Oblasti práce riaditeľa lekárne s personálom. Pracovníci organizácie lekární. stimulovanie práce zamestnancov a zvyšovanie bezpečnosti ich práce

Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Ľudské zdroje ako najcennejší faktor konkurencieschopnosti spoločnosti v kontexte globalizácie, hodnotiace kritériá. Druhy a úrovne organizácie personálnej politiky, zodpovedné orgány a ich činnosti. Skutočné problémy a perspektívy ich riešenia.

prezentácia pridaná 17. 9. 2015


Personálna politika organizácie v oblasti náboru, výberu personálu, rozvoja a hodnotenia personálu. Kritériá a moderné metódy výberu personálu. Viacúrovňová certifikácia personálu. Rozdelenie a odmeňovanie v organizácii, stratégia vzdelávania špecialistov.

semestrálny príspevok pridaný 06.02.2014


Základné pojmy personálnej politiky: definícia, ciele, obsah. Personálna politika organizácie. Etapy navrhovania personálnej politiky. HR aktivity a HR stratégia. Mladí profesionáli. Personálna rezerva. Motivácia zamestnancov.

semestrálny príspevok, pridané 28. 7. 2004


Regulačné aspekty personálnej politiky v systéme samospráva... Analýza hlavných činností Štátnej pokladnice v regióne Pskov "Stredisko zamestnanosti v Pskove". Vedenie podnikového personálu.

semestrálny príspevok pridaný 14. 4. 2014


Realizácia činností personálneho manažmentu. Základné pojmy personálny manažment... Podstata a charakteristika personálnej práce v CJSC „Farmakor“. Vlastnosti personálnej politiky, jej zlepšovanie. Analýza práce zamestnancov a riadiacich služieb.

semestrálny príspevok, pridané 20/12/2010


Personálny controlling a personálne plánovanie servisných pracovníkov. Personálna politika organizácie ako integrálna súčasť systému riadenia. Technológie riadenia personálu na príklade spoločnosti SibAvtoMotors. Náborové problémy v spoločnosti.

práca, pridané 30.10.2010


Analýza Organizačná štruktúra cestovná kancelária "Intour". Úlohy a funkcie marketingového oddelenia. Metódy náboru a hodnotenia personálu organizácie. Pracovné povinnosti zástupcu generálny riaditeľ pri práci s personálom. Motivácia personálu.

test, pridané 16. 1. 2011

"Farmaceutický prehľad", 2005, N 5

RIADENIE HR

VLASTNOSTI OSOBY V LEKÁREŇ

Jednou z vlastností moderného maloobchodného trhu s lekárňami je akútny nedostatok personálu. Dôvodom bol aj rýchly rast počtu lekární a nedostatočný počet farmaceutov a lekárnikov produkovaný hlavnými a regionálnymi školami a univerzitami a atraktívnejšie platobné a kariérne podmienky pre mladých špecialistov, ktoré ponúkali západné farmaceutické spoločnosti. Preto je podľa Anety Jobavy, riaditeľky náborovej spoločnosti „Selectum SPb“, segment farmácie viac charakterizovaný stratégiou hľadania „vyškoleného“ (bez praxe alebo s malými pracovnými skúsenosťami) personálu. V rámci vlastnej organizácie.

STRATÉGIA VYHĽADÁVANIA „VÝCVIKOVANÝCH“ ZAMESTNANCOV

Rast a konsolidácia lekárnických reťazcov podľa odborníkov vedie k potrebe formovania firemnej kultúry (takzvanej HR značky) a rozvoja personálneho manažmentu. HR branding v nedávno sa stáva kľúčovým prvkom pri hľadaní, výbere a udržaní personálu, pretože moderní uchádzači o zamestnanie sa riadia nielen popularitou spoločnosti na trhu vo všeobecnosti, ale aj imidžou spoločnosti ako zamestnávateľa na trhu práce.

Personalisti spravidla používajú externý aj interný nábor. Výhody interného náboru sú: nižšie „náklady“ na zamestnancov, kratšie časy nástupu a otvorené šance na zlepšenie pre všetkých zamestnancov.

Výhodami externého náboru je široký výber kandidátov a podľa toho „čerstvý dych“, ktorý môžu noví zamestnanci priniesť. K nevýhodám externého náboru patria vysoké náklady na nábor, zvýšené riziko v rámci skúšobná doba ako aj možné odmietnutie tímu.

