A csoportképzés fő szakaszai és problémái. Csoportok kialakítása és fejlesztése. Társadalmi stratégia kialakítása a vállalkozás fejlesztése érdekében

Téma 15. Csoportok a szervezetben. A csoportképzés fő szakaszai

1. A csoport jellege. A csoportok osztályozása. A teremtés okai. Csoportfejlesztési szakaszok

2. A csoport jellemzői

3 csoport kohéziója

4. Konformizmus, lényege és szerepe a csapatmenedzsmentben

1. A csoport jellege. A csoportok osztályozása. A teremtés okai. Csoportfejlesztési szakaszok

Csoport- egy bizonyos számú (kettő vagy több) ember viszonylag elszigetelt társulása, amelyek kölcsönhatásban vannak, kölcsönösen függnek egymástól és kölcsönösen befolyásolják egymást meghatározott célok elérése érdekében, egymástól függően különböző feladatokat látnak el, közös tevékenységeket koordinálnak és önmagukat egyetlen egység részének tekintik egész.

A csoportokat különböző szempontok szerint osztályozzák

Csoportos besorolás

Nagy csoportok- az emberek társadalmi közösségei, amelyek az egész társadalom (ország) léptékében léteznek, és különféle társadalmi kapcsolatok alapján különböztethetők meg, amelyek nem jelentenek kötelező személyes kapcsolatokat. Ide tartoznak például az osztályok, nemzetek, társadalmi szervezetek, korcsoportok. A kis csoportok száma kevés, de egy olyan csoport összetétele, amelyet közös tevékenységek egyesítenek, és közvetlen személyes kommunikációban és interakcióban vannak.

Formális csoportok- létrehozott csoportok, de a szervezet felépítésében a vezetés döntése bizonyos feladatok elvégzésére, tevékenységük hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez. Előre megállapított, hivatalosan jóváhagyott előírások, utasítások, charták szerint működnek.

Informális csoportok- csoportok, amelyeket a tagok és a szervezetek hoztak létre, kölcsönös szimpátiájuknak és ellenszenvüknek, közös érdekeiknek, azonos hobbijaiknak, szokásaiknak megfelelően, az emberek társadalmi szükségleteinek és kommunikációjának kielégítésére.

Vezetői csoportok- vezetői feladatokat ellátó munkavállalói csoportok. Ezeknek a csoportoknak a fajtái lehetnek csoportvezetői csoport, elsősorban felsővezetői csoport, valamint bizottságok is. Az ilyen csoportokban a legfontosabb a közös, kollektív döntéshozatal. Mind a csoportcsoportoknak, mind a bizottságoknak hatékonyan kell működniük egyetlen összetett mechanizmusként.

Gyártócsoportok- a termelési tevékenységekben közvetlenül részt vevő, meghatározott termelési feladatokat közösen végző munkavállalói csoportok.

Célcsoport (projekt)- meghatározott cél elérésére létrehozott csoportok. A cél elérése után a csoport feloszlatható vagy új projekten dolgozhat.

Funkcionális csoportok- csoportok, amelyek egy adott funkció hosszú távú ellátására összpontosítanak. Az érdekek és a barátság (barátság) alapján létrehozott csoportok - egyesítik azokat az embereket, akik érdekesek egymásnak, közös hobbijaik vannak és baráti kapcsolatokat ápolnak. A munkában felmerülve gyakran túlmutatnak a munkatevékenységen.

Az érdekcsoportok és a baráti csoportok az informális csoportok típusai.

Állandó csoportok- csoportok, amelyek tagjai saját problémájuk részeként oldanak meg bizonyos problémákat munkaköri feladatok; fenntarthatóságot biztosít a szervezetnek.

Ideiglenes csoportok-csoportok, amelyek rövid távú egyszeri feladatok ellátására jönnek létre. A csoport fejlettségi fokát a pszichológiai közösség, az uralkodó szerkezet, a felelősségek és szerepek egyértelmű elosztása, a csoporttagok kohéziójának mértéke határozza meg.

Magasan fejlett csoportok- régen létrehozott csoportok, a célok és a közös érdekek egysége, tagjai közötti stabil kapcsolatrendszer, magas kohézió stb.

Elmaradott csoportok- olyan csoportok, amelyeket elégtelen fejlettség vagy a pszichológiai közösség hiánya, kialakult struktúra, a felelősségek egyértelmű elosztása, alacsony kohézió jellemez. Ezeket a csoportokat, amelyek létezésük kezdeti szakaszában vannak, diffúznak is nevezik.

Referenciacsoportok- azokat a csoportokat, amelyekhez az ember tartozni szeretne, amelyekkel azonosítja magát, amelyek alapján érdekei, tetszései és nemtetszései irányítják - ezeket hivatkozásnak is nevezik. Segítségükkel az ember összehasonlítja viselkedését mások viselkedésével, és értékeli azt.

Nem hivatkozott csoportok(tartozó csoportok) - olyan csoportok, amelyekbe az emberek valóban tartoznak, képzettek vagy dolgoznak.

A valódi csoportok olyan csoportok, amelyek ténylegesen léteznek térben és időben, és amelyeket valódi kapcsolatok egyesítenek. A feltételes csoportok olyan emberek csoportjai, akiket feltételesen egyesítenek egy konkrét vizsgálat céljából, meghatározott alapon, például nem, életkor stb.

A csoportok létrehozásának okai.

Az emberek több okból is csoportokba tömörülnek. A klasszikus csoportképzési elméletek ezt a következőképpen magyarázzák. Tehát a közelség elmélete szerint az emberek térbeli vagy földrajzi közelség miatt csoportokba tömörülnek. Például az ugyanazon osztályon dolgozó alkalmazottak, akiknek a munkahelye egy helyiségben (szobában) található, nagyobb valószínűséggel hoznak létre csoportot, mint ha különböző helyiségekben helyezkednének el. J. Homans csoportképzési elmélete szerint az emberek kölcsönhatásba lépnek egymással a kijelölt feladatok elvégzése során. Ez a kölcsönhatás hozzájárul az érzések, érzelmek - pozitív és negatív - megjelenéséhez mind egymással, mind a vezetéssel kapcsolatban. Minél gyakoribb feladatokat oldanak meg az emberek, minél inkább kölcsönhatásba lépnek egymással, annál erősebbek lesznek az érzések a teljesítés folyamatában; minél több interakció, annál több ember keres együttműködést és annál több érzést oszt meg; minél több érzése van az embereknek egymás iránt, annál inkább törekednek a közös tevékenységekre, és annál több a kölcsönhatásuk. Az egyensúlyelmélet azt állítja, hogy az emberek csoportokba állnak össze a közös attitűdök és értékek miatt. A csereelmélet azt állítja, hogy az emberek, mivel térbeli közelségben vannak, és közös attitűdjeik és értékeik vannak, hajlamosak kölcsönhatásba lépni egymással, ha az együttműködés eredményeként járó jutalom meghaladja a költségeket. Azokat az okokat, amelyek miatt az emberek csoportokba tömörülnek, a célok elérésének és a biztonság, kommunikáció, összetartozás, önbecsülés, fokozott hatalom és egy bizonyos státusz megszerzésének lehetőségének is nevezik.

Csoportfejlesztési szakaszok

Minden csoport fejlődésének számos szakaszán megy keresztül.

1.Képződés- az a szakasz, amelyben a csoport tagjait funkcionális vagy technikai tapasztalataik alapján választják ki a csoport céljainak teljesítése érdekében. A csoport tagjai megismerik egymást, hivatalos információkat cserélnek egymásról, javaslatokat tesznek a csoport munkájára vonatkozóan (pl. funkcionális felelősség, szerep).

2.Forróság- Ezt a szakaszt a konfliktusok megjelenése és a csoport tagjai közötti konfrontáció jellemzi. A csoport felé kitűzött cél felé haladva tagjai különféle érdekeket fejeznek ki, amelyek néha nem felelnek meg ennek a célnak. Különböző vélemények merülnek fel, bizonyos interakciók alakulnak ki a csoport tagjai között, a csoportmunkához való hozzáállásuk, a szerepek és felelősségek elosztása, és megnyilvánul a csoport taktikája. Ha a különbségek túl nagyok, akkor egyes tagok elhagyhatják a csoportot. Ha a különbségek kisebbek, akkor a csoport tagjai vagy kiigazítják, vagy nyíltan megbeszélik az ellentmondásokat. Ebben a szakaszban fontos szerepe van a formális vezetőnek, akinek fel kell oldania a csoporton belüli konfliktusokat és meg kell teremtenie az interakció kezdeti feltételeit.

3.A viselkedési normák megállapítása(normálás) a csoportban. A csoport tagjai kezdik konstruktívan alkalmazkodni a nézetkülönbségekhez és együttműködnek egymással. Kialakítják a csoport viselkedési normáit. A szerepek elosztása a csoportban végre befejeződött, és mindenki felismeri. Van egyfajta bajtársiasság, csoport összetartása. Az alkalmazottak azonosulnak a csoporttal.

4.A munka befejezése... A csapat tagjai hatékonyan dolgoznak a kitűzött célnak és az előző szakaszban megállapodott feladatmegosztásnak megfelelően. A csoportos megbeszéléseket az esetleges konfliktusok megoldására használják.

5.Feloszlatás... A csoport teljesíti feladatát és feloszlik. Ez a szakasz jellemző az ideiglenes csapatokra, amelyeket meghatározott projektek vagy megbízások végrehajtására hoztak létre. Az állandó csoportok elérik ezt a fázist, miután a csoport összes célját elérték. A megalakulás és a fejlődés minden szakaszán végighaladva a csoport számos alapvető jellemzőt, jellemzőt szerez, amelyek végső soron befolyásolják tevékenységének hatékonyságát.

Phil Bartle Ph.D.

Aralov Narkess fordította

Dokumentumok linkelése

Bevezetés:

Az itt található tippek a közösség vezetőjeként megszerzett készségeket és tapasztalatokat kívánják kiegészíteni. Az itt hangsúlyozott információk olyan csoportok kialakulását ösztönzik, amelyek képesek lesznek elsajátítani az egyéni kisvállalkozók hitelt.

Ez a dokumentum a következőkből áll: (1) csoportképzés, (2) csoportvezetés, (3) csoportos képzés és (4) értekezletek.

1. Közös ülések:

Ez a rész tippeket és ötleteket tartalmaz a tőkeszerzéshez szükséges csapatok létrehozásához.

Csoportokra van szükség az akció megszervezéséhez és lebonyolításához, b) a befektetések és megtakarítások reklámozásához és ösztönzéséhez, c) a munkavállalók képzéséhez a szükséges készségek megszerzéséhez, és d) az egyes mikrovállalkozások finanszírozásának irányításához.

Mi az a Csoport

A csoport több (legalább öt) emberből álló összejövetel, akik saját akaratukból és pozitív együttműködési attitűddel gyűltek össze, kölcsönös segítségnyújtáson és megértésen, igazságon és igazságosságon alapulva, együtt dolgozva a társadalmi és gazdasági haszon érdekében. Ez lehet például az Országos Női Konzulátuson, a Megyei Közösségfejlesztési Osztályon, egy hagyományos változó csoportban vagy egy informális közösségfejlesztő csoportban regisztrált nők csoportja.

Miért van szükség csoportokra:

Alapvető fontosságú, hogy az alacsony jövedelmű lakosság kellően motivált és tájékozott legyen a csoportmunka felsőbbrendűségének megkülönböztetéséhez az egyéni munkával szemben. A csoportban végzett munka egyesíti az összes együttműködési erőfeszítést, és növeli a menedzsment, marketing és technológia képzési információinak elérhetőségét.

A vezető feladata a motiváció és az elszántság.

A csoport megalakulása:

A csoportképzés fő oka a felmerült problémán alapuló fizikai interakció. Minél több interakció van a csoportban, annál valószínűbb, hogy csoportot alkot. Az interakció lehetővé teszi közös érdekek, szokások és szenvedélyek, attitűdök és vonzalmak felfedezését.

A csoport interakcióját más tényezők is befolyásolják:

• Helyszín: az azonos területen élő emberek nagyobb valószínűséggel alkotnak csoportot, mint máshol élők;
• Fizikai vonzerő: nagyobb valószínűséggel alakulnak csoportok azokban az egyénekben, akiket megjelenésük vonz egymáshoz, például fiatalok és energikusak, fiúk és lányok;
• Jutalmak: gazdasági és társadalmi igények kielégítése; és
• Társadalmi támogatás: kollégáktól a válság idején

A vezető személyes hozzáállása közvetlen hatással van a csoport sikerére.
Vezetőként gyakorolnia kell:

• Türelem (az emberek simán változnak, ne próbálják túl gyorsan megváltoztatni őket);
• Empátia (a társadalom és a tagok problémáinak megértése; a szemükön keresztül látni a dolgokat)
• Üzleti ismeretek (szükség lesz a csoporttal történtek megértésére);
• Elhivatottság (minden lépésben és cselekedetben erősnek kell lennie a bizalomnak, valamint a fejlődési vágynak);
• Valóságérzet (a segítségednek gyakorlatinak és valósnak kell lennie);
• Tisztelet (lehet, hogy az emberek nem gazdagok, de nem ostobák, ezért ne foglalja el a "nagy mester" pozícióját, mivel ez aláássa hírnevét és bizalmát);
• Őszinteség és integritás (az Ön hírneve a fő tényező, amikor emberekkel dolgozik);

A csoport összegyűjtése és megszervezése sok időt és erőfeszítést igényel. A vezetőt érdekli a társadalom, amelyben a csoport összeáll, és törekednie kell arra, hogy jobban megismerje őket. Bármilyen kísérlet a tempó felgyorsítására frusztrációhoz és összeomláshoz vezethet. Ne feledje, hogy egy erős és sikeres csoport megszervezése sok erőfeszítést igényel.

A következő lépéseket kell megtenni a jövőbeli csoporttagok azonosításakor.

1. Találkozás a helyi konzulátussal és az idősebbekkel: (beszéljen a konzuli igazgatóval és a vénekkel, ismertesse velük a küldetését, és kérje meg őket, hogy találkozzanak az érdeklődő közösség tagjaival)
2. Találkozás a közösség tagjaival: (adjon nekik teljes körű információt, céljait, ötleteit és ehhez szükséges információkat)
3. Találkozó az érdeklődő közösség tagjaival: (Szervezzen egy másik találkozót az érdeklődők és a programban részt venni kívánók számára. Írja le nevüket, címüket, életkorukat, érdeklődési körüket

Tagsági feltételek

A csoport tagjai nemek szerint, érdekek szerint oszthatók fel (például önálló vállalkozóvá válhatnak), hasonló típusú tevékenységekben részt vehetnek, készek és hajlandók dolgozni és együtt lenni.

A csoport erősebb lesz, ha a tagok:

• már részt vesznek a tevékenységekben;
• a csoport minden tagja elfogadja;
• közös álláspontot képviselnek a szegénység enyhítéséről;
• őszinték és pozitív hozzáállással rendelkeznek;
• dolgos;

A következő tulajdonságokkal rendelkező emberek nem alkalmasak csoportmunkára:

• részegek;
• drogfüggők;
• adósok;
• tiszteletlennek mutatkozik másokkal szemben;
• lusta
• tisztességtelen személyek;

Annak eldöntése, hogy melyik személyhez tartozik, nem a menedzser feladata. A vezető egyszerűen segíti a csoport kialakítását. A bizalmi rendszer itt ismét jól jön. Arra kéri a résztvevőket, hogy írjanak öt -hat nevet, amelyekben megbízhatnak a tőkéjükben.

Általában a negatív személyiségű emberek csoportok nélkül maradnak, a pozitívak pedig elfogadottak. Ha néhány ember panaszkodik, hogy nem fogadták be egyik csoportba sem, akkor el kell magyaráznia, hogy az embereknek nem tetszett a jellemük.

2. Csoportvezetés:

Hogyan vezet egy csoportot? A csoport létrehozása általában egyszerű; a probléma abban a kérdésben merül fel, hogy hogyan lehet erős, önellátó, állandó csoportot nevelni, amely fennmarad és jogi státuszt szerez.

A csoportok két kategóriából állnak: rendes tagok és bizottsági (uralkodó) tagok. A csoport koordinálása és irányítása két fél aktív részvételét igényli. A tagok maguk döntik el, hogy a vezetőség tagjai közé kívánnak tartozni. A vezető feladata, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a csoport jól van kiválasztva, és a bizottság meghallgatja a többi tagot. A csoport tagjai a csoport teljes jogú tulajdonosai, akik csak bizonyos jogköröket ruháztak át a bizottságra.

A tagoknak az alábbi információkat kell ismerniük:

• A tagok tőkéjüket egy közös vállalkozás finanszírozására fektetik.
• Minden következményt csak a csoport tagjai fogadnak el; és
• A tagok élvezik a munka előnyeit (nyereség / veszteség)

Ha a tagok kívül esnek a csoportbizottságon, az rossz kormányzáshoz és a bizalom elvesztéséhez vezet. Az eredmény a csoport szétesése lesz.

