Čo nie je dôvodom stretnutia. Ako viesť stretnutie. Faktory úspešného stretnutia

Stretnutie, aj to najlepšie pripravené, sa môže stať formálnym a neúčinným, ak nie je riadne predsedané. To posledné je spojené predovšetkým s vytvorením podmienok, ktoré umožňujú účastníkom stretnutia konať nie ako mechanický súčet jednotlivcov, ale ako jedna pracovná skupina.

V prvom rade si treba uvedomiť, že témy, ktoré budú na stretnutí dominovať, sú tvorené nasledovne:

Ryža. Formovanie tém na stretnutí.

Vedúci stretnutia by mal zabezpečiť, aby dominantné podtémy nepresahovali hlavnú tému stretnutia a aby sa diskusia neodchyľovala od ich príslušných cieľov.

Faktory úspešného stretnutia

1. Skupinová práca. Ak sa na stretnutí zvažujú zložité problémy, potom je nevyhnutné zabezpečiť kolektívnu duševnú prácu prítomných, teda skupinovú prácu. V podstate môžeme hovoriť o skupinovej práci, ak výsledok práce skupiny:
   • vyšší výsledok individuálna práca najlepší člen kapely
   • lepšie ako súčet individuálnych výsledkov všetkých členov skupiny (1 + 1 + 1 k> 3, kde k je dodatočná energia, resp. synergia), čo poukazuje na prítomnosť skupinovej práce

   Skupinová práca si vyžaduje špeciálny tréning. Pri fyzickej práci je vyjadrenie týchto zákonov samozrejmé (kolektívna práca je vždy produktívnejšia), no pri duševnej práci je oveľa ťažšie dosiahnuť zodpovedajúci výsledok.

2. Nedostatok konfliktov, ktoré narúšajú prácu. Stretnutie môže vytvárať živnú pôdu pre vznik rôznych konfliktov medzi jeho účastníkmi. Ak sa podstata týchto konfliktov nezhoduje s uvažovanými problémami, potom dochádza ku konfliktom, ktoré zasahujú do priebehu stretnutia. Vedúci stretnutia, ako aj jeho účastníci by mali byť schopní tieto konflikty rozlíšiť a rozhodne viesť diskusiu správnym smerom, ktorý najjasnejšie definujú jasné ciele stretnutia.
3. Prítomnosť atmosféry ľahkosti a účinnosti. Atmosféra na stretnutí je priamo závislá od vedúceho. Spoluprácu neuľahčuje nadmerná kritika, sťažnosti atď. Na vytvorenie atmosféry ľahkosti a efektívnosti je potrebné, aby sa jej účastníci cítili rovnocenní a cítili dôležitosť zvažovaných problémov. Vedúci stretnutia by mal zabezpečiť, aby ľahkosť neprevážila podnikanie a naopak. Zváženie problému nepríjemného obsahu by sa malo nechať na konci stretnutia (niektorí ľudia môžu byť dovtedy prepustení) a malo by sa to urobiť čo najskôr. Väčšinu týchto problémov je potrebné riešiť individuálne.
4. Zabezpečenie činnosti. Pomerne rozšíreným javom je, že aktivita prejavu nie vždy zodpovedá váhe návrhov podaných v rovnakom čase. Dôvodom je rozdielnosť charakterov ľudí a predovšetkým ich temperamentov. Vedúci stretnutia by mal taktne dodržiavať harmonogram prejavov a nestratiť zo zreteľa účel stretnutia. Možno bude potrebné poskytnúť slovo špeciálne menej aktívnym účastníkom.
5. Schopnosť počúvať.- jeden z podstatné vlastnostiúčastníci stretnutia. Počúvanie nie je to isté ako počúvanie rečníka, takže potom môžete hovoriť s vopred premyslenými a uváženými úvahami (na to nemusíte počúvať opačnú stranu). Počúvanie vám umožňuje porozumieť vyjadrenej myšlienke a sami sa stať účastníkmi procesu myslenia. Procesom počúvania na stretnutí možno nazvať iba starostlivé sledovanie myšlienkového pochodu rečníka a súčasne o ňom uvažovanie. Takéto počúvanie je integrujúcim faktorom pre celú skupinu účastníkov stretnutia, čo je zase mimoriadne potrebné pri skupinovej práci.
6. Diskusia o nesúhlasných názoroch. Jednou zo záruk úspešného stretnutia je výsledok získaný zohľadnením názorov všetkých jeho účastníkov. Niektoré názory a návrhy a dokonca aj problémy predložené počas stretnutia sa môžu nevyhnutne ukázať ako chybné. V tomto prípade by mal vedúci schôdze stručne vysvetliť dôvody chybného stanoviska (nikto by nemal opustiť schôdzu s pocitom, že jeho názor je správny a rozhodnutie schôdze je nesprávne). nesúhlasné stanoviská sú tie, ktoré sa snažia rozšíriť alebo naopak zúžiť navrhovaný návrh alebo problém. Práve tieto odlišné názory si vyžadujú diskusiu a sú zvyčajne cenné a vedú k pozitívnym výsledkom. Na schôdzi sa nemôžete uchýliť k hlasovaniu, pretože v tomto prípade už nejde o schôdzu.
7. Kritika pohľadu, nie ľudí. Keďže nositeľmi určitých názorov sú konkrétni ľudia, na stretnutiach sa vytvárajú predpoklady pre vznik negatívneho javu – kritiky konkrétnej osoby („Ivanov nedokončil dielo“), namiesto toho, aby sa hlavná pozornosť upriamila na podstatu. problému („V oblasti, za ktorú je Ivanov zodpovedný, situácia taká a taká“). Rozdiel je v tom, že v prvom prípade sa človek cíti byť predmetom kritiky a v druhom prípade je týmto objektom práca, alebo skôr problém, ktorý vznikol. V prvom prípade sa diskusia môže zmeniť na vzájomnú hádku medzi kritizovaným a kritikom, v druhom prípade sa vytvárajú predpoklady na konštruktívnu diskusiu o diele samotnom.
8. Výkon. Umenie vystupovať je samostatné, rozsiahle pole pôsobnosti. Orientácia v nej a jej štúdium si vyžaduje špeciálne znalosti a zručnosti. Na stretnutí nie je potrebné uplatniť celý arzenál rečníckych vedomostí, ale každý dobrý prejav má svoje požiadavky - stručnosť, konkrétnosť, emocionálnu vášeň. Poznámky by nemali prerušovať priebeh myslenia rečníka – zmysluplné poznámky sa uvádzajú po vyslovenej myšlienke, kedy rečník už nemá čo dodať k tomu, čo bolo povedané, a mali by sa k danej myšlienke vzťahovať, túto myšlienku objasňovať, rozširovať, zužovať, ilustrovať. Vedúci stretnutia by mal sledovať, kto z účastníkov ťažko spĺňa vyššie uvedené požiadavky, a individuálne tomu venovať pozornosť.

1. Ste si istý, že vaša účasť na tomto stretnutí, vo všeobecnosti alebo konkrétne, je naliehavo potrebná?
2. Aký je váš podiel na úspechu stretnutia?
3. Účastníci stretnutia by mali vytvoriť jednu pracovnú skupinu, ktorej hlavnou časťou je analýza takých problémov práce organizácie, ktorých realizácia nie je v kompetencii každého účastníka samostatne. Skupinová práca by mala zabezpečiť, aby sa identifikovali návrhy, ktoré nemožno dosiahnuť jednotlivo.
4. Počúvanie a analýza na stretnutí sú nevyhnutné a potrebné vlastnosti vyžadujúce neustále zlepšovanie.
5. Na stretnutí by mala vystúpiť jedna osoba, ktorá by mala čo najjasnejšie a najstručnejšie vyjadriť svoj názor. Reproduktor nemôžete prerušiť. Slovo na doplnenie vyjadrenej myšlienky je uvedené v poradí podľa priority.
6. Je vhodné, aby si účastníci stretnutia počas diskusie robili poznámky.
7. Účastníci stretnutia by mali do procesu vývoja riešenia zapojiť aj menej aktívnych členov, aby mali všetci príležitosť vyjadriť sa. Je to jeden z predpokladov dobrej a efektívnej spolupráce.
8. Z kladného rozhodnutia akéhokoľvek pracovný problém od toho závisí aj zvyšujúce sa uspokojovanie nárokov a potrieb každého jednotlivého zamestnanca. Pokúste sa nájsť a pochopiť tieto súvislosti.
9. Pri vypracovávaní riešenia a pri analyzovaní problémov by sa žiaden účastník stretnutia nemal snažiť vnucovať iným názor založený na oficiálnom stanovisku jeho nadriadených. Potláčanie myšlienok iných vedie k strate cenných informácií.
10. Každý prejav by mal obsahovať aspoň jednu hlavnú myšlienku (alebo návrh).
11. Každá správa by sa mala končiť krátkym záverom, ktorý upriamuje pozornosť na hlavný bod.
12. Uvedomte si, že efektivita každého stretnutia závisí od efektívnosti prípravy a úrovne stretnutia.

Ide teda o stretnutie s primeranou úrovňou prípravy a správania efektívna metóda riadiace činnosti, keďže rozhodnutia o rôznych problémoch a otázkach vychádzajú z ich kolektívnych diskusií a odporúčaní.

O úspechu stretnutia do značnej miery rozhoduje umenie obchodná komunikácia, schopnosť vedúceho efektívne komunikovať so zamestnancami. Konzultačné stretnutie, vedené s prihliadnutím na vyššie uvedené odporúčania, je výborným nástrojom na zapojenie zamestnancov do spoločnej veci, uplatnenie ich skúseností, vedomostí, iniciatívy, intuície pre dobro organizácie. Pri vedení porady je potrebné dodržiavať päť základných pravidiel.

Okrem získavania informácií a pýtania sa na názor podriadených počas porady so zamestnancami môže manažér využiť svoje ďalšie výhody:

• Na stretnutí prebieha intenzívna výmena vnútrovýrobných informácií: zhora nadol (manažér informuje zamestnancov o skutočnostiach a udalostiach z oblasti ich pôsobnosti alebo ich upozorňuje na prijaté rozhodnutia); zdola nahor (podriadení informujú svojho vedúceho o záležitostiach zo svojej pôsobnosti); horizontálne (výmena skúseností a znalostí medzi kolegami).
• Stretnutie dáva vedúcemu doplnková možnosť hodnotiť charakter, správanie a obchodné kvality zamestnanci: ktorí sa môžu rozvíjať zaujímavé nápady, prejaviť iniciatívu pri riešení problémov, schopnosť obhájiť si vlastný názor a pod.
• Porada môže šéfa informovať o neformálnych vzťahoch medzi zamestnancami: tie by sa nemali ignorovať, pretože prechádzajú celou hierarchiou riadenia a majú významný vplyv na systém. pracovnoprávnych vzťahov v rámci spoločnosti.
• Stretnutie poskytuje vedúcemu príležitosť zistiť motívy konania podriadených.

