Komandanın effektivliyini necə artıra bilərsiniz. Komanda işinin səmərəliliyi. Komandanın güclü tərəflərini anlayın və qiymətləndirin, sadəcə problem həll etmək deyil

Komandanın effektivliyi komandanın ölçüsünün idarə edilməsindən asılıdır; idarəetmə funksional məsuliyyətlər Komanda üzvləri; funksional və komanda rollarının bölüşdürülməsi.

Bu tip komanda işini idarə etməklə siz komandaların effektivliyinə nəzarət edə, effektivliyi artıra və dəyişikliklərin həyata keçirilməsində uğur əldə edə bilərsiniz.

Komandanın kəmiyyət tərkibini idarə etməklə onun səmərəliliyinə təsir.Ümumi mülahizələrdən aydın olur ki, həm komanda üzvlərinin sayını azaltmaq, həm də artırmaq istəyi özünü doğrultsa da, çox kiçik və çox böyük komandaların səmərəliliyi müəyyən bir optimal ölçüyə çatdıqda daha az olacaq. Birinci halda, komandadaxili ünsiyyətin sürəti və nəticədə tapşırığın icra sürəti artır. İkincisi, komandaya daha çox sayda mütəxəssisin daxil edilməsi tapşırığın keyfiyyətinin yüksəldilməsini təmin edəcəkdir. Mümkün qədər kiçik, lakin üzvlərinin bacarıqlarının tapşırığın tələblərinə uyğun olması üçün kifayət qədər böyük bir komandaya sahib olmaq ən ağlabatan olardı.

Rabitə asanlığı səbəbindən iki nəfərlik komandada işləmək ən asandır. Böyük komandalarda komanda üzvləri qeyri-mütəşəkkil ünsiyyətə meyllidirlər ki, bu da təşkilatlanmaya və çox vaxtın boşa getməsi hissinə səbəb olur. Komandanın ölçüsünün artması ilə onun üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqələrin sayı kəskin şəkildə artır. Nəzərə alsaq ki, hər bir qarşılıqlı əlaqə onun iştirakçıları arasında potensial münaqişə ehtiva edir, komanda genişləndikcə, təşkilati çətinliklərin daha çox ehtimal olunduğu aydın olur.

Komandada 12-dən çox adam varsa, onu iki alt qrupa bölmək, onların hər birinə ümumi tapşırığın ayrılmaz hissəsini vermək və qrupun ümumi rəhbərliyini saxlamaq məqsədəuyğun olardı. Bu edilmədikdə, komanda ixtiyari şəkildə (məsələn, komanda üzvlərinin bir-birinə simpatiyasına əsaslanaraq) qeyri-rəsmi qruplara bölünəcək, bu da tapşırığın əlaqələndirilməsini çətinləşdirəcək və komanda işinin effektivliyini azaldacaq. Buna görə də, komanda məqsədlərinə çatmağı nəzərə alaraq böyük bir qrupun alt qruplara bölünməsi prosesi ən yaxşı şüurlu və diqqətlə idarə olunur.

Komanda üzvlərinin funksional vəzifələrinin onun işinin səmərəliliyinə təsiri. Komandanın effektivliyi əsasən onun üzvlərinin şəxsi keyfiyyətləri və onlar arasındakı münasibətlə müəyyən edilir. Hər kəs komanda problemini həll etmək üçün bütün bacarıq və biliklərini işə salmağa hazır olmalıdır.

Komanda üzvlərinin malik olmalı olduğu bilikləri, anlayışları, bacarıqları və şəxsi keyfiyyətləri özündə cəmləşdirən səriştə səviyyəsi məqsədə çatmaq üçün məqsəd və üsullarla müəyyən edilir.

Yaranan problemləri vaxtında aşkar etmək və lazımi dəyişiklikləri həyata keçirmək, müvafiq təlimlər təşkil etmək və s. üçün komandanın iş nəticələri ilə səriştə səviyyəsinə olan tələblər arasındakı əlaqəni mümkün qədər tez-tez qiymətləndirmək vacibdir. Funksional və komanda rollarını bölüşdürməklə komandaların səmərəliliyinin artırılması.

Komanda üçün insanları seçərkən biz, bir qayda olaraq, onların bacarıq, bilik və təcrübəsinə əsaslanaraq seçimimizi edirik. Lakin komandanın effektivliyinə nail olmaq üçün təkcə bacarıq, bilik və təcrübə deyil, eyni zamanda komanda üzvlərinin şəxsi keyfiyyətləri və şəxsi xüsusiyyətləri də vacibdir.

İnsanlar eyni qrupun və ya komandanın bir hissəsi kimi işlədikdə, onların hər biri iki növ rol oynayır: funksional, peşəkar bacarıqlara və praktik təcrübəyə əsaslanan və komanda, şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə əsaslanan. Komanda roluna yerinə yetirilən funksional rolun məzmununu təşkil edən fərdi bacarıq və təcrübənin tətbiqi keyfiyyətinin xarakterik xüsusiyyəti kimi baxmaq olar.

Doqquz komanda rolu var (Cədvəl 19.1). Araşdırmalar göstərdi ki, hər bir komanda üzvü bir deyil, çox vaxt iki, hətta üç və ya dörd komanda rolunu oynayır. Qeyd etmək lazımdır ki, onlar komanda daxilində müvafiq vaxtlarda və ən yaxşı şəkildə istifadə olunmaq şərti ilə komanda işinin effektivliyi üçün eyni dərəcədə vacib sayıla bilər. Məsələn, bir komandanın problemi nəzərdən keçirməyə və ya layihə hazırlamağa yeni başladığı bir vaxtda, ilk növbədə, innovativ ideyalar tələb olunur (mütəfəkkir lazımdır), daha sonra bu fikirlərin praktikaya necə çevrilə biləcəyini qiymətləndirmək lazımdır. hərəkətlər və əldə edilə bilən vəzifələr (icraçı) ... Bu mərhələlərdə müvəffəqiyyət komandanın yaxşı bir koordinatoru (sədr) olması şərtilə əldə edilir, onun vəzifəsi komanda üzvlərindən ən böyük gəliri təmin etməkdir. doğru vaxt... Komanda enerjili formalaşdırıcının fəaliyyəti sayəsində hərəkətverici qüvvələr və həvəslər qazanır. Digər qruplarla mürəkkəb danışıqlara ehtiyac yarandıqda, resurs tədqiqatçısının malik olduğu keyfiyyətlər böyük əhəmiyyət kəsb edir. Komandanın əsas fəaliyyətlərindən yayındıran həddindən artıq həvəsi ehtiva etmək üçün komandada bir qiymətləndirici olmalıdır.

Komanda üzvləri arasında hər cür sürtünmə və anlaşılmazlıq mənbələri kollektivist tərəfindən aradan qaldırılır və bir mütəxəssisin iştirakı sayəsində komanda vaxtaşırı yaranan nadir bacarıq və biliklərə malikdir.

Fasilitatorun rolu qərarların ən kiçik təfərrüatlarını belə yadda saxlamaq və bütün tədbirlərin ardıcıl şəkildə həyata keçirilməsini təmin etməkdir.Aydındır ki, komandanın komanda rollarının müxtəlifliyindən maksimum fayda əldə etmək üçün hər bir komanda üzvü xəbərdar olmalıdır. komanda rollarının xüsusiyyətlərinin.onların həmkarları. Bu, komanda üzvlərinin təbii güclü tərəflərinə aid olmayan doqquz rolun olub olmadığını müəyyən etməyin yeganə yoludur. Əgər belədirsə, o zaman çatışmayan təbii komanda rolları ikinci dərəcəli olan komanda üzvləri boşluğu doldurmağa çalışmalı olacaqlar. Aydındır ki, bunun üçün səmimiyyət və inam mühiti lazımdır. Bəzən menecerlər o mənada danışırlar ki, deyirlər ki, komanda rolları baxımından balanssız olan aparıcı komandalar onlara həvalə olunub və onlar nə ilə məşğul olurlar. Ən çox müasir təşkilatlar daimi kadr dəyişikliyi var. Yeni işçilərin işə götürülməsi və işə götürülməsi zamanı komanda rolu konsepsiyasını qəbul etmiş menecerlər məqsədyönlü şəkildə öz kadrlarını işə götürəcəklər.

Effektiv liderlər iş gününün əhəmiyyətli bir hissəsində tərəfdarları ilə əleyhdarları arasında, tabeliyində olan işçilər arasında münaqişələri həll edir, onlara fikir ayrılıqlarının sosial həyatın ayrılmaz hissəsi olduğunu başa salırlar.

Şirkətin kursunu dəyişdirməyin ən sürətli və ən etibarlı yolu proses liderini dəyişdirməkdir. Bir komandanın liderliyi və ya liderliyi onun işinin effektivliyi üçün çox vacibdir. Gəlin, idarəetmə komandasının yaxşı rəhbərliyinin yaxşı işləyən komandaya və strateji planın daha dolğun və daha sürətli həyata keçirilməsinə necə gətirib çıxardığına daha yaxından nəzər salaq.

Cədvəl 19.1

Komanda Rolları

Bir qayda olaraq, komanda işi prosesində lider başqalarına açıq-aydın hakim olmağa çalışmır. Bir tərəfdən, buna xüsusi ehtiyac yoxdur - işçilərin şüur ​​səviyyəsi və qarşılıqlı əlaqəsi o qədər yüksəkdir ki, onların üstündə qamçı ilə dayanmasın, digər tərəfdən, səmərəli işləyən komanda həddindən artıq avtoritar liderliyə dözməyəcək.

Komandanı idarə etməyin ən yaxşı yolu onları ağıllı şəkildə idarəetməyə cəlb etmək, normal işləmək üçün şərait yaratmaq və problem yarandıqda kömək etməkdir. Lider Qərb terminologiyasından istifadə edərək, “dolaşaraq idarə edir”, yəni işin təfərrüatlarına qarışmır, yalnız kompleksdə və ya liderliyi üzərinə götürür qeyri-standart vəziyyətlər... Yeri gəlmişkən, bu bələdçi mütləq eyni şəxs tərəfindən təmin edilməyəcək. Mümkündür ki, rəhbərin funksiyaları bir müddət bu məsələni ən yaxşı bilən komanda üzvlərindən birinə verilir. Doğrudan da, belə bir qrup üçün kimin nəzarət etdiyi deyil, işin necə aparıldığı önəmlidir.

