Dôležitým faktorom konkurencieschopnosti podniku je lojalita zamestnancov. Lojalita voči zamestnávateľovi. Čo to je? Čo je to lojalita spoločnosti k personálu

Zmienka o takej kvalite, ako je lojalita, nenájdete v každom životopise. Práve túto vlastnosť si však zamestnávatelia veľmi vážia a personalisti si na ňu dávajú pozor pri osobnom stretnutí s kandidátom. Môžeme povedať, že lojalita je jednou z najdôležitejších zložiek „kandidátskeho minima“, teda minimálneho súboru zručností, schopností a vlastností, ktoré uchádzač o zamestnanie potrebuje pre úspešné zamestnanie.

Vernosť pre sarplatu?

Každý rok sa po celom svete uskutočnia milióny rozhovorov. Veľké množstvo špecialistov chce výmenou za svoj čas, odbornú zručnosť a spoľahlivosť získať materiálnu stabilitu, vyhliadky na odborný a kariérny rast, možnosť sebarealizácie (všetci naraz alebo samostatne). Mnoho spoločností zároveň hľadá špecializovaných odborníkov. Veľmi často sa však stáva, že firmy a kandidáti sa míňajú. Personalisti sú nútení odmietať kandidátov, zatiaľ čo uchádzači o prácu sú nútení odmietať návrhy. A jedným z najdôležitejších dôvodov tohto rozporu je nedostatok lojality medzi kandidátmi. Čo sa skrýva za týmto slovom?

Čo dáva lojalita?

Pri nedostatku pracovných miest v niektorých profesijných oblastiach si firmy uvedomili, že si môžu dovoliť byť selektívni, neunáhliť sa v rozhodovaní, dôkladne otestovať kandidátov a zároveň venovať väčšiu pozornosť cieľom, ktoré si špecialista stanovuje. sám seba, jeho ochotu pracovať na určitej pozícii v tejto konkrétnej organizácii. Pre každú sebavedomú spoločnosť je totiž dôležité nielen získavať zamestnancov, ale pozývať do svojich radov aj špecialistov, ktorí budú na ich mieste a neutečú pri prvej ponuke konkurencie.

Elena Tafintseva, zástupkyňa riaditeľa pre ľudské zdroje spoločnosti Sellwin „Zamestnanecká lojalita je v prvom rade postoj k firme, úprimné akceptovanie všetkých zaužívaných i nevyslovených pravidiel interakcie a vzťahov, ktoré sa vo firme vytvorili, ako aj postoj k práci vo firme nielen ako k príležitosti zabezpečiť zdroj príjmu. Lojálna zamestnankyňa nie je výlučne v obchodnom vzťahu, ale prejavuje k nej aj pocity náklonnosti, založené na rešpekte k zakladateľom spoločnosti, empatii k štýlu podnikania a v dôsledku toho sa latentne stáva lojálnym k spoločnosti a spája s tým svoju budúcnosť.

Tento pocit nastáva vždy, keď spoločnosť ponúka viac než len obchodný vzťah. Všetko je tu zamerané na vytváranie pocitov v týchto vzťahoch “.

Lojálny zamestnanec bude racionálne pristupovať k vlastným potrebám a príležitostiam, ktoré mu zamestnávateľ môže poskytnúť, bude chápať ťažkosti firmy, bude pripravený investovať do spoločnej veci a nebude sa od 9. do 18. hodiny len tváriť, že si plní svoje povinnosti. V ideálnom prípade bude pre takéhoto špecialistu ich vlastný úspech neoddeliteľne spojený s úspechom spoločnosti. A ešte jeden veľmi dôležitý bod v pohľade zamestnávateľa na lojalitu: lojálny zamestnanec nemal by klásť hmotnú otázku do centra svojho vzťahu k zamestnávateľovi, keďže uvedomenie si jeho dôležitosti pri dosahovaní celkového úspechu a dobrých vzťahov v kolektíve je pre neho nemenej dôležité ako výška odmeny.

Kto a ako posudzuje spoľahlivosť kandidáta?

Hodnotenie lojality pripadá predovšetkým na personalistov. Úlohou HR manažérov je vyradiť nedostatočne motivovaných zamestnancov, aby na nich nestrácali čas riadenia. A na to nepotrebujete ani žiadne špeciálne techniky či triky.

„Je možné predvídať, či bude kandidát lojálny k spoločnosti aj v budúcnosti, a to je potrebné urobiť už vo fáze zoznámenia a predtým, ako zamestnanec získa prácu vo vašej spoločnosti, - hovorí Elena Tafintseva... - Už samotný životopis, ktorý naznačuje obdobia práce v spoločnostiach, ako aj motívy prestupov, môže veľa napovedať. Otázky z bloku Motivácia budú môcť počas pohovoru napovedať, ako hodnotí svoju prácu v predchádzajúcej spoločnosti, čo človeka motivuje pri hľadaní nového zamestnania a tiež aké sú pre človeka skutočné hodnoty v živote. Myslím si, že emocionálnu zložku netreba zanedbávať. Na úrovni pocitov je skúsený recruiter celkom schopný cítiť „svojho človeka“ alebo nie, aj keď osoba plne spĺňa požiadavky na odbornú spôsobilosť. Bude to pre vás pomôcka, ako rozlíšiť zdravý záujem kandidáta o spoločnosť s dobrým imidžom pre dlhodobý, plodný a vzájomne výhodný vzťah od túžby „ubrať smotanu“ v podobe konkurencieschopného platu a atraktívnosti sociálny balíček, a to je jediný motív, aby takýto zamestnanec pracoval vo vašej spoločnosti “ ...

Samozrejme, mnohí žiadatelia sa stali natoľko gramotnými, aby prišli s nejakou presvedčivou „legendou“ v prípade, že podľa ich skúseností nejde všetko hladko. A tiež si nacvičte svoj prejav, aby ste z neho odstránili negatívne konotácie a opíšte svoje prechody neutrálnym štýlom. Takíto špecialisti dávajú personálnym manažérom predtým zapamätané frázy. Málokto sa však dokáže vžiť do roly natoľko, aby uveril vlastnej fantázii.

Zamestnávatelia často uvádzajú „ iskrička v očiach», Čo od uchádzačov očakávajú, teda záujem kandidáta o prácu, jeho motiváciu pre úspešnú prácu, pre rozvoj, ktorý je prínosom pre firmu aj pre neho osobne. Samozrejme, že takýto záujem chce u potenciálneho zamestnanca vidieť každý konkrétny zamestnávateľ. Niektorí z uchádzačov, ktorí nie sú pri hľadaní príliš prieberčiví, sú však pripravení povedať zamestnávateľovi čokoľvek, aby nezostali doma, ale aby sa v prvom rade zamestnali. Po usadení sa bez prílišného namáhania dostávajú zaručený plat a aktívne sa obzerajú. Platí to najmä pre takzvaných skokanov, ktorí často menia zamestnanie.

Pre zamestnávateľa bude strata času prijímať takýchto zamestnancov. Preto je pre skúsených HR-špecialistov také dôležité rozlíšiť skutočnú „iskru v očiach“ od peňažného úroku alebo túžby usadiť sa na „teplom mieste“, aby sa „príliš nenamáhali“.

Vernosť neexistuje ako kvalita sama o sebe dôležité vo vzťahu k tejto konkrétnej spoločnosti... Práve nevhodnosť uchádzača s požiadavkami tejto konkrétnej spoločnosti, jeho neochota či neschopnosť zniesť sa s jej pravidlami sa stávajú dôvodom odmietnutia v prípadoch, keď uchádzač plne spĺňa požiadavky na voľné pracovné miesto z hľadiska odborných kvalít. Takýto človek totiž nemusí dobre spolupracovať s vedúcim, nevstupovať do tímu, čo bude znepríjemňovať kolegov aj jemu samotnému. Toho istého kandidáta však môže horlivo prijať iná spoločnosť s inou firemnou kultúrou a hodnotami.

Čo si myslia žiadatelia?

Lojalita v chápaní kandidátov je trochu odlišná od jej chápania zamestnávateľmi. Veľa zamestnancov je pripravených svedomito a poctivo pracovať v organizácii, vynakladať svoju energiu a kreativitu na realizáciu plánov firmy a byť lojálni k firemnej ideológii, avšak len s primeranou návratnosťou od firmy. Navyše sa táto „primeraná návratnosť“ v ponímaní rôznych ľudí líši. Niektorým stačí, že firma dodrží vecné dohody a vypláca mzdy načas. Zároveň môžu byť zamestnanci pripravení pracovať nadčas bez toho, aby požadovali dodatočné platby, nechodili roky na dovolenku a nespĺňali podmienky na významné povýšenie. Ale povedzme si úprimne: takýchto trpezlivých zamestnancov rapídne ubúda a zoznam úkonov, ktoré musí firma urobiť, aby jej bol personál lojálny, sa predlžuje. Tu sú príklady požiadaviek: kariérny postup, možnosť študovať na náklady firmy, platenie dobrovoľného zdravotného poistenia, poskytnutie dodatočnej dovolenky... Každý zamestnanec má svoj zoznam. Ak spoločnosť spĺňa požiadavky, zamestnanec pracuje v dobrej viere. Ak firma poruší svoje povinnosti, lojalita k nej sa môže vytratiť a nedá sa povedať, že to nebolo opodstatnené, pretože nikto nebude rád pracovať za polovičný plat a/alebo dostávať svoje ťažko zarobené peniaze raz za pol roka.

Elena Tafintseva: „Každá spoločnosť má individuálny prístup k implementácii vernostných programov medzi svojimi zamestnancami. Koniec koncov, tento koncept je úzko spätý s firemnou kultúrou spoločnosti. V každom prípade sa starostlivosť o človeka v tej či onej miere dá vysledovať ako červená niť. Spoločnosti, ktoré si nebudujú lojalitu zamestnancov, sa vystavujú väčšiemu riziku. Nelojálny zamestnanec totiž k firme nepociťuje žiadne zvláštne väzby a je oveľa rýchlejšie a jednoduchšie z firmy odísť bez zbytočných výčitiek a výčitiek.

Oblasti formovania lojality možno rozdeliť zhruba na dve: materiálne výhody a schopnosti zamestnancov.

V prvom prípade má zamestnanec pocit, že má stabilný plat, dostupnosť kompenzačných balíčkov, zdravotné poistenie, platbu za kondíciu a iné. Ale ak neexistuje žiadna druhá zložka formovania lojality, potom to bude fungovať, kým sa z trhu práce nedostane vyššia ponuka. Druhá nuansa niekedy drží zamestnanca viac - to sú príležitosti. To môže zahŕňať čokoľvek: od funkcionality, ktorá je oveľa zaujímavejšia ako v iných spoločnostiach, širšie právomoci na tejto pozícii, kompetencie priameho nadriadeného, rýchlosť rozhodovania o všetkých záležitostiach v spoločnosti, účasť na rôznych projektoch, možnosti až po štúdium na úkor spoločnosti k skutočným kariérnym príležitostiam a poskytovaniu podielu v podniku.

V ideálnom prípade je potrebné zachovať rovnováhu a poskytnúť komplex týchto dvoch oblastí pre formovanie lojality zamestnancov, ako sa to deje v súčasnosti v našej spoločnosti.

