Menecerin A və D işçilərini idarə etmək səyləri arasında hansı oxşarlıqlar var? İşçilərin səmərəli işə başlamaları üçün nə edilməlidir.

İşçilərin motivasiyası ilə bağlı suallara cavab verməyə çalışan və komandada məhsuldar bir atmosfer yaratmaq istəyən bir menecer, davranış analizinin əsasları ilə maraqlana bilməz. Onları başa düşməklə, mexanizmləri mənimsəməklə, onları milli mədəniyyətə uyğunlaşdırmaqla işçilərinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün həvəsləndirmə formalarından çevik və effektiv istifadə edə bilər. Qanunlar sadədir, amma bu sadəlik göz qabağındadır. Yalnız bunları düzgün tətbiq etməklə istədiyiniz nəticəyə gələ bilərsiniz.

Hər hansı bir idarəçiliyin vəzifəsi, prosesi, insanların dedikləri kimi, tam şəkildə çalışması üçün təşkil etməkdir. Hər bir lider bunun üçün nə qədər səy göstərmək lazım olduğunu bilir. İşçilərin səmərəliliyini artırmaq məqsədi ilə ədəbiyyata üz tutur (və indi də çoxdur) və ya məsləhətçiləri işə götürür (inanılmaz dərəcədə bahalı). Kitablarda və ya məsləhətçilər tərəfindən verilən məsləhətlər bəzən kömək edir və bəzi hallarda faydasız olduğu ortaya çıxır. İnsanların səmərəli işləməyə başlaması üçün davranışlarını necə tənzimləmək olar?

Niyə insanlar işləmir?

Məhsuldarlıq və münasibətlərin iqlimi, işçilərin öz mövqeləri ilə nə dərəcədə razılaşmasından birbaşa asılıdır Hal -hazırda, bir çox nəzəriyyə və yanaşmalara baxmayaraq, başqa bir insanın davranışı haqqında dəqiq bir anlayış yoxdur. 20 -ci əsrin ortalarında, hətta ABŞ -da "davranış təhlili" adlı bir elm ortaya çıxdı, amma hətta orada hələ də yeni bir elm sayılır. Davranış təhlili istənilən sahədə tətbiq oluna bilər: iqtisadi, təhsil, siyasi, tibbi ... İşlə işləmək üçün ayrıca bir davranış təhlili xətti var - Təşkilati Davranış İdarəçiliyi (OBM).

Bütün OBM texnikaları və proqramları əvvəlcə Amerika şirkətləri üçün hazırlanmışdır. Onları başqa ölkələrdə istifadə etmək cəhdləri göstərdi ki, uğur yalnız yerli mədəni xüsusiyyətlərə uyğunlaşmaqla əldə edilir. Belə ki, 2002 -ci ildə "Təşkilati Davranış Jurnalı" 23 (3) saylı universal proqramın Mərakeş və Meksikadakı böyük şirkətlərdə (Mərakeşdə - SGS -Thomson, Meksikada - Danone) tətbiqi ilə bağlı bir məqalə dərc etdi. Mərakeş üçün idarəetmə yenilikləri cəmiyyətdə qəbul edilmiş İslam davranış normalarına uyğunlaşdırılmışdır. Adətən bir insanın ailəsi ilə birinci olduğu Meksikada bu münasibətlər əsasən nəzərə alınırdı.

Tənbəl bir insanı necə tanımaq olar

Hər komandada həm rəhbərlik, həm də ətrafdakılar tərəfindən tənbəl adlandırılan bir və ya bir neçə işçi var. Üstəlik, dedikləri kimi, başları yerindədir və əlləri lazım olduğu yerdən böyüyür, ancaq işləmirlər. Bu tənbəllərin səbəbləri fərqli ola bilər və bu cür davranışların meydana çıxma mexanizmi həmişə eynidir. Davranış təhlili öz izahatını verir: hələ də iş yerində olarkən və İnternetdə gəzmək xoşdur, tüstü qırılmaları və söhbətlər dərhal təşviq olunur. İnsan doğru və dərhal mükafat gətirəcək davranışı seçir.

Bütün OBM üsulları davranış analizinin əsas prinsiplərinə əsaslanır. Davranış analizinin qurucusu Burrhus Skinner, davranışı təyin etdi. İnsanın etdiyi və müşahidə edilə bilən budur: oturur, gəzir, yazır, televizora baxır, düşünür, gülür və s. Hamısı təcrübələrlə təsdiqləndi.

Bu analizin əsas qanunu: "Davranış bir şəkildə təşviq olunarsa özünü təkrarlayacaq və heç bir şəkildə təşviq edilmədikdə özünü təkrarlamayacaq". Bir adam zəng eşidəndə telefonu götürür (davranış) və dostu ilə danışmağa başlayır (təşviq). Növbəti dəfə telefon zəng çalanda telefonu yenidən götürür. Eyni adam qonşusuna (davranışına) salam verir və qonşu heç bir şəkildə (heç bir təşviq etmədən) bir, iki, üç dəfə cavab vermir. Müəyyən bir anda bir insan qonşusu ilə salamlaşmağı dayandıracaq.

Qanun artıq çox sadə və aydındır. Burada təhlil etmək üçün nə var? Problem təşviqin tərifində, miqdarında və istifadə qabiliyyətindədir.

Araşdırmalar göstərdi ki, hər bir insanın öz mükafat növünə ehtiyacı var. Biri işinə görə başqaları tərəfindən qeyd edilməlidir, digərinə - daha çox pul ödənilməlidir, üçüncüsü - düzgün tənqid olunmalıdır, dördüncüsü - işi vaxtında başa çatdırmaq, beşincisi prosesin özü vacibdir və s.

Mükafatın növünü yalnız eksperimental olaraq təyin edə bilərsiniz.

Birincisi, müşahidə aparmaq və işçinin nəyi bəyəndiyini, ən çox nəyə üstünlük verdiyini, tərifə necə reaksiya verdiyini öyrənmək lazımdır. Həvəsləndirmə növünü düşündükdən sonra onu praktikada sınayın. Davranış Təhlili Qanunu: Bir insanın işi bitirdikdən dərhal sonra, əlbəttə ki, gələcəkdə bunu yaxşı etməsini istəyirsinizsə, təşviqlərdən istifadə edin. Əgər bundan sonra həmin şəxs yenidən işə başlayarsa, o zaman həvəsləndirmə növü düzgün seçilmişdi, yoxsa başqa birini seçmək lazımdır. Elə olur ki, bir çox fərqli mükafatlardan keçməli olursan, amma heç vaxt belə olmur ki, onu quraşdırasan.

