Oké - vélemények. A hipermarket beszerzési tevékenysége "rendben" Hogyan szerveződik az oké csoport áruinak elszámolása?

A "Nómenklatúra csoportok" címtár az "1C: Enterprise 8" egyik kulcsa. Ez ugyanaz a referenciakönyv, amely szerint egy gazdasági egység tevékenységének pénzügyi eredményének "összeszerelése" történik. Ebben a cikkben Yu.M. Burykin (Kazan Állami Agrár Egyetem), Ph.D., a kisvállalkozások számviteli szakembere ajánlásokat ad a referenciakönyv hatékony használatára a kereskedelemben. Az anyagot az "1C: 8. számvitel" (2.0 verzió) szerint készítettük el.

Nómenklatúra csoportok Elnevezéstan

Nómenklatúra csoportok

Az előző módszerhez hasonlóan a jelölési mutatókat meghatározott abszolút értékekkel lehet meghatározni (0-10%, 10-20%, 20-40%, 40-100%,>

Az elemek csoportosításának módjai

Bármilyen gazdasági környezetben válik fontossá, hogy mely árukat értékesítünk a legtöbbet, és mire kell figyelnünk annak érdekében, hogy továbbra is profitot termeljünk, ne veszítsük el ügyfeleinket, és növeljük az értékesített áruk és szolgáltatások mennyiségét is. Ennek az elemzésnek fontos szerepe van az elkészítésben menedzsment döntések.

Az "1C: Accounting 8" (2.0 verzió) szoftver termékben ez a szolgáltatás referenciakönyv formájában valósul meg Nómenklatúra csoportok amely egyesíti a könyvtár elemeit Elnevezéstan a felhasználó által kiválasztott bizonyos kritériumok szerint.

Fontoljuk meg, hogyan lehet ezt a mechanizmust használni az értékesítéssel kapcsolatos szükséges információk megszerzéséhez, valamint a menedzsmenthez és az elemzéshez.

A könyvtár megnyitása és használata előtt Nómenklatúra csoportok, meg kell határozni, hogy az áruk és szolgáltatások milyen csoportjára van szüksége a szükséges információk beszerzéséhez, és hogyan kell azokat megszervezni, vagy más szóval, milyen feladatokat kell megoldani az áruk és szolgáltatások egyes csoportjainak értékesítési összegére vonatkozó információk felhasználásával.

Először is meg kell határoznia, hogy milyen nómenklatúracsoportok állnak rendelkezésre, és hogyan kell őket felosztani a legteljesebb és legpontosabb elemzéshez. Ez a folyamat kreatív, mivel teljesen függ a könyvelő szakmai véleményétől, hozzáállásától a szervezet tevékenységének sajátosságaihoz, az értékesített árutípusoktól, és ennek megfelelően a feladatokhoz, amelyek az elemzéshez hozzárendelt információk elemzési csoportját tartalmazzák. számviteli osztályának vezetője.

Fontolja meg a nómenklatúra nómenklatúracsoportokra való felosztásának módjait és az ennek eredményeként kapott információk minőségét.

1. A legelső és legegyszerűbb módszer általánosítás homogén csoportokra... Feltételezi a nómenklatúra elemek csoportosítását fizikai, fogyasztói tulajdonságaik alapján. Például: tűk, cérnák, gombok egyetlen tételcsoportba - varrási kiegészítők - kombinálhatók. Hasonlóképpen, egyesítheti az árukat olyan csoportokba, mint: bőráruk, gyermekruházat, ifjúsági termékek, sportcikkek, zöldségek, gyümölcsök, cigaretta, szivarka, vízipipa dohány, tejtermékek, stb. A kritérium szerinti csoportosítás információt nyújt a homogén csoportok értékesítéséről áruk. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy felmérjük az egyes csoportok jövedelmezőségét, és meghatározzuk közülük a legjövedelmezőbbeket eladásra, nyereségesnek és forgalomban lévőnek. Ez az információ lehetővé teszi, hogy meghatározza, mely termékeket kell eladni a maximális jövedelemért, és melyeket kisebb mennyiségben kell megvásárolni.

Ennek az elosztási módszernek az előnye az árucsoportok értékesítésének vizuális ábrázolása és az egyes csoportok teljes bevételből való részesedésének kialakítása, valamint a könnyű használat. Hátránya, hogy nincs információ a legjövedelmezőbb és a forgalom nómenklatúrájáról.

2. A tételek forgalom szerinti felosztása... Ez a módszer bonyolultabb, mivel előzetes elemzést tartalmaz, amely lehetővé teszi az egyes elemek csoporthoz rendelését. A csoportokat el lehet osztani az eladások számával (havi 100 egység, 100-1000 egység, több mint 1000 egység), összeggel (legfeljebb 10 ezer rubel, 10 ezer és 100 ezer rubel között, több mint 100 ezer rubel) ) vagy szubjektív értékelés szerint (nagy sebesség, közepes sebesség, alacsony sebesség). Például a legtöbbet forgalmazott áruk egy "nagy forgalmú", az alacsony forgalmú "alacsony forgalmú" csoportokba sorolhatók. Minden időszak végén fel tudjuk mérni, hogy mennyit változtak a legnagyobb eladású termékekből származó bevételek, amelyek a szervezet fő nyereségét alkotják, ami lehetővé teszi számunkra, hogy pontosabb marketingpolitikát alakítsunk ki a vásárlásokra vonatkozóan és értékesítés.

Ez a csoportosítás lehetővé teszi az információk generálását és az egyes csoportok forgalmának elemzését. Ha ebben az esetben a statisztikákból a "három szigma szabályát" alkalmazzuk, akkor annak egyszerűsített használata azt jelentené, hogy a főbb értékesített termékeknek a nagy forgalmú csoportba kellene tartozniuk, mivel ezek képezik az értékesítés alapját. Ez viszont azt jelenti: az alacsony forgalmú és közepes forgalmúak csoportjába tartozó áruk a jövedelem csekély hányadát hozzák (különösen, ha azonos árrésszel rendelkezünk az áruknál, vagy nem tér el jelentősen). Ezért a tételek kiemelésével és csoportos tárolásával az eladások számától függően, a hónapok szerinti dinamikában a 90 "Értékesítés" számlán, információkat kapunk az egyes csoportok értékesítési volumenéről, valamint az értékesítési volumen változásáról. Ez lehetővé teszi, hogy meghatározza a legjobban eladott pozíciókat, és pontosabban felépítse marketingpolitikáját.

Így, pozitív oldala Ez a divízió határozza meg a főbb értékesített termékeket, az értékesítési tendenciákat és az értékesítési struktúra változásait, amelyek felfedik a kereslet visszaesését és új jövedelmező pozíciókat találnak az alacsony forgalomban lévő áruk között. A negatív oldal az, hogy nincs elegendő információ az értékesített árukról és az állandó elemzés szükségessége, mivel a nómenklatúra tételei minden időszakban megváltoztathatják jövedelmezőségüket.

3.Az elemek csoportosítása a jelölés szerint... A szerző tapasztalatai szerint minden szervezetben (különösen egy erősen specializált szervezetben) vannak alapvető áruk, amelyeket magas felárral értékesítenek, és vannak másodlagosak, amelyek csak a választékért érnek meg. Egy ilyen szervezetben minden menedzser feladata, hogy megtudja, hány árut értékesítettek nagy felárral, hányat kis felárral és hány alapvető árut. Ez az információ megoldja a kérdést: mennyire aktívak a fő termékek értékesítése, amelyekhez a szervezet létezik, és ennek megfelelően módosítsa a marketingpolitikát a fő termék értékesítésének ösztönzése érdekében, mivel ez növeli a szervezet pénzügyi stabilitását a fő vevők megtartásával.

A különbség az előző módszerhez képest az, hogy a különbözet ​​nem a jövedelmezőség. Például eladhatunk olyan cigarettát, amelyet 100 darabban értékesítenek. naponta, 2 rubel felárral. (10%) és cigarettatartók, amelyeket 2-3 darabban értékesítenek. hetente, 10 rubel felárral. (ötven százalék). Akkor a cigarettacsoport jövedelmezőbb lesz, és nem cigarettatartó, mivel az előbbiek adják a fő bevételt.

Az előző módszerhez hasonlóan a jelölési mutatókat meghatározott abszolút értékekkel (0-10%, 10-20%, 20-40%, 40-100%,> 100%) vagy szubjektív értékeléssel (alacsony felár, átlagos árrés, magas árrés).

A módszer előnyei az alapvető és nem alapvető áruk értékesítésével és azok bevételszerkezetével kapcsolatos teljes információk bemutatása. Ez lehetővé teszi a jövőben a szervezet általános pénzügyi helyzetének felmérését és az árpolitika szabályozását. Hátránya, hogy ilyen csoportosítás esetén nincs információ a tételek által értékesített árukról.

4. Amikor a menedzser minden lehetséges információt vagy részletesebb információt kér az értékesítésről, akkor ezt meg kell tennie három -két technikát kombináljon... Ebben az esetben, több munka a könyvelő, de ennek megfelelően több információ az értékesítésről, amely lehetővé teszi, hogy megalapozottabb döntéseket hozzon a szervezet tevékenységének fejlesztése érdekében.

A nómenklatúra elemeinek vegyes csoportosítása magában foglalja a fenti jellemzők részletesebb osztályozását több szintre. Minden szint egy osztályozás lesz, amely tartalmazza az előző három attribútumot. Egy példa az ilyen csoportosításra az 1. táblázatban található. Meg kell jegyezni, hogy nem szükséges az árukat a három feltüntetett kritérium és ilyen sorrend szerint elkülöníteni. Elég két jellemzőt használni, vagy kiválasztani a kilenc beérkezett tételcsoport közül a három legfontosabbat, és a tétel többi elemét egyesíteni a negyedik "Egyéb" tételcsoportba. Ez lehetővé teszi, hogy szelektíven megkapja a szükséges információkat, és elhanyagolja a többit.

1. táblázat: A nómenklatúra felosztása nómenklatúracsoportokra több jellemző alapján

Ennek a módszernek az előnye a teljes körű információ több jellemzővel összefüggésben és a szükséges információk megszerzésének rugalmas megközelítése (csak néhány nómenklatúra -csoport használatára vonatkozóan). Jelentős hátránya a munkaintenzitás.

5. Nem ritkák azok a helyzetek, amikor az értékesítés nagymértékben függ a beszállítóktól, a gyártótól, a márkától, a márkától stb. Például az egyik gyártó cement- és gittértékesítése jelentősen magasabb, mint a másiké. Ez tanúskodik a márka vásárlóinak preferenciájáról. Ennek megfelelően a vásárlás során ki kell bővíteni ennek a gyártónak a választékát. A probléma megoldásához érdemes a kiválasztott jellemző szerint csoportosítani, ami a legnagyobb jelentőségű. Nevezzük "csoportosítás meghatározott alapon".

