Təşkilatla nə əlaqəsi var. Təşkilat daxilində əlaqələrin növləri. Kollektiv müqavilənin funksiyaları

"Sosial münasibətlər" anlayışı

İnsan öz fəaliyyətini və maraqlarını cəmiyyət çərçivəsində həyata keçirən sosial varlıqdır. Buna görə bir insan öz xüsusiyyətlərini və xüsusiyyətlərini yalnız inkişaf edən ictimai münasibətlər çərçivəsində qiymətləndirə bilər sosial təşkilat... İctimai münasibətlərdə, bir insanın özünü dərk etməsinə kömək edəcək və ya ehtiyaclarının, maraqlarının reallaşmasına və ümumiyyətlə, özünü təsdiqləməsinə mane olacaq bir insan xarakterinin ən əhəmiyyətli xüsusiyyətləri özünü göstərir.

Tərif 1

İctimai (başqa sözlə, sosial) münasibətlər, cəmiyyətin digər üzvləri ilə ünsiyyət quranda ortaya çıxan müxtəlif əlaqələr və asılılıqlardır. Sosial münasibətlər, kişilərarası və digər əlaqələrdən fərqli olaraq insanların sosial "mən" olaraq göründükləri münasibətlərdir. Yəni təşkilatın bir üzvü olaraq öz mahiyyətini tam əks etdirmirlər, eyni zamanda təşkilatın və ya cəmiyyətin onlardan tələb etdiyi xüsusiyyətləri nümayiş etdirirlər.

Sosial münasibətlər aşağıdakı əsas xüsusiyyətlərə görə təsnif edilə bilər:

1. Təşkilat və münasibətlərin iştirakçılarının malik olduğu gücün miqdarından asılı olaraq sosial münasibətlər - həm şaquli, həm də üfüqi;
2. Mülkiyyətin mülkiyyətinə və sərəncamına görə paylanan sosial münasibətlər - əmlak, sinif sosial münasibətlər;
3. Təqdimat sahələrinə görə - təşkilatın müxtəlif inkişaf səviyyələrində iqtisadi, siyasi, sosial, dini münasibətlər. Hər bir sosial münasibət növü insanın mənəvi birliyin, sosial münasibətlərin və ya iqtisadi quruluşun bir hissəsi olaraq özünü dərk etmə ehtiyacını əks etdirir;
4. Tənzimləmə ilə əlaqədar olaraq münasibətlər həm rəsmi ola bilər (formal, əvvəlcədən müəyyən edilmiş norma və qaydalar sisteminə görə qurulmuşdur) və qeyri -rəsmi (bəzi təşkilatlarda yaranan qeyri -rəsmi, habelə insanlar arasındakı dostluq münasibətləri səviyyəsindəki münasibətlərdə və s. .).

Rəsmi (rəsmi) və qeyri-rəsmi (qeyri-rəsmi) əlaqələr də bir neçə növ ola bilər: uzunmüddətli (həmkarları və dostları arasındakı münasibətlər), qısamüddətli (təsadüfi tanışlar, səyahət yoldaşları), funksional (sifarişin icraçısı və müştərinin özü) ), təhsil əlaqələri (şagirdlər və müəllimlər arasında, habelə müəyyən bir elmi sahədə məlumatlı olan həmkarları arasında təhsil və elmi mühitdə formalaşır), tabeliyində olan (münasibətlərini tənzimləyən və kənara çıxmasına icazə verməyən müdir və tabeliyində olanlar) iş kollektivi). Bu qrupdakı başqa bir əlaqə səbəbi səbəbdir (məsələn, qurban və cinayətkar).

Təşkilatdakı sosial münasibətlərin xarakteristikası

Bir təşkilat çərçivəsində sosial münasibətlərin özünəməxsus xüsusiyyətləri var. Birincisi, bu cür əlaqələr iyerarxikdir (yuxarı və aşağı təbəqələr idarə və tabeliyindədirsə). İkincisi, münasibətlərin özünü tənzimləməsidir. Əlaqənin əvvəlcə qaydalara və qanunlara tabe olması və işçiyə bunlardan xəbərdar olması ilə xarakterizə olunur. Bu qaydalara uyğun olaraq, fəaliyyətini həyata keçirir, müəyyən vəzifələri yerinə yetirir, bunun üçün imtiyazlar alır (artan əmək haqqı, ödənişli məzuniyyətlər). Təşkilatdakı münasibətlər açıqdır, çünki yalnız belə şərtlərlə rəhbərlik və işçilər arasında münasibətləri səmərəli inkişaf etdirmək, qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq mümkündür.

Bir qrup və təşkilatdakı sosial münasibətlər sosial əlaqələrin növündən asılı olaraq müəyyən edilir. Beləliklə, aşağıdakı növlər ola bilər:

1. Sosial təmaslar fərdlər arasında yaranan sadə, elementar əlaqələrdir. Bu cür təmaslar qısamüddətli və ya uzunmüddətli ola bilər. Hamısı təşkilatın və üzvlərinin qarşısına qoyduğu məqsədlərdən və uzunmüddətli əməkdaşlığın nə dərəcədə ola biləcəyindən asılıdır;
2. Sosial hərəkətlər, təşkilatın digər üzvlərinin (fərdlərin) rəhbərlik etdiyi hərəkətlərdir. Sosial hərəkətlər rasionaldır, bütün üzvlər tərəfindən başa düşülür və xüsusi məqsədlər güdür;
3. Sosial qarşılıqlı təsirlər, subyektlərin bir -birinə yönələn sistemli, müntəzəm (hətta gündəlik) qarşılıqlı asılı hərəkətləridir. Əlbəttə ki, qarşılıqlı təsirlər belə yaranmır - üzvlər ümumi bir məqsəd güdürlər və istədikləri nəticəni əldə etdikdən sonra yenidən bölünə bilərəm;
4. Sosial münasibətlər insanlar (və ya daha geniş qruplar) arasında inkişaf edən münasibətlərdir. Sosial münasibətlər cəmiyyətin sosial quruluşu çərçivəsində təyin olunan qanunlara uyğun olaraq həyata keçirilir.

Sosial münasibətlər sosial fəaliyyətin tipologiyasından çox asılıdır. Qeyd edək ki, bu gün sosiologiya elmində bir insanın və ya daha geniş bir qrupun ictimai fəaliyyətinin vahid tipologiyası mövcuddur:

• Məqsədli -rasional hərəkət - bu növ təşkilat üzvləri üçün qarşıya qoyulan məqsəd haqqında kifayət qədər aydın bir məlumatlılığı nəzərdə tutur. Bu, yalnız dərhal məlumatlandırılması ilə deyil, həm də buna nail olmaq üçün lazım olan bütün vasitələrin rasional dərk edilməsi ilə əlaqədardır;
• Dəyərə əsaslanan rasional hərəkət, müəyyən bəşəri dəyərlərə (etik, dini, estetik, mənəvi, əxlaqi) yönəlmiş bir hərəkət növüdür. Bu dəyərlər fərd tərəfindən qəbul edilir, onun tərəfindən həyata keçirilir və onların bilik və qəbulu üçün nə qədər səy göstərdiyindən asılı olaraq inkişaf edir;
• Ənənəvi hərəkət - müəyyən davranış nümunələrinin təqlidi əsasında formalaşır. Nümunələr ənənəvi mədəniyyətə yerləşdirilib və tənqidə məruz qalmır. Bir şəxs onları dəstəkləməzsə, itaətsizliyə görə cəmiyyətdən qovula bilər;
• Affektiv hərəkət - onun əsas xüsusiyyəti fərdin emosional vəziyyətinin müəyyən edilməsidir. İnsan duyğularını idarə etmədən ehtiras vəziyyətində hərəkətlər edə bilər və gələcəkdə bu cür hərəkətlər cəmiyyətə zərər verə bilər.

RUS FEDERASİYASININ TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

LİPETSK EKOLOJİSİ - HUMANİTARİYA İNSTİTUTU

KURS İŞİ

"İnsan Resursları İdarəçiliyi" fənni üçün

Mövzu: “Təşkilatdakı münasibətlər. Kadrlara sosial-iqtisadi və psixoloji dəstək ”.

Edildi: Vasilyeva O.V.

Qəbul etdi: V.M. Kravchenko

LIPETSK 2008

Giriş

1. Təşkilatdakı münasibətlər

1.1 Təşkilatda münaqişə vəziyyətlərinin yaranması

1.2 Münaqişələrin qarşısının alınması

1.3 Konflikt əleyhinə motivasiya

2. Kadrların sosial-iqtisadi və psixoloji dəstəyi

2.1 Kadrların sosial-iqtisadi dəstəyi

2.2 İşçilərə psixoloji dəstək

3. "Yağ Zavodu" ASC -nin timsalında işçilər üçün təşviqlərin təşkili.

3.1 "Yağ Zavodu" ASC -nin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri

3.2 "Yağ Zavodu" ASC -nin timsalında təşviqlərin təhlili

3.3 Kadr təşviqinin idarə olunmasında sosial-psixoloji amillər sistemi

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Müasir elmdə idarəetmə, insan fəaliyyətinin spesifik bir sahəsi olaraq qəbul edilir və bunun çərçivəsində təşkilatların müəyyən məqsədləri həll olunur. Məzmunu baxımından bu cür fəaliyyət mürəkkəb və çoxşaxəlidir. Bundan əlavə, çox insan zəhməti və vaxt tələb edir. Buna görə idarəetmə xüsusi bir fəaliyyət kimi qiymətləndirilir.

Bütün idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi prosesində, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin əsas mövzusu olaraq rəhbərə əhəmiyyətli bir rol verildiyi bir-biri ilə əlaqəli vəzifələr sistemi həll edilir. Xarici firmaların fəaliyyəti, yerli təşkilatların praktikası, xüsusən də mülkiyyət formalarının dəyişməsi şəraitində göstərir ki, müasir liderlər münaqişələri idarə etmək, onları proqnozlaşdırmaq üçün obyektiv olaraq dərin bilik və bacarıqlara ehtiyac duyurlar.

Münaqişə, insanların duyğuların təzahürü fonunda inanc və ya hərəkətlərin köməyi ilə həll etməyə çalışdıqları əks mövqelərin, fikirlərin, qiymətləndirmələrin və fikirlərin toqquşmasıdır. Hər hansı bir münaqişənin əsasını obyektiv və ya subyektiv, real və ya xəyali olaraq yığılmış ziddiyyətlər təşkil edir. Bəzən ən əhəmiyyətsiz səbəb kifayət edər və münaqişə başlaya bilər. Münaqişənin inkişafı sxemə görə baş verir: münaqişə vəziyyəti + bəhanə = münaqişə.

Böyük regional qarşıdurmalar ən çox ideologiyalar, ideoloji anlayışlar, iqtisadi maraqlar və cəmiyyətin dost və düşmənə bölünməsindən qaynaqlanır. Filist dünyagörüşünün səthində irqi və milli önyargıların kömürləri həmişə yanır (ağ və qara, böyük Aryan irqinin fikirləri, Judofobiya və s.), Dini fərqlər (məsələn, İrlandiyadakı Katolik Xristianlar və Protestant Xristianlar), asılılıqlar və s., təhlükəli bir alovda alovlanmaq üçün uyğun bir təxribatçı məqama hazırdır.

Hər hansı bir insanla münaqişələrdən danışaraq, bu problemin müzakirəsinə ən canlı şəkildə cavab verəcəyinə əmin ola bilərsiniz. Hər birimiz müxtəlif hadisələrin qavranılması və qiymətləndirilməsinin uyğunsuzluğundan yaranan bu və ya digər mübahisəli, münaqişə vəziyyətinə düşdük. Çox vaxt münaqişə vəziyyəti obyektiv ziddiyyətlərə əsaslanır, ancaq bəzi xırda şeylər kifayətdir: uğursuz danışılan söz, fikir - və münaqişə başlaya bilər.

Bu kurs işi iki hissədən ibarətdir:

Birinci hissədə, təşkilat və sistemdəki işçilərin münasibət problemi, kadr dəstəyi üsulları araşdırılır.

İkinci hissədə - "Yağ Zavodu" ASC müəssisəsinin timsalında işçilərin münasibəti və ona dəstək sistemi.

1. Təşkilatdakı münasibətlər

Potensial münaqişə mənbələri hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətində həmişə mövcuddur. Yaranan münaqişələr, komanda və orada çalışan insanların münasibətləri üçün müxtəlif nəticələrə səbəb ola bilər. Münaqişənin qarşısını almaq cəhdlərinin iş səmərəliliyinin azalmasına və komandadakı psixoloji iqlimin pisləşməsinə və bəzən hətta dağıdıcı dəyişikliklərə səbəb olduğu hallar var, çünki mümkün bir münaqişənin mahiyyəti mütərəqqi insanların köhnəlmişlərə qarşı mübarizəsindən ibarət idi. müxtəlif qalıqlarla, haqsız hərəkətlərlə. Digər hallarda qarşıdurmalar komanda üçün ən mənfi nəticələrə səbəb olur. Eyni zamanda, konfliktlər nəticəsində yaranan ziddiyyətləri həll etmək üçün düşünülmüş səylər düzəlməz itkilərə - şikayətlərə, insanların təcrübələrinə, mənfi sosial münasibətlərə səbəb oldu. Bütün bunlar təbii olaraq işgüzar əlaqələrə təsir edir və işi iflic edir. Ağrılı problemlərin həllinə kömək edən münaqişə olduğu zaman başqa hallar da oldu. Başqa sözlə desək, münaqişə faktına birmənalı yanaşmaq olmaz.

Bütün insan fəaliyyəti, həqiqətən mövcud olan maddi ehtiyaclarla (yemək, yuxu, geyim və s.) Və mənəvi (iş, bilik, ünsiyyət, sosial fəaliyyətlər, yaradıcılıq).