Ən təsirli təşviq puldur, çünki insan ondan bir çox xoş şeylər - yemək, içki, geyim, əyləncə, yəni istədiyi şeyi almaq üçün istifadə edə bilər. Ancaq burada pul işləməyə bilər. Adətən iki əsas səbəb var. Birincisi: bir şəxs, görülən işdən dərhal sonra deyil, müəyyən bir cədvələ uyğun olaraq pul mükafatı (maaş, bonus) alır. İş uzun müddət tələb edirsə, həcmi böyükdürsə, cədvələ uyğun olaraq ödənilən pul ümumiyyətlə mükafat xüsusiyyətini itirir. Axı istənilən uzunmüddətli iş bir çox xırda hərəkətlərdən ibarətdir və onlar təşviq edilmədən yerinə yetirilir. Növbəti dəfə qeyrəti olmayan bir insan oxşar bir vəzifəni yerinə yetirəcək. İkinci səbəb pulun miqdarıdır. Bir işə sərf olunan hər bir zəhmət növü üçün bu əməyi mükafatlandıra biləcək müəyyən bir məbləğ var. Adətən pulun miqdarı səylərin artması ilə mütənasib olaraq artır, ancaq hər bir şəxs üçün fərdi olur. Bunu öyrənmək, hər hansı digər mükafat növünün effektivliyi kimi, olduqca sadədir: əgər bir insan eyni səylərlə işləməyə davam edərsə, pulu saxlamaq üçün optimaldır.

İkinci güclü mükafat növü tərifdir. Bir adam buna aludə deyil, buna görə adi haldan daha çox istifadə edə bilərsiniz, ancaq düzgün tətbiq olunmalıdır. Birincisi, tərif yalnız işə başlamazdan əvvəl edilməlidir, başlamazdan əvvəl. Və əlbəttə ki, keyfiyyəti nəzərə almaq vacibdir. Bir Amerika məktəbində aparılan təcrübələr, iki qrup şagirdin yaradıcılıq tapşırığını yerinə yetirməsində açıq bir fərq göstərdi. Bir qrup işi yoxlamadan qəbul edərkən müəllim tərəfindən tərifləndi. İkincisi şagirdləri seçici olaraq təriflədi - yalnız işləri maraqlı olanları. Aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirən ikinci qrup, əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etmiş bir performans göstərdi. İkincisi, uzun müddət möhkəmləndirmək istədiyiniz hərəkətləri tamamladıqdan dərhal sonra tərifləməlisiniz. Üçüncüsü, işçilərin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq düzgün təsdiq növünü tapmalısınız. Kimisə təkbətək tərifləmək lazımdır, kimsə həmkarlarının yanında tərif eşitməyi sevir, birinin çiyninə vurmaq lazımdır, digəri isə belə tanışlığa dözə bilmir. Vizual həvəsləndirmə yaxşı işləyir - çap olunmuş bir tərif, rəhbərlikdən bir məktub, girişdəki həftənin ən yaxşı işçisinin fotoşəkili və s. Bunlar adətən istedadlı və müdrik idarəçilər hesab olunur, onların nəzarəti altında insanlar məmnuniyyətlə işləyirlər.

Sovet dövründə minnətdarlıq, tərifnamə, "ən yaxşı istehsal işçilərinin" fotostendləri və s. Şəklində təşviqlər olduqca geniş yayılmışdı. Ancaq əsas səhv "bürokratiya" idi, bəzən nəticənin özünü ləğv edirdi. Şəxs, təşviqin müxtəlif müzakirə mərhələlərindən keçdiyi narahatlığı yaşadı: komandada "yüksəlmə", müxtəlif instansiyalar tərəfindən təsdiq. Bürokratizasiya işçinin mükafatını əsl cəzaya çevirdi. Bundan əlavə, davranış təhlili baxımından yüksək keyfiyyətli işə görə (və ya yerinə yetirildikdə) dərhal mükafatlandırmanın əsas prinsipi pozulmuşdur. Bundan əlavə, işçinin mövqeyindən asılı olaraq həvəsləndirmə növünün ciddi sıralanması fikrin özünü düzəltdi.

Digər tərəfdən, araşdırmalar göstərir ki, Qərbdə tərif şəklində təşviq tamamilə maskasız bir texnikadır. Məhz bununla əlaqədar olaraq OBM məsləhətçiləri Amerika menecerlərinə tabeliyində olanları tərifləməyi öyrədirlər. Yalnız bu bacarıq işin motivasiyasına müsbət təsir göstərir.

Oxşar nəticələr Rusiyada da əldə edildi (Təşkilati Davranış İdarəetmə jurnalı, 1993, No 13 (2). Tekstil müəssisəsinin rəhbərliyi əmək məhsuldarlığının artırılması ilə bağlı məsləhət istədi. Proqramı 33 işçinin iştirakı ilə Amerika tədqiqatçıları həyata keçirdi. Ustalar mükafatlandırma (tərifləmə) və mükafatların tətbiqi ardıcıllığı ilə bağlı təlim keçdilər.

Gecikməyi necə dayandırmaq olar

İşçilərin heç bir təzyiq tətbiq etmədən, yalnız mükafat formalarından istifadə edərək işə vaxtında gəlmələrinə necə əmin olmaq olar? Həqiqətən də, demək olar ki, hər hansı bir komandada bir neçə nəfər iş gününün başlanğıcına xroniki olaraq gecikir, hər dəfə bunun üçün ciddi arqumentlər tapır.Proqrama başlayan menecer bütün komandanı vahid bir orqanizm hesab etməlidir. Aşağıdakıların tətbiq olunduğu bir lövhə tərtib edilir: həftənin günləri - üfüqi, işçilərin adları - şaquli. Cədvəl şəklində lövhə gözə çarpan bir yerdə göstərilir. Hər səhər bir az əvvəl gələn müdir gecikmədən gələnlərin adlarını qeyd edir (işarələmə forması özbaşınadır). Cədvəldəki işarələmə, işə vaxtında gəlməyə təcili bir təşviq olaraq görülür. Çox vaxt bu təşviq insanları vaxtında gəlməyə çalışmağa vadar edir. Vəziyyət 1-2 ay ərzində dəyişməzsə, əlavə stimullar tətbiq olunur. Məsələn, bir menecer işçiləri məlumatlandırır (yazılı və ya hazırkı iclasda): həftənin ilk dörd günü ərzində işçilərin 80% -nin vaxtında gəliş nişanları varsa, o zaman cümə günü hər kəs işi bir saat əvvəl bitirə bilər. Başqa bir nümunə: menecer cədvəldəki gənə sayının əvvəlki həftənin göstəriciləri ilə müqayisədə necə dəyişdiyini izləyir. Onların sayı artan kimi menecer, vaxtında gəlməsindən asılı olmayaraq bütün işçilər üçün səhər qəhvəsi və xəmirləri təşkil edir. Birgə "qəhvə ziyafəti" zamanı menecer performansın yaxşılaşmasına görə hər kəsə təşəkkür edir. Bu əlavə təşviqlər komandanın xüsusiyyətlərindən asılı olaraq dəyişdirilə bilər.

Tədricən proqramı tərk etməlisiniz. Menecer nəticələrdən məmnun olduqda, lövhə hər gün deyil, həftədə 1-2 dəfə, sonra ayda bir neçə dəfə göstərilir. Əlavə təşviqlər ya artan zaman aralığından sonra verilir, ya da təşviqlər azaldılır: işdən bir saat əvvəl ayrılmaq əvəzinə, iş gününün sonu qəhvə və xəmir işlərinin yerinə sadəcə qəhvə yerinə 50 dəqiqə tezdir. Təşviqin azalması ilə nəticələr pisləşərsə, bu komanda üçün proqramdan çıxmaq çox tez oldu. Bu vəziyyətdə ya proqramın əvvəlinə qayıtmaq, ya da promosyon növünü dəyişdirmək tövsiyə olunur.

