Aptek direktorunun kadrlarla iş sahələri. Aptek təşkilatının işçiləri. işçilərin əməyini stimullaşdırmaq və işlərinin təhlükəsizliyini artırmaq

Yaxşı işinizi məlumat bazasına göndərmək çox asandır. Aşağıdakı formanı istifadə edin

Bilik bazasını dərslərində və işlərində istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc elm adamları sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

İnsan resursları, qloballaşma şəraitində cəmiyyətin rəqabətqabiliyyətliliyinin ən dəyərli amili olaraq qiymətləndirmə meyarlarıdır. Kadr siyasətinin təşkili növləri və səviyyələri, məsul orqanlar və onların fəaliyyəti. Həqiqi problemlər və onların həlli perspektivləri.

təqdimat 17.09.2015 tarixində əlavə edildi


İşə qəbul, kadr seçimi, kadrların hazırlanması və qiymətləndirilməsi sahəsində təşkilatın kadr siyasəti. Kriteriyalar və müasir üsullar kadr seçimi. İşçilərin çox səviyyəli sertifikatı. Təşkilatda əməyin ödənilməsi və ödənilməsi, mütəxəssis hazırlamaq strategiyası.

müddətli sənəd 06/02/2014 tarixində əlavə edildi


Kadr siyasətinin əsas anlayışları: tərifi, məqsədləri, məzmunu. Təşkilatın kadr siyasəti. Kadr siyasətinin hazırlanması mərhələləri. HR fəaliyyəti və HR strategiyası. Gənc mütəxəssislər. Kadr ehtiyatı. İşçilərin motivasiyası.

müddətli sənəd, 28.07.2004 tarixində əlavə edildi


Sistemdəki kadr siyasətinin tənzimləyici aspektləri bələdiyyə hökuməti... Pskov Bölgəsi Dövlət Xəzinədarlıq Təşkilatının "Pskov Məşğulluq Mərkəzi" nin əsas fəaliyyətlərinin təhlili. Müəssisə işçilərinin idarə edilməsi.

müddətli sənəd, 14.04.2014 tarixində əlavə edildi


Kadr idarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi. Əsas anlayışlar kadr idarəçiliyi... "Farmakor" QSC -də kadr işinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Kadr siyasətinin xüsusiyyətləri, təkmilləşdirilməsi. İşçilərin işinin təhlili və idarəetmə xidmətləri.

müddətli sənəd, 20/12/2010 əlavə edildi


Xidmət işçilərinin kadr nəzarəti və kadr planlaşdırması. İdarəetmə sisteminin tərkib hissəsi olaraq təşkilatın kadr siyasəti. SibAvtoMotors şirkətinin nümunəsində kadr idarəetmə texnologiyaları. Şirkətdə işə qəbul problemləri.

tezis, 30.10.2010 tarixində əlavə edildi


Təhlil təşkilati strukturu"Intour" səyahət agentliyi. Marketinq şöbəsinin vəzifələri və funksiyaları. Təşkilat işçilərinin işə götürülməsi və qiymətləndirilməsi üsulları. Deputatın vəzifələri baş direktor kadrlarla iş üzrə. İşçilərin motivasiyası.

test, 01/16/2011 əlavə edildi

"Əczaçılıq İncelemesi", 2005, N 5

HR İDARƏ EDİLMƏSİ

Aptekdə PERSONEL XÜSUSİYYƏTLƏRİ

Müasir aptek pərakəndə satış bazarının xüsusiyyətlərindən biri də kəskin kadr çatışmazlığıdır. Buna həm də apteklərin sayının sürətlə artması, paytaxt və regional məktəblər və universitetlər tərəfindən istehsal olunan əczaçı və əczaçı sayının qeyri -kafi olması, Qərb dərman şirkətləri tərəfindən təklif olunan gənc mütəxəssislər üçün daha cəlbedici ödəniş və karyera şərtləri səbəb oldu. Buna görə də, "Selectum SPb" işə götürmə şirkətinin direktoru Aneta Jobavaya görə, aptek seqmenti daha çox "təlim keçmiş" (təcrübəsi olmayan və ya az iş təcrübəsi olmayan) işçilərin öz təşkilat daxilində axtarılması strategiyası ilə xarakterizə olunur.