A tagok erőforrásokat fektetnek be (tőke, munkaerő, termékek). Szabályokat állapítanak meg (pl. Jövedelemtermelő tevékenységek, az összeg felosztása a tagok között).

A bizottság felelős a szabályokért és törvényekért.

A mikrovállalkozások hozamait továbbhárítják a tagokra másodlagos befektetés vagy vásárlás céljából, ezáltal elősegítve a csoport és üzleti tevékenységének növekedését.

3. Képzési csoportok

A képzésnek két kedvezményezettje van:

• Minden tag képzése és
• Képzési bizottság (vezetés)

A felügyelőnek képzést kell szerveznie az egész csoport számára. Az alábbiakban felsorolunk néhány örökkévalóságot, amelyek jól jöhetnek az edzéseken.

Támogatásért jobb kiszolgálásés a vállalkozás jóléte érdekében a csoportnak a következő lépéseket kell végrehajtania:

• egyetlen megbízható cím regisztrálása az összes közlemény és dokumentum továbbítására
• minden szerződés és tagsági lista vezetése
• minden taggal egyeztetett munkaterv kidolgozása

A kisvállalkozásoknak nyereségeseknek kell lenniük, és munkavállalókat kell foglalkoztatniuk, a vállalkozásoknak pedig környezetbarátnak kell lenniük.

Az igazgató köteles tájékoztatni a tagokat, hogy:

• A tagoknak joguk van részt venni csoportjuk minden ülésén, és minden alkalommal egy tag-egy szavazat alapján szavazni;
• A tagok szavazhatnak a bizottságban, és megválaszthatók, ha jogosultak erre a tisztségre;
• Bizonyos számú tagnak joga van a bizottság által szervezett ülést összehívni. Ha az eredmény negatív, a tagok maguk hívják össze az ülést;
• Minden tag jogosult a nyereség egy részére;
• A tagoknak joguk van megvizsgálni a csoport tulajdonát vagy csoportos tevékenységeit;
• Ha rendelkezésre állnak pénzeszközök, minden tagnak joga van azokat felhasználni;
• A tagok jogosultak a tagság megszüntetésére, hátralék hiányában. Jogában áll a tagságból származó részét átruházni a csoport másik tagjára

Minden tag felel a hátralékért, ha az egyes tag nem tudja visszafizetni a kölcsönt. Ha az egyik tag felvesz egy bizonyos összeget, a többi kezesként jár el, és vállalja az adósságok fedezését.

A Hivatal tagjainak szerepe

Végrehajtó igazgatóság és bizottsági képzés

Az igazgatóságnak vagy bizottságnak képzésre és készségekre van szüksége a pozíciói és feladatai ellátásához. A csoport tagjainak viszont tisztában kell lenniük mindazzal, ami a bizottságban történik, az általuk hozott döntésekben.

A vezérigazgatóvá váló tagoknak be kell tartaniuk a következőket:

• A pozíció végrehajtásához szükséges jellemző;
• Kötelezettségek az igazgatóság tisztségének végrehajtásában

Mi az a bizottság vagy igazgatóság?

A bizottság vagy igazgatóság a testület általános tagsága által választott központi szerv, amely a csoport tevékenységében felmerülő kérdések kezelésére és megoldására szolgál. A bizottság a következőkből áll: igazgató, ügyvezető igazgató, pénztáros, titkár, a csoport rendes tagjai, és általában az igazgatóságok száma nem haladja meg a négyet.

A bizottság tagjainak a következő készségekkel kell rendelkezniük vagy el kell sajátítaniuk:

• Csoportos tevékenységek szervezése és lebonyolítása;
• Találkozók ütemezése és jegyzetek készítése;
• Csoportos szabályok és eljárások kidolgozása;
• Települési könyvek karbantartása és nyilvántartása;
• Üzleti szervezés és kapcsolattartás más szervezetekkel;

Vezetés:

Vezetőnek lenni azt jelenti, hogy olyan módon kell vezetni és irányítani az embereket, hogy hozzájáruljanak a csoport és a szervezet céljainak eléréséhez. Ez a feladat a vezető előtt áll. Vezetőként az a feladata, hogy azonosítsa a vezetőket és motiválja őket tovább.

A jó vezető szerepe. A vezetőnek:

• vezeti a csoport tevékenységét;
• információkat gyűjteni a tagoktól;
• vezet hatékony kommunikáció tagokkal;
• azonosítani és azonosítani a problémákat;
• értékeli a csoport munkáját;
• javasoljon ötleteket és mutasson be különböző véleményeket;
• motiváljon másokat véleménynyilvánításra;
• képes legyen megoldani a csoportban felmerülő vitákat;
• képes legyen képviselni a csoport érdekeit más szervezetek előtt;

A jó vezető jellemzői:

• megbízott;
• megbízható személy;
• tiszteletet érdemelt másoktól;
• vágy a csoport szolgálatára;
• kezdeményezhet;
• képesség meghallgatni és dönteni a csoport mondatai alapján;

4. Találkozók

A csoporttalálkozók rövid időszakos üléseket, valamint eseti üléseket tartalmaznak az ütemterv megvitatására.

Egy ritka találkozókkal rendelkező csoport fennáll annak a veszélye, hogy eredménytelen lesz. Az értekezleteknek rendszeresnek kell lenniük, minden héten ugyanabban az időben. Minden csoporttevékenységre heti találkozók során kerül sor, ahol minden tag véleményt, tapasztalatot cserél, tanulnak egymástól, részt vesznek a képzésben és oktatásban.

A titkárnak minden ülést rögzítenie kell, hogy emlékeztesse a résztvevőket a tevékenységekre, megbeszélésekre és korábbi találkozókra. Minden rekordot egyszerű és érthető nyelv... Használhatja az itt megadott példát, vagy a stílusához igazíthatja.

Lehetséges találkozószerkezet

Szervezze meg a találkozókat a leghatékonyabb módszer szerint

1. Találkozó dátuma _________________________;


2. Az ülés házigazdája ______________________;


3. Imádkozás * ____________________________;


4. Részvétel:
   • A jelenlévők listája;
   • A későn érkezők listája;
   • Ok nélkül hiányzik a lista.


5. Menetrend (változhat):
6. Az ütemterv megerősítése;
7. Igazgató kommunikáció;
8. Más rekordok megtekintése és jóváhagyása, valamint a felmerült kérdések;
9. A nap kihívása; Lehetőség szerint minden problémát és feladatot ütemtervben kell rögzíteni, és az ülés előtt át kell adni. Ez a grafika fő feladata (minden más dekoráció és szerkezet). Ez magában foglalja a pénztáros, a bizottsági tagok és minden jelentéssel rendelkező tag jelentését. a korábbi találkozókból.
10. Más üzleti csoportok.
11. Záró ima *

Az imákat a nyilvánosság értékeinek és hitének tiszteletben tartásával használják. Mindenkinek szólnak, nem csak az elitnek. Ez vonatkozik a keresztényekre, muszlimokra, buddhistákra stb. Ha hiedelmek ütköznek, akkor a legjobb elkerülni az imát. Ellenkező esetben több vallási képviselőt is meghívhat, a több vallásosság elfogadásának jeleként. Készüljön fel a konfliktushelyzetekre olyan csoportokban, amelyek nem fogadják el az imát.

Képződés társadalmi csoport- élete első szakasza, amikor még csak kezd formát ölteni. A következő szakaszok: csoportfejlődés, stabilizáció, szétesés (vagy alapvetően új fajgá alakulás).

Mint tudják, a csoportok formálisak és informálisak. A formálisakat egy magasabb hatóság hozza létre, konkrét feladatokkal bármilyen konkrét cél elérése érdekében. Az informális csoportokat viszont nem felülről jövő irányelvek hozzák létre. Szinte spontán módon keletkeznek, a szervezet minden segítsége (és néha akarata ellenére) nélkül. De a formalitástól és az informáltságtól függetlenül az emberek csatlakozni akarnak a csoportokhoz.

Ebben a tekintetben felmerül a kérdés, hogy milyen előnyökkel jár egy személy attól, hogy egy adott csoporthoz tartozik. Számos ilyen előny van:

1. Az emberek azért csatlakoznak csoportokhoz, mert egyesülniük kell egymással, mert szükségét érzik a társadalmi interakciónak. 2. A csoportok információt nyújthatnak valakiről, és általában a külvilágról. 3. A csoport jutalomforrásként szolgál. 4. Csoportban lenni könnyebb olyan célokat elérni, amelyek egyedül nem lennének elérhetőek. 5. Bizonyos személyek hajlamát üldözik.

Nem szükséges, és fontos megérteni, hogy a csoport minden tagja azonos célokkal rendelkezik. A csoport egyik tagja karriercélokat követhet, a másik csak több kommunikációt szeretne, a harmadik információkat keres. 4. Galkina T.P. A menedzsment szociológiája: csoporttól csapatig: Tankönyv. 69. oldal.

A csoportképzés szakaszai

A csoport létrehozásának szakaszai:

• 1. A csoport megalakulása - az a szakasz, amikor a csoport tagjai elkezdik megismerni egymást. Ezt a szakaszt néha orientációs szakasznak nevezik. A csoport tagjai meghatározzák a kölcsönös befolyás lehetséges mértékét, formáit, és próba -tévedés útján meghatározzák, hogy milyen intézkedések elfogadhatók a csoport tagjai számára. Ebben a szakaszban kidolgozzák a csoport viselkedésének alapvető szabályait, amelyek a cél eléréséhez kapcsolódnak ("Mit és hogyan tegyek?"), És meghatározzák a csoportkapcsolatokat ("Hogyan osztják el a funkciókat?"). Az orientáció folyamatának felgyorsítására tett kísérletek a valódi érzések és elvárások nyílt kifejezésével pusztítóak és károsak lehetnek az egyes tagokra és a csoport egészére nézve.
• 2. Vihar és vihar (konfrontáció) szakasz - Ebben a szakaszban a csoport tagjai azonosítják a feltörekvő struktúra és a személyes célok és stílusok közötti különbségeket. Ha a különbségek túl nagyok, egyes tagok elhagyhatják a csoportot, ha a különbségek nem olyan nagyok a csoporttagság előnyeivel összehasonlítva, akkor a passzív ellenállás és az együttműködés hiánya az elutasítás kifejeződése lehet. Ez a szakasz magában foglalja a vezető hatalmának megszilárdítását, a csoporton belüli konfliktusok megoldását és az interakció kezdeti feltételeinek megteremtését.
• 3. A szabványosítás (differenciálás) szakasza. Ennek a szakasznak a kezdetére a hatalomért folytatott küzdelem befejeződött, és a szabályok megállapításra kerültek. A kapcsolatot teljesen ezek a szabályok határozzák meg, ismert, hogy a feladatok és felelősségek hogyan oszlanak meg a csoport tagjai között. Új általános szabványokés a kölcsönös megértés a funkciók megvalósításával párhuzamosan fejlődik, és az interakció jellege lehetővé teszi a csoport tagjainak, hogy rugalmasan teljesítsék feladataikat.
• 4. A végrehajtás szakasza. A társadalmi struktúra kellően fejlett és hozzájárul a cél eléréséhez. A csoport tagjai nagyon egységesnek érzik magukat. A konfliktusokat a legkedvezőbb módon oldják meg csoportos megbeszélések segítségével. A csoport tagjai tisztában vannak a csoportban zajló folyamatokkal és azok bevonásával.

A vezetői csoport kialakításának szakaszának feladatai:

• -a csapat konkrét céljainak meghatározása;
• -stratégiafejlesztés; parancsnoki normák meghatározása;
• -menedzsment csapat felépítése (a résztvevők számának meghatározása, szerepek elosztása);
• -vezető meghatározása, figyelembe véve a vezető formai és informális jellemzőinek egybeesését;
• -belső és külső kommunikációs rendszer kialakítása;
• - a csapat erőforrásokkal való felruházása;
• -motivációs rendszer kialakítása (a résztvevők személyes céljainak összehangolása a vezetőség általános céljaival);
• -minden résztvevő felelősségének meghatározása.

A menedzsment életciklusának második szakasza a működés szakasza.

Működési irányok:

• -tevékenységének megtervezése a cél, feladatok vagy elvégzett funkciók, a projekt alapján;
• -elfogadás és végrehajtás menedzsment döntések;
• -konfliktushelyzetek megoldása (a menedzsment önszabályozása);
• -Feladat-orientált technikák használata és kapcsolatok fenntartása.

A tervezés olyan folyamat, amelynek során összehangolt cselekvéseket hozunk létre, amelyek lehetővé teszik a csapat számára a kijelölt feladatok végrehajtását és a kitűzött célok elérését. A tervezés nem kizárólagos felelőssége egy csapat vagy szervezet vezetőjének. Minden csapattag elkészít egy aktuális tervet a munkaidejének elosztására a számára kijelölt általános terv álláspontjainak végrehajtására.

A tervezés szükségessége arra ösztönzi a csapat minden tagját, hogy részletesen dolgozzák ki maguknak a tervezett pozíciók és a kapcsolódó létesítmények megvalósításához szükséges sorozatos cselekvések teljes tervét. A terv ugyanakkor hatékony képzés a szakmai önálló tanuláshoz, melynek során elsajátítják azokat az ismereteket, tapasztalatokat és szakmaiságot, amelyek csak a hatékony tervezés elsajátításával szerezhetők meg.

A menedzsmentcsoport működési folyamatának legfontosabb pillanata a vezetői döntések elfogadása és végrehajtása. A csapat definíciója alapján a résztvevők strukturált csoportja, akik közösen kezelik erőforrásaikat a közös célok elérése érdekében, természetes elképzelés, hogy a csapat az a struktúra, ahol ezeket a gazdasági döntéseket meghozzák. De a csapat mindenekelőtt olyan emberek egyesülete, akik nem pusztán gazdasági, hanem társadalmi-gazdasági döntéseket hoznak. Az első jellemző, amely megkülönbözteti a csapatok döntéseit, azzal a ténnyel kapcsolatos, hogy ezek a döntések hangsúlyozottan kollektív jellegűek, mivel illeszkednek azokhoz a struktúrákhoz, amelyek egyesítik a résztvevőket, és így modellezik a választásukat. A döntéshozatalt előre meghatározó fő elemek a következők: a hangsúlyos hierarchia hiánya, és ezért lapos vagy "vízszintes" szervezeti struktúra, a csapattagok kölcsönös függősége és kölcsönös ellenőrzése. A második jellemző az, hogy a döntéseket azok hozzák meg, akik végrehajtják azokat. Ugyanakkor nő a felelősségük a döntések végrehajtásáért, beleértve az anyagi felelősséget is.

A csapatszemlélet mellett más feltételek születnek a döntések meghozatalához és végrehajtásához, amelyek valójában előre meghatározzák a csapatok létezésének jelentését piacgazdaságés lehetővé teszi, hogy megértsék, miért maga a piac vált ki csapatmunkát.

Az elemzés teljessége érdekében még egy fontos okot kell figyelembe venni, jelezve, hogy figyelembe kell venni a döntéshozatali eljárást. Ehhez fordulunk az emberek szükségleteihez és motivációihoz. Csapatként dolgozva legalább két körülményből indulnak ki cselekedeteik során. Először is saját szükségleteikből és céljaikból, másodszor pedig kollektívakból. Sőt, mindkettőből több is lehet. Ezenkívül:

• 1) biztosítja a kollektív döntések hatékonyságát;
• 2) elriasztja azokat a cselekvéseket, amelyek destabilizálhatják a csapatmunkát;
• 3) biztosítja az interoperabilitást meghozott döntések fenntartani a csapat reprodukciójának feltételeit;
• 4) a csapattagok jogainak védelme.

A döntéshozatalban való részvétel az egyik fontos tényező, amely ösztönzi az embereket az aktív munkára. Sokféleképpen lehet bevonni az embereket a kollektív döntéshozatalba: " ötletelés", a javaslatok benyújtásának módja, a helyzet csoportos elemzése stb., amelyek fő célja az alkalmazottakban lévő látens energia felszabadítása.

Mivel a csapatdöntéseket többen hozzák meg, ezért ehhez a rendhez hozzá kell adni egy olyan eljárást, amely segíti az embereket a megegyezésben. Ilyen eljárási szabály a konszenzus (megegyezés) elérésének folyamata. 5. Gromova ON, Mishin VM Az adminisztratív munka szervezése. M., 2003. 69-72

Ezért kollektív döntés meghozatala azt jelenti, hogy olyan megállapodásra kell jutni, amelyben senki sem veszíthet. Így láthatja a különbséget a döntés hagyományos nézete (amely figyelmen kívül hagyja a kollektív választást) és a csapatszemlélet között, amely kiemeli az emberek interakcióját a közös döntéshozatal folyamatában. Ez utóbbi esetben különleges szerepet játszik a konszenzus és a kiválasztási eljárás, amelyeket közvetlenül a csapattagok alakítanak ki a közös munka során. Azonban ebben az esetben is megmarad a vezető tekintélye.

