Riadiaci aparát a jeho štruktúra. Manažment ako manažérsky aparát. Orgány štátnej správy
Fungovanie akéhokoľvek dobre koordinovaného systému závisí od dobre štruktúrovaného aparátu riadenia, ktorý vykonáva svoje činnosti na základe zásad racionality, konzistentnosti a účinnosti.
Všeobecné vlastnosti ovládacích zariadení
Administratívny aparát je hierarchický model, viacúrovňový systém pozostávajúci z určitého počtu rôznych oddelení, z ktorých každému sú priradené zodpovedajúce funkcie a úlohy. Hlavným cieľom fungovania riadiaceho aparátu je úspešná a efektívna implementácia riadiacich procesov. Táto kategória znamená súbor riadiacich štruktúr, orgánov, služieb, ktoré vytvárajú pracovný tok v konkrétnom čase a mieste. Bez existencie týchto riadiacich vetiev a ich interakcie efektívna prevádzka a realizácia zamýšľaných cieľov štátu, regiónu, mesta, podniku, spoločnosti sa stáva nemožnou.
Systém činnosti riadiaceho zariadenia
Systém riadiaceho aparátu je povinný vykonávať svoju prácu efektívne, dôsledne a nepretržite. Každá hierarchická úroveň riadiaceho aparátu znamená prítomnosť a prácu určitého úradníka, ktorý v určitej fáze riadi pracovný proces. Títo úradníci majú svoje vlastné funkcie a právomoci a ich činnosť nevyhnutne upravujú určité práva a povinnosti. Sú tiež v tesnom spojení a komunikujú takmer neustále. Ich riešenia sú hlavným východiskovým bodom pre všetky pracovné toky. Preto musia byť jasné, relevantné a vyvážené. Riadiaci aparát je v prvom rade viacúlohový model riadenia.
Jeho štruktúra môže mať rôzny počet úrovní a svoju prácu môže vykonávať v rámci krajiny, podniku, organizácie, mesta, regiónu, spoločnosti alebo iných sociálno-ekonomických formácií.
Orgány štátnej správy
Prístroj vládou kontrolované zahŕňa systém zákonodarných, výkonných, súdnych a regulačných orgánov. Štátny aparát tiež pozostáva z ďalších správnych orgánov štátneho alebo regionálneho významu. Existujú tak, aby kontrolovali implementáciu pokynov najvyšších orgánov, ako aj riešili rôzne sociálno-ekonomické a právne problémy na ich úrovni. Ide o takzvané oddelenia, ministerstvá, mestské alebo okresné správy, miestne súdne orgány.
Administratívny aparát vládnych orgánov funguje na základe týchto zásad:
- Zákonnosť a súlad s ústavou, ktorá je základným súborom zákonov v krajine.
- Optimálna rovnováha a racionálne rozdelenie funkcií medzi oddeleniami vládnych orgánov.
- Pripravenosť predstaviteľov štátnej moci niesť zodpovednosť, ktorá je im zverená za prijaté politické rozhodnutia a ich dôsledky.
- Vernosť, správnosť, deideologizácia politické aktivity.
- Kompetencie na príslušnej úrovni zo strany vládnych úradníkov a vysoká profesionalita.
Štrukturálne jednotky riadiaceho aparátu
Fungovanie podnikov predpokladá dostupnosť kvalifikovaných ľudských zdrojov. Skupina zamestnancov podniku je riadiacou štruktúrou, ktorá vplyvom na objekty a subjekty pracovného procesu vykonáva svoju prácu.
Riadiaci aparát je charakterizovaný deľbou práce, ktorá pomáha dosiahnuť úspech a produktivitu vo výrobnom procese. Samotná štruktúra riadenia je organizačná forma aparát manažmentu, udávajúci zloženie pracovnej sily a poradie podriadenosti delení na vyšší manažment.
Faktory ovplyvňujúce štruktúru administratívneho aparátu sú troch typov.
- Technologické (rozsah a metódy výroby, úroveň mechanizácie pracovného postupu, sortiment výrobkov).
- Ekonomické a organizačné (úroveň centralizácie, organizácia komunikácie a vzťahy medzi zamestnancami a oddeleniami).
- Externé prostredie (prítomnosť spolupráce, analýza trhu, partnerov, konkurencie, zákazníkov a spotrebiteľov, prírodné a klimatické faktory, politická situácia).
Druhy organizačných štruktúr
Riadiaci prístroj je systém vzájomne závislých prvkov, ktoré sú navzájom priamo alebo nepriamo prepojené. Tieto prvky sú funkčné a organizačné štruktúry. Existencia rôznych štruktúr je daná existenciou rôznych možností budovania hierarchie a fungovania jednotiek, služieb, oddelení. Všetky štruktúry je možné rozdeliť do niekoľkých typov.
Lineárne. Tento typ predpokladá prakticky absolútnu podriadenosť pracovného kolektívu jednému vodcovi. Je hlavnou dominantnou osobou v organizácii, ktorá dáva pokyny, prijíma konečné rozhodnutia vo všetkých fázach pracovného toku a zodpovedá za ich dôsledky. Tento typ štruktúry riadenia je najčastejšie použiteľný v podnikoch, ktoré sú prvkami malého podnikania, majú malý počet zamestnancov, jednoduchú organizáciu výrobnej technológie a nie príliš rozvetvené väzby s predmetmi. vonkajšie prostredie(dodávatelia, partneri, sprostredkovatelia).
Funkčné. Tento typ logicky vznikol v procese rozširovania rýchlo sa rozvíjajúcej výroby a trhové hospodárstvo vzhľadom na vznik potreby delegovať dôležité funkcie na ostatných zamestnancov. Tento typ štruktúry je charakteristický pre podniky s rozsiahlymi činnosťami, ktoré si vyžadujú dobre zavedenú a svedomitú prácu vo vzťahu k vykonávaniu finančných záležitostí, marketingový výskum personálna práca, zahraničná ekonomická činnosť, technická podpora... V praxi preto vznikajú rôzne oddelenia a štruktúry, ktoré pokrývajú pôsobivý rozsah činnosti a ktoré bezpodmienečne potrebujú koordinátora.
Príslušní vedúci štrukturálnych divízií majú slobodu vo vzťahu k svojim aktivitám a rozhodovaniu, ale nie úplnú, ale umiernenú, ktorá je daná štatútom podniku.
Tento typ štruktúry má obrovské výhody:
- maximalizácia prospechu zo špecializácie a obmedzenie pracovného zaťaženia manažmentu;
- motivácia zamestnancov, stimulácia podnikateľskej činnosti a rozvoj profesionality každého člena pracovného kolektívu.
Divízny. Kľúčovou charakteristikou tejto štruktúry je vedúca úloha manažérov vykonávajúcich manažérske funkcie v oddeleniach podniku. Táto štruktúra je inherentná najväčšie organizácie ktoré sú dosť rozvetvené. Tu každá pobočka potrebuje koordináciu a kontrolu, aby mohla vykonávať úspešné operačné činnosti.
