A vállalatirányítás szervezeti felépítésének fejlesztése. A vállalkozás szervezeti felépítésének javítása - absztrakt. A kutatás tárgya a menedzsment szervezeti felépítése

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Bevezetés

1. fejezet Az irányítási struktúra fejlesztésének elméleti alapjai

1.1 A szervezeti struktúra lényege, fogalma

1.2 Az irányítási struktúrák osztályozása

2. fejezet A vállalkozás piaci környezetben való működésének elemzése

2.1. A MUP "IMKH" tevékenységének rövid ismertetése

2.2 A MUE "IMKH" külső és belső környezetének elemzése

2.3 A MUP "IMKH" főbb teljesítménymutatóinak elemzése

3. fejezet A szervezet hatékonyságának javításának módjai az irányítási struktúra fejlesztése alapján

3.1 A szervezeti struktúra javítása

3.2 A MUE "IMKH" irányítási struktúrájának elemzése

3.3 A MUE "IMKH" hatékonyságának növelése az irányítási struktúra javításával

3.4 A MUE "IMKH" szervezeti felépítésének javítására irányuló javaslatok gazdasági hatékonysága

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Vvezető

A menedzsment egy speciális szellemi tevékenység, amely hatalmas számú, modern számítástechnikával és szervezési technológiával felvértezett embert foglalkoztat. A gazdálkodás megszervezése a gazdaság átalakulásának egyik tényezőjeként hat, ezen keresztül valósul meg a piac működésének objektív törvényszerűségei; ez a szervezeti kezdete a gazdaságirányítás radikális reformjának teljes tényezőrendszerének.

A vezetés megszervezésében a kulcsprobléma az irányítási rendszer felépítése (szervezeti struktúra). A szerkezet ismeretében lehetőség nyílik az irányítási rendszer egyes elemeinek összetételének és tartalmának célirányos befolyásolására, összhangba hozásával a változó termelési feltételekkel. Ezért a munkát ennek a témának szentelik.

A legtöbb orosz vállalat szervezeti felépítésének megváltoztatásának szükségessége, az irányítási rendszer javítása és fejlesztése, az új irányítási szabványokra való átállás, valamint a képzett vezetők hiánya meghatározza az orosz vállalkozások számára a szervezeti struktúra kiválasztásának problémájának fontosságát és sürgősségét. olyan vállalatirányítás, amely hozzájárul a célok leghatékonyabb eléréséhez. A probléma megoldásának kiemelt módszereként a vállalatirányítás szervezeti struktúrájának kialakítására és fejlesztésére szolgáló mechanizmus kidolgozása és megvalósítása javasolt. A téma relevanciáját az határozza meg, hogy elméleti rendelkezéseket kell megfontolni a gyakorlati ajánlások kidolgozásához a vállalatirányítási szervezeti struktúra kialakításának és fejlesztésének mechanizmusának végrehajtásához bizonytalan körülmények között, ami biztosítja a hatékonyság növelését. a vállalkozás egészének.

A munka célja a szervezeti struktúra fontosságának alátámasztása, eredményességének értékelése, javaslatok megfogalmazása annak javítására.

Kutatási célok:

Vegye figyelembe az irányítási struktúra elemeit és összefüggéseit;

Határozza meg a struktúra kapcsolatát a menedzsment céljaival, célkitűzéseivel és funkcióival;

Mutassa be a szervezet vezetési struktúra felépítésének alapelveit;

Elemezze a MUP "IMKH" vállalkozás szervezeti felépítésének fejlesztését;

Javaslatok kidolgozása az irányítási struktúra javítására.

A kutatás tárgya az Önkormányzat egységes vállalkozás"Izluchinskoe többcélú közművek".

A kutatás tárgya a vállalatirányítás szervezeti felépítése.

A műben 3 fejezet található. Az első fejezet bemutatja a szervezeti struktúra jellemzőit, bemutatja a szervezeti struktúrák főbb típusait, típusait, azok fejlesztését.

A második fejezetben annak a vállalkozásnak a leírását adjuk, ahol a gyakorlat történt. Ez a fejezet ismerteti a vállalkozás tevékenységét, elemzi a szervezet belső és külső környezetét, ismerteti a vállalkozás pénzügyi helyzetét.

A vállalati projektekben a szervezeti irányítási struktúrák kutatásának, fejlesztésének és megvalósításának problémái széles körben tükröződnek a külgazdasági szakirodalomban M. Albert, F. Hedoury, J.K. Grayson Jr., A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, M. Mescon, D.N. Hyman, R. Heilbroner, J.R. Hicks, E. Chamberlin és mások.

A hazai közgazdasági szakirodalomban K.A. Volkova, I.N. Gercsikova, A.P. Egorshina, O. G. Turovets, M.G. Lapusta, N.P. Lyubushina, I.L. Borisenko, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky és még sokan mások.

Fejezet1 ... Az irányítási struktúra fejlesztésének elméleti alapjai

1.1 VAL VELszervezet és a szervezeti struktúra fogalma

A "struktúra" kategória viszonylag társadalmi gazdasági rendszerek tükrözi egy gazdasági tárgy összetételét, szerkezetét, a rendszer belső formáját. A struktúra jelenléte minden valóban létező társadalmi-gazdasági rendszer elidegeníthetetlen tulajdonsága, mert a struktúra ad nekik integritást. A struktúra (lat. Struktura) struktúra, elemei közötti stabil kapcsolatok egysége, rendszerszervezési forma. Minden anyagi tárgynak sokféle külső és belső kapcsolata van, az egyik állapotból a másikba való átmenet képessége. Amikor a rendszer mennyiségi változásai túllépnek a mérték határain és minőségi változást okoznak, az utóbbiak mindig a struktúra változásaként hatnak. Az elemek összekapcsolása a szerkezetben engedelmeskedik a rész és az egész dialektikájának. A rendszer szerkezeti viszonyainak megváltozása olyan változásokat okoz az elemek tulajdonságaiban, amelyek engedelmeskednek a rendszer egészének fejlődésének általános törvényeinek. A struktúra tehát a rendszer részeinek egymásrautaltságát jellemzi. A szervezeti struktúra közvetlenül kapcsolódik azokhoz a szervezetekhez, ahol az emberek egyik vagy másik közös munkatevékenységét végzik, amely szervezeti folyamatokat igényel: munkamegosztás, erőforrás-ellátás, mennyiségek, munkavégzési feltételek és munkavégzés sorrendjének összehangolása. ...

A vállalatirányítási rendszer szervezeti felépítése alrendszerek vagy rendszerelemek összetétele, amelyek mindegyike egy-egy meghatározott funkciónak felel meg, valamint az alrendszerek vagy rendszerelemek közötti kapcsolatok és kapcsolatok megszervezése.

Más definíciók is lehetségesek: "A vállalatirányítási rendszer szervezeti felépítése a vállalkozás alosztályokra osztása a kapcsolatok interakciójának racionalizálása, az alá- és hatáskörök kialakítása érdekében." A vállalatirányítási rendszer szervezeti felépítése a menedzsment objektum struktúrája, amely interakciót biztosít elemei között. "A vállalatirányítási rendszer szervezeti felépítése alkotóelemeinek rendezett halmaza, amelyek különböző módon kapcsolódnak egymáshoz."

Egy szervezetben egy irányítási struktúra szükséges a vállalkozás különböző területeinek irányításához - termelés, beszerzés, értékesítés, marketing, pénzügy, K+F, személyzeti munka stb. A vállalati irányítási rendszer kiépítésének különféle megközelítései előnyeinek és hátrányainak elemzése lehetővé teszi a megfelelő választást az adott szervezeti struktúrák javára, figyelembe véve a piac helyzetét és a vállalkozás stratégiáját. A szervezet vezetési struktúrája az integritás kifejeződése, a vezetési elemek összekapcsolása az irányítási rendszerben. Megkülönböztetni a menedzsment szervezeti felépítését üzlet, cég, iparág, régió stb. szintjén.

A szervezeti irányítási struktúra (OSU) fő elemei a következők:

A rendszer céljai és stratégiái;

A vezetés hierarchikus kapcsolatai vagy a döntéshozatali és felelősségi szintek;

Horizontális kapcsolatok vezetői szinteken, funkcionális tevékenységek végzése,? vezetők és vezetők, adminisztratív dolgozók;

A külkapcsolatok alanyai - fogyasztók, szállítók, partnerek, pénzügyi struktúrák, versenytársak, kormányzati szervek, társadalmi szervezetek;

Kapcsolatok – kapcsolatok, kommunikáció, információ.

A szerkezet meghatározó láncszemei ​​a linkek, - azok a kapcsolatok, amelyek sokrétű és sokdimenziós tartalommal bírnak. Mindenekelőtt a vezetői kapcsolatok társadalmi-gazdasági jellegűek, ezért az emberek és a kollektívák közötti kommunikációs módszer kialakítása során. közös tevékenységek, az érdekek összességét veszik figyelembe - gazdasági, társadalmi, pszichológiai. Azt is meg kell jegyezni, hogy a fő figyelmet a munkamegosztás jellegét tükröző kapcsolatokra fordítják, megkülönböztetik a funkcionális kapcsolatokat (vertikális és horizontális); lineáris (a vezetés és az alárendeltség viszonya); formális (szabályozott) és informális (bizalmas).

A szervezet irányítási struktúrájának célja a társadalmi-gazdasági rendszer fenntartható fejlődésének biztosítása a rendszer külső környezettel való összekapcsolásának és kölcsönhatásainak, valamint a rendszer elemeinek belső kölcsönhatásának módszereinek kialakítása, fenntartása és fejlesztése révén. . A cél összefügg azzal is, hogy a szerkezet a legkevesebb idő-, munkaerő-, anyagi és pénzügyi erőforrások ráfordításával alkalmazkodni tud a változó környezeti feltételekhez. Stabilitás, racionalitás, alkalmazkodóképesség, rugalmasság, irányíthatóság, kommunikáció, megbízhatóság, szervezeti kultúra a vezetési struktúra lényege, tulajdonságai és célja által meghatározott fő jellemzők.

Figyelmeztetni kell azonban a szervezeti innovációk iránti lelkesedéstől, a kényszerítő külső és belső okok nélkül végrehajtott szervezeti átalakítások nem hozzák meg a kívánt eredményt. Példa erre egyes vállalkozások meglévő egységeinek, részlegeinek marketingszolgáltatássá történő átalakítása a probléma kellő feldolgozása és kutatása nélkül.

A vállalkozás egészének eredményes működéséhez speciális alosztályokra, illetve beosztásokra van szükség - a vállalkozási részlegek felosztása a tevékenységtípusok különbözőségén alapul, az alegységekben zajló folyamatok irányítását a szervezeti egységek végzik. maguk az alosztályok. Ezért a vállalatirányítási rendszer szervezeti felépítése a folyamatban lévő folyamatokat irányító testületekből és a vállalat egészének vezető testületeiből (általános vezető testületek) áll. [14. sz., p. 450]

A vezetés szervezeti felépítésének összes összetevője között összetett kölcsönös függőségi kapcsolatok állnak fenn: mindegyikben bekövetkező változások (például az elemek és szintek számában, az alkalmazottak kapcsolatainak és jogosítványainak száma és jellege) az összes mások. A menedzsment szervezeti struktúrájában az elemek és szintek számának növekedése elkerülhetetlenül az átvétel folyamatában kialakuló kapcsolatok számának és összetettségének többszörös növekedéséhez vezet. vezetői döntések; ennek következménye gyakran a vezetési folyamat lelassulása, ami modern körülmények között a szervezet vezetése működési minőségének romlásával azonos.

Számos követelményt támasztanak az irányítási struktúrával szemben, ami tükrözi annak kulcsfontosságát a vezetés számára. Ezeket figyelembe veszik a vezetés szervezeti struktúrájának kialakításának elveiben. Ezen elvek főbb részei a következőképpen fogalmazhatók meg

A vezetés szervezeti felépítésének mindenekelőtt a szervezet céljait és célkitűzéseit kell tükröznie, ezért alá kell rendelni a termelésnek és annak szükségleteinek;

Optimális munkamegosztást kell kialakítani a vezető testületek és az egyes munkavállalók között, biztosítva a munka kreatív jellegét és a normál munkaterhelést, valamint a megfelelő specializációt;

Az irányítási struktúra kialakítását össze kell kapcsolni az egyes alkalmazottak és vezető testületek hatáskörének és felelősségi körének meghatározásával, a köztük lévő vertikális és horizontális kapcsolatok rendszerének kialakításával;

Egyrészt a funkciók és a felelősség, másrészt a hatáskör és a felelősség között? másrészt szükséges a megfelelés fenntartása, amelynek megsértése az ellenőrzési rendszer egészének működési zavarához vezet.

A vezetés szervezeti felépítését úgy alakították ki, hogy megfeleljen a szervezet szociokulturális környezetének, ami jelentős hatással van a centralizáció és decentralizáció szintjére, a hatáskörök és felelősségek elosztására, a függetlenség mértékére és a hatáskörökre vonatkozó döntésekre. a vezetők és menedzserek ellenőrzése. [9. sz., p. 209]

1.2 Szervezeti besorolásszerkezetek

Számos alternatív lehetőség létezik a szervezeti struktúrák felépítésére. Az irányítási struktúráknak három nagy csoportja van:

1) bürokratikus (mechanikus);

2) divíziós;

3) program-célzott.

Tekintsük a szervezeti struktúrák lényegét, főbb jellemzőit és osztályozását.

A bürokratikus (mechanikus) struktúrákat nagyfokú munkamegosztás jellemzi, ami minden pozícióban magasan képzett szakemberek megjelenéséhez vezet; fejlett irányítási hierarchia, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb irányít, és engedelmeskedik neki; a személyzet számos viselkedési szabályának és normájának megléte, amely biztosítja az alkalmazottak feladataik egyértelmű ellátását; személyzet kiválasztása vállalkozásukhoz és szakmai tulajdonságok szigorú összhangban képesítési követelmények... Az ilyen típusú szervezeti struktúrákat gyakran klasszikusnak vagy hagyományosnak nevezik. A bürokratikus struktúrák hosszú távú, nagy léptékű használatának oka, hogy jellemzőik megfelelnek a legtöbb ipari cégnek, szolgáltató szervezetnek és sok más intézménytípusnak. Az ilyen struktúrákat racionálisnak is nevezik, mivel feltételezzük, hogy az általuk hozott döntések objektívek. A struktúra elemei közötti kapcsolatok típusai és a hatáskörök megfelelő megoszlása ​​szerint a bürokratikus (mechanikus) struktúrák két fő típusát különböztetjük meg - a lineáris és a funkcionális struktúrákat. Az ilyen típusú építmények alapján különféle kombinált, lineáris-funkcionális struktúrák (székház) jönnek létre.

A lineáris struktúra hatékonysága az elemei közötti világos, világos és közvetlen kapcsolatok meglétében rejlik. Minden előadónak csak egy főnöke van, és minden jogkör – közvetlen (lineáris) – a felső vezetéstől a legalacsonyabbig terjed.

Rizs. 2. Lineáris irányítási struktúra

A lineáris szervezet előnyei közé tartozik a felelősségvállalás, a megállapított kötelezettségek, a felelősségek és jogosítványok egyértelmű elosztása, a szükséges fegyelem fenntartásának képessége. Az ilyen típusú irányítási struktúra általában egy stabil és szilárd szervezet kialakulásához vezet. Nem véletlen, ezért éppen a lineáris struktúra az, amely évezredek óta benne rejlik a különféle irányítási rendszerekben – a gazdasági, társadalmi, ipari, katonai, vallási és politikai rendszerekig.

A lineáris struktúráknak azonban vannak hátrányai is: a funkcionális szakemberek hiánya és gyakran hiányos, nem kellően megbízható információk a vezetés különböző szintjein. Tehát a B 1 előadóművész és a B 4 előadó tevékenységének összehangolásához szükséges, hogy a megbízást a cég vezetése adja, és az osztályon keresztül kell mennie. Aés ág B, azaz át kell mennie a rendszer minden szintjén (2. ábra). Ebben az esetben az információ gyakran elvész vagy torzul, szintről szintre haladva. A lineáris szervezet komoly problémája, hogy a vezetőségnek (főnöknek) hozzáértőnek kell lennie az alárendelt kapcsolatok munkájának minden kérdésében. Így a lineáris szerkezet egyszerű tartalom esetén hatékony menedzsment tevékenységek amikor a megbízások és információk mennyisége csekély, és a szervezet rendes tagjainak (végrehajtóinak) felelőssége viszonylag azonos.

Az irányítási rendszerben a munkamegosztást funkcionális szervezeti struktúra biztosítja. A vezetők a hatáskörön belül adminisztratív jogokkal rendelkeznek. Az állandó gazdálkodási funkciókon belüli funkcionális testületek a rájuk kötelező döntéseket átadják az alosztályoknak. Az alosztályok a közvetlen felettesek parancsai és a funkcionális szervek utasításai szerint járnak el. A funkcionális struktúra kialakulása a menedzsment egyre összetettebbé válásának elkerülhetetlen eredménye, és előrelépés volt az irányítási rendszer fejlődésében. A cég funkcionális felépítését az alábbi ábra mutatja:

Rizs. 3. Funkcionális irányítási struktúra

A menedzsment hatékonysága nő annak köszönhetően, hogy a speciális tudásterületeken (marketing, termelés, pénzügy) jelennek meg a speciális funkcionális osztályok, így minősítettebb döntések születnek. A funkcionális szolgáltatások tevékenysége a szaktudás szintjétől függ, többre értékelik a tudást, tapasztalatot. Az irányítás azonban ebben a struktúrában rendkívül nehézzé válik, mivel minden előadó több funkcionális szolgáltatásnak van alárendelve. A funkcionális szolgáltatások számának növekedésével ezek a problémák fokozódnak, ezért a gyakorlatban ritka a vállalat vezető testületeinek tisztán funkcionális felépítése.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúra ötvözi a lineárist és a funkcionálist. Egy ilyen struktúra sajátossága, hogy a funkcionális szervek részt vesznek a feladatok kitűzésében és a döntések előkészítésében. Segítik a közvetlen vezetőt a vezetői funkciók végrehajtásában. Linearitási nehézségek és hátrányok funkcionális szervezet e két megközelítés ötvözésének szükségességét váltotta ki, ami különböző lineáris-funkcionális struktúrák (székház) felépítésében fejeződött ki. A legelterjedtebb a soros állományszerkezet volt (4. ábra):

Rizs. 4. A vállalkozás lineáris-funkcionális felépítése (székhely)

Ebben az esetben a lineáris struktúrát speciális támogató szolgáltatások - központok - támogatják. A központban a szakemberek az egyes főbb problémákra koncentrálnak, amelyekkel a vezető szembesül. A központ minőségi megoldásokat készít, de a közvetlen vezető jóváhagyja ezeket a döntéseket, és átadja az alsóbb szintű vezetésnek.

Egy ilyen rendszerrel úgy tűnik, hogy a vonalvezető egyezteti a funkcionális szolgálatok javaslatait, és a parancsnokság segítségével egyezteti egymással. De a személyzeti struktúrának is vannak hiányosságai. Például a központ ésszerűtlenül kezd növekedni, vagy elszakad az előadókat érintő problémáktól. Ez új kísérletekhez vezet a lineáris-funkcionális struktúra javítására, és ennek eredményeként új különféle lehetőségekhez és azok módosításaihoz, például különböző korlátozott funkcionalizmusú rendszerek megjelenéséhez. Az ilyen rendszerekben az a lényeg, hogy a vezetés minden egyes magasabb szintjén (vonali vezetés) ne csak egy parancsnokság (székház) jöjjön létre, hanem bizonyos (korlátozott) jogokkal ruházzák fel az alacsonyabb vezetési szintekkel kapcsolatban.

A gyakorlat azt mutatja, hogy célszerű a vizsgált struktúrákat azokban a szervezetekben használni, amelyek:

1) viszonylag korlátozott termékskálát állítanak elő;

2) stabil külső körülmények között működjön;

3) működésük biztosításához standard gazdálkodási feladatok megoldását igénylik. Az ilyen szervezeti felépítések különösen jellemzőek voltak a tervgazdaságban működő állami vállalatokra, ahol a döntések központilag születtek, a tervezés pedig a központból történt.

