Otel fəaliyyətlərində iş axınının idarə edilməsi texnologiyası. Otel nümunəsində kadrların idarə edilməsi - mücərrəd. Ərizə sənədlərinin seçilməsi və qiymətləndirilməsi

Giriş

1.2 İdarəetmənin inkişafı və təkmilləşdirilməsinin müasir tendensiyaları

2.2 Mehmanxana və personalın fəaliyyət göstəricilərinin səviyyəsinin və dinamikasının təhlili

2.3 Mehmanxana personalının idarə edilməsində keyfiyyət parametrlərinin təhlili

Fəsil 3. "Zvanitsa" otelində idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması tədbirləri

3.1 Mehmanxana personalının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə əsas istiqamətlərin müəyyən edilməsi

Nəticə

Biblioqrafik siyahı

Proqramlar

Giriş

Hazırda kadrların idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərin həlli var böyük əhəmiyyət kəsb edir bütün fəaliyyət sahələrinin təşkilatları üçün. Təşkilatlar da istisna deyil Qonaqpərvərlik.

Otel biznesi müasir cəmiyyətdə mühüm rol oynayır, çünki bu biznes növü geniş çeşiddə kommersiya xidmətlərinin istehsalı və göstərilməsi yolu ilə iqtisadiyyatın möhkəmlənməsinə töhfə verməklə yanaşı, həm də böyük sosial əhəmiyyət kəsb edir: ən geniş səyahət ehtiyacları və iş yerlərinin sayının artırılması.

Otel biznesində kadrların əsas rolu bu fəaliyyət növünün xüsusiyyətləri ilə diktə olunur: mehmanxana biznesi xidmətlərin satışıdır, keyfiyyəti təşkilatın işçisindən asılıdır. Xidmət, öz növbəsində, qeyri-maddidir və qonağın aldığı hər şey xidmət prosesindən məmnunluq və ya narazılıqdır.

Ümumiyyətlə, kadr idarəetməsi şirkətin işçilərinə məqsədyönlü, mütəşəkkil bir təsirdir, məqsədi təşkilatın ən səmərəli fəaliyyətini təmin etmək, habelə əmək kollektivinin maraqlarını və fərdi işçinin ehtiyaclarını ödəməkdir. .

Çox vaxt işçilərin öz işindən narazılığı iş prosesinə təsir göstərir: işçilər özlərini ləng aparır, öz vəzifələrini yerinə yetirməkdən çəkinirlər, qonaqlarla özlərini qəbuledilməz aparırlar. Bu cür hərəkətlər təkcə otelin mənfəətinə ziyan vurmur (narazı qonaq daha bu müəssisədə qalmayacaq), həm də qonaqpərvərlik müəssisəsinin fəlsəfəsini məhv edir: gəlir əldə etmək vasitəsi kimi qonağın ehtiyaclarını ödəmək. Üstəlik, işçilərin narazılığı və tez-tez kadr dəyişiklikləri nəinki müəssisənin maliyyə tərəfinə mənfi təsir göstərir (otel işçiləri tapmaq üçün əhəmiyyətli investisiyalar qoymalıdır - təşkilata yeni bir işçinin əlavə edilməsinin dəyəri onun aylıq əmək haqqının orta hesabla üçüdür), həm də təşkilatın məqsədlərinə çatmasına töhfə vermir ...

Müəssisənin uğurunu onun işçiləri təmin edir. Buna görə də müəssisənin idarə edilməsinin müasir konsepsiyası istehsalın kadr komponentinin - müəssisənin personalının idarə edilməsi ilə əlaqəli idarəetmə fəaliyyətinin çoxlu funksional sahələrinin ayrılmasını nəzərdə tutur.

Dissertasiyanın aktuallığıİqtisadi inkişafın, xüsusən də mehmanxana sənayesinin indiki mərhələsində kadrlarla iş və onun səriştəli idarə olunması sahəsində problem olması ilə əlaqədardır. Aparıcı Qərb firmalarının yüksək keyfiyyətli məhsulların təmin edilməsində, onların sürətlə yeniləşdirilməsində, istehsal xərclərinin azaldılmasında və kadrların səylərinin birləşdirilməsində uğurları onların yüksək effektiv kadr idarəetmə sistemləri yaratması ilə bağlıdır.

işin məqsədi- "Zvanitsa", Udomlya otelində kadrların təhlili və qiymətləndirilməsi və təhlil edilən otel şirkətində kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər. İş zamanı aşağıdakıları yerinə yetirmək lazımdır tapşırıqlar:

· kadr idarəçiliyinin mahiyyətini təhlil etmək, müasir tendensiyalar idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması və yerləşdirmə obyektlərində kadrların idarə edilməsi xüsusiyyətləri;

· “Zvanitsa” mehmanxanasının fəaliyyətinin əsas təsvirini vermək, fəaliyyətin əsas iqtisadi göstəricilərini təhlil etmək, mehmanxanada idarəetmə sistemini qiymətləndirmək;

· mehmanxanada mövcud idarəetmə sisteminin inkişafının və təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək;

idarə heyəti otel

· "Zvanitsa" mehmanxanasının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər təklif etmək və təklif olunan tədbirlərin xərclər smetasını təqdim etmək. Təklif olunan fəaliyyətlərin iqtisadi səmərəliliyini hesablamaq;

· təklif olunan həllərin sosial və iqtisadi səmərəliliyi haqqında əsas nəticələr çıxarmaq.

Obyekttədqiqat otel müəssisəsidir: "Dom Plus" MMC - otel "Zvanitsa", yerləşir: Rusiya, Tver vilayəti, Udomlya, Kosmonavtov küçəsi, 7/1, mövzu- otel müəssisəsində kadrların idarə edilməsi sistemi.

Məlumat bazasıdissertasiya sənaye statistikası, dövri nəşrlərin nəşrləri, turizm sənayesinin liderlərinin məlumat və analitik materialları, eləcə də qlobal İnternetdəki məlumatlardan ibarət idi.

Ayrı-ayrı problemlərin həlli üçün məntiqi, iqtisadi və statistik təhlilin elementlərindən (müvəqqəti, struktur, nisbi göstəricilər), ümumiləşdirmə, ümumi elmi metodlardan (müşahidə, müqayisə) istifadə edilmişdir. Tədqiqat metodlarının seçimi işin qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələri, mövzu və obyekt sahələrinin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.

Tədqiqatın nəzəri və metodoloji əsaslarıtədqiq olunan problem üzrə yerli və xarici alimlərin tədqiqatlarının nəticələri, ümumi elmi tədqiqat metodları (analiz və sintez, induksiya və deduksiya, müqayisə və analoji və s.), Azərbaycanda innovativ inkişaf problemlərinə dair normativ hüquqi aktlar və metodiki sənədlər. Rusiya Federasiyası və Tver vilayəti; Federal Dövlət Statistika Xidmətinin məlumatları; Rusiya Prezidentinin, Rusiya Federasiyası Turizm Federal Agentliyinin, Təhsil və Elm Nazirliyinin, Təhsil üzrə Federal Agentliyin, turizm təhsili üzrə ixtisaslaşmış təhsil müəssisələrinin, beynəlxalq və rus təşkilatları turizm və mehmanxana və restoran biznesi sahəsində; dövri nəşrlərin nəşrləri; müəllifin tədqiqatının nəticələri.

Diplomda konkret məsələlərin həlli zamanı riyazi statistika nəzəriyyəsinin, riyazi modelləşdirmənin, sosioloji tədqiqatın müddəalarından, ekspert qiymətləndirməsi metodundan istifadə edilmişdir.

Bu işin strukturu: giriş, üç fəsil, nəticə, biblioqrafiya, tətbiqlər.

Tədqiqat mövzusunun aktuallığı, dissertasiya işinin obyekti və mövzusu, işin məlumat bazası və strukturu təqdim olunur. idarə olunur.

“Sosial-iqtisadi obyektlərin idarə edilməsi və onun təkmilləşdirilməsi istiqamətləri” adlı birinci fəsil idarəetmənin mahiyyətinin müəyyənləşdirilməsinə, idarəetmənin inkişafı və təkmilləşdirilməsinin müasir meyillərinin qiymətləndirilməsinə həsr edilmişdir. Xidmət sektorunda, xüsusən də yaşayış obyektlərində kadrların idarə edilməsi xüsusiyyətlərinin təhlili verilmişdir.

İkinci fəsildə “Zvanitsa” mehmanxanasının fəaliyyətinin və idarə olunmasının təhlili, yerləşdirmə obyektinin ümumi təsviri verilmiş, 2010-2012-ci illər ərzində mehmanxananın fəaliyyəti qiymətləndirilir, əsas iqtisadi və maliyyə göstəriciləri verilmişdir. mehmanxana təhlil edilir, mehmanxanada mövcud kadr idarəetmə sistemi təhlil edilir və mövcud kadr idarəetmə sisteminin inkişafı və təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin əsas nəticələri müəyyən edilir.

“Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrin işlənib hazırlanması və əsaslandırılması” üçüncü fəsildə mehmanxanada idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə əsas tədbirlər təklif olunur. qiymətləndirmə təklif olunan tədbirlər və iqtisadi və sosial səmərəlilik"Zvanitsa" otelində təklif olunan fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi.

Nəticətədqiqatın əsas nəticələrini və nəticələrini ehtiva edir.

Fəsil 1. Sosial-iqtisadi obyektlərin idarə edilməsi və onun təkmilləşdirilməsi istiqamətləri

1.1 İdarəetmə: sistemlər, təşkilatlar, proseslər, subyektlər

Müasir dünyada təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün firmalar öz sərəncamlarında olan resurslardan, o cümlədən insan resurslarından istifadə edirlər. Henri Fayolun müşahidələrinə görə: “İdarə etmək – qabaqcadan görmək, gələcəyi öyrənmək və fəaliyyət proqramı qurmaqdır; təşkil etmək – müəssisənin ikiqat orqanizmini qurmaq: maddi və sosial; sərəncam vermək – müəssisənin kadrlarını aktivləşdirməkdir. müəssisə; əlaqələndirmək - birləşdirmək və birləşdirmək, bütün hərəkətləri və bacarıqları birləşdirmək; nəzarət - hər şeyin müəyyən edilmiş qaydalara və əmrlərə uyğun olaraq baş verdiyini müşahidə etmək.

Ümumi mənada idarəetmə ən az məsrəflə ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün insanların kollektivinə təsir göstərmək, onların istehsal prosesində fəaliyyətlərinin əlaqələndirilməsini təşkil etmək üçün davamlı prosesdir.

Kadrların idarə edilməsi sistemi kadrlarla işləmək üçün texnikalar, metodlar, texnologiyalar, prosedurlar məcmusudur.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılması üçün bir neçə yanaşma var. Hamısı bu fenomenin hansı aspektinin nəzərdən keçirildiyindən asılıdır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminə kadr işinin aşağıdakı elementləri (prosesləri) daxildir: kadrların planlaşdırılması, işə qəbula ehtiyacın müəyyən edilməsi, işə qəbul, seçim, işə qəbul, uyğunlaşma, təlim, karyera, qiymətləndirmə, motivasiya, əməyin normalaşdırılması.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin bütün elementlərini şərti olaraq üç bloka bölmək olar:

· kadrların planlaşdırılması, işə götürmə, işə götürmə, seçmə, işə götürmə, azad etmə ehtiyacını müəyyən edən kadrların formalaşdırılması texnologiyaları, bəzən bu, işçilərin uyğunlaşdırılmasını əhatə edir;

· təlim, karyera və kadr ehtiyatının formalaşmasını birləşdirən kadrların inkişafı texnologiyaları;

· kadrlardan səmərəli istifadə texnologiyaları, o cümlədən qiymətləndirmə, motivasiya, işin normalaşdırılması.

Eyni kadr texnologiyaları müxtəlif bloklara aid ola bilər (məsələn, uyğunlaşma kadrların formalaşması və rasional istifadəsi texnologiyalarına uyğun ola bilər).

Təşkilatın kadrların idarə edilməsi sistemi təşkilatın ümumi idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir və müasir şəraitdə təşkilatın iqtisadi məkanda fəaliyyətinin əsas məqsədlərinə nail olunması onun uğurlu qurulmasından və işinin səmərəliliyindən asılıdır.

Təşkilatın kadr idarəetmə sistemi kadrların idarə edilməsi funksiyalarının həyata keçirildiyi bir sistemdir. Buraya ümumi xətt idarəetməsinin müxtəlif alt sistemləri və bircins funksiyaları yerinə yetirməkdə ixtisaslaşan bir sıra funksional alt sistemlər daxildir.

Əsas HR funksiyalarına kadr ehtiyaclarının müəyyən edilməsindən başlayaraq, artıq işçilərin ixtisarına qədər davam edən proses kimi baxmaq olar.

Buna əsaslanaraq, keyfiyyət idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsi prosesini müxtəlif firmalarda genişləndirilə və dəyişdirilə bilən aşağıdakı əsas alt proseslərə bölmək olar:

· kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi;

· müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün tələblərin formalaşdırılması;

· kadrların seçilməsi və işə qəbulu;

· yeni işçilərin uyğunlaşması;

· kadrların qiymətləndirilməsi və fəaliyyətin monitorinqi;

· motivasiya sisteminin inkişafı;

· işçilərin təlimi və inkişafının idarə edilməsi;

· iş karyerasının sonunun təşkili.

Cədvəl 1 - Ümumilikdə kadrların idarə olunmasının əsas alt-prosesləri

Mərhələlər Ən vacib suallar İnsan resurslarına ehtiyacın müəyyən edilməsi. Şirkətin təşkilati strukturu haqqında qərar. Neçə adama ehtiyac olduğu necə müəyyən ediləcək? Təsdiqləmə qaydaları və proseduru. Namizədlərin axtarışı yollarının müəyyən edilməsi. Namizədlərin axtarışı harada və necə aparılacaq? Axtarış prosesinin büdcələşdirilməsi. Namizədlərin axtarışı və seçilməsi. Namizədlərin seçilməsi proseduru. Hər mərhələdə özgəninkiləşdirilə bilən hesabat formaları. Məlumata çıxışın məxfiliyi və diferensiallaşdırılması. Seçim meyarlarının rəsmiləşdirilməsi. Funksional menecerlərin seçim üsulları üzrə təlimi (STAR, PARLA, modelləşdirmə, ekspert qiymətləndirmələri). İş yerinə uyğunlaşma. Uyğunlaşma prosesinin strukturu. Mərhələlər və nəzarət nöqtələri. Uyğunlaşma zamanı digər şöbələrin işində iştirak. İşçilərin əməyinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə meyarları. Qiymətləndirmə meyarlarına uyğunluğun müəyyən edilməsi üsulları. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün "Effekt / Xərc" balansı. Qiymətləndirmənin nəticələri barədə işçiləri düzgün məlumatlandırmaq. Qiymətləndirmə nəticələrinin işdə istifadəsi. Kadr hazırlığı və inkişafı. Təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi. Öyrənmə və inkişaf yollarının seçimi. Təlim və inkişafın təşkili. Təlim və inkişafın effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Öyrənmə və inkişaf planlaması. Şirkətin korporativ mədəniyyətini nəzərə alaraq komandanın formalaşdırılması və inkişafı. Komandanın formalaşdırılması və inkişafı yolları. Komanda qurma tədbirlərinin təşkili. Korporativ mədəniyyətlə əlaqə. Karyera planlaması. Karyera siyasəti. Şaquli və üfüqi artım. Kadr ehtiyatının formalaşdırılması. Karyera artımının şirkətdəki ümumi motivasiya sistemi ilə əlaqəsi. İşdən çıxarılma proseduru. İşdən çıxarılma prosedurunun qaydaları və mərhələləri. İşdən çıxarıldıqdan sonra birbaşa rəhbərin və kadr xidməti rəhbərinin hərəkətləri.

Ümumi alt-proseslər kontekstində kadrların idarə edilməsinin psixoloji aspektlərini nəzərə almaq üçün aşağıdakı aspektləri nəzərə almaq lazımdır: şəxsiyyət tipologiyası, işçilərin uyğunluğunun müəyyən edilməsi, komandanın formalaşması və inkişafı, kollektivdə əməkdaşlıq dərəcəsinin artırılması, menecerin ünsiyyətinin səmərəliliyinin artırılması, münaqişələrin idarə edilməsi, korporativ mədəniyyətin və subkulturanın formalaşdırılması və inkişafı.

Kadrların səmərəli idarə edilməsi prosesi sxematik şəkildə aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər (Şəkil 1).

Şəkil 1 - Müəssisənin kadrların idarə edilməsi prosesi. Kadr planlaması

Kadrların planlaşdırılması attestasiyanı, kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini, rəqabət qabiliyyətini, kadrların davamlı təlimini və təkmilləşdirilməsini, onların davamlılığını əhatə edən tədbirlər sistemidir. Planlaşdırma optimal tərkibə əsaslanır iş qüvvəsi işçilərin şəxsi potensialının uğurla reallaşdırılmasına, onların bacarıqlarından, təcrübələrindən, ixtisaslarından istifadə etmək üçün şəraitin yaradılması. İnsan resursları planlaşdırılarkən kəmiyyət (nə qədər kadr tələb olunur), keyfiyyət (onların bacarıqları), yerli (istifadə yeri) və müvəqqəti (nə vaxt və nə qədər istifadə olunmalı) aspektləri nəzərə alınır.

Kadrların effektiv seçilməsi əvvəlcədən işlənib hazırlanmış meyarlara əsaslanır ki, bu meyarlara əksər hallarda tələb olunan təhsil, namizədin təcrübəsi, fərdin fiziki, tibbi və psixoloji xüsusiyyətləri haqqında məlumatlar daxil edilir. Müəssisələr təkcə daxili kadr ehtiyaclarını qiymətləndirməməli, həm də kadr imkanlarını qiymətləndirmək üçün əmək bazarı araşdırmaları ilə məşğul olmalıdırlar. Nəzərə almaq lazımdır ki, müəssisələr xarici və daxili əmək bazarlarında öz imiclərinə nəzarət etməlidirlər. Məhz imic şirkətin cəlbediciliyində həlledici amilə çevrilir, onun yeni insan resursları əldə etmək şansını müəyyənləşdirir. Onlar yaxşı qurulmuş həvəsləndirmə sistemi olan müəssisələrdə yüksəlir.

İstehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün istənilən idarəetmə fəaliyyətində motivasiya nəzəriyyəsindən istifadə edilməlidir. Bu, motivasiyanın fərdin davranışına, xüsusən də onun məqsədyönlü davranışına təsir etməsi ilə bağlıdır. Motivasiya sistemini başa düşmək üçün menecerlər tabeçiliyində olanların ehtiyaclarını öyrənməlidirlər. Motivasiya nəzəriyyələri insanları iş yerində həvəsləndirməkdə uzun bir yol qət edir. Onlar menecerlərdən işi elə təşkil etməyi tələb edir ki, o, bütöv olsun, yəni müəyyən nəticəyə gətirib çıxarsın, işçilər tərəfindən vacib və yerinə yetirilməyə layiq görülsün, işçiyə onun həyata keçirilməsi üçün zəruri qərarlar qəbul etməyə imkan versin, əks əlaqəni təmin etsin. işçiyə verilir və onun işinin səmərəliliyindən asılı olaraq qiymətləndirilir, işçi nöqteyi-nəzərindən ədalətli əmək haqqı gətirilir.

İdarəetmə prosesində vacib olan kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsidir, onun əsas vəzifəsi həm ayrı-ayrı icraçıların, həm də şöbələrin, şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işini yaxşılaşdırmaqdır. Qiymətləndirmə müəyyən edilmiş iş standartları ilə faktiki performansın müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Bu parametrlər arasında əhəmiyyətli uyğunsuzluqlar yaranarsa, düzəldici tədbirlər tələb olunur.

Bu gün təşkilatlar işçilərinin işləməsinə çox diqqət yetirməli, bu məqsədlə adekvat vəsait ayırmalıdırlar. İşçilərin müntəzəm olaraq peşəkar inkişafı və təlimi sisteminin olmaması işçi qüvvəsinin köhnəlməsinə və köhnəlməsinə gətirib çıxarır. Bu o deməkdir ki, mövcud əmək ehtiyatları zəif peşəkar hazırlığa görə geridə qalmağa başlayır müasir texnologiyalar və artıq ən son avadanlıqla işləyə bilmirlər. Bu, rəqabət üstünlüyünün itirilməsinə və hətta təşkilatın ləğvinə səbəb ola bilər.

İdarəetmənin nəzəri əsaslarına əsaslanaraq, kadrların idarə edilməsi prosesinin beş funksiyanı ehtiva etdiyini müəyyən etmək olar, yəni:

)planlaşdırma - məqsədlərin müəyyən edilməsi, qaydaların və hərəkətlərin ardıcıllığının işlənib hazırlanması, planların işlənib hazırlanması və gələcəkdə bəzi imkanların proqnozlaşdırılması;

2)təşkilat - hər bir tabeliyində olan işçi üçün tapşırıqların müəyyən edilməsi, şöbələrə bölünməsi, tabeliyində olanlara səlahiyyətlərin verilməsi, nəzarət kanallarının hazırlanması və məlumatların ötürülməsi, tabeliyində olanların işinin əlaqələndirilməsi;

)idarəetmə - zəruri namizədlər üçün standartın tanınması, işçilərin seçilməsi, seçilməsi, yerinə yetirilən işə tələblərin müəyyən edilməsi, işin icrasının qiymətləndirilməsi, işçilərlə məsləhətləşmələr, işçilərin təlimi və karyerasının inkişafı ilə bağlı məsələlərin həlli;

)nəzarət - işin kəmiyyətinə və keyfiyyətinə, məhsuldarlıq səviyyəsinə və əməyin səmərəliliyinə dair tələblərdən kənarlaşmaların müəyyən edilməsi, görülən işlərin müəyyən edilmiş standartlara və normalara uyğunluğunun yoxlanılması;

)tənzimləmə - lazım olduqda işin və müəyyən edilmiş tələblərin tənzimlənməsi.

Kadrların idarə edilməsi sisteminə idarəetmə subyekti (MS) və idarəetmə obyekti (ƏS) daxildir. Nəzarət predmeti idarəetmə obyektinə, icraçıların işini təşkil edən idarəetmə aparatına məqsədyönlü təsir kimi nəzarəti həyata keçirən sistem elementlərinin məcmusudur. SU-nun fəaliyyəti hansı hərəkətlərin, hansı ardıcıllıqla, kim tərəfindən və hansı müddətdə yerinə yetirilməli olduğunu, necə yerinə yetirilməli olduğunu müəyyən etməkdir. SU ifaçıların hərəkətlərinin nəticələrini izləyir və qiymətləndirir. İdarəetmə obyekti məqsədə nail olmağı təmin edən icraçılar məcmusudur. Nəzarət sistemi, idarəetmə hərəkətindən istifadə edərək, idarəetmə sisteminin hərəkətlərini istiqamətləndirir, düzəldir, əks əlaqə vasitəsilə ifaçıların işinin nəticələri haqqında məlumat alır. Nəzarət hərəkəti yalnız CS və ƏS arasında nəzarət əlaqələri qurulduğu təqdirdə yarana bilər, yəni. qarşılıqlı əlaqə və tabeçilik münasibətləri qurulmuş, bəzilərinə idarəetmə komandalarını inkişaf etdirməyə, digərlərinə isə bu əmrləri yerinə yetirməyə imkan verən səlahiyyət, hüquq və vəzifələr paylanmışdır (Şəkil 2.).

Şəkil 2 - Təşkilatın kadrlar sisteminin idarəetmə sxemi

Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsasını məqsədyönlü fəaliyyətə xas olan insanlar təşkil edir, lakin orada texniki idarəetmə vasitələri, avadanlıq və s. istifadə edilə bilər, buna görə də ayrı-ayrı şəxsləri, kiçik qrupları, komandanı, idarəetmə sisteminin məqsədyönlü (istehsal vasitələri, əmək obyektləri) hissələri ...

Heyət məhsulların buraxılmasına, işlərin yerinə yetirilməsinə, xidmətlərin göstərilməsinə yönəlmiş bütün hərəkətləri həyata keçirir. O, maddi, maliyyə və informasiya resurslarından istifadə edir. Texniki vasitələrəslində insanların istehsal imkanlarını artırmaq üçün nəzərdə tutulub. Buna görə də təşkilatın idarəetmə obyekti kadrlardır.

Halbuki, insanları kadrların xüsusi bir hissəsi olan insanlar - rəhbərlər, idarəçilər idarə edir. Təşkilatın uğuru əsasən onların rəhbərlik etmək, düzgün həll yollarını tapmaq və həyata keçirmək bacarığından asılıdır. Beləliklə, təşkilatdakı insanların bir hissəsi idarəetmə subyekti kimi çıxış edir.