Ez a módszer feltételezi az áruk elkülönítését a fentiektől eltérő kritériumok szerint. Használható vegyes csoportosításban más tulajdonságokkal együtt.

Ennek a módszernek az előnyei abban rejlenek, hogy az értékesítési eredményeket a szervezet számára legfontosabb jellemzők szerint mutatják be. Hátrányként jelezheti az értékesítés nómenklatúrájával kapcsolatos információk hiányát.

Elemcsoportok létrehozása

A fenti feladatok gyors megoldásához szükség van a könyvtár helyes konfigurálására Nómenklatúra csoportok... A megalakulás felé vezető első lépés maga a nómenklatúracsoportok létrehozása lesz.

Az elemcsoportok nevének létrehozásához nyissa meg a menüt Vállalat -> Termékek -> Termékcsoportok... A megjelenő ablakban meg kell találnia a hivatkozást Nómenklatúra csoportok, válassza ki és kattintson rendben.

A könyvtár új ablakban nyílik meg Nómenklatúra csoportok, amely a referenciához hasonló két részből áll Elnevezéstan... A könyvtár minden eleme szükség esetén új csoport hozzáadásával csoportosítható. Amikor megnyitja az egyes elemeket a könyvtárban Nómenklatúra csoport megjelenik egy további ablak, amely a csoport összetételét mutatja a nómenklatúra tételeiből.

Az elemcsoport elemcsoportjának meghatározásának módszerei

Amikor elemet rendel egy elemcsoporthoz, mindig emlékezzen egy fő szabályra: csak egy elemcsoport felelhet meg egy tételtételnek. Vizsgáljuk meg, hogyan lehet elemet rendelni egy elemcsoporthoz.

Az első út a könyvtáron keresztül történik Nómenklatúra csoportok... Ehhez nyissa meg a könyvtárat Nómenklatúra csoportok, válassza ki azt az elemet, amelyhez hozzá kívánjuk adni a nómenklatúra elemeit, és a megjelenő ablakban a helyi menü segítségével válassza ki az elemet Hozzáadás... Az ablakban Írja be az értéket válassza ki a nómenklatúra tételeit. A hozzáadás egy -egy elemmel történik, ami nehézkes lehet nagyszámú elemmel.

A második módszer a nómenklatúra egyes tételeinek egyéni megközelítése. Annak a cikkcsoportnak a meghatározása, amelyhez az elem tartozik, a következő sorrendben van.

Először nyissa meg a részvénylistát ( Raktár -> Nómenklatúra), és válassza ki azt az elemet, amelynek termékcsoportját módosítani szeretnénk. Kattintson rá kétszer a bal egérgombbal, vagy hívja meg a helyi menüt az elem jobb gombbal történő kattintásával, válassza ki az elemet változás... A lapon található elem elem megjelenő ablakában Alapértelmezett(a második sor felülről) azt a tényleges cikkcsoportot tükrözi, amelyhez az elem tartozik.

Ha módosítani szeretné, kattintson a gombra Választ(vagy soronként és nyomja meg az F4 billentyűt), és a már ismert referenciakönyvben Nómenklatúra csoportok válassza ki pontosan azt az elemet, amelyhez a legalkalmasabb. Az előzőhöz hasonlóan ez a módszer is nagyszámú nómenklatúra jelenlétében a csoport meghatározására vagy megváltoztatására (ami a gyakorlatban meglehetősen gyakori). A harmadik módszer egy cikkcsoport tömeges megváltoztatására szolgál.

A harmadik módszer az elemcsoportok elemcsoportjainak tömeges módosítása. Használatra ez a módszer a konfigurációkban speciális feldolgozásra van szükség, amelyet a menüből lehet elindítani Szolgáltatás -> Könyvtárak és dokumentumok kötegelt feldolgozása.

Indításkor megjelenik egy feldolgozóablak, amely mindenekelőtt megmutatja, hogy mely objektumokat fogjuk figyelembe venni és módosítani (tab Kiválasztó objektumok). Ezen a lapon meg kell fontolnunk, hogy az elem tételei mely elemcsoportokat határozták meg, és melyek nem. Ehhez a menüben Objektum típusa választ Referenciakönyvek... Adja hozzá a minket érdeklő könyvtárat az alsó ablakhoz - Elnevezéstan... Ezután el kell döntenünk, hogy az útmutató mely elemei érdekelnek minket. Erre a terepen Kiválasztás hozzá Nómenklatúra csoport... Ha a grafikonon Összehasonlítás típusa fogunk választani Egyenlőés az érték üresen marad, akkor azok a tételek kerülnek kiválasztásra, amelyekhez nincs megadva az elemcsoport. Ha egy adott csoportot választunk ki az Érték oszlopban, akkor csak azok a tételek kerülnek kiválasztásra, amelyek tételcsoportja megegyezik az ebben a mezőben megadottal.

Ha be típusösszehasonlításokat mutatunk Nem egyenlő, de Jelentése ha üresen hagyjuk, akkor az elem összes tétele ki lesz választva, ahol bármelyik elemcsoport meg van jelölve.

A kiválasztási paraméterek meghatározása után nyomja meg a gombot Elvitel, és egy lista készül a számunkra a lapon Kezelés feltételeink szerint.

A kapott listában ki kell választanunk azokat a pozíciókat, amelyeknél módosítani szeretnénk az elemcsoportot. Ehhez be kell jelölnie azokat az elemeket, amelyeket egy tételcsoportba szeretnénk felvenni. Példánkban (1. ábra) olyan elemeket választottunk ki, amelyek megfelelnek a "Háztartási készülékek" termékcsoportnak. Az algráf kiválasztása után Akció választ [Elemcsoport] módosítása... A jobb oldalon válassza ki a kívánt elemcsoportot a megjelölt elemekhez, majd kattintson a gombra Végrehajtás.

Rizs. 1. Kiválasztási eredmények

Döntésének megerősítésére megjelenik egy kérdés: [Tételcsoport] módosítása? Magabiztosan nyomjuk IGEN... Ennek eredményeként megnyílik egy párbeszédpanel, amely a módosítások eredményét tükrözi.

Hasonló műveletek végrehajthatók bármilyen kiválasztási eredménnyel. Ez a módszer a legkényelmesebb az elemcsoportok kezeléséhez.

Cikkcsoport használata az értékesítési dokumentumokban

Elemcsoportok bevitele a dokumentumokba Kiskereskedelmi jelentés, Áruk és szolgáltatások értékesítéseés mások automatikusan előfordulnak a tétel adott csoportjának megfelelően. Ha oka van a nómenklatúra csoport megváltoztatására, akkor ezt közvetlenül a fenti dokumentumokban teheti meg. Tekintsük ezt a sorrendet egy példával.

Dokumentumokban Áruk és szolgáltatások értékesítéseés róla kiskereskedelmi jelentés oszlop van Subconto BU(ennek feltétele, hogy a bevétel elszámolásakor a 90 -es "Értékesítés" bevételi számlát használják).

Ennek megfelelően a dokumentumok feladásakor a könyvelések megtörténnek, a 2. táblázatban látható módon.

2. táblázat

Tanulmány

tovább akadémiai fegyelem

"Stratégiai menedzsment"

A küldetés, a jövőkép elemzése.

Befejezve:

2. éves hallgató

nappali osztály

Irina Kuznyecova

tanulás

az oktatási programról

egyetemi hallgató:

"080400 - Személyzeti menedzsment"

Szentpétervár

Bevezetés

Az oktatási feladat relevanciája abból adódik, hogy a stratégia kidolgozásakor tisztázni kell a jövőképet és a küldetést, valamint meg kell oldani a szakmai feladatokat: meg kell határozni a szervezet tervezendő céljait, a rangsorolási módokat és a célok megállapítását. szervezet irányítási rendszere.

A tanulmány célja a tudományos fegyelem kompetenciájának fejlesztése.

Az oktatási cél az egyes munkák elvégzéséhez szükséges további készségek és ismeretek megszerzése.

A kutatás tárgya a stratégiai menedzsment a szervezetben az üzletekben: Auchan, OKEY, Lenta, Perekrestok.

Kutatási téma: Hogyan jelenítik meg a jövőképet és a küldetést.

A vizsgálat során a következő feladatokat tűztük ki magunk elé:

1. Bizonyítékok gyűjtése,

2. Keresse meg az ellentmondásokat.

A promóciók tartása, az áruk széles választéka, az áruk értékesítése alacsony árak, a szolgáltatások nagy listáját nyújtja.

A személyzet területén: A vállalat orosz szakembereinek készségeinek és kompetenciáinak képzése és fejlesztése, hogy maximális felelősséget és önállóságot biztosítsanak számukra, az Auchan részvényeseivé válásáig.

Kutatásaink során megállapítottuk, hogy az Auchan áruháznak stratégiai célja, stratégiai elképzelése és stratégiai küldetése van.

A Perekrestok üzletek választékát a fogyasztói preferenciák elemzésének eredményei alapján állították össze, nagyszámú terméket tartalmaz Orosz termelés

Csak a legjobb minőségű termékeket vásároljuk a legjobb beszállítóktól

Innovatív kereskedési technológiákat és a világ legjobb kereskedelmi gyakorlatait alkalmazzuk

A Perekrestok üzletek mindig kényelmes helyen találhatók

Stratégiai elképzelés: 2013 -ban a kereszteződés bővítését tervezi kereskedelmi hálózatÉszaknyugaton legalább 20 üzlet. Tervezi, hogy belép egy új régióba - a Vologda régióba.

Személyzet: Lehetőség karriernövekedés, a szakmai fejlődés lehetősége, a folyamatosan növekvő jövedelem, minden normának való megfelelés, a munka törvénykönyve, a stabilitás.

Kutatásaink során azt találtuk, hogy a kereszteződéses üzletnek stratégiai célja, stratégiai elképzelése van, de nincs stratégiai küldetése.

O'KEY vállalatcsoport

Általános információ a vállalkozásról.

Az O'KEY egy dinamikusan fejlődő kiskereskedelmi hálózat Oroszországban, Európa egyik legnagyobb élelmiszer -kiskereskedelmi piaca, amely nagy növekedési potenciállal rendelkezik. 83 vezetővel vagyunk az orosz kiskereskedelem vezetői között bevásárló központok mintegy 385 ezer m2 értékesítési területtel az ország északnyugati, déli, középső, uráli és szibériai régióiban. Ma az O'KEY lánc üzletei 20 órakor tartanak nyitva legnagyobb városok Oroszország.