Főhadiszállási struktúrák jönnek létre természeti katasztrófák, balesetek, katasztrófák következményeinek felszámolása, új termékek elsajátítása esetén, új technológia, valamint egy hirtelen jött rendkívüli feladat megoldására.

A parancsnokság irányító szervének további sorsa a körülményektől függően eltérő módon alakul. Tehát a természeti katasztrófák vagy katasztrófák következményeinek felszámolása végén a parancsnokságot általában felszámolják. Az új termékek elsajátítása során a központ a megfelelő struktúrákkal együtt önálló egységgé, vállalattá vagy iparággá emelkedhet ki.

A piacgazdaságra való átállással jelentősen megváltozott külső környezet a cégek tevékenysége, ami viszont a privatizált vállalkozások túlnyomó többségének szerkezetátalakításának szükségességéhez vezetett. Nyilvánvaló, hogy a gyorsan változó fogyasztói és technológiai igényekkel rendelkező külső környezetben, valamint több piacon és különböző országokban egyidejűleg működő cégek számára a fenti szervezeti struktúrák nem hatékonyak. Az ilyen típusú szervezet számára a divíziós struktúra megfelelőbb lenne.

A szervezeti struktúrák felépítésének másik lehetősége a divíziós struktúra. Megjelenésük szorosan összefügg a cégek decentralizációjának és diverzifikációjának folyamatával, valamint a funkcionális szervezeti formákról a fióktelepek elve szerint szervezett struktúrákra való átmenet szükségességével. Az ilyen szervezeti struktúrákat az 1920-as évek elején a General Motors és a DuPont vállalat dolgozta ki és vezette be először. A General Motors vezetési sémája számos olyan vállalat számára szolgált mintaként, amelyek stratégiájának változása a diverzifikáció és a nemzetközi piacokra való orientáció irányába kényszerítette struktúrájuk újraépítését és egy középvezetői szint kialakítását termékenkénti vagy csoportonkénti felosztások formájában. fogyasztók, vagy értékesítési piacok (régiók) szerint.

Ennek megfelelően a következő típusú felosztási struktúrákat különböztetjük meg:

Élelmiszerbolt;

Ügyfélközpontú struktúra;

Regionális struktúra.

A termékstruktúrát olyan cégek alkalmazzák, amelyek az előállított és értékesített termékek köre jelentősen bővül. Jelenleg a diverzifikált termékekkel gyártó árukat gyártó legnagyobb gyártók a szervezet divíziós termékstruktúráját használják. Ezzel a struktúrával egy termék vagy szolgáltatás előállításának és értékesítésének irányítása egy menedzserre van delegálva, aki egy adott terméktípusért felelős (5. ábra):

Rizs. 5. A termék szerkezete

A termékstruktúra lehetővé teszi egy nagyvállalat számára, hogy a kellő figyelmet fordítsa egy adott termékre, nem kevesebbet, mint az egy vagy kétféle terméket előállító kisvállalat a termékeire. Ennek eredményeként a Harvard Egyetem tanulmánya megállapította, hogy a termékstruktúrával rendelkező cégek sikeresebbek az új termékek gyártásában és marketingjében, mint a más típusú szervezeti felépítésű cégek.

Egyes cégek a termékek vagy szolgáltatások széles skáláját állítják elő, amelyek több nagy fogyasztói csoport szükségleteit elégítik ki, jól meghatározott vagy konkrét igényekkel. Ha a vevők egy bizonyos csoportja különösen fontossá válik a cég számára, alkalmazhat egy ügyfélközpontú szervezeti struktúrát, amelyben az összes üzletága bizonyos vevőcsoportok köré csoportosul (6. ábra):

Rizs. 6. Ügyfélközpontú struktúra

Ha a cég tevékenysége nagy földrajzi területekre terjed ki, különösen nemzetközi léptékben, akkor célszerű lehet a szervezetet területi alapon strukturálni, pl. részlegeinek helyén (7. ábra):

Rizs. 7. Regionális struktúra

A regionális struktúra elősegíti a helyi törvényekkel, szokásokkal és fogyasztói igényekkel kapcsolatos problémák megoldását. Ez a megközelítés leegyszerűsíti a kommunikációt a szervezet és ügyfelei között, valamint a szervezet tagjai közötti kommunikációt. Ebben az esetben azonban kibővül a cég irányítási apparátusa, mivel ennek figyelembe kell vennie az osztály regionális sajátosságait.

A stratégiai tervek megvalósítása a program-célszerkezetek biztosítására szolgál. A programozott célstruktúrák egy általános kifejezés, amely új, modern szervezeti struktúrákra vonatkozik, amelyek a következők szerint osztályozhatók (8. ábra):

Rizs. 8. Programozott célstruktúrák

Így a programszerű struktúrák kétféle szervezeti struktúrát foglalnak magukban:

1) adaptív (beleértve a tervezést, a mátrixszerkezetet és a konglomerátum típusú struktúrát);

2) innováció-orientált irányítási struktúrák.

Azokat a szervezeti struktúrákat, amelyek a külső környezet változásainak és magának a vállalatnak az igényeinek megfelelően módosíthatók, adaptív struktúráknak nevezzük. Az ilyen struktúrák kialakításában különösen érdekeltek azok a cégek, amelyek termékei viszonylag rövid életciklusúak, és gyakran változnak az ipar tudományos és technológiai fejlődésével összefüggésben, valamint azok a cégek, amelyek tevékenységi köre kiterjedt tudományos kutatást és műszaki fejlesztést igényel. Háromféle adaptív szervezeti struktúra létezik: projektstruktúra;

mátrix szerkezete és a konglomerátum típus szerkezete.

A tervezési struktúrát, amely az adaptív struktúrák egyik fajtája, és amelyet néha tervezési szervezetnek is neveznek, olyan cégeknél alkalmazzák, amelyek gyorsan frissülő termékskálával rendelkeznek. A rendszer tervezési struktúrája a vállalatnál egy adott probléma megoldására jön létre. Sajátossága, hogy a vállalkozás minden területén az előadók közvetlenül a projektmenedzsernek vannak alárendelve, ez pedig egy ideiglenes struktúra.

Ezzel a struktúrával a cég tevékenységei két csoportra oszlanak - a fejlesztési csoportra és a projektcsoportra. A fejlesztési csoport feladata a stratégiai tervezés, valamint az erőforrások és a személyi állomány biztosítása (ide tartoznak a K+F funkcionális egységei, a hosszú távú tervezés, marketing, pénzügy stb.). A projektcsoportban a menedzsment projektekre, a fejlesztési csoportban pedig részben projektekre, részben funkcionális elven épül:

Rizs. 9. A projekt felépítésének vázlata

Az adaptív tervezési forma előnyei a stratégia dinamizmusában, a szerkezet rugalmasságában és mobilitásában, a gyártási és működési manőverezhetőségben rejlenek. A kétségtelen előnyök mellett azonban egy ilyen struktúra hatóköre azokra a cégekre korlátozódik, ahol a termelési erőforrások könnyen mozoghatnak a fejlesztési csoport és a projektcsoport között. Úgy gondolják, hogy ez a forma indokolt rövid távú, 3-6 hónapos projekteknél. A projekt befejeztével a végrehajtók csapata felbomlik.

Egyes szervezeti sémák előnyeinek és hátrányainak elemzése feltárja a vegyes szervezeti és vezetési formák, az úgynevezett mátrix formák (a funkciók termék, a funkciók piac stb.) átvételének szükségességét.

A mátrixstruktúra - egyfajta adaptív szervezeti struktúra, a projektstruktúra és a funkcionális struktúra kombinációja. A mátrix szervezetben a projektcsapat tagjai a projektmenedzsernek és a funkcióvezetőknek számolnak be, amelyekben dolgoznak. A projektmenedzser projektjogosultsággal rendelkezik és felelős a projekthez kapcsolódó valamennyi tevékenység és erőforrás integrálásáért, koordinálja a funkcionális szolgáltatások tevékenységét a megrendelés hatékony, határidőre történő teljesítése érdekében, pl. felelős a munkakomplexum egészének megvalósításáért.

A funkcionális és tervezési struktúrák használatához egy tervezési struktúra kerülne a funkcionális struktúrára, ami egyfajta mátrixot ad, amely a funkcionális szervezet vertikális kapcsolatainak metszéspontja és a horizontális felelősségi vonalak metszéspontjaként alakult ki. egy konkrét projekt (10. ábra):

Rizs. 10. A mátrix szerkezet vázlata

A mátrixstruktúra mindkét alkotó szervezeti struktúra pozitív aspektusait tartalmazza, minimalizálva azok ellentmondásait és hiányosságait. A projektmenedzser rendelkezik hatáskörrel, meghatározza, hogy mit és mikor kell elvégezni, a funkcionális vezető pedig eldönti, hogy ki és hogyan fogja elvégezni a munkát. Ez a struktúra hatékonynak bizonyult a nagy cégeknél, ahol a vezetőknek egyszerre kell megoldaniuk a technológiai problémákat, és nem szabad szem elől téveszteni a kereskedelmi érdekeket. A mátrixstruktúra gyengesége azonban az, hogy potenciálisan ellentmondásos. A vertikális és horizontális kommunikáció közötti egyensúly fenntartásához folyamatos párbeszédre és kölcsönös megértésre van szükség a főnökök között.

Az adaptív szervezeti struktúrák létrehozásának másik megközelítése a konglomerátum típusú struktúra. Ez nem valamiféle kialakult és rendezett struktúra. Inkább az adott helyzetnek leginkább megfelelő formát ölti fel a szervezet. Tehát a vállalat egyik részlegében termékstruktúra használható, egy másikban - funkcionális, a harmadikban pedig - projekt vagy mátrix szervezet.

Egyes nagy konglomerátumok elsősorban felvásárlások és egyesülések révén fejlődtek, nem pedig belső terjeszkedés és növekedés révén. Ennek eredményeként tevékenységeik gyakran túlságosan szerteágazóak voltak ahhoz, hogy bármilyen rendszerbe vagy struktúrába illeszkedjenek. Ezért a konglomerátum vezetése lehetővé teszi, hogy a konglomerátumhoz tartozó cégek vezetése a számára legmegfelelőbb irányítási struktúrát válassza ki.

Azokban a cégekben, ahol a fejlődés egyik stratégiai iránya a termelésben és a kereskedelmi tevékenységekben új lehetőségek keresése, olyan szervezeti struktúrákat alakítanak ki, amelyeket innováció-orientáltnak neveznek. Az innováció a stratégiai fejlesztés új irányaira vonatkozó ötletek kidolgozásának folyamatát jelenti, és ezeket az ötleteket potenciálisan nyereséges új termékekké alakítva. Az innovációra koncentráló cég szerkezeti tervezésének alapelve két csoport kötelező kialakítását feltételezi (11. ábra):

Innovációs csoportok (vagy probléma-kereső csoportok) - új ötletek generálása és projektek kidolgozása a termelés és az értékesítés diverzifikációja terén végzett tevékenységek bővítésére (új termékek, új piacok stb.);

Jelenlegi tevékenységcsoportok - innovációk csoportja által kidolgozott projekt (termék) megvalósítása, meglévő kötegelt gyártás keretében (és szükség esetén új gyártás létrehozása):

Rizs. 11. Az innovációra összpontosító szervezeti struktúra diagramja

A fenti felépítésű cégek tevékenysége általában két szakaszban épül fel. Az első szakaszban innovációs csoport tanulmányozza, tervezi és tervezi új tevékenységi területek megvalósítását. Ennek a keresőcsoportnak az a feladata, hogy felkutasson és előkészítse a talajt egy új termelési és kereskedelmi tevékenységi területre való behatoláshoz, gyakran ez az új technológia és a piac fejlődéséhez kapcsolódik. Az innovációs csapat mindaddig felelős a projektért, amíg annak kereskedelmi alkalmasságát meg nem állapítják, azaz. amíg azt a piacon jóváhagyják.

A második szakaszban a kidolgozott projektet (terméket) elküldik a jelenlegi üzletág csoportjába, ahol átkerülhet a meglévő vagy új termelési részlegre. Ez a folyamat kétféleképpen mehet végbe:

1) a projekt (termék) átadása kizárólag a termék és technológia átadása formájában történik;

2) a projekt (termék) átadása személyi és anyagi erőforrások mozgásával jár együtt.

A második módszert hatékonyabbnak tartják, mivel ez lehetővé teszi a projektmenedzser számára, hogy ne csak egy innováció létrehozásán dolgozzon, hanem sorozatgyártást is végezzen. Egyes cégek ideiglenesen áthelyezik a személyzetet az innovációs csoportból a jelenlegi üzleti csoportba. Maga a jelenlegi üzletcsoport a termelés jellegétől függően divíziós vagy funkcionális elv szerint szerveződik

A nevezett struktúra lehetséges gyengesége lehet két csoport erőforrás-duplikációja, valamint a két csoport tevékenységének esetleges inkonzisztenciája. Így a két csoport közötti megfelelően kialakított kommunikáció hiányában az innovációk kidolgozásával foglalkozó munkatársak esetleg nem ismerik az elsajátított termékek iránti kereslet és követelmények változását. Ebben az esetben az innovációk csoportja továbbra is a diverzifikációra fókuszál, míg a gyakorlati tevékenység arra utal, hogy a már elsajátított irányokban új lehetőségeket kell keresni.

Az élesedő verseny és a piac dinamizmusa innovatív megoldásokat követel meg a cégektől, a meglévő szervezeti és vezetési formák tehetetlensége gyakran nem teszi lehetővé a gyors alkalmazkodást a folyamatban lévő változásokhoz. A modern vállalatok a hierarchikus-bürokratikus szervezet negatív aspektusait próbálják semlegesíteni a hálózatos vállalkozási formák segítségével. Az 1960-as évek eleje óta kifejlesztett, viszonylag egyenrangú partnerek közötti közvetlen kommunikációs csatornák gondolatát a hálózatos szervezetek felépítésében valósították meg.

Instabil üzleti környezetben az innováció és az információcsere rugalmassága kulcsfontosságú a sikerhez. Az információk gyors avulása megköveteli a cégtől, hogy azonnal használja fel, de a vezetők egyre inkább képtelenek elegendő időt szentelni a részletes tájékoztatásra és a személyes útmutatásra, ezért egyre inkább át kell ruházni a hatáskörüket. A személyzetnek viszont nincs idejük a felülről érkező utasításokra várni vagy a megoldások kidolgozására sokáig. Ilyen körülmények között a teljesítmények elosztása akkor optimális, ha:

A szervezet funkcionális szintű szakemberei képesek önálló döntéseket hozni anélkül, hogy a magasabb szintek állandó felügyelete mellett lennének;

A döntéseket azon a vezetői szinten hozzák meg, ahol a cselekvés megtörténik;

A "főnök-beosztott" típusú formális kapcsolatokat közvetlen információs hivatkozások váltják fel

Az alulról építkező döntéshozatal, a nyílt információcsere és a homályos formális alárendeltségi vonalak ezt a kombinációját hálózati struktúrának nevezzük. Az alábbiakban egy ilyen szerkezet lehetséges opcióját mutatjuk be (12. ábra):

Rizs. 12. Hálózati szervezeti felépítés

Az ideális hálózati szervezet lényegében egyenrangú és független partnerekből álló, egymással lazán összefüggő hálózat felépítését jelenti. A szervezetközi együttműködésnek ez a stratégiai szövetségek és virtuális társaságok keretében sikeresen alkalmazott logikája kezd átültetni a vállalat belső életébe. Hálózati szervezet esetén egy vállalkozás értelmezhető, kétértelmű események (előrejelzések, megrendelések stb.) folyamaként ábrázolható. Ezen események kollektív értelmezését és a döntéshozatalt azonnal a helyszínen kell elvégezni. Ez a felelősség széleskörű decentralizációját vonja maga után, amely nemcsak a munkavállalók képzettségének szisztematikus fejlesztését igényli, hanem az interakció kultúráját és kompetenciáját is.

A hálózati struktúra törekvései a hálózat egyes partnerei közötti különbségek megőrzésére (és ezáltal erőforrásaik sokszínűségének megőrzésére) irányulnak, ugyanakkor a kollektív értékek felismerésére és a közös célok elérésére törekszenek a döntéshozatali folyamatokba való aktív bekapcsolódással. A hierarchikus irányítás teljes elutasítása a hálózatban nincs, de ez nem a hierarchiákra jellemző (például katonai, egyházi stb.) bevett eljárások segítségével, hanem a viszonylag merev kialakítás szintjén valósul meg. játékszabályok az együttműködés terén, pl közös akciók szervezése (például méhkaptárban, hangyabolyban, sportjátékokban). A hálózaton belüli kapcsolatokra egyértelmű szabályok vonatkoznak (nem eljárások), amelyek konfliktus esetén felsőbb hatóság beavatkozását írják elő. A hálózat tagjainak közös célja van a menedzsment legmagasabb szintjének stratégiai vezetése alatt.

Mivel a hálózatos szervezetekben nehéz felülről diktálni az együttműködés szabályait az egyes alkalmakkor, a menedzsereknek új feladatuk van - motiválni a képzési potenciál megteremtésének folyamatát, a személyzet kulturális fejlesztését, ösztönözni és rákényszeríteni a konstruktív-kritikus kollektíva kialakítására. gondolkodás. A reflexió tárgya nemcsak az iparági trendek, innovatív projektek, vásárlói ízlés, hanem a meglévő ösztönző rendszerek eredményessége, az alkalmazott együttműködési formák erősségei és gyengeségei, a bizalmi és megbízható kapcsolatok kialakítása. A vállalatnak olyan feltételeket kell teremtenie, amelyek lehetővé teszik a rendszer számára, hogy különféle visszacsatolási mechanizmusokon keresztül irányítsa magát. A modern információs és kommunikációs technológiák csak fontos feltétel a hálózati szervezeti formák eredményessége, a legfontosabb a szociális és szociálpszichológiai szempont. A hálózati „nomádokból” álló virtuális közösségek, mint kollektíva tehetetlenek, mivel a partnerek közötti bizalom nem közvetíthető az interneten keresztül.

Hálózati szervezetek nem létezhetnek anélkül, hogy a munkatársak készek önkéntesen együttműködni, megfelelő ösztönzőkkel, bizalommal és tudással. A tudás teremti meg azt a kontextust, amely az új, innovatív szervezeti és vezetési formákra való átálláshoz szükséges. Ha a vállalatok szervezeti struktúráinak összes figyelembe vett típusát általánosítjuk, a következő osztályozást kapjuk (13. ábra):

Rizs. 13. A cég szervezeti struktúráinak általános osztályozása

Így különféle alternatív szervezeti struktúrákat fontolgattak. Mindegyik egy adott, konkrét helyzetre és a megfelelő célok elérésére használható.

2. fejezet A vállalkozás piaci működésének elemzésekörnyezet

2.1 A vállalkozás rövid leírása

Az „Izluchinskoe Diversified Communal Services”, a továbbiakban „Vállalkozás”, a Polgári Törvénykönyvvel összhangban jött létre. Orosz Föderáció 1999-ben. A vállalkozás alapítója a Nyizsnyevartovszk régió közigazgatásának ingatlangazdálkodási bizottsága. A vállalkozás vezetője Alexander Fedorovich Lozhechkin.

A vállalkozás jogi személy, önálló mérleggel, elszámolási és egyéb bankszámlákkal, teljes cégnevét tartalmazó körpecséttel rendelkezik.

A cégnek joga van saját cégnévvel, saját logóval ellátott bélyegzővel és fejléccel, valamint bejegyzett védjeggyel és egyéb egyéniesítési eszközzel rendelkezni.

A vállalkozás kötelezettségeiért a hozzá tartozó vagyonnal felel. A vállalkozás nem felelős az állam és szervei kötelezettségeiért, és az állam és szervei nem felelősek a vállalkozás kötelezettségeiért, kivéve az Orosz Föderáció jogszabályai által előírt eseteket.

A vállalkozás a jogi személyek egységes állami nyilvántartásába történő megfelelő bejegyzés időpontjától minősül jogi személyként létrehozottnak.

