Kadrlara təsir edən xarici amillər. Kadr idarəçiliyinin xarici və daxili amilləri. B. Müəssisənin iqtisadi xüsusiyyətləri

Xarici amillərin təsiri

• 1. Ölkənin iqtisadi vəziyyəti.İstehsalın artması ilə xarakterizə olunan iqtisadi canlanma şəraitində, böyük miqdarda maliyyə resurslarının ayrıldığı funksiyaların həyata keçirilməsi üçün kadrlar əsas qaynaq hesab olunur. İqtisadi tənəzzüldə İK fəaliyyəti daha çox İK işçilərinin həvəsinə əsaslanır.
• 2. Elmi -texniki tərəqqi. Təşkilata yeni texnologiyaların tətbiqi kontekstində təşkilatın kadr idarəetmə xidməti insan resurslarına olan dəyişən ehtiyacları nəzərə almalıdır.
• 3. Əmək qanunvericiliyinin inkişaf səviyyəsi.Əmək qanunvericiliyinin icrasına nəzarət etmək ehtiyacı, bu hərəkətlərin kadr idarəçiliyinin funksiyalarından biri çərçivəsində birləşdirilməsini tələb edir.
• 4. İstehlakçılardan təşkilatın mal və xidmətlərinin keyfiyyətinə artan tələblər menecerləri, lakin işçiləri təşkilat işçilərinin peşəkarlığını və motivasiyasını artırmaq üçün yeni üsullar axtarmağa məcbur edir.
• 5. Əmək bazarının şərtləri.İlə əlaqədar mümkün dəyişiklikəmək bazarının vəziyyətindən asılı olaraq işçilərin keyfiyyət və kəmiyyət tərkibi, təşkilat rəhbərliyi müxtəlif növ idarəetmə yanaşmalarının inkişaf etdirilməsi problemi ilə üzləşir. işçi qüvvəsi(işçilər müxtəlif yaşlar, fərqli dinlərə, həyat tərzinə və s. bağlı olan millətlər) və işin təşkili və sosial tənzimləmə funksiyasının həyata keçirilməsi əmək münasibətləri.
• 6. Əmək bazarında rəqabət, mal və xidmətlər bazarı. Bu amil kadr marketinqi və işçilərin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşması funksiyalarını aktivləşdirir. Bir təşkilat yüksək ixtisaslı kadrlarla rəqabət qabiliyyətini qorumalı və onu qorumağa çalışmalıdır.

Daxili amillərin təsiri

• 1. Təşkilatın məqsədləri, strategiyası və siyasəti. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq ehtiyacı, kadr idarəetmə sisteminin daxili proseslərə inteqrasiyasını, habelə təşkilat rəhbərliyinin digər alt sistemləri ilə hərəkətlərin əlaqələndirilməsini tələb edir.
• 2. İstehsalın sənaye spesifikliyi. Təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alan kadr idarəetmə prosedurlarının inkişaf etdirilməsini tələb edir.
• 3. Səhnə həyat dövrü təşkilatlar. Təşkilatın inkişaf mərhələləri inkişaf tələb edir addım -addım dəyişiklik təşkilatın inkişaf səviyyəsinə uyğun olaraq kadr idarəetmə sistemləri.
• 4. Təşkilatın ölçüsü və onun təşkilati strukturu kadr idarəetmə sisteminin miqyasını, kadr idarəetmə xidmətindəki işçilərin sayını təyin etmək.
• 5. Təşkilatın sosial siyasəti kadr idarəçiliyinin prinsiplərində, metodiki qaydalarında, proqramlarında və planlarında əks olunmalıdır.
• 6. Korporativ mədəniyyət kadr idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin səmərəliliyinə təsir göstərir, məsələn, şöbələr arasındakı ünsiyyətin keyfiyyəti və s.

Banklardan birinin nümunəsini istifadə edərək, xarici və daxili amillərin onun kadr siyasətinə necə təsir etdiyini göstərəcəyik (Cədvəl 2.8).

Masadan göründüyü kimi. 2.8, fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, müəyyən amillər bankın kadr siyasətinin hazırlanması və həyata keçirilməsində az və ya çox dərəcədə özünü göstərə bilər. Xarici və daxili faktorların təsirini nəzərə alaraq, kommersiya bankının kadr siyasəti aşağıdakı kimi olmalıdır.

bankın inkişaf strategiyası ilə sıx bağlıdır. Bu, strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kadr hazırlığını nəzərdə tutur, yəni. kadrların inkişafı və təkmilləşdirilməsi ön plana çıxır

Cədvəl 2.8

Bankın kadr siyasətinə təsir edən amillər

əməyin təşkili, bank əməliyyatları üzrə yüksək komissiyalar deyil;

• çevik və dinamik proqnozlaşdırılması çətin olan və xarici mühitdəki dəyişikliklərə sürətli reaksiya tələb edən bir sektorda fəaliyyət göstərdiyinə görə;
• sabit, işçilərin xüsusi gözləntilərini qarşılamaq;
• iqtisadi cəhətdən sağlamdır. Bankın kadr strukturunun formalaşması işçilərə sosial və psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq fərdi yanaşma təmin edən müəyyən xərclərlə əlaqədardır.

Haqqında danışmaq kadr siyasətinə daxili amillərin təsiri, aşağıdakı hallar nəzərə alınmalıdır.

• 1. Müasir rus şirkətlərinin xüsusiyyətləri:
  • kompleks idarəetmə quruluşu;
  • bölmələrin ərazi üzrə dağıdılması;
  • tərəfdaşlarla müxtəlif iş əlaqələri.
• 2. İş proseslərinin artan dinamizmi:
  • dəyişən bazar ehtiyacları;
  • mal istehsalının və xidmətlərin göstərilməsinin istehlakçının fərdi zövqünə yönəldilməsi;
  • daimi texnoloji inkişaf;
  • yüksək rəqabət.
• 3. Müəssisə idarəçiliyinin müəssisənin bütün strukturlarının fəaliyyətini birləşdirərək fərdi resursların və funksional vahidlərin idarə edilməsindən biznes proseslərinin idarə olunmasına keçidi.
• 4. İdarəetmə proseslərinin keyfiyyətinin rolunun artırılması, çünki onlardan asılıdır iqtisadi səmərəlilik müəssisələr.

Hər hansı bir təşkilat boşluqda mövcud deyil; həyatına müxtəlif xarici və daxili amillər təsir göstərir.

Xarici amillər. Kadr idarəçiliyinin təcrübəsi və siyasətinin formalaşmasına təsir edən bu cür amillərə qanunvericilik və iqtisadi şərtlər daxildir.

1. Qanunvericilik. Rusiya qanunvericiliyi, işəgötürənlə işçi arasındakı əlaqəni tənzimləyir:

İnsan hüquqlarına riayət olunmasının zəmanəti;

Bərabər iş imkanları;

Minimum əmək haqqının miqdarı; iş gününün və iş həftəsinin uzunluğu; məzuniyyətlərin verilməsi müddəti və qaydası;

Əmək şəraiti;

Əməyin mühafizəsi standartları;

Həmkarlar ittifaqlarının funksiyaları;

2. İqtisadi şərtlər.İnsan resurslarının idarə edilməsi praktikasına üç makroiqtisadi komponent təsir göstərir:

Sosial əmək məhsuldarlığının səviyyəsi. Hazırda Rusiyada sosial əmək məhsuldarlığının səviyyəsi inkişaf etmiş ölkələrlə müqayisədə çox aşağı səviyyədədir. Bəzi məlumatlara görə, bu, ABŞ -dakı müvafiq rəqəmdən 18 dəfə, Avropadan 14 dəfə aşağıdır. 1990 -cı ildən 2000 -ci ilə qədər istehsalın ümumi azalması, dövlətin iqtisadi siyasətindəki dəyişikliklər (ilk növbədə təhsil və səhiyyə xərclərinin azalması), yeni vergi sistemi hələ də onun artımına kömək etməmişdir;

Rəqabətin təbiəti. Adətən rəqabətin dərəcəsi ilə ölçülür. Yüksək rəqabət təşkilatı xərcləri azaltmağa məcbur edir. Nəticədə əmək haqqı və əlavə müavinətlər də azaldılır;

Əmək bazarının təbiəti. HR proqramlarına birbaşa təsir göstərir. İşçi qüvvəsi təklifi tələbi əhəmiyyətli dərəcədə üstələyirsə, işçiləri işə götürməyin dəyəri minimaldır.

Rusiyada əmək bazarında vəziyyət birmənalı deyil. Beş il əvvəl mühəndis və texniki işçilər arasında tələbdən daha çox təklifin üstünlük təşkil etdiyi, əksinə, əsas iş sahələrində fəlakətli bir mütəxəssis çatışmazlığı var idi: marketinq, satış, ictimaiyyətlə əlaqələr mütəxəssisləri, kadr idarəçiliyi, strateji idarəetmə və maliyyə idarəçiliyi. Bu gün vəziyyət kökündən dəyişdi. İqtisadi artım, xarici investisiyaların cəlb edilməsi, yerli istehsalın genişlənməsi mühəndislərə, texnoloqlara və mavi yaxalı işçilərə tələbatın dəfələrlə artmasına səbəb oldu.

Daxili amillər. Kadr idarəçiliyinə təsir edən daxili faktorlara aşağıdakı komponentlər daxildir: təşkilatın missiyası və məqsədləri; korporativ mədəniyyət; xovlu təbiəti; işçi qrupları; liderlik tərzi.

1. Təşkilatın missiyası və məqsədləri. M. X. Mescon, M. Albert və F. Khedouri, missiyanı təşkilatın əsas ortaq məqsədi olaraq - varlığının açıq şəkildə ifadə edilən bir səbəbi olaraq təyin edirlər1.

Fəaliyyət sahəsindən, mülkiyyət formasından asılı olmayaraq hər bir təşkilat (özəl, ictimai və ya onların birləşməsi) ) bir missiya ilə başlayır. Söhbət təşkilatın müstəqil muxtar vahid olaraq mövcud olmasının məqsədindən gedir. Təşkilat yarandığı gündən var olan və inkişaf edən canlı bir orqanizmdir. Təşkilatın mövcudluğunun məqsədi, sahiblərinin və ya digər təsir qruplarının (maraqlı tərəflərin) şəxsi maraqları ilə qarışdırılmamalıdır. Bir uşaq olaraq doğulduqdan sonra inkişaf etməyə başlayır, buna görə də bir şəxsiyyət əldə edən bir təşkilat, sahiblərinin verdiyi qərarlardan asılı olsa da, sərbəst bir varlığa başlayır.

Aydın bir məqsəd ifadəsinin olmaması rəhbərliyə mənfi təsir edir, menecerlərin iş yükünü artırır və işçilərdən əlavə nəzarət tələb edir.

Bəzən yazmağın missiyası nədir sualına cavab verərkən missiyanın qazanc əldə etdiyini eşidə bilərsiniz. Bu doğru deyil. Qazanc əldə etmək deyil qol, a şərt təşkilatın mövcudluğu və inkişafı. Mövcudluğunun məqsədi, bu təşkilatı digərlərindən fərqləndirən və bu məhsuldan istifadə edə biləcək bir müştərini cəlb etməyə kömək edən unikal bir məhsulun (xidmətin, texnologiyanın) istehsalıdır.

2. Korporativ mədəniyyət. Korporativ mədəniyyət, işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan bir dəyər sistemidir. İşçilərin davranışına, məhsuldarlığına və gözləntilərinə təsir göstərir, təşkilatın həyatının bütün vacib sahələri üçün bir sıra standartlar təyin edir.

Fiziki fəaliyyət dərəcəsi;

İş şəraitinin təcavüzkarlıq dərəcəsi;

İş yerinin yeri;

Əmək intensivliyi;

İş yerində ünsiyyətin intensivliyi;

İşçilərin müstəqillik dərəcəsi və məsuliyyət səviyyəsi müxtəlif səviyyələrdə;

Əməyin tamlıq dərəcəsi (ictimai əmək bölgüsünün payı) və əməyin quruluşu.

Hamısı kadr xidmətinin xüsusi diqqət obyektidir. Dünya təcrübəsi göstərir ki, bütün bu amillərə görə işçilərin mövqelərinin yaxşılaşdırılmasına qoyulan investisiyalar məhsuldarlığın və əməyin keyfiyyətinin artması ilə dəfələrlə ödənilir.

4. İşçi qrupları. Qrup, özlərini məqsəd baxımından bir -birindən müstəqil olan və az -çox davamlı təmasda olan və ünsiyyət quran bir qrup olaraq görən üç və ya daha çox insanın birləşməsidir. Komandada mehriban bir mühit, işçilər arasında yaxın qeyri -rəsmi (dostluq) münasibətləri işçilərin işlərinə münasibətinə, təşkilata bağlılıqlarına müsbət təsir göstərir və kadr dəyişikliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Effektiv bir qrup aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Qrup üzvləri var və bir komanda kimi davranırlar (ilk növbədə məqsədlərini həyata keçirməkdən fərqli olaraq ümumi bir nəticə üçün çalışırlar);

Bütün üzvlər qərar vermə prosesində iştirak edirlər;

Qrupun məqsədləri açıq şəkildə ifadə edilir;

Mövcud mənbələr qrup məqsədlərinə uyğundur;

Qrup üzvləri onun çiçəklənməsi üçün qayğı göstərir.

5. Liderlik tərzi. Liderlik üslubu, lider və tabeliyində olanlar arasında mövcud olan münasibətlərin stereotipi kimi başa düşülür. Bu, müəyyən bir lider tipinə xas olan unikal idarəetmə üsulları və üsullarıdır. Ənənəvi olaraq, avtoritar, demokratik və razılaşan liderlik üslubları fərqlənir. Liderlik təcrübəsi və üslubu HR idarəçiliyinə böyük təsir göstərir, çünki bütün HR proqramları olmasa da əksəriyyəti iş vahidi səviyyəsində menecerlər tərəfindən həyata keçirilir. Liderlik tərzi təşkilat mədəniyyətində iz buraxır, təşkilat daxilində iş və qeyri -rəsmi münasibətlərin stereotiplərini formalaşdırır.

nəticələr

İstehsalın mütərəqqi inkişafı, təşkilatın idarəetmə sistemində xüsusi bir istiqamətin ortaya çıxması ilə əlaqədardır. Icii- kadrların idarə edilməsi. Dünya iqtisadiyyatında baş verən dramatik dəyişikliklər və istehsal vasitələrinin inkişafı təşkilatın işçilərinin baxışını dəyişdi. Kimdən ayrıİstehsal sistemindəki "vida", kadrlar əsas qaynağa və kapitala çevrilmişdir müasir təşkilat uğuru və firavanlığı ondan asılıdır. Əməyin dəyəri həm nisbi (malların dəyərində pay), həm də mütləq mənada artmışdır.

Əmək bazarı, işçilərə münasibət, işə qəbul siyasəti, saxlama və motivasiya kimi sahələrdə müvafiq düzəlişlər tələb edən ciddi dəyişikliklərə məruz qalır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi güclü bir vasitəyə çevrilir peşəkar iş onunla. Kadr idarəçiliyinin xüsusi bir funksiyaya ayrılması təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək edir, rəqabət qabiliyyətinin və səmərəliliyinin artmasına kömək edir.

İşlədiyi müddətdə kadr idarəetmə xidmətləri fəaliyyət sahələrini əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirdi, təşkilat işlərində iştirak dərəcəsi artdı. Müasir üsullarİnsan Resursları İdarəçiliyi, işçilərin işlərindən məmnunluğunun artması fonunda təşkilatın hər bir işçinin potensialından ən səmərəli istifadə etməsinə kömək edir.

Özünü sınama sualları

1. Kadrların idarə edilməsi elminin tərifini tərtib edin.

2. Kadr idarəçiliyi elminin inkişafının əsas mərhələlərini sadalayın.

3. Əsas xüsusiyyətlərini təsvir edin müasir mərhələ kadr idarəçiliyi.

4. İnsan Resursları İdarəçiliyi nədir?

5. İnsan kapitalını təyin edin.

6. Kadr idarəçiliyinə təsir edən xarici və daxili amilləri sadalayın.

7. Təşkilatın idarəetmə sistemində kadr idarəçiliyinin funksiyasının yeri nədir?

8. İK və menecerlər arasında əmək bölgüsü nədir?