Responzívna štruktúra. Tieto typy štruktúr naznačujú rýchlu reakciu spoločnosti na zmeny environmentálnych faktorov, v rámci ktorých sa vykonáva súbor opatrení na úspešné dosiahnutie cieľov.
Maticové adaptívne štruktúry. Zahŕňajú dvojitú podriadenosť zamestnancov: bezprostredný nadriadený a vedúci napríklad cieľového projektu alebo programu.
Funkcie
Funkcie riadiaceho zariadenia zahŕňajú nasledujúce:
- efektívnosť výrobného procesu;
- minimalizácia nákladov;
- racionalizácia a optimalizácia väzieb medzi výrobnými väzbami.
Čo je administratívny aparát?
Riadiaci aparát je racionálnym a efektívnym spôsobom budovania vzťahov a prepojení medzi štrukturálnymi divíziami podniku pre dobre koordinovanú prácu tímu a získavanie požadovaný výsledok vo forme zisku alebo sociálneho efektu.
Úvod ………………………………………………………………………………………………… .4
Funkcie zariadenia na riadenie podniku ……………………………………………………… ... 5
Úlohy jednotlivých divízií aparátu riadenia podniku ………………………… ..7
Pojem organizačná štruktúra podniku …………………………………………………… ..9
Štruktúry riadenia podniku ………………………………………………………… .... 11
Lineárna štruktúra ……………………………………………………………………… 12
Funkčná štruktúra. ………………………………………………………………… ... 13
Lineárna funkčná štruktúra ………………………………………………………… 14
Referencie …………………………………………………………………………………… .... 16
1. ÚVOD
V podmienkach trhových vzťahov môže priemyselný podnik zabezpečiť efektívne fungovanie a konkurenčné výhody iba svojim efektívnym systémom riadenia výrobné činnosti... Samotný podnik dnes musí sám určovať a predpovedať parametre vonkajšieho prostredia, sortiment výrobkov a služieb, ceny, dodávateľov, predajné trhy a mnoho ďalších, byť schopný rýchlo, a čo je najdôležitejšie, správne reagovať na akékoľvek zmeny v externom prostredí. a vnútorné prostredie, a v súlade s nimi upravovať svoje činnosti ... To znamená, že manažment podniku musí vždy hľadať nové originálne pohyby v manažmente.
V dnešných rýchlo sa meniacich sociálno-politických a ekonomických podmienkach stojí podnik pred úlohou zaistiť nielen prežitie, ale aj neustály rozvoj a zvyšovanie svojho potenciálu. Túto úlohu je možné vyriešiť iba na základe výrazného zvýšenia účinnosti použitých procesov a metód riadenia. Je zrejmé, že požadovanú úroveň a kvalitu riadenia výroby nie je možné dosiahnuť bez vytvorenia potrebnej teoretickej a metodickej základne, ktorá zahŕňa spoľahlivé a primerané mechanizmy riadenia, ktoré odrážajú skutočné ciele stratégie a taktiky riadenia. Na druhej strane takúto základňu je možné vytvoriť iba na základe hĺbkového štúdia výrobných a riadiacich procesov, ktoré sa v podnikoch skutočne vyskytujú, ich povahy, smerovania a dynamiky.
2. FUNKCIE PODNIKATEĽSKEJ KONTROLNEJ JEDNOTKY
Manažment je centralizovaný vplyv na tím ľudí s cieľom organizovať a koordinovať ich činnosti vo výrobnom procese. Potreba riadenia je spojená s procesmi deľby práce v podniku.
Hlavnou úlohou manažmentu je zabezpečiť rast efektivity výroby na základe neustáleho zlepšovania technickej úrovne, foriem a spôsobov riadenia, zvyšovania produktivity práce ako zásadné podmienky príjem a zvýšenie príjmu podniku.
TO spoločné funkcie manažment zahŕňa:
Plánovanie je formovanie cieľa manažmentu, voľba spôsobov a metód na dosiahnutie tohto cieľa;
Organizácia je o vytvorení optimálnej štruktúry riadenia. Manažér vyberá pracovníkov na konkrétne pracovné miesto, deleguje na neho úlohy alebo právomoci alebo právo používať zdroje podniku;
Motivácia (aktivácia) je súbor metód, ktoré stimulujú zamestnancov k najefektívnejšej práci;
Kontrola a účtovníctvo je systém regulácie činnosti zamestnancov pri výkone práce v určitom množstve a kvalite.
Moderný riadiaci aparát má vo svojom arzenáli metódy riadenia: ekonomické, organizačné a administratívne (administratívne) a sociálno-psychologické. Takže problémy s plánovaním, ekonomická analýza, organizácia práce, financovanie, požičiavanie a ekonomické stimuly predstavujú systém ekonomické metódy zvládanie.
Súbor administratívnych aktov pre manažment ekonomické činnosti je organizačný a administratívny spôsob riadenia. Predpisy, pokyny a ďalšie oficiálne dokumenty definujúce funkcie, práva a osobnú zodpovednosť úradníkov a výrobných tímov sú normami administratívneho vplyvu.
Sociálno-psychologické metódy riadenia sú metódy presviedčania, morálneho a morálneho vplyvu na psychológiu ľudí.
Organizáciu a riadenie práce podniku vykonáva riadiaci aparát. Štruktúra aparátu riadenia podniku určuje zloženie a vzťah jeho divízií, ako aj povahu funkcií, ktoré sú im priradené. Keďže vývoj takejto štruktúry je spojený so zostavením zoznamu príslušných oddelení a zamestnancov ich zamestnancov, vedúci určuje vzťah medzi nimi, obsah a rozsah práce, ktorú vykonávajú, práva a povinnosti každého z nich. zamestnanec. Z hľadiska kvality a efektívnosti riadenia sa rozlišujú tieto hlavné typy štruktúr riadenia podniku:
hierarchický typ, ktorý zahŕňa lineárny Organizačná štruktúra, funkčná štruktúra, štruktúra lineárne-funkčného riadenia, štruktúra zamestnancov, organizačná štruktúra líniových zamestnancov, štruktúra divízneho riadenia;
organický typ, vrátane tímovej alebo medzifunkčnej riadiacej štruktúry; štruktúra riadenia projektu; maticová alebo riadiaca štruktúra programu, ale cieľ.
3. ÚLOHY JEDNOTLIVÝCH JEDNOTIEK ZARIADENIA NA REGISTRÁCIU PODNIKU
Celý rozsah práce na riadení podniku je rozdelený medzi funkčné a riadkové divízie riadiaceho aparátu.
Základom činnosti každého podniku je výrobný proces. v súlade so špecifikami výrobného postupu je postavený a výrobná štruktúra podnik, ktorý môže pozostávať z technologicky homogénnych dielní alebo sekcií (zlievárne, sústružnícke sekcie atď.) alebo technologicky heterogénnych, ale koordinovaných podľa druhu výrobku.
