Strateji planlaşdırma imkanları. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyası. Strateji planlaşdırma strukturu

Biznesin inkişafı layihələrinin həyata keçirilməsi özlüyündə hələ müəssisədə yerləşdirilmiş və inkişaf etdirilmiş strateji idarəetmədən xəbər vermir. Bununla belə, sistematik şəkildə sağ qalan və inkişaf edən şirkətdə layihə portfelləri daha yüksək səviyyəli proseslərdən irəli gələn strateji fəaliyyət planlarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Strateji planlaşdırma strateji idarəetmə proseslərinin mərkəzidir və müasir müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılmasının bəlkə də ən çətin hissəsini həyata keçirir.

Strateji planlaşdırmanın əsas aspektləri

Qədim yunan filosofları strategiyanı “sərkərdələr sənəti” hesab edirdilər. Metaforik strategiya müasir biznes“sərvətə aparan böyük yol” kimi baxmaq olar. Tətbiq olunan bir fenomen olaraq şirkətin strategiyasına geniş və dar mənada baxmaq lazımdır. Geniş mənada bu, uzunmüddətli perspektivdə baş menecerin xarici və daxili çağırışları qabaqcadan görmək və qəbul etmək üçün xüsusi bacarığı deməkdir.

Dar mənada strategiya biznesi əhəmiyyətli uğura apara bilən müəyyən planlaşdırma üfüqü olan şirkət üçün uzunmüddətli inkişaf planıdır. Bu cür uğur dedikdə biz sənaye qüvvələrinin uyğunlaşdırılmasında onun rolu və yeri ilə bağlı keyfiyyətcə yeni biznes vəziyyətini nəzərdə tuturuq. Strategiya anlayışını daha da daraldaraq bildiririk ki, bu, sənəddir və perspektivli planın nümayiş etdirilməsinin bu forması müasir dünyada getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Sənədi nəzərdən keçirərkən tapmaq üçün yaxşı bir strategiya üçün bir neçə meyar var:

• öz biznesinin gələcək maddiləşmiş imicinə görə sahibində qürur hissi yaradır;
• sahiblərinin rifahındakı artımın mənzərəsini çəkir;
• qısa və uzunmüddətli perspektivdə şirkətin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi imicini yaradır;
• şirkətin əsas heyətinin məmnunluğunu formalaşdırır.

Strateji planlaşdırma təşkilatın strategiyasının özündən daha spesifik bir konsepsiya kimi daha aydın və sadə şəkildə qəbul edilir. Birincisi, planlaşdırmanın rəsmiləşdirilməsi səviyyəsi xeyli yüksəkdir. İkincisi, ortaya çıxan sənədlərin tərkibi göz qabağındadır. Bu tip planlaşdırma dedikdə, biznesin aparılması və inkişafı üçün uzunmüddətli tədbirlər kompleksinin işlənib hazırlanması üçün sistemləşdirilmiş prosedur nəzərdə tutulur. Bu kompleks uzunmüddətli perspektivdə rəqabət üstünlükləri əldə etmək və saxlamaqla mənfəətin yaradılmasına təminat verməlidir.

Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti biznes strategiyasının özünün bir neçə əsas aspektindən ibarətdir.

1. Birincisi, tətbiq olunan planlaşdırma prosesi biznes probleminin kök səbəbini aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Problemlər şirkətin idarəetmə sistemində demək olar ki, həmişə mövcuddur və xarici bazar çağırışlarını və daxili təhlükələri düzgün qəbul etməyə və əks etdirməyə imkan vermir.
2. İkincisi, müəssisədə strateji planlaşdırma onun uzunmüddətli məqsədləri, gələcəkdə risk vəziyyətlərini minimuma endirmək şansları və imkanları arasında uyğunluq yaratmaq üçün vacib prosedurdur.
3. Üçüncüsü, strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyaları işlənmiş məqsədlər və uzunmüddətli inkişaf konsepsiyası əsasında şirkətin gələcəyinin modelləşdirilməsini təkrarlayır.
4. Nəhayət, dördüncü, strateji planlaşdırma, vizyon, missiya, dəyərlər və uzunmüddətli məqsədlər dəyişməz qalarkən, vəziyyət dəyişdikcə planların özlərini mütəmadi olaraq uyğunlaşdırmaq və düzəltmək üçün bir prosedurdur.

Strateji planlaşdırma və idarəetmə nisbəti

İdarəetmə prosedurlarının funksional planı konsepsiyası geniş yayılmışdır ki, bunda planlaşdırma funksiyalarından biridir. Strateji planlaşdırma prosesi idarəetmə sisteminin ali elementi kimi strateji idarəetmənin bir hissəsidir. Yalnız bu planlaşdırmanın genişliyi spesifikdir.

Strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri planlaşdırma, təhlil və təşkilat arasında ayırıcı xətt çəkməyi çətinləşdirir. Bu sistem mütəmadi olaraq konsepsiyanın rəsmiləşdirilmiş nəticələri toplusunu təkrarlayır strateji inkişafşirkətlər strateji təşəbbüslər planına daha da çevrilərək layihələrə çevrildi. Sistem nəticələrinin yaradılması prosesi aşağıdakı əsas addımları əhatə edir.

1. AS-IS modelinin formalaşması. Şirkətin xarici mühitinin və resurs potensialının situasiya təhlili.
2. AS-TO-BE modeli üzərində işə başlamaq. Baxışın, missiyanın aydınlaşdırılması. Problemin kökünü tapmaq. Şirkətin uzunmüddətli hədəflərinin inkişafı və onların həyata keçirilməsi ideyasının konseptual dekodlanması. Keyfiyyətli məqsədlərin kəmiyyət hədəflərinə çevrilməsi. Mənfəət modelləri.
3. Seçilmiş alternativlər və qəbul edilmiş inkişaf və böyümə strategiyaları əsasında əsas strategiyanın hazırlanması. Ən yüksək səviyyəli şirkətin strateji xəritəsinin qurulması.
4. Biznes strategiyasının, funksional, məhsul və regional strategiyaların hazırlanması.
5. Strateji təşəbbüslər planının və strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələlərinin inteqrasiya olunmuş modelinin işlənib hazırlanması.

Planlaşdırmanın məqsədi əsas və optimal uzunmüddətli qərarlar qəbul etməkdir, strateji idarəetmə isə strategiyada müəyyən edilmiş nəticələrin əldə edilməsinə yönəlmişdir. Nəticələr aşağıdakıları ifadə edə bilər: bazar payı, yeni məhsullar, bazarlar, texnologiyalar və s. Strateji idarəetmədən danışarkən, ilk növbədə, planlaşdırmanın nəticələrinə əsaslanan təşkilati hərəkətləri nəzərdə tuturuq. Öz növbəsində, strateji planlaşdırma analitik və planlaşdırma prosesidir.

Strateji planlaşdırmanın strateji idarəetməyə daxil edilməsi modeli

Yuxarıda strateji idarəetmə prosesinin bir modelidir. Bunun üzərində biz mavi rənglə vurğulanmış planlaşdırma blokunu görürük ki, bu da strateji təşəbbüslər üçün plan hazırlamaqla strategiyanın həyata keçirilməsi və həyata keçirilməsi mərhələsini əks etdirir. Bundan əlavə, proses ikiyə bölünür (bu, diaqramda göstərilmir). Bir tərəfdən, investisiya strategiyası mövqeyindən inkişaf layihələrinin korporativ portfelinin formalaşdığı taktika səviyyəsinə enir. Digər tərəfdən əsas məqsədi nəzərə alaraq strateji idarəetmə strateji nəzarət tədbirləri sayəsində şirkət rəhbərliyinin diqqəti obyekt-vaxt nəticələrinə yönəldilir.

Strategiya planlaşdırılmasının məqsəd və vəzifələri

Müəssisənin strateji planlaşdırılması onun sahibləri tərəfindən başlanır. Mərhələdən asılı olaraq gec-tez həyat dövrü kommersiya təşkilatı, onun təşkilati-hüquqi forması (PJSC, NAO, MMC), səhmdarlar, müəssisənin sahibləri biznesin operativ idarəçiliyindən imtina edirlər və ya qanunla kənarlaşdırılırlar. İLƏ Baş direktorşirkət, nəticəyə görə məsuliyyətin ona verilməsi üçün əsas olan strategiyaya uyğun olaraq qurulmalı olan müqavilə bağlayır.

Əslində, strategiya şəklində biznes sahibləri ilə CEO arasında “sənədləşdirilmiş xətt” çəkilir. Direktorlar şurası tərəfindən təmsil olunan sahiblərin səlahiyyətləri və səlahiyyətləri burada sona çatır və DG-nin hüquq və vəzifələri başlayır. Strateji planlaşdırmanın rolu məsuliyyətin belə ötürülməsi üçün bir vasitə kimi çıxış etməkdir ki, eyni zamanda müqavilənin uzun müddətində idarəetmə tədbirləri üçün kart-blanş açır. Yuxarıdakı qeydləri nəzərə alaraq, strateji səviyyədə planlaşdırmanın əsas məqsədlərini təyin edək.

1. Təşkilatın vizyonuna, missiyasına və fəaliyyət mühitinin çağırışlarına uyğun gələcək vəziyyəti haqqında təsəvvür yaratmaq.
2. Müqavilə əsasında şirkətə rəhbərlik etdiyi müddət üçün baş menecer üçün vəzifələrin siyahısını tərtib edin.

Şirkətin strateji planlaşdırmasının hədəf modeli

Yuxarıda təqdim olunan modeldən istifadə edərək təyin olunmuş məqsədləri strateji planlaşdırma tapşırıqlarına genişləndirə bilərik. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, keçmiş, müasir və gələcək strategiyaların həyata keçirilməsində problem xarakteri daşıyan daxili dayanma məqamları var ki, onları aradan qaldırmaq üçün bir yol axtarışı ilə diaqnoz qoyulmalıdır. Strateji idarəetmədə planlaşdırmanın vəzifələri arasında aşağıdakılar fərqlənir:

• şirkətin inkişafının və cari strategiyanın həyata keçirilməsinin dinamik təhlilini aparmaq;
• cari andakı xarici mühiti və şirkətin daxili vəziyyətini təhlil etmək (AS-IS);
• biznesin idarə edilməsinin əsas problemini müəyyən etmək və onun aradan qaldırılması yolunu təsdiq etmək;
• şirkətin vizyonunu və missiyasını aydınlaşdırmaq;
• biznesin inkişafı məqsədlərini formalaşdırmaq;
• şirkətin inkişafı üçün strateji konsepsiya hazırlamaq;
• şirkətin TO-BE vəziyyətinə keçməsinin yolları, vasitələri və vasitələrinə dair fundamental və optimal qərarlar qəbul etmək;
• strateji təşəbbüslər üçün plan hazırlamaq;
• əsas funksional strategiyalardan irəli gələn siyasətləri aydınlaşdırmaq: maliyyə, marketinq, kadr, investisiya və s.

Strategiya planlaşdırılmasının növləri və funksiyaları

Müasir dünyada hadisə axını sürətlənir. Bunun həddi varmı? Nəyə güvənməli və hansı zaman çərçivələrində? Mənə elə gəlir ki, sürətlənmə sünidir. Rəhbərliyi müntəzəm idarəetmə paradiqmasına hörmətlə yanaşan bir şirkətdə, hətta qeyri-sabit bir mühitdə belə sarsılmaz olan dörd şey olmalıdır. Dəyişməzlik dərəcəsinə görə, onlar yuxarıdan aşağıya doğru yerləşdirilir, üstəlik üçüncü və dördüncü mövqelər vəziyyətə uyğun olaraq dəyişdirilə bilər.

1. Görmə.
2. Missiya.
3. Siyasətçilər.
4. Strateji məqsədlər.

Məqsədlər vəziyyətin dinamikasından asılı olaraq dəyişikliklərə məruz qala bilən strategiyanın həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət proqramlarını əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Bu vəziyyət biznesin məqsədlərinə doğru irəliləyərək rəhbərliyin diqqət yetirməli olduğu fokusların tərkibinin dəyişkənliyi ilə əlaqədardır. Xarici mühit daim dəyişir, şirkətin resurs tərkibi dəyişir, geri dönməz qüvvələr yaranır. Bu, bu və ya digər şəkildə iyerarxiyanın ən yüksək səviyyəsində növ fərqlərini və planlaşdırma fəaliyyətinin spesifik məzmununu formalaşdırır.

Ədəbiyyat fərqləndirir aşağıdakı növlər strateji planlaşdırma:

• uzun müddətli;
• orta müddətli;
• qısa müddət;
• əməliyyat planlaşdırması.

Bir tərəfdən razılaşa bilərik ki, planlaşdırma prinsipləri əsasında iyerarxik yanaşma baş verə bilər. Ancaq mənə bir az gərgin görünür, çünki uzunmüddətli planlaşdırma haradasa strateji ilə kəsişirsə, digər növlər, hətta təşkilati xarakterinə görə, strategiya ilə əlaqəli fəaliyyətlərdən çox fərqlənir. Başqa bir məsələ ondan ibarətdir ki, ikitərəfli şəkildə təşkilatın strateji planlaşdırılması prosesi idarəetmə və strateji funksiyanın ayrılması ilə və ya ayrıca bölmə yaradılmadan həyata keçirilə bilər.

Bundan əlavə, biznesin idarə edilməsi siyasətində müəssisədə strateji planlaşdırma müəyyən bir tezlikdə başlamalı və ya bu zaman başlamalıdır. əhəmiyyətli dəyişikliklər in xarici mühit... Bu təklif olunan şərhlərə əsaslanaraq, mən planlaşdırmanın müvafiq növlərini qeyd edərdim. Bununla belə, bu fəaliyyət növünün siniflərinin dərin metodoloji tədqiqinin olmaması yalnız Rusiyada strateji idarəetmənin inkişafının hələ "gənclik" mərhələsini keçmədiyini göstərir. Fəaliyyətin spesifik diferensiallaşdırılması həm də biznesin fəaliyyət göstərdiyi iqtisadiyyat sahəsi və planlaşdırma prosesinin funksional məzmunu ilə müəyyən edilir. Ənənəvi olaraq strateji planlaşdırma aşağıdakı dörd funksiyanı yerinə yetirmişdir.

