Müəssisə idarəçiliyinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi. Müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi - mücərrəd. Tədqiqatın mövzusu idarəetmənin təşkilati quruluşudur

Yaxşı işinizi məlumat bazasına göndərmək çox asandır. Aşağıdakı formanı istifadə edin

Bilik bazasını dərslərində və işlərində istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc elm adamları sizə çox minnətdar olacaqlar.

Giriş

Fəsil 1. İdarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin nəzəri əsasları

1.1 Təşkilati quruluşun mahiyyəti və konsepsiyası

1.2 İdarəetmə strukturlarının təsnifatı

Fəsil 2. Bazar şəraitində müəssisənin fəaliyyətinin təhlili

2.1. "IMKH" MUP -un fəaliyyətinin qısa təsviri

2.2 "IMKH" MUE -nin xarici və daxili mühitinin təhlili

2.3 "IMKH" MUP -un əsas performans göstəricilərinin təhlili

Fəsil 3. İdarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinə əsaslanan təşkilatın səmərəliliyinin artırılması yolları

3.1 Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi

3.2 "IMKH" MUE idarəetmə quruluşunun təhlili

3.3 İdarəetmə strukturunu təkmilləşdirərək "İMKH" MUE -nin səmərəliliyinin artırılması

3.4 "İMKH" MUE -nin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi ilə bağlı təkliflərin iqtisadi səmərəliliyi

Nəticə

Biblioqrafiya

Tətbiqlər

Vicra

İdarəetmə, müasir hesablama və təşkilati texnologiya ilə silahlanmış çox sayda insanın çalışdığı xüsusi bir intellektual fəaliyyətdir. İdarəetmənin təşkili iqtisadiyyatın çevrilməsinin amillərindən biri kimi çıxış edir, onun vasitəsilə bazarın fəaliyyətinin obyektiv qanunlarının hərəkəti həyata keçirilir; iqtisadi idarəetmənin köklü islahatı üçün bütün amillər sisteminin təşkilati başlanğıcıdır.

İdarəetmənin təşkilində əsas problem idarəetmə sisteminin quruluşudur (təşkilati quruluş). Quruluşu bilməklə idarəetmə sisteminin ayrı -ayrı elementlərinin tərkibini və məzmununu məqsədyönlü şəkildə təsir etmək, onu dəyişən istehsal şərtlərinə uyğunlaşdırmaq mümkündür. Buna görə də əsər bu mövzuya həsr edilmişdir.

Əksər Rusiya müəssisələrinin təşkilati quruluşunu dəyişdirmək, idarəetmə sistemini təkmilləşdirmək və inkişaf etdirmək, yeni idarəetmə standartlarına keçmək, ixtisaslı menecerlərin olmaması, Rusiya müəssisələri üçün müəssisə idarəçiliyi üçün təşkilati quruluş seçmək probleminin əhəmiyyətini və aktuallığını müəyyənləşdirir. məqsədlərə ən təsirli şəkildə nail olmağa kömək edir. Bu problemin həlli üçün prioritet üsul olaraq müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşunun formalaşması və inkişafı mexanizminin hazırlanması və həyata keçirilməsi təklif olunur. Mövzunun aktuallığı, səmərəliliyin artmasını təmin edən qeyri -müəyyənlik şəraitində müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşunun formalaşması və inkişafı mexanizminin həyata keçirilməsi üçün praktiki tövsiyələrin hazırlanması üçün nəzəri müddəaların nəzərdən keçirilməsinin zəruriliyi ilə müəyyən edilir. bütövlükdə müəssisənin.

İşin məqsədi təşkilati strukturun əhəmiyyətini əsaslandırmaq və səmərəliliyini qiymətləndirmək, təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr verməkdir.

Araşdırma məqsədləri:

İdarəetmə strukturunun elementlərini və əlaqələrini nəzərdən keçirin;

İdarənin məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları ilə quruluşun əlaqəsini müəyyən etmək;

Bir təşkilatın idarəetmə quruluşunun qurulması prinsiplərini göstərin;

"İMKH" MUP müəssisəsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsini təhlil edin;

İdarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlayın.

Araşdırmanın obyekti bələdiyyədir vahid müəssisə"İzluchinskoe Çox Məqsədli Kommunal Xidmətlər".

Tədqiqatın mövzusu müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşudur.

Əsərdə 3 fəsil var. Birinci fəsildə təşkilati quruluşun xüsusiyyətləri təsvir olunur, təşkilati strukturların əsas növləri və növləri və onların təkmilləşdirilməsi açıqlanır.

İkinci fəsildə təcrübənin keçirildiyi müəssisənin təsviri verilir. Bu fəsil müəssisənin fəaliyyətini təsvir edir, təşkilatın daxili və xarici mühitinin təhlilini verir, müəssisənin maliyyə vəziyyətini təsvir edir.

Sahibkarlıq layihələrində təşkilati idarəetmə strukturlarının tədqiqi, inkişafı və tətbiqi problemləri xarici iqtisadi ədəbiyyatda M. Albert, F. Hedoury, J.K. Grayson Jr., A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, M. Mescon, D.N. Hyman, R. Heilbroner, J.R. Hicks, E. Chamberlin və başqaları.

Yerli iqtisadi ədəbiyyatda K.A. Volkova, I.N. Gerchikova, A.P. Egorshina, O. G. Turovets, M.G. Lapusta, N.P. Lyubushina, I.L. Borisenko, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky və bir çox başqaları.

Fəsil1 ... İdarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin nəzəri əsasları

1.1 İLƏtəşkilat və təşkilati quruluş anlayışı

"Struktur" kateqoriyası nisbətən sosialdır iqtisadi sistemlər iqtisadi obyektin tərkibini, quruluşunu, sistemin daxili formasını əks etdirir. Strukturun mövcudluğu bütün mövcud sosial-iqtisadi sistemlərin ayrılmaz bir xüsusiyyətidir, çünki quruluş onlara bütövlük verir. Struktur (lat. Struktura), onun elementləri arasındakı sabit əlaqələrin birliyi, sistemin təşkil formasıdır. Hər bir maddi obyektin müxtəlif xarici və daxili əlaqələri, bir vəziyyətdən digərinə keçmə qabiliyyəti vardır. Sistemdəki kəmiyyət dəyişiklikləri ölçü həddini aşdıqda və keyfiyyət dəyişikliklərinə səbəb olduqda, ikincisi həmişə quruluşdakı dəyişikliklər kimi çıxış edir. Quruluşdakı elementlərin əlaqəsi hissənin və bütövün dialektikasına tabedir. Sistemdəki struktur əlaqələrinin dəyişməsi, bütövlükdə sistemin inkişafının ümumi qanunlarına tabe olan elementlərin xüsusiyyətlərində dəyişikliklərə səbəb olur. Beləliklə, quruluş sistem hissələrinin qarşılıqlı asılılığını xarakterizə edir. Təşkilat quruluşu, insanların bu və ya digər birgə əmək fəaliyyətinin həyata keçirildiyi təşkilatlarla birbaşa əlaqədardır ki, bu da təşkilati prosesləri tələb edir: əmək bölgüsü, resurs təminatı, iş həcmlərinin, müddətlərin və ardıcıllığın koordinasiyası. ...

Müəssisə idarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu, hər biri müəyyən bir funksiyaya uyğun gələn alt sistemlərin və ya sistem elementlərinin tərkibindən, həmçinin alt sistemlər və ya sistem elementləri arasındakı əlaqələrin və əlaqələrin təşkilindən ibarətdir.

Digər təriflər də mümkündür: "Müəssisə idarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu, əlaqələrin qarşılıqlı təsirini asanlaşdırmaq, tabeçilik və səlahiyyətlər qurmaq üçün müəssisənin bölmələrə bölünməsidir". Müəssisə idarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu, elementləri arasında qarşılıqlı əlaqəni təmin edən idarəetmə obyektinin quruluşudur. "Müəssisə idarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu, bir -biri ilə müxtəlif yollarla əlaqəli, onun tərkib hissələrinin nizamlanmış bir dəstidir."

Bir təşkilatdakı idarəetmə quruluşu, müəssisənin müxtəlif sahələrini - istehsal, satın alma, satış, marketinq, maliyyə, Ar -Ge, kadrlarla iş və s. Müəssisədə idarəetmə sisteminin qurulmasına müxtəlif yanaşmaların üstünlük və mənfi cəhətlərinin təhlili, bazarın vəziyyətini və müəssisənin strategiyasını nəzərə alaraq xüsusi təşkilati strukturların xeyrinə düzgün seçim etməyə imkan verəcəkdir. Təşkilatın idarəetmə quruluşu bütövlüyün ifadəsidir, idarəetmə sistemində idarəetmə elementlərinin bir -biri ilə əlaqəsidir. Mağaza, firma, sənaye, bölgə və s. Səviyyəsində idarəetmənin təşkilati quruluşunu fərqləndirin.

Təşkilati idarəetmə quruluşunun (OSU) əsas elementləri bunlardır:

Sistemin məqsəd və strategiyaları;

İdarəetmənin iyerarxik əlaqələri və ya qərar vermə və məsuliyyət səviyyələri;

İdarəetmə səviyyələrində üfüqi bağlantılar, funksional fəaliyyətləri yerinə yetirmək, idarəçilər və idarəçilər, inzibati işçilər;

Xarici əlaqələrin subyektləri - istehlakçılar, təchizatçılar, tərəfdaşlar, maliyyə strukturları, rəqiblər, dövlət qurumları, ictimai təşkilatlar;

Əlaqələr - əlaqələr, ünsiyyət, məlumat.

Çoxşaxəli və çoxölçülü məzmuna malik olan əlaqələr quruluşdakı həlledici bağlantıdır. Hər şeydən əvvəl, idarəetmə münasibətləri sosial-iqtisadi xarakter daşıyır, buna görə də həyata keçirən insanlar və kollektivlər arasında ünsiyyət metodunun formalaşmasında. birgə fəaliyyətlər, maraqların məcmusu nəzərə alınır - iqtisadi, sosial, psixoloji. Həm də qeyd edilməlidir ki, əsas diqqət əmək bölgüsünün təbiətini əks etdirən əlaqələrə verilir, funksional əlaqələr (şaquli və üfüqi) fərqlənir; xətti (liderlik və tabeçilik əlaqəsi); rəsmi (tənzimlənən) və qeyri -rəsmi (məxfi).

Təşkilatın idarəetmə quruluşunun məqsədi, sistemin xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi və qarşılıqlı əlaqəsi metodlarının formalaşması, qorunması və təkmilləşdirilməsi yolu ilə sosial-iqtisadi sistemin davamlı inkişafını təmin etməkdir. . Məqsəd, strukturun dəyişən ətraf mühit şərtlərinə ən az vaxt, əmək, maddi və maliyyə qaynaqları xərcləyərək uyğunlaşma qabiliyyətidir. Sabitlik, rasionallıq, uyğunlaşma, elastiklik, idarə oluna bilənlik, ünsiyyət, etibarlılıq, təşkilati mədəniyyət idarəetmə quruluşunun mahiyyəti, xassələri və məqsədi ilə təyin olunan əsas xüsusiyyətlərdir.

Ancaq təşkilati yeniliklərə olan həvəsdən xəbərdar olmaq lazımdır, xarici və daxili səbəblər olmadan həyata keçirilən təşkilati yenidən qurulma istənilən nəticəni verməyəcək. Buna misal olaraq, bəzi müəssisələrdə mövcud bölmələrin, şöbələrin problemin kifayət qədər işlənmədən və araşdırılmadan marketinq xidmətinə çevrilməsidir.

Müəssisənin bütövlükdə uğurla işləməsi üçün xüsusi bölmələr və ya vəzifələr tələb olunur - müəssisə bölmələrinin bölünməsi fəaliyyət növlərinin fərqinə əsaslanaraq, bölmələrdə gedən proseslərin idarə edilməsi təşkilat tərəfindən həyata keçirilir. bölmələrin özləri. Buna görə müəssisənin idarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu, davam edən proseslər üçün idarəetmə orqanlarından və bütövlükdə müəssisənin idarəetmə orqanlarından (ümumi idarəetmə orqanlarından) ibarətdir. [No 14, s. 450]

İdarəetmənin təşkilati quruluşunun bütün komponentləri arasında mürəkkəb asılılıq əlaqələri var: hər birində dəyişikliklər (məsələn, elementlərin və səviyyələrin sayı, işçilərin əlaqələrinin və səlahiyyətlərinin sayı və xarakteri) bütün digərlərinin yenidən nəzərdən keçirilməsini tələb edir. . İdarəetmənin təşkilati strukturundakı elementlərin və səviyyələrin sayının artması qaçılmaz olaraq qəbul prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına səbəb olur. idarəetmə qərarları; bunun nəticəsi çox vaxt idarəetmə prosesinin ləngiməsidir ki, bu da müasir şəraitdə təşkilat rəhbərliyinin iş keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir.

İdarəetmə quruluşuna bir çox tələblər qoyulur ki, bu da onun idarəetmə üçün əsas əhəmiyyətini əks etdirir. İdarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşdırılması prinsiplərində bunlar nəzərə alınır. Bu prinsiplərin əsasları aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər

İdarəetmənin təşkilati quruluşu ilk növbədə təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli və buna görə də istehsal və onun ehtiyaclarına tabe olmalıdır;

İdarəetmə ilə ayrı -ayrı işçilər arasında yaradıcı bir iş və normal iş yükü, habelə müvafiq ixtisaslaşma təmin edən optimal əmək bölgüsü nəzərdə tutulmalıdır;

İdarəetmə strukturunun formalaşması hər bir işçinin və idarəetmə orqanının səlahiyyətləri və məsuliyyətlərinin müəyyən edilməsi, aralarında şaquli və üfüqi bir əlaqə sisteminin qurulması ilə əlaqələndirilməlidir;

Bir tərəfdən funksiyalar və məsuliyyətlər ilə səlahiyyət və məsuliyyət arasında? digər tərəfdən, pozulması bütövlükdə nəzarət sisteminin disfunksiyasına səbəb olan uyğunluğu qorumaq lazımdır.

İdarəetmənin təşkilati quruluşu, mərkəzləşmə və mərkəzsizləşdirmə səviyyəsi, səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi, müstəqillik dərəcəsi və əhatə dairəsi ilə əlaqədar qərarlara əhəmiyyətli təsir göstərən təşkilatın sosial-mədəni mühitinə uyğun olaraq hazırlanmışdır. rəhbərlərin və menecerlərin nəzarəti. [No 9, s. 209]

1.2 Təşkilati təsnifatstrukturlar

Təşkilati strukturların qurulması üçün müxtəlif alternativ variantlar mövcuddur. İdarəetmə strukturlarının üç böyük qrupu var:

1) bürokratik (mexanik);

2) bölmə;

3) proqram yönümlü.

Təşkilati strukturların mahiyyətini, əsas xüsusiyyətlərini və təsnifatını nəzərdən keçirin.

Bürokratik (mexanik) strukturlar yüksək vəzifəli iş bölgüsü ilə xarakterizə olunur ki, bu da hər vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin meydana gəlməsinə səbəb olur; hər bir aşağı səviyyə daha yüksək tərəfindən idarə olunan və ona tabe olan inkişaf etmiş bir idarəetmə iyerarxiyası; işçilərin öz vəzifələrini dəqiq yerinə yetirməsini təmin edən çoxsaylı davranış qaydalarının və normalarının olması; işi üçün kadr seçimi və peşəkar keyfiyyətlər uyğun olaraq ciddi şəkildə ixtisas tələbləri... Bu tip təşkilati strukturlara çox vaxt klassik və ya ənənəvi deyilir. Bürokratik strukturların geniş miqyasda uzun müddət istifadə edilməsinin səbəbi onların xüsusiyyətlərinin əksər sənaye firmalarına, xidmət təşkilatlarına və bir çox digər qurumlara uyğun olmasıdır. Bu cür strukturlara rasional da deyilir, çünki qəbul etdikləri qərarların obyektiv olduğu güman edilir. Struktur elementləri ilə əlaqəli səlahiyyət bölgüsü arasındakı əlaqələrin növlərinə uyğun olaraq iki əsas bürokratik (mexaniki) quruluşu ayırmaq olar - xətti və funksional quruluşlar. Bu tip strukturlar əsasında müxtəlif birləşdirilmiş, xətti-funksional strukturlar (qərargah) formalaşır.

Xətti bir quruluşun effektivliyi, elementləri arasında aydın, aydın və birbaşa əlaqələrin olmasıdır. Hər bir ifaçının yalnız bir patronu var və bütün səlahiyyətlər - birbaşa (xətti) ən yüksək idarəetmə səviyyəsindən ən aşağı səviyyəyə keçir.

Pirinç. 2. Xətti idarəetmə quruluşu

Xətti bir təşkilatın üstünlükləri arasında məsuliyyət, müəyyən edilmiş öhdəliklər, məsuliyyət və səlahiyyətlərin dəqiq bir şəkildə bölüşdürülməsi, lazımi nizam -intizamı qorumaq bacarığıdır. Bu tip idarəetmə quruluşu adətən sabit və möhkəm bir təşkilatın yaranmasına səbəb olur. Təsadüfi deyil, buna görə də iqtisadi, sosial, sənaye, hərbi, dini və siyasi qədər müxtəlif idarəetmə sistemlərində bir neçə minilliklərə xas olan xətti quruluşdur.

Bununla birlikdə, xətti strukturların mənfi cəhətləri də var: funksional mütəxəssislərin olmaması və idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində tez -tez natamam, kifayət qədər etibarlı məlumatlar. Beləliklə, B 1 ifaçısının və B 4 ifaçısının hərəkətlərini əlaqələndirmək üçün əmr şirkət rəhbərliyi tərəfindən verilməli və şöbədən keçməlidir. A və filial B yəni sistemin bütün səviyyələrindən keçməlidir (Şəkil 2). Bu vəziyyətdə, məlumat tez -tez itirilir və ya təhrif olunur, səviyyədən səviyyəyə keçir. Xətti təşkilatın ciddi problemi, rəhbərliyin (başçının) tabeliyindəki əlaqələrin işinin bütün məsələlərində səlahiyyətli olmasıdır. Beləliklə, xətti bir quruluş sadə bir məzmun üçün təsirli olur idarəetmə fəaliyyəti sifarişlərin və məlumatların həcmi az olduqda və təşkilatın adi üzvlərinin (icraçıların) məsuliyyətləri nisbətən eyni olduqda.

İdarəetmə sistemində əmək bölgüsü funksional təşkilati quruluşla təmin edilir. Liderlər səlahiyyətləri daxilində inzibati hüquqlara malikdirlər. Sabit idarəetmə funksiyalarına daxil olan funksional orqanlar, məcburi olan qərarları alt hissələrə ötürür. Bölmələr birbaşa nəzarətçilərin əmrlərinə və funksional orqanların göstərişlərinə uyğun hərəkət edir. Funksional quruluşun yaranması idarəetmənin artan mürəkkəbliyinin qaçılmaz nəticəsi və idarəetmə sisteminin inkişafında irəliyə doğru bir addım idi. Şirkətin funksional quruluşu aşağıdakı şəkildə göstərilmişdir:

Pirinç. 3. Funksional idarəetmə quruluşu

İdarəetmə səmərəliliyi, xüsusi bilik sahələrində (marketinq, istehsal, maliyyə) meydana çıxması və buna görə də daha keyfiyyətli qərarlar qəbul edilməsi səbəbindən artır. Funksional xidmətlərin fəaliyyəti xüsusi bilik səviyyəsindən asılıdır, bilik və təcrübəni daha çox dəyərləndirirlər. Bununla birlikdə, bu quruluşda idarəetmə son dərəcə çətinləşir, çünki hər bir ifaçı bir neçə funksional xidmətə tabedir. Funksional xidmətlərin sayı artdıqca bu problemlər artır, buna görə də praktikada şirkətin idarəetmə orqanlarının sırf funksional quruluşu nadirdir.

Xətti-funksional idarəetmə quruluşu xətti və funksional birləşir. Belə bir quruluşun özəlliyi, funksional orqanların vəzifələrin qoyulmasında və qərarların hazırlanmasında iştirak etmələridir. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində xətt menecerinə kömək edirlər. Xətti Çətinliklər və Dezavantajlar funksional təşkilat müxtəlif xətti-funksional strukturların (qərargah) tikintisində ifadə olunan bu iki yanaşmanın birləşdirilməsinə ehtiyac yaratdı. Ən geniş yayılanı, kadr quruluşu idi (Şəkil 4):

Pirinç. 4. Müəssisənin xətti-funksional quruluşu (qərargah)

Bu vəziyyətdə xətti quruluş xüsusi dəstək xidmətləri - qərargah tərəfindən dəstəklənir. Qərargahda mütəxəssislər rəhbərin üzləşdiyi fərdi böyük problemlərə cəmlənirlər. Qərargah ixtisaslı həll yolları hazırlayır, lakin menecer bu qərarları təsdiqləyir və onları idarəetmənin aşağı səviyyələrinə köçürür.

Belə bir sistemlə, xətt meneceri funksional xidmətlərin təkliflərini əlaqələndirir və qərargahın köməyi ilə onları bir -biri ilə əlaqələndirir. Lakin kadrlar strukturunun çatışmazlıqları da var. Məsələn, qərargah əsassız olaraq böyüməyə və ya ifaçılarla əlaqəli problemlərdən uzaqlaşmağa başlayır. Bu, xətti-funksional quruluşu təkmilləşdirmək üçün yeni cəhdlərə və nəticədə yeni müxtəlif variantlara və onların modifikasiyalarına, məsələn, məhdud funksionalizmin müxtəlif sistemlərinin yaranmasına gətirib çıxarır. Bu cür sistemlərdə əsas şey, hər bir yüksək idarəetmə səviyyəsində (xətt idarəçiliyi) yalnız bir qərargah bölməsi (qərargah) yaradılmır, həm də idarəetmənin aşağı səviyyələri ilə əlaqədar müəyyən (məhdud) hüquqlara malikdir.

Təcrübə göstərir ki, aşağıdakı təşkilatlarda nəzərdən keçirilən strukturlardan istifadə etmək məsləhətdir.

1) nisbətən məhdud məhsul çeşidi istehsal etmək;

2) sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərmək;

3) fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə vəzifələrinin həllini tələb edirlər. Bu cür təşkilati quruluşlar, qərarların mərkəzdən qəbul edildiyi və planlaşdırmanın mərkəzdən həyata keçirildiyi planlı bir iqtisadiyyatda dövlət müəssisələrinə xas idi.

Qərargah strukturları təbii fəlakətlərin, qəzaların, fəlakətlərin nəticələrinin aradan qaldırılması, yeni məhsulların mənimsənilməsi hallarında, yeni texnologiya, həm də ani fövqəladə bir vəzifəni həll etmək.

