovnom programe a pod. Pre manažérov - poskytovanie plánov a správ. Pre marketing - vykonávanie projektových úloh načas. Atď.

Manažment musí kontrolovať načasovanie a kvalitu operácií. Je to jasné. Implementáciu takejto metriky však podporujú aj rozumní zamestnanci orientovaní na výsledky, ktorí si cenia jasné, jednotné pravidlá hry. Po prvé, chápu, že ich výkon závisí do určitej miery od výkonu iných článkov v reťazci obchodných procesov. Takže účtovník nebude môcť pripraviť výkazy, ak nedostane včas prvotné doklady. A manažér predaja nebude môcť vystaviť tržbu, ak dodávka promptne nezadá údaje o nových položkách produktu alebo ak sklad nezaúčtuje príjemku. Po druhé, títo zamestnanci chápu, že sú rovnakým článkom v podnikových procesoch spoločnosti a závisí od nich práca ostatných oddelení a výsledok spoločnosti ako celku. Po tretie, uprednostňujú, aby všetky požiadavky na ne boli jasne stanovené a neobjavili sa náhle v obdobiach uponáhľanej práce, čo by spôsobilo spory a nároky zo strany vedenia.

Vykonávanie disciplíny: Čo hodnotiť?

Ukazovateľ vykonávania disciplíny zahŕňa hodnotenie kvality a načasovania úloh a zadaní. V tomto prípade môžeme hovoriť o hodnotení na troch úrovniach:

1. Vykonávanie projektových úloh a pokynov od vedenia. Ide o pomerne rozsiahle úlohy, pre ktoré je stanovený termín a požiadavky na výsledky.

Praktické príklady:

• Jeden z manažérov obchodného oddelenia dostal pokyn, aby do mesiaca „vyčistil“ adresár protistrán v 1C a preniesol ho do archívu neaktívnych kupujúcich.
• Správca systému bol poverený vypracovaním projektu implementácie interkomu na báze IP telefónie.

1. Vykonávanie bežných operácií, ktorých termíny sú určené formou konkrétneho termínu.

Praktické príklady:

• Vedúci štrukturálnych divízií musia poskytnúť plán výdavkov na nasledujúci mesiac do 25. dňa každého mesiaca.
• Oddelenie obstarávania sleduje ceny dodávateľov dvakrát ročne do určitého dátumu.

1. Vykonávanie „procesných“ úloh, ktorých termín je definovaný vo forme obdobia od okamihu určitej spúšťacej udalosti. Ide o úlohy, ktoré sú súčasťou obchodného procesu a „spúšťajú“ sa po vykonaní nejakej predchádzajúcej operácie.

Praktický príklad:

• Účtovná jednotka vykoná platbu najneskôr nasledujúci deň odo dňa prijatia faktúry na úhradu.
• Sklad vyhotoví príjemku v účtovnom programe najneskôr do 3 hodín od priloženia stroja na vykládku.

S každou úrovňou sa zvyšujú požiadavky na správu systému hodnotenia výkonnej disciplíny. Ak sa obmedzíte na prvý stupeň, môžete viesť evidenciu manuálne, posúdenie môže byť vykonané priamo rozhodnutím vedenia. Na tretej úrovni objem zaznamenaných transakcií znemožní manuálne úplné účtovanie. Budete si musieť vybrať medzi subjektívnym hodnotením a implementáciou automatizačného systému.

Subjektívne hodnotenie alebo úplná kontrola

Ak sa sústredíte výlučne na kontrolu „vo veľkom“, stačí viesť evidenciu povedzme v Exceli silou, napríklad office manažéra. Presne to urobila organizácia jedného z našich klientov. V rámci ročného plánovania sa tvorili projektové úlohy a zadania vedúcim oddelení a jednotlivým odborníkom. Boli zaznamenané v excelovskej tabuľke s nadpisom „Ročný plán“ s uvedením plánovaných termínov realizácie. Vyhradený zamestnanec tieto termíny sledoval. Na základe výsledkov za určité sledované obdobia vedenie posúdilo prácu zodpovedných.

Po prvé, úlohy skutočne mali iná hmotnosť a hodnota, ktorá sťažovala zavedenie jednoduchého systému odmeňovania. Po druhé, vedenie pociťovalo čoraz väčšiu potrebu brať do úvahy menšie, no nie menej významné úlohy.

Úplná kontrola zahŕňa stanovenie plánovaných a skutočných termínov vykonania úloh na všetkých troch vyššie uvedených úrovniach. Len tak získate ucelený obraz o výkonnostnej disciplíne zamestnanca. Manuálne vedenie takýchto záznamov nie je reálne. Vyžaduje sa implementácia automatizačného systému. Takýto systém by mal zamestnancovi automaticky vytvárať rutinné a „procesné“ úlohy, fixovať skutočné termíny, obsahovať mechanizmus hodnotenia kvality výkonu a samozrejme generovať príslušné reporty.

Náklady na implementáciu takéhoto softvérového riešenia pre malé a stredné podniky sú veľmi vysoké. Na príklade programu 1C-Document Management, s ktorým sme sa museli popasovať, hovoríme o niekoľkých stovkách tisíc (s prihliadnutím na prispôsobenie a dolaďovanie programu potrebám zákazníka). Vedenie, ktoré sa rozhodlo takýto program realizovať, sa navyše bude musieť vyrovnať s potrebou zavedenia nového štábny útvar- systémový administrátor.

Alternatívou k implementácii programu na zaznamenávanie úloh a objednávok je opustenie úplnej kontroly v prospech odstraňovania iba porúch. V tomto prípade sa bude posudzovať podľa počtu porušení termínov a prípadov nekvalitného plnenia úloh. Informácie o malých procesných operáciách budú musieť byť obetované. V niektorých prípadoch bude hodnotenie subjektívne. Objem práce na správe systému bude pomerne veľký: budete musieť manuálne zaznamenávať úlohy a porušenia termínov, konsolidovať údaje do jednotlivých správ pre zamestnanca atď.

V nasledujúcich článkoch vám povieme o našich skúsenostiach s vývojom systému hodnotenia výkonnostnej disciplíny, ako merať tento KPI, ako prepojiť ukazovateľ s peňažným bonusom.

Pod pojmom podriadenosť v práci znamenajú súbor pravidiel obchodná etiketa, ktorej funkciou je nadväzovanie vzťahov medzi zamestnancami tímu. Tento pojem označuje pravidlá komunikácie tak s vyššími manažérmi, ako aj medzi podriadenými. Podriadenosť je spojená s rešpektovaním autority, vykonávaním príkazov, kultúrou a prejavmi osobnej iniciatívy, ako aj s obsadením každého zamestnanca v určitom výklenku.

Kto je povinný ho dodržiavať

Je charakteristická nielen pre podriadených. Povinnosti každého manažéra zahŕňajú rovnaké dodržiavanie zásad obchodnej etiky, vydávanie príkazov v správnej forme, absenciu pokusov o ponižovanie juniorov v pozícii a kritiku ich osobných vlastností.

Vo veci rozkazovania podriadeným je vždy určitý poriadok. Zároveň musí mať každý zamestnanec predstavu o prijateľných formách prijatých v tejto organizácii, v ktorých je vedenie hlásené, ako bola práca vykonaná. V určitých situáciách má nižší zamestnanec právo odvolať sa proti konaniu toho, kto je jeho priamym nadriadeným.