Əslində istehsal sisteminə daxil olan hər bir işçi nəyisə və ya kiməsə nəzarət edir. Buna görə də, kadrların idarə edilməsi məsələləri təşkilatın bütün alt sistemlərinə təsir göstərir və bütövlükdə idarəetmə kimi kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyəti hər bir işçiyə aiddir.

.2 İdarəetmənin inkişafı və təkmilləşdirilməsində müasir meyillər

Bazar münasibətlərinin inkişafı, müxtəlif fəaliyyət sahələrində rəqabətin artması prosesində şirkətlər kadrların səmərəli işləməsinin qayğısına qalmaq məcburiyyətində qalırlar.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin mahiyyətini müəyyən edərkən, onun obyektinin istehlakçıya yönəlmiş açıq bir sistem kimi təşkilatın əmək fəaliyyətində işçilərin məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəsi və qarşılıqlı təsir prosesi olduğu mövqeyindən çıxış etmək lazımdır.

Norbert Tomun “İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası problemləri” kitabında verdiyi tərifə görə:

· kadrların idarə edilməsi müəssisənin dəyişmə kontekstində uyğunlaşma imkanlarının artırılmasına töhfə verməlidir xarici mühit;

· prosedur funksiyalarına kadr tələbatının müəyyən edilməsi, işçilərin işə götürülməsi, inkişafı, istifadəsi, saxlanılması və ixtisarı daxildir;

· profil funksiyaları - nəzarət, marketinq, informasiya xidmətləri və kadrların idarə edilməsinin təşkili - proseduru dəstəkləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Müasir reallıqda ən aydın şəkildə görünür ki, işçilərin məhsuldarlığı, motivasiyası və yaradıcılığı ən vacib rəqabət üstünlükləridir və müəssisənin dəyərini artırmağa yönəlmiş strategiyanın uğurunu müəyyən edir. Son onilliklərdə kadrlara münasibət xeyli dəyişdi. Kadrların idarə edilməsi, kadrların idarə edilməsi, insan resurslarının idarə edilməsi kimi anlayışların geniş yayılması göstərir ki, kadr problemləri təşkilati idarəetmənin ümumi sisteminə daxil edilir, digər idarəetmə elementləri ilə möhkəm bağlıdır (məsələn, müəssisə üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi, strategiyanın işlənib hazırlanması). , planlaşdırma, təşkil etmə, nəzarət və s.).

İdarəetmə alt-prosesinin hər bir mərhələsində hansı tendensiyaların müşahidə olunduğunu qiymətləndirərək (Şəkil 1-ə uyğun olaraq) idarəetmə prosesi kontekstində kadrların inkişafı tendensiyaları ən səmərəli şəkildə nəzərdən keçirilir.

Müasir mərhələdə idarəetmənin inkişafının əsas konsepsiyası, müəssisələrin müştəriyə yönəldilməsinin gücləndirilməsi perspektivi nəzərə alınmaqla, kadrların idarə edilməsinin bir çox vəzifələrinə yenidən baxılmasını nəzərdə tutur.

Mülkiyyət formasından və fəaliyyət sahəsindən asılı olmayaraq, demək olar ki, bütün uğurla fəaliyyət göstərən təşkilat və müəssisələrdə ixtisas və təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi ilə bağlı amillər, işçilərin geniş təbəqəsinin potensial imkan və istəyini qəbul etmək müstəqil qərarlarəməyin təşkilinin kollektiv formalarından, çevik iş rejimlərindən istifadə üzrə fəaliyyətlərə inteqrasiya olunur.

Qeyd etmək lazımdır ki, kadrların innovativ idarəçiliyinə keçid hazırda dünya bazarının, yüksək texnologiyalı sənayelərin dərin inteqrasiyası, kəskinləşən rəqabət və xarici şirkətlərin qeyri-müəyyənlik dərəcəsinin artması şəraitində müəssisə idarəetmə proseslərinin təkmilləşdirilməsi üzrə qlobal tendensiyadır. müəssisə ilə bağlı mühit.

Bazar münasibətlərinin formalaşması şəraitində kadrların idarə edilməsinin psixoloji üsullarının rolu artır. Buna görə də təşkilatlar şəxsiyyətin psixoloji portretinin parametrlərini nəzərə almağa və bu parametrlər əsasında qərarlar qəbul etməyə başladılar. Həmçinin, təşkilatın tələb olunan uyğunluğunu təmin etmək və kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün firmalar aşağıdakı üsul və üsullardan istifadə etməyə başladılar:

· mövcud kadr idarəetmə sistemlərinin təşkilatın məqsədlərinə uyğunluğu baxımından dövri yoxlamalar aparmaq (istehsal davranışının tələb olunan təşkilini təmin etmək);

· təşkilatın strateji qısamüddətli planlarının işlənib hazırlanmasına və onlara yenidən baxılmasına insan resurslarının idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşlarını cəlb etmək. Təşkilatın məqsədləri və onların həyata keçirilməsində irəliləyişlər barədə kadrlar şöbəsinə ətraflı məlumat vermək;

· təşkilatın yüksək rəhbərliyinin kadrların idarə edilməsi sistemlərinin işlənib hazırlanması və yenidən nəzərdən keçirilməsində davamlı iştirakını təmin etmək:

· təşkilatın işinin nəticələrinə (təşkilati məqsədlərə nail olma dərəcəsi) görə insan resursları şöbəsinin işini qiymətləndirmək (maddi mükafat da daxil olmaqla).

Son zamanlar kadrların qiymətləndirilməsinin müxtəlif ənənəvi üsullarından daha təkmil və daha aktual olanlara keçid baş vermişdir ki, bunlara qiymətləndirmə mərkəzləri, psixodiaqnostika, poliqrafdan istifadə, imtahanlardan, işgüzar oyunlardan və digər “təhsil” texnologiyalarından istifadə etməklə bacarıqların qiymətləndirilməsi daxildir. .

Böyük şirkətlər çox vaxt ixtisaslaşdırılmış qiymətləndirmələrə - aşağıdakı prinsiplər üzərində işləyən mərkəzlərə müraciət edirlər: əsas fəaliyyət nöqtələrinin modelləşdirilməsi, hər bir proqram üçün qiymətləndirmə meyarları sisteminin işlənib hazırlanması, müxtəlif tamamlayıcı texnika və məşqlərlə sınaqdan keçirilməsi, hər bir iştirakçının bir neçə müşahidəçi tərəfindən qiymətləndirilməsi, real qiymətləndirmənin qiymətləndirilməsi. davranış. Qiymətləndirmə mərkəzləri kompleks metodlardan istifadə edir və onlar həm fərdi, həm də qrup ola bilər; burada işçinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi yaradılır: onun peşəkarlığı, məqsəd və ideyaları, öz nailiyyətləri və uğursuzluqlarının səviyyəsinin qiymətləndirilməsi, peşəkar yüksəlişə diqqət, ünsiyyət və təşkilatçılıq bacarıqları, öz nöqteyi-nəzərini mübahisə etmək bacarığı, dinamizm və düşüncə çevikliyi; namizədin idarəetmə bacarıqları; insan davranışına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən keyfiyyətlər qiymətləndirilir. Qiymətləndirmə mərkəzinin işinin nəticələrinə əsasən, tez-tez vəzifədə yüksəlmə, kadr ehtiyatına daxil olma, hətta işdən çıxarılma ilə bağlı idarəetmə qərarları qəbul edilir.

Psixodiaqnostika üsulları populyarlaşır, bu müddət ərzində peşəkar psixoloqlar xüsusi testlər və məşqlərdən istifadə edərək bir işçinin müəyyən xüsusiyyətlərinin mövcudluğunu və inkişaf dərəcəsini qiymətləndirirlər. Kadrların hərtərəfli psixoloji qiymətləndirilməsi təşkilatda işləyən və böyük miqdarda məlumatla məşğul olan psixoloqa testləri vahid çevik sistemdə birləşdirməyə imkan verir.

Başqa bir tendensiyanı kadrların seçilməsi və işə qəbulu sistemindəki dəyişikliklərdə müşahidə etmək olar. Kommersiya strukturları kənar mütəxəssislərdən istifadə etməklə agentlik əməyinin formalarından istifadə etməyə başladılar, həmçinin bir sıra funksiyalarının yerinə yetirilməsini çox vaxt ixtisaslaşmış firmalara həvalə etdilər. Mütəxəssislərin fikrincə, autsorsinq və autstaffinq adlanan müəyyən iş növlərini yerinə yetirmək üçün üçüncü tərəf işçilərin və firmaların bu cür cəlb edilməsi rahatdır və hətta kadr xərclərini, bəzən də vergiləri aşağı salır. Outsorsinq və ya əsas olmayan funksiyaların autsorsing şirkətinə ötürülməsi birbaşa fəaliyyətinizə diqqət yetirmək və davamlı rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün xeyli vaxt və insan resurslarını boşaltmağa imkan verir.

Autstaffinq və ya işçilərin bir hissəsinin təşkilatın işçi heyətindən autstaffinq şirkətinin heyətinə çıxarılması, təşkilatın işçilərini, vergi və digər məcburi ödənişləri artırmadan yerinə yetirilən işlərin, göstərilən xidmətlərin və istehsal olunan məhsulların həcmini artırmağa imkan verir. büdcə və kadrlar şöbəsinin və kadrlarla iş şöbəsinin işini çətinləşdirmədən.

Bu üsullar yalnız müəyyən bir təşkilatın fəaliyyət prosesini sadələşdirmir, həm də iqtisadi cəhətdən səmərəlidir, çünki inteqrasiya ilə bağlı bir çox riskdən qaçmağa imkan verir. Və hətta indiki dövrdə iqtisadiyyat hələ də kifayət qədər sabit olmasa da, autstaffinq və autsorsinq baş verirsə belə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, onun gələcək inkişafı ilə onlar maliyyə və maliyyə sisteminin tərkib hissəsinə çevriləcəklər. iqtisadi fəaliyyət təsərrüfat subyektləri.

Növbəti tendensiya inkişafla bağlıdır informasiya texnologiyaları, təşkilatların idarəetmə fəaliyyətində fəal şəkildə istifadə olunmağa başladı.

Son illərdə müxtəlif təşkilatlarda insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində çoxsaylı kadr qərarlarının qəbul edilməsinə böyük diqqət yetirilmişdir. Belə qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu informasiyanın emalı prosesləri ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. HR məlumatlarından istifadənin təsiri nə qədər yüksək olarsa, menecerlər HR problemlərinin müxtəlifliyi ilə bağlı daha obyektiv qərarlar qəbul edəcəklər.

Müasir bir şirkətin məcburi atributu kimi insan resurslarının idarə edilməsi informasiya sistemləri çoxdan geniş şəkildə tətbiq olunur rus şirkətləri... Bununla belə, istifadə olunan kadr məlumatlarının həcmi və keyfiyyəti optimallaşdırmaq üçün kifayət deyil idarəetmə qərarları... Kadr məlumatları tam olmadığından, kadrların peşəkar fəaliyyəti, onun dəyişmə göstəriciləri (xüsusən, səlahiyyətlərin dinamikası və s.) haqqında məlumatlarda ciddi boşluqlar mövcuddur. Tamamilə qapalı sahələr var: şəxsi həyat, fərdi üstünlüklər və s. Analitik məlumatların işlənməsi zəif aparılır və daha dərindir - intellektual emal praktiki olaraq istifadə edilmir. Əksəriyyəti birbaşa müşahidədən və ənənəvi statistik metodlardan gizlədilən kadr fəaliyyətinin inkişaf qanunauyğunluqlarının müəyyən edilməsi çox vaxt təcili idarəetmə vəzifəsi kimi qəbul edilmir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinə dəstək üçün informasiya sistemi korporativ informasiya sisteminin bir hissəsidir və şirkətin vahid biznes modelinə üzvi şəkildə inteqrasiya edilməlidir.

Müasir avtomatlaşdırılmış kadr idarəetmə sistemləri, ilk növbədə, müəssisələrin kadr xidmətlərinin idarə edilməsi və personalının işini optimallaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur və onların əməyinin məhsuldarlığının artırılmasında mühüm rol oynayır. Kadrların idarə edilməsi üçün müasir informasiya texnologiyalarının tətbiqi nəticəsində müəssisə aşağıdakı ən mühüm təşkilati, iqtisadi və sosial effektləri əldə edir:

· müəssisənin idarə edilməsinin bütün səviyyələrində qərarların qəbulu vaxtının azaldılması;

· kadr qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

· orqanlar üçün hesabatların hazırlanmasının səmərəliliyi hökumət nəzarətindədir qanuni və normativ tələblərə uyğun olaraq;

· kadrların idarə olunması xərclərinin azaldılması;

· kadrların məhsuldarlığının artırılması;

· müəssisənin konkret işçisinin peşəkar keyfiyyətlərindən optimal istifadə;

· şirkət işçilərinin pensiya əmanətlərinin fərdi uçotu;

· müəssisənin şəxsi heyətinin tam fərdi əmək tarixçəsinin aparılması;

· idarəetmə ehtiyatının hazırlanması və müəssisənin ən perspektivli işçilərinin irəli çəkilməsi.

Beləliklə, müasir mərhələdə xidmət sektorunun idarə edilməsində innovativ texnologiyalar:

) fərdin fərdi biliyinin korporativə çevrildiyi bir proses olan korporativ biliklərin idarə edilməsi;

) internetdən istifadəyə əsaslanan yeni interaktiv ünsiyyət formaları: səsli poçt, video mesajlaşma, İP telefoniya və s. ...

Bu gün bir çox şirkətlər başa düşdülər ki, təlim və seminarlar tək deyil və ən çoxdan uzaqdır təsirli üsullar kadrların inkişafı. Getdikcə artan sayda təşkilatlar öyrənməyə "tərəqqinin sürücüsü", şirkətə dəyər əlavə etmək üçün bir vasitə kimi baxır və müvafiq olaraq, öyrənmənin idarə edilməsi təşkilatın dinamik biznes mühitində inkişaf etmək qabiliyyəti üçün daha strateji və vacib olur. Tədrisin yeni formaları, modelləri və metodları getdikcə daha çox diqqəti cəlb edir. Təklif olunan icmal bazar iştirakçılarına öz fəaliyyətlərini planlaşdırmağa kömək edəcək.

Kadr hazırlığı və inkişafı üzrə dünya bazarı (söhbət ABŞ, Qərbi Avropa, Avstraliyadan təlim və inkişaf üçün ən parlaq bazarlardan gedir) iki güclü tendensiyaya məruz qalır:

) qeyri-formal tədris metodları korporativ öyrənmənin yeganə effektiv konsepsiyası hesab edilən qarışıq təlimdə artan həcm tutur;

) təlim və inkişaf getdikcə daha çox biznesin uzunmüddətli məqsədlərinə bağlanır, şirkətin strateji funksiyasına çevrilir.

Menecerlər və menecerlər üçün təlim proqramları prioritet olaraq qalır - onlara təlim büdcəsinin 30%-ə qədəri ayrılır. Bunun ardınca sənaye xüsusiyyətlərinə dair kurslar, eləcə də əksər Amerika təşkilatları üçün tələb olunan uyğunlaşma proqramları gəlir. İnformasiya texnologiyalarının tədrisi sahəsində isə əksinə, istehlakçı marağında bir qədər azalma müşahidə olunur. Kadr hazırlığında qlobal meyllər bu və ya digər dərəcədə Rusiyada da özünü göstərir.

1.3 Sosial-iqtisadi sistemlərdə insan resurslarının idarə edilməsi

Müxtəlif təsərrüfat subyektlərinin fəaliyyət təcrübəsinin təhlili, habelə kadrların idarə edilməsi problemlərinə dair xüsusi ədəbiyyat tədricən bir-birini əvəz edən məhsul və ya xidmətlərin istehsalında kadrların rolunun dörd əsas konsepsiyasının mövcudluğunu göstərir. . Deməli, onlardan birincisi “əmək resurslarından istifadə” (əmək resurslarından istifadə) anlayışıdır. Bu konsepsiyanın bir xüsusiyyəti ondan ibarət idi ki, məhsul istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi prosesində əsas rol insana deyil, onun funksiyasına - iş vaxtının və əmək haqqının dəyəri ilə ölçülən əməyə verilirdi. Bu anlayış bu və ya digər dərəcədə marksizm və taylorizmdə öz əksini tapmış və 19-cu əsrin sonundan 20-ci əsrin 60-cı illərinə qədər mövcud olmuşdur.

İkincisi “kadrların idarə edilməsi” anlayışı idi. Bu, bürokratik təşkilatlar nəzəriyyəsinə əsaslanırdı, burada bir insan öz rolu - mövqeyi ilə nəzərdən keçirilir. Bu şəraitdə idarəetmə inzibati mexanizmlər: prinsiplər, üsullar, səlahiyyətlər, funksiyalar vasitəsilə həyata keçirilirdi. Bu konsepsiya XX əsrin 30-cu illərindən işlənib hazırlanmışdır və bəzən real praktikada, o cümlədən müasir Rusiya.

Üçüncü konsepsiya - "insan resurslarının idarə edilməsi" - insanı mövqe (struktur element) baxımından deyil, bərpa olunmayan resurs kimi, üç əsas komponentlə üzvi şəkildə əlaqəli sosial təşkilatın elementi kimi nəzərdən keçirir: əmək funksiyası, sosial münasibətləri və işçinin vəziyyəti ... Qərbdə bu konsepsiya XX əsrin 50-ci illərinin ortalarında, Rusiyada (SSRİ-də) fraqmentlərdə, 30 il əvvəl və yenidənqurma illərində işlənməyə başladı. Ədəbiyyatda bu, “insan amilinin aktivləşdirilməsi” ehtiyacı kimi tanınır.

Dördüncü anlayış – “insan idarəçiliyi” (insan idarəetməsi) – insanı təşkilatın əsas subyekti kimi müəyyən edir, onda resurs kimi qəbul edilə bilməyən xüsusi idarəetmə obyekti görür. Bu konsepsiyaya görə, təşkilatın strategiyası və strukturu insanın istək və qabiliyyətləri əsasında qurulmalıdır.

Yaponiyada bu cərəyanın banisi K. Matsuşita və A. Morita, ABŞ-da “insan münasibətləri” və “istehsalın demokratikləşməsi” nəzəriyyəsinin yaradılmasına mühüm töhfə vermiş Dahl hesab olunur. Rusiyada bu konsepsiya 90-cı illərdə hazırlanmışdır. XX əsr IE RAS-da (E.P. Torkanovski, M.I. Voeikov), Moskva Dövlət Universitetində və digər universitetlərdə. O, “istehsalın özünüidarəsi” nəzəriyyəsində özünəməxsus şəkildə həyata keçirilirdi.

Müasir baxışlar bu və ya digər şəkildə “insan münasibətləri” nəzəriyyəsi baxımından insanın idarə olunması ilə sıx bağlıdır.

Bununla belə, vurğulamaq lazımdır real təcrübə turizm sənayesində müəssisələrin fəaliyyət göstərməsi, dördüncü konsepsiyanın yaranmasından xeyli əvvəl, onun inkişafının önündə “bu sənayedə çalışan insanı” qoydu.

İdarəetmə prosesinə müəssisənin əsas məqsədlərinə nail olmaq üsulları daxildir. Ümumiyyətlə, idarəetmə metodları təşkilatın idarə edilməsi məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır.

Bunları fərqləndirin: kadrlara təsir üsulları və effektivliyi ilə fərqlənən iqtisadi, inzibati-hüquqi və sosial-psixoloji idarəetmə üsulları (Şəkil 3).

İqtisadi idarəetmə üsulları iqtisadi qanunlardan istifadə əsasında kadrlara təsir üsullarıdır və vəziyyətdən asılı olaraq “vermək” və “cəzalandırmaq” imkanı verir.

İqtisadi idarəetmə üsullarının səmərəliliyi aşağıdakılarla müəyyən edilir: təsərrüfat fəaliyyətinin mülkiyyət forması və aparılması, məsrəflərin uçotu prinsipləri, materialların ödənilməsi sistemi, əmək bazarı, bazar qiymətləri, vergi sistemi, kreditləşmə strukturu və s.

İşçilərə birbaşa iqtisadi təsirin ən çox yayılmış formaları bunlardır: məsrəflərin uçotu, maddi həvəsləndirmələr və satınalma yolu ilə mənfəətin bölüşdürülməsi. qiymətli kağızlar təşkilatın (səhmləri, istiqrazları).

İnzibati-hüquqi üsullar hakimiyyət münasibətləri, nizam-intizam və inzibati-hüquqi cəzalar sisteminə əsaslanan kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır.

İnzibati və hüquqi təsirin beş əsas üsulu var: təşkilati və inzibati təsir, intizam məsuliyyəti və cəzalar, maddi məsuliyyət və cəzalar, inzibati məsuliyyət və cəzalar.

Təşkilati təsir personalın fəaliyyətini tənzimləyən təsdiq edilmiş daxili qaydaların hərəkətinə əsaslanır. Bunlara daxildir: təşkilatın nizamnaməsi, təşkilati strukturu və ştat cədvəli, bölmələr haqqında əsasnamə, kollektiv müqavilə, vəzifə təlimatları, daxili nizamnamə.

Bu sənədlər müəssisə standartları şəklində tərtib edilə bilər və təşkilat rəhbərinin əmri ilə qüvvəyə minir.

Təşkilati təsirin praktiki həyata keçirilməsi əsasən təşkilatın işgüzar mədəniyyətinin səviyyəsi, işçilərin rəhbərliyin müəyyən etdiyi qaydalara uyğun işləmək istəyi ilə müəyyən edilir.

Tənzimləyici təsir birbaşa inzibati tənzimləmə yolu ilə qarşıya qoyulmuş idarəetmə məqsədlərinə nail olmaq, daxili normativ sənədlərin tələblərinə riayət etmək və nəzarət sisteminin müəyyən edilmiş parametrlərini saxlamaq məqsədi daşıyır. İnzibati təsirlərə aşağıdakılar daxildir: əmrlər, göstərişlər, göstərişlər, göstərişlər, əməyin normalaşdırılması, işin əlaqələndirilməsi və icraya nəzarət.

Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadə əsasında kadrlara idarəetmə təsirinin həyata keçirilməsi yollarıdır.

Bu üsullar həm işçilər qrupuna, həm də fərdlərə yönəlib. Təsir miqyasına və üsullarına görə onları aşağıdakılara bölmək olar: istehsal qarşılıqlı əlaqəsi prosesində işçi qruplarına yönəldilmiş sosioloji və müəyyən bir insanın daxili dünyasına məqsədyönlü təsir göstərən psixoloji.

Şəkil 3 - Kadrların idarə edilməsi üsulları

İşçilər, işəgötürənlər və müəssisənin digər sahibləri də daxil olmaqla, kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti təşkilati, iqtisadi, sosial-psixoloji və hüquqi münasibət idarəetmənin subyekti və obyekti.

Bu münasibətlər işçilərin maraqlarına, davranışlarına və fəaliyyətlərinə onlardan maksimum istifadə etmək üçün təsir etmə prinsiplərinə, metodlarına və formalarına əsaslanır.

Müəssisə idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsi aparıcı yer tutur.

Cədvəl 2 - Müxtəlif inkişaf strategiyaları üçün kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

HR funksiyaları İnkişaf şaquli və ya texnoloji inteqrasiyaya əsaslanır İnkişaf yeni biznes növlərinin yaradılmasına əsaslanır Ümumi fəlsəfə Təşkilat mövcud kadrların inkişafı əsasında inkişaf edir. Bizə inkişafa can atan, inkişaf etməyi bacaran və hətta bir fəaliyyət növündə müəyyən zirvələrə çatmış, yeni nişlər axtarmağa və özünü yeni fəaliyyət növlərində sınamağa hazır olan işçilər lazımdır. Təşkilatın inkişafı əsasən "yeni qan" hesabına həyata keçirilir - yeni açılan biznesə yeni işçilərin, hazır mütəxəssislərin qəbulu. Kadrların formalaşması Şirkətdaxili işə qəbul üstünlük təşkil edir; Təhsil və çox yönlü iş təcrübəsi üçün artan tələblər. İşçilərin peşə və ya biznes növü ilə deyil, firma ilə daha çox eyniləşdirmələri gözlənilir. İşçilərin şöbələr arasında yerdəyişməsi norma hesab olunur və ixtisarlara nadir hallarda rast gəlinir. Kənardan güzəştli işə götürülmə, tez-tez əvvəlcə müvəqqəti iş üçün və ya yeni başlayan iş perspektivli olarsa, işçilərin sonradan daimi dövlətə köçürülməsi ilə müddətli müqavilə üçün. Effektiv olmayan iş növlərini bağlayarkən və ya bağlayarkən işçilərin vaxtaşırı işdən çıxarılması və işdən çıxarılması. İşin təşkili Firma çox vaxt texnoloji əsasda qurulmuş vahid struktur kimi çıxış edir. Müxtəlif biznes növləri təşkilati olaraq ayrılır. Daxili məsrəflərin uçotu nisbətən inkişaf etmişdir. Təlim və inkişaf Bütün kadr qruplarının daxili təliminə və inkişafına diqqət yetirilir. Təlimin kompleks formalarından istifadə olunur, innovativ üsullar... Ümumi karyera dinamikası qorunur. Daxili təlim məhduddur və peşə və bölməyə görə fərqlənir. Karyera artımı müəyyən bir iş növündə dəstəklənir. Motivasiya, əməyin ödənilməsi və stimullaşdırılması Əmək həvəsinin vətənpərvərlik növünün üstünlük təşkil etməsi. Vaxt əsasında və ya rəsmi maaşlara görə ödəniş, qazancın daimi hissəsinin yüksək nisbəti. Səhmdarlıq və mənfəət iştirakından geniş istifadə olunur. Peşəkar motivasiya növünün üstünlük təşkil etməsi. Ödəniş biznesin növünə, bu iş növünün uğurundan asılı olaraq qazancın dəyişən hissəsinin yüksək nisbətinə görə fərqlənir. Sosial və məişət məsələləri İşçilərin gündəlik ehtiyaclarına daim diqqət yetirilməsi. İşçilərin gündəlik ehtiyaclarına minimum diqqət.