"TƏHSİLLİ" PERSONELİN AXTARILMASI STRATEGİYASI

Mütəxəssislərin fikrincə, aptek zəncirlərinin böyüməsi və möhkəmlənməsi korporativ mədəniyyətin (sözdə HR markası) formalaşmasına və kadr idarəçiliyinin inkişafına ehtiyac yaradır. HR brendinqi son vaxtlar kadrların axtarışı, seçimi və saxlanması məsələlərində əsas elementə çevrilir, çünki müasir iş axtaranlar təkcə şirkətin bazarda populyarlığını deyil, həm də şirkətin əmək bazarında işəgötürən kimi imicini rəhbər tuturlar.

İnsan resursları menecerləri adətən həm xarici, həm də daxili işə qəbuldan istifadə edirlər. Daxili işə götürmənin üstünlükləri aşağıdakılardır: işçilərin "aşağı qiyməti", işə qəbul müddətlərinin qısaldılması və bütün işçilərin inkişaf şansları.

Xarici işə qəbulun üstünlükləri, namizədlərin geniş seçimi və buna görə də yeni işçilərin gətirə biləcəyi "təzə nəfəs" dir. Xarici işə qəbulun dezavantajları arasında yüksək işə qəbul xərcləri, risk artımı var Sınaq müddəti həmçinin komandadan mümkün imtina.

Əczaçılıq sənayesində CEO'lar böyüməyə meyllidirlər daxili qaynaqlar, və xətt işçiləri istifadə edərək işə götürülür xarici mənbələr(ixtisaslaşdırılmış söhbətlər və forumlar vasitəsilə, pulsuz yayım üçün əsas olmayan qəzetlərdə iş elanları çap etmək, universitetlərdə, əmək birjalarında, işçilərin tövsiyələrinə və s.). Nadir hallarda kömək üçün işə götürənlərə müraciət edirlər, çünki olduqca bahalı və məhsuldar deyil (xətt mütəxəssisləri tez -tez şəbəkədən şəbəkəyə köçür).

"ELMİ" PERSONELİN AXTARILMASI ÜÇÜN STRATEGİYA

"Təlim edilmiş" (böyük təcrübəyə malik, ilk növbədə menecerlər) işçilərin axtarışı və seçimi üçün bir strategiya seçərkən, kadrların qiymətləndirilməsi proseduruna diqqət yetirmək lazımdır. Bu gün psixoloji konsultasiyanın aparıcı üsullarından biri qiymətləndirmədir (ingiliscə qiymətləndirmədən - qiymətləndirmə, fikir, mühakimə). Bənzər peşəkar diaqnostika qiymətləndirmə mərkəzlərində və ya qiymətləndirmə mərkəzlərində həyata keçirilir. 1990 -cı illərdə Qərbdən bizə gələn bu üsul layiq olduğu populyarlığı qazanmağa davam edir. Bir işçinin statikası və dinamikası, potensialı və inkişaf mexanizmi (özünü həyata keçirmə qabiliyyəti) peşəkar diaqnostika ilə məşğul olan mütəxəssislərin araşdırma mövzusudur.

Fərdi işçinin fərdi qiymətləndirilməsi haqqında tez -tez danışılsa da, qiymətləndirmə hələ də qrup qiymətləndirməsidir. Statika - potensial, şəxsi qabiliyyətlər, xarakter xüsusiyyətləri yaxşı testlər, tapşırıqlar və səlahiyyətli bir quruluşlu müsahibə köməyi ilə müəyyən edilə bilər. Ancaq dinamika - çətin stresli vəziyyətlərdə davranış, bir qrupda qarşılıqlı əlaqə, qeyri -müəyyənlik şəraitində hərəkət etmək bacarığı - yalnız oyun üsulları ilə.

