İdarəetmə qərarlarının növləri. İdarəetmə qərarlarının tipologiyası İnert qərarlar adlanır

İdarəetmə qərarlarının növləri.

Qərarlar insanlar tərəfindən verildiyindən, xarakterləri əsasən doğuşlarında iştirak edən menecerin şəxsiyyətinin izini daşıyır. Bu baxımdan balanslaşdırılmış, dürtüsel, hərəkətsiz, riskli və ehtiyatlı qərarları ayırmaq adətdir.

Balanslaşdırılmış həllər hərəkətlərinə, fərziyyələrinə və sınaqlarına diqqətli və tənqidi yanaşan menecerləri qəbul edin. Adətən, qərar verməzdən əvvəl formalaşdırılmış ilkin fikirləri var.

Dürtüsel qərarlar müəllifləri məhdudiyyətsiz sayda müxtəlif fikirlər asanlıqla yaradır, lakin onları düzgün yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmir. Buna görə qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlı hesab olunur;

İnert həllər diqqətli bir axtarışın nəticəsidir. Onlarda, əksinə, ideyaların yaranması üzərində nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər üstünlük təşkil edir, buna görə də bu cür həllərdə orijinallığı, parlaqlığı və yeniliyi aşkar etmək çətindir.

Riskli qərarlar müəlliflərinin hipotezlərini əsaslı şəkildə əsaslandırmağa ehtiyacları olmadığı və özlərinə güvəndikləri təqdirdə heç bir təhlükədən qorxmadıqları üçün dürtüsellərdən fərqlənir.

Ehtiyatlı qərarlar menecer tərəfindən bütün variantların hərtərəfli qiymətləndirilməsi, işə super tənqidi yanaşma ilə xarakterizə olunur. İnertdən daha az dərəcədə olsa da, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

Sadalanan qərar növləri əsasən operativ işçilərin idarə edilməsi prosesində qəbul edilir. İdarəetmə sisteminin hər hansı bir alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün iqtisadi analiz, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarına əsaslanaraq rasional qərarlar qəbul edilir. İdarəetmə həllinin inkişafı. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti, istehsal sistemlərinin işləməsi və inkişafı üçün həll olunan vəzifələrin xarakterinə uyğunluq dərəcəsi kimi başa düşülməlidir. Başqa sözlə, SD nə dərəcədə bazar münasibətlərinin formalaşması şəraitində istehsal sisteminin gələcək inkişaf yollarını təmin edir. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətini və effektivliyini müəyyən edən amillər müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər - həm daxili xarakterli amillər (nəzarət və idarə olunan sistemlərlə əlaqəli), həm də xarici amillər (ətraf mühitin təsiri). Bu amillərə daxildir: SD -nin qəbulu və tətbiqi ilə əlaqəli obyektiv dünyanın qanunları; məqsədin açıq bir ifadəsi - SD nə üçün qəbul edilir, hansı real nəticələr əldə edilə bilər, hədəfi və əldə edilən nəticələri necə ölçmək, əlaqələndirmək; mövcud məlumatın həcmi və dəyəri - SD -nin uğurla qəbul edilməsi üçün əsas olan məlumatın həcmi deyil, işçilərin peşəkarlığı, təcrübəsi və intuisiyası ilə müəyyən edilən dəyərdir; SD -nin inkişaf vaxtı - bir qayda olaraq, idarəetmə qərarı həmişə vaxt təzyiqi və fövqəladə hallar şəraitində (resurs çatışmazlığı, rəqiblərin fəallığı, bazar şərtləri, siyasətçilərin uyğunsuz davranışları) qəbul edilir; təşkilati idarəetmə strukturları; həyata keçirilmə formaları və üsulları idarəetmə fəaliyyəti; SD -nin inkişafı və tətbiqi üçün metod və üsullar (məsələn, şirkət liderdirsə - texnika birdir, digərlərini təqib edərsə - fərqli); həll seçimi seçiminin qiymətləndirilməsinin subyektivliyi. SD nə qədər qeyri -adi olarsa, qiymətləndirmə o qədər subyektiv olar. nəzarət və idarə olunan sistemlərin vəziyyəti (psixoloji iqlim, liderin səlahiyyətləri, kadrların peşəkar keyfiyyətləri və s.); SD -nin keyfiyyət və səmərəliliyinin səviyyəsini ekspert qiymətləndirmə sistemi. İdarəetmə qərarları obyektiv qanunlara və sosial inkişaf modellərinə əsaslanmalıdır. Digər tərəfdən, SD bir çox subyektiv amillərdən əhəmiyyətli dərəcədə asılıdır - həllərin inkişaf etdirilməsinin məntiqi, vəziyyəti qiymətləndirmənin keyfiyyəti, vəzifələrin və problemlərin strukturlaşdırılması, idarəetmə mədəniyyətinin müəyyən səviyyəsi, qərarların icra mexanizmi, icra intizamı və s. Düşünülmüş qərarlar, vəziyyətdəki, istehsal sisteminin vəziyyətindəki mümkün dəyişiklikləri gözləmədikdə təsirsiz ola bilər. İdarəetmədə qərar vermə bir problemin hazırlanmasından başlayaraq bu problemi həll edən hərəkətlərin həyata keçirilməsi ilə bitən bir sıra mərhələlərdən və mərhələlərdən ibarət olan kompleks və sistemli bir prosesdir.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesinin prinsipləri və mərhələləri.

Menecerlər gec -tez hadisələri təhlil etməkdən hərəkətə keçməlidirlər. İdeal olaraq, hərəkət problemin düzgün təhlili ilə motivasiya olunarsa, səbəblərin axtarışı problemin həllinə inamla başlaya biləcəyiniz qədər daralır. Bununla birlikdə, bütün hərəkətlərin ortaya çıxan problemə cavab vermək ehtiyacından qaynaqlandığını xatırlamaq vacibdir.
Təcrübəli menecerlər vəziyyəti yaxşılaşdırmaq, iş tələblərini artırmaq və cari planları pozmaq təhlükəsi yarada biləcək problemlərin qarşısını almaq üçün davamlı olaraq tədbirlər görürlər. İndiki vaxtda olan menecer hərəkətləri seçir
(alternativlər) gələcəkdə tez -tez tətbiq oluna bilər. Problem ondadır ki, bəzən yaxşı sübut olmadan alternativlərin nisbi təsirlərini müqayisə etmək lazım gəlir. Başqa bir alternativ seçərkən nə olacağını dəqiq bilmək mümkün deyil. Menecer alternativləri nəzərdən keçirməli, inamla mövqe tutmalı və A alternativinin B və ya C alternativindən daha çox göstərilən məqsədlərə daha yaxşı cavab verəcəyini bildirməlidir. Lakin bu həqiqətə doğru irəliləmək üçün çətin bir prosesdir. Qərar vermə prosesində mövcud olan qeyri-müəyyənlik anlayışların qarışıqlığının istisna edilmədiyi bir sıra hallar yarada bilər.
"qətiyyət" və "qərar vermə". Bir çox müəssisədə menecerlər nə qədər tez və inamla qərar verdikləri üçün qiymətləndirilir və mükafatlandırılır. Bu vəziyyətdə qeyri -müəyyənlik zəifliyin əlaməti olaraq görülür. Menecerlərin mühakimələrdə sürətli və qətiyyətli olmaları və çətinliklərə baxmayaraq qərarları yerinə yetirmək istəkləri yüksək qiymətləndirilir. Bu nəzəri cəhətdən düzgündür, amma praktikada həmişə ən yaxşı hərəkət yolu deyildir. İdarəetmədə qərarlılıq qərar vermək və onu həyata çevirmək qabiliyyəti olaraq görülür. Və qərar vermə ən vacib məlumatları təhlil etmək və ən yaxşı seçim etmək bacarığıdır. Bu qabiliyyətlərin hər ikisini düzgün birləşdirmək vacibdir. Özünüzü sonsuz analizlə iflic etmək, özbaşına, şıltaqlıqla qərar qəbul etmək kimi arzuolunmazdır. Bir şirkətin idarə edilməsi üçün qərar qəbul etmə prosesinin əsasını dörd əsas prinsip təşkil edir ki, bunlara məhəl qoymamaq (bütövlükdə və ya qismən) səhv qərarlara və qənaətbəxş olmayan nəticələrə səbəb ola bilər. Bu prinsiplərə riayət etmək, təşkilatın bütün səviyyələrində keyfiyyətli qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Birinci prinsip təşkilati uyğunluq prinsipidir. Təşkilatın forması həm qərar qəbul etmə prosesini, həm də onların icrasına nəzarəti asanlaşdıran kommunikasiyaların hamar həyata keçirilməsinə uyğunlaşdırılmalıdır. Güclərin və məsuliyyətlərin getdikcə "əldən -ələ" keçdiyini nəzərə almamaq olmaz. Yalnız menecerləri qərarlarının nəticələrinə görə məsuliyyətə cəlb etməklə ən yaxşı lider hazırlana bilər. İkinci prinsip, siyasətlərin, strategiyaların və məqsədlərin günün ehtiyaclarından kənara çıxan yeni fəaliyyətlər haqqında ümumi qərarlar qəbul edilməsini təmin etmək üçün açıq şəkildə ifadə edilməsidir. Üçüncü prinsip, yüksək səviyyəli menecerlər və təşkilatın aşağı səviyyəli bölmələri arasında səmərəli ünsiyyəti təmin etmək üçün dəyişən mühit haqqında kifayət qədər etibarlı məlumat tələb edir. Mövcud məlumatların seçilməsi son dərəcə vacibdir ki, yüksək səviyyəli menecerlər yalnız ehtiyac duyduqları faktları əllərində saxlasınlar və əlaqəsiz faktiki materiallarla sıxılmasınlar.

Dördüncü prinsip elastikliyi təmin edir, onsuz saysız imkanlar istifadə oluna bilməz. İdeal şəraitdə (dəqiq meyarlar, aydın məqsədlər və tam məlumatlarla) qərar qəbul edənlərə ehtiyac az olardı. Kompüter istənilən suala cavab verə bilər. Təəssüf ki, ideal bir dünyada yaşamırıq və təşkilatın hərəkətlərinin optimal istiqamətlərini təyin edən ixtisaslı menecerlərə daim ehtiyac var. Təbiətinə görə sadalanan prinsiplər universaldır və idarəçilikdə və işdə onlara riayət edilməlidir. Qeyd edirəm ki, menecerlər adətən müəyyən öhdəliklər və onların yerinə yetirilməsi zərurəti ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Qərar verildikdən sonra onu dəyişdirmək çətindir. Qərar qəbul edərkən alternativlərin təhlili proseduru səbəbli analizdən fərqlidir. Qərarın özü bir neçə formada ola bilər və bunları ifadə edə bilər: qəbul edilməsində sabit alternativlər dəsti olan standart bir həll; ikili həll (bəli və ya yox); çox dəyişkən həll (çox geniş alternativlər var); hərəkət tələb olunduqda, lakin alternativlər olmadıqda yenilikçi bir həll. Ən çox yayılmış həll növü standart həlldir.
Bunu etmək üçün lazım olan analitik addımlar bütün digər qərar növlərinə də aiddir. Hər hansı bir qərar verərkən, menecerin təcrübəsi ilk addımdan daxil edilir və bütün prosesdə istifadə olunur. Səbəb analizində menecerlərin "sevimli səbəblərindən" qorxmaq lazımdırsa, qərar qəbul edərkən "sevimli alternativlərin" qurbanı olmaq mümkündür. Bu halda "sevimli seçim" ə üstünlük verilməsi bütün təhlili təhrif edə və əvvəlcədən bilinən bir seçimə səbəb ola bilər. Bir qayda olaraq, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesinin uğurla həyata keçirilməsi üçün menecerin səkkiz əsas mərhələdən keçməsi lazımdır. İlk mərhələdə əsas vəzifə həll yolunun məqsədini düzgün formalaşdırmaqdır. Hər hansı bir qərar vermə prosesi, bunu etmə ehtiyacının fərqində olması ilə başlamalıdır. Hər şeydən əvvəl, ediləcək seçim haqqında sual vermək vacibdir. Bu cür suallar üç vəzifənin yerinə yetirilməsinə kömək edir: qərarla seçim etmək ehtiyacı arasındakı əlaqəni göstərmək; alternativ axtarışlarda istiqamət vermək; qarşıya qoyulan məqsəddən kənar alternativləri istisna edin.