Daha az səmərəli qrup adətən rolların, tapşırıqların və resursların distribyutoru, arbitr kimi çıxış etməli olan daimi liderə ehtiyac duyur. münaqişə vəziyyətləri işin ən kiçik tərəflərini belə izləməklə. Eyni zamanda, ola bilsin ki, qrup rəhbərinin öz işini kifayət qədər yaxşı görmədiyinə inanaraq ondan narazı qalsın.

Komanda üzvlərinə qayğı göstərmək və şəxsi münasibətlərə diqqət yetirmək komanda performansı üçün vacibdir. Komanda rəhbərləri öz tabeliyində olanlarla maraqlanmalıdırlar, təkcə vəzifə ilə deyil. Dəyişikliklərin idarə edilməsi nəticələrinin yaxşılaşdırılması o zaman baş verir ki, menecerlər komandanın öz işlərini səriştəli şəkildə yerinə yetirmək qabiliyyətinə fəal maraq göstərsinlər. Bu onunla bağlıdır ki, komandanın effektivliyi həm planların yerinə yetirilməsindən, həm də şəxsi münasibətlərdən asılıdır.

Bu xüsusiyyətləri daha ətraflı nəzərdən keçirək (Cədvəl 19.2). Birincisi, bir qrupda işin icrası adətən ondan asılıdır fərdi fəaliyyətlər onun üzvləri. Komandanın işinin nəticəsi onun hər bir üzvünün məqsədə çatmaqda, sıx qarşılıqlı əlaqədə şəxsi töhfəsindən asılıdır.

Cədvəl 19.2

Qruplarda və komandalarda işləmək üçün seçimlər

İkinci fərq yerinə yetirilən işə görə məsuliyyətə verilən yerlə bağlıdır. Adətən, komanda üzvləri məqsədə çatmaq üçün öz resurslarını birləşdirir, baxmayaraq ki, bu, həm də hər bir fərdin işidir, mükafatların verilməsi zamanı nəzərə alınır. Qrup üzvləri çox vaxt işlərinin ümumi nəticəsi üçün məsuliyyət daşımırlar, ancaq öz şəxsi fəaliyyətlərinə görə məsuliyyət daşıyırlar. Komandalar da hər ikisinə önəm verir fərdi iş onun üzvlərinin hər biri və ümumi nəticə. Üzvlər komandanın işə birgə töhfəsi olan nəticəyə (məhsulun çatdırılması, xidmətin göstərilməsi və ya həll variantının hazırlanması kimi) nail olmaq üçün birlikdə işləyir və hər bir komanda üzvü nəticəyə görə məsuliyyəti bölüşür. Əsas fərq budur: qruplarda təşkilatda nəzarətlə məşğul olan insanlar hər kəsdən görülən işin şəxsi hesabını tələb edir, komanda üzvləri isə özlərinə nəzarət edir.

Üçüncüsü, komanda üzvlərinin yalnız ümumi məqsədi paylaşa bildiyi bir vaxtda, komanda üzvləri başqa şeylərlə yanaşı, məqsədə çatmaq üçün ümumi öhdəliyi bölüşürlər. Üstəlik, bu məqsədlərə çox vaxt müəyyən bir məqsədin həyata keçirilməsində qalib gəlmək (bir şeydə birinci və ya ən yaxşı olmaq) fürsəti kimi baxılır. Məsələn, maliyyə çətinliyi olan bir şirkət üçün fabrikdə işləyən bir komanda həmin şirkəti öz sənayesində lider etməyə çalışa bilər. Özəl ümumtəhsil məktəbi komandası öz məzunlarını ərazidəki hər hansı digər məktəbdən daha yüksək mükəmməllik standartına hazırlamağa çalışa bilər. Komanda üzvləri daha yüksək məqsədlərə birgə nail olmağa diqqət yetirirlər ki, bu da tapşırıqların yerinə yetirilməsinin xüsusiyyətləri ilə birlikdə onları fəaliyyətlərinin nəticələrinə güclü maraq göstərir. Komandaların məqsədlərin "sahibliyi" olduğunu və adətən onları təyin etmək üçün çox vaxt sərf etdiyini söyləmək olar. Qruplar kimi komandalar da qarşıya qoyulan məqsədlər vasitəsilə öz bacarıq və biliklərinin səviyyəsini nümayiş etdirməyə çalışırlar. Onlar özlərinə daha geniş məqsədlər qoyurlar ki, bu da onların fəal həyata keçirilməsini stimullaşdıran əhəmiyyətli emosional enerji mənbəyidir.

Dördüncüsü, komandalar qruplardan rəhbərliklə münasibətlərinin xarakterinə görə fərqlənirlər. Adətən rəhbərlik komandanın qarşısına məqsəd qoyur və komandadaxili işin planlaşdırılmasına müdaxilə etmir, yəni. komandalar olmalıdır müxtəlif səviyyələrdəözünüidarə. Onlar yüksək sərbəstliyə malik olmalı və müstəqil olaraq aralıq məqsədlər qoymağı, işi başa çatdırmaq üçün vaxtı hesablamağı və nəticələri qarşıya qoyulan məqsədə mümkün qədər yaxınlaşdırmağı bacarmalıdırlar. Bütün bu hərəkətlər rəhbərliyin müdaxiləsi olmadan və ya onun komanda iş prosesində minimal iştirakı ilə baş verməlidir.

Bu vəziyyətdə komanda quruculuğu, idarəetmə strukturunun rəhbərliyi tərəfindən təsdiqlənmiş formaldan subkultura ilə işçi qrupuna çevrilmə kimi başa düşülür. Tədqiqatçılar komandanın inkişafının beş mərhələsini müəyyənləşdirirlər.

• 1. Uyğunlaşma. İşgüzar fəaliyyət nöqteyi-nəzərindən o, qarşılıqlı məlumatlandırma və tapşırıqların təhlili mərhələsi kimi xarakterizə olunur. Aktiv bu mərhələ qrup üzvləri problemin həllinin optimal yolunu axtarırlar. Şəxslərarası qarşılıqlı əlaqə ehtiyatlıdır və ikililərin formalaşmasına gətirib çıxarır, yoxlama və asılılıq mərhələsi başlayır ki, bu da qrup üzvlərinin bir-birinin hərəkətlərinin təbiəti ilə bağlı oriyentasiyasını və qrupda qarşılıqlı məqbul davranış axtarışını nəzərdə tutur. Komanda üzvləri ayıqlıq və məhdudiyyət hissi ilə bir araya gəlirlər. Bu mərhələdə komandanın effektivliyi aşağıdır, çünki üzvləri hələ tanış deyillər və bir-birlərinə arxayın deyillər.
• 2. Qruplaşdırma. Bu mərhələ maraqların bəyənilməsi ilə assosiasiyaların (alt qrupların) yaradılması ilə xarakterizə olunur. Onun instrumental məzmunu, fərdlərin şəxsi motivasiyası ilə qrup fəaliyyətinin məqsədləri arasında uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi səbəbindən qrup üzvlərinin tapşırığın məzmunu ilə onlara qoyulan tələblərə qarşı çıxmasından ibarətdir. Qrup üzvlərinin tapşırığın tələblərinə emosional reaksiyası var ki, bu da alt qrupların yaranmasına səbəb olur. Qruplaşma zamanı ilk qrupdaxili normaları formalaşdıran ayrı-ayrı yarımqruplar səviyyəsində qrupun özünüdərki formalaşmağa başlayır. Bu mərhələdə qrupların mövcudluğunun xüsusiyyətləri "klik" tipli subkulturaları olan işçi idarəetmə qrupları üçün xarakterikdir. Alt qrupun bütün üzvlərinin öz lideri ətrafında birləşməsi mövcuddur ki, bu da qrupun ayrı-ayrı üzvləri tərəfindən sonuncunun qeyri-tənqidi qəbuluna səbəb ola bilər.
• 3. Əməkdaşlıq. Bu mərhələdə problemin həlli üzərində işləmək istəyi reallaşır. Əvvəlki mərhələlərə nisbətən daha açıq və konstruktiv ünsiyyət ilə xarakterizə olunur, qrup həmrəyliyi və birləşmə elementləri meydana çıxır. Burada ilk dəfə olaraq aydın şəkildə ifadə olunan “biz” hissi ilə qurulmuş bir qrup meydana çıxır. Bu mərhələdə instrumental fəaliyyət aparıcıya çevrilir, qrupun üzvləri onun həyata keçirilməsinə yaxşı hazırlaşır və təşkilati birlik inkişaf edir. Bununla belə, belə bir qrupda kifayət qədər aydın psixoloji əlaqələr yoxdur.
• 4. Fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə qrup qarşılıqlı fəaliyyət prinsipləri hazırlanır. Emosional fəaliyyət sahəsi üstünlük təşkil edir, "mən - sən" münasibətinin əhəmiyyəti kəskin şəkildə artır və şəxsi münasibətlər xüsusilə yaxınlaşır. Qrup inkişafının bu mərhələsinin xarakterik xüsusiyyətlərindən biri qruplararası fəaliyyətin olmamasıdır. Təşkilati və psixoloji baxımdan birləşmiş vahid, yaxşı hazırlanmış qrupa ayrılma prosesi onu öz məqsədləri, eqoizmi ilə xarakterizə olunan muxtariyyət qrupuna çevirə bilər.
• 5. Fəaliyyət göstərir. İşgüzar fəaliyyət nöqteyi-nəzərindən problemi uğurla həll etmək üçün konstruktiv cəhdlərlə səciyyələnən qərar qəbuletmə mərhələsi kimi baxmaq olar. Qrup tapşırığının yerinə yetirildiyi bir növ rezonator olan komandanın rol strukturunun formalaşması ilə əlaqəli funksional-rol korrelyasiya mərhələsi. Qrup münaqişənin təzahürü və həlli üçün açıqdır. Problemin həlli üçün müxtəlif üslublar və yanaşmalar tanınır. Bu mərhələdə qrup yüksək səviyyəli hazırlıq, təşkilati və psixoloji birliyi ilə seçilən, komandanlıq subkulturasına xas olan sosial-psixoloji yetkinliyin ən yüksək səviyyəsinə çatır.
• 6. Dağılma. Gec-tez ən uğurlu qruplar, komitələr və layihə qrupları dağılır və onların üzvlərinin gərgin sosial əlaqələri tədricən puça çıxır.

