A vezetési döntések típusai. A vezetési döntések tipológiája Az inert döntéseket ún

A vezetési döntések típusai.

Mivel a döntéseket emberek hozzák meg, jellemük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát hordozza. E tekintetben szokás különbséget tenni kiegyensúlyozott, impulzív, közömbös, kockázatos és óvatos döntések között.

Kiegyensúlyozott megoldások fogadja el azokat a vezetőket, akik óvatosak és kritikusak cselekedeteikkel, hipotéziseikkel és tesztelésükkel szemben. Általában a döntés előtt megfogalmazzák az első ötletet.

Impulzív döntések, amelynek szerzői korlátlan számban könnyedén generálnak sokféle ötletet, de nem tudják megfelelően ellenőrizni, tisztázni, értékelni őket. Ezért a döntések nem bizonyulnak kellően megalapozottnak és megbízhatónak;

Inert megoldások gondos keresés eredménye lesz. Bennük éppen ellenkezőleg, az irányító és tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, ezért az ilyen megoldásoknál nehéz észlelni az eredetiséget, a ragyogást és az innovációt.

Kockázatos döntések abban különböznek az impulzívaktól, hogy szerzőiknek nem kell alaposan alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha bíznak önmagukban, nem félhetnek semmilyen veszélytől.

Óvatos döntések jellemzi az összes lehetőség alapos értékelése a menedzser részéről, az üzlet szuperkritikus megközelítése. Az inertnél még kisebb mértékben is megkülönböztetik őket újszerűségükkel és eredetiségükkel.

A felsorolt ​​döntéstípusok főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához racionális döntéseket hoznak a gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján. Menedzsment megoldás kifejlesztése. A vezetési döntések minőségét úgy kell érteni, hogy mennyire felel meg a termelési rendszerek működése és fejlesztése során megoldandó feladatok jellegének. Más szóval, az SD mennyiben nyújt további lehetőségeket a termelési rendszer fejlesztésére a piaci kapcsolatok kialakulásának körülményei között. A vezetői döntések minőségét és hatékonyságát meghatározó tényezők különböző kritériumok szerint osztályozhatók - mind belső jellegű tényezők (amelyek a kontrolláló és ellenőrzött rendszerekhez kapcsolódnak), mind külső tényezők (a környezet hatása). Ezek a tényezők a következők: az objektív világ törvényei, amelyek az SD elfogadásához és végrehajtásához kapcsolódnak; a cél egyértelmű megfogalmazása - miért fogadják el az SD -t, milyen valódi eredményeket lehet elérni, hogyan lehet mérni, korrelálni a célt és az elért eredményeket; a rendelkezésre álló információk mennyisége és értéke - az SD sikeres elfogadásához a legfontosabb nem az információ mennyisége, hanem az érték, amelyet a személyzet professzionalizmusa, tapasztalata és intuíciója határoz meg; SD fejlesztési idő - a menedzsment döntése általában időbeli nyomás és rendkívüli körülmények (erőforrások hiánya, versenytársak tevékenysége, piaci feltételek, politikusok következetlen magatartása) körülményei között születik; szervezeti irányítási struktúrák; a végrehajtás formái és módszerei menedzsment tevékenységek; az SD fejlesztésének és megvalósításának módszerei és technikái (például ha a vállalat az élen - a technika egy, ha követi a többieket - más); a megoldásválasztás lehetőségének értékelésének szubjektivitása. Minél rendkívüli SD, annál szubjektívebb az értékelés. a kontroll és az ellenőrzött rendszerek állapota (pszichológiai légkör, a vezető tekintélye, a személyzet szakmai képesítése stb.); az SD minőségi és hatékonysági szintjének szakértői értékelési rendszere. A vezetési döntéseknek objektív törvényeken és társadalmi fejlődési mintákon kell alapulniuk. Másrészt az SD jelentősen függ számos szubjektív tényezőtől - a megoldások kidolgozásának logikájától, a helyzet értékelésének minőségétől, a feladatok és problémák strukturálásától, a vezetési kultúra bizonyos szintjétől, a döntések végrehajtásának mechanizmusától, a végrehajtó fegyelemtől stb. mindig emlékezni kell arra, hogy még a gondosan átgondolt döntések is hatástalannak bizonyulhatnak, ha nem tudják előre látni a helyzet, a termelési rendszer állapotának esetleges változásait. A menedzsmentben a döntéshozatal egy összetett és szisztematikus folyamat, amely számos szakaszból és szakaszból áll, kezdve a probléma megfogalmazásával és a problémát megoldó intézkedések végrehajtásával.

A vezetői döntéshozatali folyamat elvei és szakaszai.

Előbb vagy utóbb a vezetőknek az események elemzéséről a cselekvésre kell áttérniük. Ideális esetben, ha a cselekvést a probléma helyes elemzése motiválja, akkor az okok keresését addig szűkítjük, ahol magabiztosan elkezdheti a probléma megoldását. Fontos azonban emlékezni arra, hogy minden cselekedetet a felmerült problémára való reagálás szükségessége motivál.
A tapasztalt vezetők folyamatosan tesznek lépéseket a helyzet javítása, a munkaigény növelése és a problémák megelőzése érdekében, amelyek a jelenlegi tervek megzavarásával fenyegethetnek. A jelen időben a menedzser cselekvéseket választ
(alternatívák), amelyek gyakran megvalósulhatnak a jövőben. A probléma az, hogy néha összehasonlítani kell az alternatívák relatív hatásait jó bizonyítékok nélkül. Más alternatíva kiválasztásakor lehetetlen pontosan tudni, mi fog történni. A menedzsernek mérlegelnie kell az alternatívákat, magabiztosan állást kell foglalnia, és ki kell jelentenie, hogy mondjuk az A alternatíva jobban teljesíti a kitűzött célokat, mint a B vagy C alternatíva. Ez azonban nehéz folyamat az igazság felé való elmozduláshoz. A döntéshozatali folyamatban fennálló bizonytalanság számos olyan helyzetet teremthet, amelyekben nincs kizárva a fogalmak összetévesztése.
"határozottság" és "döntéshozatal". Sok vállalkozásban a menedzsereket értékelik és jutalmazzák, hogy milyen gyorsan és magabiztosan hoznak döntéseket. A bizonytalanságot ebben az esetben a gyengeség jeleként tekintik. A menedzserektől elvárják, hogy gyorsak és határozottak legyenek ítéleteikben, és nagyra értékelik, hogy hajlandóak a nehézségek ellenére végrehajtani a döntéseket. Ez elméletileg helyes, de a gyakorlatban nem mindig a legjobb megoldás. A menedzsmentben a határozottságot a döntés meghozatalának képességének tekintik, és azt életre váltják. A döntéshozatal pedig a legfontosabb információk elemzésének képessége és a legjobb választás. Fontos mindkét képesség helyes kombinálása. Végtelen elemzéssel megbénítani magát ugyanolyan nemkívánatos, mint szeszélyesen, spontán dönteni. A vállalatirányítási döntéshozatali folyamat középpontjában négy alapelv áll, amelyek figyelmen kívül hagyása (részben vagy egészben) hibás döntésekhez és nem kielégítő eredményekhez vezethet. Ezen elvek betartása lehetővé teszi a minőségi döntések meghozatalát a szervezet minden szintjén.

Az első elv a szervezeti alkalmasság elve. A szervezet formáját hozzá kell igazítani a kommunikáció zökkenőmentes megvalósításához, ami megkönnyíti mind a döntéshozatali folyamatot, mind a végrehajtásuk ellenőrzését. Nem lehet figyelembe venni azt a tényt, hogy a hatáskörök és felelősségek egyre inkább kézről kézre hárulnak. Csak úgy lehet a legjobb vezetést felkészíteni, ha felelősségre vonják a vezetőket döntéseik eredményeiért. A második alapelv az, hogy a politikákat, stratégiákat és célokat világosan meg kell fogalmazni, hogy általános döntéseket lehessen hozni az új tevékenységekről, amelyek túlmutatnak a mai igényeken. A harmadik alapelv elegendő mennyiségű megbízható adatot igényel a változó környezetről, amely szükséges a hatékony kommunikáció fenntartásához a felső vezetők és a szervezet működő részeinek alacsonyabb szintjei között. Rendkívül fontos a rendelkezésre álló adatok kiválasztása, hogy a legfelsőbb szintű vezetők csak a ténylegesen szükséges tényeket tudják a rendelkezésükre állni, és ne terheljék őket irreleváns tényanyaggal.

A negyedik elv rugalmasságot biztosít, amely nélkül számtalan lehetőség marad kihasználatlanul. Ideális körülmények között (pontos kritériumok, világos célok és teljes körű tájékoztatás mellett) kevés szükség lenne a döntéshozókra. A számítógép minden kérdésre válaszolni tud. Sajnos nem élünk ideális világban, és folyamatosan szükség van képzett menedzserekre, akik meghatározzák a szervezet cselekvéseinek optimális irányait. A felsorolt ​​elvek természetüknél fogva univerzálisak, és ezeket be kell tartani a menedzsmentben és az üzleti életben. Megjegyzem, hogy a vezetők általában olyan döntéseket hoznak, amelyek bizonyos kötelezettségekkel és azok végrehajtásának szükségességével járnak. Ha egyszer döntés születik, nehéz megváltoztatni. A döntéshozatalban az alternatívák elemzésének eljárása eltér az ok-okozati elemzés módjától. Maga a döntés többféle formában is megjelenhet, és képviselheti: szabványos megoldást, amelynek elfogadásakor rögzített alternatívák állnak rendelkezésre; bináris megoldás (igen vagy nem); többváltozós megoldás (nagyon sokféle alternatíva létezik); innovatív megoldás, ha cselekvésre van szükség, de nincs életképes alternatíva. A leggyakoribb megoldás a standard megoldás.
Az elkészítéséhez szükséges elemzési lépések minden más típusú döntésre is vonatkoznak. Bármilyen típusú döntés meghozatalakor a menedzser tapasztalatai az első lépéstől kezdve szerepelnek, és az egész folyamat során felhasználásra kerülnek. Ha az ok -okozati elemzés során félni kell a vezetők "kedvenc indokaitól", akkor a döntések meghozatalakor lehetséges a "kedvenc alternatívák" áldozata. Ebben az esetben a "kedvenc opció" előnyben részesítése torzíthatja a teljes elemzést, és előre ismert választáshoz vezethet. A menedzsment döntéshozatali folyamatának sikeres végrehajtásához általában egy vezetőnek nyolc fő szakaszon kell átmennie. Az első szakaszban a fő feladat a megoldás céljának helyes megfogalmazása. Minden döntéshozatali folyamatnak a meghozatal szükségességének tudatosításával kell kezdődnie. Mindenekelőtt fontos feltenni a kérdést, hogy milyen döntést kell meghozni. Az ilyen kérdések három feladat teljesítéséhez járulnak hozzá: a döntés és a választás szükségessége közötti kapcsolat bemutatása; irányt adjon az alternatívák keresésében; kizárja a kitűzött célon kívül eső alternatívákat.

