Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin mühüm amili kadrların loyallığıdır. İşəgötürənə sadiqlik. Bu nədir? Şirkət işçilərinə sadiqlik nədir

Sadiqlik kimi keyfiyyətin qeyd edilməsinə hər CV-də rast gəlinmir. Halbuki işəgötürənlər məhz bu əmlakı bu qədər yüksək qiymətləndirirlər və HR mütəxəssisləri namizədlə şəxsən görüşərkən buna diqqət yetirirlər. Deyə bilərik ki, sədaqət “namizəd minimumunun”, yəni iş axtaranın uğurlu işə düzəlməsi üçün lazım olan minimum bacarıq, qabiliyyət və keyfiyyətlər toplusunun ən mühüm komponentlərindən biridir.

s üçün sədaqətarplatu?

Hər il dünyada milyonlarla müsahibə aparılır. Çox sayda mütəxəssis vaxt, peşəkar bacarıq və etibarlılıq müqabilində maddi sabitlik, peşəkar və karyera yüksəlişi perspektivləri, özünü həyata keçirmə imkanı (birdən və ya ayrı-ayrılıqda) əldə etmək istəyir. Eyni zamanda, bir çox şirkətlər xüsusi peşəkarları işə götürməyə çalışırlar. Bununla belə, şirkətlər və namizədlərin bir-birinin yanından keçməsi çox vaxt olur. HR mütəxəssisləri namizədləri, iş axtaranlar isə təklifləri rədd etmək məcburiyyətində qalırlar. Və bu uyğunsuzluğun ən mühüm səbəblərindən biri də namizədlər arasında loyallığın olmamasıdır. Bu sözün arxasında nə gizlənir?

Sadiqlik nə verir?

Bəzi peşə sahələrində iş çatışmazlığı ilə üzləşən şirkətlər seçici olmağı, qərar qəbul etməyə tələsməməyi, namizədləri hərtərəfli sınaqdan keçirməyi və eyni zamanda mütəxəssisin qarşıya qoyduğu məqsədlərə daha çox diqqət yetirməyi bacardıqlarını başa düşdülər. özü üçün, bu xüsusi təşkilatda müəyyən bir vəzifədə işləmək istəyi. Həqiqətən, özünə hörmət edən hər bir şirkət üçün təkcə işçiləri işə götürmək deyil, həm də onların yerində olacaq və rəqiblərin ilk təklifində qaçmayacaq mütəxəssisləri öz sıralarına dəvət etmək vacibdir.

Elena Tafintseva, şirkətin insan resursları üzrə direktor müavini Sellwin “İşçilərin loyallığı, ilk növbədə, şirkətə münasibət, şirkətdə formalaşmış qarşılıqlı əlaqə və münasibətlərin bütün müəyyən edilmiş və söylənilməmiş qaydalarını səmimi qəbul etmək, həmçinin şirkətdə işləməyə münasibətdir. gəlir mənbəyini təmin etmək. Sadiq işçi yalnız işgüzar münasibətdə deyil, həm də şirkətin təsisçilərinə hörmət, biznesin aparılması tərzinə empatiyaya əsaslanan ona bağlılıq hissləri nümayiş etdirir və nəticədə gizli şəkildə şirkətə sadiq olur və gələcəyini bununla əlaqələndirir.

Bu hiss şirkət sadəcə işgüzar münasibətdən daha çox şey təklif etdikdə yaranır. Burada hər şey bu münasibətlərdə hisslər yaratmağa yönəlib”.

Sadiq işçi, işəgötürənin təmin edə biləcəyi öz ehtiyaclarına və imkanlarına rasional şəkildə yanaşacaq, şirkətin çətinliklərini başa düşəcək, ümumi işə sərmayə qoymağa hazır olacaq və yalnız 9-dan 18-ə kimi vəzifələrini yerinə yetirdiyini iddia etməyəcək. İdeal olaraq, belə bir mütəxəssis üçün öz uğurları şirkətin uğuru ilə ayrılmaz şəkildə əlaqəli olacaqdır. Və işəgötürənin sədaqət baxımından daha bir çox vacib məqamı: sadiq işçi olmamalı maddi məsələni işəgötürənlə münasibətlərinin mərkəzinə qoymalıdır, çünki kollektivdə ümumi uğurun və yaxşı münasibətlərin əldə edilməsində onun əhəmiyyətinin dərk edilməsi onun üçün təzminatın məbləğindən heç də az əhəmiyyət kəsb etmir.

Namizədin etibarlılığını kim və necə qiymətləndirir?

Sadiqliyin qiymətləndirilməsi ilk növbədə HR mütəxəssislərinin üzərinə düşür. İdarəetmə vaxtını onlara sərf etməmək üçün kifayət qədər motivasiya edilmiş işçiləri kənarlaşdırmaq HR menecerlərinin vəzifəsidir. Və bunun üçün heç bir xüsusi texnika və ya fəndlərdən istifadə etməyə belə ehtiyac yoxdur.

“Namizədin gələcəkdə şirkətə sadiq olub-olmayacağını təxmin etmək olar və bu, tanışlıq mərhələsində və işçi sizin şirkətinizdə işə başlamazdan əvvəl edilməlidir, - Yelena Tafintseva deyir... - Şirkətlərdə iş dövrlərini, eləcə də keçidlərin motivlərini göstərən CV-nin özü çox şey deyə bilər. Müsahibə zamanı Motivasiya blokunun sualları onun əvvəlki şirkətdəki işini necə qiymətləndirdiyini, yeni iş axtararkən insanı nəyin motivasiya etdiyini və həyatda insan üçün əsl dəyərlərin nə olduğunu izah edə biləcək. Düşünürəm ki, emosional komponenti də nəzərdən qaçırmaq olmaz. Təcrübəli işəgötürən, hisslər səviyyəsində "öz şəxsiyyətini" hiss etməyə qadirdir, hətta şəxs peşə səriştəsi baxımından tələblərə tam cavab versə belə. Bu, sağlam namizədin uzun, məhsuldar və qarşılıqlı faydalı münasibət üçün yaxşı imicli şirkətə marağını rəqabətli əmək haqqı və cəlbedici sosial paket şəklində “qaymağı süzmək” istəyindən fərqləndirmək üçün sizə bir ipucu olacaq. , və bu, belə bir işçinin şirkətinizdə işləməsi üçün yeganə motivdir "...

Əlbəttə ki, bir çox abituriyentlər təcrübələrində hər şeyin rəvan getmədiyi halda hansısa inandırıcı “əfsanə” ilə çıxış edəcək qədər savadlı olublar. Həm də nitqinizdən mənfi mənaları aradan qaldırmaq və keçidlərinizi neytral üslubda təsvir etmək üçün nitqinizi məşq edin. Belə mütəxəssislər HR menecerlərinə əvvəllər yadda saxladıqları ifadələri verirlər. Amma çox az adam öz fantaziyasına inanacaq qədər rola alışa bilir.

İşəgötürənlər tez-tez " gözlərdə parıldamaq» Müraciət edənlərdən gözlədikləri, yəni namizədin işə olan marağı, uğurlu işləməsi, həm şirkətə, həm də şəxsən özünə xeyir gətirən inkişaf motivasiyası. Təbii ki, hər bir konkret işəgötürən potensial işçidə belə bir maraq görmək istəyir. Lakin axtarışda çox da seçici olmayan bəzi namizədlər evdə qalmamaq, ilk rastlaşdıqları işə düzəlmək üçün işəgötürənə hər şeyi deməyə hazırdırlar. Məskunlaşdıqdan sonra, çox əziyyət çəkmədən, zəmanətli maaş alırlar və aktiv şəkildə ətrafa baxırlar. Bu, xüsusilə işini tez-tez dəyişən tullananlar üçün doğrudur.

İşəgötürənin belə işçiləri işə götürməsi vaxt itkisi olacaq. Buna görə də təcrübəli HR-mütəxəssisləri üçün “çox gərgin olmamaq” üçün əsl “gözlərdəki parıldamağı” pul maraqlarından və ya “isti yerdə” məskunlaşmaq istəyindən ayırmaq o qədər vacibdir.

Sadiqlik özlüyündə bir keyfiyyət olaraq mövcud deyil, o bu xüsusi şirkətlə bağlı vacibdir... Namizədin bu konkret şirkətin tələblərinə uyğun olmaması, onun qaydalarına əməl etmək istəməməsi və ya tab gətirə bilməməsi namizədin peşəkar keyfiyyətlər baxımından vakansiya tələblərinə tam cavab verdiyi hallarda imtinaya səbəb olur. Axı belə bir adam liderlə yaxşı işləməyə, komandaya daxil olmaya bilər ki, bu da həm həmkarlarını, həm də özünü narahat edəcək. Bununla belə, eyni namizəd fərqli korporativ mədəniyyət və dəyərlərə malik başqa bir şirkət tərəfindən həvəslə qəbul edilə bilər.

Müraciət edənlər nə düşünür?