Vo farmaceutickom priemysle generálni riaditelia spravidla rastú z interné zdroje, a zamestnanci linky sa prijímajú pomocou externé zdroje(prostredníctvom špecializovaných rozhovorov a fór, tlač inzerátov s ponukou práce v neveľkých novinách na bezplatnú distribúciu, vyhľadávanie na univerzitách, na burzách práce, na odporúčania zamestnancov atď.). Zriedka sa obrátia na náborových pracovníkov o pomoc, pretože sú dosť drahé a neproduktívne (špecialisti na linky často migrujú zo siete na sieť).

STRATÉGIA VYHĽADÁVANIA „VEDECKÉHO“ ZAMESTNANCA

Pri výbere stratégie vyhľadávania a výberu „vyškolených“ (s rozsiahlymi skúsenosťami, predovšetkým manažérov) zamestnancov je potrebné zamerať sa na postup hodnotenia personálu. Jednou z popredných metód psychologického poradenstva v dnešnej dobe je hodnotenie (z anglického assessment - assessment, Názor, úsudok). Podobný odborná diagnostika vykonávané v hodnotiacich centrách alebo hodnotiacich strediskách. Táto metóda, ktorá sa k nám dostala zo Západu v 90. rokoch minulého storočia, si naďalej získava zaslúženú popularitu. Statika a dynamika, potenciál a mechanizmus rozvoja zamestnanca (schopnosť sebarealizácie) sú predmetom výskumu špecialistov zaoberajúcich sa profesionálnou diagnostikou.

Aj keď sa často hovorí o individuálnom hodnotení jednotlivého zamestnanca, hodnotenie je stále skupinové hodnotenie. Statika - potenciál, osobné schopnosti, charakterové vlastnosti je možné určiť pomocou dobrého výberu testov, úloh a kompetentného štruktúrovaného pohovoru. Dynamika - správanie v ťažkých stresových situáciách, interakcia v skupine, schopnosť konať v situácii neistoty - iba prostredníctvom herných metód.

Len v moderných hodnotiacich centrách obchodné hry sú modelované s prihliadnutím na špecifiká konkrétnej organizácie, ostatné sú dosť abstraktné, ale berú do úvahy úroveň zložitosti úloh, ktoré títo zamestnanci riešia. Takéto hry sú pre účastníkov najinformatívnejšie a najzaujímavejšie, pretože im umožňujú realizovať a extrapolovať svoje skúsenosti na súvisiace oblasti činnosti - a čo je najdôležitejšie, odvádzajúc pozornosť od odborných špecifík umožňujú v praxi odhaliť svoje silné stránky a slabé stránky... Hodnotenie tiež identifikuje ľudí s neštandardným a inovatívnym prístupom. Tí zamestnanci, ktorí sa neboja hodnotenia, usilujú sa dozvedieť sa viac o sebe, vrátane svojich nedostatkov, v tom vidia potenciál pre svoj ďalší rozvoj.

BEZPEČNOSŤ ZAMESTNANCOV

Personálna bezpečnosť, ktorá je prvkom ekonomického zabezpečenia spoločnosti, je zameraná na takú prácu s personálom, na vytváranie takých pracovných a etických vzťahov, ktoré by sa dali definovať ako „rovnovážny stav“. Celá táto činnosť nie je samostatným smerom v práci personálneho manažéra, ale iba do nej organicky zapadá. A tu nie sú zahrnuté takmer žiadne ďalšie zdroje za predpokladu, že spoločnosť má všetky fázy organizácie a riadenia personálu.

Personálne zabezpečenie reťazca lekární predpokladá systematický prístup k práci s personálom, vrátane hodnotenia, zavedenia odporúčaní, ako aj kontroly personálu „pri vstupe“ a „výstupe“ organizácie.

Najjednoduchším spôsobom zabezpečenia personálnej bezpečnosti je kontrola odporúčaní poskytnutých žiadateľom pre konkrétne voľné miesto. Okrem toho je potrebný dobre zavedený komunikačný systém medzi spoločnosťami. Farmaceutické reťazce už napríklad medzi sebou spolupracujú, keď je potrebné získať podrobné informácie o (kandidátoch na pozíciu farmaceut alebo farmaceut).

Odborníci sa domnievajú, že by mal byť kontrolovaný aj pracujúci personál. Pri otvorenej forme obchodu musí byť v hale nainštalovaný kamerový systém a ochranná služba.

Vyššie popísaný komplexný prístup k personálnej bezpečnosti vylučuje všetky možné vonkajšie aj vnútorné hrozby pre podnik, krádeže a podvody.

ÚPRAVA ZAČIATOČNÍKOV

Psychológovia považujú zmenu zamestnania za stresovú situáciu pre človeka a adaptačný proces nie je ľahký ani pre nového zamestnanca, ani pre tím, do ktorého sa dostal. Zahraničné spoločnosti sa spravidla pokúšajú zmierniť adaptačný proces neformálnymi metódami. Napríklad v niektorých spoločnostiach vítajú nováčika kvety. A vo veľkých japonských obavách, prvého dňa môže byť nový zamestnanec vzatý do reštaurácie na večeru, ako keby ho okamžite prijal do veľkej rodiny, ktorej obraz je základom japonskej firemnej kultúry.

V ruských spoločnostiach je nový člen tímu často ponechaný sám na seba, odsúdi ho na nezávislé „vojenské akcie“ s počítačom, intuitívne vyhľadávanie zdrojov informácií a slávnostné predstavenie sa novým kolegom. Preto nie je prekvapujúce, že najvyššie percento najatých špecialistov a manažérov opustí organizáciu počas prvých troch mesiacov. Aby sa tomu zabránilo, je potrebné vyvinúť adaptačný program pre zamestnancov s prihliadnutím na zvolenú stratégiu vyhľadávania a výberu personálu.

Prvý deň je nepochybne najťažší, napriek tomu, že v profesionálne nemožno to nazvať úplným. V ideálnom prípade by mal byť tento deň venovaný spoznávaniu ostatných zamestnancov, infraštruktúry spoločnosti a interných predpisov. Nováčikovi je ukázané kancelárske vybavenie, interné komunikačné prostriedky (internet, interná IT sieť, telefónna sieť atď.), Hovorí im o špecifikách práce oddelení. Podľa jednomyseľného názoru personalistov by novo prichádzajúci zamestnanec nikdy nemal zostať bez podpory a preťažený informáciami.

Postup pripojenia kurátora k nováčikovi je pomerne bežnou praxou. Navyše v niektorých spoločnostiach existuje určitá kategória zamestnancov, ktorí sa stanú takými obchodnými mentormi.

Začlenenie nováčika je pre organizáciu samozrejme nákladné, ale väčšina odborníkov súhlasí s tým, že to stojí za to. Najnovší výskum analytikov bankovej spoločnosti Mellon Financial Corp. ukázal, že náklady na školenie a prijatie novoprijatých zamestnancov sa pohybujú od 1 do 2,5 percenta z celkového ročného príjmu spoločnosti. Čas potrebný na to, aby zamestnanec začal pracovať na plný výkon, je 8 týždňov pre nižších manažérov, 20 týždňov pre stredných manažérov a viac ako 26 týždňov pre vrcholový manažment. Tento čas by mal byť daný zamestnancovi na sebarealizáciu v novej spoločnosti a novom tíme, na získanie potrebných zručností a získanie rešpektu a uznania. Pre istú nevedomosť, neschopnosť, profesionálne chyby a nie príliš vysoké výsledky práce podľa personalistov môžete najskôr zavrieť oči. Stáva sa, že v prvých 2-3 mesiacoch je človek v akejsi pozastavenej animácii, a potom sa zrazu „prebudí“ a ukáže úplne úžasné výsledky.

V skutočnosti je adaptácia technikou, ktorej hlavnou úlohou je efektívne zapojiť nového člena tímu do procesov prebiehajúcich v spoločnosti a včas pripraviť lojálneho zamestnanca s dôrazom na znalosti a zručnosti potrebné pre úspešnú prácu. Pre úspešný výsledok je potrebné vziať do úvahy všetky tri aspekty adaptácie - profesionálne, sociálno -psychologické a organizačné. Preto nemožno upustiť od štandardného školenia pre začiatočníkov v tejto situácii, je oveľa múdrejšie vytvoriť takzvané „začiatočnícke portfólio“ a rozvíjať firemný programškolenia, ktoré by sa stali najnutnejším nástrojom získavania znalostí o špecifikách práce v danej organizácii.

POSTUP PRI ÚPRAVE A INTEGRÁCII NOVÝCH ZAMESTNANCOV DO ORGANIZÁCIE

Adaptačné ciele

Pomáha zamestnancovi úspešne sa integrovať do novej organizácie.

Prispôsobovací proces

Prispôsobenie sa začína procesom orientácie. Personalista je za týmto účelom povinný zoznámiť zamestnanca s:

História organizácie;

Jeho súčasný stav výroby;

Štruktúra riadenia vrátane mien kľúčových vedúcich pracovníkov;

Vnútorné pracovné predpisy, kolektívna zmluva;

Základné organizačné postupy;

Zamestnanecké výhody;

Príležitosti pre profesionálny rozvoj a profesionálny rast.

Ďalšia fáza adaptácie prebieha priamo na pracovisku a hlavnú zodpovednosť za jej výsledok nesie vedúci oddelenia, na ktoré príde nový zamestnanec.

Vedúci je povinný:

Predstavte si to

Zaviesť pracovné povinnosti;

Vysvetlite rozvrh práce, funkcie a výrobné funkcie divízie;

Zvýraznite mentora.

Tiež by sa mal zo strany hlavy vyvinúť špeciálny prístup k novému zamestnancovi.

Po procese zoznámenia musí zamestnanec spolu s nadriadeným vypracovať individuálny plán, ktorý by mal odrážať obmedzený, konkrétny, merateľný a stresujúci súbor kľúčových úloh pre zamestnanca na skúšobné obdobie.

Riadenie adaptačného procesu

Počas celého adaptačného obdobia musí vedúci neformálne prediskutovať so zamestnancom svoj vzťah s tímom jednotky, stupeň adaptácie a monitorovať implementáciu individuálneho plánu.

Prispôsobovací proces by mal pravidelne (najmenej dvakrát v prvom mesiaci a jedenkrát v nasledujúcich mesiacoch) monitorovať špecialista na ľudské zdroje.

Ak je zamestnanec prepustený počas adaptačného obdobia, vedúci ho musí do dvoch týždňov poslať na pohovor na personálne oddelenie.

Služba personálneho manažmentu zhromažďuje a analyzuje relevantné informácie, aby zistila skutočné dôvody prepustenia.

Súčasne sa hodnotí efektívnosť výberu personálu.

POŽIADAVKY NA ZAMESTNANCOV FARMACEUTICKEJ ORGANIZÁCIE

Kandidát so stredným farmaceutickým vzdelaním je obvykle žiadaný o prácu v lekárňach ako farmaceut (práca na recepcii). Kritériá pre výber takýchto špecialistov sú celkom štandardné: žiaduce je stredné farmaceutické vzdelanie, prítomnosť lekárskej knihy, osvedčenie a pracovné skúsenosti. Pokiaľ ide o osobné vlastnosti špecialistu, komunikačné schopnosti sú na prvom mieste, pretože je potrebné nielen predať požadovaný liek, ale poradiť klientovi, ak liek neexistuje, ponúknuť analógiu a odporučiť iné lieky.

Kandidát s vyšším farmaceutickým vzdelaním (farmaceut) môže počítať so zamestnaním nielen v lekárni, ale aj vo farmaceutickej spoločnosti, a to ako výrobca, tak aj distribútor.

Špecialisti s vyšším farmaceutickým vzdelaním sú často aj produktoví manažéri, certifikační špecialisti, registrační špecialisti, obchodní manažéri, skladoví manažéri a zástupcovia lekárov. A kritériá pre výber takýchto špecialistov sú úplne odlišné v závislosti od pozície, úrovne spoločnosti, požiadaviek zákazníkov a pracovných podmienok.

ZHRNUTIE ...

Zistili sme, že hlavnými trendmi v segmente lekární v súčasnosti sú:

Znížené požiadavky zamestnávateľa na skúsenosti zamestnancov;

Posun v dôraze na prémiové komponenty;

Kandidáti si vyberajú zamestnávateľa, nie naopak.

Personalisti spravidla používajú interné aj externé náborové zdroje pre lekárne a každá metóda má svoje výhody a nevýhody. Náročnosť HR manažéra je nielen nájsť dobrého odborníka - lekárnika alebo lekárnika, ale aj udržať ho. Preto sú v posledných rokoch veľmi obľúbené všetky druhy adaptačných metód pre začiatočníkov.

Y. SCHEDROVA

Asociácia pomáha pri poskytovaní služieb pri predaji dreva: za konkurencieschopné ceny priebežne. Drevené výrobky majú vynikajúcu kvalitu.

Lekáreň v procese personálneho riadenia vyberá určité personálna politika, t.j. súbor metód ovplyvňovania personálu na dosiahnutie cieľov organizácie.

Personálna politika je hlavným smerom pri práci s personálom, súbor základných zásad, ktoré sa implementujú personálna služba podniky. Personálna politika je cieľavedomá činnosť na vytvorenie pracovného kolektívu, ktorý by najlepšie prispel k zosúladeniu cieľov a priorít podniku a jeho zamestnancov.

Všeobecné požiadavky do personálnej politiky v moderné podmienky variť do nasledujúceho:

1. Personálna politika by mala byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja podniku. V tomto ohľade predstavuje personálne obsadenie tejto stratégie.

2. Personálna politika by mala byť dostatočne flexibilná; na jednej strane je stabilný, pretože so stabilitou sú spojené určité očakávania zamestnanca (musí ísť o istotu v budúcnosti); na strane druhej je dynamické, t.j. byť upravené v súlade so zmenami v taktike podniku, výrobnej a ekonomickej situácie.

3. Keďže tvorba kvalifikovaného personálu je spojená s určitými nákladmi podniku, personálna politika by mala byť ekonomicky odôvodnená, t.j. vychádzať z jeho skutočných finančných možností.

4. Personálna politika by mala poskytovať individuálny prístup k svojim zamestnancom.

5. Personálna politika je neoddeliteľnou súčasťou celku riadiace činnosti a výrobná politika organizácie. Cieľom je vytvoriť súdržnú, zodpovednú, vysoko rozvinutú a vysoko produktívnu pracovnú silu.

6. Personálna politika by mala nielen vytvárať priaznivé pracovné podmienky, ale poskytovať aj príležitosti na kariérny postup. Hlavnou úlohou personálnej politiky podniku je preto zabezpečiť, aby záujmy všetkých kategórií zamestnancov a sociálne skupiny pracovný kolektív.

Personálna politika organizácie je daná niekoľkými faktormi, na ktoré je možné rozdeliť interný a externý. Externé zahŕňajú:

Národná pracovná legislatíva;

Vzťahy s odbormi;

Stav ekonomiky a perspektívy trhu práce.

Vnútorné faktory sú:

Štruktúra a ciele organizácie;

Územná poloha;

Aplikované technológie;

Organizačná kultúra;

Morálna a psychologická klíma v tíme.

Je potrebné poznamenať, že zmeny prebiehajúce v zdravotníctve a farmaceutickom priemysle si vyžiadali vytvorenie nová personálna politika,čo by umožnilo nielen zachovať existujúci personálny potenciál, ale aj kvalitatívne ho zmeniť a prispôsobiť novým podmienkam trhových vzťahov.

Práca lekární v podmienkach trhových vzťahov zmenila požiadavky na farmaceutického pracovníka, zvýšila dôležitosť tvorivého prístupu k práci a vysokej profesionality.

Procesy transformácie trhu si vyžiadali prehodnotenie tradičných prístupov k systému riadenia farmaceutického personálu. Zavedenie manažérstva kvality do činnosti farmaceutických organizácií, spoločenská zodpovednosť voči spotrebiteľom a spoločnosti kladie nové požiadavky na personálne riadenie Staré mechanizmy riadenia a riadenia boli nahradené novými vzťahmi, ktoré do značnej miery zmenili činnosť manažérov a organizácií. Jedným z faktorov ich konkurencieschopnosti je dobre definovaná personálna politika. Analýza obsahu moderná literatúra a hlavné oblasti práce s personálom nám umožnili zovšeobecniť koncept personálnej politiky farmaceutická organizácia... Na základe uskutočneného výskumu sme identifikovali hlavné etapy personálnej politiky uplatniteľné na farmaceutické organizácie. Bola vypracovaná koncepcia hodnotenia účinnosti pracovnej činnosti, ako aj odporúčania na hodnotenie pracovného potenciálu personálu. Problematika hodnotenia pracovnej aktivity personálu bola podrobnejšie študovaná. Bol stanovený význam personálnej politiky pre zlepšenie organizácie práce, zvýšenie efektivity činností a zvýšenie konkurencieschopnosti lekárenskej organizácie.

personálne hodnotenie.

pracovný potenciál

personálna politika

farmaceutická organizácia

1. Avdeev V.V. Personálny manažment. Optimalizácia tímovej práce: technológie reinžinieringu. - M.: Finance and statistics, 2006.- S. 610-647.

2. Botvinnik S.L. Hlavné problémy vytvárania personálnej rezervy v ruských spoločnostiach // Ekonomika a riadenie riadiacich systémov. - 2012. - č. 4 (6). - S. 26-33.

3. Mikhailova E.A., Gavrilina N.I. Mikhailova S.A. Štúdia účinnosti využívania vnútorných zdrojov pracovného kolektívu lekárenskej organizácie // Medzinárodný vedecký výskumný časopis. - 2013. - č. 6 (13), časť 3. - S. 71-72.

4. Hodnotenie systému personálneho manažmentu: použité ukazovatele a výsledky // Nová lekáreň. Efektívne riadenie. - 2012. - Č. 6. - S. 62-67.

5. Pudrikov, K.A. Trh práce vo farmaceutickom priemysle v Rusku / K.A. Pudrikov, E.A. Maksimkina // lekáreň. - 2012. - Č. 5. - S.31-35.

Bibliografický odkaz

Upozorňujeme na časopisy vydávané „Akadémiou prírodných vied“