A döntéshozatalban részt vevő menedzsment a „csoportos gondolkodás” csoportba kerülhet, ami kockázati tényező, mivel a konszenzus és a harmónia olyan mértékben nyilvánul meg, hogy a nem kívánt ötleteket, adatokat és információkat szándékosan figyelmen kívül hagyják. Ez a következőkben fejeződik ki: konformista nyomás, amely abban nyilvánul meg, hogy az egyes csapattagok nem merik kifejteni véleményüket, amelyek ellentmondanak a már kifejtett véleménynek, különösen a vezető vagy a többség álláspontjának, hogy kritizálják ezeket az álláspontokat; a túlértékelés érzése, képességeinek túlbecsülése, amely az intenzív csapatkommunikáció során alakul ki (a "mi" túlbecsült érzése, gyengítve a kockázatérzékelést); kölcsönös "bátorságfertőzés", a veszélyérzékenység és a figyelmeztetések tompítása a csapat korábbi tapasztalatai miatt.

A hagyományos irányítási rendszerben a konfliktushelyzeteket gyakran figyelmen kívül hagyják vagy eltitkolják, mivel a résztvevők merev hierarchikus keretek között vannak, és kapcsolataik vannak a "menedzser-alárendelt" rendszerben. A vezetői csapatban a csapattagok közötti bizalom fenntartása és fejlesztése érdekében fel kell ismerni a konfliktushelyzeteket, és nyílt vitára kell bocsátani őket. Ez a csapattagok interakciójának egyik jellemzője. A konfliktushelyzetek nyomon követésében és nyílt megbeszélésében fontos szerepet kap a menedzsment vezetője. 6. Kibanov A. Ya., Zakharov DK A személyzeti irányítási rendszer kialakítása. - M .: GAU, 2003.

A csapat előtt álló problémák megoldásához a vezetőnek és tagjainak két eljárási megközelítést kell kifejleszteniük és egyidejűleg alkalmazniuk munkájuk során. Az elsőt a cél elérése érdekében közvetlenül a kollektív energia mozgósításával és irányításával kell összekapcsolni. A második pedig a személyes interakció kialakításának elősegítése a csapat tagjai között.

A "Vezetői csapat fejlesztése" szakasz a következő:

• a) a csoport tevékenységeinek hatékonyságának átfogó értékelése (beleértve magának a csoportnak a felmérését, valamint a menedzsment tevékenységeinek az egész szervezet tevékenységére gyakorolt ​​hatásának értékelését);
• b) területek meghatározása és intézkedések kidolgozása az irányítócsoport hatékonyságának javítása érdekében;
• c) a tervezett tevékenységek végrehajtása.

Csoport - egy bizonyos számú (kettő vagy több) ember viszonylag elszigetelt társulása, amelyek kölcsönhatásban állnak, kölcsönösen függenek egymástól és befolyásolják egymást, hogy meghatározott célokat érjenek el, különböző feladatokat látnak el, egymástól függően, koordinálják a közös tevékenységeket és egyetlen egész részének tekintik magukat .

A csoportokat különböző kritériumok szerint osztályozzák (5.1.1. Táblázat).

Táblázat: 5.1.1Csoportos besorolás

Nézzük részletesebben a csoportok fő típusait.

Nagy csoportok- az emberek társadalmi közösségei, amelyek az egész társadalom (ország) léptékében léteznek, és különféle társadalmi kapcsolatok alapján különböztethetők meg, amelyek nem jelentenek kötelező személyes kapcsolatokat. Ide tartoznak például az osztályok, nemzetek, vallási felekezetek, társadalmi szervezetek, korcsoportok.

Kis csoportok- az emberek egy kis csoportja, akiket közös tevékenységek egyesítenek, és közvetlen személyes kommunikációban és interakcióban vannak.

Formális csoportok- a szervezet felépítésében a vezetés döntése alapján létrehozott csoportok bizonyos feladatok ellátására, tevékenységük hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez. Előre megállapított, hivatalosan jóváhagyott előírások, utasítások, charták szerint működnek.

Informális csoportok- csoportok, amelyeket a szervezet tagjai hoztak létre kölcsönös tetszésüknek és ellenszenvüknek, közös érdekeiknek, azonos hobbijaiknak, szokásaiknak megfelelően, hogy megfeleljenek az emberek társadalmi igényeinek és kommunikációjának.

Vezetői csoportok- vezetői feladatokat ellátó munkavállalói csoportok. Ezeknek a csoportoknak a fajtái lehetnek csoportvezetői csoport, elsősorban felsővezetői csoport, valamint bizottságok is. Az ilyen csoportokban a legfontosabb a közös, kollektív döntéshozatal. Mind a csoportcsoportoknak, mind a bizottságoknak hatékonyan kell működniük egyetlen összetett mechanizmusként.

Gyártócsoportok- a termelési tevékenységekben közvetlenül részt vevő, meghatározott termelési feladatokat közösen végző munkavállalói csoportok.

Célcsoport (projekt)- meghatározott cél elérésére létrehozott csoportok. A cél elérése után a csoportot feloszlathatják, vagy új projekten dolgozhatnak.

Funkcionális csoportok- csoportok, amelyek egy adott funkció hosszú távú ellátására összpontosítanak.

Érdeklődési és baráti csoportok (barátságok) - egyesítsék az egymás számára érdekes embereket, közös hobbijaik és barátságos kapcsolataikat. A munkában felmerülve gyakran túlmutatnak a munkatevékenységen. Az érdekcsoportok és a baráti társaságok az informális csoportok típusai.

Állandó csoportok- csoportok, amelyek tagjai feladatkörük részeként meghatározott feladatokat oldanak meg; fenntarthatóságot biztosít a szervezetnek.

Ideiglenes csoportok-csoportok, amelyek rövid távú egyszeri feladatok ellátására jönnek létre.

A csoport fejlettségi fokát a pszichológiai közösség, az uralkodó szerkezet, a felelősségek és szerepek egyértelmű elosztása, a csoporttagok kohéziójának mértéke határozza meg.

Magasan fejlett csoportok- régen létrehozott csoportok, a célok és a közös érdekek egysége, tagjai közötti stabil kapcsolatrendszer, magas kohézió stb.

Elmaradott csoportok- olyan csoportok, amelyeket elégtelen fejlettség vagy a pszichológiai közösség hiánya, kialakult struktúra, a felelősségek egyértelmű elosztása, alacsony kohézió jellemez. Ezeket a csoportokat, amelyek létezésük kezdeti szakaszában vannak, szintén nevezik diffúz.

Referenciacsoportok- olyan csoportok, amelyekhez az ember szeretne tartozni, amelyekkel azonosítja magát, amelyekhez érdekei, tetszései és nemtetszései vezetik - ezeket is nevezik referencia. Segítségükkel az ember összehasonlítja viselkedését mások viselkedésével, és értékeli azt.

Nem hivatkozott csoportok (tagsági csoportok)- olyan csoportok, amelyekbe az emberek ténylegesen tartoznak, képzettek vagy dolgoznak.

Igazi csoportok- csoportok, amelyek ténylegesen léteznek térben és időben, és amelyeket valódi kapcsolatok kötnek össze.

Feltételes csoportok- emberek csoportja, akik hagyományosan egyesülnek egy konkrét tanulmány céljaira, meghatározott alapon, például nem, életkor stb.

Az emberek több okból is csoportokba tömörülnek. A klasszikus csoportképzési elméletek ezt a következőképpen magyarázzák. Tehát szerint közelségi elmélet az emberek térben vagy földrajzi közelség miatt csoportokba tömörülnek. Például az ugyanazon osztályon dolgozó alkalmazottak, akiknek a munkahelye egy helyiségben (szobában) található, nagyobb valószínűséggel hoznak létre csoportot, mint ha különböző helyiségekben helyezkednének el.

Alapján J. Homans elmélete a csoportképzésről a kijelölt feladatok elvégzése során az emberek kölcsönhatásba lépnek egymással. Ez az interakció hozzájárul az érzések, érzelmek - pozitív és negatív - megjelenéséhez egymáshoz és a vezetéshez viszonyítva. Minél gyakoribb feladatokat oldanak meg az emberek, minél inkább kölcsönhatásba lépnek egymással, annál erősebbek lesznek az érzések a teljesítés folyamatában; minél több interakció, annál több ember keres együttműködést és annál több érzést oszt meg; minél több érzése van az embereknek egymás iránt, annál inkább törekednek a közös tevékenységekre, és annál több a kölcsönhatásuk.

Egyensúly elmélet azzal érvel, hogy az emberek csoportosulnak a közös hozzáállás és értékek miatt.

Csereelmélet azzal érvel, hogy az emberek térbeli közelségben, közös attitűdökkel és értékekkel rendelkeznek, és hajlamosak kölcsönhatásba lépni egymással, ha az együttműködés eredményeként járó jutalom meghaladja a költségeket.

A csoportok egyesülésének okaiként a célok elérésének lehetőségét és a biztonság, a kommunikáció, az összetartozás, az önbecsülés, a hatalom növelése és egy bizonyos státusz megszerzése lehetőségét is megnevezik (5.1.1. Ábra).

5.1.1. Ábra A csoportok kialakulásának okai

Fejlődésében minden csoport számos szakaszon megy keresztül (5.1.2. Ábra). Képződés- az a szakasz, amelyben a csoport tagjait funkcionális vagy technikai tapasztalataik alapján választják ki a csoport céljainak teljesítése érdekében. A csoport tagjai megismerik egymást, hivatalos információkat cserélnek egymásról, javaslatokat tesznek a csoport munkájával kapcsolatban (például a funkcionális felelősségek és szerepek elosztásáról).

Rizs. 5.1.2. A csoportok kialakulásának és fejlődésének szakaszai

Forróság- ezt a szakaszt a konfliktusok megjelenése és a csoport tagjai közötti konfrontáció jellemzi.

A csoport felé kitűzött cél felé haladva tagjai különféle érdekeket fejeznek ki, amelyek néha nem felelnek meg ennek a célnak. Különböző vélemények merülnek fel, bizonyos interakciók alakulnak ki a csoport tagjai között, a csoportmunkához való hozzáállásuk, a szerepek és felelősségek elosztása, és megnyilvánul a csoport taktikája. Ha a különbségek túl nagyok, akkor egyes tagok elhagyhatják a csoportot. Ha a különbségek kisebbek, akkor a csoport tagjai vagy kiigazítják, vagy nyíltan megbeszélik az ellentmondásokat.

Ebben a szakaszban fontos szerepe van a formális vezetőnek, akinek fel kell oldania a csoporton belüli konfliktusokat és meg kell teremtenie az interakció kezdeti feltételeit.

Viselkedési normák kialakítása (normálás) a csoportban. A csoport tagjai kezdik konstruktívan alkalmazkodni a nézetkülönbségekhez és együttműködnek egymással. Kialakítják a csoport viselkedési normáit. A szerepek elosztása a csoportban végre befejeződött, és mindenki felismeri. Van egyfajta bajtársiasság, csoport összetartása. Az alkalmazottak azonosulnak a csoporttal.

A munka befejezése. A csapat tagjai hatékonyan dolgoznak a kitűzött célnak és az előző szakaszban megállapodott feladatmegosztásnak megfelelően. A csoportos megbeszéléseket az esetleges konfliktusok megoldására használják.

Feloszlatás. A csoport teljesíti feladatát és feloszlik. Ez a szakasz jellemző az ideiglenes csapatokra, amelyeket meghatározott projektek vagy megbízások végrehajtására hoztak létre. Az állandó csoportok elérik ezt a fázist, miután a csoport összes célját elérték.

A megalakulás és a fejlődés minden szakaszán végighaladva a csoport számos alapvető jellemzőt, jellemzőt szerez, amelyek végső soron befolyásolják tevékenységének hatékonyságát.

Különbséget kell tenni a csoport fő és szituációs jellemzői között (5.2.1. Ábra).

Rizs. 5.2.1. A csoport jellemzői

Főbb jellemzők csoporttól függnek, a kapcsolat jellege és a benne dolgozó kölcsönhatások határozzák meg. A csoport fejlődése során alakulnak ki.

Szituációs jellemzők függ a szervezet által meghatározott csoportok működésének feltételeitől. Jelentős hatással vannak a csoportok munkájára, és vagy hozzájárulhatnak annak javításához, a csoport- és csoportközi együttműködés fejlesztéséhez, vagy lelassíthatják ezeket a folyamatokat.

A csoport felépítése- Ez a kapcsolatok sémája egy csoportban a tagjai között, a betöltött pozíciótól függően. A csoport tagjai meghatározzák az egyes pozíciók presztízsét, státuszát és fontosságát a csoportban.

A csoport felépítése nemcsak a státusz-szerepviszonyokon alapulhat. Ebben az esetben a szakmai és képesítési jellemzőkről, valamint a nemek és a korok összetételéről beszélnek.

Állapot- a munkavállaló pozíciója a csoportban a betöltött tisztségnek megfelelően (formális, hivatalos státusz), valamint a csoportban betöltött pozíció, amelyet a többi tag a munkavállalóhoz rendelt (informális, nem hivatalos státusz).

Szerepek. A csoport minden tagja más -más szerepet játszik a csoportban. A szerepek bizonyos cselekvések, az egyén viselkedése, amelyet a munka határoz meg.

A szerepek lehetnek:

az állítólagos(várható) a csoport tagjaitól elvárt és a munka által meghatározott viselkedésminta;

érzékelt- magatartási modell maga a munkavállaló szempontjából, aki bizonyos pozíciót tölt be;

előírt - a csoporttag tényleges viselkedését.

Mindezek a szerepek nevezhetők funkcionális, mivel a feladatok ellátásához kapcsolódnak a betöltött tisztségnek megfelelően, és formálisan rögzítettek. Ezzel együtt azonban a szerepek informális elosztása alakul ki a csoportban, amelyet általában minden tagja felismer.

Az adott személy így játszik a csoportban funkcionális,és aztán informális szerepét, és a csoport ugyanaz a tagja több informális szerepet is elláthat benne.

Az emberek személyes képességeiknek és belső elhivatottságuknak megfelelően ellátják a csoportos viselkedés informális szerepét.

Így Meredith Belbin amerikai kutató a következő lehetséges szerepeket azonosítja a csoporttagok számára: koordinátor, szervező, ötletgenerátor, kereső (erőforrás -felderítő), matematikus (ötletértékelő, kritikus), csapatjátékos, előadó, befejező, szakember.

A csoport hatékonysága összetételétől és a szerepek egyensúlyától függ.

M. Belbin úgy véli, hogy a csoport, ahol mind a kilenc szerep előadója van, kész bármilyen feladat elvégzésére. A csoport összetételének tükröznie kell a feladat sajátosságait. A teljes szerepkör különösen akkor fontos, ha a munka tartalma gyorsan változik.

Tanulmányok kimutatták, hogy a különösen magas arányokat elérő csoportok:

tehetséges vezető;

erős ötletgenerátor;

szellemi ösztönző ötletgenerátor;

matematikus, aki képes időben „kiszámítani” a tárgyalt javaslatok hiányosságait.

A csoportban betöltött szerepfunkciók megértésének megközelítéseinek elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy számos következtetést vonjunk le.

1. A hatékony csoporttevékenységhez nemcsak ötletekre, kezdeményezőkészségre, konkrét javaslatokra, megalapozott döntésekre és a meghozott döntések egyértelmű végrehajtására van szükség, hanem érzelmi támogatásra, jó kapcsolatokra, humorra és jó erkölcsi és pszichológiai légkörre is szükség van a csapatban.

2. Minél teljesebb és változatosabb a csoport szerepszerkezete, annál dinamikusabb a kialakulási folyamat és annál hatékonyabb a csoport tevékenysége.

3. A csoport összetételének tükröznie kell a feladat sajátosságait. A szerepek teljes készlete különösen fontos a gyorsan változó munkatartalom összefüggésében.

Normák- általánosan elfogadott szabványok, egyéni vagy csoportos viselkedés szabályai, amelyek a csoporttagok interakciója eredményeként alakultak ki, és amelyeket ők fogadtak el és hajtottak végre.

A csoportnormák a csoporttagok közös tevékenységének szabályozását látják el. Formalizálhatók bizonyos dokumentumokban, rendeletekben, eljárásokban, stb. A legtöbb csoport normája azonban informális.

A csoport normái erősen befolyásolják tagjainak viselkedését. Ez annak köszönhető, hogy a normákat betartva az ember számíthat egy csoporthoz tartozásra, annak elismerésére és támogatására. Segítenek a csoport tagjainak annak meghatározásában is, hogy milyen viselkedést és milyen eredményeket várnak el tőlük.