Namizədlərin anlayışında sədaqət işəgötürənlər tərəfindən başa düşülməsindən bir qədər fərqlidir. Bir çox işçilər təşkilatda vicdanla və vicdanla işləməyə, enerji və yaradıcılıqlarını şirkətin planlarını həyata keçirmək və korporativ ideologiyaya sadiq olmaq üçün sərf etməyə hazırdırlar, ancaq şirkət tərəfindən ağlabatan gəlirlə. Üstəlik, müxtəlif insanların qavrayışında bu “məqbul qayıdış” dəyişir. Bəziləri üçün kifayətdir ki, şirkət əldə olunan maddi razılaşmalara əməl etsin və maaşları vaxtında ödəsin. Eyni zamanda, işçilər bunun üçün əlavə ödəniş tələb etmədən iş vaxtından artıq işləməyə, illərlə məzuniyyətə getməməyə və əhəmiyyətli irəliləyiş üçün uyğun olmamağa hazır ola bilərlər. Amma düzünü deyək: belə səbirli işçilərin sayı sürətlə azalır və işçilərin ona sadiq olması üçün şirkətin görməli olduğu tədbirlərin siyahısı uzanır. Tələblərdən nümunələr: karyera yüksəlişi, şirkət hesabına təhsil almaq imkanı, könüllü tibbi sığortanın ödənilməsi, əlavə məzuniyyətin verilməsi... Hər bir işçinin öz siyahısı var. Əgər şirkət tələblərə cavab verirsə, o zaman işçi vicdanla işləyir. Bir şirkət öhdəliklərini pozarsa, ona sadiqlik yox ola bilər və bunun əsaslandırılmadığını söyləmək olmaz, çünki heç kim maaşın yarısına işləməyi və / və ya altı ayda bir dəfə zəhmətlə qazandığı pulu almağı xoşlamaz.

Elena Tafintseva: “Hər bir şirkətin işçiləri arasında loyallıq proqramlarının həyata keçirilməsinə fərdi yanaşması var. Axı bu konsepsiya şirkətdəki korporativ mədəniyyətlə sıx bağlıdır. Hər halda, bir insana bu və ya digər dərəcədə qayğı qırmızı bir ip kimi izlənilə bilər. İşçilərin sədaqətini artırmayan şirkətlər özlərini daha çox riskə atırlar. Axı, vəfasız işçi şirkətə heç bir xüsusi bağlılıq hiss etmir və lazımsız peşmançılıq və peşmançılıq hissi olmadan şirkəti tərk etmək çox daha sürətli və asandır.

Sadiqliyin formalaşması sahələrini təxminən iki yerə bölmək olar: maddi nemətlər və işçilərin imkanları.

Birinci halda, işçi sabit əmək haqqı, kompensasiya paketlərinin mövcudluğu, sağlamlıq sığortası, fitnes üçün ödəniş və s. Ancaq loyallığın formalaşmasının ikinci komponenti yoxdursa, bu, əmək bazarından daha yüksək təklif alınana qədər işləyəcək. İkinci nüans bəzən işçini daha çox saxlayır - bunlar imkanlardır. Buraya hər şey daxil ola bilər: digər şirkətlərə nisbətən daha maraqlı olan funksionallıqdan, bu vəzifədə daha geniş səlahiyyətlərdən, bilavasitə menecerin səriştəsindən, şirkətdəki bütün məsələlərdə qərar qəbul etmə sürətindən, müxtəlif layihələrdə iştirakdan, imkanlardan real karyera imkanları və biznesdə iştirak təmin etmək üçün şirkət hesabına təhsil almaq.

İdeal olaraq, tarazlığı qorumaq və hazırda şirkətimizdə baş verən kimi, işçilərin sədaqətinin formalaşması üçün bu iki sahənin kompleksini təmin etmək lazımdır.

Bu ümumiyyətlə nəyə lazımdır? 3,5 min dollardan işçilərin sədaqət səviyyəsini artıraraq şirkət tərəfindən 50 min dollara qədər qənaət edilə bilər. Bu diapazonda işdən çıxarmaq, sonra isə yeni komanda üzvünü işə götürmək və öyrətmək biznesə baha başa gəlir.

Ümumiyyətlə, namizədlərin nöqteyi-nəzərindən hər şey sadədir: loyallıq şirkətin müəyyən zəmanətlər, ilk növbədə nağd pul müqabilində aldığı məhsuldur. Saytda yerləşdirmək üçün CV-də sadiqlik kimi keyfiyyəti qeyd etməyin mənası yoxdur. Həqiqətən, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, bu söz yalnız müəyyən bir şirkətə münasibətdə bir məna daşıyır. CV-nizi müəyyən bir vəzifəyə göndərməklə marağınızı bu sözlə vurğulamağı düşünürsünüzsə, o zaman yenidən İncəsənət O Bu, CV-də deyil, örtük məktubunda edilməlidir. Daha yaxşısı, bunu müsahibədə bildirin.

Sədaqətsizliyin səbəbləri

Etiraf etmək lazımdır ki, iqtisadi tənəzzül (və əmək bazarında iş yerlərinin uzun sürən böhranı) şəraitində loyallıq problemi daha da kəskinləşib. Səbəb isə bir çox hallarda eynidir - işəgötürənlərin müraciət edənlərə qarşı ədalətsiz münasibəti: onlar rəsmi maaşdan “zərflərə” keçirlər, vəd olunan faizi səhv verirlər, layiqli yüksəliş vermirlər, əmək müqaviləsi bağlamaqdan imtina edirlər, əmək haqqını tam ödəmək və s.

“İşçi başqa şirkətlərdə çalışan digər işçilərlə müqayisədə şirkətə etibar edə, müdafiə, ləyaqət və güvən hiss edə, real üstünlükləri, habelə şirkətlə münasibətində imtiyazlar hiss edə biləcəyini başa düşsə, sadiq olacaq, - şirkətin İnsan Resursları üzrə Direktor müavini Elena Tafintseva əmindir Sellwin . - O, özünü mühüm yer tutduğu böyük bir sistemin bir hissəsi kimi hiss edəcək. İşçilər isə öz növbəsində belə bir vəziyyətdə müvəqqəti çətinliklər yaranarsa, şirkətə çiyinlərini verməyə hazır olacaqlar”.

Şüurlu seçim

Nüfuzlu işəgötürənlər öz iş yerlərində sadiq və dürüst işçiləri görməyə üstünlük verirlər. Onlar da öz növbəsində güc və bacarıqlarını, təcrübə və ideyalarını bu və ya digər şirkətə verərək, bütün səylərinin qiymətləndiriləcəyini gözləyirlər. Buna görə hər iki tərəf üçün seçimdə səhv etməmək çox vacibdir: işəgötürənin öz işçisini, işçi üçün isə şirkətini tapması.

Tamamilə xoş olmayan bir təcrübəniz olsa belə, ümidsiz olmayın və peşəkarlığınız və fədakarlığınızın mükafatını tapacağı xəyalınızdakı şirkəti mütləq tapacağınıza inanın. Buna nail olmaq üçün bir iş təklifini qəbul edərək, başqa bir şirkətə keçmək və ya tək və yeganə ideal işəgötürən olmağa imkan verəcək öz işinizi yaratmaq qərarına gəlsəniz, şəraitin iradəsinə etibar etməyə imkan verməyin. Həmişə məlumatlı seçim edin.

İşçilərin tam etibarını və dəstəyini qazanmaq bəzən yeni iş sistemini tətbiq etməkdən və ya işçi qüvvəsini yenidən təşkil etməkdən daha çətindir. Kadr sədaqəti şirkətin rəhbərliyinin, prinsiplərinin və siyasətlərinin qeyd-şərtsiz dəstəyi kimi şirkətin yüksək rəhbərliyi və kadrlar şöbəsinin birgə işi nəticəsində əldə edilir.

Bu məqalədə oxuyacaqsınız:

• Personal loyallığı nədir və şirkətlərə nə verir
• Kadrların loyallığının amilləri və parametrləri hansılardır?
• Kadrların loyallığının formalaşması və inkişafı necə baş verir?
• İşçilərin sədaqətini necə qiymətləndirmək olar

Kadr sadiqliyi nədir

İşçilərin sədaqəti- işçinin şirkətə sadiqliyini, uğuruna maraq göstərdiyi və öz vəzifələrini səmərəli və səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə hazır olduğu motivasiya səviyyəsi. İşçilərin sədaqətinin mühüm komponenti şirkətin iqtisadi təhlükəsizliyinə və komandada sağlam psixoloji atmosferə zəmanət verən məxfilikdir. Sadiq peşəkarlar öz işlərindən razıdırlar, yalnız şəxsi nəticələrinə deyil, ümumi məqsədlərə nail olmaqda maraqlıdırlar. Sadiq işçilərdən ibarət komanda vahid mexanizm kimi işləyir, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olur, şirkət daxilində müəyyən edilmiş prosedur və qanunlara əməl edir.

Ayın ən yaxşı məqaləsi

Hər şeyi özünüz etsəniz, işçilər işləməyi öyrənməyəcəklər. Tabeliyində olanlar həvalə etdiyiniz vəzifələrin öhdəsindən dərhal gəlməyəcəklər, lakin nümayəndəlik olmadan siz vaxt probleminə məhkumsunuz.

Bu məqalədə sizə rutindən qurtulmağa və gecə-gündüz işləməyi dayandırmağa kömək edəcək bir nümayəndə heyəti alqoritmini dərc etdik. İşin kimə həvalə oluna biləcəyini və kimə həvalə oluna bilməyəcəyini, onu yerinə yetirmək üçün tapşırığı necə düzgün təyin etməyi və kadrlara necə nəzarət etməyi öyrənəcəksiniz.

Şirkətin kadrlarının loyallığı təşkilatın və işçinin birliyi deməkdir, burada ikincisi ümumi sistemin vahididir. Sadiqlik - güvən, insanın hər hansı bir şəxsə və ya obyektə müsbət münasibəti.

