Teoretické aspekty hodnotenia efektívnosti systému motivácie zamestnancov v podniku. Shapiro S.A. Motivácia a stimuly pre zamestnancov Kritériá hodnotenia účinnosti motivácie

Rôzne metódy personálneho manažmentu a jeho motivácia by sa mali riadiť efektívnosťou požadovaných materiálových a finančných nákladov a dosahovaním cieľov organizácie. Pre spoločnosť pôsobiacu v trhovom hospodárstve je to absolútne nevyhnutné.

Preto pri vývoji metód riadenia motivácie zamestnancov treba venovať veľkú pozornosť problému hodnotenia efektívnosti riadenia, ktorý má veľký praktický význam.

Nákladová efektívnosť znamená dosiahnuť viac výsledkov za rovnakú cenu alebo znížiť náklady pri dosiahnutí rovnakého výsledku. Preto, keď hovoríme o probléme efektívnosti personálneho manažmentu, je potrebné zistiť, aké sú náklady a čo sa myslí ekonomickým efektom.

Cena práce

Každý podnik potrebuje pracovné zdroje na vykonávanie výrobných činností.

Cena práce zahŕňa odmenu za vykonanú prácu, prémie a iné peňažné odmeny, náklady na naturálne platby, výdavky podnikov na sociálne zabezpečenie, odborné vzdelávanie, kultúrne a životné podmienky a ostatné výdavky (pracovné oblečenie, doprava) vrátane daní mzdový fond (Daň z príjmu fyzických osôb, ECH). Cena práce sa zvýši prilákaním nových pracovníkov s vyššou kvalifikáciou, dodatočnými nákladmi na rekvalifikáciu, organizovanie rekreácií a pod.

Prístup k zamestnancovi založený na zdrojoch sa odráža v koncepcii ľudský kapitál... Investície do ľudského kapitálu sú podľa nej akékoľvek opatrenia, ktoré zlepšujú kvalifikáciu a schopnosti pracovníkov alebo ich produktivitu práce. Tieto náklady, ako aj náklady na vybavenie, možno považovať za investície, pretože náklady na ne budú v budúcnosti mnohonásobne kompenzované zvýšeným tokom príjmov. Teória ľudského kapitálu sa rozšírila vo vyspelých zahraničných krajinách ako sú USA, Veľká Británia a iné.

Aplikácia zdrojového prístupu na podnikovej úrovni sa stretáva s množstvom metodických ťažkostí spojených predovšetkým s charakteristikou pracovná sila... Spotreba zdrojov vo výrobnom procese je tiež prevádzkovými nákladmi. Keďže spotreba práce je práca, vyjadrená v nákladoch času (osobohodiny, osobodni) a životné náklady práce sú vyjadrené v peňažnom vyjadrení vo forme miezd, sú kombinované s materiálovými nákladmi a dostávajú celkové náklady na výrobu a predaj produktov (náklady).

Náklady práce sa teda neobjavujú ako súčasť zálohových nákladov (zdrojov), jasne vyjadrených v kvantitatívnom vyjadrení, ale ako skutočné náklady podniku na mzdy (s príslušným prírastkom daní) v bežnom období.

Konkurencieschopnosť podniku do značnej miery závisí od personálu, ktorý je v ňom zamestnaný. Dobre vyškolený a vyškolený personál s vysokou mierou motivácie pre kvalitnú prácu je rovnako veľkým bohatstvom ako najnovšie vybavenie alebo vyspelá technika.

Šéfovia domácich podnikov dnes do rozvoja pracovného potenciálu investujú menej peňazí ako vo vyspelom zahraničí. Napríklad v Spojených štátoch podnikatelia minú viac ako 238 miliárd dolárov ročne na školenia zamestnancov a celkové náklady na verejné vzdelávanie sú 310 miliárd dolárov ročne. Za každý dolár investovaný do výroby v Spojených štátoch sa 85 centov investuje do rozvoja pracovnej sily. V Rusku pripadá na každý rubeľ investovaný do rozvoja výrobných prostriedkov 15 kopejok na rozvoj pracovnej sily. Rozdiel je evidentný.

V podmienkach plánovaného hospodárstva ZSSR nezáujem podniku o investovanie do pracovnej sily bol determinovaný tým, že väčšinu nákladov na vzdelanie a odbornú prípravu kvalifikovanej pracovnej sily znášal štát. Preto sa nevykonalo účtovanie a analýza nákladov podniku súvisiacich s udržaním pracovnej sily. Organizáciu miezd prísne reguloval štát systémom tarifných sadzieb, rozdielov v odmeňovaní v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, pracovných podmienok a náročnosti práce. Úlohy zlepšovania systémov odmeňovania práce preto tiež neviedli k analýze nákladov a výdavkov spojených s udržaním pracovnej sily.

Personálny manažment v podniku fungujúcom v trhových podmienkach a následne aj manažment materiálnej základne pracovnej motivácie – stimuly pre pracovníkov určuje potrebu špecifikovať mzdové náklady, účtovanie a analýzu všetkých nákladov spojených s jeho prevádzkou.

Efekt personálneho manažmentu

Okrem mzdových nákladov pri odhade ekonomická efektívnosť používa sa indikátor účinku tejto činnosti. Rozvoj pracovného potenciálu kolektívu podniku ako celku a jednotlivého zamestnanca v dôsledku prijatia manažérske rozhodnutia slúži na získanie dodatočných výsledkov z výrobnej činnosti.

Tento výsledok je zdrojom efektu, ktorý môže mať rôzne podoby a môže byť hodnotený rôznymi ukazovateľmi. Účinok kontroly možno vyjadriť v nasledujúcej forme:

• zvýšenie produkcie v dôsledku zvýšenia produktivity práce a zvýšenia jej kvality;
• pracovná spokojnosť (motivačný efekt), ak práca s personálom bola založená na zohľadňovaní sociálnych aspektov v Pracovné vzťahy; efekt sa môže prejaviť aj zvýšením produktivity práce, znížením škôd z fluktuácie zamestnancov v súvislosti so stabilizáciou kolektívu;
• relatívne úspory finančných prostriedkov skrátením dĺžky prípravy z dôvodu výberu odborne pripravených pracovníkov (efekt je vyjadrený úsporou finančných prostriedkov potrebných na dosiahnutie určitého stavu pracovného potenciálu).

Môže dôjsť aj k medzivýsledku - zvýšeniu kvalifikácie pracovníkov (kategória, kategória, trieda atď.). Konečným výsledkom je zvýšenie objemu vyrobených produktov alebo výnosov z predaja kvalitnejších produktov.

Celkový konečný výsledok možno vypočítať ako zovšeobecnenú hodnotu všetkých výsledkov (zvýšenie objemu výroby, výnosy z predaja atď.); po druhé, ako súčet súkromných efektov z realizácie konkrétnych činností realizovaných HR oddelením (motivačné aktivity). Každá z týchto metód má výhody a nevýhody.

Ak sa používa ako celkový ukazovateľčinnosti podnikového kolektívu takých faktorov, ako je zvýšenie výroby, zmena úrovne produktivity práce a pod., na ich hodnotu vplýva nielen osobný výrobný faktor, mobilizovaný personálnou mobilizáciou, ale aj technický, technologické a organizačné faktory. Náklady predchádzajúcich rokov by mohli mať väčší vplyv na výsledok bežného roka ako náklady bežného obdobia. Preto je pomerne ťažké jednoznačne posúdiť vplyv personálneho manažmentu na ekonomický efekt podniku.

Základné prístupy k hodnoteniu personálneho manažmentu

Pri porovnávaní nákladov a prínosov pri hodnotení ekonomickej efektívnosti motivácie zamestnancov je potrebné konkretizovať a určiť, čo presne sa má posudzovať.

Po prvé, dosiahnutie určitého konečného výsledku činnosti pomocou špeciálne vybraného, ​​vyškoleného a motivovaného tímu podniku, ktorý sa vytvoril ako výsledok implementácie vybranej personálnej politiky.

Po druhé, dosiahnutie cieľov stanovených pre riadenie motivácie s minimálnymi finančnými nákladmi.

Po tretie, výber najefektívnejších metód riadenia, ktoré zabezpečia efektívnosť samotného procesu riadenia.

Každý z týchto prístupov si zaslúži osobitnú pozornosť.

1. Dosiahnutie konečného výsledku

Celkový ekonomický efekt možno považovať za výsledok celej hospodárskej činnosti podniku. Ekonomickým efektom je objem výrobkov vyrobených v naturáliách resp hodnotové podmienky... Okrem toho sa berie do úvahy aj objem. predaných produktov, zisk. Produkty by mali byť vyjadrené v efektívnych cenách, pretože to umožňuje porovnávať výsledky s nákladmi.

Zvýšenie efektívnosti možno dosiahnuť buď znížením nákladov na získanie rovnakého objemu výsledku výroby, alebo v dôsledku pomalšieho tempa zvyšovania nákladov v porovnaní s mierou zvyšovania výsledku, keď sa zvýšenie druhého dosiahne v dôsledku lepšie využitie dostupných zdrojov.

Najčastejšie sa na hodnotenie efektívnosti konečného výsledku (výroby) používa ukazovateľ efektívnosti nákladov práce, najmä ukazovateľ produktivity práce Pt.

Pi = Op / T,

Op - objem produktov (práce, služby) vyrobených počas určitého kalendárneho obdobia, rubľov,

T - mzdové náklady (osobohodiny, človekodni) príp priemerný počet zamestnancov pracovníkov.

Ako jednu z metód hodnotenia efektívnosti motivácie zamestnancov autor navrhuje vlastný hodnotiaci vzorec, ktorý zohľadňuje efekty, ktoré vznikajú pri zvyšovaní produktivity práce, znižovaní fluktuácie zamestnancov a pri vzdelávaní zamestnancov s následnou kombináciou viaceré profesie. Najprv sa stanovia jednotlivé ukazovatele výkonnosti:

1) vplyv zníženia fluktuácie zamestnancov (mesačne)

Et = Zn X P (Kt1 - Kt2),

Zn - náklady pre začiatočníka = Zot / Roth,

Zot - náklady na výber personálu,

Rot je počet vybraných kandidátov, (

P je priemerný počet zamestnancov,

Kt - miera fluktuácie = počet prepustených pracovníkov Ruv / R.

2) efekt školenia s následnou kombináciou profesií

Struma = Zzp x Rep x N - Struma,

Ззп - mzdové náklady na zamestnanca za mesiac, Rep - počet zamestnancov vyškolených v príbuzných profesiách, N - kalendárne obdobie, za ktoré sa počíta efektívnosť, Struma - náklady na školenia.

3) efekt zvyšovania produktivity práce (za mesiac)

Ep = P x Dm x (P2 - P1),

P je počet zamestnancov,

Dm - počet nimi odpracovaných pracovných dní za mesiac, P - produktivita práce ako pomer objemu tržieb za deň k počtu zamestnancov = 0n / (Dm x P)

Celková účinnosť:

Es = Ep + Et + Eob = N x P x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x P (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Psp x N - Struma

Ako príklad uveďme výpočet účinnosti riadenia motivácie zamestnancov podľa tohto vzorca, ktorý autor urobil v malom podniku AllianceMedia LLC počas obdobia výskumu pracovnej motivácie.

Celkový počet zamestnancov spoločnosti je 30 osôb.

Účinok zníženia tekutosti

V januári 2003 odišlo 10 ľudí.

Kt1 = 10/30 = 0,33. V dôsledku motivačných opatrení riaditeľa spoločnosti súčasne s náborom nových zamestnancov podali v marci výpovede 2 ľudia.

CT2 = 2/30 = 1/15 = 0,07

Náklady na nájdenie nového zamestnanca zahŕňajú náklady na používanie internetu (1 USD / hodinu) a 15 hodín práce pre náborového manažéra s platom 400 USD a dosahujú 40 USD.

Et = 40 x 30 x (0,33 - 0,07) = 312 c.u.

Efekt školenia s následnou kombináciou profesií

Ззп = 400 USD za mesiac na osobu. Cob = 2 osoby. N = 3 mesiace. Struma = 1000 USD

EOB = 400 USD x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

Efekt zvyšovania produktivity práce

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 cu - priemerná produktivita práce na zamestnanca. Ep = 30 x 20 x (0,8) = 480 cu/m

Celková efektívnosť personálneho manažmentu za štvrťrok sa určí ako súčet jednotlivých efektov:

ES = 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 = 3776 c.u.

Je teda zrejmé, že celkové hodnotenie efektívnosti, berúc do úvahy kvantitatívne a kvalitatívne výsledky činnosti firmy, vykazuje výrazné zníženie nákladov.

2. Dosahovanie cieľov motivačného manažmentu s minimálnymi nákladmi

Efektívnosť charakterizuje nielen efektívnosť činnosti, ale aj jej efektívnosť, teda dosiahnutie určitého výsledku s minimálnymi nákladmi. Pri hodnotení systému personálneho manažmentu možno využiť ukazovatele nielen produktivity práce, ale aj efektívnosti samotného systému. Systém personálneho manažmentu je navrhnutý tak, aby ovplyvňoval pracovný potenciál s cieľom meniť jeho parametre v smere potrebnom pre podnik. Existujú rôzne spôsoby riešenia tohto problému, ale správna voľba poskytuje najnižšie náklady, to znamená, že šetrí peniaze. Účinok manažmentu možno posúdiť podľa miery priblíženia skutočného stavu pracovného potenciálu k plánovanému. Konečný cieľ personálneho manažmentu nie je možné vyjadriť jedným ukazovateľom, preto sa používa ich systém, ktorý odráža rôzne aspekty pracovného potenciálu (počet zamestnancov, odborná kvalifikácia, vzdelanie, motivácia, práca, zdravotný stav).

Je možné identifikovať a analyzovať efektívnosť motivačného manažmentu v špecifických oblastiach tohto procesu - efektívnosť personálnej politiky, školenia a preškoľovania personálu, zdokonaľovanie, skrátenie adaptačného času personálu a pod.

Zdrojom efektu je v každom prípade úspora finančných prostriedkov na dosiahnutie stanovených cieľov, avšak hlavnou úlohou sledovanej politiky je dosiahnutie takého stavu pracovného potenciálu, ktorý by zabezpečil určitý ekonomický a sociálny efekt, resp. nejde o maximálnu úsporu nákladov na prácu, pretože je známe, že lacná pracovná sila nie je vždy najlepšia, najmä na výrobu vysoko kvalitných produktov. V dôsledku toho by sa minimalizácia nákladov ako kritérium efektívnosti mala posudzovať vo vzťahu k dosahovaniu konkrétnych kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov pracovného potenciálu.

3. Výber najefektívnejších metód riadenia, ktoré zabezpečia efektívnosť samotného procesu riadenia

Efektívnosť procesu riadenia sa zisťuje prostredníctvom hodnotenia progresívnosti samotného systému riadenia, úrovne technického vybavenia riadiacich pracovníkov, kvalifikácie pracovníkov a pod. Faktory zvyšovania efektívnosti samotného procesu riadenia nemôžu neovplyvňovať výsledky hospodárskej činnosti organizácie.