İnsanlar ya nəyəsə nail olur, ya da nədənsə çəkinirlər. Dar mənada, motivasiya edilmiş fəaliyyət, insanın daxili motivləri ilə şərtlənmiş, məqsədlərinə çatmağa, öz maraqlarını həyata keçirməyə yönəlmiş hərəkətləridir. İşçinin daxili motivlərindən və xarici mühitin şərtlərindən asılı olaraq hərəkətlərinin ölçüsünü özü təyin edir.

Əmək motivasiyası - işçinin ehtiyaclarını ödəmək istəyi əmək fəaliyyəti... İş motivinin quruluşuna aşağıdakılar daxildir: işçinin təmin etmək istədiyi ehtiyac; bu ehtiyacı ödəyə biləcək bir mal; mal əldə etmək üçün lazım olan əmək hərəkəti; qiymət - əmək fəaliyyətinin həyata keçirilməsi ilə əlaqəli maddi və mənəvi xarakterli xərclər.

Hər hansı bir fəaliyyət müəyyən xərcləri əhatə edir və bir qiymətə malikdir. Beləliklə, əmək fəaliyyəti fiziki və mənəvi gücün dəyəri ilə müəyyən edilir. İş qabiliyyətini bərpa etmək üçün kifayət qədər şərait olmadıqda yüksək iş intensivliyi işçiləri qorxuda bilər. Zəif iş təşkili, iş yerində əlverişsiz sanitariya -gigiyenik şərait və sosial sahənin inkişaf etməməsi, ümumiyyətlə işçinin daha az işləməyə və daha çox qazanmağa üstünlük verdiyi əmək davranış strategiyasını müəyyən edir. Ancaq bir işçinin müəyyən bir rifah səviyyəsini qorumaq üçün müxtəlif əlavə faydalar əldə etmək üçün sağlamlığı ilə ödəməyə hazır olduğu bir vəziyyət mümkündür.

Daimi axtarış ilə daha yaxşı yol ehtiyaclarının reallaşması ünsiyyət prosesində qruplar arasında yaranan müxtəlif nöropsikoloji xəstəliklər, stresli və konfliktli vəziyyətlərlə əlaqədardır.

Bütün ehtiyaclar sosial xarakter daşıyır. Məqsədli idarəetmə təsiri prosesində, bütün fərdi ehtiyaclar sisteminə və ehtiyaclar vasitəsilə - maraqlarına, ideallarına, münasibətlərinə və əlbəttə ki, xarakterinə təsir etmək olduqca mümkündür.

Sonuncu psixoloji şəxsiyyət xüsusiyyətlərindən biridir. Bu, insan davranışının xəttini, işə, əşyalara, digər insanlara və özünə münasibətini təyin edən sabit psixoloji xüsusiyyətlər toplusudur. Bir tabeçiliyin xarakterinə təsir, münasibətlərinin sıralanmasında və bu əlaqələrə təsirində ifadə olunur. Eyni zamanda, bu cür münasibətlərin qütblüyünü nəzərə almaq lazımdır: prinsiplərə sadiqlik-prinsipsizlik; nəzakət - nəzakətsizlik; təşkilatlanma - nizamsızlıq; ağır iş-tənbəllik; qabiliyyətlərinin həddən artıq qiymətləndirilməsi - güclü tərəflərinin qiymətləndirilməməsi; özünütənqid-özünü tənqid etməmək; özünə qarşı tələbkarlıq, özünə qarşı tələbkarlıq; xəsislik-israfçılıq və s.

Təşkilatda çox şey komandadan asılıdır. Əmək kollektivi, mərkəzində kütləvi qrup fəaliyyəti şəklində təzahür edən şəxsiyyətlərarası münasibətlər sistemini təşkil edən xüsusi bir sosial-psixoloji təhsili təmsil edir. İş kollektivinin, qrupun hər bir üzvü müəyyən bir dəyərlər sisteminə diqqət yetirərək özünə xüsusi bir vəzifə qoyur. Hər bir şəxsiyyətin öz dəyərlər sistemi var və fərdi dəyərlərin məcmusu kollektivin dəyər yönümlü birliyini təşkil edir. Komanda birgə faydalı işlərdə inkişaf edən bu birliyə sahib olarsa, komandadakı peşəkar kişilərarası münasibətlər nizamlanacaq. Belə şəraitdə, qrup problemlərinin həlli prosesində iştirak edən insanlar, bölünməyə daha çox meylli olanlardan fərqli olaraq, müxtəlif növ konfliktli vəziyyətlərdə peşəkar maneələri aşaraq bütün daxili problemlərini arxa plana keçirirlər: aktiv iş zamanı , şəxsi təcrübələr üçün demək olar ki, yer yoxdur. İşin vəziyyəti budur ki, əldə edilməsi lider üçün optimal hədddir.

Hər bir əmək kollektivi formal quruluşa (müəssisə, sahə, briqada) əlavə olaraq müxtəlif psixoloji amillər əsasında, lakin əsasən bəyənmə əsasında formalaşan bir sıra qeyri-rəsmi sosial-psixoloji birləşmələri (mikroqrupları) birləşdirir. ya da bəyənmir. İş kollektivində çox vaxt peşə fəaliyyəti ilə əlaqəli olmayan davranışa əsaslanan kiçik qeyri-rəsmi qrupların (adətən 2-5 nəfər) olduğu ortaya çıxdı.

Komandadakı qeyri -rəsmi qruplar, komanda üzvlərinin bir -biri ilə qarşılıqlı əlaqəsi zamanı yaranır. Komanda qarşısında duran problemləri həll edərkən insanlar işgüzar əlaqələrə girirlər. Bununla yanaşı, bir -biri ilə qeyri -rəsmi təmaslara girirlər.

Komandanın qeyri -rəsmi quruluşu kortəbii olaraq ortaya çıxır. Çox vaxt emosional intensivlik o həddə çatır ki, insanlar onu rəsmi qaydalara əsaslanan münasibətlərdən daha əhəmiyyətli hesab edirlər. Qeyri -rəsmi qruplar rəhbərliyin səlahiyyətləri xaricində yaradılır. İnsanların fəallığının əsasını təşkil edən ünsiyyət qanunları, liderlərin iradəsinə məhəl qoymur və özünü hər hansı bir kollektivdə hiss edir.

Əmək kollektivinin qeyri -rəsmi quruluşu, hər bir formalaşmış qrupda özünəməxsus şəxsi xüsusiyyətlərə malik olan qrupun digər üzvlərini üstələyən liderinin olması ilə xarakterizə olunur.

Hər kollektivdə, adətən, bir neçə qeyri -rəsmi quruluş formalaşır və hər bir quruluşda öz istiqaməti açılır. Bu təbii olaraq işçi kollektivinin peşəkar fəaliyyətinə təsir göstərir: parçalanma kollektiv hərəkətləri nizamsızlaşdırır, birlik onları təşkil edir.

Araşdırma məlumatları, bu amillərin nəzərə alınmasının menecerə komandada şəxsiyyətlərarası proseslərin nizamlanmasında kömək edə biləcəyini, qarşıdakı münaqişələrin ortaya çıxmasına kömək edə biləcəyinə inanmaq üçün hər cür əsas verir.

Hər hansı bir fəaliyyətlə məşğul olan hər hansı bir kollektiv, kişilərarası münasibətlərin əks -sədası olan birlik və ayrılıq qüvvələrindən təsirlənir. Bu cür qarşılıqlı əlaqə, təbii olaraq kollektivi həm birliyə, həm də parçalanmaya aparır. İkinci halda, kişilərarası qarşıdurmalar yaranır.

İşçi qruplarında qeyri -rəsmi strukturlar öz liderləri, ifaçıları, izləyiciləri ilə formalaşır. Əlverişli bir mühitdə, bütün işçilər komandanın qarşısında duran vəzifələrin həllinə cəlb edildikdə və ən əsası lider nüfuzlu olduqda, komandanın qeyri -rəsmi strukturları səylərini ümumi kollektiv fəaliyyət istiqamətinə birləşdirir.

Psixoloqların apardığı araşdırmalar, qrupun təcrid olunduğu bir şəraitdə, "yaxşı bir patrona" sahib olmağın komanda liderliyində ən vacib faktor olduğunu göstərdi. Əlaqədar bölmələrdən ayrılan insanlar iş yoldaşları və ya qonşularından daha çox patronları ilə münasibətlərindən narazıdırlar. Uzaq bölgələrdə işdən qayıdanlarla söhbətlər, əlverişsiz iqlim şəraitindən qaynaqlandığı iddia edilən tibbi xəstəliklərin çox vaxt belə olmadığını göstərir. Görünən bədən pozğunluqlarına əsaslanır sosial amillərşəxsiyyətlərarası münasibətlərlə əlaqədardır.

Patronla münasibətlərdəki çətinliklər tez -tez işçilərdə nevrozlara səbəb olan psixoloji pozulmalara səbəb olur.

Tez -tez nevrozların səbəbi, ən elementar suallara isti xasiyyətlə cavab verən və tez -tez ziddiyyətli əmrlər verən menecerlərdə yaranan "direktor nevrozudur". Onların davranışları komandanı əsəbiləşdirir.

"Rejissor nevroz" induksiya yolu ilə bir əziyyət vəziyyətini hiss etməyə başlayan zehni zəif işçilərə ötürülür. İş vaxtının bir hissəsi mənasız söhbətlərə və görüşlərə sərf olunur. Bütün bunlar nizam duyğusunun pozulmasına, insanda aktivliyə, xaosa səbəb olur, yorğunluğa və kəskin mənfi reaksiyaya səbəb olur. Mənasız fəaliyyət mənfi duyğular oyadır, mənfi fikir yaradır.

Qeyri -rəsmi qruplar bütün şöbələrdə yaranır. Liderin özü, komandanın hər bir üzvü kimi, müəyyən bir qeyri -rəsmi quruluşun bir hissəsidir. Bunlar kiçik şəxsiyyətlərarası təsir qrupları ola bilər, həm də qruplara (ailə, qohumlar, dostlar, hobbi ortaqlar, həmkarları) istinad və ya istinad ola bilər, üzvlərinin fikirləri və fikirləri onlara daxil olan şəxs üçün həlledici əhəmiyyət kəsb edir. Təbii ki, bu qrupların hamısı müsbət və ya mənfi istiqamətə sahib ola bilər. İstinad qrupları qapalı sistem olmadığından, iş kollektivlərinin üzvü olmayan istinad qruplarının üzvlərinin digər üzvlərinə necə təsir etdiyini təsəvvür etmək çətindir.

İş kollektivində qeyri -rəsmi qrupların şəxsiyyətlərarası münasibətlərinin idarə edilməsi, bütün üzvlərinin psixologiyasını diqqətlə nəzərdən keçirmədən irəli gəlir və bu təsirə reaksiyaları nəzərə alaraq işçinin şəxsiyyətinə təsir sistemindən ibarətdir. qrup üzvləri. Bölmənin xaricində olanların (ailə, dostlar və s.) Münasibətlərinə təsiri məhduddur, lakin kişilərarası səviyyədə mövcuddur.

İdarəetmə funksiyası olaraq kadr idarəçiliyi bütün digər funksiyaları bir yerə birləşdirmək, əlaqələndirmək, birləşdirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Liderin əsas vəzifəsi hər şeydə komandanın birliyinə çalışmaqdır. Ən vacib prinsiplər kadr idarəçiliyi hər bir işçinin işinə və tabe olduğu və təlimat alması lazım olan hər bir işçinin biliyinə görə məsuliyyət daşıyır. İdarəetmə sistemi bir hiyerarxiyadır, idarəetmənin müxtəlif mərhələlərinin ayrı -ayrı liderlərə və ya idarəetmə aparatlarına verilməsini nəzərdə tutur. Üst rəhbərliyin əsas vəzifəsi liderlərin seçilməsi, əlaqələndirilməsidir fərqli funksiyalar, bütövlükdə idarəetmə sisteminin iyerarxiyasının təşkili.

Orta və aşağı səviyyəli menecerlər müəyyən iş növlərinin təşkilatçısı kimi çıxış edirlər: tərtib ümumi plan Biznes; insanları iş üçün bir araya gətirmək; onun rəhbərliyi; təşkilatın ayrı -ayrı hissələrinin və ayrı -ayrı işçilərin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi, nəticələrin izlənməsi.

İnsan Resursları İdarəçiliyinin məqsədi işçiləri daha sıx və məhsuldar iş üçün qabiliyyətlərini inkişaf etdirməyə təşviq etməkdir. Menecer tabeçiliyində olanlara əmr verməməli, səylərini yönəltməli, qabiliyyətlərinin ortaya çıxmasına kömək etməli və ətrafında həmfikir insanlar qrupu formalaşdırmalıdır.

İdarəetmənin aşağıdakı sosial -psixoloji aspektləri xüsusi əhəmiyyət kəsb etdi: - rəsmi mövqenin sabitliyi - işləmək üçün əsas stimul; - Müdiriyyətin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılma nisbətən nadir haldır, çünki bu, bir çox fərqli qaydalara riayət olunması ilə əlaqədardır; - işçilərə şirkətlərinə bağlılıq hissini aşılamaq (şirkətin həyatındakı fəaliyyətləri və hadisələri əks etdirən xəbər bülletenləri, jurnallar nəşr etmək; video və filmlər göstərmək; tətillər təşkil etmək; xeyli vəsait xərclənən istirahət günləri).

