A vezető felszólította a beosztottakat, hogy tartsák be a végrehajtói fegyelmet. A vezetői fegyelem irányítása Ha az igazgatóhelyettes munka nélkül van

Gyermekkora óta minden emberbe belenevelték az idősek tiszteletét és a társadalom viselkedési szabályait. Röviden ez így fogalmazható meg: "A fiatalabbnak tisztelnie kell az idősebbeket, a beosztottnak pedig a hatóságokat." Kicsit félkatonainak hangzik, de a munkában, mint a háborúban: rend, szabályok és alárendeltség nélkül minden taktika kudarcot jelent! A közös munka minden folyamata megköveteli a dolgozók elrendezését, időben történő ellenőrzés, valamint a résztvevői közötti kapcsolatok hibakeresésében. Ezek a kapcsolatok mindig a hatalomra és az engedelmességre épülnek. A beosztott főnökének tisztelete és fordítva, a kölcsönös távolságtartás, a megállapított szabályok betartása és alárendeltség. És a legtöbb dolgozó ezt úgy érzékeli szükséges feltétel munka, és nem jogaik megsértéseként.

Az alárendeltség fogalmának és tartalmának meghatározása

Az alárendeltség a latin subordinatio szóból származik, jelentése alárendeltség, és egy hierarchiával összefüggő szolgálati viszonyrendszer, egyes vezetők alárendeltsége a beosztásaikkal együtt a magasabb szintű vezetőknek. Az ilyen szabályozott viszonyok alá-fölérendeltség tárgyát képezik. Az alárendeltség tartalma a különböző hierarchikus szintű személyek (vezetők) közötti interakció megállapított szabályainak követése. különböző szintekenés rendes alkalmazottak) belül munkás kollektíva, szervezetek, intézmények.
Az alárendeltség biztosítja tiszteletteljes kapcsolat a főnök és a beosztott között, külön eljárás a főnöki utasítások, utasítások kiadására, valamint ezek végrehajtásának eredményéről a beosztottak felé történő jelentésére. Ezenkívül az alárendeltségi szabályok szabályozzák a főnök intézkedéseinek a feletteshez való fellebbezését. Az alsó szint vezetője (alosztályával együtt) a felsőbb szintek vezetőinek van alárendelve.

Alárendeltségi rendszer

Jól szabályozott rendszer üzleti kapcsolatok lehetővé teszi az egész csapat összehangolt munkáját, amelyet egy közös cél egyesít. Sokan dolgozhatnak ugyanazon a feladaton. Munkahelyén minden alkalmazottnak egyértelműen tudnia kell, hogy a többi kollégá közül melyikkel érintkezik, kinek van joga megkérdezni, és kinek van joga megkérdezni.
Az alárendeltség szigorú és megkérdőjelezhetetlen alárendeltséget jelent (a személy cégnél betöltött hivatali beosztásától, beosztásától függően) a junior seniorok, és a szolgálati fegyelem elvein alapul. Az alárendeltségi rendszer szembetűnő példája a katonai személyzet közötti kapcsolatok szabályozásának mechanizmusa. Gyakorlatilag azonban az állami szférából származó összes kollektívában minden szinten betartják az alárendeltség elvét.
V kereskedelmi szervezetek egynél több vezető esetén a juniorok felsőbb évesek alárendeltségi rendszerének bevezetése is kötelező. Ez különösen fontossá válik az alkalmazottak számának növekedésével és a vállalati funkciók bővülésével. Ezután közvetlen szükség van főnökökre, akik mindegyike a saját egységét irányítja.

Fontos és sürgős – Feladatkezelési szabályok

Egy kis cég vezetője egy-két lépéssel eltérhet a legalacsonyabb szervezeti szinten lévőktől, illetve be nagy szervezetek a lépések között több mint egy tucat vezetői pozíció lehet.
Eközben a szakértők arra a következtetésre jutottak, hogy egy rövid hierarchikus lánc az optimális, különben nagy a kockázata annak, hogy a hétköznapi alkalmazottak távol vannak a vezetőktől. magas szint. V külföldi cégek tendencia volt a hierarchikus létra hosszának csökkentésére és a horizontális szolgáltatási kapcsolatok szerepének növelésére. Ezzel párhuzamosan bővülnek a hétköznapi alkalmazottak szervezeti döntéshozatali lehetőségei. A vezetői lánc hosszától függetlenül azonban az egység bármely vezetője kizárólag saját hatósági felelőssége keretein belül jogosult döntéseket hozni.

Tájékoztatásul. Az alárendeltség szigorú betartása azt jelenti, hogy minden vezetőnek automatikusan magasabb szintre kell helyeznie azoknak a feladatoknak a megoldását, amelyek túlmutatnak kompetenciájának határain. Hiszen az irányítási struktúra lépésein való „átugrás” csökkentheti a felsőbb vezetés tekintélyét.

Az alárendeltség, mint a társasági etikett alapja a szabályokra vonatkozó rendelkezésen alapul munkafegyelem vagy "íratlan törvények", amelyeket szóban adnak át az újonnan érkezőknek. A munkabeosztás szabályai azt jelentik, hogy a csapaton belüli kapcsolatokban fegyelmet kell tartani, és szigorúan a munka keretein belül. Minden alkalmazottnak van közvetlen felettese, akinek az utasításait végre kell hajtani. Ha nem ért egyet a vezetőség intézkedéseivel vagy utasításaival, a munkavégzési szabályzatban előírt módon, az alárendeltség megsértése nélkül és nem a közvetlen felettes „feje fölött” fellebbezhet. követi a szabályokat üzleti kommunikáció a mai siker egyik legfontosabb összetevője. Az alárendeltség megfigyelésének képessége a szakmaiság jelentős eleme.

A magatartási normák nem csak a beosztottakra vonatkoznak

Az alárendeltség megzavarása gyakori jelenség. Leggyakrabban ez a munkafegyelem megsértésével fejeződik ki. A büntetés megrovás, megrovás és elbocsátás a jelentés vagy magyarázó jegyzet kötelező elkészítésével.
Ennek ellenére minden alkalmazottnak megvan a maga elképzelése a megengedett határokról. A belső munkaügyi szabályzatban vagy a munkaköri leírásban való ütközések elkerülése érdekében célszerű részletesen megfogalmazni, hogy pontosan mi minősül alárendeltségnek és annak megsértésének. Ami a rendes alkalmazottakat illeti, vannak rögzített szabályok az alárendeltség betartására és a megsértéséért való felelősség mértékére, így a vezetés számára vannak olyan szabályok és technikák, amelyek lehetővé teszik az üzleti kommunikáció szintjének és saját tekintélyének növelését, valamint a hibák elkerülését. Csak a vezető alapozza meg a pszichológiai légkört a csapatban, meghatározza a viselkedési mintákat.
A szakértők meghatározzák az üzleti kommunikáció néhány szabályát a vezetők számára:
1) a munkavállalók feladatainak elmulasztása esetén tegyen észrevételeket. A kritikának azonban ártalmatlan formában kell történnie a beosztott számára, és nem személyes tulajdonságaira, hanem szakmai hiányosságaira kell vonatkoznia;
2) ne beszélje meg személyes problémáit beosztottaival, és ne adjon tanácsot. Mindkét oldalon távolságot kell tartani;
3) semmilyen körülmények között ne mutasd meg beosztottaidnak, hogy már nem te irányítod a helyzetet, még akkor sem, ha ez megtörtént;
4) legyen igazságos. Bármilyen, akár jelentéktelen sikert is bátorítani kell;
5) jutalmazd meg csapatodat egy jó szóval akkor is, ha a siker elsősorban az Ön erőfeszítéseinek köszönhető. Az alkalmazottak segítsége nélkül a kitűzött feladatok nem valósultak volna meg maradéktalanul;
6) ne hozzon létre kedvenceket: megjelenésük irigységet és ellenségeskedést vált ki a csapatban. Bánjon mindenkivel egyenlő bánásmódot az egészséges munkakörnyezet fenntartása érdekében;
7) ne szidja a bűnösöket nyilvánosan. Az ilyen megalázó bánásmód elfogadhatatlan. Az ilyen viselkedési taktika nemcsak súlyosan megsértheti az embert, hanem súlyos idegösszeomlást is okozhat;
8) a beosztottakkal való kommunikáció során legyen korrekt, és a hierarchia szintjei szerint adjon parancsot;
9) tartsa be az érzelmi semlegesség elvét a beosztottakkal kapcsolatban. Bánjon mindenkivel egyenlően és visszafogottan. A személyes tetszés és ellenszenv nincs a helyén;
10) szabályozza azt az eljárást, amellyel a munkavállalók hozzáférhetnek Önhöz.
Az alárendeltség alapjai egyetemes fogalom. De minden szervezet saját maga határozza meg betartásuk szigorúságát. A hiány üzleti etikaés a viselkedési normák negatívan befolyásolják a munkahelyi légkört, az egész csapat hangulatát, ami a fegyelem megszegéséhez és a feladatok elvégzésének elmaradásához vezethet.

Következtetés

Néha az alárendeltségi rendszer olyan speciális eszközzé válik, amellyel a vezető minőségi munkát és magas teljesítményt ér el.
Az alá-fölérendeltségi igényt, bizonyos alárendeltséget a sok ember közös célok elérésének igénye, a közös érdekek és a speciális, magánjellegűek kapcsolata okozza. Vagyis a menedzsment felsőbb alanyai az alsóbbak számára célokat tűznek ki, amelyeket egyéni érdekük figyelembevételével hivatottak megvalósítani.
Az alárendeltség biztosítására a vezetői befolyásolás közvetlen mérvadó módszereinek alkalmazása a jellemző. Az ezzel az eszközzel való visszaélés pedig az előadóművészek tevékenységének szigorú szabályozásához vezet függetlenségük rovására, alkotói potenciáljuk kihasználatlanságához. Az alárendeltség minden szervezetben végigkíséri a szakmai események, munkaügyi kapcsolatok természetes menetét, és segít abban, hogy a tevékenység elemi rendje és hatékonysága biztosítható legyen. Néha azonban „kényelmetlen”, veszteséges lehet. Ha a vezetőnek szüksége van arra, hogy a beosztottja kezdeményezzen, bátran álljon elő eredeti ötletek, és talán kritizálta is megfontolásait, javasolható az alárendeltség "félretétele" egy ilyen megbeszélés idejére. Csatlakozás a csapathoz az új alkalmazott megszokja nemcsak a kialakult szabályokat, magatartási rendet, hanem egy bizonyos "családi" munkakapcsolatot is, és sajnos néha elfelejti, hogy nem közeli emberek között dolgozik, hanem elsősorban kollégák között és felettesek irányítása mellett. Például fellángolhat vagy átválthat a „te”-re a kommunikáció során, gyakran késik vagy megenged magának nem megfelelő kijelentéseket. És ha a kis cégeknél vagy a demokratikus "államformájú" cégeknél szemet hunynak az ilyen ismertség előtt, vagy legfeljebb megjegyzést tehetnek, akkor nagyvállalatok vagy közintézmények egy ilyen bûncselekményért nemcsak kirúghatják, hanem például tönkretehetik a hírnevüket a „sajátjaik” körében, és nemcsak karrierfejlesztés hanem egy tisztességes munkát is a jövőben. Hogy mikor és hogyan megfelelő alárendeltségről, azt csak a vezető dönti el.

Ha ezen az oldalon nem találta meg a szükséges információt, próbálja meg a webhelykeresőt használni:

Gyártásban ben orosz vállalkozások rendkívül alacsony szintű a munkafegyelem. Mit mond? Az, hogy embereink nincsenek hozzászokva a szervezett munkavégzéshez, és nem is fognak. De ezt a problémát kezelni kell.

Mi a szervezettség és a fegyelem hiánya?

A következő problémákat emelhetjük ki, amelyekkel az orosz vezetők és vállalkozások tulajdonosai szembesülnek:
A vezetőség parancsainak és utasításainak figyelmen kívül hagyása és nem teljesítése;
Alacsony teljesítmény;
Az eredmények elérése érdekében folyamatosan figyelemmel kell kísérni az alkalmazottak tevékenységét;
Szabálysértés be technológiai folyamatok amelyek házassághoz vezetnek;
Alacsony szintű munkavállalói kontroll.

Sok menedzser úgy véli, hogy a munkaszervezéshez elegendő egy kompetens ösztönző rendszer kiválasztása. De az orosz valóságban ez nem működik. A legtöbb menedzser a kemény úton tanulta meg az alkalmazást különféle rendszerek munkaerő, európai innovációk a menedzsmentben, nem anyagi motivációk nem vezetnek pozitív eredményre. Miért?

Európában és Japánban egyszerűen "megszokott" jól működni. Oroszországban éppen ellenkezőleg, nem szokás fegyelmet betartani, szigorúan követni a felülről jövő parancsokat.

Ez az orosz mentalitás bizonyos jellemzőinek köszönhető.

Az első dolog a vállalkozás szervezeti kultúrájának kialakítása. Főleg a dolgozóknak.

Mi szükséges a vállalkozás szervezeti kultúrájának kialakításához

A dolgozók megszervezéséhez érdemes megérteni, hogy ezek általában egyszerű, „emberek” emberek. Ezért a szabályoknak a lehető legvilágosabbaknak és indokoltabbaknak kell lenniük.

Első fázis- egyértelmű munkaügyi szabályok kialakítása. Sok munkavállaló egyszerűen bízik büntetlenségében, mivel nincsenek egyértelmű termelési szabályok a hiányzásokra és a feladataik elmulasztására vonatkozóan. Egyszerűen nem értik, mi fenyegeti a munkához való hozzáállásukat. A vezetőség pedig ezt gyakran nem magyarázza meg nekik. Ennek megfelelően a dolgozók egyszerűen vitatkoznak: "Nos, a főnök kiabálni fog, hát megvonja a bónusz egy részét, és ennyi, én folytatom a munkát."

Ugyanakkor ugyanilyen fontos ezeknek a követelményeknek a munkatársai felé közvetítése, érvelése, közvetítése a hallgatóság felé. A legjobb, ha egy kis embercsoporttal dolgozol, hogy az érveket gyorsabban észleljék.

