Aký je vzťah k organizácii. Typy vzťahov v rámci organizácie. Funkcie kolektívnej zmluvy

Pojem „sociálne vzťahy“

Osoba je sociálna bytosť, ktorá realizuje svoje činnosti a záujmy v rámci spoločnosti. Preto môže človek hodnotiť svoje vlastnosti a vlastnosti iba v rámci sociálnych vzťahov, ktoré sa vyvíjajú v sociálna organizácia... V sociálnych vzťahoch sa prejavujú najvýznamnejšie črty ľudského charakteru, ktoré buď pomôžu človeku realizovať sa, alebo bránia realizácii jeho potrieb, záujmov a vo všeobecnosti jeho sebapotvrdzovania.

Definícia 1

Verejné (inými slovami, sociálne) vzťahy sú rôzne formy prepojení a závislostí, ktoré sa objavujú, keď človek interaguje s inými členmi spoločnosti. Sociálne vzťahy, na rozdiel od medziľudských a iných typov vzťahov, sú také vzťahy, v ktorých sa ľudia javia ako sociálne „ja“. To znamená, že neodrážajú v plnej miere svoju podstatu ako člena organizácie, ale zároveň vykazujú vlastnosti, ktoré od nich organizácia alebo spoločnosť vyžaduje.

Sociálne vzťahy možno klasifikovať podľa nasledujúcich hlavných znakov:

1. Sociálne vzťahy v závislosti od množstva moci, ktorú majú účastníci v organizácii a vzťahoch - vertikálne aj horizontálne;
2. Sociálne vzťahy rozdelené podľa vlastníctva a nakladania s majetkom - majetok, triedne sociálne vzťahy;
3. Podľa oblastí prejavu - ekonomické, politické, sociálne, náboženské vzťahy na rôznych úrovniach rozvoja organizácie. Každý typ sociálneho vzťahu odráža potrebu človeka sebarealizovať sa ako súčasť duchovného spoločenstva, súčasť sociálnych vzťahov alebo súčasť ekonomickej štruktúry;
4. Pokiaľ ide o reguláciu - vzťahy môžu byť formálne (formálne, postavené podľa vopred určeného systému noriem a pravidiel) a neformálne (neformálne, ktoré vznikajú v niektorých organizáciách, ako aj jednoducho vo vzťahoch medzi ľuďmi na úrovni priateľských vzťahov atď. .).

Oficiálne (formálne) a neformálne (neformálne) vzťahy môžu byť tiež niekoľkých typov: dlhodobé (vzťahy medzi kolegami a priateľmi), krátkodobé (príležitostní známi, spolucestujúci), funkčné (vykonávateľ objednávky a samotný zákazník) ), vzdelávacie vzťahy (vytvorené vo vzdelávacom a vedeckom prostredí medzi študentmi a učiteľmi, ako aj medzi kolegami, ktorí majú znalosti v konkrétnom vednom odbore), podriadení (šéf a podriadení, ktorí regulujú svoje vzťahy a nedovolia im prekročiť rámec pracovný kolektív). Ďalším typom vzťahu v tejto skupine je príčinný (napríklad obeť a páchateľ).

Charakteristika sociálnych vzťahov v organizácii

Sociálne vzťahy v rámci jednej organizácie majú svoje vlastné špecifické črty. Po prvé, tieto vzťahy sú hierarchické (ak sú horné vrstvy a nižšie vrstvy manažmentom a podriadenými). Za druhé je to samoregulácia vzťahov. Je charakterizovaná skutočnosťou, že vzťah na začiatku podlieha pravidlám a zákonom a zamestnanec je na ne upozornený. V súlade s týmito pravidlami realizuje svoje činnosti, vykonáva určité povinnosti, za ktoré dostáva výsady (zvýšené mzdy, platené prázdniny). Vzťahy v organizácii sú otvorené, pretože iba za týchto podmienok je možné efektívne rozvíjať vzťahy medzi manažmentom a zamestnancami a dosahovať stanovené ciele.

Sociálne vzťahy v skupine a organizácii sú určené v závislosti od typu sociálnych väzieb. Môžu to byť teda tieto typy:

1. Sociálne kontakty sú jednoduché, elementárne spojenia, ktoré vznikajú medzi jednotlivcami. Takéto kontakty môžu byť krátkodobé alebo môžu byť dlhodobé. Všetko závisí od cieľov, ktoré organizácia a jej členovia sledujú, a od toho, ako môže byť dlhodobá spolupráca;
2. Sociálne akcie sú akcie, ktoré riadia iní členovia organizácie (jednotlivci). Sociálne akcie sú racionálne, chápu ich všetci členovia a sledujú konkrétne ciele;
3. Sociálne interakcie sú systematické, pravidelné (možno aj denné) vzájomne závislé akcie subjektov, ktoré sú navzájom zamerané. Interakcie samozrejme nevznikajú len tak - členovia sledujú spoločný cieľ a ja sa môžem opäť rozdeliť, keď dosiahnu požadovaný výsledok;
4. Sociálne vzťahy sú vzťahy, ktoré sa rozvíjajú medzi ľuďmi (alebo širšími skupinami ľudí). Sociálne vzťahy sa uskutočňujú v súlade so zákonmi, ktoré sú predpísané v rámci sociálnej organizácie spoločnosti.

Sociálne vzťahy sú veľmi závislé od typológie sociálneho konania. Všimnite si toho, že dnes v sociologickej vede existuje jediná typológia sociálneho pôsobenia osoby alebo širšej skupiny ľudí:

• Cieľovo racionálna činnosť - tento typ predpokladá pomerne jasné povedomie o cieľoch stanovených pre členov organizácie. Nesúvisí to len s jeho bezprostredným vedomím, ale aj s racionálnym chápaním všetkých prostriedkov, ktoré sú nevyhnutné na jeho dosiahnutie;
• Hodnotovo racionálny čin je typom konania, ktoré je zamerané na určité ľudské hodnoty (etické, náboženské, estetické, duchovné, morálne). Tieto hodnoty jednotlivec prijíma, realizuje a rozvíja v závislosti od toho, ako silne sa snaží o ich poznanie a prijatie;
• Tradičné pôsobenie - je formované na základe napodobňovania určitých vzorcov správania. Vzory sú zakotvené v tradičnej kultúre a nie sú predmetom kritiky. Ak ich človek nepodporuje, môže byť za neposlušnosť vylúčený zo spoločnosti;
• Afektívne pôsobenie - jeho hlavnou charakteristikou je určenie emocionálneho stavu jednotlivca. Osoba môže vykonávať akcie v stave vášne bez kontroly svojich emócií a v budúcnosti tieto akcie môžu poškodiť spoločnosť.

MINISTERSTVO VZDELÁVANIA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

LIPETSKÁ EKOLÓGIA - HUMANITÁRNY INŠTITÚT

KURZOVÁ PRÁCA

ZA DISCIPLINU „Riadenie ľudských zdrojov“

K TÉME: „Vzťahy v organizácii. Sociálno-ekonomická a psychologická podpora personálu “.

HOTOVO: Vasilyeva O.V.

PRIJALA: V.M. Kravchenko

LIPETSK 2008

Úvod

1. Vzťahy v organizácii

1.1 Vznik konfliktných situácií v organizácii

1.2 Predchádzanie konfliktom

1.3 Antikonfliktná motivácia

2. Sociálno-ekonomická a psychologická podpora personálu

2.1 Sociálno-ekonomická podpora personálu

2.2 Psychologická podpora zamestnancov

3. Organizácia stimulov pre personál na príklade „tukového závodu“ JSC

3.1 Všeobecné charakteristiky činností JSC „Tukové rastliny“

3.2 Analýza stimulov na príklade „tukovej rastliny“ JSC

3.3 Systém sociálno-psychologických faktorov pri riadení stimulov zamestnancov

Záver

Bibliografia

Úvod

V modernej vede je manažment považovaný za špecifickú oblasť ľudskej činnosti, v rámci ktorej sa riešia určité ciele organizácií. Pokiaľ ide o obsah, tento druh činnosti je komplexný a mnohostranný. Navyše to vyžaduje veľa ľudského úsilia a času. Preto je manažment vnímaný ako zvláštna činnosť.

V procese implementácie všetkých riadiacich funkcií je riešený systém vzájomne súvisiacich úloh, kde je hlavná úloha priradená vedúcemu ako hlavnému subjektu manažérskeho rozhodovania. Činnosti zahraničných firiem, prax domácich organizácií, najmä v kontexte meniacich sa foriem vlastníctva, ukazujú, že moderní lídri objektívne potrebujú hlboké znalosti a schopnosti pri zvládaní konfliktov a ich predvídaní.

Konflikt je stret protichodných pozícií, názorov, hodnotení a myšlienok, ktoré sa ľudia pokúšajú vyriešiť pomocou presvedčení alebo činov na pozadí prejavu emócií. Základom akéhokoľvek konfliktu sú nahromadené protirečenia, objektívne alebo subjektívne, skutočné alebo iluzórne. Niekedy stačí aj ten najpodstatnejší dôvod a konflikt môže vypuknúť. Vývoj konfliktu prebieha podľa schémy: konfliktná situácia + zámienka = konflikt.

Veľké regionálne konflikty sú najčastejšie spôsobené rozdielmi v ideológiách, ideologických koncepciách, ekonomických záujmoch a rozdelení spoločnosti na priateľov a nepriateľov. Na povrchu filistínskeho svetonázoru vždy tlejú uhlíky rasových a národných predsudkov (biele a čierne, predstavy veľkej árijskej rasy, judofóbia atď.), Náboženské rozdiely (napríklad katolícki kresťania a protestantskí kresťania v Írsku), závislostí a pod., pripravení na vhodnú provokatívnu príležitosť vzplanúť v nebezpečnom ohni.

Hovorením o konfliktoch s ktoroukoľvek osobou si môžete byť istí, že na diskusiu o tomto probléme bude reagovať tým najživším spôsobom. Každý z nás sa dostal do tej či onej kontroverznej, konfliktnej situácie vyplývajúcej z nesúladu vnímania a hodnotenia rôznych udalostí. Konfliktná situácia je často založená na objektívnych rozporoch, ale stačí malá maličkosť: neúspešne hovorené slovo, názor - a konflikt sa môže začať.

Táto práca sa skladá z dvoch častí:

Prvá časť sa zaoberá problémom postoja personálu v organizácii a systéme, metódami personálnej podpory.

V druhej časti - prístup personálu a systém jeho podpory na príklade podniku JSC „Fat Plant“.

1. Vzťahy v organizácii

V aktivitách akejkoľvek organizácie sú vždy prítomné potenciálne zdroje konfliktov. Vznikajúce konflikty môžu mať pre tím a vzťahy ľudí, ktorí v ňom pracujú, rôzne dôsledky. Existujú prípady, keď pokusy vyhnúť sa konfliktom viedli k zníženiu efektivity práce a zhoršeniu psychologickej klímy v tíme a niekedy dokonca k deštruktívnym zmenám, pretože podstata možného konfliktu spočívala v boji progresívnych proti zastaralým, s rôznymi zvyškami, nekalé činy. V iných situáciách majú konflikty na tím najnegatívnejšie dôsledky. Úmyselné úsilie o vyriešenie rozporov, ktoré vznikli práve prostredníctvom konfliktnej cesty, zároveň viedlo k nenapraviteľným stratám - sťažnostiam, skúsenostiam ľudí, negatívnym sociálnym postojom. To všetko prirodzene ovplyvňuje obchodné vzťahy a paralyzuje prácu. Boli aj iné situácie, keď práve konflikt pomohol vyriešiť bolestivé problémy. Inými slovami, samotnú skutočnosť konfliktu nie je možné jednoznačne posúdiť.

Všetky ľudské činnosti sú podmienené skutočne existujúcimi materiálnymi potrebami (potreba jedla, spánku, oblečenia atď.) A duchovnými (v práci, vedomostiach, komunikácii, spoločenské aktivity, kreativita).