Yalnız müasir qiymətləndirmə mərkəzlərində iş oyunları müəyyən bir təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq modelləşdirilir, digərləri olduqca mücərrəddir, lakin bu işçilərin həll etdiyi vəzifələrin mürəkkəbliyi nəzərə alınır. Bu cür oyunlar iştirakçılar üçün ən məlumatlı və maraqlıdır, çünki təcrübələrini əlaqəli fəaliyyət sahələrində həyata keçirməyə və ekstrapolyasiya etməyə imkan verir - və ən əsası, peşəkar xüsusiyyətlərdən yayındıraraq, praktikada güclü tərəflərini və zəif tərəflər... Qiymətləndirmə həm də qeyri-standart, yenilikçi bir yanaşmaya sahib olan insanları müəyyən edir. Qiymətləndirmədən qorxmayan, çatışmazlıqları da daxil olmaqla, özləri haqqında daha çox məlumat əldə etməyə çalışan işçilər bunu daha da inkişaf etdirmək üçün bir potensial olaraq görürlər.

PERSONEL TƏHLÜKƏSİZLİK

Kadr təhlükəsizliyi, bir element olaraq iqtisadi təhlükəsizlikşirkətin məqsədi, "fasiləsiz" olaraq təyin edilə bilən əmək və etik münasibətlərin qurulmasıdır. Bütün bu fəaliyyət bir kadr menecerinin işində ayrı bir istiqamət deyil, yalnız üzvi olaraq buna uyğun gəlir. Və burada şirkətin kadrların təşkili və idarə olunmasının bütün mərhələlərinə malik olması şərti ilə demək olar ki, heç bir əlavə resurs cəlb edilmir.

Apteklər şəbəkəsinin kadr təhlükəsizliyi, qiymətləndirmə, tövsiyələr institutu, həmçinin təşkilatın "girişində" və "çıxışında" işçilərin yoxlanılması da daxil olmaqla işçilərlə işləmək üçün sistemli bir yanaşmanı nəzərdə tutur.

Kadr təhlükəsizliyinin təmin edilməsinin ən sadə üsulu, müəyyən bir vakansiya üçün ərizəçinin verdiyi tövsiyələri yoxlamaqdır. Bundan əlavə, şirkətlər arasında qurulmuş bir əlaqə sistemi lazımdır. Məsələn, əczaçılıq şəbəkələri haqqında ətraflı məlumat əldə etmək lazım gəldikdə artıq bir -biri ilə əməkdaşlıq edir.

Mütəxəssislər hesab edirlər ki, hətta işləyən işçilər də yoxlanılmalıdır. Açıq bir ticarət forması ilə, salonda bir video nəzarət sistemi qurulmalı və bir mühafizəçi olmalıdır.

Kadr təhlükəsizliyinə yuxarıda təsvir edilən hərtərəfli yanaşma, müəssisə üçün mümkün olan bütün xarici və daxili təhdidləri, oğurluq və fırıldaqçılığı istisna edir.

BAŞLAYANLARIN ADAPTASİYASI

Psixoloqlar iş yerinin dəyişməsini bir insan üçün stresli bir vəziyyət kimi qiymətləndirirlər və adaptasiya prosesi həm yeni işçi, həm də özünü tapdığı komanda üçün asan deyil. Xarici şirkətlər adətən qeyri -rəsmi üsullarla uyğunlaşma prosesini yumşaltmağa çalışırlar. Məsələn, bəzi şirkətlərdə yeni gələnləri gül -çiçəklə qarşılayırlar. Və Yaponiyanın böyük narahatlıqlarında, ilk gün yeni bir işçini bir restoranda nahar etmək olar, sanki onu dərhal Yapon korporativ mədəniyyətinin əsasını təşkil edən böyük bir ailəyə qəbul edirlər.

