Tamam - rəylər. Hipermarketin satınalma fəaliyyətləri "tamam" Tamam qrupdakı malların uçotu necə qurulub?

"Nomenklatura qrupları" kataloqu "1C: Enterprise 8" dəki açarlardan biridir. Bu, iqtisadi bir qurumun maliyyə nəticəsini "yığmaq" üçün istifadə olunan eyni kitabdır. Bu yazıda Yu.M. Burykin (Kazan Dövlət Aqrar Universiteti), Ph.D., kiçik müəssisələrdə mühasibat üzrə mütəxəssis, məlumat kitabının ticarətdə səmərəli istifadəsinə dair tövsiyələr verir. Material "1C: Mühasibat 8" (düzəliş 2.0) uyğun olaraq hazırlanmışdır.

Nomenklatura qrupları Nomenklatura

Nomenklatura qrupları

Əvvəlki metodda olduğu kimi, işarələmə göstəriciləri də müəyyən mütləq dəyərlərlə müəyyən edilə bilər (0-10%, 10-20%, 20-40%, 40-100%,>

Maddə maddələrini qruplaşdırma yolları

İstənilən iqtisadi mühitdə mənfəət qazanmağa davam etmək, müştərilərimizi itirməmək və satılan mal və xidmətlərin həcmini artırmaq üçün hansı məhsulları ən çox satdığımız və nələrə diqqət yetirməyimiz vacibdir. Bu analizin edilməsində əhəmiyyətli bir rol oynayır idarəetmə qərarları.

"1C: Mühasibat 8" (məhsul 2.0) proqram məhsulunda bu xüsusiyyət bir istinad kitabı şəklində həyata keçirilir Nomenklatura qrupları qovluq elementlərini birləşdirən Nomenklatura istifadəçi tərəfindən seçilən müəyyən meyarlara uyğun olaraq.

Satışa dair lazımi məlumatları əldə etmək, eləcə də idarəetmə və təhlil üçün bu mexanizmdən necə istifadə edəcəyimizi düşünək.

Kataloqu açmadan və istifadə etməzdən əvvəl Nomenklatura qrupları, lazımi məlumatları əldə etmək üçün hansı mal və xidmətlərin qruplaşdırılmasını və necə təşkil ediləcəyini və ya başqa sözlə, müəyyən mal və xidmətlər qruplarının satış həcmləri barədə məlumatdan istifadə edərək hansı vəzifələrin həll edilməli olduğunu müəyyənləşdirmək lazımdır.

Əvvəlcə hansı nomenklatura qruplarının mövcud olduğunu və sonrakı təhlillər üçün ən dolğun və dəqiq şəkildə necə bölünəcəyini təyin etməlisiniz. Bu proses yaradıcıdır, çünki mühasibin peşəkar rəyindən, təşkilatın fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə, satılan mal növlərinə münasibətinə və müvafiq olaraq təhlil olunan məlumatların analitik qruplaşdırılmasının məzmunu üçün tapşırıqlardan tamamilə asılıdır. mühasibat şöbəsinin müdiri.

Nomenklaturanın nomenklatura qruplarına bölünmə yollarını və nəticədə əldə edilən məlumatların keyfiyyətini nəzərdən keçirin.

1. Ən birinci və ən asan yol budur homojen qruplara ümumiləşdirmə... Nomenklatura elementlərinin fiziki, istehlak xüsusiyyətlərinə görə qruplara birləşdirilməsini nəzərdə tutur. Məsələn: iynələr, iplər, düymələr bir maddə qrupuna birləşdirilə bilər - tikiş aksesuarları. Eynilə, malları dəri məhsulları, uşaq geyimləri, gənclər, idman malları, tərəvəzlər, meyvələr, siqaretlər, siqarillalar, qəlyan tütünləri, süd məhsulları və s. Kimi qruplara birləşdirə bilərsiniz. Bu meyara görə qruplaşdırma homojen qrupların satışına dair məlumat verəcəkdir. mallar. Bu, hər bir qrupun gəlirliliyini qiymətləndirməyə və satış üçün ən sərfəli, gəlirli və dövriyyədə olanlarını təyin etməyə imkan verəcəkdir. Bu məlumatlar, maksimum gəlir əldə etmək üçün hansı məhsulların satılmalı və hansının daha kiçik həcmdə alınmalı olduğunu müəyyənləşdirməyə imkan verəcəkdir.

Bu bölgü metodunun üstünlüyü hər bir mal qrupu üçün satışın əyani şəkildə təqdim edilməsi və hər qrupun ümumi gəlirdəki payının formalaşması və istifadənin asanlığı olacaqdır. Dezavantaj, ən gəlirli və dövriyyə nomenklaturası haqqında məlumatın olmamasıdır.

2. Əşyaların dövriyyəsinə görə bölgüsü... Bu metod daha mürəkkəbdir, çünki hər bir maddənin bir qrupa aid edilməsinə imkan verəcək bir ilkin təhlili əhatə edir. Qruplar satış sayına bölünə bilər (ayda 100 ədədə qədər, 100-dən 1000 ədədə, 1000 dən çox), məbləğ (10 min rubla qədər, 10 min-dən 100 min rubla, 100 min rubldan çox) ) və ya subyektiv qiymətləndirməyə görə (yüksək sürətli, orta sürətli, aşağı sürət). Məsələn, ən çox satılan mallar bir "yüksək dövriyyə" qrupuna, az dövriyyəsi olan mallar isə "az dövriyyə" yə birləşdirilə bilər. Hər dövrün sonunda, təşkilatın əsas mənfəətini təşkil edən ən çox satılan məhsullardan əldə olunan gəlirin nə qədər dəyişdiyini qiymətləndirə biləcəyik, bu da alışlar üçün daha dəqiq marketinq siyasəti aparmağımıza imkan verəcəkdir. və satış.

Bu qruplaşdırma məlumat yaratmağa və hər bir qrupun dövriyyəsini təhlil etməyə imkan verəcəkdir. Bu halda statistikadan "üç siqma qaydası" tətbiq etsək, sadələşdirilmiş şəkildə istifadə etmək, satışın əsasını təşkil etdiyi üçün satılan əsas məhsulların yüksək dövriyyə qrupunda olması deməkdir. Bu, öz növbəsində, deməkdir: aşağı və orta dövriyyə qrupuna aid olan mallar, kiçik bir gəlir payı gətirəcəkdir (xüsusən də mallar üzərində eyni qiymətə sahib olsaq və ya əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənməsə). Bu səbəbdən məhsulların satış sayından asılı olaraq qruplara ayrılması və saxlanılması yolu ilə, 90 "Satış" hesabında aylar üzrə dinamikada hər qrupun satış həcmi, eləcə də satış həcmlərindəki dəyişikliklər barədə məlumat alırıq. Bu, ən çox satılan mövqeləri müəyyənləşdirməyə və marketinq siyasətinizi daha dəqiq qurmağa imkan verəcəkdir.

Beləliklə, müsbət tərəf Bu bölmə, satılan əsas məhsulları, satış meyllərini və satış strukturundakı dəyişiklikləri müəyyənləşdirəcək, bu da tələbin azalmasını aşkar edəcək və az dövriyyəli mallar arasında yeni gəlirli mövqelər tapacaqdır. Mənfi tərəf, satılan mallar haqqında kifayət qədər məlumatın olmaması və daimi təhlilin aparılmasıdır, çünki nomenklaturanın maddələri hər dövrdə onların gəlirliliyini dəyişə bilər.

3.Maddə elementlərini işarələmə görə qruplaşdırmaq... Müəllifin təcrübəsinə görə, hər bir təşkilatda (xüsusən də yüksək dərəcədə ixtisaslaşmış) yüksək qiymətlə satılan əsas mallar var və yalnız çeşid üçün dəyər olan ikinci dərəcəli mallar var. Belə bir təşkilatdakı hər bir menecerin vəzifəsi, nə qədər malın böyük bir fərqlə, neçəsinin kiçik bir markupla satıldığını və nə qədər əsas mal olduğunu tapmaqdır. Bu məlumatlar sualın həllinə kömək edəcəkdir: təşkilatın mövcud olduğu əsas malların satışları nə qədər aktivdir və müvafiq olaraq, əsas məhsulun satışını stimullaşdırmaq üçün marketinq siyasətini tənzimləyin, çünki bu, maliyyə sabitliyini artıracaqdır əsas müştəriləri saxlayaraq təşkilat.

Əvvəlki metoddan fərq, marjanın rentabellik olmamasıdır. Məsələn, 100 ədəd satılan siqaretləri sata bilərik. gündə 2 rubl əlavə ödənişlə. (10%) və 2-3 ədəd satılan siqaret qutuları. həftədə, 10 rubl əlavə ödənişlə. (əlli%). O zaman siqaret qrupu daha qazanclı olacaq, siqaret qutuları deyil, çünki birincisi əsas gəliri verir.

Əvvəlki metodda olduğu kimi, işarələmə göstəriciləri də xüsusi mütləq dəyərlər (0-10%, 10-20%, 20-40%, 40-100%,> 100%) və ya subyektiv qiymətləndirmə (aşağı qeyd, orta markup, yüksək margin).

Metodun üstünlükləri əsas və qeyri-mal malların satışları və onların gəlir daxilindəki strukturu haqqında tam məlumatların təqdim edilməsidir. Bu, gələcəkdə təşkilatın ümumi maliyyə vəziyyətini qiymətləndirməyə və qiymət siyasətini tənzimləməyə imkan verir. Dezavantaj budur ki, belə bir qruplaşdırma ilə məhsul elementləri tərəfindən satılan mallar barədə heç bir məlumat yoxdur.

4. Bir nəzarətçi satış və ya daha ətraflı məlumat haqqında mümkün qədər çox məlumat istədikdə, etməlisiniz üç və ya iki texnikanı birlikdə birləşdirin... Bu halda, daha çox iş mühasib, lakin buna görə satış haqqında daha çox məlumat, bu da təşkilatın fəaliyyətini inkişaf etdirməyə yönəlmiş daha məlumatlı qərarlar qəbul etməyə imkan verəcəkdir.

Nomenklatura elementlərinin qarışıq qruplaşdırılması yuxarıdakı xüsusiyyətlərin bir neçə səviyyəyə daha ətraflı təsnif edilməsini nəzərdə tutur. Hər səviyyə əvvəlki üç atributu özündə birləşdirən bir təsnifat olacaqdır. Belə bir qruplaşdırma nümunəsi Cədvəl 1-də təqdim edilmişdir. Qeyd etmək lazımdır ki, malları göstərilən üç meyara və bu cür ardıcıllığa görə ayırmaq lazım deyil. İki xüsusiyyətdən istifadə etmək və ya alınan doqquz maddə qrupu arasından ən vacib üçü seçmək və maddənin digər maddələrini dördüncü maddə qrupu "Digər" lərə birləşdirmək kifayətdir. Bu, lazımi məlumatları seçici şəkildə almağa və qalanlarını laqeyd yanaşmağa imkan verəcəkdir.

Cədvəl 1. Nomenklaturanın bir neçə xüsusiyyətinə görə nomenklatura qruplarına bölünməsi

Bu metodun üstünlüyü bir neçə xüsusiyyət kontekstində tam məlumat və tələb olunan məlumatları əldə etmək üçün çevik bir yanaşmadır (yalnız bəzi nomenklatura qruplarından istifadə sualına). Əhəmiyyətli bir çatışmazlıq onun əmək intensivliyidir.

5. Satışlar əsasən tədarükçülərin, istehsalçının, markanın, markanın və s. Seçimdən asılı olduqda vəziyyətlər nadir deyil. Məsələn, bir istehsalçının sement və macun satışı digərindən xeyli yüksəkdir. Bu, bu markanın alıcılarının üstünlüklərindən xəbər verir. Buna görə, satın alırkən, bu istehsalçının çeşidi genişləndirilməlidir. Bu problemi həll etmək üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edən seçilmiş xüsusiyyətə görə qruplaşdırmağa dəyər. Gəlin zəng edək "müəyyən bir əsasda qruplaşdırma".