A normák befolyásolják a szervezet tevékenységének eredményeit is. Pozitívak lehetnek, és arra ösztönzik az embereket, hogy viselkedjenek a szervezet céljaival szemben. A negatív normák éppen ellenkezőleg, olyan magatartást ösztönöznek, amely nem járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez (5.2.1. Táblázat).

A csoportoknak különféle normái lehetnek.

1. Tevékenységi normák: a késői órákban végzett munkához, a túlórához való hozzáállás, helyettesítések; a munka intenzitása; házassághoz való hozzáállás, hibák a munkában, jogsértés fegyelem végrehajtása stb.

2. A ruházat formáját szabályozó normák.

3. Az erőforrások csoporton belüli elosztását szabályozó normák.

Vezetés - más emberek befolyásolásának képessége, erőfeszítéseiket a szervezet céljainak elérésére irányítva (lásd 6. fejezet).

Táblázat: 5.2.1

Példák pozitív és negatív normákra a szervezetekben

Formális csoportban a vezető a hivatalos vezető. A csoport munkájának sikere nagymértékben tőle függ, mivel a vezető kialakítja az interakció alapelveit, meghatározza a fejlődés vektorát, befolyásolja a szociálpszichológiai légkört, a csapat kapcsolatait, joga és hatalma van arra, hogy bátorítsa vagy büntesse a csoportot tagjai munkájuk eredményei alapján.

Egy informális csoportban a vezető is fontos szerepet játszik. Hozzájárul a csoport feladatainak teljesítéséhez, lehetővé teszi tagjainak szükségleteik kielégítését, megtestesíti a csoport alapértékeit, képviseli a csoport nézőpontját, amikor más csoportok vezetőivel kommunikál, elsimítja az ellentmondásokat. a csoport.

A vezetőnek mindig nyitottnak kell lennie, ösztönöznie kell a csoport tagjait, hogy csoportosuljanak céljainak elérése érdekében, és tekintélyelvűnek kell lennie, szükség esetén beavatkozni a csoport céljainak elérésébe.

Csoportos folyamatok- a csoport tevékenységét szervező folyamatok. Ide tartozik például a csoporttagok interakciója egy adott feladat végrehajtásakor, a csoportban hozott döntési eljárások, információcsere, szociális támogatás.

Konfliktus- a csoporttagok véleményének eltérései, amelyek csoporton belüli vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethetnek.

Csoport mérete. A kutatások azt mutatják, hogy 5-7 fős csoportok a leghatékonyabbak. A csoport méretének növekedésével a tagok közötti kommunikáció megnehezül, a feladatok végrehajtása során nehezebb megállapodni a tevékenységekben, bizonyos csoporttagok nem kapnak elég időt, nehézségeket, félénkséget tapasztalnak saját véleményük kifejtésében. mások előtt. 2-3 fős csoportokban feszültség keletkezik tagjai között, aggódnak a nyilvánvaló személyes felelősség miatt az általuk hozott döntésekért.

Térbeli elhelyezkedés. Jellemzi az emberek elhelyezkedését a munka során egymáshoz képest: arccal vagy háttal ülnek egymásnak. A személy munka közbeni térbeli elrendezésének három jellemzője fontos, amelyek befolyásolják az ember és a csoport kapcsolatát:

állandó hely vagy terület jelenléte;

személyes tér, amelyben csak ez a személy található;

a munkahelyek kölcsönös elrendezése.

A csoport által megoldandó feladatok. Tartalmuk határozza meg a csoport munkájának sajátosságait és a csoportfolyamat szervezését. Különösen fontos meghatározni a csoporttagok közötti interakciók gyakoriságát és minőségét a probléma megoldásának folyamatában, annak összetettségétől függően.

Jutalmazási rendszer A csoporttagok számára értékesnek kell lenniük, a jutalmat megérdemeltnek kell tekinteni, és közös feladatok elvégzésére kell ösztönözniük.

Csoport összetartása- a csoport egyik legfontosabb jellemzője. Alatt kohézió megérti a csoport tagjainak törekvéseit, hogy bennmaradjanak, és eleget tegyenek a csoporttal szembeni kötelezettségeiknek.

Általában minél összetartóbb a csoport, annál jobbak a munkájának eredményei. A csoport kohéziója nemcsak a csoport, hanem az egész szervezet teljesítményét is befolyásolja. Ha a csoport céljai összhangban vannak a szervezet céljaival, és a csoportban elfogadott magatartási normák célja a magas munkaeredmények elérése, akkor a csoport hatékony tevékenysége biztosítja a szervezet hatékonyságát is.

A csoport kohézióját különböző tényezők befolyásolják, amelyek mind növelhetik, mind jelentősen csökkenthetik (5.2.2. Táblázat).

5.2.2. Táblázat

A csoportok kohézióját befolyásoló tényezők

Ha a formális szervezet a vállalat csontváza, akkor az informális a központi idegrendszere, amely biztosítja az alkalmazottak kollektív gondolkodásának folyamatát, tevékenységeit és reakcióit (D. Crackhardt, D. Hanson).

Minden szervezet rendelkezik formális csoportok. A formális csoportok célja a szervezet egészével kapcsolatban meghatározott feladatok elvégzése és konkrét célok elérése.

A formális csoportoknak három típusa létezik: menedzsment csapatok (a vezető csapat alárendelt csoportja), munkacsoportok és bizottságok.

Menedzser csapat, mindenekelőtt a legmagasabb szint egy vezetőből és közvetlen beosztottjaiból (helyetteseiből) áll, akik viszont vezetők is lehetnek. Tipikus csapatcsoport a szervezet vezetője és helyettesei, akik különböző funkcionális területeket vezetnek. Üzleti szinten az üzletvezető és helyettesei is alárendelt parancscsoportot alkotnak.

Kereskedelmi igazgató és az alárendelt osztályok vezetői (értékesítés (értékesítés)) elkészült termékek, marketing, reklám stb.) egy másik példa a csapatcsoportra.

Munkacsoportok különálló szerkezeti részlegként jönnek létre és működnek, amelyek a termelési és menedzsment munkamegosztási folyamat során felmerült speciális funkciók ellátására jönnek létre. Ezek funkcionális munkacsoportok. Formális csapatokat lehet létrehozni egy adott projekt vagy probléma kezelésére. A feladat elvégzése után feloszlathatják őket, vagy más projekten, problémán dolgozhatnak. Ezek célcsoportok.

Funkciók, projektek ellátásához olyan embereket választanak ki, akik rendelkeznek bizonyos szakmai képzettséggel, képesítéssel, tapasztalattal, és készek elvégezni a rájuk bízott munkát a közös munka rendszerében.

Bizottság- egy formális csoport, amelyre egy feladat vagy egy feladatsor végrehajtására felhatalmazást kapnak. A bizottságok típusai lehetnek bizottságok, tanácsok. A fő különbség a bizottság és más formális csoportok között az csoport döntéshozatal. Egy bizottság példája bármely nagyvállalat igazgatótanácsa, de olyan bizottságokból is állhat, mint pl ellenőrző bizottság, pénzügyi bizottság, végrehajtó bizottság stb.

A szervezetben a formális mellett vannak informális csoportok.Őket maguk a szervezet tagjai hozzák létre.

Az emberek nagyon jól tudják, kik tartoznak az informális csoportjukba és kik nem. Az informális csoportoknak általában saját íratlan szabályaik és viselkedési normáik vannak. Van egy bizonyos szerepmegosztásuk és a csoport minden tagjának státusza. Egy informális csoportban általában egy explicit vagy implicit vezető emelkedik ki. A formális és informális csoportok közötti főbb különbségeket az 5.3.1. Táblázat tartalmazza.

Táblázat: 5.3.1

Különbségek a formális és informális csoportok között

Egy informális csoport kétféle ízben jöhet. Az elsőben a nem formalizált szolgáltatási kapcsolatok funkcionális tartalmat hordoznak, és a formális szervezettel párhuzamosan léteznek, kiegészítve azt. Példa erre a munkavállalók közötti üzleti kapcsolatok rendszere, amely a meglévő irányítási struktúra mellett spontán alakult ki (ebben az esetben informális irányítási struktúráról beszélnek).

A második esetben az interperszonális kapcsolatok a kölcsönös vonzalom, szimpátia, az életről alkotott általános nézetek, szokások, hobbik stb. Miatt jönnek létre, anélkül, hogy kapcsolatba kerülnének a funkcionális szükségszerűséggel. Ez lehet társaság, hobbi klubok stb.

A vezetők általában negatívan viszonyulnak az informális csoportok létezéséhez, úgy ítélik meg őket, hogy a nem hatékony menedzsment eredménye, és nem látják potenciális érdemeiket.

Egy adott informális csoport tagjaként a munkavállaló a szervezeten belül dolgozik. A csoport iránti elkötelezettség a szervezet iránti elhivatottsággá nőhet, ami a munkavállalónak a szervezet javát szolgáló teljesítményében nyilvánul meg.

A vezetőknek meg kell érteniük, hogy akaratuktól függetlenül informális csoportok léteznek, hasztalan harcolni velük, számolni kell velük és módszerekkel hatékony interakció kihasználják erősségeiket a szervezet céljainak eléréséhez.

Az informális csoport lehetséges előnyei

Hatékonyabbá teszi a szervezetet összességében.

Könnyíti a menedzsment terheit.

Segít pótolni a vezetői kapacitásbeli hiányosságokat.

Javítja a kommunikációt.

"Szelepként" szolgál az alkalmazottak érzelmeihez, segít csökkenteni a stresszt.

Elősegíti a munkahelyi elégedettséget és a stabilitást a munkacsoportokban.

Bátorítja a vezetőket, hogy alaposabban, kiegyensúlyozottabban és rugalmasabban tervezzenek.

Elősegíti az együttműködést és az együttműködést

Az informális csoport tevékenységével kapcsolatos lehetséges problémák

Nem kívánt pletykákat hirdet.

Kedvező légkört teremt a nem kívánt attitűdök kialakulásához.

Meggátolja a változást, megerősíti a megrögzött sztereotípiákat.

Konfliktusokat kezdeményezhet:

- szerepjáték;

- egyének között;

- csoportok között;

- az egyén és a csoport között.

Negatívan befolyásolja egyes munkavállalók viselkedését és önértékelését.

Ronthatja a motivációt és a munkával való elégedettséget.

Ismerje fel létezésüket, és törekedjen velük való együttműködésre.

Határozza meg hozzáállásukat és viselkedési normáikat.

Mielőtt bármilyen intézkedést megtesz, értékelje lehetséges következményei, elsősorban negatív.

Vonja be őket a vita- és döntéshozatali folyamatba.

Hallgassa meg az informális csoportok tagjainak és vezetőinek véleményét. Hozzon létre olyan munkakörnyezetet, ahol az építő kritika segíti az ügyet, közösen elemezze az akut problémás helyzeteket, és adjon mindenkinek lehetőséget a felszólalásra; nyugodtan, érzelem nélkül figyelj a különböző nézőpontokra.

Próbálja meg a lehető leghamarabb kinyomtatni a szükséges megbízható információkat.

Kerülje a felesleges fenyegetéseket az informális csoportok tagjai és vezetői ellen, ne számítson velük személyes pontszámokat.

Ne törekedjen az informális csoport megsemmisítésére. Mindig ne feledje: a megsemmisült helyén biztosan megjelenik egy új csoport, és a hivatalos vezetéshez való hozzáállása szándékosan negatív lesz.

A modern üzleti környezet rendkívül dinamikus és összetett. A szervezetben ma felmerülő problémák megoldása megköveteli a tudomány, a technológia és a termelés különböző területein jártas munkavállalók részvételét. A csoportos munkaformák fejlesztése ilyen körülmények között kombinálását teszi lehetővé hogy elérje a szervezet céljait a munkavállalók speciális ismereteit, készségeit és tapasztalatait.

Többség érdekes ötletek csoportokban fordul elő. Egyén, aki egyénileg végez bármilyen munkát, megtalálja a megfelelő megoldást. Ugyanakkor aligha lesz képes figyelembe venni a megoldandó probléma minden aspektusát. Minél több ember - annál több véleményt nyilváníthat a probléma megvitatása során. Ugyanakkor az is fontos, hogy a közös munkával az emberek ne „az arcukat a sárba verjék”, hanem aktívabban és produktívabban dolgozzanak, kielégítve a siker és az elismerés iránti igényüket. Ezenkívül bármilyen új javaslat, ötlet felmerülhet a probléma csoportos megbeszélése során és az asszociatív gondolkodás (ötletelési módszer) alapján.

Csoportmunka ösztönzi a kölcsönös bizalmat, a kollégák iránti bizalmat, különösen, ha összetett problémák közös megoldása közben kellett leküzdeniük a nehézségeket. A csoport tagjaiban kialakul a "közösség érzése". Az az érzés, hogy ők valami nagyobb részei, mint mindegyikük egyedül. Számítanak kollégáik támogatására és jóváhagyására.

A csoport igyekszik javítani a döntések rugalmasságát, hatékonyságát és minőségét. Ennek oka, hogy:

integrált megközelítés biztosítása a különböző területekről érkező szakemberek csoportos munkába toborzásának eredményeként;

a motiváció növelése a legígéretesebb döntés meghozatalához;

kollektív tapasztalat és a csoporttagok nagyobb tudatossága;

a munkavállalók nagyfokú bevonása a csoportfolyamatba; ugyanakkor csökken a kollektívan kifejlesztett megoldás megvalósításának ideje, és nő az eredményekért való felelősség.

Végül a csoportos munkaformák használata elősegíti csoporttagok egyéni fejlődése.

Egyéni fejlődés csoporttagok miatt fordul elő:

tanulás a közös problémamegoldás, alternatívák elemzése, konstruktív megbeszélés és tesztelés során;

a munkavállalók kreatív potenciáljának hatékonyabb kihasználása a „szociális segély jelensége” következtében; a szociális segítségnyújtás azt sugallja, hogy a csoport tagjai hajlandóak hozzájárulni egy problémához egyszerűen azért, mert mások közösségében dolgoznak;

az önértékelés kialakulása a munkavállalók körében a csoportban a támogató kapcsolatok rendszerének létrehozása következtében.

Így a csoportoknak jelentős előnyei vannak az egyéni munkával szemben. A csoportoknak azonban számos jelentős potenciális hátrányuk is van. És ha nem ismerik fel és semlegesítik őket időben, ez zavart okozhat a csoportos és vállalati célok elérésében. A vezetőknek rendkívül óvatosnak kell lenniük a lehetséges veszélyekre.

Privát célok elérése. A csoportnak saját élete van. A csoport céljai dominálnak számára, míg a szervezet céljai háttérbe szorulnak, figyelmen kívül hagyják és gyakran elfelejtik.

Túlzott költségek. A csoportos döntéshozatal elszámol több költség mint hogy egy személy hozzon döntéseket.

Időpazarlás. A csoportban történő döntéshozatal során minden taggal meg kell vitatni a problémákat, figyelembe véve a különböző nézőpontokat, ezért egy csoport több időt tölt a döntések meghozatalával, mint az egyéni döntésekkel. Szakértők szerint a csoportokban több időt fordítanak minden tag számára érthető kérdésekre, mint összetettebbekre.

A csoport egyik tagjának dominanciája. A csoport egyes tagjainak másokra gyakorolt ​​befolyása fokozódhat, ami nem járul hozzá a hatékony csoportmunkához: az emberek elfogadják a rájuk "ráerőltetett" nézőpontot, félnek kimondani saját véleményüket stb.

A részvétel fokozása. Bizonyos javaslatok egyes csoporttagok általi folyamatos támogatása ahhoz vezethet, hogy az egész csoport elfogadja azt, ami erőforrás -befektetést igényel, bár a javasolt megoldás nem biztos, hogy helyes.

A felelősség szétválasztása- a felelősség elkerülése, a felelősség felhígítása. Egyrészt a feladatok elvégzésével kapcsolatos megosztott felelősség tudatossága pozitív szempont a csoportok tevékenységében. Ugyanakkor a közös felelősség egyenlő megosztása a csoport minden tagja között ellenkező hatást eredményezhet - elkerülve egyéni felelősség... Egyes alkalmazottak késztetést érezhetnek arra, hogy elbújjanak a kollégák háta mögé, a „tömegbe”, elkerülve ezzel a bizalmatlanságot. A közös felelősségvállalás felelőtlenséggé változik.

A felelősségmegosztáshoz olyan hátrány is társul, mint "Társadalmi tétlenség". Megjelenésének feltétele az, hogy lehetetlen vagy hiányzik az egyes munkavállalók hozzájárulása a csoport munkájának eredményeihez. Ebben az esetben egyes munkavállalók drámaian ronthatják tevékenységük eredményét. Társadalmi indolencia akkor jelentkezik, ha a munkavállaló úgy véli, hogy:

a csoport munkamegosztása igazságtalan;

a kollégák nem sok erőfeszítést tesznek, mint ő, a feladatok elvégzésére.