Minden követelményt meg kell indokolni, hogy miért kell így, és nem másként cselekedni, milyen következményekkel járhat a szervezet egészére, illetve konkrétan a munkavállalóra nézve.

Nem lehet „jó” szándék a csapat „különleges” módon történő összegyűjtésére. Csak elriasztják az alkalmazottakat, félreértést okoznak. Ezek közé tartoznak az olyan újítások, mint az érthetetlen munkaszabályok, mint például a többszólamú himnusz reggel, az öltözködési kód szükségtelen követelményei ilyen igény hiányában.

A legtöbb vezető úgy véli, hogy csak három esetben érdemes drasztikus intézkedéseket tenni:
A munkavállaló negatívan befolyásolja más kollégák viselkedését, a beszéd sem segít;
A munkavállaló sokat hazudik, különösen, ha komoly problémákról van szó. Itt jobb elveszíteni azt a munkást, aki nem tudja és nem akarja beismerni hibáit és kijavítani azokat, károsítva a közös ügyet;
Amikor lopás történik. Ennek azonnal véget kell vetni.

Is. Követni kell a műveletek sorrendjét. Ha új szabályokat vezetnek be a termelésben, azok végrehajtását gondosan ellenőrizni és folyamatosan ellenőrizni kell. Ráadásul senkinek sem szabad engedményeket tennie. Ez az elkülönült hozzáállás, a dolgozók egy részének elválasztása a csapattól további ellenállást okoz a többiekkel szemben, és nem vezet semmi jóra.

A pedagógia, mint a humanitárius ismeretek területe 3 oldal

Sőt, felkészülve szabályok mindenkire kötelezőek legyenek. A különböző szintű vezetőknek pedig maguknak is be kell tartaniuk ezeket, példát mutatva a többi alkalmazottnak.

A dolgozóknak nem szabad olyan helyzetet megfigyelniük, amely „kettős mérceként” értelmezhető. A fegyelem követelményei mindenki számára kötelezőek. Az engedmények egy bizonyos kör számára elfogadhatatlanok. Ez oda vezet, hogy az ilyen politikát a munkavállalók tisztességtelennek fogják tekinteni, ha szigorúbb követelmények vonatkoznak rájuk, és a vezetőség toleránsabb hozzáállása lesz a hasonló intézkedésekhez.

Így egységes játékszabályokat kell kialakítani, amelyek minden szereplő számára világosak lesznek, beleértve a dolgozókat is. Megértik, hogyan kell cselekedni és hogyan nem, és mi következik a jogsértések vagy a fegyelem után. A munkavállalói lojalitás csökkenti a „kettős mérce” alkalmazását.

Szilárd irányelvekre van szükségük, amelyek a vállalkozás minden résztvevője számára kötelezőek. Ekkor válik világossá az emberek számára, hogy mit kell tenni a vezetés jóváhagyása érdekében.

A dolgozó személyzettel végzett munka egyik fő elve az Igazságszolgáltatás. Az embernek meg kell értenie, hogy tisztességesen bánnak vele. Akkor más lesz a megtérülés. Még ha a menedzser szigorú követelményeket támaszt is, azokat elfogadják, és a személyzet betartja azokat.

Az alkalmazottakkal való kommunikáció során ügyeljen arra fontolgatés ők érdekeit. A legegyszerűbb, ha kirúgnak egy embert, de ha vele közösen rájövünk a problémára, kiváló munkatársat kaphatunk, aki a feladatok jobb minőségben történő elvégzését tűzi ki célul.

A legfontosabb dolog az, hogy kommunikálj az alkalmazottakkal, és próbáld megérteni a problémáikat.

| Megjegyzések letiltva

Oldalak: | 1 |

b) demokrácia, párbeszéd, gyógyszertár, zsákmány, szerződés, megállapodás, dokumentum, szendergés, szabadidő, dollár, ősi, összeesküvés, fagy, dugulás, rozsda, rosszindulat, szaggatott, lezárt, jelentőség, régen, találmány, alkalmanként, import, ipar , szerszám, tájékoztat, szikra, elrontani, különben, esemény, vallomás, fokozatosan katalógus, katasztrófa, negyed, kilométer, kombináló, szebb, konyha, önérdek;

c) kifejlesztett, szétszórt, mérges, öv, ólom, szimmetria, alkalom, részvét, összehívás, koncentráció, eszköz, eszköz, státusz, szobor, asztalos, modern, szokások, azonnal, megcsillan, felgyorsít, észrevesz, értesít, ukrán, említ , súlyosbít, porcelán, jelenség, forma, fórum, képmutatás, kér, tulajdonosok, műhely, cigányok, rajzol, sofőr, sóska, szakértő, szakértő, export, kíséret.

Irodalom 1. Atvater I. Hallgatlak... - M., 1988.

2. Bruner J. A beszédaktusok ontogénje. Pszicholingvisztika. - M., 1984.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. juttatás - Rostov n/D: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. A beszélő és a hallgató. A beszédviselkedés változatai. - M., 1993.

5. Goikhman O.Ya., Nadeina T.M. A beszédkommunikáció alapjai. - M., 1997.

6. Kazartseva O.M. A beszédkommunikációs kultúra elmélete és tanítási gyakorlata: Proc. juttatás. - M., 2001.

7. Klyuev E.B. Beszédkommunikáció: Proc. juttatás. - M., 1998.

8. Leontiev A.A. Nyelv. Beszéd. Beszédtevékenység. - M., 1971.

9. Lvov M.R. A beszédelmélet alapjai: Proc. juttatás. - M., 2000.

10. Az elmélet alapjai beszédtevékenység/ Szerk. A.A. Leontyev. - M., 1974.

12. Az orosz nyelv hangsúlyainak szótára / Szerk. M.A. Studiner. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Előadások a beszédtevékenység elméletéről. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Emberi beszéd a kommunikációban. - M., 1989.

8. témakör. Szóbeli nyilvános beszéd 1. A nyilvános beszéd jellemzői.

2. Az oratórium mint társadalmi jelenség.

3. A beszélő személyiségének jellemzői. Az előadó ismeretei, készségei és képességei.

4. Válassza ki a megfelelő opciókat, ügyeljen az alany és az állítmány megegyezésére.

(1) Csoportunkban a legtöbb hallgató sikeresen teljesíti a kurzusprojektet. (2) Újabb javaslatsorozat a főmérnöktől.

(3) A munkavállalók kisebb része továbbra is ellenzi. (4) százhúsz hektár. (5) Több alkalmazott túlórából. (6) Három álláspályázat az asztalon. (7) Harminckét ember az új oldalon. (8) Száznegyvenegy képviselő ülésez. (9) Egymillió dollár egy új létesítmény építésére. (10) Ezer ember átképzésre. (11) év. (12) másfél óra.

(13) Egyetemünk sok hallgatója termelésben van nyáron. (14) Ennek a vállalkozásnak számos alkalmazottja átképzésen vesz részt a modern szakemberrel szemben támasztott követelményekkel kapcsolatban. (15) városökológus nyilatkozattal.

Irodalom 1. Aleksandrov D.N. Retorika: Proc. juttatás az egyetemek számára. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Oratóriumi és üzleti kommunikáció. – Minszk, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. juttatás. - Rostov n / a: Főnix, 2001.

4. Golovin B.N. A beszédkultúra alapjai. - M., I988.

5. Golub I.B. Orosz nyelv és beszédkultúra. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Retorika: szólj, és megmondom, ki vagy: Proc.

pótlék.- M.: Omega-L; Magasabb iskola, 2003.

7. Ivin A.A. Az érveléselmélet alapjai. - M., 1997.

8. Ivin A.A. Retorika: a meggyőzés művészete. — M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Hogyan fejlesszük ki az önbizalmat és hogyan befolyásoljuk az embereket nyilvános beszéddel: Per. angolról. — M.: Haladás, 1989.

10. Az orosz beszéd kultúrája: Proc. egyetemeknek / Szerk. prof.

RENDBEN. Graudina és prof. E.N. Shiryaev. — M.: Szerk. NORMA-INFRA csoport, 2001.

11. Lvov M.R. A beszédelmélet alapjai. - M., 2000.

12. Murashov A.A. A tanári beszéd kultúrája. - M. - Voronyezs, 2002.

13. Nozhin E.A. A szóbeli előadás készsége. - M., 1989.

14. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. / Szerk. AZ ÉS. Maksimov. — M.: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. Száztizenöt szónoki módszer. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Retorika a számára üzletember. - M., 2001.

9. témakör. Az üzleti kommunikáció kultúrája 1. A hivatalos üzleti írás nemzetközi tulajdonságai.

2. Dokumentumok fajtái.

3. Beszéd etikett a dokumentumban.

4. Jelölje be azokat a mondatokat, ahol a határozói fordulatot helyesen használjuk! Javítsa ki a mondatok hibáit határozói kifejezésekkel!

(1) Amikor elhagytam szülővárosomat, szomorúnak éreztem magam. (2) A gépházba lépve elnyelt a hőség. (3) Amikor egy verset más nyelvre fordítunk, elveszti szépségét. (4) A műgyűjtemény megnyitásakor azonnal érdekelt a történet. (5) A vizsgán magas pontszámot kapott, boldog volt. (6) Amikor a tengerparton voltunk, élveztük a kagylók gyűjtését.

(7) Amikor egy cikket olvasok, mindig jegyzeteket készítek. (8) Pihenés után jobban eszébe jutnak a gondolatok. (9) Miután kiderült, hogy a termelés volumene csökkent, felmerül a kérdés, hogy ennek mi az oka. (10) Nehéz körülmények között kellett dolgoznom, hetekig nem volt szabad napom. (11) Ezeknek a jelenségeknek a magyarázatát a közelmúlt eseményeinek szemléltetéseként lehet megtalálni. (12) Ha van szabadidőd, sokat tehetsz. (13) A feladat elvégzése során a tanulók a szótárakra dőltek.

(14) Moszkvába érkezve tetszett a kirándulásunk második napja.

3. Venediktova V.I. Az üzleti etikáról és etikettről. - M., 1994.

4. Veselov P.V. Az üzleti írás axiómái: az üzleti kommunikáció és a hivatalos levelezés kultúrája. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Titkárnő vagy. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. és mások Egy üzletember szóbeli és írásbeli beszédének kultúrája. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Üzleti tanfolyam:

Proc. juttatás. — M.; Novoszibirszk, 2002.

8. Egy üzletember szóbeli és írásbeli beszédének kultúrája:

Ref. — M.: Flinta; Tudomány, 1997.

9. Muchnik B.S. Az írás kultúrája. - M., 1996.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. A stilisztika és a beszédkultúra alapjai / Szerk. prof. P.P. Szőrme kabát. - Minszk, 1999.

11. Rogozhin M.Yu. Üzleti kommunikációs dokumentumok. - M., 1999.

12. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. / Szerk. AZ ÉS. Maksimov. — M.: Gardariki, 2002.

Választható óra 8. osztályban, téma: „Küzdelem a beszédkultúráért!”

Szolovjov E.Ya. Modern etikettés üzleti protokollok. — M.: Os-89, 1999.

14. Formanovskaya N.I. Beszédetikett és kommunikációs kultúra. - M., 1989.

15. Shtreker N.Yu. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. juttatás az egyetemek számára. — M.: UNITI-DANA, 2003.

10. témakör Hivatalos és üzleti írásbeli beszéd 1. Reklám üzleti beszédben.

2. A kézbesítési okmányok nyelvének egységesítése.

3. Új irányzatok az orosz üzleti írás gyakorlatában.

4. Javítsa ki a paronimák megkülönböztethetetlenségéből adódó hibákat (használjon magyarázó szótárakat).

(1) A vezető felszólította a beosztottakat a végrehajtói fegyelem betartására. (2) Egyes filmjeink külföldön is elismerésben részesülnek. (3) Megbecsülést és jó hírnevet vívott ki újítóként, kreatív gondolkodású emberként. (4) A fürdőhelyeket életmentő eszközökkel kell ellátni. (5) Felvette az overallt, és elment a műhelybe. (6) Ennek a könyvnek a lényege a nemzetiség. (7) A metró kényelmesebbnek bizonyul, mint a földi közlekedés a benne való mozgás sebessége és a „forgalmi dugók” hiánya szempontjából. (8) A táblák trágyázása javítja a termést. (9) Figyelmébe ajánljuk V. Nabokov munkásságáról szóló beszámolót. (10) Dicsőség a színésznek, Karachencov hozta a címszerepet a „Juno” és az „Avos” című darabban, ahol Rezanov grófot alakította.

Irodalom 1. Basakov M.I. Irodai munka és levelezés. - Rostov n / a: Főnix, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. juttatás. - Rostov n / a: Főnix, 2001.

3. Veselov P.V. Az üzleti írás axiómái: az üzleti kommunikáció és a hivatalos levelezés kultúrája. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Titkárnő vagy. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. és mások Egy üzletember szóbeli és írásbeli beszédének kultúrája. - M., 2001.

6. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Üzleti tanfolyam:

Oktatóanyag. — M.; Novoszibirszk, 2002.

INFRA-M; Novoszibirszk: Szibériai megállapodás, 2000.

8. Muchnik B.S. Az írás kultúrája. - M., 1996.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. A stilisztika és a beszédkultúra alapjai. / Szerk. prof. P.P. Szőrme kabát. - Minszk, 1999.

10. Rogozhin M.Yu. Üzleti kommunikációs dokumentumok. - M., 1999.

11. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. / Szerk. AZ ÉS. Maksimov. — M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Beszédetikett és kommunikációs kultúra. - M., 1989.

13. Shtreker N.Yu. Orosz nyelv és beszédkultúra: Proc. juttatás az egyetemek számára. — M.: UNITI-DANA, 2003.

Oktatási és gyakorlati kiadvány Módszertani utasítások a megvalósításhoz vezérlés működik az "orosz nyelv és beszédkultúra" tanfolyamon Összeállította: Barsukova Svetlana Viktorovna Szerkesztő N.A. Yushko Közzététel céljából aláírva 2005.07.2. Formátum 60x84 1 / Operatív nyomtatás. Ofszet papír.