Prečo je podriadenosť v práci taká dôležitá

V súčasnosti sa veľa hovorí o obchodných partnerstvách, ktoré umožňujú každému zamestnancovi stať sa jediným členom tímu. To v konečnom dôsledku posilňuje firemnú kultúru a pomáha riešiť bežné problémy. Funkciou partnerstva je vypracovať dôležité ciele a spôsoby ich dosiahnutia. Vďaka podriadenosti zostáva situácia v kolektíve zdravá, sú vylúčené prejavy familiárnosti, konflikty, urážky a nedbalé zaobchádzanie.

Čím sa riadia pravidlá podriadenosti? Ak v podniku neexistujú oficiálne stanovené normy, pracovný proces môže byť dezorganizovaný. Každý zamestnanec má právo na informácie o tom, kto je schopný (navyše povinný) mu poskytnúť potrebné rady, od koho môže očakávať príkazy a koho povinnosťou je poslúchnuť. Ak je konštrukcia dostatočne veľká, bez jasnej regulácie sa nezaobídete. V takýchto prípadoch sú spravidla stanovené zásady podriadenosti niektorých jednotiek iným. Dokumenty upravujúce zásady podriadenosti – konkrétne príkazy a pokyny, ako aj stanovy organizácie.

Kde sa o tom píše

Hierarchia služieb sa buduje aj podľa zásad uvedených v konkrétnych dokumentoch – pracovnej náplni, interných predpisoch, ustanoveniach kolektívnej zmluvy. Sú obsiahnuté aj v texte pracovnej zmluvy uzatvorenej medzi zamestnávateľom a zamestnancom.

Určité štruktúry (napríklad armáda) vyžadujú nosenie špeciálnych insígnií v podobe uniforiem a pod., ale v malých spoločnostiach je hlavným ťažiskom, okolo ktorého je postavená podriadenosť v tíme, veliteľská právomoc.

Nový zamestnanec by mal byť hneď po prijatí do zamestnania oboznámený so základnými princípmi firemnej etiky. Deje sa tak v procese rokovaní o jeho funkčnosti, úradných právomociach a zodpovednostiach.

Aké to je

Servisné vzťahy môžu byť vertikálne alebo horizontálne. čo to znamená? Názvy hovoria samé za seba. Prvý (vertikálny) - vzťahy zhora nadol (šéf - podriadený) a zdola nahor (zamestnanec - manažér). Keď už o nich hovoríme, štandardne implikujú poslúchanie príkazov vrcholového manažmentu.

Skutočný šéf, ktorý dodržiava pravidlá firemnej kultúry, nikdy nebude tolerovať známosť s tými, ktorí zastávajú nižšie pozície. Aby sa predišlo problémom pri práci, vzdialenosť musí byť vždy dodržaná, a to recipročným spôsobom. Vo vzťahu k manažérovi totiž dochádza k situáciám nesprávneho správania sa zamestnancov. Môže to byť vyjadrené žartovaním alebo nevhodným kategorickým tónom.

Takáto známosť ide robotníkom bokom. Tí, ktorí pravidelne porušujú princípy velenia, sú zvyčajne prvými kandidátmi na prepúšťanie. Líder, ktorý sa ponára do osobných problémov podriadených, dokáže sa s nimi podeliť o osobné skúsenosti, odpúšťa dobrovoľnosť a nedisciplinovanosť, správa sa krátkozrako a v konečnom dôsledku stráca autoritu, ktorá sa mu dáva do pozície.

Má šéf vždy pravdu?

Ale, samozrejme, miera je dobrá vo všetkom. Mnoho novodobých lídrov trpí práve opačnými vlastnosťami – neváhajú sa správať arogantne či správať sa k podriadeným s neskrývaným pohŕdaním. Všetky tieto extrémy samozrejme neprispievajú k zlepšeniu pracovného prostredia.

Príliš autoritársky štýl vedenia je sprevádzaný zníženou úrovňou iniciatívy zamestnancov. Keď od šéfov prichádza len neustály prúd príkazov, príkazov a príkazov, podriadení sa automaticky prestanú zaujímať o podstatu výrobného procesu a sústredia sa len na slepú (niekedy formálnu) realizáciu pokynov. V prípade havarijných situácií od nich netreba očakávať zodpovednosť, ako aj správne rozhodnutie, nepodložené príkazom vedenia.

Flexibilný štýl interakcie s podriadenými je oveľa produktívnejší. Vodca si môže dovoliť určité odchýlky od pravidiel v situáciách, keď je potrebné počúvať nezávislý názor. Práve pre takýto prípad sa konajú stretnutia a brainstormingy, kde sa spoločným úsilím rozhoduje a optimálne sa vypracuje plán ďalších operácií.

Ako komunikovať s rovnými

Horizontálnymi vzťahmi sa rozumejú tie, ktoré sú charakteristické pre komunikáciu kolegov na rovnakej úrovni v ich vlastnom prostredí. Patria sem aj tie, ktoré sa tvoria medzi lídrami na rovnakých pozíciách. Ide o podriadenosť medzi kolegami rovnakej „váhovej kategórie“. Horizontálne vzťahy sú postavené na princípoch partnerstva a rovnosti. Postuláty firemnej etiky sú založené na priateľských interakciách v pracovnom prostredí, spravodlivom rozdelení pracovnej záťaže.

Pokusy o znevažovanie a neustála nezmyselná kritika kolegov sú neprijateľné. Každý zamestnanec, ktorý dodržiava túto líniu správania, riskuje, že nezvratne pokazí vzťahy v tíme. A nie každý vodca bude v pracovnom prostredí tolerovať hašteričku.

Nie je žiadnym tajomstvom, že v každom tíme sa niekedy vyskytnú prípady pokusov zamestnancov presunúť svoje povinnosti na plecia kolegov, napríklad pomocou priateľských vzťahov. Ale flákač na pracovisku, skôr či neskôr, je stále vypočítavý a potrestaný z disciplinárneho aj peňažného hľadiska.

Keď je zástupca riaditeľa bez práce

Aké sú najviac časté chyby možno uviesť ako typické príklady porušenia princípov podriadenosti? Jedným z nich – najbežnejším – je vydávanie príkazov podriadenému vyšším manažmentom, obchádzajúc toho, kto je toho druhého priamym nadriadeným. Napríklad vedúci predajne sa snaží dávať pokyny pracovníkom, pričom obchádza majstra alebo majstra. Autorita vedúceho oddelenia sa tak môže výrazne znížiť a zamestnanci ho prestanú brať vážne.

Takáto chyba vedie k nerovnováhe v ovládateľnosti celého podnikového systému. Riaditeľ by nemal zahrnúť do rozsahu svojich mnohých povinností dodatočnú záťaž riadiacich zamestnancov. Úlohou sledovania plnenia jeho objednávok je vec iného zamestnanca.

Ďalším nebezpečenstvom je, že samotný riadiaci článok (bezprostredný šéf alebo zástupca riaditeľa) niekedy hreší svojvôľou a vyžaduje si organizáciu pracovného procesu podľa vlastného gusta. Aby sa predišlo nedorozumeniam, jeho právomoci by mali byť okamžite jasne uvedené. Nebezpečenstvo je v tom výkonný riaditeľ nemusí poznať všetky zložitosti situácie. Vo vyššie uvedenom príklade vedúci predajne inštruuje majstra sekcie iba o funkcionalite, ktorá je jasne špecifikovaná a stanovená servisným pokynom.

Iné chyby

Tretím bodom je, že za vykonávateľov tej istej úlohy sú vymenovaní dvaja rôzni ľudia. V tomto prípade môže byť pracovný proces dezorientovaný, pretože existuje vážne riziko presunu zodpovednosti výkonných umelcov na seba.