Annak érdekében, hogy biztosítsa a döntés célkitűzésének helyességét, a vezetőnek válaszolnia kell a következő kérdésekre:

1. Milyen választást próbálok meghozni? Ez a kérdés kiindulópontot jelent. Ezt a következő két kérdés tisztázza.

2. Miért szükséges ez a döntés?

3. Mi volt az utolsó döntés? Ez a kérdés abból a koncepcióból fakad, hogy minden megoldás valamilyen láncot alkot. Ezért nagyon fontos megtalálni ennek a döntésnek a helyét benne. Tegyük fel például, hogy a döntés célja egy képzési program kiválasztása a munkakörülmények javítását célzó tevékenységek végrehajtásához. Mielőtt ilyen célt tűzünk ki, meg kell válaszolnunk a következő kérdést: "Biztosak vagyunk abban, hogy a munkakörülmények javítása megoldja a csapat erkölcsi légkörének javításának problémáját?" Ha igen, akkor új kérdés merül fel: "Meg vagyunk győződve arról, hogy képzési programra van szükség?" Csak ezekre a kérdésekre válaszolva léphetünk tovább, annak alapján, hogy a korábbi döntéseket komoly elemzés eredményeként hozták meg. A második szakasz a döntési kritériumok megállapításához kapcsolódik. Mivel a döntéseket elsősorban a kapott eredmények alapján ítélik meg, ésszerű a kiválasztási folyamatot megfontolásukkal kezdeni. Ezeket az eredményeket "döntési kritériumoknak" nevezik, és a tényleges döntések alapját képezik. Fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mit szeretnének elérni. A kulcskérdés ebben az esetben a következő: "Milyen tényezőket kell figyelembe venni a választás során?" Ez a kérdés számos tényezőt vet fel, amelyeket figyelembe kell venni a megoldás kiválasztásakor. Csoportos döntéshozatali helyzetben az ilyen kérdés megfogalmazása feltételezi, hogy azoknak a személyeknek, akiknek tevékenységét befolyásolniuk kell ezzel a döntéssel, lehetőségük lesz kifejezni feltételezéseiket és követelményeiket. A harmadik szakaszban a menedzser elkülöníti a kritériumokat a szervezet szempontjából fontos fontosságuk elve szerint. A kritériumoknak különböző jelentéseik vannak. Például egyes kritériumok kötelező korlátozásokat jelentenek, míg mások egyszerűen a kívánt tulajdonságokat rögzítik. A kellően hatékony döntés érdekében a kritériumokat szigorú korlátokra és kívánatos jellemzőkre kell osztani, amelyek mellőzhetők. Ezután fontos rangsorolni a kívánatosnak minősített kritériumokat. A vezetői döntések meghozatalakor természetesen elkerülhetetlenek a kompromisszumok. Például a gyorsabb szállítást részesíti előnyben alacsony ár? Hajlandó feláldozni a javítás gyorsaságát a legjobb szolgáltatás érdekében? A negyedik szakaszban az alternatívák kifejlesztésére kerül sor. A standard megoldások tárgyalásakor ez nem jelent problémát. Például, ha összehasonlítjuk az új élelmiszer -ellátás különböző helyszíneit. Más típusú megoldások, különösen az innovatív megoldások mérlegelésekor ez a lépés nehezebb. Az ötödik szakaszt az előző szakaszban kidolgozott alternatívák összehasonlítására osztják ki. A képzett döntéshozatal számos alternatíva kifejlesztését igényli, összehasonlítja őket és kiválasztja a legjobbat. Néha minden megoldás jól néz ki, és egyik sem tűnik előnyösnek. Ezért a döntéshozatalhoz a vezetőnek bizonyos eszközökre van szüksége az alternatívák összehasonlításához. Nézzünk meg néhányat közülük. Tehát először is célszerű az alternatívákkal kapcsolatos információk gyűjtésével kezdeni. Sok esetben az alternatívákat kezdetben nagyon általánosan írják le, például: "Meg tudjuk oldani, hogy mindezek a munkák oldalt történjenek" vagy "Bérelhetünk ideiglenes munkavállalókat". De ahhoz, hogy összehasonlíthassuk az alternatívákat, meg kell értenünk a választás lényegét, válaszolva például a következő kérdésekre:
Mennyibe fog kerülni a munka kiszervezése? Lehet -e hatékonyan elvégezni kívülről? Mikor fogják elvégezni a munkát? Az alternatívákra vonatkozó elegendő adat hiányában aligha lehet összehasonlítani ezek relatív érdemeit. Az összegyűjtött információk segítenek mérni az egyes kritériumok követelményeinek való megfelelés mértékét. Az adatgyűjtés tervezett folyamat, nem önkényes reakció az információkra, amint azok felbukkannak. Miután a vezető egyértelműen azonosította az alternatívákat, az első kérdés kerülhet előtérbe: "Hogyan lehet rendszerezni és összehasonlítani az adatokat?" Itt ragaszkodni kell a következő alapelvhez: "Mindig hasonlítsa össze a megoldási lehetőségeket kritériumokkal, soha ne hasonlítsa össze egyik megoldási lehetőséget a másikkal. Fontos elkerülni a" döntési elvakítást ", olyan betegséget, amely azokat a vezetőket érinti, akik folyamatosan összehasonlítják az alternatívákat egymást, és végül elveszítik A hatékony megoldások keresésének ugyanabban a szakaszában egy másik betegség is előfordulhat - analitikus „bénulás”. Ez akkor következik be, amikor az alternatívákról szóló információk gyűjtése öncélúvá válik. A döntéshozatal A legjobb megoldás megtalálásának folyamata -gyártó, hogy a legfontosabb információforrásokra összpontosítson. Mindkettőt "betegségeknek" nevezik A megoldások "gyógyíthatók", ha elsősorban a kritériumokra összpontosítanak, nem pedig az alternatívákra. A különböző lehetőségek következményeinek felmérésének kritériumát általában a döntések célja határozza meg. Mindazonáltal meg kell mérni, hogy egy adott esemény mennyiben járul hozzá egy cél eléréséhez. A konfliktusok feloldásához közös következménymérési egységre van szükség. Enélkül például lehetetlen összehasonlítani egy olyan alternatívát, amely minimálisra csökkenti az áruszállítás költségeit egy olyan alternatívával, amely minimálisra csökkenti a szállítási időt. Ezen alternatívák hatásainak összehasonlításához azonos osztályba kell tartozniuk. Hogyan fordítja le a méréseket egy skálán (szállítási költségek), más skála következményeire (szállítási idő), vagy mérje mindkettőt egy harmadik skálán? Ezenkívül tudnunk kell, hogyan viszonyítsuk a nyereséget a különböző skálákhoz. A közgazdaságtant illetően elmondhatjuk, hogy sajnos nem lehet minden következményt a költségekre és a nyereségre gyakorolt ​​hatásuk formájában kifejezni, ezért a pénz univerzális mértékegységként történő felhasználása nehéz lehet. A hatodik szakaszban meghatározzák annak kockázatát, hogy a vállalat ki van téve egy adott alternatíva kiválasztásakor. Az üzleti életben a kockázatok azonosítása a működési kutatási modellek kifinomult valószínű elemzésétől a tisztán intuitív találgatásokig terjedhet, amelyeket olyan kérdések képviselhetnek, mint például: „Mit gondolnak ezek?
(vevők vagy versengő gyártók) vállalják, amikor bejelentjük az áremelést? "minket érdekel egy menedzser munkaeszköze, amely gyorsan és hatékonyan használható, és nem igényel összetett matematikát. Hangsúlyozzuk az alternatíva mérlegelésének fontosságát, mivel az egyik alternatíva elfogadásával kapcsolatos eltéréseknek általában nincs közük a többi alternatíva megvalósításában bekövetkező esetleges eltérésekhez. Íme néhány kockázati eset. például egy épületet nem fejeznek be időben, a fodrász megnyitását késleltetni kell. Vagy egy másik példa: Ha nyáron csökken a kereslet az egyetemen, az eladások csökkenhetnek. Az ilyen típusú kockázatok a tipikus típusok egy részét képviselik mellékhatások, amelyeket figyelembe kell venni egy üzleti vállalkozásnál A hetedik színpadi megoldástervező kockázatértékelést végez. Fontos tudatában lenni a kockázat létezésének, de nem elég. Szükséges meghatározni a jelentőségét. A kockázatértékelés olyan tényezőket vesz figyelembe, mint a valószínűség és a súlyosság. A valószínűségi tényező segítségével megítélés születik arról, hogy valami vagy más esemény valóban megtörténik. A súlyossági tényező lehetővé teszi, hogy megítélést alkosson az eseménynek a helyzetre gyakorolt ​​hatásának mértékéről, ha bekövetkezik. A nyolcadik szakaszban döntés születik. A kockázat mértékének mennyiségi mutatói segítenek a megalapozott döntés meghozatalában. Végül is ezek az adatok lehetővé teszik az alternatívák teljesítménymutatóinak összehasonlítását. Meg kell jegyezni, hogy a kockázat mértékének mutatói nincsenek közvetlen kapcsolatban egymással, miközben nincs olyan képlet, amely lehetővé tenné az összehasonlítást. Ezért fel kell tenni a kérdést: "Megéri a további hatékonyság, amit el lehet érni?" A vezetők általában nem a kockázatok minimalizálására törekednek, hanem elfogadható és ellenőrizhető kockázatokat vállalnak. A választás során a menedzser elemez, mérlegel számos ítéletet. Nagyon fontos, hogy ezeket az ítéleteket egyértelműen rendezzük. Hiszen a meghozandó döntés bizonyos mennyiségű értékítéleten alapul. A vállalkozói gyakorlatban azonban vannak kétértelmű (kettős) megoldások is, amelyeket binárisnak neveznek. A bináris megoldás két, egymással ellentétes alternatívát kínál. Ezek általában egymással versengő alternatívák, amelyek igen / nem, vagy / vagy választást kényszerítenek. Például megnyitni egy másik műhelyt, vagy sem. Ezek a döntések rendkívül bizonytalanok. Az alternatívák rövid jellege a döntéshozókat sarkosan ellentétes álláspontokra kényszeríti, ami gyakran megbénítja a választást. A bináris megoldás természetellenes állapotot tükröz. Ezt a természetellenességet a választási korlátok okozzák. Az olyan korlátozások, mint az „igen vagy nem”, a „megteszem vagy nem teszem”, élesen szűkítik a választást. Ezért nagyon kevés megoldást kell bemutatni ebben a formában. A legtöbb bináris szituáció a probléma komoly és mélyreható elemzésének hiányából adódik.

A bináris szituációk előfordulásának okai a következők:

1. A döntéshozatal átirányítása a magasabb vezetőkhöz. A beosztottak, beszállítók vagy mások, akik befolyásolni akarják a döntést, gyakran bináris formában nyújtják be. Egy ilyen kísérlet - akár szándékos, akár nem szándékos - célja egy olyan választás kényszerítése, amely a versenytárs érdekeit szolgálja.