Pech. l. 1.16. Uch. szerk. l. 1.0. 50. kiadás.

Dél-Oroszország Állami Műszaki Egyetem 346428, Novocherkassk, st. Oktatás, Shakhty Institute (fiók) 346500, Shakhty, pl. Lenin,

Oldalak: | 1 |

Hogyan lehet fegyelmet kialakítani?

Ma a közszféra intézményei, valamint a kereskedelmi struktúrák csak olyan szigorú szervezeti kultúrában fejlődhetnek sikeresen, amely a munkavállalóknak a munka végeredményéhez fűződő személyes érdeklődésén alapul. Sok alkalmazott azonban demotivált, nincsenek összeszedve, és ennek eredményeként nem szervezett. Hogyan kezeljük ezt a problémát? A gyakorlat azt mutatja, hogy még a munkaügyi jogszabályok alkalmazása sem mindig vezet kívánt eredményt. Valójában csak maga a vezető tudja befolyásolni a szervezet belső fegyelmét.

Mi demotiválja a csapatot?

Ahhoz, hogy megválaszoljuk azt a kérdést, hogyan lehet fegyelmet kialakítani egy csapatban, először a szervezet sajátosságait kell megvizsgálnunk szociális szféra nincs rózsaszín szemüveg. Egyik nyilvánvaló előnye, hogy az ilyen intézmények működése egy jól kiépített, államilag irányított rendszer. A "játékszabályok" itt az igazgató és a HR-es, valamint maguk az alkalmazottak számára is világosak. Jelentős hátrány - a munkafolyamat és a fegyelem megszervezésére vonatkozó követelmények merevségét a végrehajtásuk formális megközelítése "kompenzálja".

Vegyünk egy példát a gyakorlatból. Pályája kezdetén a cikk szerzője az egyik javítóintézeti árvaházban dolgozott Szverdlovszki régió. A személyzeti tisztek tudják, hogy az állami ellenőrzés az oktatás területén, és még inkább a javítóintézetekben az egyik legszigorúbb. Nem tervezett ellenőrzések a RONO megbízásai, dokumentáció elemzése, óralátogatás - mindezt az intézmény dolgozói, mint a tűztől tartották, de továbbra is megsértették a megállapított fegyelmi normákat. És nem csak a dolgozók munkanapi megsértéséről volt szó: a reggeli késésekhez és az elhúzódó ebédekhez a súlyosabb jogsértések is társultak. A jogsértéseket azonban soha nem azonosították: a csapat előre értesült az ellenőrzésekről, beleértve a nem tervezett ellenőrzéseket is. Az igazgatói irodában elhangzott az „besúgó” felhívása, amely után kapkodó és totális rendbetétel kezdődött az intézmény tevékenységében.

Egy másik példa: a Szverdlovszki régió egyik távoli falujában található zeneiskolában egy alkoholfüggőségben szenvedő tanár tanítja meg a gyerekeket harmonikán játszani. Nem jön időben az órákra, hetekig kihagyja az órákat, de az intézményvezető nem rúgja ki. Miért? Hiszen vannak szabályok, merev rendszer, van csapat, amely előtt durva fegyelemsértés folyik. Mert az igazgató megérti, hogy nincs más harmonikatanár a faluban, és fiatal szakemberek nem mennek ki a külterületre.

Ez a szervezeti követelmények formális megközelítésének megnyilvánulása, és a vezető formális megközelítése, nem pedig a hétköznapi alkalmazottak részéről. A gyermekotthon igazgatója nem tudta elmondani beosztottainak, hogy hamarosan ellenőrzés következik, az elkövetőket megbüntetik. Egy zeneiskola igazgatója kirúghatna egy szenvedélybeteg tanárt, a gyerekeknek pedig választaniuk kellene zongora és hegedű között, amit józan és fegyelmezett tanárok tanítanak. Sok vezető éppen ezt teszi. A példák jelentése azonban az, hogy a vezetők magatartása szigorú keretek között is változó marad.

A közszféra szervezeteiben a fegyelem megteremtését akadályozó másik hátrány az verseny hiánya miatt munkahely. Merev szervezeti struktúra gyakran demotiválja a csapatot, kioltja az alkalmazottak kreatív képességeit, az eredményekért való munka, a bevételek növelésének vágyát. A munkavállaló tudja, hogy bármi történjék is, fizetést kap, 17.00-kor távozik a munkából, és csak hihetetlen körülmények között rúghatják ki. Vagyis ha egy nagy potenciállal rendelkező fiatal szakember részmunkaidőben dolgozik egy intézményben, akkor önmegvalósítási vágya semmilyen módon nem befolyásolja leterheltségét: a szakember továbbra is részmunkaidőben dolgozik.

De ennél sokkal rosszabb, hogy gyakran még az álláskereső és a munkáltató közötti tárgyalások szakaszában sincs verseny egy állásért. Százból kilencven esetben a személyzeti tiszttel való első meghallgatás pusztán formális, a jelentkező már de facto munkaviszonyban áll.

Nincs abban semmi baj, hogy a munkavállalók többsége ismeretségi körön keresztül érkezik az ilyen szervezetekhez: a kereskedelmi struktúrák személyes kapcsolatokat is igénybe vesznek, amikor az üresedésekre keresnek jelentkezőket. Amint azonban egy "jó ismerős" átlépi egy kereskedelmi cég küszöbét, teljes kompetenciapróbának vetik alá. Ez nem mindig így van a közszférában. Annak érdekében, hogy szükségtelen kérdések nélkül regisztrálhassanak egy új alkalmazottat, néha elég az igazgató egyetlen mondata a személyzeti tisztnek: "Eljön a holnap jó kislány, és kiadjuk az államnak. "Senki sem gondolja, hogy mit jelent ez a kifejezés" jó ember". Fegyelmezett-e, milyen volt az órarendje az előző munkahelyén, mennyi idő alatt jut el egy új dolgozó otthonról az intézménybe? Emberi Erőforrások ezeket a kérdéseket később kezdje el feltenni, amikor az újonnan érkező kiesik az általános munkarendből, és már az elején kezdje el megoldani azokat a problémákat, amelyek elkerülhetők lettek volna.

Szervezett játékszabályok

Minden menedzser választ akar adni a fő kérdésre: mit kell tenni a fegyelem megteremtéséhez? Büntetni? De az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében nincs olyan befolyásolási intézkedés, mint a pénzbírság, tilos a munkavállalók megbírságolása. Bónuszokat fizetni a fegyelmezett alkalmazottaknak? De milyen prémiumokról beszélünk, ha az ember fizetésen "ül"? A szabadság egy részét megfosztani a hiányzások rovására? Ekkor a demotivált dolgozón kívül egy nyugtalan dolgozót is kap a szervezet.

Tájékoztatásul. A munkából való alapos ok nélküli késés fegyelmi vétség, mivel a munkavállaló a szervezet belső munkaügyi szabályzatában megállapított munkaidőt, ill. munkaszerződés.

A vezető felelőssége a beosztottért

A munkavállaló fegyelmi vétség elkövetéséért fegyelmi felelősségre vonható, amely a Ptk. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 192. Ezt az észrevételt, megrovást és megfelelő indokkal való elbocsátást. Így a pénzbírság formájú fegyelmi szankciót a munkaügyi jogszabályok nem írják elő, ami azt jelenti, hogy annak alkalmazása jogellenes.

Van azonban egy olyan műveleti algoritmus, amely segít a munkafolyamat kialakításában anélkül, hogy radikális intézkedéseket alkalmazna az alkalmazottakra. Az intézmény igazgatójának mindenekelőtt el kellene gondolkodnia: hogyan szerveződik a saját munkanapja? A "főnök" viselkedése tükröződik az alkalmazottak cselekedeteiben, mint egy tükörben, így az első lépés a következő: A vezető önmagával kezdi meg a fegyelemért folytatott nehéz küzdelmet. Felejtendő a közmondás, amelytől a szociális szféra számos intézménye máig sem tud szabadulni – „a hatóságok nem késnek, hanem késnek”. A pontos és felelősségteljes vezető példa az alkalmazottai számára.

A második lépés az, hogy minden alkalmazottnak írásban el kell magyarázni a „játékszabályokat”. Sok menedzser, válaszul egy ilyen ajánlásra, aktívan tiltakozik: "Miért van erre szükség, ha szokásos normál munkanapunk van?" Az órarend valóban szokványos, de egyazon intézmény dolgozóinak funkcionalitása más: a módszertani és a hegedűtanári munka például egy zeneiskolában nagyon eltér egymástól. Éppen ezért az igazgatónak ki kell adnia egy alapvető dokumentumot, amely szabályozza a munkafolyamatot - belső munkaügyi szabályzat. A lehető legrészletesebben kell tartalmaznia a fegyelmi követelményeket mind a szervezet egészére, mind az egyes szerkezeti egységekre külön-külön. A jelen helyi jogszabály rendelkezéseit kollektív szerződésben is rögzíteni kell (megkötése nem kötelező a munkáltató és a munkavállaló számára, azonban jelenléte kollektív megállapodás sok kérdésben segít az „i” pontozásában).

A második legfontosabb dokumentum, amelynek meg kell jelennie a szervezetben és nyilvánosan elérhetőnek kell lennie a munkavállalók számára, a − bónusz záradék. Az alkalmazottak fizetése általában változó részt is tartalmaz, és senki sem zavarja az intézményvezetőt, hogy előírja, milyen feltételektől függ majd az értéke. A munkavállaló fizetésének feltételei között maximális méret az illetmény változó része, a munkaügyi feladatok megfelelő ellátása (ideértve a munkafegyelem betartását is).

Az alkalmazott még mindig késik

De mi van akkor, ha a helyi szabályozás megismerése után a munkavállaló továbbra is megsérti a fegyelmet? Ne rohanjon a vállról vágni. Nagyon gyakran mind a vezetők, mind a személyzeti tisztek egy nagy és zökkenőmentesen működő mechanizmus részeiként tekintenek a személyzetre. A dolgozók azonban eltérő bioritmusúak, temperamentumúak, dugókban ragadnak, tönkremennek a köz- és személygépjárművek, van gyerekük, szüleik, rokonaik, háziállatuk is. Ezért, mielőtt megbüntené a későn érkezőt, személyesen kérdezze meg őt arról, hogy miért szegte meg a munkarendet.

A vezetőnek ne feledje: a legtöbb alkalmazott felelősségtudattal rendelkezik, és nem törekszik a megállapított szabályok megszegésére, de néha a körülmények áldozata. Egyszerű példa egy egyedülálló nő, akinek gyereke van. Óvoda 7:30-kor nyit, 8:00-kor már a munkahelyén kell lennie, és az út 40-50 percet vesz igénybe. Ennek eredményeként a nő folyamatosan 15-20 percet késik a munkanap elejéről. A munkavállaló maga nem elégedett ezzel a helyzettel, és felkínálja feletteseinek a probléma megoldását: késik munka után, vagy csökkenti az ebédidőt. A rendező "vas" érvre hivatkozva nem ért egyet: "Egyet megengedek, mindenkit megkérdeznek. És akkor fognak dolgozni, amikor akarnak." Íme egy szemléltetés a rugalmas szervezeti megközelítésről munkafolyamat, széles körben használják kereskedelmi cégek, nagyon nehéz gyökeret verni a közszférában.

A munkaügyi jogszabályok ugyanakkor nem tiltják az intézményvezetőt szabjon határidőt a késésre. Ha egy alkalmazott tíz percet késik, abból nem lesz bűncselekmény. Természetesen a késést nem szabad minden nap gyakorolni, de havi három-négy alkalom objektív okokból elfogadhatónak tekinthető. Ezen túlmenően, ha a munkavállaló és körülményei felé tesz egy lépést, az igazgató további hasznot húz a kialakult helyzetből: vis maior esetén a munkanap végén rövid időre visszatarthatja a beosztottat.

Vannak reménytelen helyzetek is, amikor a feladatait kiválóan végző személy egyáltalán nem képes a szigorú fegyelem megtartására. Az ilyen esetek nem ritkák az emberek között kreatív szakmák akik teljesen átadják magukat kedvenc munkájuknak. Emiatt meghallgatják a kritikát, elveszítik fizetésük változó részét, lefaragják a szabadságukat, de még mindig nem tudnak fejlődni, de kedvenc munkájukat sem mondják le. Az ilyen alkalmazottak elvesztése rövidlátó, és sok vezető megérti ezt. A cikk írója szemtanúja volt egy olyan esetnek, amikor a múzeum vezetője egy kreatív, de rendkívül szervezetlen munkatársnak "kiütötte" az újabb pozíciót, csak azért, hogy megváltozzon a funkcionalitása, és ennek megfelelően némileg megváltozzon és "gyengüljön" az órarend. A beosztott képesítése és lelkesedése drágábbnak bizonyult, mint a merev normák követése. Helyes volt: csökkent a későn érkezők száma, az alkalmazott időben elkezdte a bejelentéseket, és végül beilleszkedett a szervezet munkarendjébe.

A lényeg: soha ne rohanjon elbocsátani egy szakembert, mert nem fér bele. Versenyezhet a jó alkalmazottakért. Hagyd, hogy jobban működjenek neked, mint valaki másnak.

Vedd észre a változásokat

Természetesen a csapat megszervezéséért folytatott küzdelem módszerei az egyes tagok pszichológiájának sajátosságain alapulnak. például, vannak olyan intézmények, ahol az alkalmazottak teljesen apatikusak a feladatmegosztással kapcsolatban. Napról napra munkába járnak, évről évre elégedetlenek a szerény fizetéssel, de lehetetlen rákényszeríteni őket, hogy két óránál kevesebbet egyenek vacsorára, és csökkentsék a dohányzóban eltöltött időt. „A szemekbe néz, és minden megjelenésével azt mutatja: „Nem teszel velem semmit! Természetesen megfeszülhetek, de mi lesz velem emiatt? ”- mondta az egyik vezető a cikk szerzőjének. pszichológiai játék főnök és beosztott között elég gyakori, és felesleges ilyen munkásokat a helyükre tenni.