Hlavnou štrukturálnou jednotkou moderného veľkého priemyselného podniku je dielňa, ktorá pozostáva z odvetví a závodov. Pre stredné a malé podniky sa rozšírila štruktúra bez práce, t.j. výroba a prevádzky, ktoré nemajú vlastné funkčné služby, sú priamo podriadené riaditeľovi a obsluhuje ich riadiaci aparát.
Úloha rôznych oddelení vo výrobnom procese nie je rovnaká. Rozlišujte hlavné, pomocné a servisné obchody.
Štruktúra výroby slúži ako základ pre budovanie štruktúry riadenia.
V súvislosti s centralizáciou výkonu jednotlivých riadiacich funkcií, ktorá je typická pre veľké podniky, sú niektoré funkčné podskupiny riadiaceho aparátu zlúčené do skupín a podriadené jednému vedúcemu, hlavnému špecialistovi. Táto skupina oddelení v riadiacom aparáte sa nazýva služba alebo sektor služieb.
Činnosti každého oddelenia a služby riadiaceho aparátu sú regulované ustanoveniami o nich, ktoré sú vyvinuté v podnikoch v súlade s modelové doložky, vedecké odporúčania, metodické pokyny sektorových a medziodvetvových riadiacich orgánov. Predpisy o jednotlivých štrukturálnych rozdeleniach sú preskúmané technickou radou a schválené riaditeľom podniku.
Účinnosť a súlad týchto ustanovení s úlohami manažmentu, ich vplyv na zlepšenie efektívnosti manažmentu ako celku závisí od toho, ako efektívne a zodpovedne bol vývoj týchto ustanovení v podniku organizovaný, ako sa monitoruje ich implementácia, ako sa implementujú opatrenia na zlepšenie ich obsahu a zaistiť väčšiu vedeckú platnosť.
Pri vývoji predpisov o štrukturálnych divíziách centrálnej kancelárie riadenia podniku ( výrobné združenie) poskytuje ich orientáciu na konkrétne podmienky a charakteristiky súvisiace s typom, rozsahom a sociálnymi charakteristikami podniku, dostupnosťou personálu, vhodnou kvalifikáciou, technickou podporou pre manažérsku prácu a množstvom ďalších faktorov.
Predpisy o pododdieloch riadiaceho zariadenia sú vyvinuté a úplne špecifikované v popisoch pracovných miest, ktoré sú vyvinuté v samotných podskupinách na základe štandardných pokynov pre celú továreň alebo pre celé odvetvie. Pracovné pokyny schválené hlavou orgánu alebo nadriadeným priamym nadriadeným.
4. POJEM ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY PODNIKU
Pre efektívne riadenie organizácia potrebuje, aby jej štruktúra zodpovedala cieľom a cieľom podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára akýsi rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých administratívnych funkcií. Rámec identifikuje a vytvára vzťahy so zamestnancami v rámci organizácie.
Štruktúra organizácie tiež určuje štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach organizácie. Stanovuje zodpovednosť oddelení organizácie za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií do príslušných bodov o udalostiach, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť.
Pojem hierarchické vzťahy úzko súvisí s konceptom organizačnej štruktúry. Rastúci počet organizácií má hierarchický charakter. Takmer každá organizácia - cirkev, univerzita alebo podnik - sa skladá z divízií, ktoré sú rozdelené na menšie organizačné jednotky, ktoré sú zase fragmentované na ešte menšie časti. V klasickej teórii organizácie koncept hierarchickej štruktúry zodpovedá takzvanému princípu schodiska. Tento princíp znamená rozdelenie moci a zodpovednosti vo vertikálnej hierarchii a rozdelenie zodpovednosti medzi oddeleniami.
Hierarchia je zrejme všeobecným prírodným zákonom. Princíp hierarchickej štruktúry je tiež hlavným princípom všeobecnej teórie systémov.
Základom klasickej teórie organizácie je princíp legitimizácie moci za nejakým centrálnym zdrojom moci. Moc je schopnosť prinútiť podriadených vykonávať svoje rozhodnutia; základom moci je formálna pozícia lídra a vedenia pomocou stimulov a trestov, ktoré sprevádzajú túto formálnu pozíciu. Moc nie je spojená s osobnými vlastnosťami vodcu, ale s jeho postavením v organizácii.
Moc slúži ako prostriedok integrácie činností jednotlivých prvkov organizácie a ich orientácie na dosiahnutie spoločného cieľa. Poskytuje rámec pre centralizované riadenie a kontrolu nad výkonom organizácie.
Tradičný koncept administratívnej moci stále zaujíma významné miesto v odbornej literatúre o problémoch manažmentu. Aplikácia týchto pohľadov je však obmedzená na iné koncepty. Príkladom je princíp uznávania autority, ktorý hovorí, že miera rozloženia moci je daná pripravenosťou podriadeného rozpoznať smernice a príkazy vodcu. (Autorita je povaha vzťahu vo formálnej organizácii, prostredníctvom ktorého môže osoba alebo člen organizácie ovplyvniť tie akcie v organizácii, o ktorú má záujem). Tento princíp uznávania autority sa stal dôležitý prvok modely „medziľudských vzťahov“.
Princíp miery kontroly alebo rozsah dozoru nemá v práci podniku malý význam, ktorý je spojený s počtom podriadených, ktorých činnosť môže efektívne ovládať jeden šéf. Tento koncept úzko súvisí s konceptom hierarchickej štruktúry organizácie a jej rozdelením na oddelenia. Z princípu miery kontroly vyplýva, že šéf musí koordinovať činnosti svojich podriadených. Koncept rozsahu kontroly zdôrazňuje potrebu nadviazať taký vzťah medzi šéfom a podriadeným, ktorý umožňuje systematickú integráciu činností podriadených.
V klasickej teórii organizácie je lineárna štruktúra organizácie nositeľom a priamym zdrojom administratívnej moci a funkciami centrálnych služieb je pomáhať a radiť lineárnym deleniam. Tradičný názor je, že centrálne služby prispievajú k posilneniu postavenia lídra. Vďaka použitiu takýchto špeciálnych centrálnych služieb, podriadených a priamo podriadenému náčelníkovi je možné zvýšiť mieru kontroly tohto náčelníka bez obáv zo zníženia možnosti koordinácie činností jeho podriadených.
S rozvojom špecializácie a komplexnosti podnikov však tento koncept centrálnych služieb prešiel veľkými zmenami. Začali hrať podstatne dôležitejšiu úlohu, pretože poskytovali manažmentu služby, informácie a dokonca aj kontrolu nad inými časťami organizácie. S nárastom úlohy centrálnych služieb sa bývalý jasný a jednoduchý vzťah medzi linkovými a centrálnymi službami stal nemožným.