Bu metod, malların yuxarıda göstərilənlərdən başqa digər meyarlara görə ayrılmasını nəzərdə tutur. Digər xüsusiyyətlərlə birlikdə qarışıq qruplaşdırmada istifadə edilə bilər.

Bu metodun üstünlükləri satış nəticələrinin təşkilat üçün ən vacib olan xüsusiyyətlərə görə təqdim edilməsidir. Bir dezavantaj olaraq, satış nomenklaturası haqqında məlumat çatışmazlığını göstərə bilərsiniz.

Maddə qrupları yaradın

Yuxarıda göstərilən tapşırıqların sürətli bir həlli üçün qovluğu düzgün şəkildə konfiqurasiya etmək lazımdır Nomenklatura qrupları... Onun formalaşmasına doğru ilk addım nomenklatura qruplarının özlərinin yaradılması olacaqdır.

Maddə qruplarının adlarını yaratmaq üçün menyunu açın Müəssisə -> Məhsullar -> Məhsul qrupları... Görünən pəncərədə istinad tapmaq lazımdır Nomenklatura qrupları, seçin və vurun tamam.

Kataloq yeni bir pəncərədə açılır Nomenklatura qrupları, referansa bənzər iki hissədən ibarətdir Nomenklatura... Bu qovluğun bütün elementləri, lazım olduqda, yeni bir qrup əlavə etməklə qruplaşdırıla bilər. Kataloqdakı hər bir maddəni açarkən Nomenklatura qrupu nomenklaturanın maddələrindən bu qrupun tərkibini göstərən əlavə bir pəncərə görünür.

Bir maddə maddəsi üçün bir maddə qrupunu təyin etmək üsulları

Bir maddə qrupuna bir maddə təyin edərkən həmişə bir əsas qaydanı xatırlamalısınız: yalnız bir maddə qrupu bir maddə maddəsinə cavab verə bilər. Bir maddə qrupuna bir maddə təyin etmə yollarını nəzərdən keçirək.

Birinci yol qovluqdan keçir Nomenklatura qrupları... Bunu etmək üçün qovluğu açın Nomenklatura qrupları, nomenklaturanın maddələrini əlavə etmək istədiyimiz elementi seçin və görünən pəncərədə kontekst menyusundan istifadə edərək elementi seçin. Əlavə et... Pəncərədə Dəyəri daxil edin nomenklaturanın maddələrini seçin. Əlavə etmək çox sayda elementlə çətin ola biləcək bir anda bir element edilir.

İkinci yol, nomenklaturanın hər bir maddəsinə fərdi yanaşmadır. Maddənin aid olduğu maddə qrupunun tərifi aşağıdakı sıradadır.

Əvvəlcə səhmlər siyahısını açın ( Anbar -> Adlandırma) və məhsul qrupunu dəyişdirmək istədiyimiz elementi seçin. Siçanın sol düyməsini iki dəfə vururuq və ya elementi sağ tıklayaraq kontekst menyusunu çağırırıq, maddə seçin Dəyişdirin... Nişandakı maddənin görünən pəncərəsində Defolt(yuxarıdan ikinci sətir) elementin aid olduğu həqiqi maddə qrupunu əks etdirir.

Dəyişdirmək üçün düyməni vurmaq kifayətdir Seçin(və ya sətirlə və F4 düyməsinə basaraq) və görünən onsuz da tanış olan istinad kitabçasında Nomenklatura qrupları tam olaraq ən uyğun olan elementi seçin. Əvvəlki kimi, bu qrup, bir qrupu təyin etmək və ya dəyişdirmək üçün çox sayda nomenklaturanın olması halında (praktikada olduqca yaygındır) zəhmətlidir. Üçüncü metod bir maddə qrupunun kütləvi dəyişdirilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Üçüncü metod maddə qrupları üçün maddə qruplarını toplu şəkildə dəyişdirməkdir. İstifadəsi üçün bu metod konfiqurasiyalarda menyu vasitəsilə başlaya biləcək xüsusi emal nəzərdə tutulur Xidmət -> Kataloqların və sənədlərin toplu işlənməsi.

Başlanğıcda, ilk növbədə, hansı obyektləri nəzərdən keçirəcəyimizi və dəyişdirəcəyimizi göstərən bir işləmə pəncərəsi görünəcək (nişan) Seçmə obyektləri). Bu sekmede, maddələr üçün hansi qrupların əvvəlcədən təyin olunduğunu və hansının təyin olunmadığını düşünməliyik. Bunun üçün menyuda Obyekt növü seçin İstinad kitabları... Bizi maraqlandıran qovluğu alt pəncərəyə əlavə edin - Nomenklatura... Sonra bu təlimatın hansı elementlərinin bizim üçün maraqlı olduğuna qərar verməliyik. Bunun üçün sahədə Seçiməlavə edin Nomenklatura qrupu... Qrafikdə varsa Müqayisə növü biz seçəcəyik Bərabərdir və dəyəri boş buraxın, sonra maddə qrupunun göstərilmədiyi maddələr seçiləcəkdir. Dəyər sütununda müəyyən bir qrup seçsək, yalnız maddə qrupu bu sahədə göstərilənlə eyni olan maddələr seçiləcəkdir.

Əgər varsa Yazın müqayisə göstərəcəyik Bərabər deyil, Amma Məna boş qoysaq, hər hansı bir maddə qrupunun göstərildiyi yerdə bütün maddələr seçiləcəkdir.

Seçim parametrlərini təyin etdikdən sonra düyməni basın Götürün və sekmədə bir siyahı alacağıq Müalicəşərtlərimizə görə.

Nəticə siyahısında, maddə qrupunu dəyişdirmək istədiyimiz yerləri seçməliyik. Bunu etmək üçün, bir maddə qrupuna daxil etmək istədiyimiz elementləri işarələməlisiniz. Nümunəmizdə (şəkil 1), "Məişət texnikası" məhsul qrupunu təmin edən maddələr seçdik. Subqrafdakı seçimdən sonra Fəaliyyət seçin Dəyişdirin [maddə qrupu]... Sağda, işarələnmiş elementlər üçün istədiyiniz maddə qrupunu seçin və sonra düyməni vurun İcra etmək.

Düyü. 1. Seçim nəticələri

Qərarınızı təsdiqləmək üçün bir sual ortaya çıxacaq: Dəyişdirin [Maddə Qrupu]? İnamla basırıq Bəli... Nəticədə dəyişikliklərin nəticəsini əks etdirən bir informasiya qutusu açılır.

Bənzər hərəkətlər istənilən seçim nəticəsi ilə edilə bilər. Bu metod maddə qruplarını idarə etmək üçün ən əlverişlidir.

Satış sənədlərində bir maddə qrupundan istifadə

Sənədlərə maddə qruplarının daxil edilməsi Pərakəndə satış hesabatı, Malların və xidmətlərin satışı və digərləri maddə maddəsində göstərilən qrupa görə avtomatik olaraq baş verir. Nomenklatura qrupunun dəyişdirilməsi üçün səbəblər varsa, bu birbaşa yuxarıdakı sənədlərdə edilə bilər. Bu əmri bir nümunə ilə nəzərdən keçirək.

Sənədlərdə Malların və xidmətlərin satışı və haqqında pərakəndə satış hesabatı bir sütun var Subconto BU(gəlirin qeydə alınması zamanı 90 "Satış" gəlir hesabından istifadə edilməsi şərtdir).

Müvafiq olaraq sənədlər yerləşdirilərkən, cədvəl 2-də göstərilən yazılar aparılır.

cədvəl 2

Təhsil

haqqında akademik intizam

"Strateji idarəetmə"

Missiyanın təhlili, baxış.

Tamamlandı:

2-ci kurs tələbəsi

gündüz şöbəsi

İrina Kuznetsova

öyrənmək

təhsil proqramı haqqında

lisenziya:

"080400 - Personal İdarəetmə"

Sankt-Peterburq

Giriş

Təhsil tapşırığının aktuallığı, strategiya hazırlayarkən görmə və missiyanı aydınlaşdırmaq, həmçinin peşə tapşırıqlarını həll etmək zərurəti ilə əlaqələndirilir: təşkilatın planlaşdırılması lazım olan hədəflərini müəyyənləşdirmək, sıralamaq üsulları və hədəflərdəki razılaşma təşkilatın idarəetmə sistemi.

Tədqiqatın məqsədi akademik intizamda səriştələrin inkişaf etdirilməsidir.

Təhsil məqsədi müəyyən işi yerinə yetirmək üçün lazım olan əlavə bacarıq və biliklərə yiyələnməkdir.

Tədqiqatın məqsədi mağazalardakı təşkilatda strateji idarəetmədir: Auchan, OKEY, Lenta, Perekrestok.

Tədqiqat mövzusu: Görmə və missiya necə təqdim olunur.

Bu işi həyata keçirərkən özümüzə aşağıdakı vəzifələri qoyuruq:

1. Dəlil toplamaq,

2. Ziddiyyətləri tapın.

Təqdimat hesabı, malların geniş çeşidi, mal satışları aşağı qiymətlər, geniş bir xidmət siyahısı təqdim edir.

Kadrlar sahəsində: Auchan şirkətinin səhmdarları olma ehtimalına qədər şirkətin rusiyalı mütəxəssislərinə maksimum məsuliyyət və muxtariyyət təmin etmək üçün bacarıq və səriştələri yetişdirmək və inkişaf etdirmək.

Araşdırmalarımız zamanı Auchan mağazasının strateji bir məqsədi, strateji bir baxışı və strateji bir vəzifəsi olduğunu gördük.

Perekrestok mağazalarının çeşidləri, istehlakçı seçimlərinin təhlili nəticələrinə əsasən tərtib olunur, çox sayda məhsul daxildir Rus istehsalı

Ən yaxşı tədarükçülərdən yalnız ən yüksək keyfiyyətli məhsulları alırıq

Yenilikçi ticarət texnologiyaları və dünyanın ən yaxşı ticarət təcrübələrini tətbiq edirik

Perekrestok mağazaları həmişə əlverişlidir

Strateji baxış: 2013-cü ildə qovşaq genişlənməyi planlaşdırır ticarət şəbəkəsişimal-qərbdə, ən azı 20 mağaza. Yeni bir bölgəyə - Vologda vilayətinə daxil olmağı planlaşdırır.

Personal: Fürsət karyera böyüməsi, peşə böyüməsi ehtimalı, durmadan artan bir gəlir, bütün normalara uyğunluq, əmək məcəlləsi, sabitlik.

Araşdırmamız zamanı kəsişmə mağazasının strateji bir hədəfə, strateji bir baxışa sahib olduğunu, ancaq strateji bir missiyanın olmadığını gördük.

O'KEY şirkətlər qrupu

ümumi məlumatşirkət haqqında.

O'KEY, Rusiyada dinamik inkişaf etməkdə olan, daha da böyümək üçün yüksək potensiala sahib Avropanın ən böyük qida pərakəndə satış bazarlarından biridir. 83 ilə Rusiya pərakəndə satışında liderlər arasındayıq ticarət mərkəzləriÖlkənin Şimal-Qərb, Cənubi, Mərkəzi, Ural və Sibir bölgələrində ümumi satış sahəsi təxminən 385 min m2. Bu gün O'KEY zəncirinin mağazaları 20-də açıqdır ən böyük şəhərlər Rusiya.

Vizyon:

Avropa hipermarketlərinin ticarət mədəniyyətinin təmsilçisi olmaq.

Strateji hədəf:

O KEY şirkətlər qrupunun məqsədi müştərilərə öz bişirmə və çörək bişirmə məhsulları da daxil olmaqla ən geniş çeşiddə məhsullar, həmçinin mövsümi qida və qeyri-ərzaq məhsullarının daima yenilənən xəttlərini aşağı qiymətlərlə təqdim etməkdir. mümkün qədər aşağı.

O'KEY zəncirinin əsas rəqabətçi üstünlükləri geniş mal seçimi və müəyyən bölgələrdəki tələbin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla onu dəyişdirmək bacarığıdır.