Qərarın məqsədinin düzgünlüyünü təmin etmək üçün menecer aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

1. Hansı seçimi etməyə çalışıram? Bu sual bir başlanğıc nöqtəsi verir. Növbəti iki suala aydınlıq gələcək.

2. Bu qərar niyə lazımdır?

3. Son qərar nə oldu? Bu sual, bütün həllərin bir növ zəncir meydana gətirdiyi anlayışından qaynaqlanır. Bu səbəbdən bu qərarın yerini tapmaq çox vacibdir. Məsələn, fərz edək ki, qərarın məqsədi iş şəraitini yaxşılaşdırmaq üçün fəaliyyətləri həyata keçirmək üçün bir təlim proqramı seçməkdir. Belə bir məqsəd qoymazdan əvvəl "İş şəraitinin yaxşılaşdırılmasının komandada mənəvi iqlimin yaxşılaşdırılması problemini həll edəcəyinə əminikmi?" Sualına cavab vermək lazımdır. Əgər belədirsə, yeni bir sual ortaya çıxır: "Bir təlim proqramının lazım olduğuna inanırıqmı?" Yalnız bu suallara cavab verməklə, əvvəlki qərarların ciddi təhlillər nəticəsində alındığını nəzərə alaraq davam edə bilərik. İkinci mərhələ qərar meyarlarının qurulması ilə əlaqədardır. Qərarlar ilk növbədə əldə edilən nəticələrə görə qiymətləndirildiyindən, seçim prosesinə onların nəzərə alınması ilə başlamaq məqsədəuyğundur. Bu nəticələr "qərar meyarları" olaraq adlandırılır və edilən faktiki seçimlərin əsasını təşkil edir. Menecerlərin nəyə nail olmaq istədiklərini dəqiq bilmələri vacibdir. Bu vəziyyətdə əsas sual: "Seçim edərkən hansı amillər nəzərə alınmalıdır?" Bu sual bir həll seçərkən nəzərə alınmalı olan bir çox amillərə səbəb olur. Qrup qərar qəbul etmə vəziyyətində, belə bir sualın formalaşdırılması, bu qərardan fəaliyyətinə təsir etməli olan şəxslərin öz fərziyyələrini və tələblərini ifadə etmək imkanına malik olacağını güman edir. Üçüncü mərhələdə menecer meyarları təşkilat üçün əhəmiyyəti prinsipinə görə ayırır. Kriteriyaların fərqli mənaları var. Məsələn, bəzi meyarlar məcburi məhdudiyyətləri əks etdirir, digərləri isə sadəcə arzu olunan xüsusiyyətləri ələ keçirir. Kifayət qədər təsirli bir qərar vermək üçün meyarlar sərt məhdudiyyətlərə və arzu olunan xüsusiyyətlərə bölünməlidir. Arzu olunan kimi təsnif edilən meyarların sıralanması vacibdir. İdarəetmə qərarları verərkən əlbəttə ki, güzəştlər qaçılmazdır. Məsələn, daha sürətli çatdırılma istəyərdiniz aşağı qiymət? Ən yaxşı xidmət keyfiyyəti üçün təmir sürətini qurban verməyə hazırsınızmı? Dördüncü mərhələdə alternativlərin inkişafı həyata keçirilir. Standart həlləri müzakirə edərkən bu problem deyil. Məsələn, yeni bir ərzaq satış yerinin fərqli yerlərini müqayisə edərkən. Digər həllər, xüsusən də yenilikçi həllər nəzərdən keçirilərkən bu addım daha çətindir. Beşinci mərhələ, əvvəlki mərhələdə hazırlanmış alternativləri müqayisə etmək üçün ayrılmışdır. Bacarıqlı qərar qəbul etmək üçün bir sıra alternativlərin hazırlanması, onları müqayisə etmək və ən yaxşısını seçmək lazımdır. Bəzən bütün həll yolları yaxşı görünür və heç biri sərfəli görünmür. Buna görə seçim etmək üçün menecer alternativləri müqayisə etmək üçün müəyyən vasitələrə ehtiyac duyur. Onlardan bəzilərinə nəzər salaq. Beləliklə, ilk növbədə alternativlər haqqında məlumat toplamaqla başlamaq məsləhətdir. Bir çox hallarda, alternativlər əvvəlcə çox ümumi bir şəkildə təsvir edilir, məsələn, "Bütün bu işlərin bir tərəfdə edilməsini təşkil edə bilərik" və ya "Müvəqqəti işçiləri işə götürə bilərik". Ancaq alternativləri müqayisə edə bilmək üçün, məsələn, aşağıdakı suallara cavab verərək seçimin mahiyyətini anlamaq lazımdır:
İşi xaricdən götürmək nə qədər başa gələcək? Xaricdə səmərəli iş görülə bilərmi? İş nə vaxt tamamlanacaq? Alternativlər haqqında kifayət qədər məlumat olmasa, onların nisbi məziyyətlərini çətinliklə müqayisə etmək olar. Toplanan məlumatlar, hər bir meyar üçün tələblərin yerinə yetirilmə dərəcəsini ölçməyə kömək edəcək. Məlumat toplamaq planlı bir prosesdir, ortaya çıxdıqca informasiyaya özbaşına reaksiya vermir. Menecer alternativləri dəqiq müəyyən etdikdən sonra ilk sual önə çıxa bilər: "Məlumatları necə təşkil etmək və müqayisə etmək olar?" Burada aşağıdakı təməl prinsipə riayət etmək lazımdır: "Həmişə həll variantlarını meyarlarla müqayisə edin, bir həll variantını heç vaxt digəriylə müqayisə etməyin. Alternativləri daim müqayisə edən menecerləri təsir edən" qərar korluğu "ndan qaçınmaq vacibdir. Bir -birimizi və nəticədə itiririk Effektiv həll yollarının axtarışının eyni mərhələsində başqa bir xəstəlik də ortaya çıxa bilər - analitik "iflic". Alternativlər haqqında məlumat toplamaq özlüyündə bir məqsəd halına gəldikdə baş verir. Ən yaxşı və ən əlçatan məlumatı əldə etmək mümkün deyil, lakin bütün faktların, məlumatların, qərarların qəbul edilməsi üçün lazımi materialların mövcud olduğu yerlərdə əldə etmək mümkün deyil. -meyker əsas məlumat mənbələrinə diqqət yetirməlidir. Hər iki "xəstəlik" də qəbul edilir Çözümlər alternativlərə deyil, ilk növbədə meyarlara diqqət yetirməklə "müalicə edilə bilər". Müxtəlif variantların nəticələrini qiymətləndirmək meyarı ümumiyyətlə qərarların məqsədi ilə müəyyən edilir. Bununla birlikdə, müəyyən bir hadisənin bir məqsədə çatmağa nə dərəcədə töhfə verdiyini ölçməyə ehtiyac var. Münaqişələri həll etmək üçün nəticələrin ümumi ölçü vahidinə ehtiyacınız var. Onsuz, məsələn, malların daşınma xərclərini minimuma endirən bir alternativi çatdırılma müddətini minimuma endirən bir alternativlə müqayisə etmək mümkün deyil. Bu alternativlərin təsirlərini müqayisə etmək üçün eyni sinifdən olmalıdırlar. Ölçmələri bir miqyasda (göndərmə dəyəri), fərqli bir miqyasda (çatdırılma vaxtı) nəticələrə necə çevirirsiniz və ya hər ikisini üçüncü miqyasda ölçürsünüz? Əlavə olaraq, qazancları fərqli miqyaslarda necə əlaqələndirəcəyimizi bilməliyik. İqtisadiyyata gəldikdə deyə bilərik ki, təəssüf ki, bütün nəticələrin xərclərə və mənfəətə təsiri şəklində ifadə etmək mümkün deyil, buna görə də pulun universal bir ölçü vahidi kimi istifadəsi çətin ola bilər. Altıncı mərhələ, müəyyən bir alternativ seçildikdə firmanın məruz qala biləcəyi riski müəyyənləşdirir. İşdə risklərin müəyyənləşdirilməsi, əməliyyat araşdırma modellərindəki mürəkkəb ehtimal olunan təhlillərdən tutmuş sırf intuitiv ehtimallara qədər dəyişə bilər ki, bu suallar “Sizcə bunlar nədir?
(alıcılar və ya rəqabət aparan istehsalçılar) qiymət artımlarını elan etdiyimiz zaman alacaqlarmı? "biz tez və səmərəli istifadə edilə bilən və mürəkkəb riyaziyyat tələb etməyən bir menecerin iş aləti ilə maraqlanırıq. Alternativi nəzərdən keçirməyin vacibliyini vurğulayırıq, çünki bir alternativin qəbulu ilə bağlı olan sapmaların, bir qayda olaraq, digər alternativlərin həyata keçirilməsindəki mümkün sapmalarla heç bir əlaqəsi yoxdur. Burada bəzi risk halları var. məsələn, bir bina vaxtında tamamlanmırsa, bərbərin açılmasını gecikdirmək lazım gələcək.Ya da başqa bir nümunə: Yaz aylarında tələbə şəhərciyə düşərsə, satışlar azala bilər.Bu cür risklər tipiklərdən bəzilərini təmsil edir. bir iş müəssisəsində nəzərə alınması lazım olan yan təsirlər Yeddinci mərhələ həll dizayneri risk qiymətləndirməsini edir. Bir riskin varlığından xəbərdar olmaq vacibdir, lakin kifayət deyil. Bunun əhəmiyyətini müəyyən etmək lazımdır. Risk qiymətləndirməsində ehtimal və şiddət kimi faktorlar nəzərə alınır. Ehtimal faktorunun köməyi ilə nəyinsə və ya başqa bir hadisənin gerçəkləşəcəyinə dair bir qərar formalaşır. Şiddət faktoru, hadisənin baş verərsə vəziyyətə təsir dərəcəsi haqqında bir qərar verməyə imkan verir. Səkkizinci mərhələdə bir qərar verilir. Risk dərəcəsinin kəmiyyət göstəriciləri məlumatlı bir qərar verməyə kömək edir. Axı bu məlumatlar alternativlərin performans göstəricilərini müqayisə etməyə imkan verir. Qeyd etmək lazımdır ki, risk dərəcəsinin göstəriciləri bir -biri ilə birbaşa əlaqəli deyildir, çünki onları müqayisə etməyə imkan verən belə bir düstur yoxdur. Bu səbəbdən sual verilməlidir: "Əldə edilə bilən əlavə səmərəlilik, aldığım riskə dəyərmi?" Adətən menecerlər riski minimuma endirmək istəmirlər, əksinə məqbul və nəzarət edilə bilən risklər alırlar. Seçim edərkən menecer bir sıra mühakimələri təhlil edir, ağırlaşdırır. Bu mühakimələri aydın şəkildə sıralamaq çox vacibdir. Axı, verilməsi lazım olan qərar müəyyən dərəcədə dəyər mühakimələrinə əsaslanır. Bununla birlikdə, sahibkarlıq təcrübəsində ikili adlanan birmənalı olmayan (ikili) həllər də mövcuddur. İkili həll, diametrik olaraq əks iki alternativ təqdim edir. Bunlar ümumiyyətlə bəli / yox və / və ya seçim etməyə məcbur edən rəqabətli alternativlərdir. Məsələn, başqa bir atelye açmaq və ya etməmək. Bu qərarlar son dərəcə qeyri -müəyyəndir. Alternativlərin qısa təbiəti qərar verənləri qütbün əks mövqelərini tutmağa məcbur edir ki, bu da çox vaxt seçimi iflic edir. İkili həll, qeyri -təbii bir vəziyyəti əks etdirir. Bu qeyri -təbii seçim seçim məhdudiyyətlərindən qaynaqlanır. "Bəli və ya yox", "etmə və ya etmə" kimi məhdudiyyətlər seçimi kəskin şəkildə daraldır. Buna görə də bu formada çox az həll təqdim edilməlidir. İkili halların əksəriyyəti problemin ciddi və dərindən təhlil edilməməsi nəticəsində yaranır.

İkili vəziyyətlərin meydana gəlməsinin səbəbləri aşağıdakılardır:

1. Qərar qəbul etməyi daha yüksək menecerlərə yönləndirmək. Qərara təsir etmək istəyən tabeliyində olanlar, təchizatçılar və ya başqaları tez -tez ikili formada təqdim edirlər. İstər qəsdən, istərsə də qəsdən belə bir cəhd, rəqibin maraqlarına uyğun bir seçim etməyə məcbur etmək məqsədi daşıyır.

