Biznes planının yenilənməsi və yenilənməsi. Strateji biznes planlaması Strateji biznes planlaması

Heç bir kursu olmayan bir gəmi üçün

heç bir külək ədalətli olmayacaq.

Qədim Roma filosofu

və dövlət xadimi Seneka

Strateji plan hazırlamağa necə başlamaq lazımdır?

Strateji planda hansı bölmələr olmalıdır?

Strateji inkişaf planının düzgünlüyünü yoxlamaq üçün hansı üsullardan istifadə edilməlidir?

Təşkilatın xarici və daxili kontekstini necə təhlil etmək olar?

Missiyanı necə formalaşdırmaq və təşkilatın inkişafı üçün strategiyaları hazırlamaq olar?

Bir təşkilatın inkişafı üçün biznes planını necə hazırlamaq olar?

Strateji inkişaf planının icrasını necə təmin etmək olar?

Təşkilatın strategiyaları, biznesin inkişafı planları və büdcələri arasında əlaqəni necə təmin etmək olar?

Strateji inkişaf məqsədləri və onlara nail olmaq üçün konkret planları olmayan şirkət gələcək üçün çox qeyri-müəyyən perspektivlərlə cari hadisələri izləməyə məhkumdur. Lakin düzgün strateji inkişaf planının işlənib hazırlanması rəhbərlikdən yüksək səriştə və bacarıqlar tələb edir, çünki o, həm xarici, həm də iqtisadi fəaliyyətlə bağlı risk və imkanları nəzərə alaraq biznes dinamikasının proqnozu kimi iqtisadi fəaliyyət göstəricilərinin hesablanmasını nəzərdə tutur. təşkilatın daxili konteksti.

Siz tez-tez belə bir fikirlə rastlaşa bilərsiniz ki, strateji planlaşdırma artıq bazar seqmentində özünü lider elan etmiş və gələcəyə inamlı olan iri şirkətlər üçün lazımdır.

Lakin, ilk növbədə, hər hansı bir şirkətin fəaliyyəti üçün müəyyən bir məqsədi və ən azı təxmini biznes planı var. Və bunlar artıq strateji planlaşdırmanın elementləridir.

İkincisi, hətta təcrübəsiz sahibkarlar da çalışacaqları bazarın həcmini, rəqabət mühitini və bu bazara daxil olmaq imkanlarını qiymətləndirirlər. Yəni onlar strateji təhlillə məşğul olurlar ki, bu da strateji planlaşdırmanın tərkib hissələrindən biridir.

Başqa sözlə, əksər kiçik və orta şirkətlər əslində strateji planlaşdırmadan da istifadə edirlər, lakin bazarın böyük oyunçularından fərqli olaraq, bunu tam şəkildə deyil, sistemsiz şəkildə edirlər.

Böyük şirkətlərdə isə elə olur ki, böyük vaxt və səy sərf edilməklə hazırlanmış strateji inkişaf planları yalnız plan olaraq qalır. Bir çox xarici və daxili amillər buna səbəb ola bilər, bunlardan ən çox yayılmışı planlaşdırma metodunda dürüstlüyün olmaması və strategiyalar, biznesin inkişafı planları və şirkət büdcələri arasındakı əlaqənin pozulmasıdır.

Biz ən effektiv strateji inkişaf planının işlənib hazırlanması metodologiyasını və səhv proqnozların mümkün risklərinin qarşısını almağa kömək edəcək tövsiyələr təklif edirik, strateji inkişaf planının formalaşdırılması ardıcıllığından danışacağıq, kontekst, məqsədlər və resurslar arasında əlaqəni aşkar edəcəyik. strateji inkişaf planında öz əksini tapmalı olan şirkətin.

Təbii ki, iri, orta və kiçik şirkətlərin inkişafı üzrə strateji planlar iqtisadi fəaliyyətin miqyasının fərqliliyinə, biznesin xüsusiyyətlərinə, təşkilati strukturun və biznes proseslərinin mürəkkəbliyinə görə fərqlənəcək.

Amma istənilən halda, ardıcıl həyata keçirilən mərhələlər əsasında yaxşı işlənmiş strateji inkişaf planı formalaşır:

Təşkilatın xarici və daxili kontekstinin təhlili

Hər hansı bir şirkətin fəaliyyətinə müxtəlif amillər təsir edir. Onların təsir dərəcəsini anlamadan şirkətin inkişafı üçün düzgün strateji istiqaməti işləyib hazırlamaq mümkün deyil.

Şirkətin özü də xarici mühitə (kontekst) - məhsulların satış bazarına, təchizatçılara, alıcılara, tərəfdaşlara, tənzimləyici orqanlara və s.

Qeyd!

Şirkətin strategiyasının nə dərəcədə uğurla həyata keçirilməsi onun biznes proseslərini, təşkilati resursları, kadrları, strukturu və istehsal texnologiyalarını, habelə korporativ mədəniyyət və prinsipləri özündə birləşdirən daxili mühiti (kontekst) təşkil etmək bacarığından çox asılıdır.

Şirkətin daxili kontekstinin amillərinin məcmusu ümumilikdə onun rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir.

Buna görə, bir missiya və strategiya hazırlamazdan əvvəl, şirkətin xarici və daxili kontekstinin strateji təhlilini aparmaq lazımdır, bunun nəticəsi müəyyən bir şirkətin onu əhatə edən bazar mühitində risk və imkanlarının qiymətləndirilməsi olmalıdır. .

Strateji təhlilin ən çox yayılmış 3 üsulu:

SWOT təhlili;

"Ehtimal / Təsir" matrislərinin qurulması;

risk və imkanlar reyestrinin formalaşdırılması.

SWOT təhlilinin məqsədi (Strength - güclü, Weak - zəiflik, Opportunity - imkanlar və Threat - təhdidlər) şirkətin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, onların xarici imkan və təhdidlərlə əlaqəsini qurmaqdır.

Təhlillərin nəticələrinə əsasən, şirkətin imkanlardan istifadə etməyə və inkişafa təhlükələri aradan qaldırmağa yönəlmiş strategiyaları hazırlanır.

Ehtimal / Təsir matrisləri şirkətin xarici mühitinin imkanlarını yerləşdirmək və şirkətin xarici mühitinə təhlükələri yerləşdirmək üçün ayrıca qurulur.

Hər bir matrisdə imkanlar və təhlükələr onların baş vermə ehtimalına və şirkətə təsir gücünə görə bölüşdürülür.

Matrislər xarici amilləri idarə etməyə və biznesin inkişafı strategiyalarını inkişaf etdirməyə kömək edir.

Risklər və imkanlar reyestrinin formalaşdırılması əvvəlki iki üsulla müqayisədə daha ətraflı təhlili nəzərdə tutur. Birincisi, şirkətin həm xarici, həm də daxili kontekstlərinin riskləri və imkanları müəyyən edilir. Bundan əlavə, müəyyən edilmiş risklər və imkanlar onların baş vermə ehtimalı və şirkətin biznesinə təsir dərəcəsi baxımından qiymətləndirilir. Daha sonra qiymətləndirilmiş risk və imkanların məcmu təsir dərəcəsini əks etdirən risklər və imkanlar matrisi formalaşır (“Yüksək”, “Orta”, “Aşağı”). Son addım risklər və imkanlar reyestrinin tərtib edilməsidir. Burada şirkət üçün əhəmiyyətli olan bütün risklər və imkanlar, onların minimuma endirilməsi və həyata keçirilməsi yolları (əslində bunlar şirkətin strategiyalarıdır), eləcə də risk və imkanların hər birinin məsul şəxsləri (sahibləri) qeyd olunur.

Çıxış

Bir şirkət üçün inkişaf strategiyası seçərkən, biznesin genişləndirilməsi imkanlarından (satışı artırmaq, yeni məhsul növü buraxmaq, müştərilərə əlavə xidmətlər göstərmək) faydalanmaq üçün onun güclü tərəflərinə (yüksək keyfiyyətli məhsullar, müştəri xidməti, müsbət işgüzar reputasiya) diqqət yetirilməlidir. müştərilər).

Eyni zamanda, xarici təhlükələrin (xammalın qiymətinin artması, bazarda rəqabətin artması, istehlakçıların azalması) riskini minimuma endirmək üçün onun zəif tərəflərini (vəsaitlərin köhnəlməsi, kadrların kifayət qədər ixtisasının olmaması, kreditlərdən asılılıq) gücləndirmək lazımdır. tələb).

Təşkilatın missiyası və inkişaf strategiyalarının hazırlanması

Hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyini, inkişaf edəcəyini başa düşmək üçün şirkət ilk növbədə öz missiyasını, yəni mövcudluğunun əsas məqsədini müəyyənləşdirməlidir.

Təşkilatın missiyası mütləq fəaliyyət sahəsini və onun son məqsədini əks etdirir. Qəbul edilmiş missiya əsasında missiyanın yerinə yetirilməsini təmin edəcək şirkətin inkişaf strategiyaları hazırlanır.

İnkişaf strategiyaları, birincisi, şirkətin missiyasının bütün aspektlərini əhatə etməli, ikincisi, onun mənasından kənara çıxmamalıdır.

Birinci şərtə riayət etmək şirkətin missiyasını uğurla həyata keçirmək üçün, ikincisi - şirkətin resurslarını və səylərini şirkətin missiyasının yerinə yetirilməsinə xidmət etməyən problemlərin həllinə yönəltməmək üçün lazımdır.

Bir şirkətin inkişafı üçün strategiyalar hazırlayarkən, onların təsdiq edilmiş missiya ilə əlaqəsini diqqətlə yoxlamaq lazımdır.

Şirkət daxilində inkişaf strategiyaları qlobal xarakter daşıdığından və onların həyata keçirilməsi şirkətin bütün bölmələrinin səylərini tələb etdiyindən, onları ayrı-ayrı bölmələrin strategiyalarına çevirmək lazımdır ki, hər bir bölmənin menecerləri və işçiləri öz məqsəd və vəzifələrini aydın şəkildə bilsinlər. şirkətin ümumi strategiyasını həyata keçirmək üçün.

Bundan əlavə, şirkətin strategiyasının bölmə strategiyalarına bölünməsi düzgün performans hədəflərinin qoyulmasını təmin edir. Razılaşın, əgər bir şirkətin hamı üçün bir hədəfi varsa, bu, bir neçə şöbənin əməyinin nəticəsidirsə, onlardan hansının işin bir hissəsini başa çatdırmadığını və ümumi hədəfə çatmamaqda kimin günahkar olduğunu başa düşmək mümkün deyil.