A csapat felépítésének alapja a felek közös megegyezésére épül, és nem mindegy, hogy milyen. Ha az alkalmazottak azt akarják, hogy a vezető ösztönözze a fegyelmet, tegye meg, mert nem határozza meg a "bónusz" nagyságát és megfelelőjét. Itt kell a rendezőnek okosnak lennie. Volt olyan eset, amikor egy társadalmi szervezet vezetője először a fegyelmezett dolgozók számára rendezett be modern munkahelyeket. A felújításra részletekben különítették el a forrásokat, így az igazgató nem tudta egyszerre cserélni a régi bútorokat és számítógépeket. Aztán úgy döntött, hogy a helyzet mínuszait pluszba fordítja: bejelentette, hogy akik késés és „farok” nélkül dolgoznák a negyedévet, azok lesznek az elsők a sorban a megújult munkahelyért. Nyolc hónapig, amely alatt a helyi költségvetésből különítettek el részleteket, példátlan rend uralkodott a szervezetben.

A fegyelemért folytatott küzdelem során nem szabad elfelejteni egy másik fontos szabályt - észreveszi a változásokat. Ha a vezető azt a feladatot adta a csapatnak, hogy „felzárkózzon”, akkor bizonyos idő elteltével az ő eredményeinek értékelését kell követnie. Ne féljen dicsérni és bátorítani az alkalmazottakat, még akkor sem, ha motiváció és jutalom nélkül kell tőlük szervezettség és munkarend betartása. Ha úgy látja, hogy a tudományágon végzett munka eredménye pozitív, tudassa a csapattal. Szervezzen egy kis nyaralást: szervezzen teapartit vagy sétát a közeli parkban.

Yu.V.Filippova

Üzleti tréner,

coach tanácsadó,

képzés vezetőknek

"Motivátor"

Egy munkavállaló számára kötelező a munkafegyelem. Gyakran a munka végeredménye, a minőségi ill gazdasági mutatók. De ez nem jelenti azt, hogy a munkáltató maga határozza meg a szabályokat. Vannak olyan követelmények, amelyek a munkaszerződést kötő felekre nézve kötelezőek, ezek alkotják a munkafegyelem szabályait.

A munkafegyelem a Munka Törvénykönyve, a kiegészítő megállapodások, a kollektív szerződés és egyéb rendelkezések által meghatározott általánosan kötelező magatartási szabályok munkavállaló általi betartása, valamint a megfelelő feltételek munkáltató általi megteremtése.

A munkavállalók kötelezettségei és munkafegyelem

A munkavállalók általános feladatait a Munka Törvénykönyve határozza meg, és ezek közé tartozik:

• rábízott feladatok ellátása
• a belső munkaügyi szabályzat betartása
• munkavédelmi követelmények betartása
• a munkavállaló gondos hozzáállása a munkavállalók vagyonához és a vállalkozáshoz

Ezenkívül minden alkalmazottnak minőségi és lelkiismeretes munkát kell végeznie szakmai feladatokat szerződés, szabályzat és munkaköri leírás határozza meg.

A munkakötelezettségeket a munkaszerződés, az ahhoz kapcsolódó kiegészítő megállapodások rögzítik. Valamint a belső munkarend szabályai, a kollektív munkaszerződés, a munkavállalók jutalmazásáról szóló rendelkezés. A munkavállalótól a munkafegyelem betartását és a rábízott feladatok teljesítését csak akkor lehet megkövetelni, ha a munkavállaló aláírás ellenében ismeri a vonatkozó dokumentumot.

A munkavállaló a közvetlen felettes utasításának nem tett eleget.

A munkáltatók munkafegyelem biztosítását célzó kötelezettségei

A munkaadónak bizonyos kötelezettségei vannak a munkafegyelem biztosítása érdekében:

• feltételek megteremtése a munkavállaló számára a munkaköri feladatok ellátásához
• munkavédelem biztosítása
• kínálat szükséges felszereléstés eszközöket
• egyenlő esélyek biztosítása a munkavállalók díjazására
• teljes és időben történő fizetés bérek
• a munkaköri kötelességek lelkiismeretes elvégzésére való ösztönzés és megszegésük büntetés
• kötelező társadalombiztosítás minden munkavállaló számára
• a munkavállaló által a munkavégzés során okozott kár megtérítése

Az egyik kötelező helyi törvény a Belső Munkaügyi Szabályzat. Ezeket a munkáltató hagyja jóvá, de a Szabályzatban foglaltaknak nem szabad ellentmondani kötelező követelményekés szabályokat.

A bátorítás, mint a munkafegyelem biztosításának módszere

A munkaügyi jogszabályok a fegyelem biztosításának két fő módszerét határozzák meg: a bátorítást és a büntetést.

Ösztönzés - a munkavállaló szakmai érdemeinek nyilvános elismerése, köztisztelet nyújtása, jutalmazása. Ez a módszer mind az egyes munkavállalókra, mind a munkacsoport egészére alkalmazható.

A kötelességek lelkiismeretes ellátását az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve írja elő a következő típusok jutalmak:

• bónuszokat
• hálaadó bejelentés
• díszoklevél adományozása
• értékes ajándékkal jutalmazva
• átadása a szakma legjobbja címnek

A belső szabályzatok, kollektív szerződések, társasági szerződések és egyéb szabályozó jogszabályok más jellegű ösztönzőket is előírhatnak.

Az államnak nyújtott különleges munkavégzésért a munkavállaló állami kitüntetésben részesülhet. A munkafüzetbe bejegyzés készül az alkalmazottak ösztönzéséről.

A munkafegyelem megsértése

A munkavállaló gyakran szembesül saját jogának megsértésével munkajogok, főként nem állami tulajdonformájú szervezetekben. Ezek közül a legelterjedtebbek: jogosulatlan szankciók alkalmazása, a munkavállalók jogellenes elbocsátása, a bérek elmulasztása vagy részleges kifizetése, olyan összegek kifizetése a munkavállalóknak, amelyek nem felelnek meg számviteli dokumentumok, rendszeres szabadság elmulasztása vagy fizetés nélküli ellátás, átmeneti rokkantság miatti ellátások nem fizetése stb.

Ilyen jogsértés például az, hogy a munkáltató önkényesen szab ki szankciókat a munkavállalóval szemben olyan időpontban, amikor a vállalati szabályzat nem rendelkezik ilyen hatásról.

Felelősség a munkafegyelem megsértéséért

A szabálysértőket fegyelmi eljárással vonják felelősségre. Az ilyen részvétel alapja a munkavállaló kötelességszegése.

A fegyelmi vétség a munkavállaló jogellenes, szándékos vagy nem szándékos elmulasztása vagy nem megfelelő teljesítése.

Alapján Munka Törvénykönyve Az Orosz Föderáció a következőket tartalmazza:

• megjegyzés
• rendreutasítás
• elbocsátás

Az ilyen lista kimerítő jellegű, és nem vonatkozik rá a belső szabályzat vagy a munkaszerződés kiegészítése, kivéve a munkavállalók egy bizonyos kategóriáját, akikre fegyelem és alapszabály vonatkozik. Például egy alkalmazott bűnüldözés A fegyelmi eljárás alá vont személy figyelmeztetést kaphat a hiányos szolgálati megfelelés miatt, osztályfokozat-csökkenés miatt, vagy elveszítheti a jelvényt.

A munkafegyelem megsértése miatt a munkavállalóval szembeni felelősségre vonást indokolni kell, és a megállapított szabályok szerint kell végrehajtani.

A munkáltató végzése fegyelmi büntetés kiszabásáról szól. Azután hatósági vizsgálatés a megfelelő törvény elkészítése. Az alkalmazottak bármely fegyelmi intézkedés ellen fegyelmi kereset benyújtásával fellebbezhetnek. A munkafegyelem megsértése esetén kiemelten fontos a felelősségre vonás szabályainak betartása, a munkavállaló a legkisebb jogsértések esetén is alkalmazhat munkajogi védelmet.

Fegyelem teljesítése

Ebben a cikkben: Kinek van szüksége teljesítményfegyelem mutatójára és miért. Mit kell vele értékelni. A teljesítményértékelés végrehajtása: két alternatív megközelítés.

Gyakorlatilag minden, a teljesítménymutatókon alapuló javadalmazási rendszer megvalósítására irányuló projektünkben az egyik legfontosabb mutató a „végrehajtási fegyelem”.

Valójában sok olyan pozíció van, amelynek célja csak a szabályozott műveletek szigorú, időben történő végrehajtása. De közelebbről megvizsgálva kiderül, hogy a teljesítményfegyelem ellenőrzése nem kevésbé fontos a vezetők számára. szerkezeti felosztások, valamint olyan kreatív pozíciókra, mint például értékesítési menedzserek és marketingesek. Szinte minden szakember a beosztásának közvetlen céljai mellett köteles különféle rutinműveleteket elvégezni. Értékesítők számára ez például az elsődleges bizonylatok időben történő benyújtása a számviteli osztálynak, a számviteli programban szereplő partnerek adatainak pontos kitöltése stb. Vezetőknek - tervek és jelentések készítése. Marketinghez - projektfeladatok határidőre történő végrehajtása. Stb.

A menedzsmentnek ellenőriznie kell a műveletek időzítését és minőségét. Nyilvánvaló. De az értelmes, eredményorientált, világos, egységes játékszabályokat értékelő munkavállalók is támogatják egy ilyen mutató bevezetését. Először is megértik, hogy teljesítményük bizonyos mértékig függ az üzleti folyamatok láncának más láncszemeinek teljesítményétől. Tehát a könyvelő nem tud beszámolót készíteni, ha nem kapja meg időben az elsődleges dokumentumokat. Az értékesítést pedig az értékesítési vezető nem tudja lebonyolítani, ha a szállítmány nem adja meg kellő időben az új raktári cikkek adatait, vagy ha a raktár nem veszi át az árut. Másodszor, az ilyen alkalmazottak megértik, hogy ugyanazt a láncszemet alkotják a vállalat üzleti folyamataiban, és más részlegek munkája és a vállalat egészének eredménye függ tőlük. Harmadszor, azt részesítik előnyben, hogy minden rájuk vonatkozó követelmény egyértelműen rögzítve legyen, és ne jelenjenek meg hirtelen vészhelyzetben, ami vitákat és követeléseket okozna a vezetőség részéről.

Teljesítési fegyelem: Mit kell értékelni?

A teljesítményfegyelem mutatója magában foglalja a feladatok és az utasítások végrehajtásának minőségének és időzítésének értékelését. Ebben az esetben három szinten beszélhetünk értékelésről:

1. Projektfeladatok és vezetői utasítások végrehajtása. Ezek elég nagy feladatok, amelyekre határidőt és eredménykövetelményeket szabnak.

Példák a gyakorlatból:

• Az értékesítési részleg egyik vezetőjét utasították, hogy egy hónapon belül „tisztítsa ki” az 1C partnerek névjegyzékét, az inaktív vásárlókat helyezze át az archívumba.
• A rendszergazdát megbízták egy projekt kidolgozásával az IP-telefónia alapú kaputelefon megvalósítására.

1. Ütemezett műveletek végrehajtása, melynek feltételeit konkrét időpontban határozzák meg.

Példák a gyakorlatból:

• A strukturális osztályok vezetőinek minden hónap 25. napjáig be kell nyújtaniuk a következő hónapra vonatkozó költségtervet.
• A Beszerzési Osztály évente kétszer egy adott időpont előtt ellenőrzi a szállítók árait.

1. „Folyamat” feladatok végrehajtása, amelynek időtartama egy bizonyos kiváltó esemény pillanatától számított időtartam. Ezek olyan feladatok, amelyek egy üzleti folyamat részét képezik, és valamilyen korábbi művelet végrehajtása után „indulnak el”.

Példa a gyakorlatból:

• A számviteli osztály a fizetést legkésőbb a fizetésről szóló számla kézhezvételét követő napon teljesíti.
• A raktár a számviteli programban legkésőbb a gép kirakodásától számított 3 órán belül rögzíti a bizonylatot.

Minden szinttel nőnek a teljesítménytudományi értékelési rendszer adminisztrációjával szemben támasztott követelmények. Ha az első szintre korlátozza magát, akkor manuálisan vezetheti a nyilvántartást, az értékelés közvetlenül a vezetőség döntése alapján történhet. A harmadik szinten a rögzített tranzakciók volumene lehetetlenné teszi a kézi teljes körű könyvelést. Választanunk kell a szubjektív értékelés és az automatizálási rendszer bevezetése között.

Szubjektív értékelés vagy teljes kontroll

Ha csak a „nagy léptékű” ellenőrzésre koncentrál, akkor elég, ha például egy irodavezető erejével, mondjuk Excelben vezet nyilvántartást. Pontosan ezt tette az egyik ügyfelünk. Az éves tervezés során projektfeladatok, utasítások alakultak ki az osztályvezetők és az egyes szakemberek számára. Excel táblában rögzítették, az „Éves terv” címszóval a tervezett határidőket feltüntetve. Egy elkötelezett alkalmazott felügyelte e határidők betartását. Az egyes beszámolási időszakok eredményei alapján a vezetés értékelte a felelősök munkáját.

Azonban először is a feladatoknak valóban voltak különböző súlyúés érték, ami megakadályozta egy egyszerű jutalmazási rendszer bevezetését. Másodszor, a vezetés egyre inkább szükségesnek érezte kisebb, de nem kevésbé jelentős feladatok figyelembevételét.

A teljes körű ellenőrzés magában foglalja a feladatok végrehajtásának tervezett és tényleges határidőinek rögzítését mindhárom fent említett szinten. Ez az egyetlen módja annak, hogy teljes képet kapjunk egy alkalmazott teljesítményfegyelméről. Az ilyen nyilvántartások kézi vezetése nem reális. Automatizálási rendszer bevezetése szükséges. Egy ilyen rendszernek automatikusan rutin- és „feldolgozási” feladatokat kell létrehoznia a munkavállaló számára, rögzítenie kell a tényleges határidőket, tartalmaznia kell a teljesítmény minőségének értékelésére szolgáló mechanizmust, és természetesen megfelelő jelentéseket kell készítenie.

