İdarəetmənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün əsas yanaşmalar və meyarlar (göstəricilər). Şirkət idarəçiliyinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə sistemli bir yanaşma İstehsalın idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinə metodoloji yanaşmalar

Yaxşı işinizi məlumat bazasına göndərmək çox asandır. Aşağıdakı formanı istifadə edin

Bilik bazasını dərslərində və işlərində istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc elm adamları sizə çox minnətdar olacaqlar.

Http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

GİRİŞ

1.1 Effektivlik anlayışı

NƏTİCƏ

İSTİFADƏ EDİLƏN QAYNAQLARIN SİYAHISI

GİRİŞ

Müasir idarəetmənin əsas vəzifələrindən biri səmərəli qurmaqdır təşkilati strukturu idarəetmə. Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması əsasən müəssisənin aydın quruluşundan və seçilmiş məqsəd istiqamətində onun bütün elementlərinin fəaliyyətindən asılı olan idarəetmə sisteminin təşkili ilə müəyyən edilir.

Çoxluğun təşkilati quruluşunun dəyişdirilməsi zərurəti Rusiya müəssisələri, idarəetmə sisteminin inkişafı, yeni idarəetmə standartlarına keçid, məqsədlərə ən səmərəli nail olmağa töhfə verən müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşunun formalaşdırılması probleminin əhəmiyyətini və aktuallığını müəyyən edir.

İdarəetmənin müasir təşkilati quruluşu idarəetmə obyektinin məqsədini və fəaliyyətini təyin edən strateji məqsədlərin həyata keçirilməsinə töhfə verməlidir. İşçinin yuxarıdan qərar gözlədiyi özünəməxsus funksional iyerarxiyası ilə funksional ixtisaslaşmaya və güc funksiyalarının mərkəzləşdirilməsinə əsaslanan ənənəvi bürokratik strukturlar dəyişikliyə tez reaksiya verə bilmir. xarici amillər və sürətlə dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaq. Buna görə də, Porshnev A. G. Təşkilat rəhbərliyinin məqsədlərini dəyişdirmək üçün struktur elementlərinin dəyişdirilməsi zəruridir. Dərslik, 4 -cü nəşr. / A.G. Porshnev- M.: INFRA-M, 2011 .-- s. 50. ...

Bu baxımdan idarəetmə sisteminin rasional təşkili və müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşu ilə bağlı məsələlər xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Hamısı əsas problemə - təhlil və idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması, səmərəliliyinin və səmərəliliyinin artırılması yollarının axtarılmasına yönəlib. Mühüm bir məsələ müəssisə idarəetmə sisteminin və təşkilati quruluşunun rasionalizasiyasıdır.

Buna görə də müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi probleminin aktuallığı şübhə doğurmur. Müəssisənin uğuru idarəetmə quruluşunun necə təşkil olunduğundan, xarici mühitdəki dəyişikliklərə tez uyğunlaşa biləcəyindən asılıdır.

Məqsəd müddətli kağızşirkətlərin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsidir.

Məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

Təşkilati quruluş növlərinin, təşkilat mühitinin elementlərinin tərkibinin və əlaqələrinin, müəssisənin təşkilati quruluşunun formalaşması proseslərinin araşdırılması;

Müəssisənin və onun fəaliyyətinin təsviri, şirkətlərin daxili potensialının və bazar mövqeyinin təhlili;

Müəssisənin struktur bölmələrinin və struktur bölmələrinin funksiyalarının təhlili.

Məzuniyyətin inkişafı üçün mənbə materialları ixtisas işi ortaya çıxdı: "Garant" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətinin təşkilati quruluşunun diaqramı, müəssisə və onun bölmələri haqqında qaydalar, kadr cədvəli vəzifə təlimatları və digər qaydalar, müəssisənin hesabat və statistik məlumatları, xüsusi və iqtisadi ədəbiyyatlar, dövri nəşrlər, təlimatlar yekun kvalifikasiya işinin həyata keçirilməsi haqqında.

Tədqiqatın nəzəri və praktiki əhəmiyyəti təşkilati strukturların xarakteri və növlərinin ətraflı öyrənilməsində və müəssisələrin nümunəsində praktiki tapşırığın yerinə yetirilməsindədir.

Əsərin yazılmasının nəzəri əsası yerli və xarici müəlliflərin əsərləri idi. W. Braddick, K.A. kimi Volkova, E.E. Vershigor, O.S. Vixansky, L.D. Gitelman, J. Dietrich, A.K. Kazantsev, S.V. Roqojin, V.V. Travin, O. G. Tugovets, A.G. Porshnev, A.P. Egorshin, E.V. Demidova, E.A. Dadaşova.

1. TƏŞKİLAT VERİCİLİYİNİN VƏZİYƏTİ

1.1 Effektivlik anlayışı

Effektivlik (Lat. Effektivlikdən) - təşkilatın məqsədlərinin minimum, lakin zəruri xərclərdə reallaşma dərəcəsi. Bu, təşkilatın fəaliyyətinin nəticəsinin keyfiyyətcə əldə etdiyi xərclərə nisbətidir E.S. Sudakova. Onlayn jurnal Science Studies - IGUPIT, 2014. - S.1. ...

Səmərəlilik - nisbi böyüklük yəni nəticə onu əldə etmək xərcləri ilə müqayisə edilir.

İş şəraitinin çətinləşməsi, Rusiyanın ÜTT -yə üzv olması və formalaşması ilə əlaqədar milli bazarda rəqabətin artması Gömrük Birliyi idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyini davamlı olaraq artırmaq üçün müasir sənaye müəssisələrində idarəetmə proseslərinin keyfiyyətinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılmasına ehtiyac yaradır. Strateji idarəetmənin müasir metod və vasitələrinin istifadəsi onların uyğunlaşmasını tələb edir Rus şərtləri mövcud sistemi nəzərə alaraq idarəetmə korporativ idarəetmə və istifadə olunan texnologiyalar və informasiya və analitik dəstək vasitələri.

Ölkənin sənaye idarəetmə sisteminin modernləşdirilməsinin təcili vəzifələri Rusiya Federasiyası Prezidentinin Federal Məclisə göndərdiyi mesajlarda dəfələrlə vurğulanmışdır. Milli iqtisadiyyatın sektorları və sahələri üzrə strateji idarəetmənin səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş bu cür modernləşmənin zəruriliyi uzun müddətdir sistemdə olduğu kimi qəbul edilmişdir. hökumət nəzarət edir sənaye sektorları, ölkənin sənaye və sənaye kompleksləri və tərəfindən sənaye müəssisələri... Strateji idarəetmə prinsiplərinin tətbiqinin genişləndirilməsi, istehsalın təşkilinə uyğun metodoloji və metodoloji yanaşmaların tətbiqi inkişaf, nəzərdən keçirmə, tətbiqetmə və nəzarət proseslərinin yüksək keyfiyyətini təmin edəcək. idarəetmə qərarları və əhəmiyyətli milli iqtisadi biliklərə sahib olan məqsədli əhatəli proqramların effektivliyini artırmaq.

Effektiv şəkildə həyata keçirilən strategiya, müəssisənin rəqabət qabiliyyətini və davamlı inkişaf qabiliyyətini təyin edən vacib bir faktordur.

Effektivliyi qiymətləndirmək üçün strateji qərarlar müəssisənin inkişafına yönəlmiş, müəssisənin minimum mənbələrdən istifadə edərək maksimum nəticə əldə etmə qabiliyyətinin dinamikasını əks etdirən göstəricilərlə işləmək lazımdır Ermolina L.V. İqtisadiyyatın, İdarəçiliyin və Hüququn Əsasları - Şəhər və Bölgə İqtisadiyyatının Təhlili İnstitutu, 2013. - S.98. ...

Meyar səmərəliliyin mahiyyətini əks etdirir və məqsədlərə çatmağı xarakterizə edən bir sıra göstəriciləri əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Təşkilatın fəaliyyətinin bütün maraqlı tərəflər (sahiblər, idarəetmə, kreditorlar, personal) üçün effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları fərqli ola bilər.

Hər hansı bir təşkilatın səmərəliliyi çox meyarlı bir anlayışdır. Bir təşkilatın məqsədlər ağacı iyerarxik, çoxölçülü bir hədəf modelidir. Məqsəd təyin etmək üçün meyar və göstəricilərin seçilməsi, iyerarxik çoxölçülü effektivlik modelinin məzmununu müəyyən edir.

Amerikalı iqtisadçı J. Schumpeter statik və dinamik səmərəlilik anlayışını təqdim etdi. Statik səmərəlilik, təşkilatın fəaliyyət müddətində səmərəliliyidir xarici mühitəlavə artım yoxdur. Müəssisənin mövcud vəziyyətini, yəni taktiki məsələlərin həllini xarakterizə edir. Qısa müddətdə bir təşkilatın rəqabət qabiliyyəti statik səmərəliliyindən asılıdır. Dinamik səmərəlilik - uzunmüddətli perspektivdə rəqabət qabiliyyətini əslində təmin edən müəssisə inkişafının səmərəliliyi OG Turovets. Müəssisədə istehsalın və idarəetmənin təşkili: dərslik. universitetlər üçün / O. G. Turovets- M.: INFRA-M, 2012.- S.44. ...

Təşkilat məqsədlərinin yuxarıdakı təsnifatı təsnifat və effektivlik növləri üçün əsas verir:

Xarici mühitə münasibətdə - xarici və daxili səmərəlilik;

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyi, minimum, lakin zəruri xərclərlə istehsalın təşkili üçün qarşıya qoyulan məqsədlərə çatma dərəcəsidir. Bu vəziyyətdə nəticələr bütövlükdə sistemin xərcləri ilə əlaqələndirilir (istehsal xərcləri + satış xərcləri + inzibati və idarəetmə xərcləri).

Birinci yanaşma. Ən geniş yayılmış fikir, idarəetmə sisteminin və onun təşkilati quruluşunun səmərəliliyinin idarə olunan obyektin fəaliyyətini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilməsidir.

Bu fikir ən əhəmiyyətli üç arqumentə əsaslanır:

1. Birlikdə istehsal sistemi idarəetmə sistemi, təşkilati-istehsal quruluşu və müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşu müəyyən edənlərdir. Məhsulların istehsal prosesi təşkilat sisteminin əsasını, əsasını təşkil edir. İstehsal prosesinin bir məlumat quruluşu olan idarəetmə prosesi, bir üst quruluş faktoru olaraq, istehsal prosesindən sonra ikincidir;

2. İdarəetmə sistemi, mövcud vəziyyətdə ən yaxşı son nəticəni əvvəlcədən təyin edən belə bir inkişaf variantının formalaşmasını və tətbiqini təmin edir, buna görə də onun effektivliyi bütövlükdə sistemin səmərəliliyinin göstəricilərinə görə qiymətləndirilməlidir;

3. Resurs təminatı, ümumi xərclərin formalaşması prosesinin tənzimlənməsi və onların səviyyəsinə nəzarət idarəetmə sistemi tərəfindən həyata keçirildiyindən, onun səmərəliliyi (səmərəliliyin hansı tərifi istifadə olunsa da) aparatın fəaliyyət göstərdiyi təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyidir. nəzarət edir və əksinə, təşkilatın səmərəliliyi idarəetmənin səmərəliliyidir. Dietrich J. Bir təşkilatın dizaynı və dizaynı: Sistemli bir yanaşma. - M., 2010.- S. 121.

İkinci yanaşma. Xüsusi performans göstəricilərindən asılı olaraq bir yekun meyar göstəricisinin formalaşdırılması. Çarpma meyarları düsturla müəyyən edilə bilər:

burada mi - müvafiq ümumiləşdirici göstəricini qiymətləndirmək üçün qəbul edilmiş qismən təsir göstərici sayı;

qi - göstəricinin çəkisinin əmsalı (firmanın işinin nəticələrinə təsirinin xarakterinə görə ekspert üsulu ilə müəyyən edilir, a q = 1 şərti yerinə yetirilməlidir);

Аи - 1 -dən "m" -ə qədər olan ballarda bal.

Üçüncü yanaşma, idarəetmə sisteminin və təşkilati quruluşun səmərəliliyinin əsasən keyfiyyət meyarlarına görə qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur ki, bu da çox müxtəlifdir. Bunlar: idarəetmə quruluşunun iyerarxik səviyyələrinin sayı, ünsiyyət iqtisadiyyatı, şöbələrin və ünsiyyət körpülərinin sayı, hər şöbənin vəzifələrinin profili və homojenliyi, əlaqələndirmə metodu və s. sistem auditinin ortaya çıxması, təşkilatların dəyərini qiymətləndirərkən idarəetmə aspekti də nəzərə alınır. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı siyahıya əsasən ekspert üsulu ilə aparılır: idarəetmənin ümumi və spesifik məqsəd və funksiyaları, idarəetmənin təşkilati quruluşu, idarəetmə prosesinin xüsusiyyətləri, idarəetmə və inkişaf üsulları. idarəetmə qərarları, tərkibi texniki vasitələr idarəetmə və s.

Təşkilati quruluşun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi ən çox dolayı təbiətdəki yerli meyarlar əsasında aparılır: struktur əlaqələrinin tərkibi və sayı, iyerarxiya səviyyələrinin sayı, idarəetmə aparatının saxlanılması xərcləri və s.

