Hansı qərar strateji kimi təsnif edilə bilər. Strateji qərarın müəyyən edilməsi. İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Səhifə 4/17

Strateji idarəetmənin mahiyyəti.

Strateji idarəetmənin mahiyyəti üç kritik suala cavab verməkdən ibarətdir.

1. Müəssisənin hazırkı vəziyyəti necədir?

2. Üç, beş, on ildən sonra hansı vəzifədə olmaq istərdiniz?

3. İstədiyiniz mövqeyə hansı yolla nail olmaq olar?

Birinci suala cavab vermək üçün menecerlər sonrakı hara gedəcəklərinə qərar verməzdən əvvəl şirkətin mövcud vəziyyətini yaxşı başa düşməlidirlər. Bunun üçün isə strateji qərarların qəbulu prosesini keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün müvafiq məlumatlarla təmin edən informasiya bazası lazımdır. İkinci sual strateji idarəetmənin gələcəyə yönəldilməsi kimi mühüm xüsusiyyətini əks etdirir. Buna cavab vermək üçün nəyə can atmaq, hansı məqsədlər qoymaq lazım olduğunu dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Strateji idarəetmənin üçüncü məsələsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən mühüm komponentləri və ya məhdudiyyətləri mövcud və ya mövcud resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati struktur və seçilmiş strategiyanı həyata keçirəcək kadrlardır.

Strateji idarəetmə özünün mahiyyəti baxımından yalnız müəssisədə və ondan kənarda baş verən əsas, əsas proseslərə aiddir, mövcud ehtiyatlara və proseslərə deyil, müəssisənin strateji potensialının artırılması imkanlarına diqqət yetirir. Strateji idarəetmə strateji qərarlara əsaslanır.

Strateji qərarlarİdarəetmə qərarları bunlardır:

1) gələcəyə yönümlüdür və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır;

2) əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;

3) əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin yenidən qurulması;

İnnovasiyaların tətbiqi (yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);

Təşkilati dəyişikliklər (müəssisənin təşkilati-hüquqi formasında, istehsal və idarəetmə strukturunda dəyişikliklər, yeni təşkilat və əmək haqqı formaları, təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə);

Yeni satış bazarlarına çıxmaq;

Satınalmalar, birləşmələr və s.

Strateji qərarların xüsusiyyətləri

Strateji qərarlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Onlar innovativ xarakter daşıyır və bir şəxs və təşkilat bütün yeni məhsullardan imtina etməyə meylli olduğundan, imtinanın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər tələb olunur (inandırma, təlim, strategiyanın hazırlanması prosesinə ifaçıların cəlb edilməsi və nəhayət, məcburetmə). Bu cür həllər daxili marketinqdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilən işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır;

Müəssisənin perspektivli məqsədlərinə, indiki üçün deyil, gələcəyə olan vəzifələrə deyil, imkanlara yönəldilmişdir;

Onlar taktiki qərarlardan onunla fərqlənir ki, bir çox alternativlər müəyyən edilməyib, onların formalaşması proseduru mühüm müstəqil rol oynayır;

Gələcəyə yönəldilir və buna görə də təbiəti qeyri-müəyyəndir;

Bilik tələb edin - nəticə, bir qayda olaraq, qərarın qəbulunun sürətindən və ya vaxtından çox keyfiyyətindən asılıdır. Onlar üçün çətin vaxt çərçivəsi yoxdur;

Təbiətinə görə subyektiv, bir qayda olaraq, obyektiv qiymətləndirməyə borclu deyillər;

Geri dönməz və uzunmüddətli nəticələrə malikdir.

V ümumi plan Strateji idarəetməyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya orada baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək, vaxtında reaksiya vermək üçün yüksək rəhbərliyin diqqətinin ətraf mühitə yönəldilməsi zərurəti idi. xarici mühitin yaratdığı çağırışlara uyğun olaraq.

“Strategiya” və “strateji idarəetmə” anlayışlarının bir sıra tərifləri mövcuddur. Onlardan bəzilərini, fikrimizcə, ən tipik adlandıraq.

Strategiya - haqqında qərar qəbuletmə prosesi ən yüksək səviyyə təşkilati iyerarxiya.

Strategiya- seçilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsindən və resursların bölüşdürülməsi yolu ilə ətraf mühitlə əlaqənin istənilən vəziyyətinə nail olmaq cəhdlərindən ibarət olan təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsini müəyyənləşdirmək və (qurmaq) prosesi, təşkilata və onun şöbələrinin səmərəli və səmərəli fəaliyyət göstərməsi.

“Strateji idarəetmə” anlayışının bir sıra tərifləri də mövcuddur. İş tərifi olaraq aşağıdakıları veririk: strateji idarəetmə- Bu, uzunmüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi və həyata keçirilməsi, şirkət və onun ətraf mühiti arasında səmərəli münasibətlərin saxlanması, eyni zamanda onun daxili imkanları ilə qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün idarəetmə fəaliyyətidir.

Strateji idarəetmənin konseptual aparatını təhlil edərək, bu kateqoriyanı “əməliyyat idarəetməsi” (OU) anlayışı ilə paralel nəzərdən keçirmək faydalıdır. Operativ idarəetmə- cari hadisələrin idarə edilməsi; müəyyən edilmiş istehsal hədəflərindən xüsusi kənarlaşmalara təsir göstərən tədbirlər kompleksi. Operativ idarəetmə aşağıdakılara bölünür əməliyyat planlaşdırması, operativ uçot və əməliyyat nəzarəti. Parametrlər üzrə əməliyyat və strateji idarəetməyə (MS) yanaşmalardakı fərqlər aşağıda aydın şəkildə təqdim olunur (Cədvəl 1).

Cədvəl 1

Əməliyyat və strateji idarəetmə arasındakı fərqlər

Baxmayaraq ki, strateji idarəetmədir ən mühüm amildir rəqabət mühitində uğurlu yaşamaq, lakin təşkilatların hərəkətlərində çox vaxt strategiya yoxdur, bu da onların bazar mübarizəsində məğlubiyyətinə səbəb olur.