Ľudia majú tendenciu buď niečo dosiahnuť, alebo sa niečomu vyhnúť. V užšom zmysle je motivovaná aktivita činnosť človeka, podmienená vnútornými motívmi, zameraná na dosiahnutie cieľov, realizácia vlastných záujmov. Zamestnanec sám určuje mieru svojho konania v závislosti od vnútorných motívov a podmienok vonkajšieho prostredia.

Pracovná motivácia - túžba zamestnanca uspokojiť svoje potreby prostredníctvom pracovná činnosť... Štruktúra pracovného motívu zahŕňa: potrebu, ktorú chce zamestnanec uspokojiť; dobro, ktoré môže uspokojiť túto potrebu; pracovná činnosť potrebná na získanie tovaru; cena - náklady materiálneho a morálneho charakteru spojené s realizáciou pracovnej akcie.

Akákoľvek činnosť zahŕňa určité náklady a má svoju cenu. Pracovná aktivita je teda určená nákladmi na fyzickú a morálnu silu. Vysoká intenzita práce môže vydesiť zamestnancov, ak nie sú dostatočné podmienky na obnovu pracovnej kapacity. Zlá organizácia práce, nepriaznivé hygienické a hygienické podmienky pri práci a nedostatočný rozvoj sociálnej sféry spravidla určujú stratégiu pracovného správania, v ktorej zamestnanec radšej menej pracuje a viac získava. Je však možná situácia, keď je zamestnanec v záujme udržania určitej úrovne pohody pripravený platiť zdravím za to, že dostane rôzne ďalšie výhody.

S neustálym hľadaním lepšia cesta realizácia ich potrieb je spojená s rôznymi neuropsychologickými poruchami, stresovými a konfliktnými situáciami, ktoré vznikajú medzi skupinami v procese komunikácie.

Všetky potreby majú sociálny charakter. V procese cieľavedomého manažérskeho vplyvu je celkom možné ovplyvniť celý systém individuálnych potrieb a prostredníctvom potrieb - na jej záujmy, ideály, postoje a samozrejme na charakter.

Ten posledný je jednou z najdôležitejších psychologických osobnostných vlastností. Ide o súbor stabilných psychologických vlastností, ktoré určujú líniu ľudského správania, jeho postoj k podnikaniu, k veciam, k iným ľuďom a k sebe samému. Vplyv na povahu podriadeného je vyjadrený v usporiadaní jeho vzťahov a vplyve na tieto vzťahy. Zároveň by sme mali vziať do úvahy polaritu týchto vzťahov: dodržiavanie zásad-bezzásadovosť; taktnosť - netaktnosť; organizácia - dezorganizácia; ťažká práca-lenivosť; precenenie svojich schopností - podcenenie svojich silných stránok; sebakritika-nekritika; náročnosť na seba, nenáročnosť na seba; chamtivosť-márnotratnosť atď.

Veľa v organizácii závisí od tímu. Pracovný kolektív predstavuje špecifickú sociálno-psychologickú výchovu, v centre ktorej je systém medziľudských vzťahov, prejavujúci sa formou masovo-skupinovej aktivity. Každý člen pracovného kolektívu, skupiny si stanoví konkrétnu úlohu a zameria sa na konkrétny systém hodnôt. Každá osobnosť má svoj vlastný hodnotový systém a súhrn jednotlivých hodnôt predstavuje hodnotovo orientačnú jednotu kolektívu. Ak má tím túto jednotu, ktorá sa rozvíja v spoločných užitočných činnostiach, profesionálne medziľudské vzťahy v tíme sa zefektívnia. V takýchto podmienkach ľudia zapojení do procesu riešenia skupinových problémov, na rozdiel od ľudí, ktorí sú náchylnejší na nejednotnosť, prekonávajúc profesionálne bariéry prostredníctvom rôznych druhov konfliktných situácií, dajú všetky svoje vnútorné problémy do úzadia: počas aktívnej práce , na osobné skúsenosti nie je takmer žiadny priestor. Toto je pracovná situácia, ktorej dosiahnutie je pre vodcu optimálnym limitom.

Každý pracovný kolektív, okrem formálnej štruktúry (podnik, miesto, brigáda), spája niekoľko neformálnych sociálno-psychologických formácií (mikroskupín), ktoré sa formujú na základe rôznych psychologických faktorov, ale hlavne na základe záľub alebo nemá rád. Ukázalo sa, že v pracovnom kolektíve veľmi často existujú malé neformálne skupiny (zvyčajne 2-5 osôb), ktoré vznikajú na základe správania, ktoré nesúvisí s profesionálnou činnosťou.

Neformálne skupiny v tíme vznikajú v procese interakcie členov tímu navzájom. Pri riešení problémov, ktorým čelí tím, ľudia nadväzujú obchodné kontakty. Spolu s tým medzi sebou nadväzujú aj neoficiálne kontakty.

Neformálna štruktúra tímu vzniká spontánne. Emocionálna intenzita často dosahuje takú úroveň, že ju ľudia považujú za významnejšiu ako vzťah založený na oficiálnych predpisoch. Neformálne skupiny sa vytvárajú mimo kompetencie vedenia. Komunikačné zákony, ktoré sú základom činnosti ľudí, ignorujú vôľu vodcov a prejavujú sa v akýchkoľvek kolektívoch.

Neformálna štruktúra pracovného kolektívu sa vyznačuje prítomnosťou vlastného vodcu v každej vytvorenej skupine, ktorý nejakým spôsobom prevyšuje ostatných členov skupiny a má špeciálne osobné vlastnosti.

V každom kolektíve sa spravidla vytvorí niekoľko neformálnych štruktúr a v každej štruktúre sa odhalí jeho vlastný smer. To, prirodzene, ovplyvňuje profesionálnu činnosť pracovného kolektívu: nejednotnosť dezorganizuje kolektívne akcie, súdržnosť ich organizuje.

Údaje z výskumu poskytujú všetky dôvody domnievať sa, že zohľadnenie týchto faktorov môže pomôcť manažérovi pri objednávaní medziľudských procesov v tíme, ako aj odhaliť hroziace konflikty, prijať množstvo účinných opatrení na predchádzanie a riešenie medziľudských konfliktov.

Každý kolektív zapojený do akejkoľvek činnosti je ovplyvňovaný silami jednoty a rozchodu, ktoré sú ozvenou medziľudských vzťahov. Takáto interakcia, prirodzene, vedie kolektív k jednote a nejednotnosti. V druhom prípade dochádza k medziľudským konfliktom.

V pracovných skupinách sa vytvárajú neformálne štruktúry s vlastnými lídrami, výkonnými umelcami a nasledovníkmi. V priaznivom prostredí, keď sú všetci zamestnanci zapojení do riešenia úloh, ktorým čelí tím, a čo je najdôležitejšie, keď je vedúci autoritatívny, neformálne štruktúry tímu zjednocujú svoje úsilie vo všeobecnom kolektívnom smerovaní činnosti.

Výskum psychológov ukázal, že v podmienkach skupinovej izolácie je „dobrý šéf“ tým najdôležitejším faktorom vedenia tímu. Ľudia, ktorí sú oddelení od príbuzných jednotiek, sú častejšie nespokojní so vzťahmi so svojimi šéfmi ako so spolupracovníkmi alebo susedmi. Rozhovory s navrátilcami z práce v odľahlých oblastiach ukazujú, že zdravotné problémy, údajne spôsobené nepriaznivými klimatickými podmienkami, často také nie sú. Zdanlivo telesné poruchy sú založené na sociálne faktory súvisiace s medziľudskými vzťahmi.

Problémy vo vzťahu so šéfom často vedú k psychologickým poruchám, ktoré spôsobujú neurózy zamestnancov.

Príčinou neuróz je často „riaditeľská neuróza“, ktorá vzniká najskôr u manažérov, ktorí na najzákladnejšie otázky odpovedajú horlivo a často dávajú protichodné príkazy. Ich správanie robí tím nervóznym.

„Riadiaca neuróza“ indukciou sa prenáša na mentálne slabých zamestnancov, ktorí začnú pociťovať stav zániku. Časť pracovného času sa premrhá nezmyselnými rozhovormi a stretnutiami. To všetko vedie k narušeniu zmyslu pre poriadok, aktivity v osobe, chaosu, spôsobuje únavu a ostrú negatívnu reakciu. Nezmyselná činnosť vyvoláva negatívne emócie, vytvára negatívny názor.

Neformálne skupiny vznikajú na všetkých oddeleniach. Vedúci sám, ako každý člen tímu, je súčasťou určitého typu neformálnej štruktúry. Môžu to byť malé skupiny medziľudského vplyvu, ale aj referenčné alebo referenčné skupiny (rodina, príbuzní, priatelia, hobby partneri, kolegovia), názory a názory ich členov majú pre osobu, ktorá do nich vstupuje, rozhodujúci význam. Prirodzene, všetky tieto skupiny môžu mať pozitívnu alebo negatívnu orientáciu. Pretože referenčné skupiny nie sú uzavretými systémami, je ťažké si predstaviť, aký vplyv majú členovia referenčných skupín, ktorí nie sú členmi pracovných kolektívov, na ostatných svojich členov.

Riadenie medziľudských vzťahov neformálnych skupín v pracovnom kolektíve vychádza z starostlivého zváženia psychológie všetkých jej členov a pozostáva zo systému vplyvov na osobnosť zamestnanca s prihliadnutím na reakcie na tento vplyv zo strany členovia skupiny. Vplyv na vzťahy s osobami mimo rámca jednotky (rodina, priatelia atď.) Je obmedzený, ale je k dispozícii na medziľudskej úrovni.

Personálny manažment ako riadiaca funkcia je navrhnutá tak, aby spájala, koordinovala a prepájala všetky ostatné funkcie do celku. Hlavnou úlohou vedúceho je snažiť sa o jednotu tímu vo všetkom. Najdôležitejšie zásady personálny manažment je zodpovednosťou každého zamestnanca za jeho prácu a znalosti každého zamestnanca, ktorému je podriadený a od ktorého by mal dostávať pokyny. Systém riadenia je hierarchia, zahŕňa priradenie rôznych fáz riadenia jednotlivým lídrom alebo riadiacemu aparátu. Hlavnou úlohou vrcholového manažmentu je výber lídrov, koordinácia rôzne funkcie, organizácia hierarchie kontrolného systému ako celku.

Manažéri strednej a nižšej úrovne pôsobia ako organizátori určitých typov práce: vypracovania všeobecný plán podnikanie; spájanie ľudí do práce; jeho vedenie; koordinácia fungovania jednotlivých častí organizácie a jednotlivých zamestnancov, sledovanie výsledkov.

Cieľom riadenia ľudských zdrojov je povzbudiť zamestnancov, aby rozvíjali svoje schopnosti pre intenzívnejšiu a produktívnejšiu prácu. Manažér by nemal svojim podriadeným prikazovať, ale usmerňovať ich úsilie, pomáhať odhaliť ich schopnosti a vytvárať okolo seba skupinu podobne zmýšľajúcich ľudí.

Osobitný význam získali nasledujúce sociálno -psychologické aspekty riadenia: - stabilita oficiálneho postavenia - hlavný stimul k práci; - prepustenie z iniciatívy administratívy je pomerne zriedkavé, pretože je spojené s dodržiavaním mnohých rôznych pravidiel; - vzbudiť u zamestnancov pocit záväzku voči svojej spoločnosti (vydávanie spravodajov, časopisov, ktoré upozorňujú na činnosti a udalosti v živote spoločnosti; premietanie videa a filmov; organizovanie dovoleniek; dni odpočinku, na ktoré sa vynakladajú značné finančné prostriedky).