1. Şirkət rəhbərliyinin səfərbərlik və daxili koordinasiya funksiyası.
2. Şirkətin dəyişən iş şəraitinə uyğunlaşmasını təmin edən uyğunlaşma funksiyası.
3. Mövcud və perspektiv biznes resurslarının bölüşdürülməsi funksiyası.
4. Sistemli idarəetmə təfəkkürünün inkişaf etdirilməsi funksiyası.

Əsas strategiya planlaşdırma metodologiyaları

Dünya idarəetmə düşüncəsi tarixində strateji planlaşdırma metodologiyası Harvardda yaranır. SWOT təhlili metodu sahəsində öz ideyaları ilə tanınan bir iş məktəbi idi elmi mərkəz, burada strateji planlaşdırma modelinin nəzəriyyəsi işlənib hazırlanmış və sonralar klassik hala gəlmişdir. Bu modelin diaqramı aşağıda diqqətinizə təqdim olunur.

Harvard Biznes Məktəbinin Strateji Planlaşdırma Diaqramı

Bazar mühitinin imkanlarına arxalanaraq və öz imkanlarımızdan istifadə etməklə güclü tərəflər, şirkət strategiyanı formalaşdırmağa başlayır. Strateji planlaşdırma prosesi, bir tərəfdən, ətraf mühitdən gələn imkan və təhdidlərin kəsişməsində tapılan uğur amillərindən istifadə edir. Digər tərəfdən, şirkətin öz zəif tərəflərini aradan qaldırmağa və güclü tərəflərinin potensialından yararlanmağa hazır olması unikal strateji səviyyəli rəqabət üstünlükləri yaratmağa və saxlamağa kömək edir. Harvard Məktəbində hazırlanmış metodologiya strateji planlaşdırmanın xüsusi prinsiplərindən istifadəni nəzərdə tutur ki, bunlar arasında aşağıdakılar əsasdır.

1. Strategiyanın işlənib hazırlanması üçün məsuliyyətin şirkətin işə götürülmüş rəhbərinə həvalə edilməsi prinsipi. Strateji plan onu icra edəcək şəxs tərəfindən hazırlanmalı və mülkiyyətçilərin səlahiyyət verdiyi idarə heyəti tərəfindən qəbul edilməlidir.
2. Strategiya haqqında onun formalaşmasının qəfil və kortəbii xarakterini istisna edən sistemləşdirilmiş və məntiqi strukturlaşdırılmış düşüncə prinsipi.
3. İnformasiya məzmununun prinsipi. Strateji planlaşdırma prosedurlarının məzmunu əlçatan, sadə və eyni zamanda, cəmlənmiş şəkildə məlumatlandırıcı olmalıdır.
4. Layihə strategiyasının hazırlanmasının unikallığı və yaradıcılığı prinsipi.
5. Strateji planlaşdırma prosesinin məhsul tamlığı prinsipi mümkün alternativlər arasında strategiyanın optimal seçiminin sonluğunu nəzərdə tutur.
6. Strategiya mətninin yığcamlığı və qavranılması asanlığı prinsipi.
7. Tərtib edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi prinsipi.

Harvard metodologiyası üçün tərtib edilmiş strateji planlaşdırma prinsipləri əslində onun sxematik şərhi olan bütün sonrakı modellərə tam tətbiq olunur. Digər ənənəvi inkişaf İqor Ansoffun modelidir. Ansoffa görə strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri kifayət qədər təfərrüatlı və sərt blok diaqram səviyyəsində strategiyanın formalaşdırılması üçün ən rəsmi prosedurlardan istifadə etməkdən, biznesin idarə edilməsinin dəyər planını dəqiq məqsədlərin təyin edilməsi ilə əvəz etməkdən ibarətdir. Digər şeylər arasında, amerikalı alim modelə çoxsaylı rəylər təqdim etdi ki, bu da planlaşdırma prosesinin interaktivliyi və davamlılığı prinsipini əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etdirməyə imkan verdi. I. Ansoffun sadələşdirilmiş modeli aşağıda təqdim olunur.

İ.Ansoff tərəfindən strateji planlaşdırmanın sadələşdirilmiş sxemi

Metodologiyanın instrumental məzmunu

Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti onun mərhələli həyata keçirilməsinin konturunda təzahür edir. Bu mərhələlərin kəmiyyət tərkibi və məzmunu aşağıdakı kimi amillərdən asılı olaraq geniş şəkildə dəyişir:

• müəssisənin mülkiyyət forması;
• fəaliyyət sahəsi;
• şirkətin həyat dövrünün mərhələsi;
• fəaliyyət miqyası;
• fəaliyyətlərin diferensiallaşma səviyyəsi;
• biznes idarəetmə sisteminin növü.

Şirkətdə strateji planlaşdırma texnologiyasının ümumiləşdirilmiş sxemi

Ümumiyyətlə, müasir texnologiya strategiya planlaması yuxarıdakı diaqramda ümumiləşdirilmiş xüsusi texnoloji zəncirdə qurulur. Məqaləmizdə missiyanın hazırlanması məsələsinə toxunmayacağıq, dərhal strateji planlaşdırmanın aşağıdakı elementlərini özündə birləşdirən ümumi strategiyaya keçəcəyik:

• inkişaf strategiyaları;
• böyümə strategiyaları;
• Korporativ strategiya;
• rəqabət strategiyası.

Bunlar dörd əsas strategiyadır. Və əgər ilk üçü uzunmüddətli perspektivə aiddirsə, rəqabət strategiyasından başlayaraq, orta müddətli perspektiv üçün planlar hazırkı vaxta yaxın qurulur. Korporativ strategiyaya gəlincə, qeyd etmək lazımdır ki, bu, şirkətin strategiyası deyil və hər şirkətdə belə strategiya yoxdur, çünki buna yalnız çox profilli, çoxşaxəli bizneslər lazımdır. Başqa sözlə, korporativ strategiya təbiətdə portfeldir və biznes mono xarakterlidirsə, tələb olunmur.

Rəqabət strategiyasının hazırlanması əməliyyat mühitinin və şirkətin vəziyyətinin dərin analitik öyrənilməsinə əsaslanır. Təhlil üçün çoxlu strateji planlaşdırma alətlərindən istifadə olunur. Onların arasında təhlilin növləri, nəzəriyyə və praktikada məlum olan modellər qeyd olunur ki, bunlar aşağıdakı diaqramda strateji təhlil sisteminin hər bir mənalı elementi üçün təqdim olunur. Təqdim olunan bütün strateji planlaşdırma üsulları, əlbəttə ki, müəyyən bir planın hazırlanmasında istifadə üçün məcburi deyil, lakin seçimi idarəetmə təcrübəsindən və bacarığından asılı olan güclü köməkçi resurslar kimi xidmət edir.

Rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması mərhələsində istifadə olunan vasitələrin yazışma diaqramı

Strateji alternativlərin seçilməsi prosedurundan sonra funksional strategiyaların hazırlanması aşağıdakı kimi aparılır: satışın, istehsalın, elmi-tədqiqat işlərinin inkişafı, maliyyə, kadr, marketinq və s. Hər bir iterasiyada strateji planlaşdırma ən azı bir neçə il taktiki qərarların qəbulu və operativ idarəetmə üçün hədəf meyar kimi xidmət edən “şirkətin strateji planı” adlı sənədin qəbulu və təsdiqi ilə başa çatır. Bu sənədin xülasəsi aşağıda təqdim olunur.

Strateji planlaşdırma məsələləri

Təəssüf ki, biz bunu etiraf etməliyik müasir sistem bir çox şirkətlərdə formalaşmış strateji planlaşdırma top menecment arasında müəyyən nihilizmə səbəb olur. Təbii sual yaranır: strateji idarəetmə üçün populyarlıq zirvəsi keçdimi və bu, həqiqətən də mövcud idimi? Görünür, strategiyanın “qızıl düsturu”na olan ümidlər böyük ölçüdə puça çıxıb və bunun bir neçə səbəbi var. Bununla əlaqədar olaraq, bir çox biznes liderlərinin bu idarəetmə komponentinin inkişafı ilə bağlı mövcud vəziyyəti başa düşməsinə səbəb olan bəzi problemləri nəzərdən keçirək.

1. Əsas səbəb, mənim fikrimcə, yaxşı tərtib edilmiş strategiyaların eyni BSC vasitəsilə yerli layihələr və proseslərlə əlaqələndirilməsi prosedurlarının son dərəcə çətin olmasıdır. Eyni zamanda, real hadisələrin dinamikası eyni korporativ xəritələrin müntəzəm olaraq tənzimlənməsini tələb edir, bunun üçün sadəcə heç bir resurs yoxdur və bu, sadəcə olaraq sərfəli deyil.
2. Uzunmüddətli planlaşdırmanın müasir modelləri bu gün vacib olan həddindən artıq mexanizmdən, çevikliyin olmamasından əziyyət çəkir. Demək olar ki, həmişə, ara anlarda bu modellər bir qədər əhəmiyyətsiz olur. Çıxış yolu, biznesin inkişafı üçün müxtəlif variantların öyrənilməsi ilə ssenari modelləşdirilməsi ilə əldə edilə bilər. Bununla belə, bu, həm də kifayət qədər bahalı bir işdir və ayrıca struktur bölmənin yaranması ilə strategiya planlaşdırma funksiyasının ayrılmasını tələb edir.
3. Üçüncü problem sırf Rusiyaya xas bir rəngə malikdir və strategiyanın biznes kapitallaşmasının böyüməsinə yönəldilməsi ilə bağlıdır. İlk baxışdan belə bir mövqedə heç bir qəbahət yoxdur. Bu, hər bir sahibi üçün çox layiqli bir məqsəddir. Bununla belə, yerli təcrübədə spekulyativ investorların payı çox vaxt “strateji” səhmdarların sayından dəfələrlə çoxdur. Strategiya ilə bağlı iki növ səhmdarın mövqeləri tez-tez bir-birinə ziddir. Birincilər həmişə kapitallaşmanı artırmağa yönəlib, çünki onlar sonda öz paylarını satmağa yönəliblər. Sahiblərin oxşar səssiz mesajı ilə hazırlanmış strategiyalar, əvvəlcədən planlaşdırma fikrini müəyyən dərəcədə dəyərdən salır.

Yuxarıda təsvir edilən hər şey yerli biznesdə strateji planlaşdırmanın perspektivlərinin olmadığını bildirirmi? Dəyməz. Hətta deyərdim ki, əksinə, perspektivlər var və onlar Qərb məktəbinin ən yaxşı nümunələrinin metodologiyasının kor-koranə tərcüməsində deyil, öz elmi araşdırmaları və alternativ modellərin işlənib hazırlanması müstəvisində uzanırlar. İdarəetmənin ali komponenti kimi strategiya biznesin aparılmasının ideoloji aspektinə meyl edir. Başqa sözlə, əsas biznes sahiblərinin ideologiyası onun üçün vacibdir, lakin təkcə deyil.

Müasir şirkətlər qlobal xarakterli açıq sistemdədir, lakin Rusiya biznesi çox spesifikdir və mənə elə gəlir ki, yaxın onilliklərdə onun milli xüsusiyyətləri yalnız güclənəcək. Bu o deməkdir ki, dövlət ideologiyası və biznesin inkişafı strategiyası əsasında yeni məhsuldar strateji planlaşdırma konsepsiyası qurmaq olar. Bu istiqamətdə müəyyən irəliləyişlər var, lakin yetərli deyil. Hesab edirəm ki, əgər dövlət dünya təcrübəsini nəzərə alaraq tətbiqi elmi yeni strateji idarəetmə paradiqması ilə sifariş etmək imkanı tapsa, sıçrayış olar. rus şirkətləri zaman keçdikcə beynəlxalq bazarlara çıxma ehtimalı daha da artacaq və uğurlu olacaqdır.

GİRİŞ

NƏZƏRİ HİSSƏ

2.1 Strategiyanın mahiyyəti və növləri

2.2 Portfolio planı

PRAKTİKİ HİSSƏ

NƏTİCƏ

GİRİŞ

Bunda kurs işi hesab etmişəm nəzəri aspektləri müəssisənin (firmanın) strategiyasının, habelə praktik hissəsinin işlənməsi.

İşin birinci fəslində strateji planlaşdırma kimi bir anlayışın tərifi verilmişdir. Strategiya necə formalaşdırılmalıdır sualına cavablar tapılıb. Strateji idarəetmənin məzmunu, strukturu və xüsusiyyətləri, habelə biznes strategiyalarının işlənib hazırlanması növləri təqdim olunur. Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri öz əksini tapmışdır.

İkinci fəsildə təşkilatın strategiyası məsələsinə diqqət yetirilir: strategiyanın mahiyyəti və növləri.

əsas məqsəd strateji planlaşdırmanın müəssisənin idarə edilməsinin ən vacib komponenti olduğunu və onsuz bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin uğurlu fəaliyyətinin çətin ki, mümkün olduğunu göstərmək üçün bu işdən bəhs edilir. Bu gün sürətlə dəyişən iqtisadi şəraitdə öz fəaliyyətinizi planlaşdırmadan və nəticələrini proqnozlaşdırmadan müsbət nəticələr əldə etmək mümkün deyil.

Strateji planlaşdırma təşkilatın məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək prosesi olan idarəetmə funksiyalarından biridir. Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının əsasını təşkil edir, təşkilati funksiyalar, motivasiya və nəzarət strateji planların hazırlanmasına yönəldilir. Strateji planlaşdırmanın dinamik prosesi, bütün idarəetmə funksiyalarının strateji planlaşdırmanın üstünlüklərindən istifadə etmədən sığındığı bir çətirdir, bütövlükdə təşkilat və ayrı-ayrı şəxslər məqsəd və istiqaməti qiymətləndirmək üçün aydın bir yoldan məhrum olacaqlar. korporativ müəssisə... Strateji planlaşdırma prosesi təşkilatın üzvlərini idarə etmək üçün bir çərçivə təmin edir. Yuxarıda qeyd olunanların hamısını ölkəmizdəki vəziyyətin reallıqları üzərində layihələndirərək qeyd etmək olar ki, strateji planlaşdırma getdikcə daha çox aktuallaşır. Rusiya müəssisələri həm öz aralarında, həm də xarici korporasiyalarla şiddətli rəqabətə girən .