A magasan képzett munkavállalók motivációs szintjének csökkenése az előző két hátrány miatt. A csapat javadalmazása azt eredményezheti, hogy a hozzájárulást, tehát a munkavállalók javadalmazását átlagolják. Ebben az esetben a magasan képzett alkalmazottak úgy vélik, hogy nem kell minden tőlük telhetőt megadniuk a csoportos feladatok elvégzése során.

Csoportos polarizáció. Ez egy alternatívája a csoportos gondolkodásmódnak, amikor a csoportba olyan személyek tartoznak, akiknek stabil (pozitív vagy negatív) nézeteik vannak a problémáról. Csoportban dolgozva más résztvevőket vonzanak maguk mellé, és agresszív konfrontáció és konfliktus léphet fel.

A fentieken kívül meg lehet jegyezni a csoportok kialakulásával és működésével kapcsolatos problémákat, például:

az új emberek csoportba való bevezetésének nehézsége;

nehéz átirányítani a csoportot egy új irányba; az összetartó csoport nem rendelkezik olyan rugalmassággal, mint az eltérő munkavállalók;

egyetlen csoport sem tarthat örökké.

Csoportos gondolkodásmód. A fő hátrány a csoportok munkájában a csoportos gondolkodásmód, a sztereotip gondolkodás.

Csoportos gondolkodásmód- nyomás a munkavállalókra, hogy alkalmazkodjanak a csoport normáihoz és konszenzust alakítsanak ki.

A csoportos gondolkodás folyamatának klasszikus elemzését először I. Janice amerikai szociálpszichológus végezte el, aki feltárta a csoportos gondolkodás fő tüneteit. Ezek tartalmazzák:

A sebezhetetlenség illúziója- az a meggyőződés, hogy a csoport minden döntése magas eredményekhez vezet.

Az erkölcs illúziója- a döntés indoklása a legmagasabb csoportértékekkel.

Racionalizálás- elvonatkoztatás a döntéshozatal negatív következményeitől vagy kockázataitól.

Negatív hozzáállás a "kívülállókhoz"- negatív hozzáállás az ellenfelekhez vagy a kételkedő kollégákhoz, ami lehetővé teszi, hogy figyelmen kívül hagyja a tisztességes kritikákat is.

Öncenzúra - az indokolt kételyek elnyomása a csoporthűség ürügyén.

Közvetlen nyomás- a csoport irányelveivel ellentétes javaslatok kemény kritikája a kollégák vagy vezetők részéről.

Vélemények szűrése- a kényelmetlen tények vagy vélemények figyelmen kívül hagyása, amelyeket egyszerűen nem hoznak vitára.

Az egyhangúság illúziója- olyan környezet, amelyben a csendet beleegyezésként fogják fel.

A csoportos gondolkodás okai a következők lehetnek:

a csoport képtelenség racionálisan elemezni az alternatívákat vagy a döntés következményeit;

a csoport egyes tagjainak vágya, hogy „csapatjátékosoknak” tekintsenek;

a csoport egyes tagjainak ragaszkodása a legbefolyásosabb tagjaihoz, akik tekintélyt, bizalmat élveznek, makacsul védik álláspontjukat.

A csoportos egyetértés megakadályozása

1. Hozzon létre feltételeket a különböző nézetek szabad kifejezéséhez bármely tárgyalt kérdésben.

2. Ösztönözze a csoportos megbeszéléseket, vitákat, konfliktusokat a döntéshozatali folyamatban.

3. Hallgassa nyugodtan a különböző nézőpontokat és kritikákat.

4. Biztosítsa mindenkinek a véleménynyilvánítás lehetőségét.

B. Idővel különítse el az ötletek létrehozásának folyamatait és azok értékelését.

6. Biztosítson lehetőséget arra, hogy a beosztottak először véleményt nyilvánítsanak, és csak ezután fejezzék ki a tiédet.

7. Jelölje ki a csoport egyik tagját az ördög szószólójának.

8. A csoport nem formális tagjainak bevonása a csoport munkájába.

Fejlődés információs technológiák, a szervezeti tanulási folyamatok, az integrált minőségirányítási rendszerre való fokozott figyelem oda vezetett, hogy a szervezet középpontjában nem az egyén (menedzser és dolgozó) viselkedése, hanem a multifunkcionális menedzsmentcsoportok és munkacsoportok tevékenysége áll, amely összetett problémák és feladatok megoldására irányul. Emellett a munkavállalók öntudata, képzettségi szintje és képzettsége nő. Már nem elégedtek meg az egyszerű csavarok szerepével munkafolyamat... Fokozott igényük van a szervezet ügyeibe való bekapcsolódásra, kreatív potenciáljuk kihasználására. Ennek legjobb feltételeit az együttműködő csoportmunka teremti meg (lásd az 5.4.1. Alfejezetet).

A külföldi szervezetek tapasztalatai, amelyek jelentős sikereket értek el a vállalkozói és innovációs tevékenységek, azt mutatja, hogy bennük nem az egyének, hanem a csoportok játsszák a fő szerepet.

A menedzsmentnek ki kell használnia a csapatok képességeit és előnyeit, szerepüket a modern szervezetek problémáinak megoldásában.

Egyes kutatók azonosítják a "munkacsoport" és a "csapat" fogalmát, mások különbségeket találnak közöttük, amelyek közül a legfontosabb az, hogy a csapatok jobb eredményeket érnek el, kollektív szinergikus hatást szerezve.

Egy csoport csapatmá alakulása akkor következik be, ha:

minden tagja figyelembe veszi sikert ért el mint általános;

az egymásba és a vezetőbe vetett bizalom folyamatosan nő;

a csapathoz tartozás érzését ápolják és fokozzák;

a csapathoz tartozás rangos feltételnek számít;

a csapat céljait folyamatosan megvalósítják.

Így a csapat tekinthető egyfajta csoportnak egy szervezetben, amely magasabb fejlődési stádiumban van. A munkacsoport és a csapat közötti fő különbségeket a táblázat tartalmazza. 5.5.1.

Érdekes a J. Katzenbach és D. Smith által javasolt csapatfejlesztési modell. Összekapcsolja a csoportos tevékenységek általános eredményeit a különböző fejlődési szakaszokban lévő csapatok teljesítményével.

1. Munkacsoport. A csoport tagjainak interakciója elsősorban információ- és tapasztalatcsere céljából történik. Jellemzője a csoporttagok személyes felelőssége tevékenységük eredményeiért.

Táblázat: 5.5.1

Különbségek a munkacsoport és a csapat között

2. Álparancs. Tagjai növelhetik a közös tevékenységek hatékonyságát, de ehhez a legkisebb erőfeszítést sem teszik.

3. Potenciális csapat. Tagjai tisztában vannak azzal, hogy szükség van egy közös célra, az annak elérését célzó közös fellépések összehangolására. Hatékony technikákat és együttműködési módszereket próbálnak kifejleszteni.

4. Igazi csapat. Tagjai egymást kiegészítő készségekkel és képességekkel rendelkeznek, közös céljaik vannak, fejlődtek hatékony módszerek közös tevékenységek.

5. Rendkívül hatékony csapat. Ez egy olyan csoport, amely rendelkezik az igazi csapat minden jellemzőjével, és hozzájárul a tagjainak egyéni fejlődéséhez. Tevékenységének eredménye meghaladja a körülötte lévő emberek elvárásait.

A J. Katzenbach és D. Smith által javasolt csapateredmény -görbe az 1. ábrán látható. 5.5.2.

Rizs. 5.5.2. A csapat eredménygörbéje

A csapatmunkának a következő elveken kell alapulnia:

a csapattagok kiválasztása, figyelembe véve képességeiket, képességeiket és képességeiket;

világos magatartási szabályok a csapattagok számára és a közös munka céljainak meghatározása;

a csapat minden tagja tisztában van az új jogokkal;

állandó csapatkapcsolatok, a csapattagok közötti kommunikációhoz szükséges idő elosztása, amely lehetővé teszi számukra az új információk cseréjét;

visszajelzés, elismerés, díjazás biztosítása.

BAN BEN modern körülményekúj típusú parancs jelenik meg - önálló csapatok.

Önkormányzó csapat- ez a csoport jelentős autonómiát kap; teljes felelősséget visel tagjainak viselkedéséért és tevékenységeinek eredményeiért.

Az önálló csapatok közötti fő különbségek a felhatalmazás és a saját tevékenységeik tervezésében, irányításában, felügyeletében és ellenőrzésében való képzés, a jelentős függetlenség és cselekvési szabadság, valamint a vezetői funkciók ellátásának kombinációjában állnak.

Az önálló csapatokat hivatalosan a vállalat vezetése hozza létre, amely meghatározza a csapatok tevékenységének általános irányát. Nincs kijelölt vezetőjük.

Önkormányzó csapat önállóan:

megtervezi munkáját;

megszervezi alkalmazottaik munkáját úgy, hogy meghatározza és egyetért az egyes személyek felelősségével, felhatalmazza őket a feladat elvégzésére és a döntések meghozatalára, összeállítja a munkarendet;

összehangolja alkalmazottai munkáját, valamint az egész csapat tevékenységét a szervezet funkcionális részlegeivel, fejleszti az együttműködést és a kommunikációt mind csapaton belüli, mind csoportközi szinten;

motiválja alkalmazottait a feladatok hatékony elvégzésére;

új munkatársakat vesz fel;

a kapcsolódó szakmákban képzi alkalmazottait;

azonosítja és megoldja a potenciális és valós problémákat, amelyek akadályozzák tevékenységét;

támogatja minden munkavállaló - egy csapattag - kezdeményezését a feladatok új kreatív megvalósítására;

minőségi szabványokat állít fel;

kollektív felelősséget vállal az elért eredményekért.

Így az önálló csapatok nemcsak teljesítenek igazi munka hanem vezérlő funkciókat is.

asztal 5.5.2. bemutatja az önálló csapatok előnyeit és hátrányait.

Táblázat: 5.5.2

Az önálló csapatok előnyei és hátrányai

Egy folyamatosan változó környezetben külső környezet Minden szervezet egyik legfontosabb sikertényezője a hatékony menedzsment. Néhány tulajdonos és menedzser megpróbálja saját kezébe összpontosítani az irányítást. A legtöbb esetben azonban ez lehetetlenné és hatástalanná válik. A szervezet stabil működése és fejlődése nem függhet egy személy képességeitől, képességeitől és egészségétől. És ma a szervezetek vezetőinek többsége mind külföldön, mind Oroszországban tisztában van ezzel.

Érdekes tapasztalat

Az orosz vezetők véleménye

273 nagy és közepes méretű vezető tisztségviselő felmérése Orosz cégek- az orosz menedzserek professzionalizmusának minősítésében résztvevők közül kiderült, hogy a legfontosabb professzionális minőség vezető, elnök és főigazgatója gondol vezetői csapat kialakításának képessége.

Véleményük szerint ez a helyzet nem fog változni a következő 3 évben. 3 év után a megadott minőség is fontos lesz, de az 1. helyről a 3. helyre kerül. A vezetők bíznak abban, hogy a menedzsment csapatok addigra nagyrészt megalakulnak.

Amint a gyakorlat azt mutatja, az irányítócsapat kialakításának folyamata számos problémával jár:

a gyorsan változó külső környezetben való munkavégzéshez szükséges képzettséggel rendelkező szakemberek hiánya;

a vezetővel szembeni bizalmatlanság a szakemberekkel, képességeikkel szemben, a vezető nem akarja és képtelen feladatait és hatáskörét átruházni néhány fontos feladat megoldására;

nehézség egyetlen kiváló minőségű, de korábban soha nem dolgozó szakembergárda létrehozása;

a potenciális verseny lehetősége a döntéshozatali területeken. Ilyen körülmények között a vezetőnek:

felismerni, hogy a csapatépítés mindig a felsővezetők kiváltsága és legfontosabb feladata, és megérteni, hogy egy működőképes, hatékony szakembergárda létrehozása a vezetői készség csúcsa;

csapat létrehozása előtt határozza meg, hogy mi lesz a vállalat vezetési modellje.

Döntse el maga, hogy mi a legfontosabb számára először: a fegyelmezett előadók, akik kétségtelenül követik az utasításait (ami a merev hierarchikus modellre jellemző), vagy a kezdeményezőkészség és a vállalás képessége

felelősség (ami a legdemokratikusabb modellre jellemző - önszerveződő);

ha érdekli csapata létrehozása és hatékony munkája, akkor változtassa meg vezetői stílusát a munka új formáinak és feltételeinek megfelelően;

a feladatok, hatáskörök és felelősségek legoptimálisabb elosztása a csapatban, az ellenőrzés elvesztése nélkül;

csapata tagjaival együtt határozza meg az irányítási csoportban való interakció eljárásait és szabályait, határozzon meg referenciaértékeket minden csapattag számára;

a csapatban hiányzó készségek és szerep-alapú attitűdök kialakítása és fejlesztése;

jól összehangolt hatékony csapatmunka létrehozása és folyamatos fenntartása, a vállalat hosszú távú sikeres működéséhez és növekedéséhez irányítva.

Érdekes tapasztalat

Az orosz vezetők véleménye

Arra a kérdésre, hogy "Mi a fő veszélye annak, hogy egy csapat elhagyja a céget?" Oroszországban 138 vezető és HR menedzser a következőképpen válaszolt:

31,9% - idő- és pénzveszteség az új alkalmazottak toborzásakor;

21,7% - a munkaterület gyengülése;

14,5% - a cég hírnevének elvesztése;

14,5% - ügyfél visszavonása;

8,7% - kereskedelmi információk közzététele;

7,2% - rossz példa más alkalmazottak számára;

1,5% - nincs ezzel semmi baj.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az emberek vezetőhöz és egymáshoz való "őrlése" jelentős időt vesz igénybe, néha akár 9-12 hónapot is. És ha ennek az időszaknak a végére a közös munka nem javul, akkor a csapat felbomlik vagy elhagyhatja a céget.

A vezetők tömeges átmenetei egyik cégről a másikra folyamatosan előfordulnak. Ezenkívül ez általános jelenség az üzleti élet minden területén. A teljes csapatok átmenetei általában az üzleti egységekben fordulnak elő, míg az infrastrukturális egységekben ez sokkal ritkábban fordul elő. A "hibázók" között vitathatatlan vezető a pénzügyi szektor (bankok, könyvvizsgálat és biztosító társaságok). A csoportos átmenetek az informatikai üzletágra is jellemzőek, újságírókból és PR -szakemberekből álló csoportok nem kevésbé aktívan vándorolnak. A verseny súlyosbodásával kiskereskedelmi láncok egész osztályok által is csábítják az alkalmazottakat. A tanácsadó cégek is sok embert veszítenek.

A csapatok kilépésének okai a cégből.

A csapat képességei nem felelnek meg a cég érdekeinek.

A csapat kinövi a céget.

Vállalattulajdonos -váltás.

Nézeteltérések a csoportvezető és a társaság partnerei vagy részvényesei között.

A csapat saját vállalkozást hoz létre.

Keresés jobb feltételekúj lehetőségekhez kapcsolódó munka, karriernövekedésés megnövekedett jövedelem.

A csoport hatékonysága a vállalati hatékonyság fontos eleme. Legfontosabb kritériumai a következők lehetnek:

a csoport céljainak elérése;

a csoporttagok elégedettsége a munkájukkal, vagyis a munkavállalók jól érzik magukat a munkában, és elégedettek a szervezetben betöltött szerepükkel;

csoporttagok egyéni fejlődése. Csoportban, csapatban dolgozva az alkalmazottak kielégítik igényeiket, növelik kreatív potenciáljukat, egyre növekvő tapasztalatokat szereznek, növelik tevékenységüket, fejlesztik képességeiket stb. Ez pedig termelékenységük növekedéséhez vezet, és következésképpen , a hatékonyság növelése érdekében a munka és a csoport, valamint a szervezet egésze.

Hatékony csapatban:

minden tagja bízik vállalata sikerében;

minden tagja közös alapvető értékekkel rendelkezik a termékek minőségével, a vevői elégedettséggel, a csapatmunkával stb.

a szerepek elosztása a tagok személyes és szakmai jellemzőinek megfelelően történik;

minden tagja tisztában van felelősségével a megbízások minőségének és időzítésének fenntartásáért;

a munkát úgy szervezik meg, hogy hosszú távon is megőrizze hatékonyságát;

rugalmas alkalmazkodás van a külső környezet esetleges változásaihoz;

a vezető és a csapattagok közötti interakció optimálisan kiépített;

a csapatmunka és az interperszonális kommunikáció minden tagjának képességei fejlődnek.

A csoportos tevékenységek hatékonysága számos tényezőtől függ (5.6.1. Ábra).