2. Problemin səthi təhlili. Eyni hədəflərə çatmağın fərqli yollarının olub -olmaması ilə bağlı suallar vermək, bir çox təşkilatlarda məqbul davranış növü hesab edilmir. Nəticədə ikili həll həyat tərzinə çevrilir.

3. Optimal həllər hazırlamaq üçün vaxtın olmaması. Zaman məhdudiyyətlərinin təzyiqi altında, həll edilməli olan problemin formalaşmasının düzgünlüyünü müəyyən etməkdənsə, sadəcə olaraq bir hərəkət yolu seçmək daha tez olur. Bəli və ya yox deməyə görə məsuliyyət götürmək istəyi və qabiliyyəti bir çox firmalarda inkişaf etdirilir və təşviq olunur. Diqqət yetirilməlidir ki, qətiyyətli olmağı təşviq etmək qərar qəbul etmənin özü ilə eyniləşdirməyə səbəb ola bilər. Bu şərtlər daxilində, faktların ciddi təhlili halsızlıq və həddindən artıq ehtiyatlılıq kimi qəbul edilməyə başlayır. Və sonra ikili həll menecerin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün ümumi qəbul edilmiş və həlledici meyara çevrilir.

4. Bəzi hallarda ikili həllərin əsaslandırılması. Bir menecerin qərar zəncirini nəzərə alaraq ən spesifik səviyyəyə çatdığı hallar var: bəli və ya yox. Bu vəziyyət ümumiyyətlə qəsdən verilən qərarların ardıcıllığı nəticəsində inkişaf edir və bu zəncirdə son qərardır. Etibarlı bir ikili vəziyyətə bir nümunə, xüsusən yalnız bir təchizat mənbəyi olduqda, alış-veriş qərarıdır. Çox dəyişkən bir qərar verərkən ilk iki addım standart qərar prosesini izləyir. Qərarın məqsədini təyin edir və onu qəbul edərkən istifadə edilməli olan meyarları müəyyənləşdirir. Kriteriyalar daha sonra məhdudiyyətlərə və arzu olunan xüsusiyyətlərə bölünməli və sonuncular nisbi dəyərlərinə görə sıralanmalıdır. Ancaq bu vəziyyətdə alternativlərin nisbi dəyərini müqayisə etmək əsasında müəyyən etmək üçün meyarlardan istifadə etməyin mümkün olmadığını nəzərə almaq vacibdir, çünki əlli və ya daha çox alternativi müqayisə etməyin çətinliyi praktiki olaraq aradan qaldırıla bilməz. Buna görə də meyarların siyahısı hər bir alternativin öz -özünə qiymətləndirilməsinə və daha çox şey etməsinə imkan verən mütləq bir ölçü miqyasına çevrilməlidir. düzgün seçim... Müasir idarəetmə, bəzi yenilikləri, yəni əvvəllər bilinməyən bir alternativin formalaşmasını və tətbiqini təmin edən yenilikçi bir qərar vermə prosesinə ən böyük marağı göstərir. Menecerlər ən çox problemləri həll etmək və ya nəticələr əldə etmək üçün yeni və daha təsirli yollar hazırlamalı olduqları bir vəziyyətə düşürlər. Və bu ən yaxşı bir yenilik prosesi ilə edilir. Məlum alternativlərin heç birinin uyğun görünmədiyi hallarda meyarların optimallaşdırılması metodundan istifadə edilə bilər. Bu metodun arxasında duran əsas fikir, bilinən alternativlərin ən yaxşı xüsusiyyətlərinin birləşdirilməsinin daha səmərəli bir həll yolunu aça biləcəyi fərziyyəsidir. Bu prosedur ənənəvi alternativ metodların məqbul nəticələr vermədiyi və ya verə bilmədiyi vəziyyətlərdə qərar verməyə kömək etmək üçün istifadə olunur. Kriteriyaların optimallaşdırılması metodunun tətbiqində ilk addım, arzu olunan son nəticələrin, yəni meyarların tam siyahısını tərtib etməkdir. Hələlik alternativlər olmadığından və qiymətləndiriləcək bir şey olmadığından onlara "dizayn meyarları" deyilir. Alternativlər yaratmaq meyarları yaradıcı fikirlər üçün stimul və istiqamətlər verir. İkinci mərhələdə, hər bir meyar öz növbəsində alınır və son arzu olunan nəticəni əldə etmək üçün "ideal" həllər qurulur. Bu nöqtədə heç bir alternativ qiymətləndirilmir. Bu anda aşağıdakı mühakiməni rəhbər tuturlar: "Bu kriteriyaya mükəmməl uyğun gələn alternativ bir görünüş necə ola bilər?" Bu proses optimal meyarlar (fikirlər) müəyyən olunana qədər hər bir meyar üçün təkrarlanır. Məhz meyar əsaslı qərar qəbul etmənin bu mərhələsində yenilikçi fikirlər tələb olunur. Buna ən yaxşı şəkildə nail olmaq olar " beyin fırtınası"və ya qrup yaradıcılığının başqa bir forması. İnnovasiyanı təşkil etməyin yuxarıdakı əsas prinsiplərinə riayət etmək xüsusilə vacibdir. Fikir inkişaf etdirmə sərbəstliyi, son innovativ həll yoluna daxil ediləcək komponentlərin irəli sürülmə ehtimalını artırır. meyarların hər birini ayrı -ayrılıqda qiymətləndirmək və onların əsasında birləşmiş, kompleks bir alternativ qurmağa çalışmaq vacibdir. ayrı -ayrı meyarlara görə optimal fikirləri son alternativə birləşdirməyə başlayanda, ilk növbədə onları yoxlamaq lazımdır. Qarşılıqlı uyğunluq üçün.Bu mərhələdə menecerin səlahiyyətli mühakiməsi əsas rol oynayır. meyarlar bir -birinə ziddirsə, onlardan hansının birləşdirilmiş varianta daxil ediləcəyini müəyyən etmək lazımdır. qarşılıqlı dəstək üçün fikirlər. Bir -birini gücləndirən təbii birləşmələr ola bilər bir -birini yerinə yetirmək. Elementlərin bu cür birləşmələri dərhal əlaqələndirilməli və gələcək son alternativ üçün əsas kimi istifadə edilməlidir. Bütün bu işlərin son nəticəsi, təsirli, yenilikçi bir "sinerjik alternativə" çevrilən fikirlərin birləşməsi olmalıdır. Sinerjistik alternativ, birləşdirilmiş təsiri ayrı -ayrılıqda alınan bu fikirlərin təsirlərinin sadə cəmini aşan fikirlərin birləşməsidir. Əgər meyarların optimallaşdırılması üsulu bir neçə alternativ verirsə, qərar verən standart qərar vermə proseduruna müraciət edə və bu alternativləri müqayisə edə bilər. Tətbiq olunan meyar optimallaşdırma metodu yalnız bir alternativ verdikdə, ilkin dizayn meyarları onun qiymətləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

Nəticə.

Beləliklə, idarəetmə qərarının effektivliyi - bu problemin bir neçə mümkün həll yolunun seçilməsindən asılıdır. Qərar variantları real, nikbin və bədbin ola bilər. Rəhbərin elmi idarəçiliyinin, elmi üslubunun və iş metodlarının əlaməti bir neçə mümkün variantdan ən yaxşı həll seçimidir. Problemin son həlli, müxtəlif variantları "oynadıqdan" sonra, əhəmiyyətinə görə qruplaşdırdıqdan, uyğun olmayan və qeyri -real olanları rədd etdikdən sonra gəlir. Qərar vermə prosesini sürətləndirmək istəyindən də çəkinməlisiniz

qərarlarında bəzən qeyri -dəqiqliklər və təhriflər olur. Seçərək

qərarın son versiyası, həm işçinin özünün subyektiv məlumatları, həm də hesablamaların dəqiqliyi mexanizminin bəzi obyektiv məlumatları ilə izah edilən çoxlu müxtəlif təsir və səhv hesablama ehtimallarını nəzərə almaq lazımdır. . Lider nəzərə almalıdır ki, praktik, real reallıqda nadir hallarda digərlərindən aydın və əhəmiyyətli üstünlüyə malik olan yalnız bir variantı həyata keçirmək mümkündür. Yekun qərar verərkən, qəbul edilən qərarın yalnız qismən müvəffəqiyyətli və ya uğursuz olacağını ehtimal etmək lazımdır və buna görə də qərarın uğursuz olması halında kömək edə biləcək köməkçi (ehtiyat) tədbirləri əvvəlcədən planlaşdırmaq tövsiyə olunur. planlaşdırılan yerinə yerinə yetirilməlidir.

Təsnifat təsnifatı idarəçilik qərarlar Yuxarıdakı tərif idarəçilik qərarlar hər birinin tipik xüsusiyyətlərini ortaya qoyur idarəçilik həllər səbəb nə olursa olsun ...

UR təsnifatı aşağıdakı meyarlara görə aparılır:

Ø məhsulun bazara çıxarılması mərhələsi (strateji marketinq, Ar -Ge, istehsalın hazırlanması, məhsulun bazara çıxarılması, satış və s.);

Ø idarəetmə sisteminin alt sistemi (hədəf, təminat və s.);

Ø əhatə dairəsi (sosial, texniki, texnoloji, iqtisadi, istehsal, maliyyə, təşkilati və s.);

Ø idarəetmə səviyyəsinə görə (yuxarı, orta və aşağı rəhbərliyin qərarları);

Ø qərarın mənbəyinə görə (proaktiv, proqramlı [təyin edildiyi kimi], “aşağıdan” təklifi ilə, situasiya);

Ø hədəflər (kommersiya və qeyri-kommersiya, kəmiyyət, keyfiyyət, ümumi şəxsi, tək məqsədli, çox məqsədli);

Ø idarəetmə dərəcəsi (yuxarı, orta, ən aşağı);

Ø tənzimləmə dərəcəsi, yəni. tabeçiliyində olanların fəaliyyətinin şərt və şərtlərinin qoyulmasının sərtliyi (tənzimləmə, istiqamətləndirmə, tövsiyə);

Ø miqyaslı (kompleks və fərdi həllər);

Ø ilkin məlumatların qeyri -müəyyənlik dərəcəsi (deterministik, ehtimal [riskli], qeyri -müəyyən);

Ø istehsal əhatə dairəsi (ixtisaslaşmış bütün şirkət üçün);

Ø qəbul edilmə prosesində qərarların sayı (bir və çox mərhələli);

Ø qərar verənlər (kollektiv, kollegial, fərdi, menecerlər tərəfindən, ifaçılar tərəfindən);

Ø nəticələrin müddəti (uzun, orta, qısamüddətli);

Ø qərarın xarakteri, planlaşdırma iyerarxiyası ilə əlaqəsi (strateji, taktiki və əməliyyat);

Ø təsir obyekti (xarici və daxili);

Ø təkrarlanma (birdəfəlik, təkrarlanan);

Ø rəsmiləşdirmə üsulları (mətn, qrafik və riyazi);

Ø əks etdirmə formaları (plan, proqram, sifariş, sifariş, göstəriş, göstəriş, istək);

Ø məlumat dəyişikliklərinin uçotu (sərt, çevik);

Ø müstəqillik (muxtar, tamamlayıcı);

Ø unikallıq (standart [proqramlaşdırıla bilən] və qeyri-standart, rutin və yenilikçi);

Ø mürəkkəblik (situasiya, rutin, şöbə; orta mürəkkəblik həlləri [fəaliyyət sahəsindəki mövcud aydınlıqlar, stres və zaman təzyiqi altında həllər, müstəsna hallarda həll yolları]; yenilikçi və strateji həllər);

Ø ötürmə metodu (şifahi [şifahi], yazılı və elektron);

Ø qərar qəbul etmək və əsaslandırmaq prinsipi (intuitiv , mühakiməyə əsaslanaraq, rasional);

Ø menecerin şəxsi xüsusiyyətləri (balanslaşdırılmış, dürtüsel, hərəkətsiz, riskli və ehtiyatlı qərarlar);

Ø inkişaf üsulları ilə (kəmiyyət, evristik).

Kollektiv həllər fərqli vəzifələrə, səlahiyyətlərə, hüquqlara, məsuliyyət dərəcələrinə və s. malik ola biləcək bir qrup insan tərəfindən qəbul edilir. (müəssisələrin kollektivləri, problemlər üzrə işçi qrupları). Kollegial qərar - bərabərhüquqlu iştirakçılar qrupu (şuralar, idarə heyəti və s.) tərəfindən verilən qərar.