Sadiq heyət tapşırıqlara yaradıcı yanaşması, yüksək səmərəliliyi, iş prosesinə cəlb edilməsi və həmkarlarına və rəhbərlərinə rəğbəti ilə seçilir. Bu işçilər ümumi işə töhfə verməyə və şirkətin uğuruna xələl gətirə biləcək səhvlərdən və uğursuzluqlardan qaçmağa çalışırlar. Rəhbərlərə sədaqətli münasibətə hörmət, yüksək peşəkarlıq ifadəsi və rəhbərin səlahiyyəti, insan xasiyyəti, iştirak da ola bilər.

Kadrların loyallığının əsas parametrləri

İşçilərin təşkilata sədaqətinin əsas xüsusiyyətləri: nəticə əldə etməyə yönəlmiş qeyri-rəsmi qanunlara qeyd-şərtsiz, könüllü riayət etmək.

İkinci dərəcəli xüsusiyyətlər bunlardır:

• sədaqət nümayişi;
• komandada mehriban atmosfer;
• işçinin və şirkətin oxşar prinsipləri və məqsədləri;
• şəxsi maraqlarını təşkilatın mənafeyinə qurban vermək əzmi;
• ən yaxşısını vermək, öz işini yüksək keyfiyyətlə işləmək arzusu;
• sədaqət mövzusuna münasibətdə vicdanlılıq, səmimilik;
• bu şirkətdə işləmək fürsətindən əsl sevinc;
• nəticəyə maraq.

Şirkət işçilərinin sədaqətinə nə təsir edir:

• iş şəraitinin təşkili;
• yuxarıların tabeliyində olanlara münasibəti;
• işçilərin şəxsi xüsusiyyətləri.

Təşkilatın personalının loyallığının komponentləri hansılardır?

İnsanlar təşkilatda işləməkdə onun populyarlığına, böyük adı, yaxşı maaşı, zəmanətli sosial təminatı və komanda daxilində yaxşı münasibətlərə görə maraqlıdırlar. Rəhbərlərin işçilərə münasibəti də önəmlidir. Sadiqliyə işçinin şəxsiyyəti, onun xarakteri, həyat prinsipləri və məqsədləri, şəxsi təcrübəsi də təsir edir. Təşkilatda iş vaxtı işçilərin sədaqətinə birbaşa təsir edir: insan şirkətin bir hissəsi nə qədər uzun olarsa, ona bir o qədər sadiqdir.

Şirkət işçilərinin loyallığı üç amildən ibarətdir:

1) Emosional - şirkət, onun komandası, həmkarları ilə münasibətləri və daxili atmosferi ilə əlaqəli müsbət emosiyalar. Bu, insanın ünsiyyət, komanda ilə qarşılıqlı əlaqə, təşkilatın həyatında iştirak etmək istəyindən asılı olaraq özünü göstərir.

2) Praqmatik - bu şirkətdə işləməyin üstünlüklərini dərk etməyə, işinizi saxlamaq istəyinə əsaslanır. Sadiqliyi şəxsi maraqlar diktə edir.

3) Tənzimləyici - bu öhdəliklərin yerinə yetirilməsi və ya əmək müqaviləsinin müddəalarına riayət edilməsi ilə bağlıdır.

Kadrların vəfasızlığının mahiyyəti nədir

Aşağıdakıları kadrların sədaqətsizliyinin təzahürü hesab etmək olar:

• vicdansız münasibət, saxtakarlıq ;
• şirkətin əsas prinsiplərinə etinasızlıq, onlara hörmətsizlik;
• üstünlüklərinin ümumi məqsədlərdən üstünlüyü;
• ünsiyyətdə kobudluq;
• öhdəliklərə əməl edilməməsi və s.

İşçilərin təxminən 30%-i işəgötürənin pulunu və ya əmlakını mənimsədiklərini etiraf edir. Demək olar ki, 60%-i şirkətə qarşı digər qanunsuzluqları etiraf edir. Rəqəmləri Amerika Ədliyyə İnstitutu verir; araşdırmada müxtəlif təşkilatların 9 min əməkdaşı iştirak edib. Sorğunun təşkilatçıları iddia edirlər ki, təkcə bir kiçik biznesdə işçilərin oğurlanmasının həcmi hər il otuz milyard dolları ötür.

Ölkəmizdə belə araşdırmalar aparılmayıb, amma çox güman ki, oğurluğun miqyası heyrətləndirəcək və heç vaxt ictimaiyyətə açıqlanmazdı.

İşçilərin loyallığının hansı səviyyələri var

Şirkətə sədaqəti artırmaq üsullarını təsvir etməzdən əvvəl, rusiyalı təlimçi-məsləhətçinin təsnifatına uyğun olaraq sadiqlik səviyyələrini sadalayaq. Konstantin Harski :

1. Sıfır loyallıq yeni iş yerinin gəlməsi və onun xüsusiyyətləri haqqında məlumatın olmaması ilə əlaqəli şirkət haqqında müəyyən edilmiş rəy deyil;

2. Qorxudan və ya mükafat almaq istəyindən tələblərin formal şəkildə yerinə yetirilməsi və daxili qanunlara riayət edilməsi gizli sədaqətsizlik;

3. Açıq sədaqətsizlik, təşkilatın prioritet və prinsiplərinə düşmənçilik, istehzalı münasibət, saxtakarlıq, şirkətə yalnız şəxsi mənfəət mənbəyi kimi baxma;

4. Xarici atributlar səviyyəsində loyallıq - korporativ üsluba sadiqlik, şirkətə mənsubluğunu vurğulayır, işçinin qeyri-kafi loyallığını nümayiş etdirməsinə mane olur;

5. Hərəkətlər səviyyəsində sədaqət - işçi bütün tədbirlərdə, ənənəvi görüşlərdə, qeyri-rəsmi görüşlərdə iştirak edir, şirkətdə qurulan mərasimi izləyir. Bu sədaqət səviyyəsi işçilərin əksəriyyəti tərəfindən asanlıqla əldə edilir. İşçi yeni başlayan olsa belə, digər işçilərin hərəkətlərini təkrarlamaq kifayətdir. Ortaq rituallar komandada nizam-intizamı artırır, lakin həmkarların işinə nəzarət etmək üçün ümumi səviyyədən daha yüksək sədaqət səviyyəsi tələb olunur;

6. İnam səviyyəsində sədaqət orta və yüksək səviyyəli menecerlər üçün xarakterikdir. Bu insanlar ümumi işin uğurunda maraqlıdırlar, iş prosesində iştirak edirlər, rəhbərliyin nüfuzunu qeyd-şərtsiz tanıyırlar;

7. Şəxsiyyət səviyyəsində sədaqət - işçinin özünü şirkətlə əlaqələndirdiyi zaman ən yüksək sədaqət səviyyəsi. Belə mütəxəssis ən əmək qabiliyyətlidir, ən yaxşı nəticələr əldə edir, özünü fədakarlıqla işləməyə həsr edir, gələcəyini bu şirkətdə işləməkdə görür.

Bütün işçilərin sədaqət səviyyələrini təhlil etmək və müəyyən etmək mümkündür, lakin çətinlik bu dəyişənin dəyişkən olmasındadır. Sədaqət müxtəlif amillərin təsiri altında yüksələ və ya düşə bilər, rəhbərliyin davranışından və ya təşkilatda qəbul edilmiş sədaqət qiymətləndirilməsi prinsiplərindən asılı olaraq dəyişə bilər.

İşçilərin sədaqətini artırmaq: işçilərinizi daha xoşbəxt etmək üçün 11 fikir

1. Korporativ idman növləri. Bir şirkətin işçiləri üçün iş saatları xaricində yoqa, fitnes və ya komanda idmanı ilə məşğul ola biləcəkləri idman zalı icarəyə götürməsi adi bir təcrübədir. Xərclər zalın icarə qiymətindən asılıdır.

• Mükəmməl kadr idarəetmə üsulu kimi komanda qurmaq

3. Tematik naharlar. Korporativ mətbəxin köməyi ilə siz tematik nahar təşkil edə bilərsiniz (məsələn, dünya xalqlarının mətbəxlərinə həsr olunmuş). İşçilərə tədbirlə bağlı əvvəlcədən xəbərdarlıq edilir. Yemək otağında mövzuya uyğun atmosfer yaradılır, fon musiqisi açılır, zalı bəzəmək mümkündür. Mətbəxi şam yeməyinin mövzusuna çevrilən ölkə üzrə səfərlərin təəssüratlarını müzakirə etmək yerinə düşərdi. Söhbət işçilər tərəfindən başlana bilər kadrlar şöbəsi və ya şöbə müdiri.

4. Yeni il videosu. Müxtəlif şöbələrin və ya filialların işçilərinin video təbrikləri bütün komanda üçün yaxşı Yeni il hədiyyəsi ola bilər. Əgər şirkətin xarici nümayəndəlikləri varsa, video daha maraqlı olacaq, hər bir ölkə öz milli adət-ənənələrini nəzərə alaraq təbrik təqdim edə bilər. Pula qənaət etmək üçün videonu özünüz silə və redaktə edə bilərsiniz, çünki yeni başlayanlara yüksək keyfiyyətli redaktə etməyə imkan verən çoxlu proqramlar var. Peşəkarların xidmətləri yeddi min rubldan başa gələcək.

5. Crowdsourcing şirkət loyallığının inkişafına faydalı təsir göstərən hadisədir. Şirkətin istənilən işçisi korporativ poçtla göndərməklə öz səmərələşdirici təklifini verə bilər. Bunlar həm korporativ tədbirlərin təşkili üçün ideyalar, həm də iş şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün təkliflər ola bilər. Həftəlik olaraq məsul işçi həmin məktubları toplayaraq təhlil edərək aidiyyəti şöbələrə göndərir. Onlar da öz növbəsində təşəbbüsü nəzərdən keçirməyə, onun rasionallığını və reallığını qiymətləndirməyə, həyata keçirilməsi yollarını təklif etməyə borcludurlar. Hər bir təklifə cavab verilməlidir, əks halda işçilər bu öhdəlikdən sıxılacaqlar. Mükafatlar ən orijinal və ya faydalı ideyalara görə verilə bilər.