úvod vedúci je často kritický a pomáha nadviazať kontakt s účastníkmi diskusie.

Lídri by si mali pamätať, že kritika, aj keď je spravodlivá, vždy zanechá zlý vkus. Verejná kritika zamestnanca, najmä na začiatku porady, je hrubou chybou manažéra. Zamestnanec už nemôže prejsť na diskusiu a stať sa jej plnohodnotným účastníkom. Nečasové kritické vyjadrenia manažéra paralyzujú iniciatívu zamestnanca, vytvárajú napätú atmosféru, ktorá bráni ďalšiemu vedeniu korektnej konverzácie a dodávajú porade negatívny nádych.

Na začiatku stretnutia sa však treba vyhnúť aj umelo pozitívnemu postoju. Samozrejme, je potrebné otvorené uznanie zásluh a oddanosti, ktoré boli vynaložené na dosiahnutie úspechu. Ale pochvala, ktorú vodca vyslovil na začiatku stretnutia, musí byť potvrdená faktami, inak nadobudne falošný nádych a za istých okolností bude aj škodlivá.

Pri vedení porady je potrebné dodržiavať päť základných pravidiel.

Najprv. Vedúci si musí vypočuť názory všetkých rečníkov, analyzovať ich a formulovať svoje rozhodnutie o diskutovanom probléme.

Ak už má vodca vyhranený názor na tému, o ktorej sa bude diskutovať, nemal by ho vysloviť na začiatku stretnutia, pretože účelom diskusie nie je potvrdiť si vlastný názor, ale nájsť správne riešenie.

Ak manažér predsa len vyjadril svoj postoj na začiatku diskusie, reakcia zamestnancov naň môže byť rôzna. Niektorí, ktorí sa okamžite zorientovali, budú hovoriť v prospech názoru vodcu, iba inými slovami. Toto sa spravidla robí psychologicky jemne a dosahuje cieľ. Ostatní zamestnanci sa zvyčajne cítia povinní argumentovať, aj keď sa ich názor zhoduje s názorom manažéra. Iní, ktorí sa cítia neisto, nenájdu odvahu vyjadriť svoj vlastný názor.

Takže, v zhone vyjadriť svoj názor, vodca sa ocitne v ťažkej situácii. Nedobrovoľne, aj keď si to nechce priznať, sa stáva obhajcom svojich názorov. Ďalšia diskusia stráca zmysel, pretože len málo manažérov dokáže verejne priznať chybnosť prvotných úsudkov a zmeniť ich na základe argumentov vyjadrených podriadenými.

Po druhé. Facilitátor by mal vedieť počúvať kolegov.

Zamestnancom tak dáte jasne najavo, že ich názor je pre neho dôležitý. Byť schopný počúvať znamená a zdržať sa protiargumentov v priebehu prezentácie zamestnanca o jeho pozícii.

Manažér robí hrubú chybu, ak stiahne zamestnanca, ktorý podľa neho hovorí niečo zlé. Alebo naopak chváli iných podriadených, ktorých argumenty považuje za správne. Manažér tak vytvára atmosféru nesúhlasu medzi zamestnancami. Čoskoro pochopia, že s vodcom je lepšie vo všetkom súhlasiť a neodporovať mu.

Manažér by mal podporovať samostatné myslenie zamestnancov, aj keď sa ich pozície nezhodujú s jeho. Ak považuje vyjadrenie podriadeného za nesprávne, potom je vhodné o tom otvorene diskutovať: nech rozhodnú kolegovia, kto má pravdu.

Manažér niekedy vidí, že zamestnanec, hoci vychádza zo základných úvah, má ťažkosti s oddeľovaním všeobecného od konkrétneho. V tomto prípade navrhne neskôr, z očí do očí, prediskutovať sekundárny problém, prípadne správne upozorní na nesprávnu preambulu prejavu zamestnanca, jeho nesúlad s problémom, čo je kľúčové pre celý priebeh diskusie. Zároveň je neprijateľné urážať zamestnanca v prítomnosti kolegov.

Po tretie. Čím viac argumentov sa uvádza k diskutovanému problému, tým širšie pole na nájdenie riešenia.

Vedúci stretnutia môže samozrejme odmietnuť argumenty zamestnancov po ich analýze.

Nie všetci pozvaní na stretnutie sa aktívne zúčastňujú stretnutia. V tomto prípade by manažér nemal viniť takýchto zamestnancov za mlčanie alebo od nich vyžadovať, aby odpovedali na položenú otázku.

Príčinu tohto správania treba hľadať v organizácii stretnutia a priebehu diskusie o problémoch. Vedúci mohol vyprovokovať účastníkov k pasívnosti na stretnutí zlým kladením otázok alebo zle premysleným úvodným prejavom.

Po štvrté. Manažér musí vedieť načúvať vyjadreniam zamestnancov, organizovať argumenty a podporovať zaujímavé návrhy a ponúkať im podrobnú diskusiu v budúcnosti.

Je veľmi dôležité, aby účastníci dostali odpovede na všetky otázky položené počas diskusie. Facilitátor musí byť pripravený na neočakávané situácie. Nemôže si dovoliť porušiť logiku diskusie o probléme pre neočakávanú reakciu účastníkov. Bez ohľadu na priebeh rozhovoru je úlohou lídra doviesť stretnutie do úspešného konca. Tu je niekoľko typických situácií:

• Otázka vznesená počas diskusie sa ukázala ako kontroverzná: všetci sa začnú rozprávať, súperia medzi sebou, každý chce vyjadriť svoj názor. Existuje možnosť, že vedúci stratí niť kontroly diskusie.

Odporúča sa viesť účastníkov stretnutia k tomu, aby nielen vyjadrovali svoje názory, ale aby identifikovali silné a slabiny rôzne návrhy a pokúsili sa vyriešiť diskutovaný problém, dokonca obísť svoj vlastný uhol pohľadu. Po stretnutí bude manažér schopný analyzovať všetky vyjadrené argumenty a rozhodnúť sa buď sám, alebo preniesť právo na rozhodnutie zodpovednej osobe.

• Na stretnutí vznikol nečakaný spor medzi dvoma kolegami. Navzájom sa obviňovali z nesprávneho konania. Postupne sa hádka dvoch účastníkov stretnutia zmenila na osobné útoky.

V takejto situácii by mal vedúci zasiahnuť a vylúčiť predmet sporu z diskusie. Po stretnutí môže diskutovať o kontroverznej otázke priamo s tými zamestnancami, ktorých sa to týka. Počas stretnutia musí vedúci potlačiť ironické poznámky a ostny účastníkov vo vzťahu k sebe navzájom.

• Zamestnanci sa dostanú do obchodného sporu a kritizujú argument jedného z nich.

Vedúci by nemal zasahovať. Ak medzi jednotlivými účastníkmi vzniknú krátke dialógy, facilitátor by mal dbať na to, aby neodbočovali od hlavnej témy, aby sa stretnutie nerozpadlo do množstva paralelných rozhovorov. V určitom bode by mal vedúci nasmerovať súkromný dialóg do všeobecného kanála diskusie.

• Zamestnanec nastolil problém, ktorý nesúvisí s témou stretnutia. V reakcii na poznámku vedúceho, že dnes sa o nastolenej téme nehovorí, zamestnanec trvá na prerokovaní, pričom zdôrazňuje, že z určitých dôvodov to chce urobiť s prítomnými kolegami.

Líder by nemal týmto argumentom podľahnúť. V tomto prípade môže odvolať svoje právo určovať program schôdze.

• Zamestnanec sa neustále ujíma slova a tým zbavuje kolegov možnosť vyjadrovať sa k diskutovaným problémom.

Úlohou vedúceho je priateľsky, ale rozhodne zastaviť tohto zamestnanca, aby ostatní účastníci stretnutia mali možnosť vyjadriť svoj názor.

• Počas stretnutia nie je nikto zo zamestnancov ochotný prehovoriť.

Ak sa na schôdzi nikto neprihlási k otázke predloženej manažérom, zamestnanci by nemali byť nútení hovoriť. Pravdepodobne formulácia otázky nebola dostatočne jasná, preto je vhodné otázku formulovať inak.

• V súvislosti s nastolenou otázkou zamestnanec vyjadruje ostrú a neopodstatnenú kritiku vedúceho, čo môže viesť k vzájomným urážkam.

Nemali by ste reagovať na kritiku v akútnej forme a odvolávať sa na svoju autoritu. Aby sa manažér zo situácie dostal, môže použiť obchodné otázky alebo apelovať na ostatných zamestnancov, aby ich povzbudil, aby sa k tejto otázke vyjadrili. Diskusia by mala byť zároveň vecná a vedenie diskusie tvrdé. Ak sa kontroverzná téma netýka priamo témy stretnutia, potom je lepšie odložiť diskusiu o nej na neskôr.

Po piate. Ak boli prediskutované všetky otázky prednesené na schôdzi, manažér ju musí úspešne dokončiť.

O výsledkoch porady rozhoduje prednosta na základe vlastného posudku. Práve toto rozhodnutie sa považuje za správne. Je neprijateľné, aby tím účastníkov rozhodoval hlasovaním.

Nezáleží na tom, koľko zamestnancov schvaľuje ten či onen argument. Je možné, že argument len ​​jedného alebo niekoľkých zamestnancov je pre manažéra najcennejší a podnieti ho k vhodnému rozhodnutiu.

Stretnutie sa považuje za ukončené v momente, keď moderátor ohlási ukončenie diskusie.

Existujú dve možnosti ukončenia stretnutia.

1. Riešenie diskutovaného problému našiel vedúci v priebehu diskusie. Komunikuje to priamo na porade. Toto je pomerne typická možnosť.
2. Vedúci ukončí stretnutie, ale ešte nenašiel konečné riešenie problému. Jeho ďalšie konanie je ovplyvnené množstvom objektívnych a subjektívnych okolností:

• Pred prijatím rozhodnutia plánuje vedúci pokojne zvážiť výsledky stretnutia; možno zistiť niečo s ostatnými zamestnancami;
• manažér má v úmysle oznámiť svoje rozhodnutie zamestnancom neskôr, pričom ich nechá pochopiť, že chce starostlivo zvážiť všetky argumenty;
• manažér sa obáva, že ak sa rozhodnutie oznámi bezprostredne po diskusii, môže vzniknúť dojem, že bolo vopred pripravené a stretnutie bolo zbytočné.