2. A probléma felületes elemzése. Az a kérdés, hogy ugyanazokat a célokat különböző módon lehet elérni, sok szervezetben nem tekinthető elfogadható magatartásformának. Ennek eredményeképpen a bináris megoldás életmóddá válik.

3. Időhiány az optimális megoldások kidolgozásához. Az időbeli korlátok nyomására gyakran gyorsabb egyszerűen a cselekvési mód kiválasztása, mint a megoldandó probléma állításának érvényességének megállapítása. A hajlandóságot és a felelősségvállalás képességét az igen vagy a nem kimondására sok cégben ápolják és ösztönzik. Figyelmeztetni kell arra, hogy a határozottság ösztönzése maga a döntéshozatalhoz való azonosuláshoz vezethet. Ilyen körülmények között a tények komoly elemzését ügyetlenségként és túlzott óvatosságként kezdik felfogni. És akkor a bináris megoldás általánosan elfogadott és döntő kritérium lesz a menedzser hatékonyságának értékeléséhez.

4. Bizonyos esetekben a bináris megoldások indoklása. Vannak helyzetek, amikor a menedzser a döntések láncolatát figyelembe véve eléri a legkonkrétabb szintet: igen vagy nem. Ez a helyzet általában szándékosan hozott döntések sorozatának eredményeként alakul ki, és ez a lánc végső döntése. Az érvényes bináris szituációra példa a döntés vagy vásárlás, különösen akkor, ha csak egy beszerzési forrás létezik. Többváltozós döntés meghozatalakor az első két lépés a szokásos döntési folyamatot követi. Meghatározza a döntés célját, és meghatározza azokat a kritériumokat, amelyeket a döntéshozatal során alkalmazni kell. A kritériumokat tovább kell korlátozásokra és kívánatos jellemzőkre bontani, és az utóbbiakat a relatív értékük szerint kell rangsorolni. De fontos figyelembe venni azt a tényt, hogy ebben az esetben lehetetlen kritériumokat használni az alternatívák relatív értékének meghatározására azok összehasonlítása alapján, mivel mondjuk ötven vagy több alternatíva összehasonlításának nehézségei gyakorlatilag leküzdhetetlenek. Ezért a kritériumok listáját abszolút mérési skálává kell alakítani, amely lehetővé teszi az egyes alternatívák önálló értékelését, és jó választás... A modern menedzsment a legnagyobb érdeklődést tanúsítja az innovatív döntéshozatal folyamata iránt, amely némi innovációt biztosít, vagyis egy korábban ismeretlen alternatíva kialakítását és megvalósítását. A vezetők leggyakrabban olyan helyzetbe kerülnek, hogy új és hatékonyabb módszereket kell kifejleszteniük a problémák megoldására vagy eredmények elérésére. És ezt legjobban egy innovációs folyamaton keresztül lehet megtenni. Azokban az esetekben, amikor az ismert alternatívák egyike sem tűnik megfelelőnek, a kritériumoptimalizálási módszer használható. A módszer alapgondolata az a feltevés, hogy az ismert alternatívák legjobb tulajdonságainak ötvözése hatékonyabb megoldást eredményezhet. Ez az eljárás arra szolgál, hogy segítsen döntéseket hozni olyan helyzetekben, amikor az alternatívák kifejlesztésének hagyományos módszerei nem hoznak vagy nem tudnak elfogadható eredményeket hozni. A kritériumoptimalizálási módszer alkalmazásának első lépése a kívánt végeredmények, azaz kritériumok teljes listájának összeállítása. Mivel még nincsenek alternatívák, és nincs mit értékelni, ezeket "tervezési kritériumoknak" nevezik. Az alternatívák felépítésének kritériumai ösztönzőket és irányokat adnak a kreatív ötletekhez. A második lépésben minden kritériumot sorra vesznek, és "ideális" megoldásokat készítenek a kívánt végső eredmény eléréséhez. Ezen a ponton semmilyen alternatívát nem értékelnek. Jelenleg a következő ítélet vezérli őket: "Hogyan lehet egy alternatív megjelenés, amely tökéletesen megfelel ennek a kritériumnak?" Ezt a folyamatot ismételjük minden kritérium esetében, amíg meg nem határozjuk az optimális kritériumokat (ötleteket). A kritérium-alapú döntéshozatalnak ebben a szakaszában van szükség innovatív ötletekre. Ezt lehet a legjobban elérni " ötletelés"vagy a csoport kreativitásának más formája. Különösen fontos, hogy kövessük az innováció megszervezésének fenti alapelveit. Az ötletek fejlesztésének szabadsága növeli annak valószínűségét, hogy kijelölik azokat az összetevőket, amelyek szerepelni fognak a végső innovatív megoldásban. Az optimális ötletek listája után mindegyik kritérium esetében külön -külön fontos értékelni őket, és megpróbálni ezek alapján egy összetett, összetett alternatívát kialakítani. Amikor elkezdjük egyesíteni az optimális ötleteket a külön kritériumok szerint a végső alternatívába, először ellenőrizni kell a kölcsönös kompatibilitás érdekében. Ebben a szakaszban a menedzser hozzáértő döntése játszik kulcsfontosságú szerepet. a kritériumok ellentmondanak egymásnak, akkor meg kell határozni, hogy melyiket kell belefoglalni a kombinált opcióba. A következő lépés az optimális ötletek a kölcsönös támogatásukhoz. Ezek lehetnek természetes kombinációk, amelyek kölcsönösen megerősítik egymást teljesítik egymást. Az elemek ilyen kombinációit azonnal össze kell kapcsolni és a jövőbeli végső alternatíva alapjául kell használni. E munka végeredményének ötletek kombinációjának kell lennie, amely hatékony és innovatív "szinergikus alternatívává" válik. A szinergikus alternatíva az ötletek kombinációja, amelyek együttes hatása meghaladja ezen ötletek hatásának egyszerű összegét külön -külön. Ha a kritériumoptimalizálási módszer több alternatívát eredményez, akkor a döntéshozó hivatkozhat a szokásos döntéshozatali eljárásra, és összehasonlíthatja ezeket az alternatívákat. Ha az alkalmazott kritériumoptimalizálási módszer csak egy alternatívát ad, akkor a kezdeti tervezési kritériumok az értékelés eszközévé válnak.

Következtetés.

Tehát a vezetői döntés hatékonysága - számos lehetséges megoldás megválasztásától függ. A döntési lehetőségek lehetnek valósak, optimisták és pesszimisták. A menedzsment tudományos szervezettségének, a vezető tudományos stílusának és munkamódszereinek jele a lehetséges megoldások közül a legjobb megoldás kiválasztása. A probléma végső megoldása a különböző lehetőségek „eljátszása” után következik, fontosságuk szerint csoportosítva, a nyilvánvalóan alkalmatlanokat és irreálisakat elutasítva. Óvakodnia kell továbbá a döntéshozatali folyamat felgyorsításának vágyától, ami ezzel jár

néha pontatlanságok és torzítások a döntésekben. A választással

végső megoldásként figyelembe kell venni a téves számítás különféle hatásait és lehetőségeit, amelyeket mind a munkavállaló szubjektív adatai, mind a számítások pontosságának mechanizmusának néhány objektív adatai magyaráznak. A vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy a gyakorlati, valós valóságban ritkán lehetséges csak egy lehetőség megvalósítása, amely egyértelmű és jelentős előnnyel jár másokkal szemben. A végső döntés meghozatalakor meg kell határozni a meghozott döntés csak részleges sikerének vagy kudarcának lehetőségét is, ezért ajánlott olyan kiegészítő (tartalék) intézkedések előzetes tervezése, amelyek a döntés meghiúsulása esetén a tervezett helyett végre kell hajtani.

Osztályozási besorolás vezetői döntéseket A fenti definíció vezetői döntéseket feltárja mindegyik jellemző tulajdonságait vezetői megoldásokat bármi is az oka ...

Az UR osztályozás a következő kritériumok szerint történik:

Ø a termék piacra hozatalának szakasza (stratégiai marketing, K + F, a termelés előkészítése, a termék piacra hozása, értékesítése stb.);

Ø az irányítási rendszer alrendszere (cél, ellátás stb.);

Ø hatókör (társadalmi, műszaki, technológiai, gazdasági, termelési, pénzügyi, szervezeti stb.);

Ø vezetési szint szerint (felső, középső és alsó vezetés döntései);

Ø a döntés forrása szerint (proaktív, programozott [előírás szerint], „alulról” javaslatra, szituációs);

Ø célok (kereskedelmi és nem kereskedelmi, mennyiségi, minőségi, általános magán, egycélú, többcélú);

Ø vezetői rang (felső, középső, legalacsonyabb);

Ø szabályozási fok, azaz a beosztottak cselekvési feltételeinek (szabályozás, tájékozódás, ajánlás) megállapításának merevsége;

Ø skála (komplex és egyedi megoldások);

Ø a kezdeti információ bizonytalanságának mértéke (determinisztikus, valószínűségi [kockázatos], bizonytalan);

Ø termelési lefedettség (az egész vállalatra, szakosodott);

Ø az elfogadásuk során hozott döntések száma (egy- és többlépcsős);

Ø döntéshozók (kollektív, kollegiális, egyéni, a vezetők oldaláról, az előadók oldaláról);

Ø a következmények időtartama (hosszú, közepes, rövid távú);

Ø a döntés jellege, kapcsolat a tervezési hierarchiával (stratégiai, taktikai és operatív);

Ø befolyásolás tárgya (külső és belső);

Ø ismételhetőség (egyszeri, ismétlődő);

Ø formalizációs módszerek (szöveg, grafika és matematika);

Ø a reflexió formái (terv, program, parancs, parancs, utasítás, utasítás, kérés);

Ø az adatváltozások elszámolása (merev, rugalmas);

Ø függetlenség (autonóm, egymást kiegészítő);

Ø egyediség (szabványos [programozható] és nem szabványos, rutinszerű és innovatív);

Ø komplexitás (szituációs, rutinszerű, osztályos; közepes bonyolultságú megoldások [a tevékenység területének jelenlegi tisztázása, megoldások stressz és idő nyomása alatt, megoldások kivételes esetekben]; innovatív és stratégiai megoldások);

Ø továbbítási módszer (szóbeli [szóbeli], írásos és elektronikus);

Ø a döntések meghozatalának és indoklásának elve (intuitív , ítélet alapján, racionális);

Ø a menedzser személyes jellemzői (kiegyensúlyozott, impulzív, közömbös, kockázatos és óvatos döntések);

Ø fejlesztési módszerekkel (mennyiségi, heurisztikus).

Kollektív megoldások olyan emberek csoportja fogadja el, akik különböző pozíciókkal, hatáskörökkel, jogokkal, felelősséggel rendelkeznek stb. (vállalkozások kollektívái, problémákkal foglalkozó munkacsoportok). Kollégiumi döntés - egyenrangú résztvevők csoportja (tanácsok, testület stb.) által hozott döntés.

