İl üçün şirkətin inkişaf planını necə tərtib etmək olar. Müəssisənin inkişafı planı nümunəsi. Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması nümunəsi

Siyahının dörd hissəsinin hər biri xarici və həmin xüsusiyyətləri ilə tamamlana bilər daxili mühit təşkilatın düşdüyü konkret vəziyyəti əks etdirir. Təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin, habelə təhdid və imkanların konkret siyahısı tərtib edildikdən sonra onlar arasında əlaqələrin qurulması mərhələsi başlayır. Matrisin sol tərəfində iki bölmə var ( güclü tərəflər, zəif tərəflər), müvafiq olaraq təhlilin birinci mərhələsində müəyyən edilmiş təşkilatın bütün güclü və zəif tərəflərinə uyğundur. Matrisin yuxarı hissəsində, həmçinin bütün müəyyən edilmiş imkan və təhdidlərin uyğunlaşdığı iki bölmə (imkanlar və təhlükələr) var.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması

Bu, fabrikdə məhsul satışı baxımından böyük bir artıdır, çünki müştəri ümumiyyətlə klassiklərə üstünlük verir və qotika klassikləri də qəşəngdir. Öz növbəsində fabrik məhsul satış bazarını səylə genişləndirir. Mebel elə bir məhsuldur ki, müasir texnologiyalarla siz müxtəlif inkişaflarla fışqıra bilərsiniz.

Diqqət

Hər bir yeni məhsul iqtisadi və texnoloji yanaşma tələb edən innovativ ideyadır. bir. Rəqabət Analizi 1.1 Təhlil xarici mühit, SWOT-analiz Müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini öyrənmək üçün müəssisənin daxili və xarici mühiti kimi anlayışlar üzərində dayanmaq lazımdır. Müəssisənin daxili mühiti insanlar, istehsal vasitələri, informasiya və puldur.

Müəssisənin inkişafı planının hazırlanması və həyata keçirilməsi

Buna görə də, bir missiya və strategiya hazırlamazdan əvvəl, şirkətin xarici və daxili kontekstinin strateji təhlilini aparmaq lazımdır, bunun nəticəsi müəyyən bir müəssisənin ətrafdakı bazar mühitində risk və imkanlarının qiymətləndirilməsi olmalıdır. SWOT təhlilinin məqsədi (Strength - güclü, Weak - zəiflik, Opportunity - imkanlar və Threat - təhdidlər) şirkətin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, onların xarici imkan və təhdidlərlə əlaqəsini qurmaqdır. Təhlillərin nəticələrinə əsasən, inkişaf üçün imkanlardan istifadə etmək və təhlükələri aradan qaldırmaq üçün şirkət strategiyaları hazırlanır.
Ehtimal/Təsir matrisləri şirkətin xarici mühitinin imkanlarının yerləşdirilməsi və şirkətin xarici mühitinin təhdidlərinin yerləşdirilməsi üçün ayrıca qurulur.

Şirkətin illik inkişaf planının hazırlanması

İnkişaf məqsədlərinin və strategiyalarının formalaşdırılması……………………………………22 3.1 Korporasiyanın (müəssisənin) missiyası…………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………22 3.2 Müəssisənin əsas məqsədləri……… ………………………………………..24 3.3 Ümumi strategiya………………………………………………………………..27 Nəticə… ………………………………………………………………………………………….30 İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı………………………………………… ..31 Əlavə 1 ………………………………………………………………………32 Giriş Strateji planlaşdırma hər hansı bir müəssisənin (firmanın) daxili təsərrüfat fəaliyyəti ümumi iqtisadi siyasətin həyata keçirilməsi ilə sıx bağlıdır və ya dövlət strategiyası bütün bazar sisteminin inkişafı. Hazırda yerli müəssisələrdə strateji planlaşdırmanın və istehsal həcminin artırılmasının ən mühüm ilkin şərti azad bazar münasibətlərinin inkişafı, onların daim və davamlı təkmilləşdirilməsi olmuşdur.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması nümunəsi

Məsələn, əgər bazar vəziyyəti kifayət qədər sabitdirsə və şirkət uzun müddət ərzində onun üzərində uğurla fəaliyyət göstərirsə, o, “uğur strategiyası” əsasında uzun müddət üçün nəticələri proqnozlaşdıra bilər. Bazar qızdırmadadırsa və şirkət özünü kifayət qədər sabit hiss etmirsə, vəziyyətin gələcək inkişafının qeyri-müəyyənliyi səbəbindən uzunmüddətli proqnozlaşdırmanın praktiki olmadığı "yaşamaq strategiyasına" uyğun işləməyə məcbur olur. Bu halda bir ildən üç ilədək müddətə biznes plan tərtib edilir.

Volqa şirkətinin üç illik iş planı Cədvəldədir. 2. Biznes planının məlumatlarından göründüyü kimi, şirkətin strategiyaları və onların hədəfləri realdır və kifayət qədər əldə edilə bilər. Volqa şirkəti gəlirli biznes, onun əməliyyat gəliri kifayət qədər balanslaşdırılmışdır və satış həcmlərinin artması ilə verilmiş gəlir dərəcəsini saxlamağa imkan verir.

Müəssisənin inkişafı üçün biznes planının hazırlanması nümunəsi

Bu, birincisi, onların əsasən xarici bazarlarda işləməsi, ikincisi, təyyarənin tikintisinin bir neçə il çəkməsi ilə izah edilib. Xarici bazarlar Rusiya bazarlarına nisbətən daha sabit hesab olunurdu və bundan əlavə, bu bazarlar haqqında məlumat toplamaq daha asan idi. Şirkət hesab edirdi ki, beş illik müddətə planlaşdırmağa imkan verə bilər, lakin daha uzun müddətə planlaşdırmağa cəsarət etmədi.

Aşağıdan strateji planlaşdırma dövrünün seçimi yalnız təyyarənin inşası dövrü ilə məhdudlaşırdı. Bir xidmət şirkəti peyk rabitəsi, strateji planlaşdırma dövrü seçərkən 15 ili seçməyə məcbur oldum. Belə sevgili olduqları üçün bunu etmədilər. uzunmüddətli planlaşdırma. Məsələ burasındadır ki, onlar yeni peykin yaradılması və orbitə çıxarılması ilə bağlı inkişaf layihəsini həyata keçirməyi planlaşdırırdılar. Bu layihə təxminən 15 ilə öz bəhrəsini verməli idi.

Şirkətin strateji planı

Təşkilat:

• təşkilati plan;
• şirkətin biznesinə hüquqi dəstək;
• risklərin qiymətləndirilməsi və sığorta.5. Heyət
• iş tələbləri;
• kadrların inkişafı planı.6. İqtisadiyyat və maliyyə:
• maliyyə planı;
• maliyyələşdirmə strategiyası.