Uvažované princípy štruktúry, hierarchie, administratívnej moci, špecializácie, rozsahu kontroly a vzťahov medzi líniovými a centrálnymi službami do značnej miery vyplývajú z tradičnej teórie organizácie, kde bola hlavná pozornosť venovaná najefektívnejšiemu rozdeleniu práce do skupín. Vzhľadom na všeobecné ciele organizácie ako východiskový bod sa táto teória snažila identifikovať jednotlivé problémy, ktoré je potrebné vyriešiť, aby sa dosiahli všeobecné ciele.
5. ŠTRUKTÚRY RIADENIA PODNIKANIA
Zapnuté moderné podniky najbežnejšou je hierarchická štruktúra riadenia. Takéto riadiace štruktúry boli vybudované v súlade s princípmi riadenia formulovanými F. Taylorom na začiatku XX. Storočia. Nemecký sociológ M. Weber, ktorý vyvinul koncept racionálnej byrokracie, poskytol najkompletnejšiu formuláciu šiestich princípov.
Princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou úrovňou a dodržiava ju.
Vychádzajúc z predchádzajúceho princípu korešpondencie právomocí a zodpovedností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii.
Zásada deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií.
Zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti výkonu povinností zamestnancov a koordinácia rôznych úloh.
Princíp, ktorý vyplýva z predchádzajúceho, je neosobnosť zamestnancov vykonávajúcich svoje funkcie.
Zásada kvalifikovaného výberu, v súlade s ktorou sa prijímanie a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.
Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra.
Všetci zamestnanci môžu byť rozdelení do troch hlavných kategórií: manažéri, špecialisti, výkonní pracovníci.
Lídri sú vystupujúce osoby hlavná funkcia(GF) a vykonáva všeobecné riadenie podniku, jeho služieb a divízií.
Špecialisti sú osoby vykonávajúce hlavnú funkciu (PF) a zaoberajúce sa analýzou informácií a prípravou rozhodnutí o ekonomických, finančných, vedeckých, technických a technických problémoch atď.
Exekútori - osoby vykonávajúce pomocnú funkciu (WF), napríklad práce na príprave a vykonávaní dokumentácie, ekonomické činnosti.
V riadiacej štruktúre rôzne podniky veľa spoločného. To umožňuje manažérovi v rámci určitých limitov využívať tzv typické štruktúry. Predpoklad zároveň by mal existovať opis špecifík výroby podniku, pre ktorý sa vyvíja variant systému organizačného riadenia.
Pozrime sa na niektoré hierarchické organizačné štruktúry.
Typ lineárnej organizačnej štruktúry (typ priameho vykazovania).
Táto verzia štruktúry riadenia je založená na princípe riadenia jednou osobou, čo znamená, že manažérovi priznávajú široké práva a právomoci na výkon jeho funkcií. Manažér má právo samostatne rozhodovať o riadení jednotky a nesie osobnú zodpovednosť za činnosť tímu. Samotný vedúci je spravidla podriadený vyššiemu riadiacemu orgánu. Vedúci tejto štruktúry dohľadu však nemá právo dávať príkazy svojim podriadeným bez povolenia bezprostredného nadriadeného (vedúceho).
Štrukturálne výhody:
Prehľadný systém vzájomných vzťahov
Jasná zodpovednosť
Rýchla reakcia a spätná väzba v reakcii na usmernenia od vyššieho manažmentu.
Nevýhody štruktúry:
Nedostatok oddelení pre plánovanie výroby a prípravu rozhodnutí
Tendencia byrokracie pri riešení súvisiacich problémov oddelení
Preťažovanie vrcholových manažérov.
Funkčný typ organizačnej štruktúry.
Charakteristickým znakom tohto typu organizačnej štruktúry je, že každá štrukturálna jednotka sa špecializuje na výkon konkrétnej funkcie. Pre priemyselné podniky pôsobiace v trhovej ekonomike, sú typické tieto hlavné funkcie: výskum a experimentálno-priemyselná práca, výroba, marketing, financie. Plnenie príkazov vedúceho funkčnej jednotky v medziach jeho právomoci je pre podriadené štrukturálne jednotky povinné.
Štrukturálne výhody:
Oslobodenie vedúcich výrobných oddelení od potreby riešenia špeciálnych problémov
Možnosť využitia skúsených špecialistov
Zníženie potreby ekonómov.
Nevýhody štruktúry:
Komplikované vzťahy
Obtiažnosť koordinácie činností riadenia
Ukazuje tendencie k nadmernej koordinácii.
Lineárne funkčný typ organizačnej štruktúry.
Je to jedna z najbežnejších možností organizovania podnikov. Podstata tohto typu štruktúry spočíva v tom, že riadenie výroby je zabezpečené lineárnym aparátom a funkčnými službami.
Základom lineárne-funkčných štruktúr je „baňový“ princíp konštrukcie a špecializácia procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie: marketing, financie, plánovanie, výroba. Pre každý zo subsystémov je vytvorená hierarchia služieb, takzvaná „baňa“, ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce každej služby administratívneho aparátu sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov.
Riadiaci pracovníci vykonávajú priame riadenie výroby, pričom každý z nich vystupuje ako jediný vedúci v zodpovedajúcej výrobnej jednotke. Priazniví manažéri majú potrebné práva a zodpovedajú za konečné výsledky činnosti svojich podriadených jednotiek. Funkčné služby (oddelenia: plánovanie, práca a mzdy, financie, účtovníctvo atď.) Vykonávajú potrebné prípravné práce, vykonávajú účtovníctvo a analýzy podniku, vypracúvajú odporúčania na zlepšenie fungovania podniku. Na základe týchto odporúčaní linkový aparát robí potrebné rozhodnutia a vydáva príkazy na zabezpečenie vykonávania príslušných úloh. Personál lineárneho aparátu a funkčných služieb nie sú navzájom priamo podriadení, majú však určité vzájomné povinnosti pri riešení problémov, s ktorými sa podnik stretáva.
Štrukturálne výhody:
Oslobodenie líniových manažérov od funkcií poskytovania výroby prostriedkami, ktoré sú pre nich neobvyklé;
Schopnosť koordinovať akcie medzi riadkovými a funkčnými jednotkami;
Vysoký stupeň špecializácie štrukturálnych divízií podniku.
Nevýhody štruktúry:
Potreba líniových manažérov neustále sa koordinovať pri riešení aktuálnych problémov výroby, ekonomiky, personálu s príslušnými funkčnými službami a vrcholového manažmentu;
Dlhý reťazec príkazov a v dôsledku toho skreslená komunikácia.
3. SPRÁVNE METÓDY PODNIKU
Spôsoby ovplyvňovania sú metódy riadenia pracovné kolektívy a jednotliví pracovníci, ktorí sú objektívne potrební na dosiahnutie viacerých cieľov podniku.
Metódy ekonomického riadenia realizujú materiálne záujmy ľudí vo výrobných procesoch (procesoch iných činností) využitím vzťahov medzi komoditou a peniazmi. Majú dva aspekty implementácie.