Dördüncü yanaşma. Təşkilatın və onun təşkilati quruluşunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, sistemin bütövlükdə fəaliyyətinin "E" potensialını reallaşdırmaq funksiyası olan resurs-potensial yanaşma əsasında aparılır. sistem:

burada Pv sistemin potensialıdır;

Yves - sistemin imkanlarından istifadə səviyyəsi;

Yuxarı - ehtiyacların ödənilməsi.

Potensial imkanlar arasında kadr, maliyyə, istehsal vasitələri, informasiya mənbələri, təşkilati potensial, İnnovasiya potensialı təşkilatın strateji potensialını təşkil edən və s.

Beşinci yanaşma. İqtisadi cəhətdən maraqlanan bütün tərəflərin nöqteyi -nəzərindən yanaşma, həm təşkilat daxilində, həm də xaricində, hər hansı bir şəkildə bu təşkilatla əlaqəli və normal fəaliyyətini təmin etməkdə maraqlı olan hər hansı bir qrupa xüsusi diqqət yetirir. Bunlar borc verənlər, təchizatçılar, işçilər və sahibləri / sahibləridir - hamısı maraqlı tərəflərdir. Bu yanaşma çərçivəsində ("seçki dairəsi" yanaşması da deyilir) təşkilat səmərəliliyinin ölçüsü bütün maraqlı tərəflərin / insan qruplarının ehtiyaclarının ödənilmə dərəcəsidir, yəni. bu təşkilatda öz maraqları olanlar. Bu cür hər bir maraqlı tərəfin bu xüsusi qrupu (və ya şəxsi) fərqləndirən təşkilata olan şəxsi marağına əsaslanacaq özünəməxsus (digərlərindən fərqli) performans meyarına malik olacaq.

1.2 Təşkilat səmərəliliyinin meyarları

Elmi fəlsəfənin təhlili idarəetmə sisteminin elementləri baxımından idarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir neçə metodoloji yanaşmanı ayırd etməyə imkan verir:

1) canlı əməyin qiymətləndirilməsi - qiymətləndirmə əmək fəaliyyəti idarə heyəti;

2) əmək mövzusunun qiymətləndirilməsi - idarəetmə məlumatları;

3) əmək vasitələrinin qiymətləndirilməsi - idarəetmə üsulları;

4) əmək prosesinin qiymətləndirilməsi - idarəetmə texnologiyaları;

5) əmək məhsulunun qiymətləndirilməsi - idarəetmə qərarları;

6) bütövlükdə idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi Egorshin A.P. İdarəetmənin əsasları. 2009 - S. 106-107. ...

Təşkilatlar, xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin növündən asılı olaraq, aşağıdakı növlərə bölünür: bürokratik, funksional, bölmə, adaptiv (dizayn, matris, konqlomeratlar)

Bürokratik (klassik) bir təşkilat quruluşu ilə xarakterizə olunur:

1. Aydın bir əmək bölgüsünə imkan verir.

2. Hiyerarşik bir forma malikdir, burada aşağı səviyyə daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunur və ona tabe olur.

3. İşçilər tərəfindən işlərin yerinə yetirilməsi üçün vahid qaydalara və standartlara malikdir.

4. İşin nəticələrinə şəxsiyyətsizlik verir.

5. İşçilərin texniki ixtisas tələblərinə rəsmi uyğun olaraq qəbul edilməsini təmin edir.

6. İş xüsusiyyətlərinin və məsuliyyətlərinin sərt şəkildə rəsmiləşdirilməsi əsasında qurulmuşdur Rogozhin SV Təşkilat nəzəriyyəsi // İdarəetmə, 2014. - s. 31-39. ...

Bürokratik sistemlər elastik və mühafizəkardır. Anonimliyin təmin edilməsi lobbiçiliyin qarşısını alır. Anonimlik işçiləri müştəri şikayətlərindən qoruyur. Verilən xüsusiyyətlər birmənalı olaraq müsbət və ya mənfi olaraq qiymətləndirilə bilməz. Beləliklə, elastiklik və mühafizəkarlıq bir təşkilata sabitlik və xarici və daxili mənfi təsirlərə qarşı durma qabiliyyəti verir. Bürokratik bir təşkilatda, hər bir işçi, dərin ixtisaslaşma səbəbindən, çox məhdud vəzifələr yerinə yetirir və bir qayda olaraq, təşkilatın ümumi məqsəd və vəzifələri haqqında heç nə bilmir, nəinki bütövlükdə, hətta qonşu şöbələr.

Ənənəvi təşkilati quruluş xətti və funksional təşkilati quruluşun birləşməsidir

Orta müəssisələrdə geniş istifadə olunan funksional quruluş.

Funksional təşkilati quruluş, təşkilatın dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və məsuliyyətləri olan ayrı -ayrı elementlərə bölünməsi ilə təmin edilir. İşçilər vəzifələrinə görə şöbələrə bölünür: marketinq, satış, istehsal, maliyyə şöbələri. Böyük təşkilatlarda bu şöbələr, ixtisaslaşmanın faydalarını maksimum dərəcədə artırmaq və idarəetmənin yüklənməsinin qarşısını almaq üçün xüsusi vəzifələri olan daha kiçik şöbələrə bölünür.

Funksional quruluşlar iş və peşə ixtisaslaşmasını stimullaşdırır; funksional sahələrdə resursların təkrarlanmasını və israfını azaltmaq; onların sayəsində funksional sahələrdə koordinasiya yaxşılaşır. Bununla birlikdə, funksional yanaşma səbəbindən təşkilatın ümumi vəzifələrinə qarşı çıxır, əmrlər zənciri rəhbərdən icraçıya qədər uzanır.

Tanınmış bir təşkilat quruluşu, XX əsrin əvvəllərində ortaya çıxan bölmə quruluşudur. Böyük və ya coğrafi olaraq böyük bir ərazidə yerləşən və ya mallarını (xidmətlərini) tamamilə fərqli istehlakçı təbəqələrinə satan şirkətlərdə.

Bölmə quruluşu, mal növlərinə, xidmətlərə, istehlakçı qruplarına və ya coğrafi fəaliyyət sahələrinə görə təşkilatı elementlərə və bloklara bölməklə böyük firmaların idarə olunmasını təşkil etməyə imkan verir.

Bu strukturlarda liderlik səlahiyyəti bölgəyə, məhsula və s. Dəstək və dəstək xidmətlərinin rəhbərləri ona cavabdehdirlər. Bölmələrin hər biri müstəqil bir şirkət kimi fəaliyyət göstərir.

Bu quruluşun üç növü var:

1) bir məhsulun və ya xidmətin istehsalını və satışını idarə etmək səlahiyyətinin məsul bir menecerə verildiyi ərzaq məhsulları verilən tip məhsullar. İkinci dərəcəli funksional xidmətlərin (istehsal, texniki və satış) rəhbərləri bu məhsul haqqında menecerə hesabat verməlidir.

2) müəyyən bir istehlakçı təbəqəsinə yönəlmiş təşkilati (məsələn, nəşriyyat, investisiya bankı);

3) şirkətin vəzifələrini yerinə yetirmək üçün mərkəzi ofisin çoxlu hüquqlarının ərazi şöbəsinə həvalə edildiyi regional. Regional quruluş, yerli qanunvericiliklə əlaqəli məsələləri həll etməyi asanlaşdırır, yerli idarəetmə və regional istehlakçıların adətləri və ehtiyacları, maliyyə problemləri ilə əlaqədar bir müştəri ilə ünsiyyət qurarkən təsirlidir Kabushkin N.I. İdarəetmənin əsasları. - Mn. Yeni bilik, 2002 - S. 45 ..

Bölmə quruluşu ən son xidmətləri təqdim etməkdə çox təsirli olur, xərclərin idarə edilməsini etibarlı şəkildə həyata keçirməyə və vaxtında tətbiq etməyə imkan verir. Bu cür şirkətlər məhsuldar şəkildə rəqabət, texnologiya və müştəri tələblərinə diqqət yetirirlər. Bir liderə tabe olmaq işlərin uğurlu koordinasiyasını təmin edir.

Bölmə idarəçiliyinin məqbul bir çatışmazlığı, şirkətin müxtəlif bölmələrində eyni funksiyaların təkrarlanması səbəbindən inzibati xərclərin artması hesab olunur, lakin bu təkrarlanmaya baxmayaraq, əlbəttə ki, inzibati heyətin idarəçilik qabiliyyətini və səmərəliliyini artırır.

Beləliklə, belə qənaətə gəlmək olar ki, klassik (ənənəvi) təşkilati strukturlar bazar iqtisadiyyatının ən sabit olduğu, mövcud qanunvericilikdə əsaslı dəyişikliklərin olmadığı ölkələrdə yaxşı inkişaf edir. Klassik idarəetmə üsulları orta ölçülü müəssisələrdə və ya yavaş-yavaş dəyişən qurulmuş sənaye sahələrində uğurla işləyir.

60 -cı illərin əvvəllərindən bəri. xarici mühitdəki dəyişikliklərə adekvat cavab vermək üçün uyğunlaşdırıcı və ya üzvi təşkilati strukturlar hazırlanmışdır.

Uyğunlaşma quruluşu klassiklərdən əsaslı şəkildə fərqlənən prinsiplərə əsaslanır. Klassik quruluşda vəzifələr bir çox kiçik vəzifələrə bölünməklə həll edilirsə, hər biri təşkilatın məqsədindən ayrı olaraq həll olunur və nəticənin uyğunluğu ilə bağlı qərar "yuxarıda" kimsə tərəfindən verilməlidir. , sonra uyğunlaşan quruluşda, problem həm qeyri -sabit şərtlərə uyğunlaşaraq həm şaquli, həm də üfüqi olaraq qarşılıqlı əlaqədə olan müəssisənin maraqlarından çıxış edərək bütövlükdə həll olunur.

Bu gün üç növ uyğunlaşma quruluşu var:

1. Layihə quruluşu, müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılan müvəqqəti bir quruluşdur: ixtisaslı işçilərdən ibarət bir qrup, müəyyən bir müddət ərzində müəyyən bir keyfiyyət və büdcə daxilində kompleks bir layihə həyata keçirir. Layihə başa çatdıqdan sonra komanda dağılır. Yüksək rəhbərlikdən kimsə işi normal funksional quruluş çərçivəsində əlaqələndirir.

2. Matrix - ən çox bilinən variant: layihə təşkilatının üzvləri həm layihənin, həm də departamentin, bölmənin rəhbərlərinə tabedirlər. Bir çox sənayedə istifadəsini təyin edən üstünlükləri: istehsalın həm funksional, həm də bölünmüş təşkili, elastiklik, işin yüksək koordinasiyası üstünlüklərinin birləşməsi. Lakin, şaquli və üfüqi səlahiyyətlərin qoyulması ilə tək adam idarəçiliyinin problemləri səbəbindən idarəetmə çətinləşir.

3. Konqlomerat tipli strukturda vahid ifadə olunmuş müəssisə növü yoxdur - müəssisənin hər şöbəsi öz təşkilat formasını seçir. Mərkəzi rəhbərlik uzunmüddətli planlaşdırma və siyasət inkişafından məsuldur. Konqlomeratın müəssisələri praktiki olaraq müstəqildir və rəhbərliyə tabedirlər, bir qayda olaraq, yalnız maliyyə sahəsində, gəlirlilik hədəfləri və icazə verilən xərclər müəyyən edilir. Məsuliyyətlərin necə yerinə yetirilməsi tamamilə iqtisadi bölmənin rəhbərliyindən asılıdır. Bu təşkilatlanma formaları, yeni məhsulların buraxılmasını tez bir zamanda qurmaq və köhnələrinin istehsalını dayandırmaq tələb olunan bilik tələb edən sahələrdə çox populyardır.

Adaptiv təşkilati strukturlar, yeni texnologiyaların tətbiqi və yeni bazarların inkişafı ilə birlikdə sürətlə dəyişən bir mühitdə yaxşı inkişaf edir. Real quruluşlar, bir qayda olaraq, öz xüsusiyyətlərini müxtəlif nisbətlərdə birləşdirirlər.Braddick W. Bir təşkilatda idarəetmə / U. Braddick - M.: INFRA -M, 2011. - S.134. ...

Qeyd etmək lazımdır ki müasir tendensiya hər bir sonrakı quruluşun əvvəlkilərlə müqayisədə daha elastik olmasıdır. Bu halda on qaydanı daha çox fərqləndirmək olar effektiv fəaliyyət təşkilati strukturlar:

1) bölmələrin sayının azaldılması və onların daha ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsi;

2) idarəetmə səviyyələrinin sayının azaldılması;

3) yeni idarəetmə quruluşunun əsası olaraq əməyin qrup şəklində təşkili;

4) cədvəllər və prosedurlar daxil olmaqla cari işlərin istehlakçı istəklərinə yönəldilməsi;

5) məhsulların çevik yığılması üçün şəraitin yaradılması;

6) səhmlərin minimuma endirilməsi;

7) dəyişikliklərə sürətli reaksiya;

8) çevik şəkildə yenidən konfiqurasiya edilə bilən avadanlıq;

9) yüksək məhsuldarlıq və aşağı xərclər;

10) qüsursuz məhsul keyfiyyəti və güclü müştəri əlaqələrinə diqqət yetirmək.