Kəmiyyət həlləri riyazi metod və modellərin tətbiqinə əsaslanaraq, məsələn, riyazi proqramlaşdırma üsulları, statistik metodlar. Evristik qərarlar məntiqin, intuisiyanın, təcrübənin istifadəsinə əsaslanır.

Determinist həllər tam məlumatlarla əminlik şəraitində qəbul edilir. Ehtimal olunan (risk) qərarlar ehtimal olunan əminlik (risk) şərtləri ilə qəbul edilir. Qeyri -müəyyən qərarlar qeyri -müəyyənlik şəraitində qəbul edilir, yəni. problem haqqında lazımi məlumatlar olmadıqda.

Tənzimləyici qərarlar, müstəqillik istisna olmaqla, tabeliyində olanların fəaliyyətini tamamilə istiqamətləndirir. İstiqamətləndirmə həlləri yalnız əsas fəaliyyət nöqtələri birmənalı şəkildə müəyyən edilir, ikinci dərəcəli məsələlərin həllində tabeçiliyində olan şəxslərin müstəqilliyinin təzahürünə icazə verilir. Tövsiyə olunan həllər təşəbbüsün spesifik yolları və təzahürlərinin geniş seçimini təmin edərək, tabeliyində olanların fəaliyyət imkanlarını təsvir edin.

Təşəbbüskarlıq, situasiya və proqram qərarlarının nisbəti idarəetmə fəaliyyətinin üslubunu müəyyən dərəcədə xarakterizə edir. Beləliklə, aktiv qərarların olmaması, liderin vəzifələrinə rəsmi yanaşmasının və ya obyekti müstəqil idarə edə bilməməsinin göstəricisidir. Çoxlu sayda situativ həllər yəni idarə olunan obyektdəki mövcud vəziyyətdən qaynaqlanırsa, idarəetmədə çatışmazlıqların olması, bütövlükdə idarəetmə sisteminin qurulmasının və işləməsinin qeyri -effektivliyi barədə nəticəyə gətirib çıxarır.

Unikallığa əsaslanaraq, həllərin 90% -i proqramlaşdırıla bilər (standart) və malların alınması, işə qəbul, çeşidin formalaşdırılması və s. Qeyri-standart (proqramlaşdırıla bilməyən) həllər birdəfəlik yaradıcı xarakterə malikdir və yeni texnologiyaların inkişafı, yeni bir quruluşun formalaşması ilə əlaqədardır. Proqramlaşdırıla bilən həllər üçün həllin özünün quruluşu və hazırlanması və qəbul edilməsi qaydası işlənib hazırlanmışdır, proqramlaşdırıla bilməyən həllər isə inkişafa yaradıcı yanaşma tələb edir.

Adətən, hər hansı bir qərar verərkən üç nöqtə müxtəlif dərəcələrdə baş verir: intuisiya, mühakimə və rasionallıq... Hazırlayarkən intuitiv həll insanlar öz seçimlərinin doğru olduğunu öz hisslərinə söykənirlər. Burada "altıncı hiss" var, bir növ maarifçilik, adətən hakimiyyətin ən yüksək eşelonunun nümayəndələrinin qatıldığı. Orta menecerlər daha çox məlumat və kompüter köməyinə güvənirlər. Təcrübə qazanmaqla yanaşı, intuisiyanın kəskinləşməsinə baxmayaraq, davamı dəqiq bir yüksək vəzifə olsa da, yalnız buna diqqət yetirən bir menecer təsadüf girovuna çevrilir və statistika baxımından, düzgün seçim çox yüksək deyil.

Qəlbində mühakimə əsaslı qərar intuitiv qərarların əksinə olaraq keçmişin bilik və mənalı təcrübəsi yalan. Onlardan istifadə edərək və sağlam düşüncəyə güvənərək, bu gün düzəlişlər edildikdə, menecerlər gətirən variantı seçirlər ən böyük uğur köhnə günlərdə bənzər bir vəziyyətdə. Problem ondadır ki, keçmiş mühakimələr əvvəllər baş verməmiş bir vəziyyətlə əlaqələndirilə bilməz və buna görə də onu həll etmək təcrübəsi yoxdur. Bundan əlavə, bu yanaşma ilə bir lider, əsasən, özünə tanış olan istiqamətlərdə hərəkət etməyə meyllidir, bunun nəticəsində başqa bir sahədə yaxşı bir nəticəni əldən vermək riski var.

Rasional həllər elmi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarının istifadəsinə əsaslanan bir həll tapma prosesinin ciddi məntiqi əsasında götürülmüşdür.

Qərarlar insanlar tərəfindən verildiyindən, xarakterləri əsasən doğuşlarında iştirak edən menecerin şəxsiyyətinin izini daşıyır.

Balanslaşdırılmış həllər hərəkətlərinə, fərziyyələrinə və sınaqlarına diqqətli və tənqidi yanaşan menecerləri qəbul edin. Adətən, bir qərar verməyə başlamazdan əvvəl, formalaşdırılmış bir ilkin fikrə sahib olurlar, bütün müsbət və mənfi cəhətlərini təhlil edir və ölçürlər. Dürtüsel qərarlar – müəllifləri məhdudiyyətsiz sayda müxtəlif fikirlər asanlıqla yaradan, lakin onları düzgün yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilməyənlərdir. Buna görə qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlı hesab olunur; İnert həllər diqqətli və nəzarətli bir axtarışın nəticəsi olur. Onlarda, əksinə, ideyaların yaranması üzərində nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər üstünlük təşkil edir, buna görə də bu cür qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı və yeniliyi aşkar etmək çətindir. Riskli qərarlar müəlliflərinin fərziyyələrini əsaslandırmadıqları üçün dürtüsellərdən fərqlənir özünə güvənir, potensial təhlükələrdən qorxmur və risk etməyə hazırdır. Ehtiyatlı qərarlar menecer tərəfindən bütün variantların hərtərəfli qiymətləndirilməsi, işə super tənqidi yanaşma ilə xarakterizə olunur. İnertdən daha az dərəcədə olsa da, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

Ən yaxşı hərəkət adətən optimal adlanır. Həll adlanır optimal , seçim meyarının ekstremumunu (maksimum və ya minimum) təmin edərsə.

Həll adlanır məqbul(rasional) müəyyən məhdudiyyətlərə cavab verərsə: qaynaq, hüquqi, əxlaqi və etik.

Strateji qərarlar ilk növbədə strateji sənədlərin (konsepsiyalar, planlar, hədəf proqramlar) hazırlanması ilə əlaqədardır. Bu cür həllər kifayət qədər uzunmüddətli perspektivə (ən azı 3-5 il) yönəlmişdir.

Taktiki qərarlar strateji qərarların həyata keçirilməsi üçün metod və üsulların seçilməsi baxımından strateji qərarların nisbətən qısa (orta müddətli və daha qısa) zaman aralığında detallaşdırılmasına yönəldilmişdir. Bəzən bu müddət üçün strateji qərarlar adlandırılır. Strateji qərarlar yuxarı rəhbərlik tərəfindən verilsə də, taktiki qərarlar əsasən orta menecerlər tərəfindən qəbul edilir.

Əməliyyat həlləri strateji və taktiki qərarların icrasına birbaşa təsir göstərir. Əməliyyat qərarları təşkilatın cari fəaliyyətinin məzmununu müəyyənləşdirir, əməliyyat cədvəllərinin və onların həyata keçirilməsi üçün hərəkətlərin əsasını təşkil edir. Bəzən əməliyyat qərarları təcili qərarlar xarakteri alır. İşə götürmə və işdən azad etmə, bir reklam kampaniyası aparmaq, qiymətlərin dəyişdirilməsi və bir çox digər qərarlar operativ ola bilər, onların qəbul edilməsi çox vaxt xarici və daxili şəraitdəki dəyişikliklər, planların gedişi ilə şərtlənir.

Qərar vermə kimi edilə bilər rəsmiləşdirilmiş, və sairə qeyri -rəsmi tərəfindən

Birinci halda, nəzərdən keçirilən həlləri - riyazi üsulları və kompüter texnologiyasını əsaslandırmaq üçün rəsmi vasitələrdən istifadə edildikdə kifayət qədər aydın alqoritmlərə əsaslanan yüksək strukturlu problemlərin həllindən danışırıq (ən azı sadə hesab hesablamaları, məsələn, girişin planlaşdırılması). tibb bacıları ilə xəstələrin sayı arasında lazımi nisbəti təmin etmək vəzifəsinə əsaslanaraq işləmək).

İkinci halda, həllər əsasən qərar qəbul edənlərin və mütəxəssislərin düşüncəsinə əsaslanaraq seçilir. qeyri -rəsmi

Qismən rəsmiləşdirilmiş həllər daha çox idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi təcrübəsini əks etdirir. Məsələn, evristik mənşəli məlumatları emal etmək üçün riyazi metodlardan istifadə olunur.

Fərdi qərar vermə üslubları

Qərarlar həmişə onları verən şəxsin şəxsiyyətini əks etdirir. Bu baxımdan idarəetmə qərarlarının şəxsi profili maraqlıdır, yəni qərarlarının ifaçılara apardığı liderin fərdi xüsusiyyətlərinin məcmusu.

Elmdə aşağıdakı şəxsi qərar profilləri müəyyən edilmişdir.

Balanslaşdırılmış tipli həllər, problemin şərtlərinin və tələblərinin əvvəlcədən təhlili nəticəsində ortaya çıxan, artıq formalaşdırılmış ilkin fikirlə məşğul olan insanlar üçün xarakterikdir. Balans, fərziyyələrin və onların sınaqlarının eyni dərəcədə bir insanın diqqətini çəkməsində özünü göstərir. Bu qərar vermə taktikası ən məhsuldardır.

Dürtüsel qərarlar, fərziyyələr qurma prosesinin onları sınamaq və dəqiqləşdirmək hərəkətlərindən kəskin şəkildə üstün olduğu insanlar üçün xarakterikdir. Belə bir insan fikirləri nisbətən asanlıqla yaradır, ancaq onları qiymətləndirmək üçün çox da əhəmiyyət vermir. Bu, qərar vermə prosesinin əsaslandırma və yoxlama mərhələsini keçmədən, sıçrayışlarla həyata keçirilməsinə gətirib çıxarır. V praktiki iş qərarların dürtüselliyi, liderin kifayət qədər başa düşülməmiş və əsaslandırılmamış qərarları həyata keçirməyə çalışmasına səbəb ola bilər.

İnert qərarlar çox tərəddüdlü və diqqətli bir axtarışın nəticəsidir. İlkin fərziyyənin ortaya çıxmasından sonra onun dəqiqləşdirilməsi son dərəcə yavaş gedir. Qiymətləndirmələr çox kritikdir; bir insan hər addımı dəfələrlə yoxlayır. Bu, zamanla qərar vermə prosesinin uzanmasına səbəb olur.

Riskli qərarlar dürtüsel qərarlara bənzəyir, lakin fərdi taktikanın bəzi xüsusiyyətlərinə görə onlardan fərqlənir. Dürtüsel qərarlar bir fərziyyəni əsaslandırmaq mərhələsini keçərsə, riskli olanlar hələ də yan keçmirlər, ancaq bir insan yalnız bəzi uyğunsuzluqlar aşkar edildikdən sonra qiymətləndirməyə gəlir. Nəticədə, gecikmə olsa da, hipotezin qurulması və sınanması elementləri balanslaşdırılır.

Ehtiyatlı tipli qərarlar fərziyyə və tənqidi qiymətləndirmədə xüsusi bir dəqiqliklə xarakterizə olunur. Bir insan hər hansı bir nəticəyə gəlməzdən əvvəl bir çox fərqli hazırlıq işləri görür. Proqnozlaşdırıcı qiymətləndirmə ehtiyatlı qərarlara xasdır. Ehtiyatlı insanlar, hərəkətlərinin mənfi nəticələrinə müsbətdən daha çox həssasdırlar. Uğurlara sevinməkdənsə səhvlərdən daha çox qorxurlar. Buna görə ehtiyatlıların taktiki xətası səhvlərdən qaçmaqdır. Dürtüsel üçün, məsələn, əks taktiki xətt xarakterikdir: müvəffəqiyyətə yönəlmiş və uğursuzluğa daha az həssasdır.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyinin şərtləri

Effektiv idarəetmə qərarı aşağıdakılar tərəfindən verilə bilər:

qərar qəbul edərkən iyerarxiyaya riayət edilməsi;

çarpaz funksional qrupların istifadəsi;

birbaşa üfüqi keçidlərin istifadəsi;

rəhbərliyin mərkəzləşdirilməsi.