V Rus şirkətləri Yeni bir komanda üzvü tez -tez özünü tərk edir, onu kompüterlə müstəqil "hərbi hərəkətlərə", məlumat mənbələri üçün intuitiv axtarışa və özünü yeni həmkarlarına təntənəli şəkildə təqdim etməyə məhkum edir. Buna görə işə götürülən mütəxəssis və menecerlərin ən yüksək faizinin ilk üç ay ərzində təşkilatı tərk etməsi təəccüblü deyil. Bunun baş verməməsi üçün kadrların axtarışı və seçilməsi üçün seçilmiş strategiyanı nəzərə alaraq kadrlara uyğunlaşma proqramı hazırlamaq lazımdır.

İlk gün, şübhəsiz ki, ən çətin gündür peşəkarcasına tam adlandırmaq olmaz. İdeal olaraq, bu gün digər işçiləri, şirkətin infrastrukturunu və daxili qaydaları tanımağa həsr olunmalıdır. Yeni gələnə ofis avadanlığı, daxili ünsiyyət vasitələri (İnternet, daxili İT-şəbəkəsi, telefon şəbəkəsi və s.) Göstərilir, onlara şöbələrin işinin xüsusiyyətləri izah edilir. HR mütəxəssislərinin yekdil rəyinə görə, yeni gələn işçi heç vaxt dəstəksiz qalmamalı və məlumatlarla yüklənməməlidir.

Yeni başlayana kurator bağlamaq proseduru olduqca yaygın bir tətbiqdir. Üstəlik, bəzi şirkətlərdə belə bir iş məsləhətçisi olan müəyyən bir işçi kateqoriyası var.

Əlbətdə ki, yeni başlayanlarla tanış olmaq bir təşkilat üçün baha başa gəlir, lakin mütəxəssislərin çoxu buna dəyər olduğunu qəbul edirlər. Bank şirkəti Mellon Financial Corp -un analitiklərinin son araşdırması. yeni işə götürülən işçilərin təlim və yüklənmə xərclərinin şirkətin ümumi illik gəlirinin 1 ilə 2,5 faizi arasında olduğunu göstərdi. Bir işçinin tam gücü ilə işə başlaması üçün tələb olunan vaxt kiçik menecerlər üçün 8 həftə, orta menecerlər üçün 20 həftə və üst rəhbərlər üçün 26 həftədən çoxdur. Bu vaxt işçiyə yeni şirkətdə və yeni komandada özünü həyata keçirmək, lazımi bacarıqları əldə etmək və hörmət və tanınma qazanmaq üçün verilməlidir. HR mütəxəssislərinin fikrincə, müəyyən bir cahillik, bacarıqsızlıq, peşəkar səhvlər və işin çox yüksək olmaması üçün əvvəlcə gözlərinizi yuma bilərsiniz. Elə olur ki, ilk 2-3 ay ərzində insan bir növ dayandırılmış animasiyada olur və sonra birdən-birə "oyanır" və tamamilə heyrətamiz nəticələr göstərir.

Əslində, uyğunlaşma, əsas vəzifəsi yeni bir komanda üzvünü şirkətdə gedən proseslərə təsirli şəkildə cəlb etmək və müvəffəqiyyətli iş üçün lazım olan bilik və bacarıqlara diqqət yetirərək sadiq bir işçini vaxtında hazırlamaq olan bir texnikadır. Uğurlu bir nəticə əldə etmək üçün uyğunlaşmanın hər üç aspektini - peşəkar, sosial -psixoloji və təşkilati cəhətləri nəzərə almaq lazımdır. Buna görə də, bu vəziyyətdə yeni başlayanlar üçün standart təhsildən imtina edilə bilməz, sözdə "yeni başlayanlar portfelini" yaratmaq və inkişaf etdirmək daha ağıllıdır. korporativ proqram təlim olacaq lazımlı vasitə bu təşkilatda işin xüsusiyyətləri haqqında məlumat əldə etmək.