Prečo to vôbec potrebujete? Od 3,5 tis až 50 tisíc dolárov môže spoločnosť ušetriť zvýšením úrovne lojality zamestnancov. V tomto rozsahu stojí podnik prepustenie a následný nábor a výcvik nového člena tímu.“

Vo všeobecnosti je z pohľadu kandidátov všetko jednoduché: lojalita je produkt, ktorý spoločnosť dostáva výmenou za určité záruky, predovšetkým hotovosť. Nemá zmysel uvádzať takú kvalitu, ako je lojalita, v životopise na uverejnenie na stránke. V skutočnosti, ako je uvedené vyššie, toto slovo má význam iba vo vzťahu ku konkrétnej spoločnosti. Ak uvažujete o tom, že týmto slovom zvýrazníte svoj záujem zaslaním životopisu na určitú pozíciu, potom opäť čl O Malo by sa to urobiť nie v životopise, ale v sprievodnom liste. Ešte lepšie, deklarujte to na pohovore.

Dôvody nelojálnosti

Treba priznať, že v kontexte ekonomickej recesie (a dlhotrvajúcej krízy pracovných miest na trhu práce) sa problém lojality ešte viac vyostril. A dôvod je v mnohých prípadoch rovnaký – neférový prístup zamestnávateľov k uchádzačom: prechádzajú z oficiálneho platu na „obálky“, nesprávne platia sľúbené percentá, neposkytujú zaslúžené povýšenie, odmietajú vypracovať pracovnú zmluvu, zaplatiť plnú mzdu atď. atď.

„Zamestnanec bude lojálny, ak pochopí, že môže dôverovať spoločnosti, cítiť ochranu, dôstojnosť a dôveru, cítiť skutočné výhody, ako aj privilégiá vo vzťahu k spoločnosti v porovnaní s ostatnými zamestnancami pracujúcimi v iných spoločnostiach, - istá Elena Tafintseva, zástupkyňa riaditeľa pre ľudské zdroje spoločnosti Sellwin . - Bude sa cítiť ako súčasť jedného veľkého systému, v ktorom zastáva dôležité miesto. A zamestnanci budú zase v takejto situácii pripravení požičať svoje rameno spoločnosti v prípade dočasných ťažkostí.

Vedomá voľba

Renomovaní zamestnávatelia radšej vidia na svojich pracoviskách lojálnych a čestných zamestnancov. Tí, ktorí zase dajú svoju silu a schopnosti, svoje skúsenosti a nápady tej či onej spoločnosti, očakávajú, že všetko ich úsilie bude ocenené. Preto je také dôležité, aby sa obe strany pri výbere nepomýlili: zamestnávateľ si našiel svojho zamestnanca a zamestnanec - svoju firmu.

Aj keď máte za sebou nie úplne príjemnú skúsenosť, nezúfajte a verte, že určite nájdete svoju vysnívanú spoločnosť, v ktorej nájde odmenu vaša profesionalita a obetavosť. A aby ste to dosiahli, prijatie pracovnej ponuky, rozhodnutie presťahovať sa do inej spoločnosti alebo založiť si vlastný podnik, ktorý by vám umožnil stať sa jediným ideálnym zamestnávateľom, nenechajte sa spoliehať na vôľu okolností. Vždy robte informované rozhodnutia.

Získať plnú dôveru a podporu zamestnancov je niekedy ťažšie ako zavádzanie nového pracovného systému alebo reorganizácia pracovnej sily. Lojalita personálu ako bezvýhradná podpora manažmentu, princípov a politík spoločnosti sa dosahuje spoločnou prácou vrcholového manažmentu a personálneho oddelenia spoločnosti.

V tomto článku sa dočítate:

Čo je to lojalita zamestnancov a čo dáva firmám
Aké sú faktory a parametre lojality zamestnancov?
Ako prebieha formovanie a rozvoj personálnej lojality?
Ako posúdiť lojalitu zamestnancov

Čo je to lojalita zamestnancov

Lojalita personálu- miera motivácie zamestnanca, pri ktorej prejavuje lojalitu k spoločnosti, záujem o jej úspech a ochotu efektívne a efektívne vykonávať svoje povinnosti. Dôležitou súčasťou lojality zamestnancov je diskrétnosť, ktorá zaručuje ekonomickú istotu firmy a zdravú psychickú atmosféru v tíme. Verní špecialisti sú spokojní so svojou prácou, majú záujem dosahovať spoločné ciele, a nielen svoje osobné výsledky. Tím lojálnych zamestnancov funguje ako jednotný mechanizmus, dosahuje stanovené ciele, dodržiava postupy a zákony stanovené v rámci spoločnosti.

Najlepší článok mesiaca

Ak budete robiť všetko sami, zamestnanci sa nenaučia pracovať. Podriadení nezvládnu hneď úlohy, ktoré delegujete, no bez delegovania ste odsúdení na časovú tieseň.

V tomto článku sme zverejnili algoritmus delegovania, ktorý vám pomôže zbaviť sa rutiny a prestať pracovať 24 hodín denne. Dozviete sa, kto môže a nemôže byť poverený prácou, ako správne zadať úlohu na jej splnenie a ako kontrolovať personál.

Lojalita zamestnancov spoločnosti znamená jednotu organizácie a zamestnanca, pričom druhý je jednotkou celkového systému. Lojalita - dôvera, pozitívny vzťah človeka k akejkoľvek osobe alebo objektu.

Lojálny personál sa vyznačuje kreatívnym prístupom k vykonávaniu úloh, vysokou efektivitou, zapojením sa do pracovného procesu a sympatiou voči kolegom a šéfom. Títo zamestnanci sa snažia prispieť k spoločnej veci a vyhnúť sa chybám a zlyhaniam, ktoré môžu poškodiť úspech spoločnosti. Lojálny prístup k manažmentu zahŕňa rešpekt, uznanie vysokej profesionality a autorita vodcu, môže tam byť aj ľudská dispozícia, spoluúčasť.

Hlavné parametre lojality zamestnancov

Hlavné charakteristiky lojality zamestnancov k organizácii: bezpodmienečné, dobrovoľné dodržiavanie neformálnych zákonov zameraných na dosahovanie výsledkov.

Sekundárne vlastnosti sú:

demonštrácia lojality;
priateľská atmosféra v tíme;
podobné princípy a ciele zamestnanca a firmy;
odhodlanie obetovať osobné záujmy v prospech záujmov organizácie;
túžba dať všetko najlepšie, vypracovať svoju časť s vysokou kvalitou;
svedomitosť, úprimnosť vo vzťahu k predmetu lojality;
skutočná radosť z príležitosti pracovať v tejto spoločnosti;
záujem o výsledok.

Čo ovplyvňuje lojalitu zamestnancov spoločnosti:

organizácia pracovných podmienok;
postoj nadriadených k podriadeným;
osobné vlastnosti zamestnancov.

Aké sú zložky lojality personálu organizácie?

Ľudia majú záujem pracovať v organizácii pre jej popularitu, veľké meno, dobré platy, garanciu sociálnych istôt a dobré vzťahy v tíme. Dôležitý je aj prístup vedenia k zamestnancom. Lojalitu ovplyvňuje aj osobnosť zamestnanca, jeho charakter, životné zásady a ciele, osobná skúsenosť. Pracovný čas v organizácii priamo ovplyvňuje lojalitu zamestnancov: čím dlhšie je človek súčasťou spoločnosti, tým je k nej lojálnejší.

Lojalita zamestnancov spoločnosti pozostáva z troch faktorov:

1) Emocionálne – pozitívne emócie spojené s firmou, jej tímom, vzťahmi s kolegami a vnútornou atmosférou. Prejavuje sa v závislosti od túžby človeka po komunikácii, interakcii s tímom, účasti na živote organizácie.

2) Pragmatická – založená na uvedomení si výhod práce v danej spoločnosti, túžbe udržať si prácu. Vernosť je diktovaná osobnými záujmami.

3) Regulačné – spojené s plnením týchto povinností alebo dodržiavaním doložiek dohody o pracovnej činnosti.

Čo je podstatou nelojálnosti personálu

Za prejav nelojálnosti zamestnancov možno považovať:

nečestný postoj, podvodom ;
nerešpektovanie základných princípov spoločnosti, nerešpektovanie ich;
prednosť ich výhod pred všeobecnými cieľmi;
hrubosť v komunikácii;
nedodržiavanie povinností a pod.

Približne 30 % zamestnancov priznáva, že spreneverili peniaze alebo majetok svojho zamestnávateľa. Takmer 60 % priznáva ďalšie pochybenia voči spoločnosti. Údaje uvádza Americký inštitút spravodlivosti, na štúdii sa zúčastnilo 9-tisíc zamestnancov rôznych organizácií. Organizátori prieskumu tvrdia, že veľkosť krádeží zamestnancov len v malých podnikoch presahuje ročne tridsať miliárd dolárov.

V našej krajine sa takéto štúdie neuskutočnili, ale s najväčšou pravdepodobnosťou by bol rozsah krádeží ohromujúci a nikdy by sa nezverejnili.

Aké sú úrovne lojality zamestnancov

Pred načrtnutím metód zvyšovania lojality k spoločnosti si uveďme úrovne lojality podľa klasifikácie ruského školiteľa-konzultanta Konštantín Harský :

1. Nulová lojalita nie je ustálená mienka o spoločnosti spojená s príchodom nového zamestnania a s nedostatkom vedomostí o jej vlastnostiach;

2. Latentná nelojálnosť formálne plnenie požiadaviek a dodržiavanie vnútorných zákonov zo strachu alebo túžby získať odmenu;

3. Otvorená nelojálnosť, nepriateľský, posmešný postoj k prioritám a princípom organizácie, podvod, považovať spoločnosť len za zdroj osobného zisku;

4. Lojalita na úrovni vonkajších atribútov - dodržiavanie firemného štýlu, ktorý zdôrazňuje spolupatričnosť firmy, bráni zamestnancovi prejavovať svoju nedostatočnú lojalitu;

5. Lojalita v rovine konania - zamestnanec sa zúčastňuje všetkých podujatí, tradičných stretnutí, neformálnych stretnutí, dodržiava obrad zavedený vo firme. Túto úroveň lojality ľahko dosiahne väčšina zamestnancov. Aj keď je zamestnanec začiatočník, stačí zopakovať úkony ostatných zamestnancov. Spoločné rituály zvyšujú disciplínu v tíme, ale na dohľad nad prácou kolegov je potrebná vyššia úroveň lojality ako všeobecná;

6. Lojalita na úrovni presvedčenia je charakteristická pre stredných a vyšších manažérov. Títo ľudia sa zaujímajú o úspech spoločnej veci, sú zapojení do pracovného procesu, bezpodmienečne uznávajú autoritu vedenia;

7. Lojalita na úrovni identity – najvyšší stupeň lojality, keď sa zamestnanec spája s firmou. Takýto špecialista je najschopnejší, dosahuje najlepšie výsledky, venuje sa práci s nasadením, svoju budúcnosť vidí v práci v tejto spoločnosti.

Je možné analyzovať a identifikovať úrovne lojality všetkých zamestnancov, ale problém spočíva v tom, že táto premenná je nestála. Lojalita môže stúpať alebo klesať pod vplyvom rôznych faktorov, meniť sa v závislosti od správania manažmentu alebo zásad hodnotenia lojality prijatých v organizácii.

Budovanie lojality zamestnancov: 11 nápadov, vďaka ktorým budú vaši zamestnanci šťastnejší

1. Firemné športy. Je bežnou praxou, že firma prenajme pre svojich zamestnancov telocvičňu, kde sa mimo pracovnej doby môžu venovať joge, fitness alebo kolektívnemu športu. Náklady závisia od nákladov na prenájom haly.

Budovanie tímu ako spôsob dokonalého personálneho manažmentu

3. Tematické večere. Pomocou podnikovej kuchyne môžete zorganizovať tematický obed (venovaný napríklad kuchyniam národov sveta). Zamestnanci sú na udalosť vopred upozornení. V jedálni sa vytvorí atmosféra zodpovedajúca téme, zapne sa hudba na pozadí, je možná výzdoba sály. Bolo by vhodné rozobrať dojmy z ciest po krajine, ktorej kuchyňa sa stala témou večere. Konverzáciu môžu iniciovať zamestnanci osobné oddelenie alebo vedúceho oddelenia.