Látomás:

Az európai hipermarketek kereskedelmi kultúrájának képviselője lenni.

Stratégiai cél:

Az O KEY vállalatcsoport célja, hogy a vásárlók számára a legszélesebb termékválasztékot biztosítsa, beleértve a saját főzésünket és sütésünket, valamint a szezonális élelmiszerek és nem élelmiszeripari termékek folyamatosan frissülő sorát alacsony áron. Az árak majdnem megegyeznek lehetőleg alacsonyan.

Az O'KEY lánc legfőbb versenyelőnye az áruk széles választéka és az áruk változtatásának lehetősége, figyelembe véve az egyes régiók keresletének sajátosságait.

Az "O'KEY" hipermarket egy klasszikus európai hipermarket "az egész családnak", amelyet a következők különböztetnek meg: Kényelmes és előnyös elhelyezkedés; Ingyenes nagy parkoló; A legszélesebb termékválaszték megfizethető áron; Különféle saját főzési termékek; Professzionális menedzsment és segítőkész személyzet; A kiegészítő szolgáltatások teljes skálája.

Stratégiai küldetés "O" KEY ":

· Legyen népszerű bevásárlóhely.

· Új termékcsalád létrehozása saját márkaneve alatt.

A vállalat innovatív informatikai megoldások egész sorát tervezi bevezetni, amelyek lehetővé teszik a vevői kereslet pontosabb előrejelzését, növelik a kategóriamenedzsment és a kínálatirányítási rendszerek hatékonyságát. Az O'KEY azt tervezi, hogy javítja a vásárlói visszajelzési rendszert, amely lehetővé teszi az üzletek választékának az adott régió lakóinak igényeihez és ízléséhez való igazítását, valamint intenzív fejlesztését. védjegyek.

Kutatásaink során megállapítottuk, hogy az Okay üzletnek stratégiai célja, stratégiai elképzelése és stratégiai küldetése van.

Következtetés:

A jövőkép és a küldetés hosszú távú stratégiai döntések, de nem valami megváltoztathatatlan, és a valódi tevékenység során elkerülhetetlenül felmerül a tisztázásuk és fejlesztésük szükségessége.

Vízió és küldetés:

1. Tisztázott jelentős romlás esetén gazdasági állapot szervezet, a szervezet teljesítményének romlása azt jelzi, hogy a jelenlegi elképzelés nem felel meg a valóságnak - a vállalkozás új működési feltételeinek (a szervezet vezetése "elvesztette zsigereit", "a környezet érzése", új tényezők, amelyek jelentősen befolyásolja a szervezet sikerét).

2. Új szervezet létrehozásakor fejlesztették ki.

Látás - a terv ezen eleme képviseli meghozott döntések- a vállalatirányítás alapvető szabályai, amelyek az összes későbbi döntés meghozatalának szabályaiként szolgálnak (döntések, amelyek megmagyarázzák, miért szükséges ma a vállalkozás ilyen irányítása, holnap pedig más lesz).

A küldetés egy konkrétabb fogalom, amely meghatározza a vállalkozás helyét, célját és szerepét a tevékenységek teljes láncában.

Kutatásaink során számos kompetenciát és készséget fejlesztettünk ki ebben a képzési kérdésben.

Kompetencia - a szervezet tevékenységének eredményeinek értékelése a stratégiája szerint és a hibákból tanulás, a szervezet víziójának és küldetésének tisztázása és bemutatása, a bizonyosság elérése a stratégiai célok listájában és a célok egyeztetése a szervezet irányítási struktúrájában.

Készségek - az elemzési módszertan meghatározása, az okok azonosítása és a szervezet tevékenységének konkrét eredményeinek megszerzése, a jövőkép és a küldetés tisztázásának eljárása, a stratégiai célok megfogalmazása.

Összefoglalva, 3 üzletben Lenta, Okey, Auchan - hipermarketek, amelyek kényelmes és előnyös elhelyezkedéssel rendelkeznek, széles árukínálattal elérhető áron. A Lenta, az OKEY és az Auchan üzletek rendelkeznek stratégiai célok, küldetés és jövőkép, és nincs küldetés a válaszútnál.

IRODALOM

1. A "Lenta" hipermarket hivatalos weboldala - [ Elektronikus erőforrás]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (A kezelés dátuma: 2013.09.03.).

2. Az O "KEY" vállalatcsoport hivatalos weboldala [Elektronikus forrás]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (A kezelés dátuma: 2013.09.03.).

3. A Perekrestok szupermarket hivatalos weboldala - [Elektronikus forrás]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (A kezelés dátuma: 2013.09.03.).

Egy kezdő üzletember nem nélkülözheti anélkül, hogy egyértelműen megértené, hogyan kell nyomon követni az árukat egy boltban. Különféle számviteli módszerek léteznek, és ezek mindegyike nemcsak különleges megközelítést igényel, hanem egy speciális módszert is dokumentálása... Példákkal együtt értsük meg.

Amit megtudhat:

Számviteli módszerek az élelmiszerboltban

Egy üzletnek, még a legkisebbnek is, általában értékesítési területe és raktára van. Az áruk mind ott, mind ott találhatók, de célszerű külön nyilvántartást vezetni róla.

Ezenkívül a számviteli módszer megválasztását befolyásolja az áruk nómenklatúrája és választéka: minél szélesebbek, annál nehezebb figyelembe venni az egyes típusok egyenlegeit és mozgását.

BAN BEN kiskereskedelmi üzletek a raktárban és a kereskedelmi padlón lévő áruk elszámolásának négy fő módja van:

• Elnevezéstan... Ez a módszer feltételezi az egyes tételek külön elszámolását (terméknév). Általában minden számviteli objektumhoz hozzárendelnek egy számot, és egy speciális kártyát (papír vagy elektronikus) írnak rá. Ha a könyvelés ben történik kézi üzemmód, és a választék nagy, ez munkaigényes módszer;
• Buli... Az árukat tételekben számolják el, amelyeket az átvételkor alakítanak ki. Például a fuvarlevélben vagy a TORG-12-ben meghatározott áruk egy tételnek minősülnek. A mozgásuk további ellenőrzése egészében történik (hagyományosan);
  Valójában fajtákban, árakban és akár típusokban is különbözhetnek. De ha a szállítókkal való elszámolás az élen jár, ez a módszer lehetővé teszi az egyes tételek átvételének és eladásának idejét.
  A helyzetet bonyolítja az a tény, hogy egy fuvarlevél teljesen különböző csoportokból származó árukat tartalmazhat különböző feltételek tárolás. Ezért anyagi felelősséggel és dokumentumokkal minden bonyolult.
• Fajta... Minden árut fajtákra (csoportokra) osztanak, amelyek közös jellemzőkkel rendelkeznek. Ez lehet zöldség, tejtermék, gabonafélék stb. Az egyik csoport áruit egy helyen tárolják, ami nagyon kényelmes a forgalom ellenőrzéséhez. De ezt a fajta elszámolást bonyolítja az áruk árkülönbsége és néha a mértékegységek;
• Sok-fajta... Először az árukat tételekben veszik figyelembe (egy dokumentum, egy átvételi idő), majd a tételen belül az árukat csoportokra és fajtákra osztják. Több munka van, de az ellenőrzés teljesebb.

Miért van szüksége egy üzletnek szervezett könyvelésre?

Fontolja meg a számvitel fontosságát az egyéni vállalkozó példáján keresztül. A vállalkozó egyetlen adót alkalmaz az imputált jövedelemre, és nem kell meghatároznia forgalmát és jövedelmét az adó bejelentéséhez és megfizetéséhez.

Van egy fizikai mutatója - a kereskedési szint területe, amely alapján kiszámítja az UTII összegét és befizeti a költségvetésbe. Ezért korábban Adóhivatal akkor is tiszta lesz, ha nem tudja, hány darab van a boltjában.

De vajon meddig fog tartani egy ilyen üzlet? Hiszen a pénz, mint tudod, szereti a számlát, és anyagi értékek folyamatosan figyelemmel kell kísérni.

Ezenkívül a kereskedés sikere a hatékony forgalomtól és újratelepítéstől függ. És honnan tudod, hogy mennyi marad meg, ha nem veszed figyelembe az árut?

A következtetés egyszerű: a számvitel mindenhol szükséges az értékesítés helyén, mérettől függetlenül. Végül is lehetővé teszi, hogy vezérelje:

• az áru maradványai a raktárban;
• áruk maradványai a kereskedési szinten;
• értékesítési volumen;
• tárolási időszakok;
• a szállítókkal való elszámolás ideje;
• forgalom;
• jövedelem és nyereség.

És a lista folytatódik. De még így is világos, hogy a számviteli osztály véd a lopás, az áruk és a felesleges termékekkel ellátott csomagolás ellen. Vagyis lehetővé teszi a közvetlen veszteségek megelőzését, és természetesen a nyereség helyes kiszámítását.

Ezért minden vállalkozónak fel kell vennie egy hozzáértő könyvelőt, vagy önállóan kell kitalálnia, hogyan kell nyilvántartani az árukat élelmiszerbolt... Még akkor is, ha olyan kedvezményes adózási rendszereket alkalmaz, amelyek nem írnak elő ilyen igényt.

Áruleltár vezetése élelmiszerboltban: gyakorlati szempontok

A praktikus könyvelés egy élelmiszerboltban azzal a kérdéssel kezdődik, hogy melyik módban történik: számítógép és speciális program használatával, vagy manuálisan papíron?

Természetesen, ha a vállalkozás alapításának kezdetén nincs többletpénz, akkor egyszerű notebookokkal és számológéppel boldogulhat, bár vitathatatlan, hogy technikai eszközök gyorsabbá, korrektebbé és szervezettebbé tegye a folyamatot.

Különösen, ha kifejezetten erre tervezett programokat használ, amelyekből sok van.

Ezenkívül az 54-FZ szerint minden élelmiszerbolt-tulajdonosnak telepítenie kell egy online pénztárgépet, amelyhez csatlakozni lehet az áru- és pénzügyi elszámolási programhoz. Ez megtehető még az offline online pénztárgépeknél is, amelyek összegszámlálást végeznek, számítógéphez csatlakoztatva.

Először is megvizsgáljuk, hogy milyen dokumentumokra lesz szüksége egy egyéni vállalkozónak, aki élelmiszerboltot nyitott az áruk helyes elszámolása érdekében.

Nincs belőlük sok:

• szállítólevelek a szállítóktól;
• jövedelem-, költség-, egyenlegkimutatás;
• készletlistás kártyák vagy kimutatások könyveléshez;
• árukönyvek;
• kötegelt kártyák.