Strateji planlaşdırma probleminə Qərb ədəbiyyatında çox diqqət yetirilsə də, təəssüf ki, bizdə uzun müddətdir ki, bu problemə lazımi diqqət yetirilmir. Planlaşdırma dərsliklərinin yaranması zərurəti mərkəzləşdirilmiş planlaşdırmanın sistemə çevrilməsi ilə əlaqədar olmuşdur dövlət tənzimlənməsi, bu, daxili planlaşdırma sisteminin bütün elementlərinə köklü şəkildə yenidən baxılmasını tələb etdi. Bu dərsliklərin məqsədi müəssisədə planlaşdırma qərarlarının əsaslandırılması vasitələrini, metodlarını və texnologiyalarını öyrənmək, strateji, taktiki və əməliyyat-təqvim planlarının işlənib hazırlanması vərdişlərinə yiyələnməkdir.

NƏZƏRİ HİSSƏ

FƏSİL 1. STRATEJİ PLANLAŞDIRMA KONSEPSİYASI

1.1 Strateji planlaşdırmanın yaranma tarixi, əsas anlayışlar

"Strategiya" anlayışı 50-ci illərdə, xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklərə reaksiya problemi yarandıqda idarəetmə terminlərindən birinə çevrildi. böyük əhəmiyyət kəsb edir... Əvvəlcə bu anlayışın mənası aydın deyildi. Lüğətlər kömək etmədi, çünki hərbi istifadədən sonra onlar hələ də strategiyanı “döyüş üçün qoşun yeritmək elmi və sənəti” kimi müəyyən edirdilər.

O zaman bir çox menecerlər, eləcə də bəzi alimlər yeni konsepsiyanın faydalılığına şübhə ilə yanaşırdılar. Onların gözləri qarşısında yarım əsr ərzində Amerika sənayesi heç bir strategiya olmadan böyük iş gördü və birdən-birə nə üçün lazım oldu və bunun şirkət üçün nə faydası var sualını verdilər.

Əslində strategiya təşkilatı öz fəaliyyətində istiqamətləndirən qərarların qəbulu qaydalarının məcmusudur. Dörd fərqli qrup var.

1. Şirkətin indiki və gələcək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan qaydalar. Qiymətləndirmə meyarlarının keyfiyyət tərəfi adətən adlanır əlamətdar, və kəmiyyət məzmunu - tapşırıq.

2. Firmanın onun hansı növ məhsul və texnologiyaları inkişaf etdirəcəyini, məhsulunu harada və kimə satacağını, rəqiblərdən necə üstünlüyə nail olacağını müəyyən edən onun xarici mühiti ilə əlaqəsinin formalaşdığı qaydalar. Bu qaydalar toplusu adlanır məhsul və bazar strategiyası və ya Biznes strategiyası .

3. Təşkilat daxilində münasibətlərin və prosedurların qurulduğu qaydalar. Onlar tez-tez çağırılır təşkilati konsepsiya.

4. Şirkətin gündəlik fəaliyyətini apardığı qaydalar adlanır əsas əməliyyat texnikaları.

Strategiyalar bir sıra fərqli xüsusiyyətlərə malikdir.

1. Strategiyanın işlənib hazırlanması prosesi hər hansı bir ani fəaliyyətlə yekunlaşmır. Bir qayda olaraq, ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır, irəliləyiş firmanın mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edəcəkdir.

2. Hazırlanmış strategiya axtarış metodundan istifadə etməklə strateji layihələrin hazırlanması üçün istifadə edilməlidir. Axtarışda strategiyanın rolu, birincisi, diqqəti konkret saytlara və imkanlara yönəltməyə kömək etməkdir; ikincisi, strategiya ilə bir araya sığmayan bütün digər imkanlardan imtina etmək.

3. Real inkişaf kursu təşkilatı arzuolunan hadisələrə aparan kimi strategiyaya ehtiyac aradan qalxır.

4. Strategiyanın formalaşdırılması zamanı konkret tədbirlərin layihəsi hazırlanarkən açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək olmaz. Buna görə də müxtəlif alternativlər haqqında çox ümumiləşdirilmiş, natamam və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə etmək lazımdır.

5. Axtarış prosesində konkret alternativlər aşkarlanan kimi, daha dəqiq məlumatlar meydana çıxır. Bununla belə, ilkin strateji seçimin etibarlılığını şübhə altına ala bilər. Buna görə də, strategiyanın uğurlu istifadəsi əks əlaqə olmadan mümkün deyil.

6. Layihənin seçilməsi üçün həm strategiyalar, həm də etalonlardan istifadə edildiyi üçün, elə görünə bilər ki, onlar eyni şeydir. Ancaq bunlar iki fərqli şeydir. Benchmark firmanın nail olmaq istədiyi məqsəddir, strategiya isə məqsədə çatmaq üçün vasitədir. İşarələr qərar vermənin daha yüksək səviyyəsidir. Təşkilatın meyarları dəyişərsə, bir sıra meyarlar əsasında əsaslandırılan strategiya belə olmayacaq.

7. Nəhayət, strategiya və meyarlar həm ayrı-ayrı vaxtlarda, həm də təşkilatın müxtəlif səviyyələrində bir-birini əvəz edə bilər. Bəzi performans parametrləri (məsələn, bazar payı) bir anda şirkət üçün təlimat rolunu oynayacaq, digər tərəfdən isə onun strategiyasına çevriləcəkdir. Bundan əlavə, təşkilat daxilində meyarlar və strategiyalar hazırlandıqca tipik bir iyerarxiya yaranır: idarəetmənin yuxarı səviyyələrində strategiyanın elementləri olanlar, aşağı səviyyələrdə etalonlara çevrilir.

Qısa desək, strategiya- konsepsiya çətin və bir qədər mücərrəddir. Onun inkişafı adətən firmaya dərhal heç bir fayda gətirmir. Bundan əlavə, həm pul, həm də idarəetmə vaxtı baxımından baha başa gəlir.

Müddət "strateji planlaşdırma" 60-70-ci illərin əvvəllərində istifadəyə verilmişdir. istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi qeyd etmək üçün. Belə bir fərqin qeydə alınması zərurəti ilk növbədə biznes mühitində baş verən dəyişikliklərdən irəli gəlirdi. Strateji idarəetmə üçün ideyaların inkişafı Frankenhofsand Granger (1971), Ansoff (1972), Schendeland Hatten (1972), Irwin (1974) kimi müəlliflərin əsərlərində öz əksini tapmışdır. onda baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək.

Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin nüfuzlu tərtibatçıları tərəfindən təklif olunan bir neçə konstruktiv tərifləri qeyd etmək olar. Şendel və Hatten bunu “bir əlaqənin müəyyən edilməsi və (qurulması) prosesi kimi görürdülər , Seçilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsindən və resursların bölüşdürülməsi yolu ilə ətraf mühitlə əlaqənin istənilən vəziyyətinə nail olmaq cəhdlərindən ibarət olan, təşkilata və onun şöbələrinə səmərəli və səmərəli fəaliyyət göstərməyə imkan verən bir təşkilat. Higgens-ə görə, "strateji planlaşdırma təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini idarə edərək təşkilatın missiyasını yerinə yetirmək üçün idarə edilməsi prosesidir" deyən Pearce və Robinson strateji idarəetməni "müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün hazırlanmış strategiyaları formalaşdırmaq və həyata keçirmək üçün qərarlar və hərəkətlər məcmusudur" təşkilatın məqsədi." ... Strateji idarəetmənin müəyyən aspekt və xüsusiyyətlərini və ya onun “normal” idarəetmədən fərqlərini vurğulayan bir sıra təriflər də mövcuddur.

1.2 Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyası

İdarəetmə funksiyası olaraq strateji planlaşdırma bütün idarəetmə funksiyaları sisteminin qurulduğu təməl və ya idarəetmə sisteminin funksional strukturunun əsasıdır. Strateji planlaşdırma, müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsədlər sisteminin formalaşdığı və buna nail olmaq üçün müəssisənin bütün kollektivinin səylərinin birləşdirildiyi bir vasitədir.

Strateji planlaşdırma prosedurlar və həll yolları məcmusudur, onların köməyi ilə müəssisənin fəaliyyətində məqsədlərinə nail olmağı təmin edən müəssisə strategiyası hazırlanır. Bu tərifin məntiqi belədir: idarəetmə aparatının fəaliyyəti və onun əsasında qəbul edilən qərarlar müəssisənin strategiyasını formalaşdırır ki, bu da firmaya qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olmağa imkan verir (şək. 1.1).

düyü. 1.1. Strateji planlaşdırma məntiqi

Strateji planlaşdırma prosesi əsaslandırmaq üçün bir vasitədir idarəetmə qərarları sahəsində iqtisadi fəaliyyət... Onun ən mühüm vəzifəsi müəssisənin həyatı üçün zəruri olan yenilikləri və təşkilati dəyişiklikləri təmin etməkdir. Bir proses olaraq strateji planlaşdırma dörd fəaliyyət növünü (strateji planlaşdırmanın funksiyaları) özündə birləşdirir (şək. 1.2). Bunlara daxildir: resurs bölgüsü, xarici mühitə uyğunlaşma, daxili koordinasiya və tənzimləmə, təşkilati dəyişikliklər.

1... Resurs bölgüsü... Bu prosesə maddi, maliyyə, əmək, informasiya resursları və s. kimi resursların bölüşdürülməsinin planlaşdırılması daxildir. Müəssisənin fəaliyyət strategiyası yalnız biznesin genişləndirilməsinə, məmnuniyyətə əsaslanmır bazar tələbi həm də səmərəli istehlak resurslar, istehsal xərclərinin daimi azalması. Buna görə də biznesin müxtəlif sahələri arasında resursların səmərəli bölüşdürülməsi, onların rasional istehlakının kombinasiyalarının axtarışı strateji planlaşdırmanın ən mühüm funksiyasıdır.

düyü. 1.2. Strateji planlaşdırmanın funksional strukturu

2. Xarici mühitə uyğunlaşma... Uyğunlaşma sözün geniş mənasında müəssisənin idarəetmənin dəyişən bazar şərtlərinə uyğunlaşması kimi şərh edilməlidir. Sahibkarlıq subyektlərinə münasibətdə bazar mühiti həmişə əlverişli və əlverişsiz şərtləri (üstünlüklər və təhlükələr) ehtiva edir. Bu funksiyanın vəzifəsi müəssisənin təsərrüfat mexanizmini bu şərtlərə uyğunlaşdırmaqdan, yəni rəqabət üstünlüklərindən yararlanmaqdan və müxtəlif təhlükələrin qarşısını almaqdan ibarətdir. Təbii ki, bu funksiyalar müəssisənin gündəlik idarə edilməsində də həyata keçirilir. Bununla belə, operativ idarəetmənin səmərəliliyinə yalnız rəqabət üstünlükləri və maneələr əvvəlcədən nəzərdə tutulduqda nail olunacaq, yəni. planlaşdırılır. Bu baxımdan strateji planlaşdırmanın vəzifəsi müəssisənin xarici mühitə uyğunlaşdırılması üçün müvafiq mexanizm yaratmaqla müəssisəyə yeni əlverişli imkanlar verməkdən ibarətdir.

3. Koordinasiya və tənzimləmə... Bu funksiya strateji planda nəzərdə tutulmuş məqsədə çatmaq üçün şirkətin struktur bölmələrinin (müəssisələr, sənayelər, sexlər) səylərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Müəssisə strategiyası bir-biri ilə əlaqəli məqsəd və vəzifələrin mürəkkəb sistemini əhatə edir. Bu məqsəd və vəzifələrin parçalanması onların daha kiçik komponentlərə bölünməsini və müvafiq struktur bölmələrə və icraçılara həvalə edilməsini nəzərdə tutur. Bu proses özbaşına deyil, strateji planda planlı şəkildə baş verir. Beləliklə, bütün komponentlər strateji plan resurslar, struktur bölmələr və icraçılar və funksional proseslərlə əlaqələndirilməlidir. Bu əlaqə planlaşdırma göstəricilərinin formalaşdırılması sistemi ilə, habelə müəssisədə koordinasiyaya cavabdeh olan müvafiq bölmənin və ya icraçının idarəetmə aparatında olması ilə təmin edilir. Koordinasiya və tənzimləmə obyektləri daxili istehsal əməliyyatlarıdır.

4. Təşkilati dəyişikliklər... Bu fəaliyyət keçmiş strateji planlaşdırma təcrübəsini nəzərə almaqla idarəetmə heyətinin əlaqələndirilmiş işini, menecerlərin təfəkkürünün inkişafını təmin edən təşkilatın formalaşdırılmasını nəzərdə tutur. Sonda, bu funksiya müəssisədə müxtəlif təşkilati transformasiyaların aparılmasında özünü göstərir: idarəetmə funksiyalarının, idarəetmə aparatının işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin yenidən bölüşdürülməsi; strateji planın məqsədinə nail olmağa töhfə verən həvəsləndirmə sisteminin yaradılması və s.. Bu təşkilati dəyişikliklərin müəssisə üçün xarakterik olan mövcud vəziyyətə reaksiyası kimi həyata keçirilməməsi vacibdir. situasiya idarəetməsi lakin təşkilati strateji uzaqgörənliyin nəticəsi idi.