  Strateji uyğunlaşdırmaq üçün və maliyyə planları müəssisə, iş planı qurulur, onun hazırlanması zamanı müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin plan göstəricilərinin ilkin razılaşdırılması aparılır. Biznes planlaşdırmasında müəssisənin maliyyə modeli artıq daha rəsmi şəkildə qurulur, bunun əsasında maliyyə nəticəsinin planlaşdırılmış dəyərləri (gəlir və xərclər büdcəsində - BDR), maliyyə axını (hərəkət büdcəsində Pul- BDDS) və müəssisənin maliyyə vəziyyəti (balans büdcəsi - BBL).

İllik biznes planını necə yazmaq olar

Buna dəyərmi? Hər şeyi nəzərə alıb proqnozlaşdıra bildinizmi? Layihənizi hansı mənbələrdən maliyyələşdirəcəksiniz? Marketinq planı hazırlayın İstənilən genişlənmə ya istehsalın artırılmasını, ya da yeni bazarların inkişaf etdirilməsini və ya məhsulun təkmilləşdirilməsini nəzərdə tutur. Məhsulunuzun müştərilərinizə ehtiyacı olduğuna əminsinizmi? Onu alacaqlar? Bazar analizi etmisinizmi? Məhsullarınıza tələbat olduğuna zəmanət verə bilərsinizmi? Tələbi necə stimullaşdırmaq və müştəriləri cəlb etməyi planlaşdırırsınız? Məhsulunuz müştərinizin qapısına necə çatacaq? Davamlı olun Bir çox sahibkarın etdiyi ən böyük səhv dağılmaqdır. Ona görə də sonsuzluğu örtməyə çalışmayın. Çox plan qurmayın.

Sizə yalnız bir inkişaf xətti, bir layihə, bir iş, bir səy lazımdır. Davamlı olun və hər dəfə bir şey edin.

“Usolye” MMC-nin timsalında şirkət üçün strateji planın hazırlanması

Əhəmiyyətli

Buna görə də, indi müəssisələrdə strateji planlaşdırma onların uzunmüddətli inkişafına, daha yüksək göstəricilərə nail olmağa yönəldilməlidir. iqtisadi artım kollektivin işinin yüksək keyfiyyətini və işçilərin həyat səviyyəsini təmin etmək məqsədi ilə müxtəlif istehsal-texniki amillərin və təşkilati-idarəetmə strukturlarının tədricən təkmilləşdirilməsinə əsaslanaraq. Yuxarıda göstərilənlər bu işin aktuallığını müəyyən edir. Mövzunun aktuallığına və onun işlənmə dərəcəsinə əsaslanaraq, bu tədqiqatda aşağıdakı məqsəd qarşıya qoyulmuşdur: UTA şirkətlər qrupunun nümunəsindən istifadə edərək strateji inkişaf planının formalaşdırılması mexanizmini nəzərdən keçirmək.

Müəssisənin inkişafı planı nümunəsi

Onların təsir dərəcəsini dərk etmədən şirkətin inkişafı üçün düzgün strateji istiqamət hazırlamaq mümkün deyil. Şirkətin özü də xarici mühitə (kontekst) - məhsul satış bazarına, təchizatçılara, müştərilərə, tərəfdaşlara, tənzimləyici orqanlara və s. təsir göstərir.Diqqət yetirin! Şirkətin strategiyasının nə dərəcədə uğurla həyata keçirilməsi onun təşkilatçılıq qabiliyyətindən çox asılıdır daxili mühit(kontekst), bura biznes prosesləri, təşkilat resursları, kadrlar, struktur və istehsal texnologiyaları, habelə korporativ mədəniyyət və prinsiplər daxildir. Şirkətin daxili kontekstinin amillərinin məcmusu ümumilikdə onun rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir.

Müəssisənin inkişafı planının nümunəsi

Müəssisənin inkişaf prosesinin daimi və səmərəli olması üçün bu proses planlaşdırılmalıdır. İllik biznesin inkişafı planına ehtiyacınız var. Biznes planlamasını xatırlamaq Şirkətin illik planı biznes planıdır.

Müxtəlif əsas məqsədlərə yönəldilə bilər. Malların təkmilləşdirilməsi və ya istehsalın modernləşdirilməsi, əldə edilməsi yeni bazar satış və ya mövcud mövqelərdə daha dərin konsolidasiya. Yeni bir müəssisə üçün biznes planının yazılması prosesi kimi, illik biznesin inkişafı planının işi də ideya ilə başlayır. Daha sonra məlumatlar toplanır və təhlil edilir, layihənin həyata keçirilməsi üçün müxtəlif variantlar təhlil edilir. Bu proses bir neçə ay çəkə bilər, ona görə də bütün işlər əvvəlcədən başlayır. Artıq sentyabr ayında, yay tətilindən sonra, şirkətin inkişafı üçün bir plan hazırlamağa başlaya bilərsiniz. Strategiyadan ideyanı haradan əldə etmək olar.

Bir müəssisənin inkişafı üçün perspektiv plan nümunəsi

Bütün bu cür layihələr üçün tam hüquqlu biznes planları tərtib etmək və idarə edərkən arzuolunandır standart layihələr inkişaf daha sadə biznes plan formatları ilə məhdudlaşdırıla bilər. Hələlik biz bütövlükdə şirkət üçün biznes planlaşdırma sistemi haqqında danışacağıq. Eyni zamanda, "biznes planı" termini inkişaf layihəsi üçün deyil, bütövlükdə şirkət üçün tam olaraq biznes planını ifadə edəcəkdir. Beləliklə, biznes planlaşdırmasının əsas məqsədləri:

• şirkətin seçilmiş strateji planının maliyyə və iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirmək;
• planlaşdırma formatlarını aydınlaşdırmaq və genişləndirmək;
• plan iqtisadi fəaliyyət bazarın tələblərinə və lazımi resursları əldə etmək imkanlarına uyğun olaraq ən yaxın və uzunmüddətli dövrlər üçün şirkətlər;

Təşkilatın inkişafının planlaşdırılması ehtiyacı, ilk növbədə, müasir iqtisadi şəraitdə yalnız xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə tez və adekvat reaksiya verən təşkilatların sağ qalması ilə əlaqədardır. Bu, yalnız təşkilatın funksional planlaşdırma sistemi olduqda mümkündür. Bundan əlavə, planlaşdırma təşkilatın bütün fəaliyyətinin əsasını təşkil edir, çünki onsuz işdə ardıcıllığı təmin etmək, iş proseslərinə nəzarət etmək, resurslara ehtiyacı müəyyən etmək, həmçinin işçiləri stimullaşdırmaq mümkün deyil.

Planlaşdırmaya iqtisadi kateqoriya kimi idarəetmə və ümumi iqtisadi baxımdan baxmaq olar.