A dokumentumok összessége a számviteli módszertől függ, nem kell őket egyszerre tárolni.

Számviteli példa: kötegelt könyvelés

Ha az egyéni vállalkozó úgy döntött, hogy kötegelt módszert alkalmaz, akkor minden árutételről nyilatkozatot kell készítenie, és megjegyeznie kell:

• a szállítmány kézbesítési okmányának száma és dátuma;
• a tételben lévő árucikkek neve;
• az áruk mennyisége (súly vagy helyek száma);
• ár;
• az ártalmatlanítás dátuma;
• a nyugdíjas állások listája és száma;
• a kiadási bizonylat részletei (belső számla, értékesítési nyugta, kiskereskedelem stb.);
• a szállítmány végén a kártya zárási dátuma van beállítva.

Az ilyen kártyákat be kell vezetni az összevont nyilvántartásba, amelyben meg kell adni a tételszámot és a benne lévő áruk értékét, valamint fel kell jegyezni a bevételeket és a költségeket. Ha kötegelt osztályozási módszert alkalmaznak, akkor minden tételhez kártyára és minden árutípusra készletkártyára lesz szükség.

A tételek elszámolása lehet kézi (papíron) és automatizált (speciális program segítségével). Például, ha a kötegelt elszámolás módszereit a FIFO és a LIFO automatikusan végrehajtja a leltár szoftvernek köszönhetően. A kézi könyveléshez speciális jegyzetfüzet szükséges a leírásokhoz.

Van egy kombinált módszer is, amelyben a vállalkozó manuálisan módosítja a kötegelt elszámolás rendszerét.

Az élelmiszerbolt bevételei és kiadásai. Videó

Könnyen megkezdheti az árumozgás elszámolását a Biznes.Ru termékszámviteli programban, amely lehetővé teszi a teljes körű pénzügyi és kereskedelmi számvitel vezetését. Bármikor kényelmes jelentést kaphat a költségekről, az egységenkénti költségekről, az eladott egységek számáról, az eladási árról és még sok másról.

Lépések a cikkek leltározásához egy élelmiszerboltban

Hagyományosan minden számviteli módszer három fő szakaszból áll, amelyeket rögzíteni kell a dokumentumokban:

• maradék;
• áruk átvétele;
• áruk ártalmatlanítása.

A maradék feltételes fogalom, mivel folyamatosan változnak, ha az üzlet nyitva van. De a helyesen beállított könyvelés lehetővé teszi, hogy legalább a munka műszak elején és végén kijavítsa őket.

Az árukat beszállítótól vagy belső raktárból fogadják, ami ugyanazon tulajdonos több üzletével történik.

Ugyanakkor nem egy nagy kereskedelmi hálózatról beszélünk. Egy vállalkozó több kis hagyományos standot tarthat fenn a város különböző kerületeiben, és egy közös raktárban árukészlettel rendelkezik.

Ha egy tétel konzervet hoz a boltba egy ilyen raktárból, az nem egyéni vállalkozónak, hanem egy üzletnek érkezés lesz.

A termék különböző okokból is kivonható a forgalomból:

• az áru megvásárolható, akkor a pénz a pénztárhoz kerül helyettük;
• a termék megsérülhet vagy ellopható, akkor ez hiányosság;
• az áru lehet rossz minőségű vagy lejárt, akkor azt vissza kell juttatni a szállítóhoz (ha lehetséges), vagy le kell írni.

Mindezt időben és világosan tükrözni kell a dokumentumokban. Számítási hibák gyakran előfordulnak, ha a vállalkozó megfeledkezett a „felárról”. Figyelembe kell venni azt is, és magát a könyvelést vagy azonnal vele, vagy anélkül kell vezetni a bejövő árakban, és külön kell figyelembe venni a különbözetet.

A sok vállalkozó által használt helytelen, de nagyon egyszerű képlet így néz ki:

Bevétel - Bevétel = Maradék áru.

Valójában így kell kinéznie (elvégre már van árrés a bevételben):

(Vételár + Jelölés) - Bevétel = Egyenleg.

Ezt a számítási módszert összefoglalónak nevezik.

A módszer egyszerű: valójában a bevételek és kiadások naplója, amelyben az összértékeket árban rögzítik: számla érkezett, megnézte az összeget, leírta.

A következő oszlopban felírtuk a fedezet összegét, levontuk a napi bevételek teljes összegét, kivontuk a bevétel összegét (csekkekkel vagy ténylegesen az eladók által átadva), és a nap végén megkaptuk az egyenleget.

Egy ilyen folyóiratból a különböző árucikkek jövedelme, valamint azok valós forgalma nem látható. A tényleges egyenlegeket név szerint csak a felülvizsgálat után lehet megtudni. De ezzel a módszerrel is problematikus összegezni az eredményeit: ezt csak pénzben lehet megtenni.

A hiányt vagy többletet árutípusonként nem lehet meghatározni, ezért csak meg kell határoznia a tényleges egyenlegeket, és várnia kell a következő készletre. Ugyanakkor bárki végezhet könyvelést.

Ha kissé tágítja látókörét, kombinálhatja az áru- és a pénzügyi elszámolást, ahogy ezt általában speciális számítógépes programok teszik.

Igaz, ebben a helyzetben az értékesítőknek is több munkájuk lesz: ha az áruházban nincs pénztárgép, akkor az eladott áruk minden egységét rögzíteniük kell. A feltételes "könyvelő" pedig név szerint ossza szét őket a listán: naponta 40 csomag tejet, 120 kenyeret, 7 kg -ot adtak el. hajdina, 16 kg. cukor és így tovább.

Ha az áruház nagy forgalmat bonyolít, sok időt vesz igénybe. De a fenti képletet minden névre alkalmazni lehet.

Algoritmus a sikeres könyveléshez egy élelmiszerboltban

Végül nézzük meg, hogyan kezdő egyéni vállalkozónk hogyan szervezte meg az áru elszámolási rendszerét élelmiszerboltjában.

Először is úgy döntött, hogy nem spórol a berendezéseken, mert most szerény áron vásárolhat irodai feladatok megoldására alkalmas számítógépet.

Ez lehetővé tette számára a rendszer automatizálását. könyvelésés spórolni a folyamatban részt vevő alkalmazottak fizetésén.

1. A szállítótól kapott áruval együtt számlák vagy számlák érkeznek (ha a szállító áfafizető). Adataikat azonnal felveszik a plébánia külön folyóiratába. Jelzi a dátumot, a dokumentum számát és típusát, valamint a teljes összeget;
2. A rögzített árukat eredetileg a raktárba szállítják, ahol a jelölés történik;
3. Amikor árut visz át a boltba, belső dokumentumot kell készítenie az átadáshoz - a TORG -12 számlát, és be kell írnia ezt a műveletet egy másik naplóba. Adja meg az áruk mennyiségét és körét;
4. Az áruk árusítása a boltban a pénztárnál vagy egy speciális értékesítési magazinban történhet;
5. Minden műszak végén a bevételt újraszámítják, és az eladást ellenőrzik;
6. Amikor a műszakot az egyik eladói csoportról a másikra helyezi át, auditot végeznek, és az áruk többi részét ennek megfelelően kiigazítják;
7. A napi munka eredményei alapján a bevételre vonatkozó adatokat külön kimutatásban rögzítik, és az egyenleget a következő naplóban jelenítik meg.

Bevezetés

Általános tulajdonságok hipermarket "O'Key", szervezeti felépítése

1 Általános információ

2 Növekedési előzmények

3 Tevékenységek

4 Szervezetirányítási rendszer

Az "OK" hipermarket elemzése

1A hipermarket -kezelő rendszer elemzése

2 A külső és belső tényezők szervezetfejlesztés

3 A személyi menedzsment módszereinek tanulmányozása

4 Az információs és kommunikációs menedzsment rendszer elemzése

5 A vezetési döntések meghozatalának módszereinek tanulmányozása

A szervezet menedzsment hatékonysága

1 A pénzügyi és gazdasági tevékenységek elemzése

2 A pénzügyi és gazdasági fenntarthatóság biztosítására hozott intézkedések

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Irányzat modern fejlődés a társadalom az átmenet a gazdaság új, innovatív modelljére, amelynek tartalma egy szóval kifejezhető "innováció". A vállalkozás versenyképes küzdelemben való fennmaradásának feltételei az innovációk bevezetésére és elosztására irányuló orientáció, a vállalatirányítás optimális modelljének megválasztása, az innovációk bevezetése az ügyfélszolgálat területén, a szervezeti struktúra vállalkozások. A piaci jelek jobb érzékeléséhez, a visszajelzések megerősítéséhez, a hálózat üzleti egységei közötti rugalmasabb interakcióhoz szükség van a vállalat mobilitására, ami néha belső szerkezetátalakítással jár: új funkciók és tevékenységi típusok megjelenése, a szervezeti változások felépítése, irányítási rendszere.

A vállalat jelenlegi politikájának magában kell foglalnia a hosszú távú fejlesztés prioritásainak megerősítését, az eljárás javítását stratégiai menedzsment, amelyet gyakran olyan külső tanácsadók bevonásával hajtanak végre, akik új menedzsmenttechnológiákat vezetnek be. Ezt bizonyítja, ha nem is közvetlen kutatás, de számos közvetett tényező, például az uralkodó befektetési területek, a vállalatok meghirdetett célpontjai. Ma a progresszív vezetők a szervezet kultúráját erőteljes stratégiai menedzsment eszköznek tekintik, amely lehetővé teszi, hogy az összes osztályt és az egyes alkalmazottakat a közös célok hatékony megvalósítása felé irányítsa.

Cél praktikus munka- az O'Key hipermarket menedzsmentjének tanulmányozása. Gyakorlati feladatok:

az O'Key hipermarket tevékenységének elemzése;

a vállalkozás tevékenységében felmerülő problémák azonosítása;

az O'Key hipermarket hatékonyságának javítását célzó menedzsment döntések kidolgozása.

A vizsgálat tárgya az OKay hipermarket.

A kutatás tárgya a menedzsment területén a vezetési döntések kidolgozása. A munka tudományos és módszertani alapja - jogalkotási és normatív alapévi kereskedelmi tevékenységek szabályozása Orosz Föderáció, a vizsgált problémával foglalkozó tudományos és módszertani források.