Po oboznámení zamestnancov s prijatým rozhodnutím musí vedúci poskytnúť odôvodnené vysvetlenie jeho vhodnosti. Ukazuje tak podriadeným, že zvažuje ich názor a že diskusia nemala zmysel, aj keď prijaté rozhodnutie sa nezhoduje s návrhmi zamestnancov počas porady. Len tak môže vodca povzbudiť iniciatívu a aktivovať tvorivú energiu podriadených.

Výsledky schôdze musia byť zaznamenané v zápisnici. Protokol je informačnou základňou na zhrnutie výsledkov. S jeho pomocou môžu manažér a zamestnanci v prvom rade vyriešiť problémy, ktoré si vyžadujú ďalšiu diskusiu a dodatočné overenie; po druhé, objasniť, či je vhodné zapojiť kolegov z iných divízií spoločnosti do diskusie; po tretie, získať predstavu o hlavných návrhoch, ktoré predložili účastníci.

Písomné zafixovanie jednotlivých bodov diskusie je potrebné predovšetkým vtedy, keď ide o dlhé rokovanie, na ktorom sa preberá veľa tém. Výskum napríklad ukázal, že z 20 otázok, ktoré boli prediskutované na dvojhodinovom stretnutí, na druhý deň zostáva v pamäti jeho účastníkov v lepšom prípade 5-7 pozícií.

Na začiatku stretnutia by mal manažér vyzvať jedného zo zamestnancov, aby urobil zápisnicu. Používanie diktafónu na stretnutí nie je vždy vhodné, pretože v tomto prípade môžu účastníci pociťovať určitú neistotu. Nevedia totiž, ako budú záznamy neskôr použité. Kontrola záznamu z diktafónu si navyše vyžaduje čas a spravidla vedie k novým záznamom.

• Príprava stretnutia
• Začiatok stretnutia
• Organizácia diskusie
• Ukončite stretnutie
• Problémy na stretnutiach

Stretnutia slúžia na výmenu nápadov, názorov, intelektuálnych schopností medzi vedením a zamestnancami. Ale stretnutia môžu byť aj neefektívne, zbytočné, negatívne ovplyvňujúce pracovný tok. Ak vieš ako správne viesť stretnutie potom to bude úspešnejšie.

Veľa závisí od stretnutia. Počas plánovacieho stretnutia zamestnanci podajú správu o svojich činnostiach a manažment stanoví budúce ciele. Efektívne stretnutia sa používajú ako spätná väzba od zamestnancov. Hlavným cieľom stretnutia by však malo byť zvýšenie efektivity pracovného procesu ako u jednotlivého zamestnanca, tak aj u celej firmy. Existuje množstvo mechanizmov, ktoré ovplyvňujú efektívnosť podniku, ktoré sa musia pri práci použiť:

• Princíp synergie. Synergia je výhodou celku oproti súčtu jednotlivých častí. a moderná psychológia tento princíp už dlho používa. Ale objavilo sa to už dávno, dokonca aj v starých prísloviach môžeme vidieť efekt synergie - "jedna hlava je dobrá, ale dve sú lepšie." Tento princíp často ukazuje svoje opodstatnenie v praxi. Prínosy zo spolupráce viacerých špecialistov budú vyššie ako z individuálnej práce každého z nich. Synergický efekt spôsobuje, že zamestnanci pracujú efektívnejšie a harmonickejšie, keďže predstavujú jeden celok. V tomto prípade je kvalita a primeranosť návrhov oveľa vyššia. Preto je lepšie diskutovať o pracovných problémoch spolu s tímom.
• Princíp súdržnosti. Jeden špecialista dokáže veľa, ale celý tím špecialistov ešte viac. Hlavná vec je, že zamestnanci sú si istí svojimi cieľmi, robia všetko pre to, aby ich dosiahli. To znamená, že boli motivovaní dosiahnuť výsledok. Ale profesionálne tímy nevznikajú z ničoho nič, treba ich skladať. Na tento účel existuje organizácia stretnutí - nástroj na vytváranie motivácie zamestnancov, na stimuláciu procesu dosahovania cieľov. Počas plánovacích stretnutí sa zvyšuje rešpekt a dôvera zamestnancov a manažmentu, prebieha proces školenia personálu. Zostavenie vysoko efektívneho tímu závisí od kvality uskutočnených stretnutí. Ak chcete dosiahnuť dobre koordinovanú tímovú prácu, venujte pozornosť vedeniu stretnutí.
• Princíp zrozumiteľnosti. Neistota je jedným z najsilnejších demotivátorov. Ciele a zámery firmy musia byť interpretovi jasné, inak jeho výkon klesá, zvyšuje sa odpor. Transparentnosť budúcich plánov a úloh je jedným z pravidiel, ako viesť efektívne stretnutie... Sú tu analyzované všetky ciele, ich nevyhnutnosť a požadovaný výsledok. Môžete tak znížiť odpor personálu voči neznámej a nepochopiteľnej úlohe.

Ako usporiadať efektívne stretnutie

Existuje množstvo typov stretnutí, ktoré sa líšia svojim účelom. Úspech celého plánovacieho stretnutia priamo závisí od výberu spôsobu vedenia stretnutia. Ak vodca zabudne na účel stretnutia, potom sa môže zabudnúť na efektivitu. Hlavné typy stretnutí sú:

• Tréningové stretnutie. Je to konferencia. Spĺňa vzdelávací cieľ, účastníci stretnutia získavajú potrebné vedomosti, zlepšujú si zručnosti.
• Informačné. Používa sa na zber informácií o konkrétnom probléme alebo probléme, na získanie spätnej väzby od zamestnancov, na zhrnutie prijatých údajov.
• Vysvetľujúce. Je potrebné zvýšiť prehľadnosť rozhodnutí vedenia, vysvetliť motiváciu ich pohľadu a presvedčiť zvyšok štátu o správnosti zvoleného postoja.
• problematické. Stretnutie je potrebné na identifikáciu konkrétnych problémov a identifikáciu spôsobov ich riešenia.

Tieto vlastnosti konania porady platia nielen pri bežnej porade, ale aj pri veľkých poradách či tlačových konferenciách, pri súkromných rozhovoroch medzi kolegami alebo šéfom s podriadeným. V každom prípade treba dodržiavať pravidlá úspešného a efektívneho stretnutia.

Príprava stretnutia

Nejde len o samotné stretnutie, ale aj o prípravu. Vedúci by mal pamätať na pravidlá prípravy a vedenia stretnutia, aby sa zvýšila efektivita.

Začiatok stretnutia

Stretnutie sa musí začať v určenom čase. Vedúci musí predniesť úvodný prejav, ktorý opíše tému plánovacieho stretnutia, fázy stretnutia a stanoviť ciele a ciele... Je potrebné presvedčiť zamestnancov o dôležitosti zistených problémov, to vytvára podnet na diskusiu. Okamžite môžete nastoliť problematické otázky, o ktorých sa bude diskutovať. Pre zvýšenie motivácie je potrebné zaujať poslucháčov v diskusii, nadviazať spojenie medzi konečným výsledkom a záujmami zamestnancov. Môžete tak presvedčiť k účasti na diskusii aj tých, ktorí si pôvodne mysleli, že stretnutie je zbytočné.

Nevyhnutne zahŕňa dodržiavanie protokolu. Môže to urobiť jeden z podriadených. Všetci účastníci stretnutia by mali poznať pravidlá práce na danej úlohe. Je lepšie, aby všetky pracovné témy mali podriadení na očiach, preto ich najskôr napíšte na tabuľu.

Organizácia diskusie

Existuje niekoľko možností, ako zorganizovať diskusiu. Pre efektívnu a efektívnu diskusiu je potrebné navodiť uvoľnenú a priateľskú atmosféru. Nemali by ste sa ponoriť do byrokracie a úradníctva - to môže negatívne ovplyvniť túžbu spolupracovať. Počas diskusie je dôležité zachovať pokoj. Usporiadajte si poradie stretnutia tak, aby diskusia postupne naberala na rýchlosti a viedla k ideálnemu konečnému výsledku.

Pohľad manažéra by nemal byť pre zamestnancov axiómou, inak plodná diskusia nebude fungovať. Je potrebné vypočuť si a vziať do úvahy názor všetkých prítomných na ktorýkoľvek z nastolených problémov. Metodika vedenia stretnutí neodporúča používať kategorické frázy typu „úplne sa mýliš“, pretože to negatívne ovplyvňuje nielen sebavedomie podriadeného, ​​ale aj demotivuje ho k rozhodovaniu a k ďalšej diskusii.

Často vedúci hodnotia akýkoľvek návrh alebo nápad, ktorý sa objaví okamžite počas diskusie. Na jednej strane to môže byť užitočné. ale nadmerná kritika môže zničiť tvorivé zámery členov tímu, znížiť ich motiváciu predkladať návrhy. Potom sa oplatí pridať do plánu stretnutí metóda brainstormingu... V tomto prípade môže každý prispieť do diskusie, navrhnúť akýkoľvek nápad, o ktorom sa v procese nebude diskutovať “ brainstorming". Nasledovať bude kritika návrhov.

Líder musí zabezpečiť, aby diskusia bola vždy vedená smerom, ktorý chce. Zamestnanci často začínajú odchádzať na vedľajšiu koľaj a diskutovať o nepodstatných problémoch. Potom by ste ich mali opatrne vrátiť na požadovanú cestu. Musí to byť urobené jemne, aby účastník diskusie nestratil záujem.

Ale ako viesť stretnutia, ako argumentovať, ak argumenty môžu partnera uraziť alebo ho dokonca ponížiť? Existuje niekoľko pravidiel dobrej polemiky, ktoré môžete použiť počas stretnutí.

• Aj keď ste mrzutí, nemali by ste zvyšovať hlas. Musíte hovoriť jasne a pomaly.
• Svoje argumenty by ste nemali adresovať svojmu oponentovi, ale všetkým prítomným. To vytvorí obchodnú atmosféru, ktorá je prospešná pre proces diskusie.
• Zamerajte sa na aspekty, ktoré zdieľate s nepriateľom. Uveďte príklad a argumentujte svojím postojom. Potom môžete prejsť k nápadom, ktoré vám nie sú blízke. Vyplňte všetky svoje nároky vo forme otázok pre partnera.