YENİ İŞÇİLƏRİN TƏŞKİLƏTƏ ADAPTASİYA VƏ ENTEQRASİYASI QAYDASI

Adaptasiya məqsədləri

İşçinin yeni bir təşkilata uğurla inteqrasiyasına kömək etmək.

Uyğunlaşma prosesi

Uyğunlaşma oriyentasiya prosesi ilə başlayır. Bunun üçün kadrlar mütəxəssisi işçini aşağıdakılarla tanış etməlidir:

Təşkilatın yaranma tarixi;

Hazırkı istehsal vəziyyəti;

Əsas idarəçilərin adları daxil olmaqla idarəetmə quruluşu;

Daxili əmək qaydaları, kollektiv müqavilə;

Əsas təşkilati prosedurlar;

İşçilərə verilən müavinətlər;

Peşəkar inkişaf və peşə inkişafı üçün imkanlar.

Növbəti uyğunlaşma mərhələsi birbaşa iş yerində baş verir və nəticəsinin əsas məsuliyyəti yeni işçinin gəldiyi şöbə müdirinin üzərinə düşür.

Menecer borcludur:

Təsəvvür edin

İş məsuliyyətlərini tanıtmaq;

İş cədvəlini, xüsusiyyətlərini və istehsal funksiyaları bölmələr;

Bir mentoru vurğulayın.

Həm də rəhbər tərəfindən yeni işçiyə qarşı xüsusi bir münasibət inkişaf etdirilməlidir.

Tanışlıq prosesindən sonra işçi, menecerlə birlikdə sınaq müddəti üçün işçinin məhdud, spesifik, ölçülə bilən, stresli əsas vəzifələrini özündə əks etdirən fərdi plan hazırlamalıdır.

Uyğunlaşma prosesinə nəzarət

Bütün uyğunlaşma dövründə menecer, işçi ilə bölmənin komandası ilə əlaqəsini, uyğunlaşma dərəcəsini müzakirə etməli və fərdi planın icrasına nəzarət etməlidir.

Periyodik olaraq (ilk ayda ən azı iki dəfə və sonrasında bir dəfə) adaptasiya prosesi insan resursları mütəxəssisi tərəfindən izlənilməlidir.

Bir işçi uyğunlaşma dövründə işdən çıxarılırsa, menecer onu iki həftə ərzində müsahibə üçün kadrlar şöbəsinə göndərməlidir.

İşçilərin idarə edilməsi xidməti, işdən çıxarılmasının əsl səbəblərini öyrənmək üçün müvafiq məlumatları toplayır və təhlil edir.

Eyni zamanda, kadr seçiminin səmərəliliyi qiymətləndirilir.

ƏLAQƏ TƏŞKİLATININ İŞÇİLƏRİNƏ TƏLƏBLƏR

Orta əczaçılıq təhsili olan bir namizəd, apteklərdə bir əczaçı olaraq çalışmaq üçün tələb olunur (ön masada işləmək). Bu cür mütəxəssislərin seçilməsi meyarları olduqca standartdır: orta əczaçılıq təhsili, tibbi kitabın, sertifikatın, iş təcrübəsinin olması arzuolunandır. Bir mütəxəssisin şəxsi keyfiyyətlərinə gəldikdə, ünsiyyət bacarıqları ilk növbədədir, çünki nəinki istədiyiniz dərmanı satmaq, həm də müştəriyə dərman olmadıqda analoqu təklif etmək, digər dərmanlara məsləhət vermək lazımdır.

Ali əczaçılıq təhsili olan bir namizəd (əczaçı) yalnız bir aptekdə deyil, həm istehsalçı, həm də distribyutor olan bir əczaçılıq şirkətində işə arxalana bilər.