1. fejezet Az O'Key hipermarket általános jellemzői, szervezeti felépítése

1 Általános

Az O'Key egy dinamikusan fejlődő kiskereskedelmi lánc Oroszországban. Az orosz kiskereskedelem egyik vezetője, 77 bevásárlóközponttal, összesen 379 ezer négyzetméteres értékesítési területtel. m az ország északnyugati, déli, középső, uráli és szibériai régióiban. Legális cím-195213, Szentpétervár, Zanevszkij kilátás, 65. ház, 1. épület, világít. A. A hipermarket világos és emlékezetes logóval rendelkezik.

A hipermarket korlátolt felelősségű társaság. A tulajdonjog formája privát.

Küldetés - Oroszország legnagyobb és leghatékonyabb hipermarketláncának létrehozásából áll, és kielégíti az orosz vásárlók kéréseit, akik átlagos fizetőképességgel, átlagon felül és átlagon felüli fizetőképességgel rendelkeznek, változatos választékú, legmagasabb minőségű és jó minőségű élelmiszerekben és mindennapi árukban. sebesség, kényelem) szolgáltatás; a részvényesek, beszállítók, befektetők, végrehajtó hatóságok elvárásai az Orosz Föderáció elosztóhálózatának hatékony működésétől. Célkitűzések - A stabil termékminőség biztosítása a folyamatos fejlesztésen alapulva, valamint a minőségirányítási rendszer és a munkaszervezés hatékonyságának növelése, a vállalkozás presztízsének fenntartása és fejlesztése a fejlett értékesítési piacokon, kölcsönösen előnyös partnerség és együttműködés alapján, bővítve a termékeket, növelve a nyereséget a termelési és értékesítési költségek csökkentésével ...

Ami a hipermarket stratégiát és a célok elérését illeti, meg kell jegyezni, hogy „kb Kulcs "az élelmiszer -kiskereskedelem egyik vezetője Oroszországban. A társaság rekord magas növekedési ütemet mutatott az elmúlt években. A vállalat Oroszország egyik leggyorsabban növekvő kiskereskedőjévé válhat, és a 2014-2015-ös bevételek növekedését tekintve számos külföldi és orosz kollégát felülmúl. Ugyanakkor a társaság részvényeivel 48% -os kedvezménnyel kereskednek a feltörekvő piacokon lévő vállalatok részvényeivel az EV / EBITDA (2012e) tekintetében. DCF értékelésünk megerősíti a felfelé irányuló potenciált.

A vállalat arra törekszik, hogy a vásárlók számára a legszélesebb termékválasztékot kínálja, beleértve saját kulináris és pékáruit, valamint a szezonális élelmiszerek és nem élelmiszerek folyamatosan frissülő sorait. A tervek "Ó Kay ”- a vásárlói visszajelzési rendszer fejlesztése, lehetővé téve az üzletek választékának az adott régió lakosainak igényeihez és ízlési preferenciáihoz való igazítását, valamint a magánmárkák intenzív fejlesztését.

A hipermarket igyekszik elérni hosszú távú, középtávú és rövid távú céljait:

· Hosszútávú célok

További hipermarketek megnyitása "O Kay ";

évente 10% -kal növelni az értékesítést a következő öt évben;

évente 12% -kal növeli a nyereséget a következő öt évben.

· Középtávú

a termékpaletta bővítése; - vásárlók vonzása;

· Rövidtávú célok

a Cseh Köztársaság piaci részesedésének növelése;

az értékesítési volumen növelése;

a nyereség növekedési ütemének növekedése;

a saját tőke részesedésének növelése;

a gyártott termékek minőségének javítása;

A bevétel 2008 -ban 50,3 milliárd rubelt tett ki, 2010 -ben 82,7 milliárd rubelt. 2014 első felére - 72,7 milliárd rubel.

Az alaptőke 13,74 milliárd. dörzsölés. Több mint 26 ezer munkavállalót foglalkoztat.

2 Növekedési előzmények

menedzsment hipermarket menedzsment áruház

Figyelembe véve életciklus hipermarket, meg kell jegyezni, hogy a hipermarket kialakulásának fázisa megkezdődött, amikor a szolgáltatás ötlete bebizonyította az élethez való jogot, amelynek során a vállalat létrehoz és hibakeresést végez egy működő üzleti modellben egy adott régióban vagy városban , amely képes későbbi replikációra más régiókban és nemzeti szinten

2002 -ben megnyílt az első O KEY hipermarket Szentpéterváron.

2005-ben a vállalat regionális terjeszkedésbe kezdett: hipermarketet nyitottak Rostov-on-Donban.

A lánc első hipermarkete 2002 májusában nyílt meg Szentpéterváron, a Vyborgskoe shosse 3. szám alatt, az Ozerki metróállomás mögött. A projektet a Mityurev építészeti stúdió készítette. 2003 -ban a műhely Architecton -díjat kapott érte a legjobb épület jelölésben.

A léptéknövekedés és a szolgáltató cégek forgalmának növekedése az üzleti régiók bevált üzleti modelljei szerinti "klónozásához" kapcsolódott Oroszország régióiban

2006 -ban megnyílt az első "O" KEY - Express szupermarket Szentpéterváron.

2007 -ben egy nemzetközi menedzsment csapat csatlakozott a Társasághoz Patrick Longuet vezetésével.

2008 -ban üzleteket nyitottak új szövetségi kerületekben - Közép-, Volgában és Szibériában.

Az O Kay hipermarketek közül az első 2002 -ben nyílt meg. Jövőre további két, 2005 -ben pedig tíz hipermarket nyílt meg. Ugyanakkor az O Key lánc részesedése a szentpétervári piacon. kiskereskedelem 12-14% között lesz. Az O "Key" hipermarketek aktív bővítése a régiókban 2004 -ben kezdődött. A hipermarket a legmodernebb és legtechnológiaibb megoldás a kiskereskedelem számára, amely egy nagy áruházat és egy szabadidőközpontot ötvöz. saját termelés... Az O'Key magánmárkákat képvisel: O'Kay, Everyday, 4 Home, Red Emotion, Firemark, Green Way, Dominant.

Az O "KEY" hipermarketek árukínálatában több mint 35 000 tétel, az O "KEY -Express" szupermarketekben több mint 6500 tétel található. A saját tej-, hús- és egyéb termékek márkáinak gyártását a helyi élelmiszeripari vállalkozások alapján végzik.

A 2007 -es eredmények alapján. az "O" KEY "vállalatcsoport gyors növekedést mutatott: a volumen üzlethelyiségek elérte a 147 2000 négyzetmétert. m., a forgalom körülbelül 1,192 milliárd dollárt tett ki, ami majdnem kétszer magasabb, mint 2006 -ban. A csoport létszáma körülbelül 8500 fő. 2007 vége óta Patrick Longuet úr az O KEY vállalatcsoport vezérigazgatója.

3 Tevékenységek

Az O Kay hipermarket egy nagy kiskereskedelmi lánc, amely élelmiszer- és nem élelmiszeripari termékek széles választékát kínálja.

Fő tevékenységi területei:

értékpapírokba történő befektetések;

a holdingtársaságok tevékenysége a pénzügyi közvetítés területén;

tanácsot ad a kereskedelmi tevékenységekés menedzsment;

a holdingtársaságok vezetési tevékenysége;

Az "O" Kay toborzásával kapcsolatos menedzsment döntések az egyensúly megteremtése az értékesítők, menedzserek személyi és képesítési követelményei és a munkaerő -piaci piaci értékük között. Egy tapasztalt, magasan képzett és jó külső értékesítő munkája jól fizetett.

Az OK hipermarket fejlesztésének különösen fontos területe lett az irányítási folyamat információs támogatása, amely a tájékozott vezetési döntések meghozatalához szükséges információk összegyűjtéséből és feldolgozásából áll.

Minden OKay hipermarket egy központilag felügyelt kiskereskedelmi lánc része, amelyet egy távoli központi irodából kezelnek, és több hipermarketből kap információt, mindegyik saját adatbázissal rendelkezik.

4 Szervezetirányítási rendszer

Az "O" Kay "-ben van egy lineáris-funkcionális irányítási rendszer. A lineáris-funkcionális struktúra egyesíti a lineáris és funkcionális struktúrák előnyeit. Kialakításához az építés és a menedzsment szakosodási bányaelvét használják. Kisebb termelési létesítmények , amelyek mindegyike korlátozott számú funkciót lát el.

2. fejezet A hipermarket elemzése "About Kay "

1 A hipermarket -kezelő rendszer elemzése

A lineáris-funkcionális hipermarket-kezelő rendszert tanulmányozva nem szabad figyelmen kívül hagyni annak előnyeit és hátrányait.

A lineáris-funkcionális rendszer előnyei:

· A szervezet vezetője felelős a tevékenység végeredményéért;

· Ez a rendszer hozzájárul minden típusú munkaerő -felhasználás hatékonyságának növeléséhez;

· Egyszerűsített szakképzés;

· Karrierfejlesztési lehetőség áll az alkalmazottak rendelkezésére;

· Könnyebb nyomon követni az egyes osztályok és előadók tevékenységét.

Ennek a rendszernek azonban vannak hátrányai is:

· Keresztfunkcionális koordinációs problémák;

· Az alkalmazottak szűk szakterülete;

· A lehetőségek korlátozása szakmai fejlődés funkcionális és különösen közvetlen vezetők;

· A hatáskör hiánya a funkcionális és közvetlen vezetők körében.

Így a koordináció problémája bizonyos konfliktusokat idéz elő a szolgáltatások között, hozzájárul az egyenlők felemelkedési vágyához. A szűk specializáció szűkíti a munkavállalók szakmai látásmódjának horizontját, a vállalati célokat funkcionális célokká sorolja le. A közvetlen vezetők korlátozott fejlettségük miatt mentesülnek a speciális irányítási funkcióktól, saját termelésük problémáira összpontosítva, és a jogosultság hiánya kilökődés döntést hoz egy felsőbb vezető szintjén, ezáltal túlterhelve őt az aktuális problémákkal.

Az alábbiakban az "O" hipermarket lineáris-funkcionális felügyeleti rendszerének diagramja látható Kay ".

2.1. Ábra

2.2 A szervezet fejlődésének külső és belső tényezőinek elemzése

A szervezet állandó cserében van a külső környezettel. A keletkező erőforrások pozitív hatással lehetnek a szervezetre, vagyis hozzájárulhatnak a szervezet fejlődéséhez, vagy negatívan, vagyis hátráltathatják a szervezet fejlődését. Ezért meg kell határozni az egyes tényezők befolyásának irányát a vizsgált szervezetre. LÉPÉS - az elemzés lehetővé teszi, hogy értékelje külső környezet hipermarket "O'Key". Az alábbiakban egy STEP elemzési táblázat található.