Prvým je manažment, ktorý sa zameriava na využitie ekonomického segmentu všeobecného vonkajšieho prostredia vytvoreného na úrovni štátu. Jeho praktická implementácia zahŕňa vytvorenie daňových a colných systémov, definíciu odpisovej politiky, minimálnych miezd atď.
Druhý aspekt súvisí s manažmentom zameraným na používanie rôznych ekonomických kategórií (financovanie, požičiavanie, tvorba cien, ekonomické sankcie atď.).
Sociálno-psychologické metódy realizujú motívy sociálneho správania pracovníkov. Úroveň moderná výroba, zvýšenie všeobecného vzdelania a úrovní odbornej kvalifikácie určuje dôležité zmeny v systéme hodnotových orientácií a v štruktúre motivácie výrobných a ekonomických činností personálu. Tradičné formy materiálnych stimulov postupne strácajú svoj bývalý účinný vplyv. Faktory, akými sú obsah a kreatívna povaha práce, možnosť prejavenia iniciatívy, úroveň sociálneho uznania konkrétnej práce atď., Stále viac nadobúdajú na dôležitosti. Implementácia sociálno-psychologických metód riadenia sa vykonáva pomocou rôznych prostriedky sociálnej orientácie a regulácie, skupinová dynamika, riešenie konfliktné situácie, humanizácia a demokratizácia akéhokoľvek spoločensky užitočného diela.
Metódy riadenia organizácie sú navrhnuté tak, aby implementovali povinné motívy. Ich využitie je dané záujmom zamestnancov o vhodnú spoločnú organizáciu práce.
Metódy organizačného riadenia sú komplexom metód a techník ovplyvňovania zamestnancov, založených na využívaní organizačných vzťahov a administratívnej moci manažérov. Všetky tieto metódy riadenia sú rozdelené na regulačné a administratívne.
Podstata regulačných metód spočíva vo formovaní štruktúry a hierarchie riadenia, delegovaní právomocí a zodpovednosti na zamestnancov, určení smerníc pre činnosti podriadených, poskytovaní metodickej, inštruktívnej a ďalšej pomoci výkonným umelcom.
Metódy administratívneho riadenia zahŕňajú operatívnu organizačnú prácu, to znamená definíciu a distribúciu konkrétnych úloh výkonným umelcom, kontrolu nad ich implementáciou, organizovanie schôdzí atď.
5. ODKAZY
1. Ekonomika podniku. ( Výučba) Zhideleva V.V., Kapteyn Yu.N. (2010, 133 s.)
2. „Ekonomika podniku“, Titov V.I. (2008, 416 s.)
3. Ekonomika podniku (firmy): Workshop. Ed. Pozdnyakova V.Ya., Prudnikova V.M. (2008, 2. vydanie, 319 s.)
4. Ekonomika podniku. Krátky kurz. (Učebnica) Ilyin A.I. (2007, 236 s.)
5. Ekonomika podniku. (Učebnica) Chechevitsyna L.N., Chuev I.N. (2006, 400 s.)
Vo väčšine podnikateľských subjektov zamestnanci vykonávajú nielen priamo pracovná funkcia koniec koncov, AUP je tiež neoddeliteľnou súčasťou zamestnancov mnohých podnikov - dekódovanie tejto skratky je pomerne jednoduché - ide o administratívny a riadiaci personál. Nie všetci zamestnávatelia však vedia, kto patrí k administratívnemu a riadiacemu personálu, aké sú ich funkcie a aké legislatívna úprava zabezpečuje činnosť a kontrolu nad konaním týchto zamestnancov.
Administratívny a riadiaci personál - čo to je?
Pred zvážením samotného konceptu AUP a jeho dekódovania ako administratívneho a riadiaceho personálu by ste sa mali zoznámiť so základnými princípmi formovania štruktúry personálu v organizácii. Napriek tomu, že sa personálna štruktúra v mnohých prípadoch rozvíja individuálne, pričom sa zohľadňujú charakteristiky konkrétneho podnikateľského subjektu, zamestnanci podniku sa dajú často rozdeliť podľa rôznych kritérií. Najpopulárnejšou separačnou technikou je v súčasnosti rozdelenie zamestnancov do dvoch základných skupín:
- Administratívny a riadiaci personál. Zahŕňa zamestnancov, ktorí sa zaoberajú riadiacimi činnosťami alebo zabezpečujú existenciu samotného podniku a riešia kľúčové administratívne funkcie v rámci svojich pracovných činností.
- Výrobný personál. Táto kategória zahŕňa kmeňový personál organizácie - kvalifikovaných špecialistov, ktorí sú výkonnými umelcami, a radových zamestnancov s minimálnou úrovňou kvalifikácie. Výrobný personál zároveň zahŕňa predovšetkým zamestnancov, ktorí podniku poskytujú priamy zisk, ale možno sa na neho obrátiť aj na zamestnancov nižších úrovní služieb.
Z hľadiska ruskej legislatívy sa takéto oddelenie zamestnancov nijako neodráža v regulačné dokumenty... Jediné dokumenty, ktoré sa nepriamo zaoberajú touto otázkou, môžu byť jednotné kvalifikačných sprievodcov profesie - sú členené na adresár povolaní a adresár zamestnancov. A administratívny a riadiaci personál vo väčšine situácií patrí presne do kategórie zamestnancov.
Pretože legislatíva neustanovuje priame kritériá na rozdelenie typov zamestnancov, je možné zvážiť ďalšie možnosti rozdelenia personálnej štruktúry podniku. Rozdelenie na administratívny a výrobný personál môže napríklad znamenať pridelenie rôznych podporných zamestnancov administratívnemu personálu.
Právna úprava činnosti administratívnych a riadiacich pracovníkov je ponechaná na samotného zamestnávateľa. Je to on, kto môže regulovať rozdelenie zamestnancov do rôznych skupín, postup pri uplatňovaní rôznych systémov odmeňovania vo vzťahu k zamestnancom a tiež stanoviť pravidlá podriadenosti v podniku, ktoré majú dostatočné veľký význam pre administratívny a riadiaci personál organizácie.
Kto patrí k administratívnemu a riadiacemu personálu
Ako naznačuje názov, administratívny a riadiaci personál zahŕňa zamestnancov, ktorí v rámci podniku vykonávajú administratívne alebo riadiace funkcie. Vedúcich pracovníkov funkcie manažmentu je možné priamo priradiť k vedeniu organizácie a je súčasťou administratívneho a riadiaceho personálu bez ohľadu na ich dôležitosť a postavenie vo vertikálnej hierarchii organizácie.
Výkonní pracovníci administratívnej funkcie sa nezúčastňujú ani sa nezúčastňujú na procese riadenia, sú však dôležitými zamestnancami pre činnosť celej organizácie. V súlade s tým medzi administratívny a riadiaci personál vo všeobecnosti patrí:
Príslušnosť k AUP je vo väčšine prípadov určená prítomnosťou alebo neprítomnosťou produkčná funkcia a potrebou činnosti zamestnanca pre formálne fungovanie organizácie. Absencia ochranky nepovedie k zatvoreniu organizácie a absencia účtovníctva alebo personálneho oddelenia, a teda nedostatok účtovných a personálnych správ, bude určite nezákonný a bude mať negatívne dôsledky.