Qərargah nəzarət orqanının sonrakı taleyi, vəziyyətdən asılı olaraq müxtəlif yollarla inkişaf edir. Beləliklə, təbii fəlakətlərin və ya fəlakətlərin nəticələrinin aradan qaldırılmasının sonunda qərargah ümumiyyətlə ləğv edilir. Yeni məhsullar mənimsənilərkən, qərargah müvafiq strukturlarla birlikdə müstəqil bir vahid, şirkət və ya sənaye ilə seçilə bilər.

Bazar iqtisadiyyatına keçidlə birlikdə əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi xarici mühit firmaların fəaliyyəti, öz növbəsində özəlləşdirilən müəssisələrin böyük əksəriyyətinin yenidən qurulmasına ehtiyac yaratdı. Aydındır ki, istehlakçı və texnoloji ehtiyacları sürətlə dəyişən xarici mühitdə fəaliyyət göstərən, eyni zamanda bir neçə bazarda və müxtəlif ölkələrdə fəaliyyət göstərən firmalar üçün yuxarıda göstərilən təşkilati strukturlar təsirsizdir. Bu tip bir təşkilat üçün bir bölmə quruluşu daha uyğun olardı.

Təşkilati strukturların qurulması üçün başqa bir seçim bölmə strukturlarıdır. Onların meydana gəlməsi firmaların mərkəzsizləşdirilməsi və şaxələndirilməsi prosesi ilə yaxından əlaqədardır və bu baxımdan funksional təşkilatlanma formalarından filiallar prinsipi əsasında qurulmuş strukturlara keçməyin zəruriliyi ilə əlaqədardır. Belə təşkilati quruluşlar 1920 -ci illərin əvvəllərində General Motors və DuPont şirkətləri tərəfindən hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. General Motorsun idarəetmə sxemi, strategiyasının dəyişməsi və beynəlxalq bazarlara istiqamətləndirilməsi istiqamətində quruluşunu yenidən qurmağa və məhsula və ya fərqli qruplara bölünmə şəklində orta bir idarəetmə səviyyəsi yaratmağa məcbur olan bir çox korporasiyalar üçün bir model oldu. istehlakçılardan və ya satış bazarlarından (bölgələrdən).

Buna görə aşağıdakı bölmə strukturları fərqlənir:

Baqqal;

Müştəri yönümlü quruluş;

Regional quruluş.

Məhsul quruluşu istehsal olunan və satılan məhsulların çeşidini kəskin şəkildə genişləndirən firmalar tərəfindən istifadə olunur. Hal -hazırda, çoxşaxəli məhsullarla məhsul istehsal edən ən böyük istehsalçıların əksəriyyəti təşkilatın bölmə - məhsul quruluşundan istifadə edir. Bu quruluşla bir məhsulun və ya xidmətin istehsalını və satışını idarə etmək səlahiyyəti, müəyyən bir məhsul növündən məsul olan bir menecerə verilir (Şəkil 5):

Pirinç. 5. Məhsulun quruluşu

Məhsul quruluşu, böyük bir firmanın müəyyən bir məhsula lazımi diqqət yetirməsinə imkan verir, nəinki bir və ya iki növ məhsul istehsal edən kiçik bir firma öz məhsullarına ödəyir. Nəticədə, Harvard Universitetində edilən bir araşdırma, bir məhsul quruluşuna sahib olan firmaların, yeni məhsulların istehsalında və satışında digər təşkilati quruluş növləri olan firmalardan daha müvəffəqiyyətli olduğunu ortaya qoydu.

Bəzi firmalar, müəyyən edilmiş və ya xüsusi ehtiyacları olan bir neçə böyük istehlakçı qrupunun ehtiyaclarını ödəyən geniş məhsul və ya xidmətlər istehsal edirlər. Müəyyən bir müştəri qrupu firma üçün xüsusilə əhəmiyyətli olarsa, bütün bölmələrinin müəyyən müştəri qrupları ətrafında qruplaşdırıldığı müştəri mərkəzli bir təşkilat quruluşundan istifadə edə bilər (Şəkil 6):

Pirinç. 6. Müştəri mərkəzli quruluş

Əgər firmanın fəaliyyəti xüsusilə beynəlxalq miqyasda böyük coğrafi sahələri əhatə edərsə, təşkilatı ərazi əsasında qurmaq məqsədəuyğun ola bilər, yəni. bölmələrinin yerləşdiyi yerdə (Şəkil 7):

Pirinç. 7. Regional quruluş

Regional quruluş yerli qanunlar, gömrük və istehlakçı ehtiyacları ilə əlaqədar problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma, təşkilatla müştəriləri arasındakı ünsiyyəti və təşkilat üzvləri arasındakı ünsiyyəti asanlaşdırır. Bununla birlikdə, bu vəziyyətdə şirkətin idarəetmə aparatı genişlənir, çünki şöbənin regional xüsusiyyətlərini nəzərə almalıdır.

Strateji planların həyata keçirilməsi proqram-hədəf strukturları təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Proqramlı hədəf strukturları, aşağıdakı kimi təsnif edilə bilən yeni, müasir təşkilati strukturlara aid ümumi bir anlayışdır (Şəkil 8):

Pirinç. 8. Proqramlaşdırılmış hədəf strukturları

Beləliklə, proqram quruluşlarına iki növ təşkilati quruluş daxildir:

1) adaptiv (dizayn, matris quruluşu və konqlomerat tipli quruluş daxildir);

2) innovasiyaya yönəlmiş idarəetmə strukturları.

Xarici mühitdəki dəyişikliklərə və firmanın özünün ehtiyaclarına uyğun olaraq dəyişdirilə bilən təşkilati strukturlara adaptiv strukturlar deyilir. Məhsulları nisbətən qısa ömrü olan və sənayenin elmi və texnoloji inkişafı səbəbindən tez -tez dəyişən firmalar, bu cür strukturların inkişafı ilə xüsusilə fəaliyyət sahələri geniş elmi araşdırma və texniki inkişaf tələb edən firmalarla maraqlanır. Üç növ adaptasiya təşkilati quruluş var: layihə quruluşu;

matris quruluşu və konglomerat tipli quruluş.

Adaptiv quruluş növlərindən biri olan və bəzən dizayn təşkilatı adlandırılan dizayn quruluşu, məhsul çeşidini sürətlə yeniləyən firmalarda istifadə olunur. Müəssisədəki sistemin dizayn quruluşu müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılmışdır. Xüsusiyyəti, müəssisənin bütün sahələrindəki ifaçıların birbaşa layihə rəhbərinə tabe olmasıdır və bu müvəqqəti bir quruluşdur.

Bu quruluşla firmanın fəaliyyəti iki qrupa bölünür - inkişaf qrupu və layihə qrupu. İnkişaf qrupu həm strateji planlaşdırma, həm də resurs və kadr təminatından məsuldur (bura Ar-Ge, uzunmüddətli planlaşdırma, marketinq, maliyyə və s. Funksional bölmələri daxildir). Layihə qrupunda idarəetmə layihələrə, inkişaf qrupunda isə qismən layihələrə və qismən də funksional prinsipə əsaslanır:

Pirinç. 9. Layihə strukturunun sxemi

Uyğun bir dizayn formasının üstünlükləri, strategiyanın dinamikliyində, strukturun elastikliyində və hərəkətliliyində, istehsalda və əməliyyat manevrindədir. Ancaq şübhəsiz üstünlükləri ilə belə bir quruluşun əhatə dairəsi, istehsal qaynaqlarının inkişaf qrupu ilə layihə qrupu arasında asanlıqla hərəkət edə biləcəyi firmalarla məhdudlaşır. Bu formanın 3-6 ay davam edən qısa müddətli layihələr üçün əsaslandırıldığına inanılır. Layihə tamamlandıqdan sonra icraçı qrupu dağılar.

Müəyyən təşkilati sxemlərin üstünlükləri və dezavantajlarının təhlili matris (funksiyalar - mallar, funksiyalar - bazar və s.) Adlandırılan qarışıq təşkilati və idarəetmə formalarının qəbul edilməsinin zəruriliyini ortaya qoyur.

Matris quruluşu - bir növ adaptasiya təşkilati quruluş, bir layihə quruluşunun funksional bir quruluşla birləşməsidir. Bir matris təşkilatında, layihə qrupu üzvləri, layihə rəhbərinə və işlədikləri funksiya rəhbərlərinə hesabat verirlər. Layihə meneceri layihə səlahiyyətinə malikdir və layihə ilə əlaqəli bütün fəaliyyətlərin və mənbələrin inteqrasiyasından məsuldur, sifarişi vaxtında səmərəli yerinə yetirmək üçün funksional xidmətlərin fəaliyyətini əlaqələndirir. bütövlükdə işlər kompleksinin həyata keçirilməsindən məsuldur.

Funksional və dizayn quruluşlarından istifadə etmək üçün funksional quruluşun üzərinə bir dizayn quruluşu qoyulur ki, bu da funksional təşkilatın şaquli keçidlərinin üfüqi məsuliyyət xətləri ilə kəsişməsi nəticəsində əmələ gələn bir növ matrislə nəticələnir. layihə (Şəkil 10):

Pirinç. 10. Matris quruluşunun sxemi

Matris quruluşu, həm təşkilati strukturların müsbət tərəflərini, həm də onların ziddiyyətlərini və çatışmazlıqlarını minimuma endirir. Layihə meneceri səlahiyyətə malikdir, nə vaxt və nə edilməli olduğunu müəyyənləşdirir və funksional menecer işi kimin və necə edəcəyinə qərar verir. Bu quruluş, menecerlərin eyni zamanda texnoloji problemləri həll etməli və kommersiya maraqlarını gözdən itirməməli olduqları böyük firmalarda təsirli olduğunu sübut etmişdir. Bununla birlikdə, matris quruluşunun zəifliyi, potensial olaraq ziddiyyət təşkil etməsidir. Şaquli və üfüqi ünsiyyət arasında tarazlığın qorunması müdirlər arasında daimi dialoq və qarşılıqlı anlaşma tələb edir.

Uyğun təşkilat strukturlarının yaradılmasına başqa bir yanaşma, konqlomerat tipli bir quruluşdur. Bu bir növ qurulmuş və nizamlı bir quruluş deyil. Əksinə, təşkilat verilən vəziyyətə ən uyğun formada olur. Beləliklə, şirkətin bir şöbəsində bir məhsul quruluşu istifadə edilə bilər, digərində - funksional, üçüncüsündə - bir layihə və ya matris təşkilatı.

Bəzi böyük konqlomeratlar daxili genişlənmə və böyümə yolu ilə deyil, əsasən satın alma və birləşmə yolu ilə inkişaf etmişdir. Nəticədə, fəaliyyətləri çox vaxt hər hansı bir sistem və ya quruluşa sığmayacaq qədər çoxşaxəli idi. Buna görə də, konglomeratın idarə edilməsi, tərkibinə daxil olan hər bir firmanın rəhbərliyinə ən uyğun idarəetmə quruluşunu seçməsinə imkan verir.

İnkişafın strateji istiqamətlərindən birinin istehsal və kommersiya fəaliyyətində yeni imkanların axtarışı olduğu firmalarda, yenilikçi yönümlü adlandırılan təşkilati strukturlar hazırlanır. Yenilik, strateji inkişafın yeni istiqamətləri üçün fikirlərin inkişaf etdirilməsi, bu fikirlərin potensial gəlirli yeni məhsullara çevrilməsi prosesinə aiddir. Yeniliklərə yönəlmiş bir firmanın struktur dizaynının əsas prinsipi iki qrupun məcburi formalaşmasını nəzərdə tutur (Şəkil 11):

İnnovasiya qrupları (və ya problem axtaran qruplar) - istehsal və satışın şaxələndirilməsi (yeni məhsullar, yeni bazarlar və s.) Sahəsində fəaliyyətini genişləndirmək üçün yeni fikirlər yaratmaq və layihələr hazırlamaq;

Cari fəaliyyət qrupları - bir qrup yenilik tərəfindən hazırlanan bir partiya istehsalı (və lazım gələrsə yeni bir istehsalın yaradılması) çərçivəsində hazırlanmış bir layihənin (məhsulun) həyata keçirilməsi:

Pirinç. 11. Yenilikçiliyə yönəlmiş bir təşkilati quruluş cədvəli

Adətən yuxarıda göstərilən quruluşa malik firmaların fəaliyyəti iki mərhələdə qurulur. İlk mərhələdə bir qrup yenilik, yeni fəaliyyət sahələrinin tətbiqini araşdırır, planlayır və dizayn edir. Bu axtarış qrupunun vəzifəsi yeni bir istehsal və kommersiya fəaliyyət sahəsinə daxil olmaq üçün zəmin hazırlamaq və hazırlamaqdır, çox vaxt bu yeni texnologiya və bazarın inkişafı ilə əlaqədardır. Yenilik qrupu, kommersiya uyğunluğu müəyyən olunana qədər layihədən məsuldur. bazarda təsdiqlənənə qədər.

İkinci mərhələdə, hazırlanan layihə (məhsul) mövcud və ya yeni istehsal şöbəsinə verilə biləcəyi cari iş qrupuna göndərilir. Bu proses iki şəkildə baş verə bilər:

1) layihənin (məhsulun) ötürülməsi yalnız məhsul və texnologiyanın ötürülməsi şəklində həyata keçirilir;

2) layihənin (məhsulun) köçürülməsi işçilərin və maddi resursların hərəkəti ilə müşayiət olunur.

İkinci yol daha təsirli hesab olunur, çünki bu, layihə rəhbərinə təkcə bir yenilik yaratmaq üzərində işləməyə deyil, həm də onun seriyalı istehsalını həyata keçirməyə imkan verir. Bəzi firmalar, yenilikçi qrupdan hazırkı işçi qrupuna müvəqqəti olaraq kadr köçürməyə müraciət edirlər. Mövcud iş qrupunun özü istehsalın xüsusiyyətindən asılı olaraq bölünmüş və ya funksional bir prinsipə görə təşkil olunmuşdur

Adlandırılmış strukturun mümkün zəif cəhətləri iki qrupda mənbələrin təkrarlanması və iki qrupun fəaliyyətində mümkün uyğunsuzluq ola bilər. Beləliklə, iki qrup arasında düzgün qurulmuş əlaqələr olmadıqda, yeniliklərin inkişafı ilə məşğul olan işçilər, mənimsənilən məhsullara olan tələbat və tələblərdəki dəyişikliklərdən xəbərdar ola bilməzlər. Bu halda, yeniliklər qrupu diversifikasiyaya yönəlmiş olaraq qalacaq, praktiki fəaliyyət isə artıq mənimsənilmiş istiqamətlərdə yeni imkanlar axtarmağın zəruriliyini göstərir.

Bazarın güclənən rəqabəti və dinamizmi firmalardan yenilikçi həllər tələb edir və mövcud təşkilati və idarəetmə formalarının ətaləti çox vaxt davam edən dəyişikliklərə tez uyğunlaşmağa imkan vermir. Müasir şirkətlər şəbəkəli təşkilati iş formalarının köməyi ilə iyerarxik-bürokratik təşkilatın mənfi cəhətlərini zərərsizləşdirməyə çalışırlar. 1960 -cı illərin əvvəllərindən etibarən inkişaf etdirilən, nisbətən bərabər tərəfdaşlar arasında birbaşa ünsiyyət kanalları ideyası, şəbəkə təşkilatları qurmaqda tətbiq edilmişdir.

Qeyri -sabit iş mühitində, məlumat mübadiləsindəki yenilik və çeviklik müvəffəqiyyət üçün vacibdir. Məlumatın sürətlə köhnəlməsi firmanın dərhal istifadə etməsini tələb edir, lakin menecerlər getdikcə ətraflı məlumat və şəxsi rəhbərliyə kifayət qədər vaxt ayıra bilmirlər və buna görə də getdikcə səlahiyyətlərini başqalarına verməlidirlər. İşçilərin öz növbəsində yuxarıdan təlimat gözləməyə və ya uzun müddət həll yolları hazırlamağa vaxtları yoxdur. Bu şərtlər daxilində səlahiyyətlərin bölgüsü optimaldır:

Bir təşkilatdakı funksional səviyyədəki mütəxəssislər, daha yüksək səviyyələrdən daimi nəzarət etmədən müstəqil qərarlar qəbul edə bilirlər;

Qərarlar, hərəkətin baş verdiyi idarəetmə səviyyəsində qəbul edilir;

"Patron-tabe" tipli rəsmi münasibətlər birbaşa məlumat bağlantıları ilə əvəz olunur

"Yerli qərar vermə, açıq məlumat mübadiləsi və qeyri-müəyyən formal tabeçilik xətlərinin bu birləşməsinə şəbəkə quruluşu deyilir. Aşağıda belə bir quruluşun mümkün variantlarından biridir (Şəkil 12):

Pirinç. 12. Şəbəkə təşkilati quruluşu

İdeal bir şəbəkə təşkilatı, əsasən bərabər və müstəqil tərəfdaşların bir -biri ilə sıx əlaqəli bir şəbəkəsinin quruluşu deməkdir. Strateji ittifaqlar və virtual korporasiyalar çərçivəsində uğurla istifadə edilən təşkilatlararası əməkdaşlıq məntiqi şirkətin daxili həyatına köçürülməyə başlayır. Şəbəkə təşkilatı vəziyyətində bir müəssisə şərh tələb edən (proqnozlar, sifarişlər və s.) Qeyri -müəyyən hadisələr axını kimi təmsil oluna bilər. Bu hadisələrin kollektiv təfsiri və qərar verilməsi dərhal hadisə yerində aparılmalıdır. Bu, işçilərin ixtisaslarının sistematik şəkildə təkmilləşdirilməsini deyil, həm də qarşılıqlı əlaqə mədəniyyətini və bacarıqlarını tələb edən məsuliyyətin geniş bir mərkəzləşdirilməsini tələb edir.

Şəbəkə quruluşunun səyləri, şəbəkənin ayrı-ayrı tərəfdaşları arasındakı fərqləri qorumaq (və bununla da onların mənbələrinin müxtəlifliyini qorumaq) məqsədi daşıyır, eyni zamanda kollektiv dəyərləri tanıyır və qərar qəbul etmə proseslərində fəal iştirak edərək ümumi məqsədlərə çatmağa çalışır. Şəbəkədə iyerarxik nəzarətdən tamamilə imtina edilmir, lakin bu, iyerarxiyalara xas olan (məsələn, hərbi, kilsə və s.) Müəyyən edilmiş prosedurların köməyi ilə deyil, nisbətən sərt qurulması səviyyəsində həyata keçirilir əməkdaşlıq sahəsində oyun qaydaları, yəni birgə hərəkətlərin təşkili (məsələn, bir arı kovanı, qarışqa yuvası, idman oyunları kimi). Şəbəkədəki münasibətlər, münaqişə vəziyyətində daha yüksək bir orqanın müdaxiləsini təmin edən aydın qaydalara (prosedurlara deyil) tabedir. Şəbəkə üzvlərinin ən yüksək idarəetmə eşelonlarının strateji rəhbərliyi altında ortaq bir məqsədi var.

Şəbəkə təşkilatlarında hər bir xüsusi münasibətdə əməkdaşlıq qaydalarını yuxarıdan diktə etmək çətin olduğundan, menecerlərin yeni bir vəzifəsi var - təlim potensialı yaratmaq, kadrların mədəni inkişafı prosesini həvəsləndirmək və konstruktiv inkişafa təkan vermək və məcbur etmək. tənqidi kollektiv düşüncə. Düşüncə mövzusu təkcə sənaye meylləri, yenilikçi layihələr, müştəri zövqləri deyil, həm də mövcud təşviq sistemlərinin effektivliyi, istifadə olunan əməkdaşlıq formalarının güclü və zəif tərəfləri, etibarlı və etibarlı əlaqələrin yaradılmasıdır. Şirkət, sistemin müxtəlif geribildirim mexanizmləri vasitəsi ilə özünü idarə etməsinə imkan verən şərait yaratmalıdır. Müasir informasiya və kommunikasiya texnologiyaları yalnız vacib şərtşəbəkə təşkilati formalarının effektivliyi, əsas şey sosial və sosial-psixoloji aspektlərdədir. Tərəfdaşlar arasında etimad İnternet vasitəsilə ötürülə bilmədiyi üçün şəbəkəli "köçərilər" dən ibarət virtual icmalar bir kollektiv olaraq iş qabiliyyətini itirirlər.

Şəbəkəli təşkilatlar, işçilərin müvafiq təşviqlər, etibar və biliklərlə könüllü olaraq əməkdaşlıq etmək istəyi olmadan mövcud ola bilməz. Yeni innovativ təşkilati və idarəetmə formalarına keçid üçün lazım olan konteksti yaradan biliklərdir. Firmaların bütün nəzərdən keçirilən təşkilati quruluş növlərini ümumiləşdirsək, aşağıdakı təsnifatı əldə edirik (Şəkil 13):

Pirinç. 13. Firmanın təşkilati strukturlarının ümumiləşdirilmiş təsnifatı

Beləliklə, müxtəlif alternativ təşkilati strukturlar nəzərdən keçirildi. Onların hər biri konkret, konkret vəziyyət və uyğun məqsədlərə çatmaq üçün istifadə oluna bilər.

Fəsil 2. Müəssisənin bazarda fəaliyyətinin təhlilimühit

2.1 Müəssisənin qısa təsviri

Bundan sonra "Müəssisə" adlandırılacaq "İzluchinskoe çoxşaxəli kommunal xidmətləri" bələdiyyə unitar müəssisəsi Mülki Məcəlləyə uyğun olaraq yaradılmışdır. Rusiya Federasiyası 1999 -cu ildə Müəssisənin qurucusu, Nijnevartovsk bölgəsi rəhbərliyinin əmlak idarə komitəsidir. Müəssisənin rəhbəri Alexander Fedoroviç Lozhechkindir.

Müəssisə hüquqi şəxsdir, müstəqil balans, hesablaşma və digər bank hesabları, tam korporativ adını əks etdirən yuvarlaq möhürə malikdir.

Şirkət öz şirkət adı, öz loqotipi, həmçinin qeydiyyat nişanı və digər fərdiləşdirmə vasitələri olan möhür və blanklara sahib olmaq hüququna malikdir.

Müəssisə öhdəliklərinə görə ona məxsus əmlakla cavabdehdir. Müəssisə, Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyində nəzərdə tutulmuş hallar istisna olmaqla, dövlətin və onun orqanlarının öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımır.

Müəssisə, hüquqi şəxslərin vahid dövlət reyestrinə müvafiq qeyd daxil edildiyi andan hüquqi şəxs olaraq yaradılmış sayılır.

Şirkətdə var:

İdarə heyəti;

Su və kanalizasiya təmizləmə emalatxanası (ATS və ATS);

Elektrik emalatxanası;

İstilik və su təchizatı mağazası (FA);

Mənzil istismarı şöbəsi (HEC);

Avtomobil nəqliyyatı atelyesi (ATC);

Təhlükəsizlik Xidməti (SO);

Şəhər tipli qəsəbədə istilik və su təchizatı şəbəkələrinin sahələri İzluchinsk;

su təchizatı şəbəkələrinin bölməsi;

Ev idarəçiliyi (mənzil fondu, zibillik, sanitar təmizlik);

Kənddə istilik şəbəkələrinin bölməsi. Savkino;

Təmir və tikinti qrupu.