Planlaşdırma idarəetmənin mərkəzi funksiyalarından biridir. İdarəetmə funksiyaları planlaşdırma funksiyası çərçivəsində formalaşan məqsədə çatmağa yönəldilmişdir. Bundan əlavə, planlaşdırma məqsədlərinin həyata keçirilməsi prosesində obyektin davranışını ciddi şəkildə tənzimləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Planlaşdırmanın digər idarəetmə funksiyaları ilə əlaqəsi Şek. 1.1.

Funksiya planlaşdırma etmək üçün əsasdır idarəetmə qərarları və təşkilatı idarə etmək üçün məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsini, məqsədlərə çatmaq üçün təqdim olunan planların həyata keçirilməsi yollarının işlənməsini (başqa sözlə, təşkilatın inkişaf strategiyasının işlənməsini), habelə zəruri resursların hesablanmasını və onların paylanması. Bu mənada planlaşdırma uzaqgörənlikdir. mümkün risklər təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində yarana bilən. Riski tamamilə aradan qaldırmaq mümkün deyil, lakin onu effektiv planlaşdırma (uzaqgörənlik) ilə idarə etmək olar.

Planlaşdırma çox vaxt bir təşkilatın inkişafı üçün planın hazırlanması prosesi hesab olunur. İnkişaf dedikdə sistemlərdə geri dönməz, istiqamətləndirilmiş, müntəzəm dəyişiklik başa düşülür. Qeyd etmək vacibdir ki, inkişaf nəticəsində obyekt yeni keyfiyyət vəziyyəti əldə edir, yəni. onun tərkibində və ya strukturunda dəyişiklik olur.

Anlayışları bir-birindən ayırmaq lazımdır təşkilatın inkişafı», « təşkilatın fəaliyyəti"və" təşkilatın böyüməsi". Birincisi, inkişaf yalnız fəaliyyət göstərən təşkilat üçün mümkündür, ikincisi, inkişaf, dəyişdirilənlərin bütövlüyünü qoruyarkən kəmiyyət dəyişikliyi ilə əlaqəli olan artımdan fərqli olaraq, həmişə təşkilatda keyfiyyət və struktur dəyişiklikləri ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatın inkişafı, bir qayda olaraq, xarici və daxili amillərin dəyişməsi ilə əlaqədardır.

Xarici amillər təşkilatın inkişafı:

• siyasət;
• iqtisadiyyat;
• sosial mədəniyyət;
• texnologiyalar;
• istehlakçılar;
• təchizatçılar;
• rəqiblər.

Daxili amillər təşkilatın inkişafı:

• təşkilatın idarə edilməsi (inkişaf strategiyaları, təşkilati strukturu, təşkilatın imici və s.);
• resursların çevrilməsi prosesi (maddi, maliyyə, insan, müvəqqəti, informasiya, enerji və s.).

Bu amillərlə yanaşı, ekologiyanın dəyişməsini, insanın və cəmiyyətin ehtiyac və maraqlarını, dünya sivilizasiyasının qlobal vəziyyətini və s.

Aydındır ki, bir təşkilatın inkişafını planlaşdırarkən yuxarıda göstərilən amillərin hamısının dəyişməsini nəzərə almaq lazımdır. Burada sual yarana bilər: belə planlaşdırma təşkilatın inkişaf strategiyasının hazırlanması prosesi ilə üst-üstə düşürmü? Təbii ki, bu, yeganə fərqlə üst-üstə düşür ki, inkişaf fenomeni strategiya yaradılarkən (ilk dəfə) deyil, onun təkmilləşdirilməsi və ya düzəliş edilməsi zamanı yaranır. Bu, təşkilatın inkişafının planlaşdırılmasının əsas aspektidir.

Bu baxımdan, təşkilatın inkişafının planlaşdırılması mühüm üstünlüklər yaradır, xüsusən:

• xarici mühitin mövcud imkanlarından tam həcmdə istifadə etmək;
• ortaya çıxan problemləri müəyyən etmək;
• təşkilatın güclü tərəflərini müəyyən etmək və onlardan mövcud problemləri həll etmək və xarici mühitə təhlükələri azaltmaq üçün istifadə etmək;
• menecerləri öz qərarlarını həyata keçirməyə həvəsləndirmək;
• təşkilatda fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini təkmilləşdirmək;
• menecerlərin ixtisasının artırılması üçün ilkin şərait yaratmaq;
• işçilərin məlumatlılığını artırmaq;
• resursları rasional şəkildə bölüşdürmək;
• təşkilatda nəzarəti təkmilləşdirmək.

Planlaşdırarkən təşkilatın inkişaf mərhələsi nəzərə alınmalıdır. Bir təşkilatın zamanla inkişafı baxımından ifadə edilə bilər həyat dövrü, inkişafın həm prosesual xarakterini, həm də onun mərhələlərini ifadə edir. Təşkilata inkişaf dövrləri prizmasından baxmaq onun əsas dəyərlərini və istiqamətlərini daha dəqiq müəyyən etməyə, onun qarşısında duran vəzifələri, habelə idarəetmə yanaşmalarının xüsusiyyətlərini dəqiqləşdirməyə imkan verir.

Təşkilatın həyat dövrünün öyrənilməsinin metodoloji əsasını ətraf mühitlə kompleksin tarazlığının tapılması nəzəriyyəsi təşkil edir. Söhbət iqtisadi subyektin təşkilatın həm xarici, həm də daxili mühiti ilə dinamik tarazlıq əldə etməsindən gedir. Təşkilatı sabit edən, zaman və məkanda mövcud olmasına imkan verən balansın dinamik xarakteridir. Qeyri-tarazlıq vəziyyəti təşkilatın məhv edilməsi və sonradan ləğvi prosesini ifadə edə bilər.

Bununla belə, unutmaq olmaz ki, hər hansı bir təşkilatın inkişafı tsiklikdir: yüksəlişin ardınca eniş gedir, depressiya başlayır, bundan sonra yenidən artım başlayır və dövr təkrarlanır. Təşkilatın dövri inkişafına təsir edən amillər bunlardır:

• xalq təsərrüfatının təşkili (sənayelərin strukturu və onların prioriteti);
• demoqrafik dəyişikliklər;
• innovasiya və investisiya prosesləri;
• əmtəə və pul bazarlarında mübadilə prosesləri;
• material ehtiyatlarının qiymətlərinin dəyişməsi;
• aqrar qiymət dəyişiklikləri (məhsulun uğursuzluğu, kənd təsərrüfatı məhsullarının qiymətləri);
• bank işinin təşkilinin xüsusiyyətləri;
• istehsal balansının pozulması (artıq istehsal). Bu, tarazlığa nail olmağa imkan verən təşkilatın inkişafını planlaşdırır. Bir təşkilatın inkişafını planlaşdırma prosesində bir neçə mərhələ var, onların əlaqəsi Şəkildə göstərilmişdir. 1.2.