İdarəetmə fəaliyyətinin ayrıca bir növü kimi strateji planlaşdırma idarəetmə aparatının işçiləri üçün bir sıra tələblər qoyur, beş elementin mövcudluğunu nəzərdə tutur:

Birinci element vəziyyəti simulyasiya etmək bacarığıdır. Bu proses, alıcıların, rəqiblərin məhsullarının keyfiyyəti və öz şirkətinin ehtiyacları ilə ehtiyacları və istehlakçı tələbləri arasında qarşılıqlı əlaqə nümunələrini anlamaq qabiliyyətini əhatə edən vəziyyətin vahid görünüşünə əsaslanır, yəni. müştəri ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyəti. Beləliklə, təhlil strateji planlaşdırmanın vacib hissəsidir. Bununla belə, ilkin məlumatların mürəkkəbliyi və uyğunsuzluğu strateji planlaşdırma çərçivəsində həyata keçirilən analitik işin mürəkkəbliyinə və dəyişkənliyinə səbəb olur, vəziyyətin modelləşdirilməsini çətinləşdirir. Bu baxımdan, analitikin rolunu çətin ki, yüksək qiymətləndirmək olar: onun abstraksiya qabiliyyəti nə qədər çox olarsa, situasiyaya səbəb olan komponentlər arasında əlaqələr bir o qədər aydın olur. Konkretdən mücərrədə və yenidən geriyə keçmək qabiliyyətidir vacib şərt strategiya məsələlərində səriştə. Strateji plan hazırlayarkən bu qabiliyyətdən istifadə edərək, firmada dəyişikliklərə ehtiyacı və mümkünlüyünü müəyyən edə bilərsiniz.

İkinci element firmada dəyişiklik ehtiyacını müəyyən etmək bacarığıdır. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisə və təşkilatlarda dəyişikliklərin intensivliyi planlaşdırılandan xeyli yüksəkdir ki, bu da xarici bazar mühitinin daha çox dinamizmi ilə izah olunur. Monopoliya şəraitində hər hansı dəyişiklik şirkətin genişlənməsini saxlamaq məqsədi daşıyır. İndi onlar şirkəti xarakterizə edən müxtəlif dəyişənlərlə təmsil olunur: istehsal xərclərinin səmərəliliyindən tutmuş şirkətin riskə münasibətinə, o cümlədən çeşid, məhsulun keyfiyyəti və satışdan sonrakı xidmətə qədər. Dəyişikliyə ehtiyacın müəyyən edilməsi iki növ qabiliyyət tələb edir:

İdarəetmə aparatının işçilərinin məlum amillərin və bu sənayenin təsirindən yaranan meyllərə cavab verməyə hazır olması;

Elmi-texniki potensial, intellekt, intuisiya, menecerlərin yaradıcılıq qabiliyyətləri məlum və naməlum amillərin birləşməsinə əsaslanaraq, müəssisəni gözlənilməz şəraitdə fəaliyyət göstərməyə hazır vəziyyətə gətirməyə, rəqabət qabiliyyətini artırmaq imkanlarını tapmağa imkan verir.

Üçüncü element dəyişiklik üçün strategiya hazırlamaq bacarığıdır. Rasional strategiya axtarışı müəssisənin fəaliyyəti üçün məqbul variantın tapılması üçün intellektual, yaradıcı bir prosesdir. Bu, menecerlərin və mütəxəssislərin qabaqcadan görmə qabiliyyətinə əsaslanır müxtəlif vəziyyətlər, ayrı-ayrı səpələnmiş amillərdən gələcək hadisələrin "mozaika kətanını" yenidən yaratmaq üçün. Strateji planı tərtib edənlər müxtəlif ssenarilər yazmağı bacarmalı, proqnozlaşdırma alətlərində bacarıqlı olmalıdırlar.

Dördüncüsü, dəyişiklik zamanı etibarlı üsullardan istifadə etmək bacarığıdır. Strateji planlaşdırmanın vasitə və üsullarının arsenalı kifayət qədər böyükdür. Buraya aşağıdakılar daxildir: əməliyyatların tədqiqat metodlarına əsaslanan strateji modellər; Boston Məsləhət Qrupu (BCG) matrisi

Beşinci element strategiyanı praktikada tətbiq etmək bacarığıdır. Elmi əsaslandırılmış plan kimi strategiya ilə müəssisə işçilərinin əməli fəaliyyəti arasında ikitərəfli əlaqə mövcuddur. Bir tərəfdən, planla dəstəklənməyən hər hansı bir hərəkət adətən faydasız olur. Digər tərəfdən, əməli fəaliyyətlə müşayiət olunmayan təfəkkür prosesi də nəticəsiz qalır. Ona görə də strategiyanın həyata keçirilməsi ilə məşğul olan müəssisənin işçiləri texnologiyanı bilməlidirlər.

1.3 Strateji planlaşdırma çərçivəsi

şək. 1.3. strateji planlaşdırma prosesinin sxematik diaqramı təqdim olunur.

Strateji planlaşdırmanı məntiqi olaraq bir-birindən izləyən bir-biri ilə əlaqəli altı idarəetmə prosesinin dinamik dəsti kimi nəzərdən keçirmək olar. Eyni zamanda, güclü əks əlaqə və hər bir prosesin digərlərinə təsiri var.

düyü. 1.3. Strateji planlaşdırma strukturu

Strateji planlaşdırma prosesinə aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin, təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi;

Müəssisənin, təşkilatın fəaliyyət göstərməsi üçün məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması;

Xarici mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili;

Daxili strukturun qiymətləndirilməsi və təhlili;

Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili;

Strategiya seçimi.

Strateji idarəetmə prosesinə (strateji planlaşdırmadan əlavə) aşağıdakılar da daxildir:

Strategiyanın həyata keçirilməsi;

Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

Şəkildən göründüyü kimi. 1.3, strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin tərkib hissələrindən biridir. Strateji idarəetmə bəzən “strateji planlaşdırma” termininin sinonimi kimi qəbul edilir. Lakin, belə deyil. Strateji planlaşdırmadan əlavə, strateji idarəetmə qərarların həyata keçirilməsi mexanizmini ehtiva edir.

Strateji planlaşdırmanın əsas komponentləri:

1... Təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi. Bu proses firmanın mövcudluğunun mənasını, məqsədini, rolunu və şirkətdəki yerini müəyyən etməkdən ibarətdir bazar iqtisadiyyatı... Xarici ədəbiyyatda bu termin adətən korporativ missiya və ya biznes konsepsiyası adlanır. Bazar ehtiyaclarına, istehlakçıların təbiətinə, məhsulun xüsusiyyətlərinə və rəqabət üstünlüklərinin mövcudluğuna əsaslanaraq firmaların rəhbərlik etdiyi biznes istiqamətini xarakterizə edir.

2... Məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması."Məqsədlər" və "məqsədlər" terminləri müəyyən bir biznes növünə xas olan biznes istəklərinin xarakterini və səviyyəsini təsvir etmək üçün istifadə olunur. Məqsəd və vəzifələr müştəri xidmətinin səviyyəsini əks etdirməlidir. Onlar firmadakı insanları motivasiya etməlidirlər. Hədəf şəklinin ən azı dörd hədəf növü olmalıdır:

Kəmiyyət məqsədləri;

Keyfiyyətli məqsədlər;

Strateji məqsədlər;

Taktiki hədəflər və s.

Firmanın aşağı səviyyələri üçün məqsədlər vəzifələr hesab edilir.

3... Xarici və daxili mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi... Ətraf mühitin təhlili ümumiyyətlə strateji idarəetmənin ilkin prosesi hesab olunur, çünki o, həm firmanın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, həm də firmaya öz missiyasını yerinə yetirmək və məqsədlərinə çatmaq imkanı verən davranış strategiyasını formalaşdırmaq üçün əsas verir.

İstənilən menecmentin əsas rollarından biri təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsində tarazlığı qorumaqdır. Hər bir təşkilat üç prosesdə iştirak edir:

Xarici mühitdən resursların əldə edilməsi (giriş);

Resursların məhsula çevrilməsi (çevirilməsi);

Məhsulun xarici mühitə ötürülməsi (çıxış). Nəzarət giriş və çıxış balansını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bir təşkilatda bu tarazlıq pozulduğu anda ölüm yoluna qədəm qoyur. Müasir bazar bu tarazlığın qorunmasında çıxış prosesinin əhəmiyyətini kəskin şəkildə artırdı. Bu, strateji menecmentin strukturunda birinci blokun ətraf mühitin təhlili bloku olmasında dəqiq əks olunur.

Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini əhatə edir:

makromühit;

Yaxın ətraf;

Təşkilatın daxili mühiti.

Xarici mühitin (makro və yaxın mühit) təhlili şirkətin öz işini uğurla yerinə yetirdiyi təqdirdə nəyə arxalana biləcəyini və onu təqdim edə biləcək mənfi hücumların qarşısını ala bilmədikdə onu hansı fəsadların gözlədiyini öyrənməyə yönəldilmişdir. ətraf mühitlə.

Makromühit təhlili iqtisadiyyatın təsirinin öyrənilməsini, hüquqi tənzimləmə və idarəetmə, siyasi proseslər, təbii mühit və ehtiyatlar, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentləri, cəmiyyətin elmi, texniki və texnoloji inkişafı, infrastruktur və s.

Yaxın mühit aşağıdakı əsas komponentlərə görə təhlil edilir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazarı.

Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, firmanın məqsədlərinə çatmaq prosesində rəqabətli mübarizədə arxalana biləcəyi potensialı üzə çıxarır. Daxili mühitin təhlili də təşkilatın məqsədlərini daha yaxşı başa düşməyə, missiyanı daha düzgün formalaşdırmağa imkan verir, yəni. firmanın mənasını və istiqamətini müəyyən edir. Həmişə xatırlamaq son dərəcə vacibdir ki, bir təşkilat təkcə ətraf mühit üçün məhsul istehsal etmir, həm də üzvlərinə mövcud olmaq imkanı verir, onlara iş verir, mənfəətdə iştirak etmək imkanı verir, onları təmin edir. sosial təminatlar və s.

Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir:

Kadr potensialı;

İdarəetmənin təşkili;

Maliyyə;

marketinq;

Təşkilati struktur və s.

4... Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili, strategiyanın seçilməsi . Strategiyanın hazırlanması idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində həyata keçirilir və yuxarıda göstərilən vəzifələrin həllinə əsaslanır. Qərar vermənin bu mərhələsində menecer firmanın fəaliyyətinin alternativ üsullarını qiymətləndirməli və seçməlidir optimal variantlar qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün. Strategiyanın işlənib hazırlanması prosesində aparılan təhlil əsasında bütövlükdə şirkətin inkişaf konsepsiyasının idarəetmə xətti aparatı ilə müzakirə edilərək razılaşdırılaraq, yeni inkişaf strategiyaları tövsiyə edilməklə, məqsədlərin layihələrini formalaşdırmaqla strateji düşüncə formalaşdırılır. , uzunmüddətli planlaşdırma üçün direktivlərin hazırlanması, strateji planların hazırlanması və onlara nəzarət edilməsi. Strateji idarəetmə, hədəflərin prioritetindən asılı olaraq firmanın gələcək üçün əsas mövqelərini müəyyən etdiyini güman edir. Firma dörd əsas strateji alternativlə üzləşir: məhdud artım, böyümə, ixtisar və bu strategiyaların birləşməsi. İnkişaf etmiş ölkələrdə əksər təşkilatlar məhdud artıma riayət edirlər. Əlaqədar olmayan sənayelərdə firmaların əldə edilmiş, tənzimlənmiş birliklərindən məqsədlərin qoyulması ilə xarakterizə olunur. Liderlərin ixtisar strategiyası seçmək ehtimalı ən azdır. Orada qarşıya qoyulan məqsədlərin səviyyəsi keçmişdə əldə edilənlərdən daha aşağı səviyyədə müəyyən edilir. Bir çox firmalar üçün ixtisar əməliyyatları sadələşdirmək və istiqamətləndirmək üçün bir yol ola bilər. Bu vəziyyətdə bir neçə seçim mümkündür:

ləğvetmə (təşkilatın inventar və aktivlərinin tam satışı);

artıqlığın çıxılması (firmaların bəzi bölmələrinin və ya fəaliyyətlərinin ayrılması);

azaldılması və yenidən istiqamətləndirilməsi (mənfəəti artırmaq cəhdi ilə onların fəaliyyətlərinin bir hissəsinin ixtisarı).

Kiçikləşdirmə strategiyaları ən çox şirkətin fəaliyyəti pisləşməyə davam etdikdə, iqtisadi tənəzzül zamanı və ya sadəcə olaraq təşkilatı xilas etmək üçün istifadə olunur. Bütün alternativlərin birləşdirilməsi strategiyasını bir neçə sənayedə fəaliyyət göstərən iri firmalar izləyəcək.

Konkret strateji alternativi seçdikdən sonra rəhbərlik konkret strategiyaya müraciət etməlidir. Əsas məqsəd maksimuma çatacaq strateji alternativ seçməkdir uzunmüddətli effektivlik təşkilatlar. Bunun üçün liderlər firma və onun gələcəyi haqqında aydın, ümumi baxışa malik olmalıdırlar. Müəyyən bir seçimə bağlılıq çox vaxt məhdudlaşdırır gələcək strategiya, buna görə də qərar diqqətlə araşdırılmalı və qiymətləndirilməlidir. Strateji seçimə müxtəlif amillər təsir edir: risk (şirkətin həyat faktoru); keçmiş strategiyalar haqqında bilik; strategiya seçərkən idarəetmənin çevikliyini tez-tez məhdudlaşdıran səhmdarların reaksiyası; doğru anın seçimindən asılı olaraq vaxt amili. Strateji məsələlər üzrə qərarların qəbulu müxtəlif istiqamətlərdə həyata keçirilə bilər: "aşağıdan yuxarı", "yuxarıdan aşağı", yuxarıda göstərilən iki sahənin qarşılıqlı əlaqəsində (strategiya yuxarı idarəetmə, planlaşdırma xidməti və operativ idarəetmə arasında qarşılıqlı əlaqə prosesində hazırlanır. vahidlər).

Bütövlükdə firmanın strategiyasının formalaşması getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Bu, həll edilməli olan problemlərin prioritetləşdirilməsinə, firmanın strukturunun müəyyənləşdirilməsinə, investisiya qoyuluşunun əsaslandırılmasına, strategiyaların əlaqələndirilməsinə və inteqrasiyasına aiddir.