Ak vedúci vie klásť otázky potom sa môže spoľahnúť efektívne stretnutie... Otázky vám umožňujú zvýrazniť body, ktorých ste sa ešte nedotkli, a prejsť z jednej témy na druhú. Môžete tak jasnejšie pochopiť pozíciu účastníkov rozhovoru, získať ich názor na konkrétny problém.

Vedúci diskusie by spočiatku nemal trvať na svojom uhle pohľadu, by nemal vnucovať svoj názor ostatným účastníkom diskusie. Je možné, že pozície niektorých zamestnancov nezaznejú, keďže ľudia sa často boja polemizovať s nadriadenými. A protichodné názory treba vždy vypočuť, lebo len tak sa dá dospieť k najrozumnejšiemu rozhodnutiu.

Dokonca sa dá dohodnúť aj neutrálny postoj k určitej otázke. Je lepšie predložiť svoj názor vo forme otázky „Možno potrebujete prediskutovať takýto názor ...“ alebo vo forme vyjadrenia tretej osoby „Počul som, že ...“

Ukončite stretnutie

Na konci akejkoľvek diskusie by mal vedúci zhrnúť výsledky diskusie a určiť, čo sa bude robiť na realizáciu prijatého návrhu.

Scenár stretnutia by mal skončiť pozitívne. Účastníci diskusie si tak budú môcť uvedomiť, že ich účasť v diskusii nebola márna, že stretnutie pokročilo.

Všetky výsledky diskusie by sa mali zaznamenať. Kópie zápisnice by mali dostať tí zamestnanci, ktorí boli neprítomní na stretnutí, ale mali by sa podieľať na rozhodovaní.

Komunikačný štýl, úlohu lídra v tíme majú priamy vplyv na výsledok. Ak vo firme prevláda totalitný názor šéfa, tak sa priateľská diskusia dosiahnuť nedá. Vedenie musí dodržiavať kolegiálny štýl komunikácie s podriadenými, vtedy je možná otvorená diskusia o maximálnej efektivite.

Pravidlá valného zhromaždenia

Vysoká pozícia lídra predpokladá neustálu interakciu so širokým okruhom podriadených, delegovanie právomocí a zodpovednosti... Akékoľvek rozhodnutie by malo byť predložené na všeobecnú diskusiu. Stretnutiam sa preto nedá vyhnúť. Vedúci by nemal mať negatívny postoj k plánovacím stretnutiam, len tak dosiahnete maximálny úžitok z diskusií. Pomôže vám niekoľko jednoduchých pravidiel, ako viesť efektívne stretnutia.

• Nájdite si čas na prípravu na plánovacie stretnutie. Stačí si vypracovať plán obchodného stretnutia a načrtnúť konečný výsledok. Nebude to trvať dlho, ale bude to mať pozitívny účinok. Usporiadajte poradie reproduktorov.
• Mnohí profesionáli sa snažia vyplniť vyhradený čas zbytočnými rozhovormi, aj keď sa ich myšlienka dá vyjadriť niekoľkými vetami. Vodca musí jasne pochopiť podstatu prejavu, oddeliť ju od nepotrebnej „plevy“.
• Emocionálne rozprávanie vždy negatívne ovplyvňuje výsledok stretnutia. Snažte sa vyhnúť prílišným emóciám, aby ste si ušetrili čas na diskusiu.
• Špecialisti s úzkym profilom by nemali používať špecifickú slovnú zásobu. To znižuje prehľadnosť diskusie pre ostatných účastníkov. Vyžadovať používanie jednoduchých a prístupných výrazov a konceptov.
• Názor vedúceho by mal byť pred podriadenými skrytý až do konca diskusie, aby nepretiahol názor oponentov na svoju stranu.

Problémy na stretnutiach

Bohužiaľ, aj ten najmúdrejší zo stretnutí sa dostane do problémov. Môže to byť konflikt alebo slepá ulička v diskusii. Nie je potrebné strácať hlavu, každý problém sa dá vyriešiť. V konfliktných situáciách je dôležité nájsť dôvod nezhody medzi stranami, to znamená pozorne sledovať priebeh diskusie.

Keď hovoriaci hovorí, treba brať do úvahy nielen význam jeho slov, ale aj použité frázy a metafory, reč tela, dôraz na určité myšlienky. Ak to všetko dokážete opraviť, konflikt sa dá ľahko vyriešiť pomocou špeciálnych metód.

Ak dôjde k patovej situácii v diskusii, stojí za to pripomenúť účastníkom stretnutia ešte raz predmet diskusie a jej účel. Je možné, že účel diskusie nie je podriadeným jasný, alebo ste poskytli nedostatočné informácie. Opravte tento problém. Niektoré aspekty môžu byť vyčerpané, preto sa poraďte so skupinou, či má diskusia pokračovať. Často musíte prejsť na ďalší krok. Nevyriešené problémy môžete preniesť na ďalšie stretnutie alebo sa k nim vrátiť neskôr. Tiež prestávka je jednou z požiadaviek, ako správne viesť poradu.

Ak sú účastníci diskusie ticho, nesnažte sa vyplniť vzniknutú medzeru. Pochopte, prečo to vzniklo. Mlčanie je často spôsobené správaním manažéra alebo nedostatkom informácií. Opýtajte sa zamestnancov, či im potrebujete niečo vysvetliť. Na tento účel sa často používa moderná metóda- rozprávanie príbehov.

Skupina často nechce diskutovať o tom či onom probléme a snaží sa prejsť na iné témy. V tomto prípade je potrebné ukázať, že máte náladu na komunikáciu a mal by zaznieť aj opačný názor. Vysvetlite, že každý názor bude ocenený. Pochváľte prvého rečníka. Ale musíte prísne dodržiavať pravidlo, inak stratíte dôveru tímu.

Niekedy sa diskusia točí okolo jednej alebo viacerých tém. Opýtajte sa skupiny, či má nejaké ďalšie názory na už nastolenú otázku. Skontrolujte, či rozumejú účelu stretnutia.

Keď dôjde ku konfliktu, malo by sa jasne povedať, že všetky emócie by mali zostať mimo rokovacej miestnosti. Pripomenúť pravidlá obchodných stretnutí... Pozornosť publika by mala smerovať k účelu stretnutia, nie k huncútstvu jednotlivých rečníkov. Skúste diskusii vrátiť pozitívny tón, zamerajte pozornosť publika na program. Venujte pozornosť zamestnancom, že v súčasnosti neprebieha diskusia o návrhoch účastníkov stretnutia, ale iba predkladanie ich nápadov. Môžete sa tak zbaviť nechcenej kritiky a reakcií na ňu. Môžete použiť skúšobné otázky, aby ste sa dostali z konfliktu.

Ak nájdete chybu, vyberte časť textu a stlačte Ctrl + Enter.

Hodiny psychicky vyčerpávajúcich kancelárskych stretnutí nie sú mýtus, nie groteska, ani hrdinovia anekdot. Realita dnešného života je taká, že až 50 % pracovného času strávime prázdnym klebetením, ktoré neprináša žiadne výsledky. Zrýchľujúci sa život diktuje nové pravidlá kancelárskej kultúry, vedenie rýchlych a efektívnych stretnutí je súčasťou firemnej etiky.

Čo je to servisné stretnutie?

Dá sa päťminútové stretnutie, plánovacie stretnutie, stretnutie klasifikovať ako služobné stretnutia? Aké ciele sleduje tento formát kolegiálnej práce? Aké sú všeobecne uznávané metódy vedenia tohto stretnutia a ako môžete dosiahnuť najvyššie výsledky po skončení stretnutia?

Obchodné stretnutie je formátom práce vo firme, ktorej cieľom je pravidelné plánovanie a kontrola realizácie plánovaných prípadov pre všetky služby organizácie. Toto efektívny nástroj riadenie personálu a získavanie rýchlej spätnej väzby od zamestnancov. Je pravda, že tento nástroj úspešne funguje iba v šikovných rukách kompetentného vodcu.

Pred uvedením takejto formy komunikácie so zamestnancami do prevádzky je spravidla vydaný príslušný príkaz, ktorý každý účastník stretnutia dostane proti podpisu na preskúmanie a realizáciu. V tele rozkazu sú uvedené ciele, ciele, čas a termíny služobných porád, ako aj zoznam účastníkov, predpisy a štruktúra programu.

Všeobecným účelom porady v kancelárii je zapojiť zamestnancov, služby a oddelenia, manažérov aj líniových zamestnancov, do procesu riadenia a rozhodovania.

Servisné porady zahŕňajú plánovacie porady, operatívne porady, päťminútové porady, na ktorých sa dohodne vektor rozvoja spoločnosti ako celku, vypracuje sa taktika a stratégia podniku a stanovia sa konkrétne úlohy. Na plánovacích stretnutiach sa riešia aktuálne problémy, akési pripomenutie, zosúladenie všeobecného priebehu. Rýchla reakcia je rýchle stretnutie s cieľom vyriešiť problém alebo konfliktnú situáciu v tíme. Hlavným cieľom obchodného stretnutia je sformulovanie a riešenie nových problémov.

Keď v spoločnosti začne zmätok ohľadom týchto pojmov, nákladová efektívnosť pracovného času neustále klesá.

Hlavné chyby pri vedení obchodných stretnutí

Neefektívne stretnutie prezrádza nezrelosť manažéra a/alebo organizátora tohto formátu zamestnaneckej komunikácie. V každom podnikaní potrebujete skúsenosti a zručnosti, ktoré dokážu zamestnancom sprostredkovať všeobecnú líniu spoločnosti a vyťažiť z nich maximum.

Hlavným signálom nešikovného stretnutia je vzájomná nespokojnosť s výsledkami: vodca očakáva recipročné akcie od svojich podriadených, ktorí zase chcú pre seba získať čo najpriaznivejšie podmienky. Na porade sa však zároveň nikto, s nikým, na ničom nedohodne.

Súčasne sa rozvinie kancelárska choroba - pokrytecký obraz zainteresovanej účasti na obchodných stretnutiach, ktoré sú v skutočnosti prázdnym klebetením, diskusiou o kancelárskych klebetách. Pre najatých zamestnancov sú takéto udalosti svojou povahou zábavné, existuje ďalšia príležitosť nepracovať, nevykonávať každodenné rutinné povinnosti.

Pomerne často sa stáva, že manažér po takomto regulovanom táraní začne od zamestnancov vyžadovať výsledky, dochádza ku konfliktu záujmov, následne k prepúšťaniu zamestnancov, niekedy aj celých oddelení.