Zvyšovanie efektivity personálneho manažmentu sa dosahuje využitím takých faktorov, ako sú: - dobrá organizácia pracovísk; - racionálne plánovanie a využívanie výrobných oblastí; - systematické rekvalifikácie a ďalšie vzdelávanie zamestnancov; - zaistenie stability zamestnania; - vývoj a implementácia rôznych sociálno-ekonomických programov.

Na stabilizáciu zamestnávania stálych pracovníkov vo firmách sa zvyčajne používajú tieto metódy: - získavanie dočasných zamestnancov v období cyklického rastu; - manévrovanie pracovných zdrojov v rámci spoločnosti; - rekvalifikácia zamestnancov a ich školenie v nových odboroch;

Skrátenie pracovného týždňa v období zhoršujúcich sa obchodných podmienok; - mimoriadne prázdniny a predčasný dôchodok. Opatrenia na stabilizáciu zamestnania sú nevyhnutné na stimuláciu túžby pracovníkov zvýšiť produktivitu a efektívnosť ich práce. Všimnite si toho, že často mnoho fyzických chorôb a konfliktných situácií je spojených s nestabilitou pracoviska zamestnanca, jeho nedôverou v jeho nevyhnutnosť a význam pre spoločnosť. Preto všetky druhy programov stabilizácie zamestnania pomáhajú zamestnancom rehabilitovať sa v ťažkých situáciách.

Kolektív zaujíma ústredné miesto medzi hlavnými predmetmi riadenia. Kolektív je najvyššou formou sociálnej skupiny, v ktorej sa spájajú dve hlavné zložky: materiálna (ľudia) a duchovná (orientácia ľudí, ich myšlienky, skúsenosti atď.). Právo byť nazývaný kolektívom sociálna skupina nadobúda za predpokladu, že má množstvo charakteristík: spoločensky užitočný cieľ, ideologický duch, solidarita, prítomnosť riadiacich orgánov. Rozvinutý tím je navyše samosprávnym a samoregulačným systémom. Pre niektoré štrukturálne členenie získal štatút kolektívu, vodca by mal vo svojich zamestnancoch vyvinúť celkom jednoznačné kolektivistické vlastnosti.

Pracovný kolektív je jedným z kolektívov celej spoločnosti. Duchovnou stránkou života pracovného kolektívu je jeho ideológia (súbor myšlienok a názorov) a psychológia (súbor určitých sociálno-psychologických javov). Medzi poslednými z nich vynikajú tieto: sociálno-psychologické faktory vyplývajúce z praxe ľudskej interakcie (vzájomné hodnotenia, požiadavky, autorita atď.); verejná mienka (kolektívne názory, postoje, úsudky); sociálne pocity a kolektívne nálady; kolektívne zvyky, zvyky.

V pracovnom kolektíve existujú tri sféry vzťahov: profesionálna (pracovná), sociálno-politická a životná.

Profesionálna sféra pokrýva vzťah zamestnancov, ktorí sa rozvíjajú v pracovnom procese. Táto oblasť zahŕňa: vzťahy podriadenosti (manažér-podriadený; senior-junior); koordinačné vzťahy v dôsledku spoločných aktivít; v niektorých prípadoch aj vzťah v systéme „človek-technológia“, ktorý je typický iba pre pododdiely. V profesionálnej sfére zamestnanec vystupuje ako odborný špecialista. Osobnosť zamestnanca sa však neobmedzuje len na výkon profesionálnej funkcie. Každý pracovník je členom dobrovoľníckej spoločnosti. Tieto a podobné funkcie sú vykonávané v rámci sociálno-politickej sféry. V oblasti života sú uspokojované materiálne, kultúrne a každodenné potreby a komunikačné potreby. Sféra života je základom pre formovanie malých skupín v tíme, kultivácia psychológie mikroprostredí, ktorá sa prejavuje v iných oblastiach. V manažmente tímu veľký význam má svoje kvantitatívne zloženie. Najviac zvládnuteľný je tím 10-15 ľudí. Kolektívy presahujúce štyri desiatky členov majú tendenciu rozdeľovať sa na skupiny tvoriace súčasť. Uprednostňuje sa kombinácia ľudí rôzneho veku v tíme. Tímy zložené z ľudí rôzneho veku vedú k rôznym druhom koníčkov, komplikujú organizáciu kolektívnych akcií a to si vyžaduje od vedúceho veľké manažérske schopnosti. Tím zložený z ľudí rovnakého veku sa väčšinou zameriava na záujmy svojho veku.

Sociálno-psychologická analýza kolektívov ukazuje, že kolektívna aktivita je hlavným pivotom, okolo ktorého sa odohráva proces spájania kolektívu. Predmetom takejto činnosti je samozrejme skupinová aktivita kolektívu, zameraná na dosiahnutie sociálneho cieľa.

Potreba spoločného pohybu k spoločnému cieľu predpokladá interakciu medzi členmi tímu. A ak interakcia plne zapojí všetkých členov tímu do hnutia, potom mnohé problémy, osobné neznášanlivosti, antipatie atď. Zostanú cez palubu. V podmienkach takejto interakcie sa vychováva cieľová jednota tímu, ktorá sa spája spoločné aktivity, neexistuje žiadny dôvod na konflikt.

Úloha sociálno-ekonomickej formácie pri formovaní sociálno-psychologickej klímy produkčného tímu je veľmi dôležitá. V súlade s týmito najdôležitejšími faktormi, ktoré v konečnom dôsledku určujú povahu medziľudských vzťahov v tíme, je súhrn sociálnych vzťahov danej spoločnosti, jej sociálno-ekonomická štruktúra a v dôsledku toho obsah sociálneho vedomia. Tento faktor určuje medziľudské vzťahy tak na úrovni hlavného produkčného tímu, ako aj na úrovni všetkých jeho štruktúrnych divízií až po primárny tím. V niektorých výrobných tímoch to však nemôže byť tvrdé. Existuje možnosť, že črty špecifickej štruktúry vzťahov v jednotlivých podnikoch sa nezhodujú s charakteristikami celej spoločnosti ako celku.

Podstatu konfliktu možno definovať ako nedostatok dohody medzi dvoma alebo viacerými stranami (konkrétnymi jednotlivcami alebo skupinami). Každá zo strán zapojených do konfliktu robí všetko pre to, aby bol prijatý jeho uhol pohľadu alebo cieľ, a bráni tomu, aby druhá strana urobila to isté, konflikt je zvyčajne spojený s agresivitou, hrozbami, spormi, nepriateľstvom, napätím a inými emocionálnymi problémami. negatívne javy. Existuje názor, že konflikt je vždy nežiadúci, že je potrebné ho okamžite vyriešiť, pretože ničí ľudské vzťahy, a preto nepriaznivo ovplyvňuje výsledky spoločnej práce. Mnoho teoretikov a praktikov manažmentu sa však domnieva, že z pohľadu efektívneho riadenia organizácií môžu byť niektoré konflikty nielen užitočné, ale aj žiaduce. Konflikt pomáha odhaľovať rôzne uhly pohľadu, dáva Ďalšie informácie, vám umožňuje analyzovať veľké množstvo alternatív atď. Vďaka tomu je proces vypracovania rozhodnutia skupiny alebo individuálneho vodcu efektívnejší, umožňuje ľuďom vyjadriť svoje myšlienky a pocity a uspokojiť potrebu rešpektu a moci. Pomáha tiež efektívnejšie vykonávať plány, projekty a v dôsledku toho vytvára podmienky pre intenzívny rozvoj organizácie.

Vo všeobecnosti existujú dve skupiny konfliktov - funkčné a nefunkčné. Prvé z nich vedú k zvýšeniu efektívnosti organizácie. Konflikty druhej skupiny vedú k zníženiu osobného uspokojenia, deštrukcii skupinovej spolupráce. Do ktorej skupiny spadá konflikt, ktorý v tíme vznikol, závisí od vodcu. Pri správnom riadení sa konflikt môže stať konštruktívnym a funkčným. Pri neskúsenom alebo nešikovnom vedení môže prerásť do nefunkčného.

V mnohých prípadoch v životnej situácii človek reaguje tak, že druhému zabráni dosiahnuť požadovaný cieľ. Konflikt sa často prejavuje pri pokuse presvedčiť druhú stranu alebo neutrálneho mediátora, že „preto sa mýli a môj uhol pohľadu je správny“. Osoba sa môže pokúsiť presvedčiť ostatných, aby prijali jeho uhol pohľadu, alebo zablokovať niečomu inému používanie primárnych prostriedkov vplyvu, ako je nátlak, odmena, partnerské hodnotenie, presviedčanie. Konfliktný model teda obsahuje: situáciu, zdroje konfliktu, potenciál pre eskaláciu konfliktu, reakciu na situáciu, realizáciu konfliktu, zvládnutie konfliktu, funkčné a nefunkčné dôsledky konflikt, a ten posledný môže byť funkčný (konštruktívny) a nefunkčný (deštruktívny). Medzi funkčné dôsledky možno vyčleniť: hľadanie a vývoj vzájomne prijateľného riešenia, odstránenie nepriateľstva, nespravodlivosti konfliktných ľudí, zadržiavanie, vznik podmienok pre spoluprácu, tvorivosť, vzájomné porozumenie, analýza problémov a vývoj rôznych možností ich riešení.

Dysfunkčné dôsledky konfliktov: nespokojnosť ľudí, ich zlý zdravotný stav, zvýšenie fluktuácie zamestnancov, prejav neproduktívnej konkurencie s inými skupinami, podceňovanie príležitostí na spoluprácu, nadmerná lojalita k tímu svojej skupiny, vnímanie druhej strany ako „nepriateľ“, pokles komunikácie až do úplného zmiznutia, zmätok v dôraze - kladenie väčšieho významu na „víťazstvo“ v konflikte ako na riešenie problému.

Hlavné typy konfliktov v skutočný život pretínať, prekrývať. V konkrétnej situácii je ťažké oddeliť napríklad ekonomické konflikty od politických. Zdá sa, že rôzne druhy konfliktov sa navzájom stimulujú a zhoršujú krízovú situáciu v spoločnosti. Kríza na štátnej úrovni sa zase mení na každodenný život, na malé šarvátky, incidenty a konflikty medzi malými skupinami a jednotlivcami.

Konflikty môžu plniť rôzne funkcie, pozitívne aj negatívne.

Medzi pozitívne funkcie patrí: - uvoľnenie napätia medzi konfliktnými stranami; - prijímanie nové informácie o súperovi; - zhromaždenie tímu organizácie v konfrontácii s vonkajším nepriateľom;

Podpora zmien a rozvoja; - odstránenie submisívneho syndrómu od podriadených; - diagnostika schopností protivníkov. Negatívne funkcie: - veľké materiálne, emocionálne náklady na účasť v konflikte;

Prepustenie zamestnancov, zníženie disciplíny, zhoršenie sociálnej a psychologickej klímy v tíme; - myšlienka porazených skupín ako nepriateľov; - nadmerné nadšenie pre proces konfliktných interakcií na úkor práce; - po skončení konfliktu - zníženie miery spolupráce medzi niektorými zamestnancami; - ťažké obnovenie obchodných vzťahov. Pozrime sa podrobnejšie na funkcie organizačných konfliktov: - informačná funkcia. Táto dôležitá funkcia má dve stránky, signalizačnú a komunikačnú. Signálnou stránkou je, že administratíva si začína dávať pozor na neznesiteľné pracovné podmienky, svojvôľu a rôzne druhy zneužívania. V snahe zabrániť eskalácii konfliktu robí opatrenia na zmiernenie situácie. Komunikačná stránka je definovaná týmto spôsobom: pre obe konfliktné strany je potrebné mať informácie, ktoré umožnia vyvodiť závery o stratégii a taktike ich súpera, zdrojoch, ktoré má. Strany rozšírením svojho informačného potenciálu posilňujú vzájomnú komunikačnú výmenu a dozvedia sa oveľa väčšie množstvo informácií o faktoroch a dôvodoch, záujmoch a cieľoch, pozíciách a programoch na prekonanie konfliktu.