Efektívnosť systému vo všeobecnosti možno vyjadriť v jednotkových nákladoch na jeho prevádzku. Efektívnosť riadenia možno charakterizovať prostredníctvom hodnotenia racionality organizačnej štruktúry personálna služba... V tomto prípade sa používajú nepriame kritériá - náklady na udržanie štruktúry riadenia a ich podiel na celkových nákladoch organizácie na výrobu produktov. Čím je systém zložitejší (čím väčší počet hierarchických úrovní a prepojení), tým nižšia je efektivita fungovania riadiaceho systému.

Efektívnosť organizačnej štruktúry služby personálneho manažmentu do značnej miery závisí od dynamiky samotnej štruktúry, od toho, ako rýchlo reaguje na zmeny a komplikácie v úlohách personálneho manažmentu, nakoľko je prispôsobená podmienkam podnikania v trhovej ekonomike.

V súčasnosti v mnohých Ruské spoločnosti, najmä tých, ktorí sa venujú poradenskej a marketingovej činnosti, sa využívajú západné metódy hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu. Medzi nimi vynikajú:

1. Expertné hodnotenie, ktoré spočíva v rozhovoroch s vedúcimi oddelení pomocou dotazníka o tom, čo si myslia o HR manažéroch a ich metódach práce. Dotazník môže obsahovať všeobecné aj špecifické otázky a vykonávame ho samostatne, bez účasti konzultantov. Táto metóda je efektívna z hľadiska minimalizácie nákladov na hodnotenie, ale jej hlavnou nevýhodou je prítomnosť subjektivity v hodnoteniach spojených s medziľudskými vzťahmi v tíme.

2. Metóda benchmarkingu, pri ktorej sa porovnávajú ukazovatele výkonnosti služieb personálneho manažmentu (miera fluktuácie zamestnancov, miera absencií, náklady na školenia nových zamestnancov) s podobnými údajmi od iných spoločností pôsobiacich na trhu a zaoberajúcich sa približne rovnakými typmi činnosti.

3. Spôsob výpočtu návratnosti investície („návratnosť investície“). V tomto prípade sa počíta ukazovateľ ROI = (príjmy - náklady) / náklady x 100 %.

4. Metodológia D. Phillips, ktorá zahŕňa päť vzorcov:

a) posúdenie investície do HR oddelenia = náklady na personálne služby / prevádzkové náklady;

b) posúdenie investícií do HR oddelenia = náklady na personálne služby / počet zamestnancov;

c) miera absencií na pracovisku (neprítomnosť) = počet absencií + počet zamestnancov, ktorí neočakávane skončili;

d) ukazovateľ spokojnosti (kvalitatívny ukazovateľ) - počet zamestnancov spokojných s prácou, vyjadrený v % (tu možno ako kritérium spokojnosti použiť vyššie popísané faktory motivačnej a hygienickej teórie F. Herzberga)

e) kritérium, ktoré určuje jednotu a harmóniu v organizácii, stanovené metódami sociometrie.

5. Technika D. Ulricha, ktorá zahŕňa päť metód:

• Ukazovateľ produktivity na jednotku surovín, na pracovníka alebo na jednotku platu;
• Ukazovatele rýchlosti obchodných procesov;
• Náklady a iné výsledky pre špeciálne programy iniciatív, ktoré sú v skutočnosti analogické s vyššie opísaným R0I;
• Rýchlosť obchodných procesov pred a po inováciách;
• Zručnosti a zručnosti zamestnancov, ich lojalita k administratíve.

V moderných ruských podmienkach sa vyššie uvedené metódy ťažko uplatňujú ako univerzálny prostriedok hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu v podnikoch rôznych foriem vlastníctva a organizačných a právnych foriem.

Každý z uvažovaných prístupov k hodnoteniu ekonomickej efektívnosti má svoje pozitívne stránky a ťažkosti pri implementácii. Z praktického hľadiska je stále najprijateľnejšie hodnotenie samostatné smery motivačnej politiky, ktorá umožňuje identifikovať náklady na ich realizáciu a s dostatočnou presnosťou určiť ukazovatele efektívnosti prebiehajúcej personálnej politiky. Podniky rôznych foriem vlastníctva (štátne, obchodné a pod.) však majú rôznu mieru voľnosti vo výbere metód realizácie sociálno-psychologickej a motivačnej politiky a možnosti realizácie alternatívnych možností.

Preto môžu byť všeobecné výkonnostné kritériá nasledovné:

• doba návratnosti osobných nákladov;
• výška rastu príjmov;
• minimalizácia prevádzkových nákladov;
• maximalizácia zisku;
• minimalizácia výrobných nákladov v dôsledku osobných nákladov.

Orientácia podniku na používanie toho či onoho kritéria predurčuje prístup k voľbe ukazovateľov, ktorými sa analyzuje a zdôvodňuje účinnosť prebiehajúcej motivačnej politiky, jej foriem a metód.

Hlavné závery, ktoré treba vyvodiť po prečítaní tejto kapitoly, sú:

1. Na vytvorenie motivačného mechanizmu je potrebné:

a) určiť technológiu pracovnej motivácie v konkrétnom podniku. Aby ste to dosiahli, mali by ste študovať a sledovať zmeny v potrebách zamestnancov spoločnosti vykonávaním prieskumov alebo dotazníkov, pričom osobitná pozornosť by sa mala venovať výberu zamestnancov pre vytváranie pracovných tímov v súlade s charakterom skladu a typom osobnosti. ;

b) určiť a analyzovať faktory vonkajších a vnútorné prostredie ovplyvňovanie procesu personálneho riadenia podniku a motivácie zamestnancov, predvídanie možných dôsledkov v pozitívnom aj negatívnom smere a opatrenia na elimináciu možných negatívnych dôsledkov;

c) zvoliť s prihliadnutím na všetky faktory spôsoby dosiahnutia efektívnej motivácie, ktoré sú v danej organizácii reálne možné a určiť metodiku personálneho manažmentu. Najúspešnejším a najuniverzálnejším môže byť komplexný cieľový prístup, obsahujúci prvky administratívnych metód riadenia, ekonomických a materiálnych stimulov a účasti na riadení podniku, sociálno-psychologický, prispievajúci k uspokojovaniu sociokultúrnych hodnôt a vytváraniu stabilná morálna a psychologická klíma v tíme.

2. Podniky s obmedzenými finančnými zdrojmi (týkajúcimi sa najmä verejného sektora hospodárstva) by podľa autora mali používať administratívne metódy na jasnú implementáciu legislatívnych aktov (Pracovný a daňový poriadok Ruskej federácie), ktoré zamestnancom poskytujú práva a benefity, ktoré im poskytuje legislatíva, metódy sociálno-psychologického dopadu, uspokojovanie potrieb zamestnancov v komunikácii s kolegami, rešpekt a sebaúcta; politika materiálnych stimulov by sa mala vykonávať čo najviac, hlavným faktorom je stabilita pri prijímaní miezd. Je tiež potrebné poskytovať morálne stimuly zamestnancom, odmeňovať ich za dobré výkony rôznymi cenami a darčekmi, poskytovať príležitosti na rozvoj príbuzných profesií (horizontálny rast).

V neštátnych podnikoch by sa mal klásť hlavný dôraz na materiálne stimuly zamestnancov, realizované rôznymi spôsobmi, vrátane takých, ktoré poskytujú možnosť legálne znížiť daňové zaťaženie (nepeňažné stimulačné metódy), a na sociálno-psychologické metódy ktoré umožňujú vytvárať v spoločnosti firemného ducha, uspokojovať potrebu angažovanosti, kariérneho rastu a úspechu.

3. Je potrebné jasne prideliť zodpovednosti medzi líniovými manažérmi a funkčnými vedúcimi organizácie pre personálny manažment. Každý odkaz musí vykonávať svoje vlastné organizačné funkcie. Autor sa domnieva, že takáto štruktúra by mala byť prijatá vo veľkých podnikoch, ktoré majú prostriedky na udržanie rozvetvenej štruktúry personálneho manažmentu. V malých súkromných firmách je hlavná úloha pri zabezpečovaní efektívnej motivácie zverená personálnym manažérom, ktorí implementujú motivačnú politiku, a priamo lídrom, ktorí rozhodujú a poskytujú financie na motivačné projekty. Títo manažéri si musia neustále zvyšovať kvalifikáciu školením v rôznych kurzoch personálneho manažmentu a psychologickým školením.

4. Veľkú úlohu pri riadení motivácie zamestnancov by mali mať zástupcovia kolektívu práce, ktorí chránia záujmy zamestnancov a nachádzajú kompromis medzi pozíciami vlastníkov a zamestnancov. V štátnych podnikoch takíto zástupcovia sú odborových výborov pôsobí ako nárazník medzi administratívou a zamestnancami, prispieva k vytvoreniu normálnej sociálno-psychologickej klímy v tíme a uspokojovaniu sociálnych a čiastočne materiálnych potrieb.

5. Na dosiahnutie efektívnej pracovnej motivácie musí mať organizácia určité motivačné zdroje. Takýmito zdrojmi by podľa autora mali byť princípy sociálneho partnerstva, pracovný potenciál podniku, efektívna organizácia práce a kompetentná sociálna politika v podniku.

6. Na posúdenie efektívnosti uplatňovanej motivačnej politiky v personálnom manažmente by sa malo vykonať kvantitatívne a kvalitatívne posúdenie efektívnosti navrhovaných metód, pričom sa vyberie najvhodnejšia pre pracovné podmienky konkrétnej organizácie. V prípade zistenia nízkej efektívnosti prijatých opatrení je potrebné zmeniť prístupy k implementácii motivačnej politiky na základe potrieb a očakávaní zamestnancov v súlade s cieľmi a zámermi podniku. Zároveň je nesprávne spoliehať sa výlučne na vypočítané ukazovatele, na určenie efektívnosti vykonávanej personálnej politiky na základe konkrétneho stavu v organizácii je potrebný situačný prístup.

Skúška delegovania právomoci

Delegovanie právomocí je jedným z najdôležitejších prostriedkov rozšírenia manažérskych schopností lídra zodpovedného za efektívnu motiváciu a zvyšovanie kvality riadenia. S rozšírením rozsahu manažérskych zodpovedností vedúceho sa stáva prvým zo základných opatrení, ktoré manažérovi umožňuje zvládať dramaticky zvýšený objem práce a zároveň umožňuje zamestnancovi uspokojovať potreby sebarealizácie. úcta a sebavyjadrenie nevyhnutné pre efektívne fungovanie motivačného mechanizmu.

Odpovedzte áno alebo nie na nasledujúce otázky:

• Pokračujete v práci aj po skončení pracovného dňa?
• Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?
• Robíte často pre iných prácu, s ktorou by si ľahko poradili sami?
• Darí sa vám v prípade potreby nájsť podriadeného alebo kolegu, ktorý by vám pomohol?
• Pozná váš kolega, podriadený (alebo váš šéf) vaše úlohy a odvetvie dostatočne dobre na to, aby vás nahradil, ak odídete z práce?
• Máte dostatok času na plánovanie svojich úloh a aktivít?
• Máte po návrate zo služobnej cesty zaprataný stôl?
• Stále riešite záležitosti a problémy z oblasti zodpovednosti, ktorá vám bola pridelená pred posledným povýšením?
• Musíte často odkladať dôležitú úlohu, aby ste mohli urobiť iných?
• Musíte sa často „ponáhľať“, aby ste stihli dôležité termíny?
• Strácate čas prácami, ktoré môžu robiť iní?
• Diktujete väčšinu svojich memoránd, korešpondencie a správ?
• Ste často kontaktovaní kvôli úlohám, ktoré vaši podriadení nesplnili?
• Máte dostatok času na spoločenské a reprezentačné aktivity?
• Snažíte sa byť všade v obraze a mať o všetkom informácie?
• Stojí vám za tú tvrdú prácu držať sa svojho zoznamu úloh?

Spočítajte, koľkokrát ste odpovedali áno.

0 až 3 krát. Ste skvelý v delegovaní právomocí.

4 až 7 krát. Máte rezervy na zlepšenie a delegovanie právomocí.

8 a viac krát. Zdá sa, že delegovanie je pre vás veľkým problémom. Musíte dať prednosť jeho vyriešeniu.

Test „Atraktivita skupiny“ (18, s. 94)

Tento test ukazuje, aká dôležitá je pre zamestnancov príjemná psychická klíma v tíme, ktorej vytváranie je zamerané na sociálne a psychologické metódy motivácie.

Po každej otázke označte odpoveď, ktorá zodpovedá vášmu postoju k vašej skupine.

1. Ako by ste ohodnotili svoju príslušnosť k tímu:

a) Cítim sa ako člen tímu, súčasť tímu;

b) zúčastňujem sa väčšiny typov aktivít;

c) zúčastňujem sa niektorých typov aktivít a nezúčastňujem sa iných;

d) necítim sa byť členom tímu;

e) pracujem oddelene od ostatných členov skupiny;

2. Prešli by ste do inej skupiny, ak by sa naskytla takáto príležitosť (bez zmeny materiálnych podmienok):

a) áno, veľmi rád by som išiel;

b) radšej prejde, ako zostane;

c) nevidím rozdiel;

d) s najväčšou pravdepodobnosťou by zostal;

e) v žiadnom prípade;

f) Neviem, neviem odpovedať.

3. Aký je vzťah medzi zamestnancami vo vašej skupine:

3.1. Pri bežnej obchodnej komunikácii:

3.2. V zodpovedných podmienkach:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

3.3. Mimo práce, na dovolenke:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

4. Aký je vzťah zamestnancov s manažérom:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

5. Aký je postoj k podnikaniu v tíme:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

Kľúč k testu

Najlepšia suma - 25 bodov ukazuje, že názor zamestnanca na jeho tím je vysoký a z jeho pohľadu je dobrá psychologická klíma v tíme.

Najhoršia suma – 7 bodov, poukazuje na zlú socio-psychogénnu klímu v kolektíve, je o čom premýšľať.

Test "Vieš rozkazovať?"

Navrhovaný test má za cieľ zistiť predbežné a aktuálne sebahodnotenie efektívnosti aplikácie organizačných a administratívnych metód vedenia.

Označte položky v tabuľke, ktoré sú z vášho pohľadu najvýznamnejšie. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci ku každej pozícii uveďte hodnotenie dôležitosti (B) podľa päťbodového systému. Po ohodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu začiarknite druhé políčko na päťbodovej stupnici, aby odrážalo vaše použitie (S) daného odporúčania.

Kľúč k testu

Konečná známka:

Do 60 bodov – vaše objednávky nie sú veľmi efektívne;

Od 61 do 85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;

Od 86 do 92 bodov - dávate správne príkazy;

Od 93 do 100 bodov - vaše objednávky sú kompetentné, správne a vysoko efektívne.

Premyslený systém motivácie zamestnancov v organizácii vám umožňuje riadiť správanie zamestnancov, vytvárať podmienky pre prosperitu podniku.