Qərar qəbul etmə iyerarxiyası-qərar qəbul etmə səlahiyyətini daha çox lazım olan məlumatın olduğu və qərarın icrasında birbaşa iştirak edən səviyyəyə yaxınlaşdırılması. Bu halda, qərarın icraçıları bitişik səviyyələrdə çalışan işçilərdir. Birdən çox hiyerarşik səviyyədən aşağı (daha yüksək) tabeliyində olanlarla əlaqə qurmağa icazə verilmir.

Üzvləri təşkilatın müxtəlif şöbələrindən və səviyyələrindən ibarət olan məqsədyönlü funksional komandaların istifadəsi.

Birbaşa (düz) üfüqi keçidlərin istifadəsi. Bu halda (xüsusən qərar qəbul etmə prosesinin ilkin mərhələsində) məlumatların toplanması və işlənməsi yuxarı rəhbərliyə istinad edilmədən həyata keçirilir. Bu yanaşma daha qısa müddətdə qərarlar qəbul etməyə və onların icrası üçün məsuliyyəti artırmağa kömək edir.

Liderliyin mərkəzləşdirilməsi. Qərar vermə prosesi bir (ümumi) liderin əlində olmalıdır. Bu vəziyyətdə qərar qəbul etmədə bir iyerarxiya meydana gəlir, yəni hər bir aşağı lider problemlərini ən yüksək səviyyəli liderlə deyil, birbaşa rəhbərliklə həll edir (qərarlar verir).

Artıq qeyd edildiyi kimi, ən yaxşı seçim təklif olunanların hər birinin ardıcıl qiymətləndirilməsi yolu ilə bir həll seçilməsidir. Eyni zamanda, hər bir həll variantının məqsədə çatmağı nə dərəcədə təmin etdiyi müəyyən edilir. Beləliklə, həll edilməli olan vəziyyətdən və təşkilatın məqsədlərindən irəli gələn tələblərə cavab verməlidir, yəni:

səmərəlilik;

səmərəlilik;

vaxtlılıq;

etibarlılıq;

reallıq.

Çözüm təsirli olmalıdır, yəni təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədə çatmasını tam şəkildə təmin etməlidir.

Həll iqtisadi olmalıdır, yəni ən aşağı xərclə qarşıya qoyulan məqsədə çatmağı təmin etməlidir.

Qərarın vaxtında verilməsi nəinki düzgün vaxt, həm də məqsədlərə çatmağın vaxtıdır. Axı bir problem həll edildikdə hadisələr inkişaf etməyə davam edir. Belə ola bilər ki, böyük bir fikir köhnəlir və zamanla mənasını itirir, baxmayaraq ki, əvvəlcə yaxşı idi.

İcraçılar qərarın haqlı olduğuna əmin olmalıdırlar. Bu baxımdan, faktiki əsaslılığı və ifaçılar tərəfindən qəbul edilməsini - meneceri məhz belə bir qərar verməyə sövq edən arqumentləri başa düşmələrini qarışdırmaq olmaz.

Qərar real olaraq həyata keçirilə bilən olmalıdır, yəni qeyri -real, mücərrəd qərarlar verilə bilməz. Bu cür həllər ifaçıları qıcıqlandırır və əslində təsirsizdir. Alınan qərar, onu yerinə yetirən komandanın gücünə və vasitələrinə uyğun olmalıdır.

Verilən qərarların icraçılara çatdırılması üsulları qərarların effektivliyində xüsusi rol oynayır. İfaçılara qərar vermək ümumiyyətlə qrup və fərdi vəzifələrə bölünmək və ifaçıların seçilməsi ilə başlayır. Nəticədə, hər bir işçi özünə aid olan xüsusi bir vəzifə alır rəsmi vəzifələr... Vəzifələri ifaçılara ötürmək qabiliyyətinin qərarın effektivliyinin əsas mənbəyi olduğuna inanılır. Bu baxımdan qərarlara əməl edilməməsinin dörd əsas səbəbi var:

qərar menecer tərəfindən aydın şəkildə tərtib edilməmişdir;

qərar aydın və aydın şəkildə tərtib edilmişdir, lakin icraçı bunu yaxşı başa düşmürdü;

qərar aydın şəkildə tərtib edilmişdir və icraçı bunu yaxşı başa düşdü, lakin onun icrası üçün lazımi şərait və vasitələrə malik deyildi;

qərar düzgün tərtib edildi, icraçı bunu öyrəndi və onu həyata keçirmək üçün bütün lazımi vasitələrə sahib idi, lakin menecerin təklif etdiyi həll ilə daxili razılaşması yox idi. Bu vəziyyətdə podratçı, bu problemin özünün daha təsirli bir həll yoluna sahib ola bilər.

Beləliklə, bir həllin effektivliyi yalnız onun optimallığından deyil, həm də onu ifaçılara çatdırma formasından (qərarların və menecerlərin və ifaçıların şəxsi keyfiyyətlərinin rəsmiləşdirilməsindən) asılıdır. Rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən qərarların icrasının bir menecerin spesifik fəaliyyəti olaraq təşkili, qərarları göz önündə saxladığını, onlara təsir etmək üçün bir yol tapdığını və idarə etdiyini güman edir. Komanda "qərarın icrasına davam edin!" - Liderin bütün əlaqələrin vəzifələrini düzgün başa düşdüyünə və bunları yerinə yetirmək üçün bütün vasitələrə sahib olduğuna inamından əvvəl verilə bilməz.

Vəzifələri ifaçılara çatdırmaqla bağlı bütün işlərin əsas məqamı, idarəetmə qərarlarının icrası ilə bağlı gələcək işlərin müəyyən bir görüntüsünü (texnologiyasını) zehinlərdə formalaşdırmaqdır. Bu əsərin ilkin təəssüratı, tapşırığı alarkən və qəbul edərkən ifaçı tərəfindən formalaşır. Bundan sonra fikir (tapşırıq modeli) daxili və xarici mühitin real və obyektiv şərtlərinə uyğunlaşdırılaraq zənginləşdirilir. Bu əsasda bir həll tətbiqetmə texnologiyası (menecerin tapşırığını yerinə yetirməkdə ifaçının fəaliyyətinin ideal modeli) hazırlanır. İfaçının fəaliyyət modelinin menecerin ilkin fikrinə uyğun olaraq yerinə yetirilməsi üçün ona (modelə) bir sıra tələblər qoyulur:

modelin tamlığı;

orijinal fikrin əks olunma dərinliyi;

stres müqaviməti və gücü;

modelin elastikliyi;

ardıcıllıq;

onun motivasiyası.

Həll modelinin tamlığı, bir tərəfdən başın niyyətinə, həllinə və qarşıya qoyduğu vəzifələrə, digər tərəfdən isə fəaliyyətin məzmununa, quruluşuna və şərtlərinə uyğunluğunu təsvir edir. İdeal seçim, işə başlamazdan əvvəl ifaçı qarşıdakı işin bütün incəliklərini zehni olaraq təsəvvür edə biləcəyi qədər genişləndiyi modelin belə bir tamlığı olardı.

Modelin dəqiqliyi ona görə lazımdır ki, əgər tapşırıq mücərrəd formada - ümumi formada tərtib edilərsə, o zaman heç yerinə yetirilmir və ya formal olaraq yerinə yetirilmir. Qərarın əməliyyat modellərinin formalaşmasının düzgünlüyünün qanun halına gəlmədiyi nəzarət sistemi dağılır.

İlkin modelin əks olunma dərinliyi, əməliyyat modelini qarşıdakı fəaliyyətin bütün dinamikasını əks etdirmək baxımından xarakterizə edir.

Modelin stresə və gücə qarşı müqaviməti, ifaçının istənilən çətin vəziyyətdə zehnində hazırladığı fəaliyyət planını aydın şəkildə həyata keçirmə qabiliyyətini nəzərdə tutur.

Modelin elastikliyi, yuxarıda göstərilənlərin hamısına zidd görünən bir meyardır. Aydındır ki, tamamilə sərt və "əyilməz" bir görüntü, bəlkə də, yalnız təbiətdə və cəmiyyətdə olmayan və ola bilməyən donmuş və dəyişməz quruluşlarda qəbul edilə bilər. Problem, modelin sabitliyi (hərəkətsizliyi) və elastikliyi arasında optimal tarazlığı seçməkdir.

Həll modelinin ardıcıllığı, ifaçının ən çox iş mərhələsini tək başına yerinə yetirməsi ilə əlaqədardır, buna görə də hərəkətləri vəzifələr, vaxt və yer baxımından digər ifaçıların hərəkətləri ilə əlaqələndirilməlidir.

Qərar modelinin motivasiyası. Məlumdur ki, həlli başa düşmək və onun ideal modelini mənimsəmək icraçıların bütün ehtiyatlarının düzgün səfərbər edilməsini tam təmin etmir və buna görə də onların fəaliyyətini motivasiya etmək lazımdır. İfaçıları aktiv olmağa vadar edən motivlərə təsir, vəzifələri yerinə yetirmək üçün daxili ehtiyac səfərbərliyin əsas mənasıdır. əmək kollektivi rəhbərliyin verdiyi qərarları yerinə yetirmək.

idarəetmə qərarlarının idarə edilməsi

Bəzən bir şeyə qərar vermək çox çətin olduğunu, bir gündə verilən qərarların sayından sadəcə yorulduğunuzu və fərqli dürtüsel hərəkətlər etməyə başladığınızı gördünüzmü? Bu niyə baş verir?

Əvvəlcə bu vəziyyəti təsəvvür edək. Həbsxanalarda cəza çəkən üç kişi İsraildə şərti cəza heyətinin qarşısına çıxdı. Hamısı artıq müddətlərinin 2/3 -dən çoxunu yerinə yetiriblər, lakin komissiya onlardan yalnız birini buraxıb. Deyəsən kim?

• 1 saylı işə saat 8: 50 -də baxılıb. Bir ərəb adam öldürmə işi dinlənildi.
• 2 saylı işə saat 15: 10 -da baxılıb. Bir yəhudinin soyğunçuluq iddiası dinlənildi.
• 3 saylı işə saat 16: 25 -də baxılıb. Bir ərəb oğurluq iddiasına baxıldı.

Komissiyanın qərarlarında müəyyən bir model müşahidə edildi, ancaq bunun nə cinayətlərin özləri, nə də bu adamların cəzaları ilə heç bir əlaqəsi yox idi. Hər şey günün vaxtı ilə bağlı idi. Elm adamlarının il ərzində verilən mindən çox qərarı təhlil etdikdən sonra gəldikləri nəticə budur. Məhkumların müraciətlərini dinlədikdən və komissiya üzvləri ilə məsləhətləşdikdən sonra, hakimlər hər üç hadisədən birində müsbət qərar verdilər, lakin gün ərzində şərti cəzadan azad olma ehtimalı dəyişdi. Səhər saatlarında dinlənilən işlərin 70% -də, günortadan sonra görülən işlərdə isə 10% -də müsbət qərar verildi.

Bu il Stanford Universitetindən Jonathan Levav və Ben-Gurion Universitetindən Shai Danziger tərəfindən edilən bir araşdırma, hakimin davranışında heç bir pislik və ya qəribəlik olmadığını təsdiqləyir. Qərarlarının dəyişkənliyi George W. Bush -un dediyi kimi "həll edən" bir peşə üçün bir xərcdir. Müəyyən bir işin şərtləri nə olursa olsun, bir -birinin ardınca gedərək fərqli işlərə qərar vermək zehni zəhməti hakimləri yorur. Məhz bu qərar yorğunluğu, futbol müdafiəçilərini oyunun sonunda qəribə davranışlara və CFO-ları günün sonunda şübhəli əyləncələrə sövq edir. Daim hər kəsin mühakiməsinə müdaxilə edir: müdirlər və tabe olanlar, varlı və kasıb. Ancaq bir çox insan bunu dərk etmir və tədqiqatçılar bunun niyə baş verdiyini və bununla necə mübarizə aparmağı yeni başa düşməyə başlayırlar.

Qərar yorğunluğu, ağlı başında olan insanların birdən həmkarlarına və qohumlarına qəzəblənmələrini, paltarlara pul xərcləmələrini, qidalanmalarını pozmalarını və yeni avtomobilin korroziyaya qarşı birləşmə ilə örtülməsi təklifini rədd edə bilməmələrini izah etməyə kömək edir. Nə qədər ağlı başında və nəcib olmağa çalışsan da, bunun üçün bioloji qiymət ödəmədən qərar verə bilməzsən. Bu yorğunluq adi fiziki yorğunluqdan fərqlənir ki, bunu bilmirsən, amma psixi enerji tədarükü azalır. Gün ərzində qarşılaşdığınız seçimlər nə qədər geniş olsa, beynin hər bir sonrakı qərarı verməsi bir o qədər çətindir və nəticədə ən qısa yolları axtarmağa başlayır və bir qayda olaraq aşağıdakı əhəmiyyətli fərqli variantlardan birini seçir.