İşçilərin məhsuldarlığındakı dəyişikliklərin nəzarətçilərin mükafatları və rəyləri ilə əlaqəli olmasını təmin etmək üçün tədqiqat dörd mərhələdən keçdi. Birincisi, işçilərin işlərini yerinə yetirməyə sərf etdikləri vaxt hər hansı bir dəyişiklik edilməzdən əvvəl ölçülmüşdür. Sonra proqramı başladılar və bir neçə həftə davam etdilər. Növbəti addım eyni dövr üçün proqramı ləğv etmək və son addım proqramı yenidən başlatmaq idi. Bütün mərhələlərdə eyni parametrlər birincidə olduğu kimi ölçülür. Proqram ləğv edildikdə performans ilkin səviyyəyə düşdü və proqram bərpa edildikdə performans artdı.

Şübhəsiz ki, bütövlükdə kollektivin və hər bir fərdi işçinin müxtəlif sənaye və elmi, istehsalat, təhsil və digər təşkilatlarla əlaqəli hərəkətləri nəzərə alınmaqla istehsal davranışı sahəsində yeni və daha ətraflı araşdırmalara ehtiyac var. . Bu günə qədər Rusiyada bu cür tədqiqatlar aparılmır: əsasən davranış təhlili sahəsində təcrübə aparan mütəxəssislərin olmaması səbəbindən.

Tarixən, performans monitorinq sistemi cəzaya əsaslanıb. Patron, tabeçiliyində olan işçilərin mükafatlardan məhrum edilməsi, töhmət alması və ya işdən çıxarılma təhdidi ilə işini izləyir. Davranış təhlili belə bir nəzarət sistemini bəyənmir, ikinci qanunda deyilir: "Cəza istənməyən davranışı bir müddət dayandıra bilər, amma yeni davranış öyrətmir". Bu vəziyyətdə "cəza" termini gündəlik həyatda olduğundan daha əhatəli bir kontekstdə şərh olunur. Cəza, davranış təhlili baxımından, arzuolunmaz davranışların dayandırılmasına səbəb olan hər hansı bir hərəkətdir. Məsələn, həmsöhbətin gülümsəməsi danışanı dayandıra bilər, gecikmə cəriməsi - çoxlarının gecikməməsi üçün, patronun tənqidləri - işçini görülən işlər haqqında adi hesabatdan imtina etməyə məcbur edə bilər.

Cəza davranışları idarə etmək üçün məhsuldar olmayan bir üsul olmaqla yanaşı, həm də təhlükəlidir. Cəzalandırılan şəxs həm özünə, həm də başqalarına yönəldilə bilən təcavüzü artırdı. Gecikdiyinə görə cərimələnən işçi heç bir səbəb olmadan həmkarına qışqırmağı, iş mühitini elektrikləşdirməyi və ya özünü bayraqlamağı bacarır. Bu aqressiv davranışların heç biri məhsuldar fəaliyyət üçün əlverişli deyil. Cəzanın digər mənfi tərəfi: insan onu cəzalandıranlardan və cəzalandırıldığı yerlərdən çəkinməyə başlayır. Bu vəziyyətdə bir yetkin, valideynlərinin cəzasından qorxaraq yalan danışmağa və qaçmağa başlayan bir uşaqdan çox da fərqlənmir. İşçi qrupu üçün cəzanın mənfi tərəfi həm də komandanın özündə əsəb yaratmasıdır.

Təcrübə göstərir ki, menecerlər cəza mexanizmlərini öyrənmək və daha da istifadə etmək üçün hər hansı bir geniş proqrama başlamaq məcburiyyətində deyillər. Çox vaxt problemlər firma, şirkət və istehsaldakı əsas münasibətləri dəyişdirməklə həll edilə bilər. Məsələn, məhsuldarlıq və münasibətlərin iqlimi, tabeliyində olanların və müdirlərin mövqeləri ilə nə qədər razılaşmasından birbaşa asılıdır.

Patronun tabeliyində olan işçi əlaqəsi - nə vaxt hesabat verəcəyi, materialı necə öyrətəcəyi, nə qədər tez -tez görüşəcəyi və s. Bir işçinin nə etməli və necə edəcəyinə dair dəqiq təlimatları yoxdursa, dərhal səhvlər, qarşılıqlı narazılıq və qıcıqlanma görünür.

Davranış təhlili qanunlarının mükafat-cəza şəklində düzgün istifadəsi üçün bir firma, bir şirkət, ümumiyyətlə hər hansı bir istehsal və xüsusən də müəyyən bir işçi üçün dəqiq müəyyən edilmiş bir hədəfin təyin edilməsi əhəmiyyət kəsb edir. Həm tabeliyində olanlar, həm də şirkət üçün qarşıya qoyulan məqsəd, əldə edildiyi reallıqdan irəli gəlməlidir. Davranış təhlili baxımından həll edilmiş bir problem və ya əldə edilmiş məqsəd nədir? Bu dərhal bir mükafatdır. Üstəlik, problem həll edildikdə, bir anda bir neçə fərqli mükafat alır: artıq bunun üzərində işləməyə ehtiyac yoxdur, kimsə tərifləyəcək, pul ödəyəcək, mükafat təyin edəcək, bəlkə də gələcəkdə ona müraciət edəcəklər. oxşar vəzifələr və o, artıq onların həyata keçirilməsində müsbət təcrübəyə malikdir və s.

Əgər bacarmırsan - öyrədəcəyik, istəmirsənsə - istəyirsən

Hər hansı bir mükafat proqramı, gücləndiriləcək davranış artıq mövcud olduqda təsirli olacaq. Hələ bir davranış yoxdursa, təşviq edin - təşviq etməyin, heç bir şey olmayacaq. Buna görə əvvəlcə bir insana müəyyən hərəkətlər etməyi öyrətməlisiniz və yalnız bundan sonra bir mükafat proqramına başlamalısınız. Analitiklər insanlara yeni davranışları təsirli şəkildə öyrətmək üçün bir çox üsullar hazırlamışlar. Ancaq hamısı aşağıdakı əsas prinsiplərə əsaslanır:

Öyrənmə prosesi mümkün səhvlərin sayını minimuma endirəcək şəkildə qurulmalıdır. Bunu etmək üçün kompleks davranış təliminə başlayaraq onu bir sıra sadə ardıcıl addımlara bölmək lazımdır. Hər bir addımı davranışı yaxşı mənimsəmiş bir insan izah edir və ya nümayiş etdirir. Kursant tərəfindən müvəffəqiyyətli təkrarlama təşviq edilir, uğursuz təkrar düzəldilir.

Təkrar öyrənmək üçün əsasdır. Yeni hərəkətlərin insandan az enerji alması üçün təkrar etmək lazımdır. İşi yerinə yetirmək üçün nə qədər az səy sərf olunsa, iş bir o qədər əyləncəlidir. Üstəlik, müşahidələr və təcrübələr göstərir ki, əgər bir insan tez -tez onun üçün çox xoş olmayan davranışları təkrarlamaq məcburiyyətindədirsə, zaman keçdikcə bu cür davranış ehtiyaca çevrilir.