Biz korporativ teatr təşkil edirik

Vitalina Levaşova, "Invitro" şirkətinin baş direktorunun müavini, Moskva

Bir dəfə ev kinoteatrının tamaşasında idim və insanların səhnədə naməlum tərəflərdən necə çevrildiyinə və açıldığına heyran idim. Bu təcrübəni işimə köçürməyə çalışmaq istədim. Kadrlar şöbəsinin müdiri layihə rəhbəri oldu. Xoşbəxt bir təsadüflə, təhsili ilə o, konsertlərin və şou proqramlarının rejissoru oldu. İşləmək üçün teatr direktoru tutduq, işçilərimizə aktyor olmağı təklif etdik.

Tamaşanın üzərində iş 3-6 ay çəkdi. Məşqlər hər gün işdən sonra və həftə sonları keçirilirdi. Aktyorlar teatr bacarıqları, plastiklik, nitq üzərində işləyirdilər. Bir dəfədən çox məşhur rəssamların ustad dərsləri keçirmişik.

Debüt nağıl tamaşamıza arxa ofisin nümayəndələri uşaqları ilə birlikdə qatıldılar. Biletlərin yarısını xeyriyyə fondlarına bağışladıq, qalanları isə komandamızda cəmi 100 rubla satıldı. Satışdan əldə olunan gəliri xeyriyyəçiliyə bağışladıq. Növbəti tamaşa A.Ostrovskinin əsəri əsasında hazırlanmışdır. Auditoriyaya giriş dəvətnamələrlə təşkil olunub. Sonra ABBA qrupunun işinə həsr olunmuş sevgi haqqında musiqili tamaşaya qoymuşuq. Tamaşa min otaqlı zalda baş tutub. Biz performansı 2014-cü il üçün şirkətin ən yaxşı əməkdaşlarına verilən illik mükafatın təqdimatı ilə birləşdirdik.

Xərclərimiz rejissor işinin ödənilməsi, zalların icarəsi, səs mühəndisi xidmətlərinin dəyəri, kostyumların, dekorasiyaların və lazımi avadanlıqların alınmasından ibarət idi. Peşəkar səsyazma studiyaları ilə əlaqə saxladıq, kinostudiyalardan kostyumlar icarəyə götürdük. Korporativ mətbuatda və şirkətin internet saytında tamaşaya hazırlıq və tamaşaların elanları haqqında materiallar dərc olunub, informasiya kampaniyasına üçüncü tərəf mediası və internet resursları da cəlb edilib. Layihə iştirakçıları xatirə hədiyyələri ilə mükafatlandırılıblar.

Teatr tamaşaları işçilərin daxili potensialının açılmasına töhfə verir və komandanın qurulmasına faydalı təsir göstərir. Ümumilikdə istehsallarımıza Moskva və Moskva vilayətinin ofislərinin əməkdaşlarından təxminən iki yüz nəfər cəlb edilmişdir. İlk tamaşalar iki mindən çox tamaşaçı topladı. Təşəbbüsü digər bölgələrin nümayəndələri də qaldırıblar. Novosibirskdən olan işçilər uşaqlar üçün kukla tamaşası nümayiş etdirib, özləri kuklalar icad edib düzəldirlər. Krasnoyarskda Uşaqların Müdafiəsi Günü şərəfinə interaktiv tamaşa keçirilib.

6. Ekspedisiya. Qeyri-rəsmi atmosferdə komanda ünsiyyəti vasitəsilə şirkət loyallığını artırmaq üçün tədbir. Ekspedisiya komanda birliyinin səviyyəsini artırır. Ekspedisiya üzvləri bütün işçilər üçün açıq səsvermə təşkil etməklə müsabiqə əsasında seçilə bilər.

7. Qeyri-rəsmi cümə günləri. Görüşlərin mövzusunu və ya formatını seçmək hüququ komandaya verilir. Belə qeyri-rəsmi görüşlərin keçirilməsi üçün bir çox variant var: yeni filmlərə baxmaq, stolüstü oyunlar, ədəbi və ya musiqili görüşlər. Nəticə həmfikir insanlardan ibarət mehriban komandadır.

8. Elektron kitabxana. Bütün komandaya korporativ kitabxanadan elektron kitabları oxumaq və yükləmək imkanı verilir. Bu, peşəkar ədəbiyyat və ya klassiklərin və müasir müəlliflərin əsərləri ola bilər. İşçilərin oxuduqları materialı müzakirə edə və ya kitablara öz qiymətlərini verə biləcəkləri xüsusi resurs təqdim etmək olar.

9. İstirahət zonası. Qalacaq bir yerə sahib olmaq şirkət loyallığının inkişafına müsbət təsir göstərir. Stolüstü tennis ofis işçiləri arasında çox populyardır. Hər iki cinsin nümayəndələri onu həvəslə oynayır, yarışlar, çempionatlar təşkil olunur.

10. Müsabiqələr. İl ərzində şirkət öz işçiləri üçün müxtəlif müsabiqələr keçirə bilər. Nəticələri yeni il korporativ gecəsində yekunlaşdırın, burada iştirakçılara və qaliblərə hədiyyələr və hədiyyələr təqdim edəcəksiniz. Siz həmçinin iş uğurunu və şirkətə sədaqəti mükafatlandırmaq üçün müxtəlif kateqoriyalarda mükafatlar ala bilərsiniz. İdeal olaraq, daha çox namizəd və mükafatçı olmalıdır.

İşçilərin loyallığı necə qiymətləndirilir?

İşçilər öz narazılıqlarını və təşkilata mənfi münasibətini açıq şəkildə ifadə edərsə, işçilərin loyallığının qiymətləndirilməsi lazımdır. Kütləvi ixtisarlar, münaqişələr, aşağı KPI-lər və işə laqeyd münasibət menecer üçün fəaliyyət üçün siqnal olmalıdır. Müxtəlif yeniliklər və yenidən təşkillər də işçilərin sədaqət səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün səbəb ola bilər. Bəzi şirkətlər bu tədbiri vaxtaşırı keçirməyə çalışırlar. Komandanın daxili iqliminin təhlili mümkün problemləri erkən mərhələdə aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görməyə imkan verir. Bəzən münaqişə vəziyyətlərinin qeyri-standart və tamamilə gözlənilməz səbəblərini müəyyən etmək mümkündür.

• Təcrübədə təsirli olan telefon satış texnikaları

Bir işçinin şirkətə nə qədər sadiq olduğunu başa düşmək üçün ondan soruşmaq ən məntiqlidir. Nəticələrin mümkün qədər obyektiv olması üçün cavablar səmimi olmalıdır və bunun üçün sorğunun anonimliyini təmin etmək lazımdır. İşçinin şəxsi istəyi ilə anket açıq ola bilər. Rəhbərlik bu cür tədqiqatların nəticələrinə etibar edə bilər və işçilər yalnız ümid edə bilərlər ki, rəhbərlik onların şərhlərini nəzərə alacaq.

Kadrların sədaqətini qiymətləndirmək üçün 90-cı illərin sonlarında psixoloqlar Pochebut və Koroleva tərəfindən təqdim edilmiş miqyas qurma üsulu istifadə olunur. Bu texnika amerikalı sosioloq Thurstone tərəfindən “bərabər görünən intervallar” şkalası əsasında işlənib hazırlanmışdır.

Ölçünün qurulması üsulu olduqca sadədir və hazırda komandada hökm sürən əhval-ruhiyyəni effektiv şəkildə müəyyənləşdirir. İmtahan verən şəxs cavab şkalası ilə ifadələrin siyahısını alır. İş zamanı çətinliklər yaranarsa, sorğu prosesinə nəzarət edən işçi konkret cavab fikrini doğurmamaq üçün izahat verməlidir.

İşçilərin sədaqət sorğusuna aşağıdakı məzmunlu örtük qeydi əlavə oluna bilər:

Hörmətli işçi (təşkilatın adı)! Burada şirkətiniz və uyğunluq miqyası ilə bağlı bir neçə ifadə var. İfadələrin hər biri ilə razılaşdığınızı 1-dən 11-ə qədər olan reytinqlər əsasında qiymətləndirin. 1-ci dərəcə sizin bu mühakimə ilə tam razılaşmamağınız, 11- onun tam təsdiqi, 6- neytral qiymətləndirmə deməkdir. Zəhmət olmasa ifadələrin hər birini reytinq şkalasının xanalarından birinə uyğunlaşdırın. Hər bir hüceyrə üçün cavabların sayı qeyri-məhduddur.

Cavab vərəqi

Peşə ______________ Cins ____ Yaş ____________

Bəyanatların nümunələri:

1) Rəhbərliyin və heyətin məqsədləri heç də üst-üstə düşmür.

2) Adətən rəhbərlik heç bir şəkildə işçilərin təşəbbüskarlığını təşviq etmir.

3) İşçilərə problemlərini deyən menecer onların gözündə etibarını itirir.

4) Rəhbərin tabeliyində olanlarla yaxınlaşması işçilərin öz vəzifələrinə etinasız yanaşmasına səbəb olur.

5) Effektiv lider komandanın necə yaşadığını bilməlidir.