Amma bütün hallarda təşkilatın əsas fəaliyyəti işçi üçün geniş şəkildə açıq olmalıdır; əks əlaqə sistemi müntəzəm və yenilikçi olmalıdır. Burada HR funksiyası çox vaxt top menecerlərdən birinin rəhbərliyi altında mərkəzləşir.

İnzibati aparat işçilərinin işinin xüsusiyyətləri

1. inzibati aparat işçilərinin iş günü ərzində iş ardıcıllığının müəyyən edilməsində fiziki işçilərlə müqayisədə daha yüksək müstəqillik dərəcəsi;
2. ölçülməsi demək olar ki, mümkün olmayan yaradıcı iş elementlərinin olması;
3. turist tələbinin mövsümi olması planlaşdırma və operativ idarəetmədə, habelə təqvim tarixlərinə uyğun olaraq inzibati aparat işçilərinin vahid iş yükündə müəyyən çətinliklər yaradır;
4. bir menecer və ya mütəxəssis tərəfindən yerinə yetirilən idarəetmə işinin xarakterinə və məzmununa görə geniş müxtəliflik, bir çox əməliyyatların əhəmiyyətsiz təkrarlanması və həll edilməli olan müxtəlif tapşırıqlar;
5. idarəetmə əməliyyatlarının bütün kompleksini, onların aydın məzmununu və icra qaydasını əvvəlcədən görməyə və müəyyən etməyə imkan verməyən davamlı daxil olan məlumatlardan istifadə ehtiyacı;
6. əmək intensivliyi dərəcəsini müəyyən etməkdə çətinlik, əmək enerjisi istehlakının açıq əlamətlərinin olmaması;
7. bəzi hallarda kollektiv qərar tələb edən idarəetmə işinin böyük mürəkkəbliyi;
8. inzibati aparat işçilərinin istehsal prosesinə birbaşa deyil, ayrı-ayrı istehsalçılar vasitəsilə təsir etmək imkanı;
9. istehsal olunan məhsulun miqdarını idarə etmək üçün aparat işçilərinin əməyini qiymətləndirmək mümkün deyil. Yeganə istisnalar, nəticələri kəmiyyətcə ölçülə bilən fərdi əsərlərdir (məsələn, satılan biletlərin sayı).

Hesab olunur xüsusiyyətləri idarəetmə əməyi onun işçiləri üçün müəyyən tələbləri əks etdirir.

Bunlara səriştə, operativlik, idarəetmə bacarığı, yüksək mənəvi keyfiyyətlər daxildir.

İdarəetmənin optimallığı konkret şəraitdə həyata keçirilməsi üçün real olmalı olan idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti ilə qiymətləndirilir və eyni zamanda, onların icrası komandanın qüvvələrinin müəyyən gərginliyi ilə, yaradıcılıq və yüksək performans təzahürü ilə həyata keçirilməlidir. təşkili və əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi.

İdarəetmənin effektivliyi son təhlildə istehsalın nəticələri ilə müəyyən edilməlidir.

İdarəetmə sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi keyfiyyət və kəmiyyət xarakterli meyarlara əsasən aparıla bilər.

Keyfiyyət göstəricilərinə aşağıdakılar daxildir:

)idarəetmənin elmi-texniki səviyyəsi (elmi metodların, təşkilati və kompüter texnologiyalarının tətbiqi);

2)idarəetmə aparatının işçilərinin ixtisas səviyyəsi (təhsil, iş təcrübəsi və s.);

)idarəetmə aparatının işçiləri tərəfindən qəbul edilmiş qərarların etibarlılığı;

)idarəetmə sistemində mövcud olan məlumatların etibarlılığı və tamlığı;

)idarəetmə mədəniyyətinin səviyyəsi (təcrübə olunan liderlik üslubu, münaqişə vəziyyətlərinin sayı və s. ilə xarakterizə olunur);

)idarəetmə aparatı işçilərinin əmək mədəniyyətinin səviyyəsi (iş vaxtından istifadə, gündəlik iş rejimi, iş şəraiti).

İdarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün kəmiyyət göstəriciləri bunlardır:

)əmək: menecerlərin, işçilərin və işçilərin sayının nisbəti; normativlə müqayisədə yerinə yetirilən idarəetmə işinin faktiki əmək intensivliyi; istehsal həcminin bir rublu üçün idarəetmə əməyinin xərclərinin miqdarı;

2)maliyyə: ümumi işçilərin əmək haqqı fondunda rəhbər heyətin saxlanması xərcləri.

1.4 Xidmət sektorunda kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Müasir dünyada turizm xidmətlərinin (eləcə də ümumilikdə xidmətlərin) rolu hər gün artır. Otel biznesində kadrların əsas rolu bu fəaliyyət növünün xüsusiyyətləri ilə diktə olunur: mehmanxana biznesi xidmətlərin satışıdır, keyfiyyəti təşkilatın işçisindən asılıdır. Xidmət, öz növbəsində, qeyri-maddidir və qonağın aldığı hər şey xidmət prosesindən məmnunluq və ya narazılıqdır.

Çox vaxt işçilərin öz işindən narazılığı iş prosesinə təsir göstərir: işçilər özlərini ləng aparır, öz vəzifələrini yerinə yetirməkdən çəkinirlər, qonaqlarla özlərini qəbuledilməz aparırlar. Bu cür hərəkətlər təkcə otelin mənfəətinə ziyan vurmur (narazı qonaq daha bu müəssisədə qalmayacaq), həm də qonaqpərvərlik müəssisəsinin fəlsəfəsini məhv edir: gəlir əldə etmək vasitəsi kimi qonağın ehtiyaclarını ödəmək. Üstəlik, işçilərin narazılığı və tez-tez kadr dəyişiklikləri nəinki müəssisənin maliyyə tərəfinə mənfi təsir göstərir (otel işçiləri tapmaq üçün əhəmiyyətli investisiyalar qoymalıdır - təşkilata yeni bir işçinin əlavə edilməsinin dəyəri onun aylıq əmək haqqının orta hesabla üçüdür), həm də təşkilatın məqsədlərinə çatmasına töhfə vermir ...

Otel biznesində hər bir işçinin qarşısında mühüm və çətin vəzifə durur - qonaqların özlərini rahat hiss edəcəkləri qonaqpərvərlik mühiti yaratmaq. Sənayedə ən yaxşı peşəkar insanları işə götürən və saxlayan və həmfikir insanlardan ibarət komanda quran otellər böyük rəqabət üstünlüyü yaradır ki, bu da rəqiblərin təqlid etməsi və ya kopyalaması çox çətin olacaq. Kadrların differensiallaşdırılması kadrların diqqətlə seçilməsini, mənəvi və maddi həvəsləndirmə proqramlarının işlənib hazırlanmasını, kadrların rotasiyası, habelə təlimlər və ixtisasartırma kursları sistemini tələb edir. Bundan əlavə, işçilərin yeni texnologiyalar və mehmanxanaların inkişafı ideyalarını qavraması problemi var. Bu halda, bəzi işçilər, bir qayda olaraq, aşağı peşə səriştəsinə görə, prinsipi qəbul edirlər: "Bu, nəzəriyyədir, amma praktikada hər şey fərqlidir". Bununla belə, praktikada innovasiyanın mahiyyətini dərk etməmək, dəyişikliyə qarşı müqavimət, öyrənmək istəməmək, effektiv kommunikasiyalar qurmaqda ləngimək, biliklərin idarə edilməsinə ehtiyacı nəzərə almamaq rəqabət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdırır və müvafiq olaraq otelin gəlir itkisinə səbəb olur. .

Turizm məhsulunun keyfiyyəti birbaşa olaraq həm kadrlardan, həm də rəhbərlikdən asılıdır. Məhsulun qiyməti işçi heyətindən asılıdır ki, bu da maya dəyərində - qiymətin ən mühüm komponenti və onun yeniliyində özünü göstərir.

O, nou-hau, patentlər, orijinal ideyalar şəklində yaradıcılıq və davamlı inkişaf etdiricilərdən, tədqiqatçılardan, turizm menecerlərindən, tarixçilərdən, yerli tarixçilərdən və marketoloqlardan yaranır.

Bununla belə, kadrların ixtisası müəyyən edən amil deyil. Çox şey seçilmiş kadr idarəetmə sistemindən və menecerlərin şəxsi keyfiyyətlərindən, təcrübəsindən və biliyindən asılıdır.

Turizmdə xidmətin keyfiyyəti mehmanxana və ya turizm agentliyinin ən mühüm göstəricilərindən biridir. Məhz bu amil müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyindən və ona müştəri loyallığının artmasından danışmağa imkan verir.

Müasir marketinq nəzəriyyəsinin klassiki F.Kotler qeyd edir ki, "xidmət keyfiyyətinin yüksəldilməsinin ən mühüm yolu xidmət standartlarını və məqsədlərini müəyyən etmək, daha sonra işçiləri və menecerləri hazırlamaqdır. Bu standartlar davamlı olaraq təkmilləşdirilməlidir. Yaxşı xidmət göstərən işçilər, mükafatlandırıldı."

Standart normativ-texniki sənəd kimi standartlaşdırma obyektinə dair normalar, qaydalar, tələblər toplusunu müəyyən edir və səlahiyyətli orqan tərəfindən təsdiq edilir. Standartlaşdırmanın məqsədi xidmətlərin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin artırılması və xidmət istehlakçılarının maraqlarının qorunması üçün normativ və texniki dəstəyin təmin edilməsidir. ISO 9000 beynəlxalq standartına uyğun olaraq keyfiyyət təminatı tələb edir:

· müvafiq maddi baza (yaşayış vasitələri);

· yaxşı işdə maraqlı olan ixtisaslı kadrlar (insan amili);

· dərin düşünülmüş təşkilati struktur və ümumilikdə müəssisənin aydın idarə edilməsi və xüsusən keyfiyyətin idarə edilməsi.

Kadrların idarə edilməsi sisteminə, xüsusən də aşağıdakı məsələlərin həlli daxildir:

· maddi həvəsləndirmələr və əmək haqqı sisteminin formalaşdırılması;

· iş şəraitinin təmin edilməsi (iş yerinin erqonomikası və təhlükəsizliyi, yaxşı sosial-psixoloji iqlimin və tələb olunan texniki avadanlıq səviyyəsinin təmin edilməsi);

· karyera perspektivlərinin inkişafı;

· işə marağın oyanması (nəzarət və motivasiya).

Beləliklə, HR menecerinin vəzifələri tələb olunan ixtisas səviyyəsini, rasional istifadəsi, inkişafı və motivasiyasını nəzərə alaraq kadrların seçilməsindədir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi turizm təşkilatlarının fəaliyyətində ən mühüm sahələrdən biridir və onun iqtisadi uğurunun əsas meyarı hesab olunur. Əgər əvvəllər əsas diqqət texniki tərəqqinin inkişafı və təkmilləşdirilməsinə, qabaqcıl texnologiyaların tətbiqinə və təşkilati strukturların modifikasiyasına yönəldilirdisə, bu gün insan amilinə qərəzli münasibət hökm sürür - başqa sözlə desək, insanlar onun mahiyyətini və təsirini müəyyən edir. Biznes.

Keyfiyyətin idarə edilməsi mehmanxana şirkətində xidmətlərin təşkilinə və göstərilməsinə nəzarət edən aşağıdakı idarəetmə sistemlərinin olmasını nəzərdə tutur: Kadr seçimi sistemi və təlimi. Mehmanxana müdiriyyəti yüksək keyfiyyətli xidmət göstərmək üçün bilik, bacarıq və bacarıqlara malik olan işçilərin seçilməsi və işə qəbulu xidməti təşkil etməli, kadrların inkişafının daim qayğısına qalmalıdır;

· mehmanxanada xidmətlərin göstərilməsi prosesinin keyfiyyətinə nəzarət və standartlaşdırma sistemi. Qonaqpərvərlik biznesi üçün xidmət standartlarını müəyyən edərkən sahiblər və menecerlər müştərilərinə çatdırmağa çalışdıqları mesaj barədə aydın olmalıdırlar. Buna görə də, hər bir qonaqpərvərlik biznesinin öz standartlar kodunun olması vacibdir. Standartlar çevik olmalı və müştərilərin, ilk növbədə daimi müştərilərin tələb və istəklərini əks etdirməlidir. Standartlar təkcə qonaqlara xidmət göstərməyin düzgün texnikası deyil, həm də işçilərin öz işlərinə, qonaqlara münasibəti deməkdir;

· müştəri məmnuniyyətinə nəzarət sistemi müştərilərin şikayət və təkliflərinin təhlilinə, rəqiblərin xidmətlərinin keyfiyyəti ilə onların öz xidmətlərinin göstərilməsinin keyfiyyətinin müqayisəsinə əsaslanır. Otellər şikayətlərdən qiymətli rəqabət üstünlüyü mənbəyi kimi istifadə edə bilərlər, çünki şikayətlər performansı yaxşılaşdırmaq və narazı müştəriləri məmnun etmək üçün mümkün yolları göstərir.

Beləliklə, nümunəvi mehmanxana strateji planlaşdırma sisteminin mövcudluğu, rəhbərliyin xidmətlərin keyfiyyətini artırmaq istəyi, yüksək xidmət standartları, xidmətlərin göstərilməsinə nəzarət sistemi, qonaqların şikayətlərini təmin etmək sistemi ilə xarakterizə olunur.

Oteldə keyfiyyətin effektiv idarə edilməsi aşağıdakılarla ifadə olunur:

· müəssisənin effektiv marketinq idarə edilməsi;

· sənaye keyfiyyət standartının həyata keçirilməsi;

· istehsal proseslərinin texnologiyasının (normativ təsvirinin) işlənib hazırlanması;

· işçilərə ixtisas tələblərinin tətbiqi (ixtisas standartı);

· işçilər üçün iş normasının tətbiqi (istehsal standartları);

· əməyin ədalətli qiymətləndirilməsi və motivasiyası;

· korporativ mədəniyyətin mövcudluğu.

Müştəri məmnuniyyətinə yönəlmiş Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə (TQM) sistemi korporativ mədəniyyətin bir hissəsinə çevrilmişdir. TQM aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

· müştəri yönümlülük. Siz müştərilərinizin cari və gələcək ehtiyaclarını anlamalı, onların tələblərini yerinə yetirməli və gözləntilərini aşmağa çalışmalısınız;

· liderlik. Liderlər təşkilatın məqsəd və istiqamətlərinin vəhdətini təmin edirlər. Onlar təşkilatın problemlərinin həllində insanların hərtərəfli iştirakını təmin edən daxili mühit yaratmalı və saxlamalıdırlar;

· işçilərin cəlb edilməsi. Bütün səviyyələrdə olan insanlar təşkilatın əsasını təşkil edir və onların tam cəlb olunması təşkilata öz imkanlarından istifadə etməyə imkan verir;

· proses kimi keyfiyyət sisteminə yanaşma. Fəaliyyətlər və əlaqəli resurslar bir proses kimi idarə edildikdə istənilən nəticə daha tez əldə edilir;

· idarəetməyə sistemli yanaşma. Bir sistem kimi bir-biri ilə əlaqəli proseslərin müəyyən edilməsi, başa düşülməsi və idarə edilməsi təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda səmərəliliyinə və səmərəliliyinə kömək edir;

· bütövlükdə onun daimi məqsədi kimi qəbul edilməli olan təşkilatın fəaliyyətinin davamlı təkmilləşdirilməsi.

Qonaqpərvərlik sənayesi kimi ölkə iqtisadiyyatı üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir və Rusiya Federasiyasında qonaqpərvərlik sənayesinin beynəlxalq standartlara uyğun inkişafı çox vacibdir.

Otel xidmətinin keyfiyyəti əsasən müəssisənin idarəetmə sistemindən asılıdır. Rəhbərin şəxsiyyətinin ümumbəşəri nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirilməsi onun ziyalı və mədəni insan, peşəkar olması ilə nəticələnir. Müasir nəzəriyyə və qonaqpərvərliyin idarə edilməsi təcrübələri menecerə müəyyən tələblər qoyur:

· peşəkar səriştə bilik və bacarıqlara əsaslanır. İşçilərdən nə tələb olunursa, menecer bunu bacarmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, nə qədər bayağı səslənsə də, öz işində nümunə olmalıdır.

· sosial səriştə idarəetmə psixologiyası sahəsində bilikləri nəzərdə tutur. Rəhbər öz işinin nəticəsini başqalarına təsir etməklə əldə etdiyi üçün ona ilk növbədə sosial psixologiya, müasir idarəetmə yanaşmaları və peşənin xüsusiyyətlərini bilmək lazımdır. İşçiləri hərəkətə keçməyə həvəsləndirmək bacarığı məhsuldar əməkdaşlıq üçün ilkin şərtdir. Münasibətlərdəki gərginlik və uyğunsuzluq bütün otelin uğuruna mənfi təsir göstərir. Sosial səriştə həmçinin pedaqoji bacarıqlar, işçilərin şəxsi problemlərinə həssaslıq, ünsiyyət qurmaq bacarığı, çərçivədən kənar düşünmək, məqsədə çatmaqda qətiyyət və əzmkarlıq, təşəbbüskarlıq, öhdəlik və vədləri yerinə yetirmək bacarığı, yüksək erudisiya, xarakter möhkəmliyi, ədalətlilik, nəzakət, dəqiqlik, bacarıq qalibiyyət, yumor hissi və yaxşı sağlamlıq.

· Konseptual səriştə menecerin problemləri müəyyən etmək və onları həll etmək bacarığına aiddir. Bundan əlavə, menecer mehmanxanada baş verən hadisə və proseslərdə əhəmiyyətli olanı əhəmiyyətsizdən ayırmağı bacarmalıdır. Beləliklə, menecerin konseptual səriştəsi nəyin əhəmiyyətli olduğuna dair inkişaf etmiş bir hissi, təhlil etmək, tendensiyaları və nümunələri nəzərə almaq qabiliyyətini nəzərdə tutur.

· menecerin iş prinsipi aşağıdakı qaydaları özündə cəmləşdirən işgüzar etika normalarına riayət etmək olmalıdır: müsabiqədə yalnız icazə verilən üsullardan istifadə edilməlidir, yəni. bazar oyununun qaydalarına riayət etmək, malları ədalətli şəkildə bölüşdürmək, işdə və evdə etik normalara riayət etmək üçün şəxsi nümunə göstərmək. İnformasiyadan, vaxtdan və insanlardan bacarıqla istifadə edən lider xidmət sektorunda istənilən müəssisənin rəqabət qabiliyyətini artıran nəticələr verir.

Beləliklə, turizm biznesində menecmentin əsas xüsusiyyəti işçilərin daha intensiv və məhsuldar iş üçün qabiliyyətlərini inkişaf etdirməyə həvəsləndirməkdir.

Menecer tabeçiliyində olanlara əmr verməməli, onları şirkətin üzləşdiyi problemlərə istiqamətləndirməli, onları əhəmiyyətinə görə sıralamalı, səylərini yönəltməli, insanların bacarıqlarını üzə çıxarmağa kömək etməli, onları ən vacib şeyə cəmləşdirməli, bir qrup kimi formalaşdırmalıdır. - ətrafında fikirli insanlar.

Sonuncu hazırda xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bir şirkət mühitində, strateji uğur əldə etmək imkanını müəyyən edən bir menecerin fəaliyyətinin vacib bir sahəsi, adətən komanda adlanan elastik, özünü tənzimləyən strukturların yaradılması və istismarıdır. Bu, təkcə peşəkarlar qrupu deyil.

Komanda diqqətlə formalaşmış, yaxşı idarə olunan, özünü təşkil edən, bazar vəziyyətində baş verən hər hansı dəyişikliyə tez və effektiv reaksiya verən və bütövlükdə bütün problemləri həll edən komandadır.

Beləliklə.

· təşkilatın kadrların idarə edilməsi sistemi təşkilatın ümumi idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir və müasir şəraitdə təşkilatın iqtisadi məkanda fəaliyyətinin əsas məqsədlərinə nail olunması onun uğurlu qurulmasından və işinin səmərəliliyindən asılıdır;

· Kadrların inkişafında müasir tendensiyalara aşağıdakılar daxildir: innovativ yanaşma, idarəetmənin psixoloji aspektləri, inkişaf meyllərini qiymətləndirmək üçün üçüncü tərəf təşkilatlarına müraciət etmək və agentlik işçilərini cəlb etmək, informasiya texnologiyalarından geniş istifadə, idarəetmə prosesinin avtomatlaşdırılması, yanaşmada dəyişikliklər. kadr hazırlığı;

· fərqləndirir: kadrlara təsir üsulları və effektivliyi ilə fərqlənən iqtisadi, inzibati-hüquqi və sosial-psixoloji idarəetmə üsulları; onların birləşməsi müəssisədə kadr idarəetmə sistemini ən səmərəli şəkildə qurmağa və nəticədə müəssisənin keyfiyyət və kəmiyyət göstəricilərinə təsir göstərməyə imkan verir;

· səriştəli şəkildə qurulmuş kadr idarəetmə sistemi xidmət sistemi ilə əlaqəli müəssisələrdə, xüsusən də yerləşdirmə obyektlərində xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bu baxımdan, yerləşdirmə müəssisəsində strateji planlaşdırma sisteminin qurulması, xidmətlərin standartlaşdırılmasına istinad etmək vacibdir;

· ümumilikdə qonaqpərvərlik sənayesi kimi ölkə iqtisadiyyatı üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir və Rusiya Federasiyasında qonaqpərvərlik sənayesinin dünya standartlarına uyğun inkişafı çox vacibdir.

Fəsil 2. "dom plus" MMC - "Zvanitsa" mehmanxanasında fəaliyyətin və idarəetmənin təhlili

2.1 Tədqiqat obyektinin ümumi xarakteristikası

Təhlil olunan obyekt - "Dom Plus" MMC - Rusiya, Tver vilayəti, Udomlya, Kosmonavtov küçəsi, 7/1 ünvanında yerləşən "Zvanitsa" oteli (bundan sonra "Zvanitsa" mehmanxanası, vebsayt: # "justify"> Udomlya mərkəzindən 400 metr, dəmir yolu və avtovağzallardan 350 metr məsafədə yerləşən otel həftənin yeddi günü gecə-gündüz fəaliyyət göstərir. Otelin pəncərələri Kosmonavtov küçəsinə və yeni yaşayış sahəsinə baxır. "Zvanitsa" otelinə kafe və sauna daxildir. Gələcəkdə - idman zalı və bilyardın tətbiqi. Kafenin iki zalı var.

Zvanitsa oteli 2008-ci ilin sentyabrında tikilib. O, adını Udomlya bölgəsində axan çayın şərəfinə almışdır, onun əlamətdar xüsusiyyəti elan edilmiş xidmət səviyyəsi və çoxsaylı xidmətlərin yaxşı təşkil edilmiş işidir. “Zvanitsa” mehmanxanası işgüzar turizmə yönəlib və Udomlyada işgüzar görüşlər, seminarlar, konfranslar, təqdimatlar və xüsusi tədbirlər üçün məkandır.

"Zvanitsa" oteli 3 bir nəfərlik otaq, 6 ailə otağı, 27 iki nəfərlik otaq, 11 üç nəfərlik otaq və 3 dörd yataq otağı təklif edir. Oteldə müxtəlif kateqoriyalı 50 nömrə var. Otelin bütün otaqları yeni mebel, hamam və tualetlə təchiz olunub. Restoranda şəhərin həyatındakı müxtəlif hadisələrə həsr olunmuş animasiya şouları keçirilir.