Hər insan fərqlidir. Buna görə də tədrisə yanaşmada fərdin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Birinin düzgün hərəkətləri təkrarlaması üçün yalnız müşahidə kifayət edər; kimsə onları müəllimlə tamamlamalı olacaq; və kiminsə daim addım-addım təlimatlara ehtiyacı var.

Öyrənmə prosesində insan əylənməlidir.

Olga Şapovalova

"Olmalı olan bir araşdırma sahəsi var

dəqiq araşdırmalara xüsusi diqqət yetirilir

insanların davranışına təsir edən motivlər ... Tətbiq olunan qanunlar

insanların böyük əksəriyyətinə, şübhəsiz ki, mövcuddurlar və dəqiq müəyyən edildikdə, insanlarla münasibətlərə böyük fayda gətirirlər. "

F. Taylor

DƏRSİN MƏQSƏDİ: motivasiya nəzəriyyələri və bir menecerin fəaliyyətində istifadə imkanları haqqında fikir formalaşdırmaq.

Nəzəriyyə MALZEMƏSİ: s.337 - 364; Fəsil 12 İdarəçilik fəaliyyətinin motivasiyası; s.252 - 260;

TƏHSİL MATERİALLARI:

1. Tab. 12. "Müasir motivasiya nəzəriyyələrinin xüsusiyyətləri", niş. 13. "Herzberg'in iki faktorlu modeli", niş. 14. "Təşkilatda əməyin motivasiya sistemi."

2. Şəkil. 11. "İşçilər arasında motivasiya və qabiliyyət birləşmələri", şək. 12. "Menecerin motivasiya quruluşu".

3. "Dulusçu və Oğlanlar" məsəli.

4. "Trambolin" metodologiyası (Əlavə 2).

5. Tapşırıqlar üçün seçimlər.

GƏLİŞ.

Məşq 1... Aşağıdakı anlayışları müəyyənləşdirin və əlaqələrini nəzərdən keçirin: ehtiyac, təşviq, motiv, motivasiya, stimullaşdırma.

Ehtiyac, insanın hərəkətlərinin əsas səbəbidir, fəaliyyətinin əsas mənbəyi və hərəkətverici qüvvəsidir. İnsan davranışını (münasibətlər, dəyərlər, maraqlar, motivlər və s.) Yadda saxlamaq lazım olan bir çox çeşid var. Ehtiyaclar insanın şüurunda qismən və çox qərəzli şəkildə əks olunur, onlar tərəfindən həyata keçirilir. Həyata keçirmək, biliklərinizi başqasına çatdırmaq üçün həqiqi və ya potensial bir fürsət əldə etməkdir.

Stimul- Bu, insanı məqsədə çatmaq üçün hərəkət etməyə sövq edən xarici səbəbdir. Təşviqlər maddi ola bilər, başqalarının hərəkətləri, verilən imkanlar, ümidlər və s. Məzmun baxımından təşviqlər iqtisadi və qeyri-iqtisadi ola bilər.İqtisadi təşviqlər rifahı artıran maddi nemətlər əldə etmək imkanı verir. İqtisadi olmayanlar həm maddi maddi rifahı, həm də asudə vaxtını, mənəvi faydaları əldə etməyi asanlaşdırır.

Motiv insanı müəyyən hərəkətləri etməyə və ya müəyyən bir şəkildə aparmağa məcbur edən daxili motivasiya edən bir qüvvədir

Motivlər insanın daxili vəziyyətinin faktorlarına və ya xarici mühitin təsirinə, xarici hallara, vəziyyətlərə, şərtlərə reaksiya şəklində özünü göstərir.

Motivasiyaşəxsi məqsədlərə və ya bir təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün insan davranış motivlərindən istifadə etməyi əhatə edən insanları işə həvəsləndirmə prosesidir.

Stimulyasiya belə tərif edilə bilər:

• fərdin və təşkilatın xeyrinə xüsusi təşviqlərdən istifadə prosesidir;
• müəyyən bir şəkildə hərəkət etməyə vadar edən şəxsi əhəmiyyətli şərtlər yaratmaqla işçinin əmək davranışına təsir;
• təsir, motivasiya, müəyyən hərəkətlərə xarici təkan.

Tapşırıq 2... Cədvəl 12 -də müasir motivasiya nəzəriyyələrini təsvir edin.

Cədvəl 12.

Müasir motivasiya nəzəriyyələrinin xüsusiyyətləri

Tapşırıq 3... A. Maslou Ehtiyaclar Piramidasını tamamlayın.

Tapşırıq 4... A. Maslou piramidası hazırda neçə səviyyədən ibarətdir? Hansı səviyyələr əlavə edildi və bunun səbəbini izah edin? A. Maslou nəzəriyyəsinin tətbiqinə dair nümunələr verin.

1. (aşağı) Fizioloji ehtiyaclar: aclıq, susuzluq, cinsi istək və s.

2. Təhlükəsizliyə ehtiyac: güvən hissi, qorxu və uğursuzluqdan qurtulmaq.

3. Mənsubiyyətə və sevgiyə ehtiyac.

4. Hörmətə ehtiyac: müvəffəqiyyət əldə etmə, təsdiq, tanınma.

5. Bilişsel ehtiyaclar: bilmək, bacarmaq, araşdırmaq.

6. Estetik ehtiyaclar: harmoniya, nizam, gözəllik.

7. (ən yüksək) Özünü həyata keçirmək ehtiyacı: məqsədlərinin, qabiliyyətlərinin reallaşması, öz şəxsiyyətinin inkişafı.

Fərdlərin arzuları dəyişmir. Fərqli ola biləcək tək şey onları məmnun etmək yollarıdır. Alimin nəzəriyyəsini real həyatda necə tətbiq etmək olar? Maslow piramidasının səviyyələrini nəzərə alaraq, HR meneceri müəyyən bir vəziyyətdə ən təsirli motivasiya nərdivanı qura bilər. İş tapmağa gəldikdə, öz məqsədlərinizlə başlamağınız vacibdir. Müəyyən bir mövqedən nə əldə etmək istədiyinizə dair suala özünüz cavab verin. Hansı amillər vacibdir? Şəxsi motivlərinizi sıralayaraq bir şirkət və ya hətta bir peşə seçərkən səhvlərdən qaçınmaq olar.

Tapşırıq 5... Herzberg, insanların fəaliyyətinin gigiyenik və həvəsləndirici adlandırdığı 2 qrup faktordan təsirləndiyini göstərdi. Cədvəli doldurun 13. amillər və onların insanların fəaliyyətinə təsiri.

Cədvəl 13.

Herzberg iki faktorlu model

Tapşırıq 6... McClellandın ehtiyacları ona əlavə olunsa Maslowun ehtiyaclar sistemi necə olacaq?