Müəssisənin yaradılmasında məqsəd yaşayış və istehsalat obyektlərinin lazımi vəziyyətdə saxlanılması, fasiləsiz və etibarlı elektrik enerjisi, istilik və su təchizatı, qəsəbənin bələdiyyə mülkiyyətinin bina və tikililərinin istismarı və təmiri ilə bağlı hərtərəfli xidmətlərin göstərilməsidir. qəsəbənin. İzluchinsk, iş yerlərinin yaradılması və qazanc.

Məqsədlərə çatmaq üçün Müəssisə Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada həyata keçirir aşağıdakı növlər fəaliyyətlər (Müəssisənin mövzusu):

Çıxarılması, təmizlənməsi və paylanması içməli su istehlakçılar;

Sənaye və məişət çirkab sularının toplanması və təmizlənməsi;

İsti su istehsal paylanması;

Qazanların və təzyiqli gəmilərin, buxar və isti su boru kəmərlərinin istismarı və təmiri;

Elektrik və istilik enerjisinin ötürülməsi, paylanması;

Mənzil fondunun və yaşayış olmayan binaların istismarı, istismarı və təmiri;

Havalandırma və kondisioner sistemlərinin istismarı;

Xarici işıqlandırma sistemlərinin istismarı;

Enerji təchizatı sistemlərinin istismarı, alətlər;

İstilik təchizatı sistemlərinin istismarı;

Su təchizatı və kanalizasiya sistemlərinin istismarı;

Yanğın təhlükəli, partlayıcı, kimyəvi və təhlükəli sənaye sahələrinin istismarı;

Təmir və tikinti işləri;

Yüklərin avtomobil yolu ilə daşınması;

Əhaliyə pullu xidmətlərin quraşdırılması;

Tikinti və quraşdırma işləri (CMP);

Yol tikinti işləri.

Əhaliyə, müəssisə və təşkilatlara kommunal xidmətlərin göstərilməsi (kanalizasiya, poliqonun saxlanması, su təchizatı və istilik təchizatı);

Mənzil fondunun, yolların, su və istilik təchizatı şəbəkələrinin əsaslı təmiri;

Mənzil fondunun, istilik sistemlərinin, mənzil fondunda su təchizatının, xarici istilik təchizatı şəbəkələrinin texniki istismarı;

Ticarət və satınalma fəaliyyəti.

Müəssisəyə həvalə edilmiş əmlak onun iqtisadi yurisdiksiyasındadır. Müəssisə əmək kollektivinin fondlarını formalaşdırır, işçilərə bu fondlardan sosial müavinətlərin verilməsinin siyahısını və prosedurunu müəyyənləşdirir. Təsərrüfat idarəetmə hüququ əsasında müəssisənin əldə etdiyi gəliri, habelə öz hesabına əldə etdiyi əmlakı var:

Envanter, alətlər, hər cür cihaz, aparat;

Bütün ölkələrin valyutasında nağd pul, bütün növ qiymətli kağızlar;

İntellektual, elmi -texniki və digər məhsullar.

Fərqli mülkiyyət formasında olan əmlak Cəmiyyətin əmlakına daxil edilə bilməz.

Müəssisənin yerləşdiyi torpaq sahəsi ona məhdudiyyətsiz istifadə üçün verilmişdir.

Müəssisə, qanunvericiliyə uyğun olaraq, Nijnevartovsk vilayətinin dövlət əmlakı reyestrinə qeydiyyat obyektlərinin daxil edilməsi haqqında məlumatların Nijnevartovsk vilayətinin Əmlak İdarəetmə Komitəsinə təqdim edilməsini təmin edir.

Müəssisənin mülkiyyətinin yaranma mənbələri bunlardır:

Nijnevartovsk vilayəti Hökumətinin qərarı ilə, yerli hökumət orqanı - İzluchinsk qəsəbəsi rəhbərliyi və ya Nijnevartovsk vilayət rəhbərliyinin əmlakı idarəetmə komitəsi tərəfindən Müəssisəyə verilən əmlak;

Nəticədə əldə edilən qazanc iqtisadi fəaliyyət;

Banklardan və digər kredit təşkilatlarından alınan kreditlər də daxil olmaqla borc vəsaitləri;

Amortizasiya ayırmaları;

Büdcədən kapital qoyuluşları və subsidiyalar;

Məqsədli büdcə maliyyələşdirilməsi;

-Dən alınan dividendlər (gəlirlər) biznes şirkətləri və nizamnamə kapitalında Müəssisənin iştirak etdiyi ortaqlıqlar;

Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə zidd olmayan digər mənbələr.

Təsis edildikdə təsərrüfat idarəetmə hüququ əsasında Müəssisəyə həvalə edilmiş əmlakın dəyəri qiymətləndirmə fəaliyyəti haqqında qanunvericiliyə uyğun olaraq müəyyən edilir.

Müəssisə, Nizhnevartovsk Əmlak İdarəetmə Komitəsinin razılığı olmadan daşınmaz əmlakı satmaq, icarəyə götürmək, girov qoymaq, təsərrüfat cəmiyyətlərinin və ortaqlıqların nizamnamə kapitalına töhfə vermək və ya başqa şəkildə bu sərəncam vermək hüququna malik deyil. rayon rəhbərliyi. Müəssisə, "Dövlət və bələdiyyə vahid müəssisələri haqqında" Federal Qanun, digər federal qanunlar və digər normativ hüquqi aktlar ilə müəyyən edilmiş hallar istisna olmaqla, təsərrüfat idarəetmə hüququ əsasında müstəqil olaraq ona məxsus olan daşınar əmlaka sərəncam verir.

Müəssisə daşınar və daşınmaz əmlakı yalnız növləri bu Nizamnamə ilə müəyyən edilmiş fəaliyyət, məqsəd, mövzu ilə məşğul olmaq imkanından məhrum etməyən həddə sərəncam verir.

Müəssisə, Nijnevartovsk vilayətinin əmlak idarəetmə komitəsinin razılığı olmadan kredit, zəmanət verilməsi, bank zəmanəti alınması, digər yüklərlə, tələblərin verilməsi, borcun köçürülməsi ilə əlaqədar əməliyyatlar bağlamaq hüququna malik deyil. sadə tərəfdaşlıq müqavilələri bağlayın (Əlavə 5).

2.2 "İzluchinskoe Çoxşaxəli Kommunal Xidmətlər" Bələdiyyə Vahid Müəssisəsinin xarici və daxili mühitinin təhlili.

Nactoyaschee On Time menedzhepam neobxodimo ychityvat deyctvie faktopov, naxodyaschixcya vne opganizatsy, cepolky opganizatsiya NECƏ otkpytaya cictema zavicit From vneshnego mipa in otnoshenii poctavok pecypppov, potepite, enepgii. Menecer, təşkilatına təsir edəcək mühitdəki təbii faktorları müəyyən etməli, xarici mühitlə işləmə üsul və yollarını seçməlidir. MUP "IMKH" kimi böyük bir güclü müəssisə yaşamaq və səmərəliliyi qorumaq üçün ətraf mühitə uyğunlaşmaq məcburiyyətindədir.

Müəssisənin xarici mühitinin dominant faktorlarının təhlili "İMKH" MUE rəhbərliyi və işçiləri, "İMKH" məhsul və xidmətlərinin istehlakçıları - İzluchinsk qəsəbəsi sakinləri, kənd, habelə MUP "IMKH" nin rəqibləri olan müəssisələr haqqında iş sertifikatları, peşə və kommersiya nəşrlərinin araşdırılması nəticələrinə görə. Bu fəaliyyətlərin nəticələrini Cədvəl 1 və Cədvəl 2 -də görmək olar:

Cədvəl 1

Bələdiyyənin ətraf mühit amillərinin təhlili

unitar müəssisə "IMKH"

Cədvəl 1 -də verilənləri təhlil edərək aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

"LİK" və "Stroydetal" firmalarının yeri ilə müqayisədə "IMKH" Bələdiyyə Vahid Müəssisəsinin və "BFK" ASC -nin yeri əlverişsizdir (onlar İzluchinsk kəndinin kənarında yerləşir). ofisləri İzluchinsk kəndinin mərkəzində yerləşir;

MUP "IMKH", rəqiblərindən fərqli olaraq, etibarlı təchizatçılarla işləyir, bu da öz növbəsində, müqavilənə uyğun olaraq, lazımi təchizat məhsullarını razılaşdırılmış cədvələ uyğun olaraq, müəssisənin işlədiyi təchizatçıların məhsullarına uyğun gəlir. razılaşdırılmış keyfiyyət standartları, tələb olunan çatdırılma həcmlərinə ciddi riayət olunur, lazımi müşayiət olunan sənədlər verilir və razılaşdırılmış qiymətlər saxlanılır;

Bütün müəssisələr əsasən iş ortaqları ilə birbaşa əlaqəni təmin edən sifarişlə işləyir;

MUP "IMKH" ən məşhur müəssisə olmasına və əhəmiyyətli bir bazar payına sahib olmasına baxmayaraq, bunun üçün ciddi rəqiblər "BFK" müəssisələri və "Stroydetal" təmir və tikinti qrupudur, tk. müasir texnoloji avadanlıqlar, məhsulların vaxtında çatdırılması sayəsində bazarda şöhrət və yaxşı bir nüfuz qazanaraq ciddi bir müştəri bazasına və buna görə də zəmanətli satışa sahibdirlər;

LIK aşağı xidmət səviyyəsinə, keyfiyyətə görə aşağı nüfuza, orta satış səmərəliliyinə və müştəri tələbatının aşağı səviyyədə təmin edilməsinə malikdir, bu cür göstəricilərin, ehtimal ki, həm mövcud, həm də potensial müştərilərin itkisinə səbəb ola bilər. ;

MUP "İzluchinskoye Çox Profilli Kommunal Xidmətlər", məhsullarının quraşdırılmasını müstəqil olaraq həyata keçirən yeganə müəssisədir (texnoloji prosesin ayrılmaz hissəsi olaraq). Qalan firmalar montaj üçün üçüncü tərəf təşkilatlarını cəlb edir ki, bu da nəticədə keyfiyyətini aşağı salır və istehsal xərclərini yuxarıya təsir edir.

Bənzər xidmətlər üçün bazarda fəaliyyət göstərən bütün firmalar üçün xarakterik olan ümumi xüsusiyyətlər:

Eyni avadanlıq nomenklaturası;

Bu cihazın maksimum gücü.

"IMKH" MUP və digər rəqabət aparan müəssisələrin işinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, bu təşkilatların məhsul və xidmətlərinə olan tələbat fəaliyyət növünə görə mövsümi bir məna kəsb edir - bu, ilk növbədə, işin xüsusiyyətlərinə bağlıdır. Müştəri "özü. Məsələn, texnoloji avadanlıq və qurğuların quraşdırılması, eləcə də bəzi təmir işlərinin isti mövsümdə aparılması daha məqsədəuyğundur, buna görə də bu xidmətlərə böyük ehtiyac var. Və ya, məsələn, qar təmizlənməsi və təmizlənməsi üzrə əsas iş qış mövsümünə düşür.

Rəqiblər arasındakı əsas fərqlərdən biri istifadə olunan avadanlıq və texnologiyanın keyfiyyətidir. Belə ki, yerli bazarda az da olsa təmsil olunan Polşa və Rusiya texnologiyaları, demək olar ki, faydalılığını aşdı və məhsulların yüksək qiymətinə görə keyfiyyəti aşağı olduğu üçün rəqabətə tab gətirə bilmir.

Bundan əlavə, rəqiblərdən heç biri eyni təchizat prinsipini istifadə etmir. Əsas tendensiya daha çox üçün fərqli şirkətlərdən komponentlər almaqdır aşağı qiymətlər... Bu, ilk növbədə nəqliyyat xərclərinə güclü təsir göstərir. İkincisi və ən əsası, tək bir təchizatçının olmaması vahid bir texnologiyaya nail olmağa imkan vermir və fərqli təchizatçıların komponentlərinin texniki və digər parametrləri arasında uyğunsuzluq ehtimalını yaradır ki, bu da keyfiyyətini xeyli pisləşdirir. hazır məhsullar oxşar firmalardan.

İzluchinskoye Çoxşaxəli Kommunal Bələdiyyə Vahid Müəssisəsinin fərqli bir xüsusiyyəti, qeyd edildiyi kimi, təchizat birliyidir. Avtomatlaşdırılmış yığma sahəsi olan satın alınan avadanlıq, yalnız texniki və digər parametrləri yüksək keyfiyyətə zəmanət verən ciddi şəkildə müəyyən edilmiş standartlara cavab verən komponentləri emal etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. hazır məhsullar... Buna görə də, yalnız eyni şirkətdən satın alınmır istehsal avadanlıqları, lakin bütün aksesuar və istehlak dəsti mükəmməl birləşmə keyfiyyət təminatı baxımından.

Müəssisə üçün görülən işlərin genişliyi səbəbindən istehsal və təmir sahəsində rəqabət var müəyyən növlər məhsullar. Ancaq İzluchinsk qəsəbəsi ərazisindəki bəzi məhsul və xidmətlər yalnız "IMKH" MUP tərəfindən istehsal olunur (böyük ölçülü qurğuların bərpası, hidravlik manipulyatorların təmiri və s.).

Müəssisənin rəqabət mübarizəsindəki üstünlükləri bunlardır: böyük bir avadanlıq parkı (digər müəssisələrdə olmayan bənzərsiz maşınlar), texniki sənədlərin mövcudluğu, bazarda yaxşı nüfuzu, keyfiyyət təminatı və satış sonrası xidmət. Əlbəttə ki, zəif tərəfi də var: yeni növ məhsulların istehsalı və satışında kifayət qədər təcrübə yoxdur.

Ancaq ümumiyyətlə, hazır məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinə gəldikdə, etibarlı xammal və material tədarükçülərinin mövcudluğunu nəzərə alaraq, "İMKH" Bələdiyyə Vahid Müəssisəsi bu sahədə şübhəsiz liderdir.

Təşkilatın daxili mühiti haqqında məlumatlar menecerin daxili imkanlarını, məqsədlərinə çatmaq üçün firmanın rəqabət mübarizəsində etibar edə biləcəyi potensialı təyin etməsi üçün lazımdır. Daxili mühitin təhlili həm də təşkilatın məqsəd və vəzifələrini daha yaxşı anlamağa imkan verir. Məhsul istehsalına, xidmət göstərilməsinə əlavə olaraq, təşkilatın işçilərinə mövcud olma ehtimalını təmin etməsi, müəyyən sosial şərtlər həyatları üçün.

Oxşar sənədlər

Müəssisənin səmərəli fəaliyyətində idarəetmə strukturunun rolu. Təşkilati strukturların qurulması anlayışı və prinsipləri. Bir müəssisənin nümunəsində istehsal quruluşunun təhlili, onun təsviri. Müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi yolları.

müddətli sənəd, 01/21/2009 əlavə edildi


Kütləvi iaşə müəssisələrinin idarə olunmasının təşkilati strukturunun formalaşmasının nəzəri əsasları. Eurasia Bolsheviks MMC -də mövcud idarəetmə strukturunun təhlili. Şirkətdə tətbiq olunan təşkilati idarəetmə strukturunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

tezis, 14.03.2010 tarixində əlavə edildi


Təşkilat strukturlarının anlayışı və müasir problemləri, onların həlli yolları. "Mixaylovski GOK" ASC -nin nümunəsində müəssisənin təşkilati quruluşunun seçimi. Sarsıdıcı və konsentrasiya kompleksinin (DOK) idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi.

müddətli sənəd, 08/04/2011 əlavə edildi


Təşkilati strukturun formalaşması və qurulması prinsipləri. Müasir bir təşkilatın idarəetmə strukturlarının tipologiyası. IP Ulanova təşkilatının əmək potensialının təhlili, müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsinin iqtisadi təsiri.

tezis, 16.10.2011 tarixində əlavə edildi


Rəsmi və qeyri -rəsmi təşkilatların anlayışı və fərqləndirici xüsusiyyətləri, müasir bazarda inkişaf nümunələri və fəaliyyətləri. İdarəetmə işinin növləri. "Autoline" MMC -nin idarəetmə strukturunun təhlili və təkmilləşdirilməsi yolları.

müddətli sənəd, 02/12/2010 əlavə edildi


Müəssisənin təşkilati quruluşunun mahiyyəti, dəyəri. Təşkilati quruluş növləri, üstünlükləri və mənfi cəhətləri. Müəssisənin təşkilati quruluşunun fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələrinə uyğunluğunun təhlili. Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi.

müddətli sənəd 04/17/2015 tarixində əlavə edildi


İdarəetmə strukturlarının növlərinin xüsusiyyətləri. "PPO" ORBITA "MMC -nin təşkilati quruluşunun öyrənilməsi, təhlili, inkişaf yolları. Təşkilati quruluşun təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin səmərəliliyinin meyarları. Səmərəlilik və effektivlik göstəriciləri.

müddətli sənəd 05/08/2015 tarixində əlavə edildi


İdarəetmə kateqoriyası olaraq təşkilati quruluşun səciyyələndirilməsi. Güclü tərəflərin qiymətləndirilməsi və zəifliklər QSC "Farmindastriaz". Təşkilatın fəaliyyətinin portfel təhlili. Dizayn prosesi və müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi yolları.

müddətli sənəd 11/25/2012 tarixində əlavə edildi


Mərkəzin və Volqa Bölgəsinin IDGC -nin xüsusiyyətləri, SC, təşkilatın təşkilati mədəniyyətinin xüsusiyyətləri. Bəzi şöbələrin fəaliyyətinin qısa təsviri, təşkilati quruluşun müsbət və mənfi tərəfləri. Problemlərin müəyyənləşdirilməsi və onların həlli yolları.

müddətli sənəd, 17.07.2012 tarixində əlavə edildi


"Pravda Severa" OAO IPP müəssisəsinin xüsusiyyətləri: tarixi, məqsədləri, vəzifələri, missiyası. Təşkilati quruluş təhlili; mətbəənin iqtisadi fəaliyyət göstəricilərinin dinamikasına xarici və daxili mühitin təsiri; idarəetmə səmərəliliyinin artırılması yolları.

TRIAL TRADING LLC, Rusiyadakı böyük bir yağ-yağ zavodudur. Bu, müasir yağ texnologiyasına malik yüksək inkişaf etmiş, texniki cəhətdən təchiz olunmuş istehsal müəssisəsidir. Zavod, Moskvada fəaliyyət göstərən çörək qida konsentratı və şirniyyat sənayesi üçün kulinariya və şirniyyat yağlarının əsas təchizatçısıdır. Moskva bölgəsi və Rusiyanın bir sıra digər bölgələri. Bundan əlavə, burada salomalar istehsal olunur - marqarin və kosmetik məhsullar, mayonez, bitki yağı, ketçup və xardal üçün xammal.

1993 -cü ildə zavod quruldu. İndi səhmlərinin 80 faizi zavoda məxsus olan açıq bir şirkətdir.

Zavodda sosial və məişət problemlərinin həllinə müstəsna diqqət yetirilir. Bu, işçilərin və mühəndis kadrlarının birləşməsinə, əmək məhsuldarlığının və istehsal səmərəliliyinin artırılmasına kömək edir.

Bu gün TRIAL TRADING MMC -də 1050 nəfər çalışır. Maaşları mütəmadi olaraq indeksləşdirilir və mütəmadi olaraq ödənilir. İşçilər də ərzaq subsidiyası alırlar. Zavodun ərazisində, ərzaq məhsullarının adi miselyumdan və istixanadan 30 faiz ucuz olduğu bir mağaza var. Ev, sauna, hovuz, idman zalı və masaj otağı da daxil olmaqla tamamilə yenidən qurulmuşdur.

Zavodun Qara dənizdə öz uşaq bağçası, yataqxanası və istirahət mərkəzi var.

Hazırda zavod istehsalın təşkili, məhsul çeşidinin genişləndirilməsi, keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması və təqdimatı ilə bağlı bir çox işlər görür.

TRIAL TRADING -dəki bütün işçilər kimi, kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması prosesində də bir sistem yoxdur. Zavodda işçilər üçün daimi təkmilləşdirmə kursları yoxdur. Kateqoriya onlara əsasən ixtisas üzrə iş stajına və ixtisas testlərindən keçməsinə görə yüksəlir. Bəzi hallarda orta menecerlər təkmilləşdirmə kurslarına göndərilir. Mühəndis və texniki işçilərin yenidən hazırlıq tezliyi müşahidə olunmur, əksər hallarda onlar yenidən hazırlıq keçmirlər. Peşəkar inkişaf əsasən özünütəhsil yolu ilə həyata keçirilir. Bəzən, daha yüksək vəzifəyə köçürülməsi halında, işçi müvafiq təlim mərkəzində təlim keçir. Daha yüksək vəzifələrə keçərkən, təkmilləşdirmə kurslarının tamamlanması ümumiyyətlə nəzərə alınmır. Başqa sözlə, TRIAL TRADING rəhbərliyi işçilərinin ixtisaslarının artırılmasına lazımi diqqət yetirmir.

Müəssisənin kadr quruluşunun sabitliyi, kadr dəyişikliyi və dövriyyə nisbətinin dinamikası ilə xarakterizə olunur.

Çərçivə hərəkətinin təhlili Cədvəl 5 -də təqdim olunur.

Cədvəl 5

İşçi hərəkatı.

Cədvəl dövriyyə nisbətinin əvvəlki ilə nisbətən azaldığını göstərir. Qəbul və təqaüdə çıxma nisbətləri azalır ki, bu da kadr sabitliyinə meyl göstərir. Əvəzetmə nisbətinin azalması, işə götürülənlərin sayının təhsildən çıxanların yerini alması deməkdir, yəni işə götürülənlərin bir hissəsi işdən çıxarılanların sayını kompensasiya edir və işə götürülənlərin bir hissəsi yeni işlərdə çalışır. Bu nisbətdə azalma, işə götürülənlərin yeni iş yerlərinin sayının artmasına az da olsa töhfə verməsi deməkdir.

2.3. İdarəetmənin quruluşu və funksiyalarının təhlili

TRIAL TRADING MMC təşkilati və hüquqi formasına görə səhmdar cəmiyyət olan qeyri-dövlət müəssisəsinə aiddir. İstehsal şərtləri və idarəetmə quruluşunu təyin etdi. Bənzər bir profildə olan bütün müəssisələrdə olduğu kimi, Şəkil 9-da göstərilən xətti-funksional idarəetmə quruluşu qəbul edilmişdir.

Müəssisəyə əməliyyat idarəçiliyi, uzunmüddətli inkişaf, maliyyə və iqtisadi strategiya kimi əsas idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən baş direktor rəhbərlik edir. Direktorun funksional vəzifələrinə kadr siyasəti, müəssisənin sosial infrastrukturunun inkişafı və kadrlarla iş də daxildir.