4. Novoročné video. Dobrým novoročným darčekom pre celý tím môžu byť videopozdravy od zamestnancov rôznych oddelení či pobočiek. Ak existujú zahraničné zastúpenia spoločnosti, video sa ukáže byť ešte zaujímavejšie, každá krajina môže prezentovať blahoželanie s prihliadnutím na svoje národné tradície. Aby ste ušetrili peniaze, môžete video odstrániť a upraviť sami, pretože existuje veľa programov, ktoré začiatočníkom umožňujú vykonávať vysokokvalitné úpravy. Profesionálne služby budú stáť od siedmich tisíc rubľov.

5. Crowdsourcing je podujatie, ktoré má priaznivý vplyv na rozvoj firemnej lojality. Každý zamestnanec spoločnosti môže urobiť vlastný návrh racionalizácie zaslaním firemnou poštou. Môžu to byť nápady na organizovanie firemných akcií a návrhy na zlepšenie pracovných podmienok. Zodpovedný pracovník tieto listy týždenne zbiera, analyzuje a zasiela na príslušné oddelenia. Tí sú zase povinní zvážiť podnet, posúdiť jeho racionalitu a reálnosť, navrhnúť spôsoby realizácie. Je nevyhnutné, aby bola daná odpoveď na každý návrh, inak sa zamestnanci budú nudiť týmto podnikom. Ceny môžu byť udelené za najoriginálnejšie alebo najužitočnejšie nápady.

Organizujeme firemné divadlo

Vitalina Levašová, zástupca generálneho riaditeľa spoločnosti "Invitro", Moskva

Raz som bol na predstavení domáceho kina a bol som prekvapený, ako sa ľudia na javisku premieňajú a otvárajú z neznámych strán. Chcel som sa pokúsiť preniesť túto skúsenosť do mojej práce. Vedúcim personálneho oddelenia sa stal projektový manažér. Šťastnou zhodou okolností, vzdelaním, sa stala režisérkou koncertov a show programov. Najali sme do práce divadelného režiséra a našim zamestnancom sme ponúkli, aby sa stali hercami.

Práca na hre trvala 3-6 mesiacov. Skúšky sa konali každý deň po práci a cez víkendy. Herci pracovali na divadelných zručnostiach, plasticite, reči. Viac ako raz sme hostili majstrovské kurzy od známych umelcov.

Na našom debutovom rozprávkovom predstavení sa zúčastnili zástupcovia back office so svojimi deťmi. Polovicu vstupeniek sme venovali charitatívnym nadáciám a zvyšok sa v našom tíme predal len za 100 rubľov. Výťažok z predaja sme venovali na charitu. Ďalšie predstavenie bolo na motívy diela A. Ostrovského. Vstup do auly bol zabezpečený prostredníctvom pozvánok. Potom sme pustili muzikál o láske venovaný tvorbe skupiny ABBA. Predstavenie sa konalo v tisícizbovej sále. Predstavenie sme spojili s odovzdávaním výročnej ceny pre najlepších zamestnancov spoločnosti za rok 2014.

Naše výdavky pozostávali z úhrady práce režiséra, prenájmu sál, nákladov na služby zvukára, nákupu kostýmov, kulís a potrebnej techniky. Oslovili sme profesionálne nahrávacie štúdiá, kostýmy sme si prenajali z filmových štúdií. V podnikovej tlači a na webovej stránke spoločnosti boli zverejňované materiály o príprave predstavenia a oznamy o vystúpeniach, do informačnej kampane boli zapojené aj médiá tretích strán a internetové zdroje. Účastníci projektu boli odmenení nezabudnuteľnými darčekmi.

Divadelné predstavenia pomáhajú odhaľovať vnútorný potenciál zamestnancov a priaznivo pôsobia na budovanie tímu. Celkovo sa do našich inscenácií zapojilo asi dvesto ľudí zo zamestnancov kancelárií v Moskve a Moskovskej oblasti. Prvé predstavenia prilákali viac ako dvetisíc divákov. Iniciatívu prevzali zástupcovia iných krajov. Zamestnanci z Novosibirska pripravili bábkové divadlo pre deti, sami vymysleli a vyrobili bábiky. Na počesť Dňa detí sa v Krasnojarsku konala interaktívna show.

6. Expedícia. Opatrenie na zvýšenie lojality spoločnosti prostredníctvom tímovej komunikácie v neformálnej atmosfére. Výprava zvyšuje úroveň súdržnosti tímu. Členovia expedície môžu byť vybraní na základe súťaže usporiadaním otvoreného hlasovania pre všetkých zamestnancov.

7. Neformálne piatky. Právo na výber témy alebo formátu stretnutí má tím. Existuje veľa možností na usporiadanie takýchto neformálnych stretnutí: sledovanie nových filmov, stolové hry, literárne alebo hudobné stretnutia. Výsledkom je priateľský tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

8. Elektronická knižnica. Celý tím má možnosť čítať a sťahovať e-knihy z podnikovej knižnice. Môže ísť o odbornú literatúru alebo diela klasikov a súčasných autorov. Je možné zaviesť špeciálny zdroj, kde môžu zamestnanci diskutovať o prečítanom materiáli alebo hodnotiť knihy.

9. Rekreačná oblasť. Mať miesto na pobyt je dobré pre rozvoj lojality spoločnosti. Stolný tenis je medzi kancelárskymi pracovníkmi veľmi obľúbený. Zástupcovia oboch pohlaví ju hrajú s vášňou, organizujú sa súťaže a majstrovstvá.

10. Súťaže. Počas celého roka môže spoločnosť pre svojich zamestnancov organizovať rôzne súťaže. Výsledky zhrňte na novoročnom firemnom večierku, kde účastníkom a víťazom rozdáte ceny a darčeky. Môžete tiež byť držiteľmi ocenení v rôznych kategóriách s cieľom odmeniť úspechy v práci a lojalitu k spoločnosti. V ideálnom prípade by nominovaných a ocenených malo byť čo najviac.

Ako sa hodnotí lojalita zamestnancov?

Hodnotenie lojality zamestnancov je nevyhnutné, ak zamestnanci otvorene vyjadrujú svoju nespokojnosť a negatívny postoj k organizácii. Hromadné prepúšťanie, konflikty, nízke KPI a nedbalý prístup k práci by sa pre manažéra mali stať signálom na akciu. Dôvodom na hodnotenie miery lojality zamestnancov sa môžu stať aj rôzne inovácie a reorganizácie. Niektoré spoločnosti sa pokúšajú organizovať toto podujatie pravidelne. Analýza vnútornej klímy tímu umožňuje prijať opatrenia na elimináciu prípadných problémov v počiatočnom štádiu. Niekedy je možné identifikovať neštandardné a úplne nepredvídané príčiny konfliktných situácií.

Techniky telefonického predaja, ktoré sú efektívne v praxi

Aby ste pochopili, aký lojálny je zamestnanec k spoločnosti, je najlogickejšie sa ho opýtať. Aby boli výsledky čo najobjektívnejšie, odpovede musia byť úprimné a na to je potrebné zabezpečiť anonymitu prieskumu. Na osobnú žiadosť zamestnanca môže byť dotazník otvorený. Vedenie môže výsledkom takéhoto výskumu dôverovať a zamestnanci môžu len dúfať, že vedenie ich pripomienky zohľadní.

Na posúdenie lojality personálu sa používa metóda konštrukcie stupnice, ktorú zaviedli koncom deväťdesiatych rokov psychológovia Pochebut a Koroleva. Túto techniku vyvinul americký sociológ Thurstone na základe škály „rovnako vyzerajúcich intervalov“.

Spôsob konštrukcie škály je pomerne jednoduchý a efektívne určuje nálady, ktoré momentálne v tíme prevládajú. Testovaný dostane zoznam výrokov so stupnicou odpovedí. Ak sa v priebehu práce vyskytnú ťažkosti, zamestnanec dohliadajúci na proces prieskumu by mal poskytnúť vysvetlenia takým spôsobom, aby nevyvolal myšlienku konkrétnej odpovede.

K dotazníku o lojalite zamestnancov môže byť priložená sprievodná poznámka s týmto obsahom:

Vážený zamestnanec (názov organizácie)! Tu je niekoľko vyhlásení týkajúcich sa vašej spoločnosti a rozsahu dodržiavania predpisov. Vyhodnoťte svoj súhlas s každou z fráz na základe hodnotenia od 1 do 11. Známka 1 znamená váš úplný nesúhlas s týmto úsudkom, 11 – jeho úplný súhlas, 6 – neutrálne hodnotenie. Priraďte každé tvrdenie k jednej z buniek na stupnici hodnotenia. Počet odpovedí pre každú bunku je neobmedzený.

Hárok s odpoveďami

Profesia _______________ Pohlavie ____ Vek ____________

Príklady vyhlásení:

1) Ciele vedenia a personálu sa vôbec nezhodujú.

2) Vedenie zvyčajne žiadnym spôsobom nepodporuje iniciatívu zamestnancov.

3) Manažér, ktorý hovorí zamestnancom o svojich problémoch, stráca v ich očiach dôveryhodnosť.

4) Zbližovanie manažéra s podriadenými vedie k tomu, že zamestnanci začínajú zanedbávať svoje povinnosti.

5) Efektívny líder musí vedieť, ako tím žije.

6) Vedúci zamestnanec musí neustále sledovať plnenie služobných povinností zamestnancov.

7) Vedúci môže dovoliť podriadeným porušovať pravidlá, s ktorými nesúhlasia.

8) Konflikty medzi kolegami, ktoré sa netýkajú pracovnej stránky, nijako neovplyvňujú efektivitu firmy.

9) Priaznivý prístup nadriadených k zamestnancovi je prioritnejší ako profesionálna realizácia.

10) Fanatici do práce robia firme viac škody ako úžitku.

11) Finančné ťažkosti spoločnosti by sa nemali prejavovať na zamestnancoch.

12) Pri rozhodovaní musí vedenie získať podporu väčšiny tímu.

13) Odmena každého zamestnanca musí korelovať s jeho rodinným stavom a rodinným príjmom.

14) Plat jedného zo špecialistov by nemal byť desaťkrát vyšší ako plat ostatných zamestnancov.

15) Priazeň šéfov ovplyvňuje povýšenie na kariérnom rebríčku a potom aj profesionálne zásluhy zamestnanca.

16) Zodpovedný prístup k práci je hlavnou zárukou kariérneho postupu.

17) Efektívnemu zamestnancovi možno dovoliť ignorovať všeobecné pravidlá.

18) V priateľskom kolektíve je náročnejšie organizovať efektívnu prácu.

19) Zamestnanec môže vo svojich pokynoch upozorniť na chyby vedenia, ak negatívne ovplyvňujú prácu spoločnosti.

20) Plat pre zamestnanca je dôležitejší ako radosť z práce.

21) Kariérny rast môže zničiť vzťahy s kolegami.

22) Ak je práca morálne uspokojujúca, na peniazoch nezáleží.

23) Keď zamestnanci prispievajú k riadeniu spoločnosti, pôsobí efektívnejšie.

24) Ak si šéf neplní svoje povinnosti, zamestnanec môže požadovať jeho prepustenie.

25) Zamestnancom, ktorí sú sponzorovaní vedením, nemožno dôverovať.

26) Vedenie zatvára oči nad prehreškami úspešných špecialistov.

27) Čas strávený cestou do kancelárie ovplyvňuje postoj k práci.

28) Vždy beriem vážne to, ako sa pozerám na prácu.

29) Meškanie do práce nie je vážny prehrešok.