Teqlər: Otel müəssisəsində kadr idarəetmə sistemi (Udomlyadakı "Zvanitsa" otelinin nümunəsində)İdarəetmə üzrə diplom

GİRİŞ 3
1 Kadrların idarə edilməsinin əsas nəzəri aspektləri 5
1.1 Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti, funksiyaları və prinsipləri 5
1.2. Otel müəssisəsinin kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri 8
1.3 Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri 10
2 "Sfera" otelində kadr idarəetmə sisteminin təhlili 13
2.1 Müəssisənin ümumi təşkilati-iqtisadi xarakteristikası 13
2.2 Otaq fondunun xüsusiyyətləri 13
2.3. "Sfera" otelinin təşkilati strukturu 14
2.4 Kadrların idarə edilməsi sisteminin əmək ehtiyatlarından səmərəli istifadənin təhlili 16
2.5 "Sfera" otelində işçilərin motivasiya sistemi 21
2.6 "Sfera" mehmanxanasının işçilərinin qiymətləndirilməsi sistemi 22
2.7. "Sfera" otelində kadrların sertifikatlaşdırılması və təlimi 23
2.8. Sfera otelində kadr idarəetmə sisteminin çatışmazlıqları 24
3 "Sfera" mehmanxanasında kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər layihəsi 26
3.1 İşçilərin dövriyyəsinin minimuma endirilməsi 26
3.2. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi 27
3.3 Kadrların sertifikatlaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi 29
3.4. İşçilər üçün motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi 30
3.5. Üslubun və korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsi 32
NƏTİCƏ 34
İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI 37
ƏLAVƏ A 39

GİRİŞ

Hazırda mehmanxana biznesi müəssisələrində əmək ehtiyatlarına (kadrlara) çox diqqət yetirilir, çünki onların sayəsində müəssisə özü fəaliyyət göstərir və inkişaf edir.
Kadrların düzgün idarə edilməsi və təşkili ilə siz müəssisədən maksimum qazanc əldə edə bilərsiniz. Bununla əlaqədar olaraq, kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilinə və fəaliyyətinə diqqət yetirilməlidir, çünki kadrların bölüşdürülməsi, yenidən bölüşdürülməsi, formalaşması prosesi üçün bir-biri ilə əlaqəli sosial-psixoloji və təşkilati-iqtisadi tədbirlər kompleksini özündə cəmləşdirir. müəssisə səviyyəsində, əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini, mehmanxana müəssisələrinin rəqabət qabiliyyətini təmin edən müəssisənin fəaliyyətini və işçilərin hərtərəfli inkişafını təmin etmək məqsədi ilə işçinin əmək keyfiyyətlərindən istifadə üçün şəraitin yaradılması və inkişafı üçün.
HR sisteminin əsas məqsədi insanların təşkilatlardakı vəzifələrini daha məhsuldar yerinə yetirmələrinə və ondan daha çox məmnunluq əldə etmələrinə kömək etməkdir. Və bu, öz növbəsində, bütövlükdə təşkilatın iqtisadi səmərəliliyi göstəricilərinin yaxşılaşmasına səbəb olmalıdır. Axı, bir məqsədlə idarə olunan, yaxşı yağlanmış bir saat mexanizmi kimi işləyən sıx bağlı bir komanda daha çox fayda gətirəcəkdir. Aydındır ki, təşkilatın korporativ mədəniyyətinə və kadr əməyinin stimullaşdırılması sistemlərinə təsiri çox böyükdür, buna görə də bu kurs layihəsinin mövzusunun aktuallığı bağlıdır.
Bu tədqiqatın məqsədi Sfera otelinin nümunəsindən istifadə edərək təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsini təhlil etməkdir.
Tədqiqatın mövzusu Sfera otelinin kadrların idarə edilməsi sistemidir.
Tədqiqatın məqsədləri bunlardır:
- kadrların idarə edilməsi sisteminin mahiyyətini və prinsiplərini;

kadrların idarə edilməsi sisteminin iş üsullarını;

1 Kadrların idarə edilməsinin əsas nəzəri aspektləri

1.1 Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti, funksiyaları və prinsipləri

Müəssisənin kadrları müəssisənin sərəncamında olan və müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək, fəaliyyət məqsədlərinə çatmaq və uzunmüddətli inkişaf üçün zəruri olan əmək ehtiyatlarının məcmusudur.
İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi (HRM) təşkilatı "keyfiyyətli" kadrlarla (təyin edilmiş əmək funksiyalarını yerinə yetirməyə qadir) və ondan optimal istifadə etməyə yönəlmiş bilik və təcrübə sahəsidir.
Ədəbiyyatın təhlili belə bir nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, o, təşkilatın bir şəxsə yönəlmiş fəaliyyətinə və təşkilatın bütün fəaliyyətinin yüksək yekun nəticələrinə nail olmaq üçün ondan maksimum gəlir əldə etmək üçün onun motivasiyasının dəyişdirilməsinə əsaslanır. Kadrların səmərəli işləməsi təşkilatın kadr idarəçiliyinin əsas qayğısıdır. ...
Bu gün işin artan əhəmiyyəti və "çox yönlü" olması səbəbindən kadr xidmətləri kadrların idarə edilməsi xidmətlərinə çevrilir. Bu xidmətlər funksional xarakter daşıyır və kadrların əsas fəaliyyətlərinin idarə edilməsində birbaşa iştirak etmir, ancaq rəhbərliyə işə qəbul, işdən çıxarılma, yerdəyişmə və ixtisasartırma məsələlərini həll etməyə kömək edir. Bir çox hallarda HR xidmətlərinə rəhbər işçilər və ya HR direktoru rəhbərlik edir. Onun funksiyaları kadrlar şöbəsinin müdirinin adi funksiyalarından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.
Kadrların idarə edilməsi sisteminin elementləri arasında əlaqə Şəkil 2-də göstərilmişdir.

Şəkil 2 - Kadrların idarə edilməsi sisteminin elementləri arasında əlaqə

Təşkilatın kadr idarəçiliyinin əsas istiqamətlərini nəzərdən keçirin:

Müəyyən müddət ərzində kadr tələbatının müəyyən edilməsi, kadr dəyişikliyi nəzərə alınmaqla gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi, işçi qüvvəsinin çatışmazlığı və ya artıqlığının qarşısının alınması üçün tədbirlər planının hazırlanması;
Kadrların işə qəbulu və seçilməsinin təşkili, yeni işçilərin tətbiqi, peşə yönümü, fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, müsahibələr;
Əmək vəzifələrinin təhlili, əməyin təsnifatı və tarifləşdirilməsi, əməyin ödənilməsi və mükafatlandırma sisteminin inkişafı, tarif dərəcələrinə və fərdi ödənişlərə yenidən baxılması;
Təlimin təşkili və nəzarəti, tədris materiallarının formalaşdırılması, işçilərin hazırlanması üçün təhsil müəssisələri ilə müqavilələrin bağlanması, təlim proqramları üzrə uçotun və statistikanın aparılması;
Mübahisə və münaqişələrin şikayətləri və təhlili üzrə işlərin aparılması;
Təşkilatda mənəvi-psixoloji iqlimin vəziyyətinin tədqiqi, təşkilatın sosial infrastrukturunun yaradılması;
Əməyin mühafizəsi sahəsində standartların və kommunikasiyaların hazırlanması.

Şəkil 1 - Kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılması üçün tələbləri xarakterizə edən prinsiplər

1.2. Otel müəssisəsinin kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri

Otel şirkəti xidmət sektoruna aiddir. Öz təbiətinə görə xidmət sektorunda idarəetmə bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı funksiyaların, fərdi və kollektiv əməyin, müxtəlif mülkiyyət formalarının münasibətlərinin və s. vəhdəti kimi çıxış edir.
Müasir mehmanxana şirkəti təkcə yaşayış və iaşə xidmətləri deyil, həm də geniş çeşidli digər xidmətlərdir: nəqliyyat, rabitə, əyləncə, tibb və s.
Qonaqpərvərlik sənayesində bir müəssisənin kadr idarəçiliyinin məqsədləri:
- otel xidmətləri bazarında rəqabət qabiliyyətinin artırılması;
- istehsalın və əməyin səmərəliliyinin artırılması
- mənfəətin maksimumlaşdırılması;
- komandanın fəaliyyətinin yüksək sosial səmərəliliyinin təmin edilməsi.
Müvafiq olaraq, qarşıya qoyulan məqsədləri yerinə yetirmək üçün müəssisəni tələb olunan həcmdə işçi qüvvəsi ilə və tələb olunan ixtisaslarla təmin etmək lazımdır. Eyni zamanda, hər bir işçinin və bütövlükdə kollektivin potensialından maksimum və səmərəli istifadə etmək lazımdır.
Qeyd etmək lazımdır ki, mehmanxana biznesi sahəsində yüksək məhsuldar iş üçün şəraitin təmin edilməsi, ən yüksək təşkilatçılıq səviyyəsinə nəzarət, motivasiya, kadrların intizamı var. Eyni zamanda, müəssisənin bütün fəaliyyətinin təşkilinə, xüsusən də kadrların inkişafı və cəlb edilməsinə sərf olunan vəsaiti geri qaytarmaq üçün sabit komanda formalaşdırmaq lazımdır.
Kadrların idarə edilməsi sistemi işçilərin işinin məzmunu və karyera yüksəlişi sahəsində istəklərinin, ehtiyaclarının, maraqlarının həyata keçirilməsini təmin etməli, aşağı səmərəli işin qarşısını almaq üçün hamı üçün ümumi məqsədlər formalaşdırmalıdır.
Sadalanan vəzifələri yerinə yetirmək üçün müxtəlif idarəetmə üsullarından, yəni işçilərə təsir metodlarından, metodlarından istifadə olunur, onların köməyi ilə təşkilatın fəaliyyətində onların iş prosesi əlaqələndirilir.
İdarəetmə üsullarını aşağıdakı kimi təsnif etmək olar:

təşkilati və inzibati (birbaşa direktivlər əsasında);
iqtisadi (iqtisadi stimullara görə);
sosial-psixoloji (işçilərin sosial fəallığını artırmaq üçün tətbiq olunur).

1.3 Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri

Bu gün sahibkar nəzəri cəhətdən hər hansı bir müəssisə probleminin insan resurslarının idarə edilməsi problemi olduğu fikrini qəbul edə bilir.
Qonaqpərvərlik biznesi işçiləri arasında müxtəlif növ münasibətlərlə xarakterizə olunur. Rəhbərliyin təşkilati strukturu mehmanxana şirkətini personalın işini planlaşdırmaq, təşkil etmək, icra etmək və nəzarət etmək üçün müvafiq əsaslarla təmin edir. Düzgün tərtib edilmiş təşkilati strukturun özlüyündə mehmanxananın uğurlu fəaliyyəti üçün kifayət qədər şərt olmasa da, onun olmaması menecerlərin və işçilərin ixtisas və səriştəsindən asılı olmayaraq bütün müəssisənin səmərəli işini təşkil etməyi qeyri-mümkün edir.
Mehmanxanaların uğurlu fəaliyyəti üçün mühüm vəzifə rasional müəssisə idarəetmə sisteminin təşkili və həm cari dövrdə, həm də mehmanxana biznesinin gələcək inkişafında uğurla fəaliyyət göstərməyə kömək edəcək müəyyən strateji təlimatların seçilməsidir.
Kadrların idarə edilməsi sistemini təkmilləşdirmək üçün layihə komandasının yaradılması strategiyalarına xüsusiyyətləri Cədvəl 1-də təqdim olunan bir sıra məqsədlər və sahələr daxildir.

Cədvəl 1 - Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin formalaşdırılması strategiyaları

Performanslarını yaxşılaşdırmaq üçün özünə hörmət hissini saxlamaq.
Diqqətin insana deyil, problemə cəmlənməsi. Böyük uğurşərhlərini müəyyən bir problemə tabe olan bir şəxslə məhdudlaşdıracaq və işçinin özünün fikirlərinə və ya şəxsi keyfiyyətlərinə təsir göstərməyəcək bir menecer tərəfindən əldə ediləcəkdir.
Möhkəmləndirici üsullardan istifadə - arzu olunan davranışları mükafatlandırmaq və arzuolunmaz olanları dayandırmaq.
Aktiv dinləmə həmsöhbətin ötürülən məlumata və ifadə olunan hisslərə reaksiyasını çatdırmaq üsuludur.
Aydın tələblər irəli sürmək və işçilərlə əlaqə saxlamaq.

2 "Sfera" otelində kadr idarəetmə sisteminin təhlili

2.1 Müəssisənin ümumi təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

Sfera Hotel Qrodnonun mədəni və tarixi mərkəzində yerləşir. Otelin yaxınlığında Dram Teatrı, rəsm qalereyası, tarixi muzey, mədəniyyət və istirahət parkı yerləşir.
Otel mülkiyyəti: Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət.
Hüquqi ünvan: Grodno, st. K.Marska, 12.
Otel 1960-cı ildə yaradılmışdır. İki dördmərtəbəli binadan ibarətdir.
Otel həm fərdi, həm də korporativ istirahət üçün nəzərdə tutulub. Oteldə komfortlu yerləşdirmə ilə 205 nəfər yerləşə bilər. Otelin infrastrukturuna həmçinin restoran, idman zalı və sauna, oyun avtomatları, baqaj anbarı, paltar təmiri, camaşırxana, bərbər və avtomobillər üçün şəxsi dayanacaq daxildir.

2.2 Otaq fondunun xüsusiyyətləri

"Sfera" mehmanxanasında otaqların sayı - 102 ədəd, otaqların sayı 205 çarpayıdır:
- bir otaqlı (1 kateqoriya),
- iki nəfərlik bir otaqlı (3-cü kateqoriya),
- üç nəfərlik bir otaqlı (3-cü kateqoriya),
- tək bir otaqlı üstün rahatlıq,
- iki nəfərlik bir otaqlı üstün rahatlıq,
- iki nəfərlik bir otaqlı (1 kateqoriya),
- iki otaqlı iki nəfərlik (ən yüksək kateqoriya),
- dörd nəfərlik bir otaqlı (3-cü kateqoriya),
- iki nəfərlik üç otaqlı (ən yüksək kateqoriya).
1-ci kateqoriya otaqlara duş, tualet, lavabo, televizor, ütü və soyuducu olan otaqlar daxildir. 3-cü kateqoriya otaqlarda lavabo və televizor, döşəmədə duş və tualet var. Superior otaqlarda yalnız televizor, soyuducu, duş və tualet deyil, həmçinin telefon, pulsuz Wi-Fi var. Ən yüksək kateqoriyalı otaqlarda, digər şeylərlə yanaşı, bide, hamam, çaydan, kondisioner, mikrodalğalı soba var.
Otaq qiymətləri 120.000 Belarus rublundan. 600.000 BYN-ə qədər gündə.

2.3. "Sfera" otelinin təşkilati strukturu

Otelin təşkilati strukturu mehmanxananın strateji məqsədlərinə nail olunmasını təmin edən iş yerlərinin, vəzifələrin, idarəetmə orqanlarının və istehsal bölmələrinin, onların qarşılıqlı əlaqə formalarının məcmusu ilə xarakterizə olunur.
"Sfera" otelinin təşkilati strukturunda iki əsas komponent var: idarəetmə strukturu və xidmət (istehsal) strukturu.
GK Sfera MMC-nin ən yüksək səviyyəsi Direktorlar Şurası tərəfindən təmsil olunur. O, strateji xarakterli ümumi qərarlar qəbul edir.
Baş direktor və əsas departamentlərin və xidmətlərin rəhbərləri Direktorlar Şurası tərəfindən qəsdən hazırlanmış müəssisə siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edirlər. Onlar əmrlərin, göstərişlərin, göstərişlərin, müfəssəl tapşırıqların öz bölmələrinə çatdırılmasına cavabdehdirlər və onların vaxtında yerinə yetirilməsinə nəzarət edirlər.
Sfera Hotel, xidmətlərin istehsalı və onların həyata keçirilməsinin aydın şəkildə təsvir olunduğu xətti idarəetmə strukturundan istifadə edir. Bəzi bölmələr xidmətlərin hazırlanması ilə, digərləri xidmətdə, digərləri isə satışı ilə məşğul olur.
Otelin təşkilati strukturu Şəkil 2-də göstərilmişdir.

Şəkil 2 - "Sfera" otelinin təşkilati strukturu

Otaq fondu şöbəsi aşağıdakılardan ibarətdir:

qulluqçu xidməti;
bron xidmətləri;
inzibati xidmət;
təhlükəsizlik xidmətləri.

2.4 Kadrların idarə edilməsi sisteminin əmək ehtiyatlarından səmərəli istifadənin təhlili

“Sfera” mehmanxanasının əmək ehtiyatlarından səmərəli istifadəni təhlil edərkən kadrların idarə edilməsi xidmətinin strukturunu nəzərə almaq lazımdır, çünki məhz bu xidmət mehmanxana işçilərinin seçilməsi, yerləşdirilməsi, onların ixtisaslarının artırılması, kadrların hazırlanması, kadrların hazırlanması, kadrların hazırlanması və inkişafı problemləri ilə məşğul olur. kadr siyasəti və s.
Kadrların idarə edilməsi xidmətinin başında kadrlar direktoru dayanır, onun vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:
- müəssisənin tələb olunan peşə, ixtisas və ixtisasa malik fəhlə və qulluqçularla komplektləşdirilməsi, kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi, onların inkişafı və hərəkəti haqqında məlumat bazasının formalaşdırılması və aparılması.
- proqnozların işlənib hazırlanması, kadrlara cari və gələcək tələbatın müəyyən edilməsi, kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması üzrə təhsil müəssisələrinin axtarışı və ehtiyat yaratmaq üçün kadrların tapılması üçün məşğulluq xidməti, işçilərin işə qəbulu ilə bağlı reklamın aparılması üçün KİV-dən istifadə etmək.
- müəssisənin kadr siyasətinin və kadr strategiyasının işlənib hazırlanmasında iştirak.
- kadrların seçilməsi, seçilməsi və yerləşdirilməsi üzrə iş.
– Müəssisədə kadr işinin sistemli təhlili, onun təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin işlənib hazırlanması. Dövriyyənin səbəblərinin təhlili və onun azaldılması yollarının axtarışı.
- onun həyata keçirilməsinin nəticələrinin sertifikatlaşdırılması və təhlili.
İnsan Resursları Direktoru aşağıdakılara tabedir: əsas vəzifələrinə kadrların seçilməsi və seçilməsi, kadr uçotu məlumat bazasının aparılması və sertifikatlaşdırma və onun aparılmasının nəticələrinin təhlilində iştirak edən işəgötürən və vəzifələrinə aşağıdakılar daxil olan kadr müfəttişləri daxildir:
- əmək qanunvericiliyinə uyğun olaraq işçilərin qəbulu, yerdəyişməsi və işdən azad edilməsinin rəsmiləşdirilməsi;
- işçinin şəxsi işinin aparılması;
- məzuniyyətlərin və xəstəlik vərəqələrinin hesablanması;
- kadrların uçotu, işçilərin əmək fəaliyyəti haqqında arayışların verilməsi;
- müvəqqəti işçilərin və yarımştat işçilərin qeydiyyatı;
- əmək kitabçalarının saxlanması və doldurulması və digər kadr uçotunun aparılması;
- mükafatlar üçün kadrların təqdim edilməsi üçün sifarişlərin hazırlanması.
Sfera Hoteldə kadr seçiminin əsas prinsipi doğru insan, doğru zamanda, doğru yerdədir. İlk növbədə, kadrların yüksək dövriyyəsi və yüksək ixtisaslı işçilərə ehtiyac olması səbəbindən kadrların planlaşdırılması sisteminə əsaslanır.
Təhsil üzrə kadrların sayı və strukturu Cədvəl 2-də təqdim olunur.

Cədvəl 2 - Təhsil üzrə kadrların sayı və strukturu

Təqdim olunan məlumatlardan görünür ki, qurum tərəfindən 2008-ci ildən 2010-cu ilə kimi ali təhsil müəssisələrinə daxil olan işçilərin sayını 4 nəfər artırmaq tendensiyası mövcuddur. Ümumilikdə 2009-cu ildən 2010-cu ilə qədər işçilərin sayı 3 nəfər azalıb. (Şəkil 3).

Şəkil 3 - “Sfera” mehmanxanasının kadr tərkibinin təhsilə görə strukturu

Yaş bölgüsü Cədvəl 3-də göstərilmişdir.

Cədvəl 3 - “Sfera” mehmanxanasının personalının yaşa görə bölgüsü

Məlumatların təhlili yaş tərkibində dəyişikliklər haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir. Müəssisənin əsas yaş kateqoriyası 25 yaşdan 35 yaşa qədər olan qrupdur (Şəkil 4). Lakin 2009-cu ildən bu kateqoriyadan olan kadrların sayı 4 nəfər azalıb. 25 yaşadək işçilərin sayı da 3 nəfər azalıb. Bu, ən gənc mehmanxana işçilərinin payının azaldığını göstərir.

Şəkil 4 - “Sfera” mehmanxanasının işçilərinin yaşa görə bölgüsü

Mehmanxanada personalın vəziyyəti işçi heyətinin təqaüdə çıxması və qəbulu dərəcələrindən istifadə etməklə müəyyən edilə bilər.
2010-cu ildə kadr qəbulu dərəcəsi aşağıdakı düsturla hesablanacaqdır:

K pr = R pr / R siyahısı * 100%,

burada R pr hesabat dövründə qəbul edilmiş insanların sayı, adamlar.
R siyahısı - işçilərin əmək haqqı sayı, insanlar.

K pr = 5/51 * 100 = 9,8%

Hesablama göstərir ki, müəssisədə işə qəbul nisbəti aşağıdır və cəmi 9,8% təşkil edir.
Pensiya dərəcəsi düsturla hesablanır:

K vk = R uv / R siyahısı * 100%,

burada R uv - hesabat dövründə işdən çıxarılanların sayı.
K vk = 8/51 * 100 = 15,7%
Çərçivənin təqaüdə çıxma dərəcəsi kadr sürətindən böyükdür və 15,7%-ə bərabərdir. Əldə edilən nəticələr əmək kollektivində və idarəetmə sistemində problemlərin mövcudluğunu göstərir (Şəkil 5).

Şəkil 5 - Təqaüdə çıxmaq və kadrların qəbulu dərəcələri

2008-ci ildən 2010-cu ilə qədər kadr dəyişikliyi nisbətinin dəyişmə dinamikasını nəzərdən keçirək. 2008-2009 işdən çıxarılan işçilərin sayı 4 nəfər olub. 50 nəfərin ümumi sayına əsasən dövriyyə əmsalı 8% təşkil edib. 2009-2010 bu göstərici 15,7% təşkil edib ki, bu da 7,7% çoxdur. Bu, kadrların idarə edilməsi xidmətinin dövriyyənin səbəblərini təhlil etməsi və müəyyən edilmiş problemlərin aradan qaldırılması üçün istiqamətlər hazırlaması, işçilərin bu müəssisədə işə marağının artması zərurətindən xəbər verir.
İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas səbəbləri aşağıdakılardır:

aşağı əmək haqqı dərəcələri;
eyni vəzifədə çalışan işçilərin əməyinin ödənilməsi sistemində ədalətsizlik;
çevik olmayan və kifayət qədər uzun iş qrafiki;
pis iş şəraiti;
rəhbərliklə tez-tez münaqişələr;
iş yerinin yaşayış yerlərindən uzaqlığı, iş yerinə nəqliyyatla bağlı problemlər;
karyera yüksəlişinin və təcrübənin inkişafı və ixtisasların artırılması imkanlarının olmaması;
bu təşkilatda işləmək üçün namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün aydın prosedurun olmaması;
uyğunlaşma üzərində nəzarətin olmaması;
təşkilatın kifayət qədər nüfuzunun olmaması.

Şəkil 7 - Sfera otelində əmək haqqı sistemindən və motivasiyadan məmnunluq

Qurumun əməkdaşları arasında aparılan müstəqil sorğu göstərir ki, müəssisədə mövcud olan ödəniş və mükafatlandırma sistemindən işçilərin cəmi 13%-i razıdır, 48%-i bunu qənaətbəxş hesab edir, 39%-i isə tamamilə narazıdır və daim yeni iş axtarışındadır.