Bəzi alimlərin fikrincə, Rusiya strategiya seçimində qərarsız və ya səhv müəyyən edilmiş şirkətlərin ehtiyatıdır. Vəhşi ov ehtiyatları kimi, rus firmaları da bazarın amansız elminə daha yaxşı yiyələnən rəqiblər üçün asan hədəf ola bilər. Öz zəifliklərini aşkara çıxarmış və seçim etməmiş və ya yanlış strategiya seçmiş yerli müəssisələrin qeyri-ardıcıl təlaşları vəziyyəti çətinləşdirir.

Bir strategiyanın olmaması və ya seçimində səhvlər onsuz da məhdud resursların israfına səbəb olur və bu vəziyyətdə qaçılmaz uğursuzluqlar müəssisələr üçün heç bir şeyin kömək etməyəcəyi ümidsiz xəstələr kimi reputasiya yaradır və buna görə də potensial tərəfdaşları qorxudur. və investorlar. Nəhayət, vaxt itkisi - bazar uğurunun ən əvəzolunmaz amilidir.

Korporativ strategiyanın düzgün seçilməsi yerli iqtisadiyyatın gələcəyinin hakimiyyət orqanlarının makroiqtisadi təcrübələrindən asılı olduğu bir vəzifədir. Vəziyyəti heç bir fərmanla düzəltmək mümkün olmadığından onu həll etmək daha çətindir. Müvəffəqiyyət yalnız müəssisənin hər bir mütəxəssisinin ayrı-ayrılıqda şüurlu səyləri ilə təmin ediləcəkdir.

Strateji idarəetmənin olmaması ona gətirib çıxarır ki, birincisi, təşkilatlar öz fəaliyyətlərini ətraf mühitin ya heç dəyişməyəcəyi, ya da orada keyfiyyət dəyişikliklərinin baş verməyəcəyi əsasında planlaşdırırlar.

Qeyri-strateji idarəetmədə son vəziyyətin aydın bilinməsinə və ətraf mühitin faktiki olaraq dəyişməyəcəyinə əsaslanaraq, həm indiki, həm də gələcək üçün konkret tədbirlər planı tərtib edilir.

Uzunmüddətli baxış idarəetmənin vacib hissəsidir, lakin bu, heç bir halda gələcək uzun illər üçün mövcud təcrübə və ətraf mühitin cari vəziyyətinin ekstrapolyasiyası demək deyil.

Strateji idarəetmədə hər an ətraf mühitin və yaşayış şəraitinin dəyişəcəyinə əsaslanaraq, təşkilatın gələcəkdə arzuladığı məqsədlərə çatmaq üçün indi nə etməli olduğu qeyd olunur. Başqa sözlə desək, strateji idarəetmə ilə gələcəyə baxış bu günə yönəlir. Təşkilatın fəaliyyətləri hazırkı dövrdə hazırlanır və həyata keçirilir, ona müəyyən bir gələcək təmin edilir. Bununla əlaqədar olaraq, strateji idarəetmə yalnız gələcəkdə təşkilatın arzuolunan vəziyyətini düzəltmək deyil, həm də ətraf mühitdəki dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini proqnozlaşdırır, gələcəkdə arzu olunan məqsədlərə çatmağa imkan verir.

İkincisi, qeyri-strateji idarəetmədə fəaliyyət proqramının hazırlanması təşkilatın daxili imkanlarının və resurslarının təhlilindən başlayır. Bu yanaşma ilə təşkilatın daxili imkanlarının təhlili əsasında müəyyən edə biləcəyi hər şey onun nə qədər məhsul istehsal edə biləcəyi və hansı xərclərə malik ola biləcəyidir. Eyni zamanda, istehsalın həcmi və xərclərin miqdarı suallara cavab vermir: şirkətin yaratdığı məhsul bazar tərəfindən necə qəbul ediləcək, nə qədər və hansı qiymətə alınacaq. Bütün bunlar bazarı müəyyən edəcək.

Uğurlu strategiyanın sınağı firmanın strategiyasının nə dərəcədə olmasıdır:

Firmanın bazarda öz yerində uğurlu rəqabət qabiliyyətini artırır;

Rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq qabiliyyətini artırır;

Superprofits əldə etməyə imkan verir.

Təhlil göstərdi ki, hazırda ən böyük Amerika korporasiyalarının təxminən 20%-i strateji idarəetmə sistemindən istifadə edir və bu sistemin bəzi elementlərindən şirkətlərin 75%-i istifadə edir. Eyni zamanda, strateji idarəetmə metodu məqsədlərin müəyyən edilməsinə strateji yanaşmanı və onların həyata keçirilməsinə proqram-məqsədli yanaşmanı özündə birləşdirir.

İnteqrasiya edilmiş strateji idarəetmə sistemlərinin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, firmalar, bir tərəfdən, dəqiq müəyyən edilmiş və mütəşəkkil sözdə strateji planlaşdırmaya malikdirlər. Digər tərəfdən, müəssisə idarəetmə strukturu, onun ayrı-ayrı əlaqələrinin təsir sistemləri və mexanizmləri elə qurulmuşdur ki, rəqabətdə uğur qazanmaq üçün uzunmüddətli strategiyanın işlənib hazırlanmasını təmin etsin və transformasiya üçün idarəetmə alətləri dəsti yaradılsın. bu strategiyanı cari istehsal və iqtisadi planlara daxil edin.