30) Dodatočná práca musí byť odmenená.

31) Kolegovia by si nemali všímať zanedbanie práce jedného zo zamestnancov.

32) Príjem zamestnancov spoločnosti by mal byť otvorený pre kolegov.

33) Ak na firemnom večierku šéf povie, že zajtra nebude dávať pozor na to, že mešká, môžete si vziať čas na prácu.

34) Ak šéfovi vyhovuje práca špecialistu, nemá zmysel sa ešte viac snažiť.

35) Pri vyplácaní mzdy sa má firma poďakovať zamestnancovi, nie on jej.

36) Vo firme sú pravidlá pre všetkých rovnaké: pre manažment aj pre personál.

Spracovanie výsledkov. Výsledky dotazníka lojality zamestnancov ovplyvňujú výroky: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Všetky ostatné body sú dané za odmietnutie oka. Každá odpoveď zodpovedá určitému počtu bodov v súlade s tabuľkou nižšie.

Gradácia

Ak zamestnanec získal viac ako 53 bodov, úroveň jeho lojality k spoločnosti je vysoká, od 54 do 18 bodov je znakom priemernej lojality, interval medzi +18 a -18 ukazuje nízku mieru lojality, výsledok nižšie -18 bodov je úplný nedostatok lojality.

Existuje ďalší príklad dotazníka lojality zamestnancov. Je veľký, preto som ho dal na stiahnutie do samostatného súboru.

Čo ešte pomáha presvedčiť zamestnancov, aby pre vás pracovali s plným nasadením

Ivan Kuznecov, generálny riaditeľ závodu „Druhý dych“, Petrohrad

Veľmi sa mi páči známe príslovie: „Najdôležitejšou vecou v práci manažéra je obklopiť sa šikovnými ľuďmi a prinútiť ich, aby pracovali pre vás.“ Existuje niekoľko tajomstiev, ako vytvoriť svoje prostredie zložené z inteligentných ľudí, ktorí sú pripravení pracovať pre vás s nasadením.

- Raz týždenne si nájdite čas na komunikáciu so zamestnancami. Na týždennej báze sa snažím nájsť si čas na návštevu dielní a oddelení na osobnú komunikáciu so zamestnancami. Väčšinou si vyberám najviac voľný deň. S ľuďmi diskutujem o firemných záležitostiach, pracovných chvíľach aj osobných záležitostiach. To je pre mojich zamestnancov naozaj veľmi príjemné. Bez ľudskej komunikácie nie je možné získať lojalitu zamestnancov. Nedá sa kúpiť, je to výsledok neustálej práce s tímom.

- Buďte zvedaví pri komunikácii so zamestnancami. Vedúci sa väčšinou nedotýkajú práce oddelení, ktorých špecifiká im nie sú jasné. Pozoruhodným príkladom je účtovníctvo. Moja osobná skúsenosť je takáto: Požiadal som hlavného účtovníka, aby mi vysvetlil funkčnosť a oblasť zodpovednosti každého zamestnanca oddelenia a pomohol určiť princíp hodnotenia úspešnosti oddelenia. Líder musí pochopiť všetky zložitosti fungovania jednotného firemného mechanizmu.

- Všetci zamestnanci si musia byť rovní bez ohľadu na pohlavie a vek. Na začiatku som mal bariéru v komunikácii so zamestnancami spoločnosti oveľa staršími ako ja, ktorí mali skúsenosti s riadením veľkých spoločností. Tým sa problém vyriešil vďaka tomu, že s rešpektom komunikujem so všetkými mojimi podriadenými bez výnimky. Vzťahy s mojimi zamestnancami sa nikdy nezmenia na neformálnu rovinu ani počas spoločných pracovných ciest. V prípade neformálnych stretnutí o obchodných záležitostiach zostáva tón komunikácie vecný a úctivý.

Ako sa vyvíja lojalita zamestnancov v iných krajinách?

Voľný deň v piatok 13... Jedna z nemeckých spoločností v tento deň poskytuje svojim zamestnancom deň voľna. Analýza sťažností od klientov ukázala, že v tento „nešťastný“ deň robili zamestnanci najnepríjemnejšie chyby a rokovania sa najčastejšie skončili neúspešne.

Divadelná hodina. Jedna z ukrajinských poradenských firiem umožňuje zamestnancom opustiť pracovisko skôr, aby nemeškali na vystúpenie alebo koncert. Predpokladom predčasného odchodu z práce je prítomnosť vstupenky na predstavenie a správy o podujatí vo forme recenzie, predvedenia koncertného vystúpenia alebo fotoreportáže.

Suita pre mladomanželov. Sieť hotelov vo Francúzsku dáva svojim zamestnancom takýto svadobný dar. Miestnosť zdobia kytice kvetov, balóny, víno a ovocie sú v nej ponechané. Kvôli návalu ľudí, ktorí sa chceli vydať, musela spoločnosť zaviesť limit. Teraz má každý zamestnanec nárok na svadobný apartmán maximálne raz za rok.

Platený deň voľna 1. september- dar ukrajinského dopravného podniku svojim zamestnancom. Okrem toho deti zamestnancov dostávajú od firmy školské potreby a hračky.

Školenia predaja: čo potrebujete vedieť predtým, ako začnete

Ocenenie za zdravý život. Takto povzbudzujú nórske firmy nefajčiarskych zamestnancov a tých, ktorí radšej cestujú po meste na bicykli. Manažment verí, že zamestnanci so zdravými návykmi sú efektívnejší, prinášajú firme väčšiu hodnotu, a teda zvyšujú jej príjmy.

Práceneschopnosť bez dokladov.Švédske spoločnosti sa starajú o zdravie svojich zamestnancov. Zamestnancom sa pri chorobe vypláca až 80 % ich mzdy a ak chcete ísť na práceneschopnosť, stačí to oznámiť nadriadeným. Nikto nevyžaduje žiadne listinné dôkazy.

Pracovať s dieťaťom... Švédske spoločnosti umožňujú vziať si deti so sebou do práce, ak ich nechajú doma bez dozoru.

Dovolenka bez vysvetlenia. V Austrálii si môžete jeden deň oddýchnuť bez akéhokoľvek vysvetľovania alebo práceneschopnosti. Vzhľadom na to, že mnohí ľudia začali túto možnosť za pekného počasia zneužívať na rekreáciu v prírode, sú niektoré firmy nútené sprísniť opatrenia a požadujú doklady vysvetľujúce neprítomnosť na pracovisku.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Vitalina Levašová, Zástupca generálneho riaditeľa spoločnosti "Invitro", Moskva. LLC "Invitro". Oblasť činnosti: poskytovanie laboratórnych služieb (viac ako 1500). Územie: viac ako 700 lekárskych ordinácií a osem laboratórnych komplexov v Rusku, Bielorusku, Kazachstane a na Ukrajine. Počet zamestnancov: 5000. Úspechy v oblasti personálneho manažmentu: jeden z víťazov „HR-Brand Awards 2014“ v nominácii „Federácia“, druhý víťaz v nominácii „Firemná kultúra“ na „Krištáľovú pyramídu“ ” ocenenie (2014).

Ivan Kuznecov, Generálny riaditeľ závodu Second Wind v Petrohrade. LLC "Druhý dych". Profil podnikania: výroba pečiva, cestovín, údenín, mliečnych výrobkov. Počet zamestnancov: 70. Objem výroby: mlieko - 8 ton, klobásy - 3 tony (denne).

Lojálni zamestnanci sú pripravení akceptovať dočasné ťažkosti spoločnosti, akceptovať potrebné organizačné zmeny. Takíto zamestnanci si vážia svoje pracovisko v tejto konkrétnej spoločnosti. Nielenže sa snažia robiť svoju prácu čo najlepšie, ale často k tomu povzbudzujú aj svojich kolegov. Len lojálni zamestnanci sú pripravení kreatívne pristupovať k riešeniu vznikajúcich problémov, prevziať zodpovednosť, vynaložiť maximálne úsilie na dosiahnutie cieľov spoločnosti.

Vernosť a dôveryhodnosť

Podľa známeho ruského školiteľa-konzultanta K.V.Harského lojalita určuje očakávania, postoje zamestnancov, špecifiká ich pracovného správania. Verní zamestnanci využívajú všetky zdroje a rezervy na dosiahnutie maximálnych pracovných výsledkov. Sú schopní zapojiť sa do sebavzdelávania z vlastnej iniciatívy, vyhľadať radu od špecialistov. Lojalita je navyše dôležitým predpokladom bezpečnosti firmy, čo má výrazný vplyv na spoľahlivosť zamestnancov. Nemôžu byť napríklad nelojálni voči spoločnosti, a to najmä voči manažmentu, sekretárke, bezpečnostným pracovníkom spoločnosti a manažérom všetkých úrovní riadenia.

Prepojenie lojality a vitality spoločnosti

Keďže téma lojality je pre ruskú vedeckú a praktickú literatúru celkom nová, je potrebné tento pojem definovať. Lojalita sa niekedy stotožňuje so spoľahlivosťou personálu, ale tieto pojmy nie sú synonymá. Teoretická nepresnosť môže viesť k určitým praktickým chybám v práci personálu. Príkladom takejto chyby je snaha študovať lojalitu novoprijatého uchádzača na voľné miesto namiesto zamerania sa na osobnostné predpoklady spoľahlivosti. Dôveryhodnosť zamestnanca je teda definovaná ako dodržiavanie (vôľa dodržiavať) zo strany osoby právne a morálne normy prijaté v tejto skupine. Dôveryhodnosť sa niekedy interpretuje ako dodržiavanie zákonov. Dôveryhodnosť teda pôsobí ako charakteristika, osobnostná črta.

A vernosť je prijatie, pozitívny vzťah človeka k niečomu konkrétnemu. Odborníci poznamenávajú, že základom lojality je túžba byť užitočný, obetavosť, vyhýbanie sa tomu, čo môže ublížiť. Zamestnanci môžu byť lojálni k vedeniu spoločnosti, klientom - vo vzťahu k spoločnosti poskytujúcej služby. Ak je zamestnanec lojálny voči manažérovi, potom to predpokladá uznanie vysokej úrovne jeho kompetencie, rešpektu a autority manažéra v očiach tejto osoby. Niekedy táto lojalita zahŕňa pocity sympatie, empatie a ochoty obetovať vlastné záujmy. Lojalita zákazníkov, spotrebiteľov spoločnosti, je spojená s uznaním vysokej kvality jej tovaru, služieb, dôverou v personál tejto spoločnosti. V dôsledku toho je lojalita ukazovateľom postoja človeka k určitému objektu.

Požadované atribúty lojality:

Čestnosť vo vzťahu k objektu lojality
- zdieľanie základných presvedčení a hodnôt s predmetom lojality
- starať sa o úspech lojality
- otvorený prejav lojality, benevolentný postoj
- pripravenosť predchádzať nebezpečenstvu pre objekt lojality
- ochota v prípade potreby priniesť určité obete v prospech predmetu vernosti
- pocit hrdosti na to, že je zapletený do objektu lojality
- snažiť sa čo najlepšie plniť zverené povinnosti, funkcie, poslanie

Rozdiel medzi uvažovanými pojmami spočíva v tom, že dôveryhodnosť je vo väčšej miere vlastnosťou osoby, bez ohľadu na čokoľvek (na konkrétny predmet). A lojalita je predmetom záujmu. Tieto pojmy však spolu úzko súvisia. Lojalita zamestnanca je jedným z faktorov, ktoré zabezpečujú jeho spoľahlivosť v podmienkach danej spoločnosti, teda túžbu dodržiavať technologické a právne požiadavky, hájiť záujmy spoločnosti a zámerne ju nepoškodzovať.