Məhsul menecerləri, sertifikatlaşdırma mütəxəssisləri, qeydlər, satış menecerləri, anbar müdirləri, tibb nümayəndələri- tez -tez ali əczaçılıq təhsili olan mütəxəssislər. Və belə mütəxəssislərin seçilməsi meyarları şirkətin mövqeyinə, səviyyəsinə, müştəri tələblərinə və iş şəraitinə görə tamamilə fərqlidir.

XÜLASƏ ...

Aptek seqmentində hazırda əsas tendensiyalar olduğunu öyrəndik.

İşçi təcrübəsi üçün işəgötürən tələblərinin azaldılması;

Premium komponentlərə vurğu dəyişikliyi;

Namizədlər işəgötürəni seçirlər, əksinə.

İnsan resursları menecerləri adətən həm daxili, həm də xarici eczane işə götürmə mənbələrindən istifadə edirlər və hər bir metodun öz üstünlükləri və dezavantajları var. İnsan resursları menecerinin çətinliyi yalnız yaxşı bir mütəxəssis - əczaçı və ya əczaçı tapmaq deyil, həm də onu saxlamaqdır. Bu səbəbdən son illərdə yeni başlayanlar üçün hər cür uyğunlaşma üsulları çox məşhur olmuşdur.

Y. ŞEDROVA

Dərnək, ağac satışında xidmətlərin göstərilməsinə kömək edir: davamlı olaraq rəqabətli qiymətlərlə. Taxta məhsullar əla keyfiyyətə malikdir.

Əczaçılıq, kadr idarəçiliyi prosesində müəyyən birini seçir kadr siyasəti yəni təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara təsir üsulları toplusu.

Kadr siyasəti, kadrlarla işin əsas istiqamətidir, həyata keçirilən bir sıra fundamental prinsiplərdir kadr xidməti müəssisələr. Kadr siyasəti, müəssisənin və işçilərinin məqsəd və prioritetlərinin uyğunlaşdırılmasına ən yaxşı töhfə verəcək bir əmək kollektivi yaratmaq məqsədi daşıyan məqsədyönlü bir fəaliyyətdir.

Ümumi Tələb olunanlar kadr siyasətinə müasir şərait aşağı salın:

1. Kadr siyasəti müəssisənin inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Bu baxımdan, bu strategiyanın kadrlarını təmsil edir.

2. Kadr siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır, yəni. bir tərəfdən sabitdir, çünki işçinin müəyyən gözləntiləri əlaqələndirilir (gələcəyə inam olmalıdır); digər tərəfdən dinamikdir, yəni. müəssisənin taktikasındakı dəyişikliklərə, istehsal və iqtisadi vəziyyətə uyğun olaraq tənzimlənməlidir.

3. İxtisaslı kadrların formalaşması müəssisə üçün müəyyən xərclərlə əlaqəli olduğundan kadr siyasəti iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır, yəni. real maliyyə imkanlarına əsaslanaraq.

4. Kadr siyasəti işçilərinə fərdi yanaşma təmin etməlidir.

5. Kadr siyasəti bütövün ayrılmaz hissəsidir idarəetmə fəaliyyəti və təşkilatın istehsal siyasəti. Məqsədi vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaqdır.

6. Kadr siyasəti nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də karyera yüksəlişi üçün imkanlar yaratmalıdır. Buna görə müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi bütün kateqoriyalı işçilərin maraqlarını təmin etməkdir sosial qruplarəmək kollektivi.

Təşkilatın kadr siyasəti bölünə bilən bir sıra amillərlə müəyyən edilir daxili və xarici. Xarici daxildir:

Milli əmək qanunvericiliyi;

Həmkarlar ittifaqları ilə əlaqələr;

İqtisadiyyatın vəziyyəti və əmək bazarının perspektivləri.