Bununla belə, real biznes təcrübəsində tez-tez olur ki, bu və ya digər səbəbdən strategiya həyata keçirilmir. Bu halda firma onu tənzimləməyə getməlidir. Firmanın strategiyasında dəyişiklik etməyə məcbur edən ən ümumi hallar adətən aşağıdakılardır:

Strategiyanın satış həcminin və son illərdə mənfəətin qənaətbəxş göstəriciləri ilə təmin edilməməsi;

Bazarın xüsusiyyətlərinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən rəqabət aparan firmalar tərəfindən strategiyaların kəskin dəyişməsi;

Firmanın fəaliyyətinə təsir edən digər xarici amillərdə dəyişikliklər;

Mənfəəti əhəmiyyətli dərəcədə artıra biləcək tədbirlərin görülməsi perspektivlərinin yaranması;

Yeni istehlakçı üstünlüklərinin və ya bu sahədə dəyişikliklər üçün meyllərin yaranması;

Strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi.

Strateji idarəetmənin təşkilinin elementləri aydın koordinasiya tələb edir. Çox vaxt strategiyanın həyata keçirilməsində uğursuzluqlar bazarın xarici mühitinə ciddi uyğun olaraq tərtib edilmiş strategiyada ya təşkilati strukturu seçilmiş kursun tələblərini nəzərə almamış və olduğu kimi saxlanılmışdır, yaxud idarəetmə sistemi və ya qiymətləndirmə sistemi bunu əks etdirməmişdir. Yəni, strateji idarəetmənin hər bir elementi arasında uyğunluq və uyğunluq səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, uğur ehtimalı da bir o qədər yüksəkdir. Avtomobil sürmək və ya başqa bir şeylə bənzətmə nəqliyyat vasitəsi: məsələn, dördüncü sürəti yandırsaq, ötürmə qolunun bir hərəkəti ilə bu sistemin bütün əlaqələrini bu sürətlə iş rejiminə qoymalıyıq.

İndi isə strateji qərarların əsas xüsusiyyətlərinə nəzər salaq. Biz doqquz belə xüsusiyyəti ayırırıq.

• 1. Strateji qərarlar təşkilatın necə olması və nə etməli olduğuna dair rəhbərliyin perspektivini əks etdirir.
• 2. Strateji qərarlar təşkilata xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsinə kömək etmək üçün nəzərdə tutulub. Təşkilat daim dəyişən mühitə uyğunlaşır.
• 3. Strateji qərarlar həmçinin təşkilatın öz resurslarını nəzərə alır və biznes fəaliyyətinin mövcud resurslarla sıx uyğunlaşdırılmasını təmin etməyə kömək edir.
• 4. Strateji qərarlar təşkilatın fəaliyyət tərzində böyük dəyişikliklərin qavranılmasını nəzərdə tutur.
• 5. Strateji qərarlar son dərəcə mürəkkəbdir və müxtəlif dərəcədə qeyri-müəyyənliyi ehtiva edir. Onlar təşkilatın çox etibarlı olmayan məlumatlara əsaslanaraq qarşıdan gələn hadisələrlə bağlı fərziyyələr etməli olduğunu nəzərdə tutur.
• 6. Strateji qərarlar təşkilatın idarə olunmasına kompleks yanaşma tələb edir. Uğurlu strateji qərarlar öz funksional sahələrindən kənarda işləyən menecerləri, eləcə də təşkilatın gələcək fəaliyyəti ilə bağlı müxtəlif fikirləri ola bilən digər menecerlərlə məsləhətləşmələri əhatə edir.
• 7. Strateji qərarlar uzunmüddətli əhatə dairəsinə malikdir. Onlar uzunmüddətli və uzunmüddətlidir.
• 8. Strateji qərarlar təşkilat daxilində əsas şirkət iştirakçılarının qiymətləndirmələrində və gözləntilərində iştirak edir. Bir çox müəlliflər hesab edirlər ki, təşkilatın strategiyası şirkətin güclü daxili üzvlərinin münasibət və fikirlərinin əksidir.
• 9. Strateji qərarlar resurslara və əməliyyatlara ciddi təsir göstərir. Onlar təşkilatın resurs bazasına təsir edir və aşağı səviyyəli təşkilati qərarların dalğalarını tetikler.

Təqdim olunan xüsusiyyətlər strateji qərarların əməliyyat qərarlarından nə dərəcədə fərqləndiyini aydın şəkildə göstərir. Cədvəl 2.1 Bu fərqlər sistemləşdirilir.

Cədvəl 2.1

Strateji və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər

Strateji qərarların qəbulu yalnız təklif etmək, qiymətləndirmək və seçim etməkdən daha çox şeydir. Bu proses qeyri-sabitlik mühitində baş verir xarici mühit, bu da müəyyən məhdudiyyətlər qoyur və planlaşdırmada çətinliklər yaradır ki, bu da risk riskini artırır. Bowman və Ash, strateji planlarda çatışmazlıqların ortaya çıxmasını əvvəlcədən müəyyən edən qərarların qəbulunun mürəkkəbliyi üçün aşağıdakı mülahizələri təqdim edir:

• - bir çox firmalar üçün xarici mühitin dinamik xarakteri tez devalvasiya edir korporativ planlarən ümumi şərtlərlə ifadə edilmədikdə;
• - daxili və xarici mühitin hərtərəfli təhlili və ya alternativ strategiyaların hərtərəfli öyrənilməsi üçün tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat heç vaxt əldə edilə bilməz;
• - qərar qəbul edənlər bir-biri ilə əlaqəli dəyişənlərin çox məhdud və sadələşdirilmiş dəstindən çoxunu əhatə edə bilmirlər. Əslində, onlar problemin mürəkkəbliyini, məsələn, onu ayrı-ayrı idarə edilə bilən parçalara bölmək və sonra onlara ardıcıl olaraq baxmaqdan istifadə etməklə qəsdən sadələşdirirlər;
• - sistematik rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma prosedurları radikal "dissident", lakin potensial məhsuldar ideyaların meydana çıxmasını istisna edə bilər;
• - korporativ planın planlaşdırıcılar tərəfindən tərtib edildiyi hallarda, xətt menecerləri (onu icra etməlidirlər) tez-tez iştirak etmədikləri qərarlardan narazılıq edirlər. Bundan əlavə, planlaşdırma işçilərinin çox vaxt xətt menecerləri tərəfindən saxlanılan mühüm məlumatlara çıxışı yoxdur;
• - tez-tez yeni bir proses tətbiq edərkən problemlər yaranır korporativ planlaşdırma... Bir neçə universal idarəetmə metodu (məsələn, məqsədlərə görə idarəetmə, keyfiyyət dairələri, sapmalara görə idarəetmə) ciddi şəkildə müdafiə olunursa, o zaman hazırlıq mərhələsindədir. yeni sistem planlaşdırmanın həm təşkilatın inkişafına, həm də idarəetmə üsullarının inkişafına kifayət qədər diqqət yetirilməməsi ehtimalı var.