• Birincisi ehtiyatsızlıqdır: dürtüsel hərəkət etmək və nəticələrini düşünərək enerjisini boş yerə sərf etməmək. (Əlbəttə, bu şəkli yükləyin! Nə ola bilər?)
• İkinci yol, enerjiyə mümkün qədər qənaət etməkdir: heç nə etmə. Qərar verməkdən narahat olmamaq üçün hər hansı bir seçimdən qaçınmaq daha yaxşıdır. Uzunmüddətli perspektivdə qərardan qaçınmaq daha da böyük problemlər yaradır, lakin bu anda zehni stress azalır. Cinayət törədə biləcək bir cinayətkarı azad etmək kimi hər hansı bir dəyişikliyə və potensial riskli davranışa müqavimət göstərməyə başlayırsınız. Bu səbəbdən, şərti cəza kollegiyasından yorğun hakim asan yolu seçir və məhkum cəzasını çəkməyə davam edir.

Qərar yorğunluğu"tükənmiş eqo" fenomeni ilə əlaqəli ən yeni kəşfdir - sosial psixoloq Roy F. Baumeister (Roy F. Baumeister) tərəfindən hazırlanmış bir termin. Alimin təcrübələri özünü idarə etməyi gücləndirən son dərəcə psixi enerji mənbəyinin olduğunu təsdiqlədi. Mövzular bir çanta M & M və ya təzə bişmiş şokoladlı çerezləri geri çevirdikdən sonra, sonradan digər cazibələrə müqavimət göstərməkdə çətinlik çəkdilər. Subyektlərin özlərini laqeyd qalmağa məcbur etdiyi sentimental bir filmə baxdıqdan sonra, həndəsi tapmacanı həll etmək və ya əl genişləndiricisini sıxmaq kimi özünütərbiyə tələb edən laboratoriya tapşırıqlarını yerinə yetirərkən daha tez imtina etdilər.

Məlum oldu ki, iradə populyar bir anlayış və ya metafora deyil. Əslində tükənə biləcək bir psixi enerji formasıdır. 19 -cu əsrə aid iradə anlayışı, iradənin istifadə edildiyində yorula bilən bir əzələ kimi olduğunu və cazibədən qaçaraq xilas ola biləcəyi enerjini eksperimental olaraq təsdiqlədi.

Təcrübə

Yaxınlıqdakı bir mağazada satışa yeni başlamışdılar və elm adamları maşınlarının baqajlarını toy hədiyyələri qədər keyfiyyətli deyil, kollec tələbələri üçün olduqca cəlbedici olan hər cür zinət əşyaları ilə doldurmaq üçün ora yollandılar. Yenidən laboratoriyada tələbələrə təklif olunan şeylərdən birini ala biləcəklərini söylədilər, amma əvvəlcə seçim etməli olduqlarını söylədi. Bir qələm və ya şam seçərdinizmi? Vanil yoxsa badam qoxulu şam? Şam və ya köynək? Qara köynək yoxsa qırmızı? Bu arada, nəzarət qrupu, onlara qərarsız deyək, heç bir şey seçmədən eyni obyektləri düşünmək üçün eyni vaxt sərf etdilər. Onlardan yalnız hər bir maddə ilə bağlı fikir bildirmələri və son altı ay ərzində nə qədər istifadə etdiklərini bildirmələri istənildi.

Bundan sonra bütün iştirakçılar klassik özünü idarəetmə testlərindən birini keçdilər: əlinizi bacardığınız qədər buzlu suda saxlamaq lazımdır. Dürtüsel olaraq əlini çıxarmaq istəyirsən, buna görə də suda saxlamaq üçün özünütərbiyə etməlisən. Çözücülər daha sürətli imtina etdilər; onlar cəmi 28 saniyə, qərarsızlar isə iki dəfə uzun - 67 saniyə davam etdilər. Aydındır ki, seçim ehtiyacı onların iradəsini sarsıtdı və bu tək təcrid olunmuş hal deyildi. (Bənzər təcrübələr haqqında danışdım)

Tədqiqatçılar öz nəzəriyyələrini real şəraitdə sınamaq üçün bugünkü böyük qərar və seçim sahəsinə girdi: şəhərətrafı ticarət mərkəzi. Müştərilərdən o gün mağazalarda nə etdiklərini soruşdular və sonra onlardan bir neçə sadə hesab problemini həll etmələrini istədilər. Tədqiqatçılar mümkün qədər çox problemi həll etmələrini istəsələr də, istədikləri zaman dayandıra biləcəklərini söylədilər. Təbii ki, alış -veriş edərkən bir çox qərar vermək məcburiyyətində qalan alıcılar daha sürətli imtina etdilər. Yorğunluğa qədər alış -veriş etsəniz, eyni şey iradə ilə də olacaq.

Ticarət və zəifliklər

Zehni gücünüz tükəndikdə çətin qərarlar qəbul etmək ehtiyacı ilə əlaqədar güzəştlərə getməkdən çəkinirsiniz. Qalan heyvanlar aləmində yırtıcı və yırtıcı uzun danışıqlara getmir. Güzəştli həllər tapmaq çətin bir bacarıqdır və buna görə də iradə tükəndikdə ilk növbədə pisləşir. Bu vəziyyətdə, insan enerjiyə qənaət edən sözdə koqnitiv bir adam olur. Bir mağazada qiymət kimi yalnız bir ölçüyə baxmağa başlayırsınız: mənə daha ucuzunu verin. Yoxsa yalnız keyfiyyətə diqqət yetirərək özünüzü əylənməyə başlayırsınız: ən yaxşısına ehtiyacım var (başqası ödəyirsə bu xüsusilə asan bir strategiyadır). Qərar yorğunluğu, satışa nə vaxt başlayacağını bilən marketoloqların oyunlarına həssas qalır, bunu Stanford professoru Jonathan Levav yeni maşınlarla etdiyi təcrübələrdə göstərdi.

Təcrübə, müştərilərin avtomobilin konfiqurasiyasını seçdikləri Alman avtosalonlarında həyata keçirildi. Avtomobil alıcıları - və öz pullarını xərcləyən əsl müştərilər idi - məsələn, 4 növ dişli topuzu, 13 növ jant, 25 mühərrik və sürət qutusu konfiqurasiyası və 56 daxili rəngdən birini seçməli idi.

Müştərilər komponentləri seçməyə başlayanda hər bir variantı diqqətlə ölçdülər, lakin qərar yorğunluğu inkişaf etdikcə bütün standart variantları qəbul etdilər. Və bu prosesin əvvəlində boz və ya qəhvəyi rənglərin dəqiq kölgəsini seçmək kimi seçimlər nə qədər çətin olsa da, bir o qədər tez yoruldular və ən az müqavimət yolunu tutaraq, standart variantları qəbul etdilər. Alıcılara fərqli variantların təqdim edilmə sırasını dəyişdirərək araşdırmaçılar, müştərilərin fərqli olaraq fərqli variantlarla razılaşdıqlarını, orta hesabla 1500 avro dəyərində dəyişdiklərini təsbit etdilər. Zərif jantlar üçün bir az daha çox, ya da daha güclü bir mühərrik üçün daha çox pul ödəmələri, bu seçimin nə vaxt verildiyindən və nə qədər iradə qoyduqlarından asılı idi.

Eyni səbəbdən, supermarketlərdəki şirniyyatlar kassanın yaxınlığındakı rəflərdə belə cəlbedici şəkildə yatır, hətta müştərilər mallarla birlikdə rəflər arasında gəzərkən verdikləri bütün qərarlardan sonra tükənirlər. İradələri ilə, hər hansı bir cazibəyə daha çox meyl edirlər və xüsusilə şəkərin bir hissəsini tez əldə edə biləcəyiniz şokoladlara, soda və digər şeylərə qarşı daha həssasdırlar. Bir çox kompromis qərarlar verdikdən və kassaya çatdıqdan sonra Mars şokolad çubuqlarına və Skittles konfetlərinə müqavimət göstərmək üçün daha az iradə gücünə sahibdirlər. Əbəs yerə belə satınalmalara impulsiv deyilir. Supermarket satıcılarının bunu çoxdan başa düşmələrinə baxmayaraq, elm adamları bunun niyə baş verdiyini yalnız bu yaxınlarda anladılar.

Niyə şirniyyat istəyirsən?

2011-ci ilin Yanvar ayında Şəxsi və Sosial Psixologiyanı Araşdırmaq Cəmiyyətinin rəhbəri Todd Heatherton (Todd Heatherton) uzun müddətli təcrübələrinin nəticələrini açıqladı: qlükozanın istifadəsi beyindəki israfçılığın səbəb olduğu dəyişiklikləri tamamilə geri çevirdi. Yəni iradə gücünün formalaşmasında qlükoza mühüm rol oynayır.

Qlükoza ilə bağlı tapıntılar, pəhriz və düzgün bəslənmənin niyə özünü idarə etmək üçün son dərəcə çətin testlər olduğunu və həyatın başqa yerlərində təsadüfən güclü iradəyə sahib olan insanların da arıqlamağın bu qədər çətin olduğunu izah etməyə kömək edir. Günə yaxşı niyyətlə başlayırlar, səhər yeməyində kruvasanlardan və naharda şirniyyatlardan imtina edirlər, amma hər rədd cavabı ilə iradə gücləri azalır. Axşam saatlarında o qədər azdır ki, sağalmağa ehtiyac var. Ancaq enerjini bərpa etmək üçün bədənin qlükoza ehtiyacı var. Beləliklə, pis bir dairə alırıq:

1. Yeməmək üçün iradə lazımdır.

2. İradəyə sahib olmaq üçün yemək lazımdır.

Bundan sonra fərqli olanlara baxmaq daha da kədərli olur.

Qlükoza xərcləyən bədən sürətlə "yanacaq doldurma" yollarını axtarır və şəkər tələb edir. Özünü idarəetmə tapşırıqlarını yerinə yetirdikdən sonra subyektlər daha çox şirniyyat yeyirlər, məsələn, duzlu və yağlı kartof cipsi deyil. Özünü idarə etmə anını gözləyən insanlar belə aclıq hiss etməyə və şirniyyat istəməyə başlayırlar. Bu təsir, bir çox qadının niyə menstruasiya başlamazdan əvvəl şokolad və ya şirin bir şey istədiyini izah edir: qlükoza səviyyəsi dalğalanmağa başlayanda, bədən onu tez bir zamanda bərpa etməyin yollarını axtarır. Şəkər tərkibli qidalar və içkilər özünü idarə etməyi tez bir zamanda artıracaq (bu səbəbdən təcrübələrdə istifadə etmək rahatdır), ancaq bu müvəqqəti bir həlldir. Problem ondadır ki, gün ərzində şəkər, zülal və bənzəri olan qidalardan sabit şəkildə alınan qlükoza qədər işləmir.

Şərti cəza taxtasında edilən bir araşdırmada, qlükozanın faydaları göz qabağındadır. Səhər - ümumiyyətlə səhər 10:30 radələrində komissiya üzvlərinə sandviç və meyvələr verilərkən fasilə verilirdi. Fasilədən dərhal əvvəl gətirilən məhkumların şərti cəza almaq şansı cəmi 20%, fasilədən dərhal sonra gətirilənlərin şansı isə artıq 65%idi. Vaxt nahar vaxtına yaxınlaşdıqca, yenidən şərti azad olma ehtimalı azaldı və məhkumlar nahardan əvvəl komissiyaya gəlmək istəmədilər: müsbət qərar vermə şansı cəmi 10%idi. Nahardan sonra bu dəyər 60%-ə yüksəldi.

Sərbəst buraxılma komissiyasının işinin necə islah edilə biləcəyini təsəvvür etmək asandır: məsələn, hakimin iş növbəsini yalnız yarım günlə məhdudlaşdırmaq, tercihen birinci, yemək və istirahət üçün tez -tez fasilələrlə. Ancaq cəmiyyətin qalan hissəsinin qərar yorğunluğu ilə nə edəcəyi o qədər də aydın deyil. Baumeister və iş yoldaşlarının Almaniyanın mərkəzindəki Würzburqda araşdırma apardıqları zaman öyrəndikləri kimi, hər kəsin yarım gündə işləməyə imkanı olsa belə, yenə də bütün gün iradə gücümüzü tükəndirərdik.