Jeden z najviac časté chyby pri služobných poradách - neštruktúrovaná prezentácia rozhodnutia manažéra, kedy namiesto brainstormingu kladie vrcholový manažér vysoké nároky a tím, ktorý ich nedokáže splniť, zasa predkladá dôvody, pre ktoré sa návrh nedá splniť.

Stáva sa to preto, že často sám vodca nevie, čo chce a nehľadá spôsoby, ako dosiahnuť želané výsledky.

Tajomstvo efektívnych stretnutí

Aby sa stretnutie uskutočnilo čo najefektívnejšie a prinieslo významné výsledky, iniciátor tejto kolegiálnej formy práce potrebuje poznať niektoré tajomstvá.

Stanovenie účelu stretnutia. Každé podnikanie začína správnym stanovením cieľov. Pred zhromaždením zamestnancov na obchodné stretnutie musí organizátor zodpovedať niekoľko otázok:

Možnosť usporiadania stretnutia;

Správne predpisy a presný predmet;

Značky, podľa ktorých bude možné posúdiť efektívnosť akcie.

Líder je stratég, ktorý je schopný stanoviť jasnú a konkrétnu úlohu. Podriadení sú špecialisti, ktorí vedia, aké nástroje treba použiť na realizáciu zadaných úloh.

Vymenovanie osôb zodpovedných za stretnutie. Akékoľvek obchodné stretnutie sa koná podľa štandardných zákonov žánru - najprv sa vykoná dôkladná príprava, vymenovanie osôb zodpovedných za pozývanie zamestnancov, zhromažďovanie očakávaní a návrhov, vedenie každého bodu programu, vykonávatelia a sekretárky, stanovenie fáz stretnutie, vyplnenie zápisníc a správ.

Optimálny výber účastníkov. Úspech stretnutia vo veľkej miere závisí od tých, ktorí sa na služobnom stretnutí zúčastnia. Je neprípustné zapájať do takýchto akcií nekompetentných zamestnancov, ktorí môžu dianie viesť opačným smerom. Výberom špecialistov, ktorí sú pripravení diskutovať o problémoch nastolených na služobnom stretnutí, musí byť poverený kompetentný organizátor-stratég.

Stanovenie predpisov. Obchodné stretnutie sa v závislosti od riešených problémov a veľkosti firmy zvyčajne zmestí do štandardnej dĺžky trvania – od tridsať minút do dvoch hodín. Plánovacie stretnutie by sa malo skončiť o päť až desať minút a operatívec do štyridsiatich minút - hodinu.

Príprava plánu stretnutia. Pred otvorením obchodného stretnutia dostane každý účastník podrobný plán agendy, reportovacie materiály, podľa ktorých si môže pripraviť svoje otázky a/alebo reporty.

Približná štruktúra programu rokovania. Tento dokument môže obsahovať hlavné body súvisiace s operačným, taktickým a/alebo strategickým riadením v spoločnosti. Štruktúra agendy zvyčajne obsahuje konkrétny zoznam úloh diktovaných plánmi podniku a spôsoby ich riešenia. Okrem toho môžu byť na programe ďalšie úlohy, ktoré je žiaduce dokončiť v blízkej budúcnosti.

Vedenie stretnutia. Aby obchodné stretnutie prebehlo čo najefektívnejšie a neprerástlo do zdĺhavého chaosu, musíte ho začať správne načas, prejsť od otázky k otázke rýchlo, bez výkyvov. Po každej diskutovanej problematike je potrebné zhrnúť medzisúčet s uvedením presný čas a dátum zodpovedných zamestnancov za vykonanie. Zároveň je potrebné obmedziť diskusie na minimum a pri vývoji riešení povoliť iba dolaďovanie.

Merania účinnosti. Každé uskutočnené stretnutie by sa malo analyzovať z hľadiska súladu so stanovenými cieľmi a zámermi. Účinnosť stretnutí sa meria proporcionalitou požadovaný výsledok vo vzťahu k nákladom potrebným na jeho vykonanie.

Kontrola a analýza. Po dosiahnutí efektívnosti obchodného stretnutia je potrebné skontrolovať výsledok a vykonať dôkladnú analýzu. Schopnosť merať, analyzovať a kontrolovať všetky dáta je vlastnosťou múdreho lídra, ktorý dokáže doviesť firmu k lídrovi na trhu.

Poznámky pre inteligentného lídra

Obchodné stretnutie je najlepšie usporiadať na začiatku dňa, keď sú zamestnanci schopní generovať inteligentné riešenia.

Etický kódex spoločnosti by mal špecifikovať algoritmus, harmonogram stretnutí a ich frekvenciu, predpisy, ciele a zámery. Najlepšie je usporiadať takéto stretnutie v pondelok, keď si potrebujete nastaviť miniúlohy na týždeň a bilancovať uplynulé reportovacie obdobie.

Každý zamestnanec by mal poznať a byť pripravený na čas, miesto a dátum pravidelných obchodných stretnutí. Tento bod sa najlepšie odráža v Pracovné povinnosti každého zamestnanca s uvedením miery jeho zodpovednosti a účasti. Ide o etiku služobných vzťahov, ktorej porušenie má za následok vážne ochorenie tímu.

V rámci stretnutí sa pomerne často vyskytuje odpor zamestnancov, ktorý treba včas diagnostikovať a šikovne odstrániť bez toho, aby to viedlo k sabotáži a vnútorným konfliktom záujmov. Ak sa v spoločnostiach s autoritárskym štýlom riadenia nestretávame s takýmto odporom na poradách zo strachu či neistoty, treba ho umelo vyvolať. V opačnom prípade môžu v procese plnenia a riešenia zadaných úloh nastať vážne problémy spôsobené nelojálnosťou zamestnancov k firme.

Aby sa predišlo tejto praxi, je potrebné minimalizovať problémy vo fáze výberu cieľa a stanovenia úlohy pre podriadených. K tomu je potrebné rozdať „náušnice všetkým sestrám“, teda zamestnať personál dôležitými vecami: zveriť ťažké etapy vývoja a realizácie projektu niekomu, delegovať kontrolu nad realizáciou, motivovať ostatných k „výkonom“ zvyšovaním autority v tíme, dočasným menovaním líniového manažéra alebo demotiváciou obzvlášť horlivých zamestnancov.

Zodpovednosť zamestnancov za plnenie zadaných úloh musí byť rozdelená tak, aby ich bolo možné pohodlne kontrolovať. Na každom stretnutí je potrebné zhrnúť a označiť zvlášť významných zamestnancov a potrestať tých, ktorí sa previnili a sabotujú prácu s celým tímom. Za chrbtom pracovníkov by sa nemali pripúšťať žiadne diskusie a rozhodnutia, pretože okamžite vzniká nebezpečenstvo vypuknutia vnútropodnikových konfliktov.

Pre každého lídra je užitočné poznať rozdiely medzi servisnými stretnutiami, plánovacími stretnutiami a operačnými úlohami z brainstormingu, výmeny názorov a diskusií. Jeden aj druhý formát kontroly zahŕňa prijímanie spätnej väzby, ale rôznymi spôsobmi. Obchodné stretnutia sú technológiou na riadenie ľudí a stanovovanie taktických a strategických úloh a formátom diskusie je neformálna komunikácia, znak toho, že líder je neskúsený a nevie priebeh porady riadiť, usmerňovať správnym smerom.

Okrem toho je obchodné stretnutie rozdelené na:

Poučné, keď vedúci vydáva presné pokyny a dostáva spätnú väzbu od podriadených;

Operatívne, v rámci ktorých sa riešia aktuálne úlohy;

Problematické, keď sa rieši nejaký problém tímu a vytvára sa postupný plán, ako sa dostať zo súčasnej krízovej situácie.

veľa moderné spoločnosti hriech so zmätkom obchodných formátov, vtiahnutím tímu do priepasti zmätku, konfliktov a diskusií o úplne nefungujúcich problémoch. Štruktúrovanie formátov je súčasťou kultúry, ktorá sa riadi prísnymi firemnými štandardmi.

Hodnotenie efektivity obchodných stretnutí

Ako pochopiť, že obchodné stretnutie bolo vedené kompetentne a mimoriadne efektívne? Musíte odpovedať na nasledujúce otázky:

Dosiahli ste ciele stanovené pre podujatie?

Bola zvážená celá agenda? Boli prediskutované všetky otázky?

Stihli ste stanovený časový limit?

Boli všetky rozhodnutia oznámené exekútorom?

Pochopili účinkujúci svoje úlohy a termíny správne?

Pri odpovedi na tieto otázky vznikne kvantitatívna zložka – koľko ľudí sa podieľa na riešení problému, koľko pracovných hodín potrebujú na splnenie úloh, koľko peňazí je na to potrebných atď. Kvantitatívny ukazovateľ je dobrý nástroj na analýzu výkonnosti v priebehu času a na porovnanie s minulými obdobiami.

Spravidla sa efektívne konajú stretnutia, keď sa dosiahnu všetky ciele správny čas, priniesť hmatateľné výsledky.

Vedenie vysoko efektívneho stretnutia je skutočným umením, do ktorého vstupuje vedúci ako dirigent, sekretárka ako prvé husle a celý tím ako celý orchester. To, akú partitúru tento živý organizmus predvedie, závisí od starostlivej prípravy a kompetentného vedenia obchodného stretnutia – od klasickej hudby, ktorá dokáže vyvolať nadšené emócie a inšpirovať budúce víťazstvá, alebo od kakofónie zvukov, ktorá zabíja všetko naokolo.

Šikovné manažérske ťahy k vám, páni!

Zhanna Pyatirikova špeciálne pre obchodný portál BZZN.ru

VÝVOJ A IMPLEMENTÁCIA STRETNUTIA SYSTÉMU V STREDNÝCH FIRMÁCH
Sergeeva E., Sukhanova I.M., Skriptunova E.A.
„Asistent tajomníka“ január 2008

Medzi odlišné typy z aktivít lídra najviac času a s prestávkou od zvyšku práce pohltia porady. Prieskumy ukazujú, že v závislosti od úrovne riadenia zaberajú porady až 80 % času. Pri konzultáciách s organizáciami sa však často stretávame s tým, že stretnutie novodobí ruskí lídri prakticky nevyužívajú ako efektívny nástroj riadenia. Dobré vedenie porady z nej však urobí jednu z najsilnejších pák riadenia. Prostredníctvom stretnutia môžete vyriešiť nasledujúce úlohy:

• odhaliť názor personálu na plánované a uskutočnené udalosti;
• vymieňať si informácie potrebné pri práci;
• diskutovať a analyzovať zložité situácie a problémy;
• výmena skúseností, zaujímavý vývoj;
• robiť rozhodnutia o zložitých otázkach;
• koordinovať akcie; rozdeliť úlohy s prihliadnutím na názory výkonných umelcov;
• monitorovať situáciu, kontrolovať realizáciu objednávok;
• rozvíjať obchodné kvality účastníkov (napríklad rozvíjať zručnosť prezentácie alebo vedenia diskusie);
• zvýšiť mieru motivácie (vďaka začleneniu personálu do rozhodovacieho procesu; vďaka schopnosti vysvetliť niektoré rozhodnutia);
• zlepšiť súdržnosť tímu.