Bu mülahizələr hətta kifayət qədər bir həqiqəti izah etmək üçün əsas təşkil edə bilər böyük təşkilatlarçox vaxt müəyyən edilmiş rəsmi prosedurlar yoxdur strateji planlaşdırma və bu prosesə cavabdeh olan strukturlar. Bəzən korporasiyalar strateji planlaşdırmanın sərhədlərini müəyyən edir, hesab edirlər ki, idarəetmə resurslarına qənaət baxımından onu bütün fəaliyyət sahələrinə şamil etmək ağlabatan deyil. Məsələn, McDonald's özünün marketinq planlaması kitabçasında qeyd edir ki, həcmi formal planlaşdırma bazarın diversifikasiyası dərəcəsi və təşkilatın ölçüsü ilə müəyyən edilir. Bir məhsulla işləyən kiçik təşkilatlar daha az formal planlaşdırma metodlarından, bazarını daha çox genişləndirən böyük təşkilatlardan istifadə edirlər. Çoxsaylı qeyri-kommersiya, xeyriyyə, bələdiyyə və digər oxşar təşkilatlar ya ehtiyac hiss etmirlər, ya da formal strateji planlaşdırma praktikasına malik deyillər. Amma bu o demək deyil ki, onlar strategiyaları nəzərə almırlar. öz inkişafı və onların həyata keçirilməsi yollarını inkişaf etdirmirlər. Onlar sadəcə olaraq tez-tez situasiyaya uyğun hərəkət edirlər, xarici mühitdə mövcud olmalarının konkret halları üçün ad hoc metodlar hazırlayırlar, yəni. bu xüsusi şəraitdə təşkilat üçün ən uyğun hesab edilən üsullar. Bununla belə, in dövlət təşkilatları, hətta yüksək ixtisaslaşmış sistemlər də yüksək rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma sistemləri var.

Strateji planlaşdırma ilə illik büdcə və proqnozlaşdırma arasındakı fərqləri nəzərdən keçirin. Bunlar bir-biri ilə əlaqəli olsa da, əhəmiyyətli dərəcədə fərqli proseslərdir. Aşağıda onlar arasındakı fərqlərdən bəziləri verilmişdir.

Vaxt dövrü. Büdcə və proqnozlaşdırma adətən bir il müddətinə məhdudlaşdırılır, strateji idarəetmə isə daha uzun müddət ərzində, adətən üç ildən on ilə qədər fəaliyyət göstərir.

Vurğular. Təxmini planlaşdırma və proqnozlaşdırma adətən konkret qısamüddətli məqsədlərə nail olmağa aiddir. Strateji idarəetmə uzunmüddətli məqsədləri olan strategiyaların həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir.

Maliyyə təfərrüatları. Büdcə planlaşdırması və proqnozları çoxlu maliyyə detallarına malikdir və nəticələrin aydan aya müqayisəsini təmin edir. Strateji planlar təxminlərdən əhəmiyyətli dərəcədə az təfərrüata malikdir.

Xarici mühitin təsiri. Strateji idarəetmə əhəmiyyətli bir müddət ərzində xarici mühitdə kritik tendensiyalar və təşkilatın onlara reaksiyası ilə əlaqələndirilir. Büdcənin planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması əsasən strateji planlaşdırmanı məlumatla təmin edən daxili proseslərdir.

Hal-hazırda strategiyanın bir çox tərifləri var, lakin onların hamısını təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış şüurlu və düşünülmüş fəaliyyət proqramı kimi strategiya anlayışı birləşdirir. Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir: müəssisənin yenidən qurulması; innovasiyaların tətbiqi yeni məhsullar yeni texnologiyalar; təşkilati dəyişikliklər təşkilati dəyişikliklər hüquqi formasıİstehsalın və idarəetmənin müəssisə strukturu, təchizatçılarla qarşılıqlı əlaqənin təşkili və mükafatlandırılmasının yeni formaları və ...

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

üzrə strateji qərarlar bu mərhələ müəssisənin yenidən qurulması, yeni məhsul və texnologiyaların tətbiqi, müəssisənin hüquqi formasında, istehsal və idarəetmə strukturunda təşkilati dəyişikliklər, əmək haqqı və s., yeni satış bazarlarına daxil olmaq, habelə satınalma (birləşmə) daxildir. müəssisələrin və s.

Strateji idarəetmənin öz alqoritmi var:

nə etməli (ümumi məqsədin formalaşmasının konseptual aspekti);

bunu necə etmək (texnoloji aspekt);

hansı vasitələrdən istifadə etməklə (resurs aspekti);

hansı zaman çərçivəsində və hansı ardıcıllıqla (müvəqqəti aspekt);

kim edəcək (kadr aspekti);

idarəetmənin təşkilati strukturu necə olmalıdır (təşkilati və idarəetmə aspekti).

Birincisi, strateji menecment öz təbiətinə görə gələcəyin dəqiq və təfərrüatlı mənzərəsini vermir və verə də bilməz. Strateji idarəetmədə formalaşan təşkilatın gələcək arzuolunan vəziyyəti onun daxili və xarici mövqeyinin təfərrüatlı təsviri deyil, daha çox təşkilatın gələcəkdə hansı vəziyyətdə olması, bazarda hansı mövqe tutacağı və bazarda hansı mövqe tutacağı ilə bağlı keyfiyyət istəyidir. biznesdə hansı mövqedə olmalıdır. təşkilati mədəniyyət, hansına daxil olun biznes qrupları və s. Üstəlik, bütün bunlar məcmu halda təşkilatın rəqabətli mübarizədə gələcəkdə sağ qalıb-qalmamasını müəyyən edəcək şey olmalıdır.