A hatékonyságot befolyásolják a csoportok szervezet által meghatározott működési körülményei. Például egy szervezet fejlesztési stratégiája határozza meg az összetételét alkotó csoportok működésének stratégiáját. Ha feltételezzük a termelés átszervezését, akkor az általa érintett osztályokon a munkavállalók aggodalma növekszik, és lehetséges konfliktusok keletkeznek.

A szervezet szervezeti felépítése határozza meg az egyes egységek helyét az irányítási rendszerben, kapcsolatát más egységekkel a közös munka folyamatában. A csoportok tevékenysége a szervezet szerkezetében elfoglalt helyük alapján, valamint annak formai normáinak és szabályainak megfelelően viszonylag kiszámítható lesz.

A biztonság mértéke határozza meg a csoportok egymáshoz való viszonyát az erőforrások elosztása vagy újraelosztása tekintetében, ami szintén befolyásolja a csoportok munkájának hatékonyságát a szervezetben.

Ha a szervezet támogatja a csapatmunka stílusát, akkor személyzet toborzásakor üres állások előnyben részesítik azokat a jelölteket, akik csapatmunkával rendelkeznek.

Rizs. 5.6.1. A csoport hatékony működésének modellje

A vezetők, a menedzsment, különösen a vezetési stílus, a csoportmunkához, a csoportos döntéshozatali folyamatokhoz való hozzáállása nagy hatással vannak a csoporttevékenységek hatékonyságára. A menedzsment támogathatja a csoportfolyamatokat, vagy akadályozhatja őket a munka individualizálásának elősegítésével. Ennek megfelelően a csoport munkájának hatékonysága növekedhet, vagy éppen ellenkezőleg, csökkenhet.

A menedzsment szerepe nagyon fontos a csoportok és csapatok kialakításával és működésével kapcsolatos tanácsadás során.

A konzultáció elengedhetetlen a csoportmunka küldetésének és céljainak meghatározásához. Segítenek a csoport és a csapat tagjainak az aktuális események észlelésében, megértésében és konstruktív reagálásában. Ez pedig elősegíti a csoportos tevékenységek hatékonyságának növelését.

A csapat javadalmazásának vezetőség általi bevezetése sok hazai és külföldi szakértő véleménye szerint szintén serkenti a csoport tagjai közötti együttműködés elmélyülését és a munka magas eredményeit. Mindazonáltal emlékeztetni kell arra, hogy a csapatok javadalmazását az egyes munkavállalók csoport teljesítményéhez való hozzájárulásának és motivációjának értékelésével kell kombinálni. Ellenkező esetben számos problémához vezethet (lásd 5.4.2. Alfejezet).

A vezetőség bizalma a munkavállalók csoportmunkában való képességében, valamint a feltételek megteremtése a szükséges készségek kialakításához és fejlesztéséhez, szintén hozzájárul a csoportok tevékenységének hatékonyságának növeléséhez. A vezetés végezhet e célból szükséges képzéseket, fizethet alkalmazottai részvételéért, valamint különféle egyéb továbbképzési formákért.

A csoportok hatékony munkájának legfontosabb feltétele a menedzsment információszolgáltatása, kommunikációs rendszer kialakítása.

A munkavállalók stabil kommunikációja a munkafolyamatban hozzájárul az ötletek, a tapasztalatok cseréjéhez és a csoport egységének kialakulásához.

A személyes hatások a legközvetlenebbül befolyásolják a csoport hatékonyságát. Tehát a csapatmunkát akadályozni fogja a korábbi sikertelen tapasztalat a csapatmunkában, nem hajlandó megfeledkezni korábbi hatalmáról, magasabb státuszáról. A csapattagoknak egyenlőtlen felelősségeik lehetnek. Van, aki több, van, aki kevesebb.

Végül nem minden csoporttag rendelkezik olyan képességekkel, ismeretekkel, készségekkel, amelyek hasznosak a csoportmunkához.

A szakértők szerint a sikeres tulajdonságokban dolgozó emberek fő tulajdonságai a következők:

a vállalat, divízió általános céljának, célkitűzéseinek megértése;

a közös cél elérésének vágya a közös cél elérése érdekében;

a kollégáknak és a vezetőnek nem bejelentett rejtett célok hiánya;

saját tudásának és készségeinek a kollégák lehetőségeivel való integrálásának képessége;

hajlandóság tanulni és megváltoztatni saját viselkedésüket, ha az ellentmond a megállapított szabályoknak;

törekedni a pozitív kommunikációra a kollégákkal.

A csoportmunka hatékonysága attól függ, hogy a csoport tagjai rendelkeznek -e kiegészítő készségekkel, például:

a feladat elvégzéséhez szükséges szakmai készségek;

problémamegoldó készség, döntési készség;

elemző munka készségei, a folyamat végiggondolása;

interperszonális készségek.

A csoport munkájának hatékonysága függ a csoport fejlettségi szintjétől, valamint a csoport alapvető - és helyzeti - jellemzőitől, más csoportokkal való kapcsolataitól, a célok jellegétől és összetettségétől. a csoport.

A csoportmunka kohéziója és hatékonysága két egymással összefüggő kategória (lásd az 5.6.1. Szakaszt).

Az összetartó csoportok kevesebb kommunikációs problémával, interakcióval, félreértéssel, feszültséggel, ellenségeskedéssel és bizalmatlansággal rendelkeznek. Az ilyen csoportok teljesítménye lényegesen magasabb, mint a nem kohéziós csoportokban. Mindez akkor jó, ha a csoport céljai összhangban vannak a szervezet céljaival. Ellenkező esetben a nagyfokú kohézió negatívan befolyásolja az egész szervezet teljesítményét. A nagyfokú csoportkohézió potenciális hátránya a csoporthoz hasonló gondolkodás (lásd 5.4.2. Szakasz).

Másrészt, ha a csoport összehangoltan, hatékonyan dolgozik, sikereit a szervezet vezetése megjegyzi, ez viszont növeli a csoport kohézióját.

A csoportközi interakció során meglehetősen gyakoriak a félreértések, félreértések és kommunikációs nehézségek, amelyek konfliktusgá alakulhatnak.

A konfliktusok az egyének, csoportok és szervezetek egészében jelentős, gyakran negatív szerepet játszanak, nagy károkat, energia-, idő- és erőforrások pazarlását okozva. A konfliktusoknak azonban pozitív funkciói is vannak. A konfliktus modern nézete a szervezetben abban rejlik, hogy a konfliktus objektíven szükséges a szervezet számára; a változási folyamat szerves része; az optimális állapot a minimális szintű konfliktus (kontrollált konfliktus) jelenléte. Vizsgáljuk meg részletesebben, mennyire hasznos vagy káros lehet egy konfliktus a csoportközi interakcióban.

A csoportközi konfliktus egyfajta sok konfliktus, amely a modern szervezetekben felmerül, és amelyeket kellő részletességgel ismertettek tanulási útmutató"Konfliktus", amelyet a Szervezet- és Vezetéselmélet Tanszék professzora, O. N. Gromova publikált. Ebben a részben részletesebben foglalkozunk a csoportközi konfliktusokkal, amelyek jellemzői a csoportközi interakció sajátosságaiból következnek.

Csoportközi konfliktusok- összecsapások a különböző csoportok, egységek között. A konfliktus időszakában a közös érdekek fenntartása során a csoport egysége meglehetősen nagy lehet. A konfliktusokkal való érintkezés során érintett emberek érdekei a csoportok kohéziójának növekedéséhez vezetnek. Ez az összetartás azonban a konfliktus vége után jelentősen csökkenhet.

Pozitív funkció vagy funkcionális következmények a csoportok közötti konfliktusok az egész szervezet hatékonyságának növelése következtében keletkeznek. Hogyan történhet ez? A konfliktusokkal való interakció körülményei között az aktivitás egy csoporton belül felerősödik, amelynek bizonyítania kell életképességét, másokkal szembeni felsőbbrendűségét és magasabb színvonalú munkáját, ami nem befolyásolhatja az általános teljesítményt (lásd: „Érdekes tapasztalatok” oldalsáv) 200). A csoporton belüli ellentmondások miatt a csoport fejlesztése és magasabb szintre való áttérése történik.

Érdekes tapasztalat

Példa egy menedzselt csoportközi konfliktusra

Az 000 NTS Gradient egy modern forgalmazó cég, amely dekoratív kozmetikumokat, parfümöket és háztartási vegyi anyagokat forgalmaz. 1991 óta a három orosz szolgáltató egyike ezen a piaci szegmensen.

A társaság célja, hogy új minőségi szinten kielégítse az ügyfelek növekvő igényeit, bővítse a vállalat körét.

A vállalat az üzleti egységek elvére épül, amely rugalmasságot és mobilitást tesz lehetővé a menedzsmentben. Három részleget hoztak létre a moszkvai régióban: Cash & Carry, Distribution, Key Accounts Department. A Cash & Carry kiskereskedője nagykereskedelmi árak, terjesztés együttműködik a vállalatokkal - ennek a cégnek az áruforgalmazóival, azaz ez a két részleg ugyanabban a piaci szektorban működik. Mivel azok a divíziók, amelyek több hasznot hoznak, prioritássá válnak, folyamatos a verseny a divíziók között, néha meglehetősen kemény, és konfliktusokba ütközik, mind az osztályok vezetői, mind az egyes alkalmazottak között. Bér a munkavállaló közvetlenül kapcsolódik a megrendelés mennyiségéhez, így a verseny kiterjed az értékesítési képviselőkre. Az osztályok csábítják egymástól az ügyfeleket, folyamatosan dolgoznak új javaslatokat az ügyfelek számára, növelve a bevételt az egész szervezet számára.

Például a Gradient szervezetben a vezetők állandó versenyhelyzetet hoztak létre az osztályok között, ami néha olyan helyzetekhez vezet, amelyek konfliktusokká alakulnak az osztályok között. Ennek eredményeként minden csoport érdekelt a teljesítménymutatóinak javításában, harcol az új ügyfélszolgálati formákért, ami általában javítja a szervezet termékeinek teljesítményét, növeli tevékenységének hatékonyságát. Ez a sokáig fennálló helyzet azonban ronthatja a csapat szociálpszichológiai légkörét, befolyásolhatja a szervezet légkörét, a munkavállalók jólétét, és növelheti a személyzet változását.

Érdekes tapasztalat

1999 tavaszán Wimm-Bill-Dann (WBD) hosszú távú terveket kezdett kidolgozni Oroszországon kívüli fejlesztésére, mind a FÁK-ban, mind a FÁK-n kívüli országokban. Közép -Ázsia (Kazahsztán, Kirgizisztán és Üzbegisztán) piacának, e köztársaságok befektetési környezetének tanulmányozása után a vállalat vezetése arra a következtetésre jutott, hogy Kirgizisztán a legmegfelelőbb számukra. A köztársaságban politikai stabilitás uralkodik, jó a gazdasági szint, és általában az agrár-ipari komplexum fejlesztésének kilátásai egybeesnek a vállalat tevékenységének irányaival. A WBD szakemberei felkeresték a gyárakat, tanulmányozták a tejpiac, a tejfeldolgozó üzemek és a mezőgazdasági vállalkozások helyzetét. A tejipari vállalkozások teljes listájából a Bish-Keksut üzemet emelték ki a legfejlettebbnek, amely a válság alatt is meg tudta őrizni pozícióját. A Bishkeksut JSC vezetősége Moszkvába látogatott, megismerkedett a Lianozovsky Tejüzem tevékenységével, és megkezdte a tárgyalásokat. Számos lehetőséget számoltak ki a WBD részvénytársaság tőkéjébe való belépésére. A WBD érdekelt abban, hogy ellenőrző részesedést szerezzen a JSC -ben.

A kirgiz tejipar piaca meglehetősen fájdalmasan reagált a Bishkeksut JSC függetlenségének esetleges elvesztésére és egy olyan erős versenytárs megjelenésére, mint a WBD. Egy idő után szünet következett a tárgyalásokon, sőt konfliktushelyzet is kialakult. A folyóiratokban megjelentek a kiadványok, amelyek szerint az ígért 3-5 millió dolláros beruházás ígéretes marad, és még ez az összeg is lehetővé teszi, hogy csak egy sort vásároljon a gyümölcslevek előállításához. Ezenkívül a felvásárolt vállalkozások nem minden tevékenységi területe felel meg a WBD profilnak. Ennek eredményeképpen a Bishkek-sut JSC részvényeinek ára meredeken megugrott.

Komoly érdekegyeztetésekre volt szükség (WBD és JSC) kormányzati tisztviselők részvételével, hogy létrejöjjön az üzlet. Így a WBD nemzetközi közösségbe való belépése nem volt konfliktusmentes. Ebből a helyzetből a konfliktusok kezelésének leghatékonyabb módszerét alkalmazták - a tárgyalásokat, amelyek később lehetővé tették az ellentmondások leküzdését és a sikeres együttműködés megkezdését.

Ha a csoportközi konfliktus időben elhúzódik vagy kibővül a résztvevők összetételében, ez negatívan befolyásolhatja az általános teljesítményt, és diszfunkcionális következmények: a szervezet harcoló frakciókra oszlik, mindenkinek nem lesz ideje dolgozni, ez nyilvánvaló - működésképtelen konfliktus, azaz zavarja a szervezet normális működését.

A csoportközi konfliktusok okai meglehetősen változatosak, és a csoportközi kölcsönhatások sajátosságaiból fakadnak, vagyis a csoportok kölcsönös függőségéből, az alkalmazott jutalmazási rendszerből, státusz -következetlenségekből (5.7.1. ábra).

Rizs. 5.7.1. A csoportközi konfliktusok okai

A csoportok függősége lehet szekvenciális vagy összevont, amely különböző módon befolyásolja a konfliktus előfordulását. Medencefüggőség ugyanazon szervezeten belüli osztályok között jön létre, és nem jelent közvetlen kapcsolatot a csoportok között. Nézzünk egy példát.

A bútorgyárban konfliktushelyzet alakult ki a termelési osztály értékesítési képviselői és tervezői között. A nagy bútorüzletekben dolgozó és az ügyfelekkel közvetlenül kommunikáló értékesítési képviselők a termékértékesítés visszaesésével szembesültek, mivel a vevők elégedetlenek voltak a használt szövetek színeivel és a teljes bútorokkal. A termelési osztály képviselői úgy vélik, hogy professzionális tervezők munkájával kiváló minőségű bútorokat gyártanak, az értékesítési képviselők pedig egyszerűen nem tudják, hogyan kell dolgozni, és ez az ő hibájukból fakad, hogy csökken az értékesítési volumen.

Az ebből adódó konfliktushelyzet feltárta a termelési és kereskedelmi ágazatok közötti kölcsönhatás elégtelenül fejlett rendszerét, a vevők kívánságainak rossz figyelembevételét, ami általában a gyár értékesítésének csökkenéséhez, a nyereség csökkenéséhez vezetett.

Következetes a függőséget a csoportok egymástól való termelési kölcsönös függősége határozza meg. Az egyik csoport munkájának vége egy másik csoport munkájának kezdete. A poolfüggőség kevesebb konfliktust okoz, mint a szekvenciális függőség, mivel kevésbé befolyásolja a csoportos interakcióban résztvevők érdekeit.

A csoportközi konfliktusok másik oka az a javadalmazási rendszer felépítése, amely feltételezi az egyes csoportok tevékenységéért járó javadalmazás teljes rendszerének felépítését, függetlenül a kollektív eredménytől. Ez az állapot rivalizálást, eltérő preferenciákat, eltérést okoz a szervezet tevékenységének céljainak felfogásában, az egyes csoportok hozzájárulásának jelentőségében. Bizonyos esetekben a szervezet vezetősége ezt a rendelkezést használja a csoportok megtérülésének növelésére, vagyis formálja funkcionális a konfliktus következményeit (mint például a "Gradient" cégnél).

Korlátozott erőforrások a csoportközi konfliktusok okaként azt feltételezi, hogy az egyik csoport céljainak megvalósítása ugyanazon erőforrások felhasználásával sérti egy másik csoport képességeit. A korlátozott erőforrások gyakran vezetnek feszültség kialakulásához, konfliktusokká, kapcsolatokká alakuláshoz - mind egyén, mind egy csoport szintjén. Az emberek hajlamosak túlbecsülni a személyes hozzájárulást vagy egy számukra jelentős csoport hozzájárulását, amellyel kapcsolatban az erőforrások bármilyen szintű elosztása (bónusz, megbízások, szerződések) a javasolt elosztás elutasításához, valakinek az érdekeinek megsértéséhez vezethet. és ennek következtében konfliktus ...