Vernosť a oddanosť, vernosť majú blízko k významu. Niekedy sa používajú zameniteľne. Ale tieto pojmy majú tiež rôzne konotácie. Vernosť možno považovať za najvyššiu úroveň lojality.

V každom konkrétnom prípade, vo vzťahu k jednotlivcom a vo vzťahu k rôznym objektom, možno lojalitu a spoľahlivosť kombinovať rôznymi spôsobmi:

Spoľahlivý a lojálny (napríklad zamestnanec sa snaží čestne dodržiavať všetky normy a predpisy a veľmi rešpektuje vedenie)
- nespoľahlivý, ale lojálny (človek, ktorý má sklony ku krádežiam, podvodom, ale z určitých dôvodov uznáva právomoc a kompetenciu vedenia spoločnosti)
- spoľahlivý, ale nie lojálny (vo všeobecnosti môže byť zamestnanec, ktorý veľmi dodržiava zákony, extrémne nelojálny voči spoločnosti, uvedomuje si nespravodlivý prístup vedenia k sebe samému)
- nespoľahlivý a nelojálny (možno najnebezpečnejšia kombinácia, keď sklon k porušovaniu noriem je umocnený negatívnym postojom k firme a jej manažmentu)

V rámci jednej firmy je možné kombinovať aj lojalitu a nelojalitu toho istého zamestnanca k rôznym objektom. V jednom zo štátnych orgánov činných v trestnom konaní som pozoroval zdanlivo prekvapivý jav: zamestnanec nenávidel firmu, v ktorej pracoval, no bol lojálny k svojmu priamemu nadriadenému, od ktorého záviselo jeho povýšenie.

Úrovne lojality

Z hľadiska štúdia lojality zamestnancov spoločnosti, tvorby prognóz ich správania, plánovania podujatí zameraných na zvýšenie lojality má myšlienka úrovne lojality veľký praktický význam. Samotnú myšlienku rozlíšenia niekoľkých úrovní lojality navrhol K.V. Harsky. Doplnením ním opísaných úrovní lojality môžete vytvoriť vizuálnu škálu predstavujúcu ich pomer:

Váha má nulový bod, označujúci takzvanú nulovú lojalitu. Mať tento bod je kľúčové, pretože ukazuje, že nedostatok lojality nie je nelojalita. Cudzinec, ktorý si nevytvoril svoj postoj k určitému objektu, môže mať nulovú lojalitu. Lojalita k firme môže byť blízka tejto známke človeka, ktorý sa tam uchádza o prácu, no nie je informovaný o zvláštnostiach jej firemnej kultúry.

Za zamestnancov s nulovou lojalitou možno podľa K.V. Kharského považovať zamestnancov, ktorých lojalita nemá vyslovene pozitívnu alebo negatívnu orientáciu. Niekedy môžu pôsobiť ako lojálni, inokedy prejavujú známky nelojálnosti. Hlavnou charakteristikou týchto zamestnancov je, že sú menej predvídateľní ako lojálni alebo nelojálni zamestnanci. Zvýšenie alebo zníženie ich lojality v podstate závisí od toho, pod koho vplyvu spadnú na začiatku svojho pôsobenia v danej spoločnosti.

Nad nulou na našej stupnici budú úrovne lojality a nižšie - nelojálnosť. Zvážte túto škálu, začínajúc od najnižších bodov, teda od nelojálnosti. Tu možno rozlíšiť dve úrovne: skrytú (tajnú) nelojálnosť a demonštratívnu (otvorenú).

Psychológovia poukazujú na tieto príznaky nápadnej nelojálnosti:

Klamstvo, podvod
- sarkazmus, výsmech, ignorovanie hodnôt dôležitých pre predmet lojality
- spotrebiteľský postoj, preferencia osobných záujmov
- porušenie uzatvorených dohôd a pod.

Nebezpečenstvo, ktoré predstavujú nelojálni zamestnanci, súvisí s ich vplyvom na iných ľudí. Ničia hodnoty a presvedčenia svojich kolegov, vyvolávajú pochybnosti o vhodnosti určitých akcií.

Latentná nelojálnosť sa prejavuje nasledovne: ľudia na očiach pravidelne plnia predpísané pravidlá a požiadavky, ale dôvodom tohto správania nie je pozitívny prístup, ale strach z trestu alebo očakávanie odmeny. Často sú to práve zamestnanci, ktorí majú skrytú nelojalitu, ktorí šíria negatívne firemné fámy a klebety.

K.V. Kharskiy uvádza niekoľko znakov, ktoré umožňujú identifikovať zamestnancov, ktorí majú latentnú nelojálnosť:
- ostatní po komunikácii s takýmito zamestnancami zmenia svoj pozitívny uhol pohľadu, pozitívny vzťah k firme na opačný;
- nelojálni zamestnanci nikdy otvorene nenapádajú príkazy a príkazy manažmentu, ale vyvolávajú alebo provokujú ostatných ku kritike a rozhorčeniu;
- v prítomnosti vedenia títo ľudia zvyčajne zaujímajú dôrazne neutrálny postoj;
- medzi týmito ľuďmi a otvorene nelojálnymi zamestnancami existuje viacero emocionálnych väzieb.

Na organizačnej úrovni je dôsledkom nelojálnosti zamestnancov vysoká fluktuácia zamestnancov. A to následne zvyšuje náklady na hľadanie, prijímanie a školenie nových zamestnancov, zvyšuje riziko úniku obchodného tajomstva a ďalšie náklady. Niektoré spoločnosti sa preto snažia implementovať programy na udržanie zamestnancov. Účelom takýchto podujatí je v skutočnosti zvýšiť úroveň lojality zamestnancov.

Úrovne lojality sú zobrazené nad nulovým bodom na stupnici. Čím vyššia úroveň, tým vyššia miera angažovanosti a obetavosti zamestnancov.

Prvou rovinou je lojalita na úrovni vonkajších atribútov. Pri takejto lojalite je človek pripravený nosiť výrazné symboly a znaky spoločnosti, značkové oblečenie, znaky symbolizujúce postavenie v spoločnosti (napríklad predajca, vedúci predajca, predajca-inštruktor). Zároveň, ako zdôrazňuje Konstantin Harsky, vonkajšie atribúty neumožňujú ich majiteľovi preukázať nelojálne správanie. Kým je v dohľade, osoba bude reprodukovať správanie spôsobené týmito atribútmi. Preto „ak chcete, aby sa dočasne najatí zamestnanci zaviazali k záujmom spoločnosti a propagovali produkt, prezentujúc ho na veľtrhu a výstave, noste na ňom značkové tričká a šiltovky.“

V spoločnostiach, ktoré sa špecializujú na predaj určitých produktov, z tejto úrovne lojality vyplýva, že zamestnanci spoločnosti sa stávajú aktívnymi spotrebiteľmi týchto produktov. Platí to aj naopak: povzbudzovaním spotreby tovaru zvyšujeme úroveň lojality ľudí. Tento princíp sa aktívne využíva napríklad v sieťovom marketingu.

Lojalita na úrovni činov, správania je spojená s dodržiavaním rituálov, tradícií, zvykov prijatých v spoločnosti. Takéto tradície môžu byť zvláštnym tónom pri jednaní s klientmi, formálnych a neformálnych stretnutiach (večierky) atď. Na takýchto akciách sa s nadšením alebo aspoň bez ťažkostí zúčastňujú zamestnanci, ktorí sú na tejto úrovni lojálni k firme. K.V. Kharskiy poznamenáva, že rozvoj tejto úrovne lojality medzi zamestnancami nevyžaduje takmer žiadne úsilie a zdroje.

pozri tiež

V novom tíme má človek tendenciu kopírovať správanie prijaté v spoločnosti.

Tu však vzniká problém v dôsledku skutočnosti, že v tíme môžu existovať negatívne tradície. Práve oni sa stávajú dôvodom správania, ktoré je lojálne ku konkrétnej skupine, ale nie je všeobecne lojálne k firme.

Psychológovia poznamenávajú, že táto úroveň lojality je dosť dostatočná pre väčšinu zamestnancov spoločnosti. „Pre stredných a vrcholových zamestnancov to však nemusí stačiť. Ak od nich veľa závisí, potom by miera dôvery v nich mala byť oveľa vyššia. A dôverovať nelojálnemu zamestnancovi je to isté, ako kúpiť koňa od cigána „v tme“ a na základe predplatenia“. Táto úroveň lojality nestačí na vykonávanie funkcií monitorovania aktivít ostatných zamestnancov. A, samozrejme, od zamestnanca s takou mierou lojality netreba očakávať ochotu obetovať sa a snažiť sa o rozvoj.

S odbornou spôsobilosťou sa samozrejme spája aj lojalita na akčnej úrovni. Lojálny zamestnanec sa snaží získať potrebné odborné vedomosti, zručnosti, zručnosti, produktívne stereotypy činnosti. Táto túžba zvyčajne vedie k zvýšeniu efektívnosti činností. Naopak, nedostatok chuti učiť sa môže byť vnímaný ako jeden zo znakov nižšej úrovne lojality.

Táto úroveň lojality sa vyznačuje disciplínou. Zamestnanci zároveň spĺňajú požiadavky disciplíny ani nie tak kvôli nebezpečenstvu trestu, ale kvôli ich postoju k spoločnosti a jej manažmentu.

Väčšina zamestnancov spoločnosti nedosahuje lojalitu na úrovni presvedčenia. Firme však podľa K. V. Kharského stačí, ak takúto vysokú lojalitu dosiahne 10 – 15 % zamestnancov. Týka sa to predovšetkým stredných a vyšších manažérov.

Lojalita na úrovni hodnôt a presvedčenia robí človeka odolným voči mnohým pokušeniam: je ťažké ho odlákať vyšším platom, veľmi sa starajú o blaho svojej spoločnosti.

Personálna lojalita na úrovni presvedčenia má pre spoločnosť veľkú hodnotu pre jej pozitívny vplyv na profesionálnu motiváciu. Lojálni zamestnanci sa svojej práci venujú čo najviac a neznášajú porušovanie pravidiel inými ľuďmi. Sú aktívni pri odstraňovaní problémov, vedia iniciovať zlepšenie činností a vedia obhájiť konštruktívne návrhy.

Zamestnanci s touto úrovňou lojality bývajú zodpovednejší. Cítia svoju povinnosť robiť všetko presne, správne a kvalitne. Podľa pozorovaní odborníkov lojálni zamestnanci ľahšie znášajú ťažké časy pre spoločnosť a zostávajú pracovať, vedení zmyslom pre lojalitu a angažovanosť. Sú viac naklonení dôverovať oficiálnym informáciám, rozhodnutiam manažmentu.

pozri tiež

Zároveň s takouto lojalitou zamestnancov môžu byť podľa odborníkov spojené aj určité ťažkosti. Napríklad, ak z jedného alebo druhého dôvodu spoločnosť zmení predtým prijaté hodnoty a presvedčenia, môže čeliť odporu časti tímu, ktorý zdieľa rovnaké presvedčenie. Preto je pri realizácii organizačných zmien dôležité takýchto zamestnancov presvedčiť o potrebe zmeny, zapojiť ich do plánovania a implementácie inovácií.

Ďalšia výzva: formovanie tejto a vyššej úrovne lojality si vyžaduje určitý štýl vedenia, schopnosť vyšších lídrov vštepovať určité hodnoty a postoje a cielene vytvárať potrebné presvedčenia.

Lojalita na úrovni identity je najvyššia. Pravdepodobne sa tento druh lojality nazýva lojalita, lojalita. V tomto prípade sa človek maximálne stotožňuje s objektom lojality. Výskumníci poznamenávajú, že práve túto úroveň lojality zamestnancov vytvoril japonský celoživotný náborový systém.