Veľmi často sa vyskytujú prípady odkazovania na vyšší manažment, obchádzanie priamy nadriadený... V prvom rade je zvykom na vzniknutý problém upozorniť priamo vedúceho oddelenia.

Neurčenie priorít je tiež prejavom narušeného velenia v práci. Úlohou interpreta je jasne pochopiť, čo z plánovaného je potrebné dokončiť okamžite a čo možno odložiť na najbližšie dni.

O hrubosti a netaktnosti

Ak kritizujete svojho šéfa za jeho chrbtom, toto správanie nielenže porušuje reťazec príkazov, ale je aj vyslovene neetické. Takáto kritika sa skôr či neskôr dostane k ušiam vedenia. A najviac ohrození sú tí, ktorí sú „dosť chytrí“, aby v prípade verejného konfliktu zdôraznili nekompetentnosť svojho šéfa. Manažment spravidla nikomu neodpúšťa podkopávanie jeho vlastnej autority.

Medzi najtaktnejšie a najhrubšie porušenia velenia patria pokusy kritizovať nie službu, ale osobné vlastnosti zamestnancov. Tu - a hrubý tón vo vyjadrených negatívnych hodnoteniach vykonanej práce, ktorý vo všetkých prípadoch bez výnimky pôsobí bolestivým dojmom.

Pri kritizovaní zamestnanca alebo podriadeného je dôležité dodržiavať túžbu zlepšiť výkon jeho osobne aj celej organizácie. Úsilie o diskusiu o správaní by nemalo zahŕňať pokusy o ponižovanie alebo demonštrovanie autority.

Niekedy vo veľkých a malých tímoch úplne absentuje podriadenosť v práci, ako aj etika obchodnej komunikácie. To platí najmä pre malé stavby, kde sa všetci dostatočne poznajú. Volať „vy“ nie je vždy vhodné podnikateľské prostredie, stiera hranice medzi nadriadenými a podriadenými a pre juniora v takejto atmosfére je ťažké vnímať vedenie v jeho pravom svetle. Je menej motivovaný bezpodmienečne dodržiavať pokyny.

Na čo si dať pozor

Aké sú dôsledky nedodržiavania velenia v práci? Všetky prejavy známych vzťahov s úradmi, nedostatočné vykonávanie jeho pokynov, nesprávna kritika tak či onak ovplyvňujú obchodné základy podniku a výrazne znižujú autoritu manažmentu. Ako dôsledky v takýchto korporáciách možno pozorovať nekontrolovateľné disciplinárne opatrenia vo forme pokarhania, poznámok, odňatia prémií atď. No a posledným opatrením odplaty za chyby voči podriadenosti je prepustenie.

Označte a opravte všetky chyby zosúladenia a riadenia v návrhoch.

1. možnosť: Vernisáž a vydanie „Laickej kampane Igora“ ukázalo, že naša literatúra patrí medzi najstaršie na svete. Po desiatich dňoch sme podali návrh na súd.

2. možnosť: Spoločnosť predala dvadsaťdva zvýhodnených cestovných poukážok. Veľa ľudí opustilo továreň.

3. možnosť: Na filmovom festivale v Moskve boli uvedené tri nové filmy ruských tvorcov. Dekan opakovane poznamenal, že študijné výsledky sa zlepšili.

4. možnosť: Melón bol rozdelený na štyri rovnaké časti. Do knižnice sirotinca boli darované tisíce kníh.

5. možnosť: Matka s dcérou, ktoré na druhý deň vstúpili do ústavu, nemohli od vzrušenia spať. Pri bráne stáli tri kone.

6. možnosť: Na zimovisko odleteli divé husi a kačky. Na našom inštitúte končí veľa študentov.

7. možnosť: Váš syn je taký šikovný! Viaceré verejné osobnosti incident odsúdili.

8. možnosť: Stav vecí vo firme ponecháva veľa želaní. Na oslavách výročia sa zúčastnilo viac ako šesťsto ľudí.

9. možnosť: Argumenty i Fakty zverejnili rozhovor so známym politikom. Opakovane sa zdôrazňovalo, že priamy prístup k predmetu ochudobňuje výsledky výskumu.

10. možnosť: Mesto Kaluga sa stretlo s hosťami. Otec a syn išli na prechádzku. Hovorili dlho o život.

Zadanie 4

Opravte chyby vyplývajúce z nesprávnej identifikácie paroným (použite slovník paroným alebo vysvetľujúce slovníky).

1. možnosť: Vedúci vyzval podriadených, aby dodržiavali výkonnú disciplínu.

2. možnosť: Niektoré z našich filmov získali medzinárodné uznanie.

3. možnosť: Získal si rešpekt a dobrú povesť pre seba ako inovátora, ako človeka tvorivého myslenia.

4. možnosť: Priestory na kúpanie musia byť vybavené zariadeniami na záchranu života.

5. možnosť: Obliekol si kombinézu a išiel do obchodu.

6. možnosť: Podstata tejto knihy je v jej národnosti.

7. možnosť: Metro sa z hľadiska rýchlosti pohybu v ňom a absencie „dopravných zápch“ ukazuje ako pohodlnejšie ako pozemná doprava.

8. možnosť: Hnojenie polí zvyšuje úrodu.

9. možnosť: Predkladáme Vám správu o diele V. Nabokova.

10. možnosť: Sláva hercovi Karachentsevovi priniesla titulnú úlohu v hre „Juno“ a „Avos“, kde hral obraz grófa Rezanova.

Zadanie 5

Určiť rod podstatných mien. Vyberte si frázy, ktoré zodpovedajú normám spisovného jazyka.

1. možnosť:(1, 2) čierna káva - čierna káva; (3, 4) red dahlia - červená dahlia; (5, 6) boľavé obilie - boľavé obilie; (7, 8) hustá maskara - hustá maskara.

2. možnosť:(9, 10) veľká sála - veľká sála; (11, 12) bylinný šampón - bylinný šampón; (13, 14) sleek bokombrada - uhladená bokombrada; (15, 16) pravá topánka - pravá topánka.

3. možnosť:(18, 19) ružový plameniak - ružový plameniak; (20, 21) lahodné kiwi - lahodné kiwi; (22, 23) silná whisky - silná whisky; (24, 25) biela labuť - biela labuť.

4. možnosť:(26, 27) nakladané Iwashi - nakladané Iwashi; (28, 29) zelené Soči - zelené Soči; (30, 31) môj chránenec je môj chránenec; (32, 33) program moderoval talentovaný novinár - program moderoval talentovaný novinár.

5. možnosť:(34, 35) do miestnosti vstúpila mladá chirurgička Ivanova - do miestnosti vošla mladá chirurgička Ivanova; (36, 37) vojenský atašé - vojenský atašé “(38, 39) tajomný inkognito - tajomný inkognito; (40, 41) ázijský zebu - ázijský zebu.

6. možnosť:(42,43) funny pony - vtipný poník; (44, 45) malý kolibrík - malý kolibrík; (46, 47) liečivá aloe - liečivá aloe; (48, 49) lahodné suluguni - lahodné suluguni.

7. možnosť: (50, 51) môj náprotivok sa ukázal ako zaujímavý spolubesedník - môj náprotivok sa ukázal ako zaujímavý spolubesedník; (52, 53) MsÚ oslávila výročie - MsÚ oslávila výročie; (54, 55) obrovské Chicago - obrovské Chicago; (56, 57) agilný šimpanz - agilný šimpanz.