A cég rendelkezik:

Adminisztratív és vezetői személyzet;

Víz- és szennyvízkezelési műhely (WWTP és szennyvíztisztító);

Elektromos műhely;

Hő- és vízszolgáltató üzlet (FA);

Lakásfenntartási osztály (HEC);

Gépjárműszállítási műhely (ATC);

Biztonsági Szolgálat (SO);

A városi jellegű település fűtési és vízellátó hálózatainak területei Izluchinsk;

vízellátó hálózatok szakasza;

Házgazdálkodás (lakásállomány, szeméttelep, szanitertakarítás);

Fűtési hálózatok szakasza a faluban. Savkino;

Javító és építőipari csoport.

A vállalkozás alapításának célja a lakások és termelő létesítmények megfelelő állapotban tartása, a zavartalan és megbízható villamosenergia-, hő- és vízellátás, a település önkormányzati tulajdonú épületeinek, építményeinek üzemeltetésével, javításával kapcsolatos szolgáltatások átfogó biztosítása. a településé. Izluchinsk, munkahelyteremtés és profit.

A célok elérése érdekében a Vállalat az Orosz Föderáció jogszabályai által megállapított eljárásnak megfelelően végzi a munkát a következő típusok tevékenységek (a Vállalkozás tárgya):

Kitermelés, finomítás és forgalmazás vizet inni fogyasztók;

Ipari és háztartási szennyvíz összegyűjtése és kezelése;

Melegvíz termelés elosztása;

Kazánok és nyomástartó edények, gőz- és melegvíz vezetékek üzemeltetése, javítása;

Elektromos és hőenergia átvitele, elosztása;

Lakásállomány és nem lakáscélú helyiségek üzemeltetése, karbantartása és javítása;

Szellőztető és légkondicionáló rendszerek üzemeltetése;

Kültéri világítási rendszerek üzemeltetése;

Áramellátó rendszerek üzemeltetése, műszerezés;

Hőellátó rendszerek üzemeltetése;

Vízellátó és csatornarendszerek üzemeltetése;

Tűzveszélyes, robbanásveszélyes, kémiailag veszélyes és veszélyes iparágak működtetése;

Javítási és építési munkák;

Áruk közúti szállítása;

Fizetős szolgáltatások telepítése a lakosság számára;

Építési és szerelési munkák (CMP);

Útépítési munkák.

A lakosság, intézmények, szervezetek kommunális szolgáltatásainak biztosítása (higiénia, hulladéklerakók karbantartása, vízellátás és hőellátás);

Lakásállomány, utak, vízmelegítő hálózatok nagyjavítása;

Lakásállomány műszaki üzemeltetése, fűtési rendszerek, lakásállomány vízellátása, külső hőellátó hálózatok;

Kereskedelmi és beszerzési tevékenységek.

A vállalkozáshoz rendelt ingatlan a gazdasági joghatósága alá tartozik. A vállalkozás a munkaügyi kollektíva alapjait képezi, meghatározza a munkavállalók szociális juttatásainak listáját és eljárását ezekből az alapokból. A vállalkozás a gazdálkodási jog alapján rendelkezik bevétellel, valamint saját költségén megszerzett vagyonnal, beleértve:

Leltár, szerszámok, mindenféle eszköz, készülék;

Készpénz minden ország pénznemében, minden típusú értékpapír;

Szellemi, tudományos, műszaki és egyéb termékek.

A Vállalkozás vagyonába más tulajdoni formájú ingatlan nem sorolható be.

A Vállalkozás telephelyén lévő telket korlátlan használatra biztosították.

A vállalkozás a jogszabályokkal összhangban előírja, hogy a Nyizsnyevartovszk régió ingatlangazdálkodási bizottsága elé terjeszti a nyilvántartási tárgyaknak a Nyizsnyevartovszk régió állami vagyonának nyilvántartásába történő felvételére vonatkozó adatokat.

A Vállalkozás vagyona keletkezésének forrásai:

A Nyizsnyevartovszki régió kormányának, a helyi önkormányzati hatóságnak - Izluchinsk település igazgatásának vagy a Nyizsnyivartovszki régió igazgatásának ingatlangazdálkodási bizottságának határozatával a Vállalkozásnak átruházott ingatlan;

Ennek eredményeként elért nyereség gazdasági aktivitás;

Kölcsönzött pénzeszközök, beleértve a bankoktól és más hitelintézetektől felvett kölcsönöket;

Értékcsökkenési leírások;

Tőkebefektetések és költségvetési támogatások;

Célzott költségvetési finanszírozás;

-től kapott osztalék (jövedelem). üzleti társaságokés társasági társaságok, amelyek jegyzett (részvény)tőkéjében a Vállalkozás részt vesz;

Egyéb források, amelyek nem mondanak ellent az Orosz Föderáció jogszabályainak.

A gazdálkodói jog alapján a Vállalkozáshoz rendelt vagyon értékének megállapítása a létesítéskor az értékbecslési tevékenységre vonatkozó jogszabályok szerint történik.

A vállalkozás nem jogosult ingatlanát eladni, lízingelni, zálogba adni, gazdasági társaságok és társaságok alaptőkéjéhez hozzájárulni, illetve ezen ingatlan felett más módon elidegeníteni a Nyizsnyevartovszki kerület ingatlangazdálkodási bizottságának hozzájárulása nélkül. adminisztráció. A vállalkozás a hozzá tartozó ingó vagyont a gazdasági irányítási jog alapján önállóan rendelkezik, kivéve az „Állami és önkormányzati egységes vállalkozásokról” szóló szövetségi törvényben, más szövetségi törvényekben és egyéb szabályozó jogszabályokban meghatározott eseteket.

A Vállalkozás ingó és ingatlan vagyonnal csak olyan korlátok között rendelkezik, amelyek nem fosztják meg attól a lehetőségtől, hogy olyan tevékenységeket, célokat, tárgyakat végezzen, amelyek típusait a jelen Alapszabály határozza meg.

A vállalkozás a Nyizsnyevartovszk régió ingatlangazdálkodási bizottságának hozzájárulása nélkül nem jogosult kölcsönnyújtással, garanciákkal, bankgarancia megszerzésével, egyéb terhekkel, követelések engedményezésével, adósság átruházásával kapcsolatos ügyleteket kötni. egyszerű társasági szerződéseket kötni (5. melléklet).

2.2 Az "Izluchinskoe Diversified Public Utilities" önkormányzati egységvállalat külső és belső környezetének elemzése

In nactoyaschee On Time menedzhepam neobxodimo ychityvat deyctvie faktopov, naxodyaschixcya vne opganizatsy, pockolky opganizatsiya HOGYAN otkpytaya cictema zavicit From vneshnego mipa in otnoshenii poctavyi, poctavy poctavy. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy azonosítsa a környezetben azokat a természetes tényezőket, amelyek hatással lesznek a szervezetére, meg tudja választani a külső környezet kezelésének módszereit és módjait. Egy ilyen nagy teljesítményű vállalkozás, mint a MUP "IMKH", kénytelen alkalmazkodni a környezethez a túlélés és a hatékonyság fenntartása érdekében.

A vállalkozás külső környezetének domináns tényezőinek elemzését a MUE "IMKH" vezetőségével és személyzetével, az "IMKH" termékeinek és szolgáltatásainak fogyasztóival - Izluchinsk település lakosaival, a vállalat vállalkozásaival - készített interjúk eredményei alapján végezték el. a község, valamint a MUP „IMKH” versenytársaként működő vállalkozásokról szóló üzleti igazolványok, szakmai és kereskedelmi kiadványok kutatásának eredményeiről. Ezen tevékenységek eredményei az 1. és 2. táblázatban láthatók:

Asztal 1

Az önkormányzat környezeti tényezőinek elemzése

"IMKH" egységes vállalkozás

Az 1. táblázat adatait elemezve a következő következtetések vonhatók le:

Az "IMKH" önkormányzati egység és a "BFK" OJSC elhelyezkedése kedvezőtlen (Izluchinsk falu szélén találhatók), összehasonlítva a "LIK" és a "Stroydetal" cégek elhelyezkedésével, mivel irodáik Izluchinsk falu központjában találhatók;

A MUP "IMKH" versenytársaitól eltérően megbízható beszállítókkal dolgozik, akik viszont a szerződésben foglaltaknak megfelelően, határidőre, a megbeszélt ütemezés szerint szállítják a szükséges kellékeket, azon beszállítók termékei, akikkel a vállalkozás együttműködik az egyeztetett minőségi szabványokat, az előírt szállítási mennyiségeket szigorúan betartják, a szükséges kísérő dokumentációt biztosítják és a megállapodás szerinti árakat betartják;

Valamennyi vállalkozás elsősorban megrendelésre dolgozik, ami biztosítja a közvetlen kapcsolatokat az üzleti partnerekkel;

Bár a MUP "IMKH" a leghíresebb vállalkozás, és jelentős piaci részesedést foglal el, komoly versenytársak számára a "BFK" vállalkozások és a "Stroydetal", tk. javító és építőipari csoport. a modern technológiai berendezéseknek, a termékek időben történő szállításának köszönhetően hírnevet és jó hírnevet szereztek a piacon, komoly vevőkörrel és ennek megfelelően garantált értékesítéssel rendelkeznek;

A LIK szolgáltatási színvonala alacsony, minőségi hírneve alacsony, az értékesítés átlagos hatékonysága és a vevői igények kielégítésének alacsony foka van, ezek a mutatók valószínűleg az értékesítés csökkenéséhez, esetleg a meglévő és potenciális ügyfelek elvesztéséhez vezetnek. ;

A MUP „Izluchinskoe Multidisciplinary Utilities” is az egyetlen olyan vállalkozás, amely önállóan végzi termékeinek telepítését (a technológiai folyamat szerves részeként). A többi cég külső szervezeteket vesz igénybe a telepítéshez, ami végső soron rontja a minőséget és felfelé hat a termelési költségekre.

A hasonló szolgáltatások piacán működő abszolút összes cégre jellemző közös jellemzők:

A berendezések azonos nómenklatúrája;

Ugyanaz a maximális teljesítmény, mint ennek a berendezésnek.

Figyelembe véve a MUP "IMKH" és más versengő vállalkozások munkájának sajátosságait, e szervezetek termékei és szolgáltatásai iránti kereslet tevékenységtípusonként szezonális konnotációval bír - ez elsősorban az MUP munkájának sajátosságaiból adódik. maga az ügyfél”. Például a technológiai berendezések és szerkezetek beszerelését, valamint egyes javítási munkákat célszerűbb a meleg évszakban elvégezni, ezért nagy szükség van ezekre a szolgáltatásokra. Vagy például a hó eltakarításának és eltávolításának fő munkája a téli szezonra esik.

Az egyik fő különbség a versenytársak között az alkalmazott berendezések és technológia minősége. Így a helyi piacon csekély mértékben képviselt lengyel és orosz technológiák már majdnem lejárták a hasznukat, és a termékek alacsony minősége és magas költsége miatt nem tudnak ellenállni a versenynek.

Ráadásul egyik versenytárs sem alkalmazza az azonos ellátás elvét. Az uralkodó tendencia, hogy többért vásárolnak alkatrészeket különböző cégektől alacsony árak... Ez először is erősen befolyásolja a szállítási költségeket. Másodszor, és ami a legfontosabb, az egyetlen szállító hiánya nem teszi lehetővé az egységes technológia elérését, és fennáll annak a valószínűsége, hogy a különböző beszállítóktól származó alkatrészek műszaki és egyéb paraméterei eltérést mutatnak, ami jelentősen rontja a minőséget. elkészült termékek hasonló cégektől.

Az Izluchinskoye Multidiszciplináris Közművek Önkormányzati Egységes Vállalkozásának megkülönböztető jellemzője, amint már említettük, pontosan az ellátás egysége. A megvásárolt berendezés, amely egy automatizált összeszerelési hely, csak olyan alkatrészek feldolgozására szolgál, amelyek műszaki és egyéb paraméterei megfelelnek a szigorúan meghatározott szabványoknak, amelyek garantálják a kivételes minőséget. elkészült termékek... Ezért nem csak ugyanattól a cégtől vásárol gyártási eszköz, de a tartozékok és fogyóeszközök teljes készlete igen tökéletes kombináció minőségbiztosítási szempontból.

A vállalkozás számára az elvégzett munka széles skálája miatt verseny van a gyártásban és a javításban bizonyos fajták Termékek. De Izluchinsk település területén bizonyos típusú termékeket és szolgáltatásokat csak a MUP "IMKH" gyárt (nagy méretű egységek helyreállítása, hidraulikus manipulátorok javítása stb.).

A vállalkozás versenyharcának előnyei: nagy géppark (egyedi gépek, amelyek más vállalkozásoknál nem találhatók), műszaki dokumentáció elérhetősége, jó hírnév a piacon, minőségbiztosítás és vevőszolgálat. Ennek természetesen van egy gyenge oldala is: az új típusú termékek gyártásában és értékesítésében nem szerzett kellő tapasztalat.

Általában véve azonban a késztermékek és szolgáltatások minőségét tekintve, mivel megbízható nyersanyag- és anyagszállítók állnak rendelkezésre, az "IMKH" önkormányzati egység kétségtelenül vezető szerepet tölt be ezen a területen.

A szervezet belső környezetére vonatkozó információk szükségesek ahhoz, hogy a vezető meghatározhassa azokat a belső képességeket, potenciálokat, amelyekre a cég a versenyharcban számíthat céljai elérése érdekében. A belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak és célkitűzéseinek jobb megértését is. Fontos, hogy a termékek előállítása, szolgáltatásnyújtása mellett a szervezet létjogosultságot biztosítson dolgozói számára, teremtsen bizonyos közösségi feltételek az életükért.

Hasonló dokumentumok

Az irányítási struktúra szerepe a vállalkozás hatékony működésében. A szervezeti struktúrák felépítésének fogalma és elvei. A termelési struktúra elemzése egy vállalkozás példáján, leírása. A vállalkozás szervezeti felépítésének javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.01.21


Elméleti alapok a közétkeztetési vállalkozások irányítási szervezeti felépítésének kialakításához. Az Eurasia Bolsheviks LLC jelenlegi vezetési struktúrájának elemzése. A megvalósított szervezeti irányítási struktúra hatékonyságának értékelése a vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.03.14


A szervezeti struktúrák fogalma és modern problémái, megoldási módjai. A vállalkozás szervezeti felépítésének megválasztása a JSC "Mikhailovsky GOK" példáján. A zúzó és feldolgozó komplexum (MLC) menedzsment szervezeti felépítésének fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.04


A szervezeti struktúra kialakítása és felépítésének elvei. Egy modern szervezet vezetési struktúráinak tipológiája. Az IP Ulanova szervezet munkaerő-potenciáljának elemzése, a vállalkozás szervezeti felépítésének javításának gazdasági hatása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.10.16


A formális és informális szervezetek fogalma, sajátosságai, fejlődésük és tevékenységük mintái a modern piacon. A vezetői munka típusai. Az LLC "Autoline" menedzsment szervezeti struktúrájának javításának elemzése és módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.02.12


A vállalkozás szervezeti felépítésének lényege, értéke. A szervezeti struktúrák típusai, előnyei és hátrányaik. Annak elemzése, hogy a vállalkozás szervezeti felépítése megfelel-e tevékenységének céljainak és célkitűzéseinek. A szervezeti struktúra fejlesztése.

szakdolgozat hozzáadva 2015.04.17


A vezetési struktúrák típusainak jellemzői. A "PPO" ORBITA LLC szervezeti felépítésének tanulmányozása, elemzése, fejlesztési módjai. A szervezeti struktúra javítását célzó intézkedések hatékonyságának kritériumai. A hatékonyság és eredményesség mutatói.

szakdolgozat hozzáadva 2015.08.05


A szervezeti struktúra, mint vezetési kategória jellemzése. Az erősségek felmérése és gyengeségeit CJSC "Farmindastriaz". A szervezet portfólióelemzése. A tervezési folyamat és a vállalkozás szervezeti felépítésének javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.11.25


A Center and Volga Region IDGC jellemzői, a JSC, a szervezet szervezeti kultúrájának sajátosságai. Egyes osztályok tevékenységének rövid ismertetése, a szervezeti felépítés pozitív és negatív oldalai. A problémák azonosítása és azok javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.07.17


Az OAO IPP "Pravda Severa" vállalkozás jellemzői: történelem, célok, célkitűzések, küldetés. Szervezeti struktúra elemzése; a külső és belső környezet hatása a nyomda gazdasági tevékenységének mutatóinak dinamikájára; az irányítás hatékonyságának javításának módjai.

A TRIAL TRADING LLC egy nagy olaj- és zsíripari komplexum Oroszországban. Ez egy magasan fejlett, műszakilag felszerelt gyártóüzem, modern zsírtechnológiával. Az üzem a fő kulináris és édesipari zsírok szállítója a Moszkvában működő sütőipari élelmiszer-koncentrátum és édesipari ipar számára. Moszkva régió és Oroszország számos más régiója. Ezenkívül szalomákat állítanak elő itt - margarin és kozmetikai termékek alapanyagai, majonéz, növényi olaj, ketchup és mustár.

1993-ban az üzemet bejegyezték. Most egy nyitott társaságról van szó, ahol a részvények 80 százaléka az üzemhez tartozik.

Az üzemben kiemelt figyelmet fordítanak a társadalmi és a hazai kérdések megoldására. Ez hozzájárul a dolgozók és a mérnöki személyzet konszolidációjához, a munka termelékenységének és a termelés hatékonyságának növeléséhez.

Ma a TRIAL TRADING LLC 1050 embert foglalkoztat. Fizetéseiket folyamatosan indexálják és rendszeresen fizetik. A dolgozók élelmezési támogatást is kapnak. Az üzem területén van egy bolt, ahol 30 százalékkal olcsóbb az élelmiszer, mint a szokásosnál, saját micélium és üvegház. A háztartási épület teljes felújításon esett át, benne szauna, uszoda, edzőterem, masszázs szoba található.

Az üzemnek saját faiskola-kertje, szállója és rekreációs központja van a Fekete-tengeren.

Jelenleg az üzemben sok munka folyik a termelés megszervezésén, a termékpaletta bővítésén, minőségének és megjelenésének javításán.

A TRIAL TRADING minden személyzetével végzett munkához hasonlóan a személyzet képzési és átképzési folyamata sem rendelkezik rendszerrel. Az üzemben nincsenek állandó felfrissítő tanfolyamok a dolgozók számára. A kategória elsősorban a szakirányú szolgálati idő és a képesítési vizsgák letétele miatt emelkedik fel hozzájuk. Egyes esetekben a középvezetőket továbbképző tanfolyamokra küldik. A mérnök-műszaki dolgozók átképzési gyakorisága többnyire nem figyelhető meg, átképzésen nem vesznek részt. A szakmai fejlődés elsősorban önképzés útján valósul meg. Előfordul, hogy magasabb pozícióba való áthelyezés esetén a munkavállaló képzésen vesz részt a megfelelő képzési központban. Magasabb pozícióba kerüléskor általában nem veszik figyelembe a felfrissítő tanfolyamok elvégzését. Vagyis a TRIAL TRADING adminisztrációja nem fordít kellő figyelmet alkalmazottai képzettségének javítására.

A vállalkozás személyi struktúrájának stabilitását a fluktuáció és a fluktuáció dinamikája jellemzi.

A keret mozgásának elemzését az 5. táblázat mutatja be.

5. táblázat

Munkásmozgalom.

A táblázatból látható, hogy az előző évhez képest csökken a forgalom. Csökken a felvételi és nyugdíjazási fluktuáció, ami a személyi állomány állandósulása irányába mutat. A helyettesítési arány csökkenése azt jelenti, hogy a felvettek száma kompenzálja a lemorzsolódást, vagyis a felvettek egy része kompenzálja az elbocsátottak számát, a felvettek egy része pedig új munkakörbe kerül. Ennek az aránynak a csökkenése azt jelenti, hogy a felvettek csak kis mértékben járulnak hozzá az új munkahelyek számának bővüléséhez.