2.5 "Sfera" otelində işçilərin motivasiya sistemi

Mükafatların idarə edilməsi, düzgün insanları cəlb etmək və saxlamaq, onların motivasiyasını və məsuliyyətini artırmaqla təşkilata məqsədlərinə çatmağa kömək edən strategiyaların, siyasətlərin və sistemlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesidir.
Sfera otelində motivasiya məsələsi təşkilat mədəniyyəti, idarəetmə tərzi, kadr seçimi, təlim və kadrların sertifikatlaşdırılması məsələlərinə əsaslanır.
İndiyə qədər ən yaxşı motivasiya bonuslar və daha yüksək əmək haqqı kimi maddi stimullardır. 2010-cu ildə xidmət işçilərinin orta aylıq əmək haqqı 853.452 rubl təşkil etdi. Nəticədə əmək haqqının səviyyəsi aşağıdır.
Bununla belə, əmək haqqı ilə yanaşı, oteldə işçilər üçün müəyyən bonus sistemi mövcuddur. Belə ki, ayın sonunda işin ən yaxşı nəticəsi üçün rəsmi əmək haqqının 30%-i həcmində “şəxsi” mükafat verilir.
İntizam və digər təsir tədbirləri ilə motivasiya da stimuldur:

cari nəzarət sistemi ilə müəyyən edilmiş göstəricilərin yerinə yetirilməməsinə görə;
müəssisənin əmlakının oğurlanmasına görə;
əməyin mühafizəsi və yanğın təhlükəsizliyi tələblərinin pozulmasına görə.

2.6 "Sfera" mehmanxanasının işçilərinin qiymətləndirilməsi sistemi

Sorğuda iştirak edən mehmanxanada kadrlar yazılı xüsusiyyətlərə əsasən qiymətləndirilir. Bir qayda olaraq, bu, sertifikatlaşdırmaya hazırlaşarkən və ya vəzifələrin doldurulması üçün ehtiyat hazırlayarkən və təyinatlar təyin edilərkən edilir.
Tədqiq olunan mehmanxananın personalının əməyinin qiymətləndirilməsinin əsas məqamı ondan ibarətdir ki, onun əsasında menecerlər tabeliyində olan işçilərin işinin nəticələrini və bu nəticələrin müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluğunu müəyyən edə bilirlər. Nəticədə, bu qiymətləndirmə təşkilatın insan resurslarının potensialını artıracaq kadrların idarə edilməsi proqramlarını (əməyin həvəsləndirilməsi, işçilərin təlimi və inkişafı, kadrların planlaşdırılması və s.) yaratmağa imkan verir.
Oteldə işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsinin başqa bir forması müsahibədir.
İşçi tərəfindən müsahibənin uğuruna təsir edən amillər arasında aşağıdakıları ayırd etmək olar:

Bacarıqlar (işgüzar ünsiyyət səviyyəsi, konsaltinq bacarıqları)
İşlərinin məqsədlərini başa düşmək (onun həyata keçirilməsi üçün meyarlar və standartları bilmək, onların güclü və zəif tərəfləri, fəaliyyət nəticələri və inkişaf perspektivləri haqqında biliklər).
Davranış prosesi (qiymətləndirmə prosesində işçinin fəal iştirakı).
İşin məzmunu ilə bağlı razılığın əldə edilməsi.
İşdə mövcud problemlərin həlli, gələcək üçün hədəflərin qoyulması və gözlənilən nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün fəaliyyət planının hazırlanması.
Nəzarət.

2.7. "Sfera" otelində kadrların sertifikatlaşdırılması və təlimi

Oteldə kadrların sertifikatlaşdırılması hər altı aydan bir keçirilir. Qiymətləndirmənin dəyəri işçilərin zəif cəhətlərini aşkar etmək və onları yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlamaqdan ibarətdir.
Otaq xidməti administratorları üçün qiymətləndirmə adətən aşağıdakı meyarlara əsaslanır:
- xarici görünüşü, nitq mədəniyyəti, ünsiyyət bacarıqları;
- Xarici dilləri bilmək;
- mehmanxana xidmətlərinin göstərilməsinin xüsusiyyətlərini bilmək;
- otelinizin otaqlarının sayı və xidmətləri haqqında biliklər;
- yerli attraksionlar və şəhərin infrastrukturu haqqında biliklər.
Ümumiyyətlə, otel işçilərinin bütün qrupları üçün administrasiya sertifikatlaşdırma zamanı işin aşağıdakı aspektlərini yoxlayır:
1. Peşəkar biliklər: təhsil (əsas və əlavə), xarici dil bilikləri, kompüterdə işləmək bacarığı, problem qoymaq bacarığı, erudisiya və s.
2. Peşəkar keyfiyyətlər: komandada işləmək, qonaqlarla ünsiyyət qurmaq, kənar fikirləri dinləmək, çətin vəziyyətlərdən çıxmaq, korporativ mədəniyyəti qorumaq və s.
3. Şəxsi keyfiyyətlər. Əlaqə, xeyirxahlıq, açıqlıq, təşəbbüskarlıq, stresə qarşı müqavimət, həyatda məqsəd və s.
Şəxsi keyfiyyətlər mütləq nəzərə alınır, çünki otel işi insanlarla ünsiyyətlə bağlıdır: xidmətotel işçiləriqonaqlarla və idarəetmə komandası ilə - həm qonaqlarla, həm də qonaqlarla ünsiyyət qurur. Və bu ünsiyyətdən necə keçəcəyi işçinin şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. İşçinin karyera perspektivləri də şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır.
Sertifikatlaşdırma nəticələrinə əsasən işçilər 10-30% arasında bonuslar alırlar. Bəzi hallarda təlim və ya təkmilləşdirmə ehtiyacı müəyyən edilir.
Təhlil əsasında mehmanxananın personalının idarə olunması sistemində müəyyən dəyişikliklər edilməlidir: kadr seçiminə daha diqqətli və məsuliyyətli yanaşma. Mövcud kadrların peşəkar keyfiyyətlərini yüksəltmək və komandada işi daha yaxşı təşkil etmək üçün onların ixtisaslarını artırmaq da lazımdır.
s..............................

Ukrayna Təhsil və Elm Nazirliyi

Xarkov Milli İqtisadiyyat Universiteti

Turizm şöbəsi

Fərdi tədqiqat tapşırığı

“Turizm texnologiyası” fənni üzrə

mövzusunda: "Mehmanxana müəssisələrində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri"

İcra edilib:

3-cü kurs tələbəsi

7 qrup, MEO fakültəsi,

Litvinova E.V.

Yoxlandı:

müəllim

Turizm şöbəsi,

Lola Yu.

Xarkov 2009

Giriş ………………………………………………………………… 3

Nəzəri hissə ………………………………………………… .5

1. Mehmanxana kompleksinin əsas xidmətləri və şöbələri. Onların fəaliyyət xüsusiyyətləri …………………………………………… .5

2. Kadr seçimi üsulları ……………………………………… 12

3. Qonaqpərvərlik sənayesində xidmət personalına olan tələblər. İnzibatçılar üçün Qaydalar ………………………………… 16

4. Təşkilat otel xidməti mehmanxana müəssisəsinin insan resurslarının idarə edilməsi və idarə olunması …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………                                    |

5. Oteldə işçilərin motivasiyası …………………………… ..25

Ukraynada mehmanxana fəaliyyətinin təhlili …………………………… 30

Nəticə ……………………………………………………………………. 33

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı …………………………………… .35

Giriş

Müasir mehmanxana və restoran kompleksi mühüm yer tutur sosial sahəölkəni əhatə edir və səyahətçilərin yaşayış və yeməklə bağlı əsas ehtiyaclarının ödənilməsinə töhfə verir. Otellər və restoranlarsız müasir turizm sənayesinin yaradılması mümkün deyil.

Qonaqpərvərlik və iaşə xidmət sənayesinin ayrılmaz hissəsidir. Bu xidmətlərin göstərilməsi maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir, ictimai istehsalın səmərəliliyinin artırılmasında mühüm rol oynayır.

Hazırda Ukraynada müxtəlif səviyyəli menecerlərə ciddi ehtiyacı olan çoxlu keyfiyyətli otellər var. Bununla belə, mehmanxana və restoranlar üçün ixtisaslı kadrların hazırlanması prosesi hələ də optimallaşdırılmalıdır.

Turistlərə yerləşdirmə və yeməklə bağlı xidmətlərin təşkili həm mehmanxana kompleksinin sahibkarları, həm də turizm müəssisələri üçün mühüm vəzifədir.

İstehsalın yaradılması həmişə müəssisədə çalışan insanlarla bağlıdır. İstehsalın təşkilinin düzgün prinsipləri, optimal sistemlər və prosedurlar, əlbəttə ki, mühüm rol oynayır, lakin yeni idarəetmə metodlarına xas olan bütün imkanların həyata keçirilməsi artıq konkret insanlardan, onların biliyindən, səriştəsindən, ixtisasından, nizam-intizamından, motivasiyasından, motivasiyasından, motivasiyasından, səriştəsindən asılıdır. və s.

Əksər şirkətlərdə İR departamentləri və ya HR departamentləri müəssisədə işçilərin sayını planlaşdırmaq üçün daha çox istifadə olunur. Onların əsas vəzifəsi şirkətdə ştat cədvəlinə uyğun olaraq lazım olan qədər işçinin olmasını təmin etməkdir.

Lakin bu gün kadrlar şöbələri üçün istehsal həcmini lazımi səviyyədə saxlamaq üçün nəinki vakant yerlərin vaxtında doldurulmasına nail olmaq vacibdir. Kadrlarla iş sistemi elə planlaşdırılmalıdır ki, müəssisədə yaxşı biliyə, ixtisasa, fiziki məlumatlara malik olan kadrların daimi artırılmasına nail olunsun və belə işçilərin sayının getdikcə daha çox olmasını təmin etsin. hər bölmə.

Nəticədə, koordinasiyalı kadr siyasəti, o cümlədən kadrların işə götürülməsi, təlimi, təkmilləşdirilməsi və mükafatlandırılması sistemləri, habelə administrasiya ilə işçi arasında münasibətlər siyasəti hazırlana bilər.

Təşkilat yeni işçiləri cəlb edə bilsə belə, müəyyən bir işə uyğun insanı tapmaq yolunda, eləcə də kadrların idarə edilməsi yolunda bir çox çətinliklər var. Bəzi insanlar başqalarını dərhal qiymətləndirə biləcəklərini düşünürlər. Əslində, bu, bir növ səhv fikirdir. Digərləri bu çətin işə kifayət qədər vaxt ayırmır və ya bir məlumat mənbəyinə, adətən müsahibəyə etibar edirlər. Bununla belə, namizədlərin seçimində tətbiq edilməli olan çoxlu sayda kadr qiymətləndirmə metodları mövcuddur. Çoxmərhələli seçim gələcək işçinin peşəkarlığına və etibarlılığına daha çox zəmanət verir ki, bu da gələcəkdə bu işçinin idarə edilməsini asanlaşdırır.

Məqsəd Bu iş Ukraynanın mehmanxana müəssisələrində kadrların idarə edilməsi xüsusiyyətlərinin tədqiqidir. Bunun üçün aşağıdakıların həlli tələb olunurtapşırıqlar:

mehmanxananın mövcud xidmətləri və şöbələri, habelə onların fəaliyyət xüsusiyyətləri ilə tanış olmaq;

mehmanxana-restoran kompleksi üçün kadr seçimi üsullarını nəzərdən keçirmək;

qonaqpərvərlik sənayesində xidmət personalına olan tələbləri, habelə inzibatçılar üçün qaydaları öyrənmək;

otellərdə insan resurslarının idarə edilməsini təhlil etmək;

mehmanxanalarda işçilərin həvəsləndirilməsinin müxtəlif üsulları ilə tanış olmaq.

1. Mehmanxana kompleksinin əsas xidmətləri və şöbələri. Onların fəaliyyət xüsusiyyətləri.

Oteldə turistlərə xidmət prosesini həyata keçirmək üçün əsas mehmanxana xidmətlərinin göstərilməsini təmin etmək üçün aşağıdakı əsas xidmətlərin minimum dəsti təmin edilməlidir:

otaqların idarə olunması xidməti (qonaqlara xidmət şöbəsi);

xidmət iaşə;

inzibati xidmət;

kommersiya xidməti;

mühəndislik (texniki xidmətlər);

köməkçi və əlavə xidmətlər.

I. Otağın idarə olunması xidməti (xidmət şöbəsi və ya yerləşdirmə xidməti).

Otaq fondunun idarə edilməsi xidməti aşağıdakı məsələlərlə məşğul olur:

rezervasiya otaqları;

mehmanxanada qalan turistlərin qəbulu, onların qeydiyyatı və otaqlarına uyğun yerləşdirilməsi;

tur bitdikdən sonra turistlərin evlərinə və ya səyahət marşrutunun növbəti məntəqəsinə göndərilməsi;

otaq xidməti göstərmək;

otaqların zəruri sanitar-gigiyenik vəziyyətinin və yaşayış yerlərində rahatlıq səviyyəsinin saxlanılması;

qonaqlara məişət xidmətlərinin göstərilməsi.

Xidmət şöbəsi aşağıdakı bölmələri əhatə edir:

Otağın təmiri üzrə direktor və ya menecer.

Rezervasiya xidməti.

Qəbul və yerləşdirmə xidməti (baş administrator xidməti, hambal xidməti).

Otaq fonduna texniki xidmət (xidmətçi xidməti; ev təsərrüfatı xidməti; kastellan xidməti).

Xidmət (qapıçılar, zəngçilər, qarderoblar, qaraj işçiləri, konsyerjlər, messencerlər).

Təhlükəsizlik Xidməti.

Rezervasiya xidməti .

Xidmət şöbəsinin müdirinə hesabat verən menecer tərəfindən idarə olunur.

Rezervasiya xidmətinin funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

1. Ərizələrin qəbulu və onlara baxılması.

2. Lazımi sənədlərin tərtib edilməsi: hər gün (həftə, ay, rüb, il) üçün gəliş cədvəli, otaq fondunun hərəkət xəritələri.

Qəbul və yerləşdirmə xidməti.

Bu xidmətə çox vaxt otelin ürək və ya sinir mərkəzi deyilir. Bu, qonağın ən çox əlaqə saxladığı və oteldə qaldığı müddət ərzində məlumat və xidmətlər üçün ən çox müraciət etdiyi xidmətdir. İlk müsbət təəssürat şirkətin fəaliyyətinin ümumi qiymətləndirilməsi üçün çox şey deməkdir. Mənfi təcrübə qonağı digər xidmətlərdən ehtiyatlı edəcək.

Qəbul xidmətinin ən vacib funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

qonağı salamlamaq;

onun yerləşdirilməsi üçün zəruri rəsmiləşdirmələrin yerinə yetirilməsi;

otaqların ayrılması və mehmanxanada pulsuz yerlərin uçotu (bu funksiyanı ayrıca yaradılmış hambal xidməti yerinə yetirə bilər);

müştərilərlə hesablaşma və hesablaşmaların aparılması (ilkin və yekun);

qonaq kartını saxlamaq.

Bir qayda olaraq, xidmətin işi üç növbəyə bölünür. Səhər növbəsi 6.45-dən 15.15-ə qədər işləyir, gündüz növbəsi 14.45-də başlayır və 23.15-də bitir, gecə auditoru 22.45-də işə başlayır və 7.15-də bitir.

Otaq ehtiyatına qulluq xidməti.

Kadrların sayına görə ən böyük otel bölməsi. Otelin bütün işçilərinin 50%-ə qədəri burada işləyir. Başda direktor və ya xarici mehmanxanalarda deyildiyi kimi, icraçı (və ya baş) kastellandır. Xidmətçilər, mərtəbə qulluqçuları, nəzarətçilər və digər kateqoriyalı işçilər ona tabedirlər.

Xidmətin ən mühüm funksiyası mehmanxana otaqlarının və ictimai yerlərin lazımi rahatlıq səviyyəsini və sanitar-gigiyenik vəziyyətini saxlamaqdır.

Qızların əsas vəzifəsi məşğul olub-olmamasından asılı olmayaraq otaqları təmizləməkdir. Xidmətçi həm də otaq avadanlıqlarının təhlükəsizliyini yoxlamağa cavabdehdir. Otelin növündən asılı olaraq hər bir qulluqçu 16-dan 20-yə qədər otağı təmizləyir və səliqə-sahman edir.

Bəzi otellərdə otaqların standartlara uyğun təmizləndiyinə əmin olmaq üçün qulluqçu növbəsinin işinə nəzarət edən bir nəzarətçi var.

Yüksək xidmət kateqoriyalı (lüks) otellərdə günortadan sonra işə başlayan stüardlar var. Onların vəzifələrinə hər otağı təzə dəsmallarla təmin etmək, otağı ağıllı göstərmək və s.

Bundan əlavə, bu xidmətin strukturuna camaşırxana, kimyəvi təmizləmə, ütüləmə və otel otaqlarını və qonaqları rahat qalmaları üçün zəruri aksessuarlarla təmin edən digər xidmətlər də daxil ola bilər. Bu xidmətlərin yaradılması otel biznesinin ölçüsündən, kateqoriyasından və bir sıra digər amillərdən asılıdır.

Bu xidmətin birbaşa rəhbərinin müxtəlif kateqoriyalar və tipli mehmanxana müəssisələrinin işində fəaliyyəti fərqlidir. Məsələn, korporativ və müstəqil otellərdə baş kastellanın rolu mebel və avadanlıq alarkən bir qədər fərqli ola bilər. Böyük müstəqil mehmanxana əsasən baş kastellanın təcrübəsinə və biliyinə güvənir, otellər şəbəkəsində isə bunu edən korporativ alış-veriş agentidir. Baş kastellan əhəmiyyətli miqdarda sənədlərin saxlanmasına cavabdehdir. O, nəinki iş qrafikini tərtib edir və şöbə işçilərinin əməyini qiymətləndirir, həm də qonaq otaqlarında, zallarda və zallarda mebellərin təhlükəsizliyinə və düzgün görünüşünə, qulluqçuların yuyucu və təmizləyici vasitələrin təchizatına, mühasibat uçotu və doldurulmasına cavabdehdir. yataq dəsti, otaqların hamam və gigiyena vasitələri ilə təmin edilməsi və s.

Müştəri xidməti

Müştərinin ilk təəssüratlarının vacibliyinə görə xidmət personalı və ya uniformaçılar xüsusi məsuliyyət daşıyır. Xidmət heyətinə menecer rəhbərlik edir. Qapılar, zənglər, qarderoblar, qaraj işçiləri, konsyerjlər, elçilər ona tabe olurlar.

Qeyri-rəsmi səviyyədə ilk qonaqları qarajın işçiləri qarşılayır. Bu xidmətin növbətçisi gələn qonaqları qarşılayır, avtomobilin qapılarını açır, baqajın arabaya qoyulmasına kömək edir və nəqliyyat vasitəsinin təhlükəsizliyinə cavabdehdir.

Otelin iqtisadi cəhətdən sərfəli olmadığı və ya qaraj xidmətinin olması təşkilati baxımdan çətin olduğu halda, qonağı ilk qarşılayan şəxs qapıçı olur. Həmişə gözə çarpan forma geyinib qapıda dayanır, qonaqları qarşılayır, onların maşından düşməsinə kömək edir, onlara taksi çağırır, onlara otel və şəhər haqqında hər cür məlumat verir.

Zəngin əsas funksiyası qonaqları müşayiət etmək, baqajı otaqlarına çatdırmaqdır.

Konsyerjlər və konsyerjlər də xidmət personalıdır. Onlar qonaqlara müxtəlif xidmətlər göstərir, məsələn, mədəni tədbirlərə bilet əldə etmək, restoranların rezervasiyasını təşkil etmək, yerli restoranlarda məsləhətlər vermək və s.

Təhlükəsizlik Xidməti

Geniş mənada, Təhlükəsizlik Şurası öz mehmanxanasını, bütün qonaqları və başqalarını və onların şəxsi əmlakını qorumaq üçün məsuliyyət daşıyır.

Otel rəhbərliyi bir-biri ilə əlaqəli 3 amil əsasında proqram hazırlayır:

fiziki təhlükəsizlik;

işçilərin iş və təhlükəsizlik prosedurları;

texniki sistemlər.

İqtisadi baxımdan tez və operativ şəkildə tədbirlər görülməlidir. Əsas diqqət artıq törədilmiş cinayətlərin və cəzaların araşdırılmasından çox, profilaktik təhlükəsizlik deyilən məsələlərə yönəldilməlidir.

II. Caterinq xidməti

Restoran, kafe və mehmanxana barlarında müəssisənin qonaqlarına xidmət göstərir, banketlərin, təqdimatların və s. təşkili və onlara xidmət göstərilməsi məsələlərini həll edir.

Xidmətin tərkibi:

mətbəx;

Restoran;

barlar və kafelər;

interyerin təmizlənməsi və qabların yuyulması üçün bölmə;

ictimai tədbirlərə xidmət şöbəsi;

otaq xidməti.

Xidmətdəki hər bir şöbənin öz meneceri, o cümlədən otaq xidməti meneceri var.

Restoran iaşə bölməsi olaraq hansı növ iaşə obyektinə mənsub olmasından asılı olmayaraq istənilən restoran konsepsiyasının əsasını təşkil edən menyuya uyğun olaraq qonaqlarına xidmət göstərir. Müştərilərlə birbaşa təmasda olan baş ofisiantların və ofisiantların peşəkarlığı mühüm rol oynayır.

Bufet və ya bar xidməti əsasən müştərilərə spirtli içkilər təqdim etməkdən ibarətdir. Barlar həmçinin restoranda istifadə üçün içkilər hazırlaya bilər. Belə bir bar xidmət çubuğu adlanır.

Mətbəx istehsal mərkəzidir. Konkret məhsulların istehsalı üçün sifarişlər restorandan ofisiantlardan (tərtib edilən və müştərilərə təqdim olunan menyu əsasında), həmçinin əvvəlcədən sifarişlə işləyən banket zalından alınır. Aşpazlar lazımi yeməkləri hazırlayır və əsas məsuliyyət bu sektorda liderlik yalnız son məhsulun qiymətinə və keyfiyyətinə nəzarət etməkdir.

III. İnzibati xidmət.

Otel kompleksinin bütün xidmətlərinin idarə edilməsinin təşkilinə cavabdehdir, maliyyə məsələlərini, kadr məsələlərini həll edir, mehmanxana işçiləri üçün lazımi iş şəraiti yaradır və saxlayır, əməyin mühafizəsi, təhlükəsizlik texnikası, yanğın və ekoloji təhlükəsizlik üzrə müəyyən edilmiş qayda və qaydalara riayət olunmasına nəzarət edir.

Xidmətin tərkibi:

katiblik;

maliyyə xidməti;

kadr xidməti;

ekoloq;

yanğın təhlükəsizliyi və təhlükəsizlik müfəttişləri.

IV. Kommersiya xidməti.

Əməliyyat və strateji planlaşdırma məsələləri ilə məşğul olur. Təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətinin nəticələrini təhlil edir.

Xidmətin tərkibi:

Kommersiya direktoru;

marketinq xidməti.

Kommersiya xidmətinə bu bölmənin işinə və banket xidmətlərinin təşkilinə nəzarət edən kommersiya direktoru rəhbərlik edir. Şəxsi kommersiya xidmətinə gəldikdə, burada hər bir işçinin müəssisə üçün maraq doğuran müəyyən coğrafi ərazilərə nəzarət etmək hüququ var.

Kommersiya departamentinin (marketinq departamentinin) nümayəndələri əsasən konqres tədbirlərinin təşkilatçıları ilə əlaqə yaratmaqla, mehmanxananın nömrə fondundan perspektiv istifadəyə dair danışıqlar aparmaqla, görüşlər, görüşlər üçün binalardan istifadə məsələlərini müzakirə etmək, müəyyən müştəri qruplarının ehtiyaclarını aydınlaşdırmaq, müvafiq xidmət şöbələri ilə əlaqə saxlamaq...

V. Mühəndislik (texniki) xidmətlər.

Kondisioner sistemlərinin, istilik təchizatının, sanitar avadanlıqların işləməsi üçün şərait yaratmaq, elektrik cihazları, təmir və tikinti xidmətləri, televiziya və rabitə sistemləri.

Xidmətin tərkibi:

Baş mühəndis;

texniki xidmət;

təkmilləşdirmə xidməti;

rabitə xidməti.

Vi. Köməkçi xidmətlər.

Onlar otel kompleksinin istismar prosesini təmin edir, camaşırxana, dərzilik, kətan xidmətləri, təmizlik xidmətləri, dublikat xidmətləri, anbar xidmətləri və s.

Əlavə xidmətlər pullu xidmətlər göstərir. Bunlara bərbər, hovuz, sauna, solaryum, idman qurğuları və digər şöbələr daxildir. Hər bir xidmətin öz fəaliyyət xüsusiyyətləri var. Daha ətraflı desək, fikrimizcə, otellərdə birbaşa müştəri xidməti ilə bağlı olan xidmətlərə diqqət yetirməlisiniz.

2. Kadr seçimi üsulları

Təşkilat yeni işçiləri cəlb edə bilsə belə, müəyyən bir işə uyğun insan tapmaqda bir çox çətinliklər var. Bəzi insanlar başqalarını dərhal qiymətləndirə biləcəklərini düşünür: "Onu görən kimi onun nə olduğunu deyə bildim". Digərləri bu çətin işə kifayət qədər vaxt ayırmır və ya yalnız bir məlumat mənbəyinə, adətən müsahibəyə etibar edirlər. Bununla belə, onlar bu tip tədbirlərin keçirilməsində kifayət qədər məlumatlı olsalar belə, onlara lazım olan bütün məlumatları verə bilməz.