8. možnosť: (58, 59) tajomný inkognito - tajomný inkognito; (60, 61) rozhodovala porota - rozhodovala porota; (62, 63) sivý klokan - sivý klokan; (64, 65) wide avenue - široká avenue.

9. možnosť:(66, 67) môj chránenec je môj chránenec; (68, 69) sleek bokombrada - uhladená bokombrada; (70, 71) biela labuť - biela labuť. (72, 73) čierna káva - čierna káva.

10. možnosť: (74, 75) Liečivá aloe - Liečivá aloe; (76,77) obrovské Colorado - obrovské Colorado; (78, 79) rozhodujúci trest - rozhodujúci trest; (80, 81) silná pálenka - silná pálenka.

Riešenie SCIM

Ako sa zlepšiť vykonávanie disciplíny personálne, zaviesť účtovníctvo a kontrolu nad obchodnými úlohami a zákazkami, zabezpečiť, aby sa veci robili načas a bez opakovaných upomienok

Popis celkového obchodného riešenia

Šéf, ktorý karhá svojho podriadeného za úlohu, ktorá nebola dokončená včas. Prekvapené a vystrašené oči zamestnanca v odpovedi na vašu otázku „Ako sa máme s ...“ (a chápete, že na tieto záležitosti bezpečne zabudol). Premeškané príležitosti a realizované riziká v dôsledku omeškania alebo úplnej nepozornosti dodávateľa pri dôležitej obchodnej úlohe. Znie vám to povedome?

Žiaľ, vo firmách sa to deje neustále. Ale problém sa dá pomerne jednoducho vyriešiť raz a navždy!

Zavedenie systému riadenia obchodných úloh je práve tou riadiacou technológiou, ktorá je na jednej strane celkom jednoduchá a dostupná a na druhej strane takmer okamžite prináša výrazne pozitívny efekt pre podnikanie (čo sa nestáva často – takže napr. efekt zavedenia správnych obchodných technológií sa prejavuje takto rýchlo a zreteľne).

Aby ste sa vyhli alebo aspoň minimalizovali vyššie opísané problémy a negatívne dôsledky z nich vyplývajúce, stačí splniť len dva body:

1. Zaviesť účtovný systém a postupy na kontrolu obchodných úloh
2. Zaviesť systém a zabezpečiť disciplínu jeho dodržiavania medzi zamestnancami

Hneď urobím rezerváciu, naladím sa na to, že dvojka bude náročnejšia ako prvá. A to aj preto, že systém si môžete vziať už hotový, praxou overený, vybrúsený a osvedčený (nižšie). Ale aj preto, že vajcia sú potrebné na predstavenie niečoho nového, zasaďte kultúru a disciplínu, ktorú potrebujete. Zamestnancom nie vždy vyhovuje takýto vplyv na ich vôľu a spôsob práce (spravidla uvoľnený a lenivý, ak sa s tým nič nerobí). Na dosiahnutie úspechu potrebujete buď vysoké vedomie personálu (čo je zriedkavé), alebo silný a rázny vplyv zhora - odteraz bude všetko rovnaké. Druhý funguje dobre, som si istý, že viete. Taktiež treba po určitom čase vyvinúť určité úsilie, aby systém postupne neskĺzol do entropie.

Aby sa uľahčila implementácia a prijatie systému zamestnancami, nižšie budú uvedené tipy, ale najskôr sa vráťme ku kroku 1 a porozprávajme sa o samotnom systéme.

Systém riadenia obchodných úloh zahŕňa:

1. Pravidlá pre stanovovanie a prijímanie obchodných úloh na realizáciu
2. Informačný systém (najlepšie elektronický) na účtovníctvo a sledovanie plnenia obchodných úloh

Pravidlá pre stanovovanie a prijímanie obchodných úloh na realizáciu

1. Úlohy sú nastavené vo formáte a používaní informačný systém prijaté v tejto organizácii
2. Požadované atribúty úlohy:
   • Zodpovedný exekútor(vždy sám)
   • Termín vykonávanie úlohy (realistické a pohodlné pre výkonného umelca, berúc do úvahy, či má vykonávané iné úlohy)
   • Popisúlohy, v ktorých by v ideálnom prípade mal byť popis a charakteristika očakávaného výsledku vykonania úlohy (inak sa môžete ocitnúť v situácii, keď po prijatí veselej správy od vykonávateľa o vykonanej úlohe pochopíte, že vôbec nesplnil to, čo ste očakávali)
3. Úlohu musí akceptovať (akceptovať) účinkujúci. Musí prevziať formálnu osobnú zodpovednosť za úlohu. Najčastejšia chyba – úlohy do prázdna. „Mali by sme urobiť to a to“ ... Zdá sa, že každý vie, že takáto úloha existuje, ale nikto nie je konkrétne formálne zodpovedný za jej realizáciu. Výsledok je jasný – úlohy sa strácajú, rozplývajú sa v prázdnote. Niet sa koho opýtať.
4. Pre prijatie úlohy (alebo jej odôvodnené odmietnutie) je potrebné stanoviť konkrétny (maximálny) termín. Vo svojej praxi mám stanovený termín na prijatie úlohy 24 hodín. Na jednej strane takýto výraz umožňuje účinkujúcim neopustiť všetko „momentálne“ a prejsť na oboznámenie sa s novo prijatými úlohami hneď po ich prijatí, ale pokojne si novú úlohu naštudovať vo vhodnom režime a vo vhodnom čase. . A na druhej strane disciplinuje riaditeľov – odnaučí ich od krutej praxe stanovovania cieľov na poslednú chvíľu a v režime streľby.

Na zabezpečenie spoľahlivej implementácie systému riadenia obchodných úloh a jeho prísneho dodržiavania je možné použiť obe tradičné metódy - zákazku s určením osoby zodpovednej za kontrolu jej plnenia (s pravidelnými správami o priebehu plnenia zákazky ), a jemnejšie, nepriame metódy ovplyvňovania vedomia zamestnancov. Môžete napríklad akceptovať pravidlo, že úlohy pridelené zamestnancovi, ktorý obchádza schválený systém, sa nepovažujú za „legitímne“ a zamestnanec je oslobodený od zodpovednosti za neplnenie. V našej praxi sme zohľadňovali aj počet (a kvalitu vykonania) úloh pre zamestnancov u skúšobná doba rozhodnúť o uplynutí skúšobnej doby.

Dobrou správou ohľadom konsolidácie praxe a disciplíny pri systémovom vybavovaní obchodných úloh je, že tento systém, ako som už povedal, prináša pomerne rýchlo hmatateľný a viditeľný efekt nielen pre podnik ako celok, ale takmer pre všetkých zamestnancov. , ako pre riaditeľov úloh a pre účinkujúcich. Preto je dôležité vynaložiť potrebné úsilie už vo fáze implementácie, v budúcnosti sa systém udomácni a frázy ako „nastav mi úlohu v SCIM“ budú vo vašej spoločnosti počuť čoraz častejšie. Mimochodom, keď počujete takúto frázu doslova, gratulujte si - systém bol úspešne implementovaný, stal sa neoddeliteľnou súčasťou obchodnej kultúry vašej organizácie a nepochybne už prináša cenné výsledky!