Beləliklə, komandalar mahiyyət etibarilə təşkilatın özünü idarə edən və ya qismən idarə olunan bölmələridir. Bununla belə, komandaların şirkətin yuxarı rəhbərliyindən və təşkilatın müvafiq orqanlarının nəzarətindən tam müstəqil olduğunu düşünmək düzgün olmazdı. Onlar korporasiyanın idarəetməsinin daha yüksək səviyyələrinin tələblərini yerinə yetirməyə borcludurlar ki, bu da komandanlıq prinsipi əsasında təşkil edilə bilər.

Özünə nəzarət üçün suallar və tapşırıqlar

• 1. Formal və qeyri-rəsmi qrupların və təşkilatların formalaşmasının məqsədləri və səbəbləri arasındakı fərqi adlandırın.
• 2. Təşkilatda qeyri-rəsmi qrupların fəaliyyətindən hansı təhlükələr və faydalar yarana bilər?
• 3. Çoxsaylı formal qrupların olduğu təşkilatın fəaliyyətində kommunikasiya problemlərini təsvir edin.
• 4. Rəhbər qeyri-rəsmi qrupların fəaliyyətinə nəzarət etmək və idarə etmək üçün hansı tədbirləri görməlidir?
• 5. Komandanın effektivliyinə təsir edən əsas amillər hansılardır?
• 6. Komandanın işi hansı şəraitdə səmərəsiz ola bilər?
• 7. Hansı komanda rolları mövcud ola bilər və onların xüsusiyyətləri hansılardır?
• 8. Qruplarda və komandalarda işləmək variantlarını təsvir edin.
• 9. Komandanın qurulması və inkişafı üçün hansı alqoritm var?
• 10. Effektiv qrupların və komandaların qurulmasının müasir texnika və üsulları hansılardır?

Siz təşkilatınızda dəyişiklik etmək üçün komanda yarada bilərsiniz. Komanda qurmaq üçün onların necə yaradıldığını və formalaşdığını bilməlisiniz. Komanda yaratmaq üçün düzgün yolu seçməlisiniz. Komandanın qurulması tək başına dəyişiklik etmək üçün kifayət qədər şərt deyil. Komanda effektiv fəaliyyət göstərməlidir - bu, dəyişikliklərin uğurunun açarıdır və səmərəliliyi izləmək və artırmaq menecerlərin və menecerlərin məsuliyyətidir.

Komandalardan istifadə qruplardan nə vaxt daha səmərəlidir?

Komandalar və qruplar üst-üstə düşən anlayışlardır. Bəzi hallarda, qrupun işi ilə məhdudlaşmaqdansa, komandanın qurulması proseslərinə daha çox diqqət yetirmək məsləhətdir.

Əmrlər ən təsirli olduqda:

· Ətraf mühitin yüksək qeyri-müəyyənliyi şəraitində strategiyaların hazırlanması;

· Strateji variantların seçilməsi meyarlarının qeyri-səlisliyi və çoxluğu;

· Bir neçə strategiyanın eyni vaxtda həyata keçirilməsi;

· Mürəkkəb işlərin əlaqələndirilməsi ehtiyacı;

· Strateji alternativlərin qiymətləndirilməsi ilə bağlı geniş ekspert rəyləri;

· maraqlı tərəflərin maraqlarının toqquşması;

· Strateji dəyişikliklərə yüksək dərəcədə müqavimət.

Ümumi mülahizələrdən aydın olur ki, tapşırıq nə qədər qeyri-müəyyən olsa, komandanın yanaşması bir o qədər effektiv olar, xüsusən də maraqlı tərəflərin müxtəlif gözləntilərini qarşılamaq lazım olduğu hallarda. Bu, hökumət qərarları qəbul edərkən və ya texnologiya və innovasiya siyasətini hazırlayarkən, alternativ inkişaf variantları arasında seçim müxtəlif məlumatların ətraflı öyrənilməsinə əsaslandıqda aydın görünür. Belə vəziyyətlərdə innovasiya, dəstək və inkişaf siyasətinin və ya strategiyasının yekun variantını müəyyən etmək üçün təkcə faktlar həmişə kifayət etmir, buna görə də qərar qəbul edilərkən iştirakçı tərəflərin fikirləri və şəxsi baxışları nəzərə alınır. Əgər təcrübə problemlərin qənaətbəxş həllinə gəlməyə imkan vermirsə, o zaman alternativ perspektivlər ilə qanuni maraqlar tərəfləri komanda işi ilə tapmaq olar.

Əmrlərdən istifadə nə vaxt səmərəsiz ola bilər?

Komanda işinin səmərəsiz ola biləcəyi şərtlər var, o cümlədən aşağıdakılar:

· Komandalar bütün qaneedici, lakin problemlərin optimal həlli yollarını işləyə bilər;

· Qərarlar komanda üzvlərinin innovativ düşüncə səviyyəsindən asılı ola bilər;

· Tez həll tapmaq lazım olduğu hallarda komanda işi qəbuledilməz ola bilər.

Komandanın effektivliyinin azalmasının səbəbləri onunla müəyyən edilir ki, birgə müzakirə prosesində problemlərin həlli yolu axtarıldıqda, çox güman ki, ekstremal həll yolları, o cümlədən, ola bilsin, optimal həll yolları istisna edilsin.

Komanda işinin nəticəsi komandanın özünün tərkibi, normaları və dəyər yönümləri baxımından nə qədər mütərəqqi olması ilə müəyyən edilir. İxtiraçılıq və orijinallıq ruhunu inkişaf etdirən komanda yenilikçi davranışa can atır.

Komanda qərarını hazırlamaq fərdi qərar verməkdən daha çox vaxt tələb edir, çünki qarşılıqlı əlaqə və qəbul ediləcək qərarla bağlı konsensusun tapılması nəzərdə tutulur.

Komandanın işinin səmərəliliyini şərtləndirən əsas amillər hansılardır?

Effektiv komanda işi üçün üç əsas amil var. Bunlara daxildir:

· Komanda üzvlərinin fərdi ehtiyaclarının ödənilməsi;

· Komandada uğurlu qarşılıqlı əlaqə;

· Komandaya verilən tapşırıqların həlli.

Bu elementlər bir-birindən asılıdır. Məsələn, şəxsi məmnunluq təkcə problemlərin uğurlu həllindən deyil, həm də komandadakı münasibətlərin keyfiyyətindən, eləcə də sosial aspektləri komanda işi. Sahiblə idarəçini bir adamda birləşdirən tənha iş adamları həmkarları ilə fikir mübadiləsi aparmaq imkanından məhrum olurlar. Tək işləmək onların məhsuldarlığını zamanla azalda bilər. Komandanın effektivliyi də növbəti addımdan asılıdır, yəni. məqsədlərə çatdıqdan sonra nə baş verir.

Komandanın effektivliyinin daxili elementləri

Komandanın effektivliyinin daxili elementlərinin modeli aşağıdakı kimidir. Yuxarıda müzakirə edilən üç element, əksəriyyəti su altında olan aysberqlər kimi təmsil olunur. Təşkilatlarda komandaların işini müşahidə edərək əmin ola bilərsiniz ki, enerjinin böyük hissəsi, hamısı olmasa da, problemin dəqiq həllinə yönəldilib (nəyi, nə vaxt, hansı büdcə vəsaiti və hansı resurslarla əldə etmək lazımdır). Təbii ki, bu vacibdir, lakin biz prosesi (komandanın necə işləyəcəyini) və bunun real aysberqlərdə, gəmi qəzalarında olduğu kimi mümkün olduğunu unutmamalıyıq. Məsələn, hətta öz məqsədlərinə çatmış komanda üzvlərinin fikirləri ziddiyyətlidirsə və öz təşkilatından o qədər məyus olurlarsa, başqa iş axtarmaq niyyətindədirlərsə, çətin ki, effektiv hesab edilə bilər. Buna görə də, onun üzvlərinin yeni vəzifələri yerinə yetirməyə hazır olma dərəcəsi və birlikdə işləməyi davam etdirmək istəyi komandanın effektivliyinin əlavə xüsusiyyətləri hesab edilə bilər.

Strateji dəyişiklik komandasının effektivliyini necə artırmaq olar?

Strateji dəyişiklik qrupunun effektivliyi aşağıdakılardan asılıdır:

· Komandanın kəmiyyət tərkibinin idarə edilməsi;

· Komanda üzvlərinin funksional vəzifələrinin idarə edilməsi;

· Funksional və komanda rollarının bölüşdürülməsi.

Bu tip komanda işini idarə etməklə siz komandaların effektivliyinə nəzarət edə, effektivliyi artıra və dəyişikliklərin həyata keçirilməsində uğur əldə edə bilərsiniz.

Takman üçün komandaların inkişafını sürətləndirin

B.Takman və M.Jensenin konsepsiyasına görə, qruplar aydın şəkildə müəyyən edilmiş beş inkişaf mərhələsindən keçir: qrup formalaşması mərhələsi, qaynama mərhələsi, rasyon mərhələsi, fəaliyyət mərhələsi və fəaliyyətin kəsilməsi mərhələsi. . Qrupların inkişafı və bir mərhələdən digərinə keçid prosesi ləng ola bilər, bütün qruplar sadalanan mərhələlərdən keçmir, bəziləri orta səviyyədə qalır ki, bu da qrupun fəaliyyətini səmərəsiz edir.