9. Kadr idarəçiliyinin ən vacib sahələrini sadalayın.

İcra olunan funksiyalara və vəzifələrə uyğun olaraq iki böyük nəzəriyyə qrupu fərqlənir:

- izahat , yəni təsvirlər, növlərin təsnifatı, izahlar və proqnozlar vasitəsi ilə gerçəkliyin dərk edilməsi, yəni nəzəriyyələr vasitəsilə qarşılıqlı əlaqələrin tanınması (elmin nəzəri məqsədi);

- çevrilmə , yəni gerçəkliyi dəyişdirmək və ya dəyişdirmək üçün ilkin şərtlərin nəzəriyyələrlə yaradılması (elmin praqmatik məqsədi).

İdarəetmə fəaliyyətinin muxtar bir alt sistemi olaraq, kadr idarəçiliyi Amerika və Qərbi Avropa elmi məktəblərində yaxşı qurulmuş və inkişaf etməkdə olan bir sahədir və onlarla əlaqədar olaraq, uzun müddət formalaşmış, obyektiv məlumat bazasına malik olmayan, nisbətən yeni bir sahədir. yerli elmdə.

İzahat və çevrilməyə verilən əhəmiyyətdən asılı olaraq, ayırd etmək olar bir elm olaraq kadr idarəçiliyinin üç əsas sahəsi :

1) kadr idarəçiliyi nəzəri yönümlü nəzəri elmi məqsədlərə diqqət yetirir. Bu, hər şeydən əvvəl, insanlarla işləməyin müəyyən aspektlərinin səbəbləri, amilləri, xüsusi məzmunu, təkamül gözləntilərinin izahını təqdim etmək ehtiyacı deməkdir. Bu istiqamətdə dəyişdirici və ya təşkilati xarakterli mühakimələrə ehtimal olunan girov nəticəsi olaraq icazə verilir. Kadr idarəçiliyinin nəzəriyyə nöqteyi -nəzərindən öyrənilməsi əlaqəli fənlərin - psixologiya, təşkilat nəzəriyyəsi, tarix;

2) kimi kadr idarəçiliyi texnologiya praqmatik bir elmi məqsəd üzərində dayanaraq. Bu istiqamətdə nəzəri elmi məqsəd hakim rolunu itirməkdir; qəsdən dərin nəzəri tədqiqatlara laqeyd yanaşarkən praktiki dəyişikliklər üçün tövsiyələrin hazırlanmasına diqqət yetirilir;

3) kimi kadr idarəçiliyi tətbiqi elm... Praqmatik (qədim yunan dilindən. Praqma - əməl, hərəkət) elmi məqsədlər, nəzəri elmi bir hədəfə çatmaqla yanaşı, ön plandadır, çünki nəzəriyyə təşkilatlanma və çevrilmə üçün tövsiyələrin ixtisaslı inkişafı üçün əsasdır.

Kadr idarəçiliyi nəzəriyyəsi müxtəlif yollarla qurula bilər: kəsilmənin köməyi ilə - ümumi haldan xüsusi halına keçid və ya ümumi müddəaların formalaşdırılması yolu ilə; induksiya ilə - reallıqda baş verən hadisənin müşahidə və təsvirindən, fərddən konkretə ümumi olan anlayışlara və mühakimələrə yüksəlmə.

Kadr idarəçiliyi nəzəriyyəsinin formalaşması üçün onun qurulmasına təsir edən amilləri, o cümlədən kadr idarəçiliyi nəzəriyyəsinin məkan məhdudiyyətinin müəyyən bir məkan-zamansal fəaliyyət sahəsini nəzərdə tutduğu şərtləri nəzərə almaq vacibdir. Fərqli ölkələrdə fərqli normalar və sosial-mədəni mühit, həm də işin beynəlmiləlləşməsi mərhələsidir.

Əsas funksiyaya əlavə olaraq - müəssisənin inkişafına təsirinin müəyyən (kadr baxımından) izahı və proqnozlaşdırılması, kadr idarəetmə nəzəriyyəsi bir sıra digər, daha az vacib funksiyaları yerinə yetirir, fərqləndirici xüsusiyyət nəzəriyyənin orijinal problemləri ilə birbaşa deyil, dolayı bir əlaqədir. Evristik və ictimai-siyasi funksiyalardan bəhs edirik.

Buna əsasən, kadr idarəetmə amilləri - bunlar təbiətinə, əhəmiyyətinə və gücünə görə təşkilatda işləyən, təbiətini təyin edə bilən və hərəkətverici halına gələn insanlara təsir etmə prosesinin formalaşmasına, təşkilinə və həyata keçirilməsinə təsir edən mənbələr olan səbəblər və səbəblərin ən əhəmiyyətlisidir. güc

Faktorların dərk edilməsinə ehtiyac olduğunu şərtləndirərək, hər biri özünəməxsus şəkildə təsnifatına, təsnifatına və təzahürünün xüsusiyyətlərinə yanaşmaları izah edən müxtəlif tədqiqat modellərindən istifadə etmək olar. Tarix Elmləri görünüşünün retrospektivini nəzərə alaraq amillərin meydana gəlməsinə nəzarət edir; iqtisadi nəzəriyyə sənaye əlaqələrinin təkamülü nəticəsində faktorları ön planda tutur sosioloqlar və psixoloqlar fərd, işçilərin və işəgötürənin təşkilatında işləyən işə qəbul üçün namizədlərin dəyər və davranışlarının miqyasına təsir edən fiziki gücün, zəkanın və zehni xüsusiyyətlərin "yekun ifadəsi" olaraq təqdim olunur. Dövlət orqanları baxımından və hökumət nəzarət edir sosial sistemi və dövlətin iqtisadi quruluşunu əks etdirən, sosial siniflərin və partiyaların fəaliyyəti insanlarla işləmə faktorlarını araşdırır siyasi Elm, həmkarlar ittifaqı təşkilatlarının fəaliyyətinin tənzimlənməsi, iş vaxtının təyin edilməsi, cinsinə, yaşına, mənsubiyyətinə görə ayrı -seçkiliyə dair yeni işçilərin işə qəbulu və işə qəbulu, sertifikatlaşdırma, işdən çıxarılma və s. təsirləri baxımından. milli və irqi azlıqlar - hüquqşünaslıq... Kadr siyasətini, işçilərin yaş və cins tərkibini, təbii və mexaniki hərəkətini təyin edən demoqrafik amillər elm sahəsinə daxil edilmişdir. əhali və s.

Kadr idarəçiliyinin müxtəlif yanaşma və modellərinin səbəblərini və şərtlərini izah edən və izah edən elmi fənlər silsiləsi göstərir ki, birbaşa və ya dolayı yolla, uzunmüddətli və ya eyni zamanda, az və ya çox dərəcədə obyektivliklə, tədqiq olunan prosesə təsir etmək.

Heterojen bir amil sahəsinin ortaya çıxması, kadr işini təcrid olunmuş şəkildə həyata keçirməyin mümkün olmaması ilə əlaqədardır, əsas görünən iştirakçıları - bir müəssisə, bir işçi və işə götürmə namizədi - mövqeləri olan hədəf hədəflərini həyata keçirmək üçün qarşı tərəf kimi çıxış edirlər. Ədəbiyyatda ən çox "xarici mühit" olaraq adlandırılan çox səviyyəli bir yaşayış sahəsi meydana gətirir.

"Müəssisə", "şəxs" və "xarici mühit", OSTOM modelinə görə, dörd sistemin təsir obyekti olaraq qəbul edilən kadr fəaliyyətinin "güc sahəsi" (Şəkil 2.2) meydana gəlir:

a) tarixi müəyyən bir cəmiyyətin formalaşmasının retrospektiv aspektlərini, o cümlədən əmək faktoruna münasibətini toplamaq;

b) sifariş sistemləri cəmiyyətdə hökm sürən;

v) bilik sistemləri toplanmış və praktikada həyata keçirilməsi mümkün olan intellektual potensial;

G) dəyər sistemləri və görülən işlər də daxil olmaqla qurğular.

Cəmiyyətdə uzunmüddətli təkamül və sürətli inqilabi dəyişikliklərin təsiri altında formalaşan, qarşılıqlı əlaqədə olan və müəyyən edilə bilən qarşılıqlı asılılıqda olan, insanlarla işin xüsusiyyətləri, formaları və üsulları da daxil olmaqla, həyatın bütün sahələrinə təsir edən məcmu "sintetik" amillər təşkil edir. insan resurslarının idarə edilməsi.

Bu yanaşma təkcə kadr fəaliyyətinin "güc sahəsini" müəyyən etməkdən ibarət deyil, həm də iki səviyyəli olaraq təqdim edilə bilən "xarici mühiti" fərqləndirməyə imkan verir.

Birinci, "xarici" səviyyə, modelin arxitekturasına və məntiqinə uyğun olaraq, baş vermə xarakteri olan dörd xarakterli sistem tərəfindən formalaşmış hesab edilə bilər. I səviyyəli xarici amillər ... "Güc sahəsinə" təsir edərək, onu təşkil edən hər bir elementin zonasında cəmləşirlər və beləliklə, onları yaradan mənbələrin xüsusiyyətlərinə baxmayaraq, "azad" olmayan aşağıdakı səviyyədəki faktorlarda "davam edirlər". tarixin, nizamların, dəyərlərin və biliyin təsirindən ...

Diqqət müəssisə- kadr siyasətinin təşkili və həyata keçirilməsinin təşəbbüskarı və yeri, xarici amillər bu işin arxitekturasına, təşkilatına və metodologiyasına "makro spesifikliyinin" daxil edilməsinə kömək edir ki, bu da endogen amillərdən asılıdır. - meydana gəlmənin təşkilati xarakteri və ya daxili amillər.

İnsanƏtrafdakı "yaşayış sahəsi" nin təşkilatları tərəfindən tərbiyə olunan və yetişdirilən və eyni zamanda öz "eqosunun" davranışına, üstünlüklərinə və münasibətlərinə rəhbərlik edən, müəssisə ilə əlaqədar ekzogen bir mühitin məhsuludur. kadr idarəçiliyinin müəyyən bir modelinin təşəbbüskarıdır və buna görə də ona xarici amillərin təsir mənbəyi ola bilər.

Ətraf mühit"ekologiya", "cəmiyyət", "iqtisadiyyat" ı birləşdirən bir sistem olaraq, eyni zamanda müəssisəyə (və şəxsə) münasibətdə də xaricidir və səbəb olduğu amillər aşağıdakı kimi qiymətləndirilə bilər: II səviyyəli xarici amillər .

Beləliklə, kadr fəaliyyətinin "güc sahəsinin" üstündə aşkar edilən və xüsusi bir sosial "makroiqlim" yaradan I səviyyəli xarici amillərin "çətiri" altında, müvafiq olaraq, kadr idarəçiliyinə təsir edən iki qrup amil formalaşır (Şəkil 2.3). .

Faktorlar çox vaxt "bu və ya digər fenomeni meydana gətirən və ya mexanizmin hərəkətinin ardıcıl mərhələlərini təyin edən elementlər" kimi şərh olunur. Kadr idarəetmə mexanizminə təsir edən xarici faktorların müəyyən edilməsi və təhlili, bu gerçəkliyi yaradan elementləri nəzərə alaraq, baş verənlərin reallığını təsvir etməyin və ya izah etməyin ilkin mərhələlərindən biridir.

Ədəbiyyatda kadr idarəçiliyinə təsir edən bir sıra xarici amillər məhdud sayda təqdim edilmişdir. Bu, bu fəaliyyətə təsir edən çox az sayda qeyri-təşkilati səbəblərlə (bir şəxsin təşəbbüsü ilə və müəssisəni əhatə edən mühitdən asılı olaraq) deyil, hər birinin sistemin dərinliyində yaranması və kadrlara çatması ilə izah olunur. səviyyələrin xüsusiyyətlərini daha çox mənimsəyən inteqrasiya olunmuş bir ifadə ilə idarə yüksək sifariş... Ən əhəmiyyətli xarici amillərə əmək bazarı, cəmiyyətin demoqrafik spesifikliyi, iqtisadi və texniki inkişaf, siyasət, sosial-mədəni və şəxsi faktorlar daxildir.

Kadr ehtiyacını təyin edərək, hər bir müəssisə bu ehtiyacı ümumiyyətlə, nə dərəcədə və hansı bazarda təmin etməyin mümkün olub -olmamasına qərar vermək məcburiyyətindədir. İşə götürmə fəlsəfəsinə uyğun olaraq maraq dairəsi kənar namizədlərdirsə, onlar haqqında məlumatlar ilk növbədə əmək bazarının öyrənilməsi yolu ilə əldə edilir. Təkliflərin həcminin təhlili "yalnız ayrı -ayrı tədbirlərin vəzifəsi deyil, kadr cəlb etmək üçün gözlənilməz ehtiyac yarandığı təqdirdə potensial təklif haqqında tam təsəvvür əldə etmək üçün daim aparılmalıdır."

Əhəmiyyətli bir xarici amil olaraq, əmək bazarına ümumiləşdirilmiş və konkretləşdirilmiş variantlarda baxmaq olar. Birinci halda, onun kadr idarəçiliyinə təsiri (işə götürmə, motivasiya) əmək çatışmazlığı və ya əmək artıqlığı göstəricisi ilə xarakterizə olunur. İşçi qüvvəsi çatışmazlığı şəraitində işəgötürənlər, birincisi, namizədlərin axtarılması üçün daha çox bahalı kanallardan istifadə edir, namizədlərin seçilməsinə deyil, cəlb edilməsinə daha çox diqqət yetirirlər. İkincisi, işə götürülənlərin sayının az olması ilə işəgötürənlər "arzu olunan performansı əldə etmək üçün lazım olan" dan daha aşağı ixtisas tələbləri qoymağa məcbur olurlar. Üçüncüsü, maaşlarının artırılmasına ehtiyac var.

Çox sayda ərizəçi ilə təşkilat, işə qəbul üçün müraciət edənlərin sayı az olduğundan daha yüksək tələblər qoyur. "Araşdırmaya görə, səhv qəbul qərarı vermək şansı, dərin ixtisaslara malik olan abituriyentlərin ölçüsünə uyğun gəlir." Bununla birlikdə, yüksək tələblər potensial müraciət edənlərin sayını əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və eyni zamanda təşkilatın seçim proseduru üçün xərclərinin azalmasına səbəb olur. Namizədlərin seçilməsi üçün metod seçimi daha da çətinləşir.

Əmək bazarı araşdırması, eyni zamanda işə müraciət edənlərin iş təkliflərinin keyfiyyəti və miqdarı haqqında obyektiv bir fikir verir.

Baxış baxımından keyfiyyət əmək təchizatı qabiliyyətlərə, motivasiyalara və münasibətlərə görə fərqləndirilə bilər. Bacarıq məlumatları, peşə və təhsil haqqında məlumatları öz təcrübəsi və ya fərdi peşə ilə iş sahəsində digər təşkilatların təcrübəsi ilə tamamlanmalıdır. təhsil qrupları(məsələn, təhsil tələbləri sahəsində Təhsil müəssisəsi). Motivasiyaların təhlili, işçi qüvvəsinin dəyişməsinin səbəbləri haqqında tez -tez məlumat verən peşə və peşə təcrübəsinin gözləntiləri ilə əlaqələndirilə bilər. Münasibətlərin təhlilindən çox güman ki, işəgötürən müəssisənin və potensial rəqiblərinin imicinə dair məlumatlar toplanacaq, onlardan müəssisənin daxili imicinin formalaşdırılması, habelə ictimai dairələrdə qəbul edilməsi üçün tövsiyələr veriləcəkdir. , təqib edə bilər.

İş yerinin cəlbediciliyi, alman alimlərinin 1100 respondentdən (ali təhsil müəssisələrinin iqtisadiyyat və mühəndislik sahələrinin aspirantları - potensial gənc menecerlər və təxminən dörd ildir müəyyən bir təşkilatda çalışan gənc mütəxəssislər) apardığı sorğu nəticəsində ortaya çıxdı. orta hesabla) bir sıra amillərdən ibarətdir (Cədvəl. 2.2).