Beləliklə, idarəetmənin bürokratik təşkilati strukturlarında əsas şey şəxsiyyəti ilə "insan" deyil, "mövqe" dir. Nəticədə idarəetmənin bürokratik təşkilati strukturlarından istifadə edən bir təşkilat "sərt" olur, inkişafı yalnız kənardan həyata keçirilən fəaliyyətlər sayəsində mümkündür.

Bundan əlavə, bürokratik tipli komponentlərin çoxfunksiyalı keyfiyyətləri, şirkətlərin müəyyən hissələri arasında ziddiyyətlərə, fəaliyyətlərinin və maraqlarının uyğunsuzluğuna səbəb olan qeyri -bərabərlik və fərqli formalaşma sürətləri ilə xarakterizə olunur.

Ən elementar, geniş məlumat şəbəkəsinə malik və daha az rəsmiləşdirilmiş əsas koordinasiya quruluşu da mövcuddur. Üzvi strukturlarda idarəetmə mərkəzləşdirilməmişdir. Üzvi strukturlarda az sayda idarəetmə səviyyəsi xarakterikdir, idarəetmənin aşağı səviyyələrində inzibati qərarların qəbul edilməsinin daha əhəmiyyətli müstəqilliyi, menecerlər arasında tərəfdaşlıq münasibətləri.

2. TƏŞKİLATIN PERFORMANSININ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİNƏ ZAMANLI YAKLAŞIMLAR

2.1 Təşkilat fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə məqsədyönlü yanaşma və sistem yanaşması

Səmərəli bir müəssisə iş sürətinə və uzun müddətə birbaşa təsir göstərir. Belə bir mədəniyyət, şirkətin müvəffəqiyyətinin əsas şərtlərindən biri olaraq xidmət edir və bu halda "kopyalamaq çətin olan rəqabət üstünlüyü" var.

Ayrıca, təsirli bir müəssisə, komandadakı fərdlərin mənəvi keyfiyyətlərinə, prosesə sadiqliyə, iş səmərəliliyinə, fiziki sağlamlığa və bütün komandanın emosional vəziyyətinə təsir göstərir. Təşkilat mədəniyyətinin əsas məqsədi şirkətin bütün işçilərinin və bütövlükdə təşkilatın məhsuldarlığını artırmaqdır. Müəssisəsini təkmilləşdirmək üçün nəinki bütün işçilərinin hərəkətlərini təşkil edir, həm də digər şirkətlər və bütövlükdə cəmiyyət arasında cəlbedici bir imic formalaşdıraraq xarici mühitə uyğunlaşmağa çalışır. Təşkilat mədəniyyəti və onun təşkilat səmərəliliyinə təsiri - Təbiət Elmləri Akademiyası Nəşriyyatı, 2014. S.4. ...

Təşkilat strukturunda mövcud olan performans qiymətləndirilməsi. Əsas addım, şirkətin təşkilati quruluşunun miqyası qənaət etmək və təşkilat itkilərini minimuma endirmək baxımından səmərəliliyini qiymətləndirməkdir. Təşkilati xərclərin ölçülməsindəki çətinliklər, yalnız bir hissəsinin valyuta baxımından birmənalı şəkildə qiymətləndirilə bilməsi ilə əlaqədardır. Məsələn, pul baxımından şöbələrin saxlanması ilə əlaqədar xərcləri təxmin etmək asandır daxili nəzarət(monitorinq xərclərinin strukturuna daxil edilir) və ya inzibati uçotla məşğul olan şöbələrin məzmunu ilə (koordinasiya xərcləri strukturuna daxil edilir). Təşkilat quruluşunda elastikliyin olmaması və ya qərar qəbul etmə müddətinin uzun olması səbəbindən müəssisənin çəkdiyi digər xərcləri qiymətləndirmək daha çətindir. Bu baxımdan həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərindən istifadə edərək təşkilat xərclərinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinin aparılması məqsədəuyğun görünür. Qeyri-maliyyə göstəricilərinə vacib strateji və ya taktiki qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan vaxt, işçilərin motivasiya səviyyəsi, fürsətçi davranış ehtimalı, təşkilati quruluşa uyğunluq daxildir. əsas iş proseslər və s.

Şirkət performansının təmin edilməsi menecerlər üçün əsas narahatlıq və səlahiyyət sahəsi hesab olunur. Ən yüksək rəhbərliyin strateji planları ilə əlaqədar olaraq, müxtəlif yollarla və fərqli meyarlara görə qiymətləndirilir. Şirkətlər təsirli marketinq konsepsiyası sayəsində əhəmiyyətli performans əldə edirlər. Tamamilə bütün struktur mənbələrinin ağlabatan istifadəsinə və daimi koordinasiya yolu ilə davamlı təkmilləşdirilməsinə yönəldilmişdir.

Bir təşkilatın idarəetmə sistemi olaraq idarəetmənin əsas vəzifələrindən biri də fəaliyyətinin səmərəliliyini təmin etməkdir.

Təşkilatın effektivliyi - təşkilatın mövcud nəticələr əldə etmək və müəyyən məqsədlərə çatmaq qabiliyyəti, Porshnev A. G. Təşkilatın idarə edilməsi. Dərslik, 4 -cü nəşr. / A.G. Porshnev- M.: INFRA-M, 2011 .-- s.150. ...

İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsinin inkişafı həmişə təşkilatlarda fəaliyyət göstərən səmərəliliyin artırılması yollarını tapmağa yönəlmişdir. Xüsusilə, klassik idarəetmə məktəbi XX əsrin əvvəllərindən etibarən elmi resurs idarəçiliyi nəzəriyyəsinin formalaşmasına yönəlmişdir. səmərəlilik iqtisadi təşkilatın ən aşağı qiymətə məhsul istehsal etmə qabiliyyəti ilə ölçülürdü. Buna görə də səmərəli idarəetmə prinsipləri arasında əməyin rasional bölgüsü, iyerarxiya, avtokratiya, mərkəzçilik üstünlük təşkil edirdi (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol və s.). Elmi idarəetmə məktəbi, işçilərinin qabiliyyət və qabiliyyətlərini həyata keçirmələri üçün şəraitin yaxşılaşdırılmasında səmərəliliyin artdığını görən humanist məktəblə əvəz olundu (insan münasibətləri məktəbi, davranış məktəbi, insan resursları nəzəriyyəsi). Sosial-texniki məktəbin (J. Woodward) effektivliyinin vizyonu, səmərəliliyin firmanın istifadə etdiyi texnologiya növü ilə birbaşa əlaqəsindən ibarətdir. Təşkilat inkişafı sahəsindəki araşdırmalar A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles, bir təşkilatın səmərəliliyinin əsasən strukturundan asılı olduğunu göstərdi. XX əsrin sonlarında sosialist iqtisadi sistemin dağılması. təşviq kimi səmərəlilik faktorunu ön plana çıxardı. Həm də son illərdə, demək olar ki ən vacib amildir informasiya texnologiyalarını nəzərə alaraq təşkilatın səmərəliliyini artırmaq. Beləliklə, təşkilatların səmərəliliyinin artırılması problemi aktual və mürəkkəbdir. Post-sosializm məkanında, yaşlı nəslin idarəçilərinin alışdıqları idarəetmə üsul və üsullarının yeni iqtisadi şərtlərə uyğun gəlməməsi və idarəetmənin "fırlanmaq" qabiliyyəti ilə müəyyən edilməsi çətinləşir. Uğurlu işi təmin edəcək müəyyən qaydalara uyğun hərəkət etməkdənsə.

İqtisadi ədəbiyyatda təşkilat səmərəliliyinin öyrənilməsinə üç yanaşma var - hədəf, sistem və selektiv yanaşma.

Məqsədli yanaşma. İqtisadi bir təşkilatın əvvəlcədən təyin edilmiş məqsədlərə çatma qabiliyyəti ilə səmərəliliyinin təyin olunmasını təmin edir. İngilis iqtisadçısı L. Robinsin məqsəd və vasitələrinin məntiqindən istifadə edir. Bu yanaşmada, bir təşkilatdakı qruplar məqsədlərinə çatmaq üçün rasional hərəkət edirlər. Rasionalizm, ən az xərclə qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağa imkan verən resursların istifadəsi üçün belə bir seçimin seçilməsindən ibarətdir. Bu yanaşma məqsədlər müəyyən edildikdə və irəliləyişlər dəqiq qeyd oluna biləndə istifadə edilməlidir.

Hər bir kommersiya quruluşu öz fəaliyyətinə müəyyən iqtisadi göstəriciləri hədəf olaraq təyin etməklə başlayır; idarəetmə səyləri müəyyən iqtisadi nəticələrin əldə edilməsini təmin etmək məqsədi daşıyır. Buna görə, hədəflərin miqyası şirkət daxilində, şirkət daxilində və qrup effektivliyi arasında fərqlənir. Şirkətin ümumi performansı təşkilatın ümumi məqsədlərinin dinamikasını əks etdirir (məsələn, satış və ya bazar payı, mənfəət, gəlirlilik səviyyəsi və s.); intrafirm - struktur bölmələrinin (mənfəət və ya məsuliyyət mərkəzləri) məqsədlərinin dinamikası və qrup - qrup məqsədlərinə çatmağın tamlığı (kapital sahibləri, menecerlər, işçilər).

Ancaq eyni nəticəni bir çox faktorun təsir etdiyi az və ya çox səylə fərqli yollarla əldə etmək olar. Bunların arasında iqtisadi şərtlər var. Xüsusilə, əgər mövcud qanunlar sistemi bir fəaliyyət növü üçün əlverişli şərait yaradırsa (və ya bir firma, məsələn, fayda sistemi vasitəsilə), o zaman arzu olunan nəticələr(məsələn, gəlirlilik səviyyəsi və ya bazar payı) digərlərindən daha az səy göstərərək. Ən pis vəziyyətdə olanlar (idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsinin bütün qaydalarına və tövsiyələrinə uyğun olaraq idarə oluna bilsələr də). Bu o deməkdir ki, yuxarı rəhbərlik hədəf seçərkən əməliyyat mühitini nəzərə almalıdır. Bəzi hallarda bu, menecerlərin firmaların fəaliyyətinin mövcud şəraitində əldə edilə biləcək "real" məqsədlər qoymaq istəyinə səbəb olur. Bunun nəticəsi, firmanın şərtlərə uyğunlaşmadan, təsir edərək vaxtından əvvəl inkişaf etmə şansını itirməsidir.

Məqsədli bir yanaşma, hər bir maraqlı qrupun maraqlarına cavab vermək baxımından uyğundur. Ancaq təşkilatı ayrılmaz bir sistem olaraq qəbul etsək, əsas məqsəd həyatını (varlığını) təmin etməkdirsə, o zaman istifadə edilməlidir. Çox vaxt təşkilatın ayrı -ayrı üzvlərinin maraqları başqalarının maraqları ilə ziddiyyət təşkil edir ki, bu da strateji məqsədlərin formalaşmasına mənfi təsir göstərir (məsələn, korporasiyalarda). Digər tərəfdən, məqsədlərə çatmaq üçün motivasiyada bunun üçün vasitə seçimində rasionalizm üstünlük təşkil edir ki, bu da təşkilatın resurslarının həddindən artıq xərclənməsinə səbəb olur.Turovets O. G. Müəssisədə istehsalın və idarəetmənin təşkili: dərslik. universitetlər üçün - M.: INFRA -M, 2012. - S.154. ...

Məqsədli yanaşmaya görə təşkilatın səmərəliliyi aşağıdakılardan asılıdır.

1) məqsəd qoymağın keyfiyyəti, yəni. qarşıya qoyulan məqsədlərin xarici mühitin şərtlərinə və tələblərinə, müəssisənin imkanlarına və işçilərin maraqlarına uyğunluğu

2) təşkilat üzvlərini məqsədlərə çatmağa sövq edən motivasiyanın gücü və istiqaməti;

4) təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə etdiyi mənbələrin həcmi və keyfiyyəti.

İlk üç amil təşkilat səmərəliliyinin strateji aspektlərini xarakterizə edir, dördüncüsü isə nəzakətlilikdir.

Sistem yanaşması. Onun fikrincə, təşkilatın səmərəliliyinin meyarı onun uyğunlaşma qabiliyyətidir. Bu yanaşma təşkilatın daxili xüsusiyyətlərinə diqqət yetirir və məqsədlərdən çox təşkilat üzvləri arasında əlaqələri qorumaq vasitələrinə müraciət edir. Daxili qaynaq bölgüsü, iyerarxik asılılıqların tərifi, iştirakçılar arasındakı qarşılıqlı əlaqə qaydaları əsas yer tutur və xərclərin təxminləri arxa plana keçir. Lakin, bu yanaşma müəyyən təmin edən büdcə təşkilatları üçün daha uyğundur sosial xidmətlər və ya dövlətin həyat təminat sistemində (hüquq -mühafizə orqanları, hökumət orqanları və s.) Təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşması səbəbindən sağ qalmasına diqqət yetirmək, bu dəyişikliklərə reaksiya üzərində cəmlənərək onun passiv idarə olunmasını tələb edir. Bundan əlavə, dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyəti, təsirli bir sistemin xarici mühitdəki gözlənilməz dəyişikliklərə daha yaxşı müqavimət göstərməsinə imkan verən müəyyən miqdarda istifadə edilməmiş resurslara malik olmasını təmin edir və bu, xərclərin minimuma endirilməsi meyarına ziddir.