Kadr idarəçiliyinin səmərəliliyinin artırılması aşağıdakı amillərdən istifadə etməklə əldə edilir: - iş yerlərinin yaxşı təşkili; - istehsal sahələrinin rasional planlaşdırılması və istifadəsi; - işçilərin sistematik şəkildə yenidən hazırlanması və təkmilləşdirilməsi; - məşğulluğun sabitliyinin təmin edilməsi; - müxtəlif sosial-iqtisadi proqramların hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Firmalarda daimi işçilərin məşğulluğunu sabitləşdirmək üçün adətən aşağıdakı üsullardan istifadə olunur: - dövri artım dövründə müvəqqəti işçilərin cəlb edilməsi; - şirkət daxilində əmək ehtiyatlarının manevr edilməsi; - işçilərin yenidən hazırlanması və onlara yeni ixtisasların öyrədilməsi;

İş şəraitinin pisləşdiyi bir dövrdə iş həftəsinin qısaldılması; - fövqəladə tətillər və erkən təqaüd. İşçilərin işlərinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini artırmaq istəyini stimullaşdırmaq üçün məşğulluğun sabitləşdirilməsi tədbirləri lazımdır. Diqqət yetirin ki, tez -tez bir çox fiziki xəstəlik və münaqişə vəziyyətləri işçinin iş yerinin qeyri -sabitliyi, onun şirkət üçün zəruriliyinə və əhəmiyyətinə inamsızlıqla əlaqələndirilir. Buna görə də hər cür məşğulluq sabitləşdirmə proqramları işçilərin çətin vəziyyətlərdə özlərini bərpa etmələrinə kömək edir.

Əsas idarəetmə obyektləri arasında kollektiv əsas yer tutur. Kollektiv, iki əsas komponentin birləşdiyi bir sosial qrupun ən yüksək formasıdır: maddi (insanlar) və mənəvi (insanların istiqamətlənməsi, düşüncələri, təcrübələri və s.). Kollektiv adlandırılmaq hüququ sosial qrup bir sıra xüsusiyyətlərə malik olması şərtilə əldə edir: ictimai faydalı məqsəd, ideoloji ruh, həmrəylik, idarəetmə orqanlarının olması. İnkişaf etmiş bir komanda, üstəlik, özünü idarə edən və özünü tənzimləyən bir sistemdir. Bəzi struktur bölmə Bir kollektiv statusu aldıqda, lider işçilərində olduqca müəyyən kollektivist keyfiyyətlər inkişaf etdirməlidir.

Əmək kollektivi bütün cəmiyyətin kollektivlərindən biridir. Bir iş kollektivinin həyatının mənəvi tərəfi onun ideologiyası (fikir və baxışlar toplusu) və psixologiyasıdır (müəyyən sosial-psixoloji hadisələrin məcmusu). Sonuncular arasında aşağıdakılar önə çıxır: insanların qarşılıqlı təsir praktikasından irəli gələn sosial-psixoloji amillər (qarşılıqlı qiymətləndirmələr, tələblər, səlahiyyət və s.); ictimai rəy (kollektiv baxışlar, münasibətlər, mühakimələr); sosial duyğular və kollektiv əhval -ruhiyyə; kollektiv vərdişlər, adətlər.

İş kollektivində üç münasibət sahəsi var: peşə (əmək), ictimai-siyasi və həyat sahəsi.

Peşəkar sahə, əmək prosesində inkişaf edən işçilərin əlaqələrini əhatə edir. Bu sahəyə daxildir: tabeçilik münasibətləri (idarəçi-tabe; böyük-kiçik); birgə fəaliyyət səbəbiylə əlaqələndirmə əlaqələri; bəzi hallarda yalnız "bölmələr" üçün tipik olan "insan-texnologiya" sistemindəki əlaqələr. Peşəkar sahədə işçi peşəkar mütəxəssis kimi çıxış edir. Bununla birlikdə, işçinin şəxsiyyəti yalnız peşəkar bir funksiyanı yerinə yetirməklə məhdudlaşmır. İstənilən işçi könüllü cəmiyyətin üzvüdür. Bu və buna bənzər funksiyalar ictimai-siyasi sahə çərçivəsində həyata keçirilir. Həyat sahəsində maddi, mədəni və gündəlik ehtiyaclar və ünsiyyət ehtiyacları qarşılanır. Həyat sferası bir komandada kiçik qrupların formalaşmasının, digər sahələrdə əks olunan mikro mühit psixologiyasının yetişdirilməsinin əsasını təşkil edir. Komanda idarəçiliyində böyük əhəmiyyət kəmiyyət tərkibinə malikdir. Ən çox idarə oluna bilən 10-15 nəfərlik bir komandadır. On dörd üzvdən çox olan kollektivlər təsisçi qruplara bölünməyə meyllidirlər. Müxtəlif yaşda olan insanların bir komandada birləşməsinə üstünlük verilir. Fərqli yaşda olan insanlardan ibarət kollektivlər müxtəlif hobbilərə səbəb olur, kollektiv hərəkətlərin təşkilini çətinləşdirir və bu, rəhbərdən böyük idarəçilik qabiliyyəti tələb edir. Eyni yaşda olan insanlardan ibarət bir komanda, yaşlarının maraqlarına diqqət yetirir.

Kollektivlərin sosial-psixoloji təhlili göstərir ki, kollektiv fəaliyyət bir kollektivin birləşmə prosesinin baş verdiyi əsas pivotdur. Bu cür fəaliyyətin mövzusu, əlbəttə ki, sosial məqsədə çatmağa yönəlmiş kollektivin qrup fəaliyyətidir.

Ümumi bir məqsədə doğru birgə hərəkətə ehtiyac, komanda üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqəni nəzərdə tutur. Və qarşılıqlı əlaqə bütün komandanın üzvlərini hərəkətə tam cəlb edərsə, bir çox çətinliklər, şəxsi bəyənməmələr, antipatiyalar və s. Bu cür qarşılıqlı əlaqə şəraitində, komandanın hədəf birliyi tərbiyə olunur birgə fəaliyyətlər, münaqişə üçün heç bir əsas yoxdur.

İstehsal qrupunun sosial-psixoloji iqliminin formalaşmasında sosial-iqtisadi formasiyanın rolu çox böyükdür. Nəhayət bir komandadakı kişilərarası münasibətlərin təbiətini təyin edən bu ən əhəmiyyətli amillərə görə, müəyyən bir cəmiyyətin sosial münasibətlərinin məcmusu, onun sosial-iqtisadi quruluşu və nəticədə ictimai şüurun məzmunu. Bu amil həm əsas istehsal qrupu səviyyəsində, həm də əsas komandaya qədər bütün struktur bölmələri səviyyəsində kişilərarası münasibətləri təyin edir. Ancaq bəzi istehsal qruplarında bu sərt ola bilməz. Ayrı -ayrı müəssisələrdəki münasibətlərin spesifik quruluş xüsusiyyətlərinin bütövlükdə bütün cəmiyyətə xas olan xüsusiyyətlərlə üst -üstə düşməməsi ehtimalı var.

Münaqişənin mahiyyəti iki və ya daha çox tərəf (müəyyən şəxslər və ya qruplar) arasında razılığın olmaması kimi müəyyən edilə bilər. Münaqişədə iştirak edən tərəflərin hər biri öz nöqteyi -nəzərinin və ya məqsədinin qəbul edilməsi üçün hər şeyi edir və qarşı tərəfin də bunu etməsinə mane olur, münaqişə ümumiyyətlə təcavüz, təhdidlər, mübahisələr, düşmənçilik, gərginlik və digər emosional hallarla əlaqələndirilir. mənfi hadisələr. Münaqişənin həmişə arzuolunmaz olduğu, insanların münasibətlərini pozduğu və buna görə də birgə işin nəticələrinə mənfi təsir göstərdiyi üçün dərhal həll edilməli olduğuna dair fikir var. Bununla birlikdə bir çox idarəetmə nəzəriyyəçiləri və praktikləri hesab edirlər ki, təşkilatların səmərəli idarə edilməsi baxımından bəzi münaqişələr nəinki faydalı, həm də arzuolunan ola bilər. Çatışmazlıq, müxtəlif nöqteyi -nəzərləri ortaya çıxarmağa kömək edir, verir Əlavə informasiya, çox sayda alternativi analiz etməyə imkan verir və s. Bu, bir qrupun və ya fərdi liderin qərar qəbul etmə prosesini daha səmərəli edir, insanlara düşüncələrini və hisslərini ifadə etməyə, hörmət və güc ehtiyacını ödəməyə imkan verir. Planların, layihələrin daha səmərəli şəkildə həyata keçirilməsinə kömək edir və nəticədə təşkilatın intensiv inkişafı üçün şərait yaradır.

Ümumiyyətlə, iki qrup münaqişə var - funksional və funksional olmayan münaqişələr. Birincisi, təşkilatın səmərəliliyinin artmasına səbəb olur. İkinci qrupun konfliktləri şəxsi məmnuniyyətin azalmasına, qrup əməkdaşlığının pozulmasına səbəb olur. Komandada yaranan qarşıdurmanın hansı qrupa düşməsi liderdən asılıdır. Düzgün idarəetmə ilə münaqişə konstruktiv, funksional ola bilər. Təcrübəsiz və ya təcrübəsiz bir rəhbərliklə, disfunksiyaya çevrilə bilər.

Bir çox hallarda, bir həyat vəziyyətində bir insan, başqasının arzu etdiyi məqsədə çatmasına mane olacaq şəkildə reaksiya verir. Münaqişə tez -tez qarşı tərəfi və ya neytral vasitəçini "bu səbəbdən yanılır və mənim fikrim doğrudur" deyə inandırmağa çalışarkən özünü göstərir. Bir insan başqalarını öz fikrini qəbul etməyə inandırmağa çalışa bilər və ya başqasının məcburiyyət, mükafat, mütəxəssis mühakiməsi, inandırma kimi əsas təsir vasitələrindən istifadə etməsinə mane ola bilər. Buna görə də konflikt modeli aşağıdakıları ehtiva edir: vəziyyət, münaqişənin mənbələri, münaqişənin genişlənməsi potensialı, vəziyyətə reaksiya, münaqişənin reallaşması, münaqişənin idarə olunması, funksional və funksional olmayan nəticələr. münaqişə və ikincisi funksional (konstruktiv) və disfunksiyalı (dağıdıcı) ola bilər. Funksional nəticələr arasında fərqlənə bilər: qarşılıqlı məqbul bir həll yolunun axtarışı və inkişafı, düşmənçiliyin aradan qaldırılması, ziddiyyətli insanların ədalətsizliyi, gərginlik, əməkdaşlıq üçün şəraitin yaranması, yaradıcılıq, qarşılıqlı anlaşma, problemlərin təhlili və inkişaf onların həlli üçün müxtəlif variantlar.

Münaqişələrin funksional olmayan nəticələri: insanların narazılığı, sağlamlığının pis olması, kadr dəyişikliyinin artması, digər qruplarla qeyri -məhsuldar rəqabətin təzahürü, əməkdaşlıq imkanlarının az qiymətləndirilməsi, öz qrupunun komandasına həddindən artıq güclü sədaqət, digərinin qavranılması "düşmən" kimi yanaşma, ünsiyyətin tamamilə yoxa çıxmasına qədər azalması, vurğu qarışıqlığı - problemi həll etməkdənsə, münaqişəni "qazanmağa" daha çox diqqət yetirmək.

İçindəki əsas qarşıdurma növləri həqiqi həyatüst -üstə düşmək, kəsişmək. Xüsusi bir vəziyyətdə, məsələn, iqtisadi münaqişələri siyasi ziddiyyətlərdən ayırmaq çətindir. Müxtəlif növ münaqişələr cəmiyyətdəki böhran vəziyyətini daha da gücləndirərək bir -birini stimullaşdırır. Öz növbəsində, dövlət səviyyəsindəki böhran gündəlik həyata, kiçik atışmalara, kiçik qruplar və fərdlər arasındakı insidentlərə və qarşıdurmalara çevrilir.

Çatışmalar həm müsbət, həm də mənfi bir çox funksiyaya xidmət edə bilər.

Müsbət funksiyalara aşağıdakılar daxildir: - münaqişə tərəfləri arasında gərginliyin aradan qaldırılması; - qəbul yeni məlumatlar rəqib haqqında; - təşkilatın komandasını xarici düşmənlə qarşıdurmaya toplamaq;

Dəyişiklik və inkişafı təşviq etmək; - tabeliyində olanlardan tabeçilik sindromunun çıxarılması; - rəqiblərin imkanlarının diaqnostikası. Mənfi funksiyalar: - münaqişədə iştirak etmək üçün böyük maddi, emosional xərclər;

İşçilərin işdən çıxarılması, nizam -intizamın azalması, komandada sosial və psixoloji iqlimin pisləşməsi; - məğlub olmuş qrupların düşmən kimi fikri; - işin ziyanına qarşıdurma qarşılıqlı əlaqəsi prosesinə həddindən artıq həvəs; - münaqişə bitdikdən sonra - bəzi işçilər arasında əməkdaşlıq dərəcəsinin azalması; - işgüzar münasibətlərin çətin bərpası. Təşkilati qarşıdurmaların funksiyaları haqqında daha ətraflı dayanaq: - Məlumatlandırıcı funksiya. Bu vacib funksiyanın siqnal və kommunikativ iki tərəfi var. Siqnal tərəfi, rəhbərliyin dözülməz iş şəraitinə, özbaşınalığa və müxtəlif sui -istifadə hallarına diqqət yetirməyə başladığıdır. Münaqişənin böyüməsinin qarşısını almaq üçün vəziyyəti yumşaltmaq üçün addımlar atır. Kommunikativ tərəf bu şəkildə müəyyən edilir: hər iki ziddiyyətli tərəf üçün rəqibinin strategiyası və taktikası, malik olduğu qaynaqlar haqqında nəticə çıxarmağa imkan verən məlumatlara sahib olmaq lazımdır. Tərəflər informasiya potensialını genişləndirərək bir -biri ilə ünsiyyət mübadiləsini gücləndirir, münaqişənin aradan qaldırılması üçün amillər və səbəblər, maraqlar və məqsədlər, mövqelər və proqramlar haqqında daha çox məlumat əldə edirlər.