6) Rəhbər işçilərin öz xidməti vəzifələrini yerinə yetirməsinə daim nəzarət etməlidir.

7) Rəhbər tabeliyində olanların razılaşmadıqları qaydaları pozmağa icazə verə bilər.

8) İş tərəfinə təsir etməyən həmkarlar arasında münaqişələr heç bir şəkildə şirkətin səmərəliliyinə təsir göstərmir.

9) Rəhbərlərin işçiyə müsbət münasibəti peşəkar icradan daha üstündür.

10) İş fanatikləri şirkətə xeyirdən çox zərər verir.

11) Şirkətin maddi sıxıntıları işçilərdə əks olunmamalıdır.

12) Rəhbərlik qərar qəbul edərkən komandanın əksəriyyətinin dəstəyini almalıdır.

13) Hər bir işçinin əmək haqqı onun ailə vəziyyəti və ailə gəliri ilə əlaqələndirilməlidir.

14) Mütəxəssislərdən birinin maaşı digər işçilərin maaşından on dəfə çox olmamalıdır.

15) Rəhbərlərin rəğbəti karyera nərdivanının yüksəldilməsinə, sonra isə işçinin peşəkar ləyaqətinə təsir göstərir.

16) İşinizə məsuliyyətli münasibət karyera yüksəlişinin əsas təminatıdır.

17) Effektiv işçinin ümumi qaydalara məhəl qoymamasına icazə verilə bilər.

18) Səmimi kollektivdə effektiv işi təşkil etmək daha çətindir.

19) İşçi şirkətin işinə mənfi təsir edərsə, təlimatlarında rəhbərlik səhvlərini göstərə bilər.

20) İşçi üçün əmək haqqı işdən həzz almaqdan daha vacibdir.

21) Karyera artımı həmkarlarla münasibətləri korlaya bilər.

22) Əgər iş mənəvi cəhətdən qaneedicidirsə, pulun heç bir əhəmiyyəti yoxdur.

23) İşçilər şirkətin idarə edilməsinə töhfə verdikdə, o, daha effektiv fəaliyyət göstərir.

24) Rəhbər vəzifələrini yerinə yetirmədikdə, işçi onun işdən çıxarılmasını tələb edə bilər.

25) Rəhbərliyin himayə etdiyi işçilərə etibar etmək olmaz.

26) Rəhbərlik uğurlu mütəxəssislərin pis əməllərinə göz yumur.

27) Ofisə gedən yolda sərf olunan vaxt işə münasibətə təsir edir.

28) Mən həmişə işə necə baxdığımı ciddiyə alıram.

29) İşə gecikmək ciddi cinayət deyil.

30) Əlavə iş mükafatlandırılmalıdır.

31) Həmkarlar işçilərdən birinin işində səhlənkarlığa fikir verməməlidirlər.

32) Şirkət işçilərinin gəlirləri həmkarlarına açıq olmalıdır.

33) Əgər korporativ məclisdə müdir sabah gecikməyə fikir verməyəcəyini deyirsə, işə vaxt ayıra bilərsiniz.

34) Mütəxəssisin işi müdirə yaraşırsa, daha çox cəhd etməyin mənası yoxdur.

35) Maaş verərkən şirkət işçiyə deyil, ona təşəkkür etməlidir.

36) Şirkətdə qaydalar hamı üçün eynidir: həm rəhbərlik, həm də kadrlar üçün.

Nəticələrin emalı. İşçilərin sadiqliyi sorğusunun nəticələrinə aşağıdakı ifadələr təsir edir: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Hamısı digər nöqtələr rədd göz üçün verilir. Hər bir cavab aşağıdakı cədvələ uyğun olaraq müəyyən sayda xallara uyğun gəlir.

Əgər işçi 53-dən çox bal toplamışdırsa, onun şirkətə sadiqlik səviyyəsi yüksəkdir, 54-dən 18-ə qədər orta sadiqlik əlamətidir, +18 ilə -18 arasındakı interval aşağı sadiqlik dərəcəsini göstərir, nəticə aşağıdadır. -18 xal tam sədaqətsizlikdir.

İşçilərin sadiqliyi sorğusunun başqa bir nümunəsi var. O, böyükdür, ona görə də yükləmək üçün onu ayrıca fayla qoyuram.

İşçiləri sizin üçün tam fədakarlıqla işləməyə inandırmağa başqa nə kömək edir

İvan Kuznetsov, İkinci Külək Zavodunun baş direktoru, Sankt-Peterburq

Məşhur deyimi çox bəyənirəm: "Bir menecerin işində ən vacib şey özünüzü ağıllı insanlarla əhatə etmək və onları sizin üçün işlətməkdir". Ətrafınızı sizin üçün fədakarlıqla işləməyə hazır olan ağıllı insanlardan təşkil etməyin bir neçə sirri var.

- Həftədə bir dəfə işçilərlə ünsiyyətə vaxt ayırın. Hər həftə işçilərlə şəxsi ünsiyyət üçün emalatxanalara və şöbələrə baş çəkməyə vaxt tapmağa çalışıram. Mən adətən ən boş günü seçirəm. İnsanlarla həm şirkətin işlərini, həm iş anlarını, həm də şəxsi məsələləri müzakirə edirəm. Bu, həqiqətən də əməkdaşlarım üçün çox xoşdur. İnsan ünsiyyəti olmadan kadr sədaqətini qazanmaq mümkün deyil. Onu almaq olmaz, bu, komanda ilə daimi işin nəticəsidir.

- İşçilərlə ünsiyyətdə maraqlı olun. Rəhbərlər, bir qayda olaraq, xüsusiyyətləri onlara aydın olmayan şöbələrin işinə toxunmurlar. Parlaq bir nümunə mühasibatlıqdır. Şəxsi təcrübəm belədir: Baş mühasibdən şöbənin hər bir əməkdaşının funksionallığını və məsuliyyət sahəsini mənə izah etməsini və şöbənin uğurunu qiymətləndirmək prinsipini müəyyənləşdirməyə kömək etməsini xahiş etdim. Rəhbər bir şirkət mexanizminin işləməsinin bütün incəliklərini başa düşməlidir.

- Bütün işçilər cinsindən və yaşından asılı olmayaraq bərabər olmalıdır. Başlanğıcda şirkətin məndən çox yaşlı, iri şirkətləri idarə etmək təcrübəsi olan işçiləri ilə ünsiyyət qurmaqda çətinlik çəkirdim. Nəticədə, istisnasız olaraq bütün tabeliyində olanlarla hörmətlə ünsiyyət qurmağım sayəsində problem həll olundu. İşçilərimlə münasibətlər heç vaxt, hətta birgə ezamiyyətlər zamanı da qeyri-rəsmi müstəviyə çevrilmir. İşgüzar məsələlərlə bağlı qeyri-rəsmi görüşlər zamanı ünsiyyət tonu işgüzar və hörmətli olaraq qalır.

Digər ölkələrdə kadr loyallığı necə inkişaf edir?

İstirahət günü 13-cü cümə... Alman şirkətlərindən biri bu gündə işçilərinə istirahət günü verir. Müştərilərdən gələn şikayətlərin təhlili göstərdi ki, bu “uğursuz” gündə işçilər ən çox əsəbi səhvlərə yol verdilər və danışıqlar ən çox uğursuzluqla başa çatdı.

Teatr saatı. Ukrayna konsaltinq firmalarından biri tamaşaya və ya konsertə gecikməmək üçün işçilərə iş yerini daha tez tərk etməyə icazə verir. İşdən vaxtından əvvəl ayrılmanın ilkin şərti tamaşa üçün biletin və baxış, konsert tamaşasının nümayişi və ya fotoreportaj şəklində iştirak etdiyi tədbir haqqında hesabatın olmasıdır.

Yeni evlənənlər üçün suit. Fransada bir otel şəbəkəsi işçilərinə belə bir toy hədiyyəsi verir. Otaq gül dəstələri, şarlar, şərab və meyvələrlə bəzədilib. Evlənmək istəyənlərin axını ilə əlaqədar şirkət limit tətbiq etməli olub. İndi hər bir işçinin ildə bir dəfədən çox olmayan toy dəsti almaq hüququ var.

1 sentyabr ödənişli istirahət günü- Ukrayna nəqliyyat şirkətinin işçilərinə hədiyyəsi. Bundan əlavə, işçilərin uşaqları şirkətdən məktəb ləvazimatları və oyuncaqlar alırlar.

• Satış təlimləri: başlamazdan əvvəl bilməli olduğunuz şeylər

Sağlam Yaşam Mükafatı. Norveç şirkətləri siqaret çəkməyən işçiləri və şəhəri velosipedlə gəzməyə üstünlük verənləri belə həvəsləndirirlər. Rəhbərlik hesab edir ki, sağlam vərdişləri olan işçilər daha səmərəli işləyir, şirkətə daha çox dəyər gətirir və müvafiq olaraq gəlirlərini artırır.

Sənədsiz xəstəlik məzuniyyəti.İsveç şirkətləri işçilərinin sağlamlığının qayğısına qalırlar. İşçilər xəstə olduqda maaşlarının 80%-ə qədəri ödənilir və xəstəlik məzuniyyətinə çıxmaq üçün sadəcə olaraq rəhbərlərinizi xəbərdar edə bilərsiniz. Heç kim heç bir sənədli sübut tələb etmir.

Uşaqla işləmək... İsveç şirkətləri evdə nəzarətsiz qalan uşaqların işə götürülməsinə icazə verir.