Hipermarket "O'KEY" aşağıdakılar ilə seçilən "bütün ailə üçün" klassik bir Avropa hipermarketidir: Rahat və sərfəli yer; Böyük pulsuz avtomobil dayanacağı; Əlverişli qiymətlərlə ən geniş məhsul çeşidi; Öz yeməklərimizin müxtəlif məhsulları; Peşəkar rəhbərlik və köməkçi heyət; Əlavə xidmətlərin tam çeşidi.

Strateji missiya "O" KEY ":

· Məşhur bir alış-veriş yeri olun.

· Öz markası altında yeni məhsul çeşidinin yaradılması.

Şirkət, müştəri tələbini daha dəqiq proqnozlaşdırmağa, kateqoriya idarəetmə və tədarük idarəetmə sistemlərinin səmərəliliyini artırmağa imkan verəcək bir sıra yenilikçi İT həllərini təqdim etməyi planlaşdırır. O'KEY, mağazalar çeşidlərini müəyyən bir bölgə sakinlərinin ehtiyaclarına və zövqlərinə uyğunlaşdırmağa imkan verən müştərilərin geribildirim sistemini yaxşılaşdırmağı və öz bazarlarını intensiv inkişaf etdirməyi planlaşdırır. ticarət markaları.

Araşdırmalarımız zamanı Okay mağazasının strateji bir məqsədi, strateji bir baxışı və strateji bir vəzifəsi olduğunu gördük.

Nəticə:

Görmə və missiya uzunmüddətlidir strateji qərarlar, lakin onlar dəyişməz bir şey deyillər və həqiqi fəaliyyət zamanı onların aydınlaşdırılmasına və inkişafına ehtiyac qaçılmaz olaraq ortaya çıxır.

Vizyon və missiya:

1. Əhəmiyyətli dərəcədə pisləşmə halında aydınlaşdırıldı iqtisadi vəziyyət təşkilat, təşkilatın fəaliyyətinin pisləşməsi mövcud vizyonun gerçəkliyə uyğun gəlməməsinin bir göstəricisidir - müəssisənin yeni iş şəraiti (təşkilat rəhbərliyi "hissini itirdi", ətraf mühiti "hiss", yeni amillər təşkilatın uğurunu əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir).

2. Yeni bir təşkilat yaradarkən inkişaf etdirilmişdir.

Vizyon - planın bu komponentini təmsil edir qərarlar qəbul edildi- sonrakı bütün qərarların qəbul edilməsi qaydaları kimi çıxış edən müəssisə rəhbərliyinin əsas qaydaları (bu gün müəssisəni niyə bu şəkildə idarə etmək lazım olduğunu və sabah fərqli olacağını izah edən qərarlar).

Missiya, bir müəssisənin ümumi fəaliyyət zəncirindəki yerini, məqsədini və rolunu müəyyənləşdirən daha spesifik bir anlayışdır.

Tədqiqatımız zamanı bu təlim mövzusunda bir sıra səriştələr və bacarıqları inkişaf etdirdik.

Səriştəlilik - təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrini strategiyasına görə qiymətləndirmək və səhvlərdən öyrənmək, öz vizionunu və təşkilat missiyasını aydınlaşdırmaq və təqdim etmək, strateji hədəflər siyahısında müəyyənliyə nail olmaq və təşkilatın idarəetmə strukturundakı hədəfləri razılaşdırmaq.

Bacarıqlar - analiz metodologiyasını müəyyənləşdirmək, səbəblərini müəyyənləşdirmək və təşkilat fəaliyyətinin konkret nəticələrini əldə etmək, görmə və missiyanı aydınlaşdırmaq proseduru, strateji hədəflərin formalaşdırılması.

Xülasə edərək, 3 mağazada əlverişli və sərfəli bir yerə, əlverişli qiymətlərlə geniş çeşidli mallara sahib olan Lenta, Okey, Auchan - hipermarketlərdə. Lenta, OKEY və Auchan mağazalarında var strateji hədəflər, missiya və vizyon və Kavşakda bir missiya yoxdur.

ƏDƏBİYYAT

1. "Lenta" hipermarketinin rəsmi saytı - [ Elektron resurs]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (Müalicə tarixi 03/09/2013).

2. O "KEY" şirkətlər qrupunun rəsmi saytı [Elektron qaynaq]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (Müalicə tarixi 03/09/2013).

3. Perekrestok supermarketinin rəsmi saytı - [Elektron qaynaq]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (Müalicə tarixi 03/09/2013).

Təcrübəsiz bir iş adamı bir mağazada malların necə izlənəcəyini dəqiq başa düşmədən edə bilməz. Fərqli mühasibat metodları mövcuddur və bu metodların hər biri yalnız xüsusi bir yanaşma deyil, həm də xüsusi tələb edir sənədləşdirmə... Nümunələrlə birlikdə anlayaq.

Nələri öyrənəcəksiniz:

Baqqalda mühasibat uçotu metodları

Bir mağazada, hətta ən kiçikdə belə, ümumiyyətlə satış sahəsi və anbar var. Mallar həm orada, həm də orada yerləşir, lakin qeydlərini ayrıca aparmaq məsləhətdir.

Bundan əlavə, mühasibat metodunun seçilməsinə malların nomenklaturası və çeşidləri təsir göstərir: nə qədər genişdirlərsə, hər növ üçün qalıqları və hərəkəti nəzərə almaq daha çətindir.

IN pərakəndə mağazalar anbarda və ticarət meydançasında malların uçotunun dörd əsas metodu mövcuddur:

• Nomenklatura... Bu metod hər bir maddə (məhsul adı) üzrə ayrıca mühasibat uçotu aparmağı nəzərdə tutur. Ümumiyyətlə, hər bir mühasibat obyektinə bir nömrə verilir və üzərinə xüsusi bir kart (kağız və ya elektron) daxil edilir. Mühasibat aparılırsa əl rejimi və çeşid böyükdür, bu zəhmət tələb edən bir yoldur;
• Ziyafət... Mallar alındıqdan sonra formalaşan partiyalarda uçota alınır. Məsələn, malgöndərmə sənədində və ya TORG-12-də göstərilən mallar bir partiya hesab olunur. Onların hərəkəti üzərində daha çox nəzarət bir bütün olaraq həyata keçirilir (şərti olaraq);
  Əslində, növləri, qiymətləri və hətta növləri ilə fərqlənə bilərlər. Ancaq tədarükçülərlə hesablaşma ön plandadırsa, bu metod hər partiyanın qəbulu və satışı vaxtını mükəmməl şəkildə idarə etməyə imkan verir.
  Vəziyyət bir yol sənədində tamamilə fərqli qrupların mallarını ehtiva edə bilməsi ilə mürəkkəbdir fərqli şərtlər saxlama. Buna görə maddi məsuliyyət və sənədlərlə hər şey çətindir.
• Müxtəlifdir... Bütün mallar ümumi xüsusiyyətlərə malik növlərə (qruplara) bölünür. Tərəvəz, süd məhsulları, dənli bitkilər və s. Ola bilər. Bir qrup mallar bir yerdə saxlanılır, bu da dövriyyəyə nəzarət etmək üçün çox əlverişlidir. Ancaq bu cür mühasibat malların qiymətləri və bəzən ölçü vahidləri fərqi ilə çətinləşir;
• Çox növ... Əvvəlcə mallar partiyalarda nəzərə alınır (bir sənəd, bir dəfə qəbz vaxtı), daha sonra partiyada mallar qruplara və növlərə bölünür. Daha çox iş var, amma nəzarət daha tamdır.

Mağaza mütəşəkkil mühasibat niyə lazımdır?

Fərdi sahibkar nümunəsindən istifadə edərək mühasibat uçotunun vacibliyini nəzərdən keçirin. Bir sahibkar, hesablanmış gəlirlərə görə vahid vergi tətbiq edir və verginin verilməsi və hesabatı üçün dövriyyəsini və gəlirini müəyyənləşdirmək məcburiyyətində deyil.

Fiziki bir göstəriciyə sahibdir - ticarət meydançasının sahəsi, bunun əsasında UTII miqdarını hesablayır və büdcəyə ödəyir. Buna görə əvvəl vergi ofisi mağazasında neçə əşyanın olduğunu bilməsə də təmiz olacaq.

Bəs belə bir mağaza nə qədər davam edəcək? Axı, pul, bildiyiniz kimi, bir hesabı sevir və maddi dəyərlər daim nəzarət edilməlidir.

Bundan əlavə, ticarət uğuru səmərəli dövriyyədən və maliyyələşdirmədən asılıdır. Malları nəzərə almırsınızsa, qalanların nə qədərinin necə olduğunu necə bilirsiniz?

Nəticə sadədir: hər birində mühasibat lazımdır satış nöqtəsiölçüsündən asılı olmayaraq. Axı, aşağıdakılara nəzarət etməyə imkan verir:

• anbardakı mal qalıqları
• ticarət meydançasında mal qalıqları;
• satış həcmi;
• saxlama müddətləri;
• təchizatçılarla hesablaşma vaxtı;
• dövriyyə;
• gəlir və mənfəət.

Və siyahı davam edir. Ancaq buna baxmayaraq, mühasibat şöbəsinin oğurluqdan, malların zədələnməsindən və lazımsız məhsullarla qablaşdırılmadan qoruduğu aydındır. Yəni birbaşa itkilərin qarşısını almağa və təbii ki, mənfəəti düzgün hesablamağa imkan verir.

Buna görə, hər bir təşəbbüskar səlahiyyətli bir mühasib işə götürməli və ya malların qeydlərini necə aparacağını müstəqil şəkildə müəyyənləşdirməlidir ərzaq mağazası... Belə bir ehtiyacı təmin etməyən güzəştli vergi rejimlərini tətbiq etsə də.

Bir baqqalda malların inventarının aparılması: praktik cəhətlər

Bir baqqalda praktiki mühasibat hansı rejimdə baş verəcəyi sualından başlayır: kompüter və xüsusi bir proqramdan istifadə etməklə və ya əl ilə kağız üzərində?

Əlbəttə ki, bir işin başlanğıcında əlavə bir vəsait yoxdursa, sadə dəftərlər və bir kalkulyatorla əldə edə bilərsiniz, baxmayaraq ki, mübahisəsizdir texniki vasitələr prosesi daha sürətli, daha düzgün və mütəşəkkil edin.

Xüsusilə bunun üçün xüsusi hazırlanmış çox sayda proqramdan istifadə edirsinizsə.

Bundan əlavə, 54-FZ-yə görə, bütün baqqal mağazaları sahiblərinin proqramı əmtəə və maliyyə uçotu ilə əlaqələndirmək mümkün olacağı bir onlayn kassa quraşdırması lazımdır. Bu, bir kompüterə qoşularaq cəmi mühasibat hesabına çevrilmiş offline onlayn kassa aparatları üçün də edilə bilər.

Əvvəlcə malların düzgün uçotu üçün bir baqqal dükanı açan fərdi sahibkar tərəfindən hansı sənədlərin tələb olunacağını nəzərdən keçirəcəyik.

Onların çoxu yoxdur:

• təchizatçıların çatdırılma qeydləri;
• daxilolmalar, xərclər, qalıqlar haqqında hesabat;
• səhm siyahısı kartları və ya mühasibat üçün çıxarışlar;
• əmtəə kitabları;
• toplu kartlar.

Sənədlər dəsti mühasibat metodundan asılıdır; hamısını bir dəfəyə saxlamağınıza ehtiyac yoxdur.

Mühasibat nümunəsi: toplu mühasibat

Fərdi sahibkar toplu metoddan istifadə etmək qərarına gəldikdə, hər bir mal partiyası üçün bir bəyanata başlamalı və qeyd etməlidir:

• göndərmə üçün çatdırılma sənədinin nömrəsi və tarixi;
• partiyadakı əmtəə maddələrinin adı;
• malların miqdarı (çəki və ya yerlərin sayı);
• qiymət;
• atılma tarixi;
• təqaüdçü vəzifələrin siyahısı və sayı;
• xərc sənədinin təfərrüatları (daxili faktura, satış qəbzi, pərakəndə satış və s.);
• partiyanın sonunda kartın bağlanma tarixi təyin olunur.