Úlohy administratívneho a riadiaceho personálu
Správna definícia úloh administratívnych a riadiacich pracovníkov je kľúčom k efektívnosti akejkoľvek organizácie. Konkrétne rozdelenie zodpovednosti a obchodných procesov je pre jednotlivé podnikateľské subjekty čisto individuálne.
Orgány administratívneho aparátu, služby, divízie vykonávajúce riadiace funkcie na úrovni krajiny, regiónu, podniku, spoločnosti.
Slovník obchodných výrazov. Academic.ru. 2001.
Pozrite sa, čo je „Office of Management“ v iných slovníkoch:
oddelenie riadenia- Kontaktné spínacie zariadenie na ovládanie distribučných alebo riadiacich zariadení vrátane signalizácie, elektrického blokovania atď. Poznámka. Ovládacie zariadenie pozostáva z jedného alebo viacerých kontaktných prvkov so spoločným ...
Orgány, divízie, služby vykonávajúce riadiace funkcie na národnej, regionálnej, podnikovej, firemnej alebo organizačnej úrovni. Raizberg B.A., Lozovský L.Sh., Starodubtseva E.B .. Moderný ekonomický slovník... 2. vydanie, Rev. M.: INFRA M. 479 s ... ... ... Ekonomický slovník
oddelenie riadenia- 3.18 riadiaci aparát: orgány, divízie a služby, vybavené právami na koordináciu činností divízií. Zdroj: STO Gazprom 7 2005: Štruktúra riadenia. Autorita a zodpovednosť v systéme riadenia zabezpečenia o ...
ODDELENIE RIADENIA- súbor zamestnancov (manažéri, špecialisti, technickí exekútori) organizovaný na základe personálnej tabuľky a charakteristík odbornej kvalifikácie, zjednotený do orgánov, divízií, riadiacich služieb, pre ktorých ... ... Veľký ekonomický slovník
Encyklopedický slovník ekonómie a práva
ODDELENIE RIADENIA- orgány, divízie, služby vykonávajúce riadiace funkcie na celoštátnej, regionálnej a podnikovej úrovni, vzdelávacia inštitúcia … Odborné vzdelanie... Slovník
ODDELENIE RIADENIA- orgány, služby, divízie vykonávajúce riadiace funkcie na úrovni krajiny, regiónu, podniku, spoločnosti ... Encyklopédia pracovného práva
oddelenie riadenia- orgány, subdivízie, služby vykonávajúce riadiace funkcie na celoštátnej úrovni, región, podnik, firma, organizácia ... Slovník ekonomických pojmov
Riadiace zariadenie ako súčasť funkčnej skupiny relé-stýkač- Reléový prvok, ktorý vykonáva funkciu nastavenia súradnice alebo jej zmeny podľa daného regulačného zákona (napríklad: tlačidlo, ovládací kľúč, koncové a koncové spínače, stýkač, magnetický štartér, relé atď.) Zdroj ... Slovník-referenčná kniha pojmov normatívnej a technickej dokumentácie
riadiace zariadenie (pre riadiace a pomocné obvody)- Kontaktné spínacie zariadenie na ovládanie distribučného alebo riadiaceho zariadenia vrátane signalizácie, elektrického blokovania atď. Poznámka - Ovládacie zariadenie pozostáva z jedného alebo viacerých kontaktných prvkov ... ... Technická príručka prekladateľa
Knihy
- Teória ovládania. Matematický aparát manažmentu v ekonomike, Y. K. Mashunin. Prezentuje sa systematická prezentácia teórie manažmentu a matematického aparátu manažmentu v ekonomike. Spolu s tradičnými (štandardnými) matematickými metódami operačného výskumu ...
- Teória ovládania. Matematický aparát manažmentu v ekonomike. Študijný sprievodca, Mašunin Jurij Konstantinovič. Prezentuje sa systematická prezentácia teórie manažmentu a matematického aparátu manažmentu v ekonomike. Spolu s tradičnými (štandardnými) matematickými metódami operačného výskumu ...
Štruktúra a veľkosť riadiaceho zariadenia pre každý daný podnik závisí od mnohých faktorov, ktoré možno zoskupiť nasledovne: technické (rozsah výroby; zložitosť výrobkov, technologické procesy a zariadenia; úroveň automatizácie výroby a riadenia); organizačné a ekonomické (stupeň centralizácie funkcií, povaha spojení medzi rôznymi stupňami a prepojeniami riadiaceho systému, medzi predmetom a predmetom kontroly); vonkajšie vzťahy a podmienky (úroveň spolupráce, systém dodávky a predaja, klimatické a prírodné podmienky); organizačné a právne vzťahy (verejná obchodná spoločnosť, spoločnosť s ručením obmedzeným, akciová spoločnosť).
Štruktúra riadiaceho aparátu, doplnená prepojeniami podriadených jednotiek a prepojeniami riadiaceho aparátu, sa nazýva organizačná štruktúra riadenia. Ukazuje špecializáciu, počet, podriadenosť a prepojenie riadiacich orgánov. Správne štruktúrovaná štruktúra riadenia podniku vytvára predpoklady pre vysokú efektivitu riadenia.
Pri výbere organizačnej štruktúry pre riadenie podniku je potrebné stanoviť: úroveň centralizácie riadenia s prihliadnutím na výrobné podmienky špecifické pre dané odvetvie, optimálny počet etáp, počet riadiacich väzieb, počet riadiacich pracovníkov, ako ako aj nariadenia o vzťahoch riadiacich orgánov a úradníkov. Centralizácia riadenia v podniku je účinná v medziach, v ktorých celkový čas prenos informácií a vývoj rozhodnutia objektom manažmentu je kratšie ako obdobie, počas ktorého môžu vo výrobe nastať nezvratné zmeny, to znamená, keď sú inštrukcie manažmentu oneskorené. Racionálna úroveň centralizácie riadiacich funkcií závisí od organizačnej a právnej formy podniku, počtu jeho divízií a ich rozsahu, od úrovne mechanizácie a automatizácie riadenia.
Funkcie riadenia činností podniku sú implementované podskupinami riadiaceho aparátu a jednotlivých zamestnancov, ktorí súčasne navzájom vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré sa rozvíjajú medzi oddeleniami a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.
Pod organizačná štruktúra riadenia podnikom je zloženie (zoznam) oddelení, služieb a útvarov v riadiacom aparáte, ich systémová organizácia, povaha vzájomnej podriadenosti a zodpovednosti a najvyššieho riadiaceho orgánu spoločnosti, ako aj súbor koordinácie a informácií prepojenia, postup distribúcie funkcií riadenia na rôzne úrovne a divízie hierarchie riadenia ...