İnteqrasiya funksiyası. Bir sənaye qarşıdurması fərdi, qrup, kollektiv maraqlar balansına təsir göstərir, qrupun formalaşmasına, qrupun normativ və fiziki sərhədlərinin qurulmasına və saxlanmasına kömək edir. Bu funksiya ziddiyyət təşkil edən tərəflərdəki proseslər və onların qarşılıqlı təsiri ilə əlaqələndirilir. Bu fenomenə qrup favoritizminin təsiri deyilir. Onun mahiyyəti, başqa bir qrupun üzvlərindən fərqli olaraq, öz qrupunun üzvlərinə hər hansı bir şəkildə üstünlük vermək meylindədir. Bu təsir, müxtəlif meyarlara görə "bizimkilər" və ya "qəriblər" olaraq şərh edilən insanlar arasında hər halda "demarkasiya" xətti quran kimi, müxtəlif sosial qarşılıqlı vəziyyətlərdə hərəkət edə bilər.

Yenilikçi bir funksiya. Münaqişənin köməyi ilə komandanın iqtisadi, sosial və ya mənəvi inkişafındakı maneələr aradan qaldırıla bilər. Qarşıdurmanın təsiri altında və ya sona çatması nəticəsində şəxsiyyətlərarası münasibətlərin vəziyyətində müəyyən bir dəyişiklik baş verir. Düzgün həll edilmiş bir qarşıdurma, komandanın psixoloji xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırır və bütün ən vacib xüsusiyyətlərini, birliyini, səlahiyyətini, ortaq məqsədlərlə eyniləşdirmə səviyyəsini və təşkilata üzv olmaqdan məmnunluğunu, qarşılıqlı inam və hörməti dəyişdirərək sosial aktivliyin artmasına səbəb olur.

Yuxarıda qeyd olunan funksiyalar reytinq kateqoriyalarına yaxınlaşmamalıdır. Onların dəyəri situativdir. Münaqişə zamanı baş verən bütün dəyişikliklər eyni vaxtda və bir -biri ilə əlaqəlidir. Yalnız münaqişədən sonrakı təhlillər münaqişənin əsl istiqamətini müəyyən edə bilər.

Münaqişələrin səbəbləri münaqişələrin özləri qədər müxtəlifdir. Fərdlər tərəfindən obyektiv səbəblər və onların qavranılması arasında fərq qoymaq lazımdır. Obyektiv səbəblər kifayət qədər şərti olaraq bir neçə genişləndirilmiş qrup şəklində təqdim edilə bilər: - paylanacaq məhdud mənbələr; - məqsədlər, dəyərlər, metodlar, davranış, bacarıq səviyyəsi, təhsil fərqləri; - vəzifələrin qarşılıqlı asılılığı, məsuliyyətlərin düzgün bölüşdürülməməsi; - qənaətbəxş olmayan ünsiyyət. Münaqişə analizinin vacib bir sahəsi, müxtəlif amillər və münaqişənin səbəbləri arasındakı əlaqəni öyrənməkdir. Münaqişələrin səbəbləri münaqişələrin özləri qədər müxtəlifdir. Fərdlər tərəfindən obyektiv səbəblər və onların qavranılması arasında fərq qoyun. Obyektiv səbəblər kifayət qədər şərti olaraq bir neçə genişləndirilmiş qrup şəklində təqdim edilə bilər: - Bölünməli olan məhdud resurslar. Hətta ən çox böyük təşkilatlar resurslar həmişə məhduddur. Rəhbərlik, təşkilatın məqsədlərinə ən təsirli şəkildə nail olmaq üçün müxtəlif qruplar arasında materialların, insan resurslarının və maliyyənin necə bölüşdürülməsinə qərar vermək məsuliyyətinə malikdir. Bir şəxsə (liderə, tabeliyə, qrupa) daha böyük bir resurs payı verilməsi, başqalarının daha kiçik bir pay alması deməkdir. İnsanlar həmişə daha çox qazanmaq istəyirlər, nəinki. Beləliklə, resursları bölüşmək ehtiyacı qaçılmaz olaraq müxtəlif növ qarşıdurmalara səbəb olur.

Tapşırıqların qarşılıqlı asılılığı. Bütün təşkilatlar bir -birindən asılı olan elementlər sistemləri, bir şöbənin və ya şəxsin qeyri -kafi işi olduğundan vəzifələrin qarşılıqlı asılılığı münaqişəyə səbəb ola bilər. Məsələn, istehsal meneceri tabeliyində olan işçilərin aşağı məhsuldarlığını təmir xidmətinin avadanlıqları kifayət qədər tez təmir edə bilməməsi ilə əlaqələndirə bilər. Təmir meneceri də öz növbəsində günahlandıra bilər kadr xidməti təmirçilərə lazım olan yeni işçiləri götürmədiyini. Təşkilati strukturların növündən asılı olaraq münaqişə ehtimalı artır, məsələn, təşkilatın matris quruluşunda, tək adam idarəetmə prinsipinin qəsdən pozulduğu yerlərdə, həmçinin funksional strukturlarda. Şöbələrin təşkilat cədvəlinin əsasını təşkil etdiyi və bir -birindən asılı olan bölmələrin rəhbərlərinin ümumi bir liderə tabe olduğu strukturlarda münaqişə ehtimalı azalır.

Məqsəd fərqləri. Təşkilatlar ixtisaslaşdıqca və bölündükcə münaqişə potensialı artır. Bunun səbəbi, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin öz məqsədlərini formalaşdırması və bütün təşkilatın məqsədlərindən daha çox onlara çatmaqdır. Məsələn, satış şöbəsi daha çox məhsul istehsal etməkdə israr edə bilər, çünki bu rəqabət qabiliyyətini artırır və satışını artırır. Bununla birlikdə, nomenklatura daha az fərqli olduqda istehsal şöbəsinin məqsədlərinə çatması daha asandır.

İnanc və dəyərlərdəki fərqlər. Vəziyyət fikri müəyyən bir məqsədə çatmaq istəyindən asılıdır. İnsanlar vəziyyəti obyektiv qiymətləndirmək əvəzinə, yalnız öz fikirlərinə görə qrup və şəxsi ehtiyacları üçün əlverişli olan fikirləri, alternativləri və aspektləri nəzərdən keçirə bilərlər. Dəyərlərdəki fərqlər çox tez -tez qarşıdurmanın səbəbidir. Məsələn, tabeçiliyində olan hər zaman öz fikrini ifadə etmək hüququna malik olduğuna inana bilər, idarəçi isə tabeliyində olan şəxsin öz fikrini yalnız soruşulduqda ifadə etmək hüququna malik olduğunu və şübhəsiz ona söylədiklərini yerinə yetirməyə inanır. Yüksək təhsilli Ar -Ge heyəti azadlığa və müstəqilliyə dəyər verir. Nəzarətçisi, tabeliyində olanların işini yaxından izləməyi zəruri hesab edərsə, dəyərlərdəki fərqlər, ehtimal ki, qarşıdurmaya səbəb ola bilər.

Davranış və həyat səviyyəsindəki fərqlər. Bu fərqlər münaqişənin yaranma ehtimalını artırır. Daim təcavüzkarlıq və düşmənçilik nümayiş etdirən, hər sözə meydan oxumağa hazır olan və bununla da ətraflarında münaqişə ilə dolu bir mühit yaradan insanlar var. Avtoritar, dogmatik xüsusiyyətlərə malik olan şəxslərin qarşıdurmaya girmə ehtimalı daha yüksəkdir. Həyat təcrübəsi, dəyərlər, təhsil, iş təcrübəsi, yaş fərqləri də münaqişənin yaranmasına kömək edir.

Zəif ünsiyyət. Zəif ünsiyyət münaqişə üçün katalizator rolunu oynayır, bu da ayrı bir işçinin və ya qrupun vəziyyəti və ya başqalarının perspektivlərini anlamasını çətinləşdirir. Rəhbərlik tabeliyində olanlara məhsuldarlıqla əlaqəli yeni ödəniş sisteminin işçilərin şirəsini sıxışdırmaq üçün deyil, müəssisənin mənfəətini artırmaq və rəqiblər arasındakı mövqeyini yaxşılaşdırmaq məqsədi daşıdığını bildirə bilmirsə, tabeliyində olanlar yavaşlayaraq buna səhv reaksiya verə bilərlər. iş tempi. Münaqişəyə səbəb olan digər ünsiyyət problemləri qeyri -müəyyən keyfiyyət meyarları, şöbə işçilərinin vəzifə və funksiyalarını təyin edə bilməməsi, həm də bir -birini istisna edən iş tələblərinin təqdim edilməsidir.

1.2 Münaqişələrin qarşısının alınması

İstenmeyen bir qarşıdurmanın qarşısını almaq, ziddiyyətli bir ziddiyyətin ortaya çıxması və inkişafı gerçəkləşdikdə vəziyyətdən "zəmin silmək" deməkdir. İlk növbədə, artıq baş verən münaqişənin özünü deyil, münaqişənin yaranması üçün potensial şərait yarada biləcək şərtləri, səbəbləri önləmək lazımdır. Münaqişə artıq reallıqdırsa, böyüməsinə imkan verməyəcək hərəkətlər, səylər ön plana çıxır. Buna görə də bu qədər böyük bir əhəmiyyətə malikdir praktiki iş menecer münaqişələrin yaranmasına və inkişafına mane olan amilləri müəyyən etməlidir. İlk növbədə buna doğrulanmış kadr siyasəti deyilməlidir. Yalnız peşəkar deyil, həm də psixoloji keyfiyyətləri nəzərə alaraq kadrların düzgün seçilməsi və yerləşdirilməsi münaqişə ehtimalını əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. İş üçün müraciət edərkən psixoloji test mütləqdir. Sonra menecer, işçilərlə ünsiyyət qurarkən münasibətlərin necə qurulacağını dəqiq bilir. Yalan görüntülər, psixoloji uyğunsuzluq, inciklik olmayacaq.

Ümumiyyətlə, şayiələr, dedi -qodular, qarşıdurmalar işçilərinin çox məşğul olmadığı, boş vaxtlarının çox olduğu təşkilatlar üçün çox xarakterikdir. Buna görə də, bu cür mənfi hadisələr görünməyə başlayan kimi, menecer üçün bu, həyəcan siqnalı olur, işçilərin lazım olduğu kimi işləmədiyinə işarədir.

Münaqişələrin yaranmasına mane olan yaxşı bir sabitləşdirici amil komandada inkişaf etmiş müsbət ənənələrdir. Onları hər cür təşviq etmək lazımdır, amma eyni zamanda ənənələrin öz-özünə sona çatması və mühafizəkar amil kimi çıxış etməsi ilə tanınmış bir psixoloji fenomenin yarana biləcəyini unutmayın.

Təşkilatın hər bir bölməsi müəyyən bir məqsədlə yaradılır. Bu məqsədlər çox vaxt əksinə olur, rəqabət aparır, obyektiv müxalifət yaranır. Bu cür qarşıdurmaya tez -tez mövqe konflikti deyilir. Münaqişə mövqe tutur, çünki obyektiv olaraq təşkilati quruluşdakı vahidlərin mövqeyi ilə müəyyən edilir. Belə bir münaqişənin faydaları tez -tez qeyd olunur. Mövqe konflikti rəhbərliyə bölmələrin hərəkətlərini daha obyektiv qiymətləndirməyə imkan verir, çünki qarşıdurmada ödəmə qabiliyyətləri üçün daha mükəmməl arqumentlər axtarırlar və yeni texnologiyalar inkişaf etdirirlər. Başqa sözlə, mövqe konflikti təşkilat üçün faydalı olan konstruktiv gərginlik yaradır. Buna görə də, praktikada, təşkilatın hədəf strukturunda xüsusi olaraq nəzərdə tutulur. Mövqe konfliktlərinin patologiyası, sırf mövqe səbəblərindən qaynaqlanan hədəf gərginliyi duyğularla dolduqda, kişilərarası gərginliyə və kişilərarası qarşıdurmaya çevrildikdə meydana gəlir.

1.3 .Qarşıdurma motivasiyası

İqtisadiyyatın müxtəlif sahələrindəki müəssisə və təşkilatlardakı ziddiyyətlərin səbəbini təhlil etsək, əksəriyyətində əməyin ödənilməsi sistemi və ya onun qiymətləndirilməsi ilə bağlı narazılığın olduğuna əmin ola bilərik. Bu daha doğrudur müasir Rusiya... Hər hansı bir qəzet açdıqda, radio və ya TV açaraq, nadir hallarda başqa bir əmək toqquşmasını görürsünüz və eşidirsiniz. Həyat, işin sabit və səmərəli fəaliyyət göstərdiyi, idarəetmənin mövcud qanunvericiliyə, bazar qanunlarına, yaradıcı iş üçün hər cür şəraitin yaradıldığı sahibkarlıq etikasına uyğun olaraq rasional şəkildə həyata keçirildiyi heç bir qarşıdurmanın olmadığını göstərdi. işçilərin peşəkar inkişafı, burada rəhbərliyin kollektivin digər üzvlərinə münasibəti - işçilər deyil, tərəfdaşlar kimi. Təcrübə sübut edir ki, münaqişə əleyhinə idarəçiliyin ən vacib mərhələsinin qurulması və ən sərt müddəasıdır müasir sisteməmək motivasiyası. Bu məsələ daha ətraflı müzakirə olunmalıdır.

Bütün müasir motivasiya üsullarına (əməyin zənginləşdirilməsi kimi) baxmayaraq, heç bir şübhə yoxdur ki, pul hələ də ən güclü motivator olaraq qalır. Bu və ya digər şəkildə ödəniş cəmiyyətdə əsas motivasiya mexanizmlərindən biridir. Maddi təşviqlərin məzmunu, quruluşu və ölçüsü, iş növündən asılı olmayaraq hər bir şirkət üçün fərdi olur. Üstəlik, həm elementlərinin məzmunu, həm də quruluşu dinamikdir. Firmanın inkişafının hər mərhələsində, bütövlükdə təşviq sisteminin və onun hər bir elementinin qarşısında xüsusi bir iqtisadi və sosial vəzifə qoyulur. Həll edildikcə şirkətin doktrinası dəyişir. yeni paket stimullar. Yalnız kadr idarəçiliyinin əsas iqtisadi vəzifəsi dəyişməz olaraq qalır - əmək məhsuldarlığının artması və şirkətin son məhsullarının əmək haqqının azalması.