Araşdırmanın nəticələrinə görə, xarici (tələbələr) və daxili (gənc mütəxəssislər) əmək bazarlarının nümayəndələri üçün iş yerinin cəlbediciliyi bir qədər fərqlənir. "Kənardan" işləmək, özünü həyata keçirmə fürsəti, işi fərdi olaraq yerinə yetirməklə "meydan oxumaq", peşə inkişaf etmə şansı və rəhbərin direktiv rəhbərliyinin olmaması kimi dominant əlamətlərlə cəlbedici görünür. "İçəridən" əmək fəaliyyəti, hər şeydən əvvəl, işi fərdi (müstəqil) yerinə yetirmək mümkün olduqda cəlbedici görünür; özünü gerçəkləşdirmək - menecerlə işləmək və onun ciddi nəzarəti altında deyil, karyera qurmaq və "layiqli məzmuna" sahib olmaq. İşlərin cəlbediciliyinə dair etibarlı məlumatlar işçilərin və iş axtaranların davranışlarını izah edə bilər. Bundan əlavə, bu cür tədqiqat məlumatları əmək bazarının seqmentləşdirilməsində istifadə edilə bilər. Segmentlərin hər biri haqqında sonrakı məlumatların işlənməsi, hər birinə xas olan bir kadr siyasətinin formalaşdırılması üçün əsasdır.

Tərəfindən kəmiyyət İş təkliflərinin aspektləri müvafiq (məsələn, işsizlər üçün) və gizli (məsələn, digər müəssisələrdə işləyənlər üçün) olaraq təsnif edilə bilər. Mütləq dəyər məşğulluq üçün xüsusi tədbirlər görmək üçün bu cür təkliflər təsirsizdir. İşçi qüvvəsinin iş təklif edən bazarda işəgötürənlərin ortaya çıxmasından asılılığını təsir edən digər təşkilatların kadr ehtiyacının eyni vaxtda nəzərə alınması lazımdır.

Müvəqqəti aspekt tədarükü mövsümi dalğalanmalara (məsələn tikintidə) və ya çevik iş saatlarına (məsələn, növbəli işlərə) uyğun olaraq araşdırmağı əhatə edir. MəkanƏmək bazarı məhdudiyyətləri, boş vaxtın dəyəri, nəqliyyat vəziyyəti, işə qəbul və ya sosial quruluş kimi "standart əsaslı" məşğulluq və işə qəbul məsələləri haqqında məlumat verir.

Nəzərə alınmasının əhəmiyyəti demoqrafik ilk növbədə "məcmu sosial əməyin təklifinin əhalinin dəyişməsi ilə açıq şəkildə əlaqəli olması" ilə əlaqəli amillər. İkincisi, dəyişdirmə strategiyasının seçiminə, universitet məzunları, analıq məzuniyyətindən ayrıldıqdan sonra qadınlar üçün reallıq şokunun aradan qaldırılması da daxil olmaqla induksiya proqramlarının inkişafına təsir göstərir; kadr inkişafı. Əhalinin sayı iki kəmiyyət faktorunun təsirindən asılıdır - təbii və məkan (mexaniki) hərəkət. Birinci faktor yaxşı proqnozlaşdırılır, çünki doğum və ölüm sayının tarazlığı təkamül inkişafına tabe olan bir göstəricidir; onun dəyişiklikləri yalnız "ekstremal struktur qırılmaları" nəticəsində baş verə bilər - müharibələr, genişmiqyaslı təbii fəlakətlər və s.

Əhalinin məkan hərəkətində ekzogen amillər əhəmiyyətli rol oynayır: siyasət və iqtisadiyyat sahəsindəki milli qərarlar (ölkənin iqtisadi potensialının gücləndirilməsi, sığınacaq hüququ verilməsi), inkişaf səviyyəsi aşağı olan ölkələrə aid hadisələr. sözdə "üçüncü dünya" (yoxsulluq, müharibələr, ovçuluq əməyi və s.).

Çoxlarının işəgötürənlərinin demoqrafik problemi Avropa dövlətləriçox ciddiyə alındı. Birincisi, ərizəçilər və işçilərlə bağlı adi "milli" fikirlər pozulur: strukturlarında getdikcə daha çox payı əcnəbilər təşkil edir - idarəçilər və mühəndis vəzifələrinə müraciət edənlər və yalnız əvvəllər olduğu kimi işçilər deyil. İkincisi, müasir iş yerləri namizədlərdən peşə səriştəsinə, dil biliklərinə və müasir texniki sistemlərlə qarşılıqlı əlaqə bacarıqlarına ehtiyac duyur. Ardıcıl olaraq yüksək doğum nisbətinin xaricə gənc işçi qüvvəsinin axınını təmin etdiyi "üçüncü ölkələrdən" olan namizədlər çox vaxt sınaq imtahanı vermirlər. Üçüncüsü, xarici menecerləri işə götürərkən və onlarla işləyərkən, bu kateqoriya abituriyentlərin seçiminin nisbi düzgünlüyünə, həmçinin daha da inkişaf etməsinə və motivasiyasına zəmanət verən klassik seçim üsulları uyğun deyil.

Demoqrafik məlumatlar əhalinin təbii və mexaniki hərəkəti ilə bağlı vəziyyətin daha yaxşı işçi qüvvəsi əldə etmək üçün şiddətli rəqabətə səbəb olduğunu göstərir. Rəqabətli qələbə şansı yalnız vaxtında inkişaf edən müəssisələr üçün mümkündür yenilikçi strategiyalar kadr təmin etmək və ona qulluq etməyin cəlbedici formalarını həyata keçirmək (Cədvəl 2.3).

Əmək bazarının vəziyyətinə təsir edərək, axtarışın təşkil edilməsi, müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə namizədlərin cəlb edilməsi və seçilməsi, demoqrafik amillər birbaşa və ya dolayısı ilə "uzadılmış" hərəkət qabiliyyətini nümayiş etdirir.

Tərif iqtisadi və texniki bir üst quruluş meydana gətirən bir sosial formalaşmanın əsası kimi inkişaf - bir -biri ilə əlaqəli sosial hadisələr sistemi, kadrlarla işin təsirinin təhlili ardıcıllığını ortaya qoyur. Makroiqtisadi göstəricilər - iqtisadi artım templəri, inflyasiya və işsizlik səviyyələri, struktur dəyişiklikləri(digərləri azaldaraq milli iqtisadiyyatın bir sektorunun inkişafı) - əmək bazarındakı vəziyyətə (işçi təklifi) və ayrı -ayrı şirkətlərin strategiyasına təsir göstərir. Davamlı iqtisadi artım, bir qayda olaraq, təsirli tələbatın artmasına səbəb olur və beləliklə, şirkətə satış həcmini artırmaq imkanı verir. Eyni zamanda, işçi qüvvəsinə olan tələbat və buna görə də əmək haqqı artımı var.

Əgər iqtisadi inkişaf konyukturadan asılı olaraq, nisbətən qısa müddətəmək bazarında təklifin dəyişməsi, sonra texniki inkişaf və əmək məhsuldarlığının artması bu bazarda dəyişikliklərə səbəb olur (təklif artımı) uzun müddətli xarakter. Buna misal fərdi kompüterlər, "Dünyadakı milyonlarla mühasibin yerini kim aldı".

Bacarıqlara olan tələblərin artmasının katalizatoru olaraq, texniki inkişaf işçilərin peşəkar və şəxsi qabiliyyətlərinin profilinin dəyişməsinə, açıq bir kadr siyasətinin formalaşmasına kömək edir, işəgötürənlər "çoxfunksiyalı" mütəxəssisləri dərhal cəlb etmək üçün qeyri -ənənəvi üsullardan istifadə edirlər: ”, Agentlik işi - autsorsinq, işçi heyəti, icarə. Namizədlər üçün daha sürətli axtarış imkanı yaradaraq, texniki cəhətdən inkişaf etmiş ünsiyyət vasitələri işəgötürənə seçim əsnasında onlarla təmassız ünsiyyətdə vaxt saxlamağa imkan verir (məsələn, itkin məlumatları elektron poçtla almaq), metodların tətbiq imkanlarını genişləndirmək. dolayı araşdırma və müraciət edənlərin qiymətləndirilməsi. Müasirlərin tətbiqi texniki vasitələr seçmə və işə qəbul praktikasında seçim komitəsində iştirak edənlərin yenidən hazırlanması və ya təkmilləşdirilməsi, həmçinin onların sayının azaldılması nəzərdə tutulur.

Texniki inkişaf, kadrların hazırlanması və təkmilləşdirilməsi üçün yeni proqramların hazırlanmasını, işçilərin uğurlarının, motivasiyasının və karyera qurmasının qiymətləndirilməsi sistemində düzəlişlərin edilməsini nəzərdə tutur.

Xarici mühitdə əhəmiyyətli bir faktordur siyasət dövlət, həmkarlar ittifaqları və işəgötürənlər həmkarlar ittifaqları tərəfindən xarici əmək bazarında yaradılmışdır. Kadr marketinqində bu cür qruplara ümumiyyətlə işəgötürənlə əlaqədar olaraq xarici və ya daxili ola bilən "sistem ortaqları" deyilir.

Yan tərəfdən hökumətlərəmək hüququ və əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi aşağıdakı sahələri əhatə edir:

- kadrların işə qəbulu, seçimi, qiymətləndirilməsi, irəli çəkilməsi və təhsili üçün bərabər imkanların qanunvericiliklə müəyyən edilməsi;

- əmək qabiliyyətli əhalinin marjinal qruplarının zəmanətli işlə təmin edilməsi (məşğulluğu);

- əmək haqqının, iş vaxtının, işsizliyin və s. tənzimlənməsi;

- müavinətlərin tənzimlənməsi, pensiya təminatına təsir;

- sağlamlığın qorunması;

- əmək münasibətlərini tənzimləyən qanunlar.

Vakansiyalar dərc edildikdə, işəgötürəndən ərizəçilərə bərabər bir fürsət olduğunu bildirmələri tələb oluna bilər. Bu, hökumət razılaşmalarına riayət etmək üçün edilir. Bundan əlavə, işəgötürənlərdən milli azlıqların nümayəndələrini və qadınları müxtəlif təşkilati səviyyələrdə işə düzəltmək üçün qeyri-ənənəvi məşğulluq mənbələrindən istifadə etmələri tələb oluna bilər.

Dövlət həm də böyüklər üçün həm məktəb, həm də "qabaqcıl" - təhsil sahəsindəki siyasəti ilə əmək bazarında uzunmüddətli təklifin növünə və miqyasına təsir göstərir. Eyni zamanda, infrastruktur siyasəti (məsələn, nəqliyyat siyasətindəki tədbirlər və ya boş vaxtın təşkili), iş tapmaqda vasitəçilik, investisiya siyasəti və s. müəssisələr üçün.

Dövlət fəaliyyətlərinin çoxu onun iştirakı ilə həyata keçirilir ticarət Birliyi... İşçilərin işə götürülməsi və seçilməsi, performansın qiymətləndirilməsi, təşviqi, mükafatlandırılması və təşviqi həmkarlar ittifaqının tələblərinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Bəzən həmkarlar ittifaqı seçimi seçim qərarına təsir edən amillərdən biridir və həmkarlar ittifaqı ilə təmas onun yeganə və ya əsas meyarlarından biridir. Həmkarlar ittifaqları ilə işəgötürənlərin birgə təsiri əsasən “tarif və iş vaxtı siyasəti” ndə əks olunur.

"İdarəetmə hərəkətlərinin reallığının mütləq deyil, sosial və mədəni olaraq müəyyən edildiyi, problemlərin necə algılanması və həll edilməsinin konkret bir mədəniyyətdən asılı olduğu və sosiallaşmanın bu qavrayışın sərhədlərini təyin etdiyi" təcrübəsi ilə təsdiq edilmişdir. Bu müddəa, özünəməxsusluqları təqdim edilmiş kadr idarəçiliyinə də aiddir sosial -mədəni amillər. Onların araşdırılması, namizədlərin cəlb edilməsi və seçilməsinin milli modellərinin formalaşdırılması və təkmilləşdirilməsi baxımından, xarici ərizəçilərlə işləmək üçün strategiya və taktika hazırlamaq, öz işçilərini xarici işə qəbul etmək üçün hazırlamaq baxımından əhəmiyyətlidir.

Sosial amillər, məsələn, işə qəbul üçün namizədlərin cəlb edilməsi üsullarında dəyişikliklərə səbəb ola bilər. Məsələn, ABŞ mətbuatında "seksofobik" işə götürmə reklamlarının ortaya çıxması məzmununda tədricən dəyişikliyə səbəb oldu. Bununla birlikdə, mütəxəssislərin fikrincə, sosial təsir vakansiyalara çıxışın artmasına deyil, məhdudlaşdırılmasına gətirib çıxarır. Yaxşı bir nümunə - İkinci Dünya Müharibəsindən sonra ABŞ -da, Almaniyada və bir sıra digər ölkələrdə minlərlə qadın müharibədən qayıdan kişilərin iş yerlərini boşaltmaq üçün işdən çıxarıldı.

İşçilərə rəhbərlik edən və müəssisə təəssüratını yaradan dəyərlərin, düşüncələrin və normaların xülasə ifadəsi olaraq, Mədəniyyət, gündəlik həyat tərzinə təsir edərək, kadrların seçilməsi və işə götürülməsi, təhsili, sertifikasiyası və motivasiyasının təşkili və aparılmasına təsir göstərir.

Şəxsiyyət faktorları Təklif olunan model kontekstində II səviyyəli xarici amillər olaraq xarakterizə olunan, cəmiyyət tərəfindən formalaşır və buna görə də cəmiyyətin, qrupun xüsusiyyətlərini, müəyyən dəyərlərin aparıcı dəyərləri, qabiliyyətləri, motivləri və münasibətləri ilə birlikdə "mənimsəyir". şəxs.

Hal -hazırda, əməyin zəruriliyi və əhəmiyyəti ilə birlikdə, əsasən gənclər olan işçi qüvvəsinin dəyişən dəyərləri və istiqamətləri ən qabarıq hala gəlmişdir. Zaman və xarici amillər formalaşmışdır yeni tip vakansiyaya namizəd və əhəmiyyətini bilən, işəgötürəni tənqid edən, maddi ehtiyaclarını ödəməklə məhdudlaşmayan məşğul bir işçi. İş seçimində və onun həyata keçirilməsində əsas şəxsi dominantlar özünü inkişaf etdirmək istəyi və "çətinliklə" işləmək, həyatdan məmnunluq, işin bir vəzifə kimi qəbul edilməsinə və qəbul edilməsinə hazırlığın azalması, boş vaxtın artan qiymətləndirilməsi idi. , təbiəti və fiziki sağlamlığı qorumaq istəyi.

Daxili amillərin bəzi spesifikliyi "daxili" sözünün mənşəyi ilə izah edilir, etimoloji elm tərəfindən "içlər, bətn" kimi izah edilir. Müəssisənin "ana bətnində" formalaşan daxili amillər, təşkilat xüsusiyyətlərində yalnız xüsusiyyətləri nəzərə alınmalı, nəzərə alınmalı və ya xarici amillərdən daha böyük təsir mövzusu ola bilər. onlara uyğunlaşma ehtiyacı.

Xarici mühitin bilavasitə və ya dolayı iştirakı nəticəsində yaranan daxili amillər təsirindən azad deyildir və faktor kaskadının və ya sistemin bir elementinin növbəti həddini təmsil edir.

Daxili amillərin öyrənilməsinin əhəmiyyəti, ehtimal və reallığın dialektik kateqoriyalarının məzmununun təhlilinin nəticələrindən irəli gəlir. Fəlsəfə, müəyyən bir hadisənin inkişafı prosesində yalnız ehtimal olaraq ehtiva olunan şeyin qüvvəyə minə biləcəyini söyləyir. Buna görə inkişaf, imkanların ortaya çıxması və onların gerçəkliyə çevrilməsinin sonsuz bir prosesidir. Reallığın özü dəyişən və inkişaf edən bir şeydir. Kadr idarəçiliyinə gəldikdə, reallıq budur ki, xarici mühitin sərt məhdudiyyətləri müəssisəni məcmu təsirinin ən əlverişli olduğu "optimal nöqtəni" axtarmağa və seçimə təsir etmək üçün daxili amillərin "paralel" formalaşması yolu ilə məcbur edir. , "imkan" əldə etmək üçün işçilərin inkişafı, motivasiyası və sertifikasiyası - sinerjik effekt və müəssisə sisteminin yeni keyfiyyətə keçməsi.