İstəklərə qarşı çıxmaq

Təcrübədə bir həftə ərzində bütün işlərində psixoloqlardan alınan və xüsusi olaraq konfiqurasiya edilmiş BlackBerry telefonları müşayiət olunan iki yüzdən çox insan iştirak etdi. Vaxtaşırı telefonda bir siqnal sönür və ev sahibindən hər hansı bir arzu yaşamadığını və ya bu yaxınlarda yaşamadığını bildirməsini xahiş edir. Daha sonra Würzburg Universitetində Wilhelm Hofmannın rəhbərlik etdiyi bu vaxt aparan tədqiqat səhərdən gecə yarısına qədər on mindən çox bu mini hesabatı topladı.

İstək istisna deyil, normadır. Siqnal işə salındıqda subyektlərin yarısı hər hansı bir arzu hiss edirdi: qəlyanaltı etmək, tənbəllik etmək, hər şeyi patronuna ifadə etmək; və dörddə biri son yarım saatda bir şey istədiklərini söylədi. Bu istəklərin bir çoxuna müqavimət göstərməyə çalışdılar və nə qədər iradə sərf etsələr, bir o qədər də ortaya çıxan növbəti sınağa təslim oldular. Başqa bir istəklə qarşılaşdıqda, bunun nəticəsində bir növ "istəyərəm, amma dəyər deyil" tipli daxili qarşıdurma yaranırsa, subyektlər son vaxtlar bəzi insanlarla "mübarizə aparmalı" olsalar, buna daha həvəslə tabe olurlar. vəsvəsələr, xüsusən də aralarında kiçik bir fasilə varsa.

Tədqiqatçılar nəticələri təhlil etdikdən sonra belə nəticəyə gəliblər ki, istəklərə müqavimət göstərmək üçün orta hesabla gündə 3-4 saat çəkir. Başqa sözlə, hər hansı bir zamanda dörd və ya beş insanın düşüncələrini oxumaq mümkün olsaydı, onlardan birinin iradə gücündən istifadə edərək hər hansı bir istəyə müqavimət göstərdiyini mütləq aşkar edərdik. Bu "telefon" kəşfiyyatının ən çox görülən istəkləri yemək və yatmaq istəyi, ardınca istirahət etmək istəyi idi - məsələn, xatirə yazmaq əvəzinə ara verib bir tapmacanı həll etmək və ya oyun oynamaq. Ən çox müqavimət görən istəklər siyahısında, cinsi istəklər var - Facebook -u yoxlamaq kimi digər ünsiyyət növlərindən bir qədər qabaqda. Mövzuların hekayələrinə görə, cazibələrlə mübarizə aparmaq üçün müxtəlif strateji fəndlərdən istifadə etdilər. Ən populyar bir şeydən yayınmaq və ya başqa bir işə keçməkdir, baxmayaraq ki bəzən istəyi birbaşa yatırmağa və ya sadəcə dözməyə çalışırdılar. Təbii olaraq müxtəlif dərəcədə müvəffəqiyyət qazandılar. Yatmaq, cinsi əlaqədə olmaq və pul xərcləmək istəyinə müvəffəqiyyətlə müqavimət göstərdilər və çox müvəffəqiyyətli deyil - televiziya və İnternetin cazibələrinə, işləmək əvəzinə istirahət etmək üçün hər cür istəklərə.

Özünə nəzarət

IPhone və sosial psixologiyanın icad edilməsindən əvvəlki günlərdə atalarımız tərəfindən özünü idarə etmənin nə qədər tez-tez istifadə edildiyi bizə məlum deyil, amma görünür ki, çoxları belə zəiflədici təzyiq yaşamamışdır. Bu qədər qərar vermək məcburiyyətində olmadığınız zaman o qədər də yorulmazsınız. Bu günlərdə seçim genişliyi sadəcə cəsarətləndiricidir. Vücud iş yerinə vaxtında gəlsə belə, ağıl hər an uzaqlaşa bilər. Adi bir istifadəçi gündə təxminən 30 sayta göz gəzdirir və davamlı qərar vermə prosesi onu yorur: bir layihə üzərində işləməyə davam edin, YouTube-da video izləyin və ya Ozonda bir şey alın? 10 dəqiqəlik onlayn alış -veriş üçün büdcənizə ilin sonuna qədər işlənməli olan düzəlməz zərər verə bilərsiniz.

Bütün bu cazibələrin və qərarların məcmu təsiri o qədər də aydın deyil. Demək olar ki, heç kim qərar verməyin nə qədər yorucu olduğunu hiss etmir. Böyük və kiçik qərarlar məcmu xarakter daşıyır. Səhər yeməyində nə yeməli, tətilə hara getməli, kimləri işə götürməli, nə qədər xərcləməli - bütün bunlar iradə gücünü sərf edir və aşağı iradənin heç bir xəbərdarlıq əlaməti yoxdur. Bu, marafonda nəfəssiz olmaq və ya divara çarpmaqla eyni şey deyil. Eqo tükənməsi özünü tək bir hiss olaraq deyil, daha güclü təcrübələrə meyl olaraq göstərir. Zehnin tənzimləyici qüvvələri zəiflədikdə, ümidsizlik və məyusluq həmişəkindən daha əsəbi olur. Yemək, içmək, xərcləmək və ya axmaq şeylər söyləmək üçün dürtüsel çağırışlar güclənir (və spirtin təsiri altında özünü idarə etmə səviyyəsi daha da aşağı düşür).

Baumeister izah edir: "Yaxşı qərar vermək həmişə sizinlə olan ümumi bir bacarıq deyil". "Bu dəyişkən bir vəziyyətdir." Araşdırmalarında, özünü idarə etmənin ən yaxşı şeylərinin həyatlarını iradə iqtisadiyyatı nəzərə alınmaqla quranlarda olduğuna əmin oldu. Sonsuz yan-yana görüşləri yoxdur. Bufet yeməkləri kimi cazibələrdən çəkinir və əhəmiyyətsiz qərarlara zehni enerjisini sərf etməyəcək vərdişlər inkişaf etdirir. Hər səhər özlərini idman etməyə məcbur edib -etməməyə qərar vermək məcburiyyətində deyillər, bir dostu ilə birlikdə müntəzəm olaraq məşq etməyi qəbul edirlər. Bütün gün üçün kifayət qədər iradə gücünə sahib olacağına ümid etmək lazım deyil, fövqəladə hallar və vacib qərarlar üçün onu saxlayırlar.

Baumeister qeyd edir: "Yorğun olduğumuzda və qlükoza səviyyəmiz aşağı olduqda ən ağıllılarımız belə düzgün seçim edə bilmirik". Bu səbəbdən həqiqətən müdrik insanlar saat 16: 00 -da bir şirkətin yenidən qurulması görüşünü təyin etməyəcəklər. Yeməkdən əvvəl də böyük qərarlar vermirlər. Günün sonunda bir qərar verməyə ehtiyac varsa, boş bir mədədə edilə bilməyəcəyini bilirlər. "Ən yaxşı qərarlar bir şəxs tərəfindən qəbul edilir," sözünə davam edir Baumeister, "kim özünə güvənə bilməyəcəyini kim bilir."

yenilikləri izləyin

Qərar vermənin şəxsi profili-İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasında və qəbul edilməsində liderin üstünlük təşkil edən şəxsiyyət xüsusiyyətləri. Liderin şəxsi profili müxtəlif ola bilər: "soyuq hesablama" kimi xarakterizə olunan, qeyri-kafi dərinliyi və elastikliyi ilə xarakterizə olunan, qeyri-sabit-aktiv (passiv) , motivasion-passiv və "təqlid fırtınalı fəaliyyət" adlandırılan,

Qərar qəbul etmənin evristik-təşkilati şəxsi profili, vəziyyətin son dərəcə qısa müddətdə təhlili, tez qərar qəbul etməsi, inadkar şəkildə həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur, intellektual vəzifənin altında duran nümunələri, intellektual çətinliklər halında, taktikanın çevik yenidən qurulmasına imkan verir, inkişaf etmiş iradi keyfiyyətlər, emosional sabitlik və zehni elastiklik tələb edən yeni həllər axtarışını davam etdirir. Düzdür, belə bir profil olduqca nadirdir; daha çox inkişaf etməmiş təşkilatçılıq bacarıqları ilə birləşir. İnsanları idarə etmək vəziyyətində intellektual problemin həlli prinsipinin anında başa düşülməsi, bir-biri ilə əlaqəli sifarişlər sisteminin qurulması və çatdırılması ilə xarakterizə olunsa da, qərar qəbul etmənin belə bir şəxsi profili. Liderin dərin və çevik bir zehninin fəaliyyətinin effektivliyini zəiflədə biləcək qərarın icrasını sona çatdırmaq üçün tabeçiliyində olanların hərəkətlərinə kifayət qədər aydın nəzarət edə bilməməsi.

"Soyuq hesablama" haqqında danışdıqda, belə bir profilə sahib olan bir lider, qərarın funksional mənasını (prinsipini) anlamağa çalışmır, əksinə qərarına ciddi məntiqli şəkildə, ardıcıl olaraq, məqsədə addım -addım yaxınlaşmaqla gedir. Bu profil, müdirin zehninin inkişaf etməmiş evristik keyfiyyətlərini ortaya qoyur ki, bu da firma rəhbərliyi tərəfindən ödənilir. Liderin ağlının qeyri-kafi dərinliyi və elastikliyi, lakin yaxşı inkişaf etmiş iradi keyfiyyətləri ilə xarakterizə olunan qərar qəbul etmənin şəxsi profili, vəziyyətin artan çətinliyin intellektual problemlərinin həllini tələb etmədiyi təqdirdə daha məhsuldardır. Bu vəziyyətdə liderin idarəetmə fikirləri yarada bilən köməkçilərə ehtiyacı var.

Liderin şəxsiyyətinin ən az məhsuldar profili passivlik elementləri olan qeyri-sabit-aktivdir. Liderin əvvəlcə intellektual və könüllü fəaliyyət göstərməsi, lakin çətinliklə qarşılaşaraq passivləşməsi, vəzifələrə marağını itirməsi ilə xarakterizə olunur. Belə bir liderin idarəetmə prosesinin intellektual çətinliklərini aradan qaldırmaq üçün lazım olan iradi keyfiyyətləri formalaşdırması tövsiyə olunur. Liderin motivasiya-passiv şəxsi profili də bu qərar vermə profilinə bitişikdir. Belə keyfiyyətlərə malik bir menecer, idarəetmə vəzifəsini daxili olaraq qəbul etmir, tabeliyində olanlar üçün fəaliyyət proqramı olmaq üçün hazırlanmış qərarlar hazırlamır. Eyni zamanda, adətən yüksək rütbəli şəxs tez -tez ona tabe olan patron üçün qərar verməli olur.

Əslində, zərərlidir birgə fəaliyyətlər qrup və idarəetmə qərarları, liderin "şiddətli fəaliyyət təqlidi" olaraq təyin olunan şəxsi profilidir. Bu tip bir lider artan, lakin formal fəaliyyətə malikdir və problemli vəziyyətin məzmunu ilə az əlaqəlidir. "Ümumi liderlik" olaraq adlandırılan şəxsi qərar vermə profilini tapmaq nadir deyil. Belə bir lider, şübhəsiz ki, müəyyən peşə problemlərinin həllində zəif yönümlü olmasına baxmayaraq, bilikli olması, geniş dünyagörüşü, ümumi idarəetmə bilikləri ilə tabeçiliyində güclü stimullaşdırıcı təsir göstərir.

Qərar vermənin şəxsi profili, qərarların özünün təbiəti ilə əlaqəlidir. İdarəetmə psixologiyasında müxtəlif təsnifat meyarlarını rəhbər tutaraq idarəetmə qərarlarını təsnif etmək adətdir. Qərarların bölündüyü maraqlı bir təsnifat görünür (E.P. Golubkov): məzmununa görə - siyasi, sosial, iqtisadi, təşkilati, texniki və s .; gələcək qərarlara təsir müddəti və dərəcəsi ilə - əməliyyat, taktiki, strateji; qərar verən şəxsin növünə görə - fərdi və kollektiv (təşkilati); unikallıq dərəcəsinə görə-müntəzəm, qeyri-yaradıcı və bənzərsiz (qeyri-standart), yaradıcı; qeyri -müəyyənlik dərəcəsinə görə (məlumatların tamlığı) - əminlik şəraitində, risk şəraitində (ehtimal olunan əminlik) və qeyri -müəyyənlik şəraitində verilən qərarlar.