2.3. A menedzsment felépítésének és funkcióinak elemzése

A TRIAL TRADING LLC szervezeti és jogi formája szerint nem állami vállalkozásra, részvénytársaságra utal. A termelés feltételeit és meghatározta az irányítási struktúrát. Mint minden hasonló profilú vállalkozásnál, itt is lineáris-funkcionális irányítási struktúrát alkalmaznak, amit a 9. ábra mutat be.

A vállalkozás élén a vezérigazgató áll, aki végrehajtja a fő irányítási funkciókat, úgymint: operatív irányítás, hosszú távú fejlesztés, pénzügyi és gazdasági stratégia. Az igazgató funkcionális feladatkörébe tartozik még a személyzetpolitika, a vállalkozás szociális infrastruktúrájának fejlesztése és a személyzettel való munka.

Külön irányítási feladatokat ruháznak át az vezérigazgató-helyettesekre:

főmérnök -

Rizs. 9. A TRIAL TRADING LLC meglévő irányítási struktúrája

A termelés és a vállalkozás fejlesztésének műszaki támogatásának funkciója.

Gyártásért felelős vezérigazgató-helyettes -

Operatív termelésirányítási funkció és tervezés.

kereskedelmi ügyekért felelős vezérigazgató-helyettes –

A termékek előállítását és forgalmazását biztosító funkció, külgazdasági kapcsolatok ,. Szállítási szolgáltatás menedzsment.

A Shelepikhinsky majonézgyártó üzem vezérigazgató-helyettese-

Teljes körű webhelykezelés.

Főkönyvelő - anyag- és pénzügyi elszámolás.

A vezérigazgató a fenti funkcionális vezetőkön kívül közvetlenül alárendeltje a pénzügyi osztálynak, a jogi osztálynak, a polgári védelmi és veszélyhelyzeti parancsnokságnak, valamint a hivatalnak. Nyilvánvaló, hogy túl sok a gazdálkodási standard, hiszen A menedzsment tíz alanya közvetlenül a főigazgató alárendeltje. Ennek eredményeként az irányítás minősége romlik. Javítani kellene a főigazgató parancsnoki láncolatán, i.e. minimalizálva.

A főmérnök látja el a műszaki támogatás és a termelés műszaki fejlesztésének funkcióját. Neki alárendeltje:

Munkavédelmi, biztonsági és tűzvédelmi osztály.

Ennek az osztálynak a funkcionális feladatai közé tartozik a biztonsági utasítások kidolgozása, a felszerelések telepítésének és elhelyezésének koordinálása, a szakértelem technológiai folyamatok a biztonsági előírások és az ipari higiénia követelményeinek való megfelelés érdekében. Célszerű polgári védelmi és veszélyhelyzeti szakembert bevezetni erre az osztályra, kikerülve a főigazgató alárendeltségi struktúrájából. Ezt a mozgást az indokolja, hogy a veszélyhelyzetek megelőzése és az intézkedések technikai támogatása polgári védelem közelebb áll a főmérnöki funkcióhoz.

Fővárosi Építési Osztály- beruházást végez a vállalkozásnál, épületek és építmények nagyjavításait, új berendezések telepítését.

Az osztály funkciója megfelel a főmérnökének.

Új berendezések és technológia bevezetésével foglalkozó osztály

A meglévő technológiai folyamatok fejlesztésével, valamint korszerűbb és termelékenyebb berendezések fejlesztésével és bevezetésével foglalkozik. Feladata megfelel a főmérnökének.

Metrológus főosztály- ellátja a termelés metrológiai támogató funkcióját, feladatai közé tartozik a technológiai folyamatok automatikus vezérlését szolgáló valamennyi mérőberendezés és rendszer ellenőrzése, hitelesítése. Emellett a metrológus főorvos felépítése magában foglalja a számítástechnika és a programozás ágazatát. Ez a funkció a mérésügyi főorvosi feladatkörbe nem tartozik bele, ezért a megnevezett ágazatot célszerű bevezetni az új berendezések és technológiák bevezetésére szolgáló osztályba, kizárva a főmetrológus alárendeltségéből.

főszerelő osztály- ellátja a berendezések működőképességének biztosítását, a berendezések rutin- és nagyjavítását, funkcionálisan megfelel a főmérnöki feladatnak.

Főenergetikai Osztály- ellátja a termelés és a vállalkozás egészének áramellátását. Felelős az elektromos berendezések és az elektromos hálózatok biztonságos üzemeltetéséért. A gázipar is része a felelősségének. Funkcionálisan megfelel a főmérnök funkciójának. Ugyanakkor szervezetileg nem helyes a gázosztályt kizárni az áramfejlesztő főmérnök közvetlen alárendeltségéből. Mivel funkcionálisan ő felel a gázgazdaságért, de lineárisan nincs alárendelve neki. Megítélésünk szerint célszerű lenne a gázosztályt kivenni a főmérnök közvetlen alárendeltségéből, és beépíteni a főmérnöki struktúrába. Ebben az esetben be kell tartani a vezető jogainak és kötelezettségeinek egyensúlyát.

Értékesítési osztály. Az osztály ugyanazokat a funkciókat látja el, mint a régi tervezett kapcsolatrendszerben. A marketingelmélet egyértelműen kimondja, hogy az értékesítési funkció a piaci kapcsolatokban a marketingtevékenységek származéka. Ezért abban a formában, ahogyan az értékesítési részleg jelenleg található, nem tölti be funkcióját.

Beszerzési osztály. Az osztály feladata a fő termelés alapanyagokkal való ellátása. Jelenleg a vállalkozás nem jelent nehézséget az alapanyagok beszerzésében, hiszen a nyers növényi olajok piaca kiterjedt. A biztosításban a fő feladat a hosszú távú közvetlen kapcsolatok kialakítása, a vásárolt nyersanyagok alacsonyabb árának elérése, a beszállítókkal való partneri kapcsolatok kialakítása, ösztönzése stb. Az ellátási osztály ezt nem teszi meg. Ebből következően az elvégzett funkcióból adódó problémák megoldási módjait meg kell változtatni.

Karbantartási részleg. Az osztály az adminisztratív apparátus munkájának biztosításával foglalkozik. A vállalkozás területén a gyakoriságot és rendet fenntartva tevékenysége nem kapcsolódik a főtermeléshez.

Szociális és reklámügyi osztály. A struktúrában egészségügyi intézmények, kollégiumok, gyermekgondozási intézmények, mellékgazdaság szerepel. Ezt az egységet az osztályvezető vezeti. Az osztályhoz rendelt funkciók nem esnek egybe a helyettes funkcióival. Kereskedelmi ügyekért felelős főigazgató. Megjegyzendő, hogy az osztályhoz rendelt hirdetési funkciót elvileg nem látják el. Ezért a növényi olajok, ketchupok, majonézek reklámjaiban, amelyek tele- és rádióadásokat, újságokat, magazinokat töltöttek ki, gyakorlatilag nem találhatók meg a név vagy a logók. Ez a piaci reklámokhoz való hozzáállás megbocsáthatatlan.

Elektromos autó, vasút, közlekedési műhelyek... E műhelyek feladatai közé tartozik egy funkció ellátása: a szállítás támogatása és az árumozgatás.

A főigazgató-helyettes alárendeltségi funkciója szerint indokolt. De nem praktikus három műhely egy funkcióra.

Ellenőrzőpont osztály... Az osztály biztosítja a beléptetést a vállalkozásnál, a mozgás ellenőrzését áruértékek a vállalkozáson kívül. A vállalati körzet ellenőrzése és biztonsága. Az osztály feladata nem párosul a kereskedelmi vezérigazgató-helyettes funkciójával.

A vállalkozás lineáris-funkcionális irányítási sémájának elemzése egyértelműen azt mutatja, hogy a vállalkozás vezetése nem fordít figyelmet a fejlesztésre. A szerkezet lefagyott. És ez az egyik fő oka annak, hogy a cég nem tud ellenállni a versenynek, és élesen feladta pozícióit a piacon. Véleményünk szerint 2004-ben az irányítási struktúra fejlesztése a vállalati vezetés kiemelt prioritásává kell, hogy váljon.

FEJEZET 3. JAVASLATOK AZ IRÁNYÍTÁSI SZERKEZET JAVÍTÁSÁRA

3.1. Az irányítási struktúra fejlesztése

Ahogy fentebb megjegyeztük, egy vállalkozás csak akkor tud sikeresen működni, ha van racionális irányítási struktúra. A meglévő irányítási struktúrát a következő irányban kell megváltoztatni:

1. Az egyes felsővezetők beosztottjai számának csökkentése.

2. Az irányítási funkciók koordinálása

3. Funkcionális osztályok feladatbeállításának megváltoztatása.

Fontolja meg az egyes felsővezetők számára javasolt struktúrákat.

Főigazgató:

· Főmérnök

· Helyettes. Gyártásért felelős főigazgató

· Helyettes. Kereskedelmi főigazgató

· Helyettes. Főigazgató a fióktelepekkel végzett munkáért

· Helyettes. Emberi Erőforrások és Szociális Ügyek Főigazgatója

· Főkönyvelő

Minőségellenőrzési Osztály vezetője

A főigazgató közvetlen alárendeltségéből kikerültek a következők:

Polgári védelmi és rendkívüli helyzetek főhadiszállása

· Pénzügyi Osztály

· Emberi Erőforrások Minisztériuma

Ezeknek az alosztályoknak a száma kevés, és a vezérigazgatónak való alárendeltségük pusztán névleges függőséget biztosít.

Ezeket a részlegeket át kell szervezni, és helyetteseket kell bevezetni a vezetői struktúrába.

Alárendeltség Minőségellenőrzési Osztály vezetője A főigazgató kötelező. Mivel ellenőrzési funkciót gyakorol, és függetlennek kell lennie. A vezérigazgatónak való benyújtás azt jelenti, hogy az igazgató nevében átruházzák rá a termékminőséget befolyásoló jogkört. Csak így lehet reménykedni a termékminőség hatékony ellenőrzésében.

Munkakör bemutatkozása Helyettes Főigazgató a fióktelepekkel végzett munkáért Ezt a fióktelepek jelenléte okozza a vállalkozásnál, és az, hogy az igazgató megbízásából irányítani kellett őket, miközben a lukhovitsi majonézműhely kikerül a helyettes alárendeltségéből. A termelésért felelős főigazgató.

Munkakör bemutatkozása Helyettes humánerőforrás és szociális ügyekért felelős vezérigazgató a személyzettel végzett munka megnövekedett szerepe, valamint a munka és pihenés társadalmi feltételeinek javulása okozza. Az újonnan bevezetett feladata vezetői pozíciót az összes munka összehangolása a személyzettel. Ezért indokolt egy személyügyi osztály, egy adminisztratív és gazdasági osztály, egy hivatal és egy ellenőrző osztály bevezetése a struktúrájába.

Így a személyi és szociális ügyekért felelős vezérigazgató-helyettes alárendeltségében:

Szociális jóléti osztály

· Emberi Erőforrások Minisztériuma

Ellenőrzőpont osztály

Főmérnök.

A gázosztály a fent leírt okok miatt kikerült a közvetlen alárendeltségből, és átkerült a főenergetikushoz. A számítástechnikai és programozási ágazat kikerült a metrológus főorvosi osztályból, és az új berendezések és technológia bevezetési osztályába került. Most a vezérlőszerkezete így fog kinézni:

· Munkavédelmi és biztonsági intézkedések osztálya.

Tőkeépítési osztály

Új berendezések és technológia osztálya

Metrológus főorvos osztálya

Főszerelő osztály

· Energetikai Főmérnök Osztály.

termelésért felelős vezérigazgató-helyettes

A Lukhovitsy-i majonézműhelyt a helyettes áthelyezése miatt kizárták a szerkezetéből. Főigazgató a fióktelepekkel végzett munkáért. Szintén nem tartozik ide a műszaki ellenőrző részleg tesztelő és gyártó laboratóriummal. A laboratórium a minőségellenőrzési osztály része. Az irányítási struktúra most így néz ki:

Tervezési és gyártási osztály

Hidrogénezett és finomított zsírok előállítása

Majonéz és növényi olajok gyártása

Margarin előállítása

Nyersanyag bolt

kereskedelmi főigazgató-helyettes

Ezt a szerkezetet radikálisabb változtatásoknak kell alávetni, mivel ő játssza a főszerepet a vállalkozás tevékenységében. Először is létre kell hozni egy erőteljes marketing struktúrát, amely a külső gazdasági kapcsolatok osztályán és az értékesítési osztályon alapul.

Az újonnan létrehozott osztály funkcióit és struktúráit külön kell figyelembe venni. A "TRIAL TRADING" LLC-nél 2004-re a marketing osztály létszáma elegendő, legfeljebb 15 fő, figyelembe véve a bevezetett reklám- és értékesítési szakembereket. Ennek az osztálynak a felépítése a következőképpen ábrázolható (10. ábra).

A főosztály feladatait az irányító dokumentumokban egyértelműen megfogalmazni és formalizálni kell.

Az újonnan létrehozott marketing osztálynak radikálisan változtatnia kell, vagy új rendszert kell létrehoznia a termékek piacra juttatására, erőteljes reklámkampányt kell szerveznie. Ennek az osztálynak kell feladatot megfogalmaznia a főmérnöki szolgálatok számára az új típusú termékek, a csomagolás és a formatervezés terén. Neki kell gyökeresen megváltoztatnia a vállalkozás politikáját. A személyi állomány helyes kiválasztásával, képzett szakemberek bevonásával nem fér kétség a sikerhez.

Rizs. 10. A marketing osztály funkcionális felépítése.

Egy ilyen erős vállalkozás, mint a TRIAL TRADING, nem lehet veszteséges. Minden a felső vezetés képesítésén múlik. A szállító üzleteket egy alosztályba kell egyesíteni, ezeknek az üzleteknek a szakembereiből létre kell hozni egy menedzsment osztályt - a logisztikai osztályt.

A központi raktár közvetlen alárendelése a marketing osztálynak. Ezen átalakítások után a helyettes felépítése. A Commerce vezérigazgatója így nézne ki:

· Marketing részleg

· Beszerzési osztály

Logisztikai részleg szállítási részleggel

A helyettes alárendeltje. A Commerce vezérigazgatója mindössze három menedzsment tantárgyból lehetővé teszi számára, hogy egy új vállalati stratégia megalkotására összpontosítson.

Főkönyvelő.

Ch. a könyvelőt át kell helyezni a pénzügyi osztályra, hiszen az új gazdasági körülmények között a főkönyvelő szerepe meredeken megnőtt. Nemcsak az anyagi és pénzforrások mozgásának rögzítője kell, hogy legyen, hanem a vállalat pénzügyeinek vezetője is.

Tekintettel arra, hogy a TRIAL TRADING egy nyitott társaság, szükséges egy szakértő bevezetése a részvényesekkel és az értékpapírokkal való munkához a pénzügyi osztályon.

Műszaki ellenőrzési osztály... A tanszék alárendeltségének megváltoztatása mellett célszerű a vizsgáló és gyártó laboratórium vezetését is áthelyezni oda.

Így a vállalatirányítás javasolt struktúrája így fog kinézni (11. ábra).

A minőségi és hatékony végrehajtásért marketing kutatás a megfelelő költségtételt a vállalkozás pénzügyi tervében elő kell írni. 2004-re az ezen tétel alatti költségek 4500 ezer rubel összegűek lehetnek.

Piackutatás - 1200 ezer rubel.

Tekintettel arra, hogy abban a piaci szegmensben, ahol a TRIAL TRADING működik, nem árverseny uralkodik, a marketingkutatás eredményeként javaslatokat kell tenni a következőkre:

A termékek minőségi mutatóinak megváltoztatása vagy javítása

Új termékek létrehozása

A tartályok és a csomagolás megjelenésének megváltoztatása vagy javítása

Optimális rendszer kidolgozása a termékek piaci népszerűsítésére.

Reklámkampány kiindulópontjaként használhatja, hogy a PRÓBAKERESKEDELEM az iparág legrégebbi vállalkozása, a nemzeti termelési hagyományok őrzője stb.

A piackutatási szektornak tanulmányoznia kell termékei iránti regionális keresletet, és első lépésként stratégiát kell kidolgoznia az ezekre a piacokra való behatolásra, ami a termékeladások jelentős növekedéséhez vezet, mivel a hasonló termékek minősége a régiókban gyakran rossz. rosszabb, mint a TRIAL TRADING termékek minősége. Az értékesítési piacok feltárása és meghódítása mellett a marketing osztálynak komolyan meg kell fontolnia a vállalkozás nyersanyagellátásának stratégiáját.

11. ábra. A TRIAL TRADING LLC javasolt irányítási struktúrája.

Különös figyelmet kell fordítani a növényi olajok beszállítóira, mivel ezek az olajok a termékek előállításának fő nyersanyagai, és ezek költségei nagyobb mértékben meghatározzák az önköltségi ár tömegét.

A különböző cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy egy jól szervezett reklámkampány 10%-kal növeli az eladásokat anélkül, hogy a termék műszaki jellemzői vagy fogyasztói tulajdonságai megváltoznának. Megjelenésének javítása vagy a csomagolás megjelenésének javítása további 15%-kal növeli annak vonzerejét. Így egy komplex marketingkutatás végrehajtása és az eredményein alapuló intézkedések végrehajtása megteremti az előfeltételeket az éves értékesítési volumen legalább 30%-os növekedéséhez, és ennek megfelelően a termelés azonos arányú növekedéséhez. A vállalkozás „előnye”, hogy alacsony kapacitáskihasználtsági tényezővel rendelkezik, így a termelés volumenének növeléséhez nincs szükség további tőkebefektetésekre.

3.2. A javaslatok költséghatékonysága

A vállalatirányítás javasolt struktúrája a vezetői apparátus alkalmazottainak létszámának 4 fővel történő növelését írja elő. A fő gazdasági hatás az eladott termékek mennyiségének növelésével érhető el. A tervezési osztályon beszerzett, a vállalkozás 1999. évi műszaki-gazdasági mutatói, valamint az irányítási struktúra változtatására tett javaslatok alapján kiszámítható a várható gazdasági hatás. A bázisévre vonatkozó számításnál 2003-at vesszük, a számítás kiinduló adatait a 6. táblázat foglalja össze.

Kiinduló adatok a számításokhoz.

6. táblázat

Előállított piacképes termékek, millió rub.

Eladott termékek, millió rubel

Éves bérszámfejtés, millió rubel

Átlagos éves fizetés, ezer rubel

a piacképes termékek teljes költsége,

millió rubel, beleértve

Feltételesen fix költségek fizetés nélkül AUP

Z / díj AUP

Nominálisan változó költségek a fő dolgozók fizetése nélkül

Alapmunkások fizetése

PPP száma, fő, beleértve

Munkatermelékenység, millió rubel

Értékesítésből származó nyereség (veszteség). millió rubel

Jövedelmezőség,%.

Az eladások növekedése %:

A csomagolás megjelenése miatt

Egyéb tevékenységek terhére.

Az AUP számának növelése a marketing osztály, emberek rovására

Az AUP számának felszabadítása a közlekedési üzletek, emberek összevonása miatt

A feltételesen változó költségek csökkenése, a dolgozói bérek nélkül,%.

Átlagos éves fizetés növekedés,%.

Fizetés

1. Éves átlagbér:

SZP ¢ = 63,06 x 1,05 = 66,2 ezer rubel

2. Forgalmazható termékek mennyisége:

V ¢ t = 1253,3 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 millió rubel.

3. Eladott termékek mennyisége:

Vр = 1174,1 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 millió rubel.

4. AUP száma:

H ¢ AUP = 94 + (9 - 5) = 98 fő.

5. A PPP teljes száma:

H ¢ PPP = 1050 + (9 - 5) = 1054 fő.

6. Az AUP éves bérjegyzéke:

FZP ¢ AUP = SZP ¢ x H ¢ AUP.

FZP ¢ AUP = 66,2 x 98 = 6,5 millió rubel

7. Bérszámfejtés AUP:

N ¢ AUP = FZP ¢ AUP x 0,38 = 2,46 millió rubel.

8. A munkavállalók éves bérszámfejtése:

FZP ¢ slave = (H ¢ PPP - H ¢ AUP) x SZP ¢.

FZP ¢ slave = (1054 - 98) x 66,2 = 63,3 millió rubel

9. Éves bérszámfejtés:

FZP ¢ = FZP ¢ AUP + FZP ¢ slave.