A csoportközi konfliktusokat az okozhatja különböző időhorizontok, vagyis a csoportok célok megvalósításához szükséges idő eltérő felfogása. Például egy új termék fejlesztői a repülőgép-hajtóművek gyártásában 5-6 éves kategóriákban úgy gondolják, hogy új terméket kell létrehozniuk. Ugyanakkor ugyanazon szervezet termelési mérnökei 1-2 éven belül megértik a kilátást, nem több. Ilyen különbségek fennállásával időhorizontok az egyik csoport számára kritikus problémákat és kérdéseket nem ismerik el jelentősnek egy másik csoport számára, ami megteremti a konfliktushelyzet alapját. Ezt a helyzetet erősíti a csoportok közötti következetes kapcsolat.

Az állapot nem egyezik a csoportközi konfliktusok okaként azt sugallja, hogy a szervezeten belül egy státusszal rendelkező csoportok negatívan érzékelhetik más csoportok tagjait, akik véleményük szerint alacsonyabb státuszúak. A sznobizmus megnyilvánulását a státuszcsoportok dolgozói körében, az arroganciát mások fenyegetésnek tekintik saját helyzetükre. Például egy piacelemzés eredményeképpen a szervezet marketing osztálya javasolja a gyártott termék gyártási folyamatának megváltoztatását. Termelési részleg felfoghatja az ilyen változtatások szükségességét kihívásként és fenyegetésként saját státuszára nézve, mivel a kezdeményezés nem tőle származik, hanem egy másik részlegtől (jelen esetben a marketingtől). A konfliktushelyzetet súlyosbíthatja ezen osztályok alkalmazottainak viselkedése.

Nem megfelelő észlelés vagyis ugyanazon események különböző csoportok általi eltérő felfogása a meglévő normák és sztereotípiák miatt kisebb ellentmondásokhoz vezethet egy konfliktusütközés során.

A gyakorlók hozzáállása a csoportközi konfliktusokhoz meglehetősen összetett, néha ellentmondásos: néhányan mindent megtesznek annak érdekében, hogy szervezetükben megszervezzék az irányítási rendszert, a strukturális egységek kölcsönhatását úgy, hogy a konfliktusokat a lehető legjobban elkerüljék. Egy másik, és jelentős rész a csoportközi konfliktusokat kezdi használni eszközként szervezeteik hatékonyságának és versenyképességének növelésére.

Konfliktus kezelés- céltudatos intézkedések a konfliktus okának kiküszöbölésére (minimalizálására), vagy ha ez nem lehetséges, a konfliktusban részt vevő felek viselkedésének korrigálására, vagy - ha az egység vezetője megfelelő képesítéssel rendelkezik - fenntartani a konfliktus szintje ellenőrzött határokon belül, hogy biztosítsa a szervezeti teljesítmény előírt szintjét.

Vizsgáljuk meg részletesebben a konfliktusok megelőzésének és kezelésének módszereit (5.7.2. Ábra).

A csoportközi konfliktusok megelőzésének módszerei csoportok befolyásolásának módszereit képviselik, ami csökkenti a csoportközi konfliktusok valószínűségét. Ezek a módszerek a következők: a csoporttevékenységek követelményeinek és céljainak tisztázása, strukturális módszerek, összetett célok kitűzése, a konfliktus tárgyának kiküszöbölése.

A csoportok követelményeinek és feladatainak tisztázása a csoportközi konfliktusok megelőzésének módszereként magában foglalja a megoldandó feladatok sajátosságainak tisztázását, indikátorrendszer meghatározását a teljesítményeredmények csoportos értékeléséhez, feladatok, csoportok közötti felelősségek és információáramlás kiosztását.

Szerkezeti módszerek tartalmazza a befolyásolási intézkedések halmazát a csoportirányítás szerkezetének megváltoztatására, az osztályokon működő információáramlásokra, a munkaszervezésre, az alkalmazott ösztönzési rendszerre. A bútorgyár adott példája azt mutatja, hogy az osztályok tevékenységének értékelési rendszerének megváltoztatása, egyetlen értékelési mutató bevezetése csökkentheti a konfliktusok konfrontációját és növelheti a termékértékesítést.

Rizs. 5.7.2. Konfliktuskezelési technikák

Átfogó célok kitűzése megosztottságok előtt, amelyek elérése lehetetlen kölcsönös együttműködésük nélkül, lehetővé teszi a csoport jelentős egyesítését, segít kiküszöbölni a konfliktushelyzetet a közös munka időszakában.

A konfliktus tárgyának megszüntetése magában foglalja azt, hogy az egyik konfliktusozó csoportot a konfliktus tárgyának elutasítása alá vonják a másik fél javára.

Konfliktuskezelési technikák három típust tartalmaz: adminisztratív, csoportközi interakciós és tárgyalási formákat.

Adminisztratív módszerek magában foglalja a vezető erőforrásainak felhasználását a csoportok összetételének megváltoztatásához, megfigyelőként csatlakozhat az egyik ütköző csoporthoz, vagy közvetítőként tárgyalhat az ellenkező felekkel.

A konfliktus telepítésének kezdetén a résztvevőknek választaniuk kell alak csoportközi interakciót úgy, hogy a legkevésbé tükröződjön a csoport érdekeiben. Számos interakciós lehetőség lehetséges.

Kitérés (távozás). Ezt a viselkedési formát akkor választjuk, ha a csoport nem akarja (nem tudja) megvédeni jogait, együttműködik a megoldás kidolgozásában, tartózkodik álláspontjának kinyilvánításától, és elkerüli a vitát. Ez a stílus arra utal, hogy hajlamosak elkerülni a döntésekért való felelősséget. Amikor ezt a viselkedési formát választja, a csoportnak lehetősége van arra, hogy érdekei sérelme nélkül kilépjen a konfliktus interakciójából, azonban maga a konfliktus megoldása nélkül.

Szembesítés (verseny) a csoport aktív harca jellemzi érdekeiért, az együttműködés hiánya a megoldás megtalálásában, csak saját érdekeikre összpontosítsanak a másik oldal érdekeinek rovására.

Megfelelés (alkalmazkodás). A csoport fellépései az ellenféllel való kedvező kapcsolatok fenntartását vagy helyreállítását célozzák azáltal, hogy saját érdekeik rovására simítják ki a különbségeket.

Együttműködés azt jelenti, hogy a csoport aktívan részt vesz annak a megoldásnak a megtalálásában, amely kielégíti az interakció minden résztvevőjét, de nem feledkezik meg saját érdekeiről. Nyílt eszmecserét feltételeznek, a konfliktusban részt vevő valamennyi fél érdeke a fejlődésben általános megoldás... Ez a forma sok munkát és minden fél részvételét igényli. Ha az ellenfeleknek van idejük, és a probléma megoldása mindenki számára fontos, akkor ezzel a megközelítéssel a kérdés átfogó megvitatása, a felmerült nézeteltérések és a közös megoldás kidolgozása, tiszteletben tartva minden résztvevő érdekeit. lehetséges. Nál nél kompromisszum a résztvevők cselekedetei arra irányulnak, hogy kölcsönös engedmények révén megoldást találjanak, hogy mindkét félnek megfelelő köztes megoldást dolgozzanak ki, amelyben a felek kölcsönös engedményeket tesznek.

Univerzális módszer a csoportközi konfliktusok megoldására tárgyalás- egy taktikakészlet, amelynek célja, hogy kölcsönösen elfogadható megoldást találjon az ütköző felek számára. A tárgyalások konfliktuskezelési módszerként való felhasználása megköveteli a résztvevők - a csoportok képviselői - magas szintű képzését és számos feltétel betartását. A tárgyalás lehetőségének feltételei a következők: a konfliktusban részt vevő felek kölcsönös függőségének megléte; a szivárványban nincs jelentős túlsúly; a konfliktus fejlettségi szakaszának megfelelése a tárgyalási lehetőségeknek; azon felek tárgyalásain való részvétel, akik a jelenlegi helyzetben valóban dönthetnek.

Egy konfliktus feloldásakor a tárgyalások (5.7.3. Ábra) a konfliktus tényének létezésének felismerésével és az "ellenségeskedés" megszűnésével kezdődnek, vagyis a tárgyalások elkerülhetetlenségének tudatosításával. Ezután meg kell határoznia az ellenfeleket és a konfliktus tárgyát. A következő lépésben meg kell határozni a két csoport képviselői közötti kapcsolatteremtési lehetőségeket, és meg kell határozni, mi a közös bennük és miben

Rizs. 5.7.3. Algoritmus a konfliktus tárgyalásos megoldására

szétválnak. Aztán van egy eljárás a tárgyalásokra való felkészülésre: hol, mikor, hogyan lehet megkezdeni a tárgyalásokat, szükség van -e mediátorra, ha igen, kire. Fontos szempont az olyan megoldási lehetőségek előkészítése, amelyek megfelelnek, valamint azok, amelyek általában elfogadhatatlanok a csoport érdekei szempontjából. Az előkészítő időszak rendkívül fontos a konfliktus sikeres megoldásához, minden csoport önállóan tölti azt. Ugyanakkor megoldásokat dolgoznak ki, amelyek mindegyik csoport számára a legkedvezőbbek és elfogadhatatlanok, meghatározzák, milyen engedményeket tehet a csoport a kérdés közös megbeszélése során (idő, költségek tekintetében). Kiszámítják a megoldási lehetőségek megvalósításának lehetséges költségeit. Az utolsó szakasz az maguk a tárgyalások, amelynek befejezése után közös döntést kell hozni az ellenféllel, ha szükséges, írásban rögzítse ezt a döntést.

A személy objektív szükséglete a csoporthoz tartozáshoz, a kommunikáció csak csoportos interakcióval valósulhat meg. A csoport olyan dolgozókból áll, akiknek viselkedése és teljesítménye mások tetteitől függ. A csoport megfelelő munkaszervezésével a szinergia hatása nyilvánul meg, vagyis a csoport képességei sokszorosára nőnek az egyes résztvevők teljes képességéhez képest. A csoportképzésnek számos elmélete létezik. A csoportok osztályozására különböző megközelítések léteznek. A csoport jellemzői számos elemet tartalmaznak: szerkezet, hierarchikus státusz, szerepek, normák, vezetés, kohézió, konfliktus, méret, feladatok stb. Fejlődésük során a csoportok több szakaszon mennek keresztül: megalakulás, forrongás, normálás, teljesítmény munka, feloszlatás. Tudva, hogy a csoport melyik szakaszában van, a vezetők különböző módon befolyásolhatják a csoport viselkedését. A menedzser képes befolyásolni a csoportfolyamatban résztvevők hozzáállásának és motivációjának változását, hogy növelje a csoport hatékonyságát. Különös figyelmet kell fordítani a formális és informális csoportok működését befolyásoló tényezőkre, a formáció sajátosságaira különböző típusok csoportok, befolyásuk az egyének viselkedésére, a csoporttagok státusza, a csoportos interakció új formái önálló csapatok formájában.

Modern körülmények között a munkacsoportok csapatokká nőnek. A szervezeti magatartás szempontjából különösen fontosak és érdekesek az önálló csapatok, amelyek a feladatok ellátásával együtt menedzsment funkciókat is ellátnak. Létrehozásuk és működésük alapvetően megváltoztatja a modern szervezetek működésének és építésének jellegét. Az orosz vállalatok számára a menedzsment csapat (menedzserek csoportja) kialakítása és hatékony működése jelenleg fontos problémává válik. A csoportok működése során gyakran felmerülnek csoportközi konfliktusok. Ezek a konfliktusok elkerülhetetlenek bármely szervezet tevékenységében; lehetnek pozitívak és negatívak is, attól függően, hogy milyen hatással vannak a kitűzött célok elérésére. A negatív következmények csökkentése érdekében helyesen kell tudni azonosítani a konfliktusok okait, kezelni azok menetét és megoldását, valamint csökkenteni a konfliktusok konfrontációjának szintjét.

A csoportos tevékenységek eredményességének kritériumai a következők: a csoportos célok elérése, a csoporttagok elégedettsége a munkájukkal, a csoporttagok egyéni fejlődése.

Hogyan lehet befolyásolni a csoport összetartását?

A csoportok kohéziójának előmozdítása és a csoportközi konfliktusok megelőzése:

1) ösztönzi a csoportokat a közös értékek keresésére;

2) a csoport céljaival való egyetértés ösztönzése;

3) kicsinyítse a csoportot, izolálja az egyes csoportok tevékenységét;

4) ösztönözni a versenyt más csoportokkal;

5) jutalmat adni az egész csoportnak, nem pedig annak egyes tagjainak.

A csoport kohéziójának csökkentése érdekében:

1) növelje a csoportot;

2) feloszlatja a csoportot;

3) javadalmazást a csoport egyes tagjainak, nem pedig az egész csoportnak;

4) ösztönözni a csoport célkitűzéseivel való egyet nem értést;

5) ne szigetelje el a csoportot a szervezet többi részétől.

1. Miért van szükség csoportok létrehozására?

2. Mik a formális csoport jellemzői?

3. Ki hoz létre informális csoportokat és miért?

4. Milyen csoportok vannak a szervezetében? Adj egy példát.

5. Mik a kiscsoportok jellemzői?

6. Hogyan nyilvánulnak meg az interperszonális kapcsolatok a csoportban?

7. Ismertesse az egyén státuszát csoportban, szervezetben, hogyan határozzák meg?

8. Ki és hogyan alakítja ki a csoport viselkedési normáit? Mondjon példát a szervezeti normákra a szervezetében.

9. Milyen változások történhetnek az egyén viselkedésében a csoport hatása alatt?

10. Hogyan nyilvánulhat meg a csoport személyre gyakorolt ​​nyomása? Adj egy példát.

11. Melyek azok a korlátok, amelyek akadályozzák a csoport hatékony munkáját?

12. Milyen feltételei vannak a szinergia kialakulásának a csoportban?

13. Mi a csoporthoz hasonló gondolkodás és milyen tünetei vannak?

14. Hogyan látja a különbséget a munkacsoportok és a csapatok között? Mik a csapatépítés alapelvei?

15. Melyek az önálló csapatok jellemzői?

16. Mi a fő jellemzője a csoportközi konfliktusnak? Mondjon példát egy ilyen konfliktusra.

17. Vegye figyelembe szervezetében a csoportközi konfliktust, annak okait és a csoportra gyakorolt ​​funkcionális (vagy diszfunkcionális) következményeit.

18. Miért szükséges kezelni a csoportközi konfliktusokat? Milyen módszereket lehet alkalmazni?

1. Ageev V.S. A csoportközi kapcsolatok pszichológiája. - M., 1983.

2. Aliev V.G., Dokholyan S.V. Szervezeti működés. - Makhachkala, 1998.

3. Boddy D., Payton R. A menedzsment alapjai / Per. angolról / Szerk. Yu.N. Kapturevsky. - SPb., 1999.

4. Gibson J., Ivantsevich D. M., Donnelly D.H. Szervezetek: viselkedés, szerkezet, folyamatok / Per. angolról - M., 2000.

5. Grishina N.V. A konfliktus pszichológiája. - SPb., 2001.

6. Gromova O. N. Konfliktus. Előadás tanfolyam. - M., 2001.

7. Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Szervezeti viselkedés: Tankönyv. - M., 1999.

8. Lutens F. Szervezeti viselkedés / Per. angolról - M., 1999.

9. Mastenbrook W. Ellenőrzés konfliktushelyzetekés a szervezet fejlesztése. - M., 1996.

10. Mescon és mások. A menedzsment alapjai. - M., 1996.

11. Newstrom D.W., Davis K. Szervezeti működés. - SPb., 2000.

12. Szervezeti magatartás táblázatokban és diagramokban / Tudományos alatt. szerk. Latfullina G.R., Gromovoy O.N. - M., 2002.

13. Parygin B.D. Szociálpszichológia. A módszertan, a történelem és az elmélet problémái. - SPb., 1999.

14. Ross L., Nisbett R. A személy és a helyzet. Szociálpszichológiai órák. - M., 1999.

15. Janis I. Groupthink: A politikai döntések pszichológiai tanulmányai. - Boston, Mass.: Houghton-Mifflin, 1977.

16. Kanzenbach J. R., Smith D. K. A csapatok bölcsessége. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.

Fejlődésében minden csoport számos szakaszon megy keresztül (11.2. Ábra).

Rizs. 11.2.

A csoport vezetője és tagjai különböző kihívásokkal szembesülhetnek a fejlődés minden szakaszában.

Képződés. Az a szakasz, amelyben a tagokat funkcionális vagy technikai tapasztalataik alapján választják ki a csoportba, hogy teljesítsék a csoport céljait. A csoport tagjai megismerik egymást, hivatalos információkat cserélnek egymásról, javaslatokat tesznek a csoport munkájával kapcsolatban (például a funkcionális felelősségek és szerepek elosztásáról).

Forróság (zavar). Színpad, amely a csoport tagjai közötti erős érzelmi feszültség időszaka. Itt konfliktusok merülhetnek fel, konfrontáció léphet fel a csoport tagjai között, csoportosulások és koalíciók jöhetnek létre, változások történhetnek az összetételben és a személyközi kapcsolatokban.