Základom budovania organizačnej štruktúry riadenia podniku je organizačná štruktúra výroby. Rôznorodosť určuje rozmanitosť funkčných vzťahov a možné spôsoby ich distribúcie medzi oddeleniami a zamestnancami možné typy organizačné štruktúry riadenia výroby. Všetky tieto typy sa redukujú hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.
Podstatou lineárna (hierarchická) štruktúra riadenia spočíva v tom, že kontrolné akcie na objekte môže prenášať iba jedna dominantná osoba - líder, ktorý dostáva oficiálne informácie iba od svojich priamo podriadených osôb, rozhoduje o všetkých otázkach týkajúcich sa časti predmetu pod jeho vedením a je zodpovedný za svoju prácu pred nadriadeným vodcom (obr. 7).
Ryža. 7. Lineárna štruktúra riadenia:
R - vedúci; L - riadenie linky (línioví manažéri); A - účinkujúci
Tento typ štruktúry organizačného riadenia sa používa v podmienkach fungovania malých podnikov s jednoduchou výrobou pri absencii rozvetvených kooperatívnych väzieb s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a projekčnými organizáciami atď. V súčasnej dobe sa takáto štruktúra používa v systéme riadenia výrobných závodov, jednotlivých malých dielní, ako aj malých firiem homogénnej a nekomplikovanej technológie.
Výhody lineárnej štruktúry sú spôsobené jednoduchosťou použitia. Tu sú jasne rozdelené všetky zodpovednosti a právomoci, a preto sú vytvorené podmienky pre operatívny rozhodovací proces na udržanie potrebnej disciplíny v tíme.
Medzi nedostatky lineárnej organizácie organizácie zvyčajne patrí tuhosť, nepružnosť, neschopnosť ďalšieho rastu a rozvoja podniku. Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú, čím sa obmedzuje iniciatíva pracovníkov na nižších úrovniach riadenia. Kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich kompetentnosť vo všetkých záležitostiach výroby a riadenia podriadených.
Nárast rozsahu výroby a jeho zložitosti je sprevádzaný prehlbujúcou sa deľbou práce, diferenciáciou funkcií činnosti výrobný systém... Rast objemu práce na riadení je zároveň sprevádzaný prehlbovaním funkčnej deľby manažérskej práce, oddelením funkcií a špecializáciou riadiacich jednotiek. To vytvára funkčný typ štruktúry riadenia.
Funkčná štruktúra(Obr. 8) sa vyvinul ako nevyhnutný dôsledok zvyšujúcej sa zložitosti procesu riadenia. Zvláštnosť funkčnej štruktúry spočíva v tom, že hoci manažment jedného muža zostáva, pre jednotlivé riadiace funkcie sú vytvorené špeciálne oddelenia, ktorých zamestnanci majú znalosti a schopnosti pracovať v tejto oblasti riadenia.
Ryža. 8. Štruktúra funkčného riadenia: R - vedúci; F - funkčné riadiace orgány (funkcionári); A - účinkujúci
V zásade sa tvorba funkčnej štruktúry redukuje na zoskupenie zamestnancov podľa tých dôležitých úloh, ktoré vykonávajú. Špecifické vlastnosti a vlastnosti činnosti konkrétnej jednotky (bloku) zodpovedajú najdôležitejším oblastiam činnosti celého podniku.
Tradičnými funkčnými blokmi podniku sú oddelenia výroby, marketingu, financií. Ide o široké oblasti činností alebo funkcií, ktoré existujú v každom podniku, aby sa zabezpečilo dosiahnutie jeho cieľov.
Ak je veľkosť celej organizácie alebo daného oddelenia veľká, potom je možné hlavné funkčné oddelenia ďalej rozdeliť na menšie funkčné celky. Hovorí sa im sekundárne alebo deriváty. Hlavnou myšlienkou je čo najlepšie využiť výhody špecializácie a nezahltiť vedenie. Pri tom je potrebná určitá opatrnosť, aby takéto oddelenie (alebo jednotka) nedávalo svoje vlastné ciele nad celkové ciele celého podniku.
V praxi sa to bežne používa lineárne funkčná alebo ústredná štruktúra, zabezpečujúce vytvorenie lineárnej štruktúry funkčných jednotiek na hlavných prepojeniach (obr. 9). Hlavnou úlohou týchto jednotiek je pripraviť návrhy rozhodnutí, ktoré nadobúdajú účinnosť schválením príslušnými líniovými manažérmi.
Ryža. 9. Riadiaca štruktúra s lineárnou funkčnosťou: R - vedúci; F - funkčné riadiace orgány (funkcionári); L - riadenie linky (línioví manažéri); A - účinkujúci
Spolu s líniovými manažérmi existujú vedúci funkčných oddelení (plánovacie, technické, finančné, účtovné), ktorí pripravujú návrhy plánov, správ, ktoré sa po podpise líniovými manažérmi menia na oficiálne dokumenty.
Hlavnou výhodou tejto štruktúry je, že pri zachovaní účelnosti lineárnej štruktúry umožňuje špecializáciu výkonu jednotlivých funkcií, a tým zvyšuje kompetenciu manažmentu ako celku.
Medzi výhody funkčnej štruktúry patrí skutočnosť, že stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplikáciu úsilia a spotreby materiálnych zdrojov vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.
Špecializácia funkčných oddelení je zároveň často prekážkou úspešného fungovania podniku, pretože komplikuje koordináciu riadiacich vplyvov. Funkčné oddelenia môžu mať väčší záujem o realizáciu cieľov a cieľov svojich oddelení než o celkové ciele celej organizácie. To zvyšuje pravdepodobnosť konfliktov medzi funkčnými oddeleniami. Navyše, na veľký podnik reťaz príkazov od vedúceho k priamemu vykonávateľovi sa príliš predlžuje.
Funkčnú štruktúru je vhodné používať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov, pracujú v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú štandardné riešenia riadenia, aby zabezpečili ich fungovanie. úlohy.
Funkčná štruktúra nie je vhodná pre podniky so širokým alebo často sa meniacim sortimentom, ako ani pre podniky pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle, súčasne na niekoľkých trhoch v krajinách s rôznymi sociálno-ekonomickými systémami a legislatívou.
Pre podniky tohto typu je to vhodnejšie divíznyštruktúr.
Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných celkov, ale manažéri (manažéri), ktorí vedú výrobné oddelenia.
Štrukturácia organizácie podľa oddelení sa zvyčajne vykonáva podľa jedného z troch kritérií: podľa poskytovaných produktov alebo služieb (špecializácia produktu), orientácie na zákazníka (špecializácia pre spotrebiteľa), podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).
Organizácia divízií podľa princípu produktu (obrázok 10) je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a v súčasnosti väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými výrobkami používa produktovú štruktúru organizácie.