Integračná funkcia. Priemyselný konflikt ovplyvňuje rovnováhu jednotlivca, skupiny, kolektívnych záujmov, podporuje formovanie skupiny, vytváranie a udržiavanie normatívnych a fyzických hraníc skupiny. Táto funkcia je spojená s procesmi v rámci konfliktných strán a interakciou medzi nimi. Tento jav sa nazýva účinok skupinového zvýhodňovania. Jeho podstata spočíva v tendencii nejakým spôsobom zvýhodňovať členov vlastnej skupiny na rozdiel od členov inej skupiny. Tento efekt môže pôsobiť v rôznych situáciách sociálnej interakcie, akoby v každom prípade vytvoril „demarkačnú“ líniu medzi ľuďmi, ktorí sú podľa niektorých kritérií interpretovaní ako „naši“ alebo „cudzí“.

Inovatívna funkcia. S pomocou konfliktu je možné prekonať prekážky ekonomického, sociálneho alebo duchovného rozvoja tímu. Pod vplyvom konfrontácie alebo v dôsledku jej ukončenia dochádza k určitej transformácii stavu medziľudských vzťahov. Správne vyriešený konflikt zlepšuje psychologické vlastnosti tímu a spôsobuje nárast sociálnej aktivity zmenou všetkých najdôležitejších charakteristík, súdržnosti, autority, úrovne identifikácie so spoločnými cieľmi a spokojnosti s členstvom v organizácii, vzájomnej dôvery a rešpektu.

K vyššie uvedeným funkciám by sa nemalo pristupovať s hodnotiacimi kategóriami. Ich hodnota je situačná. Všetky transformácie, ktoré prebiehajú počas konfliktu, sú simultánne a navzájom súvisia. Skutočný smer konfliktu môže odvodiť iba analýza po konflikte.

Príčiny konfliktov sú rovnako rozmanité ako samotné konflikty. Je potrebné rozlišovať medzi objektívnymi dôvodmi a ich vnímaním jednotlivcami. Objektívne dôvody môžu byť dosť konvenčne prezentované vo forme niekoľkých rozšírených skupín: - obmedzené zdroje, ktoré sa majú distribuovať; - rozdiely v cieľoch, hodnotách, metódach, správaní, úrovni zručností, vzdelanosti; - vzájomná závislosť úloh, nesprávne rozdelenie zodpovednosti; - neuspokojivá komunikácia. Dôležitou oblasťou analýzy konfliktov je štúdium vzťahu medzi rôznymi faktormi a príčinami konfliktu. Príčiny konfliktov sú rovnako rozmanité ako samotné konflikty. Rozlišujte medzi objektívnymi dôvodmi a ich vnímaním jednotlivcami. Objektívne dôvody môžu byť celkom podmienene reprezentované vo forme niekoľkých rozšírených skupín: - Obmedzené zdroje, ktoré je potrebné rozdeliť. Aj vo väčšine veľké organizácie zdroje sú vždy obmedzené. Manažment má zodpovednosť rozhodovať o tom, ako alokovať materiály, ľudské zdroje a financie medzi rôzne skupiny tak, aby čo najefektívnejšie dosiahol ciele organizácie. Pridelenie väčšieho podielu zdrojov jednej osobe (vedúci, podriadený, skupina) znamená, že ostatní získajú menší podiel. Ľudia chcú vždy získať viac, nie menej. Potreba zdieľania zdrojov teda nevyhnutne vedie k rôznym druhom konfliktov.

Vzájomná závislosť úloh. Pretože všetky organizácie sú systémmi navzájom závislých prvkov, neadekvátnej práce jedného oddelenia alebo osoby, vzájomná závislosť úloh môže spôsobiť konflikt. Vedúci výroby môže napríklad nízku produktivitu svojich podriadených pripisovať neschopnosti opravárskej služby dostatočne rýchlo opraviť zariadenie. Manažér opráv zase môže za to personálna službaže neprijala nových pracovníkov, ktorých opravári potrebovali. Možnosť konfliktu sa zvyšuje v závislosti od typu organizačných štruktúr, napríklad v maticovej štruktúre organizácie, kde je úmyselne porušovaný princíp riadenia jednou osobou, ako aj vo funkčných štruktúrach. V štruktúrach, kde je organizačná štruktúra založená na oddeleniach a kde sú vedúci vzájomne závislých jednotiek podriadení spoločnému vodcovi, je možnosť konfliktu znížená.

Rozdiely v účele. Potenciál konfliktu sa zvyšuje, pretože organizácie sa stávajú špecializovanejšími a rozdelenejšími. Je to spôsobené tým, že špecializované jednotky formulujú svoje vlastné ciele a môžu klásť väčší dôraz na ich dosiahnutie ako na ciele celej organizácie. Napríklad obchodné oddelenie môže trvať na výrobe diverzifikovanejších produktov, pretože to zvyšuje jeho konkurencieschopnosť a zvyšuje predaj. Pre výrobné oddelenie je však jednoduchšie dosiahnuť svoje ciele, ak je nomenklatúra menej rozmanitá.

Rozdiely vo viere a hodnotách. Predstava situácie závisí od túžby dosiahnuť určitý cieľ. Namiesto objektívneho hodnotenia situácie môžu ľudia brať do úvahy iba tie pohľady, alternatívy a aspekty situácie, ktoré sú podľa ich názoru priaznivé pre ich skupinové a osobné potreby. Rozdiely v hodnotách sú veľmi častou príčinou konfliktov. Podriadený môže napríklad veriť, že má vždy právo vyjadriť svoj názor, zatiaľ čo manažér má tendenciu veriť, že podriadený má právo vyjadriť svoj názor iba vtedy, keď o to požiada, a nepochybne robí to, čo sa mu hovorí. Vysoko vzdelaní pracovníci výskumu a vývoja si vážia slobodu a nezávislosť. Ak ich nadriadený zistí, že je potrebné pozorne sledovať prácu svojich podriadených, rozdiely v hodnotách pravdepodobne spôsobia konflikt.

Rozdiely v správaní a životnej úrovni. Tieto rozdiely zvyšujú pravdepodobnosť vzniku konfliktu. Existujú ľudia, ktorí neustále prejavujú agresivitu a nepriateľstvo, sú pripravení napadnúť každé slovo, a tým okolo nich vytvoria atmosféru plnú konfliktov. Jedinci s autoritatívnymi, dogmatickými črtami sa častejšie dostanú do konfliktu. K vzniku konfliktu prispievajú aj rozdiely v životných skúsenostiach, hodnotách, vzdelaní, seniorite, veku.

Slabá komunikácia. Zlá komunikácia funguje ako katalyzátor konfliktov, čo sťažuje jednotlivému zamestnancovi alebo skupine porozumenie situácii alebo perspektívam ostatných. Ak manažment nemôže podriadeným komunikovať, že nový systém odmeňovania spojený s produktivitou nemá vytlačiť šťavu z pracovníkov, ale zvýšiť zisk podniku a zlepšiť jeho pozíciu medzi konkurentmi, môžu podriadení na to nesprávne reagovať spomalením tempo práce. Ďalšími problémami v komunikácii, ktoré spôsobujú konflikty, sú nejednoznačné kvalitatívne kritériá, neschopnosť definovať pracovné zodpovednosti a funkcie zamestnancov oddelení, ako aj prezentácia navzájom sa vylučujúcich pracovných požiadaviek.

1.2 Predchádzanie konfliktom

Predchádzať nechcenému konfliktu znamená „vykopnúť pôdu“ zo situácie, keď vznik a vývoj konfliktného rozporu bude skutočný. V prvom rade je potrebné zabrániť nie samotnému konfliktu, ktorý už prebieha, ale tým podmienkam, dôvodom, ktoré môžu vytvoriť potenciálne podmienky pre vznik konfliktu. Ak je konflikt už realitou, potom prídu na rad činy, snahy, ktoré mu nedovolia prerásť. Preto je taký veľký význam v praktická práca manažér musí identifikovať faktory, ktoré predchádzajú vzniku a rozvoju konfliktov. V prvom rade by sa to malo nazývať overená personálna politika. Správny výber a umiestnenie personálu, berúc do úvahy nielen profesionálne, ale aj psychologické vlastnosti, výrazne znižuje pravdepodobnosť konfliktov. Pri uchádzaní sa o prácu je nevyhnutné psychologické testovanie. Potom bude manažér presne vedieť, ako budovať vzťahy pri komunikácii so zamestnancami. Nebudú žiadne falošné obrázky, psychologická nezlučiteľnosť, odpor.

Všeobecne platí, že fámy, klebety, konflikty sú veľmi typické pre organizácie, kde zamestnanci nie sú veľmi zaneprázdnení, kde majú príliš veľa voľného času. Preto akonáhle sa začnú objavovať takéto negatívne javy, pre manažéra sa to stane budíkom, signálom, že personál nefunguje tak, ako by mal.

Dobrým stabilizačným faktorom, ktorý zabraňuje vzniku konfliktov, sú pozitívne tradície, ktoré sa v tíme vyvinuli. Mali by byť všetkými možnými spôsobmi povzbudzovaní, ale zároveň si pamätajte, že známy psychologický jav môže nastať vtedy, keď sa tradície stanú cieľom samy osebe a pôsobia ako konzervatívny faktor.

Každá divízia organizácie je vytvorená s konkrétnym účelom. Tieto ciele sa často stávajú opačnými, vzniká konkurenčná a objektívna opozícia. Tento druh konfrontácie sa často nazýva pozičný konflikt. Konflikt je pozičný, pretože je objektívne daný postavením jednotiek v organizačnej štruktúre. Výhody takéhoto konfliktu sú často zaznamenané. Pozičný konflikt umožňuje manažmentu objektívnejšie posúdiť činnosti podskupín, pretože v konfrontácii hľadajú dokonalejšie argumenty pre svoju solventnosť a vyvíjajú nové technológie. Inými slovami, pozičný konflikt vytvára konštruktívne napätie, ktoré je pre organizáciu prospešné. V praxi je to preto často špecificky stanovené v cieľovej štruktúre organizácie. Patológia pozičných konfliktov vzniká vtedy, keď je cieľové napätie spôsobené čisto pozičnými dôvodmi nasýtené emóciami, prechádza do medziľudského napätia a medziľudských konfliktov.

1.3 .Antikonfliktná motivácia

Ak analyzujeme príčinu konfliktov v podnikoch a organizáciách v rôznych sférach hospodárstva, môžeme zabezpečiť, aby vo väčšine z nich bola nespokojnosť so systémom odmeňovania práce alebo s jej hodnotením. Toto je viac ako pravda moderné Rusko... Po rozbalení novín, zapnutí rádia alebo televízie len zriedka vidíte alebo počujete o ďalšom pracovnom konflikte. Život ukázal, že neexistujú žiadne také konflikty, kde podnik funguje stabilne a efektívne, manažment sa vykonáva racionálne v súlade s platnou legislatívou, kánonmi trhu, etikou podnikania, kde sú vytvorené všetky podmienky pre kreatívnu prácu, neustály profesionálny rozvoj zamestnancov, kde je prístup vedenia k ostatným členom kolektívny - ako partneri, nie zamestnanci. Prax dokazuje, že v tejto fáze má pri riešení konfliktov rozhodujúci význam zriadenie a najprísnejšie ustanovenie moderný systém pracovná motivácia. Táto otázka by sa mala prediskutovať podrobnejšie.