Təşkilatların işçi qüvvəsinə olan ehtiyacları ilk növbədə işçilərdən asılıdır məqsədlər, həyata keçirilməsi üçün insan resursları tələb olunur. "Xüsusi son vəziyyətlər və ya arzu olunan nəticə Qrupun birlikdə çalışaraq nail olmağa çalışdığı "mövzusunda təşkilatın məqsədləri uzunmüddətli strategiya, iş strategiyası və ya iş planı şəklində təqdim edilə bilər. Daha konkret təşkilati məqsəd, yerinə yetirmək üçün tələb olunan əmək tələblərini təyin etmək daha asandır. Sabit uzunmüddətli strategiyası olan bir şirkət üçün işçi qüvvəsi tələbləri ildən-ilə böyük dəyişikliklərə məruz qalmır və insan resurslarının planlaşdırılması xüsusilə çətin deyil. Və əksinə, bir təşkilat strategiyasını dəyişərsə - yeni məhsulların buraxılmasına, yeni bazarların inkişafına, işin müəyyən seqmentlərinin ləğv edilməsinə keçir - həm işçi qüvvəsinin sayına, həm də ixtisasına olan ehtiyaclar əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər.

Müəssisənin bazar mövqelərinin formalaşmasında daha çox spesifikliyi və fərdiliyini əks etdirən iş strategiyaları və biznes planlarından fərqli olaraq, strateji məqsəd və ya ümumi strategiya əksəriyyəti üçün ümumi bir istiqamətə sahib ola bilər və məcmu təsirə reaksiya verir. Bazar inkişafının növbəti mərhələsinin xüsusiyyətlərini xarakterizə etmək üçün xarici şərtlər və şərtlər.

Beləliklə, müasir bazar təşkilatlarının strateji məqsədi müştəri yönümlülüyü yəni "xidmətlə əlaqədar gözləntilərinin geniş və sistemli şəkildə müəyyənləşdirilməsi, təhlili və qiymətləndirilməsi və müştəri ilə uzunmüddətli əlaqələr qurmaq üçün şirkət tərəfindən real xidmətə çevrilməsi". İnsan Resursları sahəsində idarəetmədən konsaltinqə keçid olduğunu düşünərək, yeni strategiya müəssisəni daxili marketinqin formalaşmasına və ya eyni zamanda xarici müştəriyə və öz işçilərinə yönəltməyə yönəldir. Seçim və işə götürmə sahəsində bu, yüksək motivasiyalı, müştəri yönümlü bir namizədin axtarışını və işə götürülməsini nəzərdə tutur. Peşəkar uyğunluğu müstəqillik, təşəbbüskarlıq, düşüncə reaktivliyi, risk idarəçiliyinin əsaslarını bilmək, operativ qərar vermək bacarığı kimi xüsusiyyət və keyfiyyətləri əhatə edir.

Kadr idarəçiliyindən asılılıq müəssisə xüsusiyyətləri kadr fəaliyyətinin həyata keçirilməsində tez -tez proteksionizm halları ilə əlaqələndirilir: işə qəbul, irəli çəkilmə, motivasiya.

İşə götürmə zamanı "qohumluq" halları, müəlliflərin təfsir etdiyi mənada "spesifiklik" faktorunun qeyri -sabit bazar münasibətləri şəraitində işləyən işəgötürənlər üçün uyğun olduğunu göstərir. hüquqi çərçivə və kadrlarla işləmək üçün ənənəvi yanaşmaları yavaş -yavaş dəyişdirir. "Sivil" bazara girdiyiniz zaman bu amil bəzi müəssisələr üçün dominant olaraq qalsa da, aktuallığını itirəcək.

Kadr idarəçiliyinə təsir edən vacib amillərdir müəssisə ölçüsü və onun texnoloji dəyişkənlik... Böyük və orta müəssisələrdə mümkün olan bir kadr xidmətinin və ya ixtisaslaşdırılmış bir menecerin olması, işçilərlə elmi cəhətdən əsaslandırılmış bir iş sistemi qurmaq üçün kiçik müəssisələrlə müqayisədə daha böyük bir fürsət deməkdir. Etibarlı və səmərəli seçim üsulları baha başa gəlir, buna görə yalnız böyük təşkilatlar ən çox istifadə edə bilərlər. Bundan əlavə, tez -tez işə qəbul, çox sayda vakansiya və namizədlərin çox olması halında kompleks və bahalı seçim mexanizminin formalaşdırılması əsaslandırılır. Yenilikçi dəyişiklik işçilərin inkişafına balanslı bir yanaşma tələb edir. Alternativ seçimi - artıq işləyən mütəxəssislərin davamlı təhsili və ya kənar mütəxəssislərin cəlb edilməsi, öz potensialının qiymətləndirilməsinin nəticələrindən, istədiyiniz seqmentdə əmək bazarının təhlilindən, təşkilatın imicindən və s.

İşdən çıxarılma özbaşına, pensiya, analıq məzuniyyəti və s təşkilat içi dinamika təşkilatın işçi qüvvəsindəki dəyişən ehtiyaclarına təsir edən kadrlar, onun axtarışı, cəlb edilməsi və seçilməsi üçün ssenarinin hazırlanması, habelə yeni işçilərin vəzifəyə gətirilməsi və sonradan uyğunlaşması, monitorinq üçün tədbirlərin formalaşdırılması. komandada psixoloji mühit.

İnsan Resursları siyasətinin uğuru asılı ola bilər şəkil təşkilatlar. Bir qayda olaraq, imic məhsulların və ya xidmətlərin keyfiyyəti, rəqabət qabiliyyəti və populyarlığı ilə formalaşır. Bir tərəfdən, böyük şirkətlərin müvəffəqiyyət düsturuna daxil olan tanınmış və dayanıqlı iştirakın məntiqi izah edilə bilər. Rusiya kadr bazarında buna misal olaraq Qazprom, iri neft şirkətləri, bankları göstərmək olar. Xarici bazarlarda da vəziyyət eynidir. Məsələn, bütün dünyada hava nəqliyyatının keyfiyyəti ilə tanınan, böyük şəhərlərdə yerləşən və işçiləri həvəsləndirmək üçün yaxşı düşünülmüş bir mexanizmdən istifadə edən Lufthansa şirkətinin mütəxəssis və menecer cəlb etmək və inkişaf etdirməkdə ciddi problemi yoxdur. Avtomobil nəhəngi BMW, əmək bazarında aktiv bir siyasətlə də fərqlənmir: hər gün müəssisənin kadr xidmətinə xarici namizədlərin boş vakansiyanı doldurmaq və ya gözləmək istəyi və hazır olması ilə bağlı çoxlu sayda müraciət məktubları gəlir. görünür.

Eyni zamanda, dünyanın əksər avtomobil sənayesi nəhəngləri üçün istehsal olunan elektron modulları ilə tanınan başqa bir Alman şirkəti "Brose", təyin olunmuş kateqoriyalı işçiləri işə götürməkdə çətinlik çəkdikləri üçün onları qonşu Fransada axtarmağa məcbur olur. əlavə xərclər və adi effektiv seçim üsullarına düzəlişlər tələb edir. Brozu iş yeri olaraq seçərkən ticarət markasının nüfuzu, yüksək gəlirin təminatı, yaxşı düşünülmüş əmək motivasiyası Almaniya universitetlərinin məzunları üçün üstünlük təşkil etmir. Əsas səbəb, müəssisənin 180 km radiusda böyük bir Mərkəzi olmayan kiçik bir şəhərdə yerləşməsidir ki, bu da Brose tərəfindən elan edilən vakansiyaların dəyərini gənclər üçün azaldır. Ticarət şirkəti Wuerth, 10.000 işçisi olan bir nəhəngdir, əksinə, yaşayış yerlərindən uzaq olmasına baxmayaraq, iş tapmaq istəyən insanların axını var. İşçilərin gündəlik gedişləri bir tərəfə 50-80 km-dir. Müəssisənin yüksək imicini, xüsusən də səmərəli kadr siyasəti, aşağı kadr dövriyyəsi, "işə götürənlər" üçün verilən ballar və s. İzah edir. Müdirin hesablamalarına görə, böyük şirkət-"Messerschmidt-Bölkov-Blom", mümkün bir iş yeri olaraq bu müdafiə müəssisəsi, yüksək sürətli təhsil üçün məzun olan gənclərin yalnız 10% -i tərəfindən mümkün sürətli böyümənin əsası olaraq qiymətləndirildi, onların 80% -i perspektivdən tamamilə imtina etdi. belə bir işdən.

Yeni "kadr imici" ifadəsi insanlar arasında inkişaf edən fikir deməkdir. iş axtaranlar, əmək bazarındakı müəssisə haqqında. Bu o deməkdir ki, imic kollektiv amildir və onun hər bir komponenti, müxtəlif vəziyyətlərdə namizədlərin qərarına təsir edə bilən, katalizator və ya əyləc rolunu oynayan bir dəyişkəndir (Cədvəl 2.4).

Buna uyğun olaraq, kadrlarla işin uğurunun formulu standart deyil, əlaqələrin mürəkkəbliyi və inkişafı perspektivdə hər bir müəssisə tərəfindən fərdi olaraq həyata keçirilən çoxölçülü bir proqnoz nəticəsində izlənilə bilər.

Faktorun nəzərə alınması kadrlarla işin təşkili üçün də aktualdır hədəf optimallaşdırması kadr cəlb edərkən, inkişaf etdirərkən, qiymətləndirərkən və həvəsləndirərkən. İşəgötürənin və işə götürmə ilə bağlı ərizəçinin niyyət ziddiyyətinin təhlili mövzusu onların hədəfləri ola bilər (Cədvəl 2.5).

Fərqli məqsədlər seçim və işə qəbulun ciddi sosial qarşıdurma ilə müşayiət olunduğunu göstərir. İşəgötürənin standart maraqları, təşkilatla əlaqəli yüksək təsirli və sadiq bir işçinin axtarışı və seçilməsidir, ancaq fəaliyyətləri mənfəət şəklində faydalı olduğu müddətcə özünə "bağlanmalıdır". Əməyin mühafizəsi qanunlarına baxmayaraq, işçilərin "zəif" kateqoriyaları (xarici işçilər, hamilə və ya təhsilsiz qadınlar, əlillər) avadanlıq yükü azaldıqda "daha güclü" müraciət edənlər tərəfindən işə götürüldükdə işdən çıxarılma və ya sıxılma riski ilə üzləşirlər.

Əməyin artan iqtisadiyyatı və rasionalizasiyası ilə dolanışığını təmin etmək üçün asılı peşələrə güvənənlərin iş yeri getdikcə azalır. Getdikcə "çətin" bir işdən asılı olan, bir iş əldə etmək şansını artırmaq üçün "müəyyən bir ixtisas birləşməsi" üzrə ixtisaslaşan bir insan tələb olunur.

Məqsəd ziddiyyətləri, təcrübədən göründüyü kimi, daha çox təşkilatın mövqelərinin xeyrinə həll olunur. Eyni zamanda, hər iki iştirakçının məqsədinə uyğun alternativ seçim və işə qəbul təcrübəsinin formalaşdırılması məsələsi təkcə abituriyentlər üçün deyil, aktual olaraq qalır. Lofqvist və Davis modelinə görə, performans standartlarının əldə edilməsi işçilərin iş yerlərindən məmnunluq dərəcəsi ilə əlaqədardır: məmnunluq performans standartlarının tətbiqinə töhfə verir və əksinə, iş yerində uğur qazanmaqla bağlı təcrübələrdən asılıdır. Öz növbəsində məmnunluq işçilərin sadiqliyinə də təsir edir və bununla da iş yerini dəyişmək istəyini azaldır.

Kimdən təmin etmək üçün strategiyalar heyət və yerdəyişmə onun təşkilatı, işə götürmə kampaniyasının məzmunu və gedişatından, işçilərin inkişafından və dəyişmə gözləntilərindən asılıdır.

Kadr tələblərinin daxili əhatə dairəsi köçürülmədən və işçilərin köçürülməsi yolu ilə əldə edilə bilər. Birinci halda, əlavə əmək cəlb olunmur, problem artıq məşğul olanların əmək səylərini gücləndirməklə həll olunur, buna görə burada seçimdən söhbət gedə bilməz. İş köçürmələri, gələcəkdə ya boş bir işə "qənaət" edilməsini, ya da kənardan doldurulmasını nəzərdə tutan daxili işə qəbul formasıdır.

Xarici kadrlar, öz növbəsində, müəssisənin passiv və ya aktiv davranışı ilə baş verə bilər. Passiv formada, işə götürmə fəaliyyətləri demək olar ki, istifadə edilmir; şirkət ya iş axtaranlar, müraciət edənlərin şəxsi təşəbbüsü ilə göndərilən ərizələr və ya digər qurumların xidmətlərinə (əmək birjaları) aid olan məlumatları nəzərə alır. İşsizliyin yüksək səviyyəsi, kadrlara əhəmiyyətsiz və təcili ehtiyac olmadığı halda, bu cür davranış əmək bazarında aktiv bir görünüşdən daha çox haqlıdır. Kadrlar üçün nisbətən yeni bir seçim, icarəyə götürmə, xaricdən götürmə və işçi heyəti ilə təmsil oluna bilən sözdə agentlik əməyidir.

Müəssisə, gərgin vəziyyət, təcili ehtiyac və ya kadrlara böyük ehtiyac olduğu təqdirdə əmək bazarında aktiv tədbirlər həyata keçirir. İşə qəbul reklamlarının dizaynı və reklam vasitəsinin seçimi cazibənin məqsədlərindən və növündən asılıdır.

Bir müəssisəni kadrlarla təmin etmək strategiyalarının həyata keçirilməsi, əsas xüsusiyyətlərin daha dərindən anlaşılmasını nəzərdə tutur seqmentlər vakant yerləri doldurmaq üçün namizədlərin toplanması. Bu amilin əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin maraq sahələri sonradan müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə biləcək və buna görə də balanslaşdırılmış yanaşma tələb edən bir sıra xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur.

Kadrlarla işin uğuru çox şeydən asılıdır HR menecerindən və təşkilat rəhbərliyinin kadr məsələlərinin həllinə münasibətindən.

Araşdırmalar, namizədlə işçinin şirkət haqqında düşüncəsi, iş yeri, təhsil, karyera inkişafı və menecer - işçi heyəti ilə iş mövzusu arasındakı qərar arasında olduqca yaxın bir əlaqəni göstərir. Kadr menecerinin peşəkar uyğunluğu, təşkilatın ölçüsünə, sənayelərinə mənsubluğuna, perspektivlərinin xüsusiyyətlərinə, kadr siyasətinin xüsusiyyətlərinə, ən yüksək idarəetmə heyəti ilə iş üzrə fikirlərin mütərəqqi dərəcəsinə görə formalaşır. Bir sıra təşkilatlar, kadr idarəçiliyi, hüquq, psixologiya, sosial pedaqogika sahəsində digər ali təhsil almış, peşəkar təlim keçmiş "kadr zabitləri" nə üstünlük verirlər - əlavə təhsil vasitəsilə insanlarla işləməyi bacaran mühəndislərdən kadr menecerlərini "yetişdirirlər". Bu yol, namizədlərin axtarışı, cazibəsi, onların seçilməsi, işə salınması, inkişafı, qiymətləndirilməsi və motivasiyasının təşkilat reallıqlarına daha çox uyğunlaşması ilə əsaslandırılır.

Sahibkarlıq fəaliyyət sahəsinin milli sərhədlərdən kənarda genişlənməsinin məntiqi və faktiki nəticəsi kadr fəaliyyətinin beynəlmiləlləşməsidir. Digər ölkələrin bazarlarına nüfuz edərək, iştirak, əlaqə və ya udma strategiyalarını həyata keçirən şirkət, lazımi kadr mübadiləsini həyata keçirərkən ortağa uyğunlaşır və ya ona təsir edir.

Milli kadr idarəçiliyi, ölkədə qəbul edilmiş, müvafiq hüquq normalarında təsbit edilmiş və kadr strategiyalarının planlaşdırılması, həyata keçirilməsi və nəzarəti, taktiki tədbirlər və əməliyyat vahid hərəkətləri kimi başa düşülən əmək münasibətləri sistemini rəhbər tutur. digər funksional idarəetmə ilə müəssisə iqtisadi və sosial məqsədlərə çatmalıdır. Yeni beynəlxalq iqtisadi şəraitdə belə bir yanaşmanın təsirsiz olduğu ortaya çıxır və xarici mühitin amilləri, mədəniyyəti və əhalinin həyatının tarixi xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla fəaliyyət göstərən yeni anlayışların formalaşmasını tələb edir.