Ayrı idarəetmə funksiyaları Baş direktor müavinlərinə verilir:

Baş mühəndis -

Pirinç. 9. TRIAL TRADING MMC -nin mövcud idarəetmə quruluşu

Müəssisənin istehsalı və inkişafı üçün texniki dəstək funksiyası.

Baş direktorun istehsalat üzrə müavini -

Əməliyyat istehsalının idarə edilməsi funksiyası və planlaşdırılması.

Baş direktorun ticarət məsələləri üzrə müavini –

Məhsulların istehsalını və satışını təmin etmək funksiyası, xarici iqtisadi əlaqələr,. Nəqliyyat xidmətinin idarə edilməsi.

Shelepikhinsky mayonez istehsalı sahəsinin baş direktor müavini-

Tam sayt idarəçiliyi.

Baş mühasib - maddi və maliyyə uçotu.

Baş direktor yuxarıda göstərilən funksional liderlərə əlavə olaraq birbaşa maliyyə şöbəsinə, hüquq şöbəsinə, mülki müdafiə və fövqəladə hallar qərargahına və idarəyə tabedir. İdarəetmə standartlarının həddindən artıq çox olduğu aydındır On idarəetmə subyekti birbaşa Baş direktora tabedir. Nəticədə idarəetmə keyfiyyəti aşağı düşür. Baş direktorun əmr zənciri təkmilləşdirilməlidir, yəni. minimuma endirildi.

Baş mühəndis istehsalın texniki dəstəyi və texniki inkişafı funksiyasını yerinə yetirir. Ona tabe olan:

Əməyin mühafizəsi, təhlükəsizlik və yanğından mühafizə şöbəsi.

Bu şöbənin funksional vəzifələrinə təhlükəsizlik təlimatlarının hazırlanması, avadanlıqların quraşdırılması və yerləşdirilməsinin əlaqələndirilməsi, təcrübə daxildir texnoloji proseslər təhlükəsizlik qaydaları və sənaye sanitariyası tələblərinə uyğunluq üçün. Bu şöbəyə mülki müdafiə və fövqəladə hallar üzrə mütəxəssisin daxil edilməsi, onu Baş direktorun tabeliyindən çıxarmaq məsləhətdir. Bu hərəkət, fövqəladə halların qarşısının alınması və tədbirlərin texniki dəstəklənməsi ilə əsaslandırılır mülki müdafiə baş mühəndis funksiyasına daha yaxındır.

Kapital Tikinti İdarəsi- müəssisədə əsaslı tikinti, bina və qurğuların əsaslı təmirini, yeni avadanlıqların quraşdırılmasını həyata keçirir.

Şöbənin funksiyası baş mühəndisin vəzifəsinə uyğundur.

Yeni texnika və texnologiyanın tətbiqi şöbəsi

Mövcud texnoloji proseslərin təkmilləşdirilməsi və daha qabaqcıl və məhsuldar avadanlıqların hazırlanması və tətbiqi ilə məşğuldur. Onun vəzifəsi baş mühəndisin funksiyasına uyğundur.

Baş Metrologiya şöbəsi- istehsalın metroloji dəstəyi funksiyasını yerinə yetirir; vəzifələrinə texnoloji proseslərin avtomatik idarə edilməsi üçün bütün ölçü cihazlarının və sistemlərinin yoxlanılması və yoxlanılması daxildir. Bundan əlavə, baş metrologun strukturuna kompüter texnologiyası və proqramlaşdırma sektoru da daxildir. Bu funksiya baş metrologun funksiyasına daxil deyildir, buna görə də baş metrologun tabeliyindən çıxarılaraq yeni avadanlıq və texnologiyaların tətbiqi şöbəsinə adı çəkilən sektorun daxil edilməsi məsləhət görülür.

Baş Mexanika şöbəsi- avadanlığın işləkliyini təmin etmək, avadanlıqların cari və əsaslı təmirini həyata keçirmək funksiyasını yerinə yetirir, funksional olaraq baş mühəndisin funksiyasına uyğundur.

Baş Enerji Mühəndisi şöbəsi- istehsalata və bütövlükdə müəssisəyə enerji təchizatı funksiyasını təmin edir. Elektrik qurğularının və elektrik şəbəkələrinin təhlükəsiz istismarından məsuldur. Qaz sənayesi də onun məsuliyyətinin bir hissəsidir. Baş mühəndisin funksiyasına uyğun gəlir. Eyni zamanda, qaz idarəsini baş energetikin birbaşa tabeliyindən çıxarmaq təşkilati cəhətdən düzgün deyil. Çünki funksional olaraq qaz iqtisadiyyatından məsuldur, lakin xətti olaraq ona tabe deyil. Fikrimizcə, qaz idarəsini baş mühəndisin strukturuna daxil olmaqla baş mühəndisin birbaşa tabeliyindən çıxarmaq məsləhətdir. Bu halda menecerin hüquq və vəzifələrinin balansı müşahidə olunacaq.

Satış şöbəsi.Şöbə, köhnə planlı əlaqələr sistemində olduğu kimi eyni funksiyaları yerinə yetirir. Marketinq nəzəriyyəsi açıq şəkildə bildirir ki, bazar münasibətlərində satış funksiyası marketinq fəaliyyətinin törəməsidir. Buna görə də satış şöbəsinin hazırda yerləşdiyi formada öz funksiyasını yerinə yetirmir.

Satınalma şöbəsi.Şöbənin funksiyası əsas istehsalın xammalla təmin edilməsidir. Hazırda müəssisə xammal təminatında heç bir çətinlik yaratmır xam bitki yağları bazarı genişdir. Təmin edilməsində əsas vəzifə uzunmüddətli birbaşa əlaqələr qurmaq, alınan xammalın daha aşağı qiymətlərinə nail olmaq, təchizatçılarla tərəfdaşlıq qurmaq, onları stimullaşdırmaq və s. Təchizat şöbəsi bunu etmir. Nəticədə, yerinə yetirilən funksiyadan irəli gələn problemlərin həlli üsulları dəyişdirilməlidir.

Baxım şöbəsi.Şöbə inzibati aparatın işini təmin etməklə məşğuldur. Müəssisənin ərazisində tezliyi və nizamı qoruyaraq, onun fəaliyyəti əsas istehsalla əlaqəli deyil.

Sosial məsələlər və reklam şöbəsi. Struktura səhiyyə müəssisələri, yataqxanalar, uşaq baxımı müəssisələri, köməkçi təsərrüfat daxildir. Bu bölməyə şöbə müdiri rəhbərlik edir. Şöbəyə verilən funksiyalar müavinin funksiyaları ilə üst -üstə düşmür. Ticarət məsələləri üzrə baş direktor. Qeyd etmək lazımdır ki, şöbəyə həvalə edilmiş reklam funksiyası prinsipcə yerinə yetirilmir. Buna görə də, televiziya və radio efirlərini, qəzetləri, jurnalları dolduran bitki yağlarının, ketçupun, mayonezin reklamında ad və ya loqotiplərə praktiki olaraq rast gəlinmir. Bazarda reklama qarşı bu münasibət bağışlanmazdır.

Elektrikli avtomobil, dəmir yolu, nəqliyyat emalatxanaları... Bu emalatxanaların vəzifələrinə bir funksiyanın yerinə yetirilməsi daxildir: nəqliyyat dəstəyi və malların hərəkəti.

Baş direktor müavininə tabe olmaq funksiyasına görə haqlıdır. Ancaq bir funksiya üçün üç atelyenin olması praktik deyil.

Nəzarət məntəqəsi şöbəsi... Şöbə müəssisədə giriş nəzarəti, hərəkətə nəzarət təmin edir əmtəə dəyərləri müəssisədən kənarda. Müəssisənin perimetrinə nəzarət və təhlükəsizlik. Şöbənin vəzifəsi baş direktorun kommersiya işləri üzrə müavininin funksiyası ilə birləşdirilmir.

Müəssisənin xətti-funksional idarəetmə sxeminin təhlili aydın şəkildə göstərir ki, müəssisə rəhbərliyi təkmilləşdirməyə fikir vermir. Quruluş donub. Və bu, müəssisənin rəqabətə tab gətirə bilməməsinin və bazarda mövqelərinin kəskin şəkildə təslim olmasının əsas səbəblərindən biridir. Fikrimizcə, idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi 2004 -cü ildə müəssisə idarəçiliyinin əsas prioritetinə çevrilməlidir.

FƏSİL 3. İDARƏ EDİLMƏ TÜRKÜTÜNÜN TƏKMİLLƏNDİRİLMƏSİ TƏKLİFLƏRİ

3.1. İdarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, müəssisə yalnız rasional idarəetmə quruluşu olduqda uğurla işləyə bilər. Mövcud idarəetmə strukturu aşağıdakı istiqamətlərdə dəyişikliklərə məruz qalmalıdır:

1. Hər bir yüksək rəisin tabeliyində olan işçilərin sayının azaldılması.

2. İdarəetmə funksiyalarının əlaqələndirilməsi

3. Funksional şöbələr üçün vəzifələrin təyin edilməsinin dəyişdirilməsi.

Hər bir yüksək vəzifəli şəxs üçün təklif olunan strukturları nəzərdən keçirin.

Baş menecer:

· Baş mühəndis

· Millət vəkili. İstehsal üzrə baş direktor

· Millət vəkili. Ticarət üzrə baş direktor

· Millət vəkili. Filiallarla iş üzrə baş direktor

· Millət vəkili. İnsan Resursları və Sosial Məsələlər üzrə Baş Direktor

· Baş mühasib

Keyfiyyətə Nəzarət Şöbəsinin müdiri

Aşağıdakılar Baş direktorun birbaşa tabeliyindən çıxarıldı:

Mülki müdafiə və fövqəladə hallar üzrə qərargah

· Maliyyə şöbəsi

· İnsan Resursları Departamenti

Bu bölmələrin sayı azdır və onların Baş Direktora tabe olması sırf nominal asılılığı təmin edir.

Bu bölmələr yenidən təşkil edilməli və müavinlər idarəetmə strukturuna daxil edilməlidir.

Tabeçilik Keyfiyyətə Nəzarət Şöbəsinin müdiri Baş direktor məcburidir. Çünki nəzarət funksiyasını yerinə yetirir və müstəqil olmalıdır. Baş direktora təslim olmaq, direktor adından məhsulun keyfiyyətinə təsir etmək səlahiyyətini ona həvalə etmək deməkdir. Yalnız bundan sonra məhsulun keyfiyyətinə təsirli nəzarət üçün ümid etmək olar.

İşin təqdimatı Müavin Filiallarla iş üzrə baş direktor müəssisədə filialların olması və onları direktor adından idarə etmək ehtiyacı səbəb olur, Luxovitsidəki mayonez emalatxanası isə müavinin tabeliyindən çıxarılır. İstehsal üzrə baş direktor.

İşin təqdimatı Müavin İnsan Resursları və Sosial Məsələlər üzrə Baş Direktor kadrlarla işin artması və iş və istirahət üçün sosial şəraitin yaxşılaşdırılması səbəb olur. Yeni təqdim olunanların vəzifəsi rəhbər vəzifə bütün işlərin kadrlarla əlaqələndirilməsidir. Buna görə də onun tərkibinə kadrlar şöbəsi, inzibati şöbə, ofis və yoxlama məntəqəsi şöbəsinin daxil edilməsi haqlıdır.

Beləliklə, Baş direktorun kadr və sosial məsələlər üzrə müavininin tabeliyində:

Sosial təminat şöbəsi

· İnsan Resursları Departamenti

Nəzarət məntəqəsi şöbəsi

Baş mühəndis.

Qaz idarəsi yuxarıda göstərilən səbəblərə görə birbaşa tabeçilikdən çıxarılaraq baş energetikə təhvil verildi. Kompüter texnologiyası və proqramlaşdırma sektoru baş metrologun şöbəsindən çıxarılaraq yeni avadanlıq və texnologiyanın tətbiqi şöbəsinə daxil edildi. İndi onun idarəetmə quruluşu belə olacaq:

· Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik tədbirləri şöbəsi.

Əsaslı tikinti idarəsi

Yeni avadanlıq və texnologiya şöbəsi

Baş metrolog şöbəsi

Baş mexanik şöbəsi

· Baş energetik şöbəsi.

Baş direktorun istehsalat üzrə müavini

Luxovitsidəki mayonez emalatxanası müavininin yenidən təyin edilməsi səbəbindən strukturundan xaric edildi. Filiallarla iş üzrə baş direktor. Test və istehsal laboratoriyası olan texniki nəzarət şöbəsi də istisna olunur. Laboratoriya keyfiyyətə nəzarət şöbəsinə daxildir. Onun idarəetmə quruluşu indi belə görünür:

Planlaşdırma və istehsal şöbəsi

Hidrogenləşdirilmiş və təmizlənmiş yağların istehsalı

Mayonez və bitki yağlarının istehsalı

Marqarin istehsalı

Xammal mağazası

Baş direktorun Ticarət üzrə müavini

Bu quruluş daha köklü dəyişikliklərə məruz qalmalıdır müəssisənin fəaliyyətində əsas rolu oynayan qadındır. Birincisi, xarici iqtisadi əlaqələr şöbəsinə və satış şöbəsinə əsaslanan güclü bir marketinq quruluşu yaratmaq lazımdır.

Yeni yaradılan şöbənin funksiyaları və strukturları ayrıca nəzərdən keçirilməlidir. 2004 -cü il üçün "TRIAL TRADING" MMC üçün, marketinq şöbəsinin sayı, daxil edilən reklam və satış mütəxəssisləri nəzərə alınmaqla, 15 nəfərdən çox deyil. Bu şöbənin strukturu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər (Şəkil 10).

İdarənin vəzifələri idarəedici sənədlərdə aydın şəkildə formalaşdırılmalı və rəsmiləşdirilməlidir.

Yeni yaradılan marketinq departamenti məhsulları bazara çıxarmaq üçün kökündən dəyişməli və ya yeni bir sxem yaratmalı, güclü bir reklam kampaniyası təşkil etməlidir. Bu şöbə yeni növ məhsulların hazırlanması, qablaşdırılması və dizaynı üçün baş mühəndisin xidmətlərinə dair vəzifələri formalaşdırmalı olacaq. Müəssisənin siyasətini kökündən dəyişdirməli olacaq. Kadrların düzgün seçilməsi, ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsi ilə müvəffəqiyyətə şübhə yoxdur.

Pirinç. 10. Marketinq şöbəsinin funksional quruluşu.

TRIAL TRADING kimi güclü bir müəssisə zərərsiz ola bilməz. Hamısı yüksək rəhbərliyin keyfiyyətləri ilə bağlıdır. Nəqliyyat mağazalarını bir şöbəyə birləşdirmək lazımdır, bu mağazaların mütəxəssislərindən bir idarə şöbəsi - logistika şöbəsi yaratmaq.

Mərkəzi anbarı birbaşa marketinq şöbəsinə tabe edin. Bu dəyişikliklərdən sonra millət vəkilinin quruluşu. Ticarət direktoru belə görünəcək:

· Marketinq şöbəsi

· Satınalma şöbəsi

Nəqliyyat şöbəsi ilə logistika şöbəsi

Deputata tabedir. Yalnız üç idarəetmə mövzusu olan Commerce CEO'su, yeni bir müəssisə strategiyası yaratmağa diqqət yetirməyə imkan verəcək.

Baş mühasib.

Tabeliyində olan Ç. mühasibin maliyyə şöbəsinə köçürülməsi lazımdır, çünki yeni iqtisadi şəraitdə baş mühasibin rolu kəskin artdı. O, təkcə maddi və pul resurslarının hərəkətini təyin edən deyil, həm də şirkətin maliyyə rəhbəri olmalıdır.

TRIAL TRADING -in açıq bir şirkət olduğunu nəzərə alaraq, maliyyə şöbəsinə səhmdarlar və qiymətli kağızlarla işləmək üçün bir mütəxəssis təqdim etmək lazımdır.

Texniki nəzarət şöbəsi... Şöbənin tabeçiliyini dəyişdirməklə yanaşı, sınaq və istehsal laboratoriyasının rəhbərliyini də ona həvalə etmək məsləhətdir.

Beləliklə, müəssisə idarəçiliyinin təklif olunan quruluşu aşağıdakı kimi görünəcək (Şəkil 11).

Yüksək keyfiyyətli və səmərəli icra üçün marketinq araşdırması müəssisənin maliyyə planında müvafiq xərc maddəsini nəzərdə tutmaq lazımdır. 2004 -cü il üçün bu maddə üzrə xərclər 4500 min rubl ola bilər.

Bazar araşdırması - 1200 min rubl.

TRIAL TRADING-in fəaliyyət göstərdiyi bazar seqmentində qeyri-qiymət rəqabətinin üstünlük təşkil etdiyini nəzərə alsaq, marketinq araşdırmasının nəticəsi aşağıdakılar üçün təkliflər olmalıdır.

Məhsulların keyfiyyət göstəricilərinin dəyişdirilməsi və ya yaxşılaşdırılması

Yeni məhsulların yaradılması

Konteynerlərin və qablaşdırmanın görünüşünün dəyişdirilməsi və ya yaxşılaşdırılması

Məhsulları bazara çıxarmaq üçün optimal sxem hazırlamaq.

Bir reklam kampaniyası üçün bir başlanğıc nöqtəsi olaraq TRIAL TRADING -in sənayenin ən qədim müəssisəsi, milli istehsal ənənələrini qoruyan və s.

Bazar araşdırma sektoru, məhsullarına regional tələbatı öyrənməli və ilk növbədə bu bazarlara daxil olmaq üçün bir strategiya hazırlamalıdır ki, bu da məhsul satışının əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olacaq, çünki bölgələrdə oxşar məhsulların keyfiyyəti çox vaxt TRIAL TRADING məhsullarının keyfiyyətindən aşağı. Marketinq şöbəsi satış bazarlarını araşdırmaq və fəth etməklə yanaşı, müəssisəni xammalla təmin etmək strategiyasını ciddi şəkildə nəzərdən keçirməlidir.

Şəkil 11. TRIAL TRADING MMC -nin təklif olunan idarəetmə quruluşu.

Bitki yağları tədarükçülərinə xüsusi diqqət yetirilməlidir, çünki bu yağlar məhsul istehsalı və onların məsrəfləri üçün əsas xammal olduğu üçün maya qiymətinin kütləsini daha çox müəyyən edir.

Müxtəlif şirkətlərin təcrübəsi göstərir ki, yaxşı təşkil olunmuşdur Reklam kampaniyası məhsulun texniki xüsusiyyətlərində və istehlak xüsusiyyətlərində heç bir dəyişiklik olmadan satışları 10% artırır. Görünüşünü yaxşılaşdırmaq və ya qablaşdırmanın görünüşünü yaxşılaşdırmaq cəlbediciliyini daha 15%artırır. Beləliklə, bir marketinq araşdırması kompleksinin həyata keçirilməsi və nəticələrinə əsaslanan tədbirlərin həyata keçirilməsi ildə satış həcminin ən azı 30% artması və buna görə də istehsalın eyni nisbətdə artması üçün ilkin şərtlər yaradacaqdır. Müəssisənin "üstünlüyü" aşağı tutumdan istifadə faktoruna malik olmasıdır, buna görə istehsalın həcmini artırmaq üçün əlavə kapital qoyuluşlarına ehtiyac olmayacaqdır.

3.2. Təkliflərin iqtisadi səmərəliliyi

Müəssisə idarəçiliyinin təklif olunan quruluşu idarəetmə aparatının işçilərinin sayının 4 nəfər artırılmasını nəzərdə tutur. Əsas iqtisadi effekt satılan məhsulların həcmini artırmaqla əldə ediləcək. Planlaşdırma şöbəsində əldə edilmiş müəssisənin 1999 -cu il üçün texniki -iqtisadi göstəricilərinə və idarəetmə strukturunun dəyişdirilməsinə dair təkliflərə əsaslanaraq gözlənilən iqtisadi effekti hesablamaq mümkündür. Əsas il üçün hesablama apararkən 2003 -cü ili götürəcəyik. Hesablama üçün ilkin məlumatlar Cədvəl 6 -da ümumiləşdiriləcəkdir.

Hesablamalar üçün ilkin məlumatlar.

Cədvəl 6

Hazır məhsullar, milyon rubl

Satılan məhsullar, milyon rubl

İllik əmək haqqı, milyon rubl

Orta illik əmək haqqı, min rubl

Satışa çıxarılan məhsulların tam dəyəri,

milyon rubl daxil olmaqla

Əmək haqqı olmadan şərti olaraq sabit xərclər AUP

Z / ödəniş AUP

Əsas işçilərin maaşı olmadan nominal dəyişkən xərclər

Əsas işçilərin əmək haqqı

PPP sayı, o cümlədən insanlar

Əmək məhsuldarlığı, milyon rubl

Satışdan qazanc (zərər). milyon rubl

Gəlirlilik,%.

Satış artımı %:

Qablaşdırmanın görünüşünə görə

Digər fəaliyyətlər hesabına.

Marketinq departamentinin hesabına AUP sayının artması, insanlar

Nəqliyyat dükanlarının birləşməsi səbəbiylə AUP sayını azad edən insanlar

İşçilərin əmək haqqı olmadan, şərti dəyişən xərclərin azalması,%.

Orta illik əmək haqqı artımı,%.

Ödəniş

1. Orta illik əmək haqqı:

SZP ¢ = 63.06 x 1.05 = 66.2 min rubl

2. Satışa çıxarılan məhsulların həcmi:

V ¢ t = 1253.3 x (1 + 0.1 + 0.15 + 0.5) = 1.629.3 milyon rubl.

3. Satılan məhsulların həcmi:

Vr = 1174.1 x (1 + 0.1 + 0.15 + 0.5) = 1.526.3 milyon rubl.

4. AUP sayı:

H ¢ AUP = 94 + (9 - 5) = 98 nəfər.

5. Ümumi PPP sayı:

H ¢ PPP = 1050 + (9 - 5) = 1054 nəfər.

6. AUP -nin illik əmək haqqı cədvəli:

FZP ¢ AUP = SZP ¢ x H ¢ AUP.

FZP ¢ AUP = 66.2 x 98 = 6,5 milyon rubl

7. Əmək haqqı AUP:

N ¢ AUP = FZP ¢ AUP x 0.38 = 2.46 milyon rubl.

8. İşçilərin illik əmək haqqı cədvəli:

FZP ¢ qul = (H ¢ PPP - H ¢ AUP) x SZP ¢.

FZP ¢ qul = (1054 - 98) x 66.2 = 63.3 milyon rubl

9. İllik əmək haqqı:

FZP ¢ = FZP ¢ AUP + FZP ¢ qul.

FZP ¢ = 6.5 + 63.3 = 69,8 milyon rubl

10. İşçilərin əmək haqqı olmayan şərti dəyişkən xərclər.

Z ¢ zolağı = Z şeridi x 1.3 x 0.9.