Bu cür kartlar konsolidasiya edilmiş reyestrə daxil edilməli, burada partiyanın nömrəsini və içərisindəki malların dəyərini göstərməlisiniz, həmçinin gəlir və xərcləri qeyd etməlisiniz. Partiya səviyyəli metoddan istifadə edildiyi təqdirdə, hər partiya üçün kartlar və hər bir mal növü üçün stok siyahı kartları tələb olunacaq.

Lot uçotu əl ilə (kağız üzərində) və avtomatlaşdırılmış ola bilər (xüsusi bir proqram istifadə edərək). Məsələn, toplu mühasibat FIFO və LIFO metodları inventar proqramı sayəsində avtomatik olaraq həyata keçirildikdə. Əllə mühasibat uçotdan çıxarmaq üçün xüsusi bir dəftər tələb olunur.

Sahibkarın toplu uçotun aparıldığı sistemdə əl ilə dəyişikliklər etdiyi birləşmiş metod da mövcuddur.

Qida məhsulları mağazasının gəlir və xərcləri. Video

Business.Ru məhsul mühasibat proqramında malların hərəkəti üçün mühasibat işinə başlamaq asandır ki, bu da tam hüquqlu maliyyə və ticarət mühasibatını aparmağa imkan verəcəkdir. Hər hansı bir əlverişli vaxtda xərclər, mal vahidi başına xərclər, satılan vahidlərin sayı, satış qiyməti və daha çox hesabat ala bilərsiniz.

Bir ərzaq mağazasında əşyaların inventarlaşdırılması üçün addımlar

Hər hansı bir mühasibat üsulu şərti olaraq sənədlərdə qeyd edilməli olan üç əsas mərhələdən ibarətdir:

• qalıq;
• malların qəbzi;
• malların atılması.

Mağaza açıq olduğu təqdirdə daim dəyişdikləri üçün qalıqlar şərtli bir anlayışdır. Ancaq düzgün qurulmuş mühasibat, onları ən azı iş növbəsinin əvvəlində və sonunda düzəltməyə imkan verir.

Mallar bir təchizatçıdan və ya eyni sahibin bir neçə mağazasında baş verən daxili anbardan alınır.

Eyni zamanda, böyük bir ticarət şəbəkəsindən danışmırıq. Bir sahibkar şəhərin müxtəlif bölgələrində bir neçə kiçik şərti tövlə saxlaya bilər və onları təmin etmək üçün ümumi bir anbarda mal ehtiyatına sahib ola bilər.

Belə bir anbardan mağazaya konservləşdirilmiş ərzaq partiyasının gətirilməsi fərdi sahibkar üçün gəliş deyil, bir mağaza üçün olacaqdır.

Bir məhsul da müxtəlif səbəblərdən dövriyyədən çıxarıla bilər:

• mallar almaq olar, sonra pul əvəzinə kassaya gedəcək;
• məhsul zədələnmiş və ya oğurlanmış ola bilər, bu bir çatışmazlıqdır;
• mal keyfiyyətsiz və ya istifadə müddəti keçmiş ola bilər, sonra təchizatçıya qaytarılmalıdır (mümkünsə) və ya silinməlidir.

Bütün bunlar sənədlərdə vaxtında və aydın şəkildə əks olunmalıdır. Hesablama səhvləri tez-tez təşəbbüskar "qiymət artırmağı" unutduqda baş verir. Həm də nəzərə almaq lazımdır və mühasibat özü ya dərhal, ya da onsuz daxil olan qiymətlərdə aparılmalı və marja ayrıca nəzərə alınmalıdır.

Bir çox sahibkarın istifadə etdiyi səhv, lakin çox sadə düstur belə görünür:

Gəlir - Gəlir = Qalan mallar.

Əslində, belə görünməlidir (axı onsuz da gəlirdə bir marja var):

(Satınalma Qiyməti + Markup) - Gəlir = Balans.

Hesablamaların aparılması bu üsula ümumiləşdirici deyilir.

Metod sadədir: əslində, bu, ümumi dəyərlərin qiymət ifadəsində qeyd olunduğu daxilolmalar və xərclər jurnalındır: bir faktura gəldi, məbləğə baxdı, yazdı.

Növbəti sütunda, marjın məbləğini yazdılar, gün üçün daxilolmaların ümumi məbləğini çıxardılar, gəlirlərin məbləğini çıxartdılar (çeklər və ya satıcılar tərəfindən həqiqətən təhvil verildi) və günün sonunda qalığı aldılar.

Belə bir jurnaldan fərqli əmtəə gəlirləri ilə yanaşı onların real dövriyyəsi də görünmür. Həqiqi qalıqları yalnız düzəlişdən sonra adla tapmaq mümkündür. Nəticələrini bu metodla yekunlaşdırmaq da problemlidir: bu yalnız pulla edilə bilər.

Malların növünə görə çatışmazlığı və ya artıqlığı müəyyənləşdirmək mümkün olmayacaq, ona görə də faktiki balansları düzəltməlisiniz və növbəti inventarlaşdırmanı gözləməlisiniz. Eyni zamanda, hər hansı bir şəxs mühasibat apara bilər.

Üfüqlərinizi bir az genişləndirirsinizsə, adətən xüsusi kompüter proqramlarında olduğu kimi əmtəə və maliyyə uçotunu birləşdirə bilərsiniz.

Doğrudur, bu vəziyyətdə satıcılar da daha çox iş görəcəklər: mağazada bir kassa yoxdursa, satılan bütün mal vahidlərini qeyd etməlidirlər. Və şərti "mühasib" bunları adlarına görə siyahıya paylamalıdır: gündə 40 paket süd, 120 çörək, 7 kq satılırdı. qarabaşaq yarması, 16 kq. şəkər və s.

Mağazanın böyük bir dövriyyəsi varsa, çox vaxt aparacaq. Ancaq yuxarıdakı formulu hər ada tətbiq etmək mümkün olacaq.

Bir baqqalda müvəffəq mühasibat alqoritmi

Nəhayət, təcrübəsiz fərdi sahibkarımızın baqqal mağazasında malların uçotu sistemini necə təşkil etdiyinə baxaq.

Hər şeydən əvvəl, avadanlıqdan qənaət etməməyə qərar verdi, çünki indi ofis işlərini həll etmək üçün uyğun bir kompüteri təvazökar bir qiymətə ala bilərsiniz.

Bu ona sistemi avtomatlaşdırmağa imkan verdi. mühasibat və bu prosesdə iştirak edən işçilərin maaşlarına qənaət edin.

1. Təchizatçıdan alınan mallarla birlikdə hesablar və ya fakturalar gəlir (tədarükçü ƏDV ödəyicisi olduqda). Onların məlumatları dərhal kilsənin xüsusi jurnalına daxil edilir. Sənədin tarixini, nömrəsini və növünü, həmçinin ümumi məbləği göstərir;
2. Qeyd edilmiş mallar əvvəlcə markalanma olduğu anbara gəlir;
3. Mağazaya mal köçürərkən, köçürmə üçün daxili bir sənəd tərtib etməlisiniz - TORG-12 fakturası və başqa bir jurnalda bu əməliyyatı daxil etməlisiniz. Malların miqdarını və çeşidini göstərin;
4. Mağazada mal satışı kassada və ya xüsusi satış jurnalında həyata keçirilə bilər;
5. Hər növbənin sonunda gəlirlər yenidən hesablanır və satış yoxlanılır;
6. Bir satıcı qrupundan digərinə növbə köçürülərkən, bir yoxlama aparılır və malların qalan hissəsi ona uyğun olaraq tənzimlənir;
7. Gündəki işin nəticələrinə əsasən, gəlirlər haqqında məlumatlar xüsusi bir bəyanata daxil edilir və balans ertəsi gün üçün jurnalda göstərilir.

Giriş

ümumi xüsusiyyətlər hipermarket "O'Key", təşkilati quruluşu

1 Ümumi məlumat

2 Böyümə tarixi

3 Fəaliyyət

4 Təşkilat idarəetmə sistemi

"OK" hipermarketinin təhlili

1Hipermarket idarəetmə sisteminin təhlili

2 Xarici və daxili amillər təşkilatın inkişafı

3 Kadrların idarə olunması metodlarının öyrənilməsi

4 Məlumat və kommunikasiya idarəetmə sisteminin təhlili

5 İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi metodlarının öyrənilməsi

Təşkilat idarəetmə səmərəliliyi

1 Maliyyə və iqtisadi fəaliyyətin təhlili

2 Maliyyə və iqtisadi davamlılığı təmin etmək üçün görülən tədbirlər

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Trend müasir inkişaf cəmiyyət, iqtisadiyyatın yeni bir yenilikçi modelinə keçiddir, məzmunu "yenilik" bir sözlə ifadə edilə bilər. Rəqabət mübarizəsində müəssisənin ayaqda qalma şərtləri yeniliklərin tətbiqi və paylanması istiqamətində istiqamətləndirmə, optimal müəssisə idarəetmə modelinin seçilməsi, müştəri xidməti sahəsində yeniliklərin tətbiqi, təşkilati strukturu müəssisələr. Bazar siqnallarının daha yaxşı qavranılması, geribildirimlərin gücləndirilməsi, şəbəkənin biznes bölmələri arasında daha çevik qarşılıqlı əlaqə üçün şirkətin hərəkətliliyi lazımdır ki, bu da bəzən daxili yenidənqurma tələb edir: yeni funksiyaların və fəaliyyət növlərinin yaranması, təşkilati dəyişikliklər strukturu, idarəetmə sistemi.

Şirkətin mövcud siyasəti uzunmüddətli inkişaf prioritetlərinin gücləndirilməsini, prosedurun təkmilləşdirilməsini əhatə etməlidir strateji idarəetmə tez-tez yeni idarəetmə texnologiyalarını tətbiq edən üçüncü tərəf məsləhətçilərinin iştirakı ilə həyata keçirilir. Bunu birbaşa araşdırma olmasa da, üstünlük təşkil edən investisiya sahələri, şirkətlərin elan etdiyi hədəflər kimi bir sıra dolayı amillər sübut edir. Bu gün mütərəqqi liderlər təşkilat mədəniyyətini, bütün şöbələri və ayrı-ayrı işçiləri ümumi hədəflərin səmərəli həyata keçirilməsinə yönəltməyə imkan verən güclü bir strateji idarəetmə vasitəsi kimi görürlər.

Hədəf praktik iş- O'Key hipermarketinin idarə edilməsinin öyrənilməsi. Praktik tapşırıqlar:

O'Key hipermarketinin fəaliyyətinin təhlili;

müəssisənin fəaliyyətindəki problemlərin müəyyənləşdirilməsi;

O'Key hipermarketinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş idarəetmə qərarlarının inkişafı.

Tədqiqatın məqsədi OKay hipermarketidir.

Tədqiqatın mövzusu idarəetmə sahəsində idarəetmə qərarlarının hazırlanmasıdır. İşin elmi və metodoloji əsasları - qanunvericilik və normativ baza ticarət fəaliyyətlərini tənzimləyən Rusiya Federasiyası, tədqiq olunan problemə həsr olunmuş elmi və metodiki mənbələr.

Fəsil 1. O'Key hipermarketinin ümumi xüsusiyyətləri, təşkilati quruluşu

1 Ümumi

O'Key, Rusiyada dinamik inkişaf edən bir pərakəndə şəbəkəsidir. Ümumi satış sahəsi təqribən 379 min kvadratmetr olan 77 ticarət mərkəzi ilə Rusiya pərakəndə satışının liderlərindən biridir. m ölkənin şimal-qərb, cənub, mərkəzi, Ural və Sibir bölgələrində. Hüquqi ünvan-195213, Sankt-Peterburq, Zanevski prospekti, ev 65, bina 1, işıqlandırılmışdır. A. Hipermarketin parlaq və yaddaqalan bir loqosu var.

Hipermarket məhdud məsuliyyətli bir şirkətdir. Mülkiyyət forması özəldir.