Ətraf mühit tədqiqatının vacib vəzifəsi, əmək təşkilatına (metodlarına), qərar qəbul etməyə (Cədvəl 2.6) və təşkilatın imicini formalaşdırmaq tədbirlərinə təsir edə biləcək tərəfdaş ölkənin mədəni yönümlü xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsidir. Buradan əldə edilən biliklər fərdi strateji alternativlər axtarmağı məhdudlaşdıra bilər.

Məsələn, etnosentrik HR strategiyası qeyri -müəyyənlikdən qaçmaq meyli güclü olan ölkələr üçün uyğun deyil. Bu cür qaçınma, karyerasında daha çox sabitliyin təmin edilməsində, daha rəsmi qaydaların qurulmasında, azğın fikirlərin və davranışların rədd edilməsində və mütləq həqiqətlərin mövcudluğuna dair versiyanın qəbul edilməsində özünü göstərə bilər. G. Hofstede'nin araşdırmasına görə, qeyri -müəyyənlikdən qaçınma səviyyəsi aşağı olan ölkələr qrupuna ABŞ, Böyük Britaniya, Kanada, Norveç, Cənubi Afrika və Hindistan daxildir. Bu mədəniyyətləri "kənd bazarı" və "ailə" adlandıran alim izah edir ki, onların xarakterik xüsusiyyəti daha az iyerarxik quruluşlar yaratmaq və insanlar arasında daha sıx qarşılıqlı əlaqə qurmaq, risk almaq qabiliyyətini gözləmək və təşviq etməkdir. Qeyri -müəyyənlikdən qaçınma səviyyəsi yüksək olan ölkələrə Avstriya, Almaniya, Finlandiya, Meksika, Braziliya, Fransa, Yaponiya, Cənubi Koreya, İspaniya daxildir. Avstriya və Finlandiyada işçilər yüksək dərəcədə proqnozlaşdırıla bilən və ciddi bir iyerarxik quruluşa ehtiyac duymayan təşkilatlarda çalışırlar. Braziliyalılar və Meksikalılar təşkilatlarına piramidalar kimi baxırlar. Bu mədəniyyətlərdə rollar və prosedurlar aydın şəkildə təyin olunur və menecerdən aydın istiqamətlər gözlənilir. Tabeliyində olanlardan yüksək öhdəliklər və işdə müstəqillik gözləyən liderlərin davranışları belə mədəniyyətlərdə zəif liderlik kimi şərh olunur, menecerlər isə əksinə, strukturlaşdırılmamış işləri yerinə yetirmək üçün kifayət qədər öhdəliyi olmayan işçiləri təsdiqləyirlər.

Araşdırılan ölkələrin mədəni fərqliliklərin dörd göstəricisinə görə paylanması: fərdilik (IND), qeyri -müəyyənlikdən qaçınmaq (IDA), güc məsafəsi (DI), kişilik (MN) Cədvəldə verilmişdir. 2.7.

***** - atributun yüksək dəyəri olan göstərici;

* - xarakteristikanın aşağı dəyəri olan göstərici.

Müəyyən bir alt mədəniyyətlə tanışlıq, əhalinin quruluşunun, əmək bazarının, hüquq və təhsil sistemlərinin, o cümlədən kadr idarəçiliyi sahəsində mütəxəssislərin xüsusi hazırlığının xüsusiyyətlərinin təhlilini əhatə edir.

Kadr idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində aydın xüsusiyyətlər var.

V Yaponiya işə götürmə müəyyən bir yer və vəzifə üçün deyil, bütövlükdə müəssisə üçün aparılır; məcburi müraciət sənədləri digərləri arasında, sərbəst bir "sədaqət andı" və artıq burada işləyən bir işçinin tövsiyəsidir. Ömürlük işə götürmə. Çində olduğu kimi, fərddən daha çox qrupa diqqət yetirilir.

Müəssisələr üçün ABŞ birbaşa tabeçilikdən fərdin hərəkət azadlığına keçid ilə xarakterizə olunan, ciddi şəkildə müəyyən edilmiş bir vakansiya üçün bir namizədin seçilməsi, ən çox təcili işə götürmə, müraciət edənlərin təxminən 70% -i təmassız ünsiyyət mərhələsində "alaqdan çıxır". Menecerləri işə götürərkən yalan detektorundan istifadə etməyə icazə verilir. İrqi və cinsi ayrı -seçkilik haqqında qanunun tələbləri ilə güclü bir əlaqə var. Milli və ya xarici namizədlərə heç bir üstünlük ifadə edilmir.

V Alman və İngilis işə götürmə versiyaları "öz" namizədlərinə üstünlük verir, seçim prosedurunda birbaşa metoddan dolayı metodlara keçid nəzərə çarpır. Milli dil kultu xarakterikdir. Almaniyada kadr xidmətləri, kadrlar haqqında məlumat ötürmək üçün qanunsuz olaraq "kod dillərindən" istifadə edir. Seçimdə prioritet Afrika və Latın Amerikası müəssisələrində müstəqil iş təcrübəsi olan gənc menecerlərə verilir.

Fransız dili işəgötürənlər, kadr zabitlərinin "ov" təşkil etdiyi namizədlərin - elit yerli və xarici universitetlərin məzunlarının maaşlarına 10-15% bonus zəmanəti verir. Ölkədə testlərə mənfi münasibət meyli var - stresin "xəbərçisi", amma bu üsul digər ölkələrə nisbətən burada daha geniş istifadə olunur.

V İspaniya və Portuqaliyaİş elanları ilə yanaşı ən çox yayılmış və qəbul edilən seçim üsulları "himayəçilik", "qohumluq" və "şifahi rəy" dir. Xarici universitetlərdən MBA dərəcəsi alan abituriyentlər xüsusilə yüksək qiymətləndirilir - işə götürülür, daha yüksək əmək haqqı alırlar. Bu bazarda namizədlərin hərəkətliliyinin əsas məhdudiyyətləri bunlardır:

– ailə: Avropa Aralıq dənizi üçün xarakterik olan ailə üzvlərinin yaxın münasibətləri, yeni bir vəzifə təklifi alan bir liderin başqa bir şəhərə köçməsini çətinləşdirir;

– infrastruktur: hərəkət edir əsas mərkəzlər Sosial infrastrukturdakı ciddi fərqlər səbəbindən daha az əhəmiyyət kəsb edən və inkişaf etmiş şəhərlərə getmək çox vaxt mümkün olmur;

– həyat yoldaşı üçün əmək bazarı: Əmək bazarında şəffaflığın və çevikliyin olmaması səbəbindən, evlilik ortağı üçün uyğun bir qurum tapmaq asan deyil, bunun nəticəsində bir çox menecer cəlbedici təklifləri rədd etmək məcburiyyətində qalır;

– dil və mədəniyyət: təhsil və hüquq sistemində kənar adamlar üçün çətin olan yerli dillərin üstünlük təşkil etməsi işçi qüvvəsinin hərəkətliliyini maneə törədir və ailənin qeyri -adi bir yerli mədəniyyət və dilə inteqrasiyasına rəhbərlərin tənqidi münasibətinə səbəb olur.

V Cənubi Koreya"Samsung" inhisar qrupu, İngilis və Çin dillərində testlərə əlavə olaraq, ianə və ya digər humanitar fəaliyyətlər haqqında bir sənəd təqdim etməlidir. Şərqşünasların fikrincə, qan qrupunun fərdin əsas xüsusiyyətini fədakarlıq, ciddi nizama sadiqlik, ehtiyatlılıq, səbr, yaradıcılıq və təşkilatçılıq qabiliyyəti və s.

Çoxlarının üzərində Afrika Müəssisələr, bir menecer işə götürərkən, təhsilli və təcrübəli bir işçiyə əlavə olaraq bir yaş xüsusiyyətinə malikdir: Afrikalı bir ərizəçinin yaşı 40 -dan aşağı olmamalıdır.

Dünya təcrübəsi göstərir ki, kadr mütəxəssisinin eyni dərəcədə yüksək keyfiyyətli təhsili müxtəlif yanaşma və metodların tətbiqi ilə əldə edilə bilər. Belə ki, Yaponiya ilə yanaşı, kadr idarəçiliyinin qurulmuş və inkişaf edən ölkələri ənənəvi olaraq ABŞ və Almaniyanı da əhatə edir. İnsanlarla işləmək üçün eyni dərəcədə təsirli, təşkilati formatlar eyni zamanda mədəni fərqliliklərin ortaya qoyduğu xüsusiyyətlərə malikdir.

Tədqiqatçılar, müəssisələrdə insan idarəçiliyinin xüsusiyyətlərinin elmi bir anlayışının əsasını təşkil etdiyinə inanırlar Almaniyadan- din, daha doğrusu, Katolikliyin sosial doktrinası. Katolik doktrinasının təbliğ etdiyi maraqlar cəmiyyəti fikri, bu halda sahibkarın işçilərin fiziki və zehni sağlamlığına görə məsuliyyəti, ona qarşı bir tədbir olaraq irəli sürülmüş sədaqət qurumu ilə müşayiət olunurdu. Almaniya əhalisinin homojen quruluşu, az izlənilən azlıqlar problemi və etnik qruplara qarşı ayrı -seçkilik, əsasən Aralıq dənizi ölkələrindən gələn işçi qüvvəsi ilə əlaqədar olaraq, qadınları tanıtmaq ehtiyacı ilə bağlı müzakirələr - ölkənin özünəməxsusluğu əhali. Ənənəvi olaraq, Almaniyada əmək bazarının bir xüsusiyyəti ali təhsilli və ixtisaslı işçilərin sürətlə artan nisbətidir. Hər bir xüsusi ixtisas, bir qayda olaraq, müəyyən bir peşə sahəsi üçün nəzərdə tutulmuşdur və müxtəlif təhsil orqanları tərəfindən ardıcıl olaraq "nəzarət olunur". Elit deyilən qurumlar praktiki olaraq yoxdur. Mütəxəssislərin müəyyənləşdirilməsi, ilk növbədə, alındığı universitet deyil, fənn ixtisası üzrə baş verir.

Kadr idarəçiliyinin milli spesifikliyi ABŞ almanlardan fərqli olaraq konstitusiya və hüquq normalarına söykənir və inkişaf edir. Amerika cəmiyyətindəki demoqrafik dəyişikliklər burada daimi müzakirə mövzusudur. Bu işdə yüksək diqqət tələb edən milli azlıqlar qrupuna qadınlar, mühacirlər, Asiya ölkələrindən gələnlər, İspan və Afrikalı Amerikalılar və hətta yaşlı işçilər daxildir. Dövlətlə yanaşı, müəssisələr bu kateqoriyalı işçilərə münasibətdə ədalətli bir infrastruktur yaratmaq üçün səylər göstərir çevik cədvəl iş, uşaqlar üçün məktəbdən sonrakı qruplar və s.

Birləşmiş Ştatların əmək bazarı, işləyən işçilərin və vəzifəyə namizədlərin heterojen bir keyfiyyət səviyyəsi ilə xarakterizə olunur.

Bir tərəfdən əhalinin əhəmiyyətli bir hissəsinin təhsil vəziyyəti olduqca aşağıdır; Digər tərəfdən, statistika artımı qeyd edir xüsusi çəkisi ali təhsil müəssisələrinin məzunları.

Alman sistemindən fərqli olaraq ABŞ -da təhsil sistemi elitizmlə xarakterizə olunur. Mütəxəssislər elit universitetlər vasitəsilə müəyyən edilir. Bunlara qəbul "şəffaf, müvəffəqiyyət yönümlü" imtahanlarla idarə olunur. Təcrübə yönümlü, öz üzərində işləyən işçi, standart yönümlü bir universitet məzunu üzərində qiymətləndirilir.

Almaniya və ABŞ -da insan resurslarının idarə edilməsini təsir edən şərtlərdəki milli çərçivə fərqləri də əhəmiyyətli fərqlərlə müşayiət olunur kurikulumlar təyin olunmuş idarəetmə sahəsi üzrə mütəxəssislərin hazırlanması (Cədvəl 2.8).

Amerikalıların və Almanların mövqelərindəki əhəmiyyətli fərq tez -tez təhlil olunan təhsil sistemlərinin qeyri -bərabər çərçivə şərtləri ilə izah olunur. Mütəxəssislər tərəfindən Almaniyada "beynəlxalq səviyyədə yüksək" təhsil səviyyəsi dövlət tərəfindən tənzimlənir, yəni ali təhsil müəssisələrinin tələbələri praktiki olaraq eyni bilik və bacarıqlara malikdirlər.

ABŞ -da elit və adi universitetlərdə təhsil fərqlidir. Buna görə də təşkilatlar gənc mütəxəssislərin hazırlanması və təkmilləşdirilməsinə böyük diqqət yetirərək "təlimi tamamlamaq" üçün ciddi səylər göstərirlər.

1. Elm olaraq kadr idarəçiliyinin əsaslandırmasını verin. İzah və çevrilmə nəzəriyyələri baxımından insan resursları elminin üç əsas sahəsini şərh edin.

2. Niyə bir elm olaraq kadr idarəçiliyinin biliklərində fənlərarası bir yanaşma məsləhət görülür? Bu vəziyyətdə hansı fənlərdən danışırıq?

3. Kadr idarəçiliyi anlayışı nə deməkdir? Müəssisə, insan kapitalı, makro səviyyə baxımından ehtiyac və imkanlarını mübahisə edin.

4. Kadr idarəçiliyinin formalaşması və inkişafı üçün prinsiplər sisteminin quruluşu və məzmunu haqqında şərh

5. Kadr idarəçiliyinin amillərinə bir tərif verin, təşkilatdakı kadrlarla işi formalaşdırarkən bunları nəzərə almağın lazım olduğunu əsaslandırın. Kadr idarəçiliyinə təsir edən əsas xarici və daxili amilləri sadalayın.

6. İşə götürən təşkilatla vakansiya üçün müraciət edən (təşkilatda işləyən kadrlar) arasındakı məqsədlər arasındakı əsas ziddiyyətlər (ziddiyyətlər) hansılardır?

7. Kadrlarla işin beynəlmiləlləşməsi nə deməkdir və niyə xarici mədəniyyətləri öyrənmək lazımdır?

8. İK anlayışının əsas mədəniyyətlərarası xüsusiyyətlərini şərh edin.

9. ABŞ və Almaniyada kadr idarəçiliyi mütəxəssislərinin hazırlanmasında əsas fərqləri adlandırın və şərh edin. Sizcə, bu elmi məktəblərin elementləri Rusiya praktikasında hansı mənfəətlərə malikdir?

10. ABŞ, Almaniya və Rusiyadakı İR mütəxəssisinin "imicinə" və profilinə münasibətləri müqayisə edin.

Kadr idarəçiliyinin inkişaf tarixi

İlk yazılı hökumət sənədi Musanın rəhbərliyi altında yəhudilərin Misirdən İsrailə keçməsini təsvir edən İncildir.

Orta əsrlərdə istehsal bütün idarəetmə işlərini həyata keçirən usta bir usta tərəfindən idarə olunurdu:

1. tələbə qrupu

2. kadrların qiymətləndirilməsi

3. işçilərin motivasiyası və stimullaşdırılması

4. təlim

5. mentorluq

19 -cu əsrin sənaye inqilabı istehsalın xarakterini dəyişdi. Usta sənətkarların əməyi proletariatın mənasız əməyi ilə əvəz olundu.

İş şəraitindən narazılığın artması menecerləri işçilərlə əlaqədar mütəxəssislər işə götürməyə məcbur etdi. Onlara katiblər-rifah və ya ictimai katiblər deyilirdi. Xəstəxanalar və məktəblər qurdular, iş şəraitinə nəzarət etdilər və birlik yaratmaq cəhdlərinə müqavimət göstərdilər.

20 -ci əsrin əvvəllərində Frederick Taylor, Theory tərəfindən hazırlanmışdır elmi təşkilatƏmək ”, hər bir təşkilat üçün məqbul olan idarəetmə üsullarının, həmkarlar ittifaqlarının yaranmasının, işəgötürənlə işçi arasındakı münasibətlərə hökumətin müdaxiləsinin olduğunu müdafiə etdi.