5. Strategiyanın həyata keçirilməsi... Strateji planın həyata keçirilməsi kritik prosesdir, çünki real planın olması halında o, firmanı uğura aparır. Çox vaxt bunun əksi baş verir: yaxşı işlənmiş strateji plan, onun həyata keçirilməsi üçün heç bir tədbir görülməsə, “uğursuzluğa” səbəb ola bilər. Çox vaxt elə hallar olur ki, firmalar seçilmiş strategiyanı həyata keçirə bilmirlər. Bu ona görə baş verir ki, ya təhlil düzgün aparılmayıb və yanlış nəticələr çıxarılıb, ya da xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklər baş verib. Bununla belə, strategiya çox vaxt həyata keçirilmir, çünki rəhbərlik strategiyanı həyata keçirmək üçün firmanın imkanlarından adekvat şəkildə istifadə edə bilmir. Bu, xüsusilə insan potensialından istifadəyə aiddir.

Strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi aşağıdakı tələblərə riayət etməklə asanlaşdırılır:

Strategiyanın məqsədləri və fəaliyyətləri yaxşı qurulmalı, işçilərə çatdırılmalı və onlar tərəfindən başa düşülməlidir;

Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün planın bütün zəruri resurslarla təmin edilməsini nəzərdə tutan dəqiq fəaliyyət planına malik olmaq lazımdır.

6. Strategiyanın qiymətləndirilməsi və nəzarəti . Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və monitorinqi strateji idarəetmədə həyata keçirilən məntiqi yekun prosesdir. Bu proses məqsədlərə nail olmaq prosesinin gedişatı ilə təşkilatın qarşısında duran faktiki məqsədlər arasında sabit əks əlaqəni təmin edir.

Hər hansı bir nəzarətin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:

Nəyin və hansı göstəricilərlə yoxlanılacağının müəyyən edilməsi;

Qəbul edilmiş standartlara, reqlamentlərə və ya digər istinad göstəricilərinə uyğun olaraq nəzarət edilən obyektin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi;

Qiymətləndirmə nəticəsində kənarlaşmaların səbəbləri aşkar edilərsə, aşkar edilməsi;

Lazım olduqda və mümkün olduqda düzəlişlər etmək.

Strategiyaların həyata keçirilməsinin monitorinqi vəziyyətində, bu vəzifələr çox spesifiklik qazanır, çünki strateji nəzarət strategiyanın həyata keçirilməsinin şirkətin məqsədlərinə nə dərəcədə nail olunmasına səbəb olduğunu aşkar etməyə yönəldilmişdir. Bu, strateji nəzarəti idarəetmə və ya əməliyyat nəzarətindən əsaslı şəkildə fərqləndirir, çünki o, strategiyanın həyata keçirilməsinin düzgünlüyündə və ya ayrı-ayrı işlərin, funksiyaların və əməliyyatların yerinə yetirilməsinin düzgünlüyündə maraqlı deyil. Strateji nəzarət qəbul edilmiş strategiyanın gələcəkdə həyata keçirilməsinin mümkün olub-olmadığını və onun həyata keçirilməsinin qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmasına gətirib çıxarıb-çıxarmayacağının öyrənilməsinə yönəlib. Strateji nəzarətin nəticələrinə əsaslanan düzəlişlər həm həyata keçirilən strategiyaya, həm də firmanın məqsədlərinə aid ola bilər.

1.4 Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və çatışmazlıqları

Strateji planlaşdırmanın əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, planlaşdırılan göstəricilərin əsaslılıq dərəcəsi nə qədər yüksəkdirsə, hadisələrin inkişafı üçün planlaşdırılan ssenarilərin həyata keçirilməsi ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

İqtisadiyyatda mövcud dəyişikliklərin tempi o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. O, şirkətin yuxarı rəhbərliyini uzun müddətə plan yaratmaq vasitələri ilə təmin edir, qərarların qəbulu üçün əsas yaradır, qərarların qəbulunda risklərin azaldılmasına kömək edir, bütün struktur bölmələrin məqsəd və vəzifələrinin inteqrasiyasını təmin edir. şirkətin rəhbərləri.

Müəssisə idarəetməsinin yerli təcrübəsində strateji planlaşdırmadan nadir hallarda istifadə olunur. Lakin inkişaf etmiş ölkələrin sənayesində bu, istisnadan çox qaydaya çevrilir.

Strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri :

cari ilə əlavə edilməlidir;

strateji planlar hər il firmanın yüksək rəhbərliyinin iclaslarında hazırlanır;

strateji planın illik təfərrüatları illik işlənməsi ilə eyni vaxtda həyata keçirilir maliyyə planı(büdcə);

əksər qərb şirkətləri hesab edir ki, strateji planlaşdırma mexanizmləri təkmilləşdirilməlidir.

Strateji planlaşdırmanın aydın üstünlükləri ilə yanaşı, onun tətbiq dairəsini məhdudlaşdıran, hər hansı iqtisadi problemlərin həllində universallığından məhrum edən bir sıra çatışmazlıqları var.

Strateji planlaşdırmanın çatışmazlıqları və məhdud imkanları:

1. Strateji planlaşdırma öz mahiyyətinə görə gələcəyin mənzərəsinin ətraflı təsvirini vermir və verə də bilməz. Onun verə biləcəyi şey, firmanın gələcəkdə hansı dövlətə can atmalı olduğu, bazarda və biznesdə hansı mövqeni tuta biləcəyi və tutmalı olduğu əsas suala - firmanın yaşayıb-yaşamayacağına dair keyfiyyət təsviridir. Müsabiqə.

2. Strateji planlaşdırmanın planın tərtib edilməsi və həyata keçirilməsi üçün aydın alqoritmi yoxdur. Onun təsviri nəzəriyyəsi biznesin konkret fəlsəfəsinə və ya ideologiyasına əsaslanır. Buna görə də, xüsusi alətlər dəsti əsasən müəyyən menecerin şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır və ümumiyyətlə, strateji planlaşdırma intuisiya və top menecment sənətinin simbiozudur, menecerin şirkəti strateji məqsədlərə çatdırmaq bacarığıdır. Strateji planlaşdırmanın məqsədləri aşağıdakı amillərlə təmin edilir: işçilərin yüksək peşəkarlığı və yaradıcılığı; təşkilatın xarici mühitlə sıx əlaqəsi; məhsul yeniləmələri; istehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi; cari planların həyata keçirilməsi; müəssisənin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsinə müəssisənin bütün işçilərinin cəlb edilməsi.

3. Onun həyata keçirilməsi üçün strateji planlaşdırma prosesi ənənəvi uzunmüddətli planlaşdırma ilə müqayisədə əhəmiyyətli dərəcədə resurslar və vaxt sərmayəsi tələb edir. Bu, strateji plana daha sərt tələblərlə bağlıdır. O, çevik olmalı, həm təşkilat daxilində, həm də xarici mühitdə baş verən istənilən dəyişikliyə reaksiya verməlidir. Strateji planlaşdırma ilə məşğul olan işçilərin sayı uzunmüddətli planlaşdırma ilə müqayisədə daha çoxdur.

4. Strateji planlaşdırmada səhvlərin mənfi nəticələri, bir qayda olaraq, ənənəvi, gələcəyə hesablanmış səhvlərdən qat-qat ciddidir. Mübahisəsiz iqtisadi fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün yanlış proqnozun nəticələri xüsusilə faciəlidir. Uzunmüddətli planlaşdırmada yüksək risk dərəcəsi məhsullar haqqında qərarların qəbul edildiyi istehsal və təsərrüfat fəaliyyət sahələri ilə izah edilə bilər; investisiyaların istiqamətləri; yeni iş imkanları və s.

5. Strateji planlaşdırma strateji planın həyata keçirilməsi mexanizmləri ilə tamamlanmalıdır, yəni. effekti planlaşdırmaqla deyil, əsasını strateji planlaşdırma təşkil edən strateji idarəetmə ilə əldə etmək olar. Və bu, ilk növbədə, müəssisədə strategiyanı, əməyin motivasiyası sistemlərini, çevik idarəetmə təşkilatını və s. həyata keçirməyə imkan verən təşkilati mədəniyyətin yaradılmasını nəzərdə tutur. Buna görə də, müəyyən bir müəssisədə strateji planlaşdırma alt sisteminin yaradılması idarəetmə sistemində işləri qaydaya salmaqdan, ümumi idarəetmə mədəniyyətini artırmaqdan, idarəetmənin gücləndirilməsindən başlamalıdır. intizamı yerinə yetirmək, məlumatların işlənməsinin təkmilləşdirilməsi və s. Bu baxımdan, strateji planlaşdırma bütün idarəetmə xəstəlikləri üçün panacea deyil, sadəcə vasitələrdən biridir.

FƏSİL 2. TƏŞKİLAT STRATEGİYASI

2.1 Strategiyanın mahiyyəti və növləri

Strategiya təşkilatın missiya və məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş təfərrüatlı, hərtərəfli, inteqrasiya olunmuş plandır.

Strategiyanın böyük hissəsi yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən hazırlanır və hazırlanır, lakin onun həyata keçirilməsi bütün idarəetmə səviyyələrinin iştirakını nəzərdə tutur.

Strateji plan konkret bir şəxsdən daha çox bütün korporasiyanın perspektivindən hazırlanmalıdır. Strateji plan geniş araşdırma və sübutlarla dəstəklənməlidir. Müasir iş dünyasında effektiv rəqabət aparmaq üçün firma daima sənaye, bazar, rəqabət və digər amillər haqqında çoxlu məlumat toplamalı və təhlil etməlidir.

Strateji plan firmaya müəyyən növ işçiləri cəlb etməyə imkan verən və eyni zamanda digər növ işçiləri cəlb etməyə imkan verən müəyyənlik, fərdilik verir. Bu plan, işçilərinə rəhbərlik edən, yeni işçiləri işə götürən və məhsul və ya xidmətlərin satışına kömək edən təşkilat üçün perspektiv açır.

Strateji planlar nəinki uzun müddət ərzində ardıcıl qalmalı, həm də lazım gəldikdə dəyişdirilə və yönləndirilə biləcək qədər çevik olmalıdır. Ümumi strateji plan, ziddiyyətli və daim dəyişən biznes və sosial mühitin daimi düzəlişləri qaçılmaz etdiyini dərk edərək, firmanın uzun müddət ərzində fəaliyyətini istiqamətləndirən proqram kimi qəbul edilməlidir.

Strateji planlaşdırmada strategiyanın rolu yaxşı ifadə edilmiş, aydın, arzu olunan, real və arzu olunan rəqabət mövqeyini təmin etməkdir.

Strategiya olmalıdır mümkün qədər aydın ..(Məsələn, yeni məhsulun planlaşdırılması prioritetləşdirmə, məsuliyyətlər, vaxt qrafikləri və istehsal qrafiklərini əhatə etməlidir.) Pis, qeyri-səlis strategiyanın bir nümunəsidir: Məhsulun (X) bazar payını artırmaq üçün dizayn və reklama əlavə vəsait ayrılacaq. Eyni təşkilat üçün yaxşı strategiya daha aydın fəaliyyət istiqamətlərini göstərməlidir. Cəlbedici və funksional qablaşdırmanın inkişafı yolu ilə 12 ay ərzində məhsulun (X) bazar payı 6%-dən 8%-ə çatdırılmalıdır; 200 əsas istehlakçı cəlb etmək üçün təkmilləşdirilmiş reklam, onu təkmilləşdirmək üçün məhsulun yenidən qurulmasını dəyişdirin görünüş xərcləri artırmadan.

Marketinq strategiyası hədəf bazarları cəlb etmək və təmin etmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün marketinq strukturunun necə tətbiq edilməli olduğunu müəyyən edir. Marketinq strukturu qərarları məhsulun planlaşdırılması, satışı, təşviqi və qiymətə aiddir.

Çox vaxt firma iki və ya daha çox mümkün variantdan strategiya seçir . Məsələn, bazar payını 40%-ə çatdırmaq istəyən şirkət bunu bir neçə yolla edə bilər: intensiv reklam vasitəsilə məhsulun daha əlverişli imicini yaratmaq; satış işçilərinin sayını artırmaq; yeni bir model təqdim etmək; qiymətləri aşağı salmaq və çoxlu sayda pərakəndə mağazalar vasitəsilə satmaq; Bütün bu marketinq elementlərini effektiv şəkildə birləşdirin və əlaqələndirin.

Alternativlərin hər biri marketoloqlar üçün müxtəlif imkanlar təklif edir. Məsələn, qiymət strategiyası çox çevik ola bilər, çünki qiymətləri dəyişdirmək məhsulun müxtəlif modifikasiyalarını yaratmaqdan daha asandır. Ancaq bir strategiyaya əsaslanır aşağı qiymətlər kopyalamaq ən asandır. Bundan əlavə, uğurlu qiymət strategiyası, nəticəyə çox mənfi təsir göstərəcək qiymət müharibəsinə səbəb ola bilər. Bunun əksinə olaraq, uzun icarə şərtləri və rəqiblər üçün uyğun yerlərin olmaması səbəbindən yerləşdirməyə əsaslanan strategiyanın təkrarlanması çətindir. Ancaq çevik ola bilər və ətrafdakı dəyişikliklərə uyğunlaşmaq çətin ola bilər.

Şirkət səviyyəsində aşağıdakı əsas strategiyaları ayırd etmək olar: 1. Satınalmalar. 2. Birləşmələr. 3.Ölkədə və ya xaricdə filial açmaq. 4. Başqa şirkətlərin səhmlərinin alınması.

5. Digər şirkətlərlə müxtəlif fəaliyyət sahələrində işgüzar əlaqələrin qurulması.

6. Şaquli inteqrasiya - əlaqəli şirkətlərin (məsələn, təchizatçıların, dilerlərin) alınması.

Konkret satış bazarları ilə bağlı strategiyalar bu ümumi strategiyalardan irəli gəlir və bu halda alternativ strategiyaların seçimi məhsul bazarlarının matrisinə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Məhsul / Bazar İmkanları Matrisi satışı saxlamaq və/və ya artırmaq üçün dörd alternativ marketinq strategiyasının istifadəsini nəzərdə tutur: bazara daxil olmaq, bazarın inkişafı, məhsulun inkişafı və diversifikasiya (Şəkil 2.1.)

düyü. 2.1. Məhsul/bazar üzrə fürsət matrisi

Strategiya seçimi bazarın doyma dərəcəsindən və şirkətin istehsalı daim yeniləmək qabiliyyətindən asılıdır. İki və ya daha çox strategiya birləşdirilə bilər.