Vážení čitatelia! Článok hovorí o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, no každý prípad je individuálny. Ak chcete vedieť ako vyriešiť presne svoj problém- kontaktujte konzultanta:

PRIHLÁŠKY A VOLANIA PRIJÍMAME 24/7 a BEZ DNÍ.

Je to rýchle a JE ZADARMO!

Ciele a ciele

Hlavným cieľom systému motivácie zamestnancov je stimulovať personálne aktivity za účelom zvyšovania produktivity.

Motivovaný zamestnanec si lepšie plní svoje pracovné povinnosti, čo má priaznivý vplyv na hospodárenie spoločnosti.

Hlavné úlohy motivačného systému:

• stimulovať Profesionálny vývoj a zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov;
• optimalizovať personálne náklady;
• zabezpečiť lojalitu a stabilitu zamestnancov;
• orientovať zamestnancov na riešenie strategických úloh spoločnosti;
• stimulovať efektívnu prácu každého zamestnanca;
• prilákať do spoločnosti vysokokvalifikovaných odborníkov.

Druhy

Existujú rôzne motivačné systémy. Preto je zvykom rozlišovať medzi modelmi podľa miesta ich použitia. Najpopulárnejšie sú japonské, americké a západoeurópske modely motivačných systémov.

Domáca veda a prax sa zatiaľ nemôže pochváliť unikátnymi znalosťami, ako takýto systém stimulov rozvíjať. Je to spôsobené najmä tým, že okrem dodatočného bonusu a sociálneho balíčka dlho neexistovali žiadne stimulačné opatrenia.

Určité typy systémov na hodnotenie efektívnosti personálu sa odlišujú – napríklad bodový model.

Bod

Pri použití bodového motivačného systému sa zamestnancom prideľujú body za výkon pracovných funkcií.

S ich pomocou môžete posúdiť schopnosti konkrétneho zamestnanca, ako aj jeho dôležité vlastnosti, ako zodpovednosť, pracovitosť, schopnosť pracovať v tíme.

Na konci zúčtovacieho obdobia dostanú zamestnanci bonus v súlade s bodmi, ktoré získali.

Vysvetlime si túto schému v praxi:

• fond na stimulačné platby je 60 tisíc rubľov;
• počet zamestnancov v štáte - 3;
• za nesplnenie úloh dostáva zamestnanec 0 bodov, za splnené bez pripomienok - 1 (používame zjednodušený systém hodnotenia);
• maximálny počet bodov je 14 (za všetkých zamestnancov), 42 bodov (za celé oddelenie).

Prvý vedúci oddelenia ľudských zdrojov teda získal 12 bodov, manažér - 10 bodov, personalista - 13 bodov.

Používame vzorec:

(maximálna výška motivačných platieb / celkový počet bodov) * počet bodov pre konkrétneho zamestnanca = výška odmeny

Pre 1 zamestnanca: (60 tisíc / 42) * 12 = 17 143 rubľov.

Pre 2. zamestnanca: (60 tisíc / 42) * 10 = 14286 rubľov.

Pre 3. zamestnanca: (60 tisíc / 42) * 13 = 18 571 rubľov.

japončina

Japonskí manažéri sa snažia vytvoriť systém, ktorý by bol zameraný na organizáciu skupinovej práce a podporu kolektivizmu.

V ich modeli zohráva významnú úlohu indikátor kvality. Veď práve on sa podieľa na zvyšovaní ziskov firmy. Na dosiahnutie tohto cieľa korporácie využívajú efektívne mzdové systémy, analýzy organizácie práce, certifikáciu zamestnancov atď.

Zvláštnosťou japonského systému je, že kladie dôraz na lojalitu svojich zamestnancov k firmám.

Zamestnanci sú identifikovaní s firmou, pre ktorú pracujú. Každý zamestnanec má zároveň istotu, že je pre svoju spoločnosť významnou osobou a od jeho konania závisí jej osud.

Aby sa zabránilo odchodu zamestnancov do inej firmy, uplatňuje sa systém odmeňovania založený na odpracovaných rokoch. Zamestnanci tiež dostávajú odmeny dvakrát ročne, pravidelne si zvyšujú kvalifikáciu.

Vo všeobecnosti je systém odmeňovania založený nielen na odpracovaných rokoch, ale aj na zohľadnení iných ukazovateľov vrátane kvalifikácie zamestnanca a efektívnosti jeho činností.

Systém motivácie zamestnancov, ako sme už hovorili, je komplex úloh. Ich riešenie umožňuje dosiahnuť vysokú efektivitu práce pracovníkov.

Systém je vyvinutý v konkrétnom podniku s prihliadnutím na špecifiká činnosti, organizáciu štátu atď.

Štruktúra a prvky

Firemný systém motivácie a stimulov pre zamestnancov organizácie pozostáva z nasledujúcich prvkov:

• ciele a zámery (výsledky, ktoré sa spoločnosť snaží dosiahnuť);
• stratégiu a politiku podniku v tejto oblasti s prihliadnutím na dlhodobé rozvojové ciele organizácie a čas ich dosiahnutia;
• princípy motivácie a stimulácie práce;
• systémové funkcie - prideľovanie, plánovanie, organizácia, koordinácia a regulácia, motivácia a stimulácia, kontrola, účtovníctvo, analýza;
• štruktúra systému (a nefinančné stimuly);
• technológia tvorby systému.

Približná schéma motivačného systému v organizácii

Nástroje

Nástroje sú také typy stimulov, ktoré môžu mať vplyv na motiváciu zamestnancov. Môžu byť hmotné alebo nehmotné. Medzi nimi sú tie, ktoré priamo závisia od konkrétnych výsledkov práce, napríklad odmien.

Využívajú sa aj nástroje nepriamej motivácie – preplatenie výdavkov na komunikáciu, stravu, cestovné a pod.

Používajú sa na zvýšenie lojality zamestnancov a zníženie fluktuácie zamestnancov.

Nepriame nástroje sú nezávislé od výsledkov práce a sú určené postavením alebo hodnosťou zamestnanca.

Funkcie vývoja a konštrukcie (algoritmus krok za krokom)

V procese vytvárania systému motivácie zamestnancov možno rozlíšiť tieto fázy:

• formovanie cieľov a zámerov spoločnosti v tejto oblasti, schvaľovanie tých ukazovateľov, ktoré môžu jasne preukázať výsledok činnosti každého zamestnanca;
• schválenie tarifnej stupnice;
• určenie nástrojov, ktoré sa plánujú použiť v systéme motivácie zamestnancov;
• hodnotenie efektívnosti každého zamestnanca;
• stanovenie vzťahu medzi výkonom a odmeňovaním.

Analýza a nákladová efektívnosť

Analýza moderného motivačného systému je potrebná na posúdenie, či zamestnanci pociťujú jeho vplyv na seba, či ich reakcia na vplyv motivačného systému spĺňa očakávania manažmentu atď. Na to sa používajú rôzne techniky - napr. analýza rozptylu pre súvisiace vzorky.

Motivačný systém počíta s určitými výdavkami na motivačné nástroje. To je dôvod, prečo organizácia potrebuje sledovať ekonomickú výkonnosť.

Firma má záujem o zamestnanca, pokiaľ pre firmu zarobí viac, ako na neho firma minie.

Kroky hodnotenia

Systém motivácie zamestnancov sa hodnotí v niekoľkých etapách:

• 1. fáza V tejto fáze sa hodnotí existujúci systém motivácie a stimulov pre zamestnancov v organizácii. Spoločnosť vykonáva prieskum zamestnancov s cieľom analyzovať vplyv materiálnych a nemateriálnych faktorov.
• 2. fázaÚčastnícke dotazníky sú odovzdané zamestnancom, ktorí budú vykonávať hodnotenie.
• 3. fáza Spracovanie dotazníkov, výpočet priemerného skóre pre každý faktor.
• 4. fáza Analýza každého faktora, ktorým sa vykonáva motivácia zamestnancov firmy. V prvom rade je potrebné venovať pozornosť tým z nich, ktoré dostali najnižší odhadovaný výsledok.

Prečo to nemusí fungovať?

Mnohých manažérov zaujíma otázka: "Prečo nefunguje motivačný systém?" Je na to veľa dôvodov.

Väčšinou sa scvrknú na to, že zamestnávateľa pri jeho budovaní vôbec nezaujíma názor jeho zamestnancov.

Realizáciou prieskumov, dotazníkov sa zistia potreby zamestnancov. Ich spokojnosť poslúži ako výborný stimul pre efektívnu prácu.

Motiváciu zamestnancov je potrebné neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohnúť, aké zmeny a v akej oblasti motivačného systému vykonať. Motivačný systém je neoddeliteľnou súčasťou systému personálneho manažmentu v podniku, preto je možné na hodnotenie efektívnosti systému motivácie práce použiť metódy hodnotenia systému personálneho manažmentu.

Na posúdenie systému pracovnej motivácie možno použiť metódu rozhovoru. Interview – prieskum „face to face“, získavanie informácií osobne. Nejde o výmenu názorov, ale o prijímanie informácií od jednej osoby – respondenta. Na rozdiel od rozhovoru sú roly účastníkov rozhovoru odlišné: respondent vystupuje ako objekt výskumu, druhý ako subjekt. GI Mikhaylina, M.: Dashkov a spol., personálny manažment, 2006, s. Po rozhovore sa vyvodia závery o systéme motivácie práce a jeho vplyve. Uvažované metódy sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 Klasifikácia metód hodnotenia motivácie zamestnancov

Dotazovanie je systém logicky konzistentných metodických a organizačno-technických postupov, vzájomne prepojených jediným cieľom: získať objektívne spoľahlivé údaje o skúmanom objekte alebo procese pre ich následné využitie v manažérskej praxi. V. M. Cvetajev, personálny manažment, M .: SPb, 2002, s. 126

Medzi metódy zdôvodnenia patrí metóda porovnávania a metóda hodnotenia ekonomickej efektívnosti systému odmeňovania v podniku.

Metóda porovnania umožňuje porovnať existujúci systém pracovných stimulov v podniku s podobným systémom vyspelej organizácie príslušného odvetvia, s normatívnym stavom alebo stavom v minulom období.

Efektívnosť motivačného systému pre systém práce možno posudzovať podľa účinnosti systému odmien v podniku, ktorý je hlavnou formou jeho prejavu. Za ekonomicky efektívny možno považovať taký systém odmeňovania, ktorý tvorí výšku odmeňovania v súlade so stupňom plnenia ukazovateľov a podmienok odmeňovania a zabezpečuje dosiahnutie efektu väčšieho, ako je zodpovedajúca prémiová časť mzdy, alebo sa rovná tejto časť.

Pri posudzovaní efektívnosti systému odmeňovania je potrebné hodnotiť ho kvalitatívne z hľadiska plnenia jeho funkčného účelu. Z tohto dôvodu sa odhaľuje: súlad stanovených ukazovateľov prémií s úlohou podniku; platnosť veľkosti stimulu. Systém bonusov nemá stimulačný účinok, ak sú bonusy príliš nízke (menej ako 7-10 % tarifnej sadzby, služobného platu). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin a kol., Riadenie organizácie: návod. M .: Jednota - Dana, 2008, s. 215

Kvantitatívne hodnotenie efektívnosti odmeňovacieho systému je dané z hľadiska výhodnosti jeho odmien pre zamestnávateľa. Predpokladá: určenie dosiahnutej úrovne výkonnosti bonusového ukazovateľa počas obdobia hodnotenia výkonnosti (UD); jeho porovnanie s úrovňou výkonnosti ukazovateľa v základnom období alebo inou úrovňou výkonnosti ukazovateľa braného za základ (Kb) a určenie veľkosti zmeny ukazovateľa; určenie účinku v peňažnom vyjadrení, získané zo zmien bonusových ukazovateľov (ED); porovnanie ekonomického efektu s príslušnou prémiou a určenie absolútnej efektívnosti systému prémií. Pri absolútnej účinnosti (Ae) bonusového systému v sledovanom období (Ed) a zodpovedajúcej zmene hodnoty zaplateného poistného (P) sa vypočíta podľa vzorca (1): T.A.Komisárová, manažment ľudskými zdrojmi: návod. M.: Delo, 2008, S. 312

Ae = Ed - P, (1)

kde Ae je absolútna účinnosť; Ed je ukazovateľom bonusov; P je suma zaplateného poistného.

Na porovnanie sa používa ukazovateľ absolútnej účinnosti rôznych systémov prémie podľa miery ich rentability pre zamestnávateľa. Efekt v peňažnom vyjadrení, získaný na základe priameho porovnania dosiahnutej a základnej úrovne ukazovateľov a je vypočítaný vzorcom (2): Pozri tamtiež.

Ed = En = Ud - Ub, (2)

kde Ed, En je ukazovateľ bonusov; Ud - obdobie hodnotenia účinnosti; Ub - úroveň výkonnosti ukazovateľa, braná ako základ.

Pri výpočte ekonomického efektu dlhodobých bonusových systémov je najvhodnejšie vychádzať z priemernej úrovne výkonnosti ukazovateľa v základnom období. Pri výpočte ekonomickej efektívnosti treba náklady na odmeny brať do úvahy spolu s príspevkami do mimorozpočtových federálnych fondov (dôchodkový fond, fond sociálneho poistenia, zdravotné poistenie) pripadajúce na poistné.

Podľa systému bonusov je teda možné posúdiť systém stimulov pre prácu v podniku. Ak je bonusový systém ekonomicky efektívny (Ed je väčší ako nula, Ae je väčší ako nula), potom systém stimulov práce efektívne plní svoju stimulačnú úlohu a je efektívny z materiálneho hľadiska]. T. A. Komissarova, manažment ľudských zdrojov: učebnica. M.: Delo, 2008, S. 321

Metódy analýzy zahŕňajú: systémovú analýzu, funkčno – nákladovú analýzu a expertno – analytickú metódu hodnotenia (metóda odborné posudky), vzor.

Systematický prístup orientuje výskumníka na štúdium systému stimulácie práce ako celku a jeho zložiek: ciele, funkcie, štruktúra, prostriedky (metódy) stimulácie, informácie; identifikovať typy prepojení týchto komponentov medzi sebou a vonkajším prostredím

(iné subsystémy, napr. systém odmeňovania, systém kvality) a ich spojenie do jedného holistického obrazu. T.A.Komissárová. Manažment ľudských zdrojov: Študijná príručka. M .: Delo, 2008, S. 74 Podstata metódy je nasledovná. Systémová analýza stav systému stimulov práce má niekoľko cieľov:

Stanovenie súčasného zabezpečenia motivačného systému;

Identifikácia zmien stavu motivačného systému v časopriestorovom kontexte;

Identifikácia hlavných faktorov spôsobujúcich zmeny v stave motivačného systému;

Prognóza hlavných trendov budúceho stavu motivačného systému.