2.1. Táblázat

Társadalmi tényezők · Online vásárlás és használat mobilinternet korosztályban 35 éves korig. · átlagos bér 2013 -ra 25527,9 volt · A természetes termékek iránti pozitív hozzáállás növekszik a társadalomban. Az emberek nagyobb valószínűséggel vásárolnak importált termékeket. Technológiai tényezők · A termelés korszerűsítését sikeresen hajtják végre · Az energiaköltségek csökkenthetők az energiafogyasztás előrejelzésével, energiatakarékossági intézkedések végrehajtásával · Ebben az időszakban a rubel árfolyama instabil (a dollár árfolyama csökken) · Az adózási szint viszonylag alacsony (13% a jövedelemadó) · A hitelek rendelkezésre állása tovább fog nőni · Idén nőnek a nyersanyagok behozatalára vonatkozó korlátozások, és magasabb behozatali vámok lépnek életbe. · Növekvő feszültség hazánk és a fő exportőr országa közötti kapcsolatokban. Az elemzés azonosítja az O'Key hipermarket erősségeit és gyengeségeit, valamint azonosítja a lehetőségeket és a veszélyeket. Továbbá ezen adatok segítségével meghatározható, hogy az O'Key hipermarket vezetésének mire kell figyelnie az esetleges problémák előfordulásának kiküszöbölése érdekében.

2.2. Táblázat

A külső környezet jellemzői "OK" Lehetőségek 1. jó benyomás 2. Kényelmes elhelyezkedés (minden üzlet sűrűn lakott területeken található) Fenyegetések 1. Szövetségi versenytársak piacra lépése 2. Kedvezőtlen változások az élelmiszerárakban 3. Változások a versenytársak kereskedelmi politikájában 4. Növekvő vevői és beszállítói igények Erősségek 1. módszerek bővítse a termékskálát, hogy több vásárlói igényt kielégítsen 2. a vásárlói igények és ízlések megváltoztatása Munka új gyártókkal közvetítők nélkül Növekedési stratégia a tevékenységek volumenéhez Stratégia-kultúra és személyzeti stratégia kialakítása1. A piaci részesedés bővítése 2. Az arculat kialakítása és fenntartása 3. A környezeti változásokhoz való alkalmazkodás fokozása a személyzet képzésével Gyengeségek 1. nincs egyértelmű stratégiai fejlődési irány 2. a képességek és készségek hiánya a legfontosabb tevékenységi területeken 3. nem megfelelő kép a piacon 4. nem kielégítő szervezet marketingtevékenységek 1. A fiókhálózat továbbfejlesztése 2. Egy új szegmenssel való együttműködés a piac teljes lefedése érdekében1. Költségoptimalizálási politika 2. Termékfejlesztés 3. Szponzorációs és jótékonysági politika

Összefoglalva az O'Key Swot-Analysis eredményeit, érdemes megjegyezni, hogy egy hipermarketnek a fejlődés útját kell választania, amely megszünteti gyengeségekés fenyegetések, nevezetesen a költségoptimalizálás, a termékfejlesztés politikájának végrehajtása. Szükséges továbbá felhívni a figyelmüket a szponzorációs és jótékonysági politikára.

3 A személyzeti menedzsment módszereinek tanulmányozása

A hivatalos honlap szerint az O'Key hipermarketláncban 26 782 alkalmazott dolgozik.

Az O'Key hipermarketben, 5 ezer négyzetméteres értékesítési területtel. méter körülbelül 300 embert foglalkoztat. Legtöbbjük olyan személy, akinek feladatai közé tartozik a közvetlen kereskedési szinten való munkavégzés. Ezek eladók, pénztárosok, üzemeltetők, biztonsági tisztek, összesen körülbelül tíz pozíciót. A személyzet többi tagja a felső vezetés és a középvezetés. Az O "Kay" személyzetének változása ma csak 3%, ami nagyon jó mutató a kereskedelmi vállalkozások számára, ami jellemzi a személyzeti szolgáltatás professzionalizmusát.

A felső vezetés és a középvezetés a legfontosabb személyzeti réteg, és az elvek, hogy ilyen magas pozíciókra találjanak embereket, eltérőek, néha kétértelműek lehetnek. Ez a saját tapasztalatunk. személyzeti szolgálat, és felvenni a kapcsolatot a toborzó ügynökségekkel. Saját személyzet növelése is lehetséges megoldás, mivel a hipermarketek új típusú üzleti tevékenységet jelentenek Oroszország számára, és még mindig nagyon kevés értékes tapasztalat van ezen a területen. A jelöltek közvetlen kiválasztásakor nemcsak a munkatapasztalatot, az iskolai végzettséget, a korábbi tevékenységek eredményeit és annak a cégnek a népszerűségét veszik figyelembe, amelyben a személy korábban dolgozott. Ezenkívül a felső és középszintű személyzet számára folyamatos szakmai fejlődés biztosított, amelyet a "Mercury International" (Észtország) és az "MRD Consulting" (Moszkva) cégek biztosítanak. Általában ez évente legalább nyolc képzési nap minden alkalmazott számára. De a legnagyobb problémák bárki számára kereskedelmi vállalkozás a vonal személyzetének kiválasztását képviseli. Ebből a szempontból az "Oké" sem kivétel. Végül is az ügyvezető kapcsolat a hipermarket személyzetének nagy része. Ennek a személyzetnek a toborzásához a médiában megjelenő hirdetések (2-3 kiadás), plakáthirdetések, városi állásbörzéken való részvétel Az emberek maguk jönnek a hipermarket információs pontjára, és bizonyos pozíciókra jelentkezést hagynak, vagyis a jelöltek áramlása határozza meg a kívánt munkát.

Fő kiválasztási kritériumok:

.Arcvezérlés. Az értékesítési szint alkalmazottainak kedvesnek és barátságosnak kell lenniük;

.A viselkedés megfelelősége;

.Az oktatás nem számít. Csak pénztáros-üzemeltetőként való munkavégzéshez speciális végzettség és munkatapasztalat szükséges;

.Tanulási képesség;

.Normális kommunikáció.

A HR igazgató büszke az O'Kay hipermarket Aranyszabálya kapcsolatokra, amelynek egy példányát a vonalhivatal minden alkalmazottja birtokolja. A szabályok célja, hogy hozzáférhető nyelven közvetítse a vállalati kultúra ideológiáját. A szabályok ajánlásokat tartalmaznak a munkára, a vállalatra, az ügyfélre, a sajátra vonatkozóan megjelenés, tartalmaznak egy listát hét "IS" és hét "NO" hipermarketről. A „Szabályok” egyértelműen meghatározzák a vállalat alapértékeit - a pozitív hozzáállást, a kezdeményezőkészséget és a „minden az ügyfélért” szlogent. Az alábbiakban az "Aranyszabályok" képi táblázata látható.

2.3. Táblázat

Hét "van" az "O" KULCSBAN: Hét "nem" az "O" KULCSBAN: · egy közös "O" KULCS; · csak pozitív hozzáállás; · a "készen áll a helyzet javítására" kifejezés; · a "feladat" szó; · munkahelyi helyzetek; · jó testtartás és szabad gesztikuláció; · szavazás "Megtehetem?" · a saját és valaki más részlege; · rosszkedv; · a "nem tudom, nem hallottam" szavak; · a "probléma" szavak; · neheztelés; · keresztbe tett karok a mellkason; · a kérdés: "Miért én?"

Minden sorban dolgozó munkavállaló háromhavonta részt vesz a "fejlesztő beszélgetésekben" - egy privát beszélgetésben az alkalmazott és közvetlen felettese között munkaköri feladatok, a szakmai fejlődés lehetőségeiről, az adott munkaterület meglévő hiányosságairól. Egy alkalmazott számára az ilyen beszélgetések lehetőséget adnak a „visszacsatolásra” a menedzsmenttel és a sikeres karrierrel.

A személyzeti menedzsmentben az "O" KEY vállalatnál a következő csoportokat mód:

· Adminisztratív és szervezeti irányítási módszerek:

A munkavállalói kapcsolatok szabályozása a rendelkezéseken keresztül szerkezeti egységekés munkaköri leírások;

A hatalmi motiváció alkalmazása (megbízások kiadása, parancsok kiadása, utasítások) a vállalkozás jelenlegi tevékenységének irányításában.

· Gazdasági irányítási módszerek:

Anyagi ösztönzők a munkavállalók számára: bónuszok a munkaeredmények alapján.

· Szociálpszichológiai menedzsment módszerek:

A szervezethez tartozás érzésének kialakítása a munkavállalók körében a szolgáltatási szabványok kialakításán keresztül, vállalati hirdetések lebonyolítása, a vállalati logók széles körű használata, a munkavállalók márkás munkaruhák biztosítása stb .;

A munkavállalók munkájának ösztönzése garantált biztosítással szociális garanciák(betegszabadság, juttatások kifizetése stb.), szervezési szabadságok szervezése az alkalmazottak és gyermekeik számára. A társaság alkalmazottai további kompenzációkat és juttatásokat kapnak (a törvényben megállapítottakat meghaladóan);

Szállítási költségek kifizetése (pénzeszközök elosztása autók vásárlására osztályvezetőknek és irányoknak);

Vendéglátás (ingyenes ebéd a társaság területén található étkezdében, vagy további kifizetések az ebéd költségének összegében);

Oktatás, átképzés és szakmai fejlődés;

Fiatal családok támogatása (szabadság gyermek születése vagy házasságkötés - legfeljebb 15 naptári nap);

Kedvezményes utalványok a gyermek egészségügyi központokba.

A személyzeti menedzsment stílusát a munkavállalók felmérésével lehet meghatározni.

Az O'Key hipermarket menedzsment módszereinek elemzése azt mutatta, hogy a személyzeti menedzsment adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai irányítási módszerek kombinációjával történik. Az O'Key vállalatnál alkalmazott szociálpszichológiai módszerek hatékonyan hajtják végre a lelki stimulációt, kedvező pszichológiai légkört teremtve a csapatban és a szervezethez tartozás érzését. A vállalatnál megállapított stabil személyzeti javadalmazás megakadályozza a személyzet változásának növekedését és csökkenti az új munkaerő -források keresésének költségeit.

Az áruházláncnak figyelmet kell fordítania a problémára a személyzet létszámával az O'Key áruházlánc saját termelésének osztályán, amely süteményeket és különféle ételeket kínál.

4 Az információs és kommunikációs menedzsment rendszer elemzése

Az O'Kay szervezetben a menedzserek által használt információk nagy részét a belső források... A munkavállalók speciális csoportja részben vagy egészben információs támogatással vesz részt. Tartalmazhat olyan részlegeket, mint pl marketing kutatás, értékesítési elemzés, tervezés, gazdasági elemzés, műveletek kutatása és rendszer elemzése... Bizonyos követelmények az információ minőségére vonatkoznak, a legfontosabb az, hogy hasznos lenne. Az információáramlás sémája az O'Key hipermarketben.