Missiya - Rusiyada ən böyük və ən səmərəli hipermarket zəncirinin yaradılmasından və qənaətbəxşdir: orta, orta və orta ödəniş qabiliyyətindən aşağı olan alıcıların, ərzaq məhsulları və müxtəlif çeşidli gündəlik məhsullar və yüksək keyfiyyətli (sürət, rahatlıq) xidmət; səhmdarların, təchizatçıların, investorların, icra hakimiyyətlərinin Rusiya Federasiyasındakı paylama şəbəkəsinin səmərəli fəaliyyətindən gözləntiləri. Məqsədlər - keyfiyyət idarəetmə sistemi və işin təşkilinin davamlı təkmilləşdirilməsi və səmərəliliyinin artırılması, məhsulun inkişaf etmiş satış bazarlarında müəssisənin nüfuzunun qorunub saxlanılması və qarşılıqlı faydalı tərəfdaşlıq və əməkdaşlıq əsasında davamlı məhsul keyfiyyətinin təmin edilməsi, məhsullar, istehsal və satış xərclərini azaldaraq mənfəəti artırmaq ...

Hipermarket strategiyası və hədəflərə çatma məsələsinə gəlincə, “Haqqında Key "Rusiyada qida pərakəndə satışının liderlərindən biridir. Son illərdə şirkət rekord yüksək inkişaf tempi göstərdi. Şirkət Rusiyada ən sürətlə böyüyən pərakəndə satıcılardan birinə çevrilə biləcək və 2014-2015-ci illərdə gəlir artımına görə bir çox xarici və rus həmkarını üstələyəcək. Eyni zamanda, şirkətin səhmləri EV / EBITDA (2012e) baxımından inkişaf etməkdə olan bazarlardakı şirkətlərin səhmlərinə% 48 endirimlə satılır. DCF qiymətləndirməmiz tərs potensialı təsdiqləyir.

Şirkət müştərilərə öz kulinariya və bişmiş məmulatları da daxil olmaqla ən geniş çeşidli məhsullar, həmçinin mövsümi qida və qeyri-ərzaq məhsulları daima yenilənən xəttlər təqdim etməyə çalışır. Planlar "Oh Kay ”- mağazalar çeşidlərini müəyyən bir bölgə sakinlərinin ehtiyaclarına və dad seçimlərinə uyğunlaşdırmağa imkan verən müştəri rəy sisteminin təkmilləşdirilməsi və özəl markaların intensiv inkişafı.

Hipermarket uzunmüddətli, orta və qısamüddətli hədəflərinə çatmaq üçün çalışır:

· Uzunmüddətli hədəflər

Daha çox hipermarket aç "O Kay ";

növbəti beş il ərzində satışları illik 10% artırmaq;

növbəti beş il ərzində illik 12% mənfəəti artırın.

· Orta müddətli

məhsul çeşidinin artırılması; - alıcıları cəlb etmək;

· Qısa müddətli hədəflər

Çex Respublikasının bazar payının artırılması;

satış həcmlərinin artması;

mənfəətin artım sürətində artım;

öz kapitalının payında artım;

istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;

Gəlir 2008-ci ildə 50,3 milyard rubl, 2010-cu ildə 82,7 milyard rubl təşkil etmişdir. 2014-cü ilin ilk yarısı üçün - 72,7 milyard rubl.

Nizamnamə kapitalı 13, 74 milyarddır. ovuşdurmaq 26 mindən çox işçi çalışır.

2 Böyümə tarixi

idarəetmə hipermarket idarəetmə mağazası

Nəzərə alaraq həyat dövrü hipermarket, qeyd etmək lazımdır ki, bir şirkətin müəyyən bir bölgədə və ya bir şəhərdə işləyən bir iş modelini yaradaraq işini düzəltdiyi bir xidmət fikri həyat haqqını sübut etdiyi bir hipermarketin meydana gəlməsi mərhələsi başladı. , digər bölgələrdə və milli səviyyədə sonrakı təkrarlanmağa qadirdir

2002-ci ildə ilk O KEY hipermarketi Sankt-Peterburqda açıldı.

2005-ci ildə Şirkət regional genişlənməyə başladı: Rostov-Donda bir hipermarket açıldı.

Zəncirin ilk hipermarketi 2002-ci ilin may ayında Sankt-Peterburqda açıldı, Ozerki metro stansiyasının arxasında, 3 Vyborgskoye Shosse-də yerləşir. Layihə Mityurev memarlıq studiyası tərəfindən hazırlanmışdır. 2003-cü ildə atelye, “Ən yaxşı bina” nominasiyasında “Architecton” mükafatını aldı.

Miqyasdakı böyümə və xidmət şirkətlərinin dövriyyəsindəki artım, Rusiyanın bölgələrində sübut edilmiş iş modellərinə görə işin "klonlaşdırılması" ilə əlaqəli idi

2006-cı ildə Sankt-Peterburqda ilk "O" KEY - Express "supermarketi açıldı.

2007-ci ildə Patrick Longuetin rəhbərlik etdiyi beynəlxalq idarəetmə qrupu Şirkətə qoşuldu.

2008-ci ildə mağazalar yeni federal bölgələrdə - Mərkəzi, Volqa və Sibirdə açıldı.

O Kay hipermarketlərindən birincisi 2002-ci ildə açıldı. Gələn il daha iki hipermarket açıldı və 2005-ci ildə onu olacaq. Eyni zamanda O Key zəncirinin Sankt-Peterburq bazarındakı payı pərakəndə 12% -14% təşkil edəcəkdir. Bölgələrdə O "Açar" hipermarketlərin fəal şəkildə genişləndirilməsinə 2004-cü ildə başlandı. Hipermarket, böyük bir mağazanı istirahət mərkəzi ilə birləşdirərək pərakəndə satış üçün ən müasir və texnoloji bir həlldir. öz istehsalı... O'Key özəl markaları təmsil edir: O'Key, Everyday, 4 Home, Red Emotion, Firemark, Green Way, Dominant.

O "KEY" hipermarketlərindəki malların çeşidi 35.000-dən çox, O "KEY-Express" supermarketlərində 6500-dən çox məhsul var. Öz markalı süd, ət və digər məhsulların istehsalı yerli qida müəssisələri bazasında həyata keçirilir.

2007-ci ilin nəticələrinə əsasən. şirkətlər qrupu "O" KEY "sürətli böyümə nümayiş etdirdi: həcm pərakəndə satış sahəsi 147 2000 kv-a çatdı m., dövriyyə 1,192 milyard ABŞ dolları təşkil edib ki, bu da 2006-cı illə müqayisədə təxminən iki dəfə çoxdur. Qrupun işçi sayı təxminən 8500 nəfərdir. 2007-ci ilin sonundan bəri, cənab Patrick Longuet O KEY şirkətlər qrupunun baş icraçı direktoru vəzifəsini icra edir.

3 Fəaliyyət

O Kay hipermarket, geniş çeşiddə qida və qeyri-ərzaq məhsulları təklif edən böyük bir pərakəndə satış şəbəkəsidir.

Əsas fəaliyyət sahələri:

qiymətli kağızlara investisiyalar;

holdinq şirkətlərinin maliyyə vasitəçiliyi sahəsində fəaliyyəti;

məsləhət verir kommersiya fəaliyyəti və idarəetmə;

holdinq şirkətlərinin idarəetmə fəaliyyəti;

"O" Kay'ı işə götürməyə dair rəhbərlik qərarları, satıcıların, menecerlərin fərdi və vasıfları ilə əmək bazarındakı bazar dəyəri arasındakı tələblər arasında bir tarazlıq yaratmaqdır.Təcrübəli, yüksək ixtisaslı və yaxşı xarici satıcıların işi yaxşı ödənilir.

OK hipermarketinin inkişafında xüsusilə vacib bir sahə, məlumatlı idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün lazım olan məlumatların toplanması və işlənməsindən ibarət olan idarəetmə prosesinin informasiya dəstəyi olmuşdur.

Bütün OKay hipermarketləri, hər biri öz məlumat bazasına sahib olan bir neçə hipermarketdən məlumat alan uzaq bir mərkəzi ofisdən idarə olunan mərkəzləşdirilmiş şəkildə idarə olunan pərakəndə şəbəkənin bir hissəsidir.

4 Təşkilat idarəetmə sistemi

"O" Kay "da xətti-funksional idarəetmə sistemi mövcuddur. Xətti-funksional quruluş xətti və funksional strukturların üstünlüklərini özündə birləşdirir. Onu formalaşdırmaq üçün idarəetmə prosesində inşaat və ixtisaslaşma mina prinsipindən istifadə edin. Bölmələr təşkilatın fəaliyyət növləri.Funksional bölmələr hər biri məhdud funksiyalar siyahısını yerinə yetirən kiçik istehsal sahələrinə bölünür.

Fəsil 2. Hipermarketin təhlili "Haqqında Kay "

1 Hipermarket idarəetmə sisteminin təhlili

Xətti-funksional hipermarket idarəetmə sistemini öyrənərkən onun üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını qeyd etmək olmaz.

Xətti-funksional bir sistemin üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

· Təşkilatın rəhbəri fəaliyyətin son nəticəsindən məsuldur;

· Bu sistem hər növ əməyin istifadəsinin səmərəliliyinin artırılmasına kömək edir;

· Sadələşdirilmiş peşə təhsili;

· İşçilər üçün karyera inkişafı fürsəti var;

· Hər şöbənin və ifaçının fəaliyyətini izləmək daha asandır.

Lakin bu sistemin də çatışmazlıqları var:

· Çapraz funksional koordinasiya problemləri;

· İşçilərin dar ixtisası;

· Fürsətin məhdudlaşdırılması peşəkar inkişaf funksional və xüsusilə xətt menecerləri;

· Funksional və xətt menecerləri arasında səlahiyyət çatışmazlığı.

Beləliklə, koordinasiya problemi xidmətlər arasında müəyyən bir qarşıdurmaya səbəb olur, bərabərlər arasında yüksəlmək istəyinə kömək edir. Dar ixtisaslaşma işçilərin peşəkar vizionunun üfüqünü daraldır, korporativ məqsəd və vəzifələri funksional hədəflərə endirir. Sıra menecerləri, məhdud inkişafları səbəbi ilə diqqətlərini öz istehsal etdikləri problemlərə yönəldərək ixtisaslaşmış idarəetmə funksiyalarından azad olurlar və səlahiyyət çatışmazlığı boşaltma üstün bir lider səviyyəsində qərar qəbul etmək və bununla da onu mövcud problemlərlə yükləmək.

Aşağıda "O" hipermarketinin xətti-funksional idarəetmə sisteminin diaqramı verilmişdir Kay ".

Şəkil 2.1

2.2 Təşkilatın inkişafındakı xarici və daxili amillərin təhlili

Təşkilat xarici mühitlə daimi mübadilə vəziyyətindədir. Nəticədə yaranan mənbələr təşkilata müsbət təsir göstərə bilər, yəni təşkilatın inkişafına kömək edə bilər və ya təşkilatın inkişafına mənfi təsir göstərə bilər. Buna görə hər bir amilin öyrənilən quruma təsir istiqamətini müəyyənləşdirmək lazımdır. ADIM - təhlil qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir xarici mühit hipermarket "O'Key". Aşağıda bir ADIM analiz cədvəli verilmişdir.