Táto metóda hodnotenia je založená na analýze určitých ukazovateľov charakterizujúcich systém stimulov práce, ako je produktivita práce, rast miezd v podniku, ich pomer, fluktuácia zamestnancov, ukazovateľ kvalitatívneho zloženia zamestnancov (podľa veku, vzdelania, dĺžky odpracovania). služba), disciplína. Po analýze zhody týchto ukazovateľov s požadovanou úrovňou sa urobí záver o systéme motivácie práce ako celku. Čím viac nezrovnalostí a nezrovnalostí, tým menej efektívne funguje motivačný systém. Dôstojnosť túto metódu hodnotenie - jeho realizácia si nevyžaduje priamu účasť pracovníkov podniku, respektíve nižšie náklady, stačí analyzovať dokumentáciu podľa ukazovateľov.

Funkčno-nákladová analýza systému motivácie práce (FSA) je metóda technického a ekonomického výskumu funkcií motivačného systému v podniku, zameraná na hľadanie spôsobov, ako zlepšiť a znížiť náklady na organizáciu motivačného systému s cieľom zvýšiť jeho efektívnosť. T.A.Komissárová. Manažment ľudských zdrojov: Študijná príručka. M.: Delo, 2008, s. 71

Expertno-analytická metóda je jednou z najbežnejších metód hodnotenia nielen systému motivácie práce. Táto metóda hodnotenia je založená na racionálnych argumentoch a na intuícii vysokokvalifikovaných odborníkov - odborníkov. Davydov A.V. Motivácia a kompenzácia práce v trhovej ekonomike. M.: Novosibirsk, 2007, S. 175

Metóda Vzor, zložený z prvých písmen anglického slova, ktoré znamená pomoc pri plánovaní kvantifikáciou technických údajov, bol vyvinutý v rokoch 1962 až 1964. V procese aplikácie tejto metódy prechádzajú tieto fázy:

Skúmaný problém je rozdelený na množstvo čiastkových problémov, jednotlivých úloh a prvkov podliehajúcich odbornému posúdeniu;

Problémy, podproblémy, úlohy, ich prvky sú usporiadané v „strome rozhodnutí“;

Stanovia sa koeficienty dôležitosti každej úlohy, každého prvku;

Hodnotenia predložené jednotlivými odborníkmi sú predmetom otvorenej diskusie.

Ako príklad ďalšej metódy hodnotenia efektívnosti systému motivácie zamestnancov možno uviesť hodnotiaci vzorec, ktorý zohľadňuje efekty, ktoré vznikajú pri zvyšovaní produktivity práce, znižovaní fluktuácie zamestnancov a pri školení personálu s následnou kombináciou. viacerých profesií. Najprv sa pomocou vzorcov (3, 4, 5) určia jednotlivé ukazovatele výkonnosti:

Počíta sa vplyv zníženia fluktuácie zamestnancov (mesačne).

podľa vzorca (3):

Et = Zn x P (Kt1 - Kt2), (3)

kde Зн - náklady pre začiatočníka; Zot sú náklady na výber personálu; Rot je počet vybraných kandidátov; P je priemerný počet zamestnancov; Kt je miera fluktuácie rovnajúca sa počtu prepustených zamestnancov Ruv / P.

Efekt školenia s následnou kombináciou profesií

vypočítané podľa vzorca (4):

Struma = Zzp x Rep x N - Struma, (4)

kde Ззп - mzdové náklady na zamestnanca za mesiac; Rep - počet zamestnancov vyškolených v príbuzných profesiách; N - kalendárne obdobie, za ktoré sa počíta efektívnosť; Struma - náklady na školenie.

Efekt zvýšenia produktivity práce (za mesiac) sa vypočíta podľa vzorca (5):

Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)

kde P je počet zamestnancov; Дм - počet pracovných dní, ktoré odpracovali za mesiac; P - produktivita práce ako pomer denných tržieb k počtu zamestnancov.

Vplyv programu vzdelávania zamestnancov na produktivitu práce a kvalitu produktov možno určiť podľa nasledujúceho vzorca (6): O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin a kol., Základy manažmentu. M.: Jednota, 2006, S. 298

E = P x N x V x K - N x Z, (6)

kde P je trvanie školiaceho programu o produktivite práce a iných faktoroch efektívnosti; N je počet vyškolených pracovníkov; V je odhad nákladov rozdielu v produktivite najlepších a priemerných pracovníkov vykonávajúcich rovnakú prácu; K je koeficient charakterizujúci vplyv vzdelávania zamestnancov (napríklad zvýšenie produktivity práce vyjadrené v podieloch); Z sú náklady na zaškolenie jedného zamestnanca.

Každý z uvažovaných prístupov k hodnoteniu ekonomickej efektívnosti má svoje pozitívne stránky a ťažkosti pri implementácii. Prakticky najprijateľnejšie sa však javí hodnotenie jednotlivých oblastí motivačnej politiky, ktoré umožňuje zvýrazniť náklady na ich realizáciu as dostatočnou presnosťou určiť ukazovatele efektívnosti prebiehajúcej personálnej politiky. Podniky rôznych foriem vlastníctva (štátne, obchodné a pod.) však majú rôznu mieru voľnosti vo výbere metód realizácie sociálno-psychologickej a motivačnej politiky a možnosti realizácie alternatívnych možností.

Preto môžu byť všeobecné výkonnostné kritériá nasledovné:

Doba návratnosti osobných nákladov;

Veľkosť zvýšenia príjmu;

Minimalizácia prevádzkových nákladov;

maximalizácia zisku;

Minimalizácia nákladov prostredníctvom osobných nákladov.

Orientácia podniku na používanie toho či onoho kritéria predurčuje prístup k voľbe ukazovateľov, ktorými sa analyzuje a zdôvodňuje účinnosť prebiehajúcej motivačnej politiky, jej foriem a metód.

V dôsledku štúdia teoretických a metodologických základov koncepcie podstaty organizácie motivácie pracovnej sily zamestnancov možno vyvodiť tieto závery:

Motivácia je podnet, dôvod na akúkoľvek činnosť, aktívny stav človeka (jeho mozgových štruktúr), podnecuje ho vykonávať dedične zafixované alebo získané činnosti zamerané na uspokojenie jednotlivca (smäd, hlad a pod.) alebo skupiny (starostlivosť o deti). a iné) potreby; Rudenko V.I. Zvládanie. Sprievodca prípravou na skúšku. Rostov n/a: Phoenix, 2007. S. 192

Bolo uvedených niekoľko definícií motivácie, boli prezentované a analyzované metódy a typy personálnej motivácie, koncept personálnych stimulov. V systéme hodnôt podniku by sa riadenie pracovnej motivácie malo stať základom, mali by sa zvoliť optimálne metódy motivácie zamestnancov a ich kombinácie tak, aby úsilie zamestnanca bolo čo najefektívnejšie a najefektívnejšie;

Na dosiahnutie efektívnej pracovnej motivácie musí mať organizácia určité motivačné zdroje. Takýmito zdrojmi by mali byť princípy sociálneho partnerstva, pracovný potenciál podniku, efektívna organizácia práce a kompetentná sociálna politika vykonávaná v podniku;

Na posúdenie účinnosti uplatňovanej motivačnej politiky v personálnom manažmente by sa malo vykonať kvantitatívne a kvalitatívne posúdenie účinnosti navrhovaných metód, pričom sa vyberie najvhodnejšia pre pracovné podmienky konkrétnej organizácie. Mintzberg G. Štruktúra v päsť: vytvorenie efektívnej organizácie / Per. S Ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. SPb: Peter, 2009.S. 512

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

• Úvod
• 1.3 Kritériá hodnotenia efektívnosti stimulácie a motivácie personálu
• 22.2 Analýza finančnej situácie podniku
• 2.4 Charakteristika existujúceho systému stimulov práce v podniku
• 2.5 Dynamika ukazovateľov pre hodnotenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov podniku
• 2.6 Analýza faktorov ovplyvňujúcich efektívnosť stimulácie a motivácie personálu podniku
• 3. Spôsoby zlepšenia systému motivácie práce na as „VPZ“ a ich ekonomické opodstatnenie
• 3.1 Opatrenia na zavedenie nového systému stimulov a motivácie pre prácu
• 3.2 Posúdenie vplyvu navrhovaných odporúčaní na finančné výsledky podniku
• závery
• Zoznam použitej literatúry
• Aplikácie

Úvod

Na úsvite vzniku manažmentu sa hlavná úloha manažmentu zredukovala len na racionálne rozdelenie práce do funkcií, zabezpečenie týchto funkcií potrebným počtom pracovníkov, sledovanie ich práce a stačilo. Sovietska vláda viac ako sedemdesiat rokov odôvodňovala a implementovala mechanizmus motivácie a stimulácie personálu fungujúci na princípe materiálneho záujmu a vedomého prístupu k práci. Súčasná realizácia transformácií foriem a metód riadenia, organizačných štruktúr podnikov rôznych foriem vlastníctva, zameraná na stimuláciu ich podnikania a rozvoj trhových vzťahov, často nie je dostatočne efektívna a nedosahuje stanovené ciele.

Štúdium vývoja teoretických predstáv o obsahu a regulácii motivačných procesov vo svete práce nám umožňuje určiť, že ako socioekonomický vývoj spoločnosti menil smer vektora motivačných vplyvov. Z počiatočného zamerania sa striktne na zvyšovanie produktivity práce, teda stimulovanie pohybovej aktivity, sa motivácia postupne začala orientovať na skvalitnenie práce, stimuláciu tvorivej činnosti, iniciatívu a zabezpečenie zamestnancov v podniku.

Moderná realita si vyžaduje iný pohľad na proces motivácie a stimulácie personálu. Je potrebné si uvedomiť, že personál je jedným z hlavných faktorov úspechu firmy, čo znamená, že medzi firmou a jej personálom by mala prebiehať rovnocenná výmena. Na jednej strane lojalita zamestnancov, dosahovanie strategických cieľov spoločnosti a na druhej strane uspokojovanie materiálnych a morálnych potrieb zamestnancov pomocou komplexného motivačného systému.

V posledných rokoch vzrástla pozornosť vedcov a odborníkov na riešenie problémov personálnej motivácie. Literatúre venovanej problematike motivácie a motivácie personálu je dostatok, no, žiaľ, v mnohých zdrojoch je materiál duplicitný, čo vedie k jednostrannému pohľadu na systém stimulov a motivácie personálu ako celku. . V dielach E.P. Ilyina, M.I. Magura, N.V. Samoukina, N.I. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Cvetaeva, E.B. Morgunova, D.A. Novíková, S.I. Samygin, V.I. Shkatulli, P.V. Zhuravleva, V.R. Vesnina, D.S. Sinka, A.V. Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonina, rozoberá sa problematika personálnej motivácie, analyzujú sa hlavné smery motivácie, zvažujú sa jednotlivé prvky motivačného a motivačného systému ako: definícia stimulov a motivácie , motivačné sily, ktoré sú základom motivácie, hlavné fázy motivačného procesu, kľúčové pravidlá, metódy stimulácie a motivácie. Vzhľadom na aktuálnosť a nedostatočné rozvinutie problematiky v odbornej literatúre bola zvolená ako téma diplomovej práce.

Cieľom práce je zlepšiť stimuláciu a motiváciu práce JSC "VPZ".

Predmetom diplomovej práce je systém motivácie a stimulov zamestnancov v modernej organizácii.

Predmetom diplomovej práce sú metódy motivácie a stimulácie personálu na príklade JSC "VPZ".

Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené a vyriešené nasledujúce úlohy:

odhalili podstatu a obsah stimulov a motivácie zamestnancov;

vykonáva sa porovnávacia charakteristika metód stimulácie a motivácie personálu;

stimulácia pracovná motivácia zamestnancov

skúmali sa kritériá hodnotenia účinnosti metód stimulácie a motivácie personálu;

skúmali sa faktory ovplyvňujúce účinnosť stimulov a motivácie zamestnancov;

uvádza sa stručný popis podniku;

analyzoval finančnú situáciu podniku;

bola vykonaná analýza kvalitatívneho zloženia zamestnancov podniku a úrovne ich disciplíny;

sú uvedené charakteristiky existujúceho systému stimulov práce v podniku;

vykonaná analýza ukazovateľov na hodnotenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov podniku rôznymi metódami;

bola vykonaná analýza faktorov ovplyvňujúcich účinnosť stimulácie a motivácie práce personálu podniku;

navrhujú sa opatrenia na zavedenie nového systému motivácie práce;

posúdil sa vplyv navrhovaných odporúčaní na finančné výsledky podniku.

Metodický základ tvoria metódy: empirická, štatistická, ekonomická, grafická, ako aj metóda expertného hodnotenia.

Empirickú bázu práce tvoria učebnice, vedecké monografie, články, materiály oficiálnych výskumov, konferencií, ako aj informácie z internetu.

Práca pozostáva z úvodu, štyroch kapitol, záverov, bibliografie a príloh.

Vedecká novinka práce spočíva vo vývoji metodológie rozhodovania v oblasti zvyšovania stimulov a motivácie pre prácu v podnikoch a praktický význam je v tom, že aplikáciou tejto metodiky v analyzovanom podniku sa výrazne zvýši efektívnosť metódy motivácie a stimulácie personálnej práce, čo bude mať v konečnom dôsledku priaznivý vplyv na celkový stav podniku.

1. Teoretické aspekty zdokonaľovania systému stimulov pre zamestnancov podniku

1.1 Podstata a obsah stimulov a motivácie k práci

Za jeden z najťažších aspektov riadenia organizácie možno samozrejme považovať personálny manažment, najmä manažment stimulov a motivácie pre prácu zamestnancov organizácie.

Systém stimulov práce leží na križovatke problémov a úspechov organizácie. Súčasná realizácia transformácií foriem a metód riadenia, organizačných štruktúr podnikov rôznych foriem vlastníctva, zameraná na stimuláciu ich podnikania a rozvoj trhových vzťahov, často nie je dostatočne efektívna a nedosahuje stanovené ciele. Jedným z hlavných dôvodov je slabé zabezpečenie vykonávaných reforiem potrebným personálom schopným riešiť problémy prechodu na trhovú ekonomiku na vysokej odbornej úrovni nekonvenčným spôsobom. Riešenie tohto problému by mal napomôcť premyslený systém práce s personálom. Napriek tomu, že o pracovnom motivačnom systéme sa veľa hovorí a zdá sa, že je už všetko známe o tom, ako systém čo najefektívnejšie, personálni manažéri a manažéri neustále hľadajú nové formy motivácie zamestnancov, nové metódy podpora lojality zamestnancov k spoločnosti a udržanie vysokokvalifikovaného personálu v organizácii, pretože znalosť motivácie je kľúčom k pochopeniu ľudského správania a možností jeho ovplyvňovania.

Dokonca aj skúsení lídri sa často sťažujú, že „ľudia nemajú motiváciu robiť lepšie“. Môžu za to však samotní manažéri, ktorí si v organizácii zaviedli takýto poriadok, a určite nie zamestnanci. Ak podriadení nemajú motiváciu robiť lepšie, dôvodom je nesprávny výber, nejednoznačnosť cieľov, neefektívne systémy hodnotenia vykonanej práce a odmeňovania alebo neschopnosť vedúceho formovať správne vnímanie systémov hodnotenia práce. vykonávané a odmeňované v organizácii.