Bazara nüfuz etmə strategiyası bazar böyüdükdə və ya hələ doymadıqda təsirli olur. Firma məhsulların paylanmasının intensivləşdirilməsi, təhqiredici təşviq və ən rəqabətli qiymətlər vasitəsilə mövcud bazarlarda mövcud məhsulların satışını genişləndirir. Bu, satışı artırır: bu şirkətin məhsullarından əvvəllər istifadə etməyənləri, eləcə də rəqiblərin müştərilərini cəlb edir və artıq cəlb edilmiş istehlakçıların tələbini artırır.

Bazarın inkişafı strategiyası aşağıdakı hallarda effektivdir: yerli firma öz bazarını genişləndirməyə çalışır; həyat tərzinin və demoqrafik amillərin dəyişməsi nəticəsində bazarda yeni seqmentlər yaranır; tanınmış məhsullar üçün yeni tətbiqlər yaranır. Firma bazarlarda mövcud məhsulların satışını artırmağa və ya istehlakçıları mövcud məhsullardan təkrar istifadə etməyə təşviq etməyə çalışır. O, yeni nüfuz edə bilər coğrafi bazarlar; tələbatı hələ ödənilməmiş yeni bazar seqmentlərinə daxil olmaq; yeni bir şəkildə təklif edin mövcud mallar; paylama və marketinqin yeni üsullarından istifadə etmək; tanıtım səylərini daha intensiv edin.

Məhsulun inkişaf strategiyası firma bir sıra uğurlu brendlərə və istehlakçı loyallığına malik olduqda təsirli olur. Firma mövcud bazarlar üçün yeni və ya dəyişdirilmiş məhsullar hazırlayır. O, yeni modellərə, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına və artıq təqdim edilmiş məhsullarla yaxından əlaqəli digər kiçik innovasiyalara diqqət yetirir və onları bu şirkətə və şirkətinə sadiq olan istehlakçılara satır. ticarət nişanları... Ənənəvi marketinq metodlarından istifadə edilir; promosyonda yeni məhsulların tanınmış firma tərəfindən istehsal edildiyi vurğulanır.

Diversifikasiya strategiyasışirkətin bir məhsul qrupundan çox asılı olmamasını təmin etmək üçün istifadə olunur. Şirkət yeni bazarlara yönəlmiş yeni məhsullar buraxır. Dağıtım, marketinq və təşviq məqsədləri firma üçün ənənəvi olanlardan fərqlidir. Təşkilatın yuxarıda sadalanan strategiyalardan birini seçməsi aşağıdakılara əsaslanır: missiyamızın strategiyasına uyğunluq, təşkilatın daxili imkanları və təbii ki, ətraf mühit.

2.2 Portfolio planı

Biznes portfeli - məcmu ayrı-ayrı istiqamətlər təşkilatın fəaliyyəti və məhsulları. İqtisadi portfelin təhlili, bir təşkilatın rəhbərliyinin resursları ən gəlirli olanlarına investisiya etmək və ən zəif fəaliyyət sahələrini daraltmaq və ya dayandırmaq üçün iqtisadi fəaliyyətinin müxtəlif sahələrini müəyyənləşdirdiyi və qiymətləndirdiyi bir vasitədir. Burada, ilk növbədə, təşkilatın strateji iqtisadi vahidlərini (SCU) müəyyən etmək lazımdır ki, bu da bəzən xüsusilə böyük təşkilatlar üçün çətin bir işdir. SCE müstəqil bir şirkət, şirkətin filialı, məhsul xətti və ya müstəqil bir məhsul olmalıdır? SCE aşağıdakı üç meyara cavab verməlidir:

1) xarici bazara xidmət etmək və təşkilatın digər bölmələrinin ehtiyaclarını ödəməmək;

2) başqalarından fərqli, öz istehlakçıları və rəqibləri var;

3) SHE-nin rəhbərliyi bazarda uğuru şərtləndirən bütün əsas amillərə nəzarət etməlidir.

Bundan əlavə, təşkilatın inkişafı üçün strategiyalar hazırlamaq üçün müxtəlif SCU-ların cəlbedicilik dərəcəsi qiymətləndirilir. Tipik olaraq, belə bir qiymətləndirmə iki parametr üzrə aparılır: SCU-nun aid olduğu bazarın və ya sənayenin cəlbediciliyi və bu SCU-nun bu bazarda və ya bu sənayedəki mövqeyinin gücü. Birinci, ən çox istifadə edilən, CXE-nin təhlili üsulu "bazar artım tempi - bazar payı" (Boston Məsləhət Qrupunun matrisi - BCG) matrisinin tətbiqinə əsaslanır; ikincisi, SCE-nin planlaşdırma şəbəkələridir ("General Electric" və ya McKinsey korporasiyasının matrisi). "Bazar artım tempi - bazar payı" matrisi təşkilatın CXE-ni iki parametrdən istifadə edərək təsnif etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur: CXE-nin bazardakı mövqeyinin gücünü xarakterizə edən nisbi bazar payı (X oxu) və bazarın böyümə sürəti. cəlbediciliyini (Y oxunu) səciyyələndirir (şək. 2.2 .). Bu iki koordinatın kəsişməsi dörd kvadrant təşkil edir. SCE hər iki parametrin yüksək dəyərləri ilə xarakterizə olunursa, onlar "ulduzlar" adlanır, onlar saxlanılmalı və gücləndirilməlidir. SCHE X parametrinin yüksək dəyəri və aşağı - Y ilə xarakterizə olunursa, onlar "pul inəkləri" adlanır və generatorlardır. Pul təşkilatlar, çünki bazarın inkişafına sərmayə qoymağa ehtiyac duymurlar, lakin onların gələcəyi yoxdur. X parametrinin aşağı dəyəri və Y parametrinin yüksək dəyəri ilə CXE "çətin uşaqlar" adlanır, müəyyən investisiyalarla "ulduzlara" çevrilə biləcəyini müəyyən etmək üçün xüsusi olaraq öyrənilməlidir. Həm X parametri, həm də Y parametri aşağı dəyərlərə malik olduqda, CXE "itirənlər" adlanır, əgər onları qorumaq üçün heç bir tutarlı səbəb yoxdursa, mümkün olduqda atılmalıdır.

düyü. 2.2. Boston Məsləhət Qrupu Matrisi

Bu matrisin köməyi ilə menecerlər daha böyük bazar payı əldə etmək və bəlkə də hansısa məhsulu istehsaldan çıxarmaq üçün üstünlük verilən investisiyaların istiqamətlərinin müəyyən edilməsi məsələlərini həll edirlər. SCU planlaşdırma şəbəkəsi (Şəkil 2.3.) iki koordinat əsasında ayrı-ayrı SCU-ların cəlbediciliyini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur: X oxu sənayedə SCU mövqeyinin gücünü, Y oxu - sənaye cəlbediciliyini xarakterizə edir. Bu koordinatların hər biri bir neçə parametr nəzərə alınmaqla müəyyən edilir.

düyü. 2.3. SCHE planlaşdırma şəbəkəsi

Mövqe gücü indeksi bazarın nisbi payının göstəricisi, onun dəyişmə dinamikası, əldə edilmiş mənfəətin miqdarı, imici, qiymət rəqabət qabiliyyətinin dərəcəsi, məhsulun keyfiyyəti, satışın səmərəliliyi, bazarın coğrafi üstünlükləri və digər amillər nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. işçilərin performansı. Bu indeksin gradasiyasının üç səviyyəsi qəbul edilir: güclü, orta, zəif. Sənayenin cəlbediciliyi indeksi bazarların ölçüsü və müxtəlifliyi, bazarın böyümə sürəti, rəqiblərin sayı, sənayenin orta mənfəəti, tələbin tsiklik xarakteri, sənaye xərclərinin strukturu, qiymət siyasəti, qanunvericilik, əmək resursları... Bu indeksin üç dərəcəsi istifadə olunur: yüksək, orta və aşağı. Xarakterikləşdirən xətlərin kəsişməsi müxtəlif səviyyələrdə bu iki səviyyənin dəyərləri üç zonaya bölünən bir şəbəkə təşkil edir: təşkilatın investisiya etməli olduğu zona; təşkilatın investisiyalarını eyni səviyyədə saxlamalı olduğu zona və maksimum mümkün mənfəət əldə etmək üçün lazım olan zona, bundan sonra ondan imtina edilməlidir.

Bu cür yanaşmaların cəlbediciliyinə baxmayaraq, onların bir sıra çatışmazlıqları da var. Onlar kifayət qədər zəhmətkeş və bahalıdır, onların köməyi ilə bir sıra göstəriciləri ölçmək çətindir, onlar mövcud SCU-ya diqqət yetirirlər və yeni SCU-nun planlaşdırılması haqqında az məlumat verirlər, onlar əsasən ekspert qiymətləndirmələrinə, ilk növbədə bu qurumun işçilərinin qiymətləndirmələrinə əsaslanırlar. təşkilat.

PRAKTİKİ HİSSƏ

Strateji plan hazırlamaq nəzərə alın xidmət əsaslı tikinti Kungur LPU MG-nin (bundan sonra SKSR adlandırılacaq) - Permtransgaz MMC-nin filialı.

Əsaslı tikinti və təmir xidməti LPU MQ-nin funksional struktur bölməsidir.

SKSR-nin fəaliyyət predmeti LPU MG-nin hüdudlarında əsaslı tikinti, təmir, texniki yenidənqurma və yenidənqurma üzrə müəssisənin tapşırıqlarının yerinə yetirilməsidir.

SKSR öz fəaliyyətində əsaslı tikinti haqqında mövcud qanunvericiliyi, əsaslı tikinti müqavilələri, mal və materialların tədarükü haqqında qaydaları və tikinti sahəsində digər normativ aktları rəhbər tutur.

Əsas məqsədlər

RAS-ın əsas vəzifələri bunlardır:

Əsaslı tikinti və əsaslı təmirə, özəl şirkət tərəfindən tikintiyə, obyektlərin texniki yenidən qurulması və yenidən qurulması işlərinə daimi nəzarətin təmin edilməsi sənaye istifadəsi, mənzil və sosial-mədəni həyat.

Geniş istifadəyə əsaslanan dizayn həllərinin səmərəliliyinin təmin edilməsi mütərəqqi texnologiyalar, avadanlıq, materiallar və strukturlar.

Əsaslı vəsait qoyuluşlarının səmərəliliyinin yüksəldilməsi, habelə tikinti və əsaslı təmir müddətlərinin azaldılması.

Əsaslı tikinti və əsaslı təmir, yenidənqurma, texniki yenidən təchizat, maddi ehtiyatlarla təchizat işlərinin gedişinə, habelə onların obyektləri üzrə tikinti müqavilələrinin bağlanmasına və maliyyələşmənin açılmasına texniki nəzarətin təmin edilməsi.

LPU MG-nin obyektlərinin normal fəaliyyətinin təmin edilməsi.

DAC xidməti, əsaslı tikinti üçün tikinti müqavilələri qaydaları, habelə Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin tikintinin maliyyələşdirilməsi və kreditləşdirilməsi Qaydaları ilə nəzərdə tutulmuş funksiyalarla yanaşı, aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Planlaşdırma və maliyyələşdirmə sahəsində:

Uzunmüddətli və illik tikinti planlarını işləyib hazırlayır və podratçılarla əlaqələndirir;

Perspektivli tikinti layihələri üzrə layihə-axtarış işlərinin planlarını formalaşdırır;

Xidmətlərlə birlikdə bina və tikililərin əsaslı təmiri planını formalaşdırır, qüsurlu aktlar əsasında PKO-dan (layihə və mühəndislik şöbəsi) sifariş smetaları;

Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə tələb olunan həcmdə müəyyən edilmiş qaydada ekspertizanı, LPU MG-nin bütün obyektləri üçün layihə-smeta sənədlərinin təsdiqini təşkil edir.

Mövcud normativ sənədlərə uyğun olaraq obyektlərin tikintisi üçün müqavilə qiymətlərini müəyyən edir və baş podratçı ilə razılaşdırır;

Tikinti müqavilələrinin icrasında iştirak edir, cap. təmir və layihə-axtarış işlərinin həyata keçirilməsi;

Bütün fəaliyyət növləri üzrə operativ və statistik uçotu vaxtında aparır və onun etibarlılığına cavabdehdir;

Podratçılara ödəniş üçün təqdim olunan qiymətləri və sənədləri yoxlayır, layihə institutları, təchizatçı zavodlar;

Kapital qoyuluşlarının müvafiq strukturu üzrə limitin xərclənməsini nəzərə alır və ona nəzarət edir;

müəyyən edilmiş qaydada obyektlərin adlarını, əsaslı tikinti planını işləyib hazırlayır;

Daimi nəzarəti həyata keçirir texniki vəziyyəti LPU MG-nin bina və tikililəri;

Əsaslı tikinti və əsaslı təmir işlərinin illik planlarını səhiyyə müəssisələrinin şöbələrinə çatdırır və onların icrasına nəzarət edir;

Birlikdə istehsal şöbələri səhiyyə müəssisələrinin müəssisə və xidmətlərini, əsaslı tikinti, yenidənqurma, texniki yenidən təchizat, əsaslı təmir üzrə icmal plan hazırlayır;

Torpaq sahəsinin ayrılmasını tərtib edir;

Hazır bina və tikililərin qəbulu üçün fəhlələrin və dövlət komissiyalarının yaradılması üçün sərəncamların layihələrini hazırlayır.

Müəyyən edilmiş hesabat formaları üzrə məlumatların yuxarı təşkilatlara, müəssisənin funksional bölmələrinə vaxtında təqdim olunmasını təmin edir.