A belső kommunikáció lehet személyközi és szervezeti. Az interperszonális kommunikáció két vagy több embert köt össze, és a szervezeti kommunikáció olyan kommunikációt is magában foglal, amelyben a résztvevők közül legalább egy csoport (egység). A kommunikáció szempontjából a kommunikáció verbálisra és nonverbálisra oszlik. A kommunikációt formálisra és informálisra is fel lehet osztani. A hivatalos kommunikáció összekapcsolja a szervezeti struktúra elemeit, és a munkaköri leírásokban rögzített szabályok és a belső szabályok alapján jön létre szabályozási dokumentumok... Az informális kommunikáció csatornái az alkalmazottak személyközi kommunikációja. A pletykákat különlegesnek, az informális információk terjesztésének egyik leggyorsabb módjának tekintik egy szervezetben. A vezetők gyakran használják ezt az információátviteli csatornát, hogy tanulmányozzák az alkalmazottak véleményét, készségüket a változásra és az új dolgok elfogadására, és azonosítsák a szűk keresztmetszeteket a szervezet vezetésében. Az informális csatornákon keresztül továbbított tipikus információk:

· Javasolt intézkedések az ellenőrzések szigorítására;

· Az alkalmazottak közelgő előléptetése vagy lefokozása;

· Szervezeti struktúra változások;

· Információ a vezetők személyes elfogultságáról stb.

A kommunikatív menedzsment megközelítését a „kommunikációmenedzsment függetlenként tekintik szakmai tevékenység termelő, közvetítő és fogyasztó (a gazdasági rendszer alanyai és tárgyai) egy kommunikációs stratégia végrehajtására, amely összhangban van az egyes indítékokkal, attitűdökkel, érdekekkel, kapcsolatokkal és konkrét célokkal. "

E tekintetben a kommunikációmenedzsment úgy definiálható, mint az a képesség, hogy értéket teremtsünk a szervezet immateriális eszközeiből, mint az információ és a tudás értékké alakításának célirányos folyamata. A kommunikációmenedzsment tárgya a kommunikációs folyamat (információ, tudás, szellemi tulajdon cseréje), amelynek célja a gazdasági rendszer minden típusú tőkéjének kialakítása és felhasználása. A kommunikációmenedzsment alanyai magas rangú tisztviselők, akik stratégiai döntéseket hoznak a szervezet fejlődésével kapcsolatban. A tény az, hogy a kommunikációs szakemberek segíthetnek a mérnöki, kommunikációs menedzsment technológiákban. De az ideológiának a stratégiai menedzsmentet gyakorló embereknél kell maradnia.

5 A vezetési döntések meghozatalának módszereinek tanulmányozása

A modern üzletmenet nagyon dinamikus és a legkisebb ingadozásoktól is függ. piaci feltételek, ezért az O "Key" hipermarketlánc menedzsmentje szempontjából létfontosságú, hogy ne csak a lehető leggyorsabban reagáljunk minden piaci változásra, hanem előre is előre jelezzük azokat, és tegyük meg a szükséges proaktív intézkedéseket.

Így már a kiskereskedelmi hálózat kiépítésére vonatkozó projekt kidolgozása során O "Kay" vezetése számos fontos feladattal szembesült:

· Az üzleti folyamatok automatizálásának szükségessége az értékesítési emeleti berendezések szintjén egyetlen információs rendszeren belül, amely integrálja az elülső és a hátsó irodát;

· A piaci helyzet leggyorsabb és legteljesebb elemzésének és előrejelzésének szükségessége;

· Szükség van az összes üzlet adatbázisának szinkronizálására, hogy gyors és tájékozott menedzsment döntéseket hozzon.

Az ipari rendszer kiskereskedelmi láncok A Korus Retail által kifejlesztett KORUS Consulting “a Microsoft Dynamics AX alapján. Ezenkívül az "O" Kay menedzsmentje a termék kiválasztásakor nemcsak a funkcionalitásától, hanem a megvalósítást végrehajtó vállalat megbízhatóságától is vezérelte. Segítségével nemcsak az információcsere jelentős sebességét lehetett elérni a vállalaton belül, de annak teljes helyességét is. Így a hálózat menedzsment megkapta a képességet a leggyorsabb és legpontosabb áru elszámolás elvégzésére. Ehhez van egy mechanizmus, amely támogatja a vonalkódos rendszert, valamint a Korus Retail kölcsönhatása hordozható adatgyűjtő eszközökkel, POS terminálokkal, számítógépes mérlegekkel stb. Minden O "Kay" hipermarketet a központi irodából kezelnek, amely meghatározza az általános politikát, központosított vásárlásokat és elszámolásokat folytat a beszállítókkal, meghatározza az árakat, a mechanizmusokat marketing és promóciók megvalósítása stb. Emiatt az O "Kay" hipermarketlánc vezetősége túl későn kapja meg a megrendeléseket, utasításokat a hipermarket főhivatalától.

3. fejezet A szervezetirányítás hatékonysága

1 A pénzügyi és gazdasági tevékenységek elemzése

A munka termelékenysége 2014. I. félévében gyakorlatilag megegyezik a 2013. I. félévi munka termelékenységével. A pénzügyi függőség mutatói az adósság és a saját tőke arányának, valamint a hosszú lejáratú adósság és a hosszú lejáratú adósság és a saját tőke összegének aránya. Az adósság / saját tőke aránya 2014. I. félévében 2013. I. félévéhez képest kissé nőtt: a 2013. évi 2,47-ről 2014-ben 2,72-re, ami összefüggésben áll a hipermarket új üzletek megnyitásával és tevékenységének bővítésével járó költségeivel. .

A hosszú lejáratú adósság összegének a hosszú lejáratú adósság és a saját tőke összegéhez viszonyított aránya 2014. I. félév végén gyakorlatilag nem változott a 2013. I. félévihez képest, amely, figyelembe véve a az előző mutató (az adósság és a saját tőke aránya) azt jelzi, hogy a hipermarket a hosszú lejáratú kölcsöntőke-függőség enyhe növekedésével együtt a saját tőkéjét is növelte. Az adósságok folyó jövedelemmel történő fedezettségének mutatója negatív, amit a hipermarket tevékenységének sajátosságai magyaráznak, ami viszont befolyásolja számviteli kimutatások: az értékesítésből származó nyereség / veszteség szintjén a hipermarket veszteséges, mivel a beszállítói díjakat az „egyéb bevételek” között tüntetik fel. A hipermarketnek 2014. I. félév végén, valamint 2013. I. félév végén nincs lejárt tartozása.

A kereskedelmi hálózat nettó nyeresége "O Kulcs ”2014 -ben 5,0% volt 2013 -hoz képest. Ezt csütörtökön jelentették be az "O Kay ".

A 2014. évi nettó nyereség összege 5,226 milliárd rubel volt. Ugyanakkor nyereségessége 3,4%volt. A 2014 -es üzemi eredmény azonban 8,566 milliárd rubelt tett ki, ami 8,8% -kal több, mint 2013 -ban.

Szeretnénk emlékeztetni arra, hogy korábban a vállalatcsoport "O Kay 9% -os bevételnövekedésről számolt be 2014 -ben. Ezenkívül az átlagos csekk mérete 2014 végén 4,3%-kal nőtt.

2 A pénzügyi és gazdasági fenntarthatóság biztosítására hozott intézkedések

Az O'Key hipermarket beszerzési tevékenységeit irányító modell kidolgozásakor célszerű előrejelzni a szezonális jellegű élelmiszerek értékesítési volumenét, ami jelentősen befolyásolja a választék szerkezetét. A fagylaltot mint ilyen terméket emeljük ki a választék szerkezetében. Azonnal meg kell jegyezni, hogy az ilyen termékek listája sokkal szélesebb, mint amilyennek látszik (ez nemcsak fagylalt, hanem ásványvíz is). A tény az, hogy az előrejelzésben a "szezon" fogalma alkalmazható bármilyen szisztematikus ingadozásra, például ha egy hét alatt a kereskedelem tanulmányozásáról beszélünk, akkor a "szezon" kifejezés egy napot jelent. Ezenkívül az ingadozások ciklusa jelentősen eltérhet (felfelé és lefelé is) az egy év értékétől.

Nyáron az O'Key hipermarket termékeinek legnagyobb értékesítési volumene, amely az ünnepekhez kapcsolódik, nyári szezon, kirándulások a természetbe.

Az új gazdasági tendenciák figyelembevétele érdekében az O'Key hipermarketnek ajánlott rendszeresen frissíteni a modellt a tényleges értékesítési mennyiségek nyomon követése alapján, hozzáadva vagy helyettesítve azokat a statisztikai bázis adataival, amelyek alapján a modell épül.

A beszerzés területén a következő O'Key hipermarket megoldásokat kell megvalósítani:

összpontosítson az alacsony árú árukra;

összpontosítson kis tételek vásárlására;

összpontosítson a választék megvásárlására;

összpontosítson az ismert márkák vásárlására.

Az O'Key hipermarket teljesítményének javításához szüksége van:

a) a készletek optimalizálása a vállalkozás zavartalan működése érdekében;

b) az állóeszközök használatának hatékonyságának javítása és működő tőkeáltalában;

c) a nyereség és az eladások jövedelmezőségének növelése.

Az O'Key hipermarket beszerzési tevékenységeinek menedzselésekor a következőkre van szükség: meg kell becsülni a tervezett időszak teljes árukeresletét; rendszeresen frissíteni optimális tétel rendelés és rendelési idő; rendszeresen tisztázza és hasonlítsa össze a rendelési költségeket és a tárolási költségeket; rendszeresen figyelemmel kíséri a készletek tárolási körülményeit és automatizálja a számviteli rendszert.

Szükség van az O'Kay hipermarket értékesítési volumenének előrejelzésére az áruk szezonális jellegével.

A 3.1. Táblázatban foglaljuk össze az összesített gazdasági hatást.