V tomto článku sa budeme zaoberať praktickými nástrojmi na vybudovanie a implementáciu efektívneho systému stretnutí: typy stretnutí, ich ciele a obsah, postupy na prípravu, vedenie a analýzu. Pozrime sa na bežné chyby, pretože ten, kto je vopred varovaný, je ozbrojený. Pozastavíme sa aj nad problémami typickými pre stredne veľké spoločnosti a možnosťami stretnutí pri ich riešení. Na záver uvádzame niekoľko zaujímavých príkladov stretnutí z r zahraničné skúsenosti.

Keď už hovoríme o vývoji a implementácii systému stretnutí, poďme pochopiť, čo to je? systém je súbor prvkov, postavených podľa určitej štruktúry, za účelom riešenia hlavného cieľa. V tomto prípade sú prvkami stretnutia, ktoré sú vzájomne prepojené a zamerané na riešenie určitých problémov organizácie. Všetky stretnutia možno zhruba rozdeliť do štyroch typov:

• Operatívne
• Prehľady (súhrn)
• Vývojom
• problematické

Pozrime sa bližšie na každý typ stretnutia: ciele, frekvencia, postupy varovania, príprava a konanie stretnutia, činnosti, ktoré sa majú vykonať po stretnutí, a bežné chyby a ich dôsledky pre organizácie.

Operatívne stretnutia

Ciele a obsah operatívnych stretnutí:

1. Informovanie zamestnancov o novinkách, akciách prebiehajúcich v spoločnosti.
2. Diskusia a rozhodovanie o otázkach aktuálnych aktivít s prihliadnutím na názory účastníkov.
3. Výmena názorov a stanovovanie úloh, zadaní aktuálnych činností, koordinácia prác.
4. Overovanie (kontrola) pokynov z predchádzajúcich stretnutí.
5. Riešenie otázok účastníkov k aktuálnym aktivitám.
6. Ďalšie otázky (napríklad si môžete naplánovať vypočutie správy o konaní udalosti, napríklad účasti na výstave).

Ako často a ako dlho potrebujete organizovať operatívne porady?

Frekvencia je spravidla raz týždenne v trvaní 1 - 1,5 hodiny a denne v trvaní 10 - 15 minút.

Takzvané päťminútovky sú účinné na strednom stupni riadenia, napríklad ako forma porady na oddelení, kde všetci zamestnanci vykonávajú rovnaký druh práce.

Ako vykonať výstrahu. Dodatočné oznámenie nie je potrebné, pretože rozvrh (deň v týždni, čas, trvanie) je štandardný. Ak sa schôdze z vážnych dôvodov nemôže zúčastniť, účastník o tom informuje predsedu alebo tajomníka. Dôležité je nerušiť a neprekladať stretnutia, zvyšuje to disciplínu a dôležitosť týchto podujatí. Zamestnanci by si mali uvedomiť, že stretnutie nebude za žiadnych okolností zrušené.

Ako sa pripraviť na stretnutie. Pri príprave na stretnutie vedúci zostaví plán, v ktorom sú zaznamenané hlavné otázky, ktoré je potrebné prediskutovať.

Pre manažéra je užitočné mať samostatný zápisník stretnutí, kde si počas práce počas celého týždňa zapisuje otázky, ktoré treba na porade vzniesť, príprava sa potom ešte zjednoduší.

Polhodinu alebo hodinu pred stretnutím si manažér potrebuje preštudovať zápisnice z predchádzajúcich stretnutí, svoje poznámky za týždeň, čo vám umožní upraviť plán stretnutí.

Tajomník musí pripraviť priestory, poskytnúť zo stretnutia štandardné formy zápisnice, ak existuje.

Účastníci sa na stretnutie pripravujú vyplnením požadovaných formulárov a správ. Deň alebo dva pred stretnutím musia skontrolovať, či boli splnené všetky pokyny, predložiť plány a správy v písomnej forme.

Vedenie operatívneho stretnutia.

Program prevádzkovej porady je štandardný. Diskutuje sa o rovnakých otázkach a v rovnakom poradí. To udržuje poriadok a urýchľuje proces. Na konci stretnutia je lepšie položiť neštandardné otázky. Agendu je lepšie postaviť tak, aby čo najviac jednoduché otázky diskutované v prvej tretine stretnutia, je lepšie plánovať v strede stretnutia ťažké otázky a najzaujímavejšie a najpríjemnejšie otázky nechajte na konci stretnutia. Je to spôsobené vzormi v práci skupín, keď vrchol efektívnosti padá uprostred práce.

Líder je najaktívnejší, vedie proces a sleduje jeho produktivitu. Je dôležité, aby boli do diskusie zapojení všetci účastníci a pozorne počúvali. Facilitátor môže tento proces kontrolovať otázkami.

Po stretnutí tajomník by mal spracovať zápisnicu z porady a poslať ju všetkým účastníkom.

Typické chyby

- Operačné porady sa nekonajú vôbec.

Hlavným argumentom, ktorý človek počúva, je, prečo v prípade akýchkoľvek otázok ich rýchlo riešime individuálne s dodávateľom. Pri tomto prístupe (všetky problémy sa riešia tak, ako sa vyskytnú) sa až 20 % pracovného času venuje diskusiám a manažéri a skúsenejší zamestnanci sú často rozptyľovaní rôznymi zamestnancami pri rovnakých problémoch.

Organizácie, ktoré nemajú prevádzkové porady, majú tendenciu mať veľa problémov s podnikovou kultúrou. Existuje napríklad niekoľko skupín, z ktorých každá má svoju subkultúru, zamestnanci sú nejednotní, časté sú konflikty, rozšírené fámy, nevybuduje sa interakcia medzi oddeleniami, strácajú sa informácie.

Ďalším častým problémom organizácií, ktoré nepraktizujú operatívne porady, je nízka zvládnuteľnosť a nízka autorita vedúceho. Personál málokedy vidí a počuje svojho lídra, nerozumie tomu, čo robí, nepozná aktuálne priority. Tým sa vzťah manažéra a podriadeného stále viac vzďaľuje, vzniká pocit odcudzenia, kedy so svojimi problémami bojuje každý sám. Úlohy manažmentu sa neplnia a stáva sa, že vedúci z obáv, že jeho úloha bude ignorovaná, dáva čoraz menej pokynov.

- Nedodržiava sa prísny harmonogram konania stretnutí.

Stretnutia sa napríklad nekonajú každý týždeň, ale z času na čas v rôzne dni v týždni iný čas... To vedie v prvom rade k zníženiu disciplíny. S týmto prístupom je veľmi ľahké úplne sa vyhnúť stretnutiam s odvolaním sa na skutočnosť, že tento čas už bol určený. dôležité stretnutie, rokovania alebo niečo iné. Napätý harmonogram znemožňuje preskočiť stretnutie. Pravidelné porady v ten istý deň v týždni zamestnancov disciplinujú, nútia pracovať, rovnomerne rozdeľujú pracovnú náplň, pretože každý týždeň je potrebné o týchto úlohách referovať, takže nepríjemnú, nezaujímavú alebo náročnú prácu nie je možné odložiť na neskôr .

- Stretnutia sú príliš dlhé.

Stáva sa to z niekoľkých dôvodov:

• Stretnutie je slabo pripravené, nie je vypracovaný plán, o problémoch sa diskutuje, nerobí sa záznam, niektoré témy sa rozoberajú viackrát.
• Líder necíti, kedy je potrebné ukončiť diskusiu alebo ju premeniť na konštruktívny kanál. Stáva sa to vtedy, ak vodca nie je pripravený urobiť rozhodnutie alebo má príliš liberálny štýl riadenia alebo nemá schopnosti viesť skupinové diskusie.
• Na stretnutie sa prinesú drobné záležitosti, ktoré sa dajú ľahšie a rýchlejšie vyriešiť na individuálnej báze.
• Stretnutie nie je dostatočne obchodného charakteru, účastníci sa rozprávajú len o obchodných témach.

Odstránenie všetkých vyššie uvedených dôvodov je v bezprostrednej kompetencii vedúceho – vedúceho stretnutia.

Dôležité je tiež pozvať na stretnutie optimálny počet účastníkov. Za optimálne sa považuje účasť 6-10 osôb na stretnutí. V menšej skupine nie je stretnutie niekedy dostatočne obchodného charakteru a účastníci často nemajú dostatok informácií na rozhodnutie, pri väčšej skupine je ťažšie zvládať proces diskusie, vznikajú paralelné diskusie a niektoré účastníkov sú rozptýlené.

- Prijaté rozhodnutia nekontrolované

Často sa stáva, že porada prebehla, padlo rozhodnutie, všetci sa cítia spokojní a idú na svoje pracoviská robiť aktuálny biznis. Každý akosi zabúda na prijaté rozhodnutia.

Najjednoduchším spôsobom, ako dosiahnuť zvýšenú ovládateľnosť (t. j. zvýšenie percenta plnenia prijatých rozhodnutí), je zaviesť formu kontroly nad pokynmi a zaradiť postup podávania správ o pokynoch do zasadacieho poriadku. Ak je úloha zadaná na jednom stretnutí, interpret musí vedieť, že v určenom čase bude vykonanie skontrolované a bude sa musieť všetkým hlásiť.

Taktiež dôvodom nesplnenia príkazu je nedostatok lehoty a čo sa tiež stáva, ani exekútora. Zvyčajne sú takéto pokyny nasledovné: "Je potrebné uviesť odkaz na dynamiku predaja." kto potrebuje? Kedy? V dôsledku toho má každý právo myslieť si, že úloha mu nebola zverená.