Müəssisədəki vakant vəzifənin statusundan asılı olaraq, “saf peşəkarlıq”la yanaşı, namizəd davranışının 3 növünü qiymətləndirməyə çalışırlar: davranışın ifadəliliyi (mimika, danışıq tərzi); qul. davranış (təşkilati bacarıqlar, danışıqlar aparmaq bacarığı, əl-ələ vermək bacarığı); sosial davranış (ünsiyyət, iş qrupuna qoşulma bacarığı, uyğunlaşma bacarığı).

Bu proseduru həyata keçirmək üçün işəgötürənlər pilləli seçim sistemindən istifadə edirlər. Hər bir müəssisə ya skrininq metodlarının tam dəstindən (şək. 1), ya da onlardan bəzilərindən istifadə edir.

Kadr seçimi

Ərizə sənədlərinin seçilməsi və qiymətləndirilməsi

Test

Müsahibə

Qrup müzakirəsi (qiymətləndirmə mərkəzi)

Qrafoloji müayinə

1. ərizənin, tərcümeyi-halın, ifadələrin təhlili 2. tövsiyələrin yoxlanılması 3. fotoşəkillərin təhlili 4. anketlərin təhlili və yoxlanılması 5. əmək testlərinin təhlili 1. istehsal testi 2. intellekt testi 3. şəxsi test 1. ifadəliliyin təhlili davranış, iş davranışı, sosial davranış1.İfadəliliyin təhlili Davranış, İş Davranışı, Sosial Davranış 1. Şəxsiyyət Portreti Analizi 2. İş Portreti Analizi 3. İş Müdaxiləsinin Təhlili

Kadr seçimi - işçinin müəyyən bir iş yerində və ya vəzifədə vəzifələrini yerinə yetirmək üçün uyğunluğunu müəyyən etmək və ixtisaslarının uyğunluğu nəzərə alınmaqla müraciət edənlər arasından ən uyğununu seçmək üçün onun psixoloji və peşəkar keyfiyyətlərinin öyrənilməsi prosesidir. , ixtisas, şəxsi keyfiyyətlər və qabiliyyətlər fəaliyyətin xarakterinə, təşkilatın və özünün maraqlarına.

Otel və restoran kompleksi üçün kadr seçimi prosesi çoxmərhələlidir. Hər mərhələdə abituriyentlərin bir hissəsi xaric edilir və ya özləri prosedurdan imtina edirlər. Təbii ki, əksər müəssisələr bütün mərhələlərdən istifadə etmirlər - hamısı vakansiyanın xarakterindən asılıdır.

Addım 1. İlkin seçim müsahibəsi. Bu mərhələdə iş müxtəlif yollarla təşkil edilə bilər. Çox vaxt kadrlar şöbəsinin mütəxəssisi namizədlə danışır. Bu zaman abituriyentin təhsilinin aydınlaşdırılmasına, onun xarici görünüşünün qiymətləndirilməsinə və şəxsi keyfiyyətlərinin müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş ümumi söhbət qaydaları tətbiq edilir.

Mərhələ 2. Anket və avtobioqrafik anket formasının tətbiqi. Anketdəki maddələrin sayı minimum olmalıdır və onlar ərizəçinin gələcək işinin yerinə yetirilməsinə ən çox təsir edən məlumatları tələb etməlidirlər. Anketdən seçim üsulu kimi istifadə etmək üçün insan resursları üzrə mütəxəssis anketdəki hər bir bəndi effektiv seçim üçün müəyyən edilmiş meyarlarla müqayisə etməlidir.

Mərhələ 3 ... İcarəyə verilir söhbət. İşə qəbul müsahibəsinin məqsədi ərizəçini işə qəbul etmək üçün nəzərdən keçirməkdir. Sual-cavab şəklində məlumat mübadiləsi aparılır. Sualların siyahısını əvvəlcədən hazırlamaq yaxşıdır, gələcəkdə siyahıdan yayına bilərsiniz və ya siyahıya ciddi şəkildə əməl edə bilərsiniz.

Mərhələ 4. İşə qəbul testləri. Bu seçim qərarı verməyi asanlaşdıran üsullardan biridir. Test insanın istənilən göstəricisini ölçən bir vasitədir. Psixoloqlar və insan resursları mütəxəssisləri təklif olunan yerdə səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün tələb olunan bacarıq və ya düşüncə tərzinizin olub olmadığını qiymətləndirmək üçün bu testləri hazırlayırlar, bu halda Vakansiya otel və restoran kompleksində. Adətən psixomotor qabiliyyətlər üçün testlər, şəxsi keyfiyyətlərin testləri aparılır.

Addım 5. Rəy və tövsiyələrin yoxlanılması. Namizədlər işə müraciət edərkən əvvəlki rəhbərlərdən və digər oxşar sənədlərdən rəy bildirə bilərlər. Onları yoxlamaq məsləhətdir. O, ərizəçinin iş yerində gələcək davranışını proqnozlaşdırmaq üçün ən obyektiv məlumat növlərindən birinə çevrilə bilər.

Addım 6. Tibbi müayinə. Namizədin sağlamlığına dair tibbi hesabat çox vacibdir, çünki xidmətdə olan işçilər birbaşa müştərilərlə əlaqə saxlamalıdırlar.

Kadrları seçərkən onlar aşağıdakı prinsipləri rəhbər tuturlar:

diqqəti güclülərə deyil, güclülərə yönəldir zəif tərəfləri bir şəxs və axtarış təbiətdə mövcud olmayan ideal namizədlər üçün deyil, müəyyən bir mövqe üçün ən uyğundur.

ən ixtisaslı kadrlara istiqamətləndirmə, lakin iş yerinin tələb etdiyi ixtisasdan yüksək deyil.

Otel və restoran kompleksi üçün kadrların seçilməsi üçün əsas meyarlar bunlardır: təhsil, təcrübə, işgüzar keyfiyyətlər, peşəkarlıq, fiziki xüsusiyyətlər, namizədin şəxsiyyət növü, potensialı.

Mehmanxana-restoran kompleksinin istiqamətləri və çoxşaxəliliyi nəzərə alınaraq, istehsal strukturları üçün kadr seçimində təhsilə, təcrübəyə, peşəkarlığa, fiziki hazırlığa önəm verilir. məlumat; və xidmət sektoru üçün - təhsil, təcrübə, peşəkarlıq, xarici məlumatlar, namizədin şəxsiyyət növü üçün. Bu vəziyyətdə xarici məlumatlar, şəxsiyyət tipi və psixi xüsusiyyətləri çox vacibdir, çünki mehmanxana və restoran kompleksində xidmət göstərən işçi təşkilatın "vizit kartı" olduğundan o, daim insanlarla əlaqə saxlamalı, onlara müəyyən yanaşma tapmalıdır.

İşçinin şəxsiyyətinə, işgüzar və peşəkar keyfiyyətlərinə dair tələblər toplusu var. Bunlara daxildir:

qabiliyyətlərə olan tələblər (psixomotor, iqtisadi, texniki və s.);

xarakter xüsusiyyətləri (prinsiplərə sadiqlik, uyğunluq, nikbinlik, əzmkarlıq);

psixi xüsusiyyətlər (emosionallıq, həyəcanlılıq, temperament, diqqətlilik, təxəyyül);

bilik, bacarıq, bacarıq, ixtisas.

Menecerlər üçün əlavə olaraq - operativ və qeyri-standart qərarlar qəbul etmək, vəziyyəti tez qiymətləndirmək, düzgün nəticələr çıxarmaq və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq qabiliyyətinə dair tələblər.

Müraciət edənlərin seçiminin təşkili zamanı tez-tez aşağıdakı səhvlərə yol verilir:

seçimin təşkilində ardıcıllığın olmaması;

ərizəçidən tələb olunan keyfiyyətlərin etibarlı siyahısının olmaması;

namizədin xarici görünüşünün və verilən suallara verdiyi cavabların yanlış şərhi, gözəl danışıq qabiliyyəti;

formal ləyaqətə diqqət yetirmək;

keyfiyyətlərdən birinə görə insan haqqında mühakimə yürütmək;

hər kəsdə olan mənfi xüsusiyyətlərə qarşı dözümsüzlük; testlərə həddindən artıq etibar; mənfi məlumatların qeyri-dəqiq uçotu.

Ərizəçilərin yekun seçiminin əsas qaydaları bunlardır:

vakant vəzifənin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla təşkilat üçün ən uyğun işçilərin seçilməsi;

gözlənilən effektin xərclərdən artıq olmasını təmin etmək;

kadrların sabitliyinin qorunması və eyni zamanda yeni insanların axını;

mənəvi və psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması.

Belə ki, mehmanxana-restoran kompleksinə kadrların qəbulu zamanı menecer vakant vəzifənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla, kadr seçiminin hamılıqla qəbul edilmiş üsullarından (müsahibə, test, ərizə sənədlərinin qiymətləndirilməsi və s.) istifadə etməlidir. Birincisi, menecer özü üçün müraciət edənləri qiymətləndirəcəyi meyarları formalaşdırmalı, gələcək işçinin imicini tərtib etməli və bunun əsasında seçimə başlamalıdır. Bu zaman namizədin xarici görünüşünə və şəxsiyyət tipinə kifayət qədər diqqət yetirilməlidir.

3. Qonaqpərvərlik sənayesində xidmət personalına olan tələblər

İxtisas tələbləri baxımından bütün mehmanxana işçilərini üç böyük qrupa bölmək olar: idarəetmə heyəti (mehmanxana müdiriyyəti, şöbə müdirləri, nəzarətçilər), qonaqlarla işləyən işçilər (ofisiantlar, qulluqçular, qapıçılar, qəbulçular), köməkçi şöbələr (mühəndislər, texniki işçilər, anbar işçiləri, stüardlar).

Bu qrupların işçilərinin səriştəsi keyfiyyətin idarə edilməsi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Otel rəhbərliyi işçilərin işini ən yaxşı şəkildə yerinə yetirmək üçün lazımi ixtisasa, bilik və bacarıqlara malik olmasını təmin etməlidir.

Rəhbər işçilər, nəzarətçilər üçün ümumi tələblər:

bacarıqların tutduğu vəzifəyə uyğunluğu;

peşəkar səmərəlilik - mövcud resurslardan maksimum istifadə etməklə qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsi;

qərar qəbul etmək bacarığı, yaxşı düşünmə qabiliyyəti, yenilikçilik, uzunmüddətli baxış;

şəxsiyyətlərarası və kommunikativ səriştə, inandırma, başqalarına hörmət;

həmkarlarını yetişdirmək və peşəkar şəkildə inkişaf etdirmək bacarığı;

nümunə ilə liderlik;

tapşırıqların verilməsi;

təşkilatçılıq bacarıqları və planlaşdırma.

Bütün işçilər üçün ümumi tələblər:

nəzakət, mehribanlıq, həvəs, həmkarlarla qarşılıqlı əlaqə, qonaqlarla münasibətlər;

çeviklik, uyğunlaşma;

məsuliyyətin qəbulu, təşəbbüs;

Şəxsi gigiyena;

nizam-intizam, dəqiqlik;

işin biliyi, işin keyfiyyəti, detallara diqqət;

stresslə, stresslə işləmək;

tapşırıqları sona qədər yerinə yetirmək bacarığı;

xərclər haqqında məlumatlılıq;

xarici dil biliyi.

Kadr tələbləri məcburi və tövsiyə olunanlara bölünə bilər

ən yüksək enerji potensialı;

işə həvəs;

insanlarla ünsiyyətin müstəsna xüsusiyyəti;

müştərilərlə münasibətdə səbr və özünə inam;

səliqəli görünüş, yaxşı diksiya, xarici dil biliyi;

müstəqil işləmək bacarığı;

yüksək səmərəlilik və dözümlülük;

iş üslubunun rasionallığı;

böhran vəziyyətlərini aradan qaldırmaq və mövcud vəziyyətdən düzgün çıxış yolu tapmaq bacarığı.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, qonaqpərvərlik sənayesində xidmət personalı üçün məcburi tələbləri nəzərə almalısınız, onları şərti olaraq 4 qrupa bölmək olar:

1. Kvalifikasiya (bütün kateqoriya otellər üçün).

1.1. Bütün xidmət personalı peşəkar təlim keçməlidir. Təlimin dərəcəsi onların təqdim etdiyi xidmətlərə uyğun olmalıdır. Bir işçi mehmanxana sakinlərinin təhlükəsizliyi ilə bağlı təlim keçməlidir. Bir işçi qida təhlükəsizliyi məsələlərində təlim keçməlidir.

1.2. Xarici dil biliyi. 1 ulduzlu otellər üçün bir xarici dil (beynəlxalq ünsiyyət dili və ya bu regionda mehmanxana kompleksinin müştərilərinin ən çox istifadə etdiyi dil) biliyi kifayətdir. 2 ulduzlu otellər üçün tələblər əvvəlkilərə bənzəyir. 3 ulduzlu mehmanxanalar üçün sakinlərlə əlaqəsi olan bütün personalın ən azı iki beynəlxalq ünsiyyət dilini və ya bu regionda mehmanxana müştəriləri tərəfindən ən çox istifadə olunan digər dilləri kifayət qədər bilməsi lazımdır. 4 ulduzlu otellər üçün tələblər əvvəlkilərə bənzəyir, lakin dil bilikləri daha yüksək səviyyədə olmalıdır. 5 ulduzlu otellər üçün rezidentlərlə işləyən bütün işçilər ən azı üç xarici dildə sərbəst danışmalıdırlar.

2. Davranış. Bütün kateqoriyalı mehmanxanaların personalı müəssisədə qonaqpərvərlik mühiti yaratmağı bacarmalı, rezidentin xahişini mehribanlıqla yerinə yetirməyə hazır olmalı, sakinlərə qarşı səbirli və təmkinli olmalıdır.

3. Tibbi tələblər. Bütün kateqoriyalı mehmanxanaların personalı müvafiq arayış almaq üçün vaxtaşırı tibbi müayinədən keçməlidir.

4. Uniformalar. Sakinlərlə təmasda olan bütün kateqoriyalı mehmanxanaların işçiləri geyim forması, bəzi hallarda isə ad və soyadını göstərən şəxsi nişan taxmalıdırlar. Forma həmişə təmiz və yaxşı vəziyyətdə olmalıdır. İstənilən kateqoriyalı mehmanxana komplekslərində işçilərin istirahəti və qidalanması üçün ayrıca şərait yaradılmalıdır. Belə şərtlərin həcmi kadrların sayına uyğun olmalıdır. Xidmətlərdə işçilərin sayı otel kompleksinin ölçüsündən və xidmətlərin həcmindən asılıdır.

Mehmanxana komplekslərinə xidmət göstərən iaşə müəssisələrinin işçilərinə ümumi tələblər:

1. Aşpazlar, ofisiantlar, baş ofisiantlar ixtisas imtahanlarının və sınaq imtahanlarının nəticələrinə əsasən müsabiqə əsasında qəbul olunurlar.

2. Baş ofisiant, ofisiant, meyxanaçı ən azı 1 Avropa dilini bilməlidir. Briqadada, o cümlədən decomp sahibi olan garsonlar. dillər.

3. Mütəmadi olaraq, lakin ən azı 5 ildə bir dəfə istehsalat, xidmət, inzibati-idarəetmə və texniki olanların təkrar sertifikatlaşdırılması həyata keçirilir. öz ixtisaslarını təsdiq etmək və ya artırmaq üçün kadrlar.

4. Ən azı 3 il sonra prof. tur işçilərinin yenidən hazırlanması. ixtisaslar üzrə ixtisasartırma kursları üzrə müəssisələr. proqram.

5. Bütün işçilər bu müəssisə üçün müəyyən edilmiş standarta uyğun formada, xüsusi və ya sanitariya-gigiyenik geyimdə və görünən zədələnmədən və çirklənmədən saz vəziyyətdə olan ayaqqabı geyinməlidirlər.

6. Turistlərə xidmət göstərən iaşə müəssisələrinin bütün işçiləri geyimlərində şirkətin loqosu, vəzifəsi, soyadı və adı yazılmış şəxsi döş nişanı taxmalıdırlar.

7. Baş ofisiantın forması rəsmi bitirmə və ya frak və ya smokin daxil edilməsi ilə fərqlənməlidir.

8. Xidmət personalının işçiləri zahiri səliqəli, cəsarətli və zərif görünüşə malik olmalıdırlar.

9. Qonaqlara xidmət göstərən işçilər ziyarətçilərlə münasibətdə nəzakətli, diqqətli və yardımçı olmalıdırlar. Münaqişəli vəziyyət yarandıqda işçi növbətçi inzibatçısı, baş ofisiant və ya müəssisənin direktorunu dəvət etməlidir.

10. İşçilər qul üçün kənar işlərlə məşğul olmamalıdırlar. yer.

11. Mətbəx işçiləri, texniki. xidmətlər və yardımçı heyət (təmizləyicilər) ziyarətçilərin bilavasitə vəzifələrinin yerinə yetirilməsi (təcili təmir işləri) ilə bağlı olmadıqda, sanitar və xüsusi geyimdə olan binalara gəlməməlidir.

İdarəçilər üçün qaydalar

Bütün pis əhval-ruhiyyə və şəxsi problemlər otelin qapılarından kənarda qalır.

Həmişə təmiz və səliqəli görün.

Müştəri ayağa qalxıb gülümsəyərək qarşılanmalıdır.

Nəzakətli olun, müştərinin sizə dediyi hər şeyə həmişə maraq göstərin.

Hər bir nömrənin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini aydın şəkildə bilin.

Ən çox yayılmış iddialar toplusunu və onların hər birində davranış modelinizi bilin.

Əgər qonağın hər hansı şikayəti varsa, bunun niyə baş verdiyini ona ətraflı izah etməyə ehtiyac yoxdur. Vəziyyəti tez bir zamanda düzəltmək daha yaxşıdır (mümkünsə).

Müştəriyə “yox” deməzdən əvvəl “hə” cavabını almaq üçün əlinizdən gələni etməyə çalışın.

Əvvəlcə edə biləcəyiniz heç bir şey olmadığını bilsəniz belə, problemin həllində özünü fəal kimi göstərin.

Heç bir müştəri şərhinə məhəl qoyulmamalıdır.

İstənilən vəziyyətdə sakit və sakit olun və səsinizi qaldırmayın.

Həll olunmayan problemlər yoxdur.

Ofisə zəng etməzdən əvvəl problemi özünüz həll etməyə çalışın.

Qonaqları xatırlamağa və tanımağa çalışın.

Qonağa müraciət edərkən onu adı və atasının adı ilə çağırsanız yaxşıdır.

Qonağın asudə vaxtını təşkil etməkdə həmişə kömək edə bilmək üçün şəhərdə baş verən hadisələrdən xəbərdar olun.

Şəhər haqqında kifayət qədər məlumatınız olmadığını bilirsinizsə, o zaman onu tez tapa biləsiniz.

Qarşınızdakı müştəri həmişə telefonla zəng edən potensial müştəridən daha önəmlidir. Qarşınızda müştəri dayanıbsa və telefon zəng çalırsa, qonaqla söhbətinizi bitirənə qədər zəngdən yayınmayın. Gözləməyə vaxtı olsa, telefonu özü götürməyi təklif edəcək.

Qonaqların qarşısında heç vaxt müdiriniz və ya rezervasiya şöbəsi haqqında pis danışmayın.

Nəzakətli olun.

Qonaq gedəndə ona yaxşı yol arzula.

Əgər siz mehmanxananın və xüsusən də inzibatçıların fəaliyyətini necə yaxşılaşdıracağınızı bilirsinizsə, bu barədə rəhbərliyə məlumat verin.

Bu qaydalara ciddi əməl edilməlidir.

Otel 2*

Standart iki nəfərlik otaq 8-10 kvadratmetrdir. metr. Otaqda: qarderob və ya asılqan, stullar, lavabo, güzgü, hər qonaq üçün iki dəsmal. Gündəlik təmizlik və kətan dəyişikliyi altı gündə bir, dəsmal isə üç-dörd gündə bir aparılmalıdır. Tualet və hamam adətən otaqda yerləşir. Oteldə həmçinin restoran və ya kafe olmalıdır və yemək variantları təklif edilməlidir.

Otel 3*

Otaqda tualet və vanna otağı, soyunma masası, baqaj dayanacağı, radio və bir qayda olaraq televizor və kondisioner tələb olunur. Yataq paltarları həftədə iki dəfə, dəsmallar gündəlik dəyişdirilir. Parfümeriya aksesuarlarından sizə yalnız sabun təklif olunacaq. Otelin ərazisində avtodayanacaq və hovuz, restoran, bərbər, biznes mərkəzi, valyuta dəyişmə məntəqəsi ola bilər. Otelin işçiləri xidmətə görə bölünmüş formada geyinirlər. Otaqlar 10-12 kv. metr.

Otel 4*

Hər şey 3* otellərdə olduğu kimidir, üstəlik minibar, fərdi kondisioner, telefon, seyf, fen, şampun, hamam geli. Gündəlik yataq dəsmallarının və dəsmalların dəyişdirilməsi. Xidmətlər göstərilir: paltarların yuyulması, ütülənməsi və təmizlənməsi. Otelin ərazisində gözəllik salonu, idman və fitnes mərkəzi, avtomobil icarəsi, TV və musiqi salonu, oyun və konfrans otaqları, restoran, sauna, hovuz və s. Otaqların sahəsi, bir qayda olaraq, ən azı 13 kvadratmetrdir. metr.

Otel 5*

4 * otellərdə olduğu kimi, lakin daha yüksək keyfiyyət səviyyəsində. Həm də bəzən otaqda ikinci vanna otağı və vanna otağında telefon. Otaqlar ən azı 16 kv. metr. 4 * -5 * mehmanxanalarda suitlər (mənzillər), bir neçə lift, camaşırxana, kimyəvi təmizləmə, otaqda səhər yeməyi və axşam yeməyinin təqdim edilməsi, valyuta mübadiləsi, taksi çağırmaq, hər cür əlavə xidmətlər olduğu güman edilir. qəzet və suvenirlər satışı.

4. Mehmanxana xidmətinin təşkili və mehmanxana müəssisəsinin insan resurslarının idarə edilməsi

Mehmanxana xidməti müştərinin xidmətə ehtiyacını dərk etdiyi andan oteli tərk etməsi ilə başa çatan mürəkkəb və çoxmərhələli bir prosesdir. Tərkibini, məzmununu, elementlərin qarşılıqlı əlaqəsini, habelə bu prosesin hər bir mərhələsində otelin müəyyən şöbələrinin və işçilərinin iştirak dərəcəsini başa düşmək çox vacibdir.

Bütün xidmət prosesinin yaxşı əlaqələndirilmiş işini təmin etmək üçün ən vacib əsas şərt, öz işini ən yaxşı şəkildə yerinə yetirməyə qadir olan komandanın formalaşdırılması və inkişafı və mehmanxanada qonaqpərvərlik mühitinin yaradılmasıdır. Bunun üçün otel xidmətini təşkil edərkən kadrların idarə edilməsində aşağıdakı amillər kompleksindən istifadə etmək tövsiyə olunur:

Kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması bir neçə mərhələdən ibarətdir: mövcud əmək ehtiyatlarının qiymətləndirilməsi, gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi və bu ehtiyacların ödənilməsi üçün proqramın hazırlanması. Müəyyən bir əməliyyatı yerinə yetirmək üçün neçə nəfərin tələb olunacağını müəyyən etmək və işin keyfiyyətini qiymətləndirmək lazımdır. Oteldə bütün iş spektrini yerinə yetirmək üçün tələb olunan əmək ehtiyatlarının sayını proqnozlaşdırmaq, habelə ixtisaslı işçilərin mövcudluğu, əmək haqqı səviyyəsi və s. üçün mövcud əmək bazarını qiymətləndirmək lazımdır.

İşə götürmə oteldəki bütün vəzifələr üçün potensial namizədlər hovuzunun yaradılmasını və bu vəzifələr üçün ən uyğun insanların seçilməsini nəzərdə tutur. İşçilərin karyera pilləsində yüksəldilməsi ilə mövcud işçi qüvvəsinin sayı, dövriyyə, ixtisar, pensiya və s. nəzərə alınmaqla gələcək işçi ehtiyaclarına uyğun olaraq işə qəbul həyata keçirilir. Bundan əlavə, potensial namizədlər arasından ən uyğun işçilərin seçilməsi testlər, müsahibələr və ixtisaslaşdırılmış kadrların qiymətləndirilməsi mərkəzlərinin iştirakı ilə həyata keçirilir. Təhsili, təcrübəsi, peşə bacarıqları və şəxsi keyfiyyətləri nəzərə alınmaqla, tutduğu vəzifə üçün ən yaxşı hazırlığa və ixtisasa malik olan şəxs seçilir.