Avadanlıq və logistika sahəsində:

İstehsal proqramının həyata keçirilməsini təmin etmək üçün OKS (Əsaslı Tikinti İdarəsi, UMTSiK (Satınalma və Təchizat İdarəsi)) və podratçılarla birgə avadanlıq və materialların çatdırılma qrafiklərini işləyib hazırlayır və nəzarət edir;

Bütövlükdə müəssisə üzrə əsaslı tikinti və yenidənqurma üçün nəzərdə tutulmuş avadanlıq və materialların uçotunu aparır, materialları avadanlıq və materialların mövcudluğu barədə rəhbərliyə və müəyyən edilmiş qaydada yuxarı təşkilata təqdim edir;

Layihə-smeta sənədləri əsasında təchizat və satış təşkilatlarına avadanlıq (o cümlədən qeyri-standart), materialların alınması üçün ərizələri, müəssisə rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilmiş LPI MG xidmətlərindən sifarişləri hazırlayır və müəyyən edilmiş qaydada vaxtında təqdim edir;

Təchiz edilən avadanlıq GOST, OST və uyğun olmalıdır texniki tələblər, layihə sənədlərində nəzərdə tutulmuşdur;

UMTSiK ilə birlikdə təchiz edilmiş materialların və avadanlıqların keyfiyyətini yoxlayır;

Yığma beton üçün sifarişlər verir, onların icrasına nəzarət edir;

İstehsalçılara və ya təchizatçılara avadanlıqların natamamlığı və qüsurları aşkar edildikdə, materialların keyfiyyətinə, habelə onların gec çatdırılmasına və çatdırılma çatışmazlığına dair iddialar təqdim edir;

Tamamlanmış tikinti obyektlərinin istismara qəbulu sahəsində qəbul komissiyasının aktına əlavə, quraşdırılmış avadanlıqların siyahısını hazırlayır;

Quraşdırılmış avadanlığın deşifrəsini tərtib edir;

Qrupun işini kompüter texnologiyasından maksimum istifadə etməklə planlaşdırır və həyata keçirir;

Müəssisənin mühasibatlığı ilə birlikdə müəssisədə yerləşən avadanlıqların mövcudluğu və hərəkətinin inventarlaşdırılmasını təşkil edir;

Müəssisəyə daxil olan avadanlıqların qəbulunda iştirak edir;

Avadanlıqların müəyyən edilmiş qaydada başqa təşkilatlara verilməsi aktlarını tərtib edir;

Layihə-smeta sənədlərinin təmin edilməsi sahəsində:

Layihə-smeta sənədlərinin hazırlanması üçün ilkin məlumatları toplayır;

Layihə tapşırığını hazırlayır, obyektlərdə layihə-axtarış işlərinin aparılması üçün müqavilənin bağlanmasında iştirak edir;

Layihələndirilən obyektlər üçün yerlərin və marşrutların seçilməsi üzrə institutlarla birlikdə işləyir;

Podratçıya təhvil vermək üçün PDS hazırlayır;

Müəssisənin obyektləri üçün bütün PDS-nin müsbət ekspertizalarının mövcudluğuna nəzarət edir.

Tikinti-quraşdırma işləri sahəsində:

Obyektlər üzrə podratçıları müəyyən edir, iş müqavilələri bağlayır;

Tamlığı və keyfiyyəti izləyir icra sənədləri, podratçılar tərəfindən təqdim edilən gizli işlərə görə aktlar;

İşçi və dövlət qəbul komissiyası tərəfindən obyektlərin qəbulunda iştirak edir;

Müəssisənin bölmələrində tikinti-quraşdırma işlərinin istehsalına texniki nəzarət üçün məsul şəxslərin təyin edilməsi üçün sərəncamlar hazırlayır;

Tikinti üçün konfrans çağırışlarında iştirak edir;

Müəssisənin bölmələrinin yuxarı orqanlardan gələn əsaslı tikinti, əsaslı təmir baxımından dairəvi məktublar, sərəncamlarla təmin edilməsinə köməklik göstərir;

üçün planların formalaşmasında iştirak edir tikinti təşkilatları müəssisələr;

Müəssisənin bölmələrində tikintinin vəziyyəti ilə bağlı aylıq bazar araşdırmaları hazırlayır;

LPU MG-nin rəhbərliyini və əsas təşkilatı tikinti, avadanlıq, materialların vəziyyəti haqqında hərtərəfli məlumatla təmin edir;

Sənədlərin uçotunun aparılması, hazırlanması, icrası və saxlanmasının müəyyən edilmiş qaydasına əməl olunmasını təmin edir;

Obyektləri istifadəyə verərkən podratçılardan qəbul edir, icra və layihə sənədləri, avadanlıqların fərdi və kompleks sınaqlarının aktları, gizli iş növləri üçün aktlar və obyektlərin istismara verilməsi üçün zəruri olan digər sənədlər;

Layihə-smeta sənədlərini podratçıya vaxtında verir, obyektlərin layihələrində dəyişikliklər barədə məlumat verir;

Nəqliyyat vasitələrinin və tikinti mexanizmlərinin ayrılması ilə bağlı podratçılara köməklik göstərir;

Müqavilə ilə nəzərdə tutulmuş avadanlıq və materialların çatdırılma cədvəllərini hazırlayır.

Sənaye binaları və tikililəri bu obyektlərin təhlükəsizliyinə cavabdeh olan mühəndis-texniki işçilərin sistemli nəzarəti altında olmalıdır. DSX bu bina və tikililərin istismarına nəzarət etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

İstehsalat binalarının və tikililərinin planlı profilaktik təmiri sistemi müvafiq planlı şəkildə həyata keçirilən nəzarət, texniki xidmət və bütün növ təmir üçün təşkilati və texniki tədbirlərin məcmusudur.

həyata keçirilir təmir işləri.

Sənaye binalarının və tikililərinin təmiri bütövlükdə həm binaların, həm də tikililərin və onların ayrı-ayrı konstruksiyalarının ilkin göstəricilərinin saxlanmasına və ya bərpasına yönəlmiş texniki tədbirlər kompleksidir.

Bütün sektorlardakı sənaye binaları və tikililəri üçün təmir işləri iki növə bölünür:

1) Cari;

2) Kapital.

Bəzi strukturlar üçün müəyyən sənaye sahələrində mövcud olan təmirin fərqli, daha fraksiyalı təsnifatı (qaldırma təmiri, orta təmir və s.) aşağıdakı meyara uyğun olaraq vahid təsnifata uyğun olaraq bu və ya digər təmir növünə aid edilməlidir: təmir tezliyi ilə 1 ilədək - indiki birinə; təmirin tezliyi 1 ildən artıq olduqda - əsaslı təmirə.

TO texniki qulluq sənaye binaları və tikililəri profilaktik tədbirlər həyata keçirmək və kiçik zədələri və nasazlıqları aradan qaldırmaqla bina və tikililərin və mühəndis avadanlıqlarının vaxtından əvvəl köhnəlmədən sistematik və vaxtında qorunması üzrə işləri əhatə edir. Sənaye bina və tikililərinin cari təmiri müəssisənin istismar xərcləri hesabına həyata keçirilir.

TO əsaslı təmir sənaye binaları və tikililəri, tam dəyişdirilmə istisna olmaqla, köhnəlmiş konstruksiyaların və sənaye bina və qurğularının hissələrinin dəyişdirilməsi və ya daha davamlı və qənaətcil olanları ilə əvəz edilməsi, təmir edilmiş obyektlərin istismar imkanlarını yaxşılaşdıran işlərə aiddir. və ya bina və tikililərdə istismar müddəti ən böyük olan əsas konstruksiyaların dəyişdirilməsi (bina və tikililərin daş və beton əsasları, bütün növ bina divarları, bütün növ divar çərçivələri, borular) yeraltı şəbəkələr, körpü dayaqları və s.).

Təmirə hazırlıq.

Əsaslı təmirə məruz qalan Kunqurskiy LPU MG-nin konkret obyektini nəzərdən keçirək: PEB KS-4 (4 saylı kompressor sexinin istehsal və istismar bloku)

Binaların müntəzəm texniki baxışları ildə iki dəfə - yaz və payız aylarında aparılır. Yaz yoxlaması qar əridikdən sonra aparılır. Bu yoxlamanın məqsədi qarın əriməsindən və ya qış yağışlarından sonra bina və quruluşun vəziyyətinin tədqiqi olmalıdır. Yaz təftişi zamanı əsaslı təmir işlərinin həcmi növbəti ilin planına daxil edilmək üçün aşkarlanır.

Bina və tikililərin qışa hazırlığını yoxlamaq üçün payız yoxlaması aparılır.

Həmçinin hər ay bina və tikililərə plandankənar yoxlamalar aparılır.

Əsaslı və cari təmir planının işlənib hazırlanmasından əvvəl əsas fondların texniki-iqtisadi təhlili, əvvəlki ildə aparılan təmir işləri, habelə bazar araşdırması, yeni podratçılar axtarışı və onların mövcud olanlarla müqayisəsi, seçimi aparılır. Təhlil zamanı cari ilin təmir planına əlavə olaraq daxil edilməli olan təxirəsalınmaz təmir işləri və gələcəkdə görülə biləcək işlər müəyyən edilir.

Bütün növ yoxlamaların nəticələri aşkar edilmiş qüsurların qeyd edildiyi aktlarla tərtib edilir ( Yaz, payız yoxlamalarının aktları).

Təmir işlərinin həcmi fiziki və dəyər şərtləriəsaslı və cari təmir üçün ayrıca planlaşdırılmış və uçota alınmışdır.

Təmir işlərinin fiziki həcminin müəyyən edilməsi üçün əsasdır qüsurlu bəyanat... Cari və əsaslı təmir üçün ayrıca tərtib edilir.

Yaz yoxlamasından sonra bütün təmir işlərini təsvir edən, onların həcmini və hər bir təmir obyekti üçün material və qurğulara ehtiyacı göstərən qüsurlu bir akt tərtib edilir.

2002-ci ildə yaz yoxlaması aparıldıqdan və KS-4 PEB-də yaz yoxlama aktı tərtib edildikdən sonra aşkar edilmiş qüsurların göstərildiyi qüsur siyahısı tərtib edilir (damdakı qüsurları nəzərdən keçirəcəyik).

Hər bir obyektin qiyməti müəyyən edilir layihə-smeta sənədləri .

Təmir işləri üçün layihə-smeta sənədlərinin icrası rəhbərlik tərəfindən Permtransgaz MMC-də PKO-ya (dizayn və mühəndislik şöbəsi) və ya layihə institutlarına həvalə edilə bilər.

Layihə-smeta sənədləri sifarişçi bölmələri ilə, iş müqavilə üsulu ilə yerinə yetirildikdə - "Permtransgaz" MMC-nin rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilmiş podratçılarla razılaşdırılır. Sonra LPU MG-də işə gedir.

Əsaslı təmir planına daxil edilmiş obyektlərin layihə-smeta sənədləri planlaşdırılandan əvvəlki ilin oktyabr ayının 1-dən gec olmayaraq hazırlanmalıdır.

Təmir işlərinin dəyəri əlavə smeta tərtib etməklə və ya ayrılmış maliyyə mənbələri çərçivəsində məlumatların dəqiqləşdirilməsi əsasında işlərin bütün həcmi üçün yeni smeta tərtib etməklə dəqiqləşdirilə bilər. Qiymətləndirmələrin dəqiqləşdirilməsinə, bir qayda olaraq, bir dəfə icazə verilir.

Qüsurlu bəyanatdan sonra KS-4 PEB üçün smeta tərtib etdilər və bu obyekti 2003-cü ilin əsaslı təmir planına daxil etdilər.

Əsaslı təmir planına daxildir yalnız layihə-smeta sənədləri ilə təmin edilmiş obyektlər.

Əsaslı təmir obyekti ayrı-ayrılıqda layihə-smeta sənədləri tərtib edilən binanın, tikilinin, avadanlıqların (və ya bir qrup avadanlıqların) hər bir əsaslı təmiridir.

İllik təmir planları bina və tikililərə, ayrı-ayrı tikililərə və mühəndis avadanlığının növlərinə texniki baxışların məlumatları əsasında, habelə layihə-smeta sənədləri əsasında tərtib edilir.

Təmirin planlaşdırılması təmir-tikinti təşkilatlarının bərabər yükünü yaratmaq və qüsurların aradan qaldırılması üçün vaxtın azaldılması üçün gecə-gündüz iş imkanını təmin etməlidir.

Əsas vəsaitlərin əsaslı təmiri planlarının layihələri mərkəzləşdirilmiş qaydada Permtransgaz MMC-nin OKS-də (əsaslı tikinti şöbəsi) toplanır. Onlar göstərirlər: təmir olunan obyektin inventar nömrəsi, obyektin adı, təmirin smeta dəyəri, il üçün plan layihəsi, o cümlədən icraçılar tərəfindən.

Planın layihələri Permtransgaz MMC-nin şöbələri ilə razılaşdırılmalıdır.

İllik limitlər Müştəri bölmələrindən proqram-ərizə əsasında ASC Qazprom-da plan formalaşdıqdan sonra əsas vəsaitlərin əsaslı təmiri Permtransgaz OOO OKS tərəfindən hər bir əsaslı təmir obyekti üçün dəqiq planla struktur bölmələrə gətirilir.

"Permtransgaz" MMC-nin rəhbərliyi ilə razılaşmadan planlaşdırılan hədləri aşmağa icazə verilmir.

Xidmətlərin göstərilməsi bazarında biz bu iş növü ilə məşğul olan podratçılar axtarırıq (bu halda yumşaq dam ilə), bazarda ən nüfuzlu olanı seçirik və onunla müqavilə bağlayırıq. müqaviləli təmir-tikinti işlərinin yerinə yetirilməsi üçün.

Əmək müqavilələriəsas təmir üçün, texnoloji avadanlıq, dövriyyədə olan təmir aktivləri (o cümlədən bölmələr, vahidlər üçün vahidlər və s.) Permtransgaz MMC-nin şöbələri tərəfindən bağlanır.

2003-cü ilin yazında biz yenidən yaz yoxlaması keçiririk, biz də yaz yoxlama aktı tərtib edirik və 2003-cü ilin əsaslı təmir planına uyğun olaraq podratçı işə başlayır.

İşlərin gedişində podratçı tərəfindən hər ay görülən işlərin dəyəri və məsrəflər haqqında Akt və görülən təmir-tikinti işlərinin qəbulu aktı tərtib edilir və təqdim olunur.