Tapşırıq 7... İşləmək motivasiyasını təhlil edərkən Vroomun gözləmə nəzəriyyəsi üç əlaqənin əhəmiyyətini vurğulayır: əmək xərcləri - nəticələr; nəticələr - mükafat və valentlik (mükafatdan məmnunluq). Bu amillərin nisbətini bir düstur şəklində yazın: Motivasiya = ...

Vroomun gözləntilər nəzəriyyəsinin sosial və mədəni fəaliyyətlərdə tətbiqinə dair nümunələr verin.

Tapşırıq 8... Adamsın ədalət nəzəriyyəsinin mahiyyəti və ACS idarəçiliyində tətbiq olunma ehtimalı nədir.

Tapşırıq 9. V. Vroomun nəzəri yanaşmasını istifadə edərək, aşağıdakı məsəldə təsvir edilən oğlanların davranışlarını izah edin.

"Dulusçu və Oğlanlar" məsəli

Orada yaşlı bir dulusçu yaşayırdı. Qablar düzəltdi, bazarda satdı və orada yaşadı. Ancaq sonra qonşu oğlanlar onun qablarını döymək vərdişinə çevrildi. Onlardan bunu etməmələrini istədi, inandırdı, söydü, valideynlərinə şikayət etdi - heç bir şey kömək etmədi. Sonra oğlanları həyətinə çağırdı və dedi ki, hər sınmış qab üçün onlara bir rubl ödəyəcək. Oğlanlar sevindilər, bütün qabları sındırdılar, pul alıb qaçdılar.

Ertəsi gün dulusçu pulunun az olduğunu, cəmi 50 qəpik ödəyə biləcəyini dedi. Oğlanlar yenə bütün qabları sındırdılar, pullarını alıb qaçdılar. Ertəsi gün eyni şey təkrarlandı, yalnız hər sınmış qazan üçün dulusçu cəmi 20 qəpik ödəyirdi.

Səhəri gün uşaqlar yenidən həyətə qaçdılar. Qoca onların yanına gəldi və dedi: “Uşaqlar, demək olar ki, pulum qalmayıb, çünki satmağa heç bir şeyim yox idi. İndi hər sınmış qazana görə yalnız bir qəpik ödəyə bilərəm ". "Qablarınızı pulsuz sındıracaq axmaqlar tapıldı!" oğlanlar qəzəbləndilər. Daha heç bir qaba vurmadılar.

Tapşırıq 10... İşçilər arasında fərqli motivasiya və qabiliyyət birləşmələrini göstərən Şəkil 11 -ə nəzər salın. Suallara cavab verin:

1. Hansı işçilər səmərəli və məhsuldar işləmək istəyirlər?

2. Müəssisə üçün hansı işçilər problemlidir və niyə?

3. B və C işçilərinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini artırmaq üçün nə etmək lazımdır? Bir menecerin səyləri nə ilə fərqlənir?

Şəkil 11. İşçilərdə motivasiya və qabiliyyət birləşmələri.

Amerika General Motors korporasiyasında, məsələn, motivasiya anlayışına aşağıdakılar daxildir: iş üçün ədalətli əmək haqqı; normal iş şəraiti; fərdi insan qabiliyyətlərinin maksimum inkişafı və istifadəsi imkanı; işçilərin sistematik böyüməsi və ixtisaslarının artırılması üçün şəraitin mövcudluğu; əmək kollektivlərində sosial inteqrasiyanın olması (irq, din və milliyyətlə bağlı fərqlərin aradan qaldırılması); məxfilik hüququ, rəhbərliyin və ya ictimai təşkilatların müdaxilə etməməsi; təşkilatın bütün üzvləri arasında digər üzvlərin ehtiyac və narahatlıqlarını anlamaq.

İşçilərin əməyinin motivasiyasına yetərincə fikir verilməməsi, ölkəmizin təcrübəsinin sübut etdiyi kimi mənfi nəticələrə gətirib çıxarır. Kifayət qədər təsirli insan resurslarının olmaması, əmək motivasiyasının aşağı olması bir çox Rusiya müəssisəsinin qeyri -qənaətbəxş fəaliyyətinin əsas səbəbləridir. Bu, insanların uzun müddət əhəmiyyətini hiss etməmələri, sosial-psixoloji baxımdan hazır olmadıqları üçün baş verir. Rusiyadakı müəssisə və təşkilat rəhbərləri tez-tez insanların, xüsusən də aşağı nüfuzlu peşələrdə işləmək istəksizliyi ilə üzləşirlər. Uzun müddət idarəetmə sisteminin "əmr" xarakteri daşıyan və iqtisadi proseslərin mərkəzin iradəsinə ciddi iyerarxik tabeçiliyində qurulduğu ölkəmizdə, tez -tez səmərəli fəaliyyətə maraq göstərməyən xüsusi bir işçi növü yaradılmışdır. və yüksək keyfiyyətli iş.

İşçilərin işləmək üçün kifayət qədər təşviqləri yox idi, bu bir sıra iqtisadi və sosial amillərlə izah olunur: əmək haqqı keyfiyyətdən daha çox kəmiyyət olan əməyin nəticələrindən əhəmiyyətli dərəcədə asılı deyildi; əmək haqqı bərabərləşdirici xarakter daşıyırdı: işçilərin təşviqi əsasən mənəvi idi; müstəqil qərarlar qəbul etmək imkanı yox idi, rəhbərlikdən tam asılılıq var idi; vicdanlı əməklə yüksək gəlir əldə etmək istəyini yatıran bütün vətəndaşların maddi bərabərliyi əxlaqı cəmiyyətdə hökm sürürdü; işsizlik olmadığı üçün işlərini itirmək qorxusu yox idi.

Bu və bir çox digər amillər, mövcud bazar şəraitində işləmək istəməyən və ya hətta işləməyən işçilərin formalaşmasına təsir göstərmişdir. Buna görə də, məmləkətimizdə bir işçini motivasiya etmək problemi hətta onu işə düzəltməkdən qaynaqlanır.

Bu qədər əhəmiyyətli bir problemi dərhal və tamamilə həll etmək mümkün deyil, bunun üçün bir və ya bir neçə nəslin dəyişməsi tələb olunur, ancaq bu vəziyyətdən çıxış yolları axtarmağa çalışmaq çox vacibdir.

Bir menecer üçün, məsələn, bazar vəziyyətinin pisləşməsi və müəssisənin səmərəsizliyi ilə əlaqədar yarana biləcək kritik bir vəziyyətdə işçilərin motivasiya sistemini təkmilləşdirmək xüsusilə vacibdir. Pul kimi adi motivasiya variantları əlçatmaz olur. Belə bir vəziyyətdə menecer kifayət qədər enerjili və çevik olmalıdır.