Mennyiségi megoldások matematikai módszerek és modellek, például matematikai programozási módszerek alkalmazása alapján, statisztikai módszerek. Heurisztikus döntések logika, intuíció, tapasztalat felhasználásán alapul.

Határozott megoldások a bizonyosság feltételei mellett teljes körű információval elfogadják. Valószínűségi (kockázati) döntések valószínűségi bizonyosság (kockázat) feltételei mellett fogadják el. Bizonytalan döntések bizonytalanság körülményei között elfogadott, azaz a problémára vonatkozó szükséges információk hiányában.

Szabályozási döntések, kizárva a függetlenséget, teljesen irányítsa a beosztottak tevékenységét. Tájékozódási megoldások csak a fő tevékenységi pontok vannak egyértelműen meghatározva, a másodlagos kérdések megoldásában megengedett a beosztottak függetlenségének megnyilvánulása. Ajánlott megoldások vázolja fel a beosztottak tevékenységi lehetőségeit, a kezdeményezés sajátos módjainak és megnyilvánulásainak széles választékát nyújtva.

A kezdeményezési, szituációs és programdöntések aránya bizonyos mértékig jellemzi a vezetési tevékenység stílusát. Tehát a proaktív döntések hiánya azt jelzi, hogy a vezető formálisan közelít a feladataihoz, vagy nem képes önállóan kezelni az objektumot. Nagyszámú szituációs döntések, azaz amelyet az ellenőrzött objektum jelenlegi helyzete okoz, arra a következtetésre vezet, hogy hiányosságok vannak a menedzsmentben, és hogy az irányítási rendszer egészének felépítése és működése nem hatékony.

Az egyediség alapján a megoldások 90% -a programozható (standard), és áruvásárláshoz, toborzáshoz, választék kialakításához stb. Kapcsolódik. Nem szabványos (nem programozható) megoldások egyszeri kreatív jelleggel rendelkeznek, és új technológiák kifejlesztéséhez, új struktúra kialakításához kapcsolódnak. A programozható megoldások esetében magának a megoldásnak a felépítését, valamint az elkészítésének és elfogadásának eljárását dolgozták ki, míg a nem programozható megoldások kreatív megközelítést igényelnek.

Általában bármilyen döntés meghozatalakor három pontra kerül sor különböző mértékben: intuíció, ítéletés racionalitás... Készítéskor intuitív megoldás az emberek saját érzéseiken alapulnak, hogy a választásuk helyes. Van itt egy "hatodik érzék", egyfajta megvilágosodás, amelyen általában a hatalom legmagasabb szintjének képviselői vesznek részt. A középvezetők inkább az információkra és a számítógépes segítségre támaszkodnak. Annak ellenére, hogy az intuíció élesedik a tapasztalatszerzéssel együtt, amelynek folytatása éppen magas pozíció, a csak rá koncentráló menedzser a véletlen túszává válik, és a statisztikák szempontjából az esélye, hogy a helyes választás nem túl magas.

Szívében ítéleten alapuló ítélet a múlt ismerete és értelmes tapasztalata, ellentétben az intuitív döntésekkel, hazudik. Ezeket felhasználva és a ma módosított józan észre támaszkodva a vezetők azt a lehetőséget választják legnagyobb siker hasonló helyzetben a régi időkben. A probléma az, hogy a korábbi ítéletek nem hozhatók összefüggésbe olyan helyzettel, amelyre korábban nem került sor, és ezért egyszerűen nincsenek megoldási tapasztalatok. Ezenkívül ezzel a megközelítéssel a vezető hajlamos arra, hogy főként azokban az irányokban cselekedjen, amelyek ismerősek számára, és ennek következtében kockáztatja, hogy más területen kimarad a jó eredményből.

Racionális megoldások a megoldáskeresési folyamat szigorú logikája alapján, tudományos elemzési, indoklási és optimalizálási módszerek alapján történik.

Mivel a döntéseket emberek hozzák meg, jellemük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát hordozza.

Kiegyensúlyozott megoldások fogadja el azokat a vezetőket, akik óvatosak és kritikusak cselekedeteikkel, hipotéziseikkel és tesztelésükkel szemben. Általában a döntés meghozatala előtt megfogalmaznak egy kezdeti elképzelést, elemzik és mérlegelnek minden előnyt és hátrányt. Impulzív döntések – ezek azok, akiknek szerzői korlátlan számban könnyen sokféle ötletet generálnak, de nem tudják megfelelően ellenőrizni, tisztázni, értékelni. Ezért a döntések nem bizonyulnak kellően megalapozottnak és megbízhatónak; Inert megoldások gondos és ellenőrzött keresés eredménye lesz. Bennük éppen ellenkezőleg, az irányító és tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, ezért nehéz észlelni az eredetiséget, a ragyogást és az innovációt az ilyen döntésekben. Kockázatos döntések abban különbözik az impulzívaktól, hogy szerzőik nem alapozzák meg alaposan hipotéziseiket, hiszen magabiztos, nem fél a lehetséges veszélyektől, és hajlandó kockázatot vállalni. Óvatos döntések jellemzi az összes lehetőség alapos értékelése a menedzser részéről, az üzlet szuperkritikus megközelítése. Az inertnél még kisebb mértékben is megkülönböztetik őket újdonsággal és eredetiséggel.

A legjobb cselekvési utat általában optimálisnak nevezik. A megoldást ún optimális , ha extrém (maximális vagy minimum) értéket biztosít a kiválasztási kritériumnak.

A megoldást ún elfogadható(racionális), ha megfelel bizonyos korlátoknak: erőforrás, jogi, erkölcsi és etikai.

Stratégiai döntések elsősorban a stratégiai dokumentumok (koncepciók, tervek, célprogramok) kidolgozásával jár. Az ilyen megoldások meglehetősen hosszú távra (legalább 3-5 évre) összpontosítanak.

Taktikai döntések célja a stratégiai döntések részletezése viszonylag rövid (középtávú és rövidebb) időintervallumban a módszerek megválasztása, a stratégiai döntések végrehajtásának módjai tekintetében. Néha stratégiai döntéseknek nevezik ezeket az időkeretet. Míg a stratégiai döntéseket a felső vezetés hozza meg, a taktikai döntéseket elsősorban a középvezetők hozzák meg.

Operatív megoldások közvetlenül befolyásolják a stratégiai és taktikai döntések végrehajtását. Az operatív döntések meghatározzák a szervezet jelenlegi tevékenységeinek tartalmát, alapját képezik az operatív naptári terveknek és végrehajtásuknak. Néha az operatív döntések sürgős döntések jellegét öltik. A felvétellel és elbocsátással, a reklámkampány lebonyolításával, az árak változásával és sok mással kapcsolatos döntések működőképes jellegűek lehetnek, elfogadásukat gyakran a külső és belső feltételek változása, a tervek előrehaladása határozza meg.

A döntéshozatal a következőképpen történhet formalizálva, és aztán informális által.

Az első esetben a magasan strukturált problémák meglehetősen világos algoritmusokon alapuló megoldásairól beszélünk, amikor formális eszközöket használnak a vizsgált megoldások alátámasztására - matematikai módszerek és számítástechnika (legalábbis egyszerű számtani számítások, például a bejegyzés ütemezése) ápolók munkájára, a feladatuk alapján, hogy biztosítsák a szükséges arányt közöttük és a betegek száma között).

A második esetben a megoldásokat elsősorban a döntéshozók és a szakemberek gondolkodása alapján választják, azaz informálisan.

Részben formalizált megoldások nagyobb mértékben tükrözik a vezetési döntések tényleges gyakorlatát. Például heurisztikus eredetű adatok feldolgozására matematikai módszereket alkalmaznak.

Egyéni döntéshozatali stílusok

A döntések mindig tükrözik a döntéshozó személyiségét. Ebből az oldalból érdekes a menedzsment döntések személyes profilja, vagyis a vezető egyéni jellemzőinek összessége, amelyet döntései magukkal hordoznak az előadóknak.

A tudományban a következő típusú személyes döntési profilokat azonosították.

A kiegyensúlyozott típusú megoldások olyan emberekre jellemzőek, akik egy problémát egy már megfogalmazott kezdeti elképzeléssel kezelnek, amely a probléma feltételeinek és követelményeinek előzetes elemzése eredményeként merült fel. Az egyensúly abban nyilvánul meg, hogy a hipotézisek és azok tesztelése egyaránt felkeltik az ember figyelmét. Ezek a döntési taktikák a legtermékenyebbek.

Az impulzív döntések azokra az emberekre jellemzőek, akiknél a hipotézisek megalkotásának folyamata élesen felülmúlja a teszteket és a finomításokat. Az ilyen ember viszonylag könnyen generál ötleteket, de nemigen törődik azok értékelésével. Ez ahhoz vezet, hogy a döntéshozatali folyamat ugrásszerűen zajlik, megkerülve az igazolás és ellenőrzés szakaszát. V praktikus munka a döntések impulzivitása oda vezethet, hogy a vezető törekedni fog a nem kellően felfogott és indokolt döntések végrehajtására.

Az inert döntések nagyon tétova és gondos keresés eredményei. A kezdeti hipotézis megjelenése után finomítása rendkívül lassan halad. Az értékelések szuperkritikusak; egy személy minden lépést többször ellenőriz. Ez a döntéshozatali folyamat időbeli megnyúlásához vezet.

A kockázatos döntések az impulzív döntésekhez hasonlítanak, de eltérnek tőlük az egyes taktikák bizonyos sajátosságaiban. Ha az impulzív döntések átugorják a hipotézis alátámasztásának szakaszát, akkor a kockázatosak még mindig nem kerülik meg azt, de egy személy csak bizonyos következetlenségek felfedezése után jut értékelésre. Ennek eredményeként, bár késéssel, a hipotézisalkotás és tesztelés elemei kiegyensúlyozottak.

Az óvatos döntéseket a hipotézisek és a kritikusság értékelésének különleges alapossága jellemzi. Egy személy, mielőtt bármilyen következtetésre jut, számos előkészítő intézkedést hajt végre. A prediktív értékelés a prudens döntések velejárója. Az óvatos emberek érzékenyebbek cselekedeteik negatív következményeire, mint a pozitívakra. Jobban félnek a hibáktól, mint örülnek a sikereknek. Ezért az óvatos taktikai vonala a hibák elkerülése. Az impulzívra például az ellentétes taktikai vonal jellemző: sikerre orientáltak és kevésbé érzékenyek a kudarcra.

A vezetői döntések hatékonyságának feltételei

Hatékony vezetési döntést hozhat:

a hierarchia betartása a döntéshozatalban;

funkcionális csoportok használata;

közvetlen vízszintes kapcsolatok használata;

a vezetés központosítása.