Výhody platformy SCIM pre implementáciu riešenia

Jeho použitie ako informačného systému na riadenie obchodných úloh má nasledujúce výhody:

Výrazné zlepšenie vo vykonávaní disciplíny v spoločnosti

Úlohu zadanú riaditeľom musí prijať (prijať na vykonanie) vykonávateľ. Informáciu o príchode novej úlohy oznamuje realizátorovi systémové upozornenie (upozornenie) v SCIM, ako aj správa od e-mail... Existujú režimy, v ktorých si riaditeľ vyžiada od vykonávateľa stav vykonania vopred nastavenej úlohy (s automatickým generovaním príslušných upozornení)

seriózne uľahčenie zamestnancov (aj neskúsených) procesov riadenia obchodných úloh a zvýšenie efektivity ich práce

Všetky naliehavé úlohy stanovené resp akceptovaný zamestnancom sú vždy v centre jeho pozornosti. SCIM neustále informuje zamestnanca o dostupnosti urgentných úloh, nástupe ich termínov a omeškaní týchto termínov. Akonáhle vykonávateľ nahlási úlohu ako dokončenú, informácia o dokončení úlohy je zaslaná riaditeľovi e-mailom s vytvorením zodpovedajúceho systémového upozornenia v SCIM.

Zjednodušte a zefektívnite komunikáciu, organizáciu, analýzu a výmenu informácií vo svojom podnikaní

Úlohy v SCIM sú prezentované v dvoch režimoch - tabuľkové (vhodné pre špičkovú analýzu celého radu úloh, filtrovanie a vyhľadávanie potrebných informácií) a tiež vo formáte karty (vhodné pre prácu s jednotlivými úlohami, a to aj na mobile). zariadení a na diaľku). Nahranie úlohy do aplikácie SCIM messenger jedným kliknutím umožňuje vykonať zameranie obchodnej komunikácie rýchlo a efektívne

Zvyšovanie povedomia funkčných manažérov o činnosti svojich podriadených, ako aj projektových manažérov o úlohách, ktoré kolujú vo firme v záujme ich projektov

Funkčný manažér má prístup k informáciám o všetkých úlohách, ktoré svojim podriadeným zadáva nielen sám manažér, ale aj ostatní zamestnanci organizácie, ako aj ku všetkým úlohám vychádzajúcich od podriadených zamestnancov. Projektoví manažéri automaticky získajú prístup ku všetkým úlohám, ktoré existujú v systéme pre ich projekty, ako aj pre všetky projekty v rámci ich projektových tímov.

Poskytovanie spätnej väzby a zaznamenávanie spokojnosti vedúcich úloh s kvalitou a načasovaním ich úloh

Tieto informácie je možné následne využiť pri hodnotení odbornej úrovne, kompetencií a iných obchodných charakteristík zamestnancov, napríklad pri pravidelnej odbornej certifikácii personálu.

Budovanie správnej obchodnej kultúry vo vašej organizácii

Integrálnymi charakteristikami takejto podnikovej kultúry sú: orientácia zamestnancov na plnenie úloh a dosahovanie očakávaných výsledkov, osobná zodpovednosť a výkonná disciplína.

Algoritmus a postupy implementácie podnikového riešenia

Poznámka 1: Nižšie je podrobný a komplexný krok za krokom algoritmus implementácia a využitie platformy SCIM ako hlavného nástroja na implementáciu riešenia. Snažil som sa, aby bol tento algoritmus čo najuniverzálnejší, vhodný pre väčšinu podnikov a spoločností. Predpokladá sa však, že akékoľvek akcie a postupy tohto algoritmu môžete zmeniť alebo upraviť, aby ste zohľadnili špecifiká vašej organizácie, jej pravidlá, štýly riadenia a komunikácie.

Poznámka 2: Väčšinu „technických“ akcií opísaných v algoritme môžete vykonávať sami (čo je užitočné na pochopenie systému a dotýkať sa ho vlastnými rukami), ako aj váš asistent / asistent konajúci vo svojom mene na váš príkaz. V druhom prípade asistent (po oboznámení sa s týmto algoritmom) prevezme väčšinu rutinných postupov a prevádzkových interakcií a budete mať k dispozícii už ním pripravené analytické správy pri implementácii riešenia. Ďalej budú postupy, ktoré môže vykonávať váš asistent, označené písmenom A

Fáza 1. Nastavenie

1. A Zaregistrujte sa v SCIM sami.

2. Stanovte si zloženie „podporujúcich kolegov“ – chrbticu vášho tímu, vašich spolupracovníkov, prostredníctvom ktorých implementujeme riešenie do vášho podnikania (pravdepodobne to budú vaši zástupcovia a/alebo vedúci štrukturálnych divízií).

3. Usporiadajte stretnutie so svojimi kolegami. Povedzte im o probléme a jeho možnom riešení, o vašej iniciatíve implementovať toto riešenie do vášho podnikania. Uveďte ciele a výsledky, ktoré očakávate. Zdôraznite, aká dôležitá je ich účasť, aby bol experiment úspešný a dosiahli očakávané výsledky.

4. A Pošlite pozvánky svojim „hlavným kolegom“ na registráciu v SCIM.

ukázať ako

Ak to chcete urobiť, na hlavnej stránke modulov SCIM v dolnej časti kliknite na zelené tlačidlo „Pozvať kolegov do SCIM“.

Štandardný text pozvánky je možné upraviť podľa vlastného uváženia.

Zadajte e-mail vášho kolegu a kliknite na tlačidlo „Odoslať“.

Analogicky pošlite rovnaké pozvánky všetkým svojim ostatným pivotným kolegom.

5. A potom, čo sa vaši „hlavní kolegovia“ zaregistrujú, je potrebné ich pridať do vášho okruhu kolegov v SCIM.

ukázať ako

Ak to chcete urobiť, kliknite na znamienko „+“ v module Kolegovia na hlavnej stránke SCIM.

alebo kliknite na modré tlačidlo „Nájsť kolegov v SCIM“ v spodnej časti stránky

V okne, ktoré sa otvorí, zadajte do vyhľadávacieho poľa úplne alebo čiastočne e-mail kolegu alebo jeho meno alebo priezvisko. Kliknite na tlačidlo Stiahnuť/Aktualizovať

V tabuľke, ktorá sa zobrazí, nájdite svojho kolegu a v jeho riadku kliknite na tlačidlo „Pozvať kolegom“.

Pozvánka bola odoslaná. Na domovskej stránke sa zobrazí upozornenie, že ste poslali pozvánku svojim kolegom a tieto pozvánky čakajú na prijatie. Akonáhle kolegovia prijmú vaše pozvanie, toto upozornenie zmizne.

Po odoslaní pozvánok vašim kolegom dostanete príslušné upozornenie e-mailom. A na hlavnej stránke modulov SCIM v module „Kolegovia“ budú mať upozornenie „NOVINKA“

Ak chcete prijať pozvanie, vaši kolegovia musia kliknúť na toto tlačidlo upozornenia a potom v okne, ktoré sa otvorí, kliknite na tlačidlo „Prijať pozvanie“

6. A vašou ďalšou akciou je pridanie projektu do systému. Načo to je? Je to potrebné, aby sa zabezpečila možnosť centralizovaného monitorovania jedným alebo dvoma používateľmi všetkých úloh, ktoré budú cirkulovať vo fáze implementácie, bez ohľadu na to, komu a komu boli pridelené. Práva na prezeranie všetkých úloh pre svoj projekt automaticky získava vlastník projektu – ten, ktorý ho v systéme vytvoril a manažér priradený k projektu, čo zabezpečí možnosť centrálneho sledovania všetkých úloh v systéme. Preto všetky úlohy, ktoré budú kladené vo fáze implementácie systému, musia mať nevyhnutne tento konkrétny (vami pridaný) projekt ako vhodný parameter.

ukázať ako

Ak chcete pridať projekt, prejdite do modulu „Nastavenia“ bloku „Projekty“.