Hər bir işçinin yaradıcı, proaktiv və tam fədakarlıqla hərəkət etməsini təşviq edəcək müəyyən təşviqlərə ehtiyacı var. Fərqli stimulantlar fərdlərə fərqli şəkildə təsir etdiyindən, hər bir işçi üçün stimulların optimal birləşməsi təyin olunmalıdır. Xarici praktikada buna müəssisənin kadrlarına sərmayə qoymaq üçün bir model olan kompensasiya paketi deyilir. Ancaq bu, kompüterə, texnologiyaya və ya bir növ əmək vasitəsinə qoyulan sərmayə deyil. Kadrlara qoyulan investisiyaların sayılması daha çətindir. Onsuz edə bilməzsən psixoloji aspekt, çünki canlı əməyin səmərəliliyindən, yəni fərdi psixologiyadan və sosial, kollektiv psixologiyadan ayrılmaz olan əmək məhsuldarlığından bəhs edirik.

Daxili məmnuniyyəti təşkil edən bir sıra komponentləri ayırd etmək mümkündür: bir şəxsin qrupun komandası, işlədiyi şöbə ilə necə əlaqəsi olduğu; iş şəraitini necə qəbul edir; şirkətlə əlaqəsi (marka adı, bazarda populyarlığı, iş mövqeyi); nağd ödənişləri necə qəbul etdiyini və idarəetmə keyfiyyətinə necə bağlı olduğunu "şirkətin, rəhbərliyin, rəhbərliyin. Bu göstəricilərə görə, işçilər 0 -dan 5 -ə qədər ballar qoyaraq iş məmnuniyyətlərini qiymətləndirə bilərlər, burada 0 çox pisdir, 5 Əla. Bu cür məlumatları, xüsusən də nağd ödənişlərlə əlaqədar təhlil etdikdən sonra müvafiq məlumatlar rəhbərliyə təqdim olunur. İnsanlar ödənişdən narazıdırlarsa, bu, onların az maaş aldıqları demək deyil, sadəcə belə düşünürlər. Belə məlumatların təhlili işçilərin işdən məmnunluq dərəcəsi haqqında məlumat verir.

Bir şirkətin bütün işçilərini tam təmin edən heç bir mükafat sistemi yoxdur. İşçilər bir "beş" qoysalar - bu həyəcan verici bir siqnaldır, şirkətdə rəhbərliyə güvən problemi var. İnsanlar ona qarşı əsl münasibətini göstərmək istəmirdi.

Bəzən işçiləri kifayət qədər uzun müddət məmnun edən bir mükafat sistemi yaratmaq mümkündür. Ancaq müəyyən bir mərhələdə ödəmə sistemi az -çox optimal olsa belə, bir müddət sonra yenə də dəyişdirilməli olacaq (adətən bir ildən beş ilə qədər). Bu, şirkətin inkişaf tempi və biznes yeniliklərinin uğuru ilə əlaqədardır.

Sosial köçürmələr (müavinətlər, xidmətlər) adətən fərqlənir: əlavə müavinətlər, müxtəlif sığorta növləri, işdən çıxarıldıqda verilən müavinətlər və xidmətlər. Əlavə ödənişlər, bir insanın işləmədiyi vaxtlarda ödəniş təmin edir (məzuniyyət, tətil və tətil ödənişləri, uşaq baxımı müavinətləri və əlavə işsizlik müavinətləri daxildir). Sığorta fərqli bir fayda növüdür. İşçilərin kompensasiyası, məsələn, günahkardan asılı olmayaraq, zərərçəkmişə və himayəsində olanlara qəza halında tibbi yardım göstərilməsini və maddi yardımı təmin etmək məqsədi daşıyır. İşəgötürənlərin əksəriyyəti qrup həyat sığortası, işçilərin xəstəxanaya yerləşdirilməsi, qəza və əlillik sığortası da verir. Bir çox şirkətlər işçilərə xidmət şəklində güzəştlər verməyə çalışırlar (pulsuz və ya aşağı qiymətli yeməklər, qida dəyəri ilə təminat, qabaqcıl təhsil üçün ödəniş, hüquqi məsləhət, güzəştli kreditlər və s.).

2. Kadrlara sosial-iqtisadi və psixoloji dəstək

Hər hansı bir təşkilatda işin xüsusiyyətləri, həm bütün komandada, həm də bölmələrində müəssisənin atmosferinin rahatlığına xüsusi tələblər qoyur. İşçilərin gərginliyi, inamsızlığı və əsəbiliyi dərhal işin keyfiyyətinə, sabitliyə və müştərilərlə ünsiyyət səviyyəsinə təsir göstərir.

Müəyyən dərəcədə mənfi cəhətləri adekvat əmək haqqı üstələyir. Ancaq bəzən bu kifayət deyil. İşçilərin özünə qayğı göstərməsini, rəhbərliyin diqqətini, işlərinin xüsusi şərtlərini anlaması çox vacibdir. İşçilərin sosial və psixoloji dəstəyi xərcləri, etibarlılığına və proqnozlaşdırılmasına, işin sabitliyinə və keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına, nəticəyə şəxsi marağına inamla ödənilir.

Komandadakı atmosferin keyfiyyətcə yaxşılaşdırılmasına kömək edəcək fəaliyyətlərə qərar verməzdən əvvəl, ilk addım vəziyyətin ilkin təhlili, işlərin ümumi vəziyyətinin qiymətləndirilməsi olmalıdır. Sadə bir anketin köməyi ilə bir növbə, briqada, bölmə qrupundakı qrup birliyi haqqında bir fikir əldə edə və standart göstəricilərlə əlaqələndirə bilərsiniz.

Aşağıdakı sualları ehtiva edən anketlər üçün seçimlərdən istifadə etmək mümkündür:

Kimin ustası olaraq görmək istərdiniz?

Ad gününüzə kimləri dəvət edərdiniz?

Nəticə olaraq, kadr dəyişikliyinin dərəcəsi, qonaqlar və rəhbərlik tərəfindən görülən işlərin keyfiyyəti ilə bağlı şikayətlər, bütün şöbələrin rəhbərləri ilə söhbət aparmaq ehtiyacı kimi statistik göstəricilər də nəzərə alınır.

Məlumat toplayaraq, yaxınlaşan və ya inkişaf etməkdə olan münaqişələri olan birlikləri, gərgin anların və münaqişə vəziyyətlərinin səbəblərini öyrənmək mümkün olacaq. Alınan məlumatları təhlil edərək, vahidlərində qarşıdurmaya səbəb olan "problem yaradanlar" da müəyyən edilir.

Sosial-psixoloji iqlimin vəziyyətini qiymətləndirdikdən sonra, xüsusən də ən "dezavantajlı" bölgələrdə vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün təsirli üsulları müəyyən etməyə başlaya bilərsiniz.

Bu mərhələdə psixoloji təsir metodlarından istifadə olunur:

Stress və münaqişə vəziyyətlərini aradan qaldırmaq üçün təlimlər;

Münasibətlərin korporativ etikası mövzusunda mühazirələr;

Sezginin inkişafı, qarşılıqlı anlaşma mövzusunda seminarlar;

Ən "funksional olmayan" bölmələrdə görüşlər. İnzibati xarakterli üsullar da tətbiq edilməlidir:

Menecerlər üçün əlavə təlimlər keçirmək;

Problem yaradanları rədd edin. Eyni mərhələdə müsbət təsir üsulları formalaşdırılır.

Bir çox müəssisənin sosial sahəyə birbaşa maddi sərmayə qoyma imkanları məhduddur. Bu, rəhbərliyi daha yaradıcı olmağa və dolayı metodlardan daha geniş istifadə etməyə sövq edir. Qeyri -ənənəvi üsulları genişləndirərək həm satışları artırmaq, həm də bölmələrdə birliyi artırmaq məqsədi daşıyan müxtəlif yarışlardan istifadə etmək mümkündür. Ən yaxşı komanda, ən yaxşı dəyişiklik - bunlar yarışların azsaylı devizlərindən biridir. Fərdi markaların reklamında təchizatçı firmalarla qarşılıqlı əlaqə yalnız satış nəticələri, uğurlu əməkdaşlıq üçün deyil, eyni zamanda ortaq bir məqsədə çatmaqda qarşılıqlı dəstək hissinin, yaradıcılığın inkişafı üçün də təsirli oldu.

Bütün mümkün üsullardan kollektiv dəstək bütün işçilərə paylandı, bir çox restoran müvəffəqiyyətlə subsidiyalı yeməklərdən istifadə edir, istirahət və müalicə üçün azaldılmış kuponlardan istifadə edir. İşçilər, məsələn, rəhbərliyin Yeni il üçün uşaqlar üçün hədiyyələr almaq təşəbbüsünü (sosial sığorta fondları hesabına) xüsusilə yüksək qiymətləndirirlər.

İdarəetmənin əsas vəzifələrindən biri, emosional rəngli mükafatlar sistemini inkişaf etdirməkdir.

Briqada yarışları, briqada gəzintiləri gənclər üçün ən cəlbedici növ ola bilər.

Yaş və psixoloji xüsusiyyətlərindən asılı olaraq mükafatlandırma texnikası biliklərindən istifadə edərək HR meneceri hər bir mütəxəssis qrupu üçün təkliflər sistemi hazırlaya bilər. Məsələn, ayrı -ayrı bölmələr tərəfindən birgə asudə vaxt keçirmək - boulinq klubunda bir axşam, maraqlı sərgi və şouları, idman və istirahət obyektlərini - hovuzları, tennis kortlarını ziyarət etmək, teatr, film və pop proqramları üçün bilet almaq və s.

Müasir restoranlarda xüsusilə əmək bazarında tələbat olan ən əhəmiyyətli və ixtisaslı mütəxəssisləri dəstəkləmək üçün bir proqram hazırlanır.

Müasir təhsil müəssisələrinin mükəmməl olmaması, mütəxəssislərin mütərəqqi hərəkət etməməsi səbəbindən bu bilik və keyfiyyətlərə sahib olan çox adam yoxdur, restoran dairələrində yaxşı tanınırlar. Yüksək peşəkar mütəxəssislər elitaya aiddir əmək ehtiyatları... Özünə hörmət səviyyəsi problemsiz məşğulluq imkanlarını başa düşməsi ilə müəyyən edilir, çünki onlar üçün iş axtarışı müəyyən bir yerin son seçimi ilə bağlı bir qərardır.

Belə rıçaqlardan biri, əlbəttə ki, adekvat bir mükafat səviyyəsi olmalıdır. Bu problemi həll etməyə hazırlaşan menecerlər, birdən çox nəslin yetişdirdiyi yerli işçi qüvvəsinin mentalitetini nəzərə almalıdırlar. Bu, hər kəsə ilk münasibəti, hətta ən yüksək zəmanətli əmək haqqını da, işin nəticələrinə görə deyil, iş yerində olmağın faktına görə təyin edir. Əlbəttə ki, yüksək peşəkar mütəxəssislər bu cür təsirlərə daha az həssasdırlar, lakin bu faktı nəzərə almamaq böyük səhv olar.

İlkin mərhələdə yeni işə götürülən işçinin maaşını çox qiymətləndirmək ağlabatan deyil. Rejissor işin maaşını artırmaq, əlavə bonus ödənişləri üçün ehtiyata malik olmalıdır. Buna görə, ilk 1-2 aylıq bir başlanğıc maaşını müzakirə etmək və eyni zamanda həm cari, həm də gələcək vəzifələrin icrası ilə əlaqədar artım üçün real imkanları müzakirə etmək daha praktikdir.

Və buna baxmayaraq, ilk növbədə yüksək peşəkar bir işçi üçün - iş, hər gün etməli olduğu şey, bilik və bacarıqlarını ən böyük şəkildə açma imkanı. Buna görə rəhbərliyin mütəxəssislərin işinə daim diqqət yetirməsi, nəticələrini qiymətləndirməsi və güclü və zəif tərəflərini təhlil etməsi xüsusilə vacibdir.

Dünya praktikasında bu fenomen ətraflı şəkildə həyat məmnuniyyəti olaraq təsvir edilir. Bu, təşkilat işçiləri arasında əldə edilməsi menecerin məqsədlərindən biri olan çox vacib bir psixoloji komponentdir. Əlbəttə ki, bəzi liderlər ümumi məmnuniyyətə nail olmağın öz işlərinin olmadığına inanırlar. Ancaq unutmamalıyıq ki, restoran işində bu fəaliyyətin xüsusiyyətlərinə görə psixoloji rifahın bütün incəlikləri xüsusilə nəzərə çarpır. Yaxşı psixoloji rifah, xidmət səmərəliliyinin artırılmasının və nəticədə qazancın artmasının əsas səbəblərindən biridir.

2.1 Kadrların sosial-iqtisadi dəstəyi

Müəssisədəki işçilərlə sosial işin ilk və açıq istiqaməti, Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası, əmək qanunları və əmək müqavilələri ilə nəzərdə tutulmuş işçilərin ehtiyaclarını, maraqlarını və fərdi ehtiyaclarını ödəmək üçün xüsusi tədbirlərdir.

Hər bir işçi özünü korporativ məqsədlərinə bağlı hiss etməyincə və təsirli bir komanda üzvü olaraq işə başlamayana qədər heç bir işin ən yaxşı şəkildə həyata keçirə bilməyəcəyi dünyada yayılmış bir inancdır. Və bu, insanlarda əhəmiyyəti, faydalılığı, işə qarışma, sosial vəziyyətinə və sabaha inamın, özünə hörmətin və hüquqlarının reallaşmasına kömək edən sosial işin ikinci istiqamətidir. ...