Pracovnú motiváciu ovplyvňujú rôzne stimuly: systém ekonomických štandardov a benefitov, výška miezd a spravodlivé rozdelenie príjmov, pracovné podmienky a zmysluplnosť, vzťahy v rodine, kolektíve, uznanie od druhých a kariérne úvahy, tvorivý impulz a zaujímavosť práca, chuť presadiť sa a neustále riziko, tvrdé externé tímy a interná kultúra atď.

Keďže neexistuje jediná myšlienka pojmového aparátu, zdá sa, že najpresnejšie sú nasledujúce.

Stimulácia je predovšetkým vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje správanie človeka vo svete práce, je to materiálny obal motivácie zamestnancov a nehmotný, ktorý umožňuje zamestnancovi realizovať sa nielen ako profesionál, ale aj ako človek.

Stimulácia ako spôsob riadenia pracovného správania zamestnanca spočíva v cieľavedomom ovplyvňovaní správania personálu ovplyvňovaním podmienok jeho života, využívaním motívov, ktoré riadia jeho činnosť.

V širšom zmysle slova je stimul súbor požiadaviek a zodpovedajúci systém odmien a trestov. Stimuly predpokladajú, že riadiace orgány disponujú súborom benefitov, ktoré dokážu uspokojiť potreby zamestnanca, ktoré sú dnes a teraz významné, a využiť ich ako odmenu za úspešné vykonávanie pracovných funkcií. Rozlišujte medzi morálnymi, organizačnými a množstvom iných typov stimulov.

Motívy sú vnímané stimuly. Sú to dve strany, dva systémy ovplyvňovania zamestnanca, ktoré ho nabádajú k určitým krokom.

Stimuly sú sily, ktoré majú na človeka vonkajší vplyv, aby ho podnietili k určitému pracovnému správaniu. Stimuly môžu byť hmotné alebo nehmotné (obrázok 1.1).

Obrázok - 1.1 - Typy stimulov

Motivácia je motivačná sila, túžba človeka niečo urobiť. Pojem „motivácia“ by sa mal posudzovať z hľadiska psychológie a manažmentu.

Z hľadiska psychológie je motivácia „pohon alebo potreba, ktorá podnecuje ľudí konať s konkrétnym cieľom; je to vnútorný stav, ktorý človeka energizuje, usmerňuje a podporuje jeho správanie“.

Z hľadiska manažmentu je motivácia „proces podnecovania seba a iných k aktivitám zameraným na dosiahnutie individuálnych a všeobecných cieľov organizácie“.

Pri popise motivačného procesu sa používajú dva nerovnaké pojmy: stimulácia a motivácia.

Efektívna motivácia vyžaduje:

analyzovať model hlavného procesu motivácie: potreba - cieľ - pôsobenie a vplyv skúseností a očakávaní;

poznať faktory ovplyvňujúce motiváciu – súbor potrieb, ktoré iniciujú pohyb k cieľom, a podmienky, za ktorých je možné potreby uspokojovať;

zistite, že motivácia sa nemôže jednoducho snažiť vytvoriť pocit uspokojenia a potešenia – jej zvýšená dávka môže viesť k samoľúbosti a zotrvačnosti.

Motivačný systém by mal byť flexibilný, t.j. zabezpečiť rýchle zavedenie zmien v prípade zmien na trhu alebo v rámci spoločnosti, avšak bez úpravy bonusového mechanizmu.

Motivačný systém by mal prispieť tak k zlepšeniu finančných výsledkov práce a profesionality, ako aj k zvýšeniu zamerania sa na zákazníka, zvýšeniu angažovanosti voči podniku atď.

Treba poznamenať, že medzi pojmami „stimulácia“ a „motivácia“ je rozdiel.

Motivačný systém je stanovený v podniku na základe jeho schopností, cieľov a stupňa profesionality manažérov. To znamená, že vo vzťahu k jednotlivému zamestnancovi, skupine alebo kolektívu pôsobia stimuly ako vonkajšie podnety v práci, činnosti, práci.

Motivácia označuje vnútorné motivátory jednotlivca, zamestnanca (individuálna motivácia), skupiny alebo kolektívu (skupina, kolektívna motivácia).

Na základe tohto chápania stimulácie a motivácie existuje medzi nimi vzťah.

Prvý pomer: čo viac systému stimulácia zodpovedá motivácii zamestnanca, skupiny, kolektívu, čím silnejší je jej účinok a tým vyššia je účinnosť stimulov.

Táto jednoduchá a na prvý pohľad zdanlivo zrozumiteľná súvzťažnosť v domácej praxi podnikového manažmentu bola dlhodobo zbavená potrebnej informačnej a analytickej podpory pre potrebné znalosti o motivácii svojich zamestnancov. Preto prax stimulovania mnohých ruských podnikov vychádzala a vychádza z určitého pocitu vedúcich z motivácie svojich zamestnancov.

Druhý vzťah (alebo opačný): čím menej motivačný systém zodpovedá motivácii zamestnanca, skupiny, kolektívu, tým slabší je jeho účinok a tým nižšia je účinnosť stimulov.

Takýto pomer vzniká z rôznych dôvodov, ale hlavným z nich je nedostatok vedomostí o motivácii alebo nedostatok potrebných analytických informácií. Aby sa tento dôvod odstránil, v niektorých ruských podnikoch sa začali objavovať oddelenia pre personálnu motiváciu, ktorých jednou z úloh a funkcií je systematické štúdium motivácie zamestnancov a v tomto ohľade vypracovanie návrhov na zlepšenie motivačného systému. Za veľmi dôležité metodicko-metodické ustanovenie sa zároveň považuje delenie motivačného systému (individuálneho, skupinového a kolektívneho) na motívy (ktoré motivujú) a antimotívy (nemotivujúce).

Zdokonaľovanie motivačného systému nespočíva v „zlepšovaní z motívov“, ale v znižovaní, vyrovnávaní alebo odstraňovaní antimotívov, teda v „zlepšovaní sa z antimotívov“. Takúto úroveň je možné dosiahnuť vtedy, keď sa stiera hranica medzi stimulmi a motívmi, a teda motivačný systém sa rovná motivačnému systému – to je v niektorých malých podnikoch, kde je človek „otvorenejší“ z hľadiska svojho motivácia (antimotivácia) a manažment má záujem na zvyšovaní efektívnosti činností, je možné túto rovnosť dosiahnuť.

Môžeme teda dospieť k záveru, že zlepšovať motivačný systém bez znalosti motivácie zamestnancov je to isté, ako cieliť ho na neznámych ľudí. Po zvážení pojmového aparátu stimulácie a motivácie personálu je potrebné preskúmať metódy stimulácie a motivácie personálu.

1.2 Charakteristika metód pracovnej stimulácie a motivácie zamestnancov

Súčasná prax personálneho manažmentu zahŕňa množstvo metód, metód a techník riadenia, ktorých postupnosť vyplýva z charakteru externých aktivít firmy.

Súbor motivačných metód je pomerne rozsiahly a je zameraný najmä na psychologické metódy:

spôsoby ekonomickej motivácie (plat, prémie, benefity, úroky, podiely na zisku, podiely, doplatky);

metódy sociálnej motivácie (verejné uznanie, vďačnosť, obdiv, zbožštenie, pohŕdanie);

metódy psychickej motivácie (pocit vlastnej dôležitosti, ľahostajnosť, menejcennosť, zbytočnosť);

metódy mocenskej motivácie (propagácia, poskytovanie dodatočných právomocí);

sociálno-psychologické metódy, medzi ktoré patrí: zvyšovanie sociálnej aktivity, výmena skúseností, kritika, sebakritika, kolektívna zmluva, dohody, mentoring, sugescia, osobný príklad lídra, vytváranie orientačných podmienok, metódy riadenia individuálno-osobného správania zamestnanci, obchodná, manažérska a profesijná etika;

metódy morálnej motivácie (osobné alebo verejné uznanie, pochvala a kritika);

metóda založená na informovaní o ekonomická situácia organizácie;

metóda založená na vytváraní žiaducich situácií;

metóda založená na účasti na rozhodovaní;

metóda založená na určovaní vzdialeností s podriadenými.

Hlavnou pákou vplyvu predmetu personálneho manažmentu na personál podniku je systém materiálnych a pracovných stimulov. Existuje sedem všeobecných pravidiel pre materiálne stimuly pre personál, ktoré sú založené na jednote materiálnych a morálnych stimulov s dominanciou materiálnych:

a) systém materiálnych stimulov by mal byť jednoduchý a zrozumiteľný pre každého zamestnanca;

b) systémy by mali byť flexibilné, aby bolo možné okamžite odmeniť každý pozitívny výsledok práce;

c) veľkosť stimulu by mala byť ekonomicky a psychologicky odôvodnená (čoraz menej často; častejšie, ale menej);

d) je dôležité organizovať stimuly pre zamestnancov podľa ukazovateľov, ktoré všetci vnímajú ako správne;

e) motivačné systémy by mali v zamestnancoch vytvárať zmysel pre spravodlivosť materiálnych odmien;

f) motivačné systémy by mali prispieť k zvýšeniu záujmu pracovníkov nielen o zlepšenie individuálna práca ale aj pracovať v „obchodných väzbách“ s ostatnými zamestnancami;

g) zamestnanci musia vidieť jasný vzťah medzi výsledkami svojej práce a činnosťou firmy (čo môže viesť k chybám zamestnancov a k čomu vedú úspechy každého z nich).

Proces určovania hmotnej odmeny zamestnanca by mal na jednej strane zohľadňovať činnosť zamestnanca a na druhej strane ho motivovať k dosiahnutiu želanej úrovne činnosti. Materiálne odmeňovanie by sa malo spájať so sociálno-psychologickými a organizačno-administratívnymi faktormi: uznanie tímu, účasť na manažérskom rozhodovaní, moc, privilégiá, zaujímavá práca, povýšenie, pohodlné pracovné podmienky atď. ...

Materiálna motivácia je chápaná ako prostriedok uspokojovania nielen fyziologických potrieb, ale aj potreby bezpečia. Výšku platu možno vnímať aj ako odraz miery rešpektu a úrovne zastávanej pozície. Ak rast miezd odzrkadľuje zásluhy zamestnanca, potom je to indikátorom vysokého hodnotenia zamestnanca zo strany vedenia, prestíže a postavenia. Niektorí autori majú tendenciu považovať mzdu za prostriedok na uspokojenie potreby sebaúcty.

Metódy pracovnej motivácie sú podobné tým, ktoré sa používajú v personálnom manažmente vo všeobecnosti. Medzi nimi sú všeobecné, ktoré sa široko používajú pri riadení iných objektov (výroba, národné hospodárstvo ako celok): administratívne, ekonomické, sociálne a veľké množstvo špecifických súkromných metód. Personálny manažment a najmä pracovná motivácia by mala byť založená na princípoch systémový prístup a analýzy, čo znamená pokryť všetko personál podniky, prepájanie konkrétnych rozhodnutí v rámci subsystému, berúc do úvahy ich vplyv na celý systém ako celok, analýza a rozhodovanie vo vzťahu k personálu, berúc do úvahy faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia v úplnom prepojení (obrázok 1.2) . V podnikoch, kde mzdy nedosahujú vysokú úroveň, sa najviac uplatňujú administratívne a sociálno-psychologické metódy personálneho manažmentu. V organizáciách, kde hlavnú úlohu zohrávajú materiálne stimuly, sa využívajú ekonomické metódy motivácie, no netreba zabúdať ani na sociálne a psychologické metódy ovplyvňovania. Mal by sa uplatniť holistický prístup zacielenia.

V rámci teoretického štúdia sa teda zvažovala podstata motivácie a stimulácie pracovnej sily v podnikoch, ako aj možné metódy stimulácie pracovnej sily. Ďalej sa budeme zaoberať hlavnými metódami hodnotenia efektívnosti systému stimulov a motivácie pre prácu pôsobiacich v podniku, ktorých využitie bude zohľadnené v analytickej časti tejto práce.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1.2 - Metódy riadenia motivácie zamestnancov

1.3 Kritériá hodnotenia účinnosti stimulov a motivácie personálu

Motiváciu a motiváciu zamestnancov je potrebné neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohybovať, aké zmeny a v akej oblasti motivačného systému vykonať atď. To je možné až po posúdení systému stimulov práce, ktorý už v podniku funguje. Ako taký neexistujú žiadne špeciálne metódy na hodnotenie systému stimulov práce. Ale ako už bolo spomenuté, motivačný systém je neoddeliteľnou súčasťou systému personálneho manažmentu v podniku, preto je možné na hodnotenie systému motivácie práce použiť metódy hodnotenia systému personálneho manažmentu. Metódy hodnotenia sú uvedené v tabuľke 1.1.

Tabuľka 1.1 - Klasifikácia metód hodnotenia stimulov

Metódy prieskumu (zber údajov) zahŕňajú rozhovory a otázky.

Metódu pohovoru možno použiť na posúdenie systému motivácie práce. Interview – prieskum „face-to-face“, získavanie informácií osobne. Nejde o výmenu názorov, ale o prijímanie informácií od jednej osoby – respondenta. Podľa autorky Abryutina M.S. sú na rozdiel od rozhovoru role opýtaných odlišné: respondent vystupuje ako objekt výskumu, druhý ako subjekt. Podstata metódy: otázky na pohovor sú vyvinuté buď pre pracovníkov podniku, alebo pre špecialistov, ktorí vystupujú ako opýtaní. Po rozhovore sa vyvodia závery o systéme motivácie práce a jeho vplyve.

Dotazovanie je systém logicky konzistentných metodických a organizačno-technických postupov, vzájomne prepojených jediným cieľom: získať objektívne spoľahlivé údaje o skúmanom objekte alebo procese pre ich následné využitie v manažérskej praxi.

K metódam zdôvodňovania patrí: metóda porovnávania a metóda hodnotenia ekonomickej efektívnosti systému odmeňovania v podniku.

Metóda komparácií umožňuje porovnať existujúci systém stimulov práce v potravinárskom a iných odvetviach s podobným systémom vyspelej organizácie príslušného odvetvia, s normatívnym stavom alebo stavom v minulom období.

Metóda hodnotenia ekonomickej efektívnosti systému odmeňovania v podniku. Efektívnosť systému motivácie práce možno posudzovať podľa účinnosti systému odmien v podniku, ktorý je hlavnou formou jeho prejavu. Za ekonomicky efektívny možno považovať taký systém odmeňovania, ktorý tvorí výšku odmeňovania v súlade so stupňom plnenia ukazovateľov a podmienok odmeňovania a zabezpečuje dosiahnutie efektu väčšieho, ako je zodpovedajúca prémiová časť mzdy, alebo sa rovná tejto časť.

Kvalitatívne hodnotenie efektívnosti bonusového systému. Pri posudzovaní efektívnosti systému odmeňovania je potrebné hodnotiť ho kvalitatívne z hľadiska plnenia jeho funkčného účelu. Na tento účel sa odhaľuje: súlad stanovených ukazovateľov prémií s úlohou podniku; platnosť veľkosti stimulu. Systém bonusov nemá stimulačný účinok, ak sú bonusy príliš nízke (menej ako 7-10 % tarifnej sadzby, služobného platu).