FZP ¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 millió rubel

10. Feltételes-változó költségek a dolgozók bére nélkül.

Z ¢ sáv = Z sáv x 1,3 x 0,9.

Z ¢ sáv = 1002,7 x 1,3 x 0,9 = 1173,1 millió rubel

11. Feltételes fix költségek munkabér nélkül AUP:

Z ¢ POST = ZPOST + N ¢ AUP

З ¢ POST = 115,3 + 2,46 = 117,76 millió rubel.

12. Összes feltételesen fix költség:

З ¢¢ POS = З ¢ POST + FZP ¢ AUP

З ¢¢ POS = 117,76 + 6,5 = 124,26 millió rubel

13. Általános elvi változó költségek.

W ¢¢ PER = W ¢ PER + FZP ¢ slave.

З ¢¢ PER = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 millió rubel

14. A piacképes termékek teljes költsége:

C ¢ = W ¢¢ POST + W ¢¢ PER.

C ¢ = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 millió rubel

15. Gazdasági hatás:

E = V ¢ tov x T - C ¢.

E = 1629,3 x 0,94 - 1360,66 = 170,88 millió rubel

16. Az értékesíthető termékek rubelenkénti költsége:

T ¢ = C ¢: V ¢ elvtárs.

T ¢ = 1360,66: 1629,3 = 0,83 RUB

17. Egy működő PPP munkatermelékenysége:

PT ¢ = V ¢ tov: H ¢ PPP.

PT ¢ = 1629,3: 1054 = 1,54 millió rubel

18. Termékértékesítésből származó nyereség:

P ¢ = V ¢ p - C.

P ¢ = 1526,3 - 1360,66 = 165,6 millió RUB

19. Termék jövedelmezősége:

P ¢ = P ¢: V ¢ p x 100.

P ¢ = 165,6: 1526,3 x 100 = 10,8 % .

A javaslatok megvalósításától várható gazdasági eredmények összehasonlítását az alapállapottal a 7. táblázat mutatja.

7. táblázat.

A javaslatok megvalósításától várható gazdasági eredmények

KÖVETKEZTETÉS

A bemutatott dolgozat a TRIAL TRADING LLC tevékenységének elemzését és vezetési struktúrájának elemzését tartalmazza. Az elemzés alapján megállapítható, hogy 2003-ban a vállalkozás gazdasági mutatói valamelyest romlottak.

Ez a termékek értékesítésével kapcsolatos komoly nehézségek, a vállalkozás versenyképességének meredek csökkenése miatt következett be. Az értékesítésből származó bevétel nem téríti meg a felmerült költségeket.

A vezérlés szerkezetének elemzése jelzi annak nehézkességét és tehetetlenségét. A felsővezetők túlterheltek, és olyan alárendelt egységeik vannak, amelyek nem illeszkednek funkcionális struktúrájukba. Az üzemirányítási osztályok funkciói nem igazodnak az új piaci viszonyokhoz.

Az elvégzett elemzés alapján javaslatokat tettek a vállalkozás előtt álló problémák megoldására. A javaslatok többsége a vállalkozás szerkezetében, az üzemirányítási osztályok funkcionális felelősségi körének változásával kapcsolatos.

Javasolt:

· Csökkentse a felső vezetők terheit. Tehát helyettes. mert a kereskedelemnek három irányítási tárgya van az alárendeltségében.

· A feladatkörüknek nem megfelelő osztályokat, szolgálatokat ki kell vonni a főigazgató-helyettesek alárendeltségéből.

· A szállítási szolgáltatás bővítése: három műhely helyett hozzon létre egyet a logisztikai osztály vezetésével.

· Marketing osztály bevezetése a vállalatirányítási struktúrába.

· A marketing osztály munkaprogramja.

A javasolt változtatások megvalósítása lehetővé teszi az alanyok és vezérlőobjektumok közötti lineáris-funkcionális kapcsolatok racionalizálását. A jogkörök újraelosztása és delegálása javítja a vállalkozás irányíthatóságát, növeli az adminisztratív és termelési osztályok vezetőinek felelősségét. A javaslatok megvalósításának várható gazdasági hatása 170,88 millió rubel.

A bemutatott munka bemutatja az elsajátított elméleti ismeretek felhasználását a közgazdasági elemzés és menedzsmentelmélet területén. Ezen ismeretek felhasználása lehetővé teszi a valós termelésben előforduló folyamatok rendszerezését, elemző bemutatását. A gazdasági törvények és a termelésirányítási előírások használata lehetővé teszi a vállalkozás munkájában bekövetkezett eltérések időben történő azonosítását és azok kiigazítását.

A TRIAL TRADING LLC tevékenységének kibővített elemzése alapján szükséges az egyes adminisztratív és termelési egységek tevékenységének részletes elemzése, az egyes alkalmazottak hivatalos és funkcionális felelősségi körének meghatározása a vállalkozásnál, összekapcsolva azokat egyetlen struktúrába, amelynek célja a vállalati stratégia végrehajtása, az ilyen elemzés során több olyan menedzsment műveletet hajtanak végre, amely fejlesztést igényel. Ha ilyen munkát végeznek a vállalkozásnál, akkor az sikeres lesz.

IRODALOM

2. Abramova I.G. Személyzet - menedzser technológia, Leningrád: 1999.

3. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.Ye. Munkagazdaságtan és munkaszociológia: Tankönyv egyetemek számára.- M.: UNITI, 1999.

4. Beletskiy I.P. A gyártásszervezők személyi potenciálja) Minszk: 2000.

5. Veil P. A vezetés művészete. Moszkva: 1999.

6. Vesnin V.R. Menedzsment mindenkinek. M.: Ügyvéd, 2003.

7. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv egyetemi hallgatók és posztgraduális hallgatók számára a „Menedzsment” szakon. Moszkva: Moszkvai Állami Egyetem, 2002.

8. Volgin A.P. és egyéb Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban.M.: Delo, 1999.

9. Gerchikova I.N. Menedzsment. M .: UNITI, 2000.

10. Daft R.L. Menedzsment - Szentpétervár: Piter Kiadó, 2000.

11. Egorshin AP Személyzeti menedzsment. - N. Novgorod: NIMB, 1999.

12. Zhilner B.Z. Szervezetelmélet. Moszkva 1998.

13. Zaicev G.G. Emberi erőforrás menedzsment a vállalatnál (személyi menedzsment), Moszkva: 1999.

14. Kotler F. A marketing alapjai. M.2001.

15. Ladanov I. D. Gyakorlati menedzsment), Moszkva: 2002.

16. M. Mescon, M. Albert A menedzsment alapjai.- M.: Delo, 2000

17. Maxwell D. Főnök és csapata. S-Pb. 1998.

18. Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment. Oktatóanyag... Moszkva-Novoszibirszk: 1998.

19. Mescon M. A menedzsment alapjai. M.2001.

20. Rofe A.I., Zsukov A.L. A közgazdaságtan és a munkaszociológia elméleti alapjai: Tankönyv egyetemisták számára. - M.: "MIC" kiadó, 1999.

9. A vezetés szervezeti struktúráinak fejlesztése. Szervezeti struktúrák fejlesztését célzó projektek kidolgozása, hatékonyságuk értékelése.

A vállalatok válságának vagy tönkremenetelének fő oka jelenleg a vállalatvezetés szervezeti felépítésére való odafigyelés hiánya.

A többlépcsős, magas bürokráciával, visszafogott kezdeményezésekkel és a beosztottak függetlenségével rendelkező irányítási struktúrák átadják helyét a kevesebb szintű, a változásokra gyorsan reagáló és az újításokra nyitott struktúráknak.

A menedzsment szervezeti felépítésének modellezését a gazdálkodó egység céljainak, sajátosságainak és igényeinek meghatározásával kell kezdeni.

Az irányítási rendszer szervezeti alapja annak felépítése, amely meghatározza az irányítási rendszerbe tartozó egységek összetételét, alá- és összekapcsolódásukat, a vezetői döntések szint szerinti felosztásának formáját, és ebből következően a vezetési szintek számát.

A gazdálkodó egység vezetése szervezeti felépítésének fejlesztése a következő szakaszokból állhat:

1. Diagnosztika - ebben a szakaszban a jelenlegi irányítási struktúra tanulmányozása történik;

2. A vezetés szervezeti felépítésének állapotát a megfelelő mutatók tényleges értékeinek normatív és tervezett értékeivel való összehasonlítása alapján tanulmányozzák;

3. Új szervezeti struktúra kialakítása - változtatási terv készítése, szabályozó dokumentumok listájának meghatározása;

4. Szervezeti változtatások lebonyolítása - munkatársi félreértések kiküszöbölése, munkatársak képzése új körülmények között történő munkavégzésre, munkaköri leírások átdolgozása vagy új alkotása, változtatások eredményességének felmérése.

Szervezeti tervezés olyan szervezeti elemek és kapcsolatok kialakítását célozza a rendszerben, amelyek megvalósítása biztosítja a rendszer magas megbízhatóságát, stabilitását és hatékonyságát.

A szervezeti irányítási struktúrák hozzáértő és átgondolt tervezése ezeken alapul elveket:

1. A szervezeti jellegű struktúra, illetve a menedzsment objektum tevékenységeinek megfelelősége.

2. Gyors változás képessége a helyzeteknek megfelelően.

3. A menedzsment minden szintjének maximális optimalizálása.

4. A jogok és hatáskörök tökéletes egyensúlyának megteremtése.

5. Egyenletes terhelés elosztása a vezetés minden szakaszán.

6. A szerkezeti egységek valamennyi döntésének és tevékenységének kifogástalan teljes következetessége kivétel nélkül.

A szervezeti struktúrák kialakításának szakaszai:

Tervezés előtti munka, - műszaki tervezés, - részletes tervezés.

A projekt előtti szakaszban biztosítja az alkalmazott kutatásokat, a tervezési problémák megoldási lehetőségeinek elemzését.

A műszaki tervezés szakaszában a szervezeti döntések végső sorát hivatott igazolni, ami teljes képet ad a szervezeti innovációkról.

A részletes tervezés szakaszában a munkadokumentáció teljes komplexuma kiadásra kerül; a szervezési projektek vizsgálata a tervezési munkák teljes körét kiegészíti.

A szervezeti irányítási struktúrák kialakítása a következő főbbek alapján történik mód: analógiák, szakértő, célstrukturálás és szervezeti modellezés.

Analóg módszer magában foglalja a hasonló szervezetek irányítási struktúráinak kialakításában szerzett tapasztalatok felhasználását, és előírja a tipikus irányítási struktúrák kialakítását a különböző típusú szervezetekben, a különféle keretek, feltételek és alkalmazási mechanizmusok meghatározását.

Szakértői módszer szakértők és tapasztalt vezetők-gyakorló szakemberek ajánlásainak és javaslatainak tanulmányozásán alapul. Ennek a módszernek a célja az irányítási apparátus munkájának sajátos jellemzőinek azonosítása.

Strukturálási módszer célokat rendelkezik a szervezet célrendszerének kialakításáról, beleértve azok mennyiségi és minőségi megfogalmazását, és a szervezeti struktúrák utólagos elemzését a célrendszernek való megfelelés szempontjából.

Szervezeti modellezési módszer a szervezeten belüli hatáskör- és felelősségmegosztás formalizált matematikai, grafikus, gépi és egyéb reprezentációinak kidolgozása, amelyek alapul szolgálnak a szervezeti struktúrák különféle lehetőségeinek felépítéséhez, elemzéséhez és értékeléséhez változóik kapcsolata szempontjából.

A szervezeti modelleknek a következő fő típusai vannak:

1) a hierarchikus irányítási struktúrák matematikai-kibernetikai modelljei, amelyek matematikai egyenletek és egyenlőtlenségek formájában írják le a szervezeti kapcsolatokat és kapcsolatokat;

2) a szervezeti rendszerek grafikus-analitikai modelljei, amelyek hálózati, mátrixos és egyéb táblázatos és grafikus megjelenítések a funkciók, hatáskörök, felelősségek, szervezeti kapcsolatok elosztásáról;

3) a szervezeti struktúrák és folyamatok természetes modelljei, amelyek valós szervezeti körülmények között való működésük értékeléséből állnak;

4) a szervezeti rendszerek kezdeti tényezői és a szervezeti struktúrák jellemzői közötti függőségek matematikai és statisztikai modelljei.

A szervezet hatékonyságának értékelése rendszereket azzal a céllal hajtják végre, hogy a szerkezet legracionálisabb változatát vagy annak javításának módját válasszák.

Az irányítási rendszer hatékonyságának átfogó kritériumrendszerét alakítják ki, figyelembe véve a működésének értékelésének két területét:

1) aszerint, hogy az elért eredmények mennyire felelnek meg a termelési és gazdasági szervezet kitűzött céljainak;

aszerint, hogy a rendszer működési folyamata mennyire felel meg a tartalmára, szervezetére és eredményeire vonatkozó objektív követelményeknek

A hatékonyság kritériuma a szervezeti struktúra különféle lehetőségeinek összehasonlításakor az, hogy az irányítási rendszer végső céljai a lehető legteljesebb és legfenntarthatóbb módon valósuljanak meg, működésének viszonylag alacsonyabb költségei mellett. A szervezeti struktúra javítását célzó intézkedések hatékonyságának kritériuma a kitűzött célok teljesebb és stabilabb megvalósításának vagy az irányítási költségek csökkentésének lehetősége, amelynek végrehajtásának hatásának meg kell haladnia a szabványos időkereten belüli termelési költségeket.

Megvizsgáljuk a vezetés szervezeti felépítésének javításának problémáit, javaslatokat teszünk a vezetés szervezeti felépítésének javításának szakaszaira.

P. Drucker azt mondta: "Egy nemzet történelmi sikerét 80%-ban nem a természeti erőforrások, nem a gazdasági bázis vagy a technológiák, még csak nem is az emberek tehetsége, hanem a kormányzás hatékonysága határozza meg." A vállalatok válságának vagy tönkremenetelének fő oka jelenleg a vállalatvezetés szervezeti felépítésére való odafigyelés hiánya.

Sok modern vállalat újjáépíti a hagyományos szervezeti irányítási struktúrákat. A cégek gyakorlata azt mutatja, hogy a korábban alkalmazott struktúrák hátráltatják azoknak a tevékenységeknek a fejlődését, amelyekben a fogyasztók az egyedi megrendeléseket preferálják, illetve a feltételek piaci feltételek gyorsan változnak. A többlépcsős, magas bürokráciával, visszafogott kezdeményezésekkel és a beosztottak függetlenségével rendelkező irányítási struktúrák átadják helyét a kevesebb szintű, a változásokra gyorsan reagáló és az újításokra nyitott struktúráknak.

A menedzsment szervezeti felépítésének modellezését a gazdálkodó egység céljainak, sajátosságainak és igényeinek meghatározásával kell kezdeni. Ha új vállalkozásba kezd, akkor ez egy kiváló lehetőség a funkcionalitás, az alá- és ellenőrzési módok tisztázására a struktúrában. Más kérdés, hogy szerkezetátalakítást terveznek. Ez a megszokott jól bevált interakciók megszakadása, a dolgozók ellenállása, a folyamat papírmunkájával kapcsolatos nehézségek. Azonban még ebben az esetben is emlékezni kell arra, hogy az emberek számára nincs szükség a szerkezet megváltoztatására - ez egy zsákutca. A szervezeti struktúra újraalkotása és ehhez az emberek kiválasztása szükséges.

Az irányítási rendszer szervezeti alapja annak felépítése, amely meghatározza az irányítási rendszerbe tartozó egységek összetételét, alá- és összekapcsolódásukat, a vezetői döntések szint szerinti felosztásának formáját, és ebből következően a vezetési szintek számát. A szervezeti struktúra egy olyan váz, amely egy gazdasági egység szinte minden tevékenységét meghatározza.

A hatósági struktúra kialakításakor a vezetésnek el kell döntenie, hogy ez vagy az a tevékenység milyen típusú tevékenységhez tartozik: lineáris vagy apparátus. A lineáris tevékenység olyan tevékenység, amely közvetlenül kapcsolódik egy szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak létrehozásához, finanszírozásához és marketingjéhez. A készülék segít ezeknek az alapvető funkcióknak a végrehajtásában. Az egyes tevékenységek apparátushoz való hozzárendelése a szervezet küldetésétől, céljaitól és stratégiájától függ.

Michael Hammer szerint egy szervezet felépítését folyamatok határozzák meg. A munkavégzés módszerei (üzleti folyamatok) meghatározzák a munkakör jellegét, valamint a munkavégzők csoportosítását és szervezettségét (beosztások és struktúra). A folyamatmunkásokat megfelelő irányítási és mérési rendszereken keresztül kell toborozni, értékelni és kifizetni. És az irányítási rendszerek – az alkalmazottak fizetésének módja, hatékonyságuk értékelése stb. fő tényező a vállalat értékeinek és a személyzet meggyőződésének meghatározása

Henry Mintzberg a szervezeti struktúrát olyan egyszerű módozatokként határozza meg, amelyekkel a munkafolyamatot először külön munkafeladatokra osztják, majd a közös problémák megoldása érdekében a cselekvések összehangolását érik el. Véleménye szerint a hatékony szervezeti struktúra felépítésének különböző módjai mögött csak néhány alapvető konfiguráció húzódik meg. Mintzberg egy szervezeti struktúra kialakítását javasolja öt alapvető konfiguráció azonosításával: működési mag, stratégiai csúcs, középső szint, műszaki szerkezet, kisegítő személyzet. Így a szervezet minden alkalmazottja hozzárendelhető valamelyik kijelölt szerkezeti elemhez. Ezen szerkezeti elemek cselekvéseinek összehangolására a következő koordinációs mechanizmusok használhatók: kölcsönös koordináció; közvetlen irányítás; szabványosítás (formalizálás): a munkafolyamatok szabványosítása; a kibocsátás szabványosítása (munka eredményei); a készségek szabványosítása.

Ezen koordinációs mechanizmusok kombinálásával a szervezeten belüli hatalomelosztás különféle formái alakíthatók ki a vertikális-horizontális integrációtól (egy kézben összpontosul a hatalom) a vertikális-horizontális decentralizációig (mindenki rendelkezik hatalommal). A struktúra és a koordinációs mechanizmusok elemeit úgy kell kiválasztani, hogy a szervezet belső koherenciája és harmóniája megvalósuljon. Mintzberg ugyanakkor megjegyzi, hogy a struktúrának alapvetően meg kell felelnie a szervezeti helyzetnek - a szervezet méretének, korának, fejlődési ütemének, a külső környezet típusának, amelyben működik, az alkalmazott technikai rendszernek és a módszereknek. termékek és szolgáltatások előállítására.

Azok a cégek, amelyek lelkiismeretesen törik a bürokráciát, rossz célt követnek. A probléma nem a bürokráciában van, ellenkezőleg, az elmúlt kétszáz évben ez volt a megoldás. Ha nem szereted a bürokráciát a cégnél, próbáld meg nélkülözni – és káosz lesz. A bürokrácia az a ragasztó, amely összetartja a hagyományos vállalatokat. Ez volt és marad a probléma – a folyamatok széttagoltságának – megoldásának alapja.

Ha a szervezeti struktúra már nem felel meg a gazdálkodó egység céljainak, nincs ideje alkalmazkodni a változó körülményekhez, akkor a rendszer egészének hatékonysága csökken. Egy szervezet eredményessége, esetenként fennmaradása nagyban függ attól, hogy mennyire alkalmazkodik a külső környezethez, mennyire rugalmasak, mobilisak a struktúrái, milyen az innovációs képessége.

A hatékony szervezeti felépítésnek egyrészt azon kell alapulnia, hogy a csapat mit akar és tud tenni, másrészt meg kell felelnie annak a piacnak, ahol a vállalat található. A vezetési hatékonyság értékelése történhet a feladatok végrehajtásának szintje, az irányítási rendszer megbízhatósága és szervezettsége, a vezetői döntések meghozatalának gyorsasága és optimálissága szempontjából.