V menu modulu zvoľte "Pridať nový projekt"

Zadajte názov projektu (napríklad názov vašej spoločnosti). Okamžite môžete pridať aj obrázok projektu – napríklad logo vašej spoločnosti a priradiť projektového manažéra (pozri poznámku nižšie). Potom stlačte tlačidlo "Načítať / aktualizovať", aby ste uložili informácie.

Poznámka: ako projektového manažéra môžete určiť svojho asistenta/asistenta. V tomto prípade, ako je uvedené vyššie, získa prístup na zobrazenie všetkých úloh pre tento projekt. To umožní, ak chcete, poveriť asistenta prípravou analytických správ a ďalších podkladov o priebehu experimentu.

7. A Zdieľajte projekt pre moduly Úlohy a schôdze so svojimi kolegami. Až po získaní takéhoto prístupu majú kolegovia možnosť použiť projekt ako vhodný parameter v úlohe. Tento typ prístupu poskytuje iba túto príležitosť a žiadnu inú (konkrétne nebudú môcť vidieť úlohy iných ľudí pre tento projekt, vidí ich iba vlastník a projektový manažér).

ukázať ako

Ak to chcete urobiť, v rovnakom module „Nastavenia“ pre váš projekt kliknite na tlačidlo „+“ v stĺpci „Prístup“ a vyberte „Úlohy a stretnutia“. Potom kliknite na tlačidlo „+“ v stĺpci „Kolegovia“ a pridajte všetkých kolegov, ktorým otvoríte príslušný prístup.

Kliknutím na „Stiahnuť / Aktualizovať“ uložíte informácie

8. A posledný postup v tejto fáze – všetkým svojim „podporujúcim kolegom“ nastavte prvé úlohy v systéme – „Zabezpečte registráciu svojich podriadených zamestnancov v SCIM a ich zaradenie do okruhu vašich kolegov“

ukázať ako

exekútor

Popis úlohy: „Uistite sa, že vaši podriadení zamestnanci sú zaregistrovaní v SCIM a zaradení do vášho okruhu kolegov. Očakávaný výsledok: všetci vaši podriadení sú zaradení do vášho "kruhu kolegov v SCIM" (pri vstupe do modulu "Kolegovia" sa zobrazia v zobrazenej tabuľke) "

Ak chcete pridať úlohy iným kolegom, použite funkciu „Úlohy hromadného kopírovania“ v menu modulu

kópie: počtom vašich „pivotných kolegov“ mínus 1 (už máte nastavenú jednu úlohu)

Kliknite na "Áno"

Prvé úlohy v systéme sú nastavené a v tejto fáze 1 je „Nastavenie“ dokončené

Fáza 2. Spustenie

1. A Vydajte objednávku alebo akýmkoľvek iným spôsobom akceptovaným vo vašej spoločnosti informujte zamestnancov o začatí implementačného experimentu online systémy riadenie obchodných úloh

Text oznámenia môže byť približne takýto:

Vážení zamestnanci! Od dnešného dňa spoločnosť začína experiment s implementáciou online systému riadenia obchodných úloh. Účelom implementácie systému je zlepšiť výkonnú disciplínu personálu, zaviesť účtovníctvo a kontrolu nad obchodnými úlohami a zákazkami.
Vaši nadriadení vás oboznámia s podrobnosťami a požiadavkami experimentu.
Trvanie experimentu je 1 mesiac. Po uplynutí tejto doby vedenie spoločnosti zváži výsledky experimentu, vyvodí závery a prijme príslušné organizačné rozhodnutia.

2. А Prideľte úlohy „kľúčovým kolegom“, aby poskytovali týždenné správy (vo voľnej forme) o postupe implementácie systému

ukázať ako

Ak to chcete urobiť, prejdite do modulu „Úlohy (výpis)“

Je potrebné nastaviť veľa úloh. Ak sú teda povedzme traja „podporujúci kolegovia“, tak je potrebné nastaviť 3 (kolegovia) * 4 (týždne v období experimentu) = 12 úloh.

Existuje niekoľko spôsobov, ako nastaviť tieto úlohy, počnúc jednoduchým výpisom úloh jednu po druhej. Tu však zvážime metódu nastavenia úloh pomocou funkcie "Dávkové kopírovanie", ktorá je vhodná pre situácie, ako je tá naša (keď potrebujete umiestniť veľa rovnakých typov, ktoré sa navzájom líšia iba jedným alebo dvoma parametrami úlohy a tiež musíte replikovať dávku úloh s posunom v čase).

V menu modulu zvoľte "Pridať novú úlohu"

Na prázdnej karte úlohy, ktorá sa otvorí, zadajte parametre úlohy:

exekútor: pri prvej úlohe vyberte ktoréhokoľvek z „referenčných kolegov“ ako vykonávateľa

Termín: plus 7 dní od aktuálneho dátumu

Popis úlohy: „Poskytujte týždenný report (vo voľnej forme) o implementácii systému riadenia obchodných úloh. Očakávaný výsledok: Vaša správa sa nachádza v poli "prehľad" tejto úlohy "

Do poľa filtra „Popis úlohy“ napíšte „týždenne“ (alebo akékoľvek iné slovo alebo časť slova, ktoré sa vyskytuje iba v našej novej úlohe)

Teraz je možné problém zopakovať. Najprv to vynásobme počtom vašich „podporujúcich kolegov“ mínus 1 (už máte nastavenú jednu úlohu).

V menu modulu vyberte funkciu "Úlohy dávkového kopírovania".

Zadajte možnosti dávkového kopírovania:

kópie: počtom vašich „hlavných kolegov“ mínus 1

Prejdite na pás s nástrojmi (kliknite na ikonu v hlavičke modulu alebo vyberte príslušnú položku ponuky)

Zmeňte skopírované úlohy vykonávateľov na zvyšných kolegov spomedzi svojich „pivotných“. Potom kliknite na "Uložiť"

Výslednú dávku úloh je teraz potrebné replikovať tak, aby každá nová dávka zopakovala predchádzajúcu vo všetkých parametroch okrem termínu. Termín v každom nasledujúcom balíku by sa však mal posunúť oproti termínu v predchádzajúcom o 7 dní (napokon, máme týždenné prehľady)

Kliknite na tlačidlo Áno. Dostali sme 3 nové balíčky úloh s časovým posunom, ktorý potrebujeme.

3. A Stanovte si úlohy pre seba alebo svojho asistenta na prípravu týždenných analytických správ o postupe implementácie systému

ukázať ako

Ak to chcete urobiť, prejdite do modulu „Úlohy (výpis)“

V menu modulu zvoľte "Pridať novú úlohu"

Na prázdnej karte úlohy, ktorá sa otvorí, zadajte parametre úlohy:

exekútor: seba alebo svojho pomocníka/asistenta

Termín: + 7 dní od aktuálneho dátumu

Popis úlohy: „Pripravte týždennú analytickú správu (v danom formáte) o implementácii systému riadenia obchodných úloh. Očakávaný výsledok: analytická správa je pripojená k správe o úlohe ako príloha."

Keďže ste si predtým nastavili úlohy, v tabuľke aktívnych úloh máte okrem novopridanej aj ďalšie pridané skôr.