Adı çəkilən mərhələləri xarakterizə edək.

Komanda adətən necə inkişaf edir? Komandanın formalaşmasının başlanğıcında artıq enerji var. Bu həddən artıq çox olmasına baxmayaraq, uzun müddət davam edəcəyi ehtimalı yoxdur. Komanda həqiqətən birləşmiş komanda formalaşmazdan əvvəl (müəyyən mərhələdə) daxili ziddiyyətləri və şübhələri aradan qaldırmalıdır. Bu proses risklidir, lakin komanda normalarını yaratmaq üçün zəruri bir yoldur. Komanda üzvləri arasında niyyətin aydınlığı və birlik son nəticədə işçi qrupundan daha yüksək məhsuldarlığa səbəb olacaqdır. Tapşırıqları yerinə yetirdikdən sonra komandalar tez-tez dağılır və bu mərhələ həm də xüsusi proseslərlə xarakterizə olunur. Komandanın inkişafının əsas mərhələləri diaqramda göstərilmişdir:

"Formalaşma" mərhələsində nə baş verir?

Qrupun yaranması mərhələsi qrup üzvləri arasında ilkin əlaqələrin qurulması və qrupdaxili qarşılıqlı əlaqəni dərinləşdirmək üçün qrupların və ilkin qrupların axtarışı ilə xarakterizə olunur. Bu dövrdə qrupun hər bir üzvü müəyyən bir mühitdə hansı dəyərlərin qəbul edildiyini, hansı münasibət və əhval-ruhiyyənin üstünlük təşkil etdiyini öyrənir. Bundan əlavə, ünsiyyətin ilkin normaları müəyyən edilir. Qrup üzvləri münasibətlər sistemində öz yerlərini müəyyən edir və başqalarında düzgün təəssürat yaratmağa çalışırlar (keyfiyyətlərini və şəxsi resurslarını nümayiş etdirməklə). Bu mərhələdə şəxsiyyətlərarası münasibətlər sahəsində çox şey liderdən asılıdır, çünki qrupun əksər üzvləri özünə inamsızlıq və qeyri-müəyyənlik hiss etdikləri üçün, liderin təmsil etdiyi qrupun sosial və psixoloji məkanında təlimatlara ehtiyac duyurlar. əsas davranış qaydaları.

Bu mərhələdə komanda liderinin rolu həlledicidir. O, komanda üzvlərinə kömək etməyə, onları bir-biri ilə tanış etməyə və rahat atmosfer yaratmağa diqqət etməlidir. Komanda üzvlərinin qorxuları, çaşqınlığı və tərəddüdləri mümkün qədər tez həll edilməlidir. Bunun ən yaxşı yolu, komandanın hərəkətlərinə uyğun olan məqsədləri, rolları, məsuliyyətləri və prosedurları aydınlaşdırmaqdır.

Komanda liderinin "qaynatma" mərhələsində hansı rolu var?

Münaqişə mərhələsi və ya özünü təsdiqləmə mərhələsi, qrupun inkişafında təşkilatın fəaliyyəti üçün ən xoşagəlməz dövrdür. İlkin qrupları formalaşdırdıqdan sonra onun üzvləri öz rollarında özlərini təsdiq etməyə, öz əhəmiyyətlərinin sərhədlərini genişləndirməyə, qarşılıqlı asılılıq və qrupdaxili iyerarxiya əlaqəsini müəyyən etməyə çalışırlar. Bu məqsədlərə nail olmaq üçün tədbirlər digər qrup üzvlərinin ehtiyaclarının blokadasına və təcavüzün təzahürünə səbəb ola bilər ki, bu da öz növbəsində şəxsiyyətlərarası münaqişələrə səbəb olur. Fərdlər şəxsi istəklərini ortaya qoyurlar, bunun nəticəsində qaçılmaz olaraq düşmənçilik yaranır, bu, qrupun digər üzvlərindən nəzarət etməyə çalışarkən, başqalarından fərqlənməyə çalışarkən və s. Münaqişənin gedişində qrupun inkişafının əvvəlki mərhələsində formalaşmış ilkin münasibətlər pozula bilər. İnkişafın ikinci mərhələsində qrup daxilində normal şəxsiyyətlərarası münasibətlərin yaradılmasının əsas aspektləri kompromis əldə etmək istiqamətində münaqişənin idarə edilməsi və qrup üzvlərinin səylərinin ümumi məqsədlərə çatmağa yönəldilməsi hesab edilə bilər.

Komanda lideri problemləri dinləmək, fikir mübadiləsi aparmaq və komandanı məqsədlərinə çatmağa həvəsləndirmək yolu ilə bu mərhələdə yaranan mübahisələri uğurla həll etməyə kömək edə bilər. Liderin avtoritar üslubu və münaqişəni dayandırmaq cəhdləri onun gizli axınına gətirib çıxara bilər ki, bu da komanda quruculuğu proseslərini məhv edir. Həqiqətən də, belə bir anda komanda qurulmuş lideri rədd edə və işlərinin idarə edilməsinin alternativ yolunu müəyyən edə bilər. Qaynayan faza atmosferi təmizləmək üçün real fürsət verir və diqqətlə həyata keçirilərsə, komanda daha birləşə bilər.

Qidalanma mərhələsində nə baş verir?

Normanın formalaşması və normaların qəbulu mərhələsi. Bu mərhələdə əsas diqqət məhsul istehsalı prosesinin özünün təşkilinə, texnologiyaların inkişafına verilir. Komanda üzvləri öz işlərini gördükcə onlarda daha sıx əlaqələr və yoldaşlıq hissi yaranır. Əsas məsələlər məhsulun istehsal prosesində funksional iştirak məsələləridir: ümumi məqsədlərə nail olmaq üçün kim, nə, harada və necə edəcək. Davranış normaları və rol məsuliyyətlərinin bölüşdürülməsi əsasında birgə fəaliyyət qaydaları işlənib hazırlanır və qəbul edilir. Beləliklə, qrupda funksional struktur yaradılır ki, qrupun hər bir üzvü digər üzvlərlə şəxsi əlaqə yarada bilər. Nəticədə qrup üzvlərinin bir-birinə münasibətdə barışdırıcı rol gözləntiləri sistemi yaranır və qrupun ayrı-ayrı üzvlərinin gözləntiləri qarşılaya bilməməsi qeydə alınır. Qrup daxilində şəxsiyyətlərarası münasibətlər birliyin artırılmasına yönəlib. Qrup üzvləri münaqişə münasibətlərinin aradan qaldırıldığını hiss edir və qrupa aidiyyət hissi keçirirlər. Bu mərhələdə təşkilatdakı digər sosial qruplarla əlaqələr qurulur, qrup üzvlərinə gələn məlumatların həcmi artır, qrup üzvləri daha açıq olur.

Bu mərhələdə lider komandanı quruluş olduğuna inandırmalıdır ümumi normalar həqiqətən də səmərəli işə töhfə verir. Komandanın üzərində işləyəcəyi yeni konsensus qaydalarının hazırlanmasına sərf olunan vaxt daha sonra böyük dividendlərlə öz bəhrəsini verəcək. Bu mərhələdə komanda qurma bacarığı birləşmə prosesini dərinləşdirmək və hər bir üzvün istəklərini ümumi məqsəd və dəyərlərə uyğunlaşdırmaqdır.

"Fəaliyyət" mərhələsində nə baş verir?

Bu mərhələnin əvvəlində qrup artıq təsirli bir qrup qurmuşdu iş quruluşu, və onun əsas qayğısı məqsəd və vəzifələrin faktiki yerinə yetirilməsinə çevrilir. Beləliklə, bu mərhələdə tam inkişaf etmiş bir qrup fəaliyyət göstərir. Amma öz inkişafında olan bütün qruplar bu mərhələyə çatmır, onların bəziləri təşkilatda məhsul istehsalı prosesi nöqteyi-nəzərindən ilkin mərhələdə “ilişib qalır”. Bu mərhələdə şəxsiyyətlərarası münasibətlər qarşılıqlı asılılıq, qarşılıqlı etimad və qarşılıqlı yardımla xarakterizə olunur. Qrup üzvləri tək, alt qruplarda və bütövlükdə bütün qrupun bir hissəsi kimi işləməyə hazırdırlar. Onların arasında funksional rəqabət və əməkdaşlıq yaranır, qrup məqsədlərinin əhəmiyyətini dərk etmək, öhdəlik hissi yaranır. Ümumiyyətlə, bu mərhələdə qrupun işini təşkilatın problemlərinin həllinə yönəlmiş fəaliyyət kimi xarakterizə etmək olar.

Bu mərhələdə komanda birləşir və məqsədlərinə çatmaq üçün səmərəli işləyir. Lider fərdi və komanda səylərini, uğurunu və öhdəliyini müşahidə edərək öz fəaliyyətini qiymətləndirməlidir. Komanda məhsuldarlığa və potensialın üzə çıxarılmasına diqqət yetirir və komanda üzvlərinə etibar etmək vacibdir. Bununla belə, lider uzunmüddətli harmoniya və birləşməyə çalışırsa, onun ayrı-ayrı üzvlərini deyil, bütövlükdə komandanı mükafatlandırmaq daha yaxşıdır. Bunlardan birini və ya digərini seçmək parçalanma, rəqabət və düşmənçiliyə səbəb ola bilər. Buna görə məhsuldarlıqla əlaqəli ödəniş sistemləri bəzən gözlənilməz şəkildə əks nəticə verir: komanda işinə və komanda ruhuna dağıdıcı təsir göstərir. Buna görə də kollektivin işini bütövlükdə onun səylərinin nəticəsi kimi qiymətləndirmək vacibdir. Bu mərhələdə komanda rəhbərinin davranışına aşağıdakı hərəkətlər daxildir: təsdiq etmək, qiymətləndirmək, brifinqlərin sayını azaltmaq və faydalı şərhlərə qulaq asmaq.

Strateji dəyişiklik komandasının ("dəyişiklik və ya parçalanma") inkişafının son mərhələsi hansıdır?