Hierarchia a döntéshozatalban-a döntéshozatali jogkör átruházása ahhoz a szinthez, amelyen több szükséges információ áll rendelkezésre, és amely közvetlenül részt vesz a döntés végrehajtásában. Ebben az esetben a döntés végrehajtói a szomszédos szintek alkalmazottai. Nem engedélyezett a kapcsolattartás olyan beosztottakkal, akik egynél több hierarchikus szinttel alacsonyabbak (magasabbak).

Célzott, többfunkciós csapatok használata, amelyek tagjai a szervezet különböző részlegeiből és szintjeiből származnak.

Közvetlen (egyenes) vízszintes kapcsolatok használata. Ebben az esetben (különösen a döntéshozatali folyamat kezdeti szakaszában) az információgyűjtés és -feldolgozás a felső vezetésre való utalás nélkül történik. Ez a megközelítés hozzájárul ahhoz, hogy rövidebb időn belül hozzanak döntéseket, és növeljék a végrehajtásuk iránti felelősséget.

A vezetés központosítása. A döntéshozatali folyamatnak egy (közös) vezető kezében kell lennie. Ebben az esetben hierarchia alakul ki a döntéshozatalban, vagyis minden alsó vezető közvetlen vezetéssel oldja meg problémáit (dönt), és nem a legmagasabb szintű vezetővel.

Amint már említettük, a legjobb megoldás az, ha a megoldást a javasolt megoldások következetes értékelésén keresztül választják. Ugyanakkor meghatározzák, hogy az egyes megoldási lehetőségek mennyiben biztosítják a cél elérését. Így a megoldásnak meg kell felelnie a megoldandó helyzetből adódó követelményeknek és a szervezet céljainak, nevezetesen:

hatékonyság;

hatékonyság;

időszerűség;

érvényesség;

valóság.

A megoldásnak hatékonynak kell lennie, vagyis a legteljesebben biztosítania kell a szervezet által kitűzött cél elérését.

A megoldásnak gazdaságosnak kell lennie, vagyis biztosítani kell a kitűzött cél elérését a legalacsonyabb költséggel.

A döntés időszerűsége nemcsak a megfelelő pillanatot jelenti a döntéshozatalra, hanem a célok elérésének időszerűségét is. Végül is, amikor egy probléma megoldódik, az események tovább fejlődnek. Előfordulhat, hogy egy nagyszerű ötlet elavulttá válik, és idővel elveszíti értelmét, bár eredetileg jó volt.

A végrehajtókat meg kell győzni arról, hogy a döntés jogos. Ebben a tekintetben nem szabad összetéveszteni a tényszerű érvényességet és az előadók általi észlelését - azoknak az érveknek a megértését, amelyek arra késztetik a vezetőt, hogy ilyen döntést hozzon.

A döntésnek reálisan megvalósíthatónak kell lennie, vagyis irreális, elvont döntéseket nem lehet meghozni. Az ilyen megoldások bosszantják az előadókat, és alapvetően hatástalanok. A döntésnek meg kell felelnie a végrehajtó csapat erőinek és eszközeinek.

A döntések hatékonyságában különleges szerepet játszanak a végrehajtókkal közölt módszerek. A döntések eljuttatása az előadókhoz általában a csoportos és egyéni feladatokra való felosztással és az előadók kiválasztásával kezdődik. Ennek eredményeképpen minden munkavállaló meghatározott feladatot kap, amely egyenes arányban áll az övével hatósági feladatok... Úgy gondolják, hogy a döntések hatékonyságának fő forrása az a képesség, hogy a feladatokat átadják az előadóknak. E tekintetben a döntések be nem tartásának négy fő oka van:

a döntést a menedzser nem fogalmazta meg egyértelműen;

a döntés világos és világosan meg volt fogalmazva, de a végrehajtó nem értette jól;

a döntés egyértelműen megfogalmazott, és a végrehajtó jól értette, de nem rendelkezett a végrehajtáshoz szükséges feltételekkel és eszközökkel;

a döntést helyesen fogalmazták meg, a végrehajtó megtanulta, és rendelkezett minden szükséges eszközzel a végrehajtásához, de nem volt belső megállapodása a vezető által javasolt megoldással. A vállalkozónak ebben az esetben lehet saját, hatékonyabb, véleménye szerint megoldása erre a problémára.

Így a megoldás hatékonysága nemcsak az optimáltságától függ, hanem attól is, hogy milyen formában közlik azt az előadókkal (a döntések és a menedzserek és az előadók személyes tulajdonságainak formalizálása). A menedzsment által hozott döntések végrehajtásának megszervezése, mint a menedzser sajátos tevékenysége, feltételezi, hogy szem előtt tartja a döntéseket, megtalálja a befolyásolás módját és irányítja azokat. A parancs "folytassa a döntés végrehajtását!" - nem adható meg korábban, minthogy a vezető nem bízik abban, hogy az összes láncszem helyesen értette meg feladatait, és rendelkezik minden eszközzel azok végrehajtásához.

A feladatok előadókkal történő kommunikációjával kapcsolatos minden munka lényege, hogy a vezetői döntések végrehajtásával kapcsolatos jövőbeli munka egy bizonyos imázsának (technológiájának) tudatába épüljön. Ennek a munkának a kezdeti benyomását az előadó alakítja ki a megbízás fogadásakor és elfogadásakor. Ezt követően az ötletet (feladatmodell) finomítják, gazdagítják a belső és külső környezet valós és objektív feltételeihez igazítva. Ennek alapján egy megoldás -megvalósítási technológiát dolgoznak ki (az előadó tevékenységének ideális modellje a menedzser feladatának teljesítése során). Annak érdekében, hogy az előadó tevékenységének modellje a vezető eredeti elképzelésével összhangban valósuljon meg, számos követelményt támasztanak vele szemben (a modell):

a modell teljessége;

az eredeti elképzelés tükröződésének mélysége;

stresszállóság és erő;

a modell rugalmassága;

következetesség;

a motivációja.

A megoldási modell teljessége leírja annak megfelelését egyrészt a fej szándékával, megoldásával és az általa meghatározott feladatokkal, másrészt a tevékenységek tartalmával, szerkezetével és feltételeivel. Az ideális lehetőség a modell olyan teljessége lenne, amelyben annyira kibővítik, hogy az előadó még a munka megkezdése előtt mentálisan el tudja képzelni az előttünk álló munka minden finomságát.

A modell pontosságára azért van szükség, mert ha a feladatot elvontan - általános formában - fogalmazzuk meg, akkor egyáltalán nem, vagy formálisan hajtjuk végre. Az a vezérlőrendszer, amelyben az operatív döntési modellek kialakításának pontossága nem lett törvény, szétesik.

A kezdeti modell tükröződésének mélysége jellemzi a működési modellt abból a szempontból, hogy a benne lezajló tevékenység minden dinamikáját ábrázolja.

A modell stresszel és erővel szembeni ellenállása feltételezi az előadó azon képességét, hogy minden nehéz helyzetben egyértelműen végre tudja hajtani az elméjében kialakult cselekvési tervet.

A modell rugalmassága olyan kritérium, amely látszólag ellentmond a fentieknek. Nyilvánvaló, hogy az abszolút merev és "hajthatatlan" kép talán csak a fagyott és változatlan struktúrákban elfogadható, amelyek a természetben és a társadalomban nincsenek és nem is lehetnek. A probléma az optimális egyensúly kiválasztása a modell stabilitása (mozdulatlansága) és rugalmassága között.

A megoldási modell következetessége annak köszönhető, hogy az előadó leggyakrabban egyedül végzi munkaszakaszát, ezért cselekedeteit a feladatok, az idő és a hely tekintetében össze kell hangolni más előadók tetteivel.

A döntési modell motivációja. Ismeretes, hogy a megoldás megértése és ideális modelljének asszimilálása nem biztosítja teljes mértékben a végrehajtók összes tartalékának megfelelő mozgósítását, ezért szükséges motiválni tevékenységüket. A mobilizáció fő jelentése az, hogy milyen hatással van az előadóművészeket az aktívra ösztönző motívumokra, a feladatok elvégzésének belső szükségletére munkaügyi kollektíva hogy teljesítse a vezetőség döntéseit.

menedzsment döntés menedzsment

Észrevetted, hogy néha nagyon nehéz valamit eldönteni, hogy az egy nap alatt meghozott döntések számából egyszerűen fáradt vagy, és különböző impulzív cselekvéseket kezdesz elkövetni. Miért történik ez?

Először képzeljük el ezt a helyzetet. Három börtönben büntetés -végrehajtási férfi jelent meg Izraelben a feltételes szabadlábra helyezési tanács előtt. Mindegyikük megbízatásuk több mint 2/3 -át töltötte le, de a bizottság csak egyet bocsátott ki közülük. Találd ki, ki az?

• Az 1. sz. Ügyet 8: 50 -kor tárgyalták. Egy arab emberölési ügyet tárgyaltak.
• A 2. számú ügyet 15: 10 -kor tárgyalták. Egy zsidó ügye rablásról szólt.
• A 3. számú ügy 16: 25 -kor került tárgyalásra. Egy arab lopási ügyet tárgyaltak.

Bizonyos mintát figyeltek meg a bizottság döntéseiben, de ennek semmi köze sem magukhoz a bűncselekményekhez, sem e férfiak ítéleteihez. Minden a napszakról szólt. Erre a következtetésre jutottak a tudósok, miután több mint ezer döntést elemeztek az év során. Miután a bírák meghallgatták a fogvatartottak fellebbezéseit és konzultáltak a bizottság tagjaival, a bírák körülbelül minden harmadik esetben pozitív döntést hoztak, de a feltételes szabadlábra helyezés valószínűsége a nap folyamán megváltozott. Pozitív döntés született az esetek 70% -ában azokban az ügyekben, amelyeket reggel tárgyaltak, és 10% -ban azokban az esetekben, amelyeket délután tárgyaltak.

Jonathan Levav, a Stanford Egyetem és Shai Danziger, a Ben-Gurion Egyetem tanulmánya idén megerősíti, hogy a bíró viselkedése nem volt rosszindulatú és nem furcsa. Döntéseinek ingadozása költséget jelent a "megoldó" szakmának, ahogy George W. Bush egyszer megfogalmazta. Bármi legyen is az adott eset körülménye, a különböző ügyek eldöntésének szellemi munkája, egymás után haladva fárasztja a bírákat. Ez a döntési fáradtság kényszeríti a labdarúgó-védőket a játék végső viselkedésébe, a pénzügyi igazgatói pedig megkérdőjelezhető napvégi szórakoztatásba. Folyamatosan beavatkozik mindenki megítélésébe: főnökök és beosztottak, gazdagok és szegények. Ezt azonban nem sokan ismerik fel, és a kutatók csak most kezdik megérteni, miért történik ez, és hogyan kell kezelni.