Sistemli bir yanaşmanın dezavantajı, təşkilatın daxili xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin müəyyən bir kəmiyyət tərifi tələb etməsidir. Bir təşkilatın bütün rəsmi və qeyri -rəsmi xüsusiyyətlərini (birlik dərəcəsi, iyerarxik münasibətlərin rasionallıq dərəcəsi) ölçmək cəhdləri, səmərəliliyinin və onunla əlaqəli xərclərin artımının qiymətləndirilməsi üçün həddindən artıq mürəkkəb bir prosedura səbəb ola bilər. hələ də təşkilatın səmərəli işini təmin edir.

Seçici yanaşma (strateji komponentlərin maraqlarına cavab vermək baxımından). Effektivliyi qiymətləndirmək üçün təşkilatın "strateji komponentlərinə" uyğun gələn meyarlardan istifadə edir (R. Miles, G. Mintzberg). Performansın yalnız əvvəlcədən təyin edilmiş meyarlara və ya sistem xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq qiymətləndirilə biləcəyi fikrini çətinləşdirir. Q.Simonun fərziyyəsini, zövqünü (məmnunluğunu) əsas götürərək, bu yanaşma, motivləri və məqsədləri fərqli olan təşkilatın bütün komponentləri üçün minimum məmnunluq səviyyəsinin təmin edilməsini vurğulayır. Bu səviyyəyə çatılmazsa, gərginlik və münaqişələr təşkilatı iflic edər, onu təsirsiz hala gətirər. Təşkilatın daxili komponentləri - işçilər, menecerlər, şirkətin səhmdarları; xarici - hökumət, yerli hakimiyyət orqanları, firmanın fəaliyyəti ilə maraqlanan digər qurumlar. Təşkilatın hansı komponentlərin strateji hesab edilməli olduğunu müəyyənləşdirə bilməsi vacibdir.

Beləliklə, bir şirkətin inkişafı üçün əlavə vəsait lazımdırsa, bunun üçün ən yaxşısı səhm emissiyasıdırsa, strateji komponentlərdən biri səhmdarlar olacaq və buna görə də səmərəlilik meyarları ilə səhm başına qazancın ölçüsünün göstəricisi. (dividendlər) daxil edilməlidir. Bundan əlavə, bu göstəricinin dəyəri potensial səhmdarlar üçün cəlbedici olmalıdır. Əgər şirkət rəhbərliyi bu investisiya mənbəyini əhəmiyyətli hesab etmirsə, o zaman dividendlərin miqdarı az ola bilər. Digər tərəfdən, özəl kapital cəlb edildikdə, gəlirlilik göstəricisinin dəyəri (gəlirlilik səviyyəsi) artır.

Xarici təbiətə malik olan maraqlar toqquşmasına misal olaraq, firmaların sahibləri ilə dövlət arasında vergidən yayınmanın tam şəkildə qarşısının alınmasıdır. Belə bir vergi sistemi və onun tətbiq mexanizmi ilə, bir vəzifəli şəxsdən "razılıq" almaqla vergidən yayınma gizlənə bildiyi zaman, bir çox müəssisə öz fəaliyyətini "kölgəyə" keçirir. Dövlət, öz növbəsində, davamlı "kölgələşmənin" ölçüsünün ən yaxşı halda ölkənin həyatını təmin etmək üçün kifayət edəcək bir büdcənin formalaşmasına imkan verməyəcəyini anlayaraq, sahibkarlıq fəaliyyətinə nəzarəti gücləndirir ki, bu da onun fəsadlarına səbəb olur ( və buna görə də səmərəliliyin azalması) nəzarət çeklərinin sayının artması səbəbindən. Bu vəziyyəti nəzərə alaraq, yerli şirkətlərdən heç biri mənfəətini artırmağa çalışmır, əksinə, gəlirləri gizlətmək şübhələrini doğurmayan və diqqəti cəlb etməyən ölçüdə göstərir Rogozhin S.V. Təşkilat nəzəriyyəsi // İdarəetmə, 2014. - S. 139. ...

Nəticə etibarilə, bir təşkilatın strateji komponentlərinin maraqlarına cavab vermə baxımından səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə yanaşma, bu maraqların dəqiq bir şəkildə yerləşdirilməsini və onlara cavab verən meyarların (məsələn, mənfəətin ölçüsü, məbləği) dividendlər, gəlirlilik səviyyəsi - sahiblər və ya səhmdarlar üçün; qoyulmuş kapitalın gəlirliliyi, likvidlik göstəriciləri və maliyyə dayanıqlığı- üçün kredit təşkilatları, mənfəət miqdarı, əmək haqqı miqdarı - şirkətin işçiləri üçün və s.). Bu meyarlar balanslaşdırılmış və yalnız strateji komponentlərin maraqlarını təmin etməyə yönəlməmiş olmalıdır.

Seçmə yanaşma istifadə etməkdə çətinliklər strateji komponentlərin (təşkilatın fəaliyyətinin ən çox asılı olduğu) müəyyənləşdirilməsində və təşkilatın onlardan necə asılı olduğunu müəyyən etməkdədir. Bundan əlavə, bu şərtlər və buna uyğun olaraq təşkilati mühit dəyişərsə, müəyyən şərtlərdə maraqların tarazlaşdırılmasında uzlaşma pozula bilər. Keçid dövründə iqtisadi şərtlərin dəyişməsinə təsir edən amillər güclüdür və institusional (iqtisadi qanunlar, hüquqi çərçivə, iş təcrübəsi, siyasi üstünlüklər və s.) digər maraqlı qrupların xeyrinə iqtisadi tarazlıq. Hər bir yanaşmanın özünəməxsus üstünlükləri və dezavantajları var, bu da az və ya çox dərəcədə müxtəlif şərtlərdə özünü göstərir. Yaxşı nəticələr, bütün yanaşmaların balanslaşdırılmış və balanslaşdırılmış birləşməsi ilə əldə edilə bilər ki, onlardan birinin mənfi cəhətləri üstünlükləri ilə kompensasiya oluna bilər.

Zamanımızın idarə olunmasında aşağıdakı səmərəlilik növlərini nəzərdən keçirmək və ayırmaq adətdir: daxili, xarici, ümumi, bazar.

Daxili səmərəlilik - təşkilatın daxili imkanlarından istifadə (daxili resurslarının idarə edilməsi) baxımından səmərəlilik.

Xarici səmərəlilik - təşkilatın xarici imkanlarından istifadə baxımından səmərəlilik. Bu komponent əsasən təşkilati mühitin vəziyyətinə, xüsusən də onun institusional komponentlərinə və təşkilatın dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə bağlıdır, buna görə də ona adaptiv effektivlik deyilir.

Ümumi səmərəlilik daxili və xarici səmərəliliyin birləşməsidir. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq resurslarını tez bir şəkildə yenidən bölüşdürməyə imkan verən təşkilatın çevik idarəetmə sistemi sayəsində yüksək ümumi səmərəlilik əldə edilə bilər.

Beləliklə, ümumi səmərəlilik iki komponentin birləşməsi ilə əldə edilir. Aydındır ki, Eh komponentinin yüksək səviyyəsi bütövlükdə E3 -ün səmərəliliyinin artmasını təmin edir. Bununla birlikdə, yüksək E2 daxili səmərəliliyinə baxmayaraq, təşkilatın səmərəliliyi bazar imkanlarından istifadə baxımından təmin edilmədiyi təqdirdə, E3 ümumi səmərəliliyinin yüksək səviyyəsinə malik olmayacaqdır (Eh). Nəticə budur: bir təşkilatın mümkün olan ən yüksək nəticələr əldə etməsi üçün bir tərəfdən bazar imkanlarını tam şəkildə həyata keçirmək, digər tərəfdən isə daxili səmərəliliyinin ən yüksək səviyyəsini təmin etmək lazımdır.

Belə ki, bazarda tələbat olmayan malların istehsalı rəhbərliyin bu istehsalın səmərəliliyini artırmaq cəhdlərini mənasız edir. Digər tərəfdən, səmərəliliyinin aşağı olması (yüksək istehsal xərcləri) ilə tələb olunan bir malın istehsalı ona olan tələbatın azalmasına və bazarın daralmasına səbəb olacaqdır. Hər iki halda da ümumi səmərəlilik səviyyəsi mümkün olan maksimumdan xeyli aşağıdır.

Menecerlərin əlverişli bazar şərtlərindən istifadə etmək səyləri, təşkilat yüksək daxili səmərəliliyi saxlamadığı təqdirdə maksimum gəlir gətirməyəcək.

2.2 Təşkilat fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün strateji və dəyər əsaslı yanaşmalar

Hər hansı bir tədqiqatın müəyyən bir məqsədi var. İdarəetmə sisteminin öyrənilməsinin əsas məqsədi öyrənilən təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaqdır.

Yalnız məqsədyönlü bir təşkilat uğur qazana bilir, çünki fəaliyyəti mənalı, məhsuldar olur.

Əslində "təsir" (Latın dilindən. Effectus) effektivlik, səmərəlilik, məhsuldarlıq deməkdir. Effekt, sistemdəki hər hansı bir hədəf dəyişikliyinin mütləq dəyəridir.

Elmi ədəbiyyatda səmərəliliyin həm nəzəri, həm də praktiki baxımdan nə demək olduğuna dair bir fikir birliyi yoxdur. Effektivliyin qiymətləndirilməsində ən yaxşı bilinən və ən çox istifadə edilən yanaşma, hədəfə çatma meyarının üstünlük təşkil etdiyi hədəf yanaşmadır.

Səmərəlilik - təşkilatın məqsədlərinin ən aşağı, lakin zəruri xərclə həyata keçirilmə dərəcəsi. Bu, təşkilatın fəaliyyətinin nəticəsinin keyfiyyətli nailiyyət xərclərinə nisbətidir. Səmərəlilik nisbi bir dəyərdir, yəni nəticə onu əldə etmək xərcləri ilə müqayisə edilir. Eyni zamanda, nəticələr (P) və xərclər (3) müxtəlif kombinasiyalarda müqayisə edilə bilər:

R / 3 - xərc vahidi üzrə əldə edilən nəticə;

3 / R, əldə edilən nəticənin vahidinə düşən xüsusi xərcdir;

(P - 3) / P, əldə edilən nəticələrin vahidinə təsirin xüsusi böyüklüyüdür.

Bu sadə nisbətlər performans göstəricilərinin inkişafı üçün əsasdır.

Səmərəlilik istehsal təşkilatı- çox kriteriyalı bir anlayışdır. Bir təşkilatın məqsədlər ağacı iyerarxik, çoxölçülü bir hədəf modelidir. Yerləşdirmə üçün meyar və göstəricilərin seçilməsi iyerarxik çoxölçülü performans modelinin məzmununu müəyyən edir.

Təşkilatın məqsədlərinin təsnifatı effektivliyin təsnifatına və növlərinə əsas verir:

Təşkilat üçün əhəmiyyət dərəcəsinə görə strateji və taktiki effektivlik bölünür;

Xarici mühitə münasibətdə - xarici və daxili səmərəlilik;

Ölçüyə görə-şirkət daxilində, şirkətdaxili, qrup və fərdi səmərəlilik;

Ümumi sistem xüsusiyyətlərinə görə - təşkilati quruluşun səmərəliliyi və idarəetmə mexanizminin effektivliyi;

İdarəetmə obyekti və predmeti ilə əlaqədar olaraq istehsalın səmərəliliyi və idarəetmənin səmərəliliyi fərqlənir.

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyi, istehsalın təşkili üçün qarşıya qoyulan məqsədlərin minimum, lakin zəruri xərclərə çatma dərəcəsidir. Bu vəziyyətdə nəticələr bütövlükdə sistemin xərcləri ilə əlaqələndirilir (istehsal xərcləri + satış xərcləri + inzibati və idarəetmə xərcləri).

Çox vaxt "səmərəlilik" anlayışı kökündən yanlış olan "effektivlik" anlayışı ilə eyniləşdirilir. Səmərəlilik bir nəticə əldə etmək qabiliyyətidir (R / C), lakin bu nəticənin təşkilata nə qədər başa gəldiyi (R / 3) - səmərəlilik. Effektivlik, performansdan daha geniş bir anlayışdır. İstehsalçı təşkilatlar bəzən "məqbul" (lakin minimum deyil) xərclərlə nəticələr əldə etməyə yönəlmiş bir vəziyyətlə qarşılaşırlar.

Beləliklə, "səmərəlilik" çoxölçülü bir anlayışdır və müəssisənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi bu fenomenin mahiyyətini bilmək dərəcəsindən asılıdır.

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi problemi həm yerli, həm də xarici praktikada ən çətin problemlərdən biri olaraq qalır, bu da ilk növbədə məqbul qiymətləndirmə metodologiyasının olmaması, idarəetmə sisteminin effektivliyi və ölçmə və qiymətləndirmə üçün aydın meyarların olması ilə bağlıdır. . İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin meyarları ilə bağlı mövcud olan müxtəlif fikirlərin təhlili, diqqət mərkəzində fərqli olan bir neçə yanaşmanı ayırd etməyə imkan verir.

1. İstehsal sistemi ilə idarəetmə sisteminin, təşkilati-istehsal strukturunun və müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşunun birliyində birincilər həlledicidir. Məhsulların istehsal prosesi təşkilat sisteminin əsasını, əsasını təşkil edir. İdarəetmə prosesi, istehsal prosesinin informasiya görüntüsü olaraq, üst quruluş faktoru olaraq, istehsal prosesindən sonra ikinci yerdədir.