Təşkilatın inkişafı üçün planlaşdırma prosesinin tərkib hissəsi onun təbiətini və məzmununu müəyyən edən planlaşdırma prinsiplərinə riayət etməkdir. A.Fayol planlaşdırmanın dörd əsas prinsipini müəyyən etmişdir: birlik, davamlılıq, çeviklik və dəqiqlik. Daha sonra A.Ansoff planlaşdırmanın digər əsas prinsipini - iştirak prinsipini əsaslandırdı. Sərbəst bazar münasibətləri şəraitində müstəqillik və səmərəlilik kimi planlaşdırma prinsipləri fərqləndirilir. Bu prinsiplərin məzmunu Cədvəldə açıqlanır. 1.1.

Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi alıcıların və istehsalçıların tələblərinə uyğun olaraq istehsal prosesini planlaşdırmağa, planların həyata keçirilməsinin məqsədəuyğunluğunu qiymətləndirməyə, əmək məsrəflərini, material məsrəflərini, inventar və bitməmiş istehsalı əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa imkan verir.

Unutmaq olmaz ki, planlaşdırma prosesi ehtimal xarakteri daşıyır. Bu, planlaşdırmanın həmişə təşkilatın fəaliyyətinin keçmiş dövrlərinin məlumatlarına əsaslanması ilə izah olunur, yəni. yaxşı qurulmuş mühasibat və idarəetmə uçotu ilə belə natamam məlumatlara əsaslanır. Problem ondadır ki, təşkilatın fəaliyyətinin bəzi aspektləri, məsələn, iqtisadi dövrlər, siyasi şərtlər qiymətləndirilə bilməz.

Təşkilatın inkişafının planlaşdırılması proseduru kortəbii, situasiyalı qərarların qəbulundan fərqli olaraq qərarların hazırlanması üçün aydın bir alqoritmdir. Planlaşdırmanın üstünlükləri göz qabağında olsa da, idarəetmə qərarlarının qəbulunda improvizasiya nəinki qaçılmaz, həm də zəruridir. İnkişafın planlaşdırılması prosesində təşkilatlar gələcək fəaliyyətlər üçün ən yaxşısının seçildiyi alternativ variantları nəzərdən keçirir və qiymətləndirirlər.

Təşkilatın inkişaf planı məhsul və xidmətlərin yeni nəsillərinin yaradılması üçün zəruri olan fəaliyyətləri müəyyən edir, yeni rəhbər vəzifələrə aparan yolları daha aydın şəkildə göstərir. O, diversifikasiya planının (məhsul və xidmətlərin çeşidinin, dolayısı ilə istehsalın genişləndirilməsi), təşkilatın hansı departamentlərdən və sənayelərdən imtina etməli olduğunu göstərən ləğvetmə planının, yeni məhsulların hazırlanması üzrə fəaliyyətləri özündə əks etdirən tədqiqat və inkişaf planının hazırlanması üçün təlimat rolunu oynayır. və xidmətlər..

Təşkilatın inkişaf planı konkret proqramlar, layihələr və fərdi tədbirlər üçün təfərrüatlıdır.

Planlaşdırma obyekti təşkilatın inkişafı onun fəaliyyəti zamanı yerinə yetirdiyi funksiyalardır. Fəaliyyətlərinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq ayrı-ayrı təşkilatlar yerinə yetirmək müxtəlif funksiyalar. Bunlardan ən çox yayılmışları:

• yeni məhsul və xidmətlərin tədqiqatı və inkişafı;
• mal və ya xidmətlərin tələbi və satış həcminin etibarlı proqnozunu təmin etmək üçün hazırlanmış marketinq;
• bütün növ ehtiyatların formalaşdırılması və istifadəsi;
• girişlərin hazır məhsula çevrildiyi istehsal;
• məhsul və xidmətlərin satışı (satışı).

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın inkişafının planlaşdırılması təkcə təşkilatda baş verən biznes proseslərinə deyil, həm də idarəetmə proseslərinə təsir göstərir. Nəticə etibarilə, təşkilatın inkişafının planlaşdırılmasının obyektləri konkret şöbələrdə həyata keçirilən bütün funksional proseslər, o cümlədən istehsal və idarəetmədir.

Təşkilatın inkişafı həmişə resursların istifadəsi ilə əlaqələndirilir, buna görə də resurslar planlaşdırmanın mövzusudur. Üstəlik, təşkilatların inkişafını planlaşdırarkən, onlar təkcə mövcud resursları deyil, həm də bütün zəruri olanları nəzərə alırlar. Resursların planlaşdırılmasının məqsədi ilk növbədə onlardan istifadəni optimallaşdırmaqdır. Təşkilatda resursların təsnifatı müxtəlif ola bilər. Ən çox müəyyən edilənlər aşağıdakılardır resursların növləri:

• insan resursları (təşkilatın heyəti);
• maddi resurslar;
• maddi resurslar;
• informasiya resursları və s.

V müasir ədəbiyyat yuxarıda göstərilən resurslarla yanaşı, təşkilatlar müvəqqəti resurs və sahibkarlıq istedadını - bütün digər resursların əlaqələndirilməsi və birləşdirilməsi fəaliyyəti ilə təmsil olunan insan resurslarının bir növü kimi ayırırlar. Bu növ resurs istehsalı ən rasional şəkildə həyata keçirmək qabiliyyətində özünü göstərir və kommersiya fəaliyyəti innovasiyaya, məsuliyyətə və risk etmək istəyinə əsaslanır.

Planlaşdırma obyektinin və subyektinin olması təşkilatın inkişafının planlaşdırılması sistemini yaratmağa imkan verir. O, planlaşdırmanın bir neçə forma və növlərini əhatə edir ki, onlardan biri də biznesin planlaşdırılmasıdır.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Strateji idarəetmənin mahiyyəti; müəssisənin inkişaf strategiyasının əsaslandırılması, Portağal Çiçək Salonu üçün onun həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planının hazırlanması: təşkilatın xarici mühitinin faktorial təsirinin təhlili, həllərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 24/04/2012 əlavə edildi


Müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi proseduru. "Fora-Pharm SPb" MMC-nin daxili mühitinin və xarici mühitin təşkilata təsirinin təhlili. Şirkətin satışlarının artırılmasına yönəlmiş tövsiyələrin və fəaliyyətlərin hazırlanması.

dissertasiya, 25/01/2012 əlavə edildi


Müəssisənin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsi prinsipləri. Müəssisə strategiyasının konsepsiyası və məqsədi. Strateji planlaşdırmanın mərhələləri. Strateji planlaşdırmanın növləri və strateji planın strukturunun ümumi görünüşü.

kurs işi, 29/06/2010 əlavə edildi


Rusiyada iqtisadi kateqoriya "kiçik müəssisələr". Kiçik biznesin inkişafının strategiyaları və tənzimləyici aspektləri. qısa təsviri müəssisələr, idarəetmə strategiyasının çatışmazlıqlarının təhlili. Strateji inkişaf sənədləri paketinin hazırlanması.