İkincisi, çox böyük səy tələb edir və yüksək xərclər təşkilatın strateji idarəetmə prosesinə başlaması üçün vaxt və resurslar. İnkişafdan əsaslı şəkildə fərqlənən strateji planlaşdırmanı yaratmaq və həyata keçirmək lazımdır uzunmüddətli planlar istənilən şəraitdə məcburi.

Strateji plan çevik olmalıdır, təşkilat daxilində və xaricində dəyişikliklərə cavab verməlidir və bu, daha çox səy və daha çox xərc tələb edir. Həmçinin ətraf mühitə nəzarət edən və təşkilatı ətraf mühitə daxil edən xidmətlərin yaradılması lazımdır.

Marketinq xidmətləri, ictimaiyyətlə əlaqələr və s. müstəsna dəyər əldə edir və əhəmiyyətli əlavə xərclər tələb edir.

Üçüncüsü, strateji uzaqgörənlikdə səhvlərin mənfi nəticələri kəskin şəkildə artır. Qısa müddətdə tamamilə yeni məhsulların yaradıldığı, investisiya istiqamətlərinin qısa müddətdə köklü şəkildə dəyişdiyi, birdən-birə yeni biznes imkanlarının meydana çıxdığı və uzun illər mövcud olan imkanların gözümüzün qabağında yoxa çıxdığı şəraitdə yanlış uzaqgörənliyin hesablaşmasının qiyməti və müvafiq olaraq, strateji səhvlər üçün seçim çox vaxt təşkilat üçün ölümcül olur. Mübahisəsiz fəaliyyət göstərən və ya əsaslı şəkildə düzəldilə bilməyən strategiyanı həyata keçirən təşkilatlar üçün yanlış proqnozun nəticələri xüsusilə faciəlidir. Strategiyanın planlaşdırılması prosesi də onun mənimsənilməsində bir sıra çətinliklərlə üzləşir. Əsas çətinlik ondan ibarətdir ki, ilkin qərarların qəbulu prosesi təşkilatdakı səlahiyyətlərin strukturundan asılıdır. Yeni strategiya, bir qayda olaraq, təşkilatda formalaşmış və rəhbərliyin siyasəti ilə ziddiyyət təşkil edə bilən münasibətlər tipini məhv edir. Buna təbii reaksiya ənənəvi münasibətləri və səlahiyyət strukturunu pozan istənilən yeniliyə qarşı mübarizə aparmaqdır.

Digər mühüm problem ondan ibarətdir ki, strateji planlaşdırmanın tətbiqi əvvəlki fəaliyyətlər (operativ idarəetmə), mənfəətin təmin edilməsi və yeniləri arasında ziddiyyətə gətirib çıxarır. Strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsinin ilkin mərhələlərində olan təşkilatlarda strateji düşünməyə nə uyğun motivasiya, nə də meyl var.

Növbəti problem təşkilatların adətən nə özləri, nə də xarici mühit haqqında effektiv strateji planlaşdırma üçün lazım olan məlumata malik olmaması ilə bağlıdır. Bundan əlavə, bir qayda olaraq, strategiyanı işləyib hazırlaya və həyata keçirə bilən səriştəli menecerlər də çatışmır. Prinsipcə, strateji planlaşdırma prosesi qərar qəbul etmə prosesindən çox da fərqlənmir. Burada həm də təkcə qərar qəbul etmək deyil, həm də alternativ hərəkətlərin seçilməsi ilə bağlı problemləri daim həll etmək lazımdır. Bu, müəssisənin missiyasının və məqsədlərinin, strategiyanın özünə, resursların bölüşdürülməsinə, strateji məqsədlərin seçilməsinə aiddir. Alternativ həllərin axtarışı böyük ölçüdə strateji planlaşdırmanın uyğunlaşma xarakteri ilə bağlıdır.

həmçinin bax

Təşkilatda keyfiyyət idarəetmə sistemi və onun təkmilləşdirilməsi yolları ("Gomel Avtomobil Təmiri Zavodu" ASC-nin materialları əsasında)
GİRİŞ bazar iqtisadiyyatı keyfiyyət problemlərinə böyük diqqət yetirilir. Bu, rəqabət mühitinin mövcudluğu ilə bağlıdır. Ciddi rəqabət inkişafa səbəb oldu ...

“Neptun” restoran-mehmanxana kompleksində xidmət mədəniyyətinin yüksəldilməsi üzrə tədbirlərin hazırlanması
Rusiya Federasiyası Təhsil və Elm Nazirliyi Ali Peşəkar Təhsil Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatının "Cənubi Ural ...

"Alrosa-Lena" ASC-nin nizamnamə kapitalının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr
İqtisadi kapitalın tətbiqi Səhm kapitalı hər hansı bir təsərrüfat subyektinin mövcudluğu və inkişafı üçün ən vacib maliyyə mənbələrindən biridir, buna görə də ...

Liderliyin ən vacib aspektlərindən biri strateji qərarlardır. Müəssisənin uzun müddət inkişaf istiqamətini müəyyən edənlər məhz onlardır. Qərarların qəbulu necə həyata keçirilir və bu yolda hansı “tələlərə” rast gəlinir?