Napriek všetkým moderným metódam motivácie (ako je obohacovanie práce) nie je pochýb o tom, že peniaze stále zostávajú najsilnejším motivátorom. Platenie v tej či onej forme je jedným z kľúčových mechanizmov motivácie v spoločnosti. Obsah vecných stimulov, jeho štruktúra a veľkosť sú pre každú spoločnosť individuálne, bez ohľadu na typ podnikania. Navyše, obsah jeho prvkov a ich štruktúra sú dynamické. V každej fáze rozvoja firmy je pred motivačným systémom ako celkom a pred všetkými jeho prvkami stanovená konkrétna ekonomická a sociálna úloha. Ako sa vyriešia, doktrína spoločnosti sa zmení, nový balíček stimuly. Bez zmeny zostáva iba hlavná ekonomická úloha personálneho manažmentu - zvýšenie produktivity práce a zníženie mzdovej náročnosti konečných produktov spoločnosti.

Každý zamestnanec potrebuje určitý súbor stimulov, ktoré by ho povzbudili konať kreatívne, proaktívne a s plným nasadením. Ale keďže rôzne stimulanty pôsobia na jednotlivcov rôznymi spôsobmi, pre každého pracovníka je potrebné určiť pre neho optimálnu kombináciu podnetov. V zahraničnej praxi sa to nazýva kompenzačný balíček, ktorý je modelom pre investovanie do personálu podniku. Nejde však o investíciu do počítača, technológie alebo akéhokoľvek pracovného prostriedku. Počítanie investícií do personálu je oveľa ťažšie. Bez toho sa nezaobídete psychologický aspekt, keďže hovoríme o efektivite živej práce, teda o produktivite práce, ktorá je neoddeliteľná od individuálnej psychológie a od sociálnej, kolektívnej psychológie.

Je možné rozlíšiť niekoľko zložiek, ktoré tvoria vnútornú spokojnosť: ako sa človek správa k tímu skupiny, k oddeleniu, v ktorom pracuje; ako vníma pracovné podmienky; spôsob, akým so spoločnosťou súvisí (jej značka, popularita na trhu, jej obchodná pozícia); ako vníma platby v hotovosti a ako súvisí s kvalitou riadenia "spoločnosti, manažmentu, manažmentu. Podľa týchto ukazovateľov môžu zamestnanci hodnotiť spokojnosť s prácou tak, že dajú skóre od 0 do 5, kde 0 je veľmi zlý, 5 je vynikajúce. Po analýze týchto údajov, najmä týkajúcich sa hotovostných platieb, sa manažmentu predložia príslušné informácie. Ak ľudia nie sú spokojní s platbou, neznamená to, že sú málo platení, iba si to myslia. Analýza týchto údajov poskytuje informácie o miere spokojnosti zamestnancov s prácou.

Neexistuje žiadny systém odmeňovania, ktorý by úplne uspokojil všetkých zamestnancov spoločnosti. Ak zamestnanci dajú jednu „päťku“ - je to alarmujúci signál, v spoločnosti je problém dôvery v manažment. Ľudia nechceli ukázať svoj skutočný postoj k nemu.

Niekedy je možné vytvoriť systém odmeňovania, ktorý uspokojí zamestnancov na dostatočne dlhé obdobie. Ale aj keď je platobný systém v určitej fáze viac -menej optimálny, po určitom čase ho bude potrebné zmeniť (zvyčajne od jedného do piatich rokov). Je to dané tempom rozvoja spoločnosti a úspechom obchodných inovácií.

Sociálne transfery (dávky, služby) sa zvyčajne rozlišujú: doplnkové dávky, rôzne druhy poistenia, výhody pri prepustení a služby. Doplnkové platby poskytujú platby v čase, keď osoba nepracuje (vrátane platieb za dovolenku, dovolenku a prázdniny, dávok na starostlivosť o dieťa a ďalších dávok v nezamestnanosti). Poistenie je iný druh výhod. Odškodnenie pracovníkov je napríklad zamerané na zaručenie lekárskej pomoci v prípade nehody obete a jej rodinných príslušníkov bez ohľadu na vinníka, ako aj finančnej pomoci. Väčšina zamestnávateľov poskytuje aj skupinové životné poistenie, hospitalizáciu zamestnancov, úrazové a invalidné poistenie. Mnoho spoločností sa pokúša poskytovať výhody pre zamestnancov vo forme služieb (bezplatné alebo znížené ceny jedál, poskytovanie jedla za obstarávaciu cenu, platba za pokročilé školenie, právne poradenstvo, zvýhodnené pôžičky atď.).

2. Sociálno-ekonomická a psychologická podpora personálu

Špecifiká práce v akejkoľvek organizácii kladú špeciálne požiadavky na pohodlie atmosféry podniku, a to v celom tíme aj v jeho pododdeleniach. Napätie, nedôvera a popudlivosť zamestnancov okamžite ovplyvňujú kvalitu práce, stabilitu a úroveň komunikácie s klientmi.

Negatívne aspekty do určitej miery prekonávajú primerané mzdy. Niekedy to však nestačí. Je veľmi dôležité, aby personál cítil starostlivosť o seba, pozornosť vedenia, porozumenie špeciálnym podmienkam svojej práce. Náklady na sociálnu a psychologickú podporu personálu sú hradené dôverou v jeho spoľahlivosť a predvídateľnosť, stabilitu práce a zlepšovanie jej kvality, osobný záujem o výsledok.

Prvým krokom pred rozhodnutím o aktivitách, ktoré prispievajú ku kvalitatívnemu zlepšeniu atmosféry v tíme, by mala byť predbežná analýza situácie, zhodnotenie celkového stavu vecí. Pomocou jednoduchého dotazníka si môžete urobiť predstavu o skupinovej súdržnosti v tíme smeny, brigády, jednotky a prepojiť ju so štandardnými ukazovateľmi.

Je možné použiť možnosti pre dotazníky, ktoré obsahujú napríklad nasledujúce otázky:

Koho by ste chceli vidieť ako svojho predáka?

Koho by ste pozvali na narodeniny?

Suma sumárum, do úvahy sa berú aj také štatistické ukazovatele, ako je miera fluktuácie zamestnancov, sťažnosti na kvalitu práce zo strany hostí a vedenia, potreba viesť rozhovory s vedúcimi všetkých oddelení.

Po zozbieraní informácií bude možné zistiť prosperujúce jednotky, jednotky s blížiacimi sa alebo rozvíjajúcimi sa konfliktmi, dôvody vypätých chvíľ a konfliktných situácií. Po analýze prijatých informácií sú identifikovaní aj „výrobcovia problémov“, čo vyvoláva konflikt v ich jednotke.

Po zhodnotení stavu sociálno-psychologického podnebia možno začať s identifikáciou efektívnych metód na zlepšenie situácie, najmä v najviac „znevýhodnených“ jednotkách.

V tejto fáze sa používajú metódy psychologického vplyvu:

Školenia na prekonanie stresu a konfliktných situácií;

Prednášky na témy firemnej etiky vzťahov;

Semináre o rozvoji intuície, vzájomnom porozumení;

Stretnutia v najviac „nefunkčných“ divíziách. Je potrebné uplatňovať metódy administratívnej povahy:

Vykonať dodatočné školenie pre manažérov;

Odvolať rušiteľov. V tej istej fáze sú formulované metódy pozitívneho vplyvu.

Mnoho podnikov má obmedzené príležitosti na priame materiálne investície v sociálnej oblasti. To povzbudzuje manažment k väčšej kreativite a širšiemu využívaniu nepriamych metód. Rozširovaním netradičných metód je možné využiť rôzne súťaže zamerané jednak na zvýšenie tržieb, jednak na zvýšenie súdržnosti na oddeleniach. Najlepší tím, najlepší posun - to sú niektoré z mála hesiel súťaží. Interakcia s dodávateľskými firmami v reklame na jednotlivé značky sa stala efektívna nielen pre predajné výsledky, úspešnú spoluprácu, ale aj pre rozvoj pocitu vzájomnej podpory, kreativity pri dosahovaní spoločného cieľa.

Zo všetkých možných metód kolektívna podpora, distribuované všetkým zamestnancom, v mnohých reštauráciách sa v mnohých reštauráciách úspešne uplatňujú dotované jedlá, znížené poukážky na odpočinok a ošetrenie. Zamestnanci obzvlášť oceňujú napríklad iniciatívu vedenia nakúpiť darčeky pre deti na Nový rok (na úkor fondov sociálneho poistenia).

Jednou z hlavných úloh manažmentu je vyvinúť celý systém emocionálne zafarbených odmien.

Brigádne súťaže, brigádne výlety môžu byť pre mladých ľudí najatraktívnejším druhom povzbudenia.

Prostredníctvom znalosti techniky odmeňovania v závislosti od veku a psychologických charakteristík môže HR manažér vypracovať systém návrhov pre každú skupinu špecialistov. Napríklad spoločné voľnočasové aktivity oddelených oddelení - večer v bowlingovom klube, návšteva zaujímavých výstav a šou, športové a rekreačné zariadenia - bazény, tenisové kurty, nákup vstupeniek na divadelné, filmové a popové programy atď.

V moderných reštauráciách sa vyvíja program na podporu najvýznamnejších a najkvalifikovanejších špecialistov, ktorí sú na trhu práce obzvlášť žiadaní.

Nie je veľa ľudí, ktorí skutočne majú tieto znalosti a vlastnosti kvôli nedokonalosti moderných vzdelávacích inštitúcií, nedostatku progresívneho pohybu špecialistov, sú v reštauračných kruhoch dobre známi. Vysoko profesionálni špecialisti patria medzi elitu pracovné zdroje... Úroveň ich sebaúcty určuje ich chápanie možnosti bezproblémového zamestnania, keď je pre nich hľadanie práce rozhodnutím o konečnom výbere konkrétneho miesta.

Jednou z takýchto páok by mala byť, samozrejme, adekvátna úroveň odmeny. Pri príprave na riešenie tohto problému musia manažéri vziať do úvahy mentalitu domácej pracovnej sily vychovávanej viac ako jednou generáciou. To určuje počiatočný postoj ku komukoľvek, dokonca aj k najvyššiemu zaručenému platu, ako platbu nie za výsledky práce, ale za samotnú skutočnosť, že ste na pracovisku. Vysoko profesionálni špecialisti sú na tento vplyv, samozrejme, menej náchylní, ale bolo by veľkou chybou, keby sme túto skutočnosť nebrali do úvahy.

Je nerozumné nadhodnocovať plat novoprijatého zamestnanca v počiatočnom štádiu. Riaditeľ musí mať rezervu na zvýšenie platu za prácu, na dodatočné príplatky. Preto je praktickejšie dojednať si nástupný plat na prvé 1-2 mesiace a zároveň prediskutovať reálne možnosti zvýšenia v súvislosti s realizáciou súčasných aj budúcich úloh.

A napriek tomu na prvom mieste pre vysoko profesionálneho zamestnanca - práca, to, čo musí každý deň robiť, možnosť čo najväčšieho odhalenia svojich znalostí a schopností. Preto je obzvlášť dôležité neustále venovať pozornosť práci špecialistov na strane manažmentu, hodnotiť výsledky a analyzovať silné a slabé stránky.

Vo svetovej praxi je tento jav podrobne popísaný ako životná spokojnosť. Ide o veľmi dôležitú psychologickú zložku, ktorej dosiahnutie medzi zamestnancami organizácie je jedným z cieľov manažéra. Niektorí vedúci pracovníci sú samozrejme úplne presvedčení, že nie je ich úlohou dosiahnuť celkovú spokojnosť. Nesmieme však zabúdať, že v reštaurácii sú vzhľadom na špecifiká tejto činnosti obzvlášť viditeľné všetky jemnosti psychologickej pohody. Dobrá psychická pohoda je jedným z hlavných dôvodov zlepšovania efektivity služieb a v dôsledku toho zvyšovania zisku.

2.1 Sociálno-ekonomická podpora personálu

Prvým a zrejmým smerom sociálnej práce s personálom v podniku sú špeciálne opatrenia na splnenie potrieb, záujmov a individuálnych potrieb personálu, bezpodmienečne tých, ktoré ustanovuje ústava Ruskej federácie, pracovné zákony a pracovné zmluvy.