Daxili amillər bunlardır:

Təşkilatın quruluşu və məqsədləri;

Ərazi yeri;

Tətbiq olunan texnologiyalar;

Təşkilat mədəniyyəti;

Komandada mənəvi və psixoloji iqlim.

Səhiyyə və əczaçılıq sənayesində baş verən dəyişikliklərin meydana gəlməsini tələb etdiyini qeyd etmək lazımdır yeni kadr siyasəti, bu, yalnız mövcud kadr potensialını qorumağa deyil, həm də keyfiyyətcə dəyişməyə və bazar münasibətlərinin yeni şərtlərinə uyğunlaşdırmağa imkan verəcəkdir.

Bazar münasibətləri şəraitində apteklərin işi bir əczaçı işçisinə olan tələbləri dəyişdirdi, işə yaradıcı münasibət və yüksək peşəkarlığın əhəmiyyətini artırdı.

Bazar dönüşümləri, əczaçılıq personalının idarə edilməsi sisteminə ənənəvi yanaşmaların yenidən düşünülməsini zəruri etdi. Əczaçılıq təşkilatlarının fəaliyyətinə keyfiyyət idarəçiliyinin tətbiqi, istehlakçılar və cəmiyyət qarşısında sosial məsuliyyət kadr idarəçiliyinə yeni tələblər qoyur.Ötən idarəçilik və idarəetmə mexanizmləri, menecer və təşkilatların fəaliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə dəyişmiş yeni münasibətlərlə əvəz edilmişdir. Rəqabət qabiliyyətinin amillərindən biri də dəqiq müəyyənləşdirilmiş kadr siyasətidir. Məzmun təhlili müasir ədəbiyyat və kadrlarla işin əsas sahələri bizə kadr siyasəti anlayışını ümumiləşdirməyə imkan verdi aptek təşkilatı... Aparılan araşdırmalar əsasında əczaçılıq təşkilatları üçün tətbiq olunan kadr siyasətinin əsas mərhələlərini müəyyən etdik. Səmərəliliyin qiymətləndirilməsi konsepsiyası hazırlanmışdır əmək fəaliyyəti kadrların əmək potensialının qiymətləndirilməsi üçün tövsiyələr hazırladı və işçilərin əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi məsələlərini daha ətraflı öyrəndi. Əməyin təşkili, fəaliyyətin səmərəliliyinin artırılması və aptek təşkilatının rəqabət qabiliyyətinin artırılması üçün kadr siyasətinin əhəmiyyəti müəyyən edilmişdir.

şəxsi qiymətləndirmə.

əmək potensialı

kadr siyasəti

aptek təşkilatı

1. Avdeev V.V. Kadrların İdarə Edilməsi. Komanda işinin optimallaşdırılması: yenidən mühəndislik texnologiyaları. - M.: Maliyyə və statistika, 2006.- S. 610-647.

2. Botvinnik S.L. Rusiya şirkətlərində kadr ehtiyatının formalaşmasının əsas problemləri // İqtisadiyyat və idarəetmə sistemlərinin idarə edilməsi. - 2012. - No 4 (6). - S. 26-33.

3. Mixaylova E.A., Gavrilina N.I. Mixaylova S.A. Əczaçılıq təşkilatının əmək kollektivinin daxili resurslarından istifadənin səmərəliliyinin öyrənilməsi // Beynəlxalq elmi tədqiqat jurnalı. - 2013. - No 6 (13), hissə 3. - S. 71-72.

4. Kadr idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi: istifadə olunan göstəricilər və nəticələr // Yeni aptek. Effektiv idarəetmə... - 2012. - No 6. - S. 62-67.

5. Pudrikov, K.A. Rusiyanın əczaçılıq sənayesində əmək bazarı / K.A. Pudrikov, E.A. Maksimkina // Əczaçılıq. - 2012. - No 5. - S.31-35.

Biblioqrafik istinad

"Təbiət Elmləri Akademiyası" tərəfindən nəşr olunan jurnalları diqqətinizə çatdırırıq.