Volqa şirkəti üçün belə bir yayımın nümunəsi aşağıdakı kimidir (Şəkil 2).

Biz şirkətin strateji inkişaf məqsədlərini formalaşdırırıq

Bununla belə, şirkət üçün strateji inkişaf planının formalaşdırılması təkcə missiya və strategiyaların hazırlanması ilə məhdudlaşmır. Fəaliyyət istiqamətinin özündən (yəni strategiya) əlavə olaraq, uğur meyarlarını (hədəflər) və onlara nail olmaq yollarını (biznesin inkişafı planları) hazırlamaq lazımdır. Yalnız bu halda əmin ola bilərsiniz ki, şirkətin fəaliyyət planları və onların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan resursların hesablanması ilə dəstəklənən öz missiyasını yerinə yetirmək üçün aydın proqramı var.

Strateji məqsədlər (və ya əsas hədəflər) konkret və ölçülə bilən olmalıdır ki, istənilən dövrün sonunda strategiyanın necə həyata keçirildiyi və onun həyata keçirilməsinin dinamikasının nədən ibarət olduğu aydın olsun.

Məsələn, strategiyanın belə bir hədəf göstəricisi, satış həcmlərində artım kimi, əvvəlki dövrün həcminə faiz artımı və ya müəyyən bir məbləğdə ifadə edilə bilər. Məqsəd bir fəaliyyətin həyata keçirilməsidirsə, bu fəaliyyətin təxmini başa çatma tarixi onun əldə edilməsinin göstəricisi kimi göstərilməlidir.

Strateji məqsədlər, bir qayda olaraq, bir il üçün müəyyən edilir və sonradan şirkətin faktiki nəticələrinə uyğun olaraq düzəliş edilir.

İnkişaf strategiyalarının həyata keçirilməsinin göstəricilərini vizuallaşdırmaq üçün aşağıdakıları göstərən strateji hədəflər xəritəsindən istifadə edin:

ümumi şirkət strategiyaları;

bölmə strategiyaları;

strategiyanın həyata keçirilməsinin əsas sahələri;

strategiyaların hər biri üçün hədəf;

hədəfin sahibi (strategiyanın həyata keçirilməsinə cavabdeh olan bölmə).

Strateji məqsəd xəritəsinin nümunəsi cədvəldə verilmişdir. 1.

Biz təşkilatın inkişafı üçün biznes plan hazırlayırıq

Şirkətin strateji inkişafının ən mühüm bölmələrindən biri şirkətin proqnoz dövrü üçün biznes planıdır.

Biznes planının 4 əsas funksiyası:

Strateji inkişaf məqsədlərini şirkətin proqnoz dövrü üçün maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin göstəricilərinə çevirir.

Hazırlanmış strategiyaların məqsədəuyğunluğunun yoxlanılması mənbəyi kimi xidmət edir (proqnoz göstəricilərini şirkətin resurs potensialı ilə müqayisə etməklə).

Bütövlükdə şirkət və onun bölmələri üçün il üçün büdcələrin hazırlanması üçün əsasdır.

Sonrakı dövrlər üçün şirkətin inkişaf strategiyalarına düzəlişlər etmək üçün təlimat rolunu oynayır.

Tipik olaraq, biznes planları üç ildən beş ilədək müddətə hazırlanır, on ilə qədər olan variantlar var.

Strateji planlaşdırma dövrünün seçilməsi üçün əsas meyarlar mövcud bazar vəziyyəti və şirkətin mövqeyidir. Məsələn, əgər bazar vəziyyəti kifayət qədər güclüdürsə və şirkət orada uzun müddət uğurla fəaliyyət göstərirsə, o, “uğur strategiyası” əsasında uzunmüddətli perspektivdə nəticələri proqnozlaşdıra bilər.

Bazar qızdırmadadırsa və şirkət kifayət qədər stabil hiss etmirsə, vəziyyətin gələcək inkişafının qeyri-müəyyənliyi səbəbindən uzunmüddətli proqnozlaşdırmanın praktiki olmadığı "yaşamaq strategiyası" ilə işləməyə məcbur olur. Bu halda bir ildən üç ilədək müddətə biznes plan tərtib edilir.

Volqa şirkətinin üç illik iş planı - cədvəldə. 2.

Biznes plandakı məlumatlardan göründüyü kimi, şirkətin strategiyaları və hədəfləri realdır və əldə edilə bilər. Volqa gəlirli bir işdir, əməliyyat gəliri kifayət qədər balanslaşdırılmışdır və satışları artırarkən müəyyən bir gəlir dərəcəsini saxlamağa imkan verir.

Xalis mənfəətin artması ilə əlaqədar olaraq, şirkət əldə etdiyi mənfəəti biznesin aparılması üçün dövriyyə kapitalının artırılmasına yatırmaqla xarici maliyyələşdirmədən yüksək asılılıq problemini də həll edə bilər.

Təşkilatın strategiyaları, biznesin inkişafı planları və büdcələri arasında əlaqənin təmin edilməsi

İdeal olaraq, şirkət strateji inkişaf planını hazırlayarkən strategiyalar, biznesin inkişafı planları və şirkətin və bölmələrin büdcələri arasında əlaqəni təmin etməlidir. Bu əlaqə strateji planın uğurla həyata keçirilməsinə təminat verir, çünki şirkətin strategiyalarının hədəf göstəriciləri biznesin inkişafı planının parametrləri ilə əlaqələndiriləcək, bunun əsasında şirkətin bütün büdcələri planlaşdırılacaqdır. Nəticə etibarı ilə büdcə tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi şirkətin strateji məqsədlərinə çatmasına səbəb olacaqdır. Vizual olaraq bu əlaqə Şəkildə göstərilmişdir. 3.

Nəzərdən keçirdiyimiz Volqa şirkətinin strateji inkişaf planının nümunəsindən istifadə edərək, yuxarıda göstərilən planlar arasında əlaqənin olub olmadığını izləyək.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın yekun hissəsində risklərin idarə edilməsi üsullarının təsviri daxil edilir, çünki uzunmüddətli planlaşdırmada qeyri-müəyyənlik səviyyəsi planlaşdırma üfüqünün artması ilə eyni vaxtda artır.

İlin proqnozunu tərtib edərkən məlumatların yüksək dəqiqliyinə nail olmaq və bütün planlaşdırma elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək olduqca mümkün olsa da, beş il üçün strateji plan tərtib edilərkən xeyli sayda fərziyyə və fərziyyələr irəli sürülməlidir. Buna görə də, bütün maraqlı tərəflər (sahiblər, rəhbərlik, rəhbərlik) strateji planı razılaşdırarkən, onun həyata keçirilməsinə hansı risklərin mane ola biləcəyini və onların baş verməsini minimuma endirmək üçün şirkətin nə edə biləcəyini anlamaqdan artıq olmaz.

Çıxış

Müəssisənin inkişafı üçün tam strateji plana aşağıdakı bölmələr daxildir:

• Planın hazırlanması zamanı təşkilatın xarici və daxili kontekstinin təhlilinin nəticələri.
• Təşkilatın cari fəaliyyətinin və uzunmüddətli inkişaf məqsədlərinin təsviri.
• Şirkətin missiyası və inkişaf strategiyalarının təsviri.
• Şirkətin bölmələrinin funksional strategiyaları.
• Şirkətin inkişafı üçün layihələrin təsviri.
• İnkişaf layihələrinin həyata keçirilməsi üçün biznes planları.
• Strateji planın həyata keçirilməsi üçün risklərin idarə edilməsi üsullarının təsviri.

Strateji inkişaf planının hazırlanması müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək üçün əsasdır. Strateji planlaşdırma seçilmiş missiyanın həyata keçirilməsi üçün əsas məqsəd və vəzifələrə çatmaq üçün şirkətin resurslarını səmərəli şəkildə bölüşdürməyə və istifadə etməyə kömək edir.

Nəzərə alın: təsdiq edilmiş planın aktuallığını itirməməsi üçün sistematik şəkildə nəzarət etmək və şirkətin strategiyalarına yenidən baxmaq lazımdır, çünki bazar vəziyyəti və şirkətin daxili prosesləri özünü göstərməyən amillərin təsiri altında əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. strateji planın hazırlanması zamanı özləri. Öz aktuallığını itirmiş məqsədə çatmaq üçün şirkətin vaxtını və resurslarını sərf etməkdə israr etməkdənsə, seçilmiş yolun səmərəsizliyini vaxtında müəyyən etmək daha yaxşıdır.

Əslində, strateji planlaşdırma şirkətin uğura aparan ən qısa və ən təsirli yolu tapmalı olduğu davamlı bir prosesdir.

Strateji biznes planı şirkətin iki ildən on il və ya daha uzun müddət ərzində həyata keçirməyi gözlədiyi əsas məqsəd və vəzifələrin ifadəsidir. Bu, firmanın gələcəkdə etmək istədiyi iş növünü - məhsul xətlərini, bazarları və s. təsvir edən firmanın ümumi istiqamətinin tərtibidir. Plan şirkətin bunlara necə nail olmaq niyyətində olduğu barədə ümumi təsəvvür yaradır. məqsədlər. O, uzunmüddətli proqnozlara əsaslanır və marketinq, maliyyə, istehsal və texniki şöbələr tərəfindən hazırlanır. Öz növbəsində bu plan istiqamət müəyyən edir və marketinq, istehsal, maliyyə və texniki planların əlaqələndirilməsini təmin edir.

Marketinq mütəxəssisləri bazarı təhlil edir və mövcud vəziyyətdə şirkətin hərəkətləri ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər: işin aparılacağı bazarları, tədarük ediləcək məhsulları, müştəri xidmətinin tələb olunan səviyyəsini, qiymət siyasətini, təşviqi müəyyənləşdirirlər. strategiya və s.

Maliyyə şöbəsi hansı mənbələrdən əldə ediləcəyinə və firmada mövcud olan vəsaitlərin necə istifadə ediləcəyinə, pul vəsaitlərinin hərəkətinə, mənfəətə, investisiyanın qaytarılmasına və büdcə vəsaitlərinə qərar verir.

İstehsal bazarın tələbinə cavab verməlidir. Bunun üçün o, aqreqatlardan, mexanizmlərdən, avadanlıqlardan, əmək və materiallardan mümkün qədər səmərəli istifadə edir.