Səhnədir Son mərhələ həm qrup məqsədlərinə çata bilməməsi, həm də üzvlərinin getməsi səbəbindən qrupu dağılma təhlükəsi yaradan qrup inkişafı. Nəhayət, hər bir qrup gec-tez belə bir xəttə gəlir. Adətən, bu halda təşkilatın rəhbərliyi qrup məqsədlərini tənzimləyərək yeni komanda formalaşdırmağa başlayır. Qrupun inkişaf prosesi yenidən başlayır.

Komanda liderinin komanda üzvlərinin hər dəfə yeni vəzifələrə keçərkən ehtiyac duyduğu məlumatlardan xəbərdar olması vacibdir. Onların öz işlərini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirdiklərini, yeni vəzifələrin öhdəsindən gələ bildiklərini bilmələri vacibdir. Komanda lideri dəyişiklik və keçidlə bağlı gərginliyi mümkün qədər azaltmalıdır. Komanda üzvləri komandanın işi zamanı əldə etdikləri bilik və təcrübədən xüsusilə razıdırlarsa, işin sonunda müəyyən peşmançılıq hiss edə bilərlər. Lazım gələrsə, komanda lideri üzvləri bir-biri ilə əlaqə saxlamağa və bir-biri ilə əlaqə saxlamağa təşviq etməlidir yeni iş və layihələr.

Komanda ilk mərhələdən son mərhələyə kimi inkişafı zamanı necə dəyişir?

Ən başlanğıcda var işçi qrupu pa. İşçi qrupu məhsuldarlığı və ya imkanları əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq tələb olunmayan şəxslər qrupudur. O, komandadan fərqlənir - bir-birini tamamlayan keyfiyyətlərə malik, ümumi məqsədyönlü işə sadiq olan az sayda insanlar, onların birgə məsuliyyət daşıdıqları vəzifələr və normalar.

İşçi qrupu ilə komanda arasındadır "Yalançı əmr", bu assosiasiya xüsusi üstünlüklər yaratmadığına görə belə adlandırılmışdır. Üzvlərinin işinə məqsədlərdəki qeyri-müəyyənlik, həmçinin şəxsiyyətlərarası münasibətləri idarə edə bilməmək mane olur. Növbəti mərhələdə, "Potensial komanda", bu, təqribən "qaynatma" mərhələsindən "rasyonlaşdırma" mərhələsinə keçid mərhələsində olan komandaya uyğundur. Komanda üzvləri məhsuldar işin zəruriliyini dərk edir və ona təsir etmək üçün ciddi cəhdlər edirlər, lakin onlar hələ də öz məqsədləri və ümumi komanda yanaşmasının işlənib hazırlanması lazım olan nizam-intizam (“normalar”) haqqında aydınlığa malik deyillər. Həm də hələlik ümumi məsuliyyət yoxdur. Bunun əksinə olaraq, yüksək performans göstərən komandalar hər bir komanda üzvünün şəxsi inkişafına və uğuruna dərin maraq yaradan bütün bu maddələrə malikdir. "Normların" inkişafı ilə potensial komanda əsl komandaya çevrilir.

Qrup inkişafının nəzərdən keçirilən modeli çoxsaylı tədqiqatlar zamanı sınaqdan keçirilmiş və təşkilatda qrupların işi ilə bağlı bir çox problemləri izah etməyə imkan verir. Xüsusilə, bir qrup öz potensialının yalnız yarısını istifadə edərək işləyirsə, bu, ehtimal ki, qrup inkişafının əvvəlki mərhələlərində bəzi problemlərin, məsələn, liderlik problemi, kifayət qədər müəyyən edilməmiş məqsəd, əlaqələndirilməmiş tapşırıqlar (bu halda qrup üzvləri şəxsi məqsədlərə çatmaq üçün qrup fəaliyyətlərindən istifadə edə bilərlər).

Təşkilatda qrupun inkişaf mərhələlərinin diaqnostikası. Tuckman və Jensen modelinə uyğun olaraq, təşkilatdakı rəhbərlik və maraqlı tərəflər işçi qrupun hansı inkişaf mərhələsinə çatdığını müəyyən edə bilər. Qrup üzvlərinin xüsusi hazırlanmış suallara cavablarından istifadə edərək, onlar qrupun fəaliyyətini iki şəkildə qiymətləndirirlər.

Birinci istiqamət, respondentlərin fikrincə, qarşıya qoyulan vəzifələrin həllində qrup fəaliyyətinin nə dərəcədə effektiv olduğu suallara cavablarla təqdim olunur. Problemin uğurlu həllinin meyarları qrup üzvlərinin məqsəd və vəzifələrin məzmununu başa düşmə səviyyəsidir; səylərin əlaqələndirilməsini tələb edən vəzifələri yerinə yetirərkən təşkilatlanma səviyyəsi; qrup üzvləri arasında məlumat mübadiləsinin uğuru; qrup üzvlərinin istehsal prosesinə funksional cəlb olunma dərəcəsi və s.

İkinci sahə qrup üzvləri arasında sosial və emosional münasibətləri qiymətləndirməkdir. Ölçülmüş parametrlər qrupdakı qeyri-rəsmi təmasların sayı, qarşılıqlı asılılıq, münaqişə, birləşmə, qarşılıqlı əlaqə və s.

Tipik qrup mərhələsinin qiymətləndirmə sorğusu adətən 30 ilə 50 arasında ifadələrdən ibarətdir ki, onlar üçün hər bir qrup üzvü öz qiymətləndirməsini etməlidir. Şkala beş reytinq daxil ola bilər: 1 - tamamilə razıyam; 2 - daha çox razılaşın; 3 - qismən razıyam, qismən razı deyiləm; 4 - kifayət qədər razı deyiləm; 5 - qəti şəkildə razı deyiləm.

Məsələn, aşağıdakı anket ifadələri mümkündür:

1. Qrupun əksər fəaliyyətlərini rəsmi liderimiz (liderimiz) və ya qeyri-rəsmi rəhbərimiz idarə edir.

2. Qrupun məqsədlərinə necə çatmaq niyyətində olduğu aydın deyil.

3. Ümumi işə gəldikdə qrup üzvlərindən hər hansı birinin şəxsi məqsədləri güdmək niyyətində olması ehtimalı azdır.

4. Qrup məqsədlərinə çatmaq yolunda maneələri dəf etməyi öyrənir.

5. Qrup üzvləri liderliyə müqavimət göstərirlər.

6. Qrup üzvləri bir-biri ilə yaxşı rəftar edirlər.

Qrup üzvlərinin sorğusu nəticəsində alınan balların cəmi onun Takman və Censen modelinə uyğun inkişaf səviyyəsini göstərir.

Sosial qrupa miniatür cəmiyyət kimi baxmaq olar.

Belbin üçün ordu komandanlığının iştirakçılarının tipologiyası

Komanda üçün insanları seçərkən biz, bir qayda olaraq, onların bacarıq, bilik və təcrübəsinə əsaslanaraq seçimimizi edirik. Lakin komandanın effektivliyinə nail olmaq üçün təkcə bacarıq, bilik və təcrübə deyil, eyni zamanda komanda üzvlərinin şəxsi keyfiyyətləri və şəxsi xüsusiyyətləri də vacibdir.

İnsanlar eyni qrupun və ya komandanın bir hissəsi kimi işlədikdə, onların hər biri iki növ rol oynayır: funksional, peşəkar bacarıqlara və praktik təcrübəyə əsaslanan və komanda, şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə əsaslanan. Komanda roluna yerinə yetirilən funksional rolun məzmununu təşkil edən fərdi bacarıq və təcrübənin tətbiqi keyfiyyətinin xarakterik xüsusiyyəti kimi baxmaq olar.

Komanda rolları yüksək ixtisaslaşmamış fəaliyyətlərə töhfəni, həmçinin komanda daxilində və xaricində kommunikativ və qrup-dinamik vəziyyəti təmsil edir. "Rollar" anlayışı ən azı iki reallığı - biznes prosesini və insan amilini birləşdirir. Komanda rolları insanın öz işini necə yerinə yetirdiyini əks etdirir və komandanın işinə verdiyi töhfəni və komanda üzvləri arasındakı münasibətləri əhatə edir. Layihə iştirakçıları arasında komanda rollarının düzgün bölüşdürülməməsi layihə işçilərinin iş keyfiyyətini kəskin şəkildə aşağı salır və bütün layihənin pozulması potensial təhlükəsini doğuran kadrlarla bağlı bir sıra risk hadisələrinin başlanmasına səbəb olur.

Səkkiz komanda rolu var. Araşdırmalar göstərdi ki, hər bir komanda üzvü bir deyil, çox vaxt iki, hətta üç və ya dörd komanda rolunu oynayır. Qeyd etmək lazımdır ki, onlar komanda daxilində müvafiq vaxtlarda və ən yaxşı şəkildə istifadə olunmaq şərti ilə komanda işinin effektivliyi üçün eyni dərəcədə vacib sayıla bilər. Məsələn, komandanın problemi nəzərdən keçirməyə və ya layihə hazırlamağa yenicə başladığı bir vaxtda, ilk növbədə, innovativ ideyalar tələb olunur (mütəfəkkir lazımdır), daha sonra bu fikirlərin praktikaya necə çevrilə biləcəyini qiymətləndirmək lazımdır. hərəkətlər və əldə edilə bilən vəzifələr (icraçı) ... Bu mərhələlərdə, komandanın lazımi anda komanda üzvlərindən mümkün olan ən yaxşı töhfəni təmin etmək tapşırığı olan yaxşı koordinatoru (sədr) varsa, uğur əldə edilir. Komanda enerjili motivatorun fəaliyyəti ilə hərəkətverici qüvvələr və həvəslər qazanır. Digər qruplarla mürəkkəb danışıqlar aparmaq zərurəti yarandıqda, resurs kəşfiyyatçısının keyfiyyətləri böyük əhəmiyyət kəsb edir. Komandanın əsas fəaliyyətlərindən yayındıran həddindən artıq həvəsi ehtiva etmək üçün komandada bir qiymətləndirici olmalıdır.