2. İdarəetmə sistemi, mövcud vəziyyətdə ən yaxşı son nəticəni əvvəlcədən təyin edən belə bir inkişaf variantının formalaşmasını və tətbiqini təmin edir, buna görə də onun effektivliyi bütövlükdə sistemin performans göstəriciləri ilə qiymətləndirilməlidir.

3. Resurs təminatı, ümumi xərclərin formalaşması prosesinin tənzimlənməsi və onların səviyyəsinə nəzarət idarəetmə sistemi tərəfindən həyata keçirildiyindən, onun səmərəliliyi (səmərəliliyin hansı tərifi istifadə olunsa da) "təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyidir. aparat nəzarətləri və əksinə, təşkilatın səmərəliliyi idarəetmənin səmərəliliyidir ".

Müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif meyar-qiymətləndirici göstəriciləri təqdim edildi. Bu dəyər baxımından istehsal həcmi, satış həcmi, balans və xalis mənfəət, istehsalın intensivləşmə dərəcəsini, müqaviləli tədarüklərin performans göstəricilərini və hətta milli iqtisadi effekti əks etdirən maya dəyərinin göstəricisidir.

İkinci yanaşma eyni zamanda müəssisənin səmərəliliyini bir bütün olaraq nəzərdən keçirir, lakin səmərəlilik "müəyyən bir sosial formada alınan istehsal nəticələrinin və xərclərin nisbəti" kimi başa düşülür. Bu yanaşmanın əsas problemi, bir çox fərqli göstəricini vahid kəmiyyət ölçüsünə necə endirməkdir. Çox vaxt bu problem, payında mənfəət olan müəssisənin səmərəliliyinin kompleks (ayrılmaz) qiymətləndirilməsi və məxrəcdə əmək haqqı, əsas və cari aktivlər üçün vəsaitlərin istifadə göstəriciləri ilə həll olunur. . Bəzən kompleks bir göstərici bütün mümkün göstəriciləri ehtiva edir: xalis mənfəət, keyfiyyətsiz məhsulların gəlirlilik faizi, çeşid və kəmiyyət nisbəti satılan məhsullar, istehsalın elmi -texniki təchizatı əmsalı, istehsal fondlarından istifadə əmsalı, müəssisədə çalışan işçilərin ümumi sayı, istifadə olunmamış avadanlıqların dəyəri.

Üçüncü yanaşma çərçivəsində, bütövlükdə müəssisə üçün hərtərəfli bir performans göstəricisi təyin olunur, ancaq xüsusi düsturlara görə deyil, indeks və matris metodlarından istifadə edərək müəssisənin fəaliyyətini xarakterizə edən müəyyən fərdi göstəricilər toplusunu sıralamaqla.

Dördüncü yanaşma, səmərəlilik meyarını kəmiyyət olaraq təyin edərək, idarəetmə sisteminin səmərəliliyini həm idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin göstəricilərini, həm də istehsalın səmərəliliyinin göstəricilərini özündə birləşdirən ümumi meyara görə ayrı -ayrılıqda qiymətləndirməyi təklif edir. İdarəetmə sisteminin (ES) səmərəliliyi idarəetmə xərclərinin əsas vəsaitlərin dəyərinə nisbəti ilə müəyyən edilir dövriyyə kapitalı... İstehsal səmərəliliyinin göstəricisi (EP) əmək məhsuldarlığının işçi sayına nisbəti ilə hesablanır işçi qüvvəsi... Sonra nəzarət sisteminin effektivliyinin ümumi meyarı ES / EP olaraq hesablanır.

Beşinci yanaşma, idarəetmə sisteminin səmərəliliyini əsasən keyfiyyət meyarlarına görə qiymətləndirməyi nəzərdə tutur ki, bu da çox müxtəlifdir. Bu idarəetmə quruluşunun iyerarxik səviyyələrinin sayı, ünsiyyət iqtisadiyyatı, şöbələrin və ünsiyyət körpülərinin sayı, hər şöbənin vəzifələrinin profili və homojenliyi, əlaqələndirmə metodu və s. sistem auditinin ortaya çıxması, təşkilatların dəyərini qiymətləndirərkən idarəetmə aspekti də nəzərə alınır. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı siyahıya əsasən ekspert üsulu ilə aparılır: idarəetmənin ümumi və spesifik məqsəd və funksiyaları, idarəetmənin təşkilati quruluşu, idarəetmə prosesinin xüsusiyyətləri, idarəetmə və inkişaf üsulları. idarəetmə qərarları, idarəetmənin texniki vasitələrinin tərkibi və s.

Altıncı yanaşma çərçivəsində, müəssisənin səmərəliliyinin kompleks bir göstəricisi, minimum ümumi xərclərlə əldə etməyi hədəflədiyi bir məqsədlə müəyyən edilir. Bütövlükdə sistemin səmərəliliyi, istehsal sisteminin qarşıya qoyulan məqsəd istiqamətində düzgün işləməsi üçün yaradılan idarəetmə sisteminin işindən çox asılıdır. Ehtiyacların (P), məqsədlərin (P), nəticənin (P), xərclərin (3), effektiv (P / P və P / P) və xərclərin (P / 3) səmərəliliyinin bölüşdürülməsi yolu ilə kompleks səmərəlilik konsepsiyası irəli sürülmüşdür:

harada C - qollar;

P - ehtiyaclar;

R nəticədir;

З - xərclər.

Düstur maraqlıdır ki, səmərəlilik anlayışına daxil edilən P / 3 nisbəti deyil, hədəf (P / P) və resurs səmərəliliyi (P / 3). Bu fikir ən geniş yayılmışdır və aşağıdakı kimi ifadə edilə bilər: hədəf səmərəliliyi (nisbət nəticələr əldə etdi qarşıya qoyulan hədəfə) və xərc və ya qaynaq səmərəliliyi (nəticələrin əldə edilməsi üçün lazım olan xərclərə nisbəti) idarəetmə proseslərinin istənilən səmərəliliyini tükəndirir. "Sistem, bu məqsədə çatmaq üçün istifadə olunan bütün resursların minimum zəruri və kifayət qədər xərclənməsi ilə idarəetmənin məqsədini təyin edən maksimum nəticənin əldə olunmasına töhfə verərsə təsirli olacaq."

Xarici iqtisadçılar səmərəliliyin iki aspektini də fərqləndirirlər: təşkilatın məqsədlərinə çatmağın ölçüsü olaraq hədəf və qaynaqların istehsal xərclərinə çevrilməsi iqtisadiyyatı kimi baha başa gəlir. Məqsədlərin təyin edilməsi və onlara çatmaq üçün strategiyaların hazırlanmasının səlahiyyətlərinin olduğunu nəzərə alsaq strateji planlaşdırma və resursların verilmiş nəticələrə çevrilməsi texnologiyasının seçilməsi taktiki bir vəzifədir, xüsusən "strateji səmərəlilik" termini mütəxəssislər tərəfindən istifadə edildiyindən, dəqiq bir tərif olmasa da, hədəf səmərəliliyinin strateji və bahalı - taktiki adlandırılması təklif olunur. onun məzmunundan.

Oxşar sənədlər

Təşkilat səmərəliliyinin mahiyyəti və məzmunu, öyrənilməsinə yanaşmalar və əsas növləri. Təşkilat səmərəliliyinin modellərinin xarakteristikası. Fəaliyyətinin təşkilinin əsas prinsiplərinə əsaslanan mükəmməl bir şirkət modellərinin xüsusiyyətləri.

referat, 25.12.2015 tarixində əlavə edildi

"Təşkilat" anlayışının mahiyyəti. Təşkilatların səmərəliliyini təyin etmək üçün yanaşmalar. Bir -birindən asılı olan səmərəlilik amilləri qrupları. "Gazpromneft-Khantos" OOO idarəetmə quruluşunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodologiyası.

müddətli sənəd, 16/12/2011 əlavə edildi

İdarəetmə strukturlarının növlərinin xüsusiyyətləri. "PPO" ORBITA "MMC -nin təşkilati quruluşunun öyrənilməsi, təhlili, inkişaf yolları. Təşkilati quruluşun təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin səmərəliliyinin meyarları. Səmərəlilik və effektivlik göstəriciləri.

müddətli sənəd 05/08/2015 tarixində əlavə edildi

Kadr idarəçiliyinin səmərəliliyi anlayışı. Əmək fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə və kadr idarəçiliyinin səmərəliliyinin meyarlarının müəyyənləşdirilməsinə metodoloji yanaşmalar. Performans göstəriciləri: işə qəbul, motivasiya və təşviqlər.

mücərrəd, 01/23/2014 əlavə edildi

Təşkilatın səmərəliliyi və təşkilati sistem anlayışı. Bu anlayışın əsas çatışmazlığı və təşkilati sistemin müəyyən edilməsi. Məhsulların səmərəliliyinin, kapital intensivliyinin meyar və ölçülərinin formalaşdırılması. Müəssisə mənbələrinin növləri.

müddətli sənəd, 16/12/2011 əlavə edildi

Müəssisənin konsepsiyası, qurulma prinsipləri və təşkilati quruluş növləri. Təşkilat quruluşunun səmərəliliyinin göstəriciləri və meyarları, optimallaşdırma istiqamətləri. İdarəetmə səviyyələri ilə funksional sahələr arasında əlaqələr qurmağın yolları.

müddətli sənəd, 24/11/2014 əlavə edildi

Dövlət orqanlarının təşkilati quruluşunun mahiyyəti, formalaşma prinsipləri və yanaşmaları, səmərəliliyin qiymətləndirilməsi xüsusiyyətləri və meyarları. Müəyyən bir sahənin İcraiyyə Komitəsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsinə dair tövsiyələr.

tezis, 04/08/2015 tarixində əlavə edildi

Layihə yanaşması: mahiyyəti, məqsədləri, vəzifələri. PJSC "VimpelCom" un xüsusiyyətləri, fəaliyyətinin göstəriciləri. Xarici və daxili mühitin təhlili. Təşviqin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün layihə təşəbbüsünün hazırlanması yeni xidmət telekommunikasiya bazarına.

müddətli sənəd, 15/02/2017 əlavə edildi

Yapon, Amerika və Qərbi Avropa şirkətlərində bir menecerin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. İdarəetmə növləri və üslubları. Liderin şəxsiyyətinin peşəkar və psixoloji baxımdan təhlili. Patronların işini yaxşılaşdırmaq.

müddətli sənəd, 04/21/2015 əlavə edildi

Təşkilat mədəniyyətinin anlayışı və mahiyyəti, təşkilat səmərəliliyi ilə əlaqəsi; növləri: adokratik, iyerarxik, bazar. Müxtəlif cəmiyyətlərdə mədəniyyətin xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi, dəyərlərin formalaşmasına və insan davranışına təsiri.

Təşkilat idarəetməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə müasir yanaşmalar

Qazaxıstan

Almatı şəhəri

Adına Qazax İqtisad Universiteti T. Ryskulova

2 -ci kurs tələbələri

Zhumaxanova Jazira, Kelmenbetova Aisha

İnkişafın indiki mərhələsində iqtisadi əlaqələr biri əsas şərtlər təşkilatların sabit fəaliyyətinin həyata keçirilməsi, onlarda uyğunlaşma, elastiklik, səmərəlilik ilə xarakterizə olunan yüksək mütəşəkkil idarəetmə sisteminin olmasıdır. Nəzəri və praktikada təşkilatların səmərəliliyini artırmağın bir çox yolu var. Bununla birlikdə, bu sahələrin müxtəlifliyinə baxmayaraq, iqtisadi inkişafın mövcud səviyyəsi, hər şeydən əvvəl, hərtərəfli təhlil yolu ilə aktiv təsir göstərə biləcək idarəetmə sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün belə bir metodologiyanın olmaması ilə məhdudlaşır. təşkilatın cari vəziyyəti və eyni zamanda idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin daha da təkmilləşdirilməsi üçün əsas kimi xidmət edir.İdarəetmə səmərəliliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi mövzu əlaqələrinə və bu kimi mövzulardakı biliklərə əsaslanır: idarəetmə nəzəriyyəsi, vəziyyət sistemi və bələdiyyə idarəçiliyi, strateji idarəetmə, kadr idarəçiliyi, qayda yaradıcılığının əsasları, regional iqtisadiyyat və idarəetmə, eyni zamanda təsirli bir təşkilat quruluşunun formalaşdırılması.

İdarəetmənin səmərəliliyi – istehsal qrupunun ən yüksək keyfiyyət və kəmiyyət göstəriciləri və ən aşağı qaynaq dəyəri ilə ən qısa müddətdə qarşıya qoyulan məqsədlərə çatması üçün əlverişli şəraitin yaradılması. Və ya: İdarəetmənin effektivliyi, liderin ona tabe olan işçiləri enerjili, məhsuldar, yüksək səmərəliliklə işləməyə həvəsləndirmək və ya təhrik etmək qabiliyyəti kimi başa düşülən təsirli liderlikdir. İdarəetmə vəzifəsi, qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağı təmin etmək üçün idarə olunan obyektə hədəflənmiş bir təsir olduğundan, idarəetmənin effektivliyi bu məqsədlərə çatma dərəcəsi ilə qiymətləndirilə bilər: istehsal fəaliyyətinin son nəticələri ilə (səviyyəsinə görə) mənfəət), planlaşdırma keyfiyyəti (büdcə göstəricilərinin yaxşılaşdırılması), investisiyaların səmərəliliyi (kapitalın gəlirliliyi) və kapital dövriyyəsinin sürətini artırmaq.