V tabuľke musíme ponechať iba úlohu, ktorú budeme kopírovať. To možno vykonať pomocou filtrov takto:

V ponuke modulu vyberte možnosť „Zobraziť / skryť filtre“.

Do poľa filtra „Popis úlohy“ napíšte „pripraviť“ (alebo akékoľvek iné slovo alebo časť slova, ktoré sa vyskytuje iba v našej novej úlohe)

Stlačte tlačidlo "Stiahnuť / Aktualizovať". V tabuľke zostáva už len jedna úloha, ktorú sme práve doplnili.

Teraz je možné problém zopakovať.

V menu modulu vyberte funkciu "Úlohy dávkového kopírovania". Parametre kopírovania: kópie: 3 (keďže trvanie experimentu je 1 mesiac); časový posun: 7 dní.

Kliknite na tlačidlo Áno. Dostali sme 3 nové úlohy s časovým posunom, ktorý potrebujeme.

Fáza 3. Monitorovanie

Najprv sa musíte uistiť, že úlohy stanovené v 2. etape (vy alebo váš asistent) interpreti správne akceptujú (akceptujú na vykonanie). Tieto úlohy by mali byť v budúcnosti riadené (riaditeľom aj vykonávateľom) striktne v súlade s pravidlami riadenia úloh v systéme. Tieto pravidlá nie sú obsiahnuté len v návode na prácu v SCIM, ale sú neustále vysielané užívateľom SCIM v rôznych verziách – vo forme interaktívnych výziev, upozornení, upozornení a e-mailových súhrnov atď. Okrem toho bezplatné online konzultácie sú dostupné pre používateľov SCIM v rozhovore SCIM a prostredníctvom e-mailu. Sme vždy pripravení poskytnúť vysvetlenia a poskytnúť potrebnú pomoc. Takže neverte niekomu, kto povie: „Nevedel som, čo mám robiť týmto spôsobom“.

1. A pri plnení príslušných úloh stanovených vo fáze spúšťania systému sa pripravte alebo poverte svojho asistenta vypracovaním priebežnej analytickej správy o priebehu implementácie systému. Správa je pripravená v kontexte vašich „pivotných kolegov“ a mala by obsahovať kvantitatívnu a kvalitatívnu analýzu nimi stanovených úloh od začiatku experimentu. Zloženie a štruktúra správy môže byť nasledovná:

Na prípravu správy použite informácie zo SCIM

ukázať ako

Informácie pre kvantitatívnu analýzu:

Prejdite do modulu Úlohy (Spustenie)

Vyberte možnosť "VŠETKO V OBDOBÍ" a zadajte obdobie pre výber údajov zo systému (obdobie v prehľade)

Zrušte začiarknutie položiek „Vlastné“ a „Aktívne“ v hornej časti stránky

V menu modulu vyberte funkciu "Zobraziť / Skryť filtre"

V poli filtra „Od“ vyberte kolegu zo „zoznamu referencií“, pre ktorého štatistiky pripravujeme

Kliknite na "Načítať / Aktualizovať" a uvidíte, koľko úloh bolo zahrnutých do výberu. Toto číslo predstavuje celkový počet úloh v našej správe pre tohto kolegu. Venujte pozornosť aj počtu účinkujúcich vo vzorke – to je počet zamestnancov, ktorých sa týka naša správa o tomto kolegovi.

V poli filtra „Stav“ vyberte hodnotu „Z“ (uzavreté úlohy) a pozrite sa, koľko úloh bolo zahrnutých do výberu. Toto číslo predstavuje počet uzavretých problémov v našej správe pre tohto kolegu.

Hlavné mylné predstavy a pravidlá vodcu
Činnosť vedúceho je zodpovednou prácou. Každý, kto chce v tomto biznise uspieť, musí poznať a brať do úvahy pravidlá riadenia. Začínajúci vodca, ktorý ešte nepochopil všetky tajomstvá riadenia, sa zaväzuje typické chyby hlava. Vyzývame čitateľa, aby sa zamyslel nad otázkou: "Kto je správny vodca?" Článok rozoberá podstatu manažmentu a práce lídra, dáva rady lídrovi, ktorý sa snaží organizovať efektívne riadenie vo svojej organizácii.

Častým problémom, s ktorým sa manažér stretáva, je snaha sedieť na dvoch stoličkách. Začínajúci manažér chce súčasne plniť svoje funkčné úlohy a potešiť svojich podriadených. Autorita lídra je, samozrejme, dôležitou zložkou, na ktorej sú založené pravidlá riadenia. Mala by však vzniknúť práve vďaka kvalitnej realizácii plánovaných cieľov organizácie tímom. Výborný vzťah medzi manažérom a podriadenými nezaručuje efektívne riadenie.

Správny vodca vie, ako sa rýchlo orientovať v toku prichádzajúcich informácií. Podstatou riadenia je správne určiť, ktoré údaje sú dôveryhodné a ktoré nie. Jednostranný pohľad na problém a prílišné spoliehanie sa na nedôveryhodné zdroje sú pomerne časté chyby manažéra. Niektorí skúsení zamestnanci sa môžu snažiť radiť manažérovi alebo verejne vyjadrovať svoje nápady, čím podkopávajú autoritu manažéra.

Neskúsený manažér niekedy zabudne oboznámiť zamestnancov s požiadavkami, na ktorých je založené efektívne riadenie. Kolegovia by chceli striktne dodržiavať pravidlá vedúceho, ale nevedia, aké konkrétne pravidlá riadenia sa vyvinuli v hlave šéfa. Začínajúci líder musí jasne pochopiť podstatu manažmentu a upozorniť tím na hlavné smernice, ktoré určujú aktivity lídra. V opačnom prípade sa práca manažéra môže stať pre zamestnancov len zdanie búrlivej činnosti.

Absolútna moc ako podstata vládnutia
Konečné slovo by mal mať vždy subjekt implementujúci efektívne riadenie. Manažér potrebuje absolútnu moc nad svojimi podriadenými. Aj keď je užitočné vypočuť si rôzne názory, je to líder, kto robí konečné rozhodnutie, z hľadiska záujmov veci. Zamestnanci sa môžu nechať uniesť tým, že manažérovi začnú ponúkať rady. Ak ide diskusia bokom, autorita vedúceho nasmeruje činnosť zamestnancov správnym smerom.

BLUD 1. Demokracia. Pomerne často sa začínajúci vodca drží demokratických názorov, praktizuje kolegiálne rozhodovanie a podriaďuje sa diktátu väčšiny. Ako viete, demokracia je vláda ľudu. Zúriaci ľudia môžu anulovať aktivity vodcu. Príliš aktívny tím robí z akejkoľvek výmeny názorov bazár. Niekto musí prevziať zodpovednosť a ukončiť túto anarchiu.
Správny vodca kladie na prvé miesto poslanie organizácie. V niektorých situáciách je na vyriešenie zadaných úloh potrebné zozbierať a vyhodnotiť maximálny počet nápadov. A niekedy je dôležité ukončiť diskusiu včas a začať vykonávať praktické činnosti. Správne určiť tento moment je prácou vodcu. Pre podriadených je užitočné pochopiť, kto je zodpovedný. Kto nevedie, riskuje, že bude vedený.