kurs işi, 22/03/2012 əlavə edildi


Təşkilatın öyrənilməsi və təhlili əsasında "TNG Group" MMC müəssisəsi üçün kadr strategiyasının hazırlanması. Təşkilatın kadr strategiyasının məqsədini, mahiyyətini və əhəmiyyətini müəyyən etmək və böhran vəziyyətində onun effektivliyini artırmaq üçün təkliflər hazırlamaq.

dissertasiya, 12/08/2010 əlavə edildi


Nəzəri əsas firmanın strateji idarə edilməsi, təşkilatın inkişafı üçün strategiyaların təsnifatı və seçilməsi. ümumi xüsusiyyətlər sözügedən müəssisənin fəaliyyəti və xarici mühitinin təhlili. Strategiya və onun həyata keçirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması.

kurs işi, 28/06/2012 əlavə edildi


Strateji menecmentin mahiyyəti və onun əsas anlayışları. Müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi proseduru. Comedy Club Production MMC şirkətinin inkişafı üçün üstünlük verilən istiqaməti müəyyən etmək üçün həllərin hazırlanması və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 20/06/2014 əlavə edildi


Müəssisənin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsinin ümumi prinsipləri. "AvtoRim" ticarət mərkəzinin fəaliyyətinin qısa təsviri, təhlili maliyyə vəziyyəti. Şirkətin inkişaf strategiyasının seçimi, onun həyata keçirilməsi mərhələsi.

kurs işi, 06/11/2014 əlavə edildi

Nəzərdən keçirdiyimiz Volqa şirkətinin strateji inkişaf planının nümunəsindən istifadə edərək, yuxarıda göstərilən planlar arasında hər hansı əlaqənin olub olmadığını görək. Bir illik proqnoz yüksək səviyyəli məlumat dəqiqliyinə nail ola bilsə və planlaşdırmanın bütün elementlərinin bir-biri ilə əlaqəli olmasını təmin edə bilsə də, beşillik strateji plan vəziyyətin necə inkişaf edəcəyi ilə bağlı əhəmiyyətli miqdarda fərziyyə və fərziyyələri ehtiva edir. Buna görə də, bütün maraqlı tərəflər (sahiblər, rəhbərlik, rəhbərlik) strateji planı razılaşdırarkən onun həyata keçirilməsinə hansı risklərin mane ola biləcəyini və onların baş verməsini minimuma endirmək üçün şirkətin nə edə biləcəyini başa düşmək artıq olmaz.

Fərdi inkişaf planı: nümunə, konkret hərəkətlər və məqsəd

Məsələn, əgər bazar vəziyyəti kifayət qədər sabitdirsə və şirkət uzun müddət ərzində onun üzərində uğurla fəaliyyət göstərirsə, o, “uğur strategiyası” əsasında uzun müddət üçün nəticələri proqnozlaşdıra bilər. Bazar qızdırmadadırsa və şirkət özünü kifayət qədər sabit hiss etmirsə, vəziyyətin gələcək inkişafının qeyri-müəyyənliyi səbəbindən uzunmüddətli proqnozlaşdırmanın praktiki olmadığı "yaşamaq strategiyasına" uyğun işləməyə məcbur olur. Bu halda bir ildən üç ilədək müddətə biznes plan tərtib edilir.

Volqa şirkətinin üç illik iş planı Cədvəldədir. 2. Biznes planının məlumatlarından göründüyü kimi, şirkətin strategiyaları və onların hədəfləri realdır və kifayət qədər əldə edilə bilər. Volqa gəlirli bir iş aparır, əməliyyat gəlirləri kifayət qədər balanslıdır və satış həcmini artırarkən müəyyən bir gəlir dərəcəsini saxlamağa imkan verir.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması nümunəsi

• məqsədə çatmaq üçün ən yaxşı vasitələrin axtarışı (planın həyata keçirilməsinin sürəti, təsir səviyyəsi, dəyəri və s. baxımından ən münasib olan uyğun yolu seçmək vacibdir);
• mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsi (mövcud problemli və perspektivli iş sahələrini dərk etmədən biznes proseslərini və sxemlərini əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirəcək inkişaf planını hazırlamaq mümkün deyil);
• strategiya seçimi (strategiya həm satış şöbəsinin, həm də bütövlükdə şirkətin inkişaf prinsiplərinə və metodlarına təsir göstərir);
• konkret hərəkətlərin siyahısının müəyyən edilməsi (mövcudluğu ətraflı siyahı tapşırıqlar istədiyiniz nəticələri daha tez əldə etməyə imkan verəcək).
Satış şöbəsinin inkişafı planının hazırlanması prosesi bir sıra tədbirlərin ardıcıl həyata keçirilməsi kimi təqdim edilə bilər.

Müəssisənin inkişafı planının hazırlanması və həyata keçirilməsi

NİJNİ NOVQOROD İDARƏETMƏ VƏ BİZNES İNSTİTUTU Kurs işi“Strateji idarəetmə” fənni üzrə Mövzu: strateji plan"UTA" MMC mebel fabriki nümunəsində müəssisənin inkişafı və onun tərtib üsulu Kursun tələbəsi tərəfindən tamamlandı (axın) 2010 Zavoljye Mündəricat Giriş………………………………………………………………………………………………………………………..2 Şirkətin qısa təsviri……………………………… …………………………3 1. Rəqabət təhlili…………………………………………………………………………………………………….5 1.1 Xarici mühitin təhlili, SWOT təhlili…… ……… ………………………..5 1.2 Rəqabətli qüvvələrin qiymətləndirilməsi……………………………………………………..11 1.3 Əsas uğur amillərinin formalaşması…… …………………………...13 2. Sifarişlər portfelinin təhlili………………………………………………………..16 2.1 Fəaliyyətin xüsusiyyətləri… ……………………………………….16 2.2 Portfel matrislərindən istifadə etməklə fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi……20 3.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması

Burada şirkət üçün əhəmiyyətli olan bütün risklər və imkanlar, onların minimuma endirilməsi və həyata keçirilməsi yolları (əslində bunlar şirkətin strategiyalarıdır), eləcə də risk və imkanların hər birinin məsul şəxsləri (sahibləri) qeyd olunur. Nəticə Bir şirkət üçün inkişaf strategiyası seçərkən onun güclü tərəflərinə diqqət yetirmək lazımdır (yüksək keyfiyyətli məhsullar, müştəri xidməti, müsbət işgüzar nüfuz) biznesin genişləndirilməsi imkanlarından yararlanmaq (satışların artırılması, yeni məhsul növünün buraxılması, əlavə xidmətlər alıcılar). Eyni zamanda, xarici təhlükələrin (xammalın qiymətlərinin artması, bazarda rəqabətin artması, istehlakçı tələbinin azalması) minimuma endirilməsi üçün onun zəif tərəflərini (vəsaitlərin köhnəlməsi, kadrların kifayət qədər ixtisasının olmaması, kreditlərdən asılılıq) gücləndirmək lazımdır. ).