Cədvəl 2.1

Sosial amillər · Onlayn alış-veriş və istifadəsi mobil internet 35 yaşa qədər yaş kateqoriyasında. · orta əmək haqqı 2013-cü il üçün 25527.9 təşkil etmişdir · Cəmiyyətdə təbii məhsullara müsbət münasibət artır. İnsanlar daha çox idxal malları alırlar.Texnoloji amillər · İstehsalın modernləşdirilməsi uğurla həyata keçirilir · Enerji istehlakını proqnozlaşdırmaq, enerji qənaət tədbirlərini həyata keçirməklə enerji xərcləri azaldıla bilər · Bu dövrdə rublun məzənnəsi qeyri-sabitdir (dollar məzənnəsi azalır) · Vergi dərəcəsi nisbətən aşağıdır (13% gəlir vergisidir) · Kredit mövcudluğu artmağa davam edəcəkdir Siyasi amillər · Bu il xammal idxalında məhdudiyyətlər artacaq və idxal üçün daha yüksək gömrük rüsumları qüvvəyə minəcəkdir. · Ölkəmiz ilə ana ixracatçı ölkəsi arasındakı münasibətlərdə artan gərginlik. Təhlil, O'Key hipermarketinin güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirməklə yanaşı, imkanları və təhdidləri də müəyyənləşdirəcəkdir. Bundan əlavə, bu məlumatların köməyi ilə O'Key hipermarket rəhbərliyinin mümkün problemlərin aradan qaldırılması üçün nələrə diqqət yetirməsi lazım olduğunu müəyyənləşdirmək mümkündür.

Cədvəl 2.2

Xarici mühitin xüsusiyyətləri "OK" Fürsətlər 1. xoş təəssürat 2. Rahat yer (bütün mağazalar əhalinin sıx olduğu yerlərdə yerləşir) Təhdidlər 1. Bazara girən federal rəqiblər 2. Qida qiymətlərindəki xoşagəlməz dəyişikliklər 3. Rəqiblərin ticarət siyasətindəki dəyişikliklər 4. Alıcıların və təchizatçıların tələblərinin artması Güclü tərəflər 1. yolları daha çox müştəri ehtiyacını ödəmək üçün məhsul çeşidini genişləndirmək 2. müştəri ehtiyaclarını və zövqlərini dəyişmək Yeni vasitəçilər olmadan yeni istehsalçılarla işləmək Fəaliyyət həcmi üçün böyümə strategiyası Strateji-mədəniyyət və kadr-strategiyanın formalaşması1. Bazar payının genişlənməsi 2. Təsvirin formalaşması və qorunması 3. Kadr hazırlığı yolu ilə ətraf mühit dəyişikliyinə uyğunlaşmanın artması Zəif cəhətlər 1. inkişafın aydın bir strateji istiqaməti yoxdur 2. əsas fəaliyyət sahələrində müəyyən bacarıq və bacarıqların olmaması 3. qeyri-kafi imic bazarda 4. qənaətbəxş olmayan marketinq marketinq fəaliyyəti 1. Filial şəbəkəsinin daha da inkişafı 2. Bazarın tam əhatə olunması üçün yeni bir seqmentlə işləmək1. Maliyet optimallaşdırma siyasəti 2. Məhsulun inkişafı 3. Sponsorluq və xeyriyyəçilik siyasəti

O'Key Swot-Analizinin nəticələrini ümumiləşdirərək qeyd etmək lazımdır ki, hipermarket aradan qaldırmağa gedəcək inkişaf yolunu seçməlidir zəif tərəflər və təhdidlər, yəni maliyyələşdirmə, məhsul inkişaf etdirmə siyasətini həyata keçirmək. Diqqətini sponsorluq və xeyriyyəçilik siyasətinə cəlb etmək lazımdır.

3 Kadrların idarə olunması metodlarının öyrənilməsi

Rəsmi saytın verdiyi məlumata görə, O'Key hipermarket zəncirində 26.782 işçi var.

Satış sahəsi 5 min kvadratmetr olan O'Key hipermarketində. metr 300 nəfər işləyir. Onların əksəriyyəti vəzifələrinə birbaşa ticarət meydançasında işləməyi daxil edən insanlardır. Bunlar satıcılar, kassirlər, operatorlar, təhlükəsizlik işçiləri, ümumilikdə on vəzifədir. Heyətin qalan hissəsi üst rəhbərlik və orta rəhbərlikdir. O "Kay" da kadr dövriyyəsi bu gün cəmi 3% -dir, bu da kadr xidmətinin peşəkarlıq səviyyəsini xarakterizə edən ticarət müəssisələri üçün çox yaxşı bir göstəricidir.

Üst rəhbərlik və orta rəhbərlik ən vacib kadr təbəqəsidir və bu cür yüksək vəzifələrə adam tapmaq prinsipləri fərqli, bəzən birmənalı deyil. Bu bizim öz təcrübəmizdir. kadr xidməti və işə götürmə agentlikləri ilə əlaqə qurma. Öz kadrlarımızı yetişdirmək də mümkün bir seçimdir, çünki hipermarketlər Rusiya üçün yeni bir iş növüdür və bu sahədə hələ çox az layiqli təcrübə var. Namizədlərin birbaşa seçimində yalnız iş təcrübəsi, təhsili, əvvəlki fəaliyyətin nəticələri və əvvəllər çalışdığı şirkətin populyarlığı nəzərə alınmır. Üstəlik, üst və orta səviyyəli kadrlar üçün "Mercury International" (Estoniya) və "MRD Consulting" (Moskva) şirkətləri tərəfindən təmin edilən davamlı peşəkar inkişaf təmin edilir. Ümumiyyətlə, bu hər bir işçi üçün ildə ən azı səkkiz təlim günüdür. Ancaq hər kəs üçün ən böyük problem ticarət müəssisəsi xətt heyəti seçimini təmsil edir. "Tamam" bu baxımdan istisna deyil. Axı icraçı əlaqə hipermarketin işçilərinin böyük bir hissəsidir. Bu kadrları işə götürmək üçün mediadakı reklamlar (2-3 buraxılış), afişa reklamları, şəhər iş yarmarkalarında iştirak istifadə olunur. insanlar hipermarketin məlumat nöqtəsinə özləri gəlir və müəyyən vəzifələr üçün müraciətlər buraxırlar, yəni namizəd axını istənilən iş yerini müəyyənləşdirir.

Əsas seçim meyarları:

.Üz nəzarət. Satış mərtəbəsi işçiləri gözəl və səmimi olmalıdırlar;

.Davranış adekvatlığı;

.Təhsilin əhəmiyyəti yoxdur. Yalnız bir kassir-operator kimi işləmək üçün xüsusi təhsil və iş təcrübəsi tələb olunur;

.Öyrənmə qabiliyyəti;

.Normal rabitə.

İK direktoru OKey hipermarketindəki əlaqələrin qızıl qaydaları ilə qürur duyur, hər bir linki işçisinin bir nüsxəsi var.Qaydaların mənası korporativ mədəniyyət ideologiyasını əlçatan bir dildə çatdırmaqdır. şirkət, müştəriyə məxsusdur görünüş, bunlara yeddi "IS" və yeddi "NO" hipermarketin siyahısı daxildir. "Qaydalar" şirkətin əsas dəyərlərini açıq şəkildə müəyyənləşdirir - müsbət münasibət, təşəbbüs və "hər şey müştəri üçün" şüarını. Aşağıda Qızıl Qaydaların şəkilli bir cədvəli verilmişdir.

Cədvəl 2.3

Yeddi "O" içərisində "O" KEY: Yeddi "YO" "O" KEYDƏ: · bir ümumi "O" AÇAR; · yalnız müsbət münasibət; · "vəziyyəti düzəltməyə hazır" ifadəsi; · "vəzifə" sözü; · iş vəziyyətləri; · yaxşı duruş və sərbəst gestasiya; · anket "Mən edə bilərəmmi?" · özünüzün və başqasının şöbəsi; · kefi pis; · "bilmirəm, eşitmədim" sözləri; · "problem" sözləri; · inciklik; · sinə üzərindəki çarpaz qollar; · sualı "Niyə mən?"

Bütün xətt işçiləri hər üç ayda bir "inkişaf söhbətlərində" iştirak edirlər - bu barədə işçi ilə birbaşa rəhbər arasında xüsusi söhbət iş vəzifələri, peşəkar böyümə imkanları, müəyyən bir iş sahəsindəki mövcud çatışmazlıqlar haqqında. Bir işçi üçün bu cür söhbətlər rəhbərlik və uğurlu karyera yüksəlişi ilə "geribildirim" üçün bir fürsətdir.

"O" KEY "müəssisəsində kadr idarəçiliyində aşağıdakı qruplar metodlar:

· İnzibati - təşkilati idarəetmə metodları:

Haqqında müddəalarla işçi münasibətlərinin tənzimlənməsi struktur bölmələr və iş təsvirləri;

Müəssisənin cari fəaliyyətinin idarə olunmasında güc motivasiyasından (əmr vermək, əmr vermək, təlimat vermək) istifadə.

· İqtisadi idarəetmə metodları:

İşçilər üçün maddi təşviqlər: əmək nəticələrinə əsaslanan mükafatlar.

· Sosial-psixoloji idarəetmə metodları:

Xidmət standartlarının formalaşdırılması, korporativ reklamların aparılması, şirkət loqotiplərinin geniş istifadəsi, işçilərə markalı iş geyimləri təqdim edilməsi və s. Sayəsində işçilər arasında quruma aid olma duyğusunu inkişaf etdirmək;

Zəmanətli təmin edilməsi yolu ilə işçilərin işlərini stimullaşdırmaq sosial təminatlar(xəstəlik məzuniyyəti, müavinətlərin ödənilməsi və s.), işçilər və onların uşaqları üçün təşkilati tətilin təşkili. Şirkət işçilərinə əlavə kompensasiyalar və müavinətlər verilir (qanunla müəyyən edilmiş həddən artıq);

Nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi (şöbə və istiqamət rəhbərləri üçün maşınların alınması üçün vəsaitin ayrılması);

İaşə (şirkətin ərazisində yerləşən yeməkxanada pulsuz nahar və ya nahar dəyəri məbləğində əlavə ödənişlər);

Təhsil, yenidən hazırlıq və peşəkar inkişaf;

Gənc ailələrə dəstək (uşağın doğulması üçün izn və ya nikah qeydiyyatı - 15 təqvim gününə qədər);

Uşaq sağlamlıq mərkəzlərinə endirim çeki.

İşçilər arasında sorğu keçirməklə kadr idarəetmə tərzi müəyyən edilə bilər.

O'Key hipermarketində idarəetmə metodlarının təhlili göstərdi ki, kadr idarəçiliyi inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji idarəetmə metodlarının kombinasiyasından istifadə etməklə həyata keçirilir. O'Key müəssisəsində istifadə olunan sosial-psixoloji metodlar mənəvi stimullaşdırmanı effektiv şəkildə həyata keçirir, komandada əlverişli psixoloji iqlim və quruma aid olma hissi yaradır. Müəssisədə qurulan işçilərin əməyinin sabit ölçüsü kadr dövriyyəsinin artmasına mane olur və yeni əmək ehtiyatlarının tapılması xərclərini azaldır.

Mağazalar şəbəkəsi, xəmir xəmirləri və müxtəlif yeməklər təklif edən "O'Key" mağazalar şəbəkəsinin öz istehsalı şöbəsindəki kadr sayı probleminə diqqət yetirməlidir.

4 Məlumat və kommunikasiya idarəetmə sisteminin təhlili

O'Kay təşkilatında menecerlər tərəfindən istifadə olunan məlumatların əksəriyyəti təmin olunur daxili mənbələr... Xüsusi işçi qrupu informasiya dəstəyi ilə tamamilə və ya qismən məşğul olur. Kimi şöbələri əhatə edə bilər marketinq araşdırması satış təhlili, planlaşdırma, iqtisadi təhlil, əməliyyat araşdırması və sistem təhlili... Məlumat keyfiyyəti üçün müəyyən tələblər verilir, ən əsası faydalı olacağıdır. O'Key hipermarketində məlumat axını sxemi.