Komanda üzvləri arasında hər cür sürtünmə və anlaşılmazlıq mənbələri kollektivist tərəfindən aradan qaldırılır. Yaxınların rolu qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsinin ən xırda təfərrüatlarını belə yaddan çıxarmamaq və bütün nəzərdə tutulan tədbirlərin ardıcıl həyata keçirilməsinə nail olmaqdır.

Aydındır ki, komandanın komanda rollarının müxtəlifliyindən maksimum fayda əldə etməsi üçün hər bir komanda üzvü öz həmkarlarının komanda rollarının xüsusiyyətlərindən xəbərdar olmalıdır. Bu, komanda üzvlərinin təbii güclü tərəflərinə aid olmayan doqquz rolun olub olmadığını müəyyən etməyin yeganə yoludur. Əgər belədirsə, o zaman çatışmayan təbii komanda rolları ikinci dərəcəli olan komanda üzvləri boşluğu doldurmağa çalışmalı olacaqlar. Aydındır ki, bunun üçün səmimiyyət və inam mühiti lazımdır. Bəzən menecerlər o mənada danışırlar ki, deyirlər ki, komanda rolları baxımından balanssız olan aparıcı komandalar onlara həvalə olunub və onlar nə ilə məşğul olurlar. Müasir təşkilatların əksəriyyətində daimi kadr dəyişikliyi olur. Yeni işçilərin işə götürülməsi və işə götürülməsi zamanı komanda rolu konsepsiyasını qəbul etmiş menecerlər məqsədyönlü şəkildə öz kadrlarını işə götürəcəklər.

Vaxtilə Elton Mayo göstərdi ki, idarəetmənin əsas vəzifəsi qrupların effektivliyi üçün əlverişli şərait yaratmaqdır və Kurt Levinin qrup şəklində fəaliyyət göstərən qüvvələrin sahəsini təsvir edən modeli, qrupların fəaliyyətinin artırılması mexanizmini təqdim etməyə imkan verdi. komandaların fəaliyyətinin səmərəliliyi.

D.Makqreqor komandaların qeyri-adekvat effektivliyinin səbəblərini təkcə liderlərin X nəzəriyyəsinə istiqamətləndirməsində və ya sadəcə olaraq liderin rolunun mütləqləşdirilməsində deyil, həm də komandaların özlərinin lazımınca qiymətləndirilməmiş ambisiyalarında, eləcə də uğursuz idarə olunmasında görürdü. qrup dinamikası.

Keçən əsrin 60-cı illərində amerikalı psixoloq R.Likert müəyyən etdi ki, daha az təsirli menecerlər “iş üzərində cəmləşib”, ən təsirli olanlar isə “işçilərə cəmləşib”. Onun fikrincə, təsirli bir komanda var aşağıdakı xüsusiyyətlər.

• 1. Üzvlər qrup qrupda qarşılıqlı fəaliyyət üçün zəruri olan həm liderlik, həm də adi iştirakçılar kimi qrupda bütün növ rol və funksiyaları yerinə yetirmək bacarığına malik olmalıdır.
• 2. Qrup uzun müddətdir mövcud olub, qrupun bütün üzvləri arasında sakit iş münasibətlərini inkişaf etdirir və qurur.
• 3. Qrup üzvləri üçün cəlbedicidir, onlar bir-birinə, o cümlədən liderə sadiqdirlər.
• 4. Komanda üzvləri və liderlər yüksək dərəcədə məxfiliyə malikdirlər və bir-birlərinə güvənirlər.
• 5. Qrupun dəyərləri və məqsədləri tələblərə cavab verir

inteqrasiya. Qrup üzvləri bu dəyərləri formalaşdırmağa kömək edir.

• 6. Qrup üzvləri bir-biri ilə əlaqəli funksiyaları yerinə yetirdikcə, bir-biri ilə ahəngdar şəkildə əlaqəli olan məqsəd və dəyərləri inkişaf etdirməyə çalışırlar.
• 7. Qrup üçün dəyər nə qədər vacibdirsə, qrup üzvlərinin onu qəbul etmə ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.
• 8. Qrup üzvləri qrupun dəyərlərinə görə yüksək motivasiyaya malikdirlər. Qrupun hər bir üzvü qrupun əsas məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün əlindən gələni edəcək (vaxt və enerji sərf edəcək). Hər kəs başqalarından da eyni şeyi gözləyir.
• 9. Hər növ qarşılıqlı əlaqə, problemin həlli, qərar qəbulu və s. dəstəkləyici, dəstəkləyici mühitdə baş verir. Mühakimələr, şərhlər, fikirlər, məlumatlar, tənqidlər kömək yönümlüdür. Hörmət həm yardım göstərəndə, həm də onu alanda göstərilir.
• 10. Hər bir işçi qrupun rəhbərinin öz prinsiplərinə və praktikasına uyğun olaraq qrupun tonunun və ab-havasının formalaşmasında böyük təsiri var. Buna görə də yüksək performans göstərən qruplarda lider qəbul edilmiş liderlik prinsiplərinə riayət edir və qrup üzvləri arasında rəqabətdən daha çox dəstək və əməkdaşlıq mühiti yaratmağa çalışır.
• 11. Qrup hər bir üzvə öz qabiliyyət və potensialını inkişaf etdirməyə kömək etməyə çalışır.
• 12. Qrupun hər bir üzvü könüllü olaraq və qəzəblənmədən qrupun məqsədlərini qəbul edir və qrupun onun üçün əlverişli şərait yaradacağını gözləyir.
• 13. Lider və komanda üzvləri hər kəsin “mümkün olmayana” nail olacağına əmindirlər. Bu gözləntilər səyləri artırır və artırır şəxsi artım... Lazım gələrsə, qrup gözlənti səviyyəsini aşağı salır ki, insan uğursuzluq və ya imtina hissləri yaşamasın.
• 14. Zəruri hallarda qrup üzvləri öz üzvlərinə şəxsi məqsədlərinə uğurla çatmaq üçün köməklik göstərirlər. Qarşılıqlı yardım yüksək effektiv komandaların xüsusiyyətidir.
• 15. Yüksək performans göstərən qrupların dəstəkləyici atmosferi yaradıcılığı (yaradıcılığı) stimullaşdırır.
• 16. Qrup “konstruktiv” konformizmin (təslimiyyətin) dəyərini bilir, ondan nə vaxt və hansı məqsədlər üçün istifadə edəcəyini bilir.
• 17. Qrup üzvləri tam və səmimi ünsiyyət qurmaq, qrupun dəyərlərinə və fəaliyyətlərinə aid olan məlumatları bölüşmək üçün yüksək motivasiyaya malikdirlər.
• 18. Qrup məqsədlərinə çatmaq və onlara çatmaq üçün ünsiyyət prosesindən səmərəli istifadə edir.
• 19. Komanda üzvləri də məlumat almaq üçün yüksək motivasiyaya malikdirlər. Hər kəs həqiqətən problemə aid olan hər hansı məlumatla maraqlanır.
• 20. Yüksək effektiv qruplarda qrup üzvlərinin bir-birinə təsiri üçün yüksək motivasiya var.
• 21. Yüksək effektiv qruplarda qrup prosesi liderə daha çox təsir etməyə imkan verir.
• 22. Qrup üzvləri bir-birinin işinə, qrupun çevikliyinə və uyğunlaşmasına təsir göstərə bilirlər.
• 23. Yüksək performanslı qruplarda insanlar özlərinə uyğun görünən həll yollarını tapmaqda özlərini təhlükəsiz hiss edirlər, çünki əməliyyatın məqsədləri və fəlsəfəsi hər kəs üçün aydındır və qərarların qəbulu üçün möhkəm zəmin təmin edilir.
• 24. Yüksək nəticə göstərən komandanın lideri seçilir. Onun liderlik qabiliyyəti o qədər açıqdır ki, o, yalnız strukturlaşdırılmamış vəziyyətlərdə lider kimi görünür.

Komandadaxili effektivlik, amerikalı psixoloq K.Arjirisin fikrincə, komanda üzvlərinin emosional intellektinə və onun fikir və hisslərin səmimiliyinə, açıqlığa, eksperimentlərə aid etdiyi müsbət normalara əsaslanır, başqalarının öz fikirlərini səmimi və açıq göstərməsinə kömək edir. ideyalar və hisslər, başqalarına təcrübə aparmağa kömək etmək.fərdilik, əks, maraq, daxili öhdəlik.

Komanda rolunun tərkibi, Meredith Belbin tərəfindən müəyyən edilmiş performans amili kimi, bütün doqquz rolu özündə birləşdirən komandanın istənilən tapşırıq üzərində effektiv işləyəcəyinə işarə edir. Həmçinin müəyyən edilmişdir ki, qrupun effektivliyi komandanın profilindən - içindəki rolların balansından asılıdır. Qrupun tərkibi onun yaradıldığı tapşırığın tələblərinə cavab verməlidir. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, bir komandada bir şəxs yalnız bir işi yerinə yetirən bu və ya digər növün nümayəndəsi deyil.

Davamlı səmərəliliyə nail olmaq üçün M.Belbin rol tərkibi baxımından komanda üzvlərinin bir-birini əvəz etməsinin təmin edilməsini tövsiyə edir ki, bu da həm xarici, həm də idarəetmədə baş verən dəyişikliklər şəraitində qarşıya qoyulan məqsədə nail olmağın səmərəliliyini artırır. daxili mühit komandalar.

Başqa bir tədqiqatçı - J. Hackman üç meyar və onların məzmunu deşifr daxildir "qrup səmərəliliyinin üç ölçülü konsepsiyası" inşa (bax. Şəkil 2.1.11).

Komanda fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi standartlarına gəldikdə, həm daxili performans monitorinqlərinin, həm də təşkilatdan kənarda yerləşən müştərilərin tələblərinə əsaslanmaq lazımdır.