Müəssisənin inkişafı üçün strateji plan

Ona görə də indi müəssisələrdə strateji planlaşdırma onların uzunmüddətli inkişafına, kadr işinin yüksək keyfiyyətini təmin etmək üçün müxtəlif istehsal-texniki amillərin və təşkilati-idarəetmə strukturlarının tədricən təkmilləşdirilməsi əsasında iqtisadi artımın daha yüksək templərinə nail olunmasına yönəldilməlidir. işçilərinin həyat səviyyəsi. Yuxarıda göstərilənlər bu işin aktuallığını müəyyən edir. Mövzunun aktuallığına və onun işlənmə dərəcəsinə əsaslanaraq, bu tədqiqatda aşağıdakı məqsəd qarşıya qoyulmuşdur: UTA şirkətlər qrupunun nümunəsindən istifadə edərək strateji inkişaf planının formalaşdırılması mexanizmini nəzərdən keçirmək.

Şirkətin inkişaf planı

Əhəmiyyətli

Zəif tərəflər strateji diqqətin olmaması, rəqabət mövqeyinin aşağı düşməsi, köhnəlmiş avadanlıq, zəif məhsul marjası, rəqabət təzyiqlərinə tab gətirə bilməmək, tədqiqat və inkişafda geri qalmaq, strateji dəyişiklikləri maliyyələşdirə bilməmək və s. 3. Müəssisənin imkanları arasında yeni bazarlara çıxmaq, əlaqəli məhsulların istehsalını qurmaq, xammalın qiymətlərini aşağı salmaq üçün daha səmərəli strategiyalara keçid imkanlarını və s. 4. Müəssisə üçün təhlükələrə yeni rəqiblərin yaranma ehtimalı, əvəzedici məhsulun satışının artması, bazar artımının ləngiməsi, rəqabət təzyiqinin artması, ehtiyacların dəyişməsi və s.

Satış şöbəsinin inkişafının planlaşdırılması

Nəticə Müəssisənin inkişafı üçün tam strateji plana aşağıdakı bölmələr daxildir:

• Planın hazırlanması zamanı təşkilatın xarici və daxili kontekstinin təhlilinin nəticələri.
• Cari fəaliyyətlərin təsviri və təşkilatın inkişafının uzunmüddətli məqsədləri.
• Şirkətin missiyası və inkişaf strategiyalarının təsviri.
• Şirkət bölmələrinin funksional strategiyaları.
• Şirkətin inkişafı üçün layihələrin təsviri.
• İnkişaf layihələrinin həyata keçirilməsi üçün biznes planları.
• Strateji planın həyata keçirilməsi üçün risklərin idarə edilməsi üsullarının təsviri.

Strateji inkişaf planının hazırlanması müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək üçün əsasdır. Strateji planlaşdırma seçilmiş missiyanın əsas məqsəd və vəzifələrinə nail olmaq üçün şirkətin resurslarını səmərəli şəkildə bölüşdürməyə və istifadə etməyə kömək edir.

Diqqət

Biz şirkətin inkişafı üçün strateji məqsədləri formalaşdırırıq Bununla belə, şirkətin inkişafı üçün strateji planın formalaşdırılması missiya və strategiyaların inkişafı ilə məhdudlaşmır. Fəaliyyət istiqamətinin özündən (yəni strategiya) əlavə olaraq, uğur meyarlarını (məqsəd göstəriciləri) və onlara nail olmaq yollarını (biznesin inkişafı planları) hazırlamaq lazımdır. Yalnız bu halda əmin ola bilərsiniz ki, şirkətin fəaliyyət planları və onların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan resursların hesablanması ilə dəstəklənən öz missiyasını yerinə yetirmək üçün aydın proqramı var.

3 5 illik müəssisənin inkişafı planı qısa nümunə

Xalis mənfəəti artırmaqla şirkət yüksək asılılıq problemini də həll edə bilər xarici maliyyələşdirmə mənfəəti biznesin aparılması üçün dövriyyə kapitalının artırılmasına yatırmaqla. Təşkilatın strategiyaları, biznesin inkişafı planları və büdcələri arasında əlaqənin təmin edilməsi İdeal olaraq, şirkət strateji inkişaf planı hazırlayarkən şirkətin və bölmələrinin strategiyaları, biznesin inkişafı planları və büdcələri arasında əlaqəni təmin etməlidir. Belə bir əlaqə strateji planın uğurla həyata keçirilməsinə zəmanət verir, çünki şirkətin strategiyalarının hədəf göstəriciləri biznesin inkişafı planının parametrləri ilə əlaqələndiriləcək, bunun əsasında şirkətin bütün büdcələri planlaşdırılır. Ona görə də büdcə tapşırıqlarının icrası həm də şirkətin strateji məqsədlərinə nail olunmasına səbəb olacaqdır. Vizual olaraq bu əlaqə Şəkildə göstərilmişdir. 3.

Şirkətin iddialı inkişaf planlarının təsdiqlənməsi vəziyyəti bəzən sovet dövründən qalan zarafatya bənzəyir, zavodun işçiləri, iclasda məcburi asılma əmri ilə tanış olduqdan sonra, tutqun sükutdan sonra yalnız bir sual verdilər: "İp gətirməliyəm, yoxsa ittifaq verəcək?".

Eyni zamanda, illik inkişaf planının hazırlanması, maraqlarındakı açıq fərqə baxmayaraq, şirkətdə sahiblər və işçilər arasında konstruktiv qarşılıqlı əlaqə proseduru ola bilər və olmalıdır. Məqalədə nümunədən istifadə edərək bu prosedurun məntiqi və ardıcıllığı təsvir edilmişdir ticarət şirkəti B2B bazarında fəaliyyət göstərir.

İllik planların təsdiqinə həsr olunmuş iclas həmişəki qaydada davam edib. Müəssisə direktoru həvəslə satışın ikiqat artırılması planlarından danışdı, kommersiya departamentlərinin rəhbərləri isə süfrəni cilalamaq barədə məyus halda fikirləşdilər. Şirkətin əsas səhmdarının həvəsi başa düşüləndir: planlaşdırılan marjinal mənfəəti təxmin edərək, artıq ilin sonunda dondurulmuş kottecin tikintisini bərpa etmək üçün lazımi göstərişlər vermişdi.

Tacirlərin əhval-ruhiyyəsi onların mükafatlarının planın yerinə yetirilməsi dərəcəsindən asılı olması ilə izah edilirdi. Marketoloqun qüruru da başa düşüləndir, direktorun verdiyi tətbiqi məhsul xətləri və paylama kanalları ilə məharətlə paylayırdı. Maliyyə direktorunun ümumiyə çaşqın baxışlar atması və gündəliyinə əsəbi şəkildə mürəkkəb ornamentlər çəkməsi anlaşılmaz idi.