Lojalita v tomto prípade až tak nezávisí od výšky odmeny. Osoba s takouto lojalitou je menej náchylná na negatívne vplyvy iných. Svoj život spája s firmou. Takýto zamestnanec je maximálne motivovaný a mimoriadne výkonný.

Preto sme zvážili možné úrovne lojality zamestnancov spoločnosti. Pozorovaním je možné určiť úroveň (alebo diagnostikovať) lojalitu každého konkrétneho zamestnanca a tímu. Je tu však jeden detail, na ktorý by sa nemalo zabúdať: vo všeobecnosti je lojálne správanie buď správanie, ktoré je založené na lojalite, alebo správanie, ktoré ju prejavuje. Preto sa v niektorých prípadoch lojálne správanie a skutočná lojalita nemusia zhodovať. Napríklad v prípade latentnej nelojálnosti bude osoba prejavovať pomerne lojálne správanie. Interní podvodníci majú tendenciu prejavovať vysokú úroveň lojality. A len pozornejšie pozorovanie a rozbor ich činnosti môže odhaliť skutočný postoj takýchto ľudí k firme.

Technika monitorovania lojality

Pri diagnostike pozorovania lojality treba mať na pamäti, že zoznam znakov lojálneho správania možno zväčšiť alebo revidovať v súlade s charakteristikami firemnej kultúry spoločnosti. Je tiež dôležité pochopiť, že lojalita zamestnancov je dynamická. A môže sa výrazne zmeniť pri zmene štýlu vedenia, napríklad pri určitých manažérskych rozhodnutiach.

Rozvoj a zvyšovanie lojality

Po určení skutočnej miery lojality vyvstávajú dve otázky: aká miera lojality zamestnancov firmu uspokojí a ako ju zvýšiť, ak nie je dostatočne vysoká?

Pri odpovedi na prvú otázku treba poznamenať, že prvé dve úrovne lojality zamestnancov sú pre väčšinu spoločností úplne postačujúce. Pre zamestnancov s najnižšou výkonnosťou, ktorých činnosť zahŕňa prísne regulované a kontrolované postupy, stačí aj nulová lojalita. Strední a vyšší manažéri však musia mať vyššiu úroveň lojality. To znamená, že čím vyššia pozícia, tým viac lojality vyžaduje.

Ak sa najatý riaditeľ nestane lojálnym na úrovni presviedčania, potom by majiteľ nemal očakávať veľký úspech v podnikaní.

Pri analýze súčasných trendov v personálnej práci odborníci zaznamenávajú všeobecný pokles lojality ľudí voči zamestnávateľom. Je to na jednej strane spôsobené nízkou úrovňou kompetentnosti manažérov, manažérov, ich neschopnosťou cieľavedome formovať lojalitu zamestnancov. Na druhej strane sa na trhu práce objavila zásadne nová kategória najatých pracovníkov, ktorí sa začali nazývať „znalostní pracovníci“ – „znalí“ alebo „ozbrojení (majiaci) vedomostní pracovníci“. Ruský vedec S. Shekshnia zdôrazňuje, že hlavnou črtou týchto zamestnancov je ich schopnosť vytvárať nové hodnoty pomocou vlastných vedomostí, a nie materiálnych zdrojov. Na rozdiel od proletárov priemyselnej éry, znalí robotníci nie sú závislí na materiálnych výrobných faktoroch, už majú všetko, aby boli produktívni. Preto sú takíto pracovníci naklonení k samostatnejšiemu správaniu, je oveľa jednoduchšie zmeniť zamestnanie, udržiavať vzťahy s viacerými spoločnosťami súčasne.

Otázka, ako zvýšiť lojalitu, si vyžaduje analýzu jej zložiek. Zovšeobecnenie moderných publikácií na túto tému dáva dôvod vyčleniť aspoň tri zložky lojality:

Personálna dôvera vo vedenie spoločnosti
- korektnosť vzťahov medzi zamestnancom a zástupcami vedenia spoločnosti
- uspokojenie z práce

Rozvoj lojality teda spočíva vo zvyšovaní jej zložiek. Práca zameraná na zvýšenie lojality je cyklická a pozostáva z postupných etáp. Prvou etapou je diagnostika (štúdium) úrovne lojality zamestnancov. Informácie získané v procese diagnostiky sú podkladom pre prijatie rozhodnutia o potrebe zvýšenia lojality a vypracovania programu rozvoja lojality. Po implementácii programu je dôležité získať spätnú väzbu, teda opäť diagnostikovať úroveň lojality a uistiť sa, že realizovaný program je efektívny. Prirodzene, realizácia takéhoto cyklu sa časovo predlžuje a je navrhnutá dlhodobo.

Práca súvisiaca s rozvojom lojality personálu je zvyčajne zadávaná buď zamestnancom a vedúcim personálnych oddelení spoločností, alebo externým konzultantom. Ako však ukazujú skúsenosti, rozvoj lojality si zvyčajne vyžaduje výraznú zmenu štýlu riadenia (štýl vedenia), zavedenie závažných organizačných zmien a zlepšenie podnikovej kultúry. Úspešná implementácia zamestnaneckých vernostných programov je preto nemožná bez priameho zapojenia vrcholového manažmentu spoločnosti.

Pre úspešnú implementáciu opatrení na rozvoj lojality K.V. Harsky navrhuje dodržiavať tieto podmienky:

1. O takúto prácu by mal mať záujem majiteľ a vrcholový manažment spoločnosti. Sú to oni, ktorí rozhodujú o realizácii programu.
2. Majiteľ spoločnosti musí byť pripravený na následné zmeny, materiálne a nehmotné náklady potrebné na realizáciu zámeru.
3. Osoba zodpovedná za realizáciu plánu musí mať v spoločnosti také postavenie, ktoré jej umožní koordinovať úsilie rôznych služieb a oddelení.
4. Spoločnosť má záujem o dlhodobé vzťahy s tými zamestnancami, u ktorých sa realizuje program rozvoja lojality.

Program rozvoja lojality môže zahŕňať definovanie alebo úpravu dlhodobých a krátkodobých cieľov spoločnosti, hodnotových benchmarkov. Spočiatku musíte predvídať rozpory a prekážky pri dosahovaní cieľa. V niektorých prípadoch môže byť potrebné zbaviť sa niektorých nelojálnych zamestnancov, ktorí bránia realizácii činností. Ako pri každej organizačnej zmene je dôležité vytvoriť aktívnu „podpornú skupinu“. Je smutné priznať, že lojalita zamestnancov, podobne ako lojalita zákazníkov, často niečo stojí. Preto takáto práca často zahŕňa dodatočné finančné náklady.

Odborníci sú presvedčení, že vytváranie lojality zamestnancov je tou najlepšou investíciou, ktorá dokáže rýchlo a výrazne zlepšiť efektivitu firmy.

Premena neutrálneho zamestnanca na oddaného nie je ľahká cesta. Nie je možné vopred predpovedať, ako dlho bude tento proces trvať. A silu získaného výsledku nemožno skontrolovať, kým sa ho niekto nepokúsi zničiť. Napriek tomu sa mnohé spoločnosti snažia zvýšiť lojalitu zamestnancov. V každom prípade ide o lojalitu popredných špecialistov, od ktorých práce závisí životaschopnosť a samotná existencia spoločnosti.

Konstantin Harsky, odborník na lojalitu a obchodnú ideológiu

Vernosť je: jednoduchými slovami o ťažkom

Čo je teda ľudská lojalita? Lojalita v psychológii je charakterová črta vlastná konkrétnemu jednotlivcovi. Je stotožnená s oddanosťou. Od lojálneho človeka netreba očakávať špinavý trik alebo neadekvátny čin.

Vernosť je tolerancia k okolnostiam.

Vo všeobecnom zmysle lojalita k zamestnávateľovi znamená aj lojalitu. V tomto smere sa berie do úvahy túžba zamestnanca dosiahnuť ciele spoločnosti. Lojálny zamestnanec je pripravený vyrovnať sa s požiadavkami zamestnávateľa aj v situáciách, keď je spoločnosť v kríze.

Pre spoločnosť je veľmi dôležitá lojalita zamestnancov.

Koniec koncov, čo znamená lojalita? Takíto zamestnanci:

neprestávajte, keď má firma dočasné ťažkosti;
akceptovať organizačné zmeny;
majú strach zo straty zamestnania v spoločnosti;
Zodpovedne pristupovať k plneniu povinností;
vynaložiť úsilie na zlepšenie výkonnosti firmy kreatívnym prístupom k riešeniu problémov.

Lojálny zamestnanec je pripravený pracovať a rozvíjať sa v prospech zamestnávajúcej spoločnosti. Vždy koná v súlade s náplňou práce a nejde proti cieľom firmy.

Typy lojality zamestnancov

Existujú tri typy lojality:

Behaviorálne- vzniká ako výsledok dlhodobej práce v spoločnosti. Zamestnanec sa identifikuje s firmou.
Afektívny- emocionálne spojenie, ktoré vzniklo v dôsledku pozitívnych pocitov prežívaných v práci. Ľudia zostávajú vo firme, pretože podporujú jej ciele a princípy.
Regulačné- je spojená s pocitom povinnosti zotrvať v zastávanej pozícii v dôsledku vyvíjaného tlaku. Zamestnanec v tomto prípade nechce sklamať zamestnávateľa a bojí sa, že kolegovia o ňom budú mať zlú mienku.

Najcennejšia je afektívna lojalita. Tento typ znamená priamy záujem na výkone svojich povinností.

Metódy hodnotenia lojality personálu

Akcie zamerané na riadenie lojality zamestnancov v organizácii zahŕňajú použitie metód na hodnotenie tohto ukazovateľa. Na posúdenie toho, ako sú zamestnanci lojálni k spoločnosti, sa používa niekoľko metód:

Analýza štatistík fluktuácie zamestnancov.
Pohovory so zamestnancami.
Monitorovanie správania zamestnancov.
Pravidelný prieskum.

Najúčinnejším dotazníkom je dotazník na Thurstoneovej škále, ako aj dotazník o porozumení cieľov spoločnosti, spokojnosti zamestnancov so súčasným stavom atď.

Ako zvýšiť lojalitu zamestnancov firmy?

Na zvýšenie úrovne pripútanosti zamestnanca je možné najať vernostného manažéra - je to osoba, ktorá vyvíja a implementuje vernostný program v rámci konkrétnej spoločnosti.

Na tento účel sa používajú nasledujúce metódy:

1. Uspokojovanie základných potrieb zamestnancov (zvyšovanie miezd, zavádzanie benefitov a pod.).
2. Informovanie o cieľoch a zámeroch spoločnosti organizovaním neformálnych firemných akcií alebo uzatváraním dohôd o mlčanlivosti.
3. Zapájanie sa do kolektívnych aktivít (zavedenie odmien za aktivitu, vedenie tréningov, znižovanie hierarchie a pod.).

Príklad. Zvýšenie lojality v hotelovom biznise

Lojalita v pohostinstve sa dá zvýšiť prostredníctvom zavedenia výhod a flexibilného rozvrhu, ako aj zapájanie sa do kolektívnych aktivít. Môžete napríklad usporiadať všeobecné večere alebo sviatky, vonkajšie akcie.

Aj keď hlavnou metódou zvyšovania lojality bude, samozrejme, individuálny prístup k zamestnancom - pre niekoho je pohodlnejšie pracovať na druhú zmenu, niekto nemôže pracovať v nedeľu atď. Ak sa to zohľadní, lojalita zamestnancov bude vyššia. To neznamená, že nikto nikdy neprestane, ale pravdepodobnosť toho bude oveľa menšia.