Həmkarlar ittifaqı tətilləri İK mütəxəssislərini işçilərin iddialarını həll etməyə, danışıqlar aparmağa və məhkəmələrdə təmsil etməyə sövq etdi.

Dövlətin müdaxiləsi milli sosial sığorta sistemlərinin, işsizlik təzminatının, minimum əmək haqqının, iş gününün uzunluğunun yaranmasına səbəb oldu.

Əməyin mühafizəsi üzrə dövlət strukturları və kadrlar şöbələri təşkil edildi.

Kadrların İdarə Edilməsiİnzibati və idarəetmə, təşkilati və iqtisadi, texniki və texnoloji, hüquqi, qrup və şəxsi amillər, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara təsir etmə üsul və üsulları haqqında kompleks tətbiqli bir elmdir.

Təşkilat işçilərinin idarə edilməsi.

xammal maliyyələşdirmək

insanlar texnologiya, məlumat

binalar, avadanlıqlar

İnsan resursları - kadr anlayışı müəssisənin ən qiymətli sərvətidir.

İnsan kapitalı nəzəriyyəsi.

İnsan kapitalı bir insanın təcəssüm etdirdiyi, gəlir əldə edə bilən bir ölçüdür.

Bura daxildir: qabiliyyət və istedadlar, fiziki güc və sağlamlıq, bacarıqlar, bilik və təcrübə, həyat boyu.

İşçilər xüsusi bir kapital formasıdır.

Chek investisiya tələb edir, yəni. əlavələr.

Birbaşa xərclər- Bu təhsil, məşğulluq xərcləri, yaşayış yeri və iş yerinin dəyişdirilməsi üçün ödənişdir.

İtirilmiş qazanclar- bu, işçilərin üzürlü səbəbdən işləmədiyi vaxtdır.

Mənəvi ziyan- əsər obyektiv səbəblərə görə tam qüvvədə deyil.

Kadr xidmətinə dair nümunəvi müddəa.

Kadrlar şöbəsi köməkçi müstəqil struktur bölməsidir.

İnsan Resursları Departamenti - İnsan Resursları Departamenti - İnsan Resursları Departamenti - İnsan Resursları Departamenti.

HR vəzifələri- bu, müəssisənin kadr siyasətini təmin etmək üçündür.

Quruluş, təşkilatdakı işçilərin sayından asılıdır. Vəzifələr rəis, rəis müavini, müfəttiş ola bilər.

Kadr xidmətinin funksiyaları:

1. işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasında iştirak edir

2. seçim və inkişaf kadr ehtiyatı

3. gənc mütəxəssislərlə işləmək

4. qəbul, köçürmə və işdən çıxarılma qeydləri

5. kadrlar haqqında statistikanın aparılması

6. İndiki və keçmiş haqqında sertifikatların verilməsi əmək fəaliyyəti

7. Liderin yerləşdirilməsinə və düzgün istifadəsinə nəzarət

8. kadrların sertifikatlaşdırılması prosedurunun təşkili

9. iş kitablarının saxlanması və doldurulması

10. mükafatlar üçün materialların hazırlanması

11. pensiyalar üçün sənədlərin hazırlanması

12. kadr hərəkətinin səbəblərinin öyrənilməsi

13. ixtisar olunan işçilərin işi

14. əmək intizamının vəziyyətinə nəzarət.

Digər bölmələrlə əlaqələr - kadr məsələlərində bütün xidmətlərlə qarşılıqlı əlaqə qurun.

İnsan resursları hüquqları: məsuliyyət (əmək qanunvericiliyinin pozulmasına görə kadrlar şöbəsi inzibati məsuliyyət daşıyır).

Kadr idarəçiliyinə təsir edən xarici və daxili amillər.

I. Xarici faktorlar

Qanunvericilik Rusiya qanunları işəgötürənlə işçi arasındakı əlaqəni tənzimləyir

o insan hüquqlarına hörmət

işə götürərkən eyni imkanlar (Slavyan görünüşlü qızlara icazə verilmir)

o minimum əmək haqqı, iş həftəsinin müddəti, verilən tətil müddəti

o iş şəraiti standartları

o əməyin mühafizəsi standartları

o həmkarlar ittifaqlarının funksiyaları

İqtisadi şərtlər

o əmək bazarı

o rəqabətin təbiəti

o əməyin ictimai məhsuldarlığının səviyyəsi

II. Daxili amillər

· Təşkilatın missiyası və məqsədi.

Təşkilatın məqsədi olaraq missiya. Mülkiyyət formasından asılı olmayaraq hər bir funksiyanın bir məqsədi vardır. Funksiyanın mövcudluğunun məqsədi, sahiblərinin lazımsız məqsədləri ilə qarışdırılmamalıdır. Məqsəd aydın şəkildə ifadə edilməlidir

Korporativ mədəniyyət, işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan, əmək məhsuldarlığının davranışını təsir edən, işçilərin gözləntiləri həyatın bütün mümkün sahələri üçün bir sıra standartlar qoyan dəyərlər sistemidir.

İdarəetmə sistemi - işəgötürənlə işçi arasındakı əlaqənin qurulmuş stereotipi başa düşülür

üstünlüklər: bir səhv olduqda bütün məsuliyyət patronun üzərinə düşür

o demokratik idarəetmə tərzi - bütün qərarlar bütün üstünlüklərlə birlikdə qəbul edilir: yaradıcılığı inkişaf etdirir, hamının fikirləri nəzərə alınır

eksiler: müzakirələr üçün çox vaxt və qərar yoxdur

o liberal (yarı sabit) istədiyini et, sadəcə et

lehte: yaradıcı insanlar üçün daha yaxşı olar

eksiler: tənbəl istirahət üçün

haqsız üslub

o kompromis tərzi - işəgötürənlə işçi arasında qarşılıqlı güzəştlər

üstünlüklər: daha az münaqişə, sakit işləməyə imkan verir

eksiler: qanunu pozmaq

o təcili üslub - gəl, gəl, sonra başa düşəcəyik; bir problem olacaq, orada həll edəcəyik

qüvvələrin səfərbərliyi müstəsna hallarda baş verir

eksiler: əmək rejimində işləməyə məcbur etmək, münaqişə, nizamsızlıq

üstünlüklər: təcili vəziyyətdə komanda mitinqlərini səfərbər edir

o iş tərzi- hesablanmış və optimal iş təklif edir

üstünlükləri: uyğun və ya iş plana uyğun gedir

eksiler: sürpriz olarsa

o situasiya

o köməkçi vəzifəyə girir

o ziddiyyətli və s.

Kadr idarəetmə prosesləri:

1. işçi qüvvəsinin planlaşdırılması

2. kadr seçimi və seçimi

3. Peşə rəhbərliyi və işçilərin uyğunlaşması

4. kadrların peşəkar inkişafı

5. kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması

6. işçilərin karyera planlaması

7. işçilər üçün motivasiya və təşviqlər

8. kadr fəaliyyətinin hərəkətlərinə nəzarət

Təşkilatın kadrlar sistemi.

4 mərhələdən ibarətdir:

Mən vakansiyaların tərifi.

Vakansiya- bu, bir şəxs tərəfindən işğal edilməyən ştat cədvəli tərəfindən təsdiqlənmiş bir vəzifədir

Kadr masası- Bu, təşkilatda mövcud olan bütün vəzifələrin adlarını, ixtisas tələblərini, vahidlərin sayını, aylıq əmək haqqını, sifarişlə təyin edilmiş əlavə ödənişləri və müavinətləri və illik əmək haqqı cədvəlini göstərən təşkilatın əsas sənədlərindən biridir.

Maliyyə ili üçün təsdiqlənir (3 nüsxədə tərtib olunmalıdır), baş direktor və baş mühasib tərəfindən imzalanır, baş direktor, baş mühasib və kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən saxlanılır və onlar üçün ştat cədvəlindən çıxarışlar. struktur struktur bölmələrinin rəhbərləri tərəfindən saxlanılır.

T-3 nömrəli ştat cədvəlinin forması.

Nəticə proseduru

1) bütün yazılar təsnifata uyğun olaraq yazılmışdır

2) vahidlərin sayı 0,25 fraksiya ilə göstərilə bilər; 0.5; 0.75; 1.5 və s

Ştat cədvəlinin sonunda təşkilatın illik əmək haqqı yazılır (göstərilir).

Maliyyə ili ərzində kadr cədvəli qısaltmaq olar kadr bölmələri və ya yenisini yalnız Baş direktorun yazılı əsaslandırması və əmri ilə təqdim edin.

II. İşçilərin cəlb edilməsi

Mütəxəssislər həmişə təşkilat daxilində kadr axtarmağa başlamağı məsləhət görürlər.

İşçiləri cəlb etmək üçün ən azı iki yoldan istifadə edin

Cazibə üsulları:

1. təşkilat daxilində axtarış

a. işçilər arasında axtarış divarlarda, görüşlərdə bir reklamdır

üstünlüklər: maliyyə xərcləri, karyera inkişafı, yaxşı nəticələr üçün motivasiya tələb etmir, tez tapa bilərsiniz

eksiler: məhdud axtarış dairəsi, hissə menecerləri yaxşı işçiləri özləri üçün gizlədirlər

b. dostlar və qohumlar arasında axtarış

üstünlüklər: heç bir xərc tələb etmir, işçilərin uyğunlaşması asanlaşdırılır

eksiler: qohumların iş keyfiyyətləri haqqında obyektiv deyilik, işçilər həmişə tələblərə sahib deyillər boş post

2. təşkilat xaricində axtarış

a. təhsil müəssisələrinə səyahət - menecer kadr seçmək üçün peşəkar bir təhsil müəssisəsinə gedir

üstünlüklər: maliyyə xərcləri tələb etmir, "təzə axın" tapa bilərsiniz, menecer kadrlar şöbəsini azad edərək ilkin müsahibə aparır.

eksiler: bir təhsil müəssisəsində yalnız bir işçi tapa bilərsiniz (iş təcrübəsi yoxdur), üst menecer deyil

b. dövlət məşğulluq xidmətləri, mərkəz xidmətləri

üstünlüklər: ixtisas və ixtisaslara uyğun olaraq məşğulluq, daha çox məşğulluqla tələb olunan bir peşə üçün pulsuz yenidən təhsil, gənc mütəxəssisləri dəstəkləyir, pulsuz və geniş seçim

mənfi cəhətləri: pis yerlər, zəif mütəxəssislər müraciət edir

c. özəl işə qəbul agentlikləri

üstünlüklər: çox keyfiyyətli seçim

eksiler: məhdud sayda ixtisaslar, çox bahalı, maliyyə xərcləri tələb edir

d. özünü tanıdan namizədlər

üstünlüklər: maliyyə xərcləri tələb etmir

mənfi cəhətləri: dərhal həll yoxdur

e. media anonsu

üstünlüklər: kütləvi işə götürmə üçün yaxşı mütəxəssislər tapa bilərsiniz

eksiler: bahalı (qəzet), bir çox insan istəyər

III. Kadr seçimi

Birincili və ikincili var. Kadr xidməti əsas seçimi (sənədlərin öyrənilməsi), ikincisi - menecerlə müsahibə aparır

Kadr seçimi 3 sənədə əsasən aparılır:

1) iş təsviri: işçinin əsas funksiyalarını, hüquq və vəzifələrini göstərən sənəd. Kadrlar şöbəsinin əməkdaşı və bir menecer tərəfindən tərtib edilir və CEO tərəfindən təsdiqlənir. Təlimatları hər 2 ildən bir yenidən imzalamaq məsləhətdir. Hər bir işçi iş təsviri ilə tanış olmalıdır.

İnkişaf üçün mənbələr - mütəxəssislərin və digər işçilərin menecerləri vəzifələrinin ixtisaslı bir kataloqu - M.; Rusiya Əmək Nazirliyi, 2000.

Vahid təşkilati və inzibati təşkilat sistemi. Vahid formalar. Təlimat və onların tətbiqi ilə bağlı materiallar - Mu; 1980.

Seçim keyfiyyətini artırmaq üçün kadrlar şöbəsi ideal işçinin portretinin görüntüsünün yaradıldığı əlavə sənədlər yaradır.

2) "səriştələr xəritəsi", kadr seçiminin texniki çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa imkan verir

Bacarıq, işçinin bilik və bacarıqları və şəxsiyyət xüsusiyyətləridir (Louis Armstrong)

Bacarıq, bir insanın xarakteri, onun insan qabiliyyəti, müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti, davranış növləri, sosial rollarıdır.

Bacarıq xəritəsi ümumiyyətlə peşəkar məsləhətçilərin köməyi ilə tərtib edilir.

Bacarıq növləri:

1. peşəkar (texniki) səriştə - işçinin peşə funksiyalarını yerinə yetirməyə hazırlığı.

2. iş qabiliyyəti (elmi-vəzifəli) vəzifənin tələblərinin səmərəli yerinə yetirilməsini təmin edən işçinin keyfiyyətidir.

3.sosial bacarıq - iş prosesində insanlar arasındakı əlaqəni əks etdirir və bir mütəxəssisin bir komandada, bir komandada işləmək və insanlarla qarşılıqlı əlaqəsini (digər insanlara təsir etmək qabiliyyəti, inandırmaq, qurmaq qabiliyyətini) xarakterizə edir. ünsiyyət, izah etmək bacarığı, ünsiyyət ortağını adekvat qəbul etmək bacarığı, intonasiya, üz ifadələri, fikirləri oxumaq bacarığı, həmsöhbətə uyğunlaşma qabiliyyəti, dözümlülük, təqdimatın özü, təsirli danışıq texnikası bilikləri)

4.metodoloji səriştə - ümumiləşdirmək, prioritet vermək, qurmaq, təsnif etmək bacarığı

5. vaxt səriştəsi (vaxt səriştəsi) - vaxtınızı səmərəli idarə etməyə, vaxt ayırmaq, təşkilati və şəxsi məqsədlər üçün istifadə etmək imkanı verir. Keçmişə, bu günə, gələcəyə adekvat münasibət, müəyyən xərclər üçün vaxt xərclərinin dəqiq qurulması, tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün vaxta nəzarət.

6. təşkilati səriştə - cədvəldə, iş rejimində işləmək, məsələni sona çatdırmaq, tapşırıqların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olmaq bacarığı

7. Fərdi bacarıq - bilik, bacarıq, ünsiyyət və qarşılıqlı əlaqə üsulları, bacarıqlar, şəxsiyyət xüsusiyyətləri, davranış aspektləri, qabiliyyətlər, imkanlar)

8. spesifik səriştə - liderlik keyfiyyətləri, insanları idarə etmək bacarığı, idarəetmənin məqsəd və fəaliyyətlərini anlamaq bacarığı

3) İxtisas kartı - hazırlanır kadr xidməti və menecer və bir sıra ixtisaslardır.

Sənədlərlə tanışlıq.

Əmək Məcəlləsinin 65 -ci maddəsi, işə qəbul üçün tələb olunan sənədlər:

1. şəxsiyyəti təsdiq edən sənəd (Rusiya vətəndaşının pasportu və ya 2 aya qədər verilən müvəqqəti şəxsiyyət vəsiqəsi 3 ilə qədər uzadıla bilər)

2. məşğulluq tarixi(ilk iş yeri istisna olmaqla) yalnız işəgötürən tərəfindən saxlanılır və verilir

3. dövlət pensiya sığortasının sığorta şəhadətnaməsi. Dövlət Şəhər Pensiya Fondu

4. Fərdi vergi nömrəsi vergi ofisi qeydiyyat yerində

5. təhsil haqqında sənəd (sertifikat, sertifikat, diplom) bir nüsxə şəklində saxlanılır, uzun müddət saxlanılır

6. hərbi qeyd sənədi (və qızlar üçün - həkimlər, müəllimlər)

İsteğe bağlı sənədlər:

1. tibbi kitab (bəziləri üçün məcburidir)

2. xarakterik

3. pasport

Tərcümeyi -hal və CV ilə tanışlıq.

Şəxsi sənəddə saxlanılır. Yalnız əllə yazılır, həmişə avtobioqrafiya sözü ilə başlayır.