Vo svete je rozšírené presvedčenie, že žiadne podnikanie nemôže podávať to najlepšie, kým sa každý zamestnanec necíti oddaný firemným cieľom a nezačne pracovať ako efektívny člen tímu. A toto je druhý smer sociálnej práce, ktorý v ľuďoch prispieva k vytváraniu pocitu ich dôležitosti, užitočnosti, zapojenia sa do veci, dôvery v ich sociálne postavenie a budúcnosť, sebaúcty a realizácie svojich práv. ...

Ďalšou oblasťou je súčasná organizácia práce s personálom a riadenie každodenných činností so sociálnym zameraním, za ktoré sú zodpovední predovšetkým manažéri. Uznáva sa dôležitý spôsob obohatenia práce. Ľudia prežívajú stres, keď je vykonaná práca monotónna, primitívna a bezvýznamná. U mnohých zamestnancov sa to stane už po krátkom čase - od šiestich mesiacov do troch rokov. Na zvýšenie ich záujmu, pochopenie dôležitosti práce, potrebu prejaviť veľké schopnosti a úsilie v zahraničí sa prax obohacovania práce používa už viac ako pol storočia.

Ďalším spôsobom je posilnenie postavenia jednotlivých pracovníkov. Na individuálnom základe sa uplatňuje na najkvalifikovanejších, proaktívnych a zodpovedných zamestnancov a spočíva v tom, že im na určité časové obdobie poskytne väčšiu nezávislosť a iniciatívu, aby dokázali tým, že ukážu inovácie, nájsť nepredvídané, ale užitočné spôsoby zlepšenie práce na vašom pracovisku alebo v konkrétnej oblasti práce.

Existuje tiež osvedčený spôsob vytvárania samosprávnych pracovných skupín so zvýšenou autonómiou a samostatného hľadania ľudí a tímu a budovania manažmentu v rámci neho so zvýšenou kolegiálnou samosprávou. Ak sú úspešní, ukážu sa ako produktívne efektívni a ľudia, ktorí v nich pracujú, sa veľmi zaujímajú o výsledky svojej práce, sú spokojní a zarábajú viac.

Vo svetovej praxi bola vyvinutá aj metóda flexibilnej práce. Ide napríklad o prácu na čiastočný úväzok. Niektorým to otvára dvere k prekonaniu úplnej nezamestnanosti. Títo pracovníci pracujú s vďačnosťou voči podniku, ktorý im dal prácu, so zanietením a nádejou na budúcu plnú prácu sa usilujú presadiť.

2.2 Psychologická podpora zamestnancov

Práca jednotlivých zamestnancov a život mimo organizácie je spojený s možnosťou rôznych problémov až osobných kríz (neúspechy v práci, ťažké vzťahy s jedným zo zamestnancov, konflikty alebo nepríjemné udalosti v rodine, potreba liečby, prepracovanosť nedostatok mimoriadne potrebných finančných prostriedkov atď.). Ovplyvňujú produktivitu a kvalitu práce a bránia vám pracovať opatrne a s plným nasadením. Vedúci a pracovníci personálnej služby sú povinní včas odhaliť takýchto ľudí, a ešte lepšie - predvídať možnosť psychicky stresujúcich, stresových stavov po niektorých udalostiach (vážna choroba alebo smrť niekoho blízkeho, požiar a smrť majetku, vážne poškodenie osobného auta, výtlak v práci alebo trest, s ktorým zamestnanec nie je spokojný, atď.)

3. ORGANIZÁCIA STIMULÁCIE OSOBY NA PRÍKLADE JSC „TUKOVÉHO RASTLINY“

Otvorená akciová spoločnosť „Fat Plant“ je v súčasnosti súkromným podnikom. Organizačnou a právnou formou podniku je otvorená akciová spoločnosť. Ak pred niekoľkými rokmi štát vlastnil určitý balík akcií, v súčasnosti nevykonáva žiadnu kontrolu nad činnosťou podniku ako akcionára.

JSC „Zhirovoy Kombinat“ je jedným z najväčších podnikov potravinárskeho priemyslu v regióne Sverdlovsk. Po celú dobu svojej existencie závod vyrába a predáva výrobky ropného a tukového priemyslu. Hlavnými činnosťami podniku je výroba majonézy, margarínu, rastlinného oleja, mydla.

História závodu siaha do roku 1959, kedy bola spustená prvá linka určená na výrobu margarínu a salám. Rastlina sa neustále zameriavala na rozšírenie sortimentu a zvýšenie objemu výrobkov. V roku 1971 bola postavená predajňa mydla, v roku 1996 boli uvedené do prevádzky obchody na balenie rastlinného oleja, výrobu majonézy a horčice. Pri prechode na trhový systém riadenia sa podnik spoliehal na technické vybavenie podniku, na zlepšenie a automatizáciu výrobných procesov. V roku 1996 bolo na tieto účely vynaložených 12,7 miliardy rubľov a v roku 1999 to bolo 23,8 miliardy rubľov. Mnohé práce na technickej rekonštrukcii, vývoji, výrobe a opravách zariadení vykonávajú svojpomocne - zamestnanci strojárne, konštrukčného oddelenia, služieb hlavného mechanika, hlavného energetika a ďalších rovnako dôležitých oddelení. Správnym taktickým krokom bolo zavedenie najmodernejších technológií založených na najnovších výdobytkoch vedy a techniky. To všetko umožnilo závodu vyriešiť dve hlavné úlohy. Po prvé, aby ste dosiahli vysokú účinnosť nepretržitej, hromadnej výroby, a tým urobili svoje výrobky lacné, dostupné pre zákazníkov s akýmkoľvek príjmom. Za druhé, použitie vysokej úrovne technológie, počítačové riadenie procesov, prísne dodržiavanie všetkých technologických jemností, prísna bakteriologická kontrola umožnili vytvárať konkurencieschopné, vysokokvalitné a ekologické výrobky svetovej triedy.

Dnes je JSC „Zhirovoy Kombinat“ jedným z najväčších Ruské podniky vo svojom odvetví je jedným z piatich najväčších ruských podnikov v tomto odvetví. Je to moderný, dynamicky sa rozvíjajúci podnik s veľkým potenciálom a perspektívami.

Právny štatút „tukových rastlín“ JSC, práva a povinnosti akcionárov sú určené v súlade s občianskym zákonníkom Ruskej federácie a zákonom „o akciových spoločnostiach“. Najvyšším riadiacim orgánom akciovej spoločnosti je valné zhromaždenie jej akcionárov. Valné zhromaždenie akcionárov zvolilo predstavenstvo na čele s generálnym riaditeľom. Organizačná štruktúra manažmentu je postavená tak, aby pri miernom dopyte po výrobkoch bolo možné personálne riadenie efektívne vykonávať s minimom úrovní riadenia. V súčasnosti predstavujú výrobné závody štyri výrobné dielne:

Hydrorefinícia,

Margarín,

Majonéza,

· Výroba mydla.

Na údržbe hlavných obchodov pracuje šestnásť pomocných služieb.

JSC „Zhirovoy Kombinat“ má vysoký technický potenciál. Výrobky sú vyrábané na vysoko automatizovaných výrobných linkách známych zahraničných firiem. Na výrobu polymérových nádob sa používajú aj pokročilé technológie a dovážané zariadenia. Zariadenie potrebné na výrobu je dodávané zo zahraničia, predovšetkým z Nemecka. Závod spolupracuje s korporáciou „Sidel“ už mnoho rokov a väčšina nedávno zakúpených zariadení patrí tejto spoločnosti. Spoločnosť spolupracuje aj s dodávateľmi zariadení ako Alfa Laval (Švédsko), Spomash (Poľsko), Kirchfeld, Schroeder (Nemecko), Johnson (Veľká Británia), OKB Tekhnologiya (Rusko) atď. Technologické suroviny (lepidlo, polyetylén atď.) ) pochádzajú zo zahraničia a niektoré typy sa vyrábajú v Ruská federácia... Potravinárske suroviny pochádzajú z rôznych oblastí našej krajiny, ale závod veľmi často uzatvára s americkými spoločnosťami dohody o dodávkach sušeného vajíčka, sušeného mlieka a paradajkovej pasty.

Sortiment podniku zahŕňa majonézu, margarín, slnečnicový olej, kečup, horčicu, tuky a mydlo. Vo všeobecnosti sortiment zahŕňa asi 50 položiek. Štruktúra predaja podniku v roku 2002 je znázornená na obr. 3.

Mesačná produkcia je 2 000 ton majonézy, 40 ton slnečnicového oleja, až 2 000 ton margarínu, 400-450 ton mydla.

V personálnom riadení JSC sa používa „Zhirovoy Kombinat“ nasledujúce skupiny metódy:

· Administratívne a organizačné metódy riadenia:

1. Regulácia vzťahu zamestnancov prostredníctvom predpisov o štrukturálnych rozdeleniach a popisoch pracovných miest,

2. Využitie silovej motivácie (vydávanie príkazov, vydávanie príkazov, pokynov) pri riadení aktuálnych aktivít podniku.

Ekonomické metódy riadenia:

1. Vecné stimuly pre prácu robotníkov: prémie na základe výsledkov práce, používanie miezd za prácu pre určité kategórie pracovníkov.

Sociálno-psychologické metódy riadenia:

1. Rozvoj pocitu spolupatričnosti zamestnancov k organizácii prostredníctvom formovania štandardov služieb, firemnej reklamy, rozšíreného používania loga spoločnosti, poskytovania zamestnancov značkového pracovného oblečenia atď.

2. Stimulácia práce zamestnancov prostredníctvom zaručeného poskytovania sociálne záruky(práceneschopnosť, vyplácanie dávok a pod.), organizácia organizačných prázdnin pre zamestnancov a ich deti.

Hlavný dôraz v systéme personálnych stimulov je kladený na materiálne motivačné metódy. V súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie závod nezávisle určuje typ, systém odmeňovania, veľkosť tarifných sadzieb a oficiálnych platov, ako aj formy materiálnych stimulov. Hlavné pravidlá odmeňovania a prémií sú stanovené v predpisoch o odmeňovaní zamestnancov JSC „Zhirovoy Kombinat“, schválených príkazom generálneho riaditeľa (dodatok 2). Všetci novoprijatí zamestnanci sú povinní sa zoznámiť s týmto nariadením.

Závod vykonáva politiku zaručenia stability mzdového systému: zabezpečuje minimálnu mzdu zaručenú zákonom, pracovníci sú informovaní o zavedení nových a zmenách v stanovených mzdových podmienkach najneskôr 2 mesiace vopred.

Spoločnosť používa mzdy ako najdôležitejší prostriedok stimulácie svedomitej práce. Individuálne zárobky pracovníkov závodu sú určené ich osobným príspevkom k práci, kvalitou práce, výsledkami priemyselných a ekonomických činností závodu a maximálnou sumou nie je obmedzený. Ako základ slúži tarifný systém odmeňovania.

Mzdy zamestnancov sú tvorené:

Oficiálny plat,

Dodatočné platby,

· Uralský koeficient.

Platy sa vyplácajú 8. deň v mesiaci.

Tarifná časť platu je stanovená takto:

Oficiálne platy pre vedúcich, inžinierov a technikov, špecialistov a zamestnancov stanovuje generálny riaditeľ závodu na základe personálnej tabuľky v súlade s postavením a kvalifikáciou zamestnanca.

Pri vyplácaní pracovníkov platí toto:

· Mzdy podľa času, podľa platov schválených v personálnej tabuľke, ktorých veľkosť závisí od zložitosti vykonávanej práce a mzdových tried;

· Kusové mzdy za skutočne vykonanú prácu.