Z ¢ zolaq = 1002.7 x 1.3 x 0.9 = 1173,1 milyon rubl

11. Əmək haqqı olmayan şərti sabit xərclər AUP:

Z ¢ POST = ZPOST + N ¢ AUP

З ¢ POST = 115.3 + 2.46 = 117.76 milyon rubl.

12. Ümumi şərti sabit xərclər:

Z ¢¢ POS = З ¢ POST + FZP ¢ AUP

Z ¢¢ POS = 117.76 + 6.5 = 124.26 milyon rubl

13. Ümumi şərti dəyişkən xərclər.

W ¢¢ PER = W ¢ PER + FZP ¢ qul.

Z ¢¢ PER = 1173.1 + 63.3 = 1236,4 milyon rubl

14. Satışa çıxarılan məhsulların tam dəyəri:

C ¢ = W ¢¢ POST + W ¢¢ PER.

C ¢ = 124.26 + 1236.4 = 1360,66 milyon rubl

15. İqtisadi təsir:

E = V ¢ tov x T - C ¢.

E = 1629,3 x 0,94 - 1360,66 = 170.88 milyon rubl

16. Satışa çıxarılan məhsulların hər rublu üçün xərclər:

T ¢ = C ¢: V ¢ yoldaş.

T ¢ = 1360.66: 1629.3 = 0.83 rub

17. Bir işləyən PPP -nin əmək məhsuldarlığı:

PT ¢ = V ¢ tov: H ¢ PPP.

PT ¢ = 1629.3: 1054 = 1.54 milyon rubl

18. Məhsul satışından qazanc:

P ¢ = V ¢ p - C.

P ¢ = 1526.3 - 1360.66 = 165,6 milyon rubl

19. Məhsul gəlirliliyi:

P ¢ = P ¢: V ¢ p x 100.

P ¢ = 165.6: 1526.3 x 100 = 10,8 % .

Təkliflərin həyata keçirilməsindən gözlənilən iqtisadi nəticələrin əsas göstərici ilə müqayisəsi Cədvəl 7 -də göstərilmişdir.

Cədvəl 7.

Təkliflərin həyata keçirilməsindən gözlənilən iqtisadi nəticələr

NƏTİCƏ

Təqdim olunan tezisdə TRIAL TRADING MMC -nin fəaliyyətinin təhlili və idarəetmə strukturunun təhlili təqdim olunur. Bu təhlillər əsasında 2003 -cü ildə müəssisənin iqtisadi göstəricilərinin bir qədər pisləşdiyi qənaətinə gəlmək olar.

Bu, məhsul satışında yaranan ciddi çətinliklər, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin kəskin aşağı düşməsi nəticəsində baş verdi. Satışdan əldə edilən gəlir çəkilən xərcləri ödəmir.

Nəzarət quruluşunun təhlili onun ağırlığını və ətalətliliyini göstərir. Üst menecerlər həddindən artıq yüklənmiş və funksional quruluşlarına uyğun olmayan tabeliyində olan şöbələri var. Zavod idarəetmə şöbələrinin funksiyaları yeni bazar münasibətlərinə uyğunlaşdırılmamışdır.

Edilən təhlillər əsasında müəssisənin qarşılaşdığı problemlərin aradan qaldırılması üçün təkliflər verildi. Təkliflərin əksəriyyəti müəssisənin strukturundakı dəyişikliklər, zavod idarə şöbələrinin funksional vəzifələrində dəyişikliklərlə bağlıdır.

Təklif olunur:

· Yüksək menecerlərin yükünü azaltmaq. Yəni millət vəkili. çünki ticarətin tabeliyində üç idarəetmə obyekti var.

· Fəaliyyətlərinə uyğun olmayan şöbələri və xidmətləri Baş direktor müavinlərinin tabeliyindən çıxarın.

· Nəqliyyat xidmətini genişləndirmək üçün: üç atelye yerinə, logistika şöbəsinin rəhbərlik etdiyi bir seminar yaradın.

· Müəssisənin idarəetmə strukturuna marketinq departamenti daxil etmək.

· Marketinq şöbəsinin iş proqramı.

Təklif olunan dəyişikliklərin həyata keçirilməsi subyektlər və idarəetmə obyektləri arasındakı xətti-funksional əlaqələri nizamlamağa imkan verəcək. Yenidən bölgü və səlahiyyətlərin verilməsi müəssisənin idarə olunmasını yaxşılaşdıracaq və inzibati və istehsal şöbələri rəhbərlərinin məsuliyyətini artıracaq. Təkliflərin tətbiqindən gözlənilən iqtisadi effekt 170,88 milyon rubl təşkil edir.

Təqdim olunan iş iqtisadi təhlil və idarəetmə nəzəriyyəsi sahəsində əldə edilmiş nəzəri biliklərin istifadəsini göstərir. Bu biliklərdən istifadə etməklə real istehsalda baş verən prosesləri sistemləşdirə və analitik şəkildə təqdim edə bilərsiniz. İqtisadi qanunların və istehsalın idarə edilməsi qaydalarının istifadəsi müəssisənin işindəki sapmaları vaxtında müəyyən etməyə və düzəlişlər etməyə imkan verir.

TRIAL TRADING MMC -nin fəaliyyətinin genişləndirilmiş təhlili əsasında hər bir inzibati və istehsal vahidinin fəaliyyətinin ətraflı təhlilini aparmaq, müəssisədəki hər bir işçinin vəzifə və funksional məsuliyyət dairəsini müəyyən etmək lazımdır. bunları şirkətin strategiyasını həyata keçirməyi hədəfləyən vahid bir quruluşa, bu cür təhlil prosesində, təkmilləşdirilməsini tələb edəcək daha çox idarəetmə əməliyyatı. Əgər belə işlər müəssisədə aparılırsa, o zaman uğurlu olar.

ƏDƏBİYYAT

2. Abramova I.G. Kadrlar - menecer texnologiyası, Leninqrad: 1999.

3. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.Ye. Əmək İqtisadiyyatı və Sosiologiyası: Universitetlər üçün dərslik.- M .: UNITI, 1999.

4. Beletskiy I.P. İstehsal təşkilatçılarının kadr potensialı) Minsk: 2000.

5. Veil P. İdarəetmə Sənəti. Moskva: 1999.

6. Vesnin V.R. Hər kəs üçün idarəetmə. M .: Hüquqşünas, 2003.

7. Vixansky O.S. Strateji idarəetmə: "İdarəetmə" ixtisası üzrə universitetlərin bakalavr və magistrantları üçün dərslik. Moskva: Moskva Dövlət Universiteti, 2002.

8. Volgin A.P. və bazar iqtisadiyyatında digər kadr idarəçiliyi.M .: Delo, 1999.

9. Gerchikova I.N. İdarəetmə. M.: UNITI, 2000.

10. Daft R.L. İdarəetmə - Sankt -Peterburq: Piter Nəşriyyatı, 2000.

11. Egorshin AP Kadrların idarə edilməsi. - N. Novqorod: NIMB, 1999.

12. Zhilner B.Z. Təşkilat nəzəriyyəsi. Moskva 1998.

13. Zaitsev G.G. Müəssisədə İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi (Fərdi İdarəetmə), Moskva: 1999.

14. Kotler F. Marketinqin əsasları. M.2001.

15. Ladanov I. D. Praktiki İdarəetmə), Moskva: 2002.

16. M. Mescon, M. Albert Management of Fundamentals.- M .: Delo, 2000

17. Maxwell D. Şef və komandası. S-Pb.1998.

18. Maslov E.V. Müəssisə işçilərinin idarə edilməsi. Təlimat... Moskva-Novosibirsk .: 1998.

19. Mescon M. İdarəetmənin əsasları. M.2001.

20. Rofe A.I., Zhukov A.L. Əmək iqtisadiyyatı və sosiologiyasının nəzəri əsasları: Universitet tələbələri üçün bir dərslik. - M .: "MİK" nəşriyyatı, 1999.

9. İdarəetmənin təşkilati strukturlarının təkmilləşdirilməsi. Təşkilati strukturların təkmilləşdirilməsi üçün layihələrin hazırlanması, effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Hal -hazırda şirkətlərin böhran və ya məhv olmasının əsas səbəbi şirkət idarəçiliyinin təşkilati quruluşuna diqqət edilməməsidir.

Yüksək bürokratiyaya malik, tabeliyində olanların təşəbbüskarlığını və müstəqilliyini məhdudlaşdıran çox mərhələli idarəetmə strukturları, dəyişikliklərə tez reaksiya verən və yeniliklərə açıq olan daha az səviyyəli strukturlara yol verir.

İdarəetmənin təşkilati quruluşunun modelləşdirilməsi biznes subyektinin məqsədlərini, xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını təyin etməklə başlamalıdır.

İdarəetmə sisteminin təşkilati əsası, idarəetmə sisteminə daxil olan vahidlərin tərkibini, tabeçiliyini və qarşılıqlı əlaqəsini, idarəetmə qərarlarının səviyyələrə bölünmə formasını və nəticədə idarəetmə səviyyələrinin çoxluğunu təyin edən quruluşudur.

Bir müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi aşağıdakı mərhələlərdən ibarət ola bilər:

1. Diaqnostika - bu mərhələdə mövcud idarəetmə quruluşunun öyrənilməsi aparılır;

2. İdarəetmənin təşkilati quruluşunun vəziyyəti müvafiq göstəricilərin faktiki dəyərlərini onların normativ və plan dəyərləri ilə müqayisə əsasında öyrənilir;

3. Yeni təşkilati strukturun hazırlanması - dəyişikliklərin edilməsi üçün bir plan tərtib etmək, normativ sənədlərin siyahısını müəyyən etmək;

4. Təşkilati dəyişikliklərin aparılması - işçilər arasında anlaşılmazlıqların aradan qaldırılması, işçilərin yeni şəraitdə işləməyə öyrədilməsi, yeni vəzifə təlimatlarının nəzərdən keçirilməsi və ya yaradılması, dəyişikliklərin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Təşkilati dizayn həyata keçirilməsi sistemin yüksək etibarlılığını, sabitliyini və səmərəliliyini təmin edən sistemdəki bu cür təşkilati elementlərin və əlaqələrin inkişaf etdirilməsinə yönəlmişdir.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının səlahiyyətli və düşünülmüş dizaynı bunlara əsaslanır prinsiplər:

1. Müvafiq olaraq təşkilati xarakterli strukturun və idarəetmə obyektinin fəaliyyətinin adekvatlığı.

2. Vəziyyətlərə görə tez dəyişmək bacarığı.

3. Bütün idarəetmə səviyyələrinin maksimum optimallaşdırılması.

4. Mükəmməl hüquq və səlahiyyət balansının yaradılması.

5. İdarəetmənin bütün əlaqələri üzrə vahid yükün paylanması.

6. İstisnasız olaraq struktur bölmələrinin bütün qərar və fəaliyyətlərinin qüsursuz tam uyğunluğu.

Təşkilati strukturların dizayn mərhələləri:

Dizayn öncəsi işlər, - texniki dizayn, - ətraflı dizayn.

Layihə öncəsi mərhələdə tətbiqi tədqiqat, dizayn problemlərinin həlli üçün mümkün variantların təhlilini təmin edir.

Texniki dizayn mərhələsində təşkilati yeniliklər haqqında tam təsəvvür yaradan son təşkilati qərarların əsaslandırılması nəzərdə tutulur.

Ətraflı dizayn mərhələsində iş sənədlərinin tam bir kompleksi buraxılır; təşkilati layihələrin ekspertizası bütün dizayn işlərini tamamlayır.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynı aşağıdakı əsaslar əsasında həyata keçirilir üsullar: bənzətmələr, mütəxəssis, məqsəd quruluşu və təşkilati modelləşdirmə.

Analogiya metodu oxşar təşkilatlarda idarəetmə strukturlarının dizaynında təcrübənin istifadəsini nəzərdə tutur və müxtəlif növ təşkilatlarda tipik idarəetmə strukturlarının inkişafını, müxtəlif çərçivələrin, şərtlərin və tətbiq mexanizminin müəyyənləşdirilməsini təmin edir.

Ekspert metodu mütəxəssislərin və təcrübəli menecer-praktiklərin tövsiyələrinin və təkliflərinin öyrənilməsinə əsaslanır. Bu metodun məqsədi idarəetmə aparatının işinin spesifik xüsusiyyətlərini müəyyən etməkdir.

Strukturlaşdırma üsulu məqsədlər təşkilatın kəmiyyət və keyfiyyət formulları da daxil olmaqla məqsəd sisteminin inkişaf etdirilməsini və məqsəd sisteminə uyğunluğu baxımından təşkilat strukturlarının sonrakı təhlilini təmin edir.

Təşkilati modelləşdirmə metodu təşkilati strukturların müxtəlif variantlarını dəyişənlərinin əlaqəsi baxımından qurmaq, təhlil etmək və qiymətləndirmək üçün əsas olan səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölgüsünün formallaşdırılmış riyazi, qrafik, maşın və digər təsvirlərinin inkişafıdır.

Aşağıdakı təşkilati modellərin əsas növləri var:

1) təşkilati əlaqələri və əlaqələri riyazi tənliklər və bərabərsizliklər şəklində təsvir edən hiyerarşik idarəetmə strukturlarının riyazi-kibernetik modelləri;

2) funksiyaların, səlahiyyətlərin, məsuliyyətlərin, təşkilati əlaqələrin paylanmasının şəbəkə, matris və digər cədvəlli və qrafik görüntüləri olan təşkilati sistemlərin qrafik-analitik modelləri;

3) təşkilati strukturların və proseslərin həqiqi təşkilati şəraitdə fəaliyyətini qiymətləndirməkdən ibarət təbii modelləri;

4) təşkilati sistemlərin ilkin amilləri ilə təşkilati strukturların xüsusiyyətləri arasındakı asılılıqların riyazi və statistik modelləri.

Təşkilatın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sistemlər, strukturun ən rasional versiyasını və ya təkmilləşdirmə yolunu seçmək məqsədi ilə həyata keçirilir.

İdarəetmə sisteminin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin iki sahəsini nəzərə alaraq səmərəliliyinin hərtərəfli meyarları toplanır:

1) əldə edilmiş nəticələrin istehsal və iqtisadi təşkilatın müəyyən edilmiş məqsədlərinə uyğunluq dərəcəsinə görə;

sistemin işləmə prosesinin məzmunu, təşkili və nəticələri üçün obyektiv tələblərə uyğunluq dərəcəsinə görə

Təşkilat quruluşu üçün müxtəlif variantları müqayisə edərkən səmərəliliyin meyarı, idarəetmə sisteminin istismarına nisbətən daha aşağı xərclərlə son məqsədlərinə ən tam və davamlı şəkildə nail olmaq imkanıdır. Təşkilati quruluşu təkmilləşdirmək üçün tədbirlərin effektivliyinin meyarı, müəyyən edilmiş məqsədlərə daha tam və sabit bir şəkildə çatma və ya idarəetmə xərclərinin azalmasıdır, bunun həyata keçirilməsinin təsiri standart vaxt çərçivəsində istehsal xərclərini aşmalıdır.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi problemləri nəzərdən keçirilir, idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi mərhələləri təklif olunur.

P. Drucker demişdir: "Bir xalqın tarixi uğuru 80% təbii sərvətlərlə deyil, iqtisadi əsaslarla və ya texnologiyalarla deyil, hətta insanların istedadı ilə deyil, idarəetmənin effektivliyi ilə müəyyən edilir." Hal -hazırda şirkətlərin böhran və ya məhv olmasının əsas səbəbi şirkət idarəçiliyinin təşkilati quruluşuna diqqət edilməməsidir.

Bir çox müasir şirkət ənənəvi təşkilati idarəetmə strukturlarını yenidən qurur. Şirkətlərin təcrübəsi göstərir ki, əvvəllər istifadə olunan strukturlar istehlakçıların fərdi sifarişlərə üstünlük verdiyi fəaliyyət növlərinin inkişafına mane olur. bazar şərtləri sürətlə dəyişmək. Yüksək bürokratiyaya malik, tabeliyində olanların təşəbbüskarlığını və müstəqilliyini məhdudlaşdıran çox mərhələli idarəetmə strukturları, dəyişikliklərə tez reaksiya verən və yeniliklərə açıq olan, daha az səviyyəli strukturlara yol verir.

İdarəetmənin təşkilati quruluşunun modelləşdirilməsi biznes subyektinin məqsədlərini, xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını təyin etməklə başlamalıdır. Yeni bir işə başlamısınızsa, bu, strukturda funksionallıq, aydın tabeçilik və nəzarət üsullarını əvvəlcədən qoymaq üçün əla fürsətdir. Yenidən qurulmanın planlaşdırılması başqa məsələdir. Bu, normal qurulmuş qarşılıqlı əlaqələrin pozulması, işçilərin müqaviməti, prosesin sənədləşmə işindəki çətinliklərdir. Ancaq bu vəziyyətdə belə, insanlar üçün quruluşu dəyişdirməyə ehtiyac olmadığını xatırlamaq lazımdır - bu bir çıxılmaz vəziyyətdir. Təşkilati quruluşu yenidən yaratmaq və bunun üçün insanları seçmək lazımdır.

İdarəetmə sisteminin təşkilati əsası, idarəetmə sisteminə daxil olan vahidlərin tərkibini, tabeçiliyini və qarşılıqlı əlaqəsini, idarəetmə qərarlarının səviyyələrə bölünmə formasını və nəticədə idarəetmə səviyyələrinin çoxluğunu təyin edən quruluşudur. Təşkilat quruluşu, bir sahibkarlıq subyektinin demək olar ki, bütün fəaliyyətlərini təyin edən bir iskeletdir.

Bir səlahiyyət quruluşu yaratarkən rəhbərlik bu və ya digər fəaliyyət növünün hansı fəaliyyət növünə aid olduğunu qərar verməlidir: xətti və ya aparat. Xətti fəaliyyət, bir təşkilatın mal və ya xidmətlərinin yaradılması, maliyyələşdirilməsi və marketinqi ilə birbaşa əlaqəli bir fəaliyyətdir. Cihaz bu əsas funksiyaları yerinə yetirməyə kömək edir. Aparata müəyyən fəaliyyət növlərinin verilməsi təşkilatın missiyasından, məqsədlərindən və strategiyasından asılıdır.

Michael Hammerə görə, bir təşkilatın quruluşu proseslərlə müəyyən edilir. İşin yerinə yetirilməsi üsulları (iş prosesləri) vəzifənin xarakterini, habelə iş icraçılarının qruplaşmasını və təşkilini (vəzifələr və struktur) müəyyən edir. Proses işçiləri müvafiq idarəetmə və ölçmə sistemləri vasitəsi ilə işə götürülməli, qiymətləndirilməli və maaş almalıdır. İdarəetmə sistemləri - işçilərə necə maaş verilir, effektivliyi qiymətləndirilir və s. əsas amilşirkətin dəyərlərini və işçilərinin inanclarını təyin etmək

Henry Mintzberg, təşkilati quruluşu, iş prosesinin əvvəlcə ayrı -ayrı iş tapşırıqlarına bölünməsinin və sonra ümumi problemlərin həlli üçün hərəkətlərin əlaqələndirilməsinin əldə edilməsinin sadə yolları olaraq təyin edir. Onun fikrincə, təsirli bir təşkilati quruluşun müxtəlif yollarının arxasında yalnız bir neçə əsas konfiqurasiya var. Mintzberg, beş əsas konfiqurasiyanı təyin edərək bir təşkilat quruluşu hazırlamağı təklif edir: əməliyyat nüvəsi, strateji zirvə, orta pillə, texniki quruluş, yardımçı heyət. Beləliklə, təşkilatın hər bir işçisini təyin edilmiş struktur elementlərindən birinə aid etmək olar. Bu struktur elementlərin hərəkətlərini əlaqələndirmək üçün aşağıdakı əlaqələndirmə mexanizmlərindən istifadə edilə bilər: qarşılıqlı koordinasiya; birbaşa nəzarət; standartlaşdırma (rəsmiləşdirmə): iş proseslərinin standartlaşdırılması; istehsalın standartlaşdırılması (əməyin nəticələri); bacarıqların standartlaşdırılması.

Bu koordinasiya mexanizmlərini birləşdirərək, təşkilat daxilində şaquli-üfüqi inteqrasiyadan (güc bir əllərdə cəmlənmişdir) şaquli-üfüqi mərkəzsizləşdirməyə (hər kəsin gücü var) qədər müxtəlif güc bölgüsü formaları formalaşdırıla bilər. Struktur və koordinasiya mexanizmlərinin elementləri təşkilatın daxili uyğunluğuna və harmoniyasına nail olacaq şəkildə seçilməlidir. Eyni zamanda, Mintzberg qeyd edir ki, struktur əsas olaraq təşkilati vəziyyətə - təşkilatın ölçüsünə, yaşına, inkişaf tempinə, işlədiyi xarici mühitin növünə, istifadə olunan texniki sistemə və metodlara uyğun olmalıdır. məhsul və xidmətlərin istehsalı.

Bürokratiyanı əzmək mövzusunda vicdanlı olan şirkətlər səhv sona çatırlar. Problem bürokratiyada deyil, əksinə, son iki yüz il ərzində bir həll oldu. Şirkətdə bürokratiyanı sevmirsinizsə, onsuz da etməyə çalışın - və xaosunuz olacaq. Bürokratiya, ənənəvi şirkətləri bir araya gətirən yapışdırıcıdır. Problemin həlli üçün əsas oldu və olacaq - prosesin parçalanması.

Təşkilati quruluş, sahibkarlığın məqsədlərinə uyğun gəlməyi dayandırarsa, dəyişən şəraitə uyğunlaşmağa vaxt tapmırsa, sistemin səmərəliliyi bütövlükdə azalır. Bir təşkilatın effektivliyi və bəzi hallarda sağ qalması əsasən onun xarici mühitə nə qədər uyğunlaşmasından, strukturlarının nə dərəcədə çevik, mobil olmasından və yenilik etmək qabiliyyətindən asılıdır.

Effektiv bir təşkilati quruluş, bir tərəfdən, komandanın istədiyi və edə biləcəyinə əsaslanmalı, digər tərəfdən də şirkətin yerləşdiyi bazara uyğun olmalıdır. İdarəetmə səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, tapşırıqların yerinə yetirilmə səviyyəsi, idarəetmə sisteminin etibarlılığı və təşkili, idarəetmə qərarlarının sürəti və optimallığı baxımından edilə bilər.

Hər hansı bir təşkilati struktur şəffaf olmalıdır, yəni sahibləri, menecerləri, işçiləri üçün başa düşüləndir; yaxşı idarə olunur, yəni bütün inzibati hərəkətlər vaxtında dəqiq aparılmalı və təhlil edilməlidir; çevik, yəni lazım gələrsə, xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya verə bilər; qənaətcil.