Nəhayət, rejissor ruhlandırıcı nitqini tamamladı və qalib baxışı ilə tamaşaçılara nəzər saldı. Dərhal maliyyə tərəfi buna dözə bilmədi: “Əgər həyata keçirməyi ikiqat artıracağıqsa, tələb olunan məbləği hesablamaq lazımdır. dövriyyə kapitalı və maliyyə mənbələrini tapın. Nəzərə alsaq ki, pul dövriyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün heç bir ehtiyat tapmamışıq, kredit imkanları tükənib, biz hansı vəsaitlərə arxalanırıq? Maliyyə səbəblərini tam anlamasa da, məhkəmə hökmünə qədər gəlirlərini müdafiə etmək üçün son fürsəti hiss edən satış menecerləri ayağa qalxdılar: “İsti mallar azdır, alış qiymətləri yüksəkdir, anbar dağınıqdır, marketoloq. həyatdan xəbəri yoxdur, dünən isə internet işləmirdi!”. Satınalma şöbəsinin müdiri, marketçi və anbar müdiri bir kəlmə də olsun ciblərinə girmədilər, iclas sürətləndi. Təcrübəli rəhbər kimi rejissor “Parçala və Qalib gəl!” prinsipinə uyğun olaraq. iclas iştirakçılarına çıxış etmək şansı verdi, sonra isə bütün şəxsi məsələlərə fərdi qaydada baxacağını bildirdi və iclas başa çatdı.

Bir il sonra illik planların təsdiqinə həsr olunmuş növbəti iclası açan direktor bildirməyə məcbur oldu ki, şirkətin son ildə maliyyələşmə ilə bağlı daimi çətinlikləri olub, icra planını üç dəfə azaltmalı olub və illik satışlar cəmi bir dəfə artıb. 15%, bu da bazarın böyümə sürətinə uyğundur. Eyni zamanda, xərclər birtəhər görünməz şəkildə 20% artdı. Direktor kottecin tikintisinin yenidən dayandırılması barədə heç nə deməyib. "Ancaq gələn il," deyə davam etdi CEO, "biz satışları ikiqat artırmağı planlaşdırırıq" və parlaq marketoloqu planın məhsul qrupları və paylama kanalları üzrə bölüşdürülməsi haqqında yığıncaqda hesabat verməyə dəvət etdi.

Görüş həmişəki kimi davam etdi.

Eyni zamanda, illik inkişaf planının hazırlanması, maraqlarındakı açıq fərqə baxmayaraq, şirkətdə sahiblər və işçilər arasında konstruktiv qarşılıqlı əlaqə proseduru ola bilər və olmalıdır. Ofis ləvazimatlarını təchiz edən Kubarik ticarət şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək bu prosedurun məntiqini və ardıcıllığını nəzərdən keçirək. hüquqi şəxslər.

məqsəd təyini

"Düzgün", tərtib edilmiş və təsdiqlənmiş məqsədin olması - əsas şərt müəssisənin uğurlu fəaliyyəti. Bildiyiniz kimi, “düzgün” məqsəd şöhrətpərəstlik, realizm, ölçülə bilənlik, konkretlik xüsusiyyətlərinə malik olan niyyətdir.

Bir məqsədə sahib olmaq şirkətə aşağıdakı imkanları verir:

• bazara adekvat inkişaf və öz imkanları strategiya,
• resursların planlaşdırılması - maliyyə, insan, informasiya, maddi-texniki və s.,
• bütün resursların ən səmərəli sahələrdə cəmləşməsi,
• məqsədə doğru hərəkət dinamikasının vaxtaşırı yoxlanılması və düzəldici idarəetmə qərarlarının hazırlanması;
• kadr motivasiyasının formalaşdırılması.

Teorik olaraq, sahibi öz şirkəti üçün bazarın 100% -ni istəyə bilər, lakin eyni zamanda fantastik investisiyalara və daimi itkilərə hazır olmalıdır. Buna görə də, artıq məqsəd qoyma mərhələsində olan sahibin ambisiyaları marketoloqlar tərəfindən təqdim olunan bazar reallıqları və şirkətin maliyyə imkanları ilə məhdudlaşdıqda daha praktikdir.

Ümumiyyətlə, məqsəd bəyanatında aşağıdakılar olmalıdır:

• hədəf bazarların müəyyənləşdirilməsi,
• bazarların hər biri üçün məhsulun tərifi,
• hədəflərin siyahısı,
• hədəf bazarlar üzrə göstəricilərin hədəf dəyərləri.

Kubarik şirkəti məqsəd qoyma məsələsinə bütün mümkün ciddiliklə yanaşdı və marja saxlamaq şərti ilə öz məqsədlərini bazar payları şəklində müəyyənləşdirdi.

Mövqeləşdirmə

Marketinq təhlili və iqtisadi hesablamaşirkətimizdə istehsal edilən ən təsirli yerləşdirmə strategiyasının Çin istehlak mallarını minimum səviyyədə təmin etmək olacağı qənaətinə gəldik. aşağı qiymətlər. Amma bu cür fəaliyyətlər şirkət sahibində zərrə qədər də həvəs oyatmadı. Əksinə, rəqabət strategiyası məsələsində o, differensiallaşma variantına meyl edib, bazarı yalnız təmin etmək istəyirdi. keyfiyyətli mallar və müştərilərə sənayedə ən yüksək səviyyədə xidmət göstərmək.

Bu nümunə onu göstərir ki, yerləşdirmənin müəyyən edilməsində sahibin iradəsi də həlledicidir, çünki onun həyat dəyərləri iqtisadi səmərəliliyi ilə ziddiyyət təşkil edə bilər.

Strategiya

Məqsədləri müəyyən etdikdən sonra menecerlər inkişaf etməlidir marketinq strategiyası və onu digər funksional sahələrdə dəstəkləmək üçün tədbirlər kompleksi - maliyyə, informasiya, maddi-texniki, kadrlar, yəni formalaşmış mövqeləşdirmə çərçivəsində qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün əslində nə edilməli olduğunun təsviri.

Məhz bu məqamda bütün şöbələrin rəhbərləri şirkətin bütün problemlərini xatırlamağa və onların həlli yollarını təklif etməyə, daxili ehtiyatları və onların səfərbər edilməsi yollarını müəyyənləşdirməyə, bazar imkanlarını müəyyən etməyə və onlardan istifadə yollarını təqdim etməyə borcludurlar.

Metodologiya aşağıdakıların inkişafını nəzərdə tutur:

• Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün təşəbbüslərin siyahısı,
• Şirkətin məqsədləri iyerarxiyası
• Hesab kartları,
• Göstəricilər üçün planlar,
• Göstəricilərə nail olmaq üçün məsuliyyətin bölüşdürülməsi,
• göstəricilərə nail olmağa yönəlmiş fəaliyyət planları.