Ənənəvi iqtisadi nəzəriyyə hər hansı bir müəssisənin işinin təşkilində xərcləri və iş nəticələrini müqayisə etmək, müəyyən göstəriciləri tətbiq etmək lazım olduğunu düşünür. Eyni zamanda, bütövlükdə idarəetmənin səmərəliliyinin meyarı məhsuldarlığı artırmaq və xərcləri minimuma endirməkdir. Üstəlik, müvəffəqiyyətə gəldikdə buna çox diqqət yetirilməlidir iqtisadi fəaliyyət, bazarda tanıtmaq, rəqiblərinizdən üstün olmaq haqqında.
Praktikada, idarəetmənin səmərəliliyini qiymətləndirərkən bir neçə yanaşmadan istifadə olunur:

Məqsədli yanaşma- qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsinin qiymətləndirilməsi - konkret vəzifələrin həllindən, planlaşdırılan iqtisadi göstəricilərin əldə olunmasından, proqnoz proqnozlarından asılı olaraq müəyyən bir proqramın həyata keçirilməsi.

Resurs yanaşması - həm idarəetmənin özü ilə əlaqəli, həm də məhsul istehsalında istifadə olunan mənbələrdən istifadə dərəcəsindən asılı olaraq idarəetmənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

Müəssisənin əldə edilmiş vəziyyətinin, işdəki yerini qiymətləndirilməsi - Müqayisəli bir müddət üçün əsas iqtisadi göstəricilərin dinamikasının qiymətləndirilməsi, onları standart dəyərlər, sənaye ortalaması, regional göstəricilər, sənayenin aparıcı şirkətlərinin və ya əsas rəqiblərinin oxşar göstəriciləri ilə müqayisə etmək.

Kompleks yanaşma - bu və ya digər şəkildə, əvvəlkilərin hamısını birləşdirir.

Səmərəlilik kateqoriyasının təhlili, onu müəyyən edən amillər, təşkilatın səmərəliliyinin ölçüsü, meyarı kimi çıxış edə biləcək iqtisadi səmərəlilik göstəriciləri qruplarının səmərəliliyin təzahürünün məzmunu və formalarına adekvat olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir. İstehsalın və idarəetmənin səmərəliliyinin meyarı olaraq müəyyən növ resursların istifadəsinin xüsusi göstəricilərindən istifadə olunur: maddi resurslar, əsas vəsaitlər, kapital qoyuluşları, işçilərin iqtisadi fəaliyyətini xarakterizə edən əmək məhsuldarlığı və yekunları xarakterizə edən ümumiləşdirici göstəricilər. nəticələr.

İdarəetmə vəzifəsi, qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağı təmin etmək üçün idarə olunan obyektə məqsədyönlü təsir göstərdiyindən, idarəetmənin effektivliyi bu məqsədlərə çatma dərəcəsi ilə qiymətləndirilə bilər: istehsal fəaliyyətinin son nəticələrinə, keyfiyyətinə görə. planlaşdırmanın, investisiyaların səmərəliliyinə, kapital dövriyyəsinin sürətinin artırılmasına və s. Ən sadə nümunə, idarəetmə səmərəliliyinin mənfəət səviyyəsinin göstəricisi ilə, bu göstəricinin artması və ya azalması tendensiyası ilə qiymətləndirilməsidir.

Gəlirlik meyarına tabe olan səmərəliliyin başqa bir iqtisadi meyarı, fərdi və qrup əmək məhsuldarlığının göstəriciləri ilə xarakterizə olunan məhsuldarlıqdır.

məhsullar, məhsul keyfiyyəti. Bura həm də maddi resursların, insan resurslarının istifadəsi, yeniliklərin tətbiqi göstəriciləri daxildir.

İdarəetmənin səmərəliliyi iqtisadiyyatla getdikcə daha çox eyniləşdirilir: faydalı nəticə fəaliyyət xərcləri ilə müqayisə edilir və sonuncular arasında həqiqətən faydalı bir nəticənin alınmasına təsir edən xərclər, həm də qaçılmaz və əsassız itkilər var.

Müasir idarəetmə nəzəriyyəsi, birincisi, idarəetmənin səmərəliliyinin göstəriciləri ilə firmanın səmərəliliyi və məhsuldarlığının göstəriciləri ilə uyğunlaşdırılması zərurətindən irəli gəlir; ikincisi, bir sıra əlavə meyarlardan istifadə edərək idarəetmənin firmaya çoxşaxəli təsirini nəzərə almaq ehtiyacı.

Beləliklə,idarəetmənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsidir vacib element dizayn və planlaşdırma həllərinin inkişafı, mövcud quruluşun, inkişaf etdirilən layihələrin və ya planlaşdırılan fəaliyyətlərin mütərəqqi səviyyəsini təyin etməyə imkan verir və strukturun ən rasional versiyasını və ya təkmilləşdirmə yolunu seçmək üçün aparılır. İdarəçiliyin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün mövcud təşkilatların idarəetmə strukturlarını təhlil edərkən təşkilati strukturun effektivliyi qiymətləndirilməli, məqalənin yazılması zamanı idarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi proseduru araşdırılmış və təhlil edilmişdir. bu kurs işinin məqsəd və vəzifələrindən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

Bir təşkilatda idarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi başa düşməyə kömək edir güclü tərəflər və çatışmazlıqlar, orijinal plana uyğunluq, fəaliyyətin planlaşdırılan nəticələrə nail olub -olmaması və daha təsirli olması üçün təşkilatın işləmə prosesində hansı dəyişikliklərin edilməsi lazım olduğunu.

Qiymətləndirmə zamanı əldə edilən məlumatlar təşkilati inkişafla bağlı məlumatlı, məlumatlı qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Qiymətləndirmə bir təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif mərhələlərində faydalı ola bilər.

Həmçinin idarəetmənin effektivliyi aşağıdakı meyarlara görə təsnif edilə bilən bir sıra amillərin təsiri altında formalaşır: təsir müddəti; təsirin təbiəti; rəsmiləşdirmə dərəcəsi; təsir miqyasından asılılıq; məzmun; təsir forması.
İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyini əsas göstəricilərdən istifadə etməklə müəyyən etmək olar: iqtisadi səmərəlilik maddi resursların, istehsal aktivlərinin, kapital qoyuluşlarının, kadr fəaliyyətinin, habelə ümumiləşdirici və dinamik performans qiymətləndirmə göstəricilərinin istifadəsi.

Biblioqrafiya

1. Təşkilatda idarəetmənin effektivliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi: Distant təhsil üçün oxucu. / Tərtib edən O.V. Simagina.- Novosibirsk: SibAGS, 2003.

2. I.V. Kovrizhnykh Dövlət idarəçiliyinin səmərəliliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi: nəzəri aspekt.İstehsalın və idarəetmənin təşkili elmi və təcrübəsi.

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Müəssisə idarəetmə sisteminin səmərəliliyi anlayışının mahiyyəti və mahiyyəti. TSU elm vektoru. - 2012. - No 4 (22). S. 232.

4. Rumyantseva ZP Təşkilatın ümumi rəhbərliyi. Nəzəriyyə və Təcrübə: Dərslik. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemetov P.V. Təşkilat nəzəriyyəsi: mühazirə kursu. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir müqaviləsi, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Keyfiyyət təminatı

Belə şərait yaratmağa yönəlmiş fəaliyyətlər tibbi xidmət elan edilmiş zəmanətləri yerinə yetirməyə və tibbi xidmətin gözlənilən nəticələrini ən təsirli və təhlükəsiz şəkildə təmin etməyə imkan verən əhaliyə.

Xidmət keyfiyyətinin faktiki səviyyəsinin müəyyən edilməsi və bu təyinatın nəticələrinə uyğun olaraq xidmətin dəyişdirilməsi üçün tədbirlər görülməsi.

Keyfiyyətə nəzarət yanaşmaları:

1) Struktur- təşkilatın lisenziyası və akkreditasiyası, mütəxəssislərin attestasiyası və sertifikasiyası. Mənası keyfiyyətli bir qurum, dərmanların keyfiyyətinin təminatıdır. Avadanlıqlar, keyfiyyətli mütəxəssislər keyfiyyətli tibbi xidmət göstərir.

2) Prosessual - xidmətlərin göstərilməsi prosesinə nəzarət. Çox vaxt - sənədlərə görə. Mütəxəssislərin iştirakı tələb olunur (yəni rəy qismən subyektivdir). Müalicə və diaqnostik prosesin texnologiyasına uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə əsaslanır.

3) Effektiv - nəticənin əldə olunma dərəcəsinə görə keyfiyyətin qiymətləndirilməsi.

ILC qiymətləndirmə sistemləri və metodlarına olan tələblər

1) Tibbi praktikanın mahiyyətini əks etdirin, yəni. qarşılıqlı əlaqənin əsas elementlərinin keyfiyyətini qiymətləndirmək

2) Geniş bir həkim qrupu üçün əlçatan olun

3) Baxım mərhələləri arasında davamlılığı qiymətləndirmək üçün istifadə olunur

4) Həkimin tibbi xidmətin əvvəlki mərhələlərinin səhvlərini aradan qaldırmağa yönəlmiş hərəkətlərini qiymətləndirin.

5) Quraşdırın tipik səhvlər tibbi fəaliyyət

6) Tibbi xidmətin göstərilməsi və ekspert məlumatlarının qeydiyyatı texnologiyasının elementlərindəki dəyişikliklərdən asılı olmayaraq istifadə olunur.

7) ILC -nin qiymətləndirilməsinin və ekspert məlumatlarının qeydiyyatının subyektivliyini minimuma endirmək.

8) Keyfiyyəti ölçmək qabiliyyətini təmin etmək.

9) Hər hansı bir tibbi səhvi əsaslandırmaq imkanı verin

10) Bir tibb müəssisəsinin faktiki mənbələrindən istifadənin rasionallığını qurmaq.

11) Tibbi xidmətin geniş istehlakçıları üçün əlçatan olsun.

ÜST -ə görə ILC -nin əsas komponentləri:1) həkim ixtisasları 2) resurslardan optimal istifadə 3) Xəstə, tibbi sistemlə qarşılıqlı əlaqədə olmaqdan məmnun qala bilər

ILC -dir mütəxəssisin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq həkimlə xəstə arasındakı qarşılıqlı əlaqənin məzmunu, yəni. bir xəstənin xəstəliyinin inkişaf riskini və yeni bir patoloji prosesin ortaya çıxma riskini qiymətləndirmək, resurslardan optimal istifadə etmək və tibb sistemi ilə təmasdan xəstənin məmnunluğunu təmin etmək qabiliyyəti.

ILC əsasən aşağıdakı amillərin qarşılıqlı təsirindən asılıdır:

Resurs bəxşişi

Tibbi xidmətin təşkili

Təşkilatların və tibb işçilərinin fəaliyyətlərinin son nəticələrini optimallaşdırmaqda marağı

Tibbi xidmət istehlakçılarının vəziyyəti və davranışı.

NƏZARƏT SİSTEMLƏRİ

Hər hansı bir tədqiqatın müəyyən bir məqsədi var. İdarəetmə sisteminin öyrənilməsinin əsas məqsədi öyrənilən təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaqdır.

Yalnız məqsədyönlü bir təşkilat uğur qazana bilir, çünki fəaliyyəti mənalı, məhsuldar olur.

Əslində "təsir" (Latın dilindən. Effectus) effektivlik, səmərəlilik, məhsuldarlıq deməkdir. Effekt, sistemdəki hər hansı bir hədəf dəyişikliyinin mütləq dəyəridir.

Elmi ədəbiyyatda səmərəliliyin həm nəzəri, həm də praktiki baxımdan nə demək olduğuna dair yekdil fikir yoxdur. Effektivliyin qiymətləndirilməsində ən yaxşı bilinən və ən çox istifadə edilən yanaşma, hədəfə çatma meyarının üstünlük təşkil etdiyi hədəf yanaşmadır.

R / 3 - xərc vahidi üzrə əldə edilən nəticə;

3 / R, əldə edilən nəticənin vahidinə düşən xüsusi xərcdir;

(P - 3) / P, əldə edilən nəticələrin vahidinə təsirin xüsusi böyüklüyüdür.

Bu sadə nisbətlər performans göstəricilərinin inkişafı üçün əsasdır.

İstehsal təşkilatının səmərəliliyi çox meyarlı bir anlayışdır. Bir təşkilatın məqsədlər ağacı iyerarxik, çoxölçülü bir hədəf modelidir. Məqsəd təyin etmək üçün meyar və göstəricilərin seçilməsi, iyerarxik çoxölçülü effektivlik modelinin məzmununu müəyyən edir.