Texniki şöbə yeni məhsulların tədqiqatı, inkişafı və dizaynı və mövcud olanların təkmilləşdirilməsi üçün məsuliyyət daşıyır.

Texniklər bazarda yaxşı satılacaq və istehsalı üçün sərfəli olacaq məhsulların dizaynı üçün marketinq və istehsalla sıx əməkdaşlıq edir.

Strateji biznes planının hazırlanması müəssisə rəhbərliyinin məsuliyyətidir. Marketinq, maliyyə və istehsal şöbələrindən alınan məlumatlar əsasında strateji biznes planı ümumi sxemi müəyyən edir, ona uyğun olaraq marketinq, maliyyə, texniki və istehsal şöbələrində gələcək planlaşdırmanın məqsəd və vəzifələri müəyyən edilir. Hər bir şöbə strateji biznes planında qarşıya qoyulan vəzifələrin həyata keçirilməsi üçün öz planını hazırlayır. Bu planlar həm bir-birinə, həm də strateji biznes planına uyğundur. Bu əlaqə Şəkildə göstərilmişdir. 2.3.

Strateji biznes planında təfərrüat səviyyəsi aşağıdır. Bu plan, ümumi bazar və istehsal tələblərinə cavab verir - məsələn, bütövlükdə əsas məhsul qrupları üzrə bazar - ayrı-ayrı əşyaların satışından daha çox. O, tez-tez vahidlərlə deyil, dollarla ölçüləri ehtiva edir.

Strateji biznes planları adətən yarımillik və ya ildə bir dəfə nəzərdən keçirilir.

Sual 1.1. Sistem və planlaşdırma səviyyələri

Mövzu 1. Planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyaları.

Mühazirə kursu. Əməliyyat və istehsalın planlaşdırılması

İstehsal mürəkkəb bir işdir. Bəzi firmalar məhdud sayda məhsul istehsal edir, digərləri isə geniş çeşid təklif edir. Ancaq hər bir müəssisə fərqli bir proses, maşın, avadanlıq, iş bacarıqları və materiallardan istifadə edir. Mənfəət əldə etmək üçün şirkət bütün bu amilləri elə təşkil etməlidir ki, lazımi vaxtda ən aşağı xərclə ən yüksək keyfiyyətdə düzgün məhsul istehsal etsin. Bu mürəkkəb problemdir və onun həlli üçün effektiv planlaşdırma və nəzarət sistemi tələb olunacaq.

Praktikada strateji, uzunmüddətli, qısamüddətli və cari planlaşdırmadan istifadə edilir. Onların hər birinin öz formaları və mənbələri əlaqələndirmə üsulları və məqsədlərə nail olmaq və göstəricilərin hesablanması üsulları var.

İstehsalın planlaşdırılması və nəzarət sistemi dörd əsas səviyyədən ibarətdir:

· Strateji biznes planı;

· Uzunmüddətli istehsal planı (satış və əməliyyat planı);

· Qısamüddətli istehsal qrafiki;

· Cari və ya əməliyyat-istehsal planı.

Hər səviyyənin öz vəzifəsi, müddəti və təfərrüat səviyyəsi var. Strateji planlaşdırmadan istehsal fəaliyyətlərinə nəzarətə keçdikcə vəzifə ümumi istiqaməti müəyyən etməkdən konkret təfərrüatlı planlaşdırmaya dəyişir, müddət ildən-ilə azalır, təfərrüat səviyyəsi isə ümumi kateqoriyalardan ayrı-ayrı komponentlərin istehsalının və planlaşdırılmasına yüksəlir. hissələri və avadanlıqları.

Hər səviyyənin öz müddəti və öz vəzifələri olduğundan, aşağıdakı aspektlər də fərqlənir:

· Planın məqsədi;

· Planlaşdırma üfüqü - planın tərtib olunduğu cari andan gələcəkdə müəyyən bir günə qədər olan müddət;

· Təfərrüat səviyyəsi - planın yerinə yetirilməsi üçün tələb olunan maddələrin təfərrüatları;

· Planlaşdırma dövrü – plana yenidən baxılma tezliyi.

Hər səviyyədə üç suala cavab verilməlidir:

1. Prioritetlər hansılardır - nə istehsal edilməlidir, nə qədər və nə vaxt?

2. Bizim ixtiyarımızda hansı istehsal müəssisələri var, hansı resurslarımız var?

3. Prioritetlər və resurslar arasındakı uyğunsuzluqları necə həll etmək olar?

Strateji biznes planı şirkətin iki ildən on il və ya daha uzun müddət ərzində həyata keçirməyi gözlədiyi əsas məqsəd və vəzifələrin ifadəsidir. Bu, firmanın gələcəkdə etmək istədiyi iş növünü - məhsul xətlərini, bazarları və s. təsvir edən firmanın ümumi istiqamətinin tərtibidir. Plan şirkətin bunlara necə nail olmaq niyyətində olduğu barədə ümumi təsəvvür yaradır. məqsədlər. Uzunmüddətli proqnozlara əsaslanır.

Strateji biznes planının hazırlanmasında marketinq, maliyyə, istehsal və texniki şöbələr iştirak edir. Öz növbəsində bu plan istiqamət müəyyən edir və marketinq, istehsal, maliyyə və texniki planların əlaqələndirilməsini təmin edir.

Marketinq mütəxəssisləri bazarı təhlil edir və mövcud vəziyyətdə şirkətin hərəkətləri haqqında qərarlar qəbul edirlər: işin aparılacağı bazarları, tədarük ediləcək məhsulları, cari və satışdan sonrakı müştəri xidmətlərinin tələb olunan səviyyəsini, qiymət siyasəti, məhsulların bazara çıxarılması strategiyası və s. ...

Maliyyə şöbəsi şirkətdə mövcud olan vəsaitlərin hansı mənbələrdən alınacağına və necə istifadə ediləcəyinə qərar verir, pul vəsaitlərinin hərəkətini idarə edir, vəsaitlərin cəlb edilməsi strategiyasını formalaşdırır və mənfəətdən istifadəyə dair təkliflər verir.

İstehsal planlaşdırma sisteminin əsas həlqəsidir. Müəssisənin praktiki olaraq bütün bölmələrinin fəaliyyəti onun fasiləsiz fəaliyyətini təmin etməyə, müəssisənin yaradıldığı əsas vəzifəni - məhsul istehsal edib satmağa, bazar tələbatını ödəməyə yönəldilmişdir. Bunun üçün o, mövcud resurslardan, avadanlıqlardan, əmək və materiallardan mümkün qədər səmərəli istifadə edir.

Texniki xidmətlər istehsalın mühəndislik, texnoloji və instrumental hazırlanması, tədqiqat, yeni məhsulların işlənməsi və dizaynı və mövcud məhsulların təkmilləşdirilməsi üçün cavabdehdir.

Texniklər istehsal xərclərini minimuma endirməklə yanaşı, bazarda yaxşı satılacaq məhsulların dizaynı üçün marketinq, istehsal və iqtisadçılarla sıx əməkdaşlıq edir.

Strateji biznes planının hazırlanması vəzifəsinin qoyulması müəssisə rəhbərliyinin məsuliyyətidir. Marketinq, maliyyə və istehsal xidmətlərindən alınan məlumatlar əsasında strateji biznes planı ümumi konsepsiyanı müəyyən edir, ona uyğun olaraq gələcək, daha ətraflı planlaşdırmanın məqsəd və vəzifələri müəyyən edilir. Hər bir xidmət strateji biznes planının qarşıya qoyduğu vəzifələrin həyata keçirilməsi üçün öz planını hazırlayır. Bu planlar həm bir-birinə, həm də strateji biznes planına uyğundur.

Strateji biznes planında təfərrüat səviyyəsi aşağıdır. Bu plan, ümumi bazar və istehsal tələblərinə cavab verir - məsələn, bütövlükdə əsas məhsul qrupları üzrə bazar - ayrı-ayrı əşyaların satışından daha çox. Çox vaxt o, fiziki cəhətdən deyil, pul vahidlərində göstəriciləri ehtiva edir.

Strateji biznes planları adətən yarımillik və ya ildə bir dəfə nəzərdən keçirilir.

İnkişaf sistemlərdə dönməz, istiqamətləndirilmiş, müntəzəm dəyişiklikdir. İnkişaf digər dəyişikliklərdən üç xüsusiyyətin eyni vaxtda olması ilə fərqlənir:

• 1) fəaliyyət proseslərini xarakterizə edən dəyişikliklərin geri dönməsi (daimi funksiyalar sisteminin tsiklik təkrar istehsalı);
• 2) katastrofik tipli təsadüfi proseslər üçün xarakterik olan qanunauyğunluğun olmaması;
• 3) dəyişmə istiqaməti olmadıqda yığılmama, bunun nəticəsində proses inkişafın xarakterik olan vahid, daxili bir-biri ilə əlaqəli xəttini itirir.

İnkişaf nəticəsində obyektin tərkibində və ya strukturunda dəyişiklik (yəni elementlərinin və əlaqələrinin yaranması, çevrilməsi və ya yox olması) kimi çıxış edən yeni keyfiyyət vəziyyəti yaranır. İnkişaf proseslərinin mühüm xarakteristikası zamandır, çünki birincisi, inkişaf real vaxtda həyata keçirilir, ikincisi, inkişafın istiqamətini yalnız zaman aşkar edir.

İnkişafın iki forması var - təkamül (tədrici kəmiyyət və keyfiyyət dəyişiklikləri) və inqilabi (maddənin bir vəziyyətindən digərinə sıçrayış kimi keçid). Mütərəqqi və reqressiv inkişaf da var. Təşkilatların inkişafı aşağıdakı amillərlə bağlıdır:

• xarici mühitdəki dəyişikliklər (iqtisadiyyat, siyasət, etika, mədəniyyət və s.);
• daxili mühitdə dəyişikliklər (yeni texnologiyalara keçid, işçilərin yerdəyişməsi və s.);
• insanın və cəmiyyətin ehtiyac və maraqları (insanın özünü ifadə etmə ehtiyacı, cəmiyyətin izafi məhsuluna ehtiyac və s.);
• maddi elementlərin (avadanlıq, insanlar, texnologiya) köhnəlməsi və köhnəlməsi;
• ətraf mühitin dəyişməsi;
• texniki tərəqqi;
• dünya sivilizasiyasının qlobal vəziyyəti.