Heç bir izahat olmadan tətil. Avstraliyada heç bir izahat və xəstəlik vərəqi olmadan bir gün istirahət edə bilərsiniz. Bir çox insanlar yaxşı havada açıq havada istirahət etmək üçün bu fürsətdən sui-istifadə etməyə başladığı üçün bəzi şirkətlər tədbirləri sərtləşdirməyə və iş yerində olmamağı izah edən sənədlər tələb etməyə məcbur olurlar.

Müəllif və şirkət haqqında məlumat

Vitalina Levaşova,"Invitro" şirkətinin baş direktorunun müavini, Moskva. "Invitro" MMC. Fəaliyyət sahəsi: laboratoriya xidmətlərinin göstərilməsi (1500-dən çox). Ərazi: Rusiya, Belarusiya, Qazaxıstan və Ukraynada 700-dən çox tibb məntəqəsi və səkkiz laboratoriya kompleksi. Kadrların sayı: 5000. Kadrların idarə olunması sahəsində nailiyyətlər: “Federasiya” nominasiyası üzrə “HR-Brand Award 2014” mükafatının qaliblərindən biri, “Kristal”ın “Korporativ mədəniyyət” kateqoriyası üzrə ikinci yerin qalibi. Piramida” mükafatı (2014).

İvan Kuznetsov,İkinci Külək zavodunun baş direktoru, Sankt-Peterburq. "İkinci nəfəs" MMC. Biznes profili: çörək, makaron, kolbasa, süd məhsulları istehsalı. Kadrların sayı: 70. İstehsalın həcmi: süd - 8 ton, kolbasa - 3 ton (gündə).

Sadiq işçilər şirkətin müvəqqəti çətinliklərini qəbul etməyə, lazımi təşkilati dəyişiklikləri qəbul etməyə hazırdırlar. Bu cür işçilər bu şirkətdə öz iş yerlərini yüksək qiymətləndirirlər. Onlar nəinki öz işlərini bacardıqları qədər yerinə yetirməyə çalışırlar, həm də tez-tez həmkarlarını buna həvəsləndirirlər. Yalnız sadiq işçilər yaranan problemlərin həllinə yaradıcı yanaşmağa, məsuliyyət götürməyə, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün hər cür səy göstərməyə hazırdırlar.

Sadiqlik və etibarlılıq

Məşhur rusiyalı təlimçi-məsləhətçi K.V.Harskinin fikrincə, sədaqət işçilərin gözləntilərini, münasibətlərini, onların iş davranışının xüsusiyyətlərini müəyyən edir. Sadiq işçilər maksimum iş nəticələrinə nail olmaq üçün bütün resurslardan və ehtiyatlardan istifadə edirlər. Onlar öz təşəbbüsləri ilə öz-özünə təhsillə məşğul ola, mütəxəssislərdən məsləhət ala bilirlər. Bundan əlavə, sadiqlik işçilərin etibarlılığına əhəmiyyətli təsir göstərən şirkətin təhlükəsizliyinin vacib şərtidir. Məsələn, onlar şirkətə, xüsusən də rəhbərliyə, katibə, şirkətin mühafizə xidmətinin əməkdaşlarına, bütün səviyyəli menecerlərə qarşı xəyanət edə bilməzlər.

Şirkətin sədaqətini və canlılığını əlaqələndirir

Sadiqlik mövzusu rus elmi və praktiki ədəbiyyatı üçün kifayət qədər yeni olduğu üçün bu anlayışın müəyyənləşdirilməsinə ehtiyac var. Sadiqlik bəzən heyətin etibarlılığı ilə eyniləşdirilir, lakin bu anlayışlar sinonim deyildir. Nəzəri qeyri-dəqiqlik kadrların işində müəyyən praktiki səhvlərə səbəb ola bilər. Belə bir səhvə misal olaraq, etibarlılığın şəxsi ilkin şərtlərinə diqqət yetirmək əvəzinə, vakant vəzifəyə yeni qəbul edilmiş ərizəçinin sədaqətini öyrənmək cəhdidir. Beləliklə, işçinin etibarlılığı bu qrupda qəbul edilmiş hüquqi və əxlaqi normalara bir şəxs tərəfindən riayət edilməsi (uyğun olmaq istəyi) kimi müəyyən edilir. Etibarlılıq bəzən qanuna tabe olmaq kimi şərh olunur. Beləliklə, etibarlılıq bir xüsusiyyət, şəxsiyyət xüsusiyyəti kimi çıxış edir.

Sadiqlik isə qəbul, insanın konkret bir şeyə müsbət münasibətidir. Mütəxəssislər qeyd edirlər ki, sədaqətin əsası faydalı olmaq istəyi, fədakarlıq, zərər verə biləcək şeylərdən qaçınmaqdır. Heyət şirkət rəhbərliyinə, müştərilərə - xidmət göstərən şirkətə münasibətdə sadiq ola bilər. Bir işçi menecerə sadiqdirsə, bu, onun yüksək səriştəsinin, hörmətinin və bu şəxsin gözündə rəhbərin nüfuzunun tanınmasını nəzərdə tutur. Bəzən bu sədaqət simpatiya, empatiya hissləri və öz maraqlarını qurban verməyə hazır olmağı ehtiva edir. Müştərilərin, şirkətin istehlakçılarının sədaqəti onun məhsullarının, xidmətlərinin yüksək keyfiyyətinin tanınması, bu şirkətin kadrlarına inamla əlaqələndirilir. Deməli, sədaqət insanın müəyyən bir obyektə münasibətinin göstəricisidir.

Tələb olunan sadiqlik atributları:

Sadiqlik obyektinə münasibətdə dürüstlük
- sadiqlik obyekti ilə əsas inanc və dəyərləri bölüşmək
- sadiqliyin uğurundan narahat olmaq
- sədaqət, xeyirxah münasibətin açıq nümayişi
- loyallıq obyekti üçün təhlükənin qarşısını almağa hazır olmaq
- lazım gələrsə, sədaqət obyektinin xeyrinə müəyyən qurbanlar verməyə hazır olmaq
- sədaqət obyektinə cəlb olunmaqdan qürur hissi
- qarşıya qoyulan vəzifələri, funksiyaları, missiyanı ən yaxşı şəkildə yerinə yetirməyə çalışmaq

Baxılan anlayışlar arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, etibarlılıq hər hansı bir şeydən (konkret bir obyektə) asılı olmayaraq, böyük ölçüdə bir insanın xüsusiyyətidir. Və sadiqliyin diqqət mərkəzində olan bir obyekti var. Ancaq bu anlayışlar bir-biri ilə sıx bağlıdır. İşçinin sədaqəti müəyyən bir şirkət şəraitində onun etibarlılığını təmin edən amillərdən biridir, yəni texnoloji və hüquqi tələblərə riayət etmək, şirkətin mənafeyini müdafiə etmək və ona qəsdən zərər verməmək istəyidir.

Sədaqət və sədaqət, sədaqət mənaca yaxındır. Onlar bəzən bir-birinin əvəzində istifadə olunur. Amma bu anlayışların da fərqli mənaları var. Sadiqlik sədaqətin ən yüksək səviyyəsi olaraq görülə bilər.

Hər bir konkret halda, fərdlərə münasibətdə və müxtəlif obyektlərə münasibətdə sədaqət və etibarlılıq müxtəlif yollarla birləşdirilə bilər:

Etibarlı və sadiq (məsələn, işçi bütün norma və qaydalara vicdanla əməl etməyə çalışır və rəhbərliyə böyük hörmət bəsləyir)
- etibarsız, lakin sadiq (oğurluğa, saxtakarlığa meylli, lakin müəyyən səbəblərdən şirkət rəhbərliyinin səlahiyyət və səriştəsini tanıyan şəxs)
- etibarlı, lakin sadiq deyil (ümumiyyətlə, çox qanuna tabe olan bir işçi rəhbərlik tərəfindən özünə qarşı ədalətsiz rəftarını anlayaraq şirkətə son dərəcə sədaqətsiz ola bilər)
- etibarsız və sədaqətsiz (bəlkə də normaları pozma meyli şirkətə və onun rəhbərliyinə mənfi münasibətlə gücləndikdə ən təhlükəli birləşmə)

Bir şirkət çərçivəsində eyni işçinin müxtəlif obyektlərə sədaqəti və sədaqətsizliyinin birləşməsi də mümkündür. Dövlət hüquq-mühafizə orqanlarından birində mən təəccüblü görünən bir hadisəni müşahidə etdim: işçi işlədiyi şirkətə nifrət edir, lakin yüksəlişinin asılı olduğu birbaşa rəhbərə sadiq idi.

Sadiqlik səviyyələri

Şirkət işçilərinin sədaqətini öyrənmək, onların davranışları ilə bağlı proqnozlar vermək, sədaqəti artırmağa yönəlmiş tədbirlərin planlaşdırılması baxımından sədaqət səviyyələri ideyası böyük praktik əhəmiyyət kəsb edir. Sadiqliyin bir neçə səviyyəsini ayırd etmək ideyası K.V.Harski tərəfindən irəli sürülüb. Onun təsvir etdiyi sadiqlik səviyyələrini tamamlayaraq, onların nisbətini əks etdirən vizual miqyas qura bilərsiniz:

Şkala sözdə sıfır sədaqəti ifadə edən sıfır nöqtəsinə malikdir. Bu nöqtəyə sahib olmaq çox vacibdir, çünki sədaqət çatışmazlığının vəfasızlıq olmadığını nümayiş etdirir. Müəyyən bir obyektə münasibətini formalaşdırmayan yad adamın sədaqəti sıfır ola bilər. Şirkətə sədaqət orada işə müraciət edən, lakin onun korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri barədə məlumatlı olmayan şəxsin bu işarəsinə yaxın ola bilər.