Lider insanları dəstəkləməlidir. İdarəçilikdə böhrandan əvvəl mövcud olan rəsmi xidmət əlaqələrini ləğv etmək lazımdır. Rəis yox, silahdaş mövqeyi tutmalısınız; işçilərlə daha çox məlumat mübadiləsi aparın və onlara hər şeyin yalnız onlardan asılı olduğunu söyləyin. Menecer tabeçiliyində olanlara xatırlatmalıdır ki, müəssisə böhrandan çıxarılsa, burada karyera qurmaq üçün böyük şansları olacaq. Böhran vəziyyətində ən yaxşı motivasiya vasitəsi işdir. İşçilərin emosional təcrübələrə daha az vaxt ayırması üçün onlara xüsusi tapşırıqlar yüklənməli və hətta iş həcmi artırılmalıdır. İş itirmək təhlükəsi, bir menecerin köməyi olmadan da insana təsir edir. Bu səbəbdən menecerə işçilərə işsiz qala biləcəklərini daim xatırlatmaq tövsiyə edilmir. İşçi menecerə etibar etmirsə, işini itirmək təhlükəsi yalnız münasibətlərini korlayacaq.

Fərdi və qrup motivasiyasını ayırmaq lazımdır.

Məlumdur ki, insanın fərdi və qrup ehtiyacları həmişə üst -üstə düşmür. Beləliklə, müəyyən bir işçinin işini motivasiya edə bilən şey bəzən bir qrup işçi üçün motivasiyaedici amil olmur. Bu fenomenin səbəbi fərqli dünyagörüşü, tərbiyəsi, təhsili, maddi və mənəvi dəyərlərə münasibəti olan insanların fərdiliyindədir. Buna görə fərdi və qrup motivasiyası arasındakı əlaqəni qurmaq, fərdi və qrup məqsəd və maraqlarını birləşdirmək problemini həll etməkdən ibarətdir.

Araşdırmalar göstərir ki, motivasiyanın vacib amillərindən biri menecerin işçinin uğurlarını şəxsən tanımasıdır. Müəyyən bir qərarın hazırlanmasında iştirak etmək üçün müdirdən tabeçisinə sadə bir istək də motivasiya verir. Şəxsi motivasiya üsulları üçün seçimlər ola bilər: şifahi təbriklər, yazılı təbriklər, ictimai təşviq, işçinin karyera nərdivanına yüksəlməsi və s.

Eyni zamanda, əksər hallarda istehsal fəaliyyətləri kollektivdir, buna görə də iş kollektivini bir qrup olaraq nəzərə almaq menecerə istehsal prosesində ayrı -ayrı işçilər arasında əlaqələr qurmağa və inkişaf etdirməyə imkan verir. Qrup motivasiyası artdıqca müəyyən bir işçinin fərdi motivləri qismən qrup motivləri ilə əvəz olunur. Bu, qrupda və bütövlükdə şirkətdə psixoloji iqlimin yaxşılaşmasında əks olunur, artıma səbəb olur

əmək məhsuldarlığı və müəssisənin xeyrinə uğurlu birgə fəaliyyət üçün şərait yaratmaq.

Müasir yüksək texnologiyalı bir müəssisədə, tək bir adam, ilk lider olsa belə, praktiki olaraq menecer ola bilməz. Bütün böyük Qərb müəssisələrində yuxarı rəhbərlik işçi qrupu şəklində formalaşır. Texnoloji prosesin bacarıqlı təşkili və ən yaxın işçilərin səriştəli seçilməsi çox vaxt yüksək rəhbərliyin uğurlu işinin həlledici elementlərindən biridir.

Bir komandanın işinin səmərəliliyi onun ölçüsündən, tərkibindən, birliyindən və hər bir üzvünün funksionallığından asılıdır.

Araşdırmalar göstərir ki, orta hesabla 5-10 üzvü olan qruplar daha doğru qərarlar verməyə və daha səmərəli işləməyə meyllidirlər. Komanda böyüdükcə üzvləri arasında ünsiyyət daha da çətinləşir, qrupun fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərdə razılığa gəlmək çətinləşir. Komandanın ölçüsünün artması, ziddiyyətli məqsədlərin ortaya çıxmasına səbəb ola biləcək qeyri -rəsmi bölgü meylini də gücləndirir.

İşçilərin peşəkar hazırlıq səviyyəsi, fərdlərin oxşarlıq dərəcəsi, baxışları kimi başa düşülən qrupun tərkibi də böyük əhəmiyyət kəsb edir. Menecerin optimal həlli tapmaq üçün komanda üzvlərinin fərqli perspektivlərindən istifadə etməsi son dərəcə vacibdir, buna görə də mümkünsə işçilər qrupunun fərqli şəxsiyyətlərdən ibarət olması tövsiyə olunur. İşçilərin fərqli perspektivlərindən faydalanmaq istəyən bir menecer, fikir birliyi yaratmamaq üçün səy göstərməlidir. Qrup üzvlərinə hər hansı bir məlumatı ifadə etməkdə, hər hansı bir fikir söyləməkdə və ya şübhə etməkdə sərbəst olduqlarını və fərqli fikir və tənqidləri dinləmələri lazım olduğunu bildirmək lazımdır.

Birlik ("ünsiyyət hissi"), ardıcıl məqsədlərə çatarkən qrup üzvlərinin bir -birinə çəkilməsində ifadə olunan iş səmərəliliyinin artmasına kömək edir. İşçilər başa düşməlidirlər ki, ilk növbədə müəssisənin taleyi onların birgə işindən asılıdır. Təsadüfi deyil ki, bir çox aparıcı Qərb şirkətləri, xüsusən də İsveç şirkəti Volvo, istehsalın konveyer sistemindən daha səmərəli qrup işinə keçdi. Bildiyiniz kimi, konveyer sistemi işçinin təkbaşına monoton, təkrarlanan əməliyyatları yerinə yetirdiyi şəxsiyyətsiz işlə xarakterizə olunur. XX əsrin əvvəllərində konveyer sisteminin tətbiqi. məhsulların kütləvi istehsalının sürətli inkişafına kömək etdi. Bu səbəbdən qrup iş üsullarına keçid səhv görünə bilər. Ancaq ayrılmış nəticələr, işin qrup təşkili sisteminin və motivasiyasının daha təsirli olduğunu göstərir. Sistem, işçilərin müəssisələrinin taleyinə qayğı göstərməyin və müsbət iş nəticələrinin əldə edilməsində birbaşa iştirak etmə ehtiyacının anlayışını artırmağa imkan verir. İşçilərin marağı artır, bu da əmək məhsuldarlığının kəskin artımını və kadr dəyişikliyinin azalmasını stimullaşdırır. Effektiv istehsal fəaliyyətinə təsir edən eyni dərəcədə vacib bir amil, komanda üzvlərinin funksionallığıdır. Bunlar, tərbiyə və təhsildən irəli gələn bir insanın fərdi xüsusiyyətləridir və müəyyən bir işçinin iş bacarıqlarını, xüsusiyyətlərini, öyrənmə qabiliyyətini, habelə məlumatlılığı və yığılmış təcrübəni əhatə edir.