„Sú ľahostajní! Nepotrebujú nič! Nezaujíma ich to! Keby len dostať plat a nič nerobiť! “- takýto popis podriadených často počúvam od klientov na začiatku našej spolupráce s nimi. Toto sa často prejavuje vo forme organizačných symptómov, ako sú:

nízka výkonová disciplína;
mimopracovné predpisy:
zamestnanci nepoznajú a nerozumejú predpisom organizácie;
zamestnanci nezlepšujú predpisy organizácie, hoci na to vidia príležitosti;
zamestnanci obviňujú namiesto ponúkania riešení;
zamestnanci zvyčajne nedosahujú svoje ciele;
zamestnanci požadujú vyplatenie celej mzdy napriek tomu, že organizácia trpí stratou.

V zozname sa dá pokračovať ešte dlho...

V tomto článku sa podelím o svoje chápanie typov postojov zamestnancov k organizácii a ako môžem tento postoj zlepšiť.

Aký je, bohužiaľ, normálny postoj zamestnancov k organizácii?

Jeden Japonec mi na konferencii rozprával príbeh o tom, ako jeho kamarát, krajan, otvoril výrobu v meste Uljanovsk, ale o šesť mesiacov neskôr bol nútený ju predať a vrátiť sa do Japonska. Na otázku o dôvodoch takéhoto konania odpovedal: "Nemôžem celý mesiac pracovať so zamestnancami, ktorí sa vyhýbajú práci a potom prídu a budú požadovať vyplatenie celej výšky mzdy."

Podľa ruských zákonov sa za chodenie do práce vyplácajú mzdy. Nie pre výsledok, nie pre dosiahnutie cieľa, nie pre efektivitu. Mzda sa vypláca za to, že zamestnanec chodí do práce načas a strávi v nej dohodnutý počet hodín. Toto pravidlo hry vytvára systém najvyššej úrovne – legislatíva našej krajiny.

Aj v našej kultúre je, žiaľ, stále normálne:

neplniť úlohy prijaté na vykonanie včas;
byť ľahostajný k zákonom našej krajiny (spomeňte si na slávne „Hlúposť a strnulosť našich zákonov je kompenzovaná nezáväznosťou ich implementácie“);
navyše každé nepotrestané a nepozorované porušenie akéhokoľvek pravidla považujeme za prejav odvahy a skryto/výslovne schvaľujeme;
a naopak, reagovať na porušenie zákona sa považuje za hanebné, nazýva sa to vyčíňanie a „čo potrebujete viac ako ktokoľvek iný“;
aktívne odolávať a „za oči“ karhať akýchkoľvek „šéfov“.

Nebolo to tak vždy, ale teraz sú pravidlá hry „štandardne“, bohužiaľ, nasledovné. V organizáciách je potrebné zlepšiť prístup zamestnancov k organizácii. Veď ak sa s tým vedenie organizácie nezaoberá, tak k systému riadenia organizácie budú zamestnanci pristupovať tak, ako sa týkajú systému riadenia našej krajiny.

Ak chcete zlepšiť prístup zamestnancov k organizácii, musíte pochopiť, aké typy vzťahov sú vo všeobecnosti. Je to potrebné na vytvorenie referenčného rámca a akčného plánu na zlepšenie postojov.

Šesť úrovní postojov zamestnancov k organizácii

Po preštudovaní všetkých možných klasifikácií typov postoja zamestnancov k organizácii (v prvom rade vďaka Vladimírovi Konstantinovičovi Tarasovovi a Alexandrovi Semenovičovi Fridmanovi) navrhujem 6 hlavných úrovní postoja konkrétneho zamestnanca k organizácii (v poradí zostupne). vernosť):

Ventilátor- príliš angažovaný zamestnanec, ktorý neoddeľuje svoj osobný život a prácu v organizácii, často spája osobné a firemné ciele do jedného celku.
Zapojené- zamestnanec oddaný organizácii, zainteresovaný na maximálnom rozvoji spolu s organizáciou v mene osobných cieľov prostredníctvom dosahovania cieľov organizácie.
výkonný- zamestnanec, ktorý je voči organizácii uspokojivo naklonený, má záujem na dobrom výkone svojej práce „tak ako každý“. Jeho postoj je úplne v súlade s postojom lídrov organizácie, často len kopíruje správanie lídrov.
Odolávanie- zamestnanec kriticky (konštruktívne) disponovaný akýmkoľvek zmenám v organizácii, ktorý sa všade snaží v prvom rade nájsť slabiny, nedostatky a nedostatky.
Sabotovanie- zamestnanec, ktorý si chráni svoju komfortnú zónu a usilovne využíva všetky slabé miesta manažmentu organizácie na osobné účely, pričom sa snaží nespadnúť pod žiadny typ sankcií organizácie.
Bojovný- aktívne oponujúci zamestnanec organizácie, vedúci aktívny, gerilový a často nekonštruktívny boj so všelijakými vylepšeniami a aktuálnymi pravidlami v organizácii.

Aby sme lepšie porozumeli každému typu vzťahu k organizácii, pozrime sa bližšie na to, ako sa príslušný zamestnanec zvyčajne správa v rôznych prípadoch interakcie s organizáciou.

Delegujte úlohu

Delegovaním úlohy tu myslím pridanie ďalšej práce zamestnancovi, práce nad rámec funkcionality definovanej jeho pozíciou. Pre pohodlie uvediem úrovne vzťahov vo forme tabuľky:

Ako zlepšiť postoje zamestnancov?

Na formovanie nového myslenia zamestnancov vo vzťahu ku konkrétnej zložke organizácie využívam algoritmus formovania tímu (dobrovoľného donútenia).

1. Záujem

V prvej fáze je dôležité zaujať zamestnancov, vzbudiť ich záujem o tému tvorby pravidiel hry. Postoj zamestnancov totiž vo väčšine prípadov nie je vedomý, je určený nariadenými pravidlami hry vonkajšej kultúry a zamestnanci ho považujú za normálny! A ak niekto považuje jeho postoj za normálny, nezmení ho.

Preto je dôležité zaviesť jednotný súradnicový systém popísaný vyššie. Robím to tak, že predvediem pomocou lepiacej steny a podrobne vysvetlím každý bod pomocou mojich príkladov a podobenstiev.

Ryža. 1. Popis šiestich hlavných typov vzťahov zamestnancov s organizáciou

Tieto príbehy sú pre zamestnancov veľmi ťažké. Zamestnanci sa hodnotia a uznávajú – chápu, že ich správanie má ďaleko od lojality. Mnohí sa začervenajú, niekto sa tvári, že naliehavo volá a bezhlavo vyletí z publika. Vo všeobecnosti sa po skončení prezentácie mnohí účastníci školenia zaujímajú o to, čo je potrebné urobiť, aby zmenili svoj vlastný postoj k organizácii.

2. Zapojte

Teraz, keď je nastavený súradnicový systém, musíme zapojiť účastníkov. Najjednoduchší a najefektívnejší spôsob, ako sa zapojiť, je prostredníctvom spoločnej analýzy. Napríklad žiadam účastníkov, aby si vzali hlasovací štítok a anonymne (to je veľmi dôležité!) uviedli svoj typický postoj k organizácii v súčasnosti. Po hlasovaní môžu výsledky vyzerať takto:

Ryža. 2. Výsledky anonymného hlasovania o ich súčasnom postoji k organizácii

Účastníci teraz vidia súčasný stav a sú pripravení ho zlepšiť.

3. Naučte sa vyjednávať

Teraz skupina potrebuje pochopiť súčasnú situáciu ako východiskový bod pre ďalšie zlepšovanie. Je dôležité diskutovať o výsledkoch hlasovania, kto a čo si o tom myslí.

Je dôležité, aby sa väčšina vyjadrila, či tento pomer považuje za normálny. Je dôležité porozprávať sa o tom, aký postoj by mal byť v silnej firemnej kultúre (podrobnejšie v časti 4.6.), a požiadať každého, aby povedal, či je pripravený byť súčasťou zlepšovacieho projektu. Je dôležité, aby väčšina mala pocit, že postoj treba zmeniť a „fungovať starým spôsobom teraz nebude fungovať“.

4. Vytvorte plán

Najjednoduchší spôsob, ako zlepšiť prístup zamestnancov k organizácii, je zapojiť ich do procesu zlepšovania firemnej kultúry, procesu zvyšovania ovládateľnosti organizácie. Organizácia sú predsa jej zamestnanci. Každý tvorí firemnú kultúru firmy. Vzorec na zlepšenie je veľmi jednoduchý: "Súhlaste a urobte to." Je dôležité vytvoriť spoločnú víziu budúceho výsledku medzi všetkými členmi tímu a zabezpečiť jej realizáciu. Keď zamestnanci pocítia, že sa dokázali dohodnúť a urobiť, dokázali niečo spoločne dosiahnuť, začnú zlepšovať svoj postoj k organizácii: ten, kto sabotoval, sa stane neochotným alebo výkonným, a ten, kto jednoducho konal, sa stane lojálni.

Tu sú témy, ktoré používam na zlepšenie prístupu zamestnancov k organizácii:

vytvorenie a implementácia pravidiel prevádzkového riadenia, ktoré vám umožnia dokončiť väčšinu úloh včas a držať krok s tým, čo bolo na daný deň naplánované;
nastavenie ovládacieho panelu organizácie, distribúcia funkčnosti medzi zamestnancov, formovanie povedomia každého zamestnanca o vlastnej dôležitosti pre dosiahnutie spoločného cieľa;
vytvorenie pravidiel riadenia projektov zlepšovania bez zásahu vyššej moci;
strategické zasadnutie plánovania cieľov organizácie;
ideologické zasadnutie formovania kľúčových princípov a hodnôt organizácie;
a akékoľvek ďalšie tímové stretnutia tvorby všeobecných pravidiel hry s ich povinnou a následnou implementáciou do praxe.

Ryža. 4. Tím, ktorého členovia tvoria nové pravidlá hry

5. Rozdeľte zodpovednosť

Potom, čo sa vytvorí plán a každý pochopí čo presne treba urobiť, môžete prejsť k rozdeleniu povinností. Je veľmi dôležité nezamieňať fázy 4 a 5, ako sa to, bohužiaľ, často stáva. Pre ľudí je oveľa jednoduchšie najprv odpovedať na otázku, čo by sa v zásade malo urobiť na dosiahnutie stanovenej úlohy, a potom rozdeliť zodpovednosť. Najprv dobrovoľne, potom už na pokyn hlavy s jeho úpravou časovania.

6. Urobte to

Po tom, čo je jasné, čo a kto to bude robiť, nastáva etapa pravidelného hospodárenia. Pravidelné stanovovanie ďalších úloh v súlade s plánom, kontrola, koordinácia, spätná väzba.

Sila podnikovej kultúry je daná tým, do akej miery je tím lídrov organizácie schopný dosahovať stanovené ciele, zabezpečovať prácu sformovaných pravidiel a plniť plánované úlohy.

Analyzovať

Po dosiahnutí výsledku môžete analyzovať aktuálnu úroveň postoja každého zamestnanca k organizácii, napríklad pomocou vizuálnej analýzy. A ak pred fázou vytvárania dohody bola úroveň tých, ktorí chápu cestu a idú k dosiahnutiu cieľa, 6 ľudí, teraz je ich počet 14! Počet lojálnych zamestnancov sa zvýšil!

Ryža. 5. Analýza zmien v postojoch k organizácii na konci školenia

Závery pre praktické použitie:

Postoj je zvyčajne nevedomý

Stále si neviem zvyknúť na to, že rozprávať sa o typoch vzťahov na firemných stretnutiach je vždy veľmi stresujúce. Všetci účastníci začnú hodnotiť svoj typ vzťahu a pochopia, že ich postoj nie je ani zďaleka zaujatý a lojálny, často ani nie výkonný. Mnohí sa začervenajú, zblednú, snažia sa opustiť publikum.