Daxili rabitə şəxsiyyətlərarası və təşkilati ola bilər. Şəxslərarası ünsiyyət iki və ya daha çox insanı birləşdirir və təşkilati rabitə iştirakçılardan ən azı birinin qrup (vahid) olduğu əlaqələri əhatə edir. Ünsiyyət baxımından ünsiyyət şifahi və qeyri-şifahi olaraq bölünür. Ünsiyyət həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi olaraq bölünə bilər. Rəsmi ünsiyyətlər təşkilati strukturun elementlərini bir-birinə bağlayır və iş təsvirlərində və daxili qaydalarda təsbit edilmiş qaydalardan istifadə edərək qurulur normativ sənədlər... Qeyri-rəsmi rabitə kanalları işçilərin şəxsiyyətlərarası ünsiyyətidir. Şayiələr xüsusi, təşkilatda qeyri-rəsmi məlumat yaymağın ən sürətli yollarından biri hesab olunur. Menecerlər işçilərin fikirlərini, dəyişməyə və yeni şeyləri qəbul etməyə hazır olduqlarını öyrənmək və təşkilat rəhbərliyindəki çatışmazlıqları müəyyənləşdirmək üçün bu məlumat ötürmə kanalından tez-tez istifadə edirlər. Qeyri-rəsmi kanallarla ötürülən tipik məlumatlar:

· Nəzarətləri sərtləşdirmək üçün təklif olunan tədbirlər;

· Yaxın gələcək işçilərin yüksəldilməsi və ya vəzifədən alınması;

· Təşkilati quruluş dəyişir;

· Menecerlərin şəxsi qərəzləri haqqında məlumat və s.

Kommunikativ idarəetməyə yanaşma “ünsiyyət idarəçiliyi müstəqil olaraq qəbul edilir peşə fəaliyyəti istehsalçı, vasitəçi və istehlakçı (iqtisadi sistemin subyektləri və obyektləri) hər birinin motivlərinə, münasibətlərinə, maraqlarına, münasibətlərinə və konkret hədəflərinə uyğun olaraq formalaşmış bir ünsiyyət strategiyasının həyata keçirilməsi üçün. "

Bu baxımdan, rabitə idarəçiliyi, bir təşkilatın qeyri-maddi aktivlərindən dəyər yaratmaq bacarığı, məlumat və biliklərin dəyərinə çevrilməsinin məqsədyönlü bir prosesi olaraq təyin edilə bilər. Rabitə idarəetməsinin obyekti iqtisadi sistemin bütün növ kapitalının formalaşmasına və istifadəsinə yönəldilmiş əlaqə (məlumat, bilik, intellektual mülkiyyət mübadiləsi) prosesidir. Rabitə idarəetməsinin subyektləri təşkilatın inkişafı ilə bağlı strateji qərarlar qəbul edən yüksək vəzifəli şəxslərdir. Həqiqət budur ki, rabitə mütəxəssisləri mühəndislik, rabitə idarəetmə texnologiyalarında kömək edə bilərlər. Ancaq ideologiya strateji idarəetməni həyata keçirən insanlarda qalmalıdır.

5 İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi metodlarının öyrənilməsi

Müasir iş çox dinamikdir və ən kiçik dalğalanmalardan asılıdır. bazar şərtləri bu səbəbdən O "Kay" hipermarket zəncirinin rəhbərliyi üçün bütün bazar dəyişikliklərinə mümkün qədər tez cavab verməklə yanaşı, onları əvvəlcədən gözləməyimiz və lazımi təşəbbüskarlıq göstərməyimizin də həyati əhəmiyyəti vardır.

Beləliklə, artıq bir pərakəndə şəbəkəsinin tikintisi layihəsinin inkişafı zamanı O "Kay" rəhbərliyi bir sıra vacib vəzifələrlə qarşılaşdı:

· Satış mərtəbəsi avadanlığı səviyyəsində bütün iş proseslərinin ön və arxa ofisi birləşdirən vahid bir məlumat sistemi daxilində avtomatlaşdırılmasına ehtiyac;

· Bazar vəziyyətinin ən operativ və tam təhlilinə və proqnozlaşdırılmasına ehtiyac;

· Sürətli və məlumatlı idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün bütün mağazaların məlumat bazalarını sinxronizasiya etmək lazımdır.

O "Kay" hipermarket zənciri rəhbərliyinin üzləşdiyi problemlərin həlli üçün optimal vasitə olaraq, sənaye sistemi pərakəndə şəbəkələr Korus Retail, Microsoft Dynamics AX bazasında KORUS Consulting tərəfindən hazırlanmışdır. Üstəlik, "O" Kay "rəhbərliyi bir məhsul seçərkən yalnız funksionallığı ilə deyil, tətbiqi həyata keçirən şirkətin etibarlılığı ilə də idarə olunurdu. Onun köməyi ilə yalnız əhəmiyyətli bir sürət əldə etmək mümkün deyildi. şirkət daxilində məlumat mübadiləsi, eyni zamanda onun tam düzgünlüyü.Beləliklə, şəbəkə rəhbərliyi malların ən sürətli və ən dəqiq uçotunu aparmaq imkanı əldə etdi.Bunu etmək üçün bar kodlama sistemini dəstəkləyən bir mexanizm də var Korus Retail şirkətinin portativ məlumat toplama cihazları, POS terminalları, kompüter tərəziləri və s. ilə qarşılıqlı əlaqəsi olaraq; Bütün O "Kay" hipermarketləri ümumi siyasəti təyin edən, təchizatçılarla mərkəzləşdirilmiş alış və hesablaşmalar aparan, qiymətləri təyin edən mərkəzi ofisdən idarə olunur, marketinq və promosyonların həyata keçirilməsi mexanizmləri və s. Bu səbəbdən O "Kay" hipermarket zəncirinin rəhbərliyi, hipermarketin əsas ofisindən təlimatlar çox gec alır.

Fəsil 3. Təşkilat rəhbərliyinin effektivliyi

1 Maliyyə və iqtisadi fəaliyyətin təhlili

2014-cü ilin birinci yarısındakı əmək məhsuldarlığı praktik olaraq 2013-cü ilin birinci yarısındakı əmək məhsuldarlığına bərabərdir. Borc məbləğinin öz kapitalına nisbətinin göstəriciləri və uzunmüddətli borc məbləğinin uzunmüddətli borc və kapital məbləğinə nisbətləri maliyyə asılılığının göstəriciləridir. 2014-cü ilin birinci yarısında borc-kapital nisbəti 2013-cü ilin birinci yarısı ilə müqayisədə bir qədər artmışdır: 2013-cü ildəki 2.47-dən 2014-cü ildəki 2.72-yə, bu hipermarketin yeni mağazalar açılması və fəaliyyətinin genişləndirilməsi xərcləri ilə əlaqələndirilir .

2014-cü ilin 1-ci yarısının sonuna uzunmüddətli borc məbləğinin uzunmüddətli borc və öz kapitalının məbləğinə nisbəti, 2013-cü ilin 1-ci yarısı ilə müqayisədə praktik olaraq dəyişməz qalmışdır ki, bu da dinamikası nəzərə alınmaqla əvvəlki göstərici (borcun öz kapitalına nisbəti), hipermarketin uzunmüddətli borc fondlarından asılılıqda bir az artımla birlikdə öz kapitalının da artdığını göstərir. Borcların cari gəlirlə əhatə olunma dərəcəsinin göstəricisi mənfidir, bu da hipermarketin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə izah olunur ki, bu da öz növbəsində təsir göstərir mühasibat hesabatları: satışdakı mənfəət / zərər səviyyəsində, təchizatçı mükafatları “digər gəlirlər” də göstərildiyi üçün hipermarket zərərlidir. 2014-cü ilin birinci yarısının sonunda və 2013-cü ilin birinci yarısının sonunda hipermarketin vaxtı keçmiş borcu yoxdur.

Ticarət şəbəkəsinin xalis mənfəəti "O Açar ”2014-cü ildə 2013-cü illə müqayisədə% 5,0 olmuşdur. Bu, Cümə axşamı şirkətlər qrupunda "O Kay ".

2014-cü il üçün xalis mənfəət 5,226 milyard rubl təşkil etdi. Eyni zamanda, gəlirliliyi% 3,4 idi. 2014-cü il üçün əməliyyat mənfəəti 8,566 milyard rubl təşkil edib ki, bu da 2013-cü illə müqayisədə 8,8% çoxdur.

Xatırladaq ki, əvvəllər şirkətlər qrupu "O Kay, 2014-cü il üçün% 9 artım olduğunu bildirdi. Bundan əlavə, 2014-cü ilin sonunda orta çekin ölçüsü 4.3% artdı.

2 Maliyyə və iqtisadi davamlılığı təmin etmək üçün görülən tədbirlər

O'Key hipermarketinin satınalma fəaliyyətlərini idarə etmək üçün bir model hazırlayarkən, çeşidlərin quruluşunu əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən mövsümi satış xarakterli qida məhsullarının satış həcmini proqnozlaşdırmaq məsləhətdir. Çeşit çeşidindəki bu məhsul kimi dondurmanı ayırd edək. Dərhal qeyd etmək lazımdır ki, bu cür məhsulların siyahısı göründüyündən daha genişdir (bu, yalnız dondurma deyil, həm də mineral sulardır). Həqiqət budur ki, proqnozlaşdırmada "mövsüm" anlayışı hər hansı bir sistematik dalğalanmaya tətbiq olunur, məsələn, bir həftə ərzində ticarətin öyrənilməsindən danışırıqsa, "mövsüm" ifadəsi bir gün deməkdir. Bundan əlavə, dalğalanmalar dövrü bir ilin dəyərindən əhəmiyyətli dərəcədə (həm yuxarı, həm aşağı) fərqlənə bilər.

Yaz aylarında tətil mövsümü ilə əlaqəli olan O'Key hipermarket məhsullarının ən böyük satış həcmi, yay mövsümü, təbiətə səyahətlər.

Yeni iqtisadi tendensiyaları nəzərə almaq üçün O'Key hipermarketinə faktiki satış həcmlərinin izlənilməsinə, modelin əsasında qurulduğu statistik bazanın məlumatları ilə əlavə edilməsinə və ya dəyişdirilməsinə əsaslanan modeli mütəmadi olaraq yeniləməsi tövsiyə olunur.

Satınalma sahəsində aşağıdakı O'Key hipermarket həllərini tətbiq etmək lazımdır:

aşağı qiymətli mallara diqqət yetirmək;

kiçik partiyaların alınmasına diqqət yetirin;

çeşidlərin alınmasına diqqət yetirmək;

tanınmış markaların alınmasına diqqət yetirin.

O'Key hipermarketinin performansını yaxşılaşdırmaq üçün sizə lazım:

a) müəssisənin rahat işləməsi üçün ehtiyatların optimallaşdırılması;

b) əsas fondlardan istifadənin səmərəliliyinin artırılması və dövriyyə kapitalıümumiyyətlə;

c) satışların artan mənfəəti və gəlirliliyi.

O'Key hipermarketinin satınalma fəaliyyətlərini idarə edərkən aşağıdakılara ehtiyac var: planlaşdırılan dövr üçün mallara olan ümumi tələbi qiymətləndirmək; vaxtaşırı yeniləyin optimal toplu sifariş və sifarişin vaxtı; sifariş xərclərini və saxlama xərclərini vaxtaşırı aydınlaşdırmaq və müqayisə etmək; ehtiyatların saxlanma şəraitini mütəmadi olaraq izləmək və mühasibat sistemini avtomatlaşdırmaq.

Mövsümi satış xarakterli mallar üçün O'Kay hipermarketində satış həcmini proqnozlaşdırmaq lazımdır.

Məcmu iqtisadi effekti cədvəl 3.1-də tərtib edək.