Qrupdaxili dəstək də daha yaxşı performans təmin etdiyi üçün effektiv ünsiyyət və etibarlı münasibətlər qarşılıqlı fəaliyyətin xərclərini azaldır və komandaya verilən vəzifələrin həllini təmin edir.

Komanda üzvlərinin ehtiyaclarının nəzərə alınması və ödənilməsi motivasiyanı artırır, diqqəti maksimum performansa yönəldir və idarəetmə xərclərini azaldır.

C.Hakmanın konseptual modeli əsasında R.Şvarts qrup səmərəliliyinin modelini işləyib hazırlamışdır ki, onun strukturu Şəkil 2.1.12-də göstərilmişdir.

düyü. 2.1.11.

R. Schwartz modelinə uyğun olaraq, qrupun səmərəliliyinə üç amil təsir göstərir: qrup prosesi, qrup strukturu və təşkilati mühit.

Qrup strukturu dedikdə aydın məqsədlər, həvəsləndirici vəzifələr, aydın müəyyən edilmiş rollar, adekvat vaxt, effektiv qrup mədəniyyəti, qrup normaları nəzərdə tutulur. Təşkilat mühitinin elementləri arasında, ilk növbədə, hamı tərəfindən qəbul edilən aydın missiya və baxışı vurğulamaq lazımdır; dəstəkləyici mədəniyyət; məqsədə çatmaq üçün mükafat verən motivasiya sistemi; məlumat və rəy; təlim və konsaltinq; texnoloji və maddi resurslar. Qrup proseslərinə təkcə problemin həlli və qərar qəbulu deyil, həm də münaqişələrin idarə edilməsi və ünsiyyət daxildir.

düyü. 2.1.12.

R. Schwartz-a görə

• ? problemin həlli
• ? qərarlar qəbul etmək
• ? münaqişələr
• ? rabitə
• ? məqsədlər
• ? tapşırıqlar
• ? rolu
• ? vaxt
• ? normalar
• ? görmə
• ? missiya

R.Şvarts modellə işləməyi aşağıdakı ardıcıllıqla nəzərdən keçirdi: komandanın strukturunu müəyyən etmək və onun hər bir elementinin komanda işinin səmərəliliyinə necə təsir etdiyini müəyyən etmək. Yaxşı işləməyən elementləri müəyyən edin və səmərəliliyi artırmaq üçün zəruri dəyişikliklər edin.

Komandalar açıq sistemlər olmalı olduğundan, sistemlərin meydana çıxması kimi bir xassəsinin həyata keçirilməsi üçün sistemin hər bir elementinin (komandanın hər bir üzvü) səmərəli işləməsi və qarşılıqlı fəaliyyət strukturunun maksimum səmərəliliyini təmin etməsi lazımdır. sistem.

Qrup işinin effektivliyi rəhbərlik subyektlərinin və obyektlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin xarakteri, qrupda qarşılıqlı əlaqə və müəyyən edilmiş qarşılıqlı əlaqə qaydalarının məzmunu ilə müəyyən edilir. Qrup işinin effektivliyi üçün qaydalar və meyarlar Şəkildə göstərilmişdir. 2.1.13.

Qrupun yaşı qrupun inkişaf mərhələsini, səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün obyektiv qabiliyyətini göstərir.

Qrup prosedurlarının (qaydalarının, normalarının) formalaşması və saxlanması bütün maraq doğuran məsələlərin müzakirəsi ehtiyaclarını ödəmək üçün lazımdır, məsələn:

• qrup məqsədlərinə nail olmaq;
• iş əlaqələrini saxlamaq və fikir mübadiləsi aparmaq.

düyü. 2.1.13. Performans meyarları və qrup xüsusiyyətləri

Qrup normaları qrup işinin keyfiyyət və kəmiyyət göstəricilərini, habelə qrup üzvlərinin fəaliyyət şəraitindən və onun yekun nəticəsindən razılığını müəyyən edir.

Razılığın olması qrup fəaliyyətinin məqsədini, ona nail olmaq üsullarını və yollarını başa düşməyin vəhdətinə dəlalət edir, məmnunluq isə fəaliyyətin müəyyən bir ehtiyac və ya maraqla sıx əlaqəsini dərk etməyi nəzərdə tutur. .

Qrup üzvlərinin birlik və qarşılıqlı asılılıq dərəcəsi onların tapşırığın icrası çərçivəsində səmərəli qarşılıqlı fəaliyyət göstərmək istəyini və qabiliyyətini müəyyən edir.

Müsbət qarşılıqlı asılılıq komanda üzvləri tərəfindən hər kəsin fəaliyyətinin uğurunu təmin edən şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin qavranılmasıdır. Qarşılıqlı asılılıq, hər bir insanın əmin olması ilə xarakterizə olunur:

• qrupun qalan hissəsi ümumi mənfəət üçün çalışır;
• qrupun digər üzvləri ortaq məqsədə nail olmaq və ondan mənfəət əldə etmək, habelə məğlubiyyət və itki hallarında ümumi taleyi bölüşürlər;
• qrup məqsədlərinə nail olmaq komandanın bütün işçilərinin səyləri ilə bağlıdır;
• həmkarlar qrup üzvlüyünə əsaslanan şəxsiyyət hissini bölüşürlər;
• Qrupun qalan hissəsi ümumi uğuru birlikdə qeyd etməyə və dərdləri bölüşməyə hazırdır, çünki komandada münasibətlər qarşılıqlı hörmət və minnətdarlıq hissi ilə aşılanıb.

Komanda birliyi dərəcəsinin meyarı dürüstlük, açıqlıq, ardıcıllıq və bir-birinə hörmət kimi komponentləri özündə birləşdirən qarşılıqlı inam ola bilər.

• Yel / RaLete (I Mapadetesh, Lu Ya Ykech, 1961.

Komandalar və qruplar üst-üstə düşən anlayışlardır. Qrup işi ilə məhdudlaşmaqdansa, komanda qurmaq proseslərinə daha çox diqqət yetirmək nə vaxt məqsədəuyğundur?

Onlar aşağıdakı hallarda ən təsirli olur:

• yüksək qeyri-müəyyən bir mühitdə strategiyaların hazırlanması;
• strateji variantların seçilməsi üçün qeyri-müəyyənlik və meyarların çoxluğu;
• eyni zamanda bir neçə strategiyanın həyata keçirilməsi;
• mürəkkəb işi əlaqələndirmək ehtiyacı;
• strateji alternativlərin qiymətləndirilməsi ilə bağlı geniş ekspert rəyləri;
• maraqlı tərəflərin maraqlarının toqquşması;
• strateji dəyişikliyə yüksək dərəcədə müqavimət.

Ümumi mülahizələrdən aydın olur ki, tapşırıq nə qədər qeyri-müəyyən olsa, bir o qədər komanda yanaşmasına ehtiyac duyulur, xüsusən də maraqlı tərəflərin müxtəlif gözləntilərini qarşılamaq lazım olduğu hallarda. Bu, hökumət qərarları qəbul edərkən və ya texnologiya və innovasiya siyasətini inkişaf etdirərkən, alternativ inkişaf variantları arasında seçim məlumatların ətraflı öyrənilməsinə əsaslandıqda aydın görünür. Belə vəziyyətlərdə innovasiya, dəstək və inkişaf siyasətinin və ya strategiyasının yekun variantını müəyyən etmək üçün təkcə faktlar həmişə kifayət etmir, buna görə də qərar qəbul edilərkən iştirakçı tərəflərin fikirləri və şəxsi baxışları nəzərə alınır. Əgər ekspertiza problemlərin qənaətbəxş həllinə gəlməyə imkan vermirsə, o zaman komanda işi nəticəsində alternativ perspektivlər və tərəflərin qanuni maraqları arasında kompromislər tapmaq olar.

Komanda işinin səmərəsiz ola biləcəyi şərtlər var, o cümlədən aşağıdakılar:

• komandalar problemlərə optimal deyil, qaneedici həllər təklif edə bilərlər.
• qərarlar komanda üzvlərinin innovasiya ™ düşüncə səviyyəsindən asılı ola bilər;
• sürətli həll lazım olduqda komanda işi yersiz ola bilər.

Komandanın effektivliyinin azalmasının səbəbləri, amerikalı tədqiqatçılar K.Maby və S.Kerdin qeyd etdiyi kimi, qrup müzakirəsi prosesində problemlərin həlli axtarıldıqda, ehtimal ki, ola bilsin, optimal həllər də daxil olmaqla ekstremal həllər istisna ediləcək.

Cədvəl 7. Qruplarda və komandalarda işləmək üçün seçimlər

Komanda işinin nəticəsi komandanın özündə nə qədər mütərəqqi olması ilə müəyyən edilir: tərkibində, normalarında və dəyər yönümlərində. İxtiraçılıq və orijinallıq ruhunu inkişaf etdirən komanda yenilikçi davranışa can atır.

Komandanın qərar qəbul etməsi fərdin qərar verməsindən daha çox vaxt tələb edir, çünki bu, qarşılıqlı əlaqələri və qəbul ediləcək qərarla bağlı konsensusun tapılmasını nəzərdə tutur.

İş seçiminin seçimi - komandalarda və ya qruplarda - bir çox daxili və asılıdır xarici amillər cədvəldə ümumiləşdirilmişdir. 7.

Komanda fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Aydındır ki, mütləq effektiv komandanın yaradılmasına səbəb olacaq bir sıra qaydalar ortaya qoymaq mümkün deyil. Komandanın uğurunun səbəbləri daha mürəkkəbdir və sadəcə bir sıra reseptlərə əməl etməklə azaldıla bilməz. Bununla belə, səmərəsiz komanda işinin nəticələri baha başa gələ bildiyi üçün tədqiqat nəticələrinə, təcrübə və faktlara əsaslanan bəzi ümumi istiqamətləri nəzərdən keçirmək faydalı olardı ki, bunları aşağıdakı suallarla ifadə etmək olar:

Komandanın effektivliyi dedikdə nə nəzərdə tutulur?

Səmərəlilik yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün azalır?