Minden szervezeti struktúra legyen átlátható, azaz érthető a tulajdonosok, vezetők, alkalmazottak számára; jól irányított, azaz minden adminisztratív tevékenységet pontosan és időben kell végrehajtani és elemezni; rugalmas, azaz szükség esetén képes reagálni a külső és belső környezet változásaira; költséghatékony.

Számos orosz vállalat vezetésének tipikus gyengeségei emelhetők ki. Ezek közé tartozik: túlzott centralizáció, a szerkezeti egységek elszigetelése felső vezetőkkel; a vezérigazgatónak sok helyettese van szétszórt és egymást átfedő hatáskörökkel; a hangsúly a rövid távú teljesítményen van; nincs hosszú távú stratégia; a vállalatirányítási rendszer inkább a munkaközösségek megőrzésére és a társadalmi feszültségek csökkentésére koncentrál, mint a termelés hatékonyságának növelésére, annak ellenére, hogy az erőforrások drágulnak, és csökken a termékek áremelési lehetősége; konfliktus a tulajdonosok és a vezetők között, nem hajlandó együttműködni egy befektetővel; a vállalkozás információs támogatásának hiánya; a gazdasági szolgáltatások alacsony képzettsége.

A gazdálkodó egységek irányításának szervezeti felépítésének javítása magában foglalja a típusát meghatározó tényezők sokféleségének figyelembevételét. A legjelentősebb tényezők: a gazdálkodó szervezet tevékenységeinek nagysága és diverzitásának mértéke, a gazdálkodó egység földrajzi elhelyezkedése, technológia, a vezető és a munkavállalók szervezethez való hozzáállása, a külső környezet dinamizmusa, a stratégia. a gazdálkodó szervezet hajtja végre. A menedzsment szervezeti felépítésének minden típusa attól függően nyilvánul meg, hogy az üzleti egység milyen körülmények között működik.

A gazdálkodó egység vezetése szervezeti felépítésének fejlesztése a következő szakaszokból állhat:

Diagnosztika – bekapcsolva ezt a szakaszt a jelenlegi vezetési struktúra tanulmányozása, szűk keresztmetszete azonosítása, a vezetés szervezeti felépítésében meglévő problémák azonosítása és formalizálása történik. Ehhez a szervezeti felépítés és a létszámtáblázat elemzése, a részlegekre vonatkozó rendelkezések, a munkaköri leírások és egyéb szabályozási dokumentáció elemzése történik. Ebben a szakaszban is fel kell mérni a személyzetet - meg kell határozni, hogy az alkalmazottak megfelelnek-e a követelményeknek.

A vezetés szervezeti felépítésének állapotát a megfelelő mutatók tényleges értékeinek normatív és tervezett értékeivel való összehasonlítása alapján vizsgálják. Ezen mutatók utólagos elemzése lehetővé teszi az irányítási rendszer tevékenységében tapasztalható hiányosságok (tartalékok) megállapítását, pontos diagnózisát. Ebben a szakaszban célszerű a szakértői módszert és a célok strukturálásának módszerét alkalmazni. A vezetői munka meghatározott szabályok szerinti csoportosítása lehetővé teszi a szerkezeti felosztások meghatározását, tevékenységének egy meghatározott termelési és gazdasági cél elérésére való orientálását.

Új szervezeti struktúra kialakítása - változtatási terv készítése, szabályozó dokumentumok listájának meghatározása. Ebben a szakaszban célszerű az összehasonlítás és analógia módszerét alkalmazni, amely az ellenőrzési mechanizmus azon elemeinek, szervezeti formáknak és döntéseknek a felhasználásából áll, amelyek a gyakorlatban a hasonló feltételekkel (méret, termelési típus, stb.) vállalkozásoknál igazolták magukat. a termékek összetettsége stb. az irányítás megszervezésének javítása érdekében). Az összehasonlítás és analógiák módszere szabványos irányítási struktúrák, irányíthatósági standardok, a vezetői funkciók tipikus összetételének kidolgozását és alkalmazását írja elő, valamint a vezetői létszám standardjainak meghatározására szolgáló különféle számítási képleteket. A sokféle szervezeti struktúra, az alkalmazottak számának vezetői funkciók szerinti meghatározásának módszerei, valamint a menedzsment szervezésében képzett szakemberek hiánya mellett ez a megközelítés progresszív volt és pozitív szerepet játszott. Ugyanakkor a vezetői funkciók átlagolt összetételére helyezi a hangsúlyt, szigorúan korlátozza a szervezeti struktúrák megválasztását.

Szervezeti változtatások lebonyolítása - a munkatársak félreértéseinek kiküszöbölése, a munkatársak új körülmények közötti munkavégzésre való betanítása, a munkaköri leírások felülvizsgálata vagy új alkotása, a változtatások eredményességének értékelése, amely a feladatnak való megfelelés mértéke és költsége szerint végezhető. -hatékonyság.

Ebben a szakaszban használhatja a szervezeti modellezés módszerét, amely az objektum és a vezérlőrendszer bizonyos formalizált reprezentációinak (modelleinek) használatán alapul. Ezzel a módszerrel a termelési folyamatokban azonosítják azokat a pontokat és helyeket, amelyek ellenőrzési tevékenységet igényelnek. Továbbá meghatározásra kerül ezen hatások jellege és gyakorisága, az információ összetétele és mennyisége, a szükséges technikai eszközök és az irányítási folyamat egyéb összetevői. Az irányítási folyamatok fejlesztése a szervezetükre vonatkozó szabályozási követelmények figyelembevételével történik. A kialakult irányítási folyamatok jellemzői (gyakoriságuk, munkaintenzitásuk stb.) alapján megállapítják a foglalkoztatottak létszámát, a vezetői munkavégzés során beosztott beosztásukat, a vezetői apparátus felosztásainak összetételét.

Az elmúlt években a személyi számítógépek szélesebb körű és átgondoltabb használata kapcsán megnőttek az irányítási rendszerek fejlesztésének feladatainak szervezeti modellezésének lehetőségei. Számítógépek, gazdasági és matematikai modellek segítségével lehetővé vált a vezetői tevékenység számos szituációjának utánzása. A legfontosabb feladatok közé tartozik a vállalkozás, műhely, telephely racionális szervezeti felépítésének megválasztása, a menedzsment ésszerű szintű centralizáció és decentralizáció meghatározása, konkrét termelési feltételek alapján, a felelősség megosztása a különböző szintű szakemberek között a vezetői döntések meghozatalában. stb.

Az irányítás szervezeti struktúrájának javítására irányuló munkamódszer kiválasztása az e területen felmerülő problémák természetétől, az erőforrások rendelkezésre állásától, a képzett előadóktól, a szabályozási és módszertani keret érvényességi fokától és egyéb feltételektől függ. A gyakorlatban általában a vizsgált módszerek kombinációját alkalmazzák, amelyek kiegészítik egymást.

BIBLIOGRÁFIA:

1. A gazdálkodás alapjai: tankönyv / szerk. Közgazdaságtudományi doktor, prof. AZ ÉS. Királynő. - M .: Mester, 2008. - 620-as évek.
2. Vállalati újratervezés: Manifesto for a Business Revolution / Michael Hammer, James Champy; per. angolról Yu.E. Kornyilovics. - M .: Mann, Ivanov és Ferber, 2006. - 287s.
3. Struktúra az ökölben: hatékony szervezet létrehozása / G. Mintzberg; per. angolról Szerk. Yu.N. Kapturevszkij .- SPb .: Péter, 2004. - 512 p.

Bibliográfiai hivatkozás

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

A vállalkozás hatékonyságának javítását nagymértékben meghatározza az irányítási rendszer felépítése, amely a vállalkozás világos felépítésétől és minden elemének a választott cél irányában végzett tevékenységétől függ.

Az irányítási struktúra fejlesztésének szükségességét a jelenlegi szakaszban számos tényező határozza meg. Ez az adminisztratív személyzet létszámának, funkcióinak optimalizálása; automatizált vezérlőrendszerek bevezetése és döntéshozatali rendszerek fejlesztése.

Az irányítási struktúrát leegyszerűsítve úgy mutatjuk be, mint annak különálló divíziók szerveződését, azok összefüggéseivel, amelyeket a cég és divíziói számára kitűzött célok és a köztük lévő funkciók elosztása határoz meg. A szervezeti felépítés biztosítja a funkciók és a döntési jogkörök megosztását a szervezet szerkezeti egységeinek tevékenységéért felelős vezetők között.

Az irányítási struktúra fejlesztésének problémája magában foglalja az osztályok funkcióinak tisztázását, a vezető és a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek meghatározását, a többlépcsős, párhuzamos funkciók és információáramlások kiküszöbölését. A fő feladat itt az irányítás hatékonyságának javítása.

A szervezeti struktúra ideális esetben mindenekelőtt a cég egyes részlegei közötti egyértelmű kapcsolatok kialakítását, a jogok és felelősségek megosztását jelenti közöttük. Különféle követelményeket hajt végre az ellenőrzési rendszerek javítására, bizonyos elvekben kifejezve. Ezekből a pozíciókból a vezetési struktúra a vezetési tevékenységek megosztásának és együttműködésének egy formájaként fogható fel, amelyen belül az irányítási folyamat zajlik.

Modern körülmények között egy vállalkozás sikerét mindenekelőtt a termelés ésszerű szervezése, a költségcsökkentés, a fejlesztés határozza meg, pl. a menedzsment hatása a belső termelési tényezőkre. Az első helyen a rugalmasság és a külső környezet állandó változásaihoz való alkalmazkodóképesség problémája áll. Ezek mindenekelőtt olyan szervezetek, amelyek az általa betöltött célok és célkitűzések alapján kapcsolódnak egy adott vállalkozáshoz. Ez magában foglalja mind a társadalmi tényezőket, mind a feltételeket, amelyek anélkül, hogy közvetlenül befolyásolnák a vállalkozás működési tevékenységét, előre meghatározzák stratégiailag fontos döntéseit. A környezeti tényezők jelentősége a társadalmi kapcsolatrendszer egészének összetettebbé válásával összefüggésben meredeken megnő.

Jelenleg társadalmunk politikai és gazdasági életének magas szintű dinamikájával összefüggésben a különböző szintű és osztályú szervezetek irányítási rendszereinek adaptív és hatékony átalakításának kérdései, függetlenül tevékenységük mértékétől és technológiai összetettségétől, különös sürgősséggel merülnek fel. Sok szervezet számára az irányítási rendszer időben történő átalakítása általában "életkérdéssé" válik. Ebből a szempontból az irányítási rendszerek hatékonyságának értékelésére vonatkozó elvek és módszerek ismerete elengedhetetlen követelmény a vezetők szakmai tevékenységének felépítéséhez.

A választott téma relevanciáját az határozza meg, hogy elméleti rendelkezéseket kell figyelembe venni a gyakorlati ajánlások kidolgozásához a bizonytalanság körülményei között a vállalatirányítás szervezeti struktúrájának kialakítására és fejlesztésére szolgáló mechanizmus végrehajtására, amely biztosítja a vállalatirányítási rendszer növekedését. a vállalkozás egészének hatékonyságát.

1. A vezetés szervezeti felépítésének elméleti alapjai

1.1 A vezetés szervezeti felépítésének fogalma

A szervezeti felépítés a vezetési funkciókat ellátó önálló irányítási egységek és egyes beosztások összetétele (specializációja), összekapcsolása és alárendeltsége. Minden osztály és beosztás meghatározott vezetési funkciók vagy munkakörök ellátására jött létre. Az egység feladatainak ellátásához tisztségviselőik bizonyos erőforrások feletti rendelkezési jogokkal rendelkeznek, és felelősek az egységhez rendelt feladatok ellátásáért.

A vezetés szervezeti felépítésének célja a társadalmi-gazdasági rendszer fenntartható fejlődésének biztosítása a rendszer külső környezettel való összekapcsolásának és kölcsönhatásának, valamint a rendszer elemeinek belső kölcsönhatásának kialakításával, megőrzésével és fejlesztésével. rendszer.

A szervezeti struktúrák összetevői a következők:

A vezetés szervezeti struktúráinak elemei - az adminisztratív apparátus szolgálatai vagy szervei, valamint e szolgáltatások (szervek) egyes alkalmazottai;

Szervezeti kapcsolatok - a szervezet részlegei, vezetési szintjei, személyzete közötti kapcsolatok (kapcsolatok), amelyeken keresztül a vezetési funkciók megvalósulnak;

Vezetési szintek - jogok, kötelezettségek és felelősségek összessége, amelyek a szervezet hierarchikus struktúrájában egy bizonyos szintet elfoglaló tisztviselőkre jellemzőek.

Az erők három típusra oszthatók:

1) a közvetlen vezetők jogköre - a rájuk bízott szervezet vagy alosztály fejlesztésével kapcsolatos valamennyi kérdés megoldásának joga, valamint a szervezet (alosztály) többi tagjára nézve kötelező utasítások adására valamennyi funkció végrehajtására vonatkozóan, azaz hatáskörébe tartozik a személyzet tervezése, megszervezése, ellenőrzése, motiválása;

2) a személyzet hatásköre - joga van tervezni, ajánlani, tanácsot adni vagy segíteni, de nem utasíthatja a szervezet más tagjait parancsaik végrehajtására stb.;

3) funkcionális jogkörök - a vezetői apparátus alkalmazottjának joga olyan döntések meghozatalára és tevékenységek végrehajtására, amelyeket általában a közvetlen vezetők hajtanak végre.

A szervezeti struktúra összetevői kölcsönösen függenek egymástól: mindegyik változása (az elemek és szintek száma, az alkalmazottak kapcsolatainak és jogosítványainak száma és jellege) az összes többi felülvizsgálatát teszi szükségessé.

Az új szervezési feladat megfogalmazása tehát számos kérdés megoldását feltételezi: szükséges-e ennek megoldására új osztály kialakítása; ki lesz a vezetője; mekkora lesz az osztály létszáma; milyen funkciókat fog ellátni, ki engedelmeskedik és milyen helyet foglal el a hierarchikus struktúrában; milyen lesz a kapcsolata a szervezet más részeivel.

Az irányítási struktúra elemeinek és szintjeinek számának növekedése elkerülhetetlenül a vezetői döntések meghozatala során felmerülő kapcsolatok számának és összetettségének többszörös növekedéséhez vezet, ami gyakran a vezetési folyamat lelassulását eredményezi, ami a modern korban feltételek azonosak a szervezet irányítása minőségének romlásával.

A felvonó szervezeti felépítését divíziók és azok összekapcsolása jelentik. A céloknak és a funkciók divíziók közötti megosztásának megfelelően különleges pozíciót tölt be a gyártott termékek értékesítésével foglalkozó munkaosztály. Elmondhatjuk, hogy ennek az osztálynak a munkáját biztosítják a többi részleg, amelyek egyfajta függésben vannak ettől az osztálytól. A JSC Tabunsky Elevatornál nem egyszer fordult elő ilyen helyzet: az értékesítési vezetők feladatainak nem megfelelő teljesítése miatt a lift egyszerűen leállt, és a vezetőktől a takarítóig minden dolgozó előre nem tervezett fizetés nélküli szabadságra kényszerült. Így a szervezeti felépítésben ez a részleg lineárisan összefügg az összes többi részleggel.

Az általános gazdasági és szervezeti tényezők és feltételek miatt számos objektív és egyetemes követelmény támasztja a modern szervezeti irányítási struktúrákat, amelyek betartása lehetővé teszi a szervezet hatékony működését:

A szervezet céljainak és célkitűzéseinek való megfelelés, ezért alárendeltség a termelésnek és annak szükségleteinek;

Optimális munkamegosztás a vezető testületek és az egyes dolgozók között, biztosítva a specializációt, a kreatív munkát és a normál munkaterhelést;

Az egyes, hatáskörrel és felelősséggel ruházott munkavállalók és a vezető testület közötti kapcsolat a köztük lévő vertikális és horizontális kapcsolatok rendszerének kialakításával;

Egyrészt a funkciók és felelősségek, másrészt a hatáskörök és felelősségek közötti megfelelés (e követelmény megsértése az irányítási rendszer egészének működési zavarához vezet);

Megfelelőség a szervezet szociokulturális környezetéhez;

Megbízhatóság, pl. a vezérlőberendezés felépítésének garantálnia kell az információátadás megbízhatóságát, meg kell akadályoznia a vezérlőparancsok torzulását, biztosítania kell a megszakítás nélküli kommunikációt a vezérlőrendszerben;

Alkalmazkodóképesség és rugalmasság a külső környezet változó feltételeinek megfelelően (turisztikai szolgáltatási terület bővítése, a fogyasztók változó ízlésének, igényeinek figyelembevétele stb.);

A jövedelmezőség, i.e. a tervezett hatás elérése a szerkezet működéséből minimális költséggel a menedzsment apparátus számára.

A szervezet szervezeti formájának változása közvetlenül befolyásolja vezetési struktúrájának kialakulását. Tehát egy szervezet szervezeti és jogi formájának megváltozása, más szervezetbe való belépése elkerülhetetlenül az irányítási struktúra átszervezéséhez vezet. Pontosan ez történt, amikor a Tabunsky Elevator CJSC 1996-ban belépett a Grana egyesületbe.

1.2 A szervezeti irányítási struktúrák típusai

Az irányítási struktúrát annak alkotóelemei és a vezetés hierarchikus szintjei határozzák meg. A szerkezetnek biztosítania kell az összetevői közötti stabil kapcsolatok egységét és a rendszer egészének megbízható működését. Lényegében a szervezeti struktúra határozza meg a felelősségek és a hatáskörök szervezeten belüli elosztását.

Általában grafikus diagram formájában jelenik meg, melynek elemei hierarchikusan rendezett szervezeti egységek (részlegek, munkakörök).

A modern vezetésben kétféle szervezeti irányítási struktúrát különböztetnek meg - mechanikus és organikus.

A szervezetépítés mechanikus és organikus megközelítései nemcsak a menedzsment elméletében és gyakorlatában, hanem a szervezéselméletben is fontos helyet foglalnak el. Maguk a nevek – mechanikus és organikus – tükrözik e megközelítések fő jellemzőit.

A „mechanikus” kifejezést egy szervezetre használjuk annak bizonyítására, hogy a rendszert úgy tervezték, mint egy produktív műveletek gépe.

A „szerves” kifejezés mintegy egy élő szervezet minőségét adja, amely mentes a mechanikus szerkezet hiányosságaitól. A vizsgált megközelítések leírása a helyzetelméletre épül.

1. táblázat A mechanikus és organikus megközelítések hatékony alkalmazásának jellemzői és feltételei a szervezet tervezésében

A következő típusú szervezeti struktúrák tulajdoníthatók a mechanisztikus modellnek:

Lineáris - a szervezet felosztása egymással összefüggő részlegekre szám, idő, terület tekintetében;

Vonalszemélyzet - a szervezet felosztása egymással összefüggő részlegekre, nemcsak a végrehajtott projektek számától, hanem jellemzőitől is függően;

Funkcionális - a szervezet felosztása egymással összefüggő részlegekre a megvalósítandó szervezeti funkciótól függően;

Lineáris-funkcionális - a lineáris és funkcionális szervezeti struktúrák szintézise.

Divíziós - egy szervezet felosztása viszonylag független részlegekre, amelyek saját irányítóközponttal rendelkeznek, és különböző területeken vagy különböző szolgáltatásokkal és termékekkel működnek.

És az organikus modell olyan típusú szervezeti struktúrákat tartalmaz, mint:

Mátrix - projektmenedzsment, ideiglenes célcsoportok, állandó komplex csoportok, termelési problémák megoldása, új technológiák bevezetése.

A projektterv leggyakrabban egy meglévő lineáris vagy lineáris-funkcionális struktúra kiegészítése. Létrehozásának célja egy új projekt keretében a vállalkozás új munkairányának kialakítása.

Az irányítási struktúra megválasztása, i.e. felépítése, módosítása fontos, sőt olykor a legfontosabb tényezője egy szervezet sikeres működésének. Lényege a szerkezet külső feltételekhez (a fogyasztó és a piac, a társadalom, a kormányzati szervek igényei stb.) ill. belső tényezők a szervezet fejlesztése (erőforrásai, technológiája, a termelés és a munkaerő szervezése, vezetői döntéshozatali folyamatok stb.).