Başqa bir sahə, kadrlarla işin cari təşkili və sosial yönümlü gündəlik fəaliyyətlərin idarə edilməsidir ki, bunlardan əsasən menecerlər məsuliyyət daşıyırlar. Əməyin zənginləşdirilməsinin vacib bir yolu tanınır. İnsanlar yerinə yetirilən iş monoton, primitiv və əhəmiyyətsiz olduqda stress keçirirlər. Bu, bir çox işçi ilə qısa müddətdən sonra - altı aydan üç ilə qədər olur. Maraqlarını artırmaq, əməyin əhəmiyyətini, xaricdə böyük qabiliyyət və səy göstərmək ehtiyacını anlamaq üçün əməyi zənginləşdirmək təcrübəsi yarım əsrdən çoxdur istifadə olunur.

Başqa bir yol fərdi işçilərə səlahiyyət verməkdir. Fərdi olaraq, ən ixtisaslı, fəal, məsuliyyətli işçilərə tətbiq olunur və onlara müəyyən bir müstəqillik və təşəbbüs müddətini geniş bir diapazonda təmin etməkdən ibarətdir ki, yenilik göstərərək istəmədiklərini tapa bilsinlər. faydalı yollar iş yerinizdə və ya müəyyən bir iş sahənizdə işi yaxşılaşdırmaq.

Artırılmış muxtariyyətə malik və özünü kollektiv özünü idarə etmə ilə müstəqil olaraq insan və komanda axtaran və idarəetməni quran özünü idarə edən işçi qrupları yaratmağın sübut edilmiş bir yolu da var. Variant uğurlu olarsa, məhsuldar səmərəli olurlar və orada çalışan insanlar işlərinin nəticələri ilə çox maraqlanır, məmnun olur və daha çox qazanırlar.

Dünya praktikasında çevik iş metodu da işlənib hazırlanmışdır. Bu, məsələn, part-time işdir. Bəziləri üçün tam işsizliyi aradan qaldırmağın qapısını açır. Bu cür işçilər, onlara iş verən müəssisəyə minnətdarlıq hissi ilə çalışırlar, gələcəyin tam işinə canfəşanlıq və ümidlə yanaşırlar, özlərini qurmağa çalışırlar.

2.2 İşçilərə psixoloji dəstək

Fərdi işçilərin işi və təşkilat xaricindəki həyatı müxtəlif problemlərin və hətta şəxsi böhranların (işdəki uğursuzluqlar, işçilərdən biri ilə çətin münasibətlər, ailədəki münaqişələr və ya xoşagəlməz hadisələr, müalicəyə ehtiyac, həddindən artıq iş) ehtimal olunur. , son dərəcə zəruri vəsaitlərin olmaması və s.). Əməyin məhsuldarlığı və keyfiyyətində əks olunur və işə diqqətli və tam bağlı olmağa mane olurlar. Kadr xidmətinin menecerləri və işçiləri bu cür insanları vaxtında və daha da yaxşı aşkar etməli - bəzi hadisələrdən sonra (ağır xəstəlik və ya yaxın birinin ölümü, əmlakın yanğını və ölümü) zehni stressli, stresli vəziyyətlərin olma ehtimalını əvvəlcədən bilməlidirlər. şəxsi avtomobilə ciddi ziyan vurulması, iş yerində yerdəyişmə və ya işçinin razı olmadığı cəza və s.)

3. "YAĞ Zavodu" ASC -nin NÜMUNƏSİNDƏ PERSONELİN TƏŞKİLATININ TƏŞKİLİ.

"Yağ Zavodu" Açıq Səhmdar Cəmiyyəti hazırda özəl müəssisədir. Müəssisənin təşkilati -hüquqi forması açıq səhmdar cəmiyyətidir. Bir neçə il əvvəl dövlət müəyyən bir səhm paketinə sahib idisə, hal -hazırda müəssisənin səhmdar kimi fəaliyyətinə heç bir nəzarət etmir.

"Zhirovoy Kombinat" ASC, Sverdlovsk bölgəsindəki ən böyük qida sənayesi müəssisələrindən biridir. Zavod mövcud olduğu müddət ərzində yağ və yağ sənayesinin məhsullarını istehsal edir və satır. Müəssisənin əsas fəaliyyəti mayonez, marqarin, bitki yağı, sabun istehsalıdır.

Zavodun tarixi 1959 -cu ildə, marqarin və saloma istehsalı üçün nəzərdə tutulmuş ilk xəttin işə salındığı vaxta təsadüf edir. Məhsul çeşidini genişləndirməyə və həcmini artırmağa daim diqqət yetirən zavod inkişaf etdi. 1971-ci ildə sabun istehsalı sexi, 1996-cı ildə bitki yağı qablaşdırma, mayonez və xardal istehsalı sexləri istifadəyə verildi. Bazar əsaslı idarəetmə sisteminə keçid zamanı müəssisə müəssisənin texniki yenidən təchiz olunmasına, istehsal proseslərinin təkmilləşdirilməsinə və avtomatlaşdırılmasına əsaslanırdı. 1996 -cı ildə bu məqsədlər üçün 12,7 milyard rubl, 1999 -cu ildə isə bu məbləğ 23,8 milyard rubl idi. Avadanlıqların texniki yenidən qurulması, inkişafı, istehsalı və təmiri ilə bağlı bir çox işlər təkbaşına aparılır - maşın sexinin, dizayn şöbəsinin işçiləri, baş mexanik, baş energetik və digər eyni dərəcədə vacib şöbələrin xidmətləri. Doğru taktiki gediş elmin və texnikanın ən son nailiyyətlərinə əsaslanan ən müasir texnologiyaların tətbiqi idi. Bütün bunlar zavodun iki əsas vəzifəni həll etməsinə imkan verdi. Birincisi, davamlı, kütləvi istehsalın yüksək səmərəliliyinə nail olmaq və bununla da məhsullarınızı ucuz, istənilən gəlirli müştərilərə təqdim etmək. İkincisi, yüksək səviyyəli texnologiyanın istifadəsi, proseslərin kompüterlə idarə edilməsi, bütün texnoloji incəliklərə ciddi riayət edilməsi, ciddi bakterioloji nəzarət, rəqabətədavamlı, keyfiyyətli, ekoloji cəhətdən təmiz dünya standartlarında məhsullar yaratmağa imkan verdi.

Bu gün "Zhirovoy Kombinat" ASC ən böyüklərindən biridir Rusiya müəssisələri sənayesində, sənayedəki beş ən böyük Rusiya müəssisəsindən biridir. Bu, böyük potensiala və perspektivə malik, dinamik inkişaf edən bir müəssisədir.

"Yağ Zavodu" ASC -nin hüquqi statusu, səhmdarların hüquq və vəzifələri Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə və "Səhmdar Cəmiyyətlər haqqında" qanuna uyğun olaraq müəyyən edilir. Səhmdar cəmiyyətinin ali idarəetmə orqanı səhmdarlarının ümumi yığıncağıdır. Səhmdarların ümumi yığıncağı baş direktorun rəhbərlik etdiyi idarə heyətini seçdi. İdarəetmənin təşkilati quruluşu, məhsullara orta tələbat olduqda, minimum idarəetmə səviyyəsi ilə səmərəli şəkildə həyata keçirilə biləcək şəkildə qurulmuşdur. Hazırda zavodun istehsal müəssisələri dörd istehsal emalatxanası ilə təmsil olunur:

Hydrorefining,

Marqarin,

Mayonez,

· Sabun istehsalı.

Əsas mağazalara xidmət etmək üçün on altı köməkçi xidmət işləyir.

"Zhirovoy Kombinat" ASC yüksək texniki potensiala malikdir. Məhsullar tanınmış xarici firmaların yüksək avtomatlaşdırılmış istehsal xətlərində istehsal olunur. Polimer qabların istehsalı üçün qabaqcıl texnologiyalar və idxal olunan avadanlıqlar da istifadə olunur. İstehsal üçün lazım olan avadanlıq xaricdən, əsasən Almaniyadan gətirilir. Zavod uzun illərdir "Sidel" korporasiyası ilə əməkdaşlıq edir və bu yaxınlarda satın alınan cihazların əksəriyyəti bu şirkətə məxsusdur. Şirkət həmçinin Alfa Laval (İsveç), Spomash (Polşa), Kirchfeld, Schroeder (Almaniya), Johnson (Böyük Britaniya), OKB Texnologiya (Rusiya) kimi avadanlıq təchizatçıları ilə əməkdaşlıq edir. Texnoloji xammal (yapışqan, polietilen və s.) ) xaricdən gəlir və bəzi növləri istehsal olunur Rusiya Federasiyası... Qida xammalları ölkəmizin müxtəlif bölgələrindən gəlir, lakin çox vaxt bitki yumurta tozu, süd tozu və tomat pastası tədarükü üçün Amerika şirkətləri ilə müqavilə bağlayır.

Müəssisənin məhsul çeşidinə mayonez, marqarin, günəbaxan yağı, ketçup, xardal, yağlar və sabun daxildir. Ümumiyyətlə, məhsul çeşidi təxminən 50 addan ibarətdir. 2002 -ci ildə müəssisənin satış quruluşu Şəkildə göstərilmişdir. 3.

Aylıq istehsal gücü 2 min ton mayonez, 40 ton günəbaxan yağı, 2000 tona qədər marqarin, 400-450 ton sabundur.

"Zhirovoy Kombinat" ASC -nin kadr idarəçiliyində istifadə olunur aşağıdakı qruplarüsullar:

· İnzibati və təşkilati idarəetmə üsulları:

1. Struktur bölmələr və vəzifə təlimatları haqqında qaydalar vasitəsilə işçilərin münasibətlərinin tənzimlənməsi,

2. Müəssisənin cari fəaliyyətinin idarə olunmasında güc motivasiyasının istifadəsi (əmrlərin verilməsi, əmrlərin verilməsi, göstərişlərin verilməsi).

İqtisadi idarəetmə üsulları:

1. İşçilər üçün maddi həvəsləndirmə: əmək nəticələrinə görə verilən mükafatlar, müəyyən kateqoriyalı işçilər üçün hissə -hissə əmək haqqının istifadəsi.

İdarəetmənin sosial-psixoloji üsulları:

1. Xidmət standartlarının formalaşdırılması, korporativ reklam, şirkətin loqotiplərinin geniş yayılması, işçilərin markalı iş geyimləri ilə təmin edilməsi və s.

2. Zəmanətli təminat vasitəsi ilə işçilərin işini stimullaşdırmaq sosial təminatlar(xəstəlik məzuniyyəti, müavinətlərin ödənilməsi və s.), işçilər və onların uşaqları üçün təşkilati tətillərin təşkili.

Kadr həvəsləndirmə sistemində əsas diqqət maddi həvəsləndirmə metodlarına yönəldilmişdir. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq, zavod müstəqil olaraq növü, əmək haqqı sistemini, tarif dərəcələrinin və rəsmi maaşların ölçüsünü, habelə maddi təşviq formalarını müəyyən edir. Əmək haqqı və bonusların əsas qaydaları Baş direktorun əmri ilə təsdiq edilmiş "Jirovoy Kombinat" ASC -nin işçilərinin əmək haqqı haqqında Əsasnamədə (Əlavə 2) müəyyən edilmişdir. Yeni işə götürülən bütün işçilər bu Əsasnamə ilə tanış olmaq məcburiyyətindədirlər.

Zavod əmək haqqı sisteminin sabitliyinə zəmanət verən bir siyasət yürüdür: qanunla zəmanət verilən minimum əmək haqqını təmin edir, işçilərə yeni tətbiqin və müəyyən edilmiş əmək haqqı şərtlərində dəyişikliklərin edilməsi barədə 2 aydan gec olmayaraq xəbərdar edilir.

Şirkət əmək haqqını vicdanlı əməyi stimullaşdırmaq üçün ən vacib vasitə kimi istifadə edir. Zavod işçilərinin fərdi gəlirləri onların şəxsi əməyi, əməyin keyfiyyəti, zavodun sənaye və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə müəyyən edilir və maksimum məbləğlə məhdudlaşmır. Əsas olaraq tarif ödəniş sistemi istifadə olunur.

İşçilərin əmək haqqı aşağıdakılardan ibarətdir:

Rəsmi əmək haqqı,

Əlavə ödənişlər,

· Ural əmsalı.

Əmək haqqı hər ayın 8 -də verilir.

Əmək haqqının tarif hissəsi aşağıdakı kimi formalaşır:

Menecerlərin, mühəndislərin və texniki işçilərin, mütəxəssislərin və işçilərin rəsmi maaşları işçinin vəzifəsinə və ixtisasına uyğun olaraq ştat cədvəli əsasında zavodun baş direktoru tərəfindən təyin edilir.

İşçilərə əmək haqqı verərkən aşağıdakılar tətbiq olunur:

· Ölçüləri görülən işin mürəkkəbliyindən və əmək haqqı dərəcələrindən asılı olan ştat cədvəlində təsdiq edilmiş maaşlara görə vaxta əsaslanan əmək haqqı;

· Faktiki olaraq görülən işlərə görə əmək haqqı.

Zavod işçilərinin rəsmi maaşlarına aşağıdakı əlavə ödənişlər təyin edilir:

· Zərərli və çətin iş şəraiti üçün əlavə ödəniş - əmək qanunvericiliyində nəzərdə tutulmuş miqdarda və qaydada;

· Peşələrin (vəzifələrin) birləşdirilməsi, xidmət sahəsinin genişləndirilməsi, görülən işlərin həcmi rəhbərlik ilə işçi arasında razılaşdırılmış miqdarda artırılması üçün əlavə ödəniş;

· Axşam və gecə iş üçün əlavə ödəniş - əmək qanunvericiliyində nəzərdə tutulmuş miqdarda və qaydada;

· Briqada rəhbərliyinə əlavə ödəniş;

· İş vaxtından artıq iş üçün əlavə ödəniş;

· Həftə sonları və bayramlar üçün əlavə ödəniş.