Qrup motivasiyası ideyaları müasir idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında geniş yayılmış korporativ mədəniyyət anlayışının əsasını təşkil edir. Korporativ mədəniyyət, müəssisə işçilərinin menecerlə paylaşdıqları universal və peşəkar dəyərlərin və inancların məcmusudur. Menecerin rəhbər tutmalı olduğu korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas prinsipləri aşağıdakılardır: əməyin ədalətli qiymətləndirilməsi, məsuliyyətin stimullaşdırılması; təşəbbüskarlığın inkişafı, bir insana hörmət, bir insana potensialını ortaya çıxarmaq üçün imkanlar təmin etmək. Komandada korporativ mədəniyyət necə formalaşır? Hər şeydən əvvəl menecer, işçilərinin fərqli fikir və baxışları açıq və barışmaz şəkildə ifadə etməsini hər cür təşviq etməlidir. Məsələn, Fortune jurnalının (ABŞ) şüarı belədir: “Böhran vəziyyətlərində təmkin göstərin. Bu, ətrafınızdakıları sakit olmağa və düşüncəli hərəkət etməyə təşviq edir. Fərqli fikirlərin ortaya çıxmasını təşviq edin. Ətrafınızda yalnız sizə "Bəli" deyənlər varsa, ya özünüz, ya da onların yerində deyilsiniz. " Digər bir nümunə, Amerikanın IBM korporasiyasının prinsipidir: “Hər bir şirkətin həqiqi müxaliflərə ehtiyacı var. Xoşbəxtlikdən, formada gəzməkdən imtina edən insanlar heç vaxt IBM -ə köçürülməmişdir ... İnsanlar səbəbə köklənərkən, fikirlərini bildirməkdən çəkinməməyi xoşlayırıq. Tənqidçilərin ən pisi müğənnilərin ən yaxşısından daha faydalıdır. "

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında başqa bir istiqamət yüksək iş etikası, iş yoldaşlarına, iş ortaqlarına qarşı dürüstlükdür. İdarəetmə səlahiyyətlərinin verilməsi, aşağıda müzakirə ediləcək korporativ başlanğıcın inkişafında da əhəmiyyətli rol oynaya bilər.

Beləliklə, əmək motivasiyasını artırmağın ən çox yayılmış üsulları arasında və ilk növbədə qrup metodlarına aşağıdakılar daxildir: kadrların idarəetmədə iştirakının müxtəlif formalarının istifadəsi; hər bir işçiyə xüsusi olaraq həvalə edilmiş funksiyalar daxilində işçilərin işində müxtəlifliyin tətbiqi; iş görərkən işçilərin şəxsi məsuliyyətinin təmin edilməsi; işin monotonluğunu azaltmaq üçün əlaqədar peşələrə yiyələnmək; komandada vəzifələrin bölüşdürülməsi, məhsulların keyfiyyətinə nəzarət və maliyyə mükafatlarının paylanması üçün bu cür komandalara müəyyən hüquqların verilməsi ilə xüsusi istehsal vəzifələrini həll etmək üçün nəzərdə tutulmuş muxtar işçi qruplarının yaradılması; işçinin müxtəlif istehsal problemlərinin həllində təşəbbüsünü stimullaşdırmaq üçün könüllü prinsiplərə əsaslanan "keyfiyyət dairələri" nin yaradılması və fəaliyyəti.

Başqa bir problem var. İşçinin motivasiyası və menecerin səlahiyyətləri haqqında bilikləri necə bir -biri ilə əlaqələndirilə bilər? Belə çıxır ki, işçi öz liderində bir ideal görürsə, davranışının motivi olaraq davranışının təqlidini seçir. Bu halda menecerin bu tabeçiliyinə təsir etməyə çalışmağa çox az ehtiyacı olacaq və ya heç ehtiyac olmayacaq. Əksinə, tabeliyində olan şəxs rəhbərin istəklərini yerinə yetirməzsə, motivasiyadan məhrumdur. Bu vəziyyətdə, əmək prosesinin nəticələrinin cəza təhdidi olmadan əldə edilə bilməyəcəyi güman edilir. Bu vəziyyətdə işi yerinə yetirmək üçün motivasiya, işçinin könüllü olaraq ideallaşdırılmış liderinin davranışını təkrarlamağa çalışması və ya fikirləri ilə razılaşma vəziyyətindən asılı olacaq.

Şirkət üçün ən yaxşısının işçi A. olduğu aydındır. O, bacarıqlı, bacarıqlı və eyni zamanda həvəslidir. B işçisi bacarıqlıdır, amma motivasiya olunmur. Səmərəli və məhsuldar işləmək istəmir. Belə bir işçinin A işçisi kimi məhsuldar işləməsi üçün motivasiyanı artırmaq və ya qarşılanmayan ehtiyacları müəyyən etmək üçün uyğun üsullar tətbiq etmək lazımdır. İşçi B həm də müəssisə üçün problem yaradır, çünki istəkləri onun imkanları ilə üst -üstə düşmür. Belə bir işçi komandada həddindən artıq aktiv görünəcək. Belə bir işçinin yüksək motivasiyasından faydalanmaq üçün menecer öz qabiliyyətlərini inkişaf etdirməyə diqqət yetirməlidir (məsələn, istəklərinə ən çox uyğun gələcəyi bir işin hazırlanması və ya seçilməsi). İşçi D, qurtarmaq üçün çalışmalı olduğunuz işçilərdən biridir, çünki təlim və motivasiya xərclərinin gələcəkdə heç bir nəticə verməyəcəyi ehtimalı azdır.

Məşq 1. Verilən suallara cavab verin.

Motivasiya ____________________________________________________________________

___________________________________________________________

Motivlər ________________________________________________________________________

Təşviqlər _________________________________________________________________________

Ehtiyac _____________________________________________________________

___________

Tapşırıq 2.İşçilər arasında fərqli motivasiya və qabiliyyət kombinasiyalarını göstərən bir qrafik düşünün.

Suallara cavab verin:

1. Hansı işçilər səmərəli və məhsuldar işləmək istəyirlər?

2. Müəssisə üçün hansı işçilər problemlidir və niyə?

3. B və C işçilərinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini artırmaq üçün nə etmək lazımdır? Bir menecerin səyləri nə ilə fərqlənir?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tapşırıq 3 . Mükafatlar və cəzalar sistemi şəklində ehtiyacların (maddi, sosial, mənəvi) ödənilməsi də daxil olmaqla müəssisədə əmək motivasiyası sistemini inkişaf etdirmək üçün təklif olunan cədvəli doldurun.

Mövzu. Nəzarət və onun növləri.

Məşq 1. Aşağıdakı suallara cavab verin:

a) Təşkilatda nəzarət prosesinin hansı mərhələləri var? Onların əhəmiyyəti nədir? ________

_____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

b) Nəzarət qaydalarını sadalayın. _______________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

c) "İdarəetmə barmaqları" metodunun mahiyyəti nədir? ___________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

d) Təşkilatınızda hansı növ nəzarət vasitələrindən istifadə olunur? Nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsində tipik səhvləri göstərin.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mövzu. Liderlik, güc, ortaqlıq.

Güc ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tapşırıq 2.

Yazılı cavablar verin.

1. Çoxları güman edir ki, güc sahibi olmaq başqalarına öz iradələrini tətbiq etməklə onlara təsir etmək qabiliyyətini nəzərdə tutur. "Güc" və "təsir" anlayışları necə əlaqəlidir? _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

________________________________________________________

2. Lider hansı güc mənbələrindən istifadə edə bilər _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Liderin tabeçiliyinə hansı təsir üsullarını bilirsiniz? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

Tapşırıq 3.