A klasszikus menedzsment hívei megjegyzik, hogy a vezetési struktúrát a következő helyzeti tényezőkkel kell összekapcsolni:

A szervezet fejlesztési stratégiájával: ha a szervezet innovatív fejlődési utat választott, akkor rugalmas irányítási struktúrát kell bevezetnie;

Technológiák: a technológiák rutin jellege miatt leggyakrabban hierarchikus struktúrákat alkalmaznak;

A bizonytalansági technológiák szerves irányítási struktúrákat igényelnek. A technológia azon szervezeti egységek szerkezetére gyakorol legnagyobb hatást, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a termékek és szolgáltatások előállításához;

A környezet jellemzői: minél dinamikusabb a külső környezet, annál nagyobb alkalmazkodóképességet követel meg a szervezettől. Például éles verseny körülményei között különösen fontos a piac és a turisták igényeinek kutatása, ezért a szervezeti struktúrában megkülönböztetik a marketing szolgáltatást, amely meghatározza a munka stratégiáját és korrigálja az ügyfélszolgálati vezetők tevékenységét.

1.3 A szervezeti irányítási struktúrák típusai

Ш Lineáris szervezeti felépítés:

A vezetés lineáris szervezeti felépítése a megbízások elosztásának egységének elvén alapul, amely szerint csak a felsőbb hatóság jogosult parancsot adni. A szervezet élén a vezető áll, alárendeltségében helyettesek - vonalosztályvezetők. Minden jogkörrel fel vannak ruházva beosztottaik egyedüli vezetésére, de nem tudnak egymással közvetlenül kommunikálni.

A lineáris irányítási struktúrát kis szervezetekben alkalmazzák, a köztük lévő széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.

A lineáris irányítási struktúrával a termelés és irányítás más szintjeire átvitt vezetői hatások közé tartoznak az adminisztratív funkciók (szervezet) és az eljárások (döntéshozatal).

Az adminisztratív (hierarchikus) alárendeltség az alkalmazottak egyértelmű alárendeltsége a vállalatirányítás adott hierarchikus sémája szerint (minden beosztottnak egy hierarchikus vezetője van). A munkavállaló munkaidejének felhasználásával kapcsolatos végső döntést (az adminisztratív, funkcionális és operatív vezetők feladatainak túlterheltsége esetén) csak a munkavállaló közvetlen adminisztratív vezetője vagy egy magasabb adminisztratív vezető hozhatja meg.

Az adminisztratív feladatokon túl a vezető magára és más olyan funkciókra is rábírhat, amelyek egy adott előadó általi munkavégzéséhez szükségesek. Ugyanakkor előfordulhat, hogy nem érkezik visszajelzés, amely tájékoztatja a vezetőt a munka előrehaladásáról. Az ilyen struktúra vezetőjét lineárisnak nevezik. Az adminisztratív funkciók és eljárások az irányítási struktúra alsóbb szintjein lévő kulcsfontosságú vezetőkre delegálhatók. Az előadóművész munkája egy részét alacsonyabb szintre is áthelyezheti, és vele kapcsolatban közvetlen vezetőként léphet fel.

Ш Funkcionális szervezeti

A vezetés funkcionális szervezeti felépítése a funkcionális munkamegosztás elvén alapul, amelynek értelmében a szervezetben funkcionális egységeket hoznak létre, amelyek hatáskörrel és felelősséggel rendelkeznek funkcionális tevékenységeik eredményeiért.

A szervezet vezetésének általános feladata a középszinttől kezdve a funkcionális kritérium szerint oszlik meg. Itt is a direktíva vezetés segítségével hierarchikusan alacsonyabb vezetési szintek kapcsolhatók magasabb vezetési szintekhez. A megbízások, utasítások, üzenetek továbbítása a feladat típusától függően történik. Néha ezt a szervezeti struktúrát többsorosnak nevezik.

A funkcionális irányítási struktúrát nagyszámú speciális munkával használják a szervezetben. Rendelkezik a szakemberek és a külön irányítási funkciókat ellátó egységek csoportosításáról. Ugyanakkor a termelési osztályok számára kötelező a hatáskörükbe tartozó funkcionális szervek (tervezési, számviteli, termelés-karbantartási osztályok stb.) utasításainak végrehajtása. Ez a szervezeti struktúra állandóan ismétlődő, rutinfeladatok ellátására irányul, amelyek nem igényelnek azonnali döntéshozatalt. A funkcionális szolgáltatások általában magasan képzett szakembereket foglalnak magukban, akik a rájuk bízott feladatoktól függően meghatározott típusú tevékenységeket végeznek. Ennek a szerkezetnek a pozitív és negatív aspektusait a 2. táblázat tükrözi.

2. táblázat – A funkcionális irányítási struktúra pozitív és negatív tulajdonságai

A funkcionális struktúra azonban nem alkalmas a gyorsan változó fogyasztói és technológiai igényekkel rendelkező környezetben működő, széles termékpalettával rendelkező szervezetek számára, valamint a széleskörű nemzetközi léptékű, egyidejűleg, különböző jogszabályokkal rendelkező országok több piacán működő szervezetek számára.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúra lineáris és funkcionális szervezeti struktúrák szintézise. A menedzsment vertikumán és a vezetői munkaerőnek a szervezet funkcionális szolgáltatásaira való specializálódásán alapul. Néha egy ilyen rendszert főhadiszállási rendszernek neveznek, mivel a megfelelő szintű funkcionális vezetők alkotják a közvetlen vezető központját.

Egy ilyen szervezeti felépítéssel a parancsnoki lánc mozgása megmarad, de a teljes szervezetre vonatkozó funkciókat, például a személyzeti politikát, a termelés előkészítését, végrehajtásuk ütemezését és nyomon követését, stb., a funkcionális osztályokhoz rendelik, amelyek felhatalmazást kapnak arra, hogy parancsokat adjanak.

A vonal- és funkcionális osztályvezetőknek közös döntéshozatali joguk van a szervezet megfelelő részlegénél. Például az ügyfélszolgálati osztály toborzási joga a humánerőforrás-vezetőt és az ügyfélszolgálati vezetőt együttesen illeti meg; ha nem jutnak egyezségre, akkor egy felsőbb hatóság avatkozzon be. A szervezet egészének végeredményéért annak vezetője a felelős, akinek feladata, hogy minden funkcionális szolgáltatás hozzájáruljon annak eléréséhez. Ezért sok erőfeszítést fordít a termékek és piacok koordinációjára és döntéshozatalára. Ennek a szerkezetnek a magas költségeit a jobb gazdasági teljesítmény ellensúlyozhatja.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezeti struktúra szintjeinek kialakulását olyan tényezők befolyásolják, mint a szervezet mérete és típusa, tevékenységeinek irányai, a stratégiai üzleti egységek száma, stratégiai tervek stb.

Az irányítás lineáris-funkcionális struktúra keretében zajló decentralizációs folyamata ahhoz a tényhez vezet, hogy a jogok és felelősségek mélyebben megoszlanak a különböző irányító testületek között. technikai fejlesztések, alapanyagok és kellékek beszerzése, gyártása, értékesítése stb. Ez a folyamat leginkább azokra a vállalkozásokra jellemző, ahol állandóan nagy mennyiségű homogén terméket állítanak elő, és ahol jelentős a méretgazdaságosság.

Ennek a szerkezetnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai. Ezeket a 3. táblázat tartalmazza.

3. táblázat - A lineáris-funkcionális irányítási struktúra pozitív és negatív vonatkozásai

A szolgáltatások piacbővítési stratégiájának megvalósítása során a lineáris-funkcionális struktúra a csökkenő centralizáció irányába változik. Ehhez összetételében kijelölik a legfontosabb részlegeket, amelyeket a felső vezetés közvetlenül irányít a vezetési apparátusuk segítségével. Az osztályvezetők saját ügyviteli apparátussal rendelkeznek, melynek feladatai ehhez a vezetési szinthez kapcsolódnak. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezeti struktúra szintjeinek kialakulását olyan tényezők befolyásolják, mint a szervezet mérete és típusa, tevékenységeinek irányai, a stratégiai üzleti egységek száma, stratégiai tervek stb.

Vannak más irányítási struktúrák is. Közülük a legnépszerűbbek a mátrix-, projekt- és divíziós menedzsment struktúrák.

Ш Divíziós szerkezet

Lineáris struktúrában a hierarchiaszintek számának növekedése az ellenőrzési döntések előkészítésére, elfogadására és végrehajtására fordított idő megfelelő növekedéséhez vezet, gazdasági hatékonyság a vállalkozások méretének növekedésével csökkenni fognak. Az egyik kézenfekvő megoldás az, hogy a vállalkozás vezetője egyes jogosítványait az alsóbb szintre, a részlegek szintjére delegálja.

A lineáris és a divíziós struktúra elvileg csak az átruházott hatáskörök mennyiségében tér el egymástól, nincs közöttük egyértelmű határvonal. A divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális egységek vezetői, hanem a termelési részlegeket vezető menedzserek (menedzserek).

A szervezet osztályonkénti felépítése általában három kritérium egyike szerint történik; a nyújtott termékek vagy szolgáltatások (termékspecializáció), vevőorientáció (fogyasztói specializáció), kiszolgált területek szerint (regionális specializáció).

A divíziók termék szerinti szervezése a divíziós struktúra egyik legkorábbi formája, ma már a legtöbb diverzifikált fogyasztási cikk gyártója használja a szervezet termékstruktúráját.

A divíziós-termékmenedzsment struktúra használatakor a fő termékekhez ágak jönnek létre. Egy termék (szolgáltatás) előállításának és marketingjének irányítása egy személyre száll át, aki az ilyen típusú termékért felelős. A támogató szolgálat vezetői neki vannak alárendelve.

Ez a fajta szervezeti felépítés meglehetősen specifikus területeken talál alkalmazást, például az oktatás területén, ahol a közelmúltban a hagyományos általános oktatási programok mellett speciális osztályok is megjelentek a továbbképzésre stb. A kereskedelmi bankok a fogyasztóorientált szervezeti struktúra aktív használatának példái. A szolgáltatásaikat igénybe vevő fő fogyasztói csoportok az egyéni ügyfelek (magánszemélyek), nyugdíjalapok, vagyonkezelő cégek, nemzetközi pénzintézetek.

Ha egy vállalkozás tevékenysége nagy földrajzi területeket fed le, különösen nemzetközi léptékben, akkor megfelelő lehet a területi szervezeti felépítés, pl. egységeinek helyén. A regionális struktúra elősegíti a helyi törvényekkel, szokásokkal és fogyasztói igényekkel kapcsolatos problémák megoldását. Ez a megközelítés leegyszerűsíti a vállalat kommunikációját az ügyfelekkel, valamint az osztályok közötti kommunikációt. A különböző típusú divíziós struktúráknak ugyanaz a célja - hogy a vállalat hatékonyabban reagáljon egy adott környezeti tényezőre.

Ш Projekt felépítése

A projektszervezet egy ideiglenes struktúra, amelyet egy adott probléma megoldására hoztak létre. Egy csapat a legképzettebb munkatársakat tömöríti, akiket egy komplex projekt megvalósításával bíznak meg. A projekt befejeztével a csapattagok vagy visszatérnek korábbi helyükre, vagy megkezdik a következő projekt megvalósítását.

A tervező szervezet fő előnye, hogy minden erőfeszítését egyetlen probléma megoldására összpontosítja. Míg egy rendes osztályvezetőnek egyszerre több projekt között kell tépkednie, addig a projektvezető kizárólag rá koncentrál.

Célszerű tervező szervezeteket létrehozni a nagyvállalatoknál. Sok közép- és még inkább kisvállalkozásnál a tisztán tervezőszervezetek létrehozása eredménytelen, sőt veszteséges. Ezért a projektstruktúra mintegy rá van rakva egy funkcionális struktúrára, amely egy adott szervezet számára állandó. Ezt a kombinált szervezeti struktúrát mátrixnak nevezzük.

Ш Mátrix szerkezet

A tervezőszervezet legismertebb változata annyira eltér az imént leírt típusoktól, hogy külön nevet érdemelne. Mátrix szervezetnek hívják.

A mátrixszervezetben a projektcsapat tagjai mind a projektmenedzsernek, mind azon funkcionális osztályok vezetőinek beszámolnak, amelyekben állandó jelleggel dolgoznak. A menedzser úgynevezett projektjoggal rendelkezik. Ezek a jogkörök a szinte mindenre kiterjedő lineáris felhatalmazástól a projekt minden részletére kiterjedően a szinte tiszta személyzeti hatáskörig terjedhetnek. Egy adott lehetőség kiválasztását az határozza meg, hogy a szervezet felső vezetése milyen jogokat ruház rá.

A mátrixszerkezet fő hátránya a bonyolultsága. Túl bonyolult, nehéz és olykor érthetetlen szervezési forma ahhoz, hogy állandóan ehhez folyamodjunk. Sok probléma adódik a vertikális és horizontális hatáskörök előírásából, ami aláássa az egyszemélyes irányítás elvét. A kutatások azt mutatják, hogy ez az átfedés gyakran konfliktusokhoz vezet. Valamint egy ilyen struktúrában nem látszik a várt eredmény, nem jelenik meg az interperszonális kommunikáció élménye, nem jönnek létre általános kapcsolatok.

Egyéb problémák is felmerülhetnek: a hatalomért folytatott küzdelemben, a kedvezőtlen gazdasági körülményekhez való alkalmazkodási képtelenség, a túlzott rezsiköltségek.

A mátrix szervezeti struktúrák lehetővé teszik a funkcionális és a divíziós struktúrák előnyeinek kihasználását.

1.4 Munkamegosztás a szervezetben

vezetői személyzet munkaerő

A szervezet nagy részének működésének célja számos feladat egymás utáni megoldásával valósul meg, amelyek mindegyikének van funkcionális tartalma. A vezetési folyamat szakaszai egymás után változó funkciók formájában is ábrázolhatók. Mindkét szempont alkotja a dolgozók bizonyos típusú munkavégzésre, műveletekre, eljárásokra való specializálódásának lényegét. Az alkalmazottak közötti feladatok elosztása a szakmai hovatartozás és a megfelelő készségek és tapasztalatok rendelkezésre állása szerint történik. A szervezet munkájának eredményessége és mindegyikük személyes munka-hozzájárulása attól függ, hogy mennyire veszik figyelembe az előadók képzettségét.

A szervezeten belül horizontális és vertikális munkamegosztás van.

III A horizontális munkamegosztás a szervezeten belüli funkciók differenciálásán keresztül valósul meg.

A felső szintű vezetők közvetlen irányítást gyakorolnak a középszintű vezetők felett. A középszintű menedzserek viszont közvetlen irányítást gyakorolnak a megfelelő alsóbb szintű vezetők felett, ezek pedig közvetlenül bizonyos számú előadó felett. Ez felfogható funkcionalizálásnak. Ezzel együtt földrajzi (területi) munkamegosztás is létezik, amely a szervezet fizikai aktusainak megoszlásának mértékéhez kapcsolódik a különböző régiókban. Ebben a kommunikációs struktúrában a koordináció és az ellenőrzés bonyolultabbá válik. Az összes munka alkotóelemekre való felosztását általában horizontális munkamegosztásnak nevezik. Például egy professzor előadásokat tart, egy asszisztens pedig gyakorlati gyakorlatokat tart. Ebben az esetben maga is végezhet gyakorlati gyakorlatokat, de a képzettségi különbségek miatt célszerűbb ezeket a feladatokat asszisztensre átruházni.

Ш Vertikális munkamegosztás

A felső szintű vezető irányítja a közép- és alsó szintű vezetők tevékenységét, azaz. formálisan nagyobb hatalommal és magasabb státusszal rendelkezik. A vertikális differenciálódás a szervezet vezetési hierarchiájához kapcsolódik. Minél több lépcsőfok van a hierarchikus ranglétrán a legmagasabb vezetői szint és az előadók között, annál összetettebb a szervezet. A jogkörök a beosztások és az ezeket betöltő vezetők szerint oszlanak meg. A szervezet célját a kapcsolatok és a hatáskörök áramlásának irányvonalának tekintik. Mivel a szervezetben a munka annak alkotórészeire oszlik, valakinek a vertikális munkamegosztáson keresztül kell koordinálnia, koordinálnia a rendszer minden részének tevékenységét, amely elválasztja a cselekvések koordinálásának munkáját maguktól a cselekvésektől. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege. Ugyanakkor fontos figyelembe venni az irányítási funkciók szétválasztásának mértékét.

Bármely vezető képességeinek objektív korlátozása fontossá teszi a hierarchikus szervezetet. A menedzser csökkentheti leterheltségét, ha azt alacsonyabb szintre delegálja, ugyanakkor a terhelés növekszik, ami a munkavégzés kontrollja. A hierarchia következő szintjére akkor van szükség, amikor megnő a menedzser képességeinek ellenőrzésére fordított munka mennyisége. Az egy vezetőnek beszámoló emberek számát általában „ellenőrzési területnek” vagy „irányítási területnek” nevezik.

Nincsenek olyan általános szabályok, amelyek alapján minden helyzetben meg lehetne határozni a megfelelő „irányítási területet”. Különböző körülményektől függ - a vezető képességétől, hogy kapcsolatot létesítsen a beosztott alkalmazottakkal, az ellátott funkciók jellegétől, a részlegek területi elhelyezkedésétől, az alkalmazottak képzettségétől és tapasztalatától, az ellenőrzés és koordináció formáitól, a beosztottak hangulatától. informális csoportok stb.

Minél több olyan terület van a szervezetben, amely speciális ismereteket és készségeket igényel, annál összetettebb.

A horizontális specializáció a funkciók differenciálását célozza. Kitér a munka meghatározására (különböző egyéni ismeretek összekapcsolására), valamint a közöttük lévő kapcsolat meghatározására különböző fajták olyan munkák, amelyeket egy vagy több dolgozó végezhet.

A vertikális munkamegosztás bizonyos embercsoportok irányítását és koordinálását foglalja magában egy kitűzött cél elérése érdekében.

2. A CJSC "TABUNSKY ELEVATOR" irányítási struktúrájának elemzése

2.1 Vezetési struktúra a CJSC "Tabunsky lift"-nél

A ZAO Tabunsky Elevator a GRANA egyesület része. A Tabunsky Elevator által gyártott termékeket külföldre is szállítják.

A "Tabunsky liftet" 1927-ben alapították. Kezdetben a vállalkozást „Tabunsky lerakóhelynek” hívták. A 90-es évek elején a "Tabunskaya gabonabázis N2" nevű vállalkozásnál a munka mennyisége jelentősen csökkent. A vezetőség az ipari gabonafeldolgozás fejlesztése mellett döntött. 1996 szeptemberében az OJSC "Tabunskaya khlebnaya base N2" belépett a "Grana" Gabonafeldolgozó Vállalkozások Szövetségébe. A vállalkozás a Grana Egyesülethez való csatlakozása óta aktívan bővíti termelését, melynek köszönhetően gabonaátvevő pontból nagyméretű gabonafeldolgozó komplexummá alakult. A felvonó kapacitása 31 500 tonna.

Valójában minden lift elképzelhető egy hatalmas gépnek, amelynek működése rengeteg embert biztosít. És valószínűleg itt a legfontosabb szerepet az adminisztratív apparátus játssza. Igen, természetesen más osztályok is fontosak. De ha a vezetők, menedzserek rossz irányítási koncepciót építenek fel, akkor hamarosan ez az egész hatalmas gépezet egyszerűen leáll.

A liftmenedzsment felépítése a strukturális egységek és az alkalmazottak közötti feladatmegosztás, ideértve azok felhatalmazását a szervezet működését biztosító egyik vagy másik tevékenységi irány végrehajtására.

A vezetés szervezeti felépítése ennél a vállalkozásnál, csakúgy, mint bármely más szervezetnél, kapcsolatokat (részlegeket), vezetési szinteket (szakaszokat) és ezek közötti kapcsolatokat tartalmaz - horizontális és vertikális. A vállalatirányítás kapcsolatait annak mértéke határozza meg.