Cədvəl 3.1 O'Key hipermarketinin satınalma fəaliyyətinin idarə edilməsini yaxşılaşdırmaq üçün təklif olunan tədbirlərin ümumi iqtisadi təsiri

İnventarlaşdırma idarəetməsinin səmərəliliyinin artırılması üçün tədbirlər İnventarlaşdırma idarəetməsinin səmərəliliyinin artırılması yolları Gözlənilən iqtisadi effekt Müəssisənin rahat işləməsi üçün malların satınalma fəaliyyətinin idarəedilməsinin bir hissəsi kimi inventarizasiyanın optimallaşdırılması Malların satış həcminin proqnozlaşdırılması satışların mövsümi xarakteri Envanterin 10% -ə qədər endirilməsi Satışın mənfəətinin və gəlirliliyinin artırılması Səlahiyyətli marketinq strategiyası hazırlayaraq məhsulların satışının artırılması Envanterin optimal səviyyəyə endirilməsi 15% -ə endirilməsi malların satınalınması Strateji inventar idarəetmə siyasəti Səhmlərin optimal səviyyəyə 10% endirilməsi Malların tədarükünün idarə edilməsinin bir hissəsi kimi stok partiyalarını optimallaşdırmaq üçün istehlakçı seçimlərinin öyrənilməsi Məhsul çeşidinin optimallaşdırılması Səhmlərin optimal səviyyəyə endirilməsi Çeşidləmə nəzarəti Bir ring prinsipi üzrə inventar nəzarətinin təmin edilməsi İnventarlaşdırmanın optimal səviyyəyə 5% endirilməsi Ümumi inventar dəyişikliyi -50%

Cədvəl 3.2 İqtisadi səmərəlilik Okey hipermarketinin satınalma fəaliyyətinin rəhbərliyini yaxşılaşdırmaq üçün təklif olunan tədbirlər, min rubl

Göstərici adı 2012 Proqnoz Mütləq dəyişiklik (+, -) Ticarət dövriyyəsi23437125441820047 Xalis mənfəət68474359 Əsas vəsaitlər314314-kapital məhsuldarlığı 746.4810.263.8Cari aktivlər49858522482390Cari aktivlərin dövriyyə nisbəti4,74,90,29,210.3 Okay hipermarketinin satınalma fəaliyyətinin idarə edilməsini yaxşılaşdırmaq üçün təklif olunan tədbirləri həyata keçirərkən aşağıdakılar baş verəcəkdir:

) ticarət dövriyyəsinin 200.007 min rubl və xalis mənfəətin 59 min rubl artması;

) əsas fondlardan istifadənin səmərəliliyi 63,8 artacaq və dövriyyə kapitalı 4,4%;

) ehtiyatların səviyyəsinin 2,190.4 artması ilə dövriyyəsi də 4.4% sürətlənəcəkdir.

Beləliklə, yuxarıda təklif olunan tədbirlərin Okay hipermarketi üçün sərfəli və məqsədəuyğun olduğu qənaətinə gələ bilərik.

Nəticə

O'Key hipermarket zəncirinin idarəetməsini öyrənərək, O'Key MMC-nin maddi cəhətdən dayanıqlı olduğu, işgüzar fəaliyyət nisbətlərinin fəaliyyəti müsbət xarakterizə etdiyi qənaətinə gələ bilərik. Səhmdar kapitalından istifadənin səmərəliliyi 2014-cü ildə artmışdır. Hesabat dövründə bütün gəlirlilik göstəriciləri artmışdır.

Təşkilatda maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili, sosial-iqtisadi inkişafın əsas istiqamətlərinin proqnozlarının hazırlanması tərəfindən həyata keçirildiyi aşkar edildi baş direktor, baş mühasibin birbaşa tabe olduğu, lakin CEO-nun səlahiyyətləri həddindən artıq yükləndiyindən bəzi səlahiyyətləri funksional və xətt menecerlərinə verməyə dəyər.

Beləliklə, hipermarketin kadr siyasəti sahəsində həm kadrların özləri, həm tərəfləri baxımından həm müsbət, həm də mənfi məqamlar mövcuddur. Kadr siyasətindəki çatışmazlıqlar arasında aşağıdakılar vurğulanır:

.Aydın bir kadr siyasətinin olmaması;

.fəaliyyətin əsas sahələrində müəyyən qabiliyyət və bacarıqların olmaması;

.Kadr ehtiyatının olmaması;

.Uzunmüddətli planlaşdırmanın olmaması;

.Bu çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün O'Key MMC-də kadr planlaşdırılmasının yaxşılaşdırılması üçün üç istiqamət təklif edildi:

.Bölmə yolu ilə işə qəbul prosesinin optimallaşdırılması funksional məsuliyyətlər kadrlar şöbəsi işçiləri və seçim prosedurlarının həyata keçirilməsi;

.Seçim, planlaşdırma və kadr idarəetməsinin avtomatlaşdırılması;

.Kadr ehtiyatının yaradılması.

Həm də qeyd etmək lazımdır ki, O'Key MMC-nin rəqabətçi üstünlüklərini qorumaq, strateji və operativ kadr planlaşdırmasının effektivliyini artırmaq üçün kadrlarla qarşılıqlı əlaqəni daim yaxşılaşdırmaq, ənənəvi kadr idarəetməsindən kənara çıxan hərtərəfli təkliflər hazırlamaq lazımdır. işçilərin konkret, aydın şəkildə müəyyən edilmiş kateqoriyalarının ehtiyaclarını nəzərə alaraq sxemlər.

Beləliklə, O'Key-in gələcək üçün əsas vəzifələri:

.Bütün işçilərin peşəkarlığının artırılması, işçilərin təhsil səviyyəsinin daha da artması;

.Planlaşdırma və modelləşdirmə heyəti müəssisənin inkişafının uzunmüddətli planlarına uyğun olaraq;

Təşkilat qarşısında qoyulan bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün yalnız ixtisaslı kadrlar toplamaq kifayət deyil. İşi elə təşkil etmək lazımdır ki, hər bir işçi şəxsi problemlərindən asılı olmayaraq, verilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün səy göstərsin. Bunun üçün yenidən kadr xidmətinin səlahiyyətlərinə aid olan iqtisadi təşviq sistemini yekunlaşdırmaq lazımdır.

Nəticə etibarilə, O'Key fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması üçün kadr idarəetmə xidməti yaratmaq və mövcud reallıqlar ilə əlaqəli olaraq vəzifə və səlahiyyətlərini dəqiq müəyyənləşdirmək lazımdır. sahibkarlıq fəaliyyəti, həmçinin kadr qiymətləndirmə sistemini inkişaf etdirmək, kadr ehtiyatı ilə iş proqramını tətbiq etmək.

Ümumiyyətlə, mağaza öz aparır iqtisadi fəaliyyət... Analiz dövriyyə kapitalının strukturunun kifayət qədər likvidliyini və müvafiq olaraq müəssisənin sabit maliyyə vəziyyətini, həmçinin kapital, maddi və əmək ehtiyatlarından səmərəli istifadəni göstərdi.

Biblioqrafiya

1. Vesnin V.R. İdarəetmə sualları və cavabları [Mətn]: dərslik... - M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2008.-176 s.

Balaşov A.P. İdarəetmənin əsasları / A.P. Balaşov. - M.: Universitet dərsliyi, 2012 .-- 288 s.

Barinov V.A. İdarəetmə nəzəriyyəsi: dərslik / V.A. Barinov. - M.: NITs INFRA-M, 2014. - 207 s.

Pesotskaya E.V. İdarəetmə: bakalavrlar üçün dərslik / E.V. Pesotskaya, O. V. Rusetskaya, L.A. T rofimova; ed. A.N. Petrov. - M.: Yurayt, 2011. - 671 s.

Lebedko M.P., Stremyakova I.R. və digər idarəetmə əsasları: Diaqramlarda və cədvəllərdə qısa bir kurs: dərslik. müavinət / M.P. Lebedko, I.R. Stremyakova. - Novosibirsk: SibUPK, 2011. Hissə I. - 192 s.

O'KEY Şirkətlər Qrupu ilə ortaq olaraq BIT.FINANCE həllini tətbiq edərək Qrupda idarəetmə uçotunun kompleks avtomatlaşdırılması üzrə genişmiqyaslı bir layihəni başa çatdırdıq.

Təlim

Əvvəllər holdinq bir sıra fərqli mühasibat proqramlarından istifadə edirdi. Vahid hesabat sistemi yox idi. Bəzi şöbələr "1C: Mühasibat" 8 və 7.7 versiyalarında işləyirdi. İdarəetmə məlumatlarını asanlaşdırmaq və birləşdirmək üçün şirkət rəhbərliyi vahid mühasibat sisteminə keçməyə qərar verdi. Kimi əsas alət yaradılması, biz korporativ maliyyə idarəçiliyi üçün həll seçdik "BIT.FINANCE". Məhsul PROF-un "1C: Mühasibat 8" versiyası ilə birləşdirilir və eyni zamanda bir neçə mühasibat növünü həyata keçirməyə, lazımi analitik bölmələrdə çox ssenarili büdcə planlaşdırmasını həyata keçirməyə imkan verir.

Layihə "BIT.FINANCE" ın inkişaf etdiriciləri - Birinci BIT-in mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçirilmişdir. Sistemi qurdular və konfiqurasiya etdilər, 1C-ni digər mühasibat proqramları ilə inteqrasiya etdilər.

Layihənin üçüncü, son, mərhələsi çərçivəsində Birinci BİT mütəxəssisləri qrupda mühasibat uçotu aparmaq imkanını tətbiq etdilər. beynəlxalq standartlar maliyyə idarəetməsi BIT.FINANCE üçün proqram həllini istifadə edərək maliyyə hesabatı (BMHS).

Bundan əvvəl, layihənin əvvəlki iki mərhələsində, şirkətlər qrupunda tətbiq olunan İlk BIT mütəxəssisləri öz həll yolu 1C: Enterprise 8 - maliyyə idarəetməsi və idarəetmə uçotu üçün qurulmuş sistemin əsasını təşkil edən BIT.FINANCE bazasına əsaslanır. Bu səbəbdən büdcə xərclərinə nəzarət və ödənişlərin təsdiqlənməsi avtomatlaşdırılmış, qrupun bütün şirkətlərində mühasibat uçotu birləşdirilmiş və mühasibat və maliyyə hesabatlarının formalaşdırılması şərtləri azalmışdır.

Perakendecinin fəaliyyətinin avtomatlaşdırılması üçün layihənin son mərhələsinin vəzifələri bunlardır: MHBS-a uyğun olaraq maliyyə hesabatlarının hazırlanması müddətinin azaldılması, qrupun bütün şirkətlərində, o cümlədən xaricdə fəaliyyət göstərən şirkətlərdə məlumatların şəffaflığını və məlumatların məzmununun artırılması.

Üçüncü mərhələdə tərcümə və paralel mühasibat prosedurunun qurulması O'KEY şirkətlər qrupuna RAS (Rusiya mühasibat standartları) yazılarına əsaslanaraq paralel IFRS mühasibatlığının aparılması üçün əmək xərclərini azaltmağa və beynəlxalq əlaqələndirərək BMHS hesabatlarının məlumat şəffaflığını artırmağa imkan verdi. hər sənədə əməliyyatlar. Qrupun bütün şirkətləri üçün BMHS əməliyyatlarının formalaşdırılması qaydalarının birləşdirilməsi və standartlaşdırılması, müxtəlif maliyyə göstəricilərini daha təsirli şəkildə müqayisə etməyə, habelə müxtəlif analitik bölmələrdə və müxtəlif dərəcələrdə təfərrüatlarla hesabat qəbul etməyə imkan verdi.

Nəticə

"BIT.FINANCE" filial proqram məhsulunun tətbiqi holdinqin 30 bölməsinin qeydlərinin vahid məlumat bazasında aparılmasına kömək edir. Verilənlərin avtomatik yüklənməsi, müqayisəsi və ötürülməsi üçün bir sistem hazırlanmış və tətbiq edilmişdir.

"Birləşmiş Məlumat Sistemi Digər şeylərlə yanaşı, RAS, BMHS və idarəetmə mühasibatlığına uyğun olaraq maliyyə hesabatlarının hazırlanması üçün vaxtın azaldılması və eyni zamanda bütün şirkətlər qrupu arasında etibarlı məlumatların sürətli mübadiləsi üçün ehtiyacımız var idi. Sistemin əsasını BIT.FINANCE.Management mühasibat proqramını götürdük, - deyə O'KEY-nin korporativ hesabat, planlaşdırma və nəzarət şöbəsinin müdiri Konstantin Arabidis. "Son layihə də daxil olmaqla, İT layihəsinin hər mərhələsində yaxşı nəticələr əldə etməyi bacardıq, bunun sayəsində bir sistemdən konsolidasiya edilmiş MHBS hesabatları hazırlaya bildik."