Egy ilyen szoftvermegoldás bevezetésének költsége a kis- és középvállalkozások számára igen magas. Az 1C-Dokumentumkezelő program példáján, amellyel meg kellett küzdenünk, több százezerről beszélünk (figyelembe véve a program vevő igényeihez való igazítását, finomítását). Ezenkívül a menedzsmentnek, amely egy ilyen program végrehajtása mellett döntött, meg kell felelnie egy új program bevezetésének szükségességével személyzeti egység- rendszergazda.

A feladat- és feladatkövető program megvalósításának alternatívája a teljes ellenőrzés feladása, és csak a hibák kijavítása. Ebben az esetben az elbírálás alapja a határidősértések száma és a nem megfelelő feladatellátás esetei. A kis folyamatokkal kapcsolatos információkat fel kell áldozni. Az értékelés bizonyos esetekben szubjektív. A rendszeradminisztrációval kapcsolatos munka mennyisége meglehetősen nagy lesz: manuálisan kell rögzítenie a feladatokat és a határidők megsértésének tényeit, az adatokat egyetlen jelentésbe kell konszolidálnia egy alkalmazott számára, és így tovább.

A következő cikkekben fogunk beszélni a teljesítményfegyelem értékelési rendszerének kidolgozásával kapcsolatos tapasztalatainkról, milyen értékekben mérjük ezt a KPI-t, hogyan kapcsoljuk össze a mutatót a pénzbeli bónuszokkal.

Az olyan fogalom alatt, mint a munkahelyi alárendeltség, egy szabályrendszert értenek üzleti etikett amelynek feladata a csapat dolgozói közötti kapcsolatok kialakítása. Ez a fogalom a felettesekkel és a beosztottak közötti kommunikáció szabályaira vonatkozik. Az alárendeltség a felsőbb hatalom tiszteletben tartásával, a parancsok követésével, a kultúrával és a személyes kezdeményezőkészség megnyilvánulásaival, valamint az egyes alkalmazottak egy bizonyos résben való elfoglaltságával jár.

Aki köteles betartani

Nemcsak a beosztottakra jellemző. Bármely menedzser feladatai közé tartozik az üzleti etika elveinek hasonló betartása, a megfelelő formájú megbízások kiadása, valamint a beosztásban lévő juniorok megalázására és személyes tulajdonságaik kritizálására irányuló kísérletek hiánya.

A beosztottaknak adott parancsban mindig van egy bizonyos sorrend. Ugyanakkor minden munkavállalónak fogalma kell legyen az ebben a szervezetben elfogadott elfogadható formákról, amelyekben a vezetőség beszámol a munka elvégzéséről. Bizonyos helyzetekben az alacsonyabb beosztású alkalmazottnak joga van fellebbezni a közvetlen felettese cselekedetei ellen.

Miért olyan fontos az alárendeltség a munkahelyen?

Manapság sok szó esik az üzleti partnerségekről, amelyek lehetővé teszik, hogy bármely alkalmazott a csapat egyetlen tagjává váljon. Ez végső soron erősíti a vállalati kultúrát és segít a közös problémák megoldásában. A partnerség funkciója, hogy fontos célokat és azok elérésének módjait dolgozza ki. Az alárendeltségnek köszönhetően a csapatban a helyzet egészséges marad, az összeszokottság megnyilvánulásai, a konfliktusok, a sértések és az elutasító bánásmód kizárt.

Mik az alárendeltségi szabályok? Ha a vállalkozásnál nincsenek ilyen, hivatalosan megállapított normák, akkor a munkafolyamat széteshet. Bármelyik munkavállalónak joga van tájékoztatást kapni arról, hogy ki tudja (sőt, köteles) a szükséges tanácsokat adni, kitől kell parancsot várni, és kinek a kötelessége az engedelmesség. Ha a szerkezet elég nagy, akkor elengedhetetlen az egyértelmű szabályozás. Ilyen esetekben általában előírják egyes egységek mások alárendeltségének elvét. Az alárendeltségi elveket szabályozó dokumentumok - konkrét utasítások és utasítások, valamint a szervezet alapszabálya.

Hol van róla írva

A szolgáltatási hierarchia is a konkrét dokumentumokban meghatározott elvek szerint épül fel - munkaköri leírások, belső szabályzatok, a kollektív szerződés pontjai. Ezeket a munkáltató és a munkavállaló között létrejött munkaszerződés szövege is tartalmazza.

Bizonyos struktúrák (például a hadsereg) megkövetelik a speciális jelvények viselését egyenruha formájában stb., de a kis cégeknél a fő mag, amely köré az alárendeltség épül a csapatban, a főnök tekintélye.

Az új munkavállalót a felvételkor azonnal meg kell ismerni a vállalati etika alapelveivel. Ez a funkcionalitásáról, a hivatalos hatáskörökről és felelősségekről folytatott tárgyalások során történik.

Írd őt körül

A szolgáltatási kapcsolatok lehetnek függőlegesek vagy vízszintesek. Mit jelent? A nevek magukért beszélnek. Az első (vertikális) kapcsolatok felülről lefelé (főnök-beosztott) és alulról felfelé (alkalmazott-vezető). Ha róluk beszélünk, alapértelmezés szerint a felsőbb vezetés parancsainak való engedelmességet jelentenek.

Egy igazi főnök, aki betartja a vállalati kultúra szabályait, soha nem engedi meg az alacsonyabb pozíciókat betöltőkkel szembeni ismerkedést. A munkaproblémák elkerülése érdekében a távolságot mindig be kell tartani, mégpedig kölcsönösen. Hiszen előfordulnak olyan helyzetek, amikor a munkavállalók helytelen magatartást tanúsítanak a vezetővel kapcsolatban. Ezt ki lehet fejezni viccelődésben vagy nem megfelelő kategorikus hangnemben.

Az ilyen ismeretség a dolgozókat oldalról érinti. Az alárendeltségi elvek rendszeres megsértői általában az első jelöltek az elbocsátásra. A maga részéről a beosztottak személyes problémáiba mélyedő vezető, aki képes megosztani velük a magánjellegű tapasztalatokat, megbocsátja a kötelezettségtelenséget és a fegyelmezetlenséget, szűklátókörűen viselkedik, és végül elveszti tekintélyét.

A főnöknek mindig igaza van?

De természetesen minden mértékkel. A mai vezetők közül sokan ennek az ellenkezőjét szenvedik – nem haboznak arrogánsan viselkedni, vagy leplezetlen megvetéssel bánnak a beosztottakkal. Mindezek a szélsőségek természetesen nem járulnak hozzá a munkakörnyezet javításához.

A túlzottan tekintélyelvű vezetési stílus a munkavállalók kezdeményezőkészségének csökkenésével jár együtt. Amikor csak a parancsok, utasítások és parancsok állandó folyama érkezik a hatóságoktól, a beosztottak automatikusan megszűnnek érdeklődni a gyártási folyamat lényege iránt, és csak az utasítások vak (néha formális) végrehajtására koncentrálnak. Vészhelyzet esetén nem lehet elvárni tőlük felelősséget, valamint a helyes döntést, amit a vezetőség utasítása nem támaszt alá.

A beosztottakkal való interakció rugalmas stílusa sokkal eredményesebb. A vezető megengedhet magának némi eltérést a szabályoktól olyan helyzetekben, amikor független nézőpont meghallgatása szükséges. Erre az esetre tartanak értekezleteket, ötletbörzeket, amikor közös erővel döntenek, és optimálisan kidolgozzák a további működési tervet.

Hogyan kommunikáljunk társaikkal

Horizontális kapcsolatok alatt azokat értjük, amelyek az azonos szintű kollégák saját környezetükben való kommunikációjára jellemzőek. Ide tartoznak azok is, amelyek pozíciójukban egyenlő vezetők között jönnek létre. Ez alárendeltség az azonos "súlykategóriás" kollégák között. A horizontális kapcsolatok a partnerség és az egyenlőség elvén épülnek fel. A vállalati etika posztulátumai a munkakörnyezetben való jóindulatú interakciókon, a munkateher igazságos elosztásán alapulnak.

Elfogadhatatlanok a kollégák lekicsinylésére irányuló kísérletek és állandóan értelmetlen kritikák. Bármely alkalmazott, aki ezt a magatartást vallja, fennáll annak a veszélye, hogy helyrehozhatatlanul elrontja a kapcsolatokat a csapatban. És nem minden vezető tolerálja a civakodást a munkahelyi környezetben.

Nem titok, hogy bármely csapatban előfordulnak olyan esetek, amikor az alkalmazottak megpróbálják saját felelősségüket a kollégáik vállára hárítani, például baráti kapcsolatok segítségével. De egy tétlen a munkahelyen előbb-utóbb mégis kiszámítható és megbüntetik mind fegyelmi, mind pénzbeli értelemben.

Amikor az igazgatóhelyettes munka nélkül van

Melyek a legtöbb gyakori hibák az alárendeltségi elvek megsértésének tipikus példájaként említhető? Az egyik - a leggyakoribb - a felsőbb vezetés által beosztottnak ad parancsot, megkerülve azt, aki az utóbbi közvetlen felettese. Például a munkavezető megpróbál utasításokat adni a dolgozóknak, megkerülve a művezetőt vagy a művezetőt. Így az osztályvezető jogköre jelentősen csökkenhet, a munkatársak pedig már nem veszik komolyan.

Egy ilyen hiba a teljes vállalati rendszer kezelhetőségének kiegyensúlyozatlanságához vezet. Az igazgató ne vonja be számos feladatai közé a személyzet irányításával járó többletterhet. Utasításai végrehajtásának ellenőrzése egy másik alkalmazott dolga.

További veszély, hogy a nagyon irányító láncszem (közvetlen felügyelő vagy igazgatóhelyettes) esetenként önkényes bűnt követ el, és megköveteli a munkafolyamat saját ízlése szerinti megszervezését. A félreértések elkerülése érdekében hatáskörét azonnal egyértelműen meg kell határozni. A veszély az vezérigazgató talán nem ismeri a helyzet összes bonyodalmát. A fent említett példában a műhely vezetője csak a szerviz utasítás által egyértelműen meghatározott és rögzített funkcionalitással bízza meg a telephely vezetőjét.

Egyéb hibák

A harmadik pont az, hogy két embert neveznek ki ugyanazon parancs végrehajtóinak. különböző emberek. Ebben az esetben a munkafolyamat dezorientálható, mivel komoly veszélye van annak, hogy az előadók között hárul a felelősség.

Nagyon gyakran előfordulnak olyan esetek, amikor a felső vezetéshez fordulnak, megkerülik közvetlen felettese. A felmerült problémáról mindenekelőtt közvetlenül az osztályvezetőt szokás értesíteni.

Az elsőbbségadás képtelensége a munkahelyi alárendeltség megsértésének megnyilvánulásaira is utal. Az előadó feladata egyértelműen elképzelni, hogy a tervezettek közül mit kell azonnal elvégezni, és mit lehet halasztani a következő napokra.

A durvaságról és tapintatlanságról

Ha a háta mögött kritizálod a főnököt, az ilyen viselkedés nemcsak a parancsláncot sérti, hanem egyenesen etikátlan is. Az ilyen kritikák előbb-utóbb eljutnak a vezetés fülébe. És leginkább azok vannak veszélyben, akik „elég okosak”, hogy nyilvános konfliktus esetén a főnök alkalmatlanságát hangsúlyozzák. A vezetőség általában nem bocsát meg senkinek, ha aláásta saját tekintélyét.

A legtapintatlanabb és legdurvább alárendeltségi megsértések közé tartozik az alkalmazottak nem hivatalos, hanem személyes tulajdonságainak bírálata. Az elvégzett munka kifejezett negatív értékelésében van egy durva hangvétel is, amely kivétel nélkül minden esetben fájdalmas benyomást kelt.

Egy alkalmazott vagy beosztott kritizálása során fontos ragaszkodni mind az ő személyes, mind az egész szervezet munkájának javításához. A viselkedés megvitatására tett kísérletek során nem szabad megalázni vagy hatalmat demonstrálni.

Néha nagy és kis csapatokban teljesen hiányzik a munkahelyi alárendeltség, valamint az üzleti kommunikáció etikája. A kis építmények, ahol mindenki jól ismeri egymást, különösen hibásak. A „te” kifejezés nem mindig helyénvaló üzleti környezet, elmossa a határvonalat a felettesek és a beosztottak között, és egy ilyen helyzetben lévő juniornak nehéz a vezetést a maga fényében érzékelni. Kevésbé motivált az utasítások feltétel nélküli követésére.

Mitől kell félni

Milyen következményekkel jár a munkahelyi alárendeltség be nem tartása? A felettesekkel való ismerős kapcsolatok minden megnyilvánulása, az utasításai végrehajtásának hiánya, a helytelen kritika így vagy úgy, befolyásolja a vállalkozás üzleti alapjait, és jelentősen csökkenti a vezetés tekintélyét. Ennek következményeként az ilyen társaságoknál elburjánzott fegyelmi intézkedések figyelhetők meg, megrovások, megjegyzések, bónuszok megvonása stb. formájában. Nos, az alárendeltség elleni tévedések megtorlására az utolsó lehetőség az elbocsátás.

Jegyezze fel és javítsa ki a mondatokban található harmonizációs és kezelési hibákat.

1. lehetőség: Az Igor hadjáratának meséjének felfedezése és kiadása megmutatta, hogy irodalmunk az egyik legrégebbi a világon. Tíz nap után kérelmet nyújtottunk be a bírósághoz.

2. lehetőség: A társaság huszonkét kedvezményes turisztikai utalványt értékesített. Nagyon sokan elhagyták a gyárat.

3. lehetőség: Orosz filmesek három új filmjét mutatták be a Moszkvai Filmfesztiválon. A dékán többször is megjegyezte, hogy a tanulmányi teljesítmény javult.

4. lehetőség: A görögdinnyét négy egyenlő részre osztották. Ezer könyvet adományoztak az árvaház könyvtárának.

5. lehetőség: Egy anya lányával, aki másnap érkezett az intézetbe, nem tudott aludni az izgalomtól. Három ló állt a kapuban.

6. lehetőség: Vadlúd és kacsa repült a téli kunyhóba. Sok diák végez intézetünkben.