Kvantifikácia efektívnosti bonusového systému. Toto hodnotenie je dané z hľadiska výhodnosti jeho aplikácie pre zamestnávateľa. Predpokladá: určenie dosiahnutej úrovne výkonnosti bonusového ukazovateľa v období hodnotenia výkonnosti (U d); jeho porovnanie s úrovňou výkonnosti ukazovateľa v základnom období alebo inou úrovňou výkonnosti ukazovateľa braného ako základ (U b) a určenie veľkosti zmeny ukazovateľa; určenie účinku v peňažnom vyjadrení, získané zo zmien ukazovateľov prémií (E d); porovnanie ekonomického efektu s príslušnou prémiou a určenie absolútnej alebo relatívnej efektívnosti systému prémií. Absolútna efektívnosť bonusového systému (A e) je chápaná ako rozdiel medzi vplyvom zmeny úrovne bonusových ukazovateľov v sledovanom období (ED) a hodnotou zaplateného poistného zodpovedajúcej tejto zmene (P) . Vypočítané podľa vzorca (1.1):

Ae = Ed - P (1,1)

Relatívna efektívnosť (O e) je pomer ekonomického efektu zo zmien úrovne bonusových ukazovateľov k výške zaplateného poistného. Vypočítané podľa vzorca (1.2):

Oh e = ( 1.2)

Ukazovatele absolútnej a relatívnej efektívnosti sa používajú na porovnanie rôznych bonusových systémov z hľadiska miery ich prínosu pre zamestnávateľa. Efekt v peňažnom vyjadrení získaný na základe priameho porovnania dosiahnutej a základnej úrovne ukazovateľov sa vypočíta pomocou vzorca (1.3) takto:

E d = E n = Y d - Y b (1,3)

Pri výpočte ekonomického efektu dlhodobých bonusových systémov je podľa autora V.V. Kulikov, vezmite priemernú úroveň výkonnosti ukazovateľa v základnom období. Pri výpočte ekonomickej efektívnosti treba náklady na odmeny brať do úvahy spolu s príspevkami do mimorozpočtových federálnych fondov (dôchodkový fond, fond sociálneho poistenia, zdravotné poistenie) pripadajúce na poistné.

Podľa systému bonusov je teda možné posúdiť systém stimulov pre prácu v podniku. Ak je bonusový systém ekonomicky efektívny (Ed je väčší ako nula, Ae je väčší ako nula, Oe je väčší ako jeden), potom systém motivácie práce efektívne plní svoju stimulačnú úlohu (funkciu) a je efektívny z materiálneho hľadiska.

Medzi metódy analýzy patria: systémová analýza, funkčno-nákladová analýza a expertno-analytická metóda hodnotenia (metóda expertných hodnotení), vzorová metóda.

Systematický prístup orientuje výskumníka na štúdium systému stimulov práce ako celku a jeho zložiek: ciele, funkcie, štruktúra, prostriedky (metódy) stimulácie, informácie; identifikovať typy prepojení týchto komponentov medzi nimi a vonkajším prostredím (iné subsystémy, napr. systém odmeňovania, systém kvality) a spojiť ich do jedného holistického obrazu.

Podstata metódy je nasledovná. Systematická analýza stavu systému stimulov práce sleduje niekoľko cieľov:

určenie súčasného ustanovenia motivačného systému;

identifikácia zmien stavu motivačného systému v časopriestorovom kontexte;

identifikácia hlavných faktorov spôsobujúcich zmeny v stave motivačného systému;

prognóza hlavných trendov budúceho stavu motivačného systému.

Táto metóda hodnotenia je založená na analýze určitých ukazovateľov charakterizujúcich systém stimulov práce, ako je produktivita práce, rast miezd v podniku, ich pomer, fluktuácia zamestnancov, ukazovateľ kvalitatívneho zloženia zamestnancov (podľa veku, vzdelania, dĺžky odpracovania). servis), miera odmietnutia produktu, disciplína. Po analýze zhody týchto ukazovateľov s požadovanou úrovňou sa urobí záver o systéme motivácie práce ako celku. Čím viac nezrovnalostí a nezrovnalostí, tým menej efektívne funguje motivačný systém. Výhody tejto metódy hodnotenia spočívajú v tom, že jej implementácia nevyžaduje priamu účasť pracovníkov podniku, preto sú náklady nižšie, dokumentáciu musíte analyzovať iba podľa ukazovateľov. Zároveň sa však neberú do úvahy názory tých, pre ktorých motivačný systém funguje, pre ktorých je určený - pracovníkov podniku. Toto je nevýhoda tejto metódy hodnotenia.

Funkčná a nákladová analýza systému motivácie práce (FSA) je metóda štúdie uskutočniteľnosti funkcií motivačného systému v podniku, zameraná na hľadanie spôsobov, ako zlepšiť a znížiť náklady na organizáciu motivačného systému s cieľom zvýšiť jeho efektívnosť.

Expertno-analytická metóda je jednou z najbežnejších metód hodnotenia nielen systému motivácie práce. Táto metóda hodnotenia je založená na racionálnom uvažovaní a na intuícii vysokokvalifikovaných odborníkov.

Metóda Vzor, ktorý sa skladá z prvých písmen anglických slov, ktoré znamenajú pomoc pri plánovaní kvantifikáciou technických údajov, bol vyvinutý v rokoch 1962-1964. V procese aplikácie tejto metódy prechádzajú tieto fázy:

skúmaný problém je rozdelený na množstvo čiastkových problémov, jednotlivých úloh a prvkov podliehajúcich odbornému posúdeniu;

problémy, podproblémy, úlohy, ich prvky sú usporiadané do „stromu rozhodovania“;

sú určené koeficienty dôležitosti každej úlohy, každého prvku;

odhady predložené jednotlivými odborníkmi sú predmetom otvorenej diskusie.

Motivačný mechanizmus riadenia správania zamestnancov je založený na takých faktoroch, ako je systém formálnych postupov a pravidiel pre výkon funkcií a práce určený na dosahovanie cieľov podniku a pochopenie zo strany manažmentu pre skutočné záujmy, motívy, potreby ľudí pracujúcich. v organizácii, spôsoby ich uspokojovania, významné hodnoty a normy. správanie.

1.4 Faktory ovplyvňujúce efektívnosť motivácie a stimulov pre prácu zamestnancov

V súčasnosti existujú rôzne prístupy k definícii a klasifikácii faktorov ovplyvňujúcich stimuláciu pracovnej sily zamestnancov.

Uvažujme, že jednou z existujúcich možností je dvojfaktorová teória F. Herzberga. Tento model motivácie bol navrhnutý v druhej polovici 50-tych rokov XX storočia. Vychádza aj z potrieb ľudí. Závery zo štúdie umožnili Herzbergovi rozlíšiť dve široké kategórie, ktoré nazval hygienické faktory a motivačné faktory. Prvá skupina zahŕňa vonkajšie faktory smerom k práci, ktorá zmierňuje pracovnú nespokojnosť. Nazývajú sa aj zdravotné faktory. Do druhej skupiny patria vnútorné faktory vlastné práci, ktoré sa nazývajú motivačné faktory alebo „motivátory“. Sú to faktory ako úspech, povýšenie, uznávanie a schvaľovanie pracovných výsledkov, vysoká miera zodpovednosti za vykonanú prácu, možnosti kreatívneho a obchodného rastu.

Herzbergova teória motivácie má veľa spoločného s Maslowovou teóriou. Hygienické faktory sú v súlade s vyššie opísanými fyziologickými potrebami a potrebami bezpečnosti a ochrany. Herzbergove motivačné faktory sú porovnateľné s potrebami vyšších úrovní Maslowa, teda s potrebami uznania a sebavyjadrenia. Medzi týmito dvoma teóriami je však zásadný rozdiel. Maslow považoval faktory zodpovedajúce hygienickým za niečo, čo spôsobuje jednu alebo druhú líniu správania.

Najpresnejšie je podľa nášho názoru zvážiť faktory využívajúce prvky vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktoré ovplyvňujú efektívnosť motivácie a stimulácie pôrodu (obrázok 1.3).

Pod prvkami vonkajšieho a vnútorného prostredia rozumieme reálny svet, v ktorom organizácia existuje. Pred vypracovaním stratégie na vytvorenie efektívneho motivačného mechanizmu v podniku je potrebné analyzovať vplyv prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie na zamestnancov. Informácie o vnútornom prostredí sú nevyhnutné pre manažment organizácií s cieľom zistiť interné schopnosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurenčnom boji pri dosahovaní svojich cieľov, vrátane cieľov motivácie zamestnancov.

Analýza vnútorného prostredia tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele a zámery organizácie. Medzi hlavné prvky vnútorného prostredia patria:

produkcia (objem, štruktúra, výrobné rýchlosti, sortiment, umiestnenie výroby, dostupnosť sociálnej infraštruktúry, kontrola kvality atď.);

personál (štruktúra, potenciál, kvalifikácia, počet, produktivita práce, fluktuácia zamestnancov, cena práce, záujmy a potreby zamestnancov);

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1.3 - Faktory ovplyvňujúce účinnosť stimulácie a motivácie personálu

organizácia riadenia (organizačná štruktúra, systém riadenia, úroveň riadenia, štýl vedenia, organizačná kultúra, prestíž a imidž spoločnosti, organizácia systému vnútropodnikovej komunikácie);

financie a účtovníctvo (finančná stabilita a solventnosť podniku, rentabilita, rentabilita a pod.).

Hlavný vplyv na faktory motivácie má samozrejme personál podniku, keďže práve personál je objektom skúmania a uplatňovania pracovnej motivácie.

Štruktúra personálu a jeho potenciál z hľadiska vzdelanostnej úrovne, vekového kritéria, pohlavia a iných demografických charakteristík do značnej miery charakterizuje v prvom rade potreby pracovníkov, a teda aj motívy, ktoré ich vedú k práci, a v druhom rade politiku manažmentu. napĺňať tieto potreby spolu s dosahovaním cieľov a úloh spoločnosti. Kvalifikácia pracovníkov ovplyvňuje úroveň kvality výrobkov a zároveň takú zložku faktora bezpečnosti, ako je potreba školenia s nedostatočným stupňom vzdelania, alebo ak zamestnanec pociťuje nedostatočný stupeň kvalifikácie pri práci s komplexné vybavenie, zvládnutie nových technológií, zmeny v legislatíve (daňové, účtovné účtovníctvo a pod.).

Intelektuálny kapitál je druh kapitálu, ktorého vlastník je akoby chránený pred vykorisťovaním v jeho klasických antagonistických formách. V modernej informačnej spoločnosti sa zamestnáva čoraz viac vlastníkov, čo zásadne mení ich motívy. pracovná činnosť a umožňuje nám hovoriť o vzniku vnútornej motivácie k práci v jednote vzťahu privlastňovania a odcudzenia založenom na spojení práce s výrobnými prostriedkami prostredníctvom vlastníctva intelektu.

Organizácia riadenia je ďalším dôležitým aspektom problému budovania motivačnej politiky. Závisí od toho možnosť dosiahnutia efektívnej motivácie a vysokej produktivity práce, pretože vedenie má všetky potrebné prvky: moc, finančné zdroje a prítomnosť dobrej vôle.

V prvom rade dôležité miesto zaujíma organizačná štruktúra riadenia. V manažmente sú známe viaceré typy organizačných riadiacich štruktúr: lineárne, lineárne-personálne, funkčné, lineárne-funkčné, maticové. Každá štruktúra má svoje výhody a nevýhody. Musí zodpovedať zásade organizácie výroby a počtu zamestnancov podniku.

Akciová forma vlastníctva podnikov má veľký vplyv na politiku personálneho manažmentu ako interný faktor. Silným stimulom je prevod vlastníctva akcií v podniku na zamestnancov v nominálnej hodnote alebo nižšej.

Prvky vonkajšieho prostredia firmy sú chápané ako faktory mimo organizácie, keďže organizácia ako otvorený systém závisí od vonkajšieho sveta vo vzťahu k dodávke zdrojov, energie, personálu, spotrebiteľov. Organizácie sa musia prispôsobiť svojmu prostrediu, aby prežili a zostali efektívne. Takéto environmentálne faktory možno nazvať faktormi makroekonomického vplyvu.

Vonkajšie prostredie sa člení na prostredie priameho a nepriameho vplyvu. Prostredie priameho vplyvu zahŕňa faktory, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť organizácie. Patria sem dodávatelia, akcionári, pracovná sila, zákony a inštitúcie. štátna regulácia, odbory, spotrebitelia a konkurenti.

Zvážte vplyv hlavných environmentálnych faktorov, ktoré ovplyvňujú motiváciu pracovníkov v organizácii. Spomedzi prvkov prostredia s priamym vplyvom sú pre nás dôležité nasledovné.

Akcionári, teda majitelia akcií spoločnosti. Čím väčší je podiel akcií v externom prostredí, tým menšie je ich percento rozdelené medzi zamestnancov organizácie, takzvaných menšinových akcionárov. Dostávajú nižšie percento dividend. Ako faktor materiálnych stimulov negatívne ovplyvňuje motiváciu k práci. Okrem toho, ak firma uplatňuje princípy participatívneho riadenia, potom bude účasť zamestnancov na riadení aktivít firmy o počet akcií, ktoré vlastnia, menšia, čo má tiež negatívny vplyv na pracovnú motiváciu. Veľké percento externých akcionárov sa snaží pre seba presadzovať ziskovú politiku zameranú na získanie veľkých dividend rozdeľovaním ziskov v rôznych investičných projektoch a nezaujímajú ich také otázky ako zvyšovanie miezd, využívanie rôznych druhov materiálnych stimulov a rozvoj sociálnej infraštruktúry. nevyhnutné pre normálnu a efektívnu prácu zamestnancov organizácie.

Pracovné zdroje určujú postavenie na trhu práce v konkrétnom odvetví alebo v krajine ako celku. V období hospodárskeho poklesu na trhu práce dochádza k zníženiu dopytu po pracovnej sile a tým aj k zvýšeniu ponuky pracovnej sily. Tento stav umožňuje manažérom takmer bezbolestne znižovať mzdy svojich zamestnancov, pretože je vždy ľahké nájsť iných ľudí, ktorí chcú pracovať namiesto zamestnancov na dôchodku, najmä medzi pracovnou silou, ktorá nevyžaduje vysokú kvalifikáciu. Z rovnakých dôvodov môže manažment znížiť aj ostatné sociálne výdavky. Z pohľadu zamestnancov je hlavným motivačným faktorom ich postoja k práci potreba bezpečia, vyjadrená v túžbe nestratiť prácu.