Ümumiyyətlə, inkişaf qanununu belə formalaşdırmaq olar: hər bir maddi sistem həyat dövrünün bütün mərhələlərinin keçməsi zamanı ən böyük ümumi potensiala nail olmağa çalışır. Onun əsaslandığı prinsiplər cədvəldə verilmişdir. 2.1.

Davam edən müzakirələrə baxmayaraq, ekspertlər razılaşırlar ki, təşkilatın tam həyat dövrü mütləq aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

• - təşkilatın formalaşması;
• - onun intensiv böyüməsi;
• - sabitləşmə;
• - böhran və ya tənəzzül.

Üstəlik, son mərhələ mütləq təşkilatın ləğvi ilə bitmir. Onun “dirçəlişi” və ya “çevrilmə” variantı da olduqca mümkün hesab olunur.

Təşkilatın mərhələli inkişafı konsepsiyasına uyğun olaraq, heç bir təşkilat eyni vəziyyətdə çox uzun müddət qala bilməz, lakin həmişə inkişafının bir neçə mərhələsindən keçir, hər biri növbəti ilə əvəz olunur və təcrübə ilə müşayiət olunur. çətinliklər və ziddiyyətlər.

Həyat dövrünün mərhələlərinin nəzərə alınmasının bir neçə səviyyəsi var. Müəssisənin eyni tipli dəyər münasibətləri çərçivəsində yaşadığı və təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir dövründə ilk növbədə idarəetmə vəzifələrinin xüsusiyyətlərini təyin edən dövrlərə mərhələlər deyilir. Bir təşkilatın daxili dəyərlərini və istiqamətlərini əsaslı şəkildə dəyişdirdiyi dövrlər inkişaf dövrləridir.

Tab. 2.1. İnkişaf qanununun əsaslandığı prinsiplər

Təşkilatın inkişafının ilk mərhələsi onun formalaşmasıdır. Bu mərhələdə təşkilatın istehlakçıya təklif oluna biləcək məhsulu tapması vacibdir.

Əgər təşkilat bazarda öz yerini tapmağı, məhsulunu “təbliğ etməyi” bacararsa, o zaman növbəti mərhələyə – intensiv artıma keçə bilər. İnkişafın ikinci mərhələsində təşkilat böyüyür, satılan malların həcmi artır, kadrların sayı, filialların, bölmələrin, fəaliyyət sahələrinin sayı artır.

Bir təşkilat "dalğada qalmağı", gəlir mənbələrini sabitləşdirməyi, tam hüquqlu agent kimi bazarda yer qazanmağı bacarırsa, o zaman üçüncü mərhələyə - sabitləşməyə keçə bilər. Bu mərhələdə təşkilatın fəaliyyətini mümkün qədər sabitləşdirməsi vacibdir. Bu məqsədlə o, xərcləri azaltmaqla və öz fəaliyyətinin normasını maksimum dərəcədə artırmaqla istehsalın maya dəyərini azaltmağa çalışır. Adətən, bazarın (istehlakçının) dəyişkənliyi səbəbindən təşkilatın təklif etdiyi məhsulun həyat dövrü məhdud olur ki, bu da təşkilatın mərhələli inkişafına təsir göstərir.

Sabitləşmə mərhələsindən sonra təşkilat təbii olaraq növbəti mərhələyə keçə bilər - bir qayda olaraq, fəaliyyətin səmərəliliyinin mənfəət marjasından aşağı düşməsi, bazarda yer itirməsi və ehtimal ki, səciyyələnən böhran.

Tab. 2.2. Təşkilatın müxtəlif istiqamətlərə yönəldilməsinin xüsusiyyətləri

inkişaf mərhələləri 1

Təşkilatın "ölümü". Təşkilat yalnız istehlakçı üçün cəlbedici olan yeni məhsul tapa bilsə və bazarda yeni yer tuta bilsə, sağ qala və yenidən növbəti inkişaf dövrünə keçə bilər. Əgər uğur qazanarsa, o zaman transformasiya olunmuş formada o, istər-istəməz yeni böhranla əvəzlənəcək formalaşma, intensiv artım və sabitləşmə mərhələlərini yenidən yaşada biləcək.

Təşkilatın inkişafında böhranlar qaçılmazdır - hətta bazarda sabit mövqe ilə xarakterizə olunan ən mühafizəkar şirkətlər də ən azı 50-60 ildə bir dəfə böhran yaşayırlar. Dəyişən rus şəraiti üçün inkişaf mərhələsi bir il və ya bir il yarım, çox vaxt isə bir neçə ay davam edə bilər.

Müvəffəqiyyətli şirkətlərin hekayələrinin təhlili bir təşkilatın inkişafının müxtəlif mərhələlərində hədəf yönümünün əsas xüsusiyyətlərini vurğulamağa imkan verir (Cədvəl 2.2).

Hər mərhələdə təşkilat konkret inkişaf strategiyasını həyata keçirir. İnkişaf mərhələləri ilə bağlı təşkilata nəzər salmaq onun əsas hədəfinin və strateji münasibət və istiqamətlərinin təşkilatın daxili vəziyyətinə nə dərəcədə adekvat olduğunu müəyyən etməyə imkan verir.

Bununla belə, idarəetmə fəaliyyətini tənzimləyən müəssisədaxili münasibətlərin xüsusiyyətlərini müqayisə etdikdə görmək olar ki, təşkilatın mövcudluğunun müəyyən bir dövründə rəhbərliyin həyata keçirdiyi fəaliyyətləri başa düşmək üçün təkcə mərhələnin vəzifələri vacib deyil, həm də təşkilatın fəaliyyətini tənzimləyən təşkilati münasibətlərin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək lazımdır. həm də təşkilatın mövcudluğunun müəyyən dövründə ümumi, dəyər yönümlü olması.

Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi işin nəticələrini əvvəllər qarşıya qoyulmuş məqsədlərlə müqayisə etməklə həyata keçirilir. Reallıqda bu, idarəetmə qərarlarının ardıcıllığında əks əlaqədir (Cədvəl 2.3).

Reallıqda strategiyanı qiymətləndirmək çox çətin ola bilər. Əsas çətinliklər aşağıdakı səbəblərdən qaynaqlanır:

• 1. Strategiyanın qiymətləndirilməsi üçün tələb olunan məlumat mövcud olmaya və ya istifadəyə yararsız formada ola bilər, ya da vaxtında deyil və ya real vaxtda təqdim olunmur. Strategiyanın qiymətləndirilməsi bu qiymətləndirmənin əsaslandığı məlumatdan daha yaxşı ola bilməz.
• 2. Strategiyaların hansı meyarlarla qiymətləndirilməsi ilə bağlı razılığa gəlməkdə əhəmiyyətli çətinliklər yarana bilər.
• 3. Real mənfəət proqnozları yaratmaq üçün lazım olan məlumatların miqdarını müəyyən etmək çətin ola bilər.
• 4. Ola bilsin ki, sistematik qiymətləndirmə fəaliyyətini həyata keçirmək istəməməsi.
• 5. Qəbul edilmiş qiymətləndirmə prinsipi həddindən artıq mürəkkəb ola bilər.
• 6. Qiymətləndirmə strategiyalarına çox diqqət yetirmək həddən artıq məhsuldar ola bilər. Heç kim çox diqqətlə mühakimə olunmaq istəməz.

Tab. 2.3. Əsasdan asılı olaraq təşkilatın inkişaf strategiyalarının növləri

məqsədləri və onun inkişaf mərhələləri

Strategiyanın qiymətləndirilməsi iki sahəyə diqqət yetirə bilər:

• - təşkilat üçün uyğunluğunu, mümkünlüyünü, məqbulluğunu və ardıcıllığını müəyyən etmək üçün hazırlanmış xüsusi strateji variantların qiymətləndirilməsi haqqında;
• - strategiyanın nəticələrinin məqsədlərə nail olma səviyyəsi ilə müqayisəsi haqqında.

Təşkilat hansı kursu keçməyə qərar verdikdə, adətən təşkilatın yüksək rəhbərliyi qarşısında bir sıra alternativlər olur. Hər bir alternativin bərabər şəkildə öyrənilməsini təmin etmək üçün bir neçə meyardan istifadə edilir.

Hər bir strateji seçim üçün hər bir variantla bağlı verilən suallar şəklində dörd meyar tətbiq edilir. Dörd sualın cavabları müsbətdirsə, seçim "sınaqdan keçir".

Biznes strategiyaları ya qəsdən (təklif olunan) və ya təcili (spontan) ola bilər. Buna görə də, bəzi strategiyalar əvvəlcədən planlaşdırılır və daha sonra göstərişli strategiyalar qəbul edilir. Digər strategiyalar planlaşdırılmır və kortəbii olur, çünki onlar təşkilat rəhbərliyinin ardıcıl davranışından yaranır.

Strateji qiymətləndirmədə iki növ strategiya arasındakı fərq mühüm rol oynayır. Qəsdən strategiyalardan istifadə edən təşkilatlar daha əvvəl müzakirə olunan meyarlardan və analitik vasitələrdən istifadə etmək ehtimalı daha yüksəkdir. Spontan strategiya modeli olan müəssisələr əksini edəcək. Amma bu o demək deyil ki, analitik proses idarəetməyə intuitiv yanaşma ilə xarakterizə olunmur.

Yaranan (kortəbii) strategiyanın potensial çatışmazlıqları və məhdudiyyətləri aşağıdakılarda özünü göstərir. Əgər təşkilat sistemli və ardıcıl hərəkətləri əks etdirən planlaşdırılmış kursu izləməyi seçərsə, o zaman müvafiq seçim etməzdən əvvəl bütün imkanları daha inamla müəyyən edə və qiymətləndirə bilər. İntuitiv, davranışa əsaslanan yanaşma seçimlərin qiymətləndirilməsində o qədər də inam təmin etmir. Seçim düzgün ola bilər, olmaya da bilər.

Yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilatın inkişafının xüsusiyyətləri onun həyat dövrünün mərhələsi ilə müəyyən edilir. Şirkətin inkişafının hər bir konkret mərhələsi konkret strategiya və fəaliyyətin məqsədyönlülüyü ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, formalaşma mərhələsində təşkilat sahibkarlığın inkişafı strategiyasını seçir, onun əsas məqsədi bazarda "tətbiq etmək" - məhsula (xidmətə) diqqət çəkmək, onun istehlakçısını axtarmaq, satış və xidmətlərin təşkili.