Əlavə ödənişlərin konkret məbləği müəyyən şərtlərə (işin ciddiliyinə və mənfi amillərin təsirinə, işin miqdarına, zavod üçün əhəmiyyətinə, işçinin peşəkarlıq səviyyəsinə və s. .)

İşçilərə bonuslar aylıq olaraq verilir və iş vəzifələrini, təşəbbüskarlığı və işdəki təşəbbüskarlığı yüksək keyfiyyətli və vaxtında yerinə yetirməyə görə mükafatlandırılmasına yönəlib. Bonus göstəricisi məhsul istehsalı üzrə müəyyən edilmiş aylıq planların fiziki baxımdan yerinə yetirilməsi və satış şöbəsi üçün icrasıdır. İşçilərə mükafatların hesablanmasının əsas şərti əmək qanunvericiliyi, daxili qaydalar, vəzifə təlimatları və texniki qaydalarla nəzərdə tutulmuş əmək funksiyalarının və vəzifələrinin qüsursuz yerinə yetirilməsi, ətraf mühitin mühafizəsi tədbirlərinin vaxtında həyata keçirilməsi, onlara ciddi riayət edilməsidir. sanitar rejim emalatxanalar və ərazilər.

Mükafat məbləği:

· İşçilər üçün - əmək haqqının və işdən əldə olunan qazancın 80% -i;

· Mühəndislər və işçilər üçün - rəsmi əmək haqqının 80% -i;

· Top menecerlər üçün - bağlanmış müqavilələrə uyğun olaraq rəsmi əmək haqqının 100% -ə qədər.

İşçilər aşağıdakı hallarda bonusdan tam və ya qismən məhrum edilə bilərlər:

· Vəzifə təlimatlarında və ya texniki təlimatlarda nəzərdə tutulmuş əmək vəzifələrinin yerinə yetirilməməsi və ya lazımınca yerinə yetirilməməsi;

· İntizam pozuntusu törətmək;

· Zavoda maddi ziyan vurulması və ya işgüzar nüfuzuna xələl gətirilməsi;

· Texnoloji intizamın pozulması;

· Qüsurlu məhsulların buraxılması;

· Təhlükəsizlik qaydalarının və əməyin mühafizəsinin, habelə yanğın təhlükəsizliyi qaydalarının pozulması;

· Seminarların və ərazilərin sanitar rejiminə riayət edilməməsi - "qənaətbəxş" qiymətləndirilməsi ilə 10%.

Mükafatın azaldılmasının konkret məbləği zavodun baş direktoru tərəfindən müəyyən edilir (işçilərə münasibətdə - sexlərin rəhbərləri tərəfindən) və cinayətin ağırlığından və ya istehsal çatışmazlığının xarakterindən, habelə onların nəticələri.

İşçilər aşağıdakı hallarda bonuslardan tamamilə məhrum olurlar:

Qətilik

Sərxoş vəziyyətdə, habelə narkotik və ya zəhərli intoksikasiya vəziyyətində görünüş,

Zavodun ərazisində spirtli içkilər içmək,

· Zavodun əmlakının oğurlanması.

Bonusun tam və ya qismən çıxarılması, işin laqeyd edildiyi dövr üçün edilir.

İşçilər üçün bonuslar (amortizasiya) cədvələ və dükan rəhbərlərinin əmrlərinə uyğun olaraq cari ayda işlədilən vaxta görə aparılır. Menecerlər, mütəxəssislər və işçilər üçün bonuslar cari ayda, bir ay sonra zavodun baş direktorunun əmri əsasında edilir, hər hansı bir şərh və pozuntu halında kəsilmə edilir. Səbəbiylə işdən çıxarıldıqdan sonra tam bir təqvim ayı işləməyən işçilər özbaşına, təqaüdə çıxma halları istisna olmaqla, işdən çıxma və digər pozuntulara görə işdən çıxarıldıqda - bu müddət üçün mükafat tutulmur.

Bilet nömrəsi 3 İdarəetmə mövzusu və obyekti anlayışı. Təşkilatda idarəetmə əlaqələri.

1. İdarəetmə mövzusu liderdir, kollegial orqan və ya idarəetmə təsirini həyata keçirən komitə. Lider həm rəsmi, həm də qeyri -rəsmi komanda lideri ola bilər. Öz növbəsində, idarəetmə mövzusu həm də ali liderlər üçün idarə heyətinin obyekti ola bilər.

Nəzarət obyekti- hər hansı bir struktur vahidinə birləşdirilə bilən və idarəetmənin təsir göstərdiyi ayrı bir şəxs və ya qrupdur. Hal -hazırda, ortaq idarəetmə ideyası getdikcə daha çox yayılır, yəni təşkilatın bütün üzvləri, o cümlədən sıravi şəxslər ən vaciblərinin hazırlanmasında və qəbul edilməsində iştirak etdikdə. qərarlar. Bu halda nəzarət obyektləri onun subyektinə çevrilir.

Beləliklə, idarəetmə prosesində mərkəzi fiqur həm subyekt, həm də obyekt kimi çıxış edə bilən insandır.

2. İdarəçiliyi həyata keçirərkən, bu prosesin iştirakçıları (idarəetmə subyektləri və obyektləri) bir -biri ilə idarəetmə münasibətlərinə girirlər.

İdarəetmə fəaliyyəti olduğu yerdə idarəetmə əlaqələri mövcuddur. İdarəetmə əlaqələri idarəetmə məqsədləri ilə yaranır. İdarəetmə fəaliyyəti ilk növbədə sosial fəaliyyət kimi çıxış edir, çünki məqsəd və məqsədlərinə çatan insanların ehtiyaclarına və maraqlarına uyğun olaraq onların fəaliyyətini tənzimləməyə yönəlmişdir.

İdarəçilik münasibətlərinin məzmunu idarəçilik işinin xüsusiyyətindən asılıdır. İnsanlar arasındakı münasibətlər, məsələn, qəbul edərkən idarəetmə qərarı, nəzarət funksiyasının icrası zamanı yaranan münasibətlərdən fərqlənir. İdarəetmə münasibətlərinin obyektiv əsasını idarə etmək üçün sosial ehtiyaclar təşkil edir. İdarəetmə münasibətlərinin tərəfləri idarəetmənin predmeti və obyekti və müxtəlif idarəetmə subyektləridir. Ünsiyyət və qarşılıqlı əlaqə bunlar arasında həyata keçirilir: şaquli olaraq idarəetmənin yuxarı və aşağı səviyyələri arasında, üfüqi olaraq bərabər hüquqlu idarəetmə əlaqələri arasında. İdarəetmə münasibətlərinin iyerarxik quruluşunun (şaquli münasibətlər) əsas xüsusiyyəti tabeçilik münasibətidir, yəni. idarəetmənin aşağı səviyyəsinin daha yüksək səviyyəyə birbaşa və məcburi şəkildə tabe edilməsi. Üfüqi idarəetmə münasibətləri, bərabər hüquqlara malik, lakin fərqli idarəetmə vəzifələrini yerinə yetirən idarəetmə alt sistemlərinin münasibətləridir. Bunlar əlaqələndirmə, idarəedici hərəkətlərin əlaqələndirilməsidir. Bölmələrin idarəetmə fəaliyyəti ilə əlaqədar hüquqlarına dair normativ sənədlərdə hansı hərəkətləri və hansı hallarda digər idarəetmə bölmələri ilə razılaşdırılmalı olduğu göstərilməlidir. İdarəetmə münasibətlərinə girən insanlar, təşkilatın məqsədlərini və ictimai mənafeyi rəhbər tutmalı, şəxsi vahid maraqlarının və idarəetmə səviyyəsinin mənfəətlərini deyil.

İdarəçi əlaqələri ola bilər formal (formal) və qeyri -rəsmi (qeyri -rəsmi).

Formal idarəetmə əlaqələri idarəetmə subyekti ilə obyekti arasındakı əlaqə sistemidir. İcraçıların fəaliyyəti qaydalar, təlimatlar, sərəncamlar və digər normativ sənədlərlə tənzimlənir. Rəsmi idarəetmə əlaqələri liderlik və təslimiyyəti əhatə edir. Rəhbərin rəsmi hərəkətləri, tabeliyində olan adamı istəyindən asılı olmayaraq hərəkətə gətirməlidir. Eyni zamanda, bu cür hərəkətlər çox olduqda, tabe olanlar yaradıcı düşüncə və təşəbbüskarlıq imkanlarından məhrum olurlar. Qərarlar vaxtında verilməsə və ya kifayət qədər işlənməmiş və səriştəsizdirsə, əsassız müstəqillik və ya hərəkətsizlik var.

İdarəetmə işinin həyata keçirilməsi üçün idarəçilik münasibətlərinə girərək insanlar nəinki rəsmi norma və qaydalara riayət edirlər.

İdarəetmə məsələlərini şəxsi münasibətlərə, bəyəndiklərinə və bəyənmədiklərinə əsaslanaraq müzakirə və həll edirlər.

Qeyri -rəsmi idarəetmə əlaqələri rəsmi münasibətlər çərçivəsində formalaşır, lakin rəsmi olaraq müəyyən edilmiş qaydalardan kənara çıxır. Birbaşa icra ilə əlaqəli olmayan rəsmi əlaqələr iş funksiyaları, yoldaşlıq, əlaqəli və digər səbəblərdən yaranır. Qeyri -rəsmi idarəetmə əlaqələri formal idarəetmə əlaqələrinin inkişafına təkan verə və ya qarşı çıxa bilər. Qeyri -rəsmi idarəetmə əlaqələrinin mövcudluğundan qaçınmaq olmaz; vəzifəsindən asılı olmayaraq hər bir insan, ləyaqət və mənfi cəhətləri, bəyəndiyi və bəyənmədiyi bir insandır. Yeganə çətinlik, qeyri -rəsmi idarəetmə münasibətlərinin formal əlaqələri əvəz etməməsi, onlarla eyni istiqamətdə işləməsidir. Bu, ilk növbədə birinci rəhbərdən, iş tərzindən və şəxsi maraqlarından asılıdır.

Təşkilatdakı idarəetmə əlaqələri: anlayış və tipologiya

Təşkilat iki böyük alt sistemdən ibarətdir - idarəetmə (idarəetmə mövzusu - S) və idarə olunan (idarəetmə obyekti - O). İdarəetmə subyekti ilə obyekti arasındakı əlaqələr idarəetmə münasibətlərinin mahiyyətidir.

Məkan istiqaməti baxımından əlaqələr aşağıdakılara bölünür.

· tabeçilik ( və ya şaquli olaraq) - bir tərəfdən idarəetmə və idarəetmə əlaqələrini, tabeçilik, icra əlaqələrini - digər tərəfdən, qaydalar və vəzifə təlimatları əsasında yaranır və tənzimlənir, məcburidir.

· koordinasiya(və ya üfüqi) - xidmət iyerarxiyasında bərabər və müstəqil mövqe tutan, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif şöbələrin hərəkətlərini əlaqələndirmək və məlumatlandırmaq üçün yaranan işçilər arasındakı əlaqəni təmsil edir.

Quruluşdakı roluna və yerinə görə aşağıdakıları ayırd etmək olar:

· təməl əlaqə, sistemin quruluşunu təyin edən və əsas konturu meydana gətirən təşkilati strukturu;

· Əsas əlaqələrin səmərəli həyata keçirilməsinə şərait yaradan tamamlayıcı əlaqələr;

· əlaqənin təkrarlanması Sistemin və onun ayrı -ayrı bölmələrinin müəyyən funksiyalarının yerinə yetirilməsini təmin edən əlaqələrin pozulması halında yerinə yetirilməsinin təminatını təmin edən.

· Nəzarət əlaqəsi həm fərdi komponentlərarası əlaqələrin, həm də bütövlükdə təşkilatın bütün quruluşunun rasionallığını təmin edən;

· düzəldici əlaqələr, təşkilatın komponentlərarası əlaqələrinin həyata keçirilməsində dəyişikliklərin tətbiq olunmasını təmin edən, sistemin işləmə prosesində ortaya çıxan sapmaları aradan qaldırmağa və mövcud quruluşu yeni vəziyyətə uyğunlaşdırmağa imkan verir.

Təsirin təbiətinə görə vurğulamaq olar:

· Müsbət əlaqələr;

· Mənfi əlaqələr;

· Neytral münasibətlər.

Fasiləsizliklə vurğulamaq olar:

davamlı əlaqə təşkilatın əsasını təşkil edən, strukturunun sabitliyini təmin edən

diskret əlaqə həyata keçirilməsində müəyyən vaxt boşluqlarının olmasını təklif edir.

Dəyişkənliyə görə vurğulamaq olar:

Dəyişməz təşkilatın fəaliyyət şəraitində və şəraitində müxtəlif dəyişikliklərlə praktiki olaraq dəyişməyən münasibətlər;

Dəyişən vəziyyətin müəyyən bir dəyişikliyi ilə xüsusiyyətlərini də dəyişdirən əlaqələr

Hədəf: təşkilatın işçiləri üçün bir motivasiya sisteminin inkişafında praktiki bacarıqların formalaşdırılması.

Şagirdlər iş motivasiyasının mahiyyətini və funksiyalarını müəyyən etməlidirlər. Müasir yanaşmalara və kadr motivasiyası nəzəriyyələrinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Müəssisədə kadr motivasiya sisteminin layihələndirilməsi prosedurunun müəyyən edilməsi də tövsiyə olunur. Sinifdə şagirdlər verilən suallara cavab verməli, həm də konkret bir vəziyyətin təhlili və müzakirəsi və bu mövzuda biliklərini praktikada möhkəmləndirmək üçün praktiki tapşırıqların icrası ilə məşğul olmalıdırlar. Bilik nəzarət formaları: sorğu, müzakirə, müəyyən bir vəziyyətin müzakirəsi, praktiki tapşırıqların yerinə yetirilməsinin nəticələrinin təqdimatı, mövzu üzrə müstəqil işin nəticələrinin təhlili.

1. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası: mahiyyəti, funksiyası.

2. Motivasiya mənbələri.

4. Motivasiyanın prosedur nəzəriyyəsi.

5. Əmək motivasiyası metodları sistemi: tərkibi, həyata keçirilmə prinsipləri.

6. Motivasiya prosesinin alətləri.

7. Müasir kompleks motivasiya sisteminin modeli.

9. Praktik tapşırıqlar.

Bir firmanın satış müdiri İ.İvanov, fikrincə, komandada ona müəyyən bir ağırlıq verəcək, əvvəllər mövcud olmayan şərait sayəsində həyat keyfiyyətini yaxşılaşdıracaq bir avtomobil almaq niyyətindədir. Bacarıqlarını qiymətləndirərək məqsədinə çatmağın üç yolunu təyin etdi:

1. avtomobil kirayəyə götürmək;

2. şirkətinizdə satışları artırın, daha çox qazanc əldə edin və avtomobil alın;

3. lotereya çəkilişlərində iştirak edin və avtomobil qazanın.

1. V. Vrumun prosedur motivasiya anlayışından istifadə edərək ehtiyacını dərk edən bir rəhbərin ən motivasion əsaslandırılmış davranışını təyin edin.

2. Ehtiyacın ödənilməsinin hansı yolu motivasiya baxımından daha əsaslıdır?

Şirkətdə yaranmış vəziyyətləri təhlil edin və təşkilat üçün maksimum fayda əldə edərək münaqişəli vəziyyəti aradan qaldırmaq üçün işçiləri həvəsləndirməyin yollarını təklif edin (vəziyyətin təhlili motivasiya prosesinin aşağıdakı sxeminə əsasən aparılır:

2. İcraçı direktorun ofisindən məlumatlar rəqibə sızdırılır.

3. İşçilər böyük korporasiya başqa bir böyük şirkətlə birləşməsinə qarşı çıxdı.

4. Təcrübəli (10 illik iş təcrübəsi) mütəxəssis vəzifələri yerinə yetirərkən daha da pisləşib.

5. Təşkilatda əsasən qadınlar çalışır, kişilərarası münasibətlər gərgindir.

Motivasiya prosesi diaqramı:

1. vəziyyətin təhlili: mövcud vəziyyətin yeri (təşkilat, iş yeri), vəziyyətin iştirakçıları (münasibətlər, namizədlər);

2. problemin tərifi: problemin formalaşdırılması, səbəbləri və motivləri;

3. işçini (işçiləri) həvəsləndirmək üçün məqsədlər təyin etmək: ehtiyacları müəyyən etmək, ehtiyacların iyerarxiyasını təyin etmək, ehtiyacların dəyişməsini təhlil etmək, "ehtiyaclar-təşviqlər", strategiya, motivasiya üsulu;

4. motivasiyanın həyata keçirilməsi: ehtiyaclara cavab verən şərait yaratmaq, nəticələr üçün mükafatlandırma, inam və məqsədə çatmaq imkanı yaratmaq, mükafatın dəyəri haqqında təəssürat yaratmaq;

5. motivasiyanın idarə edilməsi: motivasiya prosesinin gedişatını izləmək, əldə edilən nəticələri tələb olunanlarla müqayisə etmək, təşviqləri tənzimləmək.

Əsas olanın praktik olaraq həyata keçirilməsi üçün şərtləri müəyyənləşdirin müasir nəzəriyyələr motivasiya:

"İşçilərin əmək haqqı formaları" mövzusunda praktiki dərs

Hədəf: təşkilat işçilərinin əmək haqqı mexanizminin optimal seçimi üçün praktiki bacarıqların formalaşdırılması

Dərs üçün metodik tövsiyələr. Tələbələr, kadr idarəetmə sistemində təşviqin mahiyyətini və rolunu müəyyən etməlidir. Müəssisə işçilərinin əmək haqqının tənzimlənməsinin formalarına, sistemlərinə və üsullarına xüsusi diqqət yetirin. İşçilərin səmərəli təşviq mexanizminin formalaşdırılması prosedurunun müəyyən edilməsi də tövsiyə olunur. Sinifdə şagirdlər verilən suallara cavab verməli, həm də konkret bir vəziyyətin təhlili və müzakirəsi və bu mövzuda biliklərini praktikada möhkəmləndirmək üçün praktiki tapşırıqların icrası ilə məşğul olmalıdırlar. Bilik nəzarət formaları: sorğu, müzakirə, müəyyən bir vəziyyətin müzakirəsi, praktiki tapşırığın nəticələrinin təqdimatı.

1. Həvəsləndirmənin kadr idarəetmə sistemindəki rolu.

2. İşçilərin əmək haqqı altsistemi: məqsədi, əsas məqsədləri

3. Əmək haqqının təşkili prinsipləri

4. Əmək haqqının tənzimlənməsi

5. Təşkilat işçisinin əmək haqqının quruluşu

6. Əsas əmək haqqı: formalar, sistemlər, motivasiya tətbiq mexanizmi.

7. Əlavə əmək haqqı və onun həyata keçirilməsi üçün motivasiya mexanizmi.

8. Bonuslar və onun həyata keçirilməsi üçün motivasiya mexanizmi.

9. Sosial ödənişlər və onların həyata keçirilməsinin motivasiya mexanizmi.

10. Əmək haqqı sahəsində müasir tendensiyalar və onların həyata keçirilmə formaları.

11. Vəziyyətin təhlili.

12. Praktiki tapşırıq.

Denis Kovalçuk idxal və topdansatış şirkəti olan Nika'nın baş direktoru və sahibidir kompüter texnologiyası... Şirkət xaricdə kompüter alan iki mütəxəssis alır rəsmi maaşlar və əmək haqqının 40% -i miqdarında aylıq bonuslar (bonusların ödənilməsi ilə bağlı qərar verilir Baş menecer), və daxili satışla məşğul olan və satış məbləğinin 10% -dən komissiya alan beş kommersiya agenti. Satışa çıxarılan kompüterlərin qiymətləri Baş direktor tərəfindən müəyyən edilir. Son altı aydakı maliyyə nəticələrinin təhlili, Denisin satış həcminin davamlı artmasına və davam etməsinə baxmayaraq, şirkətin gəlirliliyinin azalmağa başladığını göstərdi. əmtəə ehtiyatları eyni səviyyədə və əlavə olaraq, debitor borclarının toplanması müddətləri artmışdır. Satınalma işçiləri bütün altı ay ərzində bonusun 40% -ni aldılar, ancaq aldıqları mükafat kommersiya agentinin orta gəlirinin yalnız 40% -ni təşkil etdi.

Təhlil, düşünmə və müzakirə üçün suallar

1. "Nikada" vəziyyətin inkişafını təhlil edin. Əldə olunan nəticələri necə izah etmək olar? Onların kompensasiya sistemi ilə necə əlaqəsi ola bilər?

2. Nika üçün hansı ödəniş sistemini təklif edərdiniz?

3. Denisə bu sistemi tətbiq etməyi necə məsləhət görərdiniz?

Təşkilatın ödəniş mexanizmini tənzimləyən qaydalar hazırlayın.

"Təşkilatdakı münaqişələr" mövzusunda "Sənaye müəssisəsindəki münaqişə" iş oyunu

I. Oyunun məqsədi. Şagirdləri tanış edin münaqişə vəziyyəti Yenidənqurma dövründə sənaye müəssisələrində yaranan problemlər, münaqişələrin səbəblərini və növlərini tanımağı, həmçinin onların həlli üçün mümkün variantları tapmağı öyrədir.

II. Quraşdırma. Kimya məhsulları (məsələn, yuyucu vasitələr) istehsal edən bir səhmdar cəmiyyət iflas ərəfəsindədir. Müəssisə məhsulları ödəməlidir Aşağı keyfiyyət və yüksək qiymət qiyməti satış bazarında rəqabətə tab gətirmir. Müəssisənin gəlirli işləməsi üçün aşağıdakı tədbirlər görülməlidir:

a) köhnəlmiş avadanlıqları yenisi ilə əvəz etmək;

b) təxminən (Qolovin işçilərinin sayını azaltmaq;

c) qalan işçilərin ixtisasını artırmaq;

d) əlavə maliyyə tapmaq (cəlb etmək);

e) müəssisənin bütün strukturunu kökündən yenidən qurmaq.

Şirkətdə 100-150 nəfər çalışır. Bütün işçilər aşağıdakı kateqoriyalara bölünür:

a) inzibati və idarə heyəti;

b) pensiya yaşına çatmamış işçilər;

c) azyaşlı uşaqları olan qadınlar;

d) bütün digər işçilər.

Bütün işçilər öz şirkətlərinin səhmdarlarıdır.

Oyunda 7-30 nəfər iştirak edə bilər.

III. Oyunun iştirakçıları. 1.

Müəssisənin baş direktoru. 2

Texniki direktor. 3.

Maliyyə meneceri. 4.

İnsan Resursları direktoru. 5.

Sədr həmkarlar ittifaqı komitəsi. 6.

Kollektivin quruluşu müxtəlif sosial qrupların tərkibi və birləşməsidir. Bir ofisdə bir müəssisə fərqli insanları işə götürür ictimai vəziyyət və hər bir sosial qrupun digər qrupla ziddiyyət təşkil etməməsi vacibdir. Bacarıqlı bir əlaqə qurmalısınız. Uzun iş təcrübəsi olan insanların yeni gələnlər üçün əlverişsiz iş şəraiti yaratdıqları və onlarla münasibətləri korladıqları hallar var.

Təbii ki, bu onların işinə təsir edir. Heç kəs insanların daim alçaldıldığı bir şirkətdə işləmək istəmir. Müəssisədə hər şeyi sözlə deyil, əməllə sübut etmək lazımdır. Şirkətdəki insan münasibətləri bir neçə qrupa bölünür:

İstehsal və funksionallıq;

Peşəkar;

Peşə təhsili;

Demoqrafik;

Milli;

Sosial-psixoloji qrup.

Sosial-psixoloji qrup, ümumi maraqlar hesabına yaradılan bir təşkilatdakı insan münasibətləridir. Fərqli qrupların və sosial sahələrin əməkdaşlarını birləşdirən, əsir edən və ortaq dəyərlər var. İnsanlar ortaq bir məqsədlə maraqlanır və böyük nəticələr əldə etmək istəyirlər. Burada parçalanma yoxdur, daha çox həmrəylik. Ümumi maraqlar və fikirlər sayəsində şirkətə faydalı təsir göstərən psixoloji mikroiqlim yaradılır.

Daxili olaraq, kollektiv əlaqələr əhəmiyyətini anlayan insanların qarşılıqlı əlaqəsi nəticəsində yaranır əmək münasibətləri... Burada heç bir insan faktoru yoxdur, ancaq işlə əlaqəsi baş verir. İşçilər prosesin əhəmiyyətini müstəqil şəkildə başa düşürlər və heç bir əlavə təşviqə ehtiyac duymurlar.

Müəssisədəki yüksək məhsuldar fəaliyyət, işçilərin öz işlərində nəinki iş, hətta bir ev görmələri halında olacaq. Özlərini tamamilə işə verməyə çalışacaqlar. İşə bu münasibət SSRİ -də idi. İndi fəaliyyətlər haqqında bir az fərqli fikirlər var, işəgötürən həmişə işçiləri maddi və ya digər dəyərlərlə stimullaşdırmalıdır.

Yalnız bu şəkildə tam təslimiyyət olacaq. Yalnız bu şəkildə insanlar işdən tamamilə razı qalacaqlar. Motivasiya fərqli ola bilər, əsas olan təbii ki, sosial motivlərdir. Bir insanın işə münasibətinə faydalı təsir göstərən müxtəlif təsirlər.

Obyektiv amillər ölkədəki ictimai-siyasi vəziyyətlə əlaqədardır. Bölgənin iqtisadi amilləri və sənayesi də təsir edir. Müəyyən bir təşkilatda iş şəraiti obyektivdir. İş şəraiti normal olarsa, müəssisədə işçilərlə münasibətlər yaxşılaşacaq. İşin təşkili səviyyəsi, maaş və komandadakı psixoloji iqlim, bütün bunlar işləmək, müəssisəni inkişaf etdirmək və həmkarları arasındakı münasibətləri yaxşılaşdırmaq istəyinə faydalı təsir göstərəcək.

Subyektiv amil işçinin şəxsi xüsusiyyətidir. İşçinin cinsi, yaşı, təhsili, intellektual səviyyəsi, tərbiyəsi, iş təcrübəsi. Bütün bunlar təşkilatdakı işçilərin insan münasibətlərinə təsir göstərir. İnsan nə qədər savadlı və daha çox iş təcrübəsinə malik olsa, müəssisədə uyğunlaşması o qədər asan olar.

Kim insan münasibətlərində birbaşa iştirak etməlidir. Əlaqələrin ahəngdar inkişafına yalnız lider təsir edir. İlk mərhələdə, yəni məşğulluq mərhələsində işçilərin əlaqələrini bacarıqlı şəkildə formalaşdırır. İşçilərin uyğunlaşması müəssisədəki harmoniyanı təsir edir. İşəgötürən işçiləri bir -birlərinə səriştəli şəkildə təqdim edərsə, insan münasibətləri xeyli yaxşılaşar.

Müəssisə rəhbərliyinin təşviq və bonuslar verməsi, korporativ mədəniyyətini yüksəltməsi və əmək haqqının azalmaması, irəliləməsi vacibdir.