Bir çox rus şirkətinin idarə edilməsindəki tipik zəif cəhətləri vurğulamaq olar. Bunlara daxildir: həddindən artıq mərkəzləşmə, struktur bölmələrinin üst menecerlərlə təcrid edilməsi; CEO -nun çoxlu və ya üst -üstə düşən səlahiyyətləri olan bir çox müavini var; qısa müddətli performansa diqqət yetirilir; uzunmüddətli strategiya yoxdur; müəssisələrin idarəetmə sistemi, resursların bahalaşmasına və məhsulların qiymətlərinin qaldırılması imkanlarının azalmasına baxmayaraq, istehsal səmərəliliyinin artırılmasına deyil, əmək kollektivlərinin qorunmasına və sosial gərginliyin azaldılmasına yönəldilmişdir; mülkiyyətçilərlə menecerlər arasında münaqişə, investorla işləmək istəməməsi; müəssisə üçün məlumat dəstəyinin olmaması; aşağı iqtisadi xidmətlər.

Sahibkarlıq subyektlərinin idarə olunmasının təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi, onun növünü şərtləndirən müxtəlif amillərin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Ən əhəmiyyətli amillər bunlardır: sahibkarlıq subyektinin fəaliyyətinin ölçüsü və müxtəlifliyinin dərəcəsi, sahibkarlığın coğrafi mövqeyi, texnologiya, rəhbərin və işçilərin təşkilata münasibəti, xarici mühitin dinamikliyi, strategiya. sahibkarlıq subyekti tərəfindən həyata keçirilir. İdarəetmənin hər bir təşkilati quruluşu, sahibkarlıq subyektinin fəaliyyət göstərdiyi şəraitdən asılı olaraq özünü göstərir.

Bir müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi aşağıdakı mərhələlərdən ibarət ola bilər:

Diaqnostika - aktivdir bu mərhələ Mövcud idarəetmə quruluşunun öyrənilməsi, onun darboğazlarının müəyyən edilməsi, idarəetmənin təşkilati strukturunda mövcud problemlərin müəyyənləşdirilməsi və rəsmiləşdirilməsi aparılır. Bunun üçün təşkilati quruluşun və ştat cədvəlinin təhlili, bölmələr, vəzifə təlimatları və digər normativ sənədlərlə bağlı müddəaların təhlili aparılır. Həm də bu mərhələdə heyəti qiymətləndirmək lazımdır - işçilərin tələblərə uyğunluğunu müəyyən etmək.

İdarəetmənin təşkilati quruluşunun vəziyyəti müvafiq göstəricilərin faktiki dəyərlərini onların normativ və plan dəyərləri ilə müqayisə etmək əsasında öyrənilir. Bu göstəricilərin sonrakı təhlili idarəetmə sisteminin fəaliyyətində çatışmazlıqlar (ehtiyatlar) qurmağa, onların dəqiq diaqnozunu qoymağa imkan verir. Bu mərhələdə, ekspert metodundan və məqsədlərin qurulması metodundan istifadə etmək məsləhətdir. İdarəetmə işinin müəyyən qaydalara görə qruplaşdırılması struktur bölmələrini müəyyən etməyə və fəaliyyətlərini konkret istehsal və iqtisadi məqsədə çatmağa yönəltməyə imkan verir.

Yeni bir təşkilati quruluşun inkişafı - dəyişikliklər etmək üçün bir plan tərtib etmək, tənzimləyici sənədlərin siyahısını müəyyənləşdirmək. Bu mərhələdə, oxşar şərtlərə (ölçüsü, istehsal növü, idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsində məhsulların mürəkkəbliyi və s.).). Müqayisə və bənzətmə metodu standart idarəetmə strukturlarının, idarəetmə standartlarının, idarəetmə funksiyalarının tipik tərkibinin, idarəetmə işçilərinin sayına dair standartların müəyyən edilməsi üçün müxtəlif hesablama düsturlarının işlənib hazırlanmasını təmin edir. Çox müxtəlif təşkilati quruluşlar, idarəetmə funksiyalarına görə işçilərin sayının təyin edilməsi üsulları və idarəetmənin təşkilində ixtisaslı mütəxəssislərin olmaması şəraitində bu yanaşma mütərəqqi idi və müsbət rol oynadı. Eyni zamanda, idarəetmə funksiyalarının ortalama tərkibinə diqqət yetirir, təşkilati strukturların seçiminə ciddi məhdudiyyətlər qoyur.

Təşkilati dəyişikliklərin aparılması - işçilər arasında anlaşılmazlıqların aradan qaldırılması, işçilərin yeni şəraitdə işləməyə öyrədilməsi, vəzifə təlimatlarına və xərclərə uyğunluq dərəcəsinə görə həyata keçirilə bilən dəyişikliklərin effektivliyinin qiymətləndirilməsi. -effektivlik.

Bu mərhələdə obyektin və idarəetmə sisteminin müəyyən rəsmiləşdirilmiş nümayəndəliklərinin (modellərinin) istifadəsinə əsaslanan təşkilati modelləşdirmə metodundan istifadə edə bilərsiniz. Bu üsula uyğun olaraq istehsal proseslərində nəzarət tədbirləri tələb edən nöqtələr və yerlər müəyyən edilir. Bundan əlavə, bu təsirlərin xarakteri və tezliyi, məlumatların tərkibi və miqdarı, lazımi texniki vasitələr və idarəetmə prosesinin digər komponentləri müəyyən edilir. İdarəetmə proseslərinin inkişafı onların təşkili üçün tənzimləyici tələblər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. İnkişaf etmiş idarəetmə proseslərinin xüsusiyyətlərinə (onların tezliyi, əmək intensivliyi və s.) Əsasən, işçilərin sayı, idarəetmə işlərinin yerinə yetirilməsi zamanı tabeçiliyi və idarəetmə aparatının bölmələrinin tərkibi müəyyən edilir.

Son illərdə fərdi kompüterlərin daha geniş və düşünülmüş istifadəsi ilə əlaqədar olaraq idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi vəzifələrinin təşkilati modelləşdirmə imkanları artmışdır. Kompüterlərin və iqtisadi və riyazi modellərin köməyi ilə idarəçilik fəaliyyətinin bir çox vəziyyətini təqlid etmək mümkün oldu. Ən vacib vəzifələrə müəssisənin, emalatxananın, sahənin rasional təşkilati quruluşunun seçilməsi, konkret istehsal şərtlərinə əsaslanaraq idarəetmənin ağlabatan bir mərkəzləşdirmə səviyyəsinin təyin edilməsi və idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün müxtəlif səviyyəli mütəxəssislər arasında məsuliyyət bölgüsü daxildir. və s.

İdarəetmənin təşkilati strukturunu təkmilləşdirmək üçün bu və ya digər iş metodunun seçilməsi bu sahədəki problemlərin xarakterindən, qaynaqların mövcudluğundan, ixtisaslı ifaçılardan, tənzimləyici və metodoloji çərçivənin etibarlılıq dərəcəsindən və digər şərtlərdən asılıdır. Praktikada, bir qayda olaraq, bir -birini tamamlayan nəzərdən keçirilən metodların birləşməsindən istifadə olunur.

BİBLİYOFRAFİYA:

1. İdarəetmənin əsasları: dərslik / red. İqtisad elmləri doktoru, prof. İNDƏ VƏ. Kraliça. - M.: Usta, 2008. - 620 -ci illər.
2. Korporativ Yenidənqurma: İş İnqilabının Manifesti / Michael Hammer, James Champy; başına ingilis dilindən Yu.E. Korniloviç.- M.: Mann, İvanov və Ferber, 2006. - 287 -ci illər.
3. Bir yumruqdakı quruluş: təsirli bir təşkilat yaratmaq / G. Mintzberg; başına ingilis dilindən Ed. Yu.N. Kapturevski .- SPb.: Peter, 2004. - 512 səh.

Biblioqrafik istinad

Yaxşı işinizi məlumat bazasına göndərmək çox asandır. Aşağıdakı formanı istifadə edin

Bilik bazasını dərslərində və işlərində istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc elm adamları sizə çox minnətdar olacaqlar.

Göndərildi http://www.allbest.ru/

Giriş

Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması əsasən müəssisənin aydın quruluşundan və seçilmiş məqsəd istiqamətində onun bütün elementlərinin fəaliyyətindən asılı olan idarəetmə sisteminin təşkili ilə müəyyən edilir.

İndiki mərhələdə idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinə ehtiyac bir çox amillərlə müəyyən edilir. Bu idarəetmə aparatının sayının, funksiyalarının optimallaşdırılmasıdır; avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin tətbiqi və qərar qəbuletmə sistemlərinin inkişafı.

Sadələşdirilmiş şəkildə, idarəetmə quruluşu, firma və bölmələri üçün qarşıya qoyulan məqsədlər və aralarındakı funksiyaların bölgüsü ilə təyin olunan qarşılıqlı əlaqələri ilə ayrı -ayrı bölmələr təşkil etməsi kimi təmsil olunur. Təşkilati quruluş, təşkilatın struktur bölmələrinin fəaliyyətindən məsul olan rəhbərlər arasında funksiyaların və qərar vermə səlahiyyətlərinin bölgüsünü təmin edir.

İdarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi problemi şöbələrin funksiyalarının aydınlaşdırılmasını, menecerin və işçinin hüquq və vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsini, çox mərhələli, funksiyaların və məlumat axınının təkrarlanmasını aradan qaldırmağı əhatə edir. Burada əsas vəzifə idarəetmənin səmərəliliyini artırmaqdır.

Təşkilati quruluş, ideal olaraq, hər şeydən əvvəl, firmanın ayrı -ayrı bölmələri arasında aydın əlaqələrin qurulmasını, hüquq və vəzifələrin aralarında bölüşdürülməsini görür. Müəyyən prinsiplərlə ifadə olunan idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi üçün müxtəlif tələbləri həyata keçirir. Bu mövqelərdən idarəetmə quruluşu, idarəetmə prosesinin həyata keçirildiyi idarəetmə fəaliyyətinin bölünməsi və əməkdaşlığının bir forması olaraq qəbul edilə bilər.

Müasir şəraitdə bir müəssisənin müvəffəqiyyəti ilk növbədə istehsalın rasional təşkili, maya dəyərinin azaldılması, inkişafı ilə müəyyən edilir. idarəetmənin daxili istehsal amillərinə təsiri. İlk növbədə çeviklik və xarici mühitdəki daimi dəyişikliklərə uyğunlaşma problemidir. Bunlar, hər şeydən əvvəl, yerinə yetirdiyi məqsəd və vəzifələrə görə müəyyən bir müəssisə ilə əlaqəli təşkilatlardır. Bura həm sosial amillər, həm də müəssisənin əməliyyat fəaliyyətinə birbaşa təsir etmədən strateji əhəmiyyətli qərarlarını əvvəlcədən təyin edən şərtlər daxildir. Bütün sosial münasibətlər sisteminin artan mürəkkəbliyi səbəbindən ətraf mühit amillərinin əhəmiyyəti kəskin şəkildə artır.

Hazırda cəmiyyətimizin siyasi və iqtisadi həyatının yüksək dinamikası ilə əlaqədar olaraq, fəaliyyətlərinin miqyasından və texnoloji mürəkkəbliyindən asılı olmayaraq, müxtəlif səviyyəli və siniflərin idarəetmə sistemlərinin adaptiv və effektiv yenidən qurulması məsələləri, xüsusi tələsikliklə ortaya çıxır. Bir çox təşkilat üçün idarəetmə sisteminin vaxtında yenidən qurulması ümumiyyətlə "həyat" məsələsinə çevrilir. Bu baxımdan idarəetmə sistemlərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin prinsip və metodlarını bilmək idarəetmə işçilərinin peşə fəaliyyətinin quruluşu üçün zəruri tələbdir.

Seçilmiş mövzunun aktuallığı, qeyri -müəyyənlik şəraitində müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşunun formalaşması və inkişafı mexanizminin həyata keçirilməsi üçün praktiki tövsiyələrin hazırlanması üçün nəzəri müddəaların nəzərdən keçirilməsinin zəruriliyi ilə müəyyən edilir. bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyi.

1. İdarəetmənin təşkilati quruluşunun nəzəri əsasları

1.1 İdarəetmənin təşkilati quruluşu anlayışı

Təşkilat quruluşu, idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən müstəqil idarəetmə vahidlərinin və fərdi vəzifələrin tərkibi (ixtisaslaşması), qarşılıqlı əlaqəsi və tabeliyidir. Hər bir şöbə və vəzifə müəyyən bir idarəetmə funksiyası və ya iş yerinə yetirmək üçün yaradılmışdır. Bir bölmənin funksiyalarını yerinə yetirmək üçün onların vəzifəli şəxslərinə mənbələrə sərəncam vermək üçün müəyyən hüquqlar verilir və bölməyə həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsindən məsuldurlar.

İdarəetmənin təşkilati quruluşunun məqsədi, sistemin xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi və qarşılıqlı əlaqəsi üsullarının formalaşması, qorunması və təkmilləşdirilməsi yolu ilə sosial-iqtisadi sistemin davamlı inkişafını təmin etməkdir. .

Təşkilati strukturların komponentləri bunlardır:

İdarəetmənin təşkilati strukturlarının elementləri - xidmətlər və ya inzibati aparat orqanları, habelə bu xidmətlərin (orqanların) ayrı -ayrı işçiləri;

Təşkilati əlaqələr - idarəetmə funksiyalarının həyata keçirildiyi bir təşkilatın bölmələri, idarəetmə səviyyələri, kadrlar arasındakı əlaqələr (əlaqələr);

İdarəetmə səviyyələri - təşkilatın iyerarxik quruluşunda müəyyən bir səviyyəni tutan məmurlara xas olan hüquqlar, vəzifələr və məsuliyyətlər toplusu.

Güclər üç növə bölünür:

1) menecerlərin səlahiyyətləri - təşkilatın və ya bölmənin inkişafının bütün məsələlərini həll etmək, habelə bütün funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün təşkilatın digər üzvləri üçün məcburi olan əmrlər vermək hüququ; yəni kadrları planlaşdırmaq, təşkil etmək, nəzarət etmək, motivasiya etmək səlahiyyətidir;

2) işçi heyətinin səlahiyyətləri - planlaşdırmaq, tövsiyə etmək, məsləhət vermək və ya kömək etmək, lakin təşkilatın digər üzvlərinə əmrlərini yerinə yetirməyi əmr etməmək və s.

3) funksional səlahiyyətlər - idarəetmə aparatının işçisinin qərar qəbul etmək və ümumiyyətlə menecerlər tərəfindən görülən hərəkətləri etmək hüququ.

Təşkilat quruluşunun komponentləri bir -birindən asılıdır: hər birindəki dəyişikliklər (elementlərin və səviyyələrin sayı, əlaqələrin sayı və xarakteri və işçilərin səlahiyyətləri) digərlərinin hamısının yenidən nəzərdən keçirilməsini tələb edir.

Beləliklə, yeni təşkilati vəzifənin formalaşdırılması bir sıra sualların həllini nəzərdə tutur: onu həll etmək üçün yeni bir şöbə formalaşdırmaq lazımdırmı; onun lideri kim olacaq; şöbədəki işçilərin sayı nə qədər olacaq; hansı funksiyaları yerinə yetirəcək, kimə tabe olacaq və hiyerarşik quruluşda hansı yeri tutacaq; təşkilatın digər hissələri ilə əlaqəsi necə olacaq.

İdarəetmə strukturundakı elementlərin və səviyyələrin sayının artması qaçılmaz olaraq idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına gətirib çıxarır ki, bu da çox vaxt idarəetmə prosesinin ləngiməsinə səbəb olur. şərtlər təşkilatın idarəetmə keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir.

Liftin təşkilati quruluşu qarşılıqlı əlaqələri olan bölmələrlə təmsil olunur. Bölmələr arasındakı məqsədlərə və funksiyaların bölgüsünə uyğun olaraq, istehsal olunan məhsulların satışı üzrə iş şöbəsi xüsusi mövqe tutur. Deyə bilərik ki, qalan bölmələr bir növ bu şöbədən asılı olan bu şöbənin işini təmin etmək üçün çalışırlar. ZAO Tabunsky Lift -də bir dəfədən çox belə bir vəziyyət yarandı: satış menecerlərinin vəzifələrini lazımınca yerinə yetirmədikləri üçün lift sadəcə dayandı və menecerlərdən başlayaraq təmizləyiciyə qədər bütün işçilər plansız davam etmək məcburiyyətində qaldılar. ödənişsiz məzuniyyət. Beləliklə, təşkilati quruluşda bu şöbə bütün digər şöbələrlə xətti olaraq bir -birinə bağlıdır.

Ümumi iqtisadi və təşkilati amillərə və şərtlərə görə müasir təşkilati idarəetmə strukturlarına bir sıra obyektiv və universal tələblər qoyulur ki, bunlara riayət olunmaqla təşkilat səmərəli fəaliyyət göstərə bilər:

Təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğunluq, buna görə istehsal və onun ehtiyaclarına tabe olmaq;

İdarəetmə orqanları ilə ayrı -ayrı işçilər arasında optimal əmək bölgüsü, ixtisaslaşma, yaradıcı iş və normal iş yükü;

Hər bir işçinin səlahiyyətləri və məsuliyyəti ilə idarəetmə orqanının aralarında şaquli və üfüqi bir əlaqə sisteminin qurulması ilə əlaqəsi;

Bir tərəfdən funksiyalar və məsuliyyətlər, digər tərəfdən səlahiyyətlər və məsuliyyətlər arasındakı uyğunluq (bu tələbin pozulması bütövlükdə idarəetmə sisteminin disfunksiyasına səbəb olur);

Təşkilatın sosial-mədəni mühitinə uyğunluğu;

Etibarlılıq, yəni. idarəetmə aparatının quruluşu məlumat ötürülməsinin etibarlılığına zəmanət verməli, nəzarət əmrlərinin təhrif olunmasının qarşısını almalı və idarəetmə sistemində fasiləsiz ünsiyyəti təmin etməlidir;

Xarici mühitin dəyişən şərtlərinə uyğun olaraq uyğunlaşma və elastiklik (istehlakçıların dəyişən zövqləri və ehtiyacları nəzərə alınmaqla turistlərə xidmət sahəsinin genişlənməsi və s.);

Gəlirlilik, yəni. idarəetmə aparatı üçün minimal xərclərlə strukturun fəaliyyətindən planlaşdırılan effektə nail olmaq.

Təşkilatın təşkilati formasının dəyişməsi onun idarəetmə strukturunun formalaşmasına birbaşa təsir göstərir. Beləliklə, bir təşkilatın təşkilati və hüquqi formasının dəyişməsi, başqa bir təşkilata daxil olması qaçılmaz olaraq idarəetmə strukturunun yenidən qurulmasına səbəb olacaq. 1996 -cı ildə "Tabunsky Elevator" QSC Grana assosiasiyasına daxil olduqda tam olaraq belə oldu.

1.2 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

İdarəetmə quruluşu, quruluş əlaqələri və idarəetmənin iyerarxik səviyyələri ilə müəyyən edilir. Struktur, komponentləri ilə bütövlükdə sistemin etibarlı işləməsi arasında sabit əlaqələrin birliyini təmin etməlidir. Əslində təşkilati quruluş, təşkilat daxilində vəzifə və səlahiyyətlərin bölgüsünü təyin edir.

Bir qayda olaraq, elementləri iyerarxik olaraq təşkilati vahidlər (şöbələr, iş yerləri) olan qrafik diaqram şəklində göstərilir.

Müasir idarəetmədə iki növ təşkilati idarəetmə quruluşu fərqlənir - mexaniki və üzvi.

Bir təşkilat qurmağa mexaniki və üzvi yanaşmalar təkcə idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında deyil, həm də təşkilat nəzəriyyəsində mühüm yer tutur. Adların özləri - mexaniki və üzvi - bu yanaşmaların əsas xüsusiyyətlərini əks etdirir.

Bir təşkilata "mexanik" ifadəsinin istifadəsi, sistemin məhsuldar əməliyyatlar üçün bir maşın kimi dizayn edildiyini göstərmək üçün istifadə olunur.

"Üzvi" termini, olduğu kimi, təşkilata mexaniki bir quruluşun qüsurlarından azad bir canlı orqanizm keyfiyyəti verir. Baxılan yanaşmaların təsviri situasiya nəzəriyyəsinə əsaslanır.

Cədvəl 1. Bir təşkilatın dizaynında mexanik və üzvi yanaşmaların effektiv tətbiqinin xüsusiyyətləri və şərtləri

Mexanizm modelinə aşağıdakı təşkilati quruluş növləri aid edilə bilər:

Xətti - təşkilatın sayı, vaxtı, ərazisi baxımından qarşılıqlı əlaqəli şöbələrə bölünməsi;

Xətt heyəti - təşkilatın yalnız sayından deyil, həm də həyata keçirilən layihələrin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq bir -biri ilə əlaqəli şöbələrə bölünməsi;

Funksional - həyata keçirilən təşkilati funksiyadan asılı olaraq təşkilatın qarşılıqlı əlaqəli şöbələrə bölünməsi;

Xətti -funksional - xətti və funksional təşkilati strukturların sintezidir.

Bölmə - bir təşkilatın, öz nəzarət mərkəzinə malik olan və ya fərqli ərazilərdə və ya fərqli xidmət və məhsullarla fəaliyyət göstərən nisbətən müstəqil bölmələrə bölünməsi.

Və üzvi model aşağıdakı kimi təşkilati quruluş növlərini əhatə edir:

Matrix - layihə idarəçiliyi, müvəqqəti hədəf qrupları, daimi kompleks qrupları, istehsal problemlərinin həlli, yeni texnologiyaların tətbiqi.

Bir layihə dizaynı, əksər hallarda mövcud xətti və ya xətti-funksional quruluşa əlavədir. Yaradılmasında məqsəd yeni bir layihə çərçivəsində müəssisənin işinin yeni istiqamətini inkişaf etdirməkdir.

İdarəetmə strukturunun seçimi, yəni. onun qurulması və dəyişdirilməsi bir təşkilatın uğurlu fəaliyyət göstərməsində vacib, bəzən də ən vacib faktordur. Onun mahiyyəti quruluşun xarici şərtlərə uyğunlaşmasıdır (istehlakçı və bazara, cəmiyyətə, dövlət qurumlarına və s.) Və daxili amillər təşkilatın inkişafı (resursları, texnologiyası, istehsalın və əməyin təşkili, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesləri və s.).

Klassik idarəçiliyin tərəfdarları idarəetmə quruluşunu aşağıdakı vəziyyət amilləri ilə əlaqələndirməyin zəruriliyini qeyd edirlər:

Təşkilatın inkişaf strategiyası ilə: əgər təşkilat yenilikçi bir inkişaf yolu seçmişsə, çevik idarəetmə quruluşu tətbiq etməli olacaq;

Texnologiyalar: texnologiyaların rutin təbiəti ilə ən çox iyerarxik quruluşlar istifadə olunur;

Qeyri -müəyyənlik texnologiyaları üzvi idarəetmə strukturları tələb edir. Məhsul və xidmətlərin istehsalı ilə birbaşa əlaqəli olan təşkilat vahidlərinin quruluşuna texnologiya ən böyük təsir göstərir;

Ətraf mühitin xüsusiyyətləri: xarici mühit nə qədər dinamik olsa, təşkilatdan daha çox uyğunlaşma tələb edir. Məsələn, şiddətli rəqabət şəraitində, bazarın və turistlərin ehtiyaclarının araşdırılması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, buna görə iş strategiyasını təyin edən və müştəri xidməti menecerlərinin fəaliyyətini düzəldən təşkilati quruluşda bir marketinq xidməti fərqlənir.