Bu obyektdə bütün əsaslı təmir işləri başa çatdıqdan sonra yenilənmiş smeta tərtib edilir. Bu smeta işin bitməsinə 2 həftə qalmış tərtib edilməlidir.

İşlər başa çatdıqdan sonra payız yoxlaması aparılır və “Dam örtüyü” bölməsində heç bir nöqsan aşkar edilmədiyini göstərən payız yoxlama aktı tərtib edilir.

Əsaslı Təmir Planının İcra Hesabatıəsas vəsaitlər hər ay Kunqurskiy LPU MG-nin təmir edilmiş obyektlərinin dekodlanmasının OKS Permtransgaz MMC-yə əlavə edilməsi ilə verilir.

Təmir edilmiş obyektlərin istismara qəbulu.

Əsas vəsaitlər sənaye məqsədləri üçünəsaslı təmir başa çatdıqdan sonra Kungurskiy LPU MG-nin rəhbəri tərəfindən təyin edilmiş komissiya tərəfindən qəbul edilir.

Komissiya haqqıdır qəbul sertifikatı təmir edilmiş obyekt, burada yerinə yetirilən işlərin həcmi, keyfiyyət yoxlamalarının nəticələri, işlərin yerinə yetirilməsi vaxtı, həcminin təsdiq edilmiş smeta ilə uyğunluğu göstərilir. Qəbul aktı müəyyən edilmiş OS-3 formasına uyğun olaraq tərtib edilir.

Gizli işlər mərhələlərlə sifarişçiyə təhvil verilir. Təmir başa çatdıqdan və təmirin keyfiyyətinin ilkin yoxlanılmasından sonra təmir meneceri strukturu və ya bölməni təhvil vermək üçün təqdim edir.

NƏTİCƏ

Bu işdə mən strateji planlaşdırma ilə bağlı nəzəri məsələləri nəzərdən keçirmişəm. Müəssisədə strateji planlaşdırmanın tətbiqinin zəruriliyinin qiymətləndirilməsi aparılmışdır.

İşin nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

1. Strategiya müasir firmanın dəyişən şərtlərə tab gətirə biləcəyi mürəkkəb və potensial olaraq güclü alətdir. Amma bu, asan bir vasitə deyil və onu həyata keçirmək və istifadə etmək ucuz deyil.

2. Strategiya qeyri-sabitlik mühitində, habelə asayişin təmin edilməsində, səhiyyə sisteminin və şəhər kommunal xidmətlərinin işində uğursuzluqlara məruz qalan firmaya ciddi kömək edə biləcək bir vasitədir.

Buna görə də strategiya təkcə firmalar üçün deyil, həm də geniş spektr üçün uyğun idarəetmə vasitəsi kimi ən ciddi diqqətə layiqdir. sosial institutlar... Ancaq bilməliyik ki, bu, təşkilatlarda çalışan insanların təbii davranışını heç bir şəkildə tamamlamır və onlar buna həvəssiz yanaşırlar.

3. Strateji planlaşdırma xarici fəaliyyət şəraitindən asılı olaraq firmanın gələcək mövqeyinin müəyyən edilməsinin məntiqi, analitik prosesi kimi böyümənin ləngiməsi və texnologiya və texnologiyanın köhnəlməsi prosesini geri qaytarmağa çalışan firmalar tərəfindən işlənib hazırlanmışdır.

Ondan əvvəlki uzunmüddətli planlaşdırmadan fərqli olaraq, strateji planlaşdırma təşkilata təsir edən daha mürəkkəb bir prosesdir. Bir çox hallarda ilkin tətbiq dövründə strateji planlaşdırma firmada müqavimətə səbəb olmuş və onun fəaliyyətində arzu olunan təkmilləşdirməni verməmişdir.

Eyni zamanda, təcrübə göstərir ki, nizamsız fəaliyyət göstərən müəssisələrdə planlaşdırmanın təşkili, bir qayda olaraq, aşağı səviyyədədir. Buna görə də müəssisə və birliklər səviyyəsində iqtisadi səmərəliliklə bağlı əhəmiyyətli ehtiyatlar axtarılmalıdır. Onları həyata keçirmək üçün hər bir şirkətdə aydın strateji planlaşdırma sistemi olmalıdır.

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

1. Adıyev R.V. Müəssisənin strateji planlaşdırılması. Pul və kredit № 7, 2001-ci il

3. Azoyev G.L. Rəqabət: Təhlil, Strategiya və Təcrübə. - M .: İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi, 2001.

4. Alekseeva M.M. “Firma fəaliyyətinin planlaşdırılması”, Moskva “Maliyyə və statistika”, 2000.

5. Ansoff İqor Strateji idarəetmə: trans. İngilis dilindən E.L. Leontyev, 1989

6. Afanasyev M.P. Marketinq: Firmanın Strategiyası və Təcrübəsi - M .: Finstat, 2001.

7. Vixanski O.S. Strateji menecment: Keçmiş universitetlər üçün dərslik. Və xüsusi. "İdarəetmə" - M .: Gardarika, 2000.

8. Bowman K. Strateji idarəetmənin əsasları: trans. İngilis dilindən - M: Birlik, 2001.

9. İdrisov A.B. Strateji planlaşdırma və investisiya səmərəliliyinin təhlili, 2000.

10. İlyin A.İ. Müəssisədə planlaşdırma: Dərslik. Fayda. Saat 14:00-da 1-ci hissə. Strateji planlaşdırma. - Minsk: MMC "Yeni bilik", 2000.

11. Cleland W. Təşkilatlarda strateji planlaşdırma. - M. 2000

2. Strateji plan təşkilatın hər bir bölməsini şirkətin ümumi məqsədlərinə uyğun gələn aydın məqsədlərlə təmin edir.

3. Strateji plan müxtəlif funksional sahələrin səylərinin əlaqələndirilməsini stimullaşdırır.

4. Strateji plan təşkilatı öz güclü tərəflərini qiymətləndirməyə məcbur edir və zəif tərəfləriətraf mühitdəki rəqiblər, imkanlar və təhlükələr baxımından.

5. Bu plan təşkilatın həyata keçirə biləcəyi alternativ hərəkətləri və ya hərəkətlərin kombinasiyalarını müəyyən edir.

6. Strateji plan resurs bölgüsü üçün əsas verir.

7. Strateji plan fəaliyyətin qiymətləndirilməsi prosedurlarının tətbiqinin vacibliyini nümayiş etdirir.

Strateji planlaşdırma getdikcə daha çox marketinqlə əlaqələndirilir. Satışları 100 milyon dollardan az olan hər beş firmadan birində və satışları 2 milyard dollardan az olan bütün şirkətlərdə rəsmi planlaşdırma departamentləri var.

Strateji planlaşdırma xüsusi ehtiyaclara, marketinq və digər funksional sahələrə cavab verməlidir. Bu, həmişə asan deyil, çünki müxtəlif funksional bölmələrin məqsədləri və ehtiyacları fərqlidir.

Yuxarı rəhbərlik təmin etməlidir ki, hər bir funksional bölmə birgə qərarların qəbulu prosesində nöqteyi-nəzərləri balanslaşdırmaq istəyir və bu prosesdə iştirak edir.

Amerikalı ekspertlər vurğulayırlar ki, yeni məhsullarla bağlı qərarlarda satış imkanları, köhnə məhsulların yenilərini əvəz edə bilmə qabiliyyəti, istehsal və AR-GE xərcləri və risk arasında kompromis əldə edilməlidir. Xidmətlər arasında sürtünmə qaçılmazdır, lakin fərqləri açıq müzakirə etməklə və müxtəlif departamentlər arasında əlaqələri təşviq etməklə onu azaltmaq olar; texniki və marketinq biliklərini birləşdirən insanları axtarın; funksiyalararası işçi qrupları, komitələr və idarəetmənin inkişafı proqramları yaratmaq; digər xidmətlərin vəzifələrini nəzərə alaraq hər bir bölmə üçün məqsədləri hazırlamaq (məsələn, marketinq şöbələrinin rəhbərlərini satış hədəflərini aşmaqla deyil, proqnozların düzgünlüyünə görə qiymətləndirmək).

Beləliklə, strateji planlaşdırma prosesi hər hansı bir şirkətin fəaliyyətinin əsas proseslərindən biridir.

Strateji planlaşdırma prosesinə bir çox mühüm planlaşdırma növləri daxildir: resursların planlaşdırılması, istehsalın planlaşdırılması, satışın planlaşdırılması. Başqa sözlə desək, “strateji idarəetmə” anlayışı məhsulun bütün həyat dövrü boyunca onun bütün yolunu müşayiət edir. Buradan belə nəticə çıxır ki, şirkətin düzgün strateji planlaşdırması onun uğurlu gəlirli fəaliyyətinin açarıdır.

1. Strateji planlaşdırma nisbətən sabit xarici mühitdə strateji idarəetmənin ən mühüm funksiyası və onun mərkəzi halqasıdır.
2. Strateji planlaşdırma təşkilatın strategiyasının strateji plan şəklində formalaşdırılması və konkretləşdirilməsi prosesidir. Strateji planlaşdırmanın əsas məqsədi müəssisənin gələcək uğurlu fəaliyyətini modelləşdirməkdir (strategiyanın həyata keçirilməsinin bütün dövrü üçün). Strateji planlaşdırmanın əsas vəzifəsi dəyişən mühitdə məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan təşkilatın fəaliyyətində çevikliyi və yeniliyi təmin etməkdir.
3. Strateji planlaşdırmanın tipologiyasına qeyri-müəyyənlik dərəcəsinə, planlaşdırma prosesinin vaxt yönümünə və planlaşdırma üfüqünə görə təsnifat daxildir.
4. Strateji planlaşdırma var mühüm element strateji idarəetmə, ayrıca inteqral sistem kimi çıxış edir. Özünə malikdir spesifik xüsusiyyətlər(xüsusiyyətlər, çatışmazlıqlar, taktiki biznes planlaşdırılmasından fərqlər).
5. Strateji planlaşdırma prosesi müəssisənin xarici və daxili mühitindəki dəyişiklikləri nəzərə alan davamlı, uyğunlaşan və yaradıcı bir prosesdir. Strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:
   • müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi;
   • müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması;
   • xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi;
   • təhlil və qiymətləndirmə daxili resurslar müəssisələr;
   • strategiya növlərinin təhlili;
   • müəssisə strategiyasının formalaşdırılması;
   • strategiyanın qiymətləndirilməsi;
   • strategiya seçimi;
   • funksiyaya görə planlaşdırma (texniki-iqtisadi, maliyyə, innovasiya, investisiya və s.);
   • əsas göstəriciləri özündə əks etdirən strateji planın tərtib edilməsi;
   • planın tənzimlənməsi.
6. Strateji planlaşdırma qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmaq üçün kompleks fəaliyyət proqramıdır. Strateji planın rasional strukturunu aşağıdakı kimi nəzərdən keçirmək olar:
   • missiya və strateji hədəflər müəssisələr;
   • məhsul təsviri;
   • strateji təhlil;
   • əsas strategiya;
   • strateji marketinq planı;
   • strateji istehsal planı;
   • istehsalın maddi təminatı üzrə strateji plan;
   • strateji təşkilati plan;
   • strateji maliyyə planı;
   • strateji innovasiya planı;
   • strateji investisiya planı;
   • strateji sosial plan;
   • strateji ekoloji plan;
   • strateji planın əsas göstəriciləri;
   • riskin qiymətləndirilməsi;
   • tətbiqlər.
7. Strateji plan müvafiq əsas göstəricilərlə vahid sənəd şəklində tərtib edilir. Planın strukturu və məzmunu olduqca ixtiyari ola bilər, çünki hazırda ümumi qəbul edilmiş tövsiyələr yoxdur. Strateji planın konsepsiya şəklində, strateji marketinq planı şəklində, firma strategiyasının işlənib hazırlanması şəklində və s.
8. Rusiya praktikasında strateji planlaşdırma səviyyəsi bir sıra səbəblərə görə Qərblə müqayisədə xeyli aşağıdır: kifayət qədər ixtisaslı kadrların olmaması, şirkətin zəif korporativ mədəniyyəti, iqtisadi inkişafın aşağı proqnozlaşdırıla bilməsi və proqnozlaşdırıla bilməsi, faktiki məlumatların olmaması. material. Bununla belə, Rusiya firmalarının fəaliyyətində strateji planlaşdırma elementlərinin tətbiqinə dair misalların sayı getdikcə artır.
9. Strateji planın göstəriciləri mümkün qədər müəssisənin fəaliyyət dairəsini və strateji planın strukturunu əhatə etməli, eyni zamanda subyektin biznes fəaliyyətinin yalnız əsas məqamlarını əks etdirməlidir. Tövsiyə olunan göstərici qrupları:
   • istehsal;
   • marketinq;
   • əmək ehtiyatları;
   • maddi resurslar;
   • investisiya fəaliyyəti;
   • innovativ fəaliyyət;
   • maddi resurslar;
   • iqtisadi səmərəlilik.

Nəzarət sualları

1. “Strateji planlaşdırma” və “strateji idarəetmə” anlayışları arasındakı fərqi göstərin.
2. Strateji planlaşdırmanın hansı tərifləri sizə məlumdur?
3. Strateji planlaşdırmanın məqsəd və vəzifələrini göstərin.
4. Strateji planlaşdırmanın tipologiyasını genişləndirin.
5. Strateji planlaşdırmanın xarakterik xüsusiyyətləri hansılardır?
6. Strateji planlaşdırma ilə uzunmüddətli, qısamüddətli və biznes planlaşdırması arasında hansı fərqlər var?
7. Strateji planlaşdırma prosesinin modellərinə nümunələr verin.
8. Strateji planlaşdırmanın mərhələlərini göstərin və onların məzmununu açıqlayın.
9. Strateji plan nədir?
10. Strateji planın sizə məlum olan strukturları haqqında bizə məlumat verin.
11. Optimal strateji plan hansı bölmələri əhatə etməlidir?
12. Strateji planın bölmələrinə daxil ediləcək sualların tərkibini əks etdirin.
13. Strateji plan üçün göstəricilər sistemini təmin edin.