Təşkilatın məqsədlərinin təsnifatı effektivliyin təsnifatına və növlərinə əsas verir:

§ təşkilat üçün əhəmiyyət dərəcəsinə görə strateji və taktiki effektivliyi bölüşürlər;

§ xarici mühitə münasibətdə - xarici və daxili səmərəlilik;

§ miqyasına görə-şirkət daxilində, şirkətdaxili, qrup və fərdi səmərəlilik;

§ sistem xüsusiyyətlərinə görə - təşkilati quruluşun effektivliyi və idarəetmə mexanizminin effektivliyi;

§ idarəetmə obyekti və predmeti ilə əlaqədar olaraq istehsal səmərəliliyi və idarəetmə səmərəliliyi fərqlənir.

Çox vaxt "səmərəlilik" anlayışı kökündən yanlış olan "effektivlik" anlayışı ilə eyniləşdirilir. Səmərəlilik bir nəticə əldə etmək qabiliyyətidir (R / C), lakin bu nəticənin təşkilata nə qədər başa gəldiyi (R / 3) - səmərəlilik. Effektivlik, performansdan daha geniş bir anlayışdır. İstehsalçı təşkilatlar bəzən "məqbul" (lakin minimum deyil) xərclərlə nəticələr əldə edilməsinə diqqət yetirildiyi bir vəziyyətlə qarşılaşırlar.

Beləliklə, "səmərəlilik" çoxölçülü bir anlayışdır və müəssisənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi bu fenomenin mahiyyətini bilmək dərəcəsindən asılıdır.

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi problemi həm yerli, həm də xarici təcrübədə ən çətin problemlərdən biri olaraq qalır, bu da ilk növbədə idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün məqbul metodologiyanın və ölçmə və qiymətləndirmə üçün aydın meyarların olmaması ilə bağlıdır. . İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin meyarları ilə bağlı mövcud olan müxtəlif fikirlərin təhlili, diqqət mərkəzində fərqli olan bir neçə yanaşmanı ayırd etməyə imkan verir.

Birinci yanaşma. Ən geniş yayılmış fikir, idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin idarə olunan obyektin fəaliyyətini xarakterizə edən göstəricilər vasitəsilə qiymətləndirilməsidir. Bu fikri, xüsusən tanınmış elm adamları I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. 3. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petuxov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko, OA Deineko, I. Ya.Kats (40) bölüşdü. ; 26; 27; 28; 39; 10; 16). Bu fikir üç əsas arqumentə əsaslanır:

2. İdarəetmə sistemi, mövcud vəziyyətdə ən yaxşı son nəticəni əvvəlcədən təyin edən belə bir inkişaf variantının formalaşmasını və tətbiqini təmin edir, buna görə də onun effektivliyi bütövlükdə sistemin performans göstəriciləri ilə qiymətləndirilməlidir.

3. Resurs təminatı, ümumi xərclərin formalaşması prosesinin tənzimlənməsi və onların səviyyəsinə nəzarət idarəetmə sistemi tərəfindən həyata keçirildiyindən, onun səmərəliliyi (səmərəliliyin hansı tərifi istifadə olunsa da) "təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyidir. aparat nəzarətləri və əksinə, təşkilatın səmərəliliyi onun idarə edilməsinin səmərəliliyidir "(5, s. 206).

Müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif meyar-qiymətləndirici göstəriciləri təqdim edildi. Bunlar dəyər baxımından istehsalın həcmi, satışın həcmi, balans və xalis mənfəət, istehsalın intensivləşmə dərəcəsini əks etdirən xərc göstəricisi, müqaviləli tədarüklərin yerinə yetirilməsinin göstəriciləri və hətta milli iqtisadi effektdir. Komanda-inzibati sistem şəraitində müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyini təyin etdiyi göstəricilərin siyahısı 500-ə yaxınlaşdı (42, s. 22). Lakin artıq 1978-ci ildə L.İ.Abalkin mənfəət göstəricisini istehsalın səmərəliliyinin sintetik göstəricisi hesab etməyi təklif etmişdir (1, s. 34-51).

İkinci yanaşma eyni zamanda müəssisənin səmərəliliyini bütövlükdə nəzərdən keçirir, lakin eyni zamanda səmərəlilik "müəyyən bir sosial formada alınan istehsal nəticələrinin və xərclərin nisbəti" kimi başa düşülür (4, s. 174; 37, s. 37-39). Bu yanaşmanın əsas problemi, bir çox fərqli göstəricini vahid kəmiyyət ölçüsünə necə endirməkdir. Çox vaxt bu problem, payında mənfəət olan müəssisənin səmərəliliyinin hərtərəfli (ayrılmaz) qiymətləndirilməsi və məxrəcdə - əmək haqqı, əsas və dövriyyə vəsaitləri üçün vəsaitdən istifadə göstəriciləri ilə həll olunur. . Bəzən kompleks bir göstərici bütün mümkün göstəriciləri ehtiva edir: xalis mənfəət, keyfiyyətsiz məhsulların qaytarılma faizi, məhsul çeşidi və satılan məhsulların miqdarı, istehsalın elmi-texniki təchizatı əmsalı, istehsal fondlarından istifadə əmsalı, işçilərin ümumi sayı. müəssisədə, istifadə olunmamış avadanlıqların dəyəri və s. (5, s. 174-182).

Dördüncü yanaşma, səmərəlilik meyarını kəmiyyət olaraq təyin edərək, idarəetmə sisteminin səmərəliliyini həm idarəetmə sisteminin iqtisadiyyat göstəricilərini, həm də istehsal səmərəliliyinin göstəricilərini özündə birləşdirən ümumi meyara görə ayrı -ayrılıqda qiymətləndirməyi təklif edir (5, s. 204). Nəzarət sisteminin (ES) iqtisadiyyatı idarəetmə xərclərinin əsas vəsaitlərin və dövriyyə kapitalının dəyərinə nisbəti ilə, istehsal səmərəliliyinin göstəricisi (E p) əmək məhsuldarlığının işçilərin sayına nisbəti ilə hesablanır. Sonra idarəetmə sisteminin effektivliyinin ümumi meyarı E s / E p olaraq hesablanır.

Beşinci yanaşma, idarəetmə sisteminin səmərəliliyini əsasən keyfiyyət meyarlarına görə qiymətləndirməyi nəzərdə tutur ki, bu da çox müxtəlifdir. Bu idarəetmə quruluşunun hiyerarşik səviyyələrinin sayı, ünsiyyət iqtisadiyyatı, şöbələrin və ünsiyyət körpülərinin sayı, hər şöbənin vəzifələrinin profili və homojenliyi, koordinasiya metodu və s. (5, səh. 205). Sistem auditinin ortaya çıxması ilə əlaqədar olaraq təşkilatların dəyərini qiymətləndirərkən idarəetmə aspekti də nəzərə alınır. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı siyahıya əsasən bir ekspert metodu ilə aparılır: ümumi və xüsusi idarəetmənin məqsəd və funksiyaları, idarəetmənin təşkilati quruluşu, idarəetmə prosesinin xüsusiyyətləri, idarəetmə və inkişaf üsulları. idarəetmə qərarları, texniki idarəetmə vasitələrinin tərkibi və s. (41, s. 12).

Altıncı yanaşma çərçivəsində, müəssisənin səmərəliliyinin kompleks bir göstəricisi, minimum ümumi xərclərlə əldə etməyi hədəflədiyi bir məqsədlə müəyyən edilir. Bütövlükdə sistemin səmərəliliyi əsasən istehsal sisteminin qarşıya qoyulan məqsəd istiqamətində düzgün işləməsi üçün yaradılan idarəetmə sisteminin işindən asılıdır (31; 3). Ehtiyacların (P), məqsədlərin (P), nəticənin (P), xərclərin (3), təsirli (P / P və P / C) və xərclərin (P / 3) səmərəliliyinin ( 18, s. 161-163):

E = C / P * R / C * R / 3.

Düstur maraqlıdır ki, səmərəlilik anlayışına daxil edilən P / 3 nisbəti deyil, hədəf (P / P) və resurs səmərəliliyi (P / 3). Bu fikir ən geniş yayılmışdır və aşağıdakı şəkildə ifadə edilə bilər: hədəf səmərəliliyi (əldə edilən nəticələrin qarşıya qoyulan məqsədə nisbəti) və xərc, ya da qaynaq, səmərəlilik (nəticələrin əldə edilməsi üçün lazım olan xərclərə nisbəti) idarəetmə proseslərinin istənilən səmərəliliyi. "Sistem, bu məqsədə çatmaq üçün istifadə olunan bütün resursların minimum zəruri və kifayət qədər istehlakı ilə idarəetmə məqsədini təyin edən maksimum nəticənin əldə olunmasına töhfə verərsə təsirli olacaq" (31, s. 193).

Xarici iqtisadçılar səmərəliliyin iki aspektini də fərqləndirirlər (36, s. 117): hədəf təşkilati məqsədlərə çatmağın ölçüsü olaraq və resursların istehsal xərclərinə çevrilməsi iqtisadiyyatı kimi baha başa gəlir. Məqsədlərin təyin edilməsinin və onlara çatmaq üçün strategiyaların hazırlanmasının strateji planlaşdırmanın ayrılmaz hüququ olduğunu və resursların istənilən nəticələrə çevrilməsi üçün texnologiyanın seçilməsinin taktiki bir vəzifə olduğunu nəzərə alaraq, hədəf səmərəliliyinin strateji və bahalı - taktiki adlandırılması təklif olunur. "Strateji səmərəlilik" termini, məzmununun dəqiq bir tərifi olmasa da, mütəxəssislər tərəfindən istifadə olunur.

Son zamanlarda bir istehsal təşkilatının fəaliyyətinin səmərəliliyini qiymətləndirərkən yuxarıda göstərilən iki faktora əlavə olaraq daha iki amil daha var: ətraf mühitin səmərəliliyi və idarəetmənin səmərəliliyi (38, s. 96). Yerli müəssisələrin rəhbərliyinin yaşıllaşdırılması üçün müəssisənin bütün xidmətlərinin fəaliyyətlərində qorunma məsələlərini nəzərə almaları lazımdır. mühit... Xərc elementlərindən biri olan ekoloji təhlükəsizliyi təmin etmək üçün tədbirlər onların tərkibinə daxildir, buna görə də hamısının ətraf mühitin optimallaşdırılması həyat dövrü məhsullar (xammal, yarı bitmiş məhsullar, istehsal, marketinq, tullantıların istifadəsi və atılması) xərc strukturunun optimallaşdırılması ilə üzvi şəkildə birləşdirilməlidir. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyini qiymətləndirərkən ətraf mühitin səmərəliliyini vurğulamaq çətin olar. Ekoloji təhlükəsizlik funksiyasının həyata keçirilməsi üçün müvafiq blokun (elementin) fəaliyyəti qiymətləndirilməlidir, lakin bu, bütövlükdə ekoloji təhlükəsizlik sisteminin qiymətləndirilməsini istisna etmir.

Bir təşkilatın rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün vahid bir sistem olaraq idarəetmənin səmərəliliyi, hədəfləri təyin etmək və onlara çatmaq üçün bir hərəkət istiqaməti seçmək və mənbələri istehsal nəticələrinə çevirmək yollarını müəyyən etmək bacarığını ehtiva edir. Əslində idarəetmənin səmərəliliyi, hədəfə çatmaq üçün bütün resursları səfərbər etmək, yəni hədəf və resurs səmərəliliyini təmin etmək üçün idarəetmə sisteminin effektivliyidir.

Yeddinci yanaşmanın fokusu, bir -biri ilə əlaqəli üç meyarın müəyyən edilməsidir - həm "idarəetmə aparatının, həm də onun təşkilati quruluşunun" effektivliyini qiymətləndirmək üçün kəmiyyət və keyfiyyət (22, s. 286-288). Birinci qrupun göstəriciləri, təşkilatın fəaliyyətinin son nəticələri və idarəetmə xərcləri ilə ifadə olunan idarəetmə sisteminin effektivliyini xarakterizə edir. İstehsal həcminin artması, istehsal xərclərinin azalması, mənfəətin artması, məhsulun keyfiyyətinin artması, kapital qoyuluşlarına qənaət və s.

İkinci qrup göstəricilərə idarəetmə prosesinin təşkilini və məzmununu qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilən keyfiyyət göstəriciləri daxildir. Bunlar idarəetmə sahəsindəki məhsuldarlıq, təşkilati quruluşun uyğunlaşması, idarəetmə sisteminin səmərəliliyi və etibarlılığı və s.

Üçüncü qrup göstəricilər təşkilati strukturun rasionallığını və onun texniki və təşkilati səviyyəsini xarakterizə edir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: idarəetmə sisteminin əlaqələri, idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşmə səviyyəsi, qəbul edilə bilən idarəetmə normaları, hüquq və vəzifələrin bölgüsündə balans, alt sistemlərin ixtisaslaşma və funksional təcrid səviyyəsi, inkişaf etmək qabiliyyəti, formal və qeyri -formal strukturların uyğunluğu, sosial inkişafa təsiri və s.

Səkkizinci yanaşma. Təşkilatın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sistemin bütövlükdə fəaliyyətinin (E) səmərəliliyinə uyğun olaraq resurs-potensial yanaşma (32, s. 289-290) əsasında aparılır. Sistemin potensialını həyata keçirmək funksiyası:

Э = f (П в - И в) → max Уn,

burada: P in - sistemin potensial imkanları;

Və - sistemin imkanlarından istifadə səviyyəsi;

N - ehtiyacların ödənilməsi.

Potensial imkanlar arasında təşkilatın strateji potensialını təşkil edən kadrlar, maliyyə, istehsal vasitələri, informasiya qaynaqları, təşkilati potensial, yenilik potensialı və s.