K.V.Xarskiyə görə, loyallığı açıq-aşkar müsbət və ya mənfi istiqamətə malik olmayan işçilər sədaqəti sıfır olan işçilər hesab edilə bilər. Bəzən sadiq kimi davrana bilirlər, digər vaxtlarda isə vəfasızlıq əlamətləri göstərirlər. Bu cür işçilərin əsas xüsusiyyəti sadiq və ya vəfasız işçilərdən daha az proqnozlaşdırıla bilmələridir. Onların sədaqətinin artması və ya azalması əsasən müəyyən bir şirkətdə fəaliyyətlərinin başlanğıcında kimin təsirinə düşəcəklərindən asılıdır.

Bizim miqyasda sıfırdan yuxarı sədaqət səviyyələri, aşağıda isə sədaqətsizlik səviyyəsi olacaq. Ən aşağı nöqtələrdən, yəni vəfasızlıqdan başlayaraq, bu miqyası nəzərdən keçirin. Burada iki səviyyəni ayırd etmək olar: gizli (gizli) vəfasızlıq və nümayişkaranə (açıq).

Psixoloqlar gözə çarpan sədaqətsizliyin aşağıdakı əlamətlərini qeyd edirlər:

Yalan, aldatma
- sarkazm, istehza, sədaqət obyekti üçün vacib olan dəyərlərə etinasızlıq
- istehlakçı münasibəti, şəxsi maraqlara üstünlük verilməsi
- əldə edilmiş razılaşmaların pozulması və s.

Sadiq olmayan işçilərin yaratdığı təhlükə onların digər insanlara təsiri ilə bağlıdır. Həmkarlarının dəyərlərini və inanclarını məhv edirlər, müəyyən hərəkətlərin məqsədəuyğunluğuna şübhələr yaradırlar.

Gizli sədaqətsizlik özünü belə göstərir: göz önündə olmaqla insanlar mütəmadi olaraq müəyyən edilmiş qaydalara və tələblərə əməl edirlər, lakin bu davranışın səbəbi müsbət münasibət deyil, cəza qorxusu və ya mükafat gözləməsidir. Çox vaxt mənfi korporativ şayiələr və dedi-qodular yayan gizli sədaqəti olan işçilərdir.

K.V.Xarskiy gizli sədaqətsizliyi olan işçiləri müəyyən etməyə imkan verən bir neçə əlamət verir:
- belə işçilərlə ünsiyyət qurduqdan sonra başqaları öz müsbət baxışlarını, şirkətə müsbət münasibətini əksinə dəyişir;
- sədaqətsiz işçilər heç vaxt rəhbərliyin əmr və göstərişlərinə açıq şəkildə etiraz etmir, əksinə başqalarını tənqid və qəzəbləndirir və ya təhrik edir;
- rəhbərliyin iştirakı ilə bu insanlar adətən qəti şəkildə neytral mövqe tuturlar;
- bu insanlarla açıq-aşkar sadiq olmayan işçilər arasında çoxsaylı emosional əlaqələr var.

Təşkilat səviyyəsində işçilərin sədaqətsizliyinin nəticəsi yüksək kadr dəyişikliyidir. Və bu, öz növbəsində, yeni işçilərin tapılması, işə götürülməsi və təlimi xərclərini artırır, kommersiya sirlərinin sızması riskini və digər xərcləri artırır. Buna görə də bəzi şirkətlər işçilərin saxlanması proqramlarını həyata keçirməyə çalışırlar. Belə tədbirlərin keçirilməsində məqsəd, əslində, kadrların loyallıq səviyyəsini artırmaqdır.

Sadiqlik səviyyələri miqyasda sıfır nöqtəsindən yuxarı göstərilir. Səviyyə nə qədər yüksək olarsa, işçilərin bağlılığı və fədakarlıq dərəcəsi də bir o qədər yüksəkdir.

Birinci səviyyə xarici atributlar səviyyəsində sadiqlikdir. Belə bir sədaqətlə insan şirkətin fərqli simvol və nişanlarını, brend geyimləri, şirkətdəki statusu simvolizə edən nişanları (məsələn, satıcı, baş satıcı, satıcı-təlimatçı) taxmağa hazırdır. Eyni zamanda, Konstantin Harskinin vurğuladığı kimi, xarici atributlar sahibinə sədaqətsiz davranış nümayiş etdirməyə imkan vermir. Göründüyü müddətdə insan bu xüsusiyyətlərin yaratdığı davranışı təkrarlayacaqdır. Odur ki, “müvəqqəti işə götürülən işçilərin şirkətin mənafeyinə sadiq olmasını və məhsulu yarmarka və sərgidə nümayiş etdirməsini istəyirsinizsə, üzərində brend köynək və papaq geyinin”.

Müəyyən məhsulların satışı üzrə ixtisaslaşmış şirkətlərdə bu sədaqət səviyyəsi şirkətin işçilərinin bu məhsulların aktiv istehlakçısına çevrilməsini nəzərdə tutur. Bunun əksi də doğrudur: əmtəə istehlakını təşviq etməklə biz insanların sədaqət səviyyəsini yüksəldirik. Bu prinsip, məsələn, şəbəkə marketinqində fəal şəkildə istifadə olunur.

Hərəkətlər, davranışlar səviyyəsində sədaqət şirkətdə qəbul edilmiş rituallara, ənənələrə, adətlərə riayət etməklə əlaqələndirilir. Bu cür ənənələr müştərilərlə münasibətdə, rəsmi və qeyri-rəsmi görüşlərdə (partiyalarda) xüsusi ton ola bilər. Şirkətə bu səviyyədə sadiq olan işçilər həvəslə və ya heç olmasa çətinlik çəkmədən belə tədbirlərdə iştirak edirlər. K. V. Xarskiy qeyd edir ki, işçilər arasında bu sədaqət səviyyəsini inkişaf etdirmək üçün demək olar ki, heç bir səy və vəsait tələb olunmur.

Yeni bir komandada bir insan şirkətdə qəbul edilmiş davranışı kopyalamağa meyllidir.

Amma burada çətinlik ona görə yaranır ki, komandada mənfi ənənələr ola bilər. Müəyyən bir qrupa sadiq olan, lakin bütövlükdə şirkətə sadiq olmayan davranışın səbəbi onlardır.

Psixoloqlar qeyd edirlər ki, bu sədaqət səviyyəsi şirkət işçilərinin əksəriyyəti üçün kifayət qədər kifayətdir. “Lakin bu, orta və yuxarı səviyyəli işçilər üçün kifayət etməyə bilər. Əgər onlardan çox şey asılıdırsa, deməli, onlara inam səviyyəsi daha yüksək olmalıdır. Vəfasız işçiyə güvənmək “qaranlıqda” və əvvəlcədən ödəniş əsasında qaraçıdan at almaqla eynidir”. Bu sadiqlik səviyyəsi digər işçilərin fəaliyyətinə nəzarət funksiyalarını həyata keçirmək üçün kifayət deyil. Və təbii ki, bu sədaqət səviyyəsinə malik işçidən fədakarlıq və inkişafa can atmaq istəyi gözləmək lazım deyil.

Aydındır ki, fəaliyyət səviyyəsində sədaqət həm də peşəkar səriştə ilə bağlıdır. Sadiq işçi lazımi peşəkar bilik, bacarıq, bacarıq, məhsuldar fəaliyyət stereotipləri əldə etməyə çalışır. Bu istək adətən artan performansa səbəb olur. Əksinə, öyrənmək istəyinin olmaması sədaqət səviyyəsinin aşağı olmasının əlamətlərindən biri kimi qəbul edilə bilər.

Bu sədaqət səviyyəsi nizam-intizamla xarakterizə olunur. Eyni zamanda, işçilər intizam tələblərini daha çox cəza təhlükəsi ilə deyil, şirkətə və onun rəhbərliyinə münasibətinə görə yerinə yetirirlər.

Şirkətin əksər işçilərinin sədaqəti inanc səviyyəsində deyil. Bununla belə, K. V. Xarskinin fikrincə, şirkət üçün bu qədər yüksək sədaqət səviyyəsinə işçilərin 10-15% çatması kifayətdir. Bu, ilk növbədə orta və yüksək səviyyəli menecerlərə aiddir.

Dəyərlər və inanclar səviyyəsində sədaqət insanı bir çox vəsvəsələrə qarşı davamlı edir: onları daha yüksək maaşla şirnikləndirmək çətindir, şirkətlərinin rifahına böyük diqqət yetirirlər.

İnamlar səviyyəsində kadr sədaqəti peşəkar motivasiyaya müsbət təsir göstərdiyinə görə şirkət üçün böyük dəyər daşıyır. Sadiq işçilər öz işlərinə mümkün qədər çox verirlər, başqa insanlar tərəfindən qaydaların pozulmasına dözmürlər. Onlar problemlərin aradan qaldırılmasında fəaldırlar, fəaliyyətlərin təkmilləşdirilməsinə təşəbbüs göstərə bilirlər və konstruktiv təklifləri müdafiə edə bilirlər.

Bu sədaqət səviyyəsinə malik işçilər daha məsuliyyətli olurlar. Onlar hər şeyi dəqiq, düzgün, yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirməyi özlərinə borc bilirlər. Mütəxəssislərin müşahidələrinə görə, sadiq işçilər sədaqət və iştirak hissini rəhbər tutaraq şirkət üçün çətin anlara daha asanlıqla dözə və işlərində qala bilərlər. Onlar daha çox rəsmi məlumatlara, rəhbərlik tərəfindən verilən qərarlara inanmağa meyllidirlər.