K oficiálnym mzdám zamestnancov závodu sú stanovené nasledujúce dodatočné platby:

· Doplatok za škodlivé a sťažené pracovné podmienky - vo výške a spôsobom predpísaným pracovnou legislatívou;

· Doplatok za kombináciu profesií (pozícií), rozšírenie oblasti služieb, zvýšenie objemu vykonanej práce v sume stanovenej dohodou medzi administratívou a zamestnancom;

· Doplatok za prácu večer a v noci - vo výške a spôsobom stanoveným pracovnou legislatívou;

· Doplatok za vedenie brigády;

· Doplatok za prácu nadčas;

· Príplatok za víkendy a sviatky.

Konkrétne sumy dodatočných platieb stanovuje správa závodu v závislosti od konkrétnych podmienok (závažnosť práce a vplyv nepriaznivých faktorov, množstvo práce, jej význam pre závod, úroveň profesionality zamestnanca atď.) .)

Bonusy sa vyplácajú zamestnancom mesačne a sú zamerané na odmeňovanie za kvalitné a včasné plnenie pracovných povinností, iniciatívu a podnikanie v práci. Bonusovým ukazovateľom je plnenie stanovených mesačných plánov výroby výrobkov z fyzického hľadiska a ich implementácia pre obchodné oddelenie. Hlavnou podmienkou výpočtu bonusov pre zamestnancov je bezchybný výkon pracovných funkcií a povinností stanovených pracovnou legislatívou, vnútornými predpismi, popisom práce a technickými predpismi, včasné zavedenie opatrení na ochranu životného prostredia, prísne dodržiavanie hygienický režim dielne a územia.

Výška poistného je:

· Pre pracovníkov - 80% platu a zárobkov za práce;

· Pre inžinierov a zamestnancov - 80% oficiálneho platu;

· Pre vrcholových manažérov - až 100% oficiálneho platu, v súlade s uzavretými zmluvami.

Zamestnanci môžu byť úplne alebo čiastočne zbavení bonusu v nasledujúcich prípadoch:

· Nesplnenie alebo nesprávne plnenie pracovných povinností stanovených v popise práce alebo v technických pokynoch;

· Spáchanie disciplinárneho previnenia;

· Spôsobenie materiálnych škôd na zariadení alebo poškodenia jeho dobrej povesti;

· Porušenie technologickej disciplíny;

· Uvoľnenie chybných výrobkov;

· Porušenie bezpečnostných predpisov a ochrany práce, ako aj pravidiel požiarnej bezpečnosti;

· Nedodržanie hygienického režimu dielní a území - o 10% s hodnotením „uspokojivé“.

Konkrétnu výšku zníženia bonusu určuje generálny riaditeľ závodu (vo vzťahu k pracovníkom - vedúci obchodov) a závisí od závažnosti priestupku alebo charakteru vynechania výroby, ako aj ich dôsledky.

Zamestnanci sú úplne zbavení bonusov v nasledujúcich prípadoch:

Absencia,

Vzhľad v práci opitý, ako aj v stave narkotickej alebo toxickej intoxikácie,

Pitie alkoholických nápojov na území závodu,

· Dopúšťanie sa krádeže majetku závodu.

Úplné alebo čiastočné zbavenie bonusu sa vykonáva za obdobie, v ktorom došlo k zanedbaniu práce.

Bonusy pre zamestnancov (odpisy) sa vykonávajú podľa odpracovaného času v aktuálnom mesiaci podľa pracovného výkazu a objednávok vedúcich obchodov. Bonusy pre manažérov, špecialistov a zamestnancov sa vyplácajú vopred v aktuálnom mesiaci, o mesiac neskôr na základe príkazu generálneho riaditeľa závodu, v prípade akýchkoľvek pripomienok a porušení sa vykonávajú zrážky. Zamestnanci, ktorí neodpracovali celý kalendárny mesiac pri prepustení z dôvodu na vlastnú päsť, s výnimkou prípadov odchodu do dôchodku, ako aj pri prepustení z dôvodu neprítomnosti a iných porušení - prémia za toto obdobie sa neúčtuje.

Lístok číslo 3 Pojem predmet a predmet manažmentu. Vzťahy manažmentu v organizácii.

1. Predmet riadenia- toto je vodca, kolegiálny orgán alebo výbor uplatňujúci vplyv manažmentu. Vedúci môže byť formálnym aj neformálnym vedúcim tímu. Predmet riadenia môže byť zase aj predmetom predstavenstva pre vyšších vodcov.

Riadiaci objekt- je to samostatná osoba alebo skupina, ktorú je možné zlúčiť do akejkoľvek štrukturálnej jednotky a na ktorú sa uplatňuje administratívny vplyv. V dnešnej dobe sa čoraz viac šíri myšlienka participatívneho manažmentu, teda také riadenie záležitostí organizácie, kedy sa všetci členovia organizácie, vrátane radových zamestnancov, podieľajú na rozvoji a osvojení toho najdôležitejšieho. rozhodnutia. V tomto prípade sa riadiace objekty stávajú jej predmetmi.

Ústrednou postavou v procese riadenia je teda osoba, ktorá môže pôsobiť ako subjekt aj ako predmet.

2. Pri riadení vstupujú účastníci tohto procesu (subjekty a objekty riadenia) do vzájomných riadiacich vzťahov.

Manažérske vzťahy existujú tam, kde existuje riadiaca činnosť. Manažérske vzťahy sú spestrené cieľmi manažmentu. Manažérska činnosť funguje predovšetkým ako sociálna aktivita, pretože je zameraná na reguláciu aktivít ľudí sledujúcich určité ciele v súlade s ich potrebami a záujmami.

Obsah manažérskych vzťahov závisí od charakteru manažérskej práce. Vzťahy medzi ľuďmi, napríklad pri prijímaní rozhodnutie manažmentu, sa líšia od vzťahov, ktoré sa vyvíjajú počas implementácie kontrolnej funkcie. Objektívnym základom vzťahov s manažmentom sú sociálne potreby manažmentu. Účastníci riadiacich vzťahov sú predmetom a predmetom manažmentu a rôznych subjektov manažmentu. Komunikácia a interakcia sa uskutočňuje medzi nimi: vertikálne medzi vyššími a nižšími úrovňami riadenia, horizontálne medzi prepojeniami manažmentu s rovnakými právami. Hlavnou charakteristikou hierarchickej štruktúry riadiacich vzťahov (vertikálne vzťahy) je vzťah podriadenosti, t.j. priame a povinné podriadenie nižšej úrovne riadenia vyššej úrovni. Vzťahy manažmentu horizontálne sú vzťahy subsystémov manažmentu, ktoré majú rovnaké práva, ale vykonávajú rôzne úlohy riadenia. Ide o vzťahy koordinácie, koordinácie riadiacich akcií. Normatívne dokumenty o právach divízií vo vzťahu k riadiacim aktivitám by mali uvádzať, aké ich činnosti a v ktorých prípadoch podliehajú dohode s inými riadiacimi oddeleniami. Ľudia vstupujúci do manažérskych vzťahov by sa mali riadiť cieľmi organizácie a verejným záujmom, a nie osobnými, sebeckými záujmami a záujmami svojej jednotky a úrovne riadenia.

Manažérske vzťahy môžu byť formálne (formálne) a neformálne (neformálne).

Formálne manažérske vzťahy je systém spojení medzi subjektom a predmetom riadenia. Činnosť exekútorov sa riadi predpismi, pokynmi, príkazmi a inými regulačnými dokumentmi. Formálne manažérske vzťahy zahŕňajú vedenie a podriadenie sa. Oficiálne úkony vodcu by mali podriadeného prinútiť konať, bez ohľadu na jeho túžbu. Zároveň, keď je takýchto aktov príliš veľa, podriadení sú zbavení možnosti tvorivého myslenia a iniciatívy. Ak sa rozhodnutia neprijímajú včas alebo nie sú dostatočne vyvinuté a nekompetentné, vzniká neodôvodnená nezávislosť alebo nečinnosť.

Pri vstupe do manažérskych vzťahov za účelom vykonávania manažérskej práce sa ľudia riadia nielen oficiálnymi normami a pravidlami.

Diskutujú a riešia problémy so správou na základe osobných vzťahov, záľub a nepáči sa im.

Neformálne manažérske vzťahy sa formujú v rámci oficiálnych vzťahov, ale presahujú formálne predpísané pravidlá. Neformálne vzťahy, ktoré nesúvisia s priamym vykonávaním priamych pracovné funkcie, vznikajú zo súdruhových, príbuzných a iných dôvodov. Neformálne manažérske vzťahy môžu podporovať formálny manažmentový vzťah alebo sa proti nemu postaviť. Nie je možné vyhnúť sa existencii neformálnych riadiacich vzťahov, t.j. každý človek, bez ohľadu na jeho post, je osobou so zásluhami a nedostatkami, ktorá sa mu páči a nepáči. Jediným problémom je, že neformálne riadiace vzťahy nenahrádzajú formálne, ale pracujú s nimi rovnakým smerom. To do značnej miery závisí od prvého vodcu, jeho štýlu práce a osobných záujmov.

Vzťahy manažmentu v organizácii: koncept a typológia

Organizácia pozostáva z dvoch veľkých subsystémov - riadiaci (predmet manažmentu - S) a riadený (predmet manažmentu - O). Spojenia medzi subjektom a predmetom riadenia sú podstatou riadiacich vzťahov.

Z hľadiska priestorovej orientácie sa vzťahy delia na:

· podriadenosť ( alebo vertikálne) - predstavujú vzťah manažmentu a administratívy na jednej strane a vzťah podriadenosti a výkonu - na strane druhej vznikajú a sú regulované na základe predpisov a popisov práce, sú záväzné.

· koordinácia(alebo horizontálne) - predstavujú vzťah medzi zamestnancami organizácie, ktorí zaujímajú rovnocenné a nezávislé postavenie v hierarchii služieb, vznikajú za účelom koordinácie a informovania o akciách rôznych oddelení na dosiahnutie cieľov organizácie.

Podľa úlohy a miesta v štruktúre je možné rozlíšiť nasledujúce:

· základný vzťah, ktoré určujú štruktúru systému a tvoria hlavný obrys Organizačná štruktúra;

· Komplementárne vzťahy, ktoré vytvárajú podmienky pre efektívnu implementáciu základných vzťahov;

· duplicitný vzťah, ktoré zaisťujú záruku implementácie určitých funkcií systému a jeho jednotlivých pododdelení v prípade porušenia väzieb zabezpečujúcich ich implementáciu.

· Riadiaci vzťah ktoré zabezpečujú racionálnosť jednotlivých medzisložkových vzťahov a celej štruktúry organizácie ako celku;

· nápravné vzťahy, ktoré zaisťujú zavedenie zmien v implementácii medzisložkových vzťahov organizácie, umožňujú eliminovať odchýlky, ktoré vznikli v procese fungovania systému, a prispôsobiť existujúcu štruktúru novej situácii.

Podľa povahy nárazu je možné vyzdvihnúť:

· Pozitívne spojenia;

· Negatívne súvislosti;

· Neutrálne vzťahy.

Nespojitosťou je možné vyzdvihnúť:

nepretržitý vzťah ktoré tvoria základ organizácie, zaisťujú stabilitu jej štruktúry

diskrétny vzťah, ktoré naznačujú prítomnosť určitých časových medzier v implementácii.

Podľa variability je možné vyzdvihnúť:

Nemenný vzťahy, ktoré sa môžu pri rôznych zmenách situácie a podmienok fungovania organizácie prakticky nezmeniť;

Variabilné vzťahy, ktoré s istou zmenou situácie menia aj ich vlastnosti

Cieľ: formovanie praktických zručností pri rozvoji systému motivácie personálu organizácie.

Študenti by mali identifikovať podstatu a funkcie pracovnej motivácie. Osobitná pozornosť by sa mala venovať moderným prístupom a teóriám personálnej motivácie. Odporúča sa tiež definovať postup pre návrh systému motivácie zamestnancov v podniku. V triede musia študenti odpovedať na položené otázky a tiež prostredníctvom analýzy a diskusie o konkrétnej situácii a implementácie praktických úloh na upevnenie znalostí o tejto téme v praxi. Formy kontroly znalostí: prieskum, diskusia, diskusia o konkrétnej situácii, prezentácia výsledkov implementácie praktických úloh, analýza výsledkov samostatnej práce na danej téme.