Strateji qərarların xüsusiyyətləri

Strateji qərarlar belə xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunan idarəetmə qərarlarıdır Əsas Xüsusiyyətlər:

• Əməliyyat qərarlarının qəbulu və taktiki fəaliyyətlərə diqqət yetirir və bunun əsasını qoyur.
• Xarici və dəyişikliklərin gözlənilməzliyi ilə əlaqəli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir daxili mühit.
• Böyük miqdarda resursların (maliyyə, intellektual və əmək) cəlb edilməsini tələb edin.
• Yüksək menecmentin müəssisənin gələcəyi ilə bağlı baxışını əks etdirir.
• Təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinə kömək edin.
• Təşkilatın fəaliyyətinin mövcud resurslarla uyğunlaşdırılmasını asanlaşdırmaq.
• Müəssisənin işində planlaşdırılan dəyişikliklər haqqında fikir verir.
• Onlar yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlik və çoxlu sayda fərziyyələrin məzmunu ilə xarakterizə olunur.
• Təşkilatın idarə edilməsinin təşkilinə inteqrasiya olunmuş kompleks yanaşma tələb edin.
• Onlar resurs bazasının formalaşmasına və əməliyyat fəaliyyətinin təşkilinə təsir göstərirlər.

Strateji qərarların növləri

Müəssisənin strateji qərarlarının aşağıdakı növləri var:

• Maliyyə - maddi resursların cəlb edilməsi, toplanması və xərclənməsi üsullarının müəyyən edilməsi.
• Texnoloji - məhsulların istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi üsulunun müəyyən edilməsi.
• Əmtəə-bazar - bazarın davranış strategiyasının, məhsulların (xidmətlərin) istehsalı və satışının həcmlərinin müəyyən edilməsi.
• Sosial - kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibinin, qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərinin və maddi mükafatın müəyyən edilməsi.
• İdarəetmə - müəssisənin idarə edilməsinin üsul və vasitələri.
• Korporativ - dəyərlər sisteminin formalaşması, eləcə də qloballığa doğru irəliləmə yolları
• Yenidənqurma - istehsal və resurs bazasının dəyişən strategiyaya və bazar vəziyyətinə uyğunlaşdırılması.

Əsas qərar məqsədləri

Strateji qərarların aşağıdakı əsas məqsədlərini ayırd etmək olar:

• Daimi fəaliyyətlər dəsti ilə işin maksimum gəlirliliyinə nail olmaq. Bu halda göstəricilər satış həcmləri, mənfəət marjaları, bu göstəricilərin artım templəri, gəlirlərdir qiymətli kağızlar, bazarın əhatə dairəsi, işçilərə ödənişlərin məbləği, təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
• Ar-Ge xərcləri, yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı, rəqabət qabiliyyəti, investisiya, insan resursları, sosial məsuliyyət sahələrində qlobal siyasətin davamlılığının təmin edilməsi.
• Yeni inkişaf istiqamətləri, təqdim olunan məhsul və xidmətlərin yeni növlərini axtarın. Bu, təşkilatda struktur dəyişikliyi üçün yeni siyasətlərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur.

Prinsiplər

Müəssisədə strateji qərarların qəbulu aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq həyata keçirilir:

• Elm və yaradıcılıq. Menecer qərar qəbul etmə prosesində nəticələri rəhbər tutmalıdır. elmi araşdırma və müasir nailiyyətlər filialda. Buna baxmayaraq, problemli məsələnin həllinə fərdi yanaşmanı müəyyən edən improvizasiya və yaradıcılıq üçün bir yer olmalıdır.
• Məqsədlilik. Strateji qərar buna nail olmağa yönəldilməlidir qlobal məqsəd müəssisələr.
• Çeviklik. Daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərlə bağlı düzəlişlər etmək imkanı olmalıdır.
• Plan və proqramların vəhdəti. Hökumətin müxtəlif səviyyələrində qəbul edilən qərarlar ardıcıl olmalı və vahid istiqamətə malik olmalıdır.
• İcra üçün şəraitin yaradılması. Qərarların qəbulu həyatda planların həyata keçirilməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılması ilə müşayiət olunmalıdır.

Strateji qərarlar üçün tələblər

Şirkətin strateji qərarları aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

• Məntiqlilik. Qərarlar həm müəssisənin özü, həm də xarici mühit haqqında yaxşı öyrənilmiş etibarlı məlumatlar əsasında qəbul edilməlidir. Bu, yanlış inancların riskini azaldır.
• Səlahiyyət. Strateji qərarı ancaq buna hüququ olan şəxs verə bilər. Üstəlik, menecer gələcəkdə planın icrasına nəzarət etməli və bu məsələyə cavabdeh olmalıdır.
• Direktivlik. Qərar məcburidir.
• Ziddiyyətlərin olmaması. Strateji və taktiki qərarlar, eləcə də müəssisənin əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədləri tam uyğunlaşdırılmalıdır, çünki onlar bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə işləməyəcəklər.
• Vaxtlılıq. Vəziyyətin dəyişdiyi andan qərar qəbul edilənədək mümkün olan ən qısa müddət keçməlidir. Əks halda, yeni hadisələrə görə, ideya əhəmiyyətsiz və lazımsız ola bilər.
• Aydınlıq və yığcamlıq. Sözlər elə olmalıdır ki, ikili təfsir tamamilə istisna olunsun.
• Optimallıq. Strategiya mövcud problemi tamamilə həll etməli və məqsədlərə çatmağa töhfə verməlidir. Eyni zamanda, onun həyata keçirilməsi minimal vaxt və müşayiət olunmalıdır maddi xərclər.
• Mürəkkəblik. Qərar daxili və xarici mühit üçün xarakterik olan bütün amillər və şərtlər nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir.