Şirkətimizdə departament rəhbərləri bir tərəfdən fəaliyyət miqyasının artırılmasında həyati maraqlı idilər, çünki onların baza dərəcələri birbaşa asılı idi mütləq dəyər cavabdeh olduqları əsas göstəricilər. Digər tərəfdən, risklərini minimuma endirməklə yanaşı, təbii ki, seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün proqram hazırlamağa çalışırdılar. yüksək səviyyə xərcləməkdən utanmadan. Nəticədə institutun yaradılması üzrə fəaliyyətlərin siyahısı satış nümayəndələri(TP) belə çıxdı:

1. HR agentliyi tərəfindən on TA işə qəbul proqramı.
2. Marketinq departamenti tərəfindən TP-ləri bazarla tanış etmək və onlara şirkətin məhsulu üzrə öyrətmək üçün proqramın hazırlanması.
3. Təlim şirkətində danışıqlar təcrübəsi üzrə TP üçün təlimin təşkili.
4. TP üçün beş avtomobilin alınması.
5. Şəxsi avtomobillərin TC-dən istifadəsinə görə kompensasiyaların ödənilməsi qaydalarının hazırlanması və təsdiq edilməsi.
6. Üçüncü tərəf IP tətbiqçiləri tərəfindən

• TP üçün əməliyyat planlarının formalaşdırılması və onların hesabatlılığı üçün alt sistemin İS-də tətbiqi,
• Təşkilat uzaqdan giriş TP-dən IS-ə.

8. TP-nin başlanması ilə əlaqədar inventar idarəetmə sisteminin (TO) və onun standartlarına yenidən baxılması. Xüsusilə, TK-nın 20% artırılması və onun dövriyyə standartının 30 gündən 45 günə qədər artırılması təklif edilmişdir.

9. Konsaltinq şirkətinin qüvvələri ilə

• TP üçün metodiki dəstək materiallarının hazırlanması: satış ssenariləri kitabları, müştəri ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi üsulları və s.
• Normativ sənədlərin hazırlanması: iş təsvirləri, TP-nin fəaliyyəti üçün normalar, tapşırıqların təyin edilməsi üçün qaydalar və formatlar, qaydalar və hesabat formatları.
• TP göstəriciləri sisteminin, göstəricilər üzrə planların, nəzarət reqlamentinin işlənib hazırlanması.
• TP-nin maddi həvəsləndirmə və qeyri-maddi motivasiya sistemlərinin inkişafı.
• TP-nin attestasiyası və qiymətləndirilməsi üçün əsasnamələrin hazırlanması.
• TP-nin fəaliyyəti ilə bağlı mövcud iş proseslərinin yenidən qurulması və yeni iş proseslərinin inkişafı.

11. Yeni işçilər üçün iş yerlərinin təchiz edilməsi planı.

5. Maliyyə planlaşdırması

Əgər şirkətimizin sahibi TP institutunun yaradılması ideyasını bəyənibsə, deməli, şöbə müdirləri tərəfindən təklif olunan onun həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclər bizi düşündürdü. İstənilən halda, seçilmiş strategiyanın maliyyə nəticələrini və risklərini qiymətləndirmək üçün büdcələrin hazırlanması lazım idi. Marketoloq tərəfindən hazırlanmış gəlir planları və əlavə xərc planları CFO-ya təqdim edilmişdir. Keçmiş dövrdəki xərcləmə statistikası və investisiya planları haqqında məlumatlarınızı əlavə etməklə və maliyyə fəaliyyəti, maliyyə direktoru gəlir və xərclər büdcəsini, pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsini, proqnoz balansını və hesablamasını formalaşdırmışdır. maliyyə əmsalları, və anbar üzrə dövriyyə normaları, debitor və kreditor borcları bu büdcələr sistemində parametr kimi iştirak etmişdir.

Planlaşdırılan maliyyə nəticəsi şirkət sahibini xoşagəlməz şəkildə vurdu. Təbii ki, büdcələr olmasa belə, o başa düşürdü ki, düşünülmüş strategiya yalnız payızda öz nəticəsini verəcək və ilin əvvəlində pul yatırmalı olacaq, lakin yalnız büdcələrə baxaraq, investisiyaların miqyasını qiymətləndirdi. və planlaşdırılan biznesin gəlirliliyi. FD ilə birlikdə planlaşdırılan maliyyə nəticəsini yaxşılaşdırmaq və investisiya risklərini azaltmaq üçün ehtiyatlar axtarmağa başladılar və təbii ki, onları tapdılar. Qərara alındı:

• TA planlarının ləng dinamikasını yaxşılaşdırmaq, uyğunlaşma mərhələsini keçdikdən sonra TA icra planlarını artırmaq. Bu qərar onların sayını azaldıb ştat vahidləri TP azalmadan ondan 5-ə qədər ümumi plan həyata keçirilməsi,
• alınmış avtomobillərin və təchiz olunmuş iş yerlərinin sayını azaltmaq,
• planlaşdırılanı azaldır inventar və dövriyyəsini yaxşılaşdırmaq,
• satınalma şöbəsinə tədarükçülərdən almağı tapşırın əlavə endirimlər və satınalmaların həcmini artırmaq üçün möhtəşəm planları nəzərə alaraq təxirə salınma,
• TP-nin işinin təşkili üzrə işin bir hissəsini təkbaşına yerinə yetirməklə xarici podratçıların xərclərini azaltmaq.

Təbii ki, bu görüş bir az yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi oldu. Əslində, minimal risklərlə məqbul maliyyə nəticəsi əldə etmək istəyən sahibi ilə planların yerinə yetirilməməsi riskini minimuma endirməkdə maraqlı olan menecerlər arasında sövdələşmə var idi.

Eyni zamanda, sahibkar razılaşdırılmış biznesin inkişafı strategiyasının həyata keçirilməsi xərclərini əsassız olaraq azaltmaqla, gəlir planlarını yerinə yetirməmək risklərini artıracağını başa düşdü və menecerlər təklif olunan xərclərin həddindən artıq göstərildiyini bildilər və onların səlahiyyətlərinin dərəcəsini təklif etdilər. . Beləliklə, kompromis əldə etmək üçün obyektiv əsas və kompromis variantının modelləşdirilməsi üçün informasiya sahəsi (büdcələr) mövcud idi.

Oxucu bu görüşün nəticələri və planlaşdırılan ildə şirkətin uğurları haqqında xəyal qursun. Şəxsən məndə vəziyyət müəyyən nikbinlik yaradır. Ya məqalənin ssenarisinə görə belə düşünülmüşdü, ya da təsadüfən hər iki görüşün iştirakçısı olmuşam. Bəs siz, illik planın təsdiqi ilə bağlı iclasın hansı variantına üstünlük verərdiniz?