İşçinin təlimi işə gəldiyi andan başlamalıdır. Orientasiya adətən həyata keçirilir - yeni işçiyə otel şöbələri ilə onun bölməsinin işçiləri arasında qarşılıqlı əlaqənin əsas prinsiplərini anlamağa kömək edən nəzəri və tanışlıq dərsi. İlk dəfə olaraq, yeni bir işçiyə işin gedişatına giriş üçün daha təcrübəli və ixtisaslı həmkarlar təyin edilməlidir. Yüksək əmək məhsuldarlığının qayğısına qalan təşkilat, işçi qüvvəsinin səriştəsinin artırılmasına diqqət yetirməlidir ki, bu da xüsusi təlim proqramlarının hazırlanmasını, işçilərin hazırlanmasını və yenidən hazırlanmasını tələb edir.

İşçilərin daxili intizamı və məsuliyyəti. Daxili qaydaların əsasları şirkətdə hazırlanmış İşçi Qaydalarında öz əksini tapmışdır. Bu, davranış normalarını, iş rejimini, nizam-intizamı, xarici görünüş və vahid standartları ifadə etdi. İşçinin vəzifə və funksiyalarını təsvir edən vəzifə təlimatları baxılmaq və sonrakı istifadə üçün verilir.

Maddi (əmək haqqı, bonuslar, ödənişli məzuniyyətlər, xəstəlik məzuniyyətləri, əmək haqqı artımları) və qeyri-maddi (işin nüfuzu, peşəkar inkişaf imkanı, təlim, həmkarlarına hörmət, özünü təkmilləşdirmə imkanı) stimullar. Bu zaman motivasiya yanaşmasının üç əsas prinsipinə riayət etmək lazımdır: mürəkkəblik, yəni mənəvi və maddi, kollektiv və fərdi həvəsləndirmələrin vəhdəti; fərqləndirmə, yəni müxtəlif işçi qruplarını stimullaşdırmaq üçün fərdi yanaşma və çeviklik - komandada baş verən dəyişikliklərdən asılı olaraq həvəsləndirmələrə yenidən baxılması.

Əmək fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi işçilərin öz vəzifələrini vicdanla yerinə yetirib-yetirmədiklərini, onların əmək səmərəliliyinin hansı dərəcədə olduğunu müəyyən edir. Kadrların qiymətləndirilməsi sizə ən perspektivli işçiləri müəyyən etməyə, irəli çəkilmə, işdən azad edilmə və s. meyarları müəyyən etməyə imkan verir. İşin aydın məqsəd və vəzifələrini müəyyən etməklə, işçilərin qiymətləndirilməsi sizi daha yaxşı nəticələr əldə etməyə həvəsləndirmək üçün güclü vasitədir.

5. Oteldə işçilərin motivasiyası

Müasir otel biznesi kadr çatışmazlığı ilə ciddi şəkildə xəstələnir. Bu, xüsusilə orta səviyyəli mütəxəssislər üçün doğrudur. Ukraynada bu problem şişirdilmiş kəskinliklə hiss olunur. Eyni zamanda, problem sənayenin indiki formada kifayət qədər gənc olmasında deyil, mehmanxana müəssisələrində həvəsləndirmə proqramlarının, yumşaq desək, inkişaf etdirilməməsindədir. Və bu amil otel idarəçiliyində ən zəif həlqə olaraq qalır.

Nəzərə alsaq ki, ukraynalıların orta gəlir səviyyəsi yavaş-yavaş, lakin mütləq yüksəlməyə başlayır, iş seçimində maddi amil artıq həlledici deyil. Axtarış mərhələsində təbii ki, o, üstünlük təşkil edənlərdən biridir, lakin müəssisəyə işçi kimi daxil olduqdan sonra diqqət mənəvi-psixoloji aspektlərə keçir. Bir qayda olaraq, insan maddi təzminatdan az olmayan qeyri-maddi həvəsləndirmələrə arxalanır. İnkişaf etmək, yeni bir şey öyrənmək, yeni təcrübə əldə etmək və ondan istifadə etmək istəyir. Qlobal otel brendlərinin iş prosesinin məhz bu aspektinə çoxlu vaxt və pul xərcləmələri səbəbsiz deyil. Müəssisədə yüksək vəzifə tutmayan bir şəxs üçün ən vacib şey onun mehmanxana müəssisəsinin ümumi strukturunda əhəmiyyətinin tanınması və başa düşülməsidir.

Qeyri-maddi motivasiyanın bir neçə nümunəsi.

Birinci olmaq

Klassik, lakin daha az təsirli olmayan motivasiya, işçilərin ona titul vermək şəklində həvəsləndirilməsidir. Məsələn: "Ayın, rübün, ilin işçisi" proqramını və ya fərdin ümumi komandadan ayrılmasını stimullaşdıran bəzi oxşar fəaliyyətləri təqdim edin. Bu, rəqabət effektinə səbəb olacaq və yüksək performansa nail olmaq üçün ciddi stimul olacaq. Belə işçilərə səsvermə ümumi olmalıdır, seçimdə bütün komanda iştirak etsin.

Təhsil

İnsan yeni iş yerinə təkcə pul xatirinə deyil, həm də əldə edə biləcəyi təcrübə və bilik üçün gəlir. Unutmayın ki, o, özünü inkişaf etdirmək, daxili statusunu artırmaq üçün fürsət axtarır və bir çoxları üçün bu, müəssisədə işləməyə davam etmək üçün əsas amildir. Bir çox otel şəbəkələri öz ixtisaslarını artırmaq üçün bir sıra təlim kurslarından istifadə edirlər. Bunlar daxili təlimlər və ya ixtisaslaşmış şirkətlər və ya sənaye mütəxəssisləri tərəfindən keçirilən seminarlar ola bilər. Bu cür tədbirlər digər otellərlə əməkdaşlıqda təşkil oluna bilər. Üstəlik, qulluqçuların çarpayı düzəltməyi öyrənməsi o qədər də vacib deyil. Komandada işləməyin həm texnoloji aspektlərini, həm də psixoloji üsullarını, özünü həyata keçirmə və nəticə əldə etməyin yollarını öyrədə bilərsiniz.

Bonuslar

İri zəncirli otellərdə korporativ tariflər sistemi hazırlanmışdır. İşçilərin zəncirin otellərində minimum tariflə dincəlmək imkanı əldə etmək üçün. Bundan əlavə, bir sıra digər xidmətlər üçün də endirimlər edilə bilər. Tanınmış beynəlxalq şəbəkənin korporativ tariflərinə misal misaldır:

zəncirin bütün mehmanxanalarında işçilərin yerləşdirilməsi üçün xüsusi tarif. Bu tarif sabitdir və gündə bir otaq üçün cəmi 47 dollardır. Bu qiyməti konkret otellər şəbəkəsində bir otağın real qiymətləri ilə müqayisə etmək olmaz. Bir işçi belə bir tarifi ona şəxsən verilən xüsusi fərdi kartdan istifadə edərək ala bilər. Bununla belə, bəzi kiçik məhdudiyyətlər var. Mümkün olduqda, bir qayda olaraq, yerləşmənin az olduğu günlərdə korporativ tariflə yerləşdirmə təmin edilir. Onun kartında işçi eyni vaxtda iki otağı bron edə, həmçinin adambaşına 5 dollar qiymətinə beş səhər yeməyi ala bilər.

işçiyə həm də şəbəkənin otellərindən birində qohumları və dostları üçün 129 dollar qiymətinə otaq bron etmək imkanı verilir. Onlar mehmanxanasının kadrlar şöbəsində yazılmış xüsusi blank əsasında belə tarifi ala bilərlər.

alkoqollu içkilər istisna olmaqla, onlayn restoran xidmətlərinə xüsusi 20% endirim.

müntəzəm olaraq aşağı mövsümlərdə otellər sabit xidmətlər dəsti olan işçilər üçün xüsusi tariflər təklif edirlər.

Bu cür motivasiya tədbirləri təkcə zəncirli mehmanxanalara deyil, həm də ayrı-ayrı mehmanxanalara, digər mehmanxanalar, restoranlar, mağazalar ilə korporativ müqavilələr bağlamaq və ya endirimlərin mübadiləsi yolu ilə də tətbiq oluna bilər.

İşçilərin həvəsləndirilməsi ilə yanaşı, korporativ tariflər əhəmiyyətli keyfiyyət effektinə malikdir. Anlamaq vacibdir ki, bir şəxs otel otağını və ya xidmətini özləri istifadə etməyincə, onu necə satacağını heç vaxt başa düşməyəcək. Otelinizdə xüsusi promosyonlar keçirmək mümkündür: işçinin bir günlük otaqda yerləşdirilməsi, o, xidmətinizin bütün imtiyazlarını yaşaya bilsin. Bundan əlavə, o, sizin görmədiyinizi fərq edə bilər və bu cür fikirlərə qulaq asmaq lazımdır.

İştirak

Orta kadrların rəhbər heyətin həyatına cəlb edilməsi, idarəetmə iclaslarına dəvət olunması da xüsusi əhəmiyyət kəsb edir ki, onlar istənilən məsələnin müzakirəsində iştirak etsinlər. İşçi özünü vacib hiss etməlidir və onun rəyi qiymətləndirilməlidir. İldə bir dəfə bütün işçiləri bir yerə yığıb nəyə can atdığımızı, hansı uğurları əldə etdiyimizi söyləmək kifayətdir. Hər bir şöbəyə və konkret insanlara qiymət verin və təşəkkür edin. Gələcək üçün planlar haqqında danışın.

fəaliyyət

Korporativ tədbirlərin təşkili diqqətdən kənarda qalmamalıdır. İşdən abstraksiya ab-havası, özünü bir mexanizmdə dişli kimi deyil, bir insan kimi dərk etmək və göstərmək bacarığı işə daha çox müsbət təsir göstərir. İnsan öz yaradıcılığını göstərməyi bacarmalıdır. Axı, qonaqpərvərliyin hər hansı bir təzahürü, ilk növbədə, otel biznesi bir qədər teatra bənzəyir, burada həmişə səhnədə olmalı və qonağa son dərəcə müsbət emosiyalar ötürməlisən.

Bu, qeyri-maddi motivasiya kimi müəssisədə tətbiq oluna bilənlərin yalnız kiçik bir hissəsidir. Qeyri-maddi amillərlə yanaşı, işini daha yaxşı, daha yaxşı yerinə yetirmək istəyini inkişaf etdirmək üçün maddi motivasiya proqramı üzərində də düşünmək lazımdır. Bir qayda olaraq, belə proqramlar hər bir şöbə üçün ayrıca yaradılır.

Xüsusi xidmətlər üçün bəzi növ maddi proqramlar:

Təmir şöbəsi

Tipik olaraq, təsərrüfat xidməti üçün həvəsləndirmə proqramı hissə-hissə ödənişə oxşar prinsipə əsaslanır. Xidmətçinin gündə neçə otağı təmizlədiyini hesablamaq lazımdır. Axı, çoxlu proqramlar ola bilər. Oteldə hansı təmizlik növlərinin olduğunu (çıxış, qalma zamanı, yeni gəliş üçün və s.) müəyyən etmək və onların hər birinin mürəkkəblik dərəcəsini müəyyən etmək lazımdır. Təmizlənmiş otaqların sayına, mürəkkəbliyə və sərf olunan vaxta əsasən xallar xidmətçiyə verilir, hər bir xal pul dəyəri ilə müəyyən edilir. Təkrar emal üçün də ödənilməlidir, burada hər şey sizin ixtiyarınızla, ya saatlıq kompensasiya əsasında, ya da normadan artıq təmizlənmiş otaqların sayına görə tikilir.

Rezervasiya xidməti

Bu departament üçün həvəsləndirmələr edilən sifarişlərin sayına əsasən hesablanır. Hesablama ümumi ola bilər və bölmə üzrə və ya hər bir işçinin əməyinə mütənasib olaraq ayrıca aparıla bilər. Bonuslar, bir otel üçün ən arzuolunan və sərfəli tarif olduğundan, müntəzəm tarifdə neçə rezervasiya edildiyinə görə hesablana bilər. Otaq fondunun satışından əldə edilən ümumi gəlirə əsasən bonuslar hesablamaq mümkündür, lakin belə bir sxem işçilərin hər birinin töhfəsini müəyyən etmək üçün ətraflı araşdırma tələb edir.

Qəbul və yerləşdirmə xidməti

Belə görünür ki, bir çox otellərdə qonaqla daimi təmasda olan əsas xidmət hər cür bonuslardan məhrumdur. Bəzən rəhbərlik hesab edir ki, qəbulda ipucu alırlar. Kredit kartları əsrində ön masada məsləhətlər nadir hala çevrilib və əcnəbilər otaqların bahalığına görə maaşlarımızın astronomik dərəcədə yüksək olduğuna əmin olurlar. Yalnız indi otel menecerləri ön bürodakı işçiləri necə mükafatlandıra biləcəklərini düşünməyə başlayırlar. Bir otel üçün daha yüksək kateqoriyalı otaqlar satmaq daha sərfəlidir, lakin, bir qayda olaraq, hər kəs standartlara görə ən yaxşı şəkildə sifariş edilir. Daha yüksək kateqoriyalı otaqların satışını necə artırmaq olar? Biz idarəçiləri satmağa həvəsləndirməliyik. Daha yüksək kateqoriyalı bir otağın satışı üçün bonus proqramı təqdim etmək mümkündür. Müvafiq olaraq, əgər müştəri standart otaq sifariş edirsə və gəldikdən sonra inzibatçı onu daha yüksək kateqoriyalı otağa yerləşdirirsə, o zaman yaşayış minimumu yekunlaşdırılır və idarəçiyə xal verilir. Bir xal UAH-dakı məbləğə ekvivalent olmalıdır. Beləliklə, bu cür xalları toplamaq istəyi var. Yadda saxlamaq lazımdır ki, heç kim daha yüksək kateqoriyalı bir otağı sayğacdan daha yaxşı satmayacaq.

Motivasiya sistemlərinin inkişafı yaradıcı bir prosesdir. Qeyri-maddi motivasiyadan danışsaq, çox oynaya və finanı unuda bilərsiniz. komponent. Əksinə, iqtisadi motivasiya əsaslandırılmalı və paxıllıq deyil, işçilərin məmnunluğunu artırmaq üçün mühərrik olmalıdır. Kompensasiya səviyyəsini həddən artıq yüksəltməklə, siz proqramın mövcud olmadığı şəxslərdə çaşqınlıq və mövqeyinizdən narazılıq səpmək riski daşıyırsınız. Bonuslar əhəmiyyətsizdirsə, proqram işləməyəcək. Beləliklə, tətbiq edilən bütün tədbirlər arasında tarazlığı hiss edərək, gələcəkdə öz bəhrəsini verməyə bilməyən sağlam, səmərəli, peşəkar komanda fəaliyyətinə yönəlmiş komanda yaratmaq şansı var.

Ukraynada otel fəaliyyətinin təhlili

Statistik məlumatlardan istifadə edərək, Ukraynada mehmanxana sektorunun inkişaf səviyyəsini təhlil edəcəyəm, bunun üçün Ukrayna bazarındakı mehmanxanaların sayını, habelə müəssisələrin otel və restoran sənayesində kadrlara ehtiyacını öyrənəcəyəm.

Cədvəl 1. Otellər

Bu cədvələ əsasən belə nəticəyə gəlmək olar ki, 1995-2004-cü illər ərzində. mehmanxana tipli müəssisələrin sayında azalma tendensiyası müşahidə edilmişdir. Lakin sonrakı iki ildə bu tipli müəssisələrin sayının tədricən artmasına səbəb olan əhəmiyyətsiz, lakin müsbət dəyişikliklər baş verdi. Bu rəqəm 1995-ci ildə pik həddə çatmışdır (1396 müəssisə), ən kiçiyi isə 2004-cü ildə (1192 müəssisə) qeydə alınmışdır. Otaqların sayı da mehmanxana tipli müəssisələrin sayındakı dəyişikliklərlə düz mütənasib olaraq dəyişdi. Yalnız 2002-ci ildə müəssisələrin sayının azalması ilə otaqların sayında artım müşahidə edilmişdir. Belə ki, bizim dövrümüzdə müxtəlif kateqoriyalı mehmanxanaların sayı artmaqdadır ki, bu da şübhəsiz ki, xüsusilə turizmin inkişafına, ümumilikdə ölkə iqtisadiyyatının inkişafına müsbət təsir göstərir.

Cədvəl 2. İqtisadi fəaliyyət növləri üzrə müəssisələrin işçilərə tələbatı

Bu cədvəl təhlil edilərkən məlum olmuşdur ki, mehmanxana tipli müəssisə və restoranlarda 1,3 min işçi tələb olunur ki, bu da 2008-ci ilin müvafiq dövrünün səviyyəsindən 30 faiz çoxdur. Bu, təkcə ölkədə mehmanxana və restoranların artması ilə deyil, həm də bu sahədə ixtisaslı kadrların olmaması ilə bağlıdır və bu da öz növbəsində mehmanxana və restoran biznesi üzrə kadrlar hazırlayan universitetlərin olmaması ilə bağlıdır. . Belə ki, dövlət bu sahəyə böyük diqqət yetirməli, eyni zamanda bu sahədə işləmək üçün ixtisaslı kadrlar hazırlamalıdır.

Çıxış

Bütün bunlara əsaslanaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, mehmanxanalarda kadrların idarə edilməsi bu tip müəssisələrin maddi rifahı üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Beləliklə, otel və restoran kompleksində səmərəli kadr idarəçiliyi bu müəssisənin uğurunun, populyarlığının və gəlirliliyinin açarıdır. Həmçinin qonaqlara xidmət mədəniyyəti və keyfiyyəti nə qədər yüksək olarsa, otelin imici nə qədər yüksək olarsa, o, müştərilər üçün bir o qədər cəlbedici olur və bu gün heç də az əhəmiyyət kəsb etməyən otelin maddi rifahı bir o qədər uğurlu olur. Kadrların xarici görünüşü, müştərilərlə ünsiyyət tərzi və təhsil səviyyəsi də az əhəmiyyət kəsb etmir.

Effektiv idarəetmənin tərkib hissələrindən biri kadr seçimi prosesidir. Mehmanxana-restoran kompleksi üçün kadrların işə qəbulu zamanı menecer vakant vəzifənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla, kadr seçiminin hamılıqla qəbul edilmiş üsullarından (müsahibə, test, ərizə sənədlərinin qiymətləndirilməsi və s.) istifadə etməlidir. Birincisi, menecer özü üçün müraciət edənləri qiymətləndirəcəyi meyarları formalaşdırmalı, gələcək işçinin imicini tərtib etməli və bunun əsasında seçimə başlamalıdır. Bu zaman namizədin xarici görünüşünə və şəxsiyyət tipinə kifayət qədər diqqət yetirilməlidir.

Kadrların idarə olunmasında həm maddi, həm də qeyri-maddi motivasiya mühüm rol oynayır. Motivasiya sistemlərinin inkişafı yaradıcı bir prosesdir. Qeyri-maddi motivasiyadan danışsaq, çox oynaya və maliyyə komponentini unuda bilərsiniz. Əksinə, iqtisadi motivasiya əsaslandırılmalı və paxıllıq deyil, işçilərin məmnunluğunu artırmaq üçün lokomotiv olmalıdır. Kompensasiya səviyyəsini həddən artıq yüksəltməklə, siz proqramın mövcud olmadığı şəxslərdə çaşqınlıq və mövqeyinizdən narazılıq səpmək riski daşıyırsınız. Bonuslar əhəmiyyətsizdirsə, proqram işləməyəcək. Beləliklə, tətbiq edilən bütün tədbirlər arasında tarazlığı hiss edərək, gələcəkdə öz bəhrəsini verməyə bilməyən sağlam, səmərəli, peşəkar komanda fəaliyyətinə yönəlmiş komanda yaratmaq şansı var. Bu zaman motivasiya yanaşmasının üç əsas prinsipinə riayət etmək lazımdır: mürəkkəblik, yəni mənəvi və maddi, kollektiv və fərdi həvəsləndirmələrin vəhdəti; fərqləndirmə, yəni müxtəlif işçi qruplarını stimullaşdırmaq üçün fərdi yanaşma və çeviklik - komandada baş verən dəyişikliklərdən asılı olaraq həvəsləndirmələrə yenidən baxılması.

Kadrların idarə edilməsi mürəkkəb və çoxmərhələli prosesdir. Müəssisədəki menecer komanda fəaliyyətinə yönəlmiş sağlam, səmərəli komanda yaratmağı bacararsa, bu, maddi rifahla yanaşı, bu müəssisənin imicinin və xidmətlərinə tələbatın artmasına səbəb olacaqdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

Bazarov T. Yu. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. 2-ci nəşr / Bazarov T.Yu. / M: UNİTİ, 2005 .-- 378 s.

Baylık S.I. Qonaqpərvərlik: təşkilatçılıq, idarəetmə, xidmət. - Kiyev: Alterpress, 2002 .-- 374 s.

Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Otel və restoran idarəçiliyi. - M., 2002

Kibanov, A. Ya. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi: işə qəbul zamanı seçim və qiymətləndirmə, sertifikatlaşdırma / A.Ya. Kibanov. - M: İmtahan, 2003 .-- 320 s.

Lyapina I.Yu. Otel xidmətlərinin təşkili və texnologiyası: Prof. təhsil / Irina Yurievna Lyapina; Ed. Cand. ped. A.Yu.Lyapin. - 2-ci nəşr, Silinmiş. - M .: "Akademiya" Nəşriyyat Mərkəzi, 2002. - 208 s.

Munin G.B., Zmiyov A.O., Zinov ’v G.O., Samartsev Є. V., Gatsa O. O., Maksimets K. P., Rogluv H. Y. Müasir otel kompleksinin idarə edilməsi: Navch. redaksiya heyətinin üzvü üçün / baxın Ukrayna Milli Elmlər Akademiyası, iqtisad elmləri doktoru, professor S.İ.Droquntsov - K .: Lira-K, 2005 .-- 520 s.

Papiryan G.A. Qonaqpərvərlik sənayesində idarəetmə. - M .: İqtisadiyyat, 2000 .-- 284 s.

Filippovskiy E.E., Şmarova L.V. Otel sənayesinin iqtisadiyyatı və təşkili. - M: Maliyyə və statistika, 2006 .-- 176 s.

Çudnovski A.D. Turizm və qonaqpərvərlik: Dərslik Ed. 2-ci düzəliş əlavə edin. / Çudnovski A.D. - M .: YURKNIGA, 2005 .-- 448 s.

Yakovlev G.A. Otel sənayesinin iqtisadiyyatı: Dərslik... - M .: Nəşriyyat RDL, 2006 .-- 224 s.

Son onillikdə qonaqpərvərlik sənayesində ən son texnologiyanın genişlənməsi iş yerlərinin itirilməsi ilə nəticələndi ki, bu da öz növbəsində işin təşkilinin alternativ yollarına və idarəetmədə yaradıcılığın və innovasiyanın artmasına səbəb oldu.

Hazırda xaricdəki menecment alimləri maliyyə və biznes planlaması problemlərini kadrların idarə edilməsi problemləri ilə əlaqələndirmək cəhdlərinə getdikcə daha çox diqqət yetirirlər. Sonuncuya aşağıdakılar daxildir: işçilərin seçilməsi, onların hazırlığı və yenidən hazırlanması, onlar arasındakı əlaqə və nəhayət, onların mükafatlandırılması.

Əmək tutumlu qonaqpərvərlik sənayesindəki insanlar şirkət üçün həyati aktivdir və buna görə də HR bu güclü aktivlərin koordinatoru kimi xidmət edir və şirkətin üslubunun və idarəetmə sisteminin yayılmasına və inkişafına mühüm töhfə verir.

Xidmət sektorunda müştərilərin tələblərinə cavab verən işçilərin düzgün seçiminin aparılması çox vacibdir. Bir çox işçilər müştərilərlə birbaşa təmasda olur və avtomatik olaraq təşkilatın əsas məqsədlərinə çatmaq prosesinə cəlb olunur və xidmətin keyfiyyəti təkcə onların bacarıqlarından deyil, həm də şüurundan asılıdır. Xidmət sektorunda müştəri məmnuniyyəti həm də personalın nəzakəti və onların həssaslığı ilə əldə edilir. Effektiv insanların idarə edilməsi isə kadr idarəçiliyinin ən vacib funksiyasına çevrilir.

Qonaqpərvərlik sənayesindəki əksər şirkətlər personalı köməkçi komponent hesab edərək, kadrların idarə olunmasına kifayət qədər diqqət yetirmirlər. Bununla belə, bu doğru deyil, çünki sənayedəki insanlar ən azı müəssisənin bir hissəsidir və təşkilatın müştəridən pul aldığı son məhsulun bir hissəsidir. Məsələn, mehmanxanada olan qonaq təkcə yaşayış, təhlükəsizlik, təmizlik üçün deyil, həm də otel işçilərinin diqqətinə görə pul ödəyir.