1.3 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

Ш xətti təşkilati quruluş:

İdarəetmənin xətti təşkilati quruluşu əmrlərin bölüşdürülməsi prinsipinə əsaslanır və buna əsasən əmr vermək hüququna yalnız yuxarı orqan malikdir. Təşkilata başçı rəhbərlik edir, tabeliyində müavinlər - sahə şöbələrinin müdirləri var. Əllərində tabeçiliyində olanlara rəhbərlik etmək üçün bütün səlahiyyətlər verilmişdir, lakin bir -biri ilə birbaşa ünsiyyət qura bilmirlər.

Xətti idarəetmə quruluşu, kiçik təşkilatlar arasında geniş əməkdaşlıq əlaqələri olmadığı təqdirdə istifadə olunur.

Xətti idarəetmə quruluşu ilə digər istehsal və idarəetmə səviyyələrinə ötürülən idarəetmə təsirlərinə inzibati funksiyalar (təşkilat) və prosedurlar (qərar qəbul etmə) daxildir.

İnzibati (iyerarxik) tabeçilik, şirkət idarəçiliyinin müəyyən bir iyerarxik sxeminə uyğun olaraq işçilərin aydın bir tabeliyidir (hər bir tabeliyində bir iyerarxik meneceri var). İşçinin iş vaxtının istifadəsi ilə bağlı hər hansı bir yekun qərar (inzibati, funksional və əməliyyat menecerlərinin tapşırıqları ilə həddən artıq yüklənməsi halında) yalnız bu işçinin birbaşa inzibati müdiri və ya daha yüksək inzibati menecer tərəfindən qəbul edilə bilər.

İdarəetmə funksiyalarına əlavə olaraq, menecer müəyyən bir ifaçı tərəfindən işin yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan digər funksiyalarla da məşğul ola bilər. Eyni zamanda, işin gedişi barədə meneceri məlumatlandıran heç bir əks əlaqə olmaya bilər. Belə bir quruluşun liderinə xətti deyilir. İnzibati funksiyalar və prosedurlar idarəetmə strukturunun aşağı səviyyələrində əsas menecerlərə həvalə edilə bilər. İfaçı, əsərinin bir hissəsini daha aşağı səviyyəyə köçürə və onunla əlaqədar olaraq menecer kimi çıxış edə bilər.

Ш Funksional təşkilati

İdarəetmənin funksional təşkilati quruluşu, funksional iş bölgüsü prinsipinə əsaslanır, buna görə təşkilatda funksional vahidlər yaradılır, funksional fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə səlahiyyət və məsuliyyət verilir.

Orta səviyyədən başlayaraq bir təşkilatı idarə etməyin ümumi vəzifəsi funksional meyara görə bölünür. Həm də burada direktiv rəhbərliyin köməyi ilə hiyerarşik olaraq daha aşağı idarəetmə səviyyələri daha yüksək idarəetmə səviyyələrinə bağlana bilər. Sifarişlərin, təlimatların və mesajların ötürülməsi tapşırıq növündən asılı olaraq həyata keçirilir. Bəzən bu təşkilati quruluşa çox xətti deyilir.

Funksional idarəetmə quruluşu, təşkilatda çoxlu sayda xüsusi işlərlə istifadə olunur. Ayrı -ayrı idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən mütəxəssislərin və bölmələrin qruplaşdırılmasını təmin edir. Eyni zamanda, öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanların (planlaşdırma, mühasibat, istehsala xidmət şöbələri və s.) Göstərişlərinin icrası istehsal şöbələri üçün məcburidir. Bu təşkilati quruluş, tez-tez təkrarlanan, tez qərar qəbul etməyi tələb etməyən vəzifələri yerinə yetirmək məqsədi daşıyır. Funksional xidmətlərə, adətən, onlara verilən vəzifələrdən asılı olaraq, müəyyən fəaliyyət növləri həyata keçirən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər daxildir. Bu quruluşun müsbət və mənfi tərəfləri Cədvəl 2 -də öz əksini tapmışdır.

Cədvəl 2 - Funksional idarəetmə strukturunun müsbət və mənfi keyfiyyətləri

Bununla birlikdə, funksional quruluş, istehlakçı və texnoloji ehtiyacları sürətlə dəyişən bir mühitdə fəaliyyət göstərən geniş çeşidli məhsullara sahib olan təşkilatlar üçün, eyni zamanda fərqli qanunvericiliyi olan ölkələrin bir neçə bazarında geniş beynəlxalq miqyasda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil.

Xətti-funksional idarəetmə quruluşu xətti və funksional təşkilati strukturların sintezidir. İdarəetmə şaquli və təşkilatın funksional xidmətlərində idarəetmə əməyinin ixtisaslaşmasına əsaslanır. Bəzən belə bir sistemə qərargah sistemi deyilir, çünki müvafiq səviyyədəki funksional menecerlər menecerin qərargahını təşkil edirlər.

Belə bir təşkilat quruluşu ilə əmr zəncirinin hərəkəti qorunur, lakin bütün təşkilata aid olan funksiyalar, məsələn, kadr siyasəti, istehsalın hazırlanması, onların həyata keçirilməsinin cədvəli və monitorinqi və s. , əmr vermək səlahiyyəti verilir.

Xətt və funksional şöbə müdirləri təşkilatın müvafiq şöbəsi üçün birgə qərar qəbul etmək hüququna malikdirlər. Məsələn, müştəri xidməti şöbəsinə işə götürmə hüququ birlikdə insan resursları rəhbərinə və müştəri xidməti rəhbərinə aiddir; razılığa gəlməsələr, daha yüksək bir orqan müdaxilə etməlidir. Ümumilikdə təşkilatın son nəticəsi üçün vəzifəsi bütün funksional xidmətlərin əldə olunmasına töhfə verməsini təmin etməkdir. Buna görə də, məhsul və bazarlarda əlaqələndirmə və qərar vermə üçün çox səy sərf edir. Bu strukturun yüksək xərcləri iqtisadi göstəricilərin yaxşılaşması ilə əvəz edilə bilər.

Təcrübə göstərir ki, təşkilat strukturunun səviyyələrinin formalaşmasına təşkilatın miqyası və növü, fəaliyyət istiqamətləri, strateji iş vahidlərinin sayı, strateji planlar və s.

İdarəetmənin xətti-funksional bir quruluş çərçivəsində davam edən mərkəzsizləşdirmə prosesi, hüquq və vəzifələrin fərqli idarəetmə orqanları arasında daha dərindən paylaşılmasına səbəb olur. texniki inkişaflar, xammal və materialların alınması, istehsal, satış və s. Bu proses, çoxlu miqdarda homojen məhsulların ardıcıl olaraq istehsal edildiyi və miqyası iqtisadiyyatının əhəmiyyətli olduğu müəssisələr üçün ən tipikdir.

Bu quruluşun həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var. Cədvəl 3 -də verilmişdir.

Cədvəl 3 - Xətti -funksional idarəetmə quruluşunun müsbət və mənfi cəhətləri

Xidmətlər bazarının genişləndirilməsi strategiyasını həyata keçirərkən xətti-funksional quruluş mərkəzləşmənin azalması istiqamətində dəyişir. Bunun üçün, idarəetmə aparatlarının köməyi ilə yuxarı rəhbərlik tərəfindən birbaşa idarə olunan ən vacib bölmələr onun tərkibində ayrılmışdır. Şöbə müdirlərinin vəzifələri bu idarəetmə səviyyəsi ilə əlaqəli öz idarəetmə aparatları var. Təcrübə göstərir ki, təşkilat strukturunun səviyyələrinin formalaşmasına təşkilatın miqyası və növü, fəaliyyət istiqamətləri, strateji iş vahidlərinin sayı, strateji planlar və s.

Digər idarəetmə strukturları da var. Bunlardan ən populyarları matris, layihə və bölmə idarəetmə strukturlarıdır.

Ş Bölmə quruluşu

Xətti bir quruluşda, iyerarxiya səviyyələrinin sayının artması, nəzarət qərarlarının hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi üçün vaxtın müvafiq olaraq artmasına səbəb olur. iqtisadi səmərəlilik Müəssisənin ölçüsü artan müəssisələr azalmağa başlayacaq. Aşkar həll yollarından biri, müəssisə rəhbərinin səlahiyyətlərinin bir hissəsini aşağı səviyyəyə, bölünmə səviyyəsinə ötürməsidir.

Prinsipcə, xətti və bölünən quruluşlar yalnız verilən səlahiyyətlərin miqdarında fərqlənir, aralarında aydın bir xətt yoxdur. Bölmə quruluşlu təşkilatların idarə olunmasında əsas şəxslər funksional bölmələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlərdir.

Bir təşkilatın şöbə tərəfindən qurulması ümumiyyətlə üç meyardan birinə uyğun olaraq aparılır; təqdim olunan məhsul və ya xidmətlərə görə (məhsul ixtisası), müştəri yönümünə görə (istehlakçı ixtisası), xidmət edilən ərazilərə görə (regional ixtisaslaşma).

Məhsullara görə bölünmələr təşkil etmək, bölmə quruluşunun ən erkən formalarından biridir və bu gün müxtəlif məhsullara malik ən böyük istehlak malları istehsalçılarının əksəriyyəti təşkilatın məhsul quruluşundan istifadə edir.

Bölmə-məhsul idarəetmə quruluşundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün filiallar yaradılır. Bir məhsulun (xidmətin) istehsalı və satışının idarə edilməsi bu məhsul növündən məsul olan bir şəxsə verilir. Dəstək xidməti rəhbərləri ona tabedirlər.

Bu tip təşkilati quruluş olduqca spesifik sahələrdə tətbiq tapır, məsələn, son zamanlarda ənənəvi ümumi təhsil proqramları ilə yanaşı ixtisasartırma üçün xüsusi şöbələrin meydana çıxdığı təhsil sahəsində. Kommersiya bankları istehlakçı yönümlü bir təşkilati quruluşun aktiv istifadəsinin nümunəsidir. Xidmətlərindən istifadə edən əsas istehlakçı qrupları fərdi müştərilər (fiziki şəxslər), pensiya fondları, etibar firmaları, beynəlxalq maliyyə qurumlarıdır.

Müəssisənin fəaliyyəti xüsusilə beynəlxalq miqyasda böyük coğrafi sahələri əhatə edərsə, ərazi təşkilati quruluş uyğun ola bilər, yəni. bölmələrinin yerləşdiyi yerdə. Regional quruluş yerli qanunlar, gömrük və istehlakçı ehtiyacları ilə əlaqədar problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma müəssisənin müştərilərlə ünsiyyətini asanlaşdırır, həm də şöbələri arasındakı əlaqəni asanlaşdırır. Fərqli bölmə quruluşlarının eyni məqsədi var - müəssisənin müəyyən bir ekoloji amilə daha səmərəli cavab verməsini təmin etmək.

Ш Layihə quruluşu

Bir layihə təşkilatı, müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılan müvəqqəti bir quruluşdur. Bir komanda mürəkkəb bir layihənin həyata keçirilməsinə həvalə edilmiş ən ixtisaslı işçiləri bir araya gətirir. Layihə tamamlandıqda komanda üzvləri ya əvvəlki yerlərinə qayıdır, ya da növbəti layihənin həyata keçirilməsinə başlayırlar.

Bir dizayn təşkilatının əsas üstünlüyü, bütün səylərini tək bir problemin həllinə cəmləməsidir. Daimi bir şöbə müdiri eyni anda bir neçə layihə arasında parçalanmalı olsa da, layihənin rəhbəri yalnız ona diqqət yetirir.

Böyük müəssisələrdə dizayn təşkilatları yaratmaq məsləhətdir. Bir çox orta və hətta daha kiçik müəssisələrdə sırf dizayn təşkilatlarının yaradılması səmərəsiz və hətta gəlirsizdir. Buna görə də, layihə quruluşu, olduğu kimi, müəyyən bir təşkilat üçün daimi olan funksional bir quruluş üzərində qurulmuşdur. Bu birləşdirilmiş təşkilati quruluşa matris deyilir.

Ş Matris quruluşu

Dizayn təşkilatının ən çox bilinən versiyası, yeni təsvir edilən növlərdən o qədər fərqlidir ki, ayrı bir ada layiqdir. Buna matris təşkilatı deyilir.

Bir matris təşkilatında, layihə qrupu üzvləri həm layihə rəhbərinə, həm də işlədikləri funksional şöbələrin rəhbərlərinə hesabat verirlər. Menecer sözdə layihə səlahiyyətinə malikdir. Bu səlahiyyətlər, layihənin bütün detalları üzərində demək olar ki, hər şeyi əhatə edən xətti səlahiyyətdən, demək olar ki, təmiz heyət səlahiyyətinə qədər ola bilər. Müəyyən bir seçimin seçimi, təşkilatın yüksək rəhbərliyinin ona hansı hüquqları verməsi ilə müəyyən edilir.

Matris quruluşunun əsas çatışmazlığı onun mürəkkəbliyidir. Daim ona müraciət etmək çox mürəkkəb, çətin və bəzən anlaşılmaz bir təşkilat formasıdır. Şəxsi idarəetmə prinsipinə xələl gətirən bir çox problem şaquli və üfüqi səlahiyyətlərin tətbiqindən yaranır. Araşdırmalar göstərir ki, bu üst -üstə düşmə tez -tez münaqişələrə səbəb olur. Həm də belə bir quruluşda gözlənilən nəticə görünə bilməz, kişilərarası ünsiyyət təcrübəsi də görünə bilməz, ümumi əlaqələr qurula bilməz.

Digər problemlər də ortaya çıxa bilər: hakimiyyət uğrunda mübarizədə, əlverişsiz iqtisadi şərtlərə uyğunlaşa bilməməkdə, həddindən artıq ümumi xərclərdə.

Matrix təşkilati strukturları həm funksional, həm də bölmə strukturlarından istifadə etməyə imkan verir.

1.4 Təşkilatda əmək bölgüsü

idarə heyəti əməyi

Təşkilatın əksəriyyətinin fəaliyyətinin məqsədi, hər birinin funksional məzmuna malik olan bir sıra vəzifələrin ardıcıl həlli ilə əldə edilir. İdarəetmə prosesinin mərhələləri də ardıcıl olaraq dəyişən funksiyalar şəklində təmsil oluna bilər. Bu aspektlərin hər ikisi işçilərin müəyyən iş növlərinin, əməliyyatların, prosedurların yerinə yetirilməsində ixtisaslaşmasının mahiyyətini təşkil edir. İşçilər arasında vəzifə bölgüsü peşə mənsubiyyətinə və müvafiq bacarıq və təcrübənin mövcudluğuna görə həyata keçirilir. Təşkilatın işinin səmərəliliyi və hər birinin şəxsi əməyi, ifaçıların keyfiyyətlərinin nə qədər tam nəzərə alınmasından asılıdır.

Təşkilat daxilində üfüqi və şaquli bir əmək bölgüsü var.

III Üfüqi əmək bölgüsü təşkilatdakı funksiyaların fərqləndirilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Yüksək səviyyəli icraçı orta səviyyəli idarəçilərə birbaşa nəzarət edir. Öz növbəsində, orta səviyyəli menecerlər müvafiq aşağı səviyyəli menecerlərə, o isə-müəyyən sayda ifaçılara birbaşa nəzarət edirlər. Bunu funksionalizasiya kimi başa düşmək olar. Bununla yanaşı, təşkilatın fiziki aktlarının fərqli bölgələrdə paylanması dərəcəsi ilə əlaqəli coğrafi (ərazi) əmək bölgüsü var. Bu ünsiyyət quruluşunda koordinasiya və nəzarət daha da mürəkkəbləşir. Bütün işlərin tərkib hissələrinə bölünməsi ümumiyyətlə üfüqi bir əmək bölgüsü adlanır. Məsələn, professor mühazirə kursu verir, köməkçi isə praktiki məşğələlər aparır. Bu vəziyyətdə praktik məşğələləri özü keçirə bilərdi, lakin ixtisas fərqini nəzərə alaraq bu funksiyaları köməkçiyə həvalə etmək daha məqsədəuyğundur.

Ш Şaquli əmək bölgüsü

Üst səviyyəli menecer orta və aşağı səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini idarə edir, yəni. formal olaraq daha çox gücə və daha yüksək statusa malikdir. Şaquli fərqləndirmə bir təşkilatdakı idarəetmə iyerarxiyası ilə əlaqələndirilir. Yüksək səviyyəli idarəetmə ilə ifaçılar arasında hiyerarşik nərdivanda nə qədər çox addım atılsa, təşkilat bir o qədər mürəkkəbdir. Vəzifələr vəzifələrə və bu vəzifələri tutan menecerlərə görə paylanır. Təşkilatın məqsədi əlaqələrin və güclərin axınının istiqamətləndirilməsi üçün bir bələdçi olaraq görülür. Təşkilatdakı işlər onun tərkib hissələrinə bölündüyündən, kimsə əlaqələndirmə işini hərəkətlərin özündən ayıran şaquli əmək bölgüsü ilə sistemin bütün hissələrinin fəaliyyətini əlaqələndirməli, əlaqələndirməlidir. Başqalarının işini əlaqələndirmək fəaliyyəti idarəetmənin mahiyyətidir. Eyni zamanda idarəetmə funksiyalarının ayrılma dərəcəsini nəzərə almaq vacibdir.

Hər hansı bir liderin imkanlarının obyektiv məhdudlaşdırılması iyerarxik təşkilatı vacib edir. Bir menecer iş yükünü daha aşağı səviyyəyə verərək azalda bilər, eyni zamanda işin icrasına nəzarət xarakteri daşıyan iş yükü artır. Növbəti iyerarxiya səviyyəsinə ehtiyac, menecerin imkanlarını idarə etmək üçün görülən işlərin miqdarı artdıqda yaranır. Bir menecerə hesabat verən insanların sayı ümumiyyətlə "nəzarət sahəsi" və ya "idarəetmə sahəsi" olaraq adlandırılır.

Hər vəziyyətdə uyğun "idarəetmə sahəsini" təyin etmək üçün istifadə edilə biləcək ümumi qaydalar yoxdur. Bu, müxtəlif şərtlərdən asılıdır - rəhbərin tabeliyində olan işçilərlə əlaqə qurma qabiliyyətindən, yerinə yetirilən funksiyaların xarakterindən, bölmələrin ərazi mövqeyindən, işçilərin ixtisas və təcrübəsindən, nəzarət və koordinasiya formalarından, əhval -ruhiyyəsinin xarakterindən. qeyri -rəsmi qruplar və s.

Xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edən təşkilatda nə qədər fərqli sahələr varsa, o qədər də mürəkkəbdir.

Üfüqi ixtisaslaşma funksiyaları fərqləndirməyi hədəfləyir. İşin (müxtəlif fərdi biliklərin əlaqəsi) və aralarındakı əlaqənin tərifini əhatə edir müxtəlif növlər bir və ya daha çox işçinin yerinə yetirə biləcəyi işlər.

Şaquli əmək bölgüsü müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün müəyyən insan qruplarının idarə edilməsini və koordinasiyasını əhatə edir.

2. "TABUNSKY ELEVATOR" QSC -də idarəetmə strukturunun təhlili

2.1 "Tabunsky lift" QSC -də idarəetmə quruluşu

ZAO Tabunsky Lift GRANA dərnəyinin bir hissəsidir. Tabunsky Elevatorun istehsal etdiyi məhsullar hətta xaricə də verilir.

"Tabunsky lift" 1927 -ci ildə quruldu. Başlanğıcda müəssisə "Tabunski boşaltma məntəqəsi" adlanırdı. 90 -cı illərin əvvəllərində "N2 Tabunskaya taxıl bazası" adlanan müəssisədə iş həcmi əhəmiyyətli dərəcədə azaldı. Rəhbərlik sənaye taxıl emalını inkişaf etdirmək qərarına gəldi. 1996 -cı ilin sentyabrında "Tabunskaya xlebnaya bazası N2" ASC "Grana" taxıl emalı müəssisələri Birliyinə daxil oldu. Grana Assosiasiyasına daxil olduqdan sonra müəssisə istehsalını fəal şəkildə genişləndirir və bunun sayəsində taxıl qəbul məntəqəsindən böyük bir taxıl emalı kompleksinə çevrilir. Liftin tutumu 31500 tondur.

Əslində, hər hansı bir liftin işləməsi çox sayda insanı təmin edən nəhəng bir maşın kimi təsəvvür edilə bilər. Və yəqin ki, burada ən vacib rolu inzibati aparat oynayır. Bəli, əlbəttə ki, digər şöbələr də vacibdir. Ancaq liderlər, menecerlər səhv idarəetmə konsepsiyası qurarlarsa, çox keçmədən bu nəhəng maşın sadəcə dayanacaq.

Lift idarəçiliyinin strukturu, struktur bölmələri ilə işçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi, o cümlədən təşkilatın fəaliyyətini təmin etmək üçün bu və ya digər fəaliyyət sahəsini həyata keçirmək səlahiyyətlərinin verilməsi.

Bu müəssisədəki idarəetmənin təşkilati quruluşu, hər hansı digər təşkilatda olduğu kimi, əlaqələri (şöbələri), idarəetmə səviyyələrini (mərhələlərini) və aralarındakı üfüqi və şaquli əlaqələri əhatə edir. Müəssisə idarəçiliyinin əlaqələri onun miqyasına görə müəyyən edilir.

Az sayda işçi heyəti olan kiçik təşkilatlarda idarəetmə səviyyələri ayrı -ayrı mütəxəssislər tərəfindən təmsil olunur. Böyük təşkilatlarda, müvafiq idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinə yönəlmiş struktur bölmələrə bölünür. Struktur bölmələr arasındakı əlaqələr üfüqidür.

Lift idarəetmə səviyyələri, təşkilatın iyerarxik quruluşunu və müxtəlif səviyyələr arasındakı idarəetmə və tabeçiliyin əlaqəsini əks etdirən idarəetmə bağlantılarıdır.

Müxtəlif idarəetmə səviyyələrində çalışan menecerlərin, mühəndislərin idarəetmə vəzifələri vəzifə və ixtisasdan asılıdır. Məsələn, taxıl satınalma müdiri müəyyən bölgələrdəki təchizatçılarla müqavilələr bağlayır və bağlanılan müqaviləyə riayət olunmasına nəzarət edir. İdarəetmə səviyyələrinin şaquli asılılığı və tabeçiliyi, idarəetmə qərarlarının qəbulu və icrası üçün məsuliyyəti təşkilat işçiləri arasında bölüşdürməyə imkan verir. Rəhbərliyin ən yüksək səviyyəsində - direktor və onun müavinləri (direktorlar şurasının sədri) müəssisənin inkişafı, genişləndirilməsi sahəsində təşkilatın siyasətinə təsir edən strateji qərarlar hazırlayırlar. Bundan əlavə, menecerlər müavinlərinin - şöbə müdirlərinin və digər tabeliyində olanların fəaliyyətini əlaqələndirirlər.