Ən yaxşı strategiyanın seçilməsi prosesi bütün mümkün variantları nəzərdən keçirməklə başlayır. Hər bir variant öz növbəsində uyğunluq, fizibilite, məqbulluq və rəqabətqabiliyyətlilik meyarlarından istifadə etməklə yoxlanılmalıdır.

Tab. 2. 4. Strateji seçim meyarları

üstünlüyü, ən yaxşı strategiya variantını hazırlamağa imkan verəcəkdir.

• Lapıgin Yu.N. Təşkilati nəzəriyyə və sistemlərin təhlili: Dərslik, dərslik. M .: İNFRA-M, 2010 .-- S. 51.

İqtisadiyyat o qədər sürətlə dəyişir ki, yalnız müəssisədə strateji planlaşdırma potensial risk və imkanların formal proqnozunu yaratmağa kömək edəcək. Məhz bu üsul rəhbərliyə və ya sahibinə uzunmüddətli məqsədlər qoymağa, onların həyata keçirilməsi üçün riskləri minimuma endirən və şirkətin bölmələrinin vəzifələrini özündə birləşdirən plan yaratmağa kömək edir.

Müəssisədə taktiki, operativ və strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri hansılardır?

İşlə ciddi məşğul olanlar adətən şirkət qarşısında hansısa strateji məqsəd qoyurlar. O, öz növbəsində, tapşırıqları ehtiva edən bir neçə alt məqsəddən ibarətdir. Yəni şirkətdə planların yerinə yetirilməsi prosesi ən böyük və ən mühüm hədəfin qoyulmasından tutmuş kiçik gündəlik işlərin həyata keçirilməsinə qədər həyata keçirilir.

Planlaşdırma prosesini optimallaşdırmaq üçün bir neçə növə bölünür:

• taktiki;
• operativ;
• strateji.

Strateji planlaşdırma

Ən çox yayılmış planlaşdırma növü stratejidir. Uzun müddətli ilə müqayisə edilməməlidir. Şirkətin strategiyasının işlənib hazırlanması daha geniş məqsəd qoymaqdan ibarətdir. Məsələn, L.Mittala maksimum qənaət strategiyasına sadiq qalaraq dünyanın ən zəngin insanlarından birinə çevrilib. Strategiya, xərclərin fəaliyyətin əsas parametrləri (kadrlar, xammal, resurslar və s.) üzrə limitə qədər azaltmaqdan ibarət idi.

Strateji planlaşdırma ilə məşğul olan menecer və ya sahibdir.

Taktiki planlaşdırma

Sovet dövründə müəssisələrdə ortamüddətli planlar qurulurdu. Taktiki planlaşdırma bir qədər bu təcrübəyə bənzəyir, lakin hələ də əhəmiyyətli fərqlər var. Eyni zamanda, planlar vaxt baxımından məhduddur, lakin bu, məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün ayrılan vaxtdır. Taktiki planlaşdırma strateji planlaşdırmanın nəticəsidir. L.Mittal rəhbərlik etdiyi müəssisədə kadrların optimallaşdırılması, öz xammalının istehsalı üçün kömür yataqlarının əldə edilməsi, biznes və istehsalat proseslərinin avtomatlaşdırılması kimi taktiki məqsədlər qoyub.

Bir qayda olaraq, bölmə rəisləri taktiki planın hazırlanması ilə məşğul olurlar. Kiçik bir şirkətdən danışırıqsa, bu vəzifə bütün təşkilatın birbaşa rəhbərinin vəzifələri sırasına daxildir.

Əməliyyat planlaşdırması

Əməliyyat planları qısa müddətə əsaslanaraq yaradılır. Şəraitdən asılı olaraq, bu, bir gün, bir neçə gün, bir həftə üçün tədbirlər planlaşdıra bilər. Bununla belə, hər gün üçün vəziyyətdən asılı olaraq asanlıqla dəyişə bilən bir tapşırıq siyahısı varsa, bu, işçilər və sizin üçün daha yaxşı olacaq. Əməliyyat planlaması sizə nəticələri qeyd etməyə və nəzarəti həyata keçirməyə imkan verir.

Fəaliyyətin bəzi sahələrində müəssisələr üçün hər üç növdən müxtəlif növ planların formalaşdırılması daha əlverişlidir. Məsələn, maliyyə planlaması, marketinq və ya investisiya əməliyyat və taktiki səviyyədə həyata keçirilir.

Müxtəlif planlaşdırma üsulları işi mümkün qədər səmərəli təşkil etməyə, düzgün icraçıları seçməyə və tapşırıqların icrasına nəzarət etməyə imkan verəcəkdir.

Strateji inkişaf planını necə tərtib etmək olar

Bir çox rəhbərlər səhvən uzunmüddətli strateji planların satış planları ilə uğurla əvəz oluna biləcəyinə inanırlar. Bu cür liderlərin rəhbərlik etdiyi şirkətlərin inkişafı biznes məqsədlərini yüksək menecment tərəfindən başa düşülməməsi və nəticədə bu məqsədlərə çatmaq üçün vəsaitlərdən istifadə etməməsi ilə əngəllənir.

Şirkətin gündəlik işlərə qarışmasının qarşısını almaq üçün ona strateji plan lazımdır. Nümunə yükləyin strateji planın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi alqoritmi"Baş Direktor" elektron jurnalının məqaləsində bilərsiniz.

Müəssisədə strateji planlaşdırmanın əsas məqsədləri

Şirkətdə strateji planların tərifi həm də bütün fəaliyyəti müddətində şirkəti tam şəkildə idarə etməyə imkan verəcək məsuliyyət və səlahiyyət ölçüsünü formalaşdırmaq və təyin edilmiş vəzifəli şəxsə ötürməkdir. Strateji planlaşdırmanın aşağıdakı məqsədləri var:

1. Perspektivdə müəssisə modelinin yaradılması və göstərilməsi fəaliyyət sahəsi, missiyası, inkişafı ilə bağlı.

2. Məqsədlərin qoyulması bağlanmış müqaviləyə uyğun olaraq fəaliyyətinin bütün dövrü üçün baş menecer və ya menecer.

Şirkətin strateji planının məqsəd və vəzifələrini tətbiq edərkən, irəliləməyə mane olan mümkün problemləri xatırlamağa dəyər. Bu problemlər müəyyən edilməli və onların həlli yolları tapılmalıdır. Bu tip planlaşdırmada ən vacib vəzifələr aşağıdakılar hesab olunur:

• lap əvvəldən şirkətin fəaliyyətinin böyümə prosesinin təhlili, habelə müəyyən edilmiş strateji planlara uyğunluğu;
• şirkətin bu gün xarici və daxili inkişafının qiymətləndirilməsi;
• şirkətin öz fəaliyyət sahəsində missiyasını və vizyonunu uyğunlaşdırmaq;
• ümumi inkişaf məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
• müəssisənin idarə edilməsində əsas problemin təhlili və aradan qaldırılması metodunun işlənib hazırlanması;
• müəssisənin konsepsiyasının işlənib hazırlanması;
• şirkəti TO-BE-nin aktiv sferasına köçürmək üçün imkanlar və onların həyata keçirilməsi yollarını axtarmaq;
• strateji planın həyata keçirilməsi üçün fəal tədbirlərin yaradılması və bölüşdürülməsi;
• strateji planlaşdırmadan asılı olaraq şirkətin sahələrində müəyyən nüansların və müddəaların yekunlaşdırılması: investisiyalar, maliyyə, marketinq və s.

Müəssisənin strateji planlaşdırması: üstünlüklər və çatışmazlıqlar

Müəssisədə strateji planlaşdırma, dəyişən xarici amillər şəraitində şirkətin fəaliyyətinin proqnozlarına əsaslanaraq strateji əhəmiyyətli vəzifələrin formalaşdırılması və qoyulması, habelə inkişafın ən vacib sahələrinin müəyyənləşdirilməsi və vəzifələrin yerinə yetirilməsi yollarının seçilməsidir.

Bu tip planlaşdırma innovativ ideyaların ani tətbiqinə, həmçinin riskləri minimuma endirməklə və şirkətin sürətləndirilmiş inkişafı ilə proaktiv tədbirlərə əsaslanır.

Strateji planlaşdırma üsulu taktiki üsuldan aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə fərqlənir:

1. Gələcək proseslərin və nəticələrin proqnozu artıq formalaşmış tendensiyaları müşahidə etməklə deyil, müəssisənin fəaliyyətinin, risklərinin, vəziyyəti öz istiqamətində dəyişmək imkanlarının və s.-nin strateji təhlili əsasında hazırlanır.
2. Bu, daha çox vaxt aparan və resurs tələb edən üsuldur, lakin sonda daha dəqiq və dolğun məlumat verir.

Şirkətdə bu planlaşdırmanın həyata keçirilməsi prosesi aşağıdakı hərəkətlərdən istifadə etməklə həyata keçirilir:

1. Ən vacib uzunmüddətli vəzifələrin və məqsədlərin müəyyən edilməsi.
2. Şirkətdə strateji əhəmiyyətli şöbələrin təşkili.
3. Marketinq sahəsində tədqiqat işləri apararkən məqsədlərin müəyyən edilməsi.
4. Mövcud vəziyyətin təhlili və iqtisadi sahədə inkişaf vektorunun müəyyən edilməsi.
5. İstehsalın artırılmasının planlaşdırılması, bütövlükdə şirkət üçün marketinq strategiyasının hazırlanması.
6. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün alətlər dəstinin müəyyən edilməsi.
7. Zəruri hallarda strategiyaya düzəlişlər etməklə nəzarət tədbirlərinin həyata keçirilməsi.

Strateji planlaşdırmanın özünəməxsus xüsusiyyətləri var:

• potensial riskləri, işə təsir edə biləcək problemləri, habelə tendensiyaları, inkişaf alternativlərini və s. müəyyən etmək üçün xarici fəaliyyətlərin daimi təhlili ilə xarakterizə olunur;
• müəssisənin iqtisadi fəaliyyəti dəyişən şəraitə asanlıqla uyğunlaşır;
• verilən tapşırıqların optimallaşdırılması prosesi daima davam edir;
• şirkətin inkişafının ən mühüm formalaşmış məqsədlərinə və mərhələlərinə yönəldilmişdir;
• şirkətdə planlaşdırma ən yüksək vəzifələrdən ən aşağıya qədər optimal şəkildə bölüşdürülür;
• taktiki və strateji planların daimi əlaqəsi var.