klam 2. Autoritárstvo. Ďalší ašpirujúci vodca môže ísť do opačného extrému. Ako vodca je ľahké ísť cez palubu a zmeniť sa na tyrana, ktorý trvá na svojom, pretože to povedal. Zamestnanec musí bez výhrad poslúchať a riadiť sa pokynmi šéfa ako jediné správne. Vysoko autoritársky manažér potláča iniciatívu zamestnancov, zastrašuje ich a vyhráža sa násilím. Urážanie a ponižovanie podriadených sú neodpustiteľné chyby vedúceho.
Účinným ovládaním je oceľová tyč obalená jemným zamatom. Správny líder má na pamäti kľúčové pravidlá riadenia – nenápadne podporte správnu iniciatívu a jemne neutralizujte škodlivé záväzky. Vedenie by malo byť premyslené a sústredené, ale pohodlné pre manažéra aj podriadených. Aby sa vytvoril individuálny štýl riadenia, psychológovia odporúčajú striedať demokraciu a autoritárstvo.
Efektívne riadenie prostredníctvom budovania tímu

Činnosť lídra je mimo kolektívu nemysliteľná. Ak neexistujú pracovníci, nikto nepotrebuje pravidlá riadenia. Každý vie, že jeden v poli nie je bojovník. Ale celková efektivita tímu je vždy vyššia ako súčet najlepších individuálnych snáh. Úzky tím je tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, kde jeden za všetkých a všetci za jedného. Mnohí odborníci poznamenávajú, že poradenstvo potrebuje vodca práve v oblasti vytvárania efektívnych pracovných vzťahov v tíme.

klam 3. Rozdeľuj a panuj. Nevyslovené pravidlá vodcu predpisujú rozvoj súťaživosti a rivality medzi podriadenými. Verí sa, že to prispieva k ich osobnej produktivite a úspechu. Začínajúci vodca, ktorý doslova prijíma túto radu, začne aktívne zasievať semienka nezhody medzi svojich podriadených, hrať off zamestnancov, stavať niektorých proti iným. Po zvládnutí takýchto pravidiel riadenia podriadení míňajú pracovný čas o intrigách, výpovediach a ťahaní deky.
Správny vodca investuje svoje schopnosti do budovania priateľského tímu na pracovisku, ktorý je naďalej produktívny aj bez kontroly. V skutočnom tíme každý dôveruje svojim kolegom, je presvedčený o efektivite spolupráce a je pripravený sám poskytnúť potrebnú pomoc. Členovia tímu majú spoločný cieľ. Ľudia rozumejú úlohám, ktorým čelia, a dosahujú ich spoločným úsilím.

Aktivity lídra sú zamerané na zohľadnenie kompatibility ľudí pracujúcich v tíme. V dobrom kolektíve je ľahostajnosť nemožná. Otvorené vzťahy sú podstatou tímového manažmentu. Kto niečo nevie, môže požiadať o radu. Určite dostanú odpoveď a na túto odpoveď sa dá spoľahnúť. Slová tu nemajú dvojaký význam, nikto necíti potrebu suseda zriadiť alebo chytiť.
Vrcholový manažér musí vedieť v zamestnancoch cieľavedome formovať pocit „my“. Tím rovnako zmýšľajúcich ľudí nevznikne sám od seba. Nestačí predstaviť ľudí a poslať ich do práce. Samotná vedúca autorita nevybuduje tím. Ľudí spája spoločný záujem a spoločné víťazstvá. V niektorých situáciách sa oplatí špecificky vytvoriť „tréningové“ ťažkosti pre tím, aby sa zhromaždil.

Pravidlá emocionálnej kontroly
Emócie sú indikátorom ukazujúcim podstatu manažérskych a manažérskych chýb. Na základe všeobecne priaznivej atmosféry v tíme možno usudzovať, že výrobné procesy v organizácii prebiehajú tak, ako majú a najdôležitejšie pravidlá kontroly sa berú do úvahy. Ak zlyhá efektívne riadenie, okamžite sa to prejaví v podobe návalu negatívnych emócií. Pozorný prístup k emocionálnym javom v tíme a pozitívny prístup sú ďalšie dve nevyhnutné pravidlá lídra.

klam 4. Kritika a obviňovanie. Podráždenosť a nespokojnosť zvyčajne nedávajú to najlepšie najlepšia rada do hlavy. Začínajúci manažér, ktorý sa nedokázal vyrovnať so svojimi emóciami, často kritizuje zamestnancov a obviňuje ich z nedbanlivosti. Vriaci prúd padá na hlavy podriadených. Používajú sa štipľavé výrazy a hanlivé metafory. Vo väčšine prípadov sa vykonáva verejné „bičovanie“ previnilého zamestnanca.
Robotník je živý človek a ľudia majú tendenciu robiť chyby. Činnosť vodcu sa neobmedzuje len na dolapenie a potrestanie vinníka. Kritika a obviňovanie sú málokedy užitočné. Efektívny manažment je v prvom rade naučiť sa správne veci robiť. Videl som chybu - pomôžte mi ju opraviť bez kriku a hysteriky. Správny vodca vie nájsť racionálne zrno v každej situácii.

klam 5. Reakcia na problémy. Podstata riadenia často spočíva v tom, že podriadení utekajú za šéfom s problémami a sťažnosťami. Začínajúci vodca sa stáva záchrancom života. Upokojuje nervóznych podriadených, rieši problémy, rieši konflikty. Talentovaní zamestnanci dokážu premeniť najjednoduchšie zadanie na neriešiteľný kolaps. V takýchto podmienkach sa práca vodcu stáva skutočne titánskou.
Správny vodca presadzuje v organizácii najprísnejší zákaz sťažností. Dobrý zamestnanec musí samostatne premeniť vzniknutý problém na úlohu, vypracovať možnosti na jeho riešenie, zvážiť klady a zápory a až potom ísť za manažérom. Pravidlá riadenia vyžadujú, aby manažér mohol delegovať právomoci. Šéf nie je plavčík. A robotníci nie sú slepé mačiatka. Dospelí nezávisle nájdu najlepšiu cestu z ťažkej situácie.

Začínajúci vodca a nespokojní zamestnanci
Motivácia zamestnancov je orientačným kritériom, podľa ktorého možno hodnotiť výkon manažéra. Efektívny manažment zabezpečuje vôľu pracovať. Podriadení prejavujú záujem o výsledky svojej práce, pozitívne vnímajú proces odborná činnosť... Nespokojní zamestnanci svojím vzhľadom a náladou zároveň všetkých upozorňujú na chyby vedúceho.

klam 6. Ignorovanie nespokojnosti. Mnohí manažéri podceňujú úlohu pozitívnej profesionálnej motivácie. Podstatu manažmentu vidia v čo najväčšom zastrašovaní zamestnancov hrozbou nekonečných kontrol, pokút a prepúšťania. Chuť pracovať je vydaná na milosť a nemilosť samotného zamestnanca. S túžbou alebo nie, musí prísť do práce a pracovať. A všetko ostatné je dobrovoľné.
Úspešný manažér svojim príkladom preukazuje oddanosť podnikovej kultúre a lásku k podnikaniu, ktoré robí. Správny vodca je vždy pozitívny, so zamestnancami komunikuje veselo a veselo, sleduje ich náladu, v prípade potreby sa prispôsobuje želanej nálade. Nespokojné intonácie nemajú v pracovnej atmosfére miesto.

Nelojálni zamestnanci, ktorí zámerne nerešpektujú svojich nadriadených, podkopávajú autoritu vedúceho, porušujú pravidlá riadenia a znižujú efektivitu organizácie. Správny vodca, ktorý podrobne preštuduje predložené rady vedúcemu, musí nájsť spôsob, ako zmeniť nedbanlivého zamestnanca na svojho spojenca a podobne zmýšľajúceho človeka.

Prajeme vám veľa manažérskych úspechov!