- Stretnutie sa začína v nesprávny čas

Ak vedúci čaká, kým sa všetci stretnú, a až potom začne stretnutie, veľmi rýchlo to odradí celý tím. Meškania sú čoraz väčšie a niekedy to príde tak, že musíte zavolať zamestnancom a pozvať všetkých osobne. Problém je vyriešený celkom jednoducho. Raz budete musieť informovať personál, že teraz nebude na nikoho čakať a meškanie bude považované za porušenie disciplíny. Potom musíte prísne dodržiavať uvedenú zásadu. Navyše je dôležité, aby pre nikoho neexistovali žiadne výnimky, aj keď ide o vedúceho zamestnanca alebo by mal hovoriť ako prvý. Keď zamestnanci pochopia, že zámery manažéra sú pevné, meškanie postupne prestane.

Podávanie správ (súhrnné) stretnutia.

Ciele a obsah reportovacieho stretnutia:

1. Zhrnutie (vrátane finančných výsledkov činnosti) práce firmy pre určité obdobie(mesiac, štvrťrok, rok).
2. Vypočutie správ od manažérov o vykonanej práci.
3. Stanovenie úloh na nové obdobie.
4. Schvaľovanie plánov práce.

Trvanie a frekvencia: Odporúča sa organizovať takéto stretnutia na začiatku každého vykazovaného obdobia (raz za mesiac alebo štvrťročne) s celkovým trvaním 1,5 – 2,5 hodiny. Odporúča sa usporiadať dve záverečné stretnutia – jedno o správach a druhé o plánoch.

Upozornenie:

Tajomník týždenne informuje účastníkov o dátume, čase, trvaní a programe stretnutia, zhromažďuje od účastníkov dokumenty, ktoré je potrebné predložiť na porade a v prípade potreby ich zasiela ostatným účastníkom. Študijné práce musia byť účastníkom doručené najneskôr 1 deň pred stretnutím.

Ako sa pripraviť na záverečné stretnutie. V rámci prípravy na stretnutie facilitátor vypracuje plán a program. Je potrebné vopred (na operačných stretnutiach) vysledovať proces prípravy na záverečné stretnutia, získať a vopred analyzovať finančný výkon... Dôležitá je aj príprava na stanovenie nových cieľov na ďalšie obdobie.

Vedúci oddelení by mali pripraviť správy a návrhy plánov stretnutia.

Po stretnutí dôležité je vykonať úpravy správ a plánov, odsúhlasiť a schváliť plány, zaslať schválené dokumenty všetkým účastníkom.

Bežné chyby

- V organizácii v zásade neexistujú žiadne plány a správy.

Mnohí manažéri sa domnievajú, že plány a výkazy sú len základy minulosti, nevedia tento nástroj využiť nielen na stanovovanie cieľov a hodnotenie dosiahnutých výsledkov, ale ani na motiváciu zamestnancov.

- Manažéri informujú o vykonanej práci, ale o plánoch sa na poradách nehovorí.

V tomto prípade máme do činenia s typický príklad reaktívne ovládanie. Keď sa niečo stane, nasleduje reakcia. Je jasné, že v tomto prípade je ťažké hovoriť o manažmente ako takom. Zamestnanci sa sami rozhodujú, čo urobia, a manažér iba vyhodnocuje, čo sa stalo. Prirodzene, nie vždy je s výsledkom spokojný.

- Správy a plány sa vypracúvajú vo voľnej forme, je ťažké ich porovnávať a konsolidovať do jedného dokumentu.

Posudzovanie správ je náročné, pretože sa používajú rôzne metriky. Zamestnanci tak môžu používať metriky, ktoré sú pre nich prospešné, a dobre podávať správy. Manažér je často zavádzaný a nevie adekvátne posúdiť vykonanú prácu.

Rozvojové stretnutia

Ciele a obsah rozvojových stretnutí:

1. Identifikujte a diskutujte o naliehavých problémoch.
2. Rozvíjajte možné riešenia problémov.
3. Diskutujte o spôsoboch možného rozvoja organizácie (ciele, stratégia).
4. Diskutujte o iných problémoch strategický manažment.

Trvanie takýchto stretnutí závisí od diskutovaného problému a trvá spravidla 1 až 3 hodiny. frekvencia - podľa potreby, nie však menej ako 2-krát ročne.

Upozornenie:

Tajomník týždeň vopred oznámi účastníkom dátum, čas, trvanie a program rokovania. Tajomník zhromažďuje od účastníkov dokumenty, ktoré je potrebné predložiť na porade, a v prípade potreby ich zasiela ďalším účastníkom. Podklady na štúdium musia byť účastníkom doručené najneskôr 2-3 dni pred stretnutím.

Príprava na rozvojové stretnutie by mal byť dostatočne vážny. Hlavnou vecou je určiť, aký výsledok by sa mal dosiahnuť z diskusie, aby sa jasne stanovili ciele stretnutia. Ďalej vyberte adekvátne metódy riešenia zadaných úloh. Na organizáciu stretnutia môžete pozvať vedúceho tímu. Špeciálne pre takéto stretnutia sa pripravujú analytické prehľady, tabuľky, grafy, a to z hľadiska interných ukazovateľov aj vývoja trhu.

Akcie po stretnutí:

Všetko, čo bolo vyvinuté počas stretnutia, by sa malo zaznamenať a zhrnúť po stretnutí, aby ste ho mohli použiť pri rozhodovaní. Potom zašlite schválené dokumenty všetkým účastníkom.

Typické chyby

Rozvojové stretnutia sú najčastejšie zle pripravené, účastníci nemajú potrebné informácie a manažérske znalosti a nerozumejú podstate strategického riadenia. Ak niekoľko takýchto stretnutí nevedie ku konkrétnym výsledkom, manažéri majú tendenciu ich odmietať a robiť strategické rozhodnutia sami alebo s 1-2 rovnako zmýšľajúcimi ľuďmi.

Problematické stretnutia

Ciele a obsah problematických stretnutí:

1. Rozhodnite sa o miestnej otázke.
2. Diskutujte o situácii.
3. Uskutočnite brainstorming, zbierajte návrhy na akúkoľvek tému.

Trvanie a frekvencia. Problémové stretnutia trvajú od 30 minút do jednej hodiny a konajú sa podľa potreby.

Upozornenie:

O dátume, čase a prerokúvanej problematike informuje tajomník účastníkov 1-2 dni pred stretnutím. Sekretárka pripravuje Požadované dokumenty v mene hlavy.

Školenie. V rámci prípravy na stretnutie facilitátor zostaví plán stretnutia a zvolí formu (diskusia, brainstorming, skupinový rozhovor, vyplnenie dotazníkov, prezentácia).

Účastníci stretnutia pripravujú svoje nápady a návrhy na tému stretnutia.

Akcie po stretnutí:

Typické chyby

Problémové stretnutia sa využívajú pomerne zriedkavo, aj keď majú dobrý potenciál nielen ako nástroj na riešenie konkrétneho problému, ale aj na zvýšenie súdržnosti skupiny a vytvorenie jednotného koncepčného poľa.

Teraz prejdime k výzvam, ktorým čelí väčšina stredne veľkých spoločností. Pozrime sa na ne vo svetle toho, čo už o stretnutiach vieme a rozhodnime sa, ktoré stretnutia nám môžu pomôcť pri práci na konkrétnom probléme. Hlavné problémy teda možno opísať ako „nepotizmus“, kríza rastu a stagnácia.

"nepotizmus" charakteristický pre firmy v štádiu ich vzniku a prejavuje sa v úzkych vzťahoch medzi členmi tímu. Takmer všetky rozhodnutia sa robia mimo Pracovné vzťahy... „Stretnutia“ vznikajú spontánne a majú charakter priateľskej komunikácie a diskusie o vznikajúcich problémoch pri šálke čaju a v prípade riešenia operatívnych záležitostí sa redukujú na „stretnutia“ na chodbe. Dôsledkom toho je strata kontroly nad procesmi a nízka miera zodpovednosti ( "Už sme o tom diskutovali"...« Súhlasil som s ním a on…»… atď.). Aké sú súčasti systému stretnutí v tejto fáze? Vzhľadom na vyššie uvedené je nevyhnutné zriadiť pravidelné operatívne stretnutia s určením termínov zodpovedných za určité úlohy. Ak máte úzky tím, problémové stretnutia budú užitočné pri riešení zložitých problémov, ktorým čelí rodiaci sa podnik. A samozrejme nemožno ignorovať rozvojové stretnutia, ktoré o tejto fáze sa môže vykonávať častejšie ako zvyčajne, napríklad raz za štvrťrok.

Spoločnosti, ktoré sa rýchlo rozvíjajú, strácajú existujúce väzby, nemajú čas prispôsobiť sa novým podmienkam a čelia im kríza rastu... Kríza rastu sa prejavuje vtedy, keď sa pomer „starých“ a nových zamestnancov približne vyrovná. Dôsledkom toho je erózia firemnej kultúry a nesúlad v interakcii oddelení. Stretnutia majú len operatívny charakter, nemajú vysvetľujúce a informačné funkcie. V tejto fáze je dôležité organizovať problémové stretnutia. Štruktúrovaná diskusia, výmena skúseností pomôže novým zamestnancom rýchlo sa dostať do tempa, naučiť sa určité pravidlá a predpisy prijaté vo firme a (a to je nemenej dôležité) osvedčiť sa.

Ďalší vývoj môže viesť k stagnácia, stav stagnácie, ktorý firma často zažíva v štádiu „byrokratizácie“. V takýchto spoločnostiach sa stretnutia konajú systematicky, ale neprinášajú požadovaný výsledok. prečo? Pre jasné a regulované kroky v spoločnosti už nevidia perspektívu rozvoja. Návrhy na zlepšenie aktivít, tvorivosť k riešeniu výrobných problémov často „hasí“, nakoľko porušuje bežný, zaužívaný poriadok. V takejto situácii môžu stretnutia pôsobiť ako nástroj boja proti stagnácii a stagnácii. Oplatí sa k nim pozvať rôznych odborníkov (na informačné technológie, o podnikových procesoch, optimalizácii výroby), ktorí sa budú môcť pozrieť na situáciu z nového uhla pohľadu; využívať nové prístupy (napríklad organizovať pravidelné terénne stretnutia o stratégii alebo skupinách na riešenie problémov), pozývať trénerov – moderátorov. Do popredia by malo prísť hľadanie riešení, ktoré dokážu firmu posunúť zo zeme, dať jej nový dych, možnosť posunúť sa na kvalitatívne novú úroveň.

Pri budovaní systému stretnutí je v prvom rade potrebné definovať ciele systému a na základe týchto cieľov určiť, koľko a akých stretnutí je potrebné vo firme uskutočniť a ako budú vzájomne prepojené.