Je to preto, že postoj je zvyčajne nevedomý. Ak zamestnancovi neposkytnete adekvátnu spätnú väzbu a nevstúpite do tohto alebo iného súradnicového systému, tak väčšina zamestnancov sa bude považovať za zapojených, dobre, alebo výkonný. Takmer nikto si vedome samostatne nepovie: „Som sabotér. Vždy odolávam."

História z praxe poradcov

Raz večer, po školení pre tím zákazníka, som mal večeru s generálnym riaditeľom spoločnosti. A porozprával nám svoj príbeh. Nazvime ho Yemelyan.

Pred mnohými rokmi bol Emelyan prvým zamestnancom v jednej spoločnosti. So Zakladateľom firmy nadviazal priateľský vzťah, obaja pracovali 80 hodín týždenne, vymýšľali nové produkty, dobyli trh. Firma rástla, Yemelyanova kompenzácia tiež rástla, všetko bolo v poriadku. Spolu so zakladateľom neustále diskutovali o budúcnosti spoločnosti, plánovali dobyť svet, Emelyan jasne videl svoju osobnú budúcnosť v prípade ďalšej práce v organizácii.

Jedného dňa prišiel Zakladateľ a povedal, že spoločnosť bola predaná konkurentom a on bude teraz podnikať v inom biznise. Pre Emelyan to bolo ako blesk z jasného neba. Považoval sa za zradeného, opusteného. Zároveň s ním Zakladateľ naďalej priateľsky komunikoval, čo vyvolalo ešte silnejší rozpor. Keď sa Zakladateľa spýtal, ako vidí budúci osud Yemelyanu, dostal veľmi nečakanú odpoveď: „Ste len najatý manažér, aký je pre vás rozdiel, pre koho máte pracovať? Nemáte podnikateľskú energiu na vytvorenie vlastného podnikania."

V dôsledku toho Emelyan vytvoril svoj vlastný podnik. Do svojej novej organizácie nalákal svojich najlepších zamestnancov z predaného podniku. Veril, že Zakladateľ je naďalej jeho priateľom, no zároveň za očami a v oficiálnych tlačových správach spoločnosti o svojej úlohe hovoril nelichotivo. V dôsledku toho sa vzťah zhoršil, čo bolo pre oboch veľmi bolestivé.

Ako mi Emelian v ten večer povedala: „Keby som vedela o týchto typoch vzťahov, o ktorých ste nám dnes hovorili na tréningu, mohla by som si dať spätnú väzbu, že zo zapojenej úrovne som prešla rovno na bojovú úroveň a mohla som sa správať konštruktívnejšie. A naďalej som sa považoval za priateľa a správal som sa ako nepriateľ - nakoniec som zničil svoj vzťah s veľmi dôležitou osobou v mojom živote."

Postoj je vždy prítomný a nie je neutrálny

Všimnite si, že na tejto škále neexistuje neutrálny postoj. Pretože existuje len pre to, čo nepoznáme. A pre organizáciu, v ktorej sme aspoň 40 hodín týždenne, sa vždy vytvára určitý postoj. Navyše, štandardný postoj väčšiny nových zamestnancov je výkonný, dokonca aj zapojený. Potom sa to však pod vplyvom systému riadenia organizácie mení k lepšiemu alebo horšiemu.

Postoj zamestnanca je vlastne vždy heterogénny, ale trend je stabilný

O každom jeho zamestnancovi s viac ako ročnou pracovnou praxou možno po malej analýze s istotou povedať, že „správa sa väčšinou ako vedúci pracovník“ alebo „zvyčajne ako odporný“. Existuje stabilný vzorec správania, hoci vzdorujúci zamestnanec sa môže náhle zapojiť do rovnakej inovácie a naopak. Ale keď sa zmenia podmienky, zamestnanec sa môže začať správať inak, potom sa trendy zmenia. Je to viditeľné najmä vtedy, keď sa firemná kultúra presúva z jednej úrovne na druhú.

Každý zamestnanec sa môže stať lojálnym

Každý človek má svetlú stránku. Rovnako aj ten tmavý. A jednou z dôležitých vlastností manažmentu je využitie všetkých ľudských schopností na dosiahnutie maximálnych výsledkov. Obzvlášť svetlé príležitosti: túžba rozvíjať sa, každý deň byť lepší ako včera.

Prípad z praxe

Na jednom školení o tvorbe firemného kódexu som sa stretol s veľmi silnou sabotážou zamestnancov. Aby som to prekonal, naplánoval som a vykonal som veľa práce: analýzu „Kde sme teraz“, vybudoval som vizuálnu históriu spoločnosti. Požiadal som účastníkov, vrátane histórie, aby označili chvíle, kedy bojovali medzi sebou, s klientmi, s partnermi. úprimne. Po odhalení systémových príčin mnohých konfliktov bolo možné vytvoriť firemný kódex, ktorý všetkých zjednotil a dramaticky zmenil postoj členov tímu k sebe navzájom.

Každý zamestnanec sa môže stať sabotážnym alebo agresívnym

V ruštine sa to zvyčajne nazýva výstižná fráza „vzťahy sa zhoršili“. A zhoršujú sa z jednoduchého dôvodu – ide o rozpor medzi očakávaniami oboch strán vo vzájomnom vzťahu. Potom môže začať vojna, ktorá, ako viete, je podvod. A podvod je cesta vojny.

Prípad z praxe

Raz, počas realizácie konzultačného projektu, sa manažment, ktorý chcel „rozveseliť“ zamestnancov, rozhodol nevydávať trinásty plat, ktorý bol prijatý od sovietskych čias, podľa kritéria počtu dní práceneschopnosti. Bol som chorý viac ako 10 dní v roku - nedostaneš nič. Za menej ako 10 dní získate celý bonus. S týmito peniazmi samozrejme každý tradične rátal. A samozrejme, vedenie už tradične oznámilo nové kritériá na vyplácanie trinásteho platu po tom, čo ho niektorí dostali, a druhý prišiel na svojich šéfov so zmäteným pohľadom. Museli sme vynaložiť neuveriteľné úsilie, aby sme situáciu napravili, ale „sediment zostal rovnaký“. Niektorí zamestnanci sa zmenili z „výkonných“ na „sabotážne“.

Ideálna a optimálna úroveň vzťahov v silnej organizácii

V priebehu dlhoročnej praxe som mal možnosť vidieť firemné kultúry rôznych úrovní. Ideálny pomer, ktorý som si definoval ako kritérium, je od 20-30% zapojených zamestnancov (čím viac, tým lepšie). Zvyšok je výkonný. Je užitočné mať v zložení 5 – 10 % tých, ktorí vzdorujú, aby bolo možné okamžite vidieť nedostatky všetkých prijatých rozhodnutí, opraviť zjavné chyby, ktoré niekedy zúčastnení a výkonní manažéri hneď nevidia.

Zároveň sa v organizácii z času na čas samozrejme objavia sabotujúci a agresívni zamestnanci – vplyv externého systému je príliš veľký. Kultúra silnej organizácie by mala včas reagovať na prípady sabotáže a vojny a buď napraviť prístup zamestnancov, alebo sa ich zbaviť, a to aj demonštratívne s vysvetlením dôvodov rozchodu, aby všetci ostatní všetko pochopili. .

Prvá osoba sa môže spoľahnúť iba na lojálnych manažérov

Toto pravidlo je dôležité najmä vo veľkých spoločnostiach a korporáciách. Pretože ak je zástupca generálneho riaditeľa sabotér, tak je veľká pravdepodobnosť rozvrátenia vedenia celého útvaru. A ani výkonná pozícia vo veľkej spoločnosti nie je vhodná, keďže vo veľkej divízii je úlohou zástupcu generálneho riaditeľa aj inšpirovať zamestnancov, dávať zmysel ich práci, a to dokáže len zapojený manažér.

Preto, mimochodom, opozičnú funkciu často preberajú poradcovia First Person, ktorí majú bohaté skúsenosti a kvalifikáciu, no nemajú právomoc rozhodovať a meniť firemnú kultúru.

Je potrebné novým zamestnancom vysvetliť, o čo ide, čo sa bráni a čo je, žiaľ, sabotujúci alebo agresívny zamestnanec

Noví zamestnanci sú zvyčajne na výkonnej úrovni. Sú pripravení aktívne sa učiť, rozvíjať a vykonávať presne tie funkcie, ktoré sa od nich vyžadujú. Preto čím skôr sa dozvedia o správnom referenčnom rámci a správnej úrovni postoja k spoločnosti, tým rýchlejšie sa môžu posunúť na zainteresovanú úroveň. V opačnom prípade vám pravidlá hry predpíše vonkajšia kultúra krajiny, v ktorej pracujete.

Poskytujte pravidelnú spätnú väzbu svojim podriadeným v rámci mentorských stretnutí

Netreba zabúdať ani na existujúcich zamestnancov. Vonkajšie prostredie nám usilovne vnucuje svoje pravidlá hry a výsledky jeho práce sa, samozrejme, z času na čas objavia v organizácii. Preto je dôležité, aby ste v rámci pravidelných mentorských stretnutí manažérskeho cyklu poskytli svojim podriadeným spätnú väzbu o tom, ako ich postoj ovplyvňuje firemnú kultúru a manažovateľnosť organizácie.

Vedúci motivátori na každej úrovni

A nakoniec by som rád vyjadril svoje myšlienky o hlavných motivátoroch zamestnancov na každej úrovni vzťahov. Urobil som veľa org. diagnostika, zaznamenali mnohé „úžasné“ premeny, kedy zamestnanci rýchlo zmenili svoj postoj k organizácii a podľa toho sa zmenili aj ich motivátory. Som presvedčený, že väčšina ľudí (s výnimkou hraničných štátov) dokáže svoje postoje vedome zmeniť. K tomu im stačí uvedomiť si aktuálnu a požadovanú úroveň postoja, ako aj pochopiť čo presne je potrebné urobiť na zlepšenie vzťahu.

Ventilátor. Vedúcim motivátorom je potreba byť veľmi potrebný, slúžiť veľkému ideálu, usilovať sa o veľký, ba až nedosiahnuteľný cieľ. Touto neskrotnou túžbou môže ospravedlniť svoje zlyhanie v iných oblastiach života. Ako viete, mnohí géniovia, ktorí sú veľmi úspešní vo svojom podnikaní, sú jeho fanúšikmi, stratili sa v iných oblastiach života - rodina, zdravie, vzťahy. A ako jednotlivci to mali vo vzťahoch veľmi ťažké.

Zapojené. Vedúcim motivátorom je potreba neustáleho rozvoja, poznávanie možností tohto sveta v celej jeho rozmanitosti, svojho ducha, svojho organizmu. Snaží sa vyvážiť svoje sily a riadiť zdroje tak, aby dosiahol maximum a „urobil všetko“.

výkonný. Hlavným motivátorom je potreba korektnosti. Aby som bol úprimný, teda ako je to zvykom pre určitý súbor samohlások alebo nevyslovených pravidiel. Silne to závisí od verejnej mienky, od toho, čo si o tom myslia ostatní. Preto môže aktívne opustiť komfortnú zónu, ak „je to potrebné“, a naopak, odolať, „ak je to tak prijaté“.

Odolávanie. Hlavným motivátorom je strach zo všetkého nového. Uprednostňuje staré osvedčené metódy a vždy hľadá nedostatky každej inovácie.

Sabotovanie. Hlavným motivátorom je zostať vo vašej zóne pohodlia.

Bojovný. Hlavným motivátorom je boj. Nevyhnutne proti niečomu.