Şirkətin son məqsədləri naminə kadrların və onların məsuliyyətinin əhəmiyyətinin artması, habelə onun üzvləri arasında səmərəli qarşılıqlı münasibətlərin qurulması elmi ədəbiyyatda son zamanlar termin əvəzinə “insan resursları” terminlərinin daha çox istifadə olunmasına səbəb olmuşdur. "kadrlar". Bununla belə, "kadrların idarə edilməsi" termini ilə "insan resurslarının idarə edilməsi" termini arasında aydın fərq yoxdur. Xarici alimlərin fikrincə, mütəxəssislər arasında mübahisəli bir fikir var ki, “kadrların idarə edilməsi” termini başqa bir tarixi mərhələyə keçib və insan resurslarının idarə edilməsi ən yaxşı kadr menecerlərinin istifadə etməli olduğu yeni termindir.

Bununla belə, vurğulamaq olar ki, kadr idarəçiliyindən fərqli olaraq, insan resurslarının idarə edilməsi qısa müddətdən daha çox uzunmüddətli ola bilər; bürokratikdən daha üzvi; əməyin maya dəyərini minimuma endirməkdənsə, əməyin maksimum istifadəsinə.

Uzunmüddətli perspektivdə qonaqpərvərlik sənayesi əsas biznes strategiyası kimi insan resurslarından istifadənin səmərəliliyinin artırılmasına diqqətin yenidən yönəldilməsini görəcək. Müştəri xidmətinin keyfiyyəti insan resurslarının inkişafına rəhbərlikdən daha çox diqqət tələb edən işçilərin təzyiqi altında təmin ediləcək. Sənayedəki şirkətlər bilirlər ki, müştəri yönümlü olmaq üçün işçilərin rifahının yaxşılaşdırılmasına və onların inkişafına böyük sərmayə qoymaq lazımdır. Bütün bunlar bir anda əldə edilmir, lakin uzunmüddətli iş tələb olunur.

Bugünkü biznesdə keyfiyyətə artan diqqət HRM-dən qonaqpərvərlik biznesini yüksək keyfiyyətli işçilərlə təmin etməyi tələb edir. Eyni zamanda, bu xidmətin strukturu yenidən qurulmalı və kadrlar elə qurulmalıdır ki, getdikcə mürəkkəbləşən hüquqi mühitdə fəaliyyət göstərsin. Buna paralel olaraq yüksək keyfiyyətli kadrlar üçün adekvat kompensasiyanın təmin edilməsi zəruridir. Buna görə də, insan resurslarının idarə edilməsi xidməti təşkil edilməli, peşəkar şəkildə öyrədilməlidir ki, qonaqpərvərlik müəssisələrinin dəyişən biznes mühitində özlərini tapmasına imkan verəcək prosesləri idarə etsinlər.

Qonaqpərvərlik sənayesi ilə bağlı xarici ədəbiyyatda son onilliklər ərzində insan resursları ilə bağlı proseslər, insan resurslarının üzləşdiyi problemlər, onların fəaliyyəti, hüquqları və gələcəyi haqqında çox yazılıb, lakin insanlar haqqında həqiqətən az danışılıb. bu prosesləri idarə edənlər.

Təəssüf ki, qonaqpərvərlik sənayesində müəssisələr daha çox hər bir hərəkətin qısamüddətli gəlirli olmasına diqqət yetirirlər. Umbright iddia edir: "... qonaqpərvərlik sənayesi insan resurslarının idarə edilməsində sonuncu yeri tutdu və sənayenin səyləri bazarla əlaqəli dərhal faydalara və əməliyyat məsələlərinə yönəldilib." Onun müsahibə aldığı üç otelin menecerləri işçilərlə münasibətlər və işçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə bağlı məsələlərə az əhəmiyyət verirdilər.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin xarakteri həm biznesin səmərəliliyini, həm də onun ayrı-ayrı üzvlərinin nailiyyətlərini müəyyən etməlidir. Mənəviyyatın yüksəldilməsi, işdən məmnunluq və s. kimi qeyri-maddi faydalar da nəzərə alınmalıdır.İşçilərin davranışı və nailiyyətləri, qonaqpərvərlik sənayesində bütün təşkilatın nailiyyətləri, HR departamentinin siyasətindən və fəaliyyətindən təsirlənə bilər. .

Bir müddət əvvəl qonaqpərvərlik sənayesində insan resurslarının idarə edilməsi xidmətində və ya əvvəllər bu xidmət adlandığı kimi kadrların idarə edilməsində bir iş karyeranın sonu hesab olunurdu. Bu xidmətdə çox vaxt müxtəlif səbəblərdən karyerasını başqa şöbələrdə qura bilməyən insanlar çalışırdı. İnsan resursları departamenti birbaşa müştəri xidməti əməliyyatlarında iştirak etməyən bürokratlar üçün sığınacaq kimi görünürdü. Son illərdə getdikcə artan rəqabət mühitində vəziyyət şübhəsiz ki, dəyişdi. Məsələn, iri mehmanxana şəbəkələri 90-cı illərin əvvəllərində keyfiyyətin idarə edilməsi və digər əməliyyat funksiyalarına tələbləri artırmağa başladılar, buna görə də HR-dən öz xidmət tərəfdaşları - digər funksional bölmələr kimi daha məlumatlı, daha sürətli, savadlı olmaq tələb olunurdu.

Adətən bir şöbədəki işçilərin sayı şirkətdəki işçilərin ümumi sayına mütənasibdir. Xarici təşkilatlarda təşkilatın hər iki yüz əməkdaşına kadrların idarə edilməsi xidmətinin bir əməkdaşı düşür. Əgər mehmanxana biznesi qaydasından çıxış etsək ki, hər bir otel otağına bir işçi düşür, onda 600 mehmanxana otağı olan bir mehmanxanada kadrlar şöbəsinin üç işçisi olmalıdır.

Kadrların idarə edilməsi şöbəsinin fəaliyyətinə aşağıdakı məsələlərin həlli daxildir: kadrların seçilməsi və işə qəbulu; kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması; əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi; kadr planlaması; əmək haqqı və iş şəraiti.

Məsələn, otel şirkətlərində bu funksiyalar iki və ya daha çox şöbə işçiləri arasında bölünür. Bunlar kadr, təlim, işə qəbul, əmək münasibətləri və maaşlar üzrə mütəxəssislər ola bilər.

Qonaqpərvərlik sənayesində təcrübəyə malik yaxşı təlim keçmiş işçilərə ehtiyac və yüksək dövriyyə dərəcələri effektiv işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasını əsas prioritet təşkil edir. Son illərdə kadrların planlaşdırılması müəssisənin idarə edilməsi prosesində digər iqtisadi resursların planlaşdırılması kimi mühüm əhəmiyyət kəsb edir və ona strateji planlaşdırmanın tərkib hissəsi kimi baxılmalıdır. Şirkətin ümumi inkişafı ilə əlaqəli kadr planlaşdırması xarici amillərdəki dəyişiklikləri, məsələn, demoqrafik dəyişiklikləri, təhsil səviyyəsində və rəqabət dərəcəsindəki dəyişiklikləri, habelə dövlətin iqtisadi fəaliyyətə müdaxilə səviyyəsini nəzərə almalıdır. iqtisadiyyat və texnoloji inkişaf.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması prosesi dörd əsas mərhələdən ibarətdir, burada əsas mərhələ tələb və təklifin üst-üstə düşməsidir.

Kadrların tədarükünü proqnozlaşdırmaq üçün kadrlar və kadr dövriyyəsi haqqında məlumatlar daxil olmaqla, effektiv kadr uçotu sisteminə malik olmalısınız. Kadrların iş təcrübəsi, bacarıq və ixtisas səviyyəsi, xarici dil bilikləri və s. kimi məlumatlar da vacibdir.

Kadrların planlaşdırılması xarici mühitdəki dəyişikliklərə, eləcə də istehlakçıların zövqlərindəki dəyişikliklərə həssaslığına görə qonaqpərvərlik sənayesi üçün çox vacib və çətin bir hadisədir. İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyasının daha çox gözə çarpan hissəsi, əlbəttə ki, işçilər arasındakı münasibətdir və daha çox kadr seçimi ilə bağlı olan hissədir. Adətən işə qəbul (işə götürmə) şirkət tərəfindən müxtəlif xidmətlər üçün peşəkar kadrların əldə edilməsi prosesidir, fərz edək ki, işə qəbul şirkətdə kadr ehtiyacının öyrənilməsi, potensial namizədlərin seçilməsi və nəhayət, ən uyğun namizədlərin seçilməsini əhatə edir. onların arasından.

Seçim prosesi bir neçə mərhələdən ibarətdir. Bunlardan birincisi təklif olunan işin təhlilidir, burada təklif olunan işə dair ümumi tələblər, onun dəqiq vəzifələri və funksional vəzifələri (istehsal olunan məhsulların minimum, maksimum və ya orta sayı, vaxt vahidinə düşən təmizlik otaqları), yer və təşkilatın strukturunda iş məhdudiyyəti, (məsələn, yüksək rəhbərliyin razılığı olmadan müəyyən məbləğdən çox məhsul almaq hüququna məhdudiyyətlər və ya müəyyən bir məbləğdən artıq çekin razılığı olmadan qəbul edilməsinə məhdudiyyətlər yerləşdirmə xidmətinin rəhbəri), təşkilatın digər şöbələri ilə funksional əlaqələr və s.

Təklif olunan işin təsviri prosesinin davamı kadrların spesifikasiyasıdır, yəni müvafiq işi yerinə yetirmək üçün işçilərdən tələb olunan xüsusiyyətlərin və keyfiyyətlərin təfərrüatları, məsələn, xarici məlumatlar, temperament və hərəkətlilik, ixtisas və bacarıqlar, oxşar işləri yerinə yetirmək təcrübəsi. iş və s.

Bunun ardınca seçim prosesi gedir. Müxtəlif üsullar mövcuddur ki, bunlara sınaqlar, testlər və sorğular, qrup və fərdi məşqlər, müsahibələr və s. .

Bu gün seçim prosesinin mərkəzi, xüsusilə vacib və ümumi elementi müsahibədir. Burada namizədlərə bilik və təcrübələrini təqdim etmək, eləcə də ideyalarını inkişaf etdirmək üçün özlərini daha sərbəst hiss etmək (müsahibənin davranışından asılı olaraq) imkanı verilir. Təcrübəli müsahibəçilər necə davranmalı, necə sual verməli və ümumiyyətlə bütün müsahibə prosesini necə qurmalı, başqa sözlə desək, aydın müsahibə planınız olmalıdır.

İşə qəbul prosesinin son mərhələsi yeni işçinin təşkilatın mədəniyyətinə, onun siyasətinə, əmək qaydalarına və nəhayət, kollektivin digər üzvlərinə sosial uyğunlaşması prosesini əhatə edən təqdimat prosesidir. Onun həyata keçirilməsi yeni işçilərin işə motivasiyasını artıracaq və tətbiqi işçilərin uzunmüddətli saxlanmasında əsas amil edəcək aydın proqram tələb edir. İşə qəbul olunduqdan sonra bir neçə ay davam edən bu proqram yeni işçilərin yeni mühitə uyğunlaşmasına və özlərini tapmasına, öz öhdəliklərinə alışmasına və təşkilatdakı digər insanlarla sağlam iş münasibətləri qurmasına kömək edir. Buradakı müxtəlif şirkətlər də işçiləri yeni şəraitə uyğunlaşdırmaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə edirlər. Məsələn, Waldorf Hotel şirkəti şirkətin işçilərini yeni işçilərlə, ikincisi isə şirkətin işi ilə tanış edən videomaterialdan istifadə edir. Digər şirkətlər işçilər üçün şirkətin tarixi, kadrlar şöbəsi, intizam qaydaları, təlim və tərbiyə üsulları, iş və gigiyena üsulları, bədbəxt hadisələr zamanı ilk tibbi yardım, əmək haqqı haqqında faydalı məlumatlar toplayan kitabçalar nəşr edirlər. və ödənişli məzuniyyətlər və daha çox şey.

Qonaqpərvərlik sənayesi digər müəssisələrə nisbətən daha yüksək dövriyyə sürətinə malikdir və bunun böyük hissəsi sənaye daxilində baş verir. İşə başladıqdan sonra ilk bir neçə ayda dövriyyə nisbəti yüksəkdir. Məsələn, qonaqpərvərlik biznesində işçilərin 45%-i ayrılır yeni iş işə başladıqdan üç ay sonra, ilk aydan sonra isə 15%. Tez-tez giriş böhranı olaraq adlandırılan bu proses şirkət üçün baha başa gəlir və təşkilatın mənəviyyatına, işçilərin motivasiyasına və buna görə də müştəri məmnuniyyətinə təsir göstərir. Amerikalı alimlər Vuds və Makoley altı otel və altı restoran şirkətində sorğu keçirdikdən sonra işçi dövriyyəsinin aradan qaldırılması üçün bir sıra tövsiyələr veriblər:

Təşkilatın xarakterini müəyyən etmək;

İşdən çıxma səbəblərini aşkar etmək;

İşçilərin işdən gözləntilərini müəyyən etmək üçün işçilərlə müsahibə aparmaq;

Effektiv işə qəbul, müsahibə və peşə yönləndirmə prosedurlarının işlənib hazırlanması;

Sosiallaşma, təlim, karyera inkişafı üçün effektiv proqramların hazırlanması;

Keyfiyyət qruplarının mənimsənilməsi;

Mənfəət bölgüsü sxemlərinin hazırlanması;

Yaşlı işçilər üçün uşaq baxımı və yardım xidmətləri proqramının yaradılması;

Rəqabətli əmək haqqının saxlanması.

İşə qəbul prosesindən sonra HR menecerləri işə götürdükləri işçiləri şirkətin fəlsəfəsi və əhatə dairəsi ilə tanış etmək üçün onlarla münasibətlərini davam etdirirlər.

Müasir informasiya texnologiyaları cəmiyyətində qonaqpərvərlik sənayesi müəssisələrinin kadrların idarə edilməsi şöbələrindən işçilər və potensial namizədlər haqqında müxtəlif növ məlumatları toplamaq və saxlamaq tələb olunur, onların sonrakı sistemləşdirilməsi və istismarı. Sənayenin bütün müəssisələri, ölçülərinə baxmayaraq, onlar üçün kadr məlumatlarının sistematik şəkildə idarə edilməsinə imkan verən kompüterlər və proqram məhsulları ilə təchiz edilmişdir. Bu məlumatların əksəriyyəti çox vaxt müxtəlif növ qayda və qaydalardan ibarətdir. Bir çox təşkilatlara işçilərin həvəsləndirilməsi, işdən çıxarılması, həmçinin ailə vəziyyəti və tibbi müavinətlər üzrə proqramlar daxildir.

Xaricdə qonaqpərvərlik şirkətləri vaxtlarının bir hissəsini şirkət işçilərinə xidmət göstərməyə həsr edə biləcək kadrların saxlanmasını böyük ehtiyac hesab edirlər. Bir çox şirkət işçilərə müxtəlif növ xidmətlər göstərir. Bu tədbirin təşkili səviyyəsindən asılı olaraq (korporativ səviyyədə, regional və ya yerli səviyyədə) ya HR xidməti, ya da ictimaiyyətlə əlaqələr xidməti tərəfindən həyata keçirilir. Bu proqramlar mahiyyətcə koqnitivdir və işçilərə özlərini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir.

Bir çox qonaqpərvərlik təşkilatlarında hər bir işçi tutduğu vəzifə səviyyəsindən asılı olmayaraq, hər bir işçinin töhfəsindən asılı olaraq maaş alır. Ən yaxşı işçiləri cəlb etməkdə rəqabətədavamlı qalmaq üçün şirkətlər işçilərinin əməyini dəyərləndirməli, onların işlərini və mükafatlarını rəqabət aparan müəssisələrdə olanlarla müqayisə etməlidir. Şirkətlər həmçinin hər bir işçinin nailiyyətlərinin qiymətləndirilməsi sistemini tətbiq edirlər ki, bu da hər bir işçinin ya daha da peşəkar inkişafa göndərilməsi, ya da öz yerində buraxılması, ya da karyera nərdivanı ilə yüksəldilməsi və ya nəhayət, hər bir işçinin uğurlarının qiymətləndirilməsi sistemini tətbiq edir. tutduğu vəzifədən azad edilib.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirməyin yolu daha çox arasında ola bilər sadə üsul personal funksiyasının maliyyə xərclərinin müəyyən edilməsi və qonaqpərvərlik əməliyyatlarının səmərəliliyinə müsbət töhfə verən uzunmüddətli faydaların müəyyən edilməsinin daha az aşkar, lakin daha vacib üsulu. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin effektivliyini kəmiyyətcə qiymətləndirmək çox çətin olsa da, bir sıra kəmiyyət ölçüləri mövcuddur: əmək xərcləri; kadr dövriyyəsi; işdən kənarda qalma məbləği; iş yeri qəzaları; müştəri narazılığı; nasazlıqlar və s.

Açar sözlər

annotasiya iqtisadiyyat və biznes üzrə elmi məqalə, elmi işin müəllifi - Lustina Tatyana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna

Bu məqalə müasirin konseptual aparatını araşdırır kadr-texnologiya kadrların idarə edilməsi ilə bağlı bütün fəaliyyət sahələrini, yəni: seçim, seçim, işə qəbul, təlim, inkişaf, qiymətləndirmə, işçilərin motivasiyası. Növlərin təsnifatı verilmişdir kadr-texnologiya, bu konsepsiyanın spesifikliyini və çoxölçülülüyünü əks etdirən. Kadrların idarə edilməsi təşkilat və layihələri qurmaq və idarə etmək üçün müxtəlif anlayışlar, texnologiyalar, ideyalar və metodlar kompleksidir. Kadrların idarə edilməsi müəssisənin səmərəliliyini dəfələrlə artırmağa qadir olan ən vacib sahələrdən biri kimi tanınır və "kadrların idarə edilməsi" anlayışının özü geniş mənada nəzərdən keçirilir: iqtisadi və statistikdən fəlsəfi və psixoloji. Kadrların idarə edilməsində alətlər bunlardır kadr-texnologiya... Tədqiqatın aktuallığı ondan ibarətdir ki, məhz otel sənayesində kadrlar ən vacib resursdur, çünki göstərilən xidmətlərin 90%-i mehmanxana müəssisələri, personalın keyfiyyətli işidir. Müəlliflər müasirin istifadəsi ilə bağlı araşdırma aparıblar kadr-texnologiya kadrların idarə edilməsində mehmanxana müəssisələri Moskva şəhəri: "Project Hotel" MMC (bundan sonra "Arbat-House" oteli); MMC "Turist - otel kompleksi" ALFA "(bundan sonra otel "ALFA"); "Marriott Grand Hotel" MMC (bundan sonra "Marriott Grand Hotel" oteli). Aşağıdakı elementlərə xüsusi diqqət yetirilir kadr-texnologiya: işə qəbul, kadrların qiymətləndirilməsi, təlim və motivasiya. Müasir istifadənin təhlili əsasında kadr-texnologiya infoqrafika kimi texnologiyanın əsassız “cəhalətini” müşahidə etmək olar və bu alətdən kadrlarla işin bütün sahələrində istifadə oluna bilər. mehmanxana müəssisələri, məqalədə təqdim olunan. Müəlliflər kadrların işə qəbulu və təlimində infoqrafikadan istifadənin konkret variantlarını təqdim etmiş, həmçinin ondan istifadənin effektivliyini təsvir etmişlər. Elmi və texnoloji tərəqqinin dinamikasını müşahidə edərək, mehmanxana biznesində dünyanın ən böyük korporasiyalarının tarixini öyrənərək belə nəticəyə gələ bilərik: zəruri şərt istənilən şirkətin uğuru müasir kadr texnologiyalarından səmərəli istifadə etməkdir.

Əlaqədar Mövzular iqtisadiyyat və biznes üzrə elmi əsərlər, elmi işin müəllifi Tatyana Nikolaevna Lustina, Alexandra Georgievna Panovadır.

• Kadrların idarə edilməsi sisteminin qonaqpərvərlik sənayesində müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinə təsiri

  2018 / Lustina Tatyana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna, Suslova İrina Aleksandrovna

• Otel müəssisələrində kadrların idarə olunmasına səriştə əsaslı yanaşmanın formalaşdırılması və istifadəsi

  2017 / Lustina Tatyana Nikolaevna

• Voronej şəhərinin timsalında qonaqpərvərlik sənayesində əmək bazarının vəziyyətinin təhlili

  2014 / Rodionova Natalia Sergeevna, Shchetilina Irina Petrovna, Manukovskaya Marina Valerievna

• Otel sənayesi üçün kadr hazırlığının müasir aspektləri və tendensiyaları

  2019 / Skabeeva Larisa İvanovna, Duxovnaya Liliya Leonidovna

• Otel müəssisəsində kadrların motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi

  2019 / Tolstykh Irina Nikolaevna, Nepomniachtchi Kristina Romanovna

• Zəncirli otel müəssisələrinin kadr idarəçiliyinin müasir aspektləri (Kazan şəhərinin timsalında)

  2018 / Bunakov O. A., Kolodyazhnaya P. S., Podolski L. A., Eidelman B. M.

• Qonaqpərvərlik müəssisələrinin sanitar-gigiyenik təhlükəsizliyini təmin etmək üçün otel marketinqi və idarəetmə üsulları

  2018 / Boqdanova Olesya Sergeevna, Novqorodova Tatyana Aleksandrovna

• Otel müəssisəsinin marketinqində informasiya texnologiyalarından istifadə

  2019 / Oleq Şpırnya

• Müsbət imic bir otel şirkətinin rəqabət qabiliyyətinin amili kimi

  2010 / Kleiman Anatoli Alexandrovich, Babanchikova Olga Anatolyevna

Qonaqpərvərlik sənayesində müasir kadr texnologiyalarından istifadə (Moskva mehmanxanalarının nümunəsi ilə)

Bu məqalə personalın idarə edilməsi ilə bağlı fəaliyyətin bütün sahələrində müasir kadr texnologiyalarının konseptual aparatını təsvir edir və xüsusi olaraq seçim, işə götürmə, işə götürmə, təlim, inkişaf, qiymətləndirmə, kadr motivasiyasını araşdırır. O, həmçinin bu konsepsiyanın spesifikliyini və mürəkkəbliyini əks etdirən kadr texnologiyalarının növlərinin təsnifatını ehtiva edir. Kadrların idarə edilməsi təşkilatların və layihələrin qurulması və idarə edilməsinin müxtəlif konsepsiyaları, texnologiyaları, ideyaları və üsulları kompleksidir. Kadrların idarə edilməsi müəssisənin ən vacib fəaliyyət sahələrindən biri kimi tanınır və müəssisənin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər və "kadrların idarə edilməsi" anlayışı geniş mənada bir tərəfdən iqtisadi və statistik bir anlayış kimi qəbul edilir. digəri isə fəlsəfi və psixoloji olaraq. Kadrların idarə edilməsi vasitələri kadr texnologiyalarıdır. Tədqiqatın aktuallığı ondan ibarətdir ki, personal qonaqpərvərlikdə ən vacib resursdur, çünki otellər tərəfindən göstərilən xidmətlərin 90%-i işçilərin yüksək keyfiyyətli işindən ibarətdir. Müəlliflər Moskva mehmanxanalarının işçilərinin idarə olunmasında müasir kadr texnologiyalarından istifadəni araşdırıblar: MMC (Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət) "Project Hotel" (otel "Arbat house"); MMC "Turist-mehmanxana kompleksi" ALFA "; MMC "Marriott Grand Hotel Moscow ". Aşağıdakı kadr texnologiyalarına xüsusi diqqət yetirilir: işə qəbul, kadrların qiymətləndirilməsi, təlim və motivasiya. Müasir kadr texnologiyalarından istifadənin təhlili əsasında infoqrafika kimi texnologiyaların lüzumsuz “görməməsi”ni müşahidə etmək mümkündür və bu alətdən məqalədə təqdim olunan mehmanxana işçiləri ilə işin bütün sahələrində istifadə oluna bilər.Müəlliflər kadrların işə qəbulu və təlimində infoqrafikanın konkret tətbiqlərini təqdim edirlər. , habelə ondan istifadənin səmərəliliyi.Dünyanın ən böyük otel biznesi korporasiyalarının tarixini öyrənməklə elmi-texniki tərəqqinin dinamikasını izləyərək, məntiqi nəticəyə gəlmək olar: hər hansı bir şirkətin uğurunun zəruri şərtidir. müasir kadr texnologiyalarından səmərəli istifadənin məcmusu.