Účel systému stretnutí si určuje každá organizácia v závislosti od cieľov a zámerov spoločnosti. Napriek tomu, že ciele stretnutí sú pomerne štandardné, každá spoločnosť má momentálne svoje priority a podľa toho sa aj ciele stretnutí líšia. Napríklad v štádiu vzniku firmy sú hlavnými cieľmi meeting systému vypracovanie stratégie rozvoja a budovanie tímu, súdržnosti. Pri implementácii zmien bude hlavný dôraz kladený na šírenie informácií v rámci spoločnosti a dosah.

Navyše pri budovaní poradového systému je potrebné brať do úvahy špecifiká každej úrovne riadenia. V srdci stretnutí najvyššia úroveň("predstavenstvo") je vývoj a úprava strategické rozhodnutia a kontrolu nad ich implementáciou. Ciele stretnutí s manažérmi oddelení sú zároveň predovšetkým v prekladaní týchto rozhodnutí, schvaľovaní operatívnych úloh. Na úrovni oddelenia majú porady orientačný charakter, väčšina záležitostí sa rieši okamžite. Dôležité je zbierať informácie „z polí“, oznamovať výsledky práce, kalkulovať konkrétne akcie.

Prvky systému stretnutí (samotné stretnutie) sa líšia zložením účastníkov, úlohami na riešenie, frekvenciou, fixovaním výsledkov atď. Požadovaný pohľad sa určuje na základe cieľov systému a konkrétnych úloh pre túto skupinu stretnutí. Napríklad denné plánovacie porady na oddeleniach zahŕňajú prítomnosť všetkých zamestnancov oddelení, kontrolu podľa štandardnej formy kľúčových ukazovateľov a sú zamerané na riešenie prevádzkových problémov. A napríklad pre finančný úsek má veľký význam informačná funkcia, t.j. pokrytie nových legislatívnych aktov, diskusia a výmena informácií o vznikajúcich problémoch. Takéto stretnutia si vyžadujú predbežnú prípravu dokumentov a faktov.

Ďalej musíte určiť, ktoré stretnutia sú navzájom prepojené, ako sa navzájom ovplyvňujú. Napríklad týždenné stretnutia oddelení by sa mali konať neskôr (včas) po operačných stretnutiach s prvou osobou, aby vedúci oddelení mohli rýchlo šíriť prijaté informácie.

Ak už má spoločnosť vyvinutý určitý systém stretnutí, potom na zlepšenie jeho efektívnosti je potrebné ho pravidelne (napríklad raz za dva roky) auditovať, identifikovať a odstraňovať úzke miesta. Niektoré stretnutia môžu stratiť svoj význam a má zmysel ich opustiť, pri iných možno bude potrebné zmeniť formát alebo frekvenciu konania. Je tiež dôležité skontrolovať zloženie účastníkov stretnutia, pretože každá spoločnosť prechádza časom štrukturálnymi zmenami.

Prvé stretnutia na nová schéma by sa mali monitorovať a analyzovať podľa nasledujúcich kritérií:

• Základné pravidlá(sú pozorované všetkými členmi skupiny)
• Protokol (kto a ako ho vykonáva)
• Účasť (všetci účastníci sú zapojení do procesu diskusie)
• Časový parameter (či účastníci dodržiavajú všeobecné časové rámce a predpisy, ako sa riešia problémy, ktoré si vyžadujú ďalšie zváženie).
• Konfliktné situácie a súlad podnikateľská etika(do akej miery sa prejavujú v procese diskusie, ako sa riešia.)

Po analýze prvých stretnutí môže byť potrebné vykonať úpravy a doplnky. Často to súvisí so špecifikami práce účastníkov stretnutia. Napríklad predajcovia, ľudia, ktorí vedia dobre a veľa rozprávať. Niekedy pre pekné slová je takmer nemožné rozoznať skutočnú činnosť. Preto je dôležité ich čo najviac priblížiť faktom a štatistikám. Na druhej strane, pracovníci výroby sa často zameriavajú na konkrétne úlohy, niekedy ich treba prepnúť na diskusiu o perspektívach rozvoja a strategických úlohách. Na analýzu stretnutí Vám ponúkame určitý formulár (príloha).

Zdokumentované výsledky porady slúžia ako zdroj analýzy fungovania poradového systému a spoločnosti ako celku. Môžete sledovať účinnosť nasledujúcich bodov:

• Prijaté rozhodnutia (konkrétnosť prezentácie, jednoznačná formulácia, absencia rozhodnutí duplikujúcich už schválené organizačné normy)
• Termíny a dodržiavanie
• Vykonávanie disciplíny

Na záver by som chcel upozorniť na niekoľko zaujímavých metód vedenia stretnutí.

Napríklad v Spojených štátoch amerických sa praktizuje metóda zvyšovania efektivity stretnutí, ktorá spočíva v tom, že seriózny človek príde na stretnutie v obleku s kufríkom. Sedí na jedno z voľných miest a... už nič nerobí a nepovie. Nikto ho nepredstavuje a nevysvetľuje situáciu. Istý čas mlčia aj iní a očakávajú, že budú počuť štandardné reči o perspektívach. Výsledkom je, že po určitom období sami zamestnanci prevezmú iniciatívu a začnú diskutovať o svojich naliehavých problémoch, ale prítomnosť tak dôležitej a tajomnej osoby ich zmobilizuje a nastaví prísny, oficiálny tón. V našich podmienkach môžete prítomnú osobu nejakým spôsobom označiť napríklad za externého konzultanta a zvolať publikum, aby prediskutovalo plánované záležitosti. Účinok je zvyčajne úplne rovnaký.

Japonská metóda rozhodovania „Ringese“ spočíva v tom, že dokument nie je prijatý, kým sa k nemu nevyjadria všetky divízie a zamestnanci, ktorí sú s ním nejakým spôsobom spojení. To vám umožňuje vziať do úvahy všetky možné faktory, po ktorých sa prijíma ako ústava a už sa nemení. To zapadá do kultúrnych tradícií krajiny, vrátane kultúry riadenia. V kontexte rozvoja podnikania u nás je táto metóda čiastočne implementovaná v rámci aktivít organizačného rozvoja. Napríklad pri riešení problému optimalizácie obchodných procesov možno zhromaždiť zamestnancov všetkých oddelení zúčastňujúcich sa na jednom obchodnom procese. Ak ide o predaj, zoznam účastníkov môže byť nasledovný: generálny riaditeľ, Obchodný riaditeľ, obchodné oddelenie, účtovné oddelenie, skladníci. Celý proces predaja je prediskutovaný a dohodnutý do najmenších detailov. Kto, ktoré oddelenie a koľko je zodpovedný za ten či onen prvok obchodného procesu. Kto, kedy, komu a akou formou dáva pokyny, rozkazuje. Aké dokumenty a v akej forme by sa mali vypracovať. V procese takejto práce sa riešia hlavné rozpory medzi oddeleniami a prijíma sa konečné rozhodnutie o tom, ako je ten alebo ten proces vybudovaný. Prirodzene, v priebehu času so zmenou vnútornej štruktúry spoločnosti môže dôjsť k zmenám v technológii činnosti, ale dovtedy zostáva dohodnutý obchodný proces nezmenený a rešpektovaný všetkými účastníkmi.

Stretnutia – meditácie: ponorenie sa do určitého emocionálneho stavu, v ktorom si účastníci predstavujú napríklad obrázky budúcnosti firmy alebo spätný proces, kedy sa účastníci zo splnenej nádhernej budúcnosti pozerajú do súčasnosti – to je ďalší neštandardný prístup. Takéto spoločné akcie stmelia kolektív, zamestnanci majú spoločné zážitky. Zvláštnosťou tejto metódy je schopnosť vidieť organizáciu s nový bod vízie, presahujú štandardné vnímanie. Táto metóda vhodné na problémové stretnutia a rozvojové stretnutia. Praktizujú ho konzultanti na seminároch organizačného rozvoja pri tvorbe vízie do budúcnosti a poslania spoločnosti.

Ďalším prístupom k vedeniu stretnutí je veľmi prísna regulácia a zavedenie pravidiel, ktoré sa za žiadnych okolností nesmú porušovať. Napríklad každý účastník dostane presne tri minúty, počas ktorých musí podať správu o výsledkoch práce svojej jednotky za týždeň. Zároveň nie je nijako obmedzený vo fondoch. Môže prísť s vytlačenými polotovarmi, môže kresliť na tabuľu, môže rozdávať účastníkom tabuľky. Hlavná vec je dodržať tri minúty. Alebo sa zavádza pravidlo, že na každom stretnutí je každý účastník povinný podať 3 návrhy na zlepšenie práce spoločnosti. Alebo nahláste 3 svoje úspechy za posledný týždeň. Niekedy sa stretnutia konajú v stoji v miestnosti bez stoličiek. Potom, čo si účastníci osvoja niektorú z týchto metód vedenia stretnutí, začne na nich pôsobiť silne mobilizujúco, dodáva im energiu.

Preskúmali sme teda praktické nástroje na vybudovanie efektívneho mítingového systému s prihliadnutím na špecifiká stredných podnikov, uviedli niekoľko zaujímavých príkladov konania stretnutí zo zahraničných skúseností. Sme si istí, že ak teraz pristúpite k budovaniu rokovacieho systému s existujúcimi znalosťami a kreativitou, budete si môcť vytvoriť vlastné metódy na zvýšenie efektivity ako samotného rokovacieho systému, tak aj podnikania vašej spoločnosti ako celku.

Dodatok

Kontrolný formulár objednávky

na základe výsledkov operatívneho stretnutia "___" ___________200_

Sekcie v kontrolnom zozname je možné vybrať v závislosti od potreby kontroly určitých problémov a v závislosti od špecifík organizácie.

Ak sa úloha nesplní, urobí sa poznámka o posunutí termínu alebo o sankciách. Pri sumovaní výsledkov za dané obdobie môže byť užitočné analyzovať, kto najčastejšie nedodržal termíny alebo nezvládol danú úlohu. Niekedy sa na základe takýchto údajov dá posúdiť profesionálna nevhodnosť - zaznamenávajú sa úlohy, ako aj kvalita a načasovanie ich vykonania. Analýza týchto formulárov nám tiež umožňuje vyvodiť závery o pracovnej záťaži zamestnancov, možno niekto nezvláda úlohy kvôli tomu, že je preťažený a fyzicky nemá čas, zatiaľ čo niekto iný je vyťažený len na polovicu.

Dodatok

Hodnotenie efektívnosti porady