A kis létszámú szervezetekben a vezetői szinteket egyéni szakemberek képviselik. A nagy szervezetekben strukturális részlegekre oszlanak, amelyek a megfelelő irányítási funkciók végrehajtására összpontosítanak. A szerkezeti egységek közötti kapcsolatok horizontálisak.

A felvonóirányítási szintek vezetési kapcsolatok összessége, tükrözik a szervezet hierarchikus felépítését, valamint a különböző szintek közötti vezetési és alárendeltségi viszonyt.

A különböző vezetési szinteken dolgozó vezetők, mérnökök vezetői feladatai beosztástól, szakiránytól függenek. Például egy gabonafelvásárlási menedzser szerződést köt bizonyos régiókban beszállítókkal, és ellenőrzi a megkötött szerződés betartását. A vezetési szintek vertikális függése és alárendeltsége lehetővé teszi a vezetői döntések meghozataláért és végrehajtásáért való felelősség megosztását a szervezet dolgozói között. A vezetés legmagasabb szintjén - az igazgató és helyettesei (az igazgatóság elnöke) dolgozzák ki a szervezet politikáját érintő stratégiai döntéseket a fejlesztés, a vállalkozás bővítése terén. Emellett a vezetők koordinálják helyetteseik – osztályvezetők és egyéb beosztottak – tevékenységét.

Az egyvezetéses vagy kollegiális vezetés sajátossága a vezetés két alszintjét határozza meg - az engedélyezett vezetést és az általános irányítást. A középvezetői szint biztosítja a szervezet felső szintű vezetés által kidolgozott működési politikájának végrehajtását, és bizonyos mennyiségű feladatot delegál az alsóbb szintű alosztályokra, osztályokra.

A középszintű szakemberek feladata a munkatársak kiválasztása a feladat elvégzésére és a szükséges erőforrásokkal és információkkal való ellátása, az ellenőrzési funkciók gyakorlása, hiszen ők felelősek a feladatok időben történő végrehajtásáért, valamint figyelemmel kísérik az eredményeket az eltérések feltárása érdekében. a tervezett mutatókból. Például a kereskedelmi igazgató megtervezi a termékértékesítési menedzserek tevékenységét, meghatározza számukra a munkarendet, a jövőbeni értékesítés mutatóit, értékeli korábbi munkájuk eredményét, elvégzi az aktuális és végső ellenőrzést, oktatást és információs támogatást végez. A középszintű szakembereknek ismerniük kell a tevékenység minden sajátosságát, jó szervezőknek kell lenniük, és rendelkezniük kell a személyzettel való munkavégzéshez szükséges készségekkel. A vezetés legalacsonyabb szintjén a vezetők nemcsak vezetői, hanem végrehajtói funkciókat is ellátnak. A heti és napi feladatok végrehajtásával vannak elfoglalva, közvetlenül a szervezet vezetőivel dolgoznak együtt, és felelősek azért, hogy a konkrét feladatokat a közvetlen végrehajtókhoz hozzák. Például egy alapanyag beszerzési menedzser gabonabeszállítókat keres, szerződéseket köt velük, ellenőrzi a gabonaellátást, és felelős a vásárolt termék minőségéért.

A többszintű irányítási struktúra egy szervezetben akkor célszerű, ha: kiterjedt szolgáltatási hálózat és nagy földrajzi lefedettség, nagy létszámú alkalmazott. Ezt a vállalkozást a mechanikus szervezési modell jellemzi.

A ZAO Tabunsky Elevator szervezeti felépítését elemezve azt mondhatjuk, hogy lineáris és funkcionális.

Előnyök:

1. Az irányító struktúrák célja és funkciói megfelelnek a szervezet céljainak és stratégiájának;

2. A szerkezet érzékenysége a külső körülmények változásaira, valamint az intenzív információáramlások feldolgozásának és terjesztésének képessége;

3. A vezetői döntések végrehajtása és azok eredményei felett szigorú ellenőrzés folyik;

4. Átruházott jogkörök: minden munkavállaló saját hatáskörében jogosult önálló döntéseket hozni és azokért teljes felelősséget viselni;

5. A vezetők és alkalmazottak képzettsége megfelel funkcionális feladataik körének;

6. Egyértelmű kölcsönös kapcsolatrendszer;

7. egyértelműen kifejezett felelősség;

8. A reakció sebessége a közvetlen parancsokra reagálva.

Hátrányok:

1. A tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya;

2. A minőség-ellenőrzési részleg hiánya

3. A bürokráciára való hajlam az osztályok közötti problémák megoldása során;

4. Felső szintű vezetők - osztályvezetők és részlegvezetők túlterheltsége.

Az irányítási struktúrában a meghozott döntésekért való felelősség az egyes pozíciókra vonatkozó felelősségi körök formájában kerül megfogalmazásra. Minden tisztviselő tudja, hogy milyen munkát kell elvégezni a kijelölt felelősségi körön belül, amelyen belül mindegyik önállóan jár el, és személyesen felelős az eredményekért.

Az irányítás hatékonysága érdekében „horizontális” interakciót alkalmaznak - ez egy olyan üzleti kapcsolat, amelybe a tisztviselők egymás között lépnek be, hogy döntéseket hozzanak a felelősségi körükhöz kapcsolódó kérdésekben.

Ennek a lineáris-funkcionális irányítási struktúrának az alapja a lineáris szervezet. A vonalvezetőknek kizárólagos joguk van a termelési tevékenységeket irányítani, és teljes mértékben felelősek az elért eredményekért.

Ennek eredményeként a lineáris típusú szervezet egyértelműen a termelési problémák megoldására összpontosít. A szervezet funkcionális alapjai lehetővé teszik az összetett vezetési problémák megoldását, specializációjából adódóan biztosítja az irányítás eredményességét és a vezetői dolgozók szakmai képzettségének növekedését. A ZAO Tabunsky Elevator átgondolt szerkezetének fontos előnye a sokoldalúság, a külső változásokhoz való gyors alkalmazkodás képessége.

3. A CJSC "TABUNSKY ELEVATOR" vállalat szervezeti felépítésének javítása

3.1 A vállalatirányítás szervezeti felépítésének modellezésének alapjai modern körülmények között

A szervezeti struktúra fejlesztési folyamat sikeres lebonyolításának egyik fő feltétele a szükséges humán és tárgyi erőforrások, valamint megfelelő módszertani és információs támogatás biztosítása.

Különösen fontos hangsúlyozni a strukturális változások szervezeti támogatásának fontosságát, amely nagymértékben befolyásolja nemcsak a szerkezeti átalakítások minőségét, hanem az azokhoz kapcsolódó források mennyiségét is.

A fentiek figyelembevételével a következő alapvető követelményeket javasoljuk a CJSC Tabunsky Elevator menedzsment szervezeti struktúráinak javítási folyamatának megvalósításához:

· Tervezés;

· Alkalmazkodóképesség;

· Konzisztencia;

· Iteráció;

· A felső vezetés támogatása;

· Források biztosítása;

· Szociálpszichológiai felkészültség;

· A szervezet tagjainak bevonása.

A CJSC "Tabunsky Elevator" szervezeti felépítésének javítását meghatározó fő okok a következők:

1. A piaci viszonyok kialakulása új külső gazdasági környezetet alkot, amelyet nagy mobilitás és bizonytalanság jellemez, a meglévő lineáris-funkcionális struktúrákat merevség jellemzi, nem képesek a külső környezethez alkalmazkodni.

2. A szervezet önállóságának növelése egyrészt széles lehetőséget biztosít számára a továbbfejlesztés útjainak megválasztására, másrészt erősíti a felelősséget a meglévő termelési potenciál ésszerű felhasználásáért, ami változtatást igényel. a meglévő funkciók tartalmában, újak megjelenése. Ez növeli a vállalat meglévő szervezeti struktúrájában alkalmazott szabványos szabályok és eljárások gátló hatását.

3. A termelési folyamatot támogató támogató funkciók nagy száma okozta a felsővezetők és osztályvezetők túlterheltségét az aktuális feladatokkal, a kommunikációs csatornák meghosszabbodását, miközben a gyorsan változó környezet gyors döntéshozatalt igényel.

4. Az alosztályok önállósodási vágya, melyet elősegítenek a privatizációs és társaságiasodási folyamatok, a részegységek régi közigazgatási-parancsnoki módszerekkel történő irányításának lehetetlensége, a horizontális kapcsolatok kialakítása hozzájárul a gazdálkodás decentralizációjához.

A szerkezetfejlesztési mechanizmus kiépítésének szervezeti formáinak meghatározásakor a következő rendelkezésekből indulunk ki: a szervezeti formák legyenek rugalmasak, segítsék a munkavállalók változással szembeni ellenállásának csökkentését, átfogó és költséghatékony megoldást nyújtsanak a szerkezetfejlesztés kérdéseire, a funkciókra. A szervezeti struktúra fejlesztését célzó koncepció kidolgozását a legfelsőbb vezető testületekhez, a működési kérdéseket pedig az alacsonyabb vezetői szintekhez kell delegálni.

A mátrix típusú szervezeti struktúrák kétirányú irányítást biztosítanak:

1) vertikálisan - szakosodott részlegek és szolgáltatások által nyújtott irányítás, amelyek mindegyike a szakterületének megfelelő irányítási funkciókat lát el;

2) horizontálisan - e szakosodott egységek és szolgálatok közötti koordinációs (horizontális) kapcsolatok célzott kezelése,

3.2 A CJSC "Tabunsky lift" irányítási szervezeti felépítésének fejlesztése

A vállalatirányítási struktúrák vizsgálatának eredményei lehetővé teszik a ZAO Tabunsky Elevator racionális irányítási struktúrájának alátámasztását.

Cégünk javasolt irányítási struktúrájának kialakításának célja a sikeres piacgazdasági munkavégzés biztosítása. Ez a cél a vállalatirányítás szervezeti struktúráinak átalakításával érhető el, amely egy sor intézkedéscsomag végrehajtásából áll, hogy a vállalkozás irányítási apparátusának működési feltételeit a kidolgozott modellnek megfelelően összhangba hozzák.

A javasolt vállalatirányítási struktúra céljai a következők:

1. A szervezet céljainak és célkitűzéseinek tükrözése, és ezáltal a termelésnek és annak szükségleteinek való alárendelése.

2. Optimális munkamegosztás megvalósítása a vezető testületek és az egyes dolgozók között, biztosítva a munka kreatív jellegét és a normál terhelést, valamint a megfelelő specializációt.

Az ebben a munkában javasolt vezetési szervezeti struktúra modern modelljének jellemzője a stratégiai üzleti egységek felosztása a szervezetben, és az egyes termelési és funkcionális struktúrák független termelési komplexumok státuszát adják.

3. Az irányítási struktúra kialakítását össze kell kapcsolni az egyes alkalmazottak és vezető testületek hatáskörének és felelősségi körének meghatározásával, a köztük lévő vertikális és horizontális kapcsolatok rendszerének kialakításával.

4. Egyrészt a funkciók és felelősségek, másrészt a hatáskörök és felelősségek között szükséges a megfelelőség fenntartása, amelynek megsértése az irányítási rendszer egészének működési zavarához vezet.

5. A vezetés szervezeti felépítését úgy alakították ki, hogy megfeleljen a szervezet szociokulturális környezetének, amely jelentős hatással van a központosítás és részletezettség szintjére, a hatáskörök és felelősségek elosztására, a függetlenség mértékére és hatályára vonatkozó döntésekre. a középvezetők ellenőrzése.

A vállalkozás reformprogramjának kidolgozása és a jövőbeni gazdálkodás elvégzése érdekében véleményünk szerint célszerű egy szaktanácsot létrehozni a szükséges jogosítványokkal. Számunkra úgy tűnik, hogy benne kell lennie a vállalkozás vezetőjének; a pénzügyi hatóság vezetője (számvitel); fő specialisták.

A vállalkozás vezetője a Szaktanáccsal és a Pénzügyi Hatósággal közösen a gyártott termékek piacának alakulására vonatkozó előrejelzések, a potenciális kockázatok felmérése, a pénzügyi-gazdasági állapot és a hatékonyság elemzése alapján. A vállalatirányítás, valamint a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése a vállalkozás fejlesztésének stratégiáját dolgozza ki, amelynek véleményünk szerint a következő paraméterek meghatározását kell tartalmaznia:

Az a régió vagy terület, amelyre a termékek értékesítése irányul, az értékesítés földrajzi differenciáltságának mértéke;

kiveendő piaci részesedés;

Az a fogyasztói csoport, amelynek a termékeket értékesítik;

Alapvető árazási stratégia;

A vállalkozás üzleti stratégiájának típusa (versenystratégia, piacbővítési stratégia stb.);

A sikeres versenyzéshez szükséges személyi végzettség és gyakorlati tapasztalat;

Együttműködési lehetőség más vállalkozásokkal, szervezetekkel.

A vállalkozás piaci magatartásának választott stratégiájának megfelelően egy összekapcsolt rendszer kerül meghatározásra, amelyben véleményünk szerint a következő összetevőket kell beépíteni:

Termelési, technológiai és innovációs politika (termelési költségek minimalizálása, a termékminőség fogyasztói igényekhez való igazítása, a szolgáltatási szolgáltatások optimális rendszerének kialakítása, a versenyképesség növelése a gyártott termékek és a meglévő gyártástechnológia fejlesztése alapján, alapvetően új termékek és iparágak létrehozása);

Árpolitika (a vállalat termékeinek árának meghatározása az értékesítésirányítási politikája keretében a legjövedelmezőbb értékesítési volumen, az átlagos termelési költségek és a maximális elérése érdekében lehetséges szint megérkezett);

Pénzügyi politika (pénzáramlások elemzése és tervezése, stratégia kiválasztása külső források bevonására (hitelek, tőkebevonás kibocsátási formája), kintlévőségek és kötelezettségek kezelése, számviteli és adópolitika kialakítása, költségek ellenőrzése, kezelése);

Különféle finanszírozási források kombinációi, kölcsönzött források bevonása);

Személyzetpolitika (a személyzeti munka ideológiájának és elveinek kialakítása, a munkavállalók tervezése, vonzása, kiválasztása és felszabadítása, a munka és a személyzeti irányítás szervezése, a vállalat alkalmazottainak továbbképzése és képzése, tevékenységük ösztönző rendszerének bevezetése, fejlesztése szociális partnerség).

Ugyanakkor a Szaktanács tevékenységei magukban foglalhatják:

Intézkedési program kidolgozása a költségek csökkentésére, a termékek energia- és anyagfelhasználásának csökkentésére, tanúsítása;

A vállalkozás pénzügyi helyzetének átláthatóságát biztosító intézkedések kidolgozása (a vezetői számvitel javítása, az átállás alapján nemzetközi szabványok számvitel), valamint a pénzügyi áramlások ellenőrzését biztosító intézkedések;

Amint azt a szakirodalom elemzése mutatja, a nagyvállalatok számára ésszerű a következő termelési és funkcionális struktúrák kialakítása (közép- és kisvállalkozásoknál funkcióik kombinálhatók):

A javasolt változtatások véleményünk szerint az alábbi elvek megvalósítását teszik lehetővé:

Rugalmas válaszadás a piaci változásokra;

A vezetői döntések decentralizációjának optimális szintjének biztosítása;

Elfogadhatatlan, hogy a vállalkozás bármely strukturális részlegéhez hozzárendeljék a vállalkozás által ellátott meghatározott funkció megszervezését és ellátását, valamint az ugyanazon funkciók ellátásának megkettőzése ezen részlegek által;

A felelősség megszemélyesítése a vállalkozás által végzett egyes funkciók megszervezéséért és ellátásáért.

Javasoljuk, hogy a javasolt irányítási struktúra kialakításának megfelelő változtatásait rögzítsék a létszámtáblázatban és a vonatkozó szabályzatban szerkezeti egységek a következőket tartalmazó vállalkozások:

A vállalkozás fő tevékenységei;

A vállalatirányítás fő funkciói (termelésszervezés, pénzügy, közgazdaságtan, számvitel, személyzet);

A vállalkozás kisegítő funkciói;

A vállalkozás szervezeti egységei és a vállalkozás tevékenységi irányainak megvalósítása érdekében a rájuk ruházott funkciók a végrehajtásukra vonatkozó eljárásrend (jogok, kötelezettségek, feltételek, ösztönzők és büntetések) meghatározásával;

Önálló egységek kiosztása (kisegítő, szolgáltató);

A szervezeti struktúra vállalkozási és személyi irányítási irányoknak való megfelelésének ellenőrzésére vonatkozó eljárás meghatározása;

Felelősség a meghatározott ellenőrzési funkció végrehajtásáért.

Következtetés

A szervezet vezetési struktúrájának tanulmányozása során az épületirányítási struktúrák alapfogalmait és elveit, a szervezeti irányítási struktúrák típusait tanulmányozták.

A CJSC "Tabunsky lift" példáján végzett munka során a vezetés szervezeti struktúrájának javításának elemzése alapján a következő következtetések vonhatók le.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése az egységes egész egyes részeinek belső rendezettsége, következetessége és kölcsönhatása. Két egymással összefüggő összetevőből áll: a vállalat irányítási struktúrájából és termelési struktúrájából.

Az irányítási struktúra a vezetési tevékenységek elosztásának és koordinációjának egy formája a vállalatnál. Tartalmazza az irányító testületek összetételét, és megállapítja a köztük fennálló kapcsolat jellegét. Az irányítási struktúrákat két nagy csoportra osztják – mechanikusra és organikusra.

Hasonló dokumentumok

Szervezet, a szervezeti struktúra felépítésének, fejlesztésének elve. A „Faipari vállalat” vállalatirányítási LLC szervezeti felépítésének értékelése. Javaslatok kidolgozása a vezetés szervezeti felépítésének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.10.21


A vizsgált objektum vezérlési szerkezetének diagnosztikája. A személyzeti menedzsment fogalmának elméleti megközelítéseinek megválasztása. Javaslatok kidolgozása a személyzeti menedzsment szerkezetének javítására. A személyzet minőségi és mennyiségi jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.10.21


A szervezeti struktúra lényege, fogalma. A vállalatirányítás szervezeti felépítésének tervezési módszerei. A CJSC "Energoteks" szervezeti és irányítási struktúrájának elemzése. Funkcionális egységek és vezetési szintek munkájának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.03.27


A vendéglátó vállalatirányítás szervezeti struktúrái, funkciói, módszerei és stílusai. Az "orosz Dvorik" szálloda- és étteremkomplexum szervezeti felépítésének elemzése. Ajánlások kidolgozása az orosz Dvorik Állami Regionális Komplexum menedzsmentjének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.06.05


A szervezet vezetésének szervezeti felépítése: koncepció, alapelvek, tendenciák. Az LLC menedzsment szervezeti felépítésének jellemzői Építőipari cég"Garant-Volga régió" az utasítás szerint építőipari szolgáltatások... Munkahelyi modellek hatékony elemei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.06.20


Egy szervezet szervezeti felépítésének fogalma. A bürokratikus és organikus (adaptív) szervezetirányítási struktúrák osztályozása és jellemzői. A vállalatirányítás szervezeti struktúrája kialakulásának és fejlődésének mechanizmusának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.24


Az irányítási struktúra lényege. Vezetési struktúrák típusai az agráripari komplexumban. A gazdálkodás szervezeti felépítésének, a szövetkezet céljainak és fejlesztési stratégiájának való megfelelésének elemzése. A SEC "Niva" meglévő irányítási struktúrája hatékonyságának értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.14


A személyzeti menedzsment elméleti vonatkozásai egy modern szervezetben. Az OOO "Svyaznoy" tevékenységének jellemzői. Javaslatok kidolgozása a meglévő irányítási struktúra javítására, a személyzet ösztönzésére, a személyi munka optimalizálására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.10.13


A szervezet irányítási struktúrájának lényege és fő összetevői a jelenlegi szakaszban. A „Rosztovi kötöttárugyár” OJSC szervezeti felépítésének jellemzői, értékelése. Intézkedések a vállalatirányítás szerkezetének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.05


A "menedzsment szervezeti felépítése" fogalmának megközelítései, a modern körülmények között történő megvalósításának megközelítései és követelményei. A Warehouse Service LLC jogi és pénzügyi helyzete, a szervezeti struktúra javítását célzó intézkedések, azok eredményessége.