Müxtəlif növ qərarların qəbulu prosesi

Strateji qərarların qəbulu aşağıdakı əsas mərhələlərdən keçməyi nəzərdə tutur:

• Problemin öyrənilməsi. Menecer təşkilatın vəziyyəti və xarici mühitdəki vəziyyət haqqında məlumat toplamalıdır. Siz həmçinin problemləri müəyyən etməli və onların baş vermə səbəblərini tanımalısınız.
• Məqsəd təyini. Menecer təşkilatın hansı mövqeyə nail olması barədə aydın təsəvvürə malik olmalıdır müəyyən dövr... Həmçinin, strategiyanın uğurunun qiymətləndiriləcəyi meyarlar müəyyən edilməlidir.
• Fikirlərin formalaşdırılması. Strategiya üçün bir neçə variantı formalaşdırmaq lazımdır, sonradan müqayisə edilməli və ən rəqabətlisi seçilməlidir.
• Strateji idarəetmə qərarının qəbul edilməsi. Əvvəllər tərtib edilmiş fikirlərin müqayisəsi əsasında.
• Planlaşdırılan proqramın ətraflı planlaşdırılması və həyata keçirilməsi.
• Nəticələrin qiymətləndirilməsi. Strategiyanın qəbulundan bir müddət keçdikdən sonra cari göstəricilərin nəzərdə tutulan göstəricilərə uyğunluğu təhlil edilir.

Strateji qərarlar qəbul etməkdə çətinlik

Biznes fəaliyyəti bir çox çətinliklər, maneələr və risklərlə doludur. Bu, xüsusilə söz mövzusuna gəldikdə doğrudur uzun müddətli... Xüsusilə, strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu aşağıdakı çətinliklərlə müşayiət olunur:

• Dinamik olaraq dəyişən xarici mühit korporativ planları poza bilər. Xüsusilə onlar tərtib edilmədikdə ümumi kontur, və ətraflı rənglənmişdir.
• Xarici mühit haqqında tam hərtərəfli təhlil üçün lazım olan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat əldə etmək demək olar ki, mümkün deyil.
• Qərarlar qəbul edərkən menecerlər problemi sadələşdirməyə meyllidirlər ki, bu da ideyaların reallığa çevrilməsində bəzi çətinliklər yarada bilər.
• Rəsmi prosedurlardan istifadə etmək vərdişi imkanların dairəsini əhəmiyyətli dərəcədə daraldır.
• Əməliyyat işçiləri yuxarı səviyyədə strateji qərarların formalaşmasında iştirak etmirlər. Beləliklə, işçilər həmişə müəssisənin gedişatından razı deyil, bu da işin keyfiyyətinə təsir göstərə bilər.
• Menecerlər qərar qəbul edərkən icra üsullarına az diqqət yetirirlər.

Strateji vəzifələrin həlli

Strateji məqsəd, məqsədlərin əldə edilməsinə təsir göstərə bilən təşkilat daxilində və ya xaricində gələcək vəziyyətdir. Bir növ xarici təhlükə yarada bilər və ya zəif tərəfi müəssisənin özü. Strateji vəzifələrin həlli vəziyyəti sabitləşdirmək fürsətindən sərfəli istifadədir.

Konsepsiya işlənib hazırlanmış strateji planlaşdırma kimi formalaşdırılıb. Əvvəlcə strategiyanın hər il nəzərdən keçirilməsi və düzəliş edilməsi nəzərdə tutulurdu. Ancaq təcrübə göstərir ki, bu, böyük vaxt və maddi xərclərlə müşayiət olunur və buna görə də praktiki deyil. Bundan əlavə, bu, yüksək rəhbərlikdə qətiyyətsizliyə və planlaşdırma məsələlərinə kifayət qədər məsuliyyətlə yanaşmağa səbəb olur. Beləliklə, strateji məqsədləri müəyyən etmək üçün bir neçə ildən bir strategiyalara yenidən baxılmağa başlandı. Üstəlik, zaman keçdikcə bu məsələ planlaşdırmadan ayrıldı.

Təhlil üsulları

Həlllər aşağıdakı üsullarla həyata keçirilə bilər:

• Müqayisə - kəmiyyətin müqayisəsi əsas göstəricilər planlaşdırılmış parametrlərdən kənarlaşmaları müəyyən etmək üçün.
• Faktor təhlili- ortaya çıxan xüsusiyyətə müxtəlif amillərin təsir dərəcəsinin müəyyən edilməsi. Faktorların sıralanması vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün fəaliyyət planı tərtib etməyə imkan verir.
• - dinamikada hadisələrin və ya onların elementlərinin vəziyyətini öyrənmək məqsədilə indeks göstəricilərinin hesablanması. Həmişə ölçülə bilməyən mürəkkəb prosesləri öyrənmək üçün uyğundur.
• Balans metodu - onların dinamikasını öyrənmək, habelə qarşılıqlı təsirləri müəyyən etmək üçün fəaliyyət göstəricilərinin müqayisəsi. Obyektlər arasında əlaqə göstəricilərin bərabərliyində özünü göstərir.
• Zəncirvari əvəzetmə üsulu - əsas (planlaşdırılmış) göstəriciləri faktiki olanlarla əvəz etməklə düzəldilmiş dəyərlərin əldə edilməsi.
• Eliminasiya üsulu - performans göstəriciləri üzrə konkret faktorun hərəkətinin vurğulanması. Bu vəziyyətdə bütün digər amillərin təsiri istisna edilir.
• Qrafik metod - plan və ya ilkin və hesabat göstəricilərinin qrafiklər və qrafiklər vasitəsilə müqayisəsi. Dərəcəni vizuallaşdırmağa imkan verir
• Funksional məsrəflərin təhlili hər bir obyekt üçün vahid maya dəyərinin gəlirliliyini artırmaq üçün istifadə olunan sistematik bir araşdırmadır. Obyektin yerinə yetirdiyi funksiyaların məqsədəuyğunluğu müəyyən edilir.

Tapşırıqlar

Strateji qərarlar müəssisənin idarə edilməsinin tərkib hissəsidir. Qarşıdakı bir neçə dövr üçün fəaliyyət istiqamətini müəyyənləşdirirlər, buna görə də diqqətli təhlilə ehtiyac duyurlar. Təhlilin vəzifələri aşağıdakılardır:

istehsal planının qiymətləndirilməsi;

hər bir seminar üçün biznes proqramının optimallaşdırılması;

resursların bölüşdürülməsinin optimallaşdırılması;

texniki avadanlıqların optimallaşdırılması;

tərif optimal ölçü bütövlükdə müəssisə və onun struktur bölmələri;

məhsulların optimal çeşidinin və ya göstərilən xidmətlərin siyahısının müəyyən edilməsi;

optimal logistik marşrutların müəyyən edilməsi;

təmir, yenidənqurma və modernləşdirmənin məqsədəuyğunluğunun müəyyən edilməsi;

resursun hər bir vahidindən istifadənin səmərəliliyinin müqayisəsi;

qəbul edilmiş qərarlar nəticəsində yarana biləcək iqtisadi itkilərin müəyyən edilməsi.