1) şəxsiyyət - tam adı pasporta uyğun olaraq

2) doğum tarixi (ay sözlə)

3) doğum yeri (doğum haqqında şəhadətnaməyə görə)

4) ev ünvanı (poçt kodu ilə) SPb yaz

5) telefon, əlaqə üçün əlaqə

6) təhsil

7) prof. Məqsəd: Salon administratoru olaraq iş axtarır (garsonla təcrübə qazanmağa hazırdır)

8) iş təcrübəsi (kursant ofisiant kimi təcrübəm var)

9) əlavə təhsil (məzun olduğu il, təhsil müəssisəsi (mərkəz), kursun adı, sertifikat nömrəsi)

10) vakansiya elanında tələb olunarsa şəxsi və şəxsi xüsusiyyətlər göstərilir

13) IOF və sonundakı tarix yenidən yazılır

1) təşkilatın tam adı

2) tələb olunan vəzifələri seçən şəxsin tam adı

3) iş tələbləri (təhsil) ixtisas və təcrübə

4) əmək haqqı (15t və ya 15t + bonuslardan)

5) iş qrafiki

6) namizəd üçün tələblər

7) kimə və hara müraciət etməli

Namizədlərin rədd edilməsinin səbəbləri:

1. qeyri -kafi ixtisas, qeyri -kafi iş təcrübəsi, müstəqil iş üçün formalaşmamış vərdişlər

2. acınacaqlı görünüş

3. hər şeyi bilmək üsulu

4. ifadə etmək qabiliyyəti yoxdur

5. Karyera planının olmaması

6. səmimiyyətsizlik və balanssızlıq

7. Maraq və həvəsin olmaması

8. əlavə işləyə bilməmək

9. pula həddindən artıq diqqət

10. təhsil müddətində aşağı akademik performans (xüsusi fənlər)

11. altdan başlamaq istəməməsi

12. istirahət edərkən ətrafa baxmaq (tənbəl)

13. xoşbəxt olmayan ailə həyatı

14. Yumor hissi olmaması

Müsahibə mərhələləri.

Söhbət 4 mərhələyə bölünür:

1. salamlaşma və kiçik söhbət (davranışa, görünüşə, "ora necə gəldin?" Mövzusu ilə əlaqəli olmayan suallara bax)

2. əsas hissə (hər şey haqqında suallar)

3. yekun hissə (iş şəraiti haqqında hekayə)

4. qəbul (sənədin doldurulması və ya "sizə zəng edəcəyik" və ya "3 gün ərzində yenidən zəng edin")

Seçim meyarları.

1. təhsil

2. təcrübə (6 aydan)

3. tibbi, fiziki xüsusiyyətlər

4.şəxsiyyət xüsusiyyətləri və şəxsiyyət növləri

Müsahibə növləri.

1.1 -də 1 (namizəd olan şirkət nümayəndəsi)

2.1 Birdən çox namizəd olan işçi

3. 1 namizəd olan şirkətin bir neçə nümayəndəsi

Müsahibənin məqsədi, namizədin ideal işçinin portretinə uyğunluğunu, iş təsvirinin tələblərini yerinə yetirmə qabiliyyətini, peşə inkişafı və inkişaf potensialını, təşkilatda iş şəraitinə uyğunlaşma qabiliyyətini və s. .

Müsahibə iki tərəfli bir prosesdir, burada təşkilat işçini, işçi isə təşkilatı qiymətləndirir. Hər ikisi razı qalmalıdır.

2 növ prof var. uyğunluq:

Mütləq (xüsusi peşəkar bilik və qabiliyyətlərə malik olmalıdır)

Nisbi (inkişafı hər kəs üçün əlçatan olan peşələr)

Peşə haqqında məlumatlar professioqramda ümumiləşdirilir: bunun xüsusiyyətlərini göstərir peşə fəaliyyətiəsas hərəkətlər, onların ardıcıllığı, zəruri xüsusi hazırlıq, bilik və bacarıqlar, iş və istirahət rejimi, sanitariya -gigiyenik şərtlər, xarakterik psixofizioloji vəziyyətlər (monotonluq, yorğunluq, emosional oriyentasiya), işlənən məlumatların həcmi və xarakteri, işin fiziki zehni ciddiliyi, istifadə olunan avadanlıq, bir şəxsin həyata keçirdiyi hərəkətlərin alqoritmləri və psixoloji quruluşları, peşə fəaliyyətində bir insanın psixoloji xüsusiyyətləri).

Müsahibə:

Xüsusi təchiz olunmuş normal yerdə həyata keçirmək

Müsahibənin nəticələri mütləq qeyd olunur

Müsahibə zamanı TKRF -ə uyğun olaraq peşəkar və psixoloji testlər mümkündür

Psixoloji testlər:

1) Klimov E. -nin diferensial diaqnostik anketi.

2) xasiyyətin təyin edilməsi (garson, sanguine, xolerik üçün)

3) xarakterin vurğu edilməsi (ofisiant üçün xüsusiyyətlərə malik həmsöhbət təcrübədir)

4) ünsiyyət və təşkilatçılıq qabiliyyətini təyin etmək üçün test

Valideyn, yetkin, uşaq

1. tarixi yenidən planlaşdırmayın

2. əlverişli bir iqlim yaratmaq

3. Bir adam köçürmək istəsə, yalnız 1 dəfə (psixoloji cəhətdən hazır deyil)

İşçilərin sayının optimallaşdırılması.

Bəzi hallarda (müəssisənin mövsümi olması) müəssisədə artıq işçi qüvvəsi formalaşır. İdeal olaraq, onların 75% -nin rəsmi qeydiyyata alınması, qalanlarının isə əmək müqaviləsi əsasında tərtib edilməsi lazımdır.

Kadr çatışmazlığı halında işçilərin sayını azaltmaq lazımdır (qanuna görə çox diqqətlə düşünün)

1. hər kəsin öz istəyi ilə işdən çıxmasına icazə verin

2. hər hansı bir vəzifəyə işə qəbulu dayandırmaq

3. işçilərin başqa yerə müvəqqəti işə köçürülməsi

4. qısaldılmış formaya tərcümə iş vaxtı

5. istehsaldan təlim (kadr sertifikatı)

6. öz hesabınıza tətil

7. işçilərin sayının azaldılması (TKRF -ə ciddi riayət etməklə)

8. İşdən çıxarılanların seçilməsi üçün aydın və ən obyektiv meyarlar hazırlamaq

9. ünsiyyət (informasiya) şirkəti təşkil etmək

10. işdən çıxarılanlara maksimum yardım göstərmək

Namizədlər üçün tələblər - vəzifə təlimatları.

Kadr seçiminin səmərəliliyi.

Aşağıdakı amillərlə təyin olunan seçim məqsədlərinə çatmağın sürəti və keyfiyyəti deməkdir:

1) əmək bazarı (işçi qüvvəsi). Seçim keyfiyyəti böyrək əmək bazarındakı vəziyyətdən və vəziyyətdən asılıdır (əhalinin məşğulluğu haqqında qanun)

Tatarıstan Respublikasında bir çox müraciətçi varsa, seçim daha çətindir, amma daha çox dolayı olacaq, əgər azdırsa, tapa bilməzsiniz

Seçim prosesi təşkilatın təklif etdiyi şərtlərdən təsirlənir

Seçim əmsalı, seçimin aparıldığı seçilmiş abituriyentlərin sayına bərabərdir

Əmək bazarı, işçi qüvvəsinə tələb və təklifin formalaşması sahəsidir. Onun vasitəsi ilə müəyyən bir müddətə işçi qüvvəsi satılır. Bazarın spesifik xüsusiyyəti əməyi, biliyi, ixtisas və qabiliyyətdən istifadə etmək hüququdur. Bazar münasibətləri qanunla tənzimlənir. Tələb əmək haqqından asılıdır.

2) həmkarlar ittifaqlarının tələbi

3) təşkilatın yeri (demoqrafik və coğrafi amillərlə müəyyən edilir)

4) yaxın ətraf mühitin parametrləri (təşkilatda xidmət müddəti, aşağı qəza dərəcələri)

Kadr seçimində menecerlərin iştirakı.

Əmək müqaviləsi 2 nüsxədə bağlanmalıdır. Əmək Məcəlləsində "əmək müqaviləsinin bağlanması" maddəsi var. CEO -nun adından yekunlaşdı. Minimum əmək haqqı, tətil müddəti, iş qrafiki məcburidir. Təcili və qeyri -müəyyən ola bilər. İmza və möhür tələb olunur. Bir fotokopi varsa, təsdiq etməyinizə əmin olun - mavi möhür.

Peşə rəhbərliyi və kadr uyğunlaşması.

Prof. oriyentasiya, bir şəxsin prof tapmasına kömək edən hadisələr sistemidir. fərdi psixoloji xüsusiyyətlərə uyğun fəaliyyət. İctimai əhəmiyyətli (bu peşəyə ehtiyac var, nüfuzlu) və maraqları və fiziki. insan vəziyyəti.

Prof. oriyentasiya peşəkar məlumatlardan ibarətdir prof. məsləhətləşmələr, prof. seçimi, prof. dəsti.

Prof. məlumat, harada və hansı şərtlərdə bir peşə və ya ixtisas əldə edə biləcəyiniz haqqında məlumatdır.

Prof. məsləhətləşmə prof. tipoloji (temperament) xüsusiyyətlərə, şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə (xarakter) və idrak funksiyalarına (meyl və qabiliyyətlər üçün) uyğunluq.

Prof. -in fərdi psixoloji xüsusiyyətlərinin rolu. uyğunluq.

Fərdi psixoloji şəxsiyyət xüsusiyyətləri düşmən və qazanılmış xüsusiyyətlərdən ibarətdir.

Doğuşdan: mizaç, meyl, qabiliyyət (qismən)

Əldə: xarakter, qabiliyyət (qismən)

Garson üçün - flegmatik xüsusiyyətlərə malik sanguine bir insan.

1) Mizaç - tipoloji xüsusiyyətlərə görə

Dinamik xüsusiyyətlərə görə 3 sahə fərqlənir:

Ümumi fəaliyyət (ən aktiv xolerik şəxs)

Motor sisteminin xüsusiyyətləri

Duygusallıq (xolerik insanlar emosionaldır, flegmatik insanlar deyil)

2) Xarakter (şəxsi xüsusiyyətlər)

3) meyl və qabiliyyətlər (IQ testi, ünsiyyət bacarıqları testi)

Peşələrin təsnifatı.

Ən məşhur təsnifat Klimov təsnifatıdır.

Peşələrin öyrənilməsi və professioqramların tərtib edilməsi, peşənin ifaçıya qoyduğu əsas tələbləri müəyyən etmək üçün aparılır.

Peşələri oxuyan Klimov, bütün peşələri əmək obyektlərinə görə 5 qrupa ayırdı:

PE (insan təbiəti - mikrobiologiya, çiçəkçi, baytar, aqronom)

CT (insan texnik - mexanik, aşpaz)

HH (kişi -kişi - ofisiant)

CHZ (insan işarəsi - məlumatla işləmək, proqramçılar, mühasiblər)

CHH (insan -bədii obraz - heykəltəraşlar, memarlar)

1) gnostik peşələr (keyfiyyət müfəttişləri - dirijor)

2) dəyişdirici (aşpaz, garson)

3) kəşfiyyat (yeni yaratmaq)

1. əl işi

2. maşın-əl əməyi (aşpaz)

3.s avtomatlaşdırılmış sistemlər nəzarət (kompüter)

4. üstünlük təşkil edən funksionallıqla

İş şəraiti prinsipinə görə:

1. normal mikroiqlimi olan bir otaqda işləmək

2. açıq havada işləmək

3. qeyri -adi şəraitdə (astronavt, dalğıc)

4. artan məsuliyyət (öyrətmək, həkim)

Peşəkar seçim məhdud sayda namizədin seçilməsidir ən yaxşı xüsusiyyətlər

Peşəkar işə götürmə, müxtəlif səviyyələrdə istehsal funksiyasını yerinə yetirmək üçün insanların kütləvi şəkildə cəlb edilməsidir.

Kadr adaptasiyası.

Bu, insanlara uyğunlaşmanın dinamik bir prosesidir mühit... Proses iki tərəflidir. Həyat boyu baş verir: sağlamlıq vəziyyəti, mənzil dəyişikliyi, ailə həyatında dəyişikliklər.

İstehsal və qeyri-istehsal var:

1. istehsal uyğunlaşması, işçinin bir təşkilatda yeni işə uyğunlaşmasının bütün aspektlərini əhatə edir:

1.1. peşəkar uyğunlaşma - peşənin incəlikləri və xüsusiyyətləri ilə tanış olmaq, uğurlu peşəkar fəaliyyət üçün lazımi şəxsi keyfiyyətlərin formalaşdırılması.

Peşəkar uyğunlaşmanın 3 mərhələsi:

a. peşə seçimi və peşə təhsili. Təhsil müəssisəsindən, komandadan və s.

b. peşəyə ilk addımlar - uğurlar ruhlandırır və uğursuzluq halında 1. insan peşəni tərk edir 2. çətinliklərin öhdəsindən gəlmək üçün qüvvələrin hərəkəti

c. bərabərlər arasında bərabər olaraq tanınması - təxminən 3 il.

Peşəkar uyğunlaşma obyektiv (1) və subyektiv (2) göstəricilərlə qiymətləndirilir

(1) normalara uyğunluq, ixtisas, bilik və bacarıqların kifayət qədər olması

(2) peşə seçmə motivləri, emosional qiymətləndirmə və gələcək planlar

1.2 psixofizioloji uyğunlaşma (psixoloji) - bədənin zehni və fiziki qüvvələri səviyyəsində iş fəaliyyətinə uyğunlaşma (gündəlik rejim)

1.3 sosial -psixoloji uyğunlaşma - komandaya uyğunlaşma

1.4 təşkilati və inzibati uyğunlaşma - korporativ mədəniyyətə, liderlik tərzinə və s.

1.5 iqtisadi uyğunlaşma - alışmaq sosial təminat və əmək haqqı

1.6 sanitar və gigiyenik uyğunlaşma - əmək, istehsal və texnoloji intizam tələblərinə öyrəşmək

Uyğunlaşma aktiv və passivdir.

2. İstehsaldan kənar adaptasiya

2.1. istirahət dövründə uyğunlaşma

2.2. qeyri-istehsal ünsiyyətinə uyğunlaşma

2.3. gündəlik həyata uyğunlaşma

Uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti aşağıdakılardan asılıdır.

1) yüksək keyfiyyətli peşəkar uyğunlaşma

2) obyektivlik işin qiymətləndirilməsi

3) təşkilati idarəetmə mexanizmi

4) peşənin və təşkilatın nüfuzu və cəlbediciliyi

5) motivasiya

6) kadrların davamlı təhsili

7) komandanın sosial-psixoloji iqlimi

8) işçinin şəxsi xüsusiyyətləri

İdarəetmə uyğunlaşması:

Başın lider mövqeyə uyğunlaşması, birincili və ikincil olur. Bu dövrdə həyatın, təcrübənin olmaması daha çox hiss olunur. Tərəfdə bir mentorun olması yaxşı təsir edir, səlahiyyətlərin verilməsi liderin funksiyalarının ötürülməsidir.

Yeni işçilərin kursu ilə tanışlıq.

Yeni gələnləri bir komandaya cəlb etmək, yeni bir işin inkişafını sürətləndirmək, uyğunlaşma müddətini qısaltmaq, komanda ilə əlaqə qurmağa yönəlmiş prosedurlar toplusudur.

Vəzifəyə giriş: uyğunlaşma mərhələlərindən biridir. Vəzifəyə giriş aşağıdakılara kömək edir:

1. məlumatların verilməsi

2. qaydalar və qaydalar hazırlamaq

3. yeni iş texnikasının mənimsənilməsi

İş təqdimatı ilə üst -üstə düşə bilər Sınaq müddəti... Xətt meneceri induksiya üçün şəxsən məsuliyyət daşıyır.

İşə başlamaq üçün ən yaxşı seçim bir müəllim təyin etməkdir.

İşə götürərkən yeni bir işçiyə şirkət haqqında ətraflı məlumat verilməlidir: inkişaf tarixi, üst və orta rəhbərlik, məqsəd və missiya, iş məzmunu, vəzifə təlimatları, səlahiyyət və məsuliyyət hədləri, keyfiyyət sistemi (necə yoxlanılır), digərləri ilə qarşılıqlı əlaqə. şöbələr, əməyin mühafizəsi, işçinin tələb etdiyi sənədlərin siyahısı.