Eyni zamanda, ekspertlərin fikrincə, işçilərin belə loyallığı ilə bağlı müəyyən çətinliklər ola bilər. Məsələn, əgər şirkət bu və ya digər səbəbdən əvvəllər qəbul edilmiş dəyərləri və inancları dəyişirsə, o zaman komandanın eyni inancı paylaşan bir hissəsinin müqaviməti ilə üzləşə bilər. Odur ki, təşkilati dəyişikliklər həyata keçirərkən belə işçiləri dəyişikliklərin zəruriliyinə inandırmaq, onları yeniliklərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsinə cəlb etmək vacibdir.

Başqa bir problem: bunun və daha yüksək səviyyəli sədaqətin formalaşması müəyyən liderlik tərzini, yüksək səviyyəli liderlərdən müəyyən dəyərləri və münasibətləri aşılamaq və lazımi inancları məqsədyönlü şəkildə formalaşdırmaq bacarığını tələb edir.

Şəxsiyyət səviyyəsində sadiqlik ən yüksəkdir. Yəqin ki, bu cür sədaqətə sədaqət, sədaqət deyilir. Bu zaman insan özünü maksimum dərəcədə sədaqət obyekti ilə eyniləşdirir. Tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, işçilərin sədaqətinin bu səviyyəsini Yaponiyanın ömürlük işə götürmə sistemi formalaşdırıb.

Bu vəziyyətdə sədaqət mükafat səviyyəsindən o qədər də asılı deyil. Bu cür sədaqətli insan başqalarının mənfi təsirlərinə daha az həssasdır. O, həyatını şirkətlə bağlayır. Belə bir işçi maksimum motivasiya və son dərəcə səmərəlidir.

Beləliklə, biz şirkət işçilərinin mümkün sadiqlik səviyyələrini nəzərdən keçirdik. Müşahidə vasitəsilə siz hər bir konkret işçinin və komandanın sədaqət səviyyəsini müəyyən edə (və ya diaqnoz qoya bilərsiniz). Amma bir detal var ki, onu da unutmaq olmaz: ümumiyyətlə, sadiq davranış ya sədaqətə əsaslanan davranışdır, ya da onu nümayiş etdirən davranışdır. Buna görə də bəzi hallarda sadiq davranış və faktiki sədaqət üst-üstə düşməyə bilər. Məsələn, gizli sədaqətsizlik halında, şəxs kifayət qədər sadiq davranış nümayiş etdirəcəkdir. Daxili fırıldaqçılar yüksək səviyyədə sadiqlik nümayiş etdirirlər. Və yalnız onların fəaliyyətinin daha diqqətli müşahidəsi və təhlili belə insanların şirkətə həqiqi münasibətini üzə çıxara bilər.

Sadiqliyin monitorinqi texnikası

Sadiqlik müşahidəsinə diaqnoz qoyarkən nəzərə almaq lazımdır ki, loyal davranış əlamətlərinin siyahısı şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq artırıla və ya yenidən nəzərdən keçirilə bilər. İşçilərin loyallığının dinamik olduğunu başa düşmək də vacibdir. Və liderlik tərzini dəyişdirərkən, məsələn, müəyyən idarəetmə qərarları ilə əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər.

Sadiqliyin inkişafı və artırılması

Həqiqi sədaqət səviyyəsini müəyyən etdikdən sonra iki sual yaranır: işçilərin loyallığının hansı səviyyəsi şirkəti qane edəcək və kifayət qədər yüksək deyilsə, onu necə artırmaq olar?

Birinci suala cavab verərkən qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin loyallığının ilk iki səviyyəsi əksər şirkətlər üçün kifayət qədər kifayətdir. Fəaliyyətləri ciddi şəkildə tənzimlənən və nəzarət edilən prosedurları əhatə edən işçilərin ən aşağı performans səviyyəsi üçün hətta sıfır loyallıq kifayətdir. Amma orta və yüksək səviyyəli rəhbərlərin loyallıq səviyyəsi daha yüksək olmalıdır. Yəni, vəzifə nə qədər yüksəkdirsə, bir o qədər sədaqət tələb edir.

Əgər muzdlu direktor inandırma səviyyəsində sadiq deyilsə, o zaman sahibi biznesdə çox uğur gözləməməlidir.

Kadr işində mövcud tendensiyaları təhlil edən ekspertlər insanların işəgötürənlərinə qarşı sədaqət səviyyəsinin ümumi olaraq aşağı düşdüyünü qeyd edirlər. Bu, bir tərəfdən menecerlərin, menecerlərin səriştəsinin aşağı səviyyədə olması, onların kadr loyallığını məqsədyönlü şəkildə formalaşdıra bilməməsi ilə bağlıdır. Digər tərəfdən, əmək bazarında "bilik işçiləri" - "biliklilər" və ya "silahlı (sahibi) bilik işçiləri" adlandırılmağa başlayan muzdlu işçilərin prinsipcə yeni kateqoriyasının meydana çıxması. Rus alimi S.Şekşnya vurğulayır ki, bu işçilərin əsas xüsusiyyəti maddi resurslardan deyil, öz biliklərindən istifadə edərək yeni dəyər yaratmaq bacarığıdır. Sənaye dövrünün proletarından fərqli olaraq, bilikli işçilər istehsalın maddi amillərindən asılı deyillər, onlarda məhsuldar olmaq üçün hər şey var. Buna görə də, belə işçilər daha müstəqil davranışa meyllidirlər, iş yerlərini dəyişdirmək, eyni zamanda bir neçə şirkətlə əlaqələr saxlamaq daha asandır.

Sadiqliyin necə artırılması məsələsi onun komponentlərinin təhlilini tələb edir. Bu mövzuda müasir nəşrlərin ümumiləşdirilməsi loyallığın ən azı üç komponentini ayırmağa əsas verir:

Kadrların şirkət rəhbərliyinə inamı
- işçi ilə şirkət administrasiyasının nümayəndələri arasında münasibətlərin ədalətli olması
- işdən məmnunluq

Sadiqliyin inkişafı, buna görə də, onun tərkib hissələrinin artırılmasından ibarətdir. Sadiqliyin artırılmasına yönəlmiş iş dövri xarakter daşıyır və ardıcıl mərhələlərdən ibarətdir. Birinci mərhələ personalın sədaqət səviyyəsinin diaqnostikası (öyrənilməsi). Diaqnostika prosesində əldə edilən məlumatlar loyallığın artırılması və sadiqliyin inkişafı proqramının hazırlanması zərurəti barədə qərar qəbul etmək üçün əsasdır. Proqram həyata keçirildikdən sonra rəy almaq, yəni loyallıq səviyyəsinin yenidən diaqnostikasını aparmaq və həyata keçirilən proqramın effektiv olmasına əmin olmaq vacibdir. Təbii ki, belə bir dövrün həyata keçirilməsi zamanla uzadılır və uzun müddət üçün nəzərdə tutulub.

Kadrların sədaqətinin inkişafı ilə bağlı işlər adətən ya şirkətlərin işçiləri və insan resursları departamentlərinin rəhbərlərinə, ya da kənar məsləhətçilərə həvalə edilir. Ancaq təcrübədən göründüyü kimi, sədaqətin inkişafı adətən idarəetmə üslubunda (liderlik üslubunda) əhəmiyyətli dəyişiklik, ciddi təşkilati dəyişikliklərin tətbiqi və korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsini tələb edir. Buna görə də, işçilərin sədaqət proqramlarının uğurla həyata keçirilməsi şirkətin top menecmentinin birbaşa iştirakı olmadan mümkün deyil.

Sadiqliyin inkişafı üçün tədbirlərin uğurla həyata keçirilməsi üçün K.V.Harski aşağıdakı şərtlərə riayət etməyi təklif edir:

1. Müəssisənin sahibi və yüksək rəhbərliyi belə işlərdə maraqlı olmalıdır. Proqramın icrası ilə bağlı qərar verənlər onlardır.
2. Şirkətin sahibi planın həyata keçirilməsi üçün zəruri olan sonrakı dəyişikliklərə, maddi və qeyri-maddi xərclərə hazır olmalıdır.
3. Planın həyata keçirilməsinə cavabdeh olan şəxs şirkətdə müxtəlif xidmət və şöbələrin səylərini əlaqələndirməyə imkan verəcək statusa malik olmalıdır.
4. Şirkət sadiqlik proqramı həyata keçirilən işçilərlə uzunmüddətli münasibətlərdə maraqlıdır.

Sadiqliyin inkişafı proqramı şirkətin uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin, dəyər meyarlarının müəyyən edilməsini və ya tənzimlənməsini əhatə edə bilər. Əvvəlcə məqsədə çatmaq üçün ziddiyyətləri və maneələri proqnozlaşdırmaq lazımdır. Bəzi hallarda fəaliyyətin həyata keçirilməsinə mane olan bəzi vəfasız işçilərdən yaxa qurtarmaq lazım gələ bilər. Hər hansı təşkilati dəyişiklikdə olduğu kimi, aktiv “dəstək qrupu” yaratmaq vacibdir. Təəssüf ki, qəbul etmək lazımdır ki, müştəri loyallığı kimi işçi sədaqəti də çox vaxt baha başa gəlir. Buna görə də, bu cür iş çox vaxt əlavə maliyyə xərclərini əhatə edir.

Mütəxəssislər əmindirlər ki, işçilərin sədaqətinin yaradılması şirkətin səmərəliliyini tez və əhəmiyyətli dərəcədə artıra biləcək ən yaxşı investisiyadır.