A döntési fáradtság segít megmagyarázni, hogy az épeszű emberek hirtelen haragra gerjednek kollégáikra és rokonaikra, pénzt költenek ruhákra, megszegik étrendjüket, és nem utasíthatják el a kereskedő ajánlatát, hogy új autót korróziógátló vegyülettel vonnak be. Akármilyen józan és előkelő ember is próbál lenni, nem hozhat döntést döntés után, anélkül, hogy biológiai árat fizetne érte. Ez a fáradtság abban különbözik a szokásos fizikai fáradtságtól, hogy Ön nincs tisztában vele, de a pszichés energiaellátás csökken. Minél szélesebb körben választanak a nap folyamán, annál nehezebb az agynak meghoznia minden további döntést, és végül elkezdi a legrövidebb utakat keresni, és általában az alábbi, jelentősen eltérő lehetőségek közül választ.

• Az első a meggondolatlanság: impulzívan cselekedni, és nem pazarolni az energiát a következményekre gondolva. (Természetesen töltse fel ezt a képet! Mi történhet?)
• A második módszer a lehető legnagyobb energiatakarékosság: ne tegyen semmit. Annak érdekében, hogy ne küzdjünk a döntések meghozatalával, jobb elkerülni a választást. Hosszú távon a döntések elkerülése gyakran még nagyobb problémákat okoz, de jelenleg a lelki stressz enyhül. Elkezd ellenállni minden változásnak és minden potenciálisan kockázatos magatartásnak, mint például a bűncselekményt elkövető bűnöző kiszabadítása. Ezért a feltételes szabadlábra helyezési tanács fáradt bírója a könnyű utat választja, és a fogoly továbbra is tölti büntetését.

Döntési fáradtság a legújabb felfedezés, amely az úgynevezett "kimerült ego" jelenségéhez kapcsolódik - ezt a kifejezést Roy F. Baumeister (Roy F. Baumeister) szociálpszichológus alkotta meg. A tudós kísérletei megerősítették, hogy van egy végső pszichikus energiaforrás, amely önuralmat táplál. Miután az alanyok visszautasítottak egy zacskó M&M -t vagy frissen sült csokis kekszet, később nehezebben tudtak ellenállni más kísértéseknek. Miután egy szentimentális filmet néztek, amelyben az alanyok kénytelenek voltak közömbösek maradni, gyorsabban feladták az önfegyelmet igénylő laboratóriumi feladatok elvégzését, például geometriai rejtvények megoldását vagy kézbővítő szorítását.

Kiderült, hogy az akaraterő nem népszerű fogalom vagy metafora. Ez valóban a pszichés energia egy formája, amely kimerülhet. Kísérletileg beigazolódott az a 19. századi akaraterő -koncepció, amely szerint az akaraterő olyan, mint egy izom, amely használat közben elfáradhat, és energiát takaríthat meg, ha elkerüli a kísértést.

Kísérlet

Egy közeli áruház éppen most kezdett el egy akciós akciót, és a tudósok arra indultak, hogy megtöltsék autóik csomagtartóit mindenféle aprósággal - nem olyan jó minőségben, mint az esküvői ajándékok, de meglehetősen vonzóak az egyetemisták számára. Visszafelé a laborban azt mondták a diákoknak, hogy képesek lesznek beszerezni az egyik felajánlott dolgot, de először választaniuk kell. Inkább tollat ​​vagy gyertyát szeretne? Vanília vagy mandula illatú gyertya? Gyertya vagy póló? Fekete póló vagy piros? Közben a kontrollcsoport, nevezzük őket határozatlannak, ugyanannyi időt töltött ugyanazon tárgyak szemlélésével, anélkül, hogy választania kellett volna valamit. Csak arra kérték őket, hogy mondják el véleményüket az egyes tételekről, és számoljanak be arról, hogy milyen gyakran használták az elmúlt hat hónapban.

Ezt követően minden résztvevő megfelelt a klasszikus önellenőrző tesztek egyikén: a kezét ameddig csak lehet, jeges vízben kell tartania. Impulzív módon ki akarja venni a kezét, ezért a vízben tartásához önfegyelmet kell alkalmaznia. A megoldók gyorsabban feladták; mindössze 28 másodpercig tartottak, míg a bizonytalanok kétszer - 67 másodpercig. Nyilvánvaló, hogy a választási igény aláásta akaraterőjüket, és nem ez volt az egyetlen elszigetelt eset. (Hasonló kísérletekről beszéltem)

Hogy elméletüket a való életben is teszteljék, a kutatók a döntés és a választás mai nagy színpadára merészkedtek: a külvárosi bevásárlóközpontba. Megkérdezték a vásárlókat arról, hogy mit csinálnak az üzletekben aznap, majd megkérték őket, hogy oldjanak meg néhány egyszerű számtani feladatot. A kutatók a lehető legtöbb probléma megoldását kérték, de azt mondták, hogy bármikor abbahagyhatja. Természetesen azok a vásárlók, akiknek már sok döntést kellett hozniuk vásárláskor, gyorsabban feladták. Ha kimerültségig mész vásárolni, ugyanez fog történni az akaraterővel is.

Kompromisszumok és sérülékenységek

Ha mentális ereje kimerült, nem hajlandó kompromisszumokat kötni a nehéz döntések meghozatalának szükségességével. Az állatvilág többi részén a ragadozónak és a zsákmánynak nincsenek hosszú tárgyalásai. A kompromisszumos megoldások megtalálása nehéz velejáró, ezért először romlik, ha az akaraterő kimerül. Ebben az esetben az illető úgynevezett kognitív gátlóvá válik, aki energiát takarít meg. Egy boltban csak egy dimenziót kezd el nézni, például az árat: csak adja meg az olcsóbbat. Vagy elkezdi kényeztetni magát, csak a minőségre figyelve: a legjobb kell nekem (ez különösen egyszerű stratégia, ha valaki más fizet). A döntési fáradtság kiszolgáltatottá teszi Önt a marketingszakemberek csínytevéseivel szemben, akik tudják, mikor kezdjék el az értékesítést, amint azt Jonathan Levav Stanford -professzor is bizonyította új autókísérleteiben.

A kísérletet a német autókereskedésekben végezték, ahol az ügyfelek a jármű konfigurációját választották. Az autóvásárlóknak - és ezek valódi ügyfelek voltak, akik saját pénzüket költötték - például 4 féle sebességváltó gomb, 13 típusú felni, 25 motor- és sebességváltó -konfiguráció és 56 belső szín közül kellett választaniuk.

Az ügyfelek alaposan mérlegelték az egyes opciókat, amikor elkezdték kiválasztani az alkatrészeket, de ahogy a döntési fáradtság fejlődött, elfogadták az összes alapértelmezett opciót. És minél nehezebb volt a választás a folyamat elején, például a szürke vagy a barna pontos árnyalatának kiválasztása, annál hamarabb elfáradtak, és a legkisebb ellenállás útjára léptek, elfogadva az alapértelmezett lehetőségeket. A vásárlók különböző lehetőségek bemutatásának sorrendjének megváltoztatásával a kutatók azt találták, hogy az ügyfelek végül különböző opciókkal állapodtak meg, amelyek értéke átlagosan 1500 euróval változott. Az, hogy valamivel többet fizettek -e a díszes felnikért, vagy sokkal többet egy erősebb motorért, attól függött, hogy mikor kapták meg ezt a lehetőséget, és mennyi akaraterőjük maradt.

Ugyanezen okból kifolyólag a szupermarketek édességei olyan hívogatóan hevernek a pénztár közelében lévő polcokon, még akkor is, ha a vásárlók kimerültek minden döntés után, amelyet meg kellett hozniuk, miközben az árukkal a polcok között vándoroltak. Akaraterővel nagyobb valószínűséggel engednek minden kísértésnek, és különösen érzékenyek a csokoládéra, a szódára és más dolgokra, amelyekből gyorsan megkaphatja a cukor egy részét. Miután sok kompromisszumos döntést hoztak, és elérték a pénztárat, kevesebb akaraterővel rendelkeznek, hogy ellenálljanak a Mars csokoládérudaknak és a Skittles cukorkáknak. Nem véletlenül nevezik az ilyen vásárlásokat impulzívnak. Annak ellenére, hogy a szupermarketek árusai ezt már rég megértették, a tudósok csak a közelmúltban találták ki, miért történik ez.

Miért akarsz édességet

2011 januárjában a Személy- és Szociálpszichológiai Tanulmányok Társasága vezetője, Todd Heatherton (Todd Heatherton) bejelentette hosszú távú kísérleteinek eredményeit: a glükóz használata teljesen megfordította az elpazarlás okozta agyi változásokat. Vagyis a glükóz fontos szerepet játszik az akaraterő kialakításában.

A glükózra vonatkozó megállapítások segítenek megmagyarázni, hogy az étrend és a megfelelő táplálkozás miért rendkívül kihívást jelentő önkontroll, és miért lehet olyan nehéz még a fogyásnak is, ha az emberek máshol az életben megtalálható, fenomenálisan erős akaraterővel rendelkeznek. Jó szándékkal kezdik a napot, lemondanak a croissant -ról a reggelinél és a desszertről ebédnél, de minden elutasítással az akaraterőjük csökken. Estére olyan kevés van belőle, hogy szükség van a gyógyulásra. De az energia helyreállításához a szervezetnek glükózra van szüksége. Tehát ördögi kört kapunk:

1. Annak érdekében, hogy ne egyen, akaraterőre van szüksége.

2. Ahhoz, hogy akaraterőd legyen, enni kell.

Ezek után még szomorúbb lesz másokat nézni.

A glükóz kiadásával a szervezet keresi a módját a gyors "tankolásnak", és cukrot igényel. Az önellenőrzési feladatok elvégzése után az alanyok több édességet esznek, és nem például sós és zsíros krumplit. Még csak arra a pillanatra is várva, hogy gyakorolhassák az önuralmat, az emberek éhezni kezdenek és édességre vágynak. Ez a hatás megmagyarázza, miért akar sok nő csokoládét vagy valami édeset a menstruáció előtt: amikor a glükózszint ingadozni kezd, a szervezet keresi a módját annak gyors helyreállítására. A cukortartalmú ételek és italok gyorsan növelik az önuralmat (ezért is kényelmesek kísérletekben használni), de ez csak ideiglenes megoldás. A probléma az, hogy a cukor egész nap nem működik olyan jól, mint a glükóz, amelyet stabilan nyernek fehérjét és hasonlókat tartalmazó élelmiszerekből.

A feltételes szabadlábra helyezési bizottság tanulmányában a glükóz előnyei nyilvánvalóak voltak. Reggel - általában 10:30 körül - a bizottság tagjai szünetet tartottak, amely alatt szendvicseket és gyümölcsöket szolgáltak fel. A közvetlenül a szünet előtt behozott foglyok feltételes szabadlábra helyezésének esélye mindössze 20%volt, és azoké, akiket közvetlenül a szünet után hoztak, már 65%. Az ebédidő közeledtével csökkent a feltételes szabadságra bocsátás valószínűsége, és a foglyok nem akartak közvetlenül ebéd előtt jönni a bizottságba: a pozitív döntés esélye mindössze 10%volt. Ebéd után ez az érték 60%-ra ugrott.