Tək idarəetmə və ya kollegial idarəetmənin spesifikliyi idarəetmənin iki alt səviyyəsini müəyyən edir - səlahiyyətli idarəetmə və ümumi idarəetmə. İdarəetmənin orta səviyyəsi, ən yüksək səviyyəli rəhbərliyin hazırladığı təşkilatın işləmə siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edir və müəyyən miqdarda vəzifələri alt səviyyəli bölmə və şöbələrə həvalə edir.

Orta səviyyəli mütəxəssislər, tapşırığı yerinə yetirmək üçün işçilərin seçilməsindən və lazımi qaynaqlar və məlumatlarla təmin edilməsindən, vəzifələrin vaxtında yerinə yetirilməsindən məsul olduqları üçün nəzarət funksiyalarını yerinə yetirməkdən və sapmaları müəyyən etmək üçün nəticələrə nəzarət etməkdən məsuldur. planlaşdırılan göstəricilərdən. Məsələn, kommersiya direktoru məhsul satış menecerlərinin fəaliyyətini planlaşdırır, onlar üçün iş qrafiki, gələcək satışların göstəricilərini təyin edir, əvvəlki işlərinin nəticələrini qiymətləndirir, cari və son nəzarəti həyata keçirir, təlim və məlumat dəstəyi aparır. Orta səviyyəli mütəxəssislər fəaliyyətin bütün xüsusiyyətlərini bilməli, yaxşı təşkilatçı olmalı və kadrlarla işləmək bacarığına malik olmalıdırlar. İdarəetmənin ən aşağı səviyyəsində menecerlər təkcə idarəçilik deyil, həm də icraedici funksiyaları yerinə yetirirlər. Həftəlik və gündəlik vəzifələrin icrası ilə məşğuldurlar, birbaşa təşkilatın icra heyəti ilə işləyirlər və konkret tapşırıqları dərhal ifaçılara çatdırmaqdan məsuldurlar. Məsələn, xammal satınalma meneceri taxıl tədarükçülərini axtarır, onlarla müqavilələr bağlayır, taxıl tədarükünə nəzarət edir və alınan məhsulun keyfiyyətinə cavabdehdir.

Bir təşkilatda çox səviyyəli bir idarəetmə quruluşu tövsiyə olunur: geniş bir xidmət şəbəkəsi və geniş coğrafi əhatə dairəsi, çox sayda işçi. Bu müəssisə mexaniki bir təşkilat modeli ilə xarakterizə olunur.

ZAO Tabunsky Liftin təşkilati quruluşunu təhlil edərək xətti və işlək olduğunu söyləyə bilərik.

Üstünlüklər:

1. İdarəetmə strukturlarının məqsəd və funksiyalarının təşkilatın məqsəd və strategiyasına uyğunluğu;

2. Strukturun xarici şəraitdəki dəyişikliklərə həssaslığı və intensiv informasiya axınlarını emal və yayma qabiliyyəti;

3. İdarəetmə qərarlarının icrası və onların nəticələri üzərində ciddi nəzarət həyata keçirilir;

4. Verilmiş səlahiyyətlər: hər bir işçi öz səlahiyyətləri daxilində müstəqil qərarlar qəbul etmək və onlar üçün tam məsuliyyət daşımaq hüququna malikdir;

5. Menecerlərin və işçilərin ixtisasları onların funksional vəzifələrinin dairəsinə uyğundur;

6. Qarşılıqlı əlaqələrin aydın bir sistemi;

7. Aydın şəkildə ifadə olunan məsuliyyət;

8. Birbaşa əmrlərə cavab olaraq reaksiya sürəti.

Dezavantajlar:

1. Qərarların planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması;

2. Keyfiyyətə nəzarət şöbəsinin olmaması

3. Şöbələr arasındakı problemləri həll edərkən rəsmiləşdirmə meyli;

4. Üst səviyyəli menecerlərin - departament və şöbə müdirlərinin həddindən artıq yüklənməsi.

İdarəetmə strukturunda, qəbul edilən qərarlar üçün məsuliyyət hər bir vəzifə üçün müəyyən bir məsuliyyət dairəsi şəklində tərtib edilir. Bütün vəzifəlilər, hər birinin müstəqil olaraq hərəkət etdiyi və nəticələrə görə şəxsən məsuliyyət daşıdığı vəzifə çərçivəsində hansı işlərin görülməli olduğunu bilir.

İdarəçiliyin səmərəliliyi üçün "üfüqi" qarşılıqlı əlaqə istifadə olunur - bu, vəzifəli şəxslərin məsuliyyət dairələri ilə bağlı məsələlər üzrə qərar qəbul etmək üçün daxil olduqları bir iş əlaqəsidir.

Bu xətti-funksional idarəetmə quruluşunun əsasını xətti bir təşkilat təşkil edir. Satır menecerləri yalnız istehsal fəaliyyətlərini idarə etmək hüququna malikdirlər və əldə edilən nəticələrə görə tam məsuliyyət daşıyırlar.

Nəticədə xətti bir təşkilat növü istehsal problemlərinin həllinə aydın bir diqqət yetirir. Təşkilatın funksional əsası kompleks idarəetmə problemlərini həll etməyə imkan verir, ixtisaslaşması və idarəetmə işçilərinin peşəkar keyfiyyətlərinin artması səbəbindən idarəetmənin effektivliyini təmin edir. ZAO Tabunsky Asansörünün nəzərdən keçirilən quruluşunun əhəmiyyətli bir üstünlüyü, çox yönlülüyü, xarici dəyişikliklərə tez uyğunlaşma qabiliyyətidir.

3. Müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi QSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Müasir şəraitdə müəssisə idarəçiliyinin təşkilati strukturunun modelləşdirilməsinin əsasları

Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi prosesinin uğurla həyata keçirilməsinin əsas şərtlərindən biri də ona lazımi insan və maddi resursların, habelə adekvat metodiki və informasiya dəstəyinin təmin edilməsidir.

Yalnız struktur dəyişikliklərinin keyfiyyətinə deyil, həm də onlarla əlaqəli mənbələrin miqdarına da təsir edən struktur dəyişiklikləri üçün təşkilati dəstəyin vacibliyini vurğulamaq lazımdır.

Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq "Tabunsky lift" QSC -nin idarəetmə struktur strukturlarının təkmilləşdirilməsi prosesinin həyata keçirilməsi üçün aşağıdakı əsas tələblər təklif olunur:

· Planlaşdırma;

· Uyğunlaşma;

· Ardıcıllıq;

· Təkrarlama;

· Yüksək rəhbərliyin dəstəyi;

· Resursların təmin edilməsi;

· Sosial-psixoloji hazırlıq;

· Təşkilat üzvlərinin cəlb edilməsi.

"Tabunsky Lift" QSC -nin idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin zəruriliyini təyin edən əsas səbəblər aşağıdakılardır:

1. Bazar münasibətlərinin inkişafı yüksək hərəkətlilik və qeyri-müəyyənlik ilə xarakterizə olunan yeni bir xarici iqtisadi mühit formalaşdırır, halbuki mövcud xətti-funksional strukturlar sərtliklə xarakterizə olunur və xarici mühitə uyğunlaşa bilmir.

2. Təşkilatın müstəqilliyinin artırılması, bir tərəfdən, gələcək inkişaf yollarını seçmək üçün geniş bir fürsət təmin edir, digər tərəfdən, dəyişiklik tələb edən mövcud istehsal potensialından rasional istifadə məsuliyyətini gücləndirir. mövcud funksiyaların məzmununda, yenilərinin ortaya çıxması. Bu, müəssisənin mövcud təşkilati quruluşunun standart qaydalarının və prosedurlarının inhibitor təsirini artırır.

3. İstehsal prosesini dəstəkləmək üçün çox sayda dəstək funksiyası, üst menecerlərin və şöbə müdirlərinin cari vəzifələrlə həddindən artıq yüklənməsinə, ünsiyyət kanallarının uzanmasına səbəb olurdu, sürətlə dəyişən mühit isə tez qərar qəbul etməyi tələb edir.

4. Özəlləşdirmə və korporasiya prosesləri, alt bölmələri köhnə inzibati-əmr üsulları ilə idarə etməyin mümkün olmaması, üfüqi əlaqələrin inkişafı idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsinə kömək edir.

Struktur təkmilləşdirmə mexanizminin qurulmasının təşkilati formalarını müəyyən edərkən aşağıdakı müddəalardan istifadə edirik: təşkilati formalar çevik olmalı, işçilərin dəyişməyə müqavimətini azaltmağa kömək etməlidir, struktur təkmilləşdirilməsi məsələlərinə, funksiyalarına hərtərəfli və qənaətcil bir həll təqdim etməlidir. Təşkilat quruluşunun təkmilləşdirilməsi üçün bir konsepsiya hazırlanması ən yüksək idarəetmə orqanlarına və əməliyyat problemləri aşağı idarəetmə səviyyələrinə həvalə edilməlidir.

Təşkilati strukturların matris növü idarəetməni iki istiqamətdə təmin edir:

1) şaquli - hər biri öz ixtisasına uyğun idarəetmə funksiyalarının hissələrini yerinə yetirən ixtisaslaşdırılmış bölmələr və xidmətlər tərəfindən təmin edilən idarəetmə;

2) üfüqi - bu ixtisaslaşdırılmış bölmələr və xidmətlər arasındakı əlaqələndirmə (üfüqi) əlaqələrin məqsədli idarə edilməsi,

3.2 "Tabunsky lift" QSC -nin idarəetmə strukturunun inkişafı

Müəssisə idarəetmə strukturlarının öyrənilməsinin nəticələri ZAO Tabunsky Liftin rasional idarəetmə quruluşunu əsaslandırmağa imkan verir.

Şirkətimizin təklif olunan idarəetmə quruluşunu yaratmaqda məqsəd bazar iqtisadiyyatı şəraitində uğurlu işin təmin edilməsidir. Bu məqsədə, müəssisənin idarəetmə aparatının işləməsi üçün şərtlərin hazırlanan modelə uyğunlaşdırılması üçün bir sıra tədbirlərin həyata keçirilməsindən ibarət olan müəssisə idarəçiliyinin təşkilati strukturlarını dəyişdirməklə nail olmaq olar.

Təklif olunan müəssisə idarəetmə strukturunun məqsədləri bunlardır:

1. Təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin əks olunması və buna görə də istehsal və onun ehtiyaclarına tabe olmaq.

2. İdarəetmə orqanları ilə ayrı -ayrı işçilər arasında optimal iş bölgüsünün əldə edilməsi, işin yaradıcı xarakterini və normal iş yükünü, habelə müvafiq ixtisaslaşmanı təmin etmək.

Bu işdə təklif olunan idarəetmənin təşkilati quruluşunun müasir modelinin bir xüsusiyyəti, təşkilatda strateji iqtisadi bölgülərin ayrılması və fərdi istehsal və funksional quruluşlara müstəqil istehsal kompleksləri statusu verməsidir.

3. İdarəetmə strukturunun formalaşması hər bir işçinin və idarəetmə orqanının səlahiyyətləri və məsuliyyətlərinin müəyyən edilməsi, aralarında şaquli və üfüqi əlaqələr sisteminin qurulması ilə əlaqələndirilməlidir.

4. Bir tərəfdən funksiyalar və vəzifələr, digər tərəfdən səlahiyyətlər və məsuliyyətlər arasında uyğunluğu qorumaq lazımdır ki, bu da pozulması bütövlükdə idarəetmə sisteminin disfunksiyasına səbəb olur.

5. İdarəetmənin təşkilati quruluşu, mərkəzləşmə və detallandırma, səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi, müstəqillik dərəcəsi və əhatə dairəsi ilə əlaqədar qərarlara əhəmiyyətli təsir göstərən təşkilatın sosial-mədəni mühitinə uyğun olaraq hazırlanmışdır. orta menecerlərə nəzarət.

Müəssisənin islahatı üçün bir proqram hazırlamaq və gələcəkdə onu idarə etmək üçün, fikrimizcə, lazımi səlahiyyətləri təmin edən ixtisaslaşdırılmış bir şura yaratmaq məsləhətdir. Bizə elə gəlir ki, bura müəssisə rəhbəri daxil olmalıdır; maliyyə orqanının rəhbəri (mühasibat); baş mütəxəssislər.

Müəssisə rəhbəri, İxtisaslaşdırılmış Şura və Maliyyə Təşkilatı ilə birlikdə istehsal olunan məhsullar bazarının inkişafı ilə bağlı proqnozlar, potensial risklərin qiymətləndirilməsi, maliyyə -iqtisadi vəziyyətinin təhlili və müəssisənin idarə edilməsi, həm də müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin təhlili, bizim fikrimizcə aşağıdakı parametrlərin tərifini özündə ehtiva edən müəssisənin inkişafı üçün bir strategiya hazırlayır:

Məhsul satışının yönəldildiyi bölgə və ya ərazi, bu satışın coğrafi fərqlənmə dərəcəsi;

Alınacaq bazar payı;

Məhsulların satıldığı istehlakçı qrupu;

Əsas qiymət strategiyası;

Müəssisənin iş strategiyasının növü (rəqabət strategiyası, bazarı genişləndirmə strategiyası və s.);

Müsabiqənin uğurlu keçməsi üçün tələb olunan kadr keyfiyyətləri və praktiki təcrübə;

Digər müəssisə və təşkilatlarla əməkdaşlıq imkanı.

Müəssisənin bazarda davranışının seçilmiş strategiyasına uyğun olaraq, fikrimizcə, aşağıdakı komponentlər daxil edilməli olan bir -biri ilə əlaqəli bir sistem müəyyən edilir:

İstehsal, texnologiya və innovasiya siyasəti (istehsal xərclərinin minimuma endirilməsi, məhsulun keyfiyyətinin istehlakçı tələblərinə uyğunlaşdırılması, xidmətlərin göstərilməsi üçün optimal sistemin yaradılması, istehsal olunan məhsulların və mövcud istehsal texnologiyasının təkmilləşdirilməsinə əsaslanan rəqabət qabiliyyətinin artırılması, kökündən yeni məhsul və sənayelərin yaradılması);

Qiymətləndirmə siyasəti (ən gəlirli satış həcmlərinə, orta istehsal xərclərinə və maksimuma çatmaq üçün şirkətin məhsullarının satış idarəetmə siyasəti çərçivəsində təyin edilməsi. mümkün səviyyə gəldi);

Maliyyə siyasəti (pul axınının təhlili və planlaşdırılması, xarici resursların cəlb edilməsi strategiyasının seçilməsi (kreditlər, kapital cəlb etmənin emissiya forması), debitor və kreditor borcların idarə edilməsi, mühasibat və vergi siyasətinin hazırlanması, xərclərin idarə edilməsi və idarə edilməsi);

Müxtəlif maliyyə mənbələrinin birləşməsi, borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi);

Kadr siyasəti (kadr işinin ideologiyasının və prinsiplərinin formalaşdırılması, işçilərin planlaşdırılması, cəlb edilməsi, seçilməsi və işdən azad edilməsi, işin təşkili və kadr idarəçiliyi, müəssisə işçilərinin təkmilləşdirilməsi və təhsili, onların fəaliyyətinə həvəsləndirmə sisteminin tətbiqi, inkişafı sosial tərəfdaşlıq haqqında).

Eyni zamanda, İxtisaslaşdırılmış Şuranın fəaliyyətinə aşağıdakılar daxil ola bilər:

Xərcləri azaltmaq, məhsulların enerji və material istehlakını azaltmaq üçün tədbirlər proqramının hazırlanması, onların sertifikatlaşdırılması;

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin şəffaflığını təmin etmək üçün tədbirlərin hazırlanması (idarəetmə uçotunun təkmilləşdirilməsinə əsaslanaraq beynəlxalq standartlar mühasibat uçotu), həmçinin maliyyə axınlarına nəzarəti təmin etmək üçün tədbirlər;

Ədəbiyyat təhlilinin göstərdiyi kimi, böyük müəssisələr üçün aşağıdakı istehsal və funksional strukturların formalaşdırılması rasionaldır (orta və kiçik müəssisələr üçün onların funksiyaları birləşdirilə bilər):

Təklif olunan dəyişikliklər, fikrimizcə, aşağıdakı prinsipləri həyata keçirməyə imkan verəcəkdir:

Bazar dəyişikliklərinə çevik reaksiya vermək;

İdarəetmə qərarlarının mərkəzsizləşdirilməsinin optimal səviyyəsinin təmin edilməsi;

Müəssisənin hər hansı bir struktur bölməsinə təşkilat tərəfindən həyata keçirilən müəyyən bir funksiyanın verilməsi və eyni bölmələrin bu funksiyaların təkrarlanması yolverilməzdir;

Müəssisə tərəfindən həyata keçirilən hər bir funksiyanın təşkili və icrası üçün məsuliyyətin fərdiləşdirilməsi.

Ştat cədvəlində və bununla bağlı müddəalarda təklif olunan idarəetmə strukturunun yaradılmasında müvafiq dəyişikliklərin düzəldilməsi təklif olunur struktur bölmələri olan müəssisələr:

Müəssisənin əsas fəaliyyət istiqamətləri;

Müəssisə idarəçiliyinin əsas funksiyaları (istehsalın təşkili, maliyyə, iqtisadiyyat, mühasibat, kadrlar);

Müəssisənin köməkçi funksiyaları;

Müəssisənin təşkilati bölmələri və həyata keçirilmə qaydası (hüquqlar, öhdəliklər, şərtlər, təşviq və cəzalar) müəyyən edilməklə müəssisənin fəaliyyət istiqamətlərinin həyata keçirilməsi üçün onlara həvalə edilmiş funksiyalar;

Müstəqil bölmələrin ayrılması (köməkçi, xidmət);

Təşkilat quruluşunun müəssisənin istiqamətlərinə və şəxsiyyətə uyğunluğunun monitorinqi prosedurunun müəyyən edilməsi;

Göstərilən nəzarət funksiyasının yerinə yetirilməsinə görə məsuliyyət.

Nəticə

Təşkilatın idarəetmə quruluşunun öyrənilməsi prosesində idarəetmə strukturlarının qurulmasının əsas anlayışları və prinsipləri, təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri öyrənildi.

ZAO Tabunsky Lift nümunəsində aparılan işdə idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsinin təhlili əsasında aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar.

Müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşu, vahid bir bütövün ayrı -ayrı hissələrinin daxili nizamlılığı, ardıcıllığı və qarşılıqlı təsiridir. Bir -biri ilə əlaqəli iki komponentdən ibarətdir: idarəetmə quruluşu və müəssisənin istehsal quruluşu.

İdarəetmə quruluşu müəssisədə idarəetmə fəaliyyətinin bölüşdürülməsi və əlaqələndirilməsi forması olaraq təyin olunur. İdarəetmə orqanlarının tərkibini ehtiva edir və onlar arasındakı əlaqənin mahiyyətini müəyyən edir. İdarəetmə strukturları iki böyük qrupa bölünür - mexaniki və üzvi.

Oxşar sənədlər

Təşkilatçılıq, təşkilati quruluşun qurulması və təkmilləşdirilməsi prinsipi. "Taxta şirkəti" MMC -nin müəssisə idarəçiliyinin təşkilati strukturunun qiymətləndirilməsi. İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması.

tezis, 21.10.2008 tarixində əlavə edildi


Araşdırılan obyektin idarəetmə quruluşunun diaqnostikası. Kadr idarəçiliyi anlayışına nəzəri yanaşmaların seçimi. Kadr idarəçiliyinin strukturunu təkmilləşdirmək üçün tövsiyələrin hazırlanması. Kadrların keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri.

tezis, 21.10.2008 tarixində əlavə edildi


Təşkilati quruluşun mahiyyəti və konsepsiyası. Müəssisə idarəçiliyinin təşkilati quruluşunun dizayn üsulları. "Energoteks" QSC -nin təşkilati və idarəetmə strukturunun təhlili. Funksional vahidlərin və idarəetmə səviyyələrinin işinin təhlili.

müddətli sənəd, 27.03.2008 tarixində əlavə edildi


Təşkilat strukturları, funksiyaları, qonaqpərvərlik müəssisə idarəçiliyinin üsulları və üslubları. "Rus Dvorik" otel və restoran kompleksinin təşkilati quruluşunun təhlili. Rusiya Dvorik Dövlət Regional Kompleksində idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması.

tezis, 06/05/2011 əlavə edildi


Təşkilat idarəetməsinin təşkilati quruluşu: konsepsiya, prinsiplər, meyllər. MMC rəhbərliyinin təşkilati quruluşunun xüsusiyyətləri Tikinti şirkəti"Garant-Volqa bölgəsi" göstərildiyi kimi tikinti xidmətləri... İş yeri modellərinin təsirli elementləri.

tezis, 20.06.2012 tarixində əlavə edildi


Təşkilatın təşkilati quruluşu anlayışı. Bürokratik və üzvi (adaptiv) təşkilati idarəetmə strukturlarının təsnifatı və xüsusiyyətləri. Müəssisə idarəçiliyinin təşkilati strukturunun formalaşması və inkişaf mexanizminin təhlili.

müddətli sənəd, 24/12/2010 əlavə edildi


İdarəetmə quruluşunun mahiyyəti. Aqrar-sənaye kompleksində idarəetmə strukturlarının növləri. İdarəetmənin təşkilati quruluşunun, kooperativin məqsədlərinə və inkişaf strategiyasına uyğunluğunun təhlili. "Niva" SEC -in mövcud idarəetmə strukturunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

tezis, 14.08.2010 tarixində əlavə edildi


Müasir bir təşkilatda kadr idarəçiliyinin nəzəri aspektləri. "Svyaznoy" OOO fəaliyyətinin xüsusiyyətləri. Mövcud idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi, işçilərin təşviqi, kadr işinin optimallaşdırılması üçün tövsiyələrin hazırlanması.

tezis, 13.10.2011 tarixində əlavə edildi


İndiki mərhələdə təşkilatın idarəetmə quruluşunun mahiyyəti və əsas komponentləri. "Rostov trikotaj fabriki" ASC -nin təşkilati quruluşunun qurulması xüsusiyyətləri, qiymətləndirilməsi. Müəssisə idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi tədbirləri.

tezis, 08/05/2010 əlavə edildi


"İdarəetmənin təşkilati quruluşu" anlayışına yanaşmalar, müasir şəraitdə həyata keçirilməsi üçün yanaşmalar və tələblər. Anbar Xidməti MMC -nin hüquqi və maliyyə vəziyyəti, təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi tədbirləri, onların effektivliyi.