Všeobecné členenie Výrobné pododdiely
Ryža. 10. Štruktúra produktového manažmentu
Pri použití štruktúry riadenia divíznych produktov sa vytvárajú divízie pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu produktu (služby) je prevedené na jednu osobu, ktorá je zodpovedná za tento typ výrobku. Vedúci podporných služieb sú mu podriadení.
Niektoré podniky vyrábajú široký sortiment výrobkov alebo služieb, ktoré vyhovujú potrebám niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má jasne definované alebo špecifické potreby. Ak sú dva alebo viac týchto prvkov pre podnik obzvlášť dôležité, môže použiť organizačnú štruktúru zameranú na zákazníka, v ktorej sú všetky jeho oddelenia zoskupené podľa konkrétnych skupín zákazníkov.
Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie v dosť špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde v nedávno Spolu s tradičnými programami všeobecného vzdelávania vznikli špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, ďalšie vzdelávanie atď. Príkladom aktívneho využívania organizačnej štruktúry zameranej na zákazníka sú komerčné banky... Hlavnými skupinami spotrebiteľov, ktorí využívajú ich služby, sú individuálni klienti (jednotlivci), dôchodkové fondy, dôveryhodné firmy, medzinárodné finančné inštitúcie... Organizačné štruktúry zamerané na zákazníka sú rovnako charakteristické pre obchodné formy veľkoobchodný a maloobchodný predaj.
Ak činnosť podniku pokrýva veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodná organizačná štruktúra založená na územnom princípe, t.j. v mieste jeho členenia (obr. 11). Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov spojených s miestnymi zákonmi, zvyklosťami a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu podniku so zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi jeho oddeleniami.
Ryža. 11. Regionálna organizačná štruktúra
Štruktúra produktu uľahčuje zvládnutie vývoja nových typov výrobkov na základe zváženia konkurencie, zlepšenia technológie alebo spokojnosti zákazníkov. Regionálna štruktúra umožňuje efektívnejšie zohľadňovať miestne zákony, sociálno -ekonomické systémy a trhy, pretože trhové oblasti sa geograficky rozširujú. Pokiaľ ide o štruktúru orientovanú na spotrebiteľa, umožňuje najúčinnejšie zohľadniť potreby tých spotrebiteľov, od ktorých je podnik závislý predovšetkým. Výber divíznej štruktúry by teda mal vychádzať z toho, ktorý z týchto faktorov je najdôležitejší z hľadiska zabezpečenia implementácie. strategické plány podniku a dosahovaní jeho cieľov.
Reagujúce alebo organické štruktúry Predstavenstvo zaisťuje rýchlu reakciu podniku na zmeny vonkajšieho prostredia a podporuje zavedenie nových výrobných technológií. Tieto štruktúry sa riadia zrýchlenou implementáciou komplexných programov a projektov, môžu byť aplikované v podnikoch, v asociáciách, na úrovni odvetví a trhov. Obvykle existujú dva typy adaptívnych štruktúr: projekt a matica.
Štruktúra projektu sa vytvára vtedy, keď organizácia vyvíja projekty, ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy účelových zmien systému, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď. Riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce, koordináciu činností výkonných umelcov.
Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie špeciálnej jednotky - projektový tím pracujúci na dočasnej báze. Spravidla obsahuje potrebných špecialistov vrátane manažérov. Projektový manažér je vybavený takzvanou projektovou autoritou. Patrí sem zodpovednosť za plánovanie projektu, za stav harmonogramu a postupu prác, za používanie pridelených zdrojov vrátane materiálnych stimulov pre zamestnancov. V tomto ohľade je veľký význam schopnosti manažéra vytvoriť koncepciu projektového riadenia, rozdeľovať úlohy medzi členov tímu, jasne definovať priority a zdroje a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Po dokončení projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci sa presťahujú do novej štruktúry projektu alebo sa vrátia na svoje trvalé miesto (v prípade práce na dohodu ich prepustia). Takáto štruktúra je veľmi flexibilná, ale za prítomnosti niekoľkých cielených programov alebo projektov vedie k fragmentácii zdrojov a výrazne komplikuje udržiavanie a rozvoj výrobného a vedecko -technického potenciálu organizácie ako celku. Od projektového manažéra sa zároveň požaduje, aby nielenže riadil všetky etapy životný cyklus projektu, ale aj s prihliadnutím na miesto projektu v sieti projektov tejto organizácie.
S cieľom uľahčiť koordinačné úlohy v organizáciách sú orgány riadenia ústredia vytvárané z projektových manažérov alebo sa používajú takzvané maticové štruktúry.
Maticová štruktúra(Obr. 12) je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti výkonných umelcov: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na strane druhej projektový manažér (cieľový program), ktorý má potrebné právomoci na implementáciu procesu riadenia v súlade s plánovaným časovým rámcom, zdrojmi a kvalitou. Pri takejto organizácii projektový manažér interaguje s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektovej skupiny a s ďalšími zamestnancami funkčných oddelení, ktorí sú mu dočasne podriadení a majú obmedzený okruh otázok. Súčasne je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim útvarov, oddelení a služieb.
Ryža. 12. Štruktúra riadenia matice
Autorita projektového manažéra sa môže pohybovať od úplnej autority cez všetky detaily projektu až po jednoduchú administratívnu autoritu. Projektový manažér kontroluje prácu všetkých oddelení na tomto projekte, vedúci funkčných oddelení - prácu svojho oddelenia (a jeho divízií) na všetkých projektoch.
Maticová štruktúra je pokusom využiť výhody funkčných aj konštrukčných zásad budovania organizácie a pokiaľ je to možné, vyhnúť sa ich nedostatkom.
Maticová štruktúra manažmentu umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu, ktorá vo funkčných štruktúrach nikdy neexistuje, pretože v nich sú všetci zamestnanci zaradení do určitých funkčných oddelení. V maticových štruktúrach môžete flexibilne prerozdeľovať personál v závislosti od konkrétnych potrieb každého projektu. Organizácia matice poskytuje skvelú príležitosť na koordináciu práce, ktorá je typická pre divízne štruktúry. To sa dosiahne vytvorením pozície projektového manažéra, ktorý koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektu pracujúcimi na rôznych funkčných oddeleniach.
Medzi nevýhody maticovej organizácie sa spravidla kladie dôraz na komplexnosť a niekedy aj nezrozumiteľnosť jej štruktúry. Uloženie vertikálnej a horizontálnej autority podkopáva zásadu vlády jedného muža, čo často vedie ku konfliktom a ťažkostiam pri rozhodovaní. S maticovou štruktúrou existuje silnejší vzťah medzi úspechom a vynikajúcimi vzťahmi so zamestnancami než s tradičnými štruktúrami.
Napriek všetkým týmto ťažkostiam sa maticová organizácia používa v mnohých odvetviach, najmä v odvetviach špičkových technológií (napríklad pri výrobe elektronických zariadení), ako aj v niektorých organizáciách v nepriemyselnej sfére.
Načítava...