A hivatalos vezető szerepe ebben a szakaszban a csoporton belüli konfliktusok megoldása, valamint az interakció kezdeti feltételeinek megteremtése.

A normák kialakulása (jegyrendszer). A csoport tagjai konstruktív együttműködésbe kezdenek egymással, kialakítják a csoport viselkedési normáit, és végül elosztják az elismert szerepeket a csoportban. Van egyfajta bajtársiasság, csoport összetartása. Az alkalmazottak azonosulnak a csoporttal.

A munka befejezése. Ezt a szakaszt az érett, szervezett csoport, amelynek tagjai a kitűzött célnak és az előző szakaszban megállapodott feladatmegosztásnak megfelelően hatékonyan dolgoznak. A csoport szerkezete stabilizálódik, tagjai motiváltak a közös feladatok elvégzésére, elégedettséget éreznek a munkából. A csoportos megbeszéléseket a lehetséges konfliktusok és felmerülő problémák megoldására használják.

Feloszlatás (hanyatlás). Ha a csoport feladata befejeződött, akkor a csoport feloszlatható. Ez a szakasz jellemző a szervezetekben létrehozott ideiglenes csoportokra, amelyek rövid időn belül végrehajtanak projekteket vagy feladatokat (speciális csoportok, bizottságok, projektcsoportok stb.). A projekt befejezése után a csapat kijelölheti a következő projektet.

A csoport munkájának hatékonysága növekszik, amikor az alakulási szakaszból a munka végrehajtási szakaszába lép.

A formáció és a fejlődés minden szakaszán végighaladva a csoport számos jelentősre tesz szert jellegzetes vonásokat, amelyen tevékenységének hatékonysága végső soron múlik. Felhívták őket alapvető. Ezek a csoporttagok kapcsolatainak és interakcióinak jellegétől függenek. Ide tartozik a csoport összetétele, szerkezete, státusza, szerepei, normái, vezetése, csoportfolyamatai, konfliktusa, nyitottsága, kohéziója.

Ezenkívül az ún szituációs jellemzők csoportok, amelyek a szervezetekben való működésük körülményeitől függően alakulnak. Ide tartozik a csoportok által elvégzett feladatok összetétele és összetettsége, a csoportok mérete, a csoporttagok térbeli elrendezése és a jutalmazási rendszer (11.3. Ábra). Tekintsük részletesebben ezeket a jellemzőket.

Rizs. 11.3.

Minden csoport különbözik alkalmazottainak összetételében nem, életkor, végzettség, tapasztalat, kultúra stb. A csoport lehet homogén(homogén) ill heterogén(heterogén) összetételben. Ez a jellemző lehetővé teszi a csoportképzés céltudatos megközelítését, a benne zajló folyamatok mélyebb megértését, döntések meghozatalát a további létezésével és fejlődésével kapcsolatban.

A csoportnak saját belső felépítése van.

A csoport felépítése- a pozíciók közötti csoport diagramja.

A csoport tagjai meghatározzák az egyes pozíciók presztízsét, státuszát és fontosságát a csoportban.

A csoport összetételének és szerkezetének tükröznie kell a feladat sajátosságait.

Állapot- a munkavállaló pozíciója a csoportban (társadalom, szervezet).

A csoporton belüli állapot számos tényezőnek köszönhető. Ez a hivatalos álláspont (beosztás vagy betöltött tisztség); szakma, végzettség, tudás, tapasztalat; a munka termelékenysége (hatékonysága); kitüntetések és címek; ingatlantulajdon; jövedelem; személyes jellemzők (kor, nem, megjelenés, öltözködési stílus stb.); viselkedés és kommunikáció módja másokkal (kollégákkal, beosztottakkal, felügyelőkkel) a munkahelyen és a szabadidő alatt; térbeli elhelyezkedés más alkalmazottakkal kapcsolatban (dedikált munkaterület, külön iroda, mérete, elrendezése és felszereltsége stb.) és egyéb tényezők. Az állapot lehet hivatalos, hivatalos a betöltött tisztségnek megfelelően és nem hivatalos, informális, összhangban a csoportban betöltött pozícióval, amelyet a csoport többi tagja a munkavállalóhoz rendel.

Társadalmi státusz(lat. állapot- pozíció, állapot) - az egyén vagy társadalmi csoport társadalmi helyzetének, szervezetének, hírnevének mértékének, a tisztségviselőnek a társadalmi rendszerben betöltött helyzetének mutatója.

Egy személy státusza azon alapul, hogy mit értékelnek egy adott kulturális környezetben, ezért egy csoportban a tagok szubjektív nézeteinek megfelelően határozzák meg.

A csoport minden tagja más -más szerepet játszik a csoportban. Szerep- elvárások halmaza az emberi viselkedéssel kapcsolatban a munkával vagy a csoportban betöltött pozícióval kapcsolatban.

Egy személy kétféle szerepet tölt be egy csoportban: funkcionális, a feladatainak ellátásával összefüggésben a betöltött és hivatalosan rögzített pozíciónak megfelelően, valamint „szerep a csoportban”, vagy informális, amelyet általában minden tagja. Az emberek informális szerepet töltenek be a csoportos viselkedésben személyes képességeik, elsajátított viselkedési forgatókönyveik és belső hivatásuk szerint. Sőt, a csoport ugyanaz a tagja több informális szerepet is betölthet benne.

Minél teljesebb és változatosabb a csoport szerepszerkezete, annál dinamikusabb a kialakulási folyamat és annál hatékonyabb a csapat tevékenysége. A szerepek teljes készlete különösen fontos a gyorsan változó munkatartalom összefüggésében.

Érdekes tapasztalat

Lehetséges csapattag szerepek

Meredith Belbin amerikai kutató azonosítja a csoporttagok lehetséges szerepét, mint koordinátor, szervező, ötletgenerátor, kereső (erőforrás -felderítő), matematikus (ötletértékelő, kritikus), csapatjátékos, előadó, befejező, szakember. A vezetésével végzett kutatások azt mutatták, hogy egy csoport hatékonysága az összetételétől és a szerepek egyensúlyától függ. A csoport, ahol minden szerep előadója van, kész bármilyen feladat elvégzésére. A csoport összetételének tükröznie kell a feladat sajátosságait. A szerepek teljes készlete különösen fontos, ha a munka tartalma gyorsan változik.

Különösen magas mutatókat értek el azok a csoportok, amelyekben:

• - tehetséges vezető;
• - erős ötletgenerátor;
• - szellemi ösztönző ötletgenerátor;
• - matematikus, aki képes időben "kiszámítani" a tárgyalt javaslatok hiányosságait.

A HR -szakemberek szerint a legtöbb vállalatvezető a csapat kiválasztásakor nem veszi figyelembe az emberek szerepképességét.

Érdekes tapasztalat

Szerepelapú megközelítés a "Geleos" kiadó irányításában

Levon Grigoryan megérkezésével a Geleos kiadó igazgatójává a forgalom rohamosan növekedni kezdett, az eladások jelentősen megnőttek, a választék bővült, a vállalat jelentősen javította pozícióját a Book Business magazin 100 legjobb orosz kiadója között, a lista aljáról 44-45 helyre emelkedett. Szükség volt a technológiák megváltoztatására a növekvő választék, a logisztikai és promóciós módszerek kezeléséhez. Az új vezérigazgató szerint a vállalat nem tudott megbirkózni a növekvő munkamennyiséggel, amiért felelősek voltak az alkalmazottai. Számára úgy tűnt, hogy néhányan kevés kezdeményezőkészséget mutatnak, míg mások nem vitték a dolgot a végére. Grigoryan ismerte az egyes alkalmazottak pályafutását, és nem vetett fel kétségeket a szakmaiságukkal kapcsolatban, de a felvételkor az élvonalba kerültek. pszichológiai kompatibilitás... Grigoryan úgy vélte, hogy a lassulás oka az, hogy az alkalmazottak nem akarnak változtatni a kialakult munkastíluson, vagy lusták, ezért nem tudta javítani tevékenységének hatékonyságát, annak ellenére, hogy olyan újítások voltak, mint az új bónuszrendszerek és rugalmas időbeosztás munka.

A titok egyszerűnek bizonyult - minden olyan esetben, amikor a vezérigazgató rendellenességet vagy kezdeményezés hiányát látta, kiderült, hogy az alkalmazottak egyszerűen rossz szerepeket játszanak, amelyek megfelelnek nekik. Tatiana Runge, M. Belbin hivatalos oroszországi képviselője segített neki ennek megértésében. Tatiana tesztelte a Geleos csapatát. Ezen információk megemésztése és a kép egészének értékelése után Grigorjan arra a következtetésre jutott, hogy az ilyen alkalmazottakkal összhangban kell dolgozni. viselkedési forgatókönyv. Megpróbálta megtenni, és az eredmény elbűvölő volt. Először is mosoly jelent meg az emberek arcán, "nyugodtnak" érezték magukat, mert elkezdték kérdezni, mit hozhatnak a csapatnak, és a munka megtérülése jelentősen megnőtt.

Normák - általánosan elfogadott szabványok, egyéni vagy csoportos viselkedés szabályai, amelyek a csoporttagok interakciója eredményeként alakultak ki, és amelyeket ők fogadtak el és hajtottak végre.

Csoportos normák(lat. norma- iránymutatás, pontos előírás, minta) - az egyes csoportok által kidolgozott szabályok és követelmények.

A csoport normái a csoport minden tagja számára kötelezőek. Ők látják el a csoporttagok közös tevékenységének szabályozását. Formalizálhatók bizonyos dokumentumokban, rendeletekben, eljárásokban stb. A legtöbb csoport normája azonban informális.

A csoportoknak sokféle lehet normák:

• tevékenységek: termelékenység és munkaintenzitás; hozzáállás a későbbi munkavégzéshez, a túlórához, pótláshoz; hozzáállás a házassághoz, hibák a munkában, a fegyelem megsértése; hozzáállás a fejlesztésekhez és a változásokhoz stb.
• kapcsolatok, a kollégákkal, beosztottakkal, ügyfelekkel való kapcsolatok szabályozása; a titoktartás, a lojalitás, a bizalom, az őszinteség és az etikus magatartás meghatározása;
• az erőforrások csoporton belüli elosztásának szabályozása. A munkavállalók nagyon komolyan veszik az esélyegyenlőséget és a méltányosságot a csoportos javadalmazásban, ami elősegíti a csoport kohézióját;
• szabályozza a ruházat formáját.

A csoport normái erősen befolyásolják a csoporttagok viselkedését. Ez annak köszönhető, hogy a normákat betartva az ember számíthat egy csoporthoz tartozásra, annak elismerésére és támogatására. Segítenek a csoport tagjainak annak meghatározásában is, hogy milyen viselkedést és milyen eredményeket várnak el tőlük.

A normák befolyásolják a szervezet tevékenységének eredményeit is. Pozitívak lehetnek, és arra ösztönzik az embereket, hogy viselkedjenek a szervezet céljaival szemben. A negatív normák viszont olyan magatartást ösztönöznek, amely nem segíti elő a szervezet céljainak elérését (11.2. Táblázat).

Táblázat: 11.2. Példák pozitív és negatív normákra a szervezetekben

A helyesen kialakított és betartott magatartási normák segítenek megerősíteni a vállalati kultúrát a vállalatban, fokozzák a közös célokhoz való tartozás érzését, és valódi hasonló gondolkodású emberek csapatát hozzák létre.

Vezetés- más emberek befolyásolásának képessége, erőfeszítéseik irányítása a szervezet céljainak elérésére (lásd 13. fejezet). A vezetőnek mindig nyitottnak kell lennie, ösztönöznie kell a csoport tagjait, hogy vegyenek részt céljaiban, és tekintélyelvűnek kell lennie, szükség esetén közbelépnie a csoport céljainak eléréséhez.

Formális csoportban a vezető a hivatalos vezető. A csoport munkájának sikere nagymértékben függ ettől, hiszen a vezető kialakítja az interakció alapelveit, meghatározza a fejlődés vektorát, befolyásolja a szociális és pszichológiai légkört, a csapatban fennálló kapcsolatokat, joga és hatalma van arra, hogy bátorítsa vagy megbüntesse a csoport tagjait munkájuk eredményei alapján.

Egy informális csoportban a vezető hozzájárul a csoport feladatainak teljesítéséhez, megtestesíti a csoport alapvető értékeit, képviseli a csoport pozícióját más csoportok vezetőivel való interakcióban, elsimítja a csoport ellentmondásait.

Csoportos folyamatok- a csoport tevékenységét szervező folyamatok. Ide tartozik például a csoporttagok interakciója egy adott feladat végrehajtásakor, a csoportban hozott döntési eljárások, információcsere, szociális támogatás.

Konfliktus- a csoporttagok véleményének eltérései, amelyek csoporton belüli vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethetnek.

For a hatékony csoporttevékenységhez nemcsak ötletekre, kezdeményezőkészségre, konkrét javaslatokra, megalapozott döntésekre és a meghozott döntések világos végrehajtására van szükség, hanem érzelmi támogatásra, jó kapcsolatokra, humorra és jó erkölcsi és pszichológiai légkörre is szükség van a csapatban.

Nyitottság- megmutatja, hogy milyen könnyű belépni egy adott csoportba.

A csoport legfontosabb szerves jellemzője az csoport összetartása- a csoporttagok azon törekvéseinek ereje, hogy abban maradjanak és eleget tegyenek a csoporttal szembeni kötelezettségeiknek. Megmutatja az emberek szociálpszichológiai közösségét jellemző kapcsolatok jelenlétét a csoportban, nézeteik egységét és a közös cél iránti vágyat.

• Csoport összetartása- a csoport tagjainak azon törekvéseinek ereje, hogy bennmaradjanak, és eleget tegyenek a csoport iránti kötelezettségeiknek.
• A csapat összetartása- értékorientált egység, amelyet a csoport tagjainak véleménye egybeesésének mértéke határoz meg a számára legjelentősebb tárgyak vonatkozásában.

A nagyon egységes csoportoknak kevesebb problémájuk van a kommunikációban, az interakcióban, nincs félreértés, feszültség, ellenségeskedés és bizalmatlanság. Az ilyen csoportok teljesítménye lényegesen magasabb, mint a nem kohéziós csoportokban. A csoport kohéziója nemcsak a csoport, hanem az egész szervezet teljesítményére is hatással van. Ha a csoport céljai összhangban vannak a szervezet céljaival, és a csoportban elfogadott magatartási normák célja a magas eredmények elérése és a csoport hatékonysága, akkor ez biztosítja a szervezet hatékonyságát.

A vezetőknek tisztában kell lenniük a csoportok kohézióját befolyásoló tényezőkkel, amelyek vagy növelhetik, vagy jelentősen csökkenthetik azt, ami segít nekik a kezelésében (11.3. Táblázat).

Táblázat: 11.3. A csoportok kohézióját befolyásoló tényezők

A csoportok fentebb figyelembe vett fő jellemzőit számos szituációs elem egészíti ki (lásd 11.3. Ábra).

A csoport mérete előre meghatározza a csoporttagok viselkedését, a csoportmunka hatékonyságát. Úgy tartják, hogy a leghatékonyabb 5-7 fős csoportok. A csoport méretének növekedésével a tagok közötti kommunikáció megnehezül, a feladatok végrehajtása során nehezebb megállapodni a tevékenységekben, bizonyos csoporttagok nem kapnak elég időt, nehézségeket, félénkséget tapasztalnak saját véleményük kifejtésében. mások előtt. A csoporttagok számának növekedése a közös munka helyének és idejének megválasztásával kapcsolatos problémák megjelenéséhez vezet. Csökken a csoportkohézió szintje, valamint a csoporttagok elégedettségi foka a közös munkából, felelősségérzet az eredményekért.

2-3 fős csoportokban feszültség keletkezik tagjai között, mert túl nagy a személyes felelősségük az egyes döntésekért.

A térbeli elhelyezkedés jellemzi, hogyan helyezkednek el az emberek egymáshoz képest munka közben. Leggyakrabban a munka során a személy térbeli elrendezésének három jellemzőjét használják, amelyek befolyásolják az ember és a csoport kapcsolatát: állandó hely vagy terület jelenléte; személyes tér, amelyben ez a személy található; a munkahelyek kölcsönös elrendezése.

A csoport által megoldott feladatok - tartalmuk határozza meg a csoport munkájának sajátosságait és a csoportfolyamat szervezését. Különösen fontos meghatározni a csoporttagok közötti interakciók gyakoriságát és minőségét a probléma megoldásának folyamatában, annak összetettségétől függően.

A jól megérdemelt jutalmazási rendszernek, amely ösztönzi a közös feladatok elvégzését, értékesnek kell lennie a csoport minden tagja számára.

• Összeállította: Uljanova N. Egy kiadó színháza // A cég titka. 2005. 2. sz.