Böyük təşkilatlarda müvəffəqiyyətli uyğunlaşma üçün kurslar və mühazirələr keçirilə bilər, təlimlər (rəhbərliyin qərarı ilə), bir fayda və bacarıqlar sistemi mümkündür (4 yerinə 2 cədvələ xidmət edin)

Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması

Kadrların sertifikasiyası, işçinin vəzifəyə uyğunluğunun yoxlanılması prosesidir.

İşçilərin qiymətləndirilməsi problemləri:

1) aydın olmayan normalar - lider bəzi xüsusiyyətlərə dəqiq bir tərif verə bilmədiyi üçün yaranır

2) halo effekti - bir xüsusiyyət üçün verilən qiymətləndirmə başqalarına təsir edir (şəxsi antipatiyalar və simpatiyalar təsir etməməlidir)

3) mərkəzi meyl - komanda ilə münasibətləri korlamamaq üçün baş orta qiymətlər verir

4) yumşaqlıq və ya sürət - bütün ballar aşağı və ya yüksəkdir

5) qərəz - qiymətləndirmədə milliyyət, cins, yaş, irq kimi göstəricilərdən təsirləndiyi zaman.

İşçilərin qiymətləndirilməsi üsulları:

2. Məcburi paylama metodu, işçilərin rəhbərin mülahizəsinə görə ən yaxşıdan ən pisinə qədər paylanmasıdır. Paylanma zamanı bütün işçilər qruplara bölünür. Məsələn: ən pis, ən yaxşı, ən yaxşı

3. Standart qiymətləndirmə metodu - menecer işin müəyyən aspektlərini müəyyən edilmiş miqyasda (hər biri 5 bal) qiymətləndirərək formu doldurur. Metodun dezavantajları: subyektivlik, bir tərəflilik, şəxsi münasibətlər; standart miqyasda həmişə şəxsiyyət xüsusiyyətləri nəzərə alınmır

4. Portfel metodu - Bu üsulla sertifikatlaşdırma təşkil edərkən tələbləri və quruluşu inkişaf etdirmək lazımdır. Müsbət cəhətləri: obyektiv olaraq, şəxsin əldə etdiyi bir sənəd var

5. kritik hadisə metodu - menecerlər üçün bir neçə istehsal problemini həll etmək istədikdə daha çox istifadə olunur

6. MBO -nun məqsədlərini təyin edərək idarəetmə üsulu - yalnız menecerlərə aiddir. Zaman müəyyən dövr lider üçün əsas hədəflər təyin olunur, sonra onların yerinə yetirilməsi yoxlanılır. 6-12 ay müddətinə. Məqsədlər: spesifik, ölçülə bilən, əldə edilə bilən (50%), lakin çətin olmalıdır; mənalı, zaman yönümlü (xüsusi vaxt çərçivəsi)

7. cüt müqayisə metodu (ustalar, növbə, şöbələr və s. Arasında müqayisə)

Qeyri -ənənəvi qiymətləndirmə üsulları:

1. psixoloji test, əsas sertifikatlaşdırma proseduruna əlavə ola bilər

2. Attestasiya haqqında 360 metodu, işçinin müxtəlif cəhətlərdən qiymətləndirilməsidir

Kompüter və internet istifadəsinə əsaslanan kadrların qiymətləndirilməsi

Proqram bazarında bir neçə aşağı qiymətli performans qiymətləndirmə proqramı var

"İşçi Qiymətləndiricisi" proqramı, xarici dil, liderlik və s. Kimi 12 -dən çox qiymətləndirmə ölçüsünü özündə birləşdirən bir menyu. Digər internet saytlarında olduğu kimi.

Qiymətləndirmə müsahibəsinin aparılması.

Attestasiya prosesinin zirvəsi qiymətləndirmə müsahibəsidir

1. müsahibə bu iş üçün xüsusi olaraq ayrılmış yerdə (rahatlıq) keçirilməlidir

2. Müsahibəni təxirə salmamaq daha yaxşıdır

3. Müsahibəyə müsbət tərəflərin müzakirəsi ilə başlamaq lazımdır

4. özünə hörmətdən başlamaq adətdir ("5 illik müvəffəqiyyətdə özünüz haqqında danışın ...")

5. Çatışmazlıqların müzakirəsi (keçməsə) və onların həlli yolları

6. Müsahibəni yaxşı bir notla bitirin

Müsahibənin 3 mərhələsi

Mükəmməl yoxdur. İstədiyiniz kimi edə bilərsiniz

1) yüksəlmə ilə qənaətbəxşdir - müvəffəqiyyətli işçilərin yüksəlməsi üçün bir forma

2) yüksəlmədən qənaətbəxş - mənəvi və maddi motivasiya və ya peşəkar inkişaf və təlim haqqında qərar verilə bilər

3) qeyri -qənaətbəxş düzəldilmiş qiymətləndirmə - həmişə problemlərin aradan qaldırılması planı ilə başa çatmalıdır (motivasiya, güc)

1. dəqiqlik və spesifiklik

2. işçiləri incitməyin

3. işçiləri danışmağa həvəsləndirmək ("nə düşünürsən")

4. kol ətrafında gözləməyin

5. tabeliyində olanların müdafiə mövqeyini qəbul edin

6. hücum etməyin

7. İşçinin şəxsiyyətini deyil, davranışını, hərəkətlərini, əməllərini tənqid edin

Qiymətləndirmə kağızı.

Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən rəhbərlik tərəfindən tərtib edilir, forma rəhbərlik tərəfindən hazırlanır, təşkilat 2 nüsxədə verilir, 1 işçinin şəxsi işində, ikincisi işçinin şəxsi işində saxlanılır.

İşçi imza ilə sertifikatlaşdırma nəticələri ilə tanış olmalıdır. Təxmini məzmun: Sertifikatlaşdırılan şəxsin adı, tam adı; Doğum tarixi; atelye, şöbə, sayt; peşədə və ya təşkilatdakı iş təcrübəsinə görə işin çatdırılması; attestasiya komissiyasındakı tərkib; qiymətləndirmə (attestasiya qərarı); sertifikatlaşdırma tarixi; təsdiqlənmiş şəxsin imzası.

Qiymətləndirmə haqqında bir hesabat tərtib etmək.

Nəticələrə əsaslanaraq bir hesabat hazırladığınızdan və sifariş verdiyinizdən əmin olun. Hesabatda digər vəzifələrə transferlərin təşviqi ilə bağlı tövsiyələr, tövsiyələr ola bilər peşəkar inkişaf və karyera inkişafı, həmçinin sertifikatlaşdırılmış işçilərin sayı və keyfiyyətinin xüsusiyyətləri. Bütün sertifikatlaşdırma sənədlərinə kadrlar şöbəsində saxlanılan hesabat daxildir.

İdarəetmə və fəaliyyətdə kadr qiymətləndirməsinin rolu.

1. tutulan vəzifə nisbətində bütün işçilərin ixtisası

2.sertifikasiya ədalətli əmək haqqını təmin edir

3. sertifikatlaşdırma ən yaxşıları mükafatlandırmaq üçün bir fürsətdir

Qiymətləndirmənin hüquqi və estetik aspektləri

Estetik normalar:

1. işçi ilə şəxsi hesab açmaq üçün istifadə etməyin

2. sertifikatlaşdırmanın bir mütəxəssis üçün ağrılı bir prosedur olduğunu unutmayın. Sertifikatlaşdırma zamanı etiket qaydalarına riayət edin

Hüquqi aspektlər:

1. Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə görə, bir şəxs aşağı vəzifəyə keçirilə və ya işdən azad edilə bilər

1. aydın meyarlar və standartlar qurmaq (qiymətləndirmə üçün) aydın təriflərdən istifadə etmək, işçiləri standartla tanış etmək

2. qiymətləndirmə üçün yazılı əsaslandırma hazırlayın

3. yenidən qiymətləndirməyə əmin olun, apellyasiyaya icazə verin

5. ətraflı və yüksək keyfiyyətli sənədlər təqdim etmək

6. İş apararkən ədəb qaydalarına riayət edin

Peşəkar İnkişaf.

İşçini yeni işlərə hazırlamaq prosesi istehsal funksiyaları, yeni vəzifələr tutmaq, yeni problemləri həll etmək, işçiyə olan tələblər ilə həqiqi insanın keyfiyyətləri arasındakı uyğunsuzluğu aradan qaldırmağa yönəlmişdir.

İbtidai təhsil müəssisənin məqsədlərinə və xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq.

Hər hansı bir təşkilat boşluqda mövcud deyil, həyatına müxtəlif xarici və daxili amillər təsir göstərir.

Xarici amillər... Kadr idarəçiliyinin təcrübəsi və siyasətinin formalaşmasına təsir edən bu cür amillərə qanunvericilik və iqtisadi şərtlər daxildir.

1. Qanunvericilik... Rusiya qanunvericiliyi, işəgötürənlə işçi arasındakı əlaqəni tənzimləyir:

insan hüquqlarına hörmətin təminatı;

bərabər iş imkanları;

minimum əmək haqqının miqdarı; iş gününün və iş həftəsinin uzunluğu; məzuniyyətlərin verilməsi müddəti və qaydası;

iş şəraiti standartları;

əmək təhlükəsizliyi standartları;

həmkarlar ittifaqlarının funksiyaları;

2. İqtisadi şərtlər... İnsan resurslarının idarə edilməsi praktikasına üç makroiqtisadi komponent təsir göstərir:

ictimai əmək məhsuldarlığının səviyyəsi. Hazırda Rusiyada sosial əmək məhsuldarlığının səviyyəsi inkişaf etmiş ölkələrlə müqayisədə çox aşağı səviyyədədir. Bəzi məlumatlara görə, bu, ABŞ -dakı müvafiq rəqəmdən 18 dəfə, Avropadan 14 dəfə aşağıdır. 1990 -cı ildən 2000 -ci ilə qədər istehsalın ümumi azalması, dövlətin iqtisadi siyasətindəki dəyişikliklər (ilk növbədə təhsil və səhiyyə xərclərinin azalması), yeni vergi sistemi hələ də onun artımına kömək etməmişdir;

rəqabətin təbiəti. Adətən rəqabətin dərəcəsi ilə ölçülür. Yüksək rəqabət təşkilatı xərcləri azaltmağa məcbur edir. Nəticədə əmək haqqı və əlavə müavinətlər də azaldılır;

əmək bazarının təbiəti. HR proqramlarına birbaşa təsir göstərir. İşçi qüvvəsi təklifi tələbi əhəmiyyətli dərəcədə üstələyirsə, işçiləri işə götürməyin dəyəri minimaldır.

Rusiyada əmək bazarında vəziyyət birmənalı deyil. Beş il əvvəl, mühəndis və texniki işçilər arasında tələbdən daha çox təklifin üstün olduğu və əksinə, əsas iş sahələrində fəlakətli bir mütəxəssis çatışmazlığı var idi: marketinq, satış, ictimaiyyətlə əlaqələr mütəxəssisləri, kadr idarəçiliyi, strateji idarəetmə, Maliyyə menecmenti. Bu gün vəziyyət kökündən dəyişdi. İqtisadi artım, xarici investisiyaların cəlb edilməsi və yerli istehsalın genişlənməsi mühəndislərə, texnoloqlara və mavi yaxalı işçilərə tələbatın dəfələrlə artmasına səbəb oldu.

Daxili amillər. Kadr idarəçiliyinə təsir edən daxili faktorlara aşağıdakı komponentlər daxildir: təşkilatın missiyası və məqsədləri; korporativ mədəniyyət; əməyin təbiəti; işçi qrupları; liderlik tərzi.

1. Təşkilatın missiyası və məqsədləri. Missiya, təşkilatın əsas ümumi məqsədi olaraq təyin olunur - mövcudluğunun açıq şəkildə ifadə edilmiş bir səbəbi.

Fəaliyyət sahəsindən, mülkiyyət formasından (özəl, dövlət və ya bunların birləşməsindən) asılı olmayaraq hər bir təşkilat öz missiyasından başlayır. Söhbət təşkilatın müstəqil muxtar vahid olaraq mövcud olmasının məqsədindən gedir. Təşkilat yarandığı gündən var olan və inkişaf edən canlı bir orqanizmdir. Təşkilatın mövcudluğunun məqsədi sahiblərinin və ya digər təsir qruplarının şəxsi maraqları ilə qarışdırılmamalıdır.

Aydın bir məqsəd ifadəsinin olmaması rəhbərliyə mənfi təsir edir, menecerlərin iş yükünü artırır və işçilərdən əlavə nəzarət tələb edir.Bəzən təşkilatın missiyası nədir sualına cavab verərkən missiyanın mənfəət əldə etməklə bağlı olduğunu eşidə bilərsiniz. . Bu doğru deyil. Qazanc əldə etmək bir məqsəd deyil, bir təşkilatın var olması və inkişafı üçün şərtdir. Mövcudluğunun məqsədi, bu təşkilatı digərlərindən fərqləndirən və bu məhsuldan istifadə edə biləcək bir müştərini cəlb etməyə kömək edən unikal bir məhsulun (xidmətin, texnologiyanın) istehsalıdır.

2.Korporativ mədəniyyət. Korporativ mədəniyyət, işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan bir dəyər sistemidir. İşçilərin davranışına, məhsuldarlığına və gözləntilərinə təsir göstərir, təşkilatın həyatının bütün vacib sahələri üçün bir sıra standartlar təyin edir.

3.Əməyin təbiəti.Əksəriyyəti işin mahiyyətini kadr idarəçiliyinə təsir edən əsas amil hesab edir. Əməyin mahiyyətini təyin edən amillər aşağıdakılardır:

fiziki fəaliyyət dərəcəsi;

iş şəraitinin təcavüzkarlıq dərəcəsi;

iş yerinin yeri;

əmək intensivliyi;

iş yerində ünsiyyət intensivliyi;

müxtəlif səviyyəli işçilərin muxtariyyət dərəcəsi və məsuliyyət səviyyəsi;

əməyin tamlıq dərəcəsi (ictimai əmək bölgüsünün payı) və əməyin quruluşu.

Hamısı kadr xidmətinin xüsusi diqqət obyektidir. Dünya təcrübəsi göstərir ki, bütün bu amillərə görə işçilərin mövqelərinin yaxşılaşdırılmasına qoyulan investisiyalar məhsuldarlığın və əməyin keyfiyyətinin artması ilə dəfələrlə ödənilir.

4.İşçi qrupları. Qrup, özlərini məqsəd baxımından bir -birindən müstəqil olan və az -çox davamlı təmasda olan və ünsiyyət quran bir qrup olaraq görən üç və ya daha çox insanın birləşməsidir. Komandada mehriban bir mühit, işçilər arasında yaxın qeyri -rəsmi (dostluq) münasibətləri işçilərin işlərinə münasibətinə, təşkilata bağlılıqlarına müsbət təsir göstərir və kadr dəyişikliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Effektiv bir qrup aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

qrup üzvləri var və bir komanda kimi davranırlar (hər şeydən əvvəl məqsədlərinə çatmaqdan fərqli olaraq ümumi bir nəticə üçün çalışın);

bütün üzvlər qərar vermə prosesində iştirak edirlər;

qrupun məqsədləri dəqiq müəyyən edilmişdir;

mövcud mənbələr qrupun məqsədlərinə uyğundur;

qrup üzvləri onun çiçəklənməsi üçün qayğı göstərir.

5. Liderlik tərzi... Liderlik tərzi, liderlə tabeliyində olan münasibətlərin qurulmuş stereotipi kimi başa düşülür. Bu, müəyyən bir lider tipinə xas olan özünəməxsus idarəetmə üsulları və üsullarıdır. Ənənəvi olaraq, avtoritar, demokratik və razılaşan liderlik üslubları fərqlənir. Liderlik təcrübəsi və üslubu HR idarəçiliyinə əhəmiyyətli təsir göstərir, çünki əksər HR proqramları iş birliyi səviyyəsindəki menecerlər tərəfindən həyata keçirilir. Liderlik tərzi təşkilat mədəniyyətində iz buraxır, təşkilat daxilində iş və qeyri -rəsmi münasibətlərin stereotiplərini formalaşdırır.