Könnyen elképzelhető, hogy a feltételes szabadlábra helyezési bizottság munkája hogyan reformálható: például a bíró munkaműszakát csak fél napra, lehetőleg az elsőre korlátozzák, gyakori étkezési és pihenési szünetekkel. Azonban mit kell tenni a társadalom többi részének döntési fáradtságával, nem annyira nyilvánvaló. Még akkor is, ha mindenki megengedheti magának, hogy fél napot dolgozzon, mégis elszívnánk az akaraterőt egész nap, ezt Baumeister és kollégái akkor tudták meg, amikor a közép -németországi Würzburgban kutattak.

Ellenáll a vágyaknak

A kísérletben több mint kétszáz ember vett részt, akiket egy hétig minden ügyükben a pszichológusoktól kapott és speciálisan konfigurált BlackBerry telefonok kísértek. A telefonban időről időre megszólalt egy jel, amely arra kérte a tulajdonost, hogy tájékoztassa, ha tapasztal vagy nemrégiben bármilyen vágyat tapasztalt. Ez az időigényes tanulmány, amelyet Wilhelm Hofmann vezetett, majd a Würzburgi Egyetemen, több mint tízezer ilyen mini jelentést gyűjtött össze reggeltől éjfélig.

Kiderült, hogy a vágy a norma, nem a kivétel. Az alanyok fele bármilyen vágyat érzett, amikor a jelzést kiváltották: uzsonnázni, lustálkodni, mindent kifejezni a főnökének; negyede pedig azt mondta, hogy az utolsó fél órában akarnak valamit. Ezeknek a vágyaknak próbáltak ellenállni, és minél több akaraterőt költöttek, annál biztosabban engedtek a következő kísértésnek. Egy másik vágyakkal szembesülve, amelynek következtében egyfajta "akarok, de nem lenne érdemes" típusú belső konfliktus merül fel, az alanyok készségesebben engedtek neki, ha nemrégiben már "le kellett küzdeniük" néhányat kísértések, és különösen, ha szünet volt köztük.kicsi.

Az eredmények elemzése után a kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy átlagosan napi 3-4 órát vesz igénybe, hogy ellenálljon a vágyaknak. Más szóval, ha egyszerre négy vagy öt ember gondolatait lehetne olvasni, akkor biztosan azt tapasztalnánk, hogy egyikük ellenáll minden vágynak, akaraterővel. Ennek a "telefonos" felfedezésnek a leggyakoribb vágyai az evés és az alvás vágya voltak, majd a pihenés vágya - például egy kis szünet és egy rejtvény megoldása vagy játék - emlékeztető írása helyett. A leginkább ellenállni kívánt vágyak listáján a szexuális késztetések következnek - némileg megelőzve más kommunikációs típusokat, például a Facebook ellenőrzését stb. Az alanyok történetei szerint különféle stratégiai trükköket alkalmaztak a kísértések kezelésére. A legnépszerűbb az, ha elvonja a figyelmét valami, vagy más tevékenységre vált, bár néha megpróbálták közvetlenül elnyomni a vágyat, vagy egyszerűen elviselni. Sikerrel jártak, természetesen változó sikerrel. Sikeresen ellenálltak az alvás, a szex és a pénzköltés késztetésének, és nem túl sikeresen - a televízió és az internet csábításainak, valamint mindenféle kísértésnek, hogy pihenés helyett dolgozzanak.

Önuralom

Hogy az őseink milyen gyakran használták az önuralmat az iPhone és a szociálpszichológia feltalálása előtti időkben, számunkra ismeretlen, de úgy tűnik, nem sokan tapasztaltak ilyen gyengítő nyomást. Amikor nem kell ennyi döntést hoznia, akkor nem fárad el annyira. Manapság a választék szélessége egyszerűen elkeserítő. Még akkor is, ha a test időben érkezik a munkahelyre, az elme bármely pillanatban elcsúszhat. Egy átlagos felhasználó naponta körülbelül 30 webhelyet böngész, és a folyamatos döntéshozatali folyamat fárasztja: folytatja a munkát egy projekten, menjen, nézzen meg egy videót a YouTube-on, vagy vásároljon valamit az Ozone-on? 10 perc online vásárlás esetén helyrehozhatatlan kárt okozhat a költségvetésében, amelyet az év végéig kell kidolgozni.

Mindezen kísértések és döntések halmozott hatása nem annyira nyilvánvaló. Belsőleg szinte senki nem érzi, hogy mennyire unalmas döntéseket hozni. A kisebb és nagyobb döntések halmozottak. Mit együnk reggelire, hova menjünk nyaralni, kiket béreljünk, mennyit költjünk - mindez akaraterő pazarlása, és nincsenek jelző tünetek, amelyek az alacsony akaraterőt jelzik. Ez nem ugyanaz, mint a levegőben lélegzetvétel vagy a falba ütközés egy maratonon. Az ego kimerülése nem egyetlen érzésként nyilvánul meg, hanem inkább az erősebb élményekre való hajlamként. Amikor az elme szabályozó ereje gyengül, a kétségbeesés és a frusztráció a szokásosnál idegesítőbb. Erősödnek az impulzív késztetések az evésre, ivásra, költésre vagy hülyeségek mondására (és az alkohol hatása alatt az önuralom szintje még alacsonyabbra csökken).

„A jó döntéshozatal nem mindennapi készség, ami mindig veled van” - magyarázza Baumeister. - Ez egy ingadozó állapot. Kutatásai során meg volt győződve arról, hogy a legjobb dolgok az önuralomban azokban vannak, akik az akaraterő gazdaságosságára építve építik fel az életüket. Nincsenek végtelen egymás melletti találkozóik. Kerülik a kísértéseket, például a svédasztalos étkezést, és olyan szokásokat alakítanak ki, amelyek mentális energiájukat nem pazarolják jelentéktelen döntésekre. Nem kell minden reggel eldönteniük, hogy kényszerítik -e magukat a testmozgásra, vagy sem, beleegyeznek, hogy rendszeresen együtt edzenek egy barátjukkal. Nem kell abban reménykedniük, hogy elég akaraterőjük lesz egész napra, megtakarítják a vészhelyzetekre és a fontos döntésekre.

„Még a legbölcsebbek sem tudunk helyesen dönteni, ha fáradtak vagyunk és alacsony a glükózszintünk” - jegyzi meg Baumeister. Ez az oka annak, hogy az igazán bölcs emberek nem ütemeznek délután 4 órakor vállalati szerkezetátalakítási találkozót. Ebéd előtt sem hoznak nagy döntéseket. És ha a nap végén döntést kell hozni, akkor tudják, hogy ezt nem lehet éhgyomorra megtenni. - A legjobb döntéseket az hozza meg - folytatja Baumeister -, ki tudja, mikor nem bízhat önmagában.

tartsa meg a frissítéseket

A döntéshozatal személyes profilja-a vezető domináns személyiségvonásai a vezetői döntések kialakításában és elfogadásában. A vezető személyes profilja változatos lehet: heurisztikus-szervezeti, "hideg számítás", amelyet nem megfelelő mélység és rugalmasság jellemez, instabil-aktív (passzív) , motivációs-passzív és "viharos tevékenység utánzása",

A döntéshozatal heurisztikus-szervezeti személyes profilját a helyzet legrövidebb időn belüli elemzése, a gyors döntéshozatal, annak kitartó végrehajtása jellemzi, feltárja a szellemi feladat alapjául szolgáló mintákat, szellemi nehézségek esetén lehetővé teszi a taktika rugalmas átalakítását, az új megoldások keresésének folytatását, ami fejlett akarati tulajdonságokat, érzelmi stabilitást és mentális rugalmasságot igényel. Igaz, egy ilyen profil meglehetősen ritka, gyakrabban kombinálják kellően fejlett szervezési készségekkel. A döntéshozatal ilyen személyes profilja, noha jellemzi a szellemi probléma megoldásának elvének azonnali megértését az emberek irányításában, az egymással összefüggő parancsok megalapozott rendszerének kialakítását és megvalósítását, de szenved képtelenség kellően egyértelműen irányítani a beosztottak cselekedeteit, befejezni a döntés végrehajtását, ami gyengítheti a vezető mély és rugalmas elméjének tevékenységének hatékonyságát.

Amikor "hideg számításról" beszélnek, egy ilyen profillal rendelkező vezető nem törekszik a döntés funkcionális jelentésének (elvének) megértésére, hanem szigorúan logikus módon, következetesen, lépésről lépésre közelíti meg a döntést. Ez a profil feltárja a vezető elméjének fejletlen heurisztikus tulajdonságait, amelyeket a cégvezetés kompenzál. A döntéshozatal személyes profilja, amelyet a vezető elméjének elégtelen mélysége és rugalmassága, de jól fejlett akarati tulajdonságai jellemeznek, termelékenyebb, ha a helyzet nem igényli a megnehezített szellemi problémák megoldását. Ebben az esetben a vezetőnek olyan asszisztensekre van szüksége, akik képesek vezetői ötletek generálására.

A vezető személyiségének legkevésbé produktív profilja az instabil-aktív, passzív elemekkel. Jellemzője, hogy a vezető először intellektuális és akarati tevékenységet mutat, de nehézségekbe ütközve passzívvá válik, elveszíti érdeklődését a feladatok iránt. Ajánlott, hogy egy ilyen vezető olyan akaratbeli tulajdonságokat alakítson ki, amelyek szükségesek a menedzsment folyamat szellemi nehézségeinek leküzdéséhez. A vezető motivációs-passzív személyes profilja szintén szomszédos ezzel a döntéshozatali profillal. Az ilyen tulajdonságokkal rendelkező menedzser belsőleg nem fogad el vezetői feladatot, nem dolgoz ki olyan döntéseket, amelyek célja, hogy a beosztottak tevékenységi programjává váljanak. Ugyanakkor általában az idősebb főnöknek gyakran kell döntéseket hoznia a neki alárendelt főnök helyett.

Sőt, káros a közös tevékenységek a csoport és a menedzsment döntéshozatala a vezető személyes profilja, amelyet "erőszakos tevékenység utánzásaként" jelölnek meg. Az ilyen típusú vezető fokozott, de formális tevékenységgel rendelkezik, és kevéssé korrelál a problémás helyzet tartalmával. Nem ritkán találunk személyes döntéshozatali profilt, amelyet „általános vezetésnek” neveznek. Egy ilyen vezető kétségtelenül erőteljes ösztönzéssel, széles látókörével, általános menedzsment ismereteivel erősen stimuláló hatással van a beosztottjaira, bár rosszul orientálódik konkrét szakmai problémák megoldásában.

A döntéshozatal személyes profilja szervesen kapcsolódik a döntések jellegéhez. A menedzsment pszichológiájában szokás osztályozni a vezetési döntéseket, különféle osztályozási kritériumok alapján. Érdekes osztályozásnak tűnik, amelyben a döntéseket felosztják (E.P. Golubkov): tartalom szerint - politikai, társadalmi, gazdasági, szervezeti, technikai stb. a jövőbeni döntésekre gyakorolt ​​hatás időtartama és mértéke szerint - operatív, taktikai, stratégiai; a döntést hozó személy típusa szerint - egyéni és kollektív (szervezeti); az egyediség mértéke szerint-rutinszerű, nem kreatív és egyedi (nem szabványos), kreatív; a bizonytalanság foka (az információk teljessége) alapján - döntések a bizonyosság, a kockázat (valószínűségi bizonyosság) és a bizonytalanság feltételei között.