Liderlə lider arasındakı fərqləri sadalayın.

Bu gün bir lider üçün əsas peşə tələbləri hansılardır? ____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tapşırıq 4.

İdarəetmə nəzəriyyəsində üç əsas idarəetmə üslubu var: avtoritar, demokratik, liberal.

Nümunədən istifadə edərək cədvəli doldurun.

Tapşırıq 5. Vəziyyəti həll edin.

Siz istehsal qrupunun rəhbərisiniz. Gecə növbəsində işçilərinizdən biri spirtli sərxoş vəziyyətdə bahalı avadanlıqları xarab etdi. Onu təmir etməyə çalışan biri yaralanıb. Günahkar səni evdə çağırır və nə etməli olduğunu soruşur? Menecerin cavabı

Avtokrat? ______________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Demokrat? ______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Liberal? ____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Tapşırıq 6.

Liderin şəxsiyyəti ilə müəyyən edilən müxtəlif üslublar iki amilin birləşməsi əsasında formalaşa bilər: liderin istehsal və insanlar üçün qayğısı. Qrafik olaraq bu birləşmə xüsusi bir "idarəetmə ızgarası" ilə təmsil oluna bilər.

Tədqiqatçılar hansı üslubu ən təsirli hesab etdilər?

Niyə insan mərkəzli bir üslub həmişə təsirli olmur?

Manager 5.5 -in liderlik üslubları Manager 9.9 -dan nə ilə fərqlənir?

__________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(R. Blake və D. Moutonun liderlik üslublarının qəfəsi).

1 2 3 4 5 6 7 8 9

İstehsalın qayğısına qalmaq

Tapşırıq 7. Xüsusi vəziyyətlərdə idarəetmə qərarlarının seçimi.

Təklif olunan vəziyyətlərlə tanış olun. Liderin hərəkətləri üçün seçimlərinizi təklif edin.

Vəziyyət 1.

Günün əvvəlində həmkarlarınızla xoşagəlməz izahlarınız olacaq.

Bu vəziyyət bütün gün üçün mənfi duyğulara səbəb ola bilər.
Bu vəziyyətdən çıxış yolu təklif edin.

o Söhbəti başqa vaxta təyin edin.

o Danışıq təhsili olaraq qəbul edin.

o Mümkünsə, bunu yazılı şəkildə edin.

o izah etdikdən sonra əhvalınızı yaxşılaşdıra biləcək özünüz üçün xoş bir şey edin.

o Bu gün üçün vacib və çətin bir şey planlaşdırmayın.

o Təklifiniz: _________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vəziyyət 2.

Katib işləyirsən və utancaqlığın və təvazökarlığın ciddi bir qüsur olduğunu düşünürsən. Bu vəziyyəti necə düzəltmək olar?

ləyaqətə çevrilsin: bu keyfiyyəti nəzakət və ədəb kimi təqdim edin.

o Danışıq texnikasına yiyələnmək.

o Daha çox yazılı şəkildə ünsiyyət qurun.

o Təklifiniz: _________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vəziyyət 3.

Satış şöbəsində işləyirsiniz. Güclü nöqtəniz ünsiyyət bacarıqlarınız, zəif nöqtəniz sənədlərlə işləməkdir. İşinizin nəticələrinə "dezavantajınızın" mənfi təsirini minimuma endirmək üçün mümkün qədər çox yol təklif edin.

o Mümkünsə rəsmi sənədlərlə işi katibə həvalə edin.

o Sənədləri bir neçə dəfə yoxlayın.

o Sənədlərin hazırlanması və tərtib edilməsi prosesini mümkün qədər avtomatlaşdırın (məsələn, PC -də xüsusi formalardan istifadə etməklə).

o İş sənədləri hazırlayarkən şablonlardan istifadə edin.

o Müdiri işin bu hissəsini başqalarına həvalə etməyə inandırın.

o Təklifiniz: _________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Suallara cavab verin:

1. Hansı işçilər səmərəli və məhsuldar işləmək istəyirlər?

2. Müəssisə üçün hansı işçilər problemlidir və niyə?

3. B və C işçilərinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini artırmaq üçün nə vacibdir? Bir menecerin səyləri nə ilə fərqlənir?

4. A və D işçilərini idarə etmək üçün menecerin səyləri arasında hansı oxşarlıqlar var?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tapşırıq 2.

2.1.Mükafatlandırma və cəza sistemi şəklində ehtiyacların (maddi, sosial, mənəvi) ödənilməsi də daxil olmaqla, müəssisədə əmək motivasiyası sisteminin inkişaf etdirilməsi:

· Kim təşviq olunur? Nə üçün mükafatlandırılır? Həvəsləndirmə nədir?

· Kim cəzalandırılır? Bunun cəzası nədir? Cəza nədir?

Qeyd: Sistemdə hər bir mükafat və cəza növü üçün 3 nümunə olmalıdır.

2.2. Cədvəli doldurun.

masa Müəssisədə əmək motivasiya sistemi

Tapşırıq 3. 2 Amerika şirkətindəki ödəniş sistemləri ilə tanış olun. Hər bir sistemin hansı məqsədləri güddüyünü, hər bir sistemin müəssisə və işçilər üçün hansı faydaları olduğunu və sistemin müəssisə və işçilər üçün hansı "mənfi cəhətləri" olduğunu müəyyənləşdirin. Cədvəldə müvafiq sahələri doldurun.

Şirkət Du pont de nemours menecerlər və işçilər arasında istehsal riskinin bölüşdürülməsinə imkan verən sərt bir ödəniş sistemi istifadə edir. Mükafat, şirkətin 3-5 il üçün hesablanmış istehsal proqramının icrasının nəticələrinə əsasən ödənilir. Bu proqramda iştirak etmək istəyən şirkətin hər bir əməkdaşı illik qazancının 6% -ni ora daxil edir. Plan 100% yerinə yetirildikdə, şirkət bu 6% -ni işçilərinə qaytarır və plan 125 və ya 150% yerinə yetirilərsə, işçilər illik qazancının 6 və ya 12% -i miqdarında əlavə mükafat alırlar. Plan 80% -dən az yerinə yetirilərsə, işçilər illik qazanclarının tamamilə 6% -ni itirirlər.

Şirkətdə Nukorödənişin ödənilməsi məhsulların keyfiyyəti və istehsal intizamı ilə əlaqədardır. Əmək haqqı saatda 6 ilə 9 dollar arasında dəyişir ki, bu da sənaye ortalamasından 2 dəfə azdır. Eyni zamanda, işçilərin məhsul istehsalı üzrə müəyyən edilmiş hədəfləri aşması səbəbindən illik gəlirləri oxşar müəssisələrə nisbətən 2 min dollar çoxdur. Bundan əlavə, işin 30 dəqiqəyə qədər gecikməsi halında bir qayda var. İşçi 30 gündən çox gecikirsə, gündəlik əmək haqqından məhrum edilir. - həftəlik.

masa Müəssisələrdə əmək haqqı sistemlərinin xüsusiyyətləri Du pont de nemours və Nukor