7. lehetőség: Nagyon okos a fiad! Számos közéleti személyiség elítélte az esetet.

8. lehetőség: A társaság helyzete sok kívánnivalót hagy maga után. A jubileumi ünnepségen több mint hatszázan vettek részt.

9. lehetőség: Az "Érvek és tények" interjút közölt egy híres politikussal. Többször hangsúlyozták, hogy a téma egyenes megközelítése elszegényíti a vizsgálat eredményeit.

10. lehetőség: Kaluga városa fogadta a vendégeket. Apa és fia elmentek sétálni. Sokáig beszéltek egy életen át.

4. feladat

Javítsa ki a paronimák megkülönböztethetetlenségéből adódó hibákat (használjon paronimszótárt vagy magyarázó szótárat).

1. lehetőség: A vezető felszólította a beosztottakat, hogy tartsák be a végrehajtói fegyelmet.

2. lehetőség: Egyes filmjeink külföldön is elismerésben részesülnek.

3. lehetőség: Megbecsülést és jó hírnevet vívott ki újítóként, kreatív gondolkodású emberként.

4. lehetőség: A fürdőhelyeket életmentő eszközökkel kell felszerelni.

5. lehetőség: Felvette az overallt, és elment a boltba.

6. lehetőség: Ennek a könyvnek a lényege a nemzetiségben rejlik.

7. lehetőség: A metró kényelmesebbnek bizonyul, mint a föld feletti közlekedés a benne lévő mozgás sebessége és a „forgalmi dugók” hiánya szempontjából.

8. lehetőség: A táblák műtrágyázása segít a termésnövelésben.

9. lehetőség: Figyelmébe ajánljuk V. Nabokov munkájáról szóló beszámolót.

10. lehetőség: A dicsőség Karachentsev színésznek hozta a „Juno” és az „Avos” című darab címszerepét, ahol Rezanov gróf képét alakította.

5. feladat

Határozza meg a főnevek nemét! Válasszon olyan kifejezéseket, amelyek megfelelnek az irodalmi nyelv normáinak.

1. lehetőség:(1, 2) fekete kávé - fekete kávé; (3, 4) vörös dália - vörös dália; (5, 6) beteg bőrkeményedés - beteg bőrkeményedés; (7, 8) vastag tinta - vastag tinta.

2. lehetőség:(9, 10) pompás terem - pompás terem; (11, 12) gyógynövényes sampon - gyógynövényes sampon; (13, 14) sleek sideburn - sleek sideburn; (15, 16) jobb cipő - jobb cipő.

3. lehetőség:(18, 19) rózsaszín flamingó - rózsaszín flamingó; (20, 21) finom kiwi - finom kivi; (22, 23) erős whisky - erős whisky; (24, 25) fehér hattyú - fehér hattyú.

4. lehetőség:(26, 27) pácolt iwashi - pácolt iwashi; (28, 29) zöld Szocsi - zöld Szocsi; (30, 31) a pártfogóm az én védencem; (32, 33) a műsort egy tehetséges újságíró vezette - a műsort egy tehetséges újságíró vezette.

5. lehetőség:(34, 35) egy fiatal Ivanova sebész lépett be a szobába - egy fiatal Ivanova sebész lépett be a szobába; (36, 37) katonai attasé - katonai attasé ”(38, 39) titokzatos inkognitó - titokzatos inkognitó; (40, 41) Ázsiai zebu - Ázsiai zebu.

6. lehetőség:(42,43) vicces póni - vicces póni; (44, 45) kis kolibri - kis kolibri; (46, 47) gyógyító aloe - gyógyító aloe; (48, 49) finom suluguni - finom suluguni.

7. lehetőség: (50, 51) a társam érdekes beszélgetőtársnak bizonyult - a társam érdekes beszélgetőtársnak; (52, 53) A Moszkvai Állami Egyetem évfordulóját ünnepelte - a Moszkvai Állami Egyetem évfordulóját ünnepelte; (54, 55) hatalmas Chicago - hatalmas Chicago; (56, 57) mozgékony csimpánz - ügyes csimpánz.

8. lehetőség: (58, 59) titokzatos inkognitó - titokzatos inkognitó; (60, 61) az esküdtszék döntött - az esküdtszék döntött; (62, 63) szürke kenguru - szürke kenguru; (64, 65) széles sugárút - széles sugárút.

9. lehetőség:(66, 67) védencem a védencem; (68, 69) sleek pajesz - sima pajesz; (70, 71) fehér hattyú - fehér hattyú. (72, 73) a feketekávé az feketekávé.

10. lehetőség: (74, 75) gyógyító aloe - gyógyító aloe; (76,77) hatalmas Colorado - hatalmas Colorado; (78, 79) döntő büntetés - döntő büntetés; (80, 81) erős pálinka - erős pálinka.

SCIM megoldás

Hogyan fejlődjön teljesítményfegyelem a személyzet számára az üzleti feladatok és megbízások könyvelése és ellenőrzése, annak biztosítása, hogy a dolgok időben és ismételt emlékeztetők nélkül történjenek

Az átfogó üzleti megoldás leírása

Egy főnök, aki szemrehányást tesz a beosztottjának, amiért nem végzett időben egy feladatot. Egy alkalmazott meglepett és ijedt szeme a „Hogy állunk a…” kérdésére válaszolva (és megérti, hogy biztonságosan megfeledkezett ezekről a dolgokról). Elveszett lehetőségek és megvalósult kockázatok a határidők elmulasztása vagy a vállalkozó teljes figyelmetlensége miatt egy fontos üzleti feladattal szemben. Ismerős kép?

Sajnos ez a cégeknél mindig előfordul. De a probléma viszonylag könnyen megoldható egyszer s mindenkorra!

Az üzleti feladatkezelő rendszer kialakítása éppen az a menedzsment technológia, amely egyrészt meglehetősen egyszerű és megfizethető, másrészt szinte azonnal jelentős pozitív hatást hoz a vállalkozásba (ami nem gyakran történik meg - így a megfelelő üzleti technológiák bevezetése gyorsan és észrevehetően megnyilvánul).

A fent leírt problémák és az ebből eredő negatív következmények elkerülése vagy legalábbis minimalizálása érdekében mindössze két pontot kell követnie:

1. Számviteli rendszer és eljárások kialakítása az üzleti feladatok nyomon követésére
2. A rendszer bevezetése és a követés fegyelme a munkavállalók körében

Azonnal lefoglalom, ráhangolódok arra, hogy a második nehezebb lesz, mint az első. Ennek oka az is, hogy egy kész, gyakorlatban kipróbált, csiszolt és jól bevált rendszert vehetsz (lent). Hanem azért is, mert ahhoz, hogy valami újat vezessünk be, hogy elültessük a szükséges kultúrát, fegyelmet, tojásra van szükségünk. Az alkalmazottak nem mindig szeretik, ha ilyen hatással vannak akaratukra és munkamódszerükre (általában laza és lusta, ha nem tesznek semmit). A siker eléréséhez vagy a személyzet magas tudatosságára van szüksége (ami ritka), vagy egy erőteljes és határozott felülről jövő befolyásra - mostantól minden ugyanaz lesz, és nem különbözik. A második jól működik, biztosan tudod. Ezenkívül bizonyos erőfeszítéseket kell tenni egy idő után, hogy a rendszer ne csússzon fokozatosan entrópiába.

Annak érdekében, hogy megkönnyítsük a rendszer bevezetését és elfogadását a dolgozók körében, az alábbiakban tippeket adunk, de először visszatérünk az 1. ponthoz, és beszélünk magáról a rendszerről.

Az üzleti feladatkezelési rendszer a következőket tartalmazza:

1. Az üzleti feladatok kitűzésének és végrehajtásra történő átvételének szabályai
2. Információs rendszer (lehetőleg elektronikus) az üzleti feladatok elszámolására és nyomon követésére

Az üzleti feladatok kitűzésének és végrehajtásra történő átvételének szabályai

1. A feladatok a formátumban és felhasználásban vannak beállítva tájékoztatási rendszer elfogadták ebben a szervezetben
2. Kötelező feladatattribútumok:
   • Felelős végrehajtó(mindig egyedül)
   • Term feladat végrehajtása (realisztikus és kényelmes az előadó számára, figyelembe véve a végrehajtásban lévő egyéb feladatok jelenlétét)
   • Leírás feladat, amely ideális esetben tartalmazza a feladat végrehajtásának várható eredményének leírását és jellemzőit (ellenkező esetben olyan helyzetbe kerülhet, hogy miután megkapta az elvégzett feladatról derűs jelentést a végrehajtótól, megérti, hogy megtette egyáltalán nem az, amire számítottál)
3. A feladatot az előadónak el kell fogadnia (el kell fogadnia). Formális személyes felelősséget kell vállalnia a feladat végrehajtásáért. A leggyakoribb hiba az ürességben lévő feladatok. „Ezt és azt kellene tennünk”... Úgy tűnik, mindenki tisztában van azzal, hogy van ilyen feladat, de formálisan senki sem felelős a végrehajtásáért. Az eredmény egyértelmű - a feladatok elvesznek, feloldódnak az ürességben. Nincs kit kérdezni.
4. A feladat átvételére (illetve annak indokolt elutasítására) meghatározott (maximális) határidőt kell megállapítani. Praxisomban 24 órás határidőt szabok a feladat átvételére. Egyrészt egy ilyen időszak lehetővé teszi az előadók számára, hogy ne „jelenleg” hagyjanak fel mindent, és azonnal áttérjenek az újonnan kapott feladatok megismerésére, amint megérkeznek, hanem nyugodtan tanuljanak egy új feladatot kényelmes módban és megfelelő időben. Másrészt pedig fegyelmezi a rendezőket – leszoktatja őket arról az ördögi gyakorlatról, hogy az utolsó pillanatban tűzi ki a feladatokat.

Az üzleti feladatkezelési rendszer megbízható megvalósításának és szigorú betartásának biztosítására mindkét hagyományos módszer alkalmazható - a végrehajtás ellenőrzéséért felelős személy kijelölésével végzés (a megbízás végrehajtásának előrehaladásáról szóló időszakos jelentésekkel). ), valamint az alkalmazottak tudatának finomabb, közvetettebb befolyásolási módszerei. Lehetőség van például olyan szabály elfogadására, amely szerint a jóváhagyott rendszert megkerülő munkavállalóra ruházott feladatok nem minősülnek „jogosnak”, és a munkavállaló mentesül a felelősség alól a nem teljesítésért. Gyakorlatunkban figyelembe vettük a dolgozók feladatainak mennyiségét (és a végrehajtás minőségét) is próbaidő hogy döntsenek a próbaidejükről.

Az üzleti feladatok szisztematikus működésének gyakorlatának és fegyelmének megszilárdításával kapcsolatban az a jó hír, hogy ez a rendszer, mint korábban mondtam, meglehetősen gyorsan kézzelfogható és látható hatást fejt ki nemcsak az üzletág egészére, hanem szinte minden munkavállalóra nézve. mint feladatkezelők.valamint az előadók számára. Ezért fontos, hogy a megvalósítás szakaszában megtegye a szükséges erőfeszítéseket, a jövőben a rendszer gyökeret ereszt, és egyre gyakrabban hangzanak majd el az olyan kifejezések, mint a „tegyél feladatot a SCIM-ben”. Egyébként, ha szó szerint hall egy ilyen kifejezést, gratuláljon magának - a rendszer sikeresen bevezetésre került, szervezete üzleti kultúrájának szerves részévé vált, és kétségtelenül már meg is hozza értékes gyümölcseit!

A SCIM Platform előnyei a megoldások megvalósításához

Az üzleti feladatkezelési információs rendszerként való használat a következő előnyökkel jár:

Jelentős javulás a teljesítményfegyelem terén a vállalatnál

A rendező által kijelölt feladatot az előadónak el kell fogadnia (végrehajtásra át kell vennie). Az új feladat érkezésével kapcsolatos információkat a végrehajtó rendszerértesítéssel (riasztással) jelenti a SCIM-ben, valamint a email. Vannak módok, amikor a rendező kéri a korábban beállított feladat végrehajtásának állapotát a végrehajtótól (a megfelelő értesítések automatikus generálásával)

Az üzleti feladatok kezelési folyamatainak komoly leegyszerűsítése és a munkájuk hatékonyságának növelése a munkavállalók számára (beleértve a tapasztalatlanokat is)

Minden releváns feladatot meg, ill a munkavállaló elfogadja mindig a figyelme középpontjában állnak. Az SCIM folyamatosan tájékoztatja a munkavállalót a sürgős feladatok meglétéről, azok végrehajtási határidejének kezdetéről és a határidők késéséről. Amint a végrehajtó befejezettként jelenti a feladatot, a feladat befejezéséről szóló információ e-mailben kerül elküldésre a telepítőnek a megfelelő rendszerriasztás létrehozásával a SCIM-ben.

Egyszerűsítse és javítsa vállalkozása kommunikációját, szervezését, elemzését és információcseréjét

A SCIM-ben lévő feladatok két módban jelennek meg - táblázatos (kényelmes a feladatok teljes tömbjének legfelső szintű elemzéséhez, szűréshez és a szükséges információk kereséséhez), valamint kártyaformátumban (kényelmes az egyes feladatok elvégzéséhez, beleértve a mobilt is). eszközökkel és távolról). Egy feladat feltöltése a SCIM messengerbe egy kattintással lehetővé teszi a fókuszált végrehajtást üzleti kommunikáció gyorsan és hatékonyan

A funkcionális vezetők tájékozottságának növelése beosztottjaik tevékenységéről, valamint projektmenedzserek projektjeik érdekében a vállalatnál keringő feladatokról

A funkcionális vezető hozzáférhet a beosztottjaira ruházott összes feladattal kapcsolatos információkhoz, nem csak maga a vezető, hanem a szervezet bármely más alkalmazottja is, valamint minden, a beosztott alkalmazottaktól származó feladathoz. A projektmenedzserek automatikusan hozzáférnek a rendszerben meglévő összes feladathoz a projektjeikhez, valamint a projektcsapataik összes projektjéhez.