A döntéshozatal kollektív vagy csoportos formáját különleges pszichológiai gazdagság és élesség jellemzi. A csoportos döntéshozatal pszichológiája a vezetői döntés meghozatalát megelőző előzetes csoportbeszélgetés hatékonyságától függ. A 20. század első felében végzett K. Levin pszichológiai kísérletei a csoportos döntések meghozatalának problémájával a csoportlélektan megnyilvánulásának számos sajátos mintáját mutatták be a vezetői döntések meghozatalának folyamataiban.

A döntéshozatali modellek osztályozása A.V. Shegdoy: a probléma fontossága szerint a szervezet számára; a határozat ideiglenes vonatkozásáról; a megoldás hatékonyságának előzetes értékeléséről; a döntéshozatal feltételeiről és a környezeti tényezőkről; a döntéshozatal jellege szerint: egyéni és kollektív (szervezeti); a problémás helyzetmodell sajátosságai szerint: pontos vagy hozzávetőleges; a döntéshozatali folyamat formalizáltsága szerint; a döntéshozatal gyakorisága szerint: egy vagy több eljárás; a meghozott döntések típusa szerint: programozott és nem programozott.

A döntéshozatal központi folyamat az információfeldolgozás minden szintjén egy személy, embercsoportok és ember-gép rendszerek részéről. Szokás a menedzsment probléma pszichológiai vonatkozásait főként a döntési folyamatok szerepének és helyének elemzésével társítani a céltudatos tudatos emberi tevékenység rendszerében. A döntéshozatal pszichológiai kutatásának ígéretes iránya a mentális reflexió és a tevékenység mentális szabályozásának tanulmányozása, nevezetesen: érzékszervi észlelés, beszéd-gondolkodás és motor.

Emlékeztetni kell arra, hogy a döntéshozatali folyamatnak két fő szakasza van: információs és eljárási. Bizonyos esetekben (V.V. Druzhinin) megkülönböztetik a döntési helyzetek típusait: információs, operatív, szervezeti.

Az információs döntéseknek válaszolniuk kell arra a kérdésre, hogy mi igaz, és a helyzet diagnosztizálásából kell állniuk.

Az operatív döntéseknek válaszolniuk kell arra, hogyan kell cselekedniük, és az irányítási módszer kidolgozásából kell állniuk.

A szervezeti döntéseknek válaszolniuk kell a szervezet felépítésére és a funkciók elosztására vonatkozó kérdésre.

Más elméleti konstrukciókban (T. Tomaševszkij) inkább négyféle döntési helyzetet különböztetnek meg:

1. A választás helyzete, amikor egy személynek választania kell (kiválasztani) a jeleket, osztályoznia kell azokat a válaszokat igénylő és a nem igénylőket.

2. Nehéz helyzet, amely magában foglalja az információk több forrásból történő megszerzését.

3. A preferencia helyzete. "Amikor a különböző lehetséges reakciók különböző jelentéssel bírnak az ember számára, amikor bármilyen okból a kettő közül egyet választ."

4. Valószínűségi helyzetek, amikor a munkavállaló bizonyos műveleteket nem megfelelő mennyiségű információ birtokában végez.

A peresztrojka előtti időszakban azonosított megközelítések nem veszítették el relevanciájukat. Például Yu. Kozeletsky emelte ki a következő típusokat döntéshozatali helyzetek: zárt helyzetek (a helyzeteket hipotézishalmaz határozza meg a tárgy állapotáról); nyitott helyzetek (olyan helyzetek, amelyeket bizonytalanság jellemez).

A döntéshozatal kezdete nagyobb mértékben kapcsolódik a vezetői tevékenység motivációs oldalához, és legalább a következőket foglalja magában: a probléma felismerése; lényegének megfogalmazása; a sikeres döntés kritériumainak meghatározása és a pozitív eredmény elérése. Nagy valószínűséggel van értelme elkülöníteni a vezetői döntés előkészítésének szakaszait és a döntéshozatali eljárást. A legáltalánosabb formában a vezetői döntés előkészítésének szakaszai a következőképpen írhatók le: a) a problémás helyzetre vonatkozó információk keresése, kiválasztása, osztályozása és általánosítása; b) koncepcionális modellek felépítése a megoldáshoz.

A döntéshozatali eljárást számos más művelet írja le: a) a referenciadöntési rendszer előzetes előrehaladása; b) a koncepcionális modellek összehasonlítása számos más standarddal; c) a modellek korrekciója és összehangolása az elért köztes eredményekkel; d) megoldás kiválasztása és cselekvési program kidolgozása. Hagyományosan ezt a döntési lehetőséget „belső” eljárási formának lehet nevezni. Lehetségesnek tűnik a döntéshozatal "külső" eljárási formájának kiemelése (például az Állami Dumában az oktatási törvényről szóló döntéshozatali eljárás: javaslat benyújtása, napirend jóváhagyása, probléma megvitatása stb. ).

Ezenkívül a menedzsment minden új döntése egy korábban végrehajtásra vonatkozó döntés alapján jön létre, amelynek végrehajtása befejeződött, az eredetileg választott opciótól eltért, vagy ellentétes volt a kitűzött célokkal. Ez utóbbi esetben a menedzser újraértékeli és kiválasztja az alternatívákat. Az alternatíva kiválasztásakor a következőket használják: a vezető vagy az alkalmazottak korábbi tapasztalatai; a kísérlet megszervezése és lebonyolítása; a megoldási lehetőségek elemzése és megvitatása. Egy ilyen algoritmus a problémák megoldására és a döntéshozatali eljárásokra fejleszti a vezetők készségét és intuícióját.

A döntés végrehajtásának megszervezése magában foglalja sok ember erőfeszítéseinek összehangolását. Fontos elkerülni a konfliktusokat, motiválni az embereket a megoldás megvalósítására, úgy kiválasztani és elhelyezni az embereket, hogy a legtöbbet hozzák ki képességeikből. Ehhez először is cselekvési tervet kell készíteni, amely a megoldást valósággá alakítja. Másodszor, meg kell osztani a jogokat és kötelezettségeket a határozat végrehajtásának résztvevői között. Harmadszor, hatékony előre -hátra kommunikációs kapcsolatot kell kiépíteni. Az ilyen kommunikáció alapja egy információs rendszer, amely a hibák észlelését és a döntések végrehajtását célzó intézkedések sikerének elérését szolgálja. Negyedszer, hogy állandó figyelmet fordítson a vezetés és az alárendeltség formális és informális kapcsolatainak szabályozására.

A feladat tisztázása, a helyzet felmérése és a cél kiválasztása után a vezető döntést hoz. Vezetői döntés - terv, program a beosztottak tevékenységének ésszerűsítésére, a cél elérése érdekében.

A hazai szakirodalomban a vezetési döntések különböző osztályozásait adják meg. A tárgyalt probléma keretein belül felhívjuk a figyelmet a személyes döntési profilok osztályozására (Yu.N. Kuliutkin), a menedzserek kritérium-alapú értékelése alapján. E kritikus értékelés szerint a következő típusú személyes döntési profilokat különböztetjük meg:

Kiegyensúlyozott megoldások- azokban az emberekben rejlő megoldások, akik egy problémát már megfogalmazott kezdeti ötlettel kezelnek.

Impulzív döntések- a menedzserekre jellemző döntések, akiknél a hipotézisek megalkotásának folyamata érvényesül a tesztelési és finomítási lépésekkel szemben.

Inert megoldások- döntések, amelyek a menedzsereket bizonytalannak és óvatosnak jellemzik.

Kockázatos döntések- döntések, amelyeket a bizonytalanság és az egyéni döntési taktika sajátosságai jellemeznek.

Óvatos döntések- a vezetőkre jellemző döntések, akik gondosan értékelik a hipotéziseket, és nagyon kritikusak a végeredmény értékelésében.

Meg kell jegyezni, hogy minél összetettebb és felelősségteljesebb a döntéshozatali helyzet, annál fényesebb a személyiségprofil hatása (V. I. Bakev). Viszonylag egyszerű helyzetekben a döntéshozatal mintegy algoritmus szerint történik, így a véletlenszerű döntési profil kiegyenlítődik. Amikor döntéseket hoz a különösen nehéz helyzetekben, amelyek fokozott intuíciót, magas szintű intelligenciát, elszántságot, kiemelkedő képességeket, szerepet játszanak személyes tulajdonságokés ennek megfelelően a döntések személyes profilja teljesen nyilvánvaló. Kiderült, hogy extrém körülmények között a személyiség szerepe nyilvánul meg a legjelentősebben.

A vezetői döntés személyes profilja szorosan kapcsolódik a menedzser tevékenységének érzelmi oldalához (O.K. Tikhomirov). A vezetői döntés kialakításának folyamatában kezdetben a fejben érvényesül egy sürgős probléma megoldásának pozitív érzelmi aspektusa, amely hozzájárul a bizalom kialakulásához, a korábban megfogalmazott feltevések helyességével kapcsolatos meggyőződések kialakulásához. Ezért az érzelem heurisztikus függvénynek tekinthető, amely meghatározza a helyes megoldás keresésének további alkalmazását.

A vezetői döntések személyes profilja szorosan kapcsolódik az egyes vezetői döntések meghozatalának pszichológiai hajlamának tipológiájához. A tipológia a vezető pszichológiai jellemzőinek összessége, amelyek a vezetői döntéshozatal egy bizonyos típusát jellemzik. A leggyakoribb tipológiák a következők: racionális, pragmatikus, tétovázó, kollegiális és innovatív.

A racionális típust az különbözteti meg, hogy túlsúlyban vannak a döntések részletezése, összehangolása és kidolgozása a döntéshozatal minden szakaszában, egészen az irányítási csoport tagjainak mély szellemi bevonásán alapuló cselekvési mód kiválasztásáig. A pragmatikus típus sajátossága a józan észen alapuló akarati erőfeszítések túlsúlya. Itt a döntést gyakran a részletek elvetésével hozzák meg.

Az oszcilláló típus a legkevésbé vonzó. A fejlesztési folyamatban a döntés meghozatala után azonnal késik vagy törlik a döntést, a vezető önbizalmának tapasztalata alapján. A kollegiális típust a munkavállalók véleményének figyelembevételén alapuló vezetési döntések jellemzik. Ez figyelembe veszi azokat a következményeket, amelyek pozitívan vagy negatívan befolyásolhatják érdekeiket. És végül az innovatív típus új megoldásokat generál, vagy az új ötletekbe vetett hitre alapozza, ami általában a következmények előrejelzésének és értékelésének nehézségeivel jár.