Səviyyələr

Strateji qərarların planlaşdırılması üç səviyyədə baş verir. Onların məzmunu aşağıdakı cədvəldə təsvir edilmişdir.

Tipik modellər

Təşkilatın strateji qərarları aşağıdakı tipik modellərə uyğun olaraq qəbul edilə bilər:

• Sahibkar. Qərarın hazırlanması və qəbulu ilə bir səlahiyyətli şəxs məşğul olur. Bu zaman əsas diqqət potensial imkanlara yönəldilir və problemlər ikinci plana keçir. Menecerin şəxsən özünün və ya müəssisənin təsisçisinin inkişaf istiqamətini necə gördüyünə uyğun olaraq strateji qərar verməsi vacibdir.
• Cavab verən. Model yeni idarəetmə imkanlarının axtarışından çox, yaranan problemlərə qarşı reaktiv hərəkətlərlə xarakterizə olunur. Bu yanaşmanın əsas problemi ondan ibarətdir ki, maraqlı tərəflər vəziyyətdən çıxış yolu ilə bağlı öz baxışlarını irəli sürürlər. Nəticədə strategiya parçalanır və onun həyata keçirilməsi xeyli mürəkkəbləşir.
• Planlaşdırma. Bu model alternativ ideyalar yaratmaq və optimal strategiyanı seçmək üçün vəziyyəti dərindən təhlil etmək üçün zəruri olan məlumatların toplanmasından ibarətdir. Ortaya çıxan problemlər üçün də həll yolu axtarılır.
• Məntiqi. Menecerlər korporativ missiyadan xəbərdar olsalar da, strateji qərarlar hazırlayarkən təcrübənin aparıldığı interaktiv proseslərə üstünlük verirlər.

Maliyyə strategiyalarının növləri

Strateji qərarların qəbulu maliyyə məsələləri ilə çox bağlıdır. Fəaliyyətin uğuru maddi dəstəkdən çox asılıdır. Bu baxımdan maliyyə strategiyalarının aşağıdakı əsas növlərini vurğulamağa dəyər:

• Sürətli böyümə üçün maliyyə dəstəyi. Strategiya təmin etməyi hədəfləyir sürətləndirilmiş tempəməliyyat işi. İlk növbədə, istehsal və paylamadan danışırıq hazır məhsullar... Tipik olaraq, belə bir strategiyanın istifadəsi yüksək ehtiyacla əlaqələndirilir maddi resurslar, habelə dövriyyə aktivlərinin artırılması zərurəti.
• Təşkilatın davamlı inkişafı üçün maliyyə dəstəyi. Əsas məqsəd əməliyyat fəaliyyətində məhdud artım və maliyyə təhlükəsizliyi səviyyəsi arasında tarazlığa nail olmaqdır. Məhz bu parametrlərin sabitliyinin dəstəklənməsi maddi ehtiyatların səmərəli şəkildə bölüşdürülməsinə və istifadəsinə imkan verir.
• Antiböhran maliyyə strategiyası - əməliyyat fəaliyyətində böhrandan çıxma zamanı müəssisənin dayanıqlığını təmin edir. Əsas vəzifə elə bir maliyyə təminatının yaradılmasıdır ki, istehsalın həcmini azaltmağa ehtiyac olmasın.

Strateji Qərarların Qiymətləndirilməsi Sistemi

Strateji qərarlar onların mümkünlüyünü və effektivliyini təsdiqləmək üçün diqqətlə qiymətləndirilməli olan mürəkkəb amildir. Bu sistemdə dörd əsas element var:

1. Motivasiya. Qiymətləndirmənin aparılmasında ilk növbədə təşkilatın rəhbəri (yaxud məsul menecer) maraqlı olmalıdır. Aspirasiya, bir qayda olaraq, təklif olunan strategiya ilə təşkilatın fəlsəfəsi arasında aydın əlaqənin olması ilə bağlıdır. Digər həvəsləndirici amil səriştəli strategiyanın uğurla həyata keçirilməsinin ardınca gələcək maliyyə nəticələridir.
2. İnformasiya resursları. Qiymətləndirmənin obyektiv və etibarlı olması üçün əlinizdə olmalıdır aktual məlumatlar asan oxunan formada təqdim olunur. Şirkətin idarəetmə məlumatlarının toplanması və emalı üçün effektiv sistemə malik olması vacibdir. Strateji qərarın icrası və həyata keçirilməsindən mümkün nəticələrin proqnozlaşdırılması sisteminin olması da vacibdir.
3. meyarlar. Strateji qərarların qiymətləndirilməsi meyarlar sisteminə uyğun olaraq həyata keçirilir. Bu, həyata keçirmə və həyata keçirmə ardıcıllığı, strategiyaların daxili və xarici mühitin tələblərinə uyğunluğudur. Strateji planların həyata keçirilməsinin məqsədəuyğunluğunu və rəqib təşkilatlarla müqayisədə əsas üstünlüklərini obyektiv qiymətləndirmək də məqsədəuyğundur.
4. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən qərar qəbul etmək. Əldə edilmiş məlumatlara və aparılan tədqiqatın nəticələrinə əsasən rəhbər və ya səlahiyyətli menecer baxılan strateji qərarın tətbiqinin və ya icrasının davam etdirilməsinin məqsədəuyğunluğu barədə nəticə çıxarmalıdır.

Müəssisədə strateji qərarların əhəmiyyətini və məqsədlərini müzakirə etdik.