Bu tip planlaşdırmanın üstünlükləri aşağıdakılardır:

1. Planlar ağlabatan ehtimallara və hadisələrin proqnozlarına əsaslanır.
2. Şirkət rəhbərliyinin qarşısına uzunmüddətli hədəflər qoymaq bacarığı var.
3. Müəyyən edilmiş strateji planlar əsasında qərarlar qəbul etmək mümkündür.
4. Eyni zamanda, bu və ya digər qərarın qəbul edilməsində risk azalır.
5. Qarşıya qoyulan məqsədləri və onların icraçılarını birləşdirir.

Lakin, üstünlüklərə əlavə olaraq, var bir sıra çatışmazlıqlar.

Strateji planlaşdırma öz təbiətinə görə gələcəyin dəqiq təsvirini vermir. Bu tip planlaşdırmanın nəticəsi gələcəkdə şirkətin potensial davranış modelinin və arzu olunan bazar mövqeyinin yaradılması olacaq, lakin şirkətin həmin vaxta qədər ayaqda qalıb-qalmaması qeyri-müəyyən olaraq qalır.

Strateji planlaşdırmada plan tərtib etmək və həyata keçirmək üçün aydın bir alqoritm yoxdur. Məqsədlər aşağıdakı tədbirlər vasitəsilə müəyyən edilir və həyata keçirilir:

• şirkət xarici fəaliyyətə daim nəzarət edir;
• məqsəd təyin edən heyət var O daha yüksək peşəkarlıq və yaradıcı düşüncə;
• şirkət fəal innovativdir;
• qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirilməsində bütün işçilər iştirak edir.

Strateji planlaşdırmaya çoxlu resurs, maliyyə və vaxt sərf etmək lazımdır. Ənənəvi planlaşdırma o qədər də səy tələb etmir.

Strateji planların yerinə yetirilməməsinin nəticələri adətən adi planlaşdırmadan daha ciddi olur.

Yalnız planlaşdırma nəticə verməyəcək. Verilmiş tapşırıqların icrası üçün mexanizmlər hazırlanmalıdır.

Müəssisədə strateji planlaşdırma prosesi bütövlükdə dövlətin iqtisadi və sosial sferasında potensial inkişaf variantlarını müəyyən etmək üçün lazımdır. Şirkət və dövlət qurumları könüllülük əsasında məlumat mübadiləsi üzrə əməkdaşlıq etməlidirlər.

Müəssisədə strateji planlaşdırma sistemi nədən ibarətdir?

Strateji planlaşdırma konsepsiyası bu gün aşağıdakı "qərar - dəyişikliklərin edilməsi - nəzarət" bəndlərindən ibarətdir. Yəni deyə bilərik ki, bu tip planlaşdırma üç elementə əsaslanır: nəyisə etmək qərarı, ondan sonra müəyyən dəyişikliklərin edilməsi və nəticənin monitorinqi. Hər bir element mütəşəkkil bir prosesdir.

Strateji planlaşdırma müəssisənin müxtəlif alt sistemləri sayəsində təmin edilir: kadr, metodoloji, məlumat və analitik. Başqa sözlə, strateji planlaşdırma qarşılıqlı əlaqədə olduqda qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağa kömək edən alt sistemlər toplusu kimi təqdim edilə bilər.

Strateji qərarların qəbulu üçün alt sistem

Bu element şirkət problemlərinin müəyyən edilməsi, onların aradan qaldırılmasının effektiv yollarının təhlili və gələcəkdə təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdıracaq qərarların qəbul edilməsi üsullarından ibarətdir. Alt sistem müəyyən edilmiş problemlərlə məşğul olan insanların müəyyən dairəsini, həmçinin optimal həll yollarını təhlil etmək və axtarmaq üçün tədbirlər toplusunu əhatə edir.

Dəyişiklik idarəetmə alt sistemi

Bu element, şirkətin strukturunda və ya funksional fəaliyyətində zəruri dəyişikliklər etmək üçün planlar hazırlamağa və layihələr hazırlamağa imkan verən alətlər toplusudur.

Bununla belə, heç bir plan yaranmayacaq və heç bir proqram öz-özünə reallaşmayacaq. Bunun üçün fəal insanlar lazımdır. Məhz bu insanlar menecerlərlə birlikdə strategiya, planlaşdırma və biznes modelləşdirmə proseslərini həyata keçirirlər.

1. Strategiya qurarkən rəhbərlik şirkətin xarici iqtisadiyyatda gələcək yeri, onun fəaliyyəti və bu mövqeyə nail olmaq vasitələri ilə bağlı baxışı işləyib hazırlayır.
2. Planlaşdırmanın köməyi ilə müəyyən bir vəziyyətdə şirkətin alternativ fəaliyyətləri müzakirə olunur, faktlara əsaslanaraq, gələcəkdə onu nələrin gözlədiyi barədə fərziyyələr irəli sürülür;
3. Biznes modelləşdirməsində şirkətin biznes davranış modelləri uzunmüddətli məqsədlərə və təyin edilmiş missiyaya əsasən qurulur və ya dəyişdirilir.

Strateji nəzarətin alt sistemi

Bu element seçilmiş strategiyanın necə həyata keçirildiyini, şirkət daxilində və xarici fəaliyyətində hansı dəyişikliklərin baş verdiyini, qarşıya qoyulan məqsədlərin hazırlanmış planlara necə uyğun gəldiyini qiymətləndirməyə imkan verir, həmçinin zəruri hallarda inkişafı dəyişdirməyə imkan verir. strateji planın ssenarisini vaxtında.

Onlar əvvəlcədən planlaşdırılan proqram və layihələrin artıq başa çatmış hissəsinə nəzarət edirlər. Rəhbərləri motivasiya etmək üçün nəticələri yekunlaşdırmaq lazımdır. Hesabatlar təkcə əldə edilmiş nəticələr deyil, həm də baş vermiş və ya mümkün strateji problemləri təsvir etməlidir.

İnformasiya və analitik altsistem

Bu elementin köməyi ilə strateji planlaşdırma prosesinin bütün birbaşa iştirakçıları şirkət daxilində və xaricində baş verən hadisələr haqqında ən son və aktual məlumatlarla təmin olunurlar.

Bu altsistem informasiya mənbələrindən və texnologiyalarından istifadə etməklə qarşıya qoyulmuş strateji vəzifələrin tam şəkildə həyata keçirilməsinə yönəlib.

Yəni təkcə gündəlik proseslər haqqında iştirakçılara məlumat vermir. Gündəlik rəsmi hesabatla yanaşı, daha qlobal səviyyədə vəzifələri var.

Metodoloji alt sistem

Bu altsistem strateji planın hazırlanması zamanı müəssisənin tam informasiya təminatı prosesini həyata keçirmək üçün yaradılmışdır. Məlumat çıxarılır, təhlil edilir və tətbiq edilir.

Şirkətin fəaliyyətinin metodoloji aspekti idarəetmə prosesində strateji əhəmiyyətli məlumatların toplanması və tətbiqi, strateji məqsədlərin qoyulması və onların həyata keçirilməsinə nəzarətin müxtəlif üsullarından ibarətdir. O, həmçinin qarşıya qoyulmuş strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün alətləri təmsil edir.

Təşkilati və kadr alt sistemi

Göstərilən element təşkilati fəaliyyət və kadr siyasətinin qarşılıqlı əlaqəsini təmsil edir. Bacarıqlı rəhbərliklə onlar müəssisədə strateji planların tərtibi və həyata keçirilməsində istifadə olunan xüsusi qarşılıqlı fəaliyyət formalarını təşkil edirlər.

Strateji planlaşdırmanın idarəetmə alt sistemi

Göstərilən alt sistem strategiyaları və hazırlanmış planları, idarəetmə prosesini həyata keçirmək və ona nəzarət etmək, habelə gedən proseslərin nə dərəcədə effektiv olduğunu və onların təkmilləşdirilməsinə ehtiyacın olub olmadığını öyrənmək üçün istifadə olunur.

Bu alt sistemin fəaliyyətinin həyata keçirilməsi xüsusi təşkil edilmiş muxtar bölmənin köməyi ilə baş verir. Hazırlanmış strategiyaları həyata keçirir, bunun üçün zəruri olan prosesləri təşkil edir, onların icrasına və nəticələrinə nəzarət edir. Bütün bunlar normativ-metodiki bazanın dəstəyi və rəsmi sənədlər əsasında həyata keçirilir.

Müəssisədə strateji planlaşdırmanın mərhələli təşkili

Müəssisədə strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi aşağıdakı mərhələlərdən keçir:

Mərhələ 1. Müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi

Missiyanın müəyyən edilməsi prosesi müəssisənin niyə mövcud olması, onun xarici iqtisadi sahədə rolu və yerinin nədən ibarət olması sualına cavabı əhatə edir. Strateji missiyanın yaradılması müəssisənin həm daxili, həm də xarici fəaliyyətlərini həyata keçirməsi üçün vacibdir. Daxili fəaliyyətlərdə dəqiq müəyyən edilmiş rol işçilərə birlik hiss etməyə, davranış mədəniyyətinə riayət etməyə kömək edir.

Xarici fəaliyyətlərdə, aydın şəkildə ifadə edilmiş missiya bazarda şirkətin vahid imicini, yalnız onun xarakterik imicini yaratmağa kömək edir, müəssisənin iqtisadi və sosial sferadakı rolundan, habelə alıcılar tərəfindən necə qəbul edilməli olduğunu izah edir. .

Missiya bəyanatı dörd elementdən ibarətdir:

• şirkətin yaranma və fəaliyyət tarixinin öyrənilməsi;
• fəaliyyət sahəsinin öyrənilməsi;
• əsas məqsədlərin müəyyən edilməsi;
• şirkətin strateji iddiaları.

Mərhələ 2. Müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması

Qarşıya qoyulan məqsədlər yalnız şirkətin onlara nail olduqdan sonra gələcəyi vəziyyəti göstərmir, həm də işçiləri onları həyata keçirməyə həvəsləndirməlidir.