3.1. Táblázat: Az O'Key hipermarket beszerzési tevékenységeinek irányítását javító javasolt intézkedések teljes gazdasági hatása

Intézkedések a készletgazdálkodás hatékonyságának javítására A készletgazdálkodás hatékonyságának javításának módjai Várható gazdasági hatás A készletek optimalizálása az áruk beszerzési tevékenységeinek irányításának részeként a vállalkozás zavartalan működése érdekében Az áruk értékesítési volumenének előrejelzésének modellezése az értékesítés szezonális jellege A készletek 10% -kal történő csökkentése az optimális szintre A nyereség és az eladások jövedelmezőségének növelése A termékek értékesítésének növelése kompetens marketingstratégia kialakításával A készlet 15% -kal történő csökkentése az optimális szintre A készletek kínálatának optimalizálása a áruk beszerzése Stratégiai készletgazdálkodási politika A készletek optimális szintre csökkentése 10% -kal A fogyasztói preferenciák tanulmányozása a készletkötegek optimalizálása érdekében az áruk beszerzésének kezelése részeként A termékválaszték optimalizálása A készletek optimális szintre csökkentése 10% -kal Választékvezérlés A készletellenőrzés biztosítása gyűrűs elven A készlet 5% -kal történő csökkentése az optimális szintre Teljes készletváltozás -50%

3.2. Táblázat Gazdasági hatékonyság javasolt intézkedések az Okey hipermarket beszerzési tevékenységeinek irányításának javítására, ezer rubel

A mutató neve 2012 Előrejelzés Abszolút változás (+, -) Kereskedelmi forgalom 23437125441820047 Nettó nyereség 68474359 Befektetett eszközök314314 -tőke termelékenysége 746.4810.263.8 Forgóeszközök 49858522482390 Forgóeszközök forgalma, forgalma4,74,90,29,210,3 Az Okay hipermarket beszerzési tevékenységeinek irányítását javító javasolt intézkedések végrehajtása során a következők történnek:

) a kereskedelem forgalmának növekedése 200 007 ezer rubel, a nettó nyereség pedig 59 ezer rubel;

) a befektetett eszközök használatának hatékonysága 63,8, a forgótőke 4,4%-kal nő;

) a készletek szintjének 2190,4 -es növekedésével a forgalmuk is 4,4%-kal gyorsul.

Így arra a következtetésre juthatunk, hogy a fent javasolt intézkedések költséghatékonyak és megfelelőek az Okay hipermarket számára.

Következtetés

Az O'Key hipermarketlánc menedzsmentjét tanulmányozva megállapíthatjuk, hogy az O'Key LLC pénzügyileg meglehetősen stabil, az üzleti aktivitási mutatók pozitívan jellemzik a tevékenységet. A saját tőke felhasználásának hatékonysága 2014 -ben nőtt. A jelentéstételi időszakban minden jövedelmezőségi mutató növekedett.

Megállapítást nyert, hogy a szervezetben a pénzügyi és gazdasági tevékenységek elemzését, a társadalmi-gazdasági fejlődés fő irányainak előrejelzéseinek kidolgozását a főigazgatója, akinek a főkönyvelő közvetlenül alá van rendelve, de a hatáskörök egy részét érdemes átruházni a funkcionális és közvetlen vezetőkre, mivel a vezérigazgató túlterhelt hatáskörrel.

Így a hipermarket személyzeti politikájának területén vannak pozitív és negatív oldalak, maguk a személyzet szempontjából. A személyzeti politika hiányosságai közül a következőket emeljük ki:

.Világos személyzeti politika hiánya;

.bizonyos képességek és készségek hiánya a legfontosabb tevékenységi területeken;

.A személyi tartalék hiánya;

.Hosszú távú tervezés hiánya;

.E hiányosságok kiküszöbölésére három irányt javasoltak az O'Key LLC személyzeti tervezésének javítására:

.A toborzási folyamat optimalizálása megosztással funkcionális felelősség személyzeti osztály alkalmazottai és a kiválasztási eljárások végrehajtása;

.A kiválasztás, tervezés és személyzeti menedzsment automatizálása;

.Személyi tartalék létrehozása.

Azt is meg kell jegyezni, hogy az O'Key LLC versenyelőnyeinek megőrzése, a stratégiai és operatív személyzeti tervezés hatékonyságának növelése érdekében folyamatosan javítani kell a személyzettel való interakciót, komplex javaslatokat kell kidolgozni, amelyek túlmutatnak a hagyományos személyzeti menedzsmenten. rendszereket, figyelembe véve a munkavállalók meghatározott, világosan meghatározott kategóriáinak igényeit.

Így az O'Key jövőre vonatkozó fő feladatai:

.Az összes alkalmazott professzionalizmusának javítása, a munkavállalók iskolai végzettségének további növekedése;

.Tervezés és modellezés személyzet a vállalkozás fejlesztésére vonatkozó hosszú távú tervekkel összhangban;

Ahhoz, hogy a szervezet számára előírt összes feladat megvalósulhasson, nem elegendő csak képzett személyzet toborzása. A munkát úgy kell megszervezni, hogy minden alkalmazott minden erőfeszítést megtesz a kijelölt feladatok elvégzésére, függetlenül személyes problémáitól. Ehhez véglegesíteni kell a gazdasági ösztönzők rendszerét, amely ismét a személyzeti szolgálat hatáskörébe tartozik.

Következésképpen az O'Key tevékenységének hatékonyságának javítása érdekében szükség van egy személyzeti menedzsment szolgálat létrehozására, és egyértelműen meg kell határozni feladatait és hatásköreit a jelenlegi valósággal összefüggésben. vállalkozói tevékenység, valamint személyzeti értékelési rendszer kidolgozása, munkaprogram bevezetése a személyi tartalékkal.

Általában az üzlet végzi a munkáját gazdasági aktivitás... Az elemzés a működő tőke szerkezetének megfelelő likviditását és ennek megfelelően a vállalkozás stabil pénzügyi helyzetét, valamint a saját tőke, az anyagi és a munkaerő-erőforrások hatékony felhasználását mutatta.

Bibliográfia

1. Vesnin V.R. Menedzsment kérdések és válaszok [szöveg]: oktatóanyag... - M.: TK Welby, Prospect Kiadó, 2008.-176 p.

Balashov A.P. A menedzsment alapjai / A.P. Balašov. - M.: Egyetemi tankönyv, 2012 .-- 288 p.

Barinov V.A. Menedzsmentelmélet: tankönyv / V.A. Barinov. - M.: NITs INFRA-M, 2014.- 207 p.

Pesotskaya E.V. Management: tankönyv agglegényeknek / E.V. Pesotskaya, O. V. Rusetskaya, L. A. T rofimova; szerk. A.N. Petrov. - M.: Yurayt, 2011.- 671 p.

Lebedko M.P., Stremyakova I.R. és a menedzsment egyéb alapjai: Rövid tanfolyam diagramokban és táblázatokban: tankönyv. juttatás / M.P. Lebedko, I.R. Stremyakova. - Novoszibirszk: SibUPK, 2011. I. rész. - 192 p.

Az O'KEY Csoporttal együttműködésben a BIT.FINANCE megoldás megvalósításával nagyszabású projektet fejeztünk be a csoport vezetési számvitelének komplex automatizálásáról-jelentette az integrátor sajtószolgálata 2013. május 29-én.

Kiképzés

Korábban a gazdaság számos különböző számviteli programot használt. Nem volt egységes jelentési rendszer. Egyes osztályok az "1C: Számvitel" 8. és 7.7 verzióiban dolgoztak. A menedzsment adatok racionalizálása és konszolidálása érdekében a vállalat vezetése úgy döntött, hogy áttér az egységes számviteli rendszerre. Mint kulcsfontosságú eszköz létrehozását, a "BIT.FINANCE" vállalati pénzügyi menedzsment megoldást választottuk. A termék integrálható a PROF "1C: Accounting 8" verziójába, és lehetővé teszi többféle számviteli módszer egyidejű végrehajtását, több forgatókönyvből álló költségvetési tervezést a szükséges elemzési szakaszokban.

A projektet a "BIT.FINANCE" fejlesztői hajtották végre - az Első BIT szakemberei. Telepítették és konfigurálták a rendszert, integrálták az 1C -t más könyvelési programokkal.

A projekt harmadik, utolsó szakaszának részeként az Első BIT szakemberei megvalósították a számvitel lehetőségét a csoportban nemzetközi szabványok pénzügyi beszámolás (IFRS) a pénzügyi menedzsment szoftvermegoldása segítségével BIT.FINANCE.

Korábban, a projekt két korábbi szakaszában az Első BIT szakemberei a vállalatcsoportban valósultak meg saját megoldás 1C: Enterprise 8 - BIT.FINANCE alapján, amely a pénzügyi menedzsment és a vezetési számvitel kiépített rendszerének alapja lett. Emiatt a költségvetés kiadásainak ellenőrzése és a kifizetések jóváhagyása automatizálódott, a könyvelés a csoport minden vállalatában egységes volt, a számviteli és pénzügyi kimutatások készítésének feltételei csökkentek.

A projekt utolsó szakaszának feladatai a kiskereskedő tevékenységeinek automatizálására a következők voltak: a pénzügyi kimutatások IFRS szerinti elkészítéséhez szükséges idő csökkentése, az információ átláthatóságának és a jelentések információtartalmának növelése a csoport minden vállalatában, beleértve a külföldön működő vállalatokat is.

A fordítási és párhuzamos elszámolási eljárás harmadik szakaszban történő beállítása lehetővé tette az O'KEY vállalatcsoport számára, hogy csökkentse a munkaerőköltségeket a párhuzamos IFRS -számvitel RAS (orosz számviteli standardok) szerinti könyvelése miatt, és növelje az IFRS -jelentések információs átláthatóságát a nemzetközi összekapcsolással. tranzakciókat az egyes dokumentumokhoz. Az IFRS tranzakciók kialakítására vonatkozó szabályok egységesítése és egységesítése a csoport minden vállalata számára lehetővé tette a különböző pénzügyi mutatók hatékonyabb összehasonlítását, valamint a különböző elemzési szakaszokban és különböző részletességgel történő jelentések fogadását.

Eredmény

A "BIT.FINANCE" ágazati szoftver termék bevezetése segít a gazdaság 30 részlegének nyilvántartását egyetlen információs bázisban. Az adatok automatikus betöltésére, összehasonlítására és továbbítására szolgáló rendszert fejlesztettek ki és valósítottak meg.

"Egyesült Tájékoztatási rendszer Szükségünk volt többek között a RAS, IFRS és a vezetési számvitel szerinti jelentések elkészítéséhez szükséges idő csökkentésére, valamint a megbízható adatok gyors cseréjére a teljes vállalatcsoporton belül. A rendszer alapjául a BIT.FINANCE.Management számviteli programot vettük, - kommentálja Konstantin Arabidis, az O'KEY vállalati beszámolási, tervezési és kontrolling osztályának vezetője. „Sikeres eredményeket tudtunk elérni az IT -projekt minden szakaszában, beleértve a végsőt is, amelynek köszönhetően konszolidált IFRS -kimutatásokat tudtunk generálni egy rendszerből.”