A visszajelzések megvalósítása és a feladatot végzők elégedettségének rögzítése a feladataik minőségével és időzítésével

Ezek az információk később felhasználhatók az alkalmazottak szakmai szintjének, kompetenciáinak és egyéb üzleti jellemzőinek felmérésekor, például a személyzet időszakos szakmai tanúsítása során.

A megfelelő üzleti kultúra kialakítása szervezetében

Egy ilyen vállalati kultúra szerves jellemzői: a munkatársak a feladatok végrehajtására és az elvárt eredmények elérésére való orientációja, személyes felelősségvállalás, teljesítményfegyelem.

Algoritmus és eljárások egy üzleti megoldás megvalósításához

1. megjegyzés: A következő részletes és átfogó lépésről lépésre algoritmus a SCIM Platform megvalósítása és használata a megoldás megvalósításának fő eszközeként. Igyekeztem ezt az algoritmust minél univerzálisabbá tenni, alkalmassá tenni a legtöbb vállalkozás és cég számára. Feltételezhető azonban, hogy ennek az algoritmusnak a műveleteit és eljárásait Ön módosíthatja vagy javíthatja annak érdekében, hogy figyelembe vegyék szervezete sajátosságait, szabályait, irányítási és kommunikációs stílusait.

Jegyzet 2: Az algoritmusban leírt „technikai” műveletek többségét saját maga is végrehajthatja (ami hasznos a rendszer saját kezű megértéséhez és érzékeléséhez), valamint az asszisztense / asszisztense által, aki a saját nevében jár el az Ön megrendelésére. A második esetben az asszisztens (ezt az algoritmust megismerve) átveszi a legtöbb rutin eljárást és műveleti interakciót, és Ön megkapja a megoldás megvalósítása során általa már elkészített elemző jelentéseket. Az asszisztense által végrehajtható további eljárások A-val vannak jelölve

1. szakasz. Beállítás

1. V Regisztráljon saját maga a SCIM-en.

2. Határozza meg a „támogató kollégák” összetételét – csapata gerincét, munkatársait, akiken keresztül megvalósítjuk a megoldást az Ön vállalkozásában (valószínűleg az Ön helyettesei és/vagy strukturális részlegvezetői lesznek).

3. Tartson találkozót "alap kollégáival". Mondja el nekik a problémát és annak lehetséges megoldását, a kezdeményezését, hogy ezt a megoldást megvalósítsa vállalkozásában. Határozza meg azokat a célokat és eredményeket, amelyeket el szeretne érni. Hangsúlyozza, mennyire fontos a részvételük a kísérlet sikeressége és a várt eredmények elérése érdekében.

4. A Hívja meg „alapvető kollégáit”, hogy regisztráljanak a SCIM-en.

Mutasd, hogy

Ehhez a SCIM modulok főoldalán, alul kattintson a "Munkatársak meghívása SCIM-re" zöld gombra.

A meghívó alapértelmezett szövegét tetszés szerint módosíthatja.

Írja be kollégája e-mail címét, majd kattintson a „Küldés” gombra.

Hasonlóképpen küldje el ugyanezt a meghívót minden más „támogató” kollégájának.

5. V Miután „alapkollégái” regisztráltak, fel kell őket venni a SCIM-ben lévő kollégái közé.

Mutasd, hogy

Ehhez kattintson a "+" ikonra a "Kollégák" modulban a SCIM főoldalán.

vagy kattintson az oldal alján található kék „Kollégák keresése a SCIM-ben” gombra

A megnyíló ablak keresőmezőjébe írja be a kolléga teljes e-mail-címét vagy annak egy részét, vagy a vezeték- vagy keresztnevét. Kattintson a Letöltés/Frissítés gombra

A megjelenő táblázatban keresse meg kollégáját, és kattintson a sorában található "Meghívás kollégák közé" gombra.

A meghívót elküldtük. A főoldalon egy figyelmeztetés jelenik meg, amely tájékoztatja Önt, hogy a megfelelő meghívókat elküldte kollégáinak, és ezek a meghívók elfogadásra várnak. Amint a kollégák elfogadják a meghívást, ez a figyelmeztetés eltűnik.

Miután elküldte a meghívókat kollégáinak, erről e-mailben értesítést küldünk. És a SCIM modulok főoldalán a "Kollégák" modulban egy "ÚJ" figyelmeztetés jelenik meg.

A kollégák meghívásának elfogadásához kattintson erre a figyelmeztető gombra, majd a megnyíló ablakban kattintson a "Meghívás elfogadása" gombra.

6. V Következő lépésként adja hozzá a projektet a rendszerhez. Mire való? Erre azért van szükség, hogy a végrehajtási szakaszban keringő összes feladatot egy vagy két felhasználó központosított figyelemmel kísérhesse, függetlenül attól, hogy kihez és kihez rendelték. A projekthez tartozó összes feladat megtekintésének jogát automatikusan a projekttulajdonos kapja – aki létrehozta azt a rendszerben, és a projekthez rendelt menedzser, amely lehetővé teszi a rendszerben lévő összes feladat központi felügyeletét. Ezért minden olyan feladatnál, amelyet a rendszer megvalósításának szakaszában beállítanak, szükségszerűen ennek a konkrét (Ön által hozzáadott) projektnek kell lennie a megfelelő paraméterként.

Mutasd, hogy

Projekt hozzáadásához lépjen a "Projektek" blokk "Beállítások" moduljába.

Válassza az "Új projekt hozzáadása" lehetőséget a modul menüjéből

Adja meg a projekt nevét (például a cége nevét). Azonnal hozzáadhat egy képet a projektről - például a cég logóját, és kijelölhet egy projektmenedzsert (lásd az alábbi megjegyzést). Ezután kattintson a "Letöltés/Frissítés" gombra az információk mentéséhez.

Megjegyzés: projektmenedzserként megadhatja asszisztensét/asszisztensét. Ebben az esetben, ahogy fentebb említettük, hozzáférést kap a projekt összes feladatának megtekintéséhez. Ez lehetőséget ad arra, hogy ha kívánja, egy asszisztens készítsen analitikai jelentéseket és egyéb háttér-információkat a kísérlet előrehaladásáról.

7. V Ossza meg a Feladatok és Találkozók modulok projektjét kulcsfontosságú kollégáival. A kollégáknak csak az ilyen hozzáférés megszerzése után van lehetőségük a projektet megfelelő paraméterként használni a feladatban. Ez a fajta hozzáférés csak ezt a lehetőséget ad, mást nem (különösen nem láthatják mások feladatait ebben a projektben, csak a tulajdonos és a projektvezető láthatja azokat).

Mutasd, hogy

Ehhez a projekthez tartozó „Beállítások” modulban kattintson a „+” gombra a „Hozzáférés” oszlopban, és válassza a „Feladatok és értekezletek” lehetőséget. Ezután kattintson a "+" gombra a "Kollégák" oszlopban, és adja hozzá az összes kollégát, akinek megadja a megfelelő hozzáférést.

Kattintson a "Letöltés/Frissítés" gombra az adatok mentéséhez

8. A És az utolsó eljárás ebben a szakaszban - állítsa be minden "alapkollégájának" az első feladatokat a rendszerben - "Gondoskodjon beosztott alkalmazottainak SCIM-be történő regisztrációjáról, és vegye fel őket a kollégái körébe"

Mutasd, hogy

Végrehajtó

Feladatleírás: „Győződjön meg arról, hogy beosztottjai regisztrálva vannak a SCIM-en, és szerepelnek a társaik körében. Várható eredmény: az összes beosztottja bekerül a „SCIM-beli kollégák körébe” (a „Kollégák” modulba belépve megjelennek a megjelenített táblázatban)

Ha feladatokat szeretne felvenni más kollégáknak, használja a modulmenüben található "Feladatok kötegelt másolása" funkcióját

Másolatok: a "támogató kollégák" számával mínusz 1 (egy feladatot már beállított)

Kattintson az "Igen" gombra

Az első feladatok a rendszerben be vannak állítva, és ebben az 1. szakaszban a "Beállítások" befejeződik

2. szakasz. Indítás

1. V Adjon ki parancsot, vagy értesítse az alkalmazottakat a vállalatában elfogadott egyéb módon egy implementációs kísérlet elindításáról. online rendszereküzleti feladatkezelés

Az értesítés szövege valahogy így nézhet ki:

Kedves munkatársak! A cég mától kísérletet kezd egy online üzleti feladatkezelő rendszer bevezetésére. A rendszer bevezetésének célja a személyi állomány vezetési fegyelmének javítása, az üzleti feladatok és megbízások elszámolásának és ellenőrzésének kialakítása.
Közvetlen felettesei ismertetik Önt a kísérlet részleteivel és követelményeivel.
A kísérlet időtartama 1 hónap. Ezen időszak letelte után a vállalat vezetése mérlegeli a kísérlet eredményeit, következtetéseket von le és megfelelő szervezeti döntéseket hoz.

2. A Állítson fel feladatokat az „alapkollégáknak”, hogy heti jelentést készítsenek (szabad formában) a rendszer bevezetésének előrehaladásáról

Mutasd, hogy

Ehhez lépjen a "Feladatok (Nyilatkozat)" modulba.

Sok feladatot kell elvégezni. Tehát ha mondjuk három „támogató kolléga” van, akkor 3 (kollégák) * 4 (hét a kísérleti időszakban) = 12 feladatot kell beállítani.

Ezeket a feladatokat többféleképpen is beállíthatjuk, kezdve a feladatok egyenkénti beállításától. Itt azonban megvizsgálunk egy módot a feladatok beállítására a "Kötegelt másolás" funkcióval, ami hasznos a mostanihoz hasonló helyzetekben (amikor sok azonos típusú feladatot kell elhelyezni, amelyek csak abban különböznek egymástól. egy vagy két paramétert, és egy csomó feladatot is meg kell replikálnia időeltolással).

A modul menüjéből válassza az "Új feladat hozzáadása" lehetőséget.

A megnyíló üres feladatkártyán adja meg a feladat paramétereit:

Végrehajtó: az első feladathoz válasszuk ki bármelyik "támogató kollégát" végrehajtónak

Term: plusz 7 nap az aktuális dátumtól

Feladatleírás: „Hetente készítsen (szabad formában) beszámolót az üzleti feladatkezelő rendszer bevezetésének előrehaladásáról. Várt eredmény: Jelentése jelen van a feladat "jelentés" mezőjében"

A "Feladat leírása" szűrőmezőbe írja be a "hetente" kifejezést (vagy bármely más szót vagy szórészt, amely csak az új feladatunkban fordul elő)

Most a feladat megismételhető. Először szorozza meg a „kisegítő kollégák” számával mínusz 1 (egy feladatot már beállított).

A modulmenüből válassza ki a "Kötegelt másolási feladatok" funkciót.

Adja meg a kötegelt másolási beállításokat:

Másolatok: a "támogató kollégák" számával mínusz 1

Lépjen a Szalagra (kattintson a modul fejlécében található ikonra, vagy válassza ki a megfelelő menüpontot)

Cserélje ki a másolt feladatok végrehajtóit a „támogató” kollégái közül a megmaradt kollégákra. Ezt követően kattintson a "Mentés" gombra

A kapott feladatcsomagot most úgy kell replikálni, hogy minden új csomag a határidő kivételével minden paraméterben megismételje az előzőt. De minden következő csomagban 7 nappal el kell tolni a határidőt az előzőhöz képest (végül is vannak heti jelentéseink)

Kattintson az Igen gombra. 3 új feladatcsomagot kaptunk a szükséges időeltolódással.

3. A Állítson fel feladatokat magának vagy asszisztensének, hogy heti elemző jelentéseket készítsen a rendszer bevezetésének előrehaladásáról

Mutasd, hogy

Ehhez lépjen a "Feladatok (Nyilatkozat)" modulba.

A modul menüjéből válassza az "Új feladat hozzáadása" lehetőséget.

A megnyíló üres feladatkártyán adja meg a feladat paramétereit:

Végrehajtó: Ön vagy asszisztense/asszisztense

Term: + 7 nap az aktuális dátumtól

Feladatleírás: „Heti elemző jelentés készítése (meghatározott formátumban) az üzleti feladatkezelő rendszer bevezetésének előrehaladásáról. Várható eredmény: a feladatjelentéshez elemző jelentést csatolunk.

Mivel korábban már beállított feladatokat, az újonnan hozzáadotton kívül más feladatok is vannak korábban hozzáadva az aktív feladatok táblázatában.

Csak azt a feladatot kell meghagynunk a táblázatban, amelyet másolni fogunk. Ezt a következő szűrőkkel teheti meg:

Válassza a "Szűrők megjelenítése/elrejtése" lehetőséget a modul menüjében

A "Feladat leírása" szűrőmezőbe írja be a "prepare" kifejezést (vagy bármely más szót vagy szórészt, amely csak az új feladatunkban fordul elő)

Kattintson a Letöltés/Frissítés gombra. Már csak egy feladat maradt a táblázatban, amit most adtunk hozzá

Most a feladat megismételhető.

A modulmenüből válassza ki a "Kötegelt másolási feladatok" funkciót. Másolási paraméterek: másolatok: 3 (mivel a kísérlet időtartama 1 hónap); időeltolás: 7 nap.

Kattintson az Igen gombra. 3 új feladatot kaptunk a szükséges időeltolással.

3. szakasz. Monitoring

Mindenekelőtt gondoskodni kell arról, hogy a 2. szakaszban (Ön vagy asszisztense által) meghatározott feladatokat az előadók megfelelően elfogadják (végrehajtásra elfogadják). Ezeket a feladatokat a jövőben szigorúan a rendszerbeli feladatkezelési szabályok szerint kell irányítani (mind az igazgató, mind az előadó). Ezeket a szabályokat nemcsak a SCIM-ben való munkavégzésre vonatkozó utasítások tartalmazzák, hanem folyamatosan, különféle módokon közvetítik a SCIM-felhasználókhoz - interaktív tippek, figyelmeztetések, értesítések és e-mailben küldött összefoglalók stb. formájában. Ezen kívül ingyenes online konzultációk elérhetők a SCIM felhasználók számára SCIM chatben és e-mailben. Mindig készek vagyunk magyarázatot adni és ellátni segítségre volt szüksége. Tehát ne higgy annak, aki azt mondja: "Nem tudtam, mit tegyek."