Qərar qəbul etmənin kollektiv və ya qrup forması xüsusi bir psixoloji zənginlik və kəskinlik ilə xarakterizə olunur. Qrup qərar qəbul etmə psixologiyası idarəetmə qərarı vermə prosesindən əvvəlki qrup müzakirəsinin effektivliyindən asılıdır. 20 -ci əsrin birinci yarısında K. Levinin qrup qərarları qəbul etmə problemi ilə bağlı keçirdiyi psixoloji təcrübələr idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesində qrup psixologiyasının təzahürünün bir sıra spesifik nümunələrini nümayiş etdirdi.

A.V. tərəfindən təklif edilən qərar vermə modellərinin təsnifatı. Shegdoy: problemin təşkilat üçün əhəmiyyətinə görə; qərarın müvəqqəti tərəfi haqqında; həllin effektivliyinin ilkin qiymətləndirilməsi haqqında; qərar qəbul etmə şərtləri və ətraf mühit amilləri haqqında; qərar vermə xarakterinə görə: fərdi və kollektiv (təşkilati); problemli vəziyyət modelinin xüsusiyyətlərinə görə: dəqiq və ya təxmini; qərar vermə prosesinin rəsmiləşdirilməsi səviyyəsinə görə; qərar qəbul etmə tezliyinə görə: tək və ya çoxlu prosedur; qəbul edilən qərarların növünə görə: proqramlaşdırılmış və proqramlaşdırılmamış.

Qərar vermə, bir şəxs, insan qrupları və insan-maşın sistemləri tərəfindən məlumat emalının bütün səviyyələrində mərkəzi bir prosesdir. İdarəetmə probleminin psixoloji aspektlərini əsasən məqsədyönlü şüurlu insan fəaliyyəti sistemində qərar vermə proseslərinin rolunun və yerinin təhlili ilə əlaqələndirmək adətdir. Qərar qəbul etmənin psixoloji tədqiqatında perspektivli bir istiqamət zehni əkslik və fəaliyyətin zehni tənzimlənməsi, yəni: duyğu-algısal, nitq düşüncə və motor.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, qərar qəbul etmə prosesində iki əsas mərhələ var: informasiya və prosedur. Bəzi hallarda (V.V.Druzhinin) qərar vermə vəziyyətlərinin növləri fərqlənir: məlumat, əməliyyat, təşkilati.

Məlumatlı qərarlar həqiqətin nə olduğu sualına cavab verməli və vəziyyətin diaqnozundan ibarət olmalıdır.

Əməliyyat qərarları necə hərəkət etməli sualına cavab verməli və bir idarəetmə metodu hazırlamalıdır.

Təşkilati qərarlar təşkilatın quruluşu və funksiyaların paylanması ilə bağlı suala cavab verməlidir.

Digər nəzəri quruluşlarda, dörd növ qərar vermə vəziyyətini fərqləndirməyi (T. Tomaşevski) üstün tuturlar:

1. Bir insanın siqnal seçimini (seçimini) etməli olduğu bir vəziyyətdə, onları cavab tələb edənlərə və etməyənlərə bölün.

2. Birdən çox məlumat mənbəyindən məlumat əldə etməyi əhatə edən çətin vəziyyət.

3. Tercih vəziyyəti. "Fərqli mümkün reaksiyaların bir insan üçün fərqli mənaları olduqda, hər hansı bir səbəbdən ikisindən birini seçəndə."

4. İşçinin sərəncamında kifayət qədər miqdarda məlumat olmadığı halda müəyyən əməliyyatlar həyata keçirməsi ehtimal olunan hallar.

Yenidənqurma öncəsi dövrdə müəyyən edilmiş yanaşmalar aktuallığını itirməmişdir. Məsələn, Yu Kozeletski xüsusi olaraq vurğuladı aşağıdakı növlər qərar vermə situasiyaları: qapalı vəziyyətlər (vəziyyətlər obyektin vəziyyəti ilə bağlı bir sıra fərziyyələrlə müəyyən edilir); açıq vəziyyətlər (qeyri -müəyyənliklə xarakterizə olunan hallar).

Qərar vermənin başlanğıcı daha çox idarəçilik fəaliyyətinin motivasiya tərəfi ilə bağlıdır və ən azı: problemin tanınması; mahiyyətinin formalaşdırılması; uğurlu qərar və müsbət nəticə əldə etmək üçün meyarların müəyyən edilməsi. Çox güman ki, idarəetmə qərarının hazırlanması mərhələlərini və onun qəbul edilməsi prosedurunu ayırmaq məntiqlidir. Ən ümumi formada idarəetmə qərarının hazırlanması mərhələlərini aşağıdakı kimi təsvir etmək olar: a) problemli vəziyyət haqqında məlumatların axtarışı, seçilməsi, təsnifatı və ümumiləşdirilməsi; b) onun həlli üçün konseptual modellərin qurulması.

Qərar vermə proseduru bir neçə digər əməliyyatla izah olunur: a) istinad qərarları sisteminin ilkin inkişafı; b) konseptual modellərin bir sıra digər standartlarla müqayisəsi; c) modellərin düzəldilməsi və əldə edilən aralıq nəticələrlə əlaqələndirilməsi; d) həll yolu seçmək və fəaliyyət proqramı hazırlamaq. Şərti olaraq, qərar vermək üçün bu variantı "daxili" prosedur forması adlandırmaq olar. Qərar vermənin "xarici" prosedur formasını (məsələn, Təhsil Qanunu ilə bağlı Dövlət Dumasında qərar qəbul etmə proseduru: təklif təqdim etmək, gündəliyi təsdiq etmək, problemi müzakirə etmək və s.) Ayırmaq mümkün görünür. ).

Üstəlik, idarəetmədə hər yeni qərar, əvvəllər qəbul edilmiş, yerinə yetirilmiş, yerinə yetirilmiş, əvvəlcə seçilmiş variantdan kənara çıxan və ya qarşıya qoyulan məqsədlərlə ziddiyyət təşkil edən qərar əsasında yaranır. Sonuncu ssenarilərdə menecer alternativləri yenidən qiymətləndirməyə və seçməyə başlayır. Alternativ seçərkən aşağıdakılardan istifadə olunur: rəhbərin və ya işçilərin keçmiş təcrübəsi; təcrübənin təşkili və aparılması; həll variantlarının təhlili və müzakirəsi. Problemlərin həlli və qərar vermə prosedurları üçün belə bir alqoritm menecerlər arasında idarəetmə bacarıqlarını və intuisiyasını inkişaf etdirir.

Qərarın icrasının təşkili bir çox insanın səylərinin koordinasiyasını nəzərdə tutur. Münaqişələrin qarşısını almaq, insanları həll yolunu həyata keçirməyə həvəsləndirmək, insanları qabiliyyətlərindən maksimum istifadə edəcək şəkildə seçmək və yerləşdirmək vacibdir. Bunun üçün, ilk növbədə, həll yolunu reallığa çevirən bir hərəkət planı tərtib etmək lazımdır. İkincisi, qərarın icrasında iştirakçılar arasında hüquq və vəzifələri bölüşdürmək lazımdır. Üçüncüsü, effektiv birbaşa və əks əlaqə ünsiyyəti qurmaq lazımdır. Bu cür ünsiyyətin əsasını səhvlərin aşkar edilməsi və qərarların icrası üçün uğur qazanmaq üçün bir məlumat sistemi təşkil etməlidir. Dördüncüsü, rəhbərlik və tabeçilik formal və qeyri -rəsmi münasibətlərinin tənzimlənməsinə daim diqqət yetirmək.

Vəzifəni aydınlaşdırdıqdan, vəziyyəti qiymətləndirdikdən və hədəf seçdikdən sonra lider qərar verir. İdarəetmə qərarı - tabeliyində olanların məqsədə çatmağa yönəlmiş hərəkətlərini düzəltmək üçün bir plan, proqram.

Yerli ədəbiyyatda idarəetmə qərarlarının müxtəlif təsnifatları verilir. Müzakirə olunan problem çərçivəsində menecerlərin meyar əsaslı qiymətləndirməsinə əsaslanaraq şəxsi qərar profillərinin təsnifatına (Yu.N. Kuljutkin) diqqət çəkilir. Bu kritik qiymətləndirməyə əsasən, şəxsi qərar profilinin aşağıdakı növləri fərqlənir:

Balanslaşdırılmış həllər- əvvəlcədən hazırlanmış bir fikirlə bir problemi həll edən insanlara xas olan həllər.

Dürtüsel qərarlar- fərziyyələr qurma prosesi onları yoxlamaq və dəqiqləşdirmək üçün edilən hərəkətlərdən üstün olan menecerlər üçün tipik qərarlar.

İnert həllər- menecerləri etibarsız və ehtiyatlı olaraq xarakterizə edən qərarlar.

Riskli qərarlar- qeyri-müəyyənlik və fərdi qərar vermə taktikasının xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunan qərarlar.

Ehtiyatlı qərarlar- hipotezləri diqqətlə qiymətləndirən və son nəticənin qiymətləndirilməsində çox vacib olan menecerlər üçün tipik qərarlar.

Qeyd etmək lazımdır ki, qərar vermə vəziyyəti nə qədər mürəkkəb və məsuliyyətli olarsa, şəxsiyyət profilinin təsiri o qədər parlaq olar (V.I.Bakeev). Nisbətən sadə vəziyyətlərdə, qərar qəbul etmə, olduğu kimi, tək bir alqoritmə görə həyata keçirilir ki, təsadüfi qərar profili düzəldilsin. Yüksək intuisiya, yüksək zəka, qətiyyət, üstün qabiliyyət tələb edən xüsusilə çətin vəziyyətlərdə qərar verərkən rolu Şəxsi keyfiyyətlər və buna görə də qərarların şəxsi profili olduqca açıqdır. Aşkar şəraitdə şəxsiyyətin rolunun ən əhəmiyyətli şəkildə ortaya çıxdığı ortaya çıxdı.

İdarəetmə qərarının şəxsi profili menecerin fəaliyyətinin emosional tərəfi ilə sıx bağlıdır (O.K. Tixomirov). İdarəetmə qərarı formalaşdırarkən, əvvəlcə təcili bir problemin həllinin müsbət emosional tərəfi üstünlük təşkil edir ki, bu da inamın yaranmasına, əvvəllər irəli sürülən fərziyyələrin düzgünlüyünə inancların formalaşmasına kömək edir. Buna görə də, duyğunun düzgün həll üçün axtarışın daha da genişləndirilməsini təyin edən evristik bir funksiya olaraq qəbul edilə bilər.

İdarəetmə qərarlarının şəxsi profili, müəyyən idarəetmə qərarları verməyə psixoloji meyl tipologiyası ilə sıx bağlıdır. Tipologiya, müəyyən bir idarəetmə qərarı tipini xarakterizə edən bir liderin psixoloji xüsusiyyətlərinin məcmusudur. Ən ümumi tipologiyalar: rasional, praqmatik, tərəddüdlü, kollegial və yenilikçi.

Rasional tip, qərar qəbul etmənin bütün mərhələlərində, idarəetmə qrupu üzvlərinin dərin intellektual iştirakına əsaslanan bir hərəkət istiqaməti seçilənə qədər qərarların təfərrüatlı olması, əlaqələndirilməsi və işlənməsinin üstünlük təşkil etməsi ilə fərqlənir. Praqmatik tipin spesifikliyi sağlam düşüncəyə və intuisiyaya əsaslanan könüllü səylərin üstünlük təşkil etməsidir. Burada qərar tez -tez detalları atmaqla verilir.

Sallanan tip ən az cəlbedicidir. Qərar vermə prosesində, liderin özündən şübhələnmə təcrübəsindən asılı olaraq qərar qəbul edilməsi dərhal qəbul edilir və ya gecikdirilir. Kollegial tip, işçilərin fikirlərini nəzərə alaraq idarəetmə qərarları ilə xarakterizə olunur. Mənfəətlərinə müsbət və ya mənfi təsir edə biləcək nəticələr nəzərə alınır. Və nəhayət, yenilikçi tip yeni həllər yaradır və ya onların nəticələrini proqnozlaşdırmaq və qiymətləndirmək çətinliyi ilə əlaqəli olan yeni fikirlərə inam üzərində qurur.