1. Motivácia pracovnej činnosti: podstata, funkcia.

2. Zdroje motivácie.

4. Procedurálna teória motivácie.

5. Systém metód pracovnej motivácie: skladba, zásady implementácie.

6. Nástroje motivačného procesu.

7. Model moderného komplexného motivačného systému.

9. Praktické úlohy.

Manažér predaja jednej firmy I. Ivanov má v úmysle kúpiť si auto, ktoré mu podľa jeho názoru dodá určitú váhu v tíme a zlepší kvalitu jeho života vzhľadom na predtým chýbajúce vybavenie. Pri hodnotení svojich schopností identifikoval tri spôsoby, ako dosiahnuť svoj cieľ:

1. vziať si auto na leasing;

2. zvýšte tržby vo svojej spoločnosti, získajte väčší zisk a kúpte si auto;

3. zapojte sa do žrebovania a vyhrajte auto.

1. Pomocou procedurálneho konceptu motivácie V. Vruma určte motivačne najzákladnejšie správanie manažéra, ktorý si uvedomuje svoju potrebu.

2. Aký spôsob uspokojovania potreby je motivačne opodstatnenejší?

Analyzujte situácie, ktoré sa v spoločnosti objavili, a navrhnite spôsoby motivácie zamestnancov s cieľom odstrániť konfliktnú situáciu s maximálnym prínosom pre organizáciu (analýza situácie sa vykonáva podľa nasledujúcej schémy motivačného procesu:

2. Z kancelárie generálneho riaditeľa unikajú informácie ku konkurentovi.

3. Pracovníci veľká korporácia postaviť sa proti zlúčeniu s inou veľkou spoločnosťou.

4. Skúsený (10 rokov praxe) odborník sa pri plnení úloh zhoršil.

5. Organizácia zamestnáva predovšetkým ženy, medziľudské vzťahy sú napäté.

Schéma motivačného procesu:

1. analýza situácie: miesto aktuálnej situácie (organizácia, pracovisko), účastníci situácie (vzťahy, kandidáti);

2. definícia problému: formulácia problému, dôvody a motívy;

3. stanovovanie cieľov pre motiváciu zamestnanca (zamestnancov): identifikácia potrieb, stanovenie hierarchie potrieb, analýza zmien v potrebách, „stimuly potrieb“, stratégia, spôsob motivácie;

4. realizácia motivácie: vytváranie podmienok, ktoré zodpovedajú potrebám, zabezpečenie odmeny za výsledky, vytváranie dôvery a možnosti dosiahnutia cieľa, vytváranie dojmu o hodnote odmeny;

5. riadenie motivácie: sledovanie priebehu motivačného procesu, porovnávanie dosiahnutých výsledkov s požadovanými, úprava stimulov.

Stanovte podmienky pre praktickú implementáciu hlavného moderné teórie motivácia:

Praktická lekcia na tému „Formy odmeňovania zamestnancov“

Cieľ: formovanie praktických zručností pre optimálny výber mechanizmu odmeňovania personálu organizácie

Metodické odporúčania pre lekciu.Študenti by mali identifikovať podstatu a úlohu stimulov v systéme personálneho manažmentu. Osobitnú pozornosť venujte formám, systémom a metódam regulácie odmeňovania zamestnancov podniku. Odporúča sa tiež určiť postup na vytvorenie mechanizmu účinných stimulov pre personál. V triede musia študenti odpovedať na položené otázky a tiež prostredníctvom analýzy a diskusie o konkrétnej situácii a implementácie praktickej úlohy na upevnenie znalostí o tejto téme v praxi. Formy kontroly znalostí: prieskum, diskusia, diskusia o konkrétnej situácii, prezentácia výsledkov praktického zadania.

1. Úloha stimulov v systéme personálneho manažmentu.

2. Subsystém odmeňovania zamestnancov: účel, hlavné ciele

3. Zásady organizácie miezd

4. Regulácia miezd

5. Štruktúra odmeňovania zamestnanca organizácie

6. Základné mzdy: formy, systémy, motivačný implementačný mechanizmus.

7. Dodatočné mzda a motivačný mechanizmus na jeho implementáciu.

8. Bonusy a motivačný mechanizmus pre jeho implementáciu.

9. Sociálne platby a motivačný mechanizmus ich implementácie.

10. Moderné trendy v oblasti miezd a formy ich implementácie.

11. Analýza situácie.

12. Praktická úloha.

Denis Kovalchuk je generálnym riaditeľom a majiteľom importovanej a veľkoobchodnej spoločnosti Nika počítačová technológia... Spoločnosť zamestnáva dvoch špecialistov na nákup počítačov v zahraničí, ktorí dostávajú oficiálne platy a mesačné odmeny vo výške 40% zo mzdy (o vyplatení odmien rozhoduje Generálny riaditeľ) a päť obchodných zástupcov zapojených do domáceho predaja a poberajúcich províziu vo výške 10% z predajnej sumy. Ceny predaných počítačov určuje generálny riaditeľ. Analýza finančných výsledkov za posledných šesť mesiacov ukázala Denisovi, že ziskovosť spoločnosti začala klesať, a to napriek neustálemu rastu objemu predaja a udržiavaniu komoditné zásoby na rovnakej úrovni, a okrem toho sa zvýšili podmienky inkasa pohľadávok. Zamestnanci nákupu získali 40% bonusu za všetkých šesť mesiacov, ale ich odmena predstavovala iba 40% priemerného príjmu obchodného zástupcu.

Otázky na analýzu, úvahy a diskusiu

1. Analyzujte vývoj situácie v „Nika“. Ako možno vysvetliť dosiahnuté výsledky? Ako môžu súvisieť s kompenzačným systémom?

2. Aký systém odmeňovania by ste navrhli pre Niku?

3. Ako by ste poradili Denisovi, aby zaviedol tento systém?

Vypracovať predpisy upravujúce mechanizmus odmeňovania organizácie.

Obchodná hra „Konflikt v priemyselnom podniku“ na tému „Konflikty v organizácii“

I. Účel hry. Oboznámiť študentov s konfliktná situácia problémy vznikajúce v priemyselných podnikoch počas obdobia ich rekonštrukcie, naučiť sa rozpoznávať príčiny a druhy konfliktov, ako aj nachádzať možné možnosti ich riešenia.

II. Inštalácia. Akciová spoločnosť, ktorá vyrába chemické výrobky (napríklad pracie prostriedky), je na pokraji bankrotu. Splatnosť podnikových produktov Nízka kvalita a vysoká nákladová cena neodoláva konkurencii na predajnom trhu. Na ziskovú prevádzku podniku je potrebné prijať tieto opatrenia:

a) nahradiť zastarané zariadenie novým;

b) znížiť počet zamestnancov o (Golovin);

c) zlepšiť kvalifikáciu zostávajúcich zamestnancov;

d) nájsť (pritiahnuť) dodatočné financovanie;

e) radikálne prestavať celú štruktúru podniku.

Spoločnosť zamestnáva 100-150 ľudí. Všetci zamestnanci sú rozdelení do nasledujúcich kategórií:

a) administratívny personál;

b) pracovníci v preddôchodkovom veku;

c) ženy s malými deťmi;

d) všetci ostatní zamestnanci.

Všetci zamestnanci sú akcionármi ich spoločnosti.

Hry sa môže zúčastniť 7 až 30 ľudí.

III. Účastníci hry. 1.

Generálny riaditeľ podniku. 2.

Technický riaditeľ. 3.

Finančný manažér. 4.

Manažér ľudských zdrojov. 5.

Predseda odborový výbor. 6.

Štruktúra kolektívu je zložením a kombináciou rôznych sociálnych skupín. V jednej kancelárii podnik zamestnáva ľudí s rôznymi sociálny status a je dôležité, aby každá sociálna skupina nebola v konflikte s inou. Musíte si vybudovať kompetentný vzťah. Existujú prípady, keď ľudia s dlhou pracovnou praxou vytvoria pre nováčikov nepriaznivé pracovné podmienky a narušia s nimi vzťahy.

Prirodzene to ovplyvňuje ich prácu. Nikto nechce pracovať pre spoločnosť, v ktorej sú ľudia neustále ponižovaní. V podniku je potrebné všetko dokázať skutkami, a nie slovami. Medziľudské vzťahy v spoločnosti sú rozdelené do niekoľkých skupín:

Funkčné a výrobné;

Profesionálny;

Odborná kvalifikácia;

Demografický;

Národný;

Sociálno-psychologická skupina.

Sociálno-psychologická skupina je ľudský vzťah v organizácii, ktorý je vytvorený prostredníctvom spoločných záujmov. Existujú spoločné hodnoty, ktoré spájajú, uchvacujú a v tejto skupine sú zjednotení zamestnanci rôznych skupín a sociálnych sfér. Ľudia sa zaujímajú o spoločný cieľ a chcú dosiahnuť skvelé výsledky. Nie je tu žiadna fragmentácia, stále väčšia solidarita. Vďaka spoločným záujmom a predstavám vzniká psychologická mikroklíma, ktorá má na spoločnosť priaznivý vplyv.

Vnútorne kolektívne vzťahy vznikajú interakciou ľudí, ktorí chápu dôležitosť Pracovné vzťahy... Nie je tu žiadny ľudský faktor, ale prebieha iba vzťah k práci. Zamestnanci nezávisle chápu dôležitosť procesu a nepotrebujú žiadne ďalšie stimuly.

Vysoko produktívna činnosť v podniku bude v prípade, že zamestnanci uvidia vo svojej organizácii nielen prácu, ale dokonca aj domov. Budú sa snažiť dať sa úplne do práce. Tento prístup k práci bol v ZSSR. Teraz existujú mierne odlišné pohľady na činnosti, zamestnávateľ by mal zamestnancov vždy stimulovať finančne alebo inými hodnotami.

Iba týmto spôsobom dôjde k úplnému odovzdaniu. Len tak budú ľudia s prácou úplne spokojní. Motivácia môže byť rôzna, hlavnou vecou sú však sociálne motívy. Rôzne druhy vplyvov, ktoré majú priaznivý vplyv na postoj človeka k práci.

Objektívne faktory sa týkajú sociálno-politickej situácie v krajine. Ovplyvňujú aj ekonomické faktory regiónu a jeho priemyslu. Pracovné podmienky v konkrétnej organizácii sú objektívne. Vzťahy so zamestnancami v podniku sa zlepšia, ak sú pracovné podmienky normálne. Úroveň organizácie práce, odmeny a psychologická klíma v tíme, to všetko bude mať priaznivý vplyv na chuť pracovať, rozvíjať podnik a zlepšovať vzťahy medzi kolegami.

Subjektívny faktor je osobnou charakteristikou zamestnanca. Pohlavie, vek, vzdelanie, intelektuálna úroveň, výchova, pracovné skúsenosti zamestnanca. To všetko ovplyvňuje medziľudské vzťahy zamestnancov v organizácii. Čím je človek vzdelanejší a má viac pracovných skúseností, tým sa preň ľahšie adaptuje v podniku.

Kto by mal byť priamo zapojený do medziľudských vzťahov. Iba vedúci ovplyvňuje harmonický vývoj vzťahov. Kompetentne tvorí vzťah zamestnancov v prvej fáze, to znamená vo fáze zamestnania. Prispôsobenie personálu je tým, čo ovplyvňuje harmóniu v podniku. Medziľudské vzťahy sa výrazne zlepšia, ak si zamestnávateľ kompetentne navzájom predstaví zamestnancov.

Je tiež dôležité, aby správa podniku zaviedla stimuly a bonusy, zlepšovala firemnú kultúru a aby mzdy postupovali, nie klesali.