Beləliklə, məqsədlər aşağıdakı parametrlərə cavab verməlidir:

• funksionallıq - qarşıya qoyulan məqsədlərin funksiyalarını müəyyən etmək vacibdir, çünki lider məqsədi uyğunlaşdırmağı və onu uyğun bir şəkildə həvalə etməyi bacarmalıdır;
• seçicilik - müəyyən resurslar həmişə məqsədin yerinə yetirilməsində iştirak edir. Lakin onlar kifayət deyilsə, hansının cəmlənəcəyi, hansı resursların və səylərin istifadə olunacağı müəyyən hədəflər təyin edilməlidir. Yəni, bir növ hədəf seçiciliyi var;
• çoxillik - şirkətin fəaliyyətində bütün vacib sahələr üçün məqsəd və vəzifələr müəyyən edilir;
• nail olmaq, reallıq - məqsədlər real olmalıdır. İşçilər görməlidirlər ki, məqsədə çatmaq çox zəhmət tələb etsə də, sonda onlara nail olmaq realdır, onlar imkanlar çərçivəsindədirlər. Qeyri-real, əlçatmaz məqsədlərin qoyulması motivasiyanı azaldır, işçilərin fəaliyyətinə və nəticədə bütövlükdə şirkətə mənfi təsir göstərir;
• çeviklik - şirkətin xarici və ya daxili fəaliyyətindəki amillərlə tələb olunarsa, onun həyata keçirilməsi üzərində işləmək prosesində məqsədi və ya ona nail olmaq vasitələrini dəyişdirmək mümkün olmalıdır;
• ölçülə bilənlik - məqsəd həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət ölçüləri ilə, həm də yalnız qoyuluş zamanı deyil, həm də onun həyata keçirilməsi üzrə iş zamanı ölçülə bilən olmalıdır;
• uyğunluq - şirkətdə qarşıya qoyulan bütün məqsədlər bir-biri ilə uyğun olmalıdır. Yəni, uzunmüddətli hədəflər şirkətin missiyasının tələblərinə cavab verməlidir, daha qısa müddət üçün hədəflər isə uzunmüddətli məqsədlərdən irəli gəlməlidir;
• məqbulluq - məqsəd qoyularkən biznes sahiblərinin, menecerlərin, şirkət işçilərinin, tərəfdaşların, müştərilərin və s.-nin maraqları nəzərə alınmalıdır;
• spesifiklik - məqsəd aydın şəkildə ifadə edilməlidir. Şirkətin hansı şəkildə hərəkət edəcəyi, məqsədə çatdıqda nə baş verəcəyi, nəticələrin nə olacağı, onun həyata keçirilməsində kimin və nə qədər müddətə iştirak edəcəyi aydın olmalıdır.

Planların qurulmasında məqsədlərin strukturu iki şəkildə aşkar edilir. Birincisi mərkəzləşmədir. Bu, şirkət rəhbərliyi tərəfindən məqsədlərin təyin edilməsini təmsil edir. İkinci yanaşma mərkəzsizləşdirmədir. Bu zaman məqsədlərin müəyyən edilməsində həm rəhbərlik, həm də bütün səviyyələrdə çalışan işçilər iştirak edirlər.

Məqsədlərin strukturu dörd mərhələnin ardıcıl keçidi ilə müəyyən edilir:

• müəssisənin xarici fəaliyyəti haqqında məlumatların işlənməsi;
• aydın qlobal məqsədlərin müəyyən edilməsi;
• məqsədləri əhəmiyyət sırasına görə qurmaq;
• konkret hadisələr üçün konkret məqsədlər qoymaq.

Mərhələ 3. Xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi

Xarici fəaliyyətləri və ətraf mühiti təhlil edərkən iki komponent nəzərə alınır: makromühit və mikromühit:

Makromühiti öyrənərkən aşağıdakı elementlər təhlil edilir:

• iqtisadi fəaliyyət və onun inkişaf səviyyəsi;
• hüquqi dəstək;
• həyatın sosial və mədəni sahələri;
• texniki və elmi inkişaf səviyyəsi;
• infrastruktur səviyyəsi;
• cəmiyyətin siyasi vəziyyəti;
• resursların səviyyəsi, ətraf mühitin vəziyyəti.

Şirkətin mikromühitinə şirkətlə birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olan firmalar daxildir, yəni onunla daim təmasda olan müəssisələr öyrənilir. Bunlara daxildir:

• təchizatçı firmalar;
• istehsal olunan məhsulların istehlakçıları olan firmalar;
• vasitəçi təşkilatlar, o cümlədən tədqiq olunan şirkətlə dövlət arasında (vergi xidməti, sığorta şirkətləri və s.);
• rəqabət aparan müəssisələr;
• şirkətin formalaşmış ictimai imicinə təsir göstərən müxtəlif kommersiya və qeyri-kommersiya cəmiyyətləri (məsələn, KİV, İstehlakçıların Hüquqlarını Müdafiə Cəmiyyəti və s.).

Mərhələ 4. Müəssisənin daxili strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi

Müəssisənin daxili mühitinin öyrənilməsi, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə doğru irəliləyişdə şirkət üçün hansı resursların və potensial imkanların olduğunu anlamağa kömək edir.

Eyni zamanda, təhlil və tədqiq aşağıdakı istiqamətlər üzrə aparılır:

• marketinq;
• istehsal;
• tədqiqat və innovasiya;
• məhsul paylanması;
• resurs imkanları.

Bu vəziyyətdə analitik iş şirkətin fəaliyyəti üçün potensial risklərin öyrənilməsini, habelə şirkətə xas olan müsbət və mənfi xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsini əhatə edir.

Xarici və daxili amillərin tədqiqi aşağıdakı matris metodlarından istifadə etməklə aparılır:

• Stickland və Thompson;
• Boston Məsləhət Qrupu;
• SWOT təhlili.

Mərhələ 5. Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili

Təşkilatın missiyasında müəyyən edilmiş məqsəd və vəzifələrə necə nail olunacağını müəyyən etmək üçün alternativlər işlənir. Ssenari şirkətin cari mövqeyindən asılı olacaq.

Eyni zamanda, strateji alternativ hazırlayarkən üç məqama qərar verməlisiniz:

• hansı fəaliyyətlər ləğv edilir;
• hansı fəaliyyət gedir;
• hansı biznes istiqamətində yeni fəaliyyətə başlamaq lazımdır.

Strategiya aşağıdakı istiqamətlər əsasında hazırlanır:

• istehsal xərclərinin azaldılması mövqeyində lider səviyyəsinə çatmaq;
• bazarın müəyyən bir sahəsində fəaliyyətin daimi mövcudluğu və inkişafı;
• müəyyən edilmiş çeşidin daimi və keyfiyyətli buraxılması.

Mərhələ 6. Strategiyanın seçilməsi

Ən təsirli strategiyanı seçmək üçün şirkətin fəaliyyətinin aydın şəkildə qurulmuş və əlaqələndirilmiş sisteminə etibar etmək lazımdır. Strategiya seçimi aydın və birmənalı olmalıdır. Yəni, bu şirkətin fəaliyyəti üçün ən uyğun olan bir istiqamət seçilməlidir. Strategiyanın hazırlanma mərhələləri və onun komandaya çatdırılma üsulu ümumiləşdirilmiş formaya malikdir və şirkətin fəaliyyətindən asılı olaraq dəyişə bilər.

Mərhələ 7. Strategiyanın həyata keçirilməsi

Bu proses şirkətin fəaliyyətində çox mühüm həlqədir. Doğrudan da, bu, uğurlu olarsa, qarşıya qoyulmuş strateji planların tam şəkildə həyata keçirilməsinə səbəb olacaqdır. İcra bir sıra tədbirlərdən istifadə etməklə həyata keçirilir: müxtəlif proqramlar və prosedurlar hazırlanır, onlardan uzun və qısa müddətə planlar hazırlanır. Tam həyata keçirmək üçün aşağıdakı hərəkətləri yerinə yetirin:

• şirkətin işçilərini qarşıya qoyulan məqsədlərlə tanış etmək, onlara nail olmaq prosesində iştirak etmək;
• şirkət həmişə müvəffəqiyyətlə həyata keçirmək üçün lazım olan resursları təmin edir, onun həyata keçirilməsi üçün plan hazırlayır;
• qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətlərin həyata keçirilməsində hər bir səviyyəli menecerlər öz səlahiyyətlərinə və verilən tapşırıqlara uyğun fəaliyyət göstərirlər.

Mərhələ 8. Seçilmiş (həyata keçirilmiş) strategiyanın qiymətləndirilməsi

Strategiya sualına cavab verməklə qiymətləndirilir - şirkət qarşıya qoyulan məqsədlərə nail ola biləcəkmi? Əgər hazırlanmış strategiya bu suala müsbət cavab verirsə, o zaman bu tip parametrlərlə daha da təhlil edilir:

• xarici fəaliyyətlər üçün müraciətlərlə nə dərəcədə əlaqələndirilir;
• şirkətin inkişaf potensialı ilə nə qədər əlaqəli olduğunu;
• bu strategiyada risk səviyyəsi nə qədər məqbuldur.

Strategiyanın icrası qiymətləndirilir. Rəy bu prosesi izləməyə və zəruri hallarda dəyişikliklər etməyə kömək edir.

Müəssisədə strateji planlaşdırma üsulları

Müəssisədə strateji planlaşdırma üsullarının hansı dövrdə tətbiq olunduğundan asılı olaraq təsnifatı mövcuddur.

Metod 1. SWOT təhlili

Bu tip təhlil şirkətin xarici bazarda fəaliyyətinin effektivliyini/səmərəsizliyini müəyyən etmək üçün yaradılmışdır. Bu, müəssisənin növbəti addımlarını başa düşməyə və nəticə çıxarmağa imkan verən böyük analitik məlumat həcminin bir növ kvintessensiyasıdır. Hara köçmək, necə inkişaf etdirmək, resursları necə ayırmaq lazımdır. Bu təhlil nəticəsində onu yoxlamaq üçün marketinq strategiyası və ya qəbul edilən davranış yaradılır.

Klassik SWOT təhlili üsulu şirkəti ən əhəmiyyətli rəqiblərlə müqayisə etməklə işləyir. Əldə edilən nəticələrə əsasən müəssisənin fəaliyyətinin müsbət və mənfi tərəfləri, riskləri və mümkün uğurları müəyyən edilir.

Metod 2. "Məqsəd ağacı"

Bu üsul ən qlobal məqsədin daha kiçik vəzifələrə bölünməsini nəzərdə tutur, onlar da daha kiçik olanlara bölünür. Metod müxtəlif idarəetmə sistemlərinin tədqiqi üçün çox vacibdir, çünki şirkətin fəaliyyətini qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrin ardıcıl həyata keçirilməsi şəklində təmsil etmək mümkündür. Məqsəd ağacı metodu, yalnız dəyişən amillər və şəraitdə dəyişməz qalacaq bir onurğa sütunu, sabit bir çərçivə yaratmağa imkan verdiyi üçün istifadə edilməlidir.