Zákony a inštitúcie štátnej regulácie majú významný vplyv na faktory motivácie a celkovo na postoj k práci. Medzi zákony patrí Zákonník práce Ruskej federácie, ktorý nahradil predtým existujúci Zákonník práce, Daňový zákonník Ruskej federácie, ktorý upravuje výber daní, napr. jednotlivcov a ďalšie legislatívne akty. Zvýšené daňové zaťaženie vedie k tomu, že manažéri začnú svojim zamestnancom vyplácať platby v obálkach, a nie na výplatnej páske, a samotní pracovníci sa snažia ukryť svoj príjem pred zdanením. To však vedie k tomu, že zamestnanci, ktorí robia veľké nákupy, sa necítia bezpečne pred daňovými úradmi a táto okolnosť vedie k porušeniu vnútorná harmónia a motivačný efekt zarábania veľkého príjmu sa znižuje. Všetky tieto prvky súvisia so zovšeobecnenou potrebou bezpečia – druhou základnou potrebou po materiálnej potrebe, ktorú prežíva väčšina populácie v produktívnom veku. Tento faktor je významným motivátorom, no vyskytuje sa najmä v štátnych podnikoch, veľkých akciových spoločnostiach a zahraničných zastúpeniach resp. spoločné podniky s veľkým podielom zahraničného kapitálu.

Odborové zväzy sa vyzývajú, aby implementovali sociálnej ochrany zamestnancov za podmienok stanovených platnou legislatívou a kolektívna zmluva, uzatvorené v podniku na základe sociálnych partnerstiev. V tých podnikoch, kde pôsobia odborové organizácie, je silne pozitívny vplyv na pracovnú motiváciu, keďže uspokojovanie takých potrieb pracovníkov, ako sú sociálne, bezpečnostné potreby (vrátane čiastočne materiálnych, keďže príspevky pracovníkov na udržanie odborov môžu vrátiť sa k nim) ako materiálna pomoc, dotácie na poukazy do domovov dôchodcov, darčeky pre deti a pod.).

Prostredie nepriamych vplyvov sa chápe ako faktory, ktoré nemusia mať priamy bezprostredný vplyv na organizáciu, ale ovplyvňujú jej fungovanie. Ide o faktory ako stav ekonomiky krajiny, vedecko-technický pokrok, sociálno-kultúrne a politické zmeny, vplyv skupinových záujmov a udalostí, ktoré sú významné pre organizáciu podujatí v iných krajinách.

Vedecký a technologický pokrok, ktorý je na jednej strane prvkom hospodársky rast krajinách a ovplyvňovanie zvyšovania produktivity práce a efektívnosti výroby na druhej strane vedie k výraznému znižovaniu pracovných miest v dôsledku zavedenia tzv. automatizované systémy riadenie, informovanie, rozvoj internetových sietí a pod. Pracovníci preto vo zvýšenej miere potrebujú bezpečnosť z hľadiska dôvery v budúcnosť a zabezpečenia svojich pracovných miest. To núti pracovníkov ovládať príbuzné profesie, ovládať počítačové programy a odrádzať od sklonov k sociálnej odkázanosti. Vedecko-technický pokrok navyše núti manažérov zaobstarať si nové vybavenie a zlepšiť pracovné podmienky, čo má pozitívny vplyv aj na motiváciu zamestnancov (napríklad získavanie najnovších počítačová technológia pre tím programátorov).

Sociokultúrne a politické zmeny pôsobia motivačne nie na zamestnancov firiem (zamestnancov), ale na šéfov firiem – podnikateľov, ktorí sa vo svojej činnosti riadia aj určitými motívmi. Vo väčšej miere sú to motívy. vyššia moc: sebaúcta, sebavyjadrenie, moc, úspech, angažovanosť atď. Riadenie stimulov a motivácie personálu bude efektívnejšie, ak manažment podniku zohľadní faktory, ktoré sa zvažujú s cieľom neutralizovať vplyv negatívnych a stimulovať účinok pozitívnych.

Vedúci predstavitelia organizácií implementujúcich motivačnú politiku firiem musia brať do úvahy pôsobenie významných faktorov prostredia, ktoré môžu organizáciu ovplyvniť, zvoliť metódy a spôsoby reakcie na vonkajšie vplyvy.

V priebehu teoretického štúdia sa teda študovala podstata a obsah stimulácie a motivácie práce, boli uvedené charakteristiky metód stimulácie práce a motivácie personálu, kritériá na hodnotenie účinnosti metód stimulácie a motivácie práce. identifikovala sa personálna práca, ako aj faktory ovplyvňujúce efektivitu motivácie a stimulácie personálnej práce. ... Znalosť týchto teoretických aspektov je potrebná na vykonanie úplnej a spoľahlivej analytickej štúdie, ktorá bude vykonaná nižšie.

2. Analýza efektívnosti činnosti as "VPZ" v oblasti stimulácie a motivácie práce

2.1 Stručný popis podniku

V roku 1958 na uspokojenie rastúcich potrieb národného hospodárstva ZSSR v r Nová technológia vláda krajiny rozhodla o výstavbe Štátneho ložiskového závodu č. 15 (GPZ-15) v meste Volžskij. Výstavba závodu podľa vzoru staviteľov vodnej elektrárne Volzhskaya prebiehala zrýchleným tempom a už v druhej polovici roku 1960 sa začalo s inštaláciou zariadení.

Zároveň sa uskutočnilo školenie pracovníkov závodu. V júni až auguste 1960 bolo asi 50 robotníkov a inžinierskych a technických pracovníkov vyslaných do ložiskových tovární v krajine, aby zvládli zariadenia a technológiu na výrobu ložísk.

Výstavba prvej etapy bola navrhnutá na výrobu 6,5 milióna ložísk. Celý komplex prvej etapy pozostával z dvoch výrobných budov s rozlohou 14,4 tisíc metrov štvorcových. metrov každý, ako aj pomocné budovy a inžinierske stavby.

Prvé ložiská boli vyrobené 25. marca 1961. Deň začatia výroby továrenských výrobkov sa tradične považoval za narodeniny GPZ-15.

V apríli 1961 sa v závode montovalo denne 10 ložísk, v decembri toho istého roku už 1420 kusov. Do konca roku 1965 sa výroba ložísk zvýšila na 25 tisíc kusov, do konca roku 1970 - 63 tisíc denne, do konca roku 1975 - 166 tisíc kusov, do konca roku 1983 - 205 tisíc. Zamestnanci závodu súčasne riešili dva problémy: výstavbu závodu a výrobu produktov. V období od roku 1966 do roku 1970 bolo uvedených do prevádzky päť nových dielní.

V rokoch 1971-1972 boli zvládnuté kapacity v dielni na výrobu ložísk pre Volzhsky Automobile Plant (VAZ). V roku 1974 bola uvedená do prevádzky výrobná kapacita ložísk pre Automobilový závod Kama (KamAZ). V roku 1976 bola uvedená do prevádzky dielňa na presné ložiská používané pri konštrukcii obrábacích strojov.

V septembri 1977 bolo vyrobené 300 miliónové ložisko a 25. júna 1981 už bolo vyrobené 500 miliónové ložisko.

V roku 1991 - výroba ložísk predstavovala 50201 tisíc kusov. Bolo zvládnutých 17 nových typov ložísk. V roku 1995 závod ovládal 238 štandardných veľkostí ložísk.

V súčasnosti je JSC "VPZ" súčasťou European Bearing Corporation (EPK).

Podniky EPK vyrábajú najširší sortiment valivých ložísk v CIS všetkých konštrukčných skupín s vonkajším priemerom od 20 do 2200 mm. Náš vlastný konštrukčný servis nám umožňuje vyvíjať a uvádzať do výroby nové typy ložísk, vrátane analógov ložísk zahraničnej výroby.

Prednosti korporácie v kvalite produktov, šírke sortimentu a flexibilite pri práci s každým klientom vysoko ocenili tisíce podnikov v Rusku aj v zahraničí.

Produkty všetkých závodov European Bearing Corporation predáva jediná servisná a predajná štruktúra - EPK Trading House LLC, ktorá má zastúpenia po celom Rusku av zahraničí. Dodávky produktov do veľkých podnikov realizuje priamo EPK Trading House, čo vám umožňuje byť neustále v kontakte so spotrebiteľmi a promptne reagovať na všetky požiadavky a priania každého klienta. Predaj na sekundárnom trhu je organizovaný prostredníctvom siete autorizovaných predajcov. Ďalej budeme analyzovať finančnú situáciu JSC "VBF".

2.2 Analýza finančnej situácie podniku

Na určenie finančnej stability, likvidity a bonity OJSC "VBF" je potrebné vypočítať finančné ukazovatele (Kolesnikovova metóda):

ukazovateľ absolútnej likvidity (K A. L.);

ukazovateľ rýchlej (relatívnej, urgentnej) likvidity alebo ukazovateľ stredného krytia (K PL);

ukazovateľ bežnej likvidity alebo ukazovateľ všeobecného krytia (K T. L.);

pomer finančnej nezávislosti (K N.)

Z výsledkov tabuľky 2.1 vyplýva, že as "VBF" patrí v rokoch 2007, 2008 a 2009 a v rokoch 2007-2008 do druhej triedy bonity. finančná manévrovateľnosť (likvidita) závodu je vyššia ako v nasledujúcom roku, o čom svedčia aj hodnoty K A.L. a K P.L. Ak K T.L. = 1, potom obežný majetok podniku plne pokrýva jeho krátkodobé záväzky. Hodnoty K T.L. OJSC "VBF" za sledované obdobia presahuje jednu jednotku, takže závod zostáva finančne stabilný.

Tabuľka 2.1 - Dynamika finančné pomery JSC "VPZ"

K N. označuje zníženie podielu vlastné prostriedky závod a zvyšovanie pákový efekt. Hlavným problémom JSC "VBF" sú veľké úvery, o čom svedčia údaje v tabuľke 2.2.

tabuľky2 .2 - DynamikaštruktúryzdrojovfinancovaniaOJSC " VPZ"

Hlavné technicko-ekonomické ukazovatele sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3 - Technické a ekonomické ukazovatele as "VPZ"

Údaje v tabuľke svedčia o pozitívnom vývoji OJSC "VPZ". Rastie počet zamestnancov, záujem ľudí o prácu v tomto závode, a preto to bude mať pozitívny vplyv na motivačný systém pre as „VPZ“.

Na určenie ekonomickej efektívnosti JSC "VPZ" je potrebné vypočítať rentabilitu, produktivitu kapitálu, kapitálovú náročnosť a pomer kapitálu a práce.

Hlavné ukazovatele charakterizujúce produkciu sú uvedené v tabuľke 2.4.

Tabuľka 2.4 - Dynamika hlavných ukazovateľov produkčnej a hospodárskej činnosti a finančných výsledkov as "VBF"

Finančná situácia spoločnosti JSC "VBF" je teda stabilná. Napriek tomu, že výnosy z predaja produktov každoročne stúpajú, nedochádza k nárastu čistého zisku, klesá aj ukazovateľ rentability. Je to spôsobené veľkými úvermi spoločnosti JSC "VBF", ktoré je potrebné splatiť. Pokiaľ ide o výrobu produktov, podľa tohto ukazovateľa sa spoločnosť JSC "VBF" úspešne rozvíja.

Ďalej budeme analyzovať kvalitatívne zloženie zamestnancov spoločnosti a úroveň ich disciplíny ako jedno z kritérií hodnotenia motivačného systému v podniku.

2.3 Analýza kvalitatívneho zloženia zamestnancov podniku a úrovne ich disciplíny

V procese skúmania motivačného systému je vhodné posúdiť kvalitatívne zloženie zamestnancov JSC „VPZ“. Výsledky tejto analýzy nám umožnia urobiť nepriamy záver o stave motivačného systému podniku.

V rámci analýzy bola analyzovaná zmena v personálnom zložení v priebehu niekoľkých rokov. Najväčší podiel na as „VPZ“ tvorili pracovníci s praxou 3-5 rokov a viac, pričom počet takýchto pracovníkov každým rokom rástol, o čom svedčia aj údaje na obrázku 2.1.

Podobné dokumenty

Koncepcia a hodnotenie významu motivácie zamestnancov v činnosti podnikov. Opis hlavných metód stimulácie pôrodu. Všeobecná analýza aktivít a štruktúry riadenia spoločnosti LEU "Best Teach". Spôsoby, ako zlepšiť motiváciu personálu organizácie.

práca, pridané 18.12.2012


Úloha, význam a metódy motivácie a stimulácie personálu. Problémy stimulácie vysokovýkonnej pracovnej sily v podniku. Rozvoj systému riadenia obchodnej kariéry ako faktora stimulácie personálu. Uplatňovanie nových foriem odmeňovania.

práca, pridané 16.12.2013


Teoretické základy a moderné trendy pracovnej motivácie a jej úloha pri zvyšovaní efektívnosti podniku. Analýza motivačného systému zamestnancov Yanaul UTT LLC. Zdôvodnenie výberu metód pracovnej motivácie zamestnancov podniku.

diplomová práca, pridané 08.04.2008


Teoretické aspekty stimulácie a motivácie práce. Analýza pracovných stimulov v organizácii JSC "Kursk batérie". Sociálno-ekonomické charakteristiky, analýza vlastností riadenia produktivity práce, spôsoby jej optimalizácie.

ročníková práca, pridaná 23.12.2009


Koncept motivácie a stimulov zamestnancov. Charakteristika a vzťah hlavných teórií motivácie. Analýza pracovné zdroje podnikov a hodnotenie efektívnosti ich využívania. Spôsoby a metódy zlepšovania stimulov pre zamestnancov organizácie.

práca, pridané 30.09.2011


Teoretické prístupy k problému motivácie a stimulácie pôrodu. Vlastnosti materiálnych, peňažných a sociálnych stimulov pre prácu. Analýza a smerovanie zlepšenia motivácie a stimulácie práce zamestnancov Štátneho rozpočtového vzdelávacieho zariadenia pre deti a mládež Športovej školy č. 12 v Petrohrade.

práca, pridané 18.12.2012


Definícia, podstata, funkcie, princípy a formy pracovných stimulov. Základné pravidlá pre stimuláciu a motiváciu zamestnancov podniku. Koncepcia stratégie stimulácie a motivácie personálnej práce, ich charakteristika a štatistika produktivity.

semestrálna práca, pridaná 28.07.2010


Podstata, forma a hodnota stimulácie pracovnej činnosti. Vývoj systému odmeňovania. Stručný popis spoločnosti Sibest-Svetotekhnika LLC. Analýza efektívnosti motivačného systému zamestnancov v podniku a spôsoby jeho zlepšovania.

semestrálna práca, pridaná 9.12.2012


Všeobecná koncepcia motivačného systému. Organizácia a typy stimulácie pracovnej činnosti personálu. Komplexná analýza osobitostí práce s personálom v Agrorempribor LLC. Spôsoby, ako zlepšiť stimuláciu práce v skúmanom podniku.

semestrálna práca pridaná 28.09.2010


Charakteristika personálneho motivačného systému, princípy jeho tvorby. Analýza organizačnej štruktúry a personálnej politiky OJSC "MegaFon". Vlastnosti systému motivácie a odmeňovania v podniku. Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť motivácie zamestnancov.