1. V A rendszerindítási szakaszban kitűzött releváns feladatok teljesítése során készüljön fel, vagy készíttessen asszisztensével egy időközi elemző jelentést a rendszer bevezetésének előrehaladásáról. A jelentés az Ön „támogató kollégáinak” kontextusában készül, és tartalmaznia kell az általuk kitűzött feladatok mennyiségi és minőségi elemzését a kísérlet megkezdésének pillanatától kezdve. A jelentés összetétele és szerkezete a következő lehet:

Jelentés elkészítéséhez használja a SCIM-től származó információkat

Mutasd, hogy

Információ a mennyiségi elemzéshez:

Ugrás a Feladatok modulra (végrehajtás)

Válassza a "MINDEN IDŐSZAKBAN" opciót, és adja meg az adatok rendszerből történő kiválasztásának időszakát (időszak a jelentésben)

Törölje a jelölést a „Saját” és az „Aktív” elemek közül az oldal tetején

A modul menüben válassza a "Szűrők megjelenítése/elrejtése" funkciót

A "Feladó" szűrőmezőben válassza ki a "referencia listából" azt a kollégát, akire statisztikát készítünk

Kattintson a "Feltöltés/Frissítés" gombra, és nézze meg, hány feladat van a kijelölésben. Ez a szám a jelentésünkben szereplő „ÖSSZES” feladat száma ennél a kollégánál. Ügyeljen a mintában szereplő fellépők számára is – ez az érintett munkatársak száma a kollégáról szóló jelentésünkben

Az "Állapot" szűrőmezőben válassza ki a "Z" értéket (lezárt feladatok), és nézze meg, hány feladat szerepelt a kijelölésben. Ez a szám a jelentésünkben szereplő lezárt kérdések száma ennél a kollégánál.

A vezető főbb tévhitei és szabályai
A vezetés felelősségteljes munka. Aki ebben az üzletben sikeres akar lenni, annak ismernie kell és figyelembe kell vennie a gazdálkodás szabályait. Egy kezdő vezető, aki még nem érti a vezetés minden titkát, alkot tipikus hibák vezető. Arra kérjük az olvasót, hogy gondolkodjon el a következő kérdésen: „Ki a megfelelő vezető?”. A cikk elemzi a vezetés és a vezetői munka lényegét, tanácsokat ad annak a vezetőnek, aki a szervezetében hatékony irányítást kíván megszervezni.

Gyakori probléma, amellyel a vezető tevékenysége szembesül, az a kísérlet, hogy két székre üljön. A kezdő vezető egyszerre akar funkcionális feladatait ellátni, és a beosztottai kedvében járni. A vezető tekintélye természetesen fontos összetevő, amelyen a gazdálkodás szabályai alapulnak. De ennek éppen a szervezet tervezett céljainak csapat általi minőségi teljesítése miatt kell felmerülnie. A kiváló vezető-beosztott kapcsolatok nem garantálják a hatékony irányítást.

A megfelelő vezető gyorsan képes eligazodni a bejövő információk áramlásában. Az irányítás lényege, hogy helyesen határozzuk meg, mely adatok megbízhatóak és melyek nem. A probléma egyoldalú megközelítése és a megbízhatatlan forrásokba vetett túlzott bizalom a vezetők meglehetősen gyakori hibája. Egyes tapasztalt alkalmazottak megpróbálhatnak tanácsot adni a vezetőnek, vagy nyilvánosan kifejezni elképzeléseiket, ezzel aláásva a vezető tekintélyét.

Egy tapasztalatlan menedzser néha elfelejti megismertetni az alkalmazottakkal azokat a követelményeket, amelyeken a hatékony vezetés alapul. A kollégák a vezetői szabályokat szeretnék szigorúan betartani, de nem tudják, milyen konkrét irányítási szabályok alakultak ki a főnök fejében. A kezdő vezetőnek világosan meg kell értenie magának a menedzsment lényegét, és fel kell hívnia a csapat figyelmét a vezető tevékenységét meghatározó főbb irányelvekre. Ellenkező esetben a vezető munkája az alkalmazottak számára csak az erőszakos tevékenység látszatává válhat.

Az abszolút hatalom, mint az irányítás lényege
A hatékony irányítást megvalósító alanynak mindig az utolsó szót kell kimondania. A vezetőnek abszolút hatalomra van szüksége a beosztottak felett. Nagyon hasznos meghallgatni a különféle szempontokat, de a végső döntést a vezető hozza meg, az ügy érdekei szempontjából. Ha elkezdenek tanácsot adni a vezetőnek, az alkalmazottak elragadhatnak. Ha a vita félremegy, akkor a vezető tekintélye a megfelelő irányba tereli az alkalmazottak tevékenységét.

HIBA 1. Demokrácia. A kezdő vezető gyakran ragaszkodik a demokratikus nézetekhez, kollegiális döntéshozatalt gyakorol, engedelmeskedik a többség diktátumának. Mint tudják, a demokrácia a nép uralma. Egy dühöngő nép semmissé teheti a vezető tevékenységét. A túlságosan aktív csapat minden véleménycserét bazárrá változtat. Valakinek vállalnia kell a felelősséget és meg kell szüntetnie ezt az anarchiát.
A megfelelő vezető a szervezet küldetését helyezi előtérbe. Egyes helyzetekben a feladatok megoldásához a maximális számú ötlet összegyűjtése és értékelése szükséges. És néha fontos időben abbahagyni a vitát, és gyakorlati lépéseket tenni. Ennek a pillanatnak a helyes azonosítása a vezető munkája. A beosztottak számára hasznos megérteni, ki a felelős. Azok, akik nem vezetnek, azt kockáztatják, hogy vezetnek.

HIBA 2. Autoritarizmus. Egy másik kezdő vezető az ellenkező végletbe eshet. Vezetőként könnyű túl messzire menni és zsarnokká válni, aki ragaszkodik a sajátjához, mert ő mondta. A munkavállalónak megkérdőjelezhetetlenül engedelmeskednie kell, és a főnök utasításait egyedül helyesnek kell tekintenie. A rendkívül tekintélyelvű menedzser elnyomja a dolgozók kezdeményezését, megfélemlít és megtorlással fenyeget. A beosztottak sértése és megaláztatása a vezető megbocsáthatatlan hibája.
Hatékony menedzsment puha bársonyba csomagolt acélrúd. A megfelelő vezető szem előtt tartja az irányítás kulcsfontosságú szabályait - feltűnés nélkül támogassa a szükséges kezdeményezést, és finoman semlegesítse a vállalkozásra káros vállalkozásokat. A vezetés legyen tudatos és céltudatos, de kényelmes legyen mind a vezető, mind a beosztottak számára. Az egyéni vezetési stílus kialakítása érdekében a pszichológusok a demokrácia és a tekintélyelvűség váltogatását javasolják.
Hatékony irányítás csapatépítésen keresztül

A vezető tevékenysége elképzelhetetlen a csapaton kívül. Ha nincsenek alkalmazottak, akkor senkinek sincs szüksége a gazdálkodás szabályaira. Egyedül a mezőn, mindenki tudja, nem harcos. De a csapat összesített eredményessége mindig magasabb, mint a legjobb egyéni erőfeszítések összege. Egy összetartó csapat hasonló gondolkodású emberek csapata, ahol egy mindenkiért és mindenki egyért. Sok szakértő megjegyzi, hogy a menedzser tanácsára pontosan a hatékony munkakapcsolatok kialakítása terén van szükség a csapatban.

HIBA 3. Oszd meg és uralkodj. A vezető kimondatlan szabályai a beosztottak közötti versengés és rivalizálás kialakítását írják elő. Ez állítólag növeli személyes termelékenységüket és sikerüket. Egy kezdő vezető szó szerint értelmezve ezt a tanácsot, elkezdi aktívan elhinni a viszály magvait beosztottai között, kijátszani az alkalmazottakat, egymás ellen állítani. Az ilyen gazdálkodási szabályokat megtanulva a beosztottak költenek munkaidő az intrikákról, a tájékoztatásról és a takaró lehúzásáról.
A megfelelő vezető arra fekteti képességeit, hogy a munkahelyen összetartó csapatot építsen, amely kontroll hiányában is eredményesen működik. Egy igazi csapatban mindenki megbízik kollégáiban, bízik az együttműködés eredményességében és kész a szükséges segítséget megadni. A csapat tagjainak közös a célja. Az emberek megértik az előttük álló feladatokat, és közös erőfeszítésekkel érik el azokat.

A vezető tevékenysége arra irányul, hogy figyelembe vegye a csapatban dolgozó emberek kompatibilitását. Egy jó csapatban a közömbösség lehetetlen. A nyitott kapcsolatok a csapatmenedzsment lényege. Aki nem tud valamit, kérhet tanácsot. Biztosan kap választ, és ebben a válaszban meg lehet bízni. A szavaknak itt nincs kettős jelentése, senki sem érzi szükségét a szomszéd felállításának vagy elfogásának.
A felsővezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy célirányosan kialakítsa a „mi” érzését az alkalmazottak között. Egy csapat hasonló gondolkodású ember nem jön létre magától. Nem elég bemutatni az embereket és elküldeni őket dolgozni. Önmagában a vezető tekintélye sem fog csapatot létrehozni. Az embereket a közös érdek és a közös győzelem köti össze. Bizonyos helyzetekben érdemes kifejezetten „edzési” nehézségeket teremteni a csapat összefogásához.

Az érzelmi kontroll szabályai
Az érzelmek a vezetés lényegét és a menedzser hibáit jelző indikátorként szolgálnak. A csapatban uralkodó általános kedvező légkör alapján megállapítható, hogy a termelési folyamatok a szervezetben úgy haladnak, ahogy kell, a legfontosabb szabályokat ellenőrzéseket veszik figyelembe. Ha a hatékony menedzsment kudarcot vall, az azonnal negatív érzelmek hullámában nyilvánul meg. A csapat érzelmi jelenségeihez való figyelmes hozzáállás és a pozitív hozzáállás a vezető két további nélkülözhetetlen szabálya.

HIBA 4. Kritika és vádak. Az ingerültség és az elégedetlenség általában nem adja a legtöbbet legjobb tanács vezető. Nem tud megbirkózni érzelmeivel, a kezdő vezető gyakran kritizálja az alkalmazottakat, és hanyagsággal vádolja őket. Forró patak hull a beosztottak fejére. Harapós kifejezéseket és becsmérlő metaforákat használnak. A legtöbb esetben a vétkes alkalmazott nyilvános „korbácsolására” kerül sor.
A munkavállaló élő ember, és az emberek hajlamosak hibázni. A vezető tevékenysége nem korlátozódik a bűnösök elítélésére és megbüntetésére. A kritika és a vádak ritkán segítenek. A hatékony menedzsment mindenekelőtt a helyes cselekvési mód megtanulása. Hibát láttam – segíts megjavítani sikítás és dührohamok nélkül. A megfelelő vezető minden helyzetben képes racionális gabonát találni.

HIBA 5. Reakció a problémákra. A vezetés lényege sokszor abban rejlik, hogy a beosztottak gondokkal, panaszokkal rohannak a főnökhöz. A kezdő vezető életmentővé válik. Megnyugtatja az ideges beosztottakat, megoldja a problémákat, megoldja a konfliktusokat. A különlegesen tehetséges alkalmazottak a legegyszerűbb feladatot is megoldhatatlan összeomlásba tudják fordítani. Ilyen körülmények között a vezető munkája valóban titáni lesz.
A megfelelő vezető bevezeti a legszigorúbb panasztilalmat a szervezetben. A jó alkalmazottnak önállóan kell feladattá alakítania a felmerült problémát, ki kell dolgoznia a megoldási lehetőségeket, mérlegelnie kell az előnyöket és hátrányokat, és csak ezután kell a vezetőhöz fordulnia. Az irányítási szabályok megkövetelik, hogy a vezető átruházzon hatáskört. A főnök nem az életmentő. A dolgozók pedig nem vak cicák. A felnőttek önállóan találják meg a legjobb kiutat egy nehéz helyzetből.

Kezdő menedzser és elégedetlen alkalmazottak
A dolgozók motiváltsága olyan indikatív kritérium, amely alapján értékelhető a vezető tevékenysége. A hatékony irányítás biztosítja a munkavágyat. A beosztottak érdeklődést mutatnak munkájuk eredménye iránt, pozitívan érzékelik a folyamatot szakmai tevékenység. Míg az elégedetlen munkatársak megjelenésükkel, hangulatukkal mindenkit felhívnak a vezető hibáira, akit érdekel.

HIBA 6. Az elégedetlenség figyelmen kívül hagyása. Sok vezető alábecsüli a pozitív szakmai motiváció szerepét. A vezetés lényegét abban látják, hogy az alkalmazottakat minél jobban megfélemlítsék a véget nem érő ellenőrzésekkel, pénzbírsággal és elbocsátással. A munkavágy magának a munkásnak van kitéve. Vágyással vagy anélkül, dolgoznia kell jönnie és dolgoznia. Minden más önkéntes.
A sikeres menedzser a példájával tanúsítja a vállalati kultúra iránti elkötelezettséget és az általa végzett munka iránti szeretetet. A megfelelő vezető mindig pozitív, vidáman, vidáman kommunikál a munkatársakkal, figyelemmel kíséri a hangulatukat, és ha kell, megfelelő hangulatba hozza őket. Az elégedetlen intonációnak nincs helye a munkahelyi légkörben.

A hűtlen alkalmazottak, akik szándékosan tiszteletlenséget tanúsítanak a felettesekkel szemben, aláássák a vezető tekintélyét, megsértik a vezetési szabályokat és csökkentik a szervezet hatékonyságát. A megfelelő vezetőnek, miután alaposan áttanulmányozta a vezetőnek adott tanácsokat, meg kell találnia a módját, hogy egy hanyag alkalmazottat szövetségesévé és hasonló gondolkodású emberré változtassa.

Sok sikert kívánunk a vezetői munkához!