Metod 3. BCG matrisi

Bu alətə Matrix BCG də deyilir. Fəaliyyətin iqtisadi və ticarət sahəsində şirkətin və istehsal olunan məhsulların strateji təhlili üçün istifadə olunur. Təhlil üçün müəyyən bir müəssisənin bazar payının həcmi və onun artımı haqqında məlumatlar götürülür. Bu üsul olduqca sadədir, lakin eyni zamanda çox təsirlidir. Ona görə də o, təkcə iqtisadi deyil, həm də marketinq və idarəetmə sektorlarında istifadə olunur. Matrisdən istifadə edərək, şirkətin ən uğurlu və ən qeyri-likvid məhsullarını və ya şöbələrini görə bilərsiniz. Onun köməyi ilə marketoloq və ya menecer başa düşəcək ki, şirkətin hansı məhsulu və ya departamenti inkişafa yönəldilməli, hansı isə azaldılmalı və ya tamamilə silinməlidir.

Metod 4. McKinsey Matrix

Planlaşdırma vasitəsi kimi bu növ matris McKinsey-in xüsusi yaradılmış departamenti tərəfindən hazırlanmışdır. İnkişaf üçün sifarişi General Electric şirkəti verib. Metod təkmilləşdirilmiş BCG matrisidir. Bununla belə, sonuncu ilə müqayisədə bu, həyata keçirilən strategiyanın daha çox üzən maliyyələşdirilməsinə imkan verir. Məsələn, təhlillər əsasında şirkətin bazarda rəqib kimi zəif olduğu və bazarın artım dinamikasının görünmədiyi aşkar edilərsə, bu sahədə fəaliyyətin maliyyələşdirilməsi istənilən halda davam etdirilə bilər. Bu sahədə riskin azalması və ya digər fəaliyyət sahələrində daha səmərəli iş sayəsində sinerji effektinin görünməsi ehtimalı olduğundan.

Metod 5. Ansoff matrisi

Bu tip matris İqor Ansoff tərəfindən icad edilmiş strateji idarəetmədə təhlil üsuludur. Buna məhsul-bazar matrisi də deyilir.

Bu matris koordinatlar sahəsi kimi təqdim edilə bilər, burada şirkətin məhsulları (mövcud və yeni) üfüqi oxda, şirkətin mövcud olduğu bazarlar (artıq istifadə olunan və potensial yeni) şaquli oxda yerləşəcəkdir. ox. Baltaların kəsişməsi dörd nöqtə verir.

Alınan matris satış həcmini artırmaq və/və ya mövcud həcmi saxlamaq üçün marketinq strategiyaları üçün 4 variant təqdim edir: yeni bazarların əhatə olunması, cari satış bazarında inkişaf, çeşidin inkişafı, bazarların və məhsul çeşidinin genişləndirilməsi.

Müvafiq seçim şirkətin çeşidi nə qədər tez-tez yeniləyə biləcəyinə və hazırda bazarın nə qədər doyduğuna əsasən seçilir. Siz iki və ya daha çox variantı birləşdirə bilərsiniz.

1. Yeni bazarları əhatə etmək - mövcud məhsulla yeni satış bazarlarına çıxmaq. Eyni zamanda, bazarların müxtəlif miqyaslı olması nəzərdə tutulur - beynəlxalq, regional, milli;
2. Mövcud satış bazarında inkişaf - bazarda məhsulun mövqeyini möhkəmləndirmək üçün marketinq sferasından müxtəlif tədbirlərin həyata keçirilməsi;
3. Məhsul çeşidinin inkişafı - şirkətin mövqelərini gücləndirmək məqsədilə mövcud bazara yeni məhsulların təklif edilməsi;
4. Diversifikasiya - satış bazarlarının genişləndirilməsi, yeni bazarların cəlb edilməsi, eləcə də məhsulların çeşidinin genişləndirilməsi. Bununla belə, səylərin yayılmasından ehtiyatlı olmaq lazımdır.

Ssenari planlaması- bir müddət əvvəl bir müəssisədə strateji planların qurulması üçün bir vasitə meydana çıxdı. Onun köməyi ilə şirkətin gələcəyi üçün alternativ ssenarilər hazırlanır. Bu üsul təşkilatın xarici fəaliyyətini təhlil edir və ssenarinin formalaşmasında həm məlum faktiki məlumatları, həm də qəbul edilmiş vacib məqamları birləşdirir. Hazırlanmış alternativlər mütləq əvvəlcədən müəyyən edilmiş (sadəcə hazırda mövcud olan) və mühüm fəaliyyət nöqtələrinin inkişafı üçün hələ də müəyyən edilməmiş variantları birləşdirir. Ssenari metodu əsasında hazırlanmış strateji planlaşdırma üçün müəssisə strategiyası çevikliklə xarakterizə olunur və şirkətə müxtəlif vəziyyətlərdə uğurla fəaliyyət göstərməyə imkan verir.

Metod 6. SADT üsulu

Strukturlaşdırılmış Təhlil və Dizayn Texnikası (Qısaldılmış SADT) adlanan başqa bir üsul, müəyyən bir sahədə müəyyən bir obyektin modelini quran hərəkətlər toplusudur. Bu, təhlil etmək və proqnozlar yaratmaq üsuludur. Onun köməyi ilə obyektin funksional strukturu, başqa sözlə, onun həyata keçirdiyi hərəkətlər ilə hərəkətlərin özlərinin təhlili arasında əlaqə müəyyən edilir.

Metod 7. IDEF0

Əvvəlki birinin davamı olaraq, IDEF0 metodu hazırlanmışdır, onun mahiyyəti obyektin funksionallığının modelini və qrafikini qurmaqdır. O, obyektlərin tabeçilik əlaqələrinin göstəricisi ilə biznesdəki prosesləri təsvir edir, həm də onları rəsmiləşdirir. Metod əsərlərin məntiqi əlaqəsini araşdırır, lakin onların müvəqqəti ardıcıllığını yox. Əldə edilən məlumat giriş və çıxışlar üçün açılışlar, içərisində mexanizmlər olan, konturları tədricən tələb olunan səviyyəyə qədər görünən "qara qutu" şəklində təqdim edilə bilər. IDEF0-ın köməyi ilə müxtəlif prosesləri modelləşdirmək üçün layihələr təşkil edilir (məsələn, təşkilati, inzibati və s.).

• Strateji Çağırışlar üçün İlhamı Necə Tapmaq olar

Müəssisənin inkişafının strateji planlaşdırılması ilə bağlı problemlər hansılardır

Bu gün qlobal strateji planlaşdırma metodunun əsas menecerlər təbəqəsi tərəfindən rədd edilməsinin acınacaqlı tendensiyası mövcuddur. Və bunun səbəbinin nə olduğunu düşündürür. Və hətta elə bir dövr olubmu ki, strateji menecment populyar olub, hər yerdə tətbiq olunub? Belə nəticəyə gəlmək olar ki, onların çıxarıb tətbiq etməyə çalışdıqları “qızıl düstur” heç bir nəticə vermədi və bu, bir neçə faktorla baş verdi. Mövcud iş adamları tərəfindən strateji planlaşdırma sahəsində mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsinə təsir edən bəzi səbəblər bunlardır.

1. Əsas səbəblərdən biri odur ki, müəssisə strategiyası - əsas layihələr və fəaliyyətlər arasında, hətta BSC-nin köməyi ilə də əlaqə çox çətin olur. Real hadisələr göstərir ki, korrelyasiya lazımdır, məsələn, korporativ kartlar, lakin pulsuz resursların olmaması səbəbindən bu, sərfəli deyil.
2. Bu gün strateji planlaşdırma və onun üsulları həddindən artıq statik, mexaniki xarakter daşıyır və lazımi çevikliyə malik deyildir. Buna görə də müəyyən mərhələlərdə qurulmuş model əhəmiyyətsiz olur. Burada ssenari modelləşdirməsi cari biznesin müxtəlif versiyalarının modellərini yaratmaq üçün kömək üçün çağırıla bilər, lakin bu, xüsusi planlaşdırma strukturunun təşkili üçün əlavə maliyyə tələb edir.
3. Üçüncü səbəb sırf Rusiya problemidir, odur ki, kapital və mənfəət qazancları biznesdə strateji planlaşdırmanın əsasına çevrilir. Və bir tərəfdən, bu, xüsusilə biznes sahibi baxımından layiqli bir məqsəddir. Amma bizdə bu mövqe spekulyativ investorların sayının vicdanlı əsas səhmdarların sayından yuxarı artmasına imkan verir. Üstəlik, bu iki tərəfin qarşıya qoyulan strateji vəzifələrə münasibəti adətən əsaslı şəkildə fərqlənir. Nəticə etibarı ilə birinci tip öz payını ən sərfəli şəkildə satmaq istəyir, ona görə də kapital qazancı onun üçün vacibdir. Belə bir mesajın təsiri altında hazırlanmış strategiya, demək olar ki, strateji hədəflərin qoyulması faktını dəyərsizləşdirir.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı Rusiya biznesində uzunmüddətli planlaşdırmanın artıq inkişaf etmədiyini bildirirmi? Cavab xeyrdir. İnkişaf perspektivləri var, lakin onları Qərbin biznes modellərinin və biznes məktəblərinin nəzəriyyələrinin surətini çıxarmaqda deyil, daxili bazarda bu sənayedə tədqiqat və inkişaf işlərinin aparılmasında axtarmaq lazımdır. İdarəetmə modelinin zirvəsi olan strategiya biznes sahiblərinin ideoloji dəstəyinə ehtiyac duyur, lakin bu, yeganə məsələ deyil.

Yerli biznes qlobal biznes sistemində olsa da, onun özünəməxsus spesifikliyi var. Çox güman ki, yaxın gələcəkdə o, getdikcə daha çox milliləşdiriləcək. Bu baxımdan həm dövlət ideologiyasından, həm də biznesdə yeni inkişaf metodlarından istifadə etməklə strateji məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi üçün yeni sistemin işlənib hazırlanması yaradıla bilər. Əgər dövlət yeni konsepsiyaların öyrənilməsinə və işlənib hazırlanmasına sponsorluq etmək, strateji menecmenti yeni tədqiqatlarla tamamlamaq üçün bir yol tapsaydı, bu, şirkətlərimizin beynəlxalq iqtisadiyyata daha geniş və daha yaxşı sıçrayış etməsinə kömək edərdi.