Motivovaní zamestnanci podávajú lepší výkon, čo znamená, že prinášajú väčšiu hodnotu pre spoločnosť. Pomocou vyvinutých metód hodnotenia a testov je možné posúdiť mieru motivácie zamestnancov. To pomôže identifikovať nedostatky, korigovať stratégiu práce s motiváciou zamestnancov, vybrať najefektívnejšie metódy a viesť spoločnosť k úspechu.

Ako motivácia zamestnancov ovplyvňuje úspech firmy

Zamestnanec s vysokou mierou motivácie sa snaží o sebazdokonaľovanie, zdokonaľovanie svojich zručností, aktualizáciu vedomostí. Neustále si zvyšuje kvalifikáciu, čo znamená, že svoju prácu robí lepšie ako ostatní.

Motivácia zamestnancov priamo ovplyvňuje hospodársky výsledok spoločnosti. Motivovaní/spokojní zamestnanci robia maximum: generujte viac užitočných nápadov, dokončite viac úloh v danom období. Kvalita produkovaných služieb / tovarov rastie, takže spokojní sú aj zákazníci spoločnosti.

Náklady spoločnosti na motiváciu zamestnancov sa vracajú dvojnásobne až trojnásobne vo forme čistého zisku: rastie počet transakcií a lojálnych zákazníkov. Zamestnanci s nízkou motiváciou sú schopní brať veci „v mínuse“. Aby nedošlo k poškodeniu záujmov podnikania, je potrebné vylúčiť nespokojnosť pracovníkov. Na tento účel analyzujú motivačný systém, identifikujú efektívne metódy a vylúčia to, čo nefunguje.

Analýza motivačného systému vám umožňuje efektívne riadiť personál, zvyšovať produktivitu. Ruské firmy začali po vzore západných firiem zavádzať motivačné systémy na udržanie hodnotných zamestnancov. pomáha jednotlivému členovi tímu dosiahnuť úspech a vedie k úspechu celú spoločnosť.

Metódy analýzy motivácie zamestnancov

Dotazník A.A. Reana

Test sa nazýva aj „Motivácia k úspechu a strach z neúspechu“. Testovaný môže odpovedať „Áno“ alebo „Nie“. Kladná odpoveď zahŕňa ako kladné vyhlásenie, ak testovaný plne súhlasí s tézou, tak aj odpoveď „skôr áno“, ak si nie je odpoveďou istý, ale viac sa prikláňa k kladnej odpovedi. To isté by sa malo považovať za odmietnutie: toto je pevné „Nie“ a „skôr nie ako áno“.

Testovaný by nemal dlho premýšľať o odpovediach: musí rýchlo premýšľať, okamžite odpovedať na to, čo ho napadne. Takéto odpovede sú pravdivejšie, úprimnejšie. To znamená, že sú užitočnejšie na testovanie.

Odpovede každého špecialistu spoločnosti sa porovnávajú s kľúčom k testu. Ak sa odpovede zhodujú, pripočíta sa 1 bod. Počet bodov sa sčítava. Výsledné číslo je výsledkom testu.

Motivácia neúspechu je negatívneho typu. Toto je práca, aby ste sa vyhli trestu / cenzúre. Zamestnanec má negatívne očakávania o výsledkoch svojej práce. Pred začatím práce je človek už duševne naladený na zlyhanie: bojí sa urobiť chybu, premýšľa nad spôsobmi, ako sa vyhnúť dôležitým úlohám. Takýto špecialista nepremýšľa o spôsoboch, ako dosiahnuť úspech. Takíto ľudia si nie sú istí sami sebou, s ťažkosťami potláčajú zvýšenú úzkosť. Ak sú poverení zodpovednými úlohami, vyvoláva to v nich paniku. Ale zároveň takíto pracovníci prejavujú zodpovednosť.

Motivácia pre šťastie je pozitívneho typu. Zamestnanci sa tešia na úspech a snažia sa o konštruktívne výsledky. Cítiť potrebu dosiahnuť svoje ciele. Ide o zodpovedných pracovníkov, ktorí sú si istí svojimi schopnosťami, proaktívni v podnikaní, cieľavedomí a vytrvalí na ceste k úspechu.

Test V.I. Gerčikovej

Tento test pomáha určiť motivačný typ osobnosti. Respondent odpovedá na 15 testovacích otázok. Na každú otázku možno dať iba jednu odpoveď.

Testové otázky 1 až 3 Testové otázky 4 až 6 Testové otázky 7 až 9 Testové otázky 10 až 12 Testové otázky 13 až 15

Podľa teórie vedca existujú dve motivačné triedy:

• Vyhýbavá motivácia. Zamestnanec sa snaží predísť prípadným neželaným následkom svojho správania.
• Dosiahnutie motivácie. Zamestnanec sa snaží dosiahnuť stanovené ciele, jeho správanie je v súlade s cieľmi.

Vyhýbajúca sa trieda zahŕňa lumpenizovaný typ personálu (LJ). Takíto pracovníci nie sú vyberaví: robia prácu, ktorá je. Súhlaste s nízkym platom, ak ho dostávajú aj ostatní kolegovia. Majú nízku kvalifikáciu, bránia jej zlepšovaniu. Majú nízku aktivitu a neschvaľujú iniciatívu niekoho iného. Svoju vlastnú zodpovednosť sa snažia minimalizovať a pri svojej práci vynakladajú čo najmenej úsilia.

Dosiahnutie motivácie zahŕňa tieto typy:

• Inštrumentálne (IN).
• Profesionál (OL).
• Vlastenecký (PA).
• magisterský (HO).

Charakteristiky typov:

• IO sa viac zaujíma o cenu ako o obsah práce. Práca je pre neho nástrojom na uspokojenie iných potrieb. Snaží sa zarobiť peniaze na vlastnú päsť. Nečakať na „rozdávačky“, čakať na primeranú mzdu.
• PR oceňuje predovšetkým zaujímavý obsah práce. Nechce pracovať na nezaujímavých projektoch bez ohľadu na navrhovanú platbu. Hľadá príležitosti na sebavyjadrenie, berie na seba ťažké úlohy. Hľadá profesionálne uznanie.
• PA si cení verejné uznanie a vyzdvihuje ho ako nenahraditeľného špecialistu. Aby sa pohol vpred, potrebuje nápad.
• XO sa nebojí zodpovednosti, prijíma ju z vlastnej iniciatívy. Snaží sa konať samostatne a vyhýba sa kontrole.

Tabuľka 1 - Určenie typov motivácie

Otázky	Druhy pracovnej motivácie, označené relevantnými možnosti (počet) odpovedí
	IN	ATĎ	PA	XO	BJ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

V skutočnosti každá osobnosť zahŕňa niekoľko charakteristík. odlišné typy... Niektoré typy prevládajú, iné dopĺňajú charakter človeka.

Gerchikov identifikuje tieto formy stimulov:

• Negatívne. Napomenutia, tresty, hrozba prepustenia.
• Hotovosť. Platy, prémie a iné príplatky.
• Prirodzené. Kúpa / prenájom domu / auta.
• Morálny. Diplomy, čestné rady, ocenenia atď.
• Starostlivosť o zamestnancov. Poskytovanie nemocenského poistenia, sociálneho poistenia, vytváranie podmienok na rekreáciu a pod.
• Organizačné. Podmienky a náplň práce, organizácia práce.
• Účasť v spoluvlastníctve, hospodárení.

Reakcia na vyššie uvedené podnety môže byť pozitívna, negatívna alebo vôbec žiadna.

Tabuľka 2 - Korešpondencia motivačných typov a foriem stimulov

Formy stimulov	Motivačný typ
	Inštrumentálne	Profesionálny	Vlastenecký	Majstrovský	vyhýbavý
Negatívne	Neutrálne	Zakázané	Použiteľné	Zakázané	Základné
Hotovosť	Základné	Použiteľné	Neutrálne	Použiteľné	Neutrálne
Prirodzené	Použiteľné	Neutrálne	Použiteľné	Neutrálne	Základné
Morálny	Zakázané	Použiteľné	Základné	Neutrálne	Neutrálne
Paternalizmus	Zakázané	Zakázané	Použiteľné	Zakázané	Základné
Organizačné	Neutrálne	Základné	Neutrálne	Použiteľné	Zakázané
Účasť na riadení	Neutrálne	Použiteľné	Použiteľné	Základné	Zakázané

Vyberajú sa teda tie stimuly, ktoré sú aplikovateľné pre konkrétny typ zamestnanca a uplatňujú sa v praxi.

Iné spôsoby a metódy štúdia motivácie

Pokúšať sa „vypočítať“ motiváciu je ako snažiť sa merať nemerateľné. Na analýzu stupňa motivácie zamestnancov sa používajú rôzne metódy: testovanie, kladenie otázok, vykonávanie prieskumov, vypĺňanie tabuliek, organizovanie experimentov a iné techniky.

Takéto metódy umožňujú identifikovať „všeobecné motívy“, ktoré motiváciu zvyšujú alebo znižujú.

Prieskumy sa používajú na skúmanie miery spokojnosti zamestnancov. Môže to byť rozhovor alebo dotazník. Sú založené na jedinom princípe: zo všetkých navrhnutých motívov si člen tímu vyberie tie najatraktívnejšie alebo ich vyhodnotí.

Prieskumy obsahujú aj priame otázky: ako sa zamestnancovi páči súčasná práca, vzťahy s kolegami, hodnotenie štýlu vedenia a pod. Diagnostické rozhovory slúžia na posúdenie motivácie manažérov a vedúcich oddelení.

S nemateriálnymi metódami motivácie zamestnancov sa môžete zoznámiť v tomto článku:

Nevýhodou metódy prieskumu je, že veľa respondentov volí odpoveď podľa „správnosti“, aby bola prezentovaná v priaznivom svetle. Taktiež niektoré motívy pôsobia na osobnosť podvedome, človek si neuvedomuje ich význam. Výhody metódy spočívajú v tom, že umožňuje rýchlo zbierať údaje od mnohých zamestnancov.

Testy vám umožňujú identifikovať psychologické vlastnosti človeka. Pomocou takýchto dotazníkov sa zisťuje prítomnosť alebo absencia určitých osobnostných čŕt. Ak je prítomná charakterová črta, môžete určiť stupeň jej vývoja. Nevýhodou testovania je, že zamestnanec si môže zámerne vybrať tie možnosti odpovedí, ktoré „schváli“ manažment.

Projektívne techniky (rozhovory, prípady, zadania) sú zamerané na odhalenie skrytých motívov zamestnanca. Diagnostikuje sa latentná motivácia, o ktorej možno ani samotný subjekt nevie. Pomocou tejto techniky sa získavajú komplexné odpovede, ktoré sa ťažko analyzujú a štruktúrujú. Zozbierané údaje interpretuje skúsený technik.

Hodnotenie úrovne motivácie

Na zlepšenie motivačného systému využívajú „zovšeobecnené motívy“, subjektívne hodnotenia od samotných zamestnancov a situačné faktory správania. Na objektívne štúdium motivačného vplyvu sa používajú tri úrovne hodnotenia:

1. Úroveň názorov. Ide o subjektívne úsudky zamestnanca. Napríklad nálada, záujem, pozornosť. Skúma sa, ako sám zamestnanec posudzuje motivačné faktory (vzťahy v tíme, plat, pracovné podmienky, možnosť profesionálne sa rozvíjať či budovať kariéru). Metódy štúdia: písanie esejí, ankety, testovanie, vypĺňanie dotazníkov.
2. Akčná úroveň. Skúma sa výsledky správania na pracovisku, do akej miery zamestnanec spĺňa firemné požiadavky. Dôležité je tiež zistiť, či zamestnanec dodržiava pravidlá z vlastnej iniciatívy alebo na tlak vedenia. Môžete študovať, ako zamestnanci dodržiavajú podnikové štandardy, prostredníctvom video sledovania, vedenia pracovných denníkov a štruktúrovaného pozorovania.
3. Úroveň produktivity. Študujú sa výsledky činnosti: zníženie nákladov, zvýšenie zisku. Používajú sa ukazovatele: tržby, zlepšenie kvality, počet reklamácií, fluktuácia zamestnancov.

Ako udržať vysokú úroveň výkonnosti spoločnosti

Aby sme nestratili tímového ducha, je potrebné udržiavať motiváciu na správnej úrovni, vzbudzovať záujem o prácu. Spôsoby, ako udržať bojového ducha tímu:

O tom, ako dosiahnuť cieľ spoločnosti, si môžete prečítať na našej stránke:

• Oslávte zásluhy každého zamestnanca.
• Povzbudzujte spokojnosť z úspechu.
• Prejavte dôveru v úspech podriadeným.
• Vylúčiť z každodenného života „nemôžeme“ alebo „nemôžeme“.
• Každému novému zamestnancovi prideľte kurátora. Novo prichádzajúci personalisti sa teda rýchlejšie adaptujú a pre skúsených je to signál od vedenia, že si ich vo firme vážia.
• Informujte zamestnancov o dôležitých udalostiach. Musí to byť vykonané rýchlo a presne, s osobným kontaktom.
• Udržiavať kvalitu práce. K tomu je potrebné nenápadne vykonávať každodennú kontrolu, pracovať na chybách a vykonávať plánovanú kontrolu.

Pracujte s nízkou motiváciou zamestnancov

Motiváciu konkrétneho zamestnanca k práci môže znížiť veľa faktorov. Napríklad stres, konflikty s kolegami, únava. Rutinná práca vedie k apatii. Zamestnanec nevidí pozitívne výsledky svojej práce, neočakáva úspech.

Nasledujúce odporúčania pomôžu zlepšiť náladu zamestnancov, a tým aj motiváciu k práci:

1. Komunikujte s tímom. Opýtajte sa zamestnancov, aké sú ich krátkodobé ciele odborná činnosť, preferencie v práci. Nechajte svoj potenciál realizovať prostredníctvom delegovania alebo účasti na plánovaní.
2. Sledujte prácu zamestnancov. Pýtajte sa a žiadajte podrobnú odpoveď. Zamestnanci musia jasne rozumieť tomu, čo sa od nich na pracovisku vyžaduje.
3. Ukážte dôležitosť výkonu zamestnanca. Napríklad, ako úsilie tímu priviedlo projekt k úspechu. Uznajte zásluhy svojich zamestnancov.
4. Hľadajte efektívne pracovné metódy. Dajte zamestnancom pauzu od rutiny. Dobrý efekt má napríklad presúvanie zamestnancov medzi jednotlivými pozíciami.
5. Plánujte odmeny za vysoký výkon.
6. Podporovať snahu o pokročilú odbornú prípravu, ďalšie vzdelávanie.
7. Použitie transparentného represívneho systému. Zamestnanci musia pochopiť, za aký rámec by vo svojej práci nemali ísť.

V tíme musí byť zdravá atmosféra. Fámy by sa mali obmedziť na minimum. Ak je zamestnanec chválený alebo potrestaný, potom by mal každý jasne pochopiť prečo. Eliminácia opomenutí, transparentné ciele, kontrola dať v práci viac.

Na určenie stupňa motivácie zamestnancov môžete použiť rôzne metódy. Treba ich otestovať v podmienkach konkrétneho tímu a vybrať adekvátny. Zapojenie zamestnancov je základom úspechu spoločnosti.