Fərdi komanda üzvlərinin fərdi töhfələri bir-birinə necə uyğun gəlir?

Komanda üzvlərinin şəxsi məmnunluğu onun effektivliyinə necə kömək edir?

düyü. on.

• fərdi üzvlük ehtiyaclarını ödəmək;
• uğurlu komanda işi;
• komandaya verilən tapşırıqların həlli.

Bu elementlər bir-birindən asılıdır, buna görə də Şek. 10 onlar üst-üstə düşən kimi göstərilir. Məsələn, şəxsi məmnunluq təkcə problemlərin uğurlu həllindən deyil, həm də komanda münasibətlərinin keyfiyyətindən, həmçinin komanda işinin sosial aspektlərindən asılıdır. Sahibi və meneceri bir adamda birləşdirən subay iş adamları həmkarları ilə fikir mübadiləsi aparmaq imkanından məhrumdurlar. Tək işləmək onların məhsuldarlığını zamanla azalda bilər. Komandanın effektivliyi də növbəti addımdan asılıdır, yəni. məqsədlərə çatdıqdan sonra nə baş verir.

J. Adair yuxarıda göstərilən üç elementin əksəriyyəti su altında olan aysberqlər şəklində təqdim edildiyi bir şəkil təklif edir (şək. 10-un sağ tərəfi). Təşkilatlarda komandaların işini müşahidə edərək əmin ola bilərsiniz ki, enerjinin böyük hissəsi, hamısı olmasa da, problemin dəqiq həllinə yönəldilmişdir (nə, nə vaxt, hansı büdcə vəsaitləri hesabına və hansı resurslarla əldə edilməlidir). . Təbii ki, bu vacibdir, lakin biz prosesi (komandanın necə işləyəcəyini) və bunun real aysberqlərdə, gəmi qəzalarında olduğu kimi mümkün olduğunu unutmamalıyıq. Məsələn, hətta öz məqsədlərinə çatmış komanda üzvlərinin fikirləri ziddiyyətlidirsə və öz təşkilatından o qədər məyus olurlarsa, başqa iş axtarmaq niyyətindədirlərsə, çətin ki, effektiv hesab edilə bilər. Buna görə də, onun üzvlərinin yeni vəzifələri yerinə yetirməyə hazır olma dərəcəsi və birlikdə işləməyi davam etdirmək istəyi komandanın effektivliyinin əlavə xüsusiyyətləri hesab edilə bilər.

Komanda işinin effektivliyini artırmaq üçün bir çox fərqli fikirlər var.
İlk baxışda maneəli kurs üslubunda komanda qurmaq üzrə ixtisaslaşmış şirkətlər və məsləhətçilər gəlir. Qrup üzvləri ağaclara və divarlara dırmaşır, kəndirlərin üzərinə enirlər, nazik perch boyunca birlikdə gəzirlər və s. Əsas vəzifə özünüz məsafəni tərk etməmək və ətrafınızdakı insanlara sınaqdan çıxmağa kömək etməkdir. Belə bir tədbir yaxşı təşkil olunarsa, insanlar bir-birini daha yaxından tanıyar, münasibətlərdəki “buzları” qırar, bir-birlərinə daha çox güvənməyə başlayırlar.
Digər yanaşma isə tezisə inanan məsləhətçilər tərəfindən təqdim olunur: “yalnız real biznes problemləri üzrə ciddi birgə iş komandanı komandaya çevirəcək”. Adətən belə timbildinqlər komandanın işində qarşılaşdığı real problemlərin həlli ətrafında qurulur. Komanda üzvləri müzakirələr, beyin fırtınası aparır, biznes simulyasiyalarında iştirak edir və s. Bu cür iş bir qədər görüşə bənzəyir. Tədbirin uğurlu təşkili zamanı komandada məqsədlər, komanda işinin strategiyası, rolların bölüşdürülməsi və komanda üzvləri arasında qarşılıqlı gözləntilər haqqında ümumi anlayış formalaşır.

Komandanın səmərəliliyi mövzusuna daha geniş şəkildə - müəyyən komanda quruculuğu tədbirləri çərçivəsindən kənarda baxaq. Komandanın inkişafı təcrübəmiz və mövzunu daha dərindən dərk etmək cəhdimiz bizə bəzi fikirlər verdi. Beləliklə - "komandanın səmərəliliyini artırmaq üçün nə etməli?":

Fikir 1.Komanda performansı alfa və omeqadır.

Məhz komanda üzvlərinin birgə işləməsinin effektivliyi (“birlik” və ya “məsuliyyətlərin aydın bölüşdürülməsi” deyil) komandanın biznes mühitində uğurunun əsas göstəricisidir. Komandanın effektivliyi (başqa sözlə, biznes məqsədlərinə nail olmaq) uğurun beş əsas amilindən asılıdır. Müvəffəqiyyət faktorlarının hər birinin digərinə vurulduğu bir tənlik kimi təqdim edilə bilər:

Effektivlik
əmrlər =

Komanda performansının bu metaforasından iki maraqlı nəticə çıxır:

1. Komandaya kömək etməyə yönəlmiş hər hansı fəaliyyət 5 uğur amilindən hansının (və ya onların hansı kombinasiyasının) təkmilləşdirilməsi lazım olduğunu aydın başa düşməyə əsaslanmalıdır. Təkmilləşdirməyə çalışmazdan əvvəl dəqiq nəyi başa düşməlisiniz.
2. Komanda işini təkmilləşdirmə üsulları performans üçün ən vacib olan uğur amillərinə toxunmalıdır. Məsələn, problemlər əsas vəzifələrdə “səhv adamların” olması ilə bağlıdırsa, komanda birliyini artırmağın nə mənası var? Yəqin ki, əvvəlcə düzgün komandanı dəyərləndirib formalaşdırmağa, yalnız bundan sonra “mitinq” etməyə başlamağa dəyər. Bənzətmə ilə belə güman etmək olar ki, komandanın mövcudluğu üçün aydın məqsəd (işgüzar zərurət) olmadıqda insanları birgə işləməyə həvəsləndirmək cəhdi uğursuzluqla nəticələnəcək. Başqa bənzətmələri özünüz də çəkə bilərsiniz.

Fikir 2.Davamlı inkişaf

1. Fəaliyyət göstəriciləri və inkişaf göstəriciləri.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) tədricən normaya və müasir təşkilatların və ayrı-ayrı komandaların uğurunun əsas ölçüsünə çevrilir. Komandanın əsas səbəbi layihənin icrasıdırsa, performans göstəriciləri həm bütün komandanın layihənin məqsədlərinə nail olmasını, həm də hər bir komanda üzvünün ümumi nəticəyə töhfəsini əks etdirməlidir.
Komandanın inkişaf göstəriciləri onun işində bütün əsas uğur amillərinin nə dərəcədə təmsil olunduğunu əks etdirir (bax: ideya №1). Bu cür məlumatları xüsusi anketlər, 360 dərəcə texnikaları və komanda üzvləri ilə müsahibələr vasitəsilə əldə etmək olar.

2. Qiymətləndirmə- komanda üçün güzgü

Performans göstəriciləri və inkişaf göstəriciləri ilə mütəmadi olaraq qiymətləndirmələr komandanın güclü və problemli sahələrini müəyyən etməyə kömək edir. Müxtəlif şirkətlərdə dizayn, top-menecment və çarpaz funksional komandalarla işləyərək, biz dönə-dönə əmin oluruq: komanda hazırkı vəziyyətini nə qədər dəqiq dərk edərsə, gələcəyə getməsi bir o qədər asan olar. Çox vaxt uğur faktorlarını əks etdirən cari performans və qiymətləndirmələrin konkret göstəricilər (subyektiv hisslər deyil) baxımından müzakirəsi komanda işinin effektivliyinin artırılması üçün dönüş nöqtəsinə çevrilir. Komanda işin səmərəliliyini artırmaq üçün nəyi, kimə və necə edəcəyini aydın başa düşür.

3. Komandanın inkişaf planı

Qiymətləndirmə verən onların vəziyyətinin aydın başa düşülməsi komandaya onların inkişafı üçün plan yaratmağa və həyata keçirməyə kömək edir. Bu plan həm konkret insanların işinə, həm də komandanın qarşılıqlı əlaqəsi proseslərinə aid ola bilər. Məsələn, inkişaf planında komandalardan biri bir qayda nəzərdə tuturdu - hər rüb iki gün ərzində bütün komanda üzvləri rolları dəyişdirir və həmkarlarının funksiyalarını yerinə yetirirdi. Bu "qəbul" ünsiyyəti nəzərəçarpacaq dərəcədə yaxşılaşdırdı, bir-birinin prioritetlərini başa düşməyə kömək etdi və komandanın əsas problem sahəsi olan qərar qəbuletmə prosesini sürətləndirdi. Komanda inkişaf planı yaratmağın bir çox üstünlükləri var. Əsas odur ki, komanda işinin təkmilləşdirilməsi davamlı prosesə çevrilir və ildə bir dəfə komanda qurmaq üçün şəhərətrafı otelə səfərlərlə məhdudlaşmır.

4. Təkcə problemin həlli deyil, komandanın güclü tərəflərini dərk edin və qiymətləndirin

Bir çox komanda təkmilləşdirmə fəaliyyətlərinin səhvi, yalnız problemin həllinə diqqət yetirmələridir. Bu arada, komandanı nəyinsə olduğu və kimdən öyrənməli olduğu bir yer kimi başa düşmək, iş zamanı başqaları ilə birlikdə yeni bir şey yaratmaq imkanını görmək son dərəcə vacibdir. Əgər komanda qurmaq cəhdində siz lazımsız yerə komandanı onun “problemli”sinə cəmləsəniz, insanlar birlikdə işləmək arzusunu itirirlər. Balans lazımdır - həm problemlər, həm də birgə işin müsbət tərəfləri haqqında açıq danışmaq. Bu, göründüyü qədər asan deyil.

Pavel Bezruçko
Mark Rozin
Aparıcı məsləhətçilər
"ECOPSY Consulting"