Təşkilati idarəetmə sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsinə əsas yanaşmalar Cədvəl 3 -də göstərilmişdir.

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin meyarı ilə bağlı müxtəlif fikirlərin təhlili, hər iki göstəricini birləşdirərək idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün universal, ümumiləşdirici, sintetik, asanlıqla hesablana bilən və iqtisadi cəhətdən rasional göstəricilərin axtarılması qənaətinə gəlməyə imkan verir. istehsal səmərəliliyi və idarəetmə sistemi, məqbul nəticələr vermədikdə və hələ də mübahisəlidir. İdarəetmə sisteminin effektivliyi, prinsipcə, istehsal sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi nəzərə alınmadan qiymətləndirilə bilməz. İerarxik idarəetmə sisteminin hər bir əlaqəsi, bir qayda olaraq, bir çoxlarını birmənalı rəsmiləşdirməyə borclu olmayan yalnız özlərinə xas olan göstəricilərə görə qiymətləndirməyi zəruri edən bütöv bir vəzifələr kompleksini həll etmək məcburiyyətindədir. Buna görə də idarəetmənin səmərəliliyi idarəetmə sisteminin işinin nəticələri ilə qiymətləndirilə bilər və edilməlidir ki, bu da təşkilatın təkmilləşdirilməsinə və idarəetmənin səmərəliliyinin təmin olunmasına əsas verir.

SAĞLAMLIQDA KEYFİYYƏTLİ NƏZARƏT

Slayd 2

İstehlakçı tələbatını ödəmək üçün keyfiyyətin bir məhsul və ya xidmətin mülkiyyəti olduğu qəbul edilir. Hazırda tibbi xidmətin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün müxtəlif metodoloji yanaşmalar mövcuddur. Bununla birlikdə, bu metodların hər birinin əsasını tibbi xidmətin keyfiyyəti obyektinin tərifi, yəni. sualını həll etmək lazımdır: nəyi qiymətləndirmək lazımdır?

Keyfiyyət təminatı fəaliyyətinin tərifi və məzmunu üçün dörd komponent nəzərə alınır:

peşəkar funksiyaların yerinə yetirilməsi (texniki keyfiyyət),

mənbələrdən istifadə (səmərəlilik),

risk nəzarəti (tibbi müdaxilə nəticəsində yaralanma və ya xəstəlik riski),

xəstənin tibbi xidmətdən məmnunluğu.

Mənbə və ya sahə proqramlarında olan dörd komponentin hamısının, resursların ayrılması və ya gələcəkdə səhiyyənin istiqamətləndirilməsində bərabər olması vacibdir.

Slayd 3

Eyni zamanda, idarəetmə fəaliyyətində keyfiyyət təminatı anlayışı mahiyyətcə yuxarıda göstərilən komponentlərlə əlaqəli müəyyən problemləri müəyyən etmək və həll etmək prosesidir.

Yerli və xarici təcrübə, səhiyyədə keyfiyyətə nəzarət üçün üç yanaşmanı ayırd etməyə imkan verir: son nəticəyə görə struktur, prosedur.

Strukturlaşdırılmış yanaşma səhiyyə müəssisələrinin resurs bazasının lisenziyalaşdırılmasını və akkreditasiyasını, mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılmasını və sertifikatlaşdırılmasını nəzərdə tutur. Resurs bazası, tibbi xidmət göstərmək məqsədlərinə çatmaq üçün bir tibb müəssisəsinin mövcud qaynaqlarının potensial imkanlarını təyin etməyə imkan verir. Buradan belə çıxır ki, resursların strukturu nə qədər mükəmməl olsa, yaxşı nəticələr əldə etmək ehtimalı da o qədər yüksəkdir.

Slayd 5

Lisenziyalaşdırmanın məqsədi tibb işçilərinin hazırlıq səviyyəsinə, maddi -texniki bazasının vəziyyətinə uyğun həcmdə və funksiyalarda tibbi təcrübə ilə məşğul olmaq hüququnun verilməsi ilə tibbi -profilaktik yardım və xidmətlərin göstərilməsi üçün tibb müəssisəsinin müəyyən edilməsi. və müəssisənin avadanlıqları.

Akkreditasiya tibb müəssisələri - Bu, tibb müəssisələrinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinin müəyyən edilmiş tibbi və iqtisadi standartlara uyğunluğunun müəyyənləşdirilməsidir.

Sertifikatın əhəmiyyəti hər bir tibb işçisinin rəsmi maaşının ölçüsü müəyyən edilərkən artır.

Slayd 6

Prosedur yanaşma keyfiyyətə nəzarətin strukturlaşdırılmış yanaşmasını tamamlayır və müəyyən edilmiş texnoloji standartlara əsaslanır. Prosedur yanaşma suala cavab vermək üçün hazırlanmışdır: müalicə və diaqnostik prosesin texnologiyası necə müşahidə olunur?

Prosedur yanaşma çərçivəsində əsas metod, mütəxəssislərin iştirakını tələb edən ilkin sənədlərə əsaslanan tibbi yardımın ekspert qiymətləndirmə metodudur. Tibbi tarix kimi bir məlumat mənbəyinin bütün çatışmazlıqlarını (ambulator və ya stasionar xəstənin kartı) dərk edərək, heç kim tibbi xidmətin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün başqa, daha təsirli bir üsul təklif edə bilməz.

Slayd 7

Ekspert metodunun vəzifələrinə səhiyyə müəssisələrinin, şöbələrin, ofislərin və ya fərdi həkimlərin işindəki qüsurların müəyyən edilməsi daxildir. Ekspert qiymətləndirmə metodundan istifadə müayinənin tamlığı və vaxtının, müalicə prosesinin keyfiyyətinin, diaqnozun düzgünlüyünün və vaxtının, xəstənin xəstəxanada və xəstələrdə qalmasının adekvatlığının təhlilində geniş istifadə oluna bilər. poliklinikada məzuniyyət, xəstəxanaya yerləşdirilmənin etibarlılığı, xəstəxanada və evdə ölümlərin təhlili, tibb müəssisələrinin işində davamlılıq və s.

Slayd 8

Lakin bu metodun geniş yayılmasına yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsi, əmək intensivliyi, iqtisadi və vaxt xərcləri mane olur. Ekspert komissiyasının işində, bir qayda olaraq, ekspertizanın tapşırığına uyğun hazır ekspert qiymətləndirmə xəritələri istifadə olunur. Buna misal olaraq "Stasionar tibbi xidmətin keyfiyyətinin ekspert qiymətləndirmə kartı" nı göstərmək olar.

Ekspert qiymətləndirməsi əməliyyat metodudur və səhiyyə orqanları və qurumları, sığorta şirkətləri tərəfindən bütün səviyyələrdə tibbi xidmətin təşkili ilə bağlı müxtəlif məsələləri həll etmək üçün geniş istifadə edilə bilər.

Ekspert qiymətləndirmələrinin nəticələrinin təhlili işdə aşkar edilmiş çatışmazlıqların aradan qaldırılması üçün tədbirlərin hazırlanması üçün əsasdır.

Slayd 9

Yekun nəticəyə əsaslanan keyfiyyətə nəzarət, daha doğrusu keyfiyyətin bir elementi olaraq səmərəlilik nəzarəti adlanırdı. İstiqamət mütərəqqi, lakin praktikada həyata keçirmək çox çətindir. Bu çətinlik, səhiyyə müəssisələrinin və fərdi mütəxəssislərin fəaliyyətinin məqsədinin və son nəticəsinin nə olduğunu müəyyənləşdirməyin çətinliyindədir. Xəstəxanaların fəaliyyətinin son nəticələrini təyin etmək çox daha asandır, yəni aparılan və xəstəxanadan çıxan müalicə budur. Qarşıya qoyulan məqsədə əsaslanaraq, son nəticələr müxtəlif xəstəliklərin və ya xəstələrin klinik və diaqnostik qruplarının müalicəsinin nəticələrini xarakterizə edən göstəricilərlə ifadə edilə bilər: xəstəxanada ölüm, ağırlaşma faizi, sağalma faizi və s. Bununla yanaşı, xəstəxanaların fəaliyyəti müəssisələrin resurslarından istifadənin səmərəliliyinin göstəriciləri ilə qiymətləndirilir: nozologiya, yataq dövriyyəsi, ildə yataq iş günlərinin sayı və s. Səhiyyə işçiləri).

Slayd 10

Tibbi xidmətin keyfiyyətinin və effektivliyinin qiymətləndirilməsinə əsaslanır faktiki olaraq həyata keçirilən fəaliyyətlərin və əldə edilmiş nəticələrin müəyyən edilmiş "standartlar" və ya "meyarlar" ilə müqayisə edilməsi. Nəticə olaraq, tibbi xidmətin keyfiyyəti, qarşıya qoyulan məqsədə çatmaq və qəbul edilmiş tibbi və iqtisadi (peşəkar) standartlara riayət etmək üçün seçilmiş texnologiyaların adekvatlıq dərəcəsidir.

Slayd 11

Standartlar, müəyyən bir texnologiyaya daxil olan xüsusi fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi qaydaları kimi başa düşülməlidir.

Tibbi və iqtisadi standartlar həm struktur, həm də prosedur yanaşma ilə və son nəticədə tibbi xidmətin keyfiyyətinə nəzarətlə birbaşa bağlıdır. Tibbi və iqtisadi standart üç əsas hissədən ibarətdir: tibbi texnologiya, tətbiqinin nəticələri və tətbiqin dəyəri. Tibb müəssisələrinin tibbi və iqtisadi standartları müəssisələr tərəfindən hazırlanır və onların mülkiyyətidir.

Diaqnostik əlaqəli qruplar (klinik və statistik qruplar) əsasında böyüyən tibbi və iqtisadi standartlar sistemi yalnız keyfiyyətə nəzarətdə deyil, həm də qiymətlərdə də istifadə olunur. Eyni zamanda, müxtəlif obyektlərin qiymətləndirilməsi üçün meyarların seçilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. Belə meyarlar ola bilər:

müalicə və diaqnostika zamanı xəstənin vəziyyətinin dinamikası,

dispanser nəzarəti altında olan şəxslərin bir LTO qrupundan digərinə köçürülməsi,

bu və ya digər texnologiyanın seçiminin adekvatlığı və s.

Tibbi xidmətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sistemi, əldə edilən məlumatların sonrakı riyazi işlənməsi üçün kəmiyyət ifadəsi olan bir çox universal göstəricilərdən ibarət olmalıdır. Tibbi xidmətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi mütləq istehlakçı məmnuniyyətinin və təmin edildiyi şəraitin səviyyəsini öyrənməyi əhatə etməlidir. Bu, bütün səhiyyə sisteminin əsas vəzifələrindən biridir.

Tibbi xidmətin keyfiyyətini və effektivliyini qiymətləndirmək üçün inkişaf etdirilmiş sistemlər üçün aşağıdakı əsas göstəricilər təklif olunur:

Tibbi müvəffəqiyyət nisbəti - əldə edilmiş tibbi effekti olan hadisələrin sayının qiymətləndirilən tibbi xidmətlərin ümumi sayına nisbəti,

Sosial məmnunluq əmsalı, müştəri məmnuniyyəti hadisələrinin sayının qiymətləndirilən işlərin ümumi sayına nisbətidir.

Xərc nisbəti, qiymətləndirilən bütün tibbi xidmət halları üçün faktiki olaraq çəkilən xərclərə standart xərclərin nisbətidir.

Slayd 13

Keyfiyyət əmsalı - adekvat texnologiyalara tam uyğunluq hallarının sayının qiymətləndirilən tibbi xidmətlərin ümumi sayına nisbəti,

İnteqral effektivlik əmsalı, tibbi performans, sosial məmnunluq və xərc nisbətlərinin əmsallarının törəməsi olan ümumiləşdirilmiş bir göstəricidir.

Universal göstəricilərin istifadəsi həm fərdi tibb müəssisələri, həm struktur bölmələri, həm də tibb işçilərinin müxtəlif kateqoriyalarında və ərazi səviyyəsində tibbi xidmətin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sistemini tətbiq etməyə imkan verir. Tibbi sığortada tibbi xidmətin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün belə bir sistem, tibb müəssisələrinin lisenziyalaşdırılması və akkreditasiyası, tibbi sığorta müqavilələrinin tərtib edilməsi, tibbi xidmətlərin qiymətlərinin müəyyən edilməsi və sağlamlıq sığortası sistemində tərəflərin məsuliyyətlərinin inkişaf etdirilməsi problemlərinin həllinə kömək edir.

Eyni zamanda, bir tibb müəssisəsinin akkreditasiyası zəmanətli bir sistemdən keçən hər bir xəstəyə yüksək keyfiyyətli müalicənin, işçilərin ixtisas səviyyəsinin və əlaqəli qeyri-tibbi xidmətlərin kifayət qədər səviyyəsinin təmin olunduğunu güman edir. Belə bir şəraitdə, müalicə -profilaktika müəssisəsi tibbi xidmətlər bazarında rəqabət qabiliyyətini təmin edəcək yüksək keyfiyyətli tibbi xidmət və kadrların keyfiyyətinə nail olmaq və saxlamaqda dərin maraq göstərəcəkdir.

DİQQƏTİNİZ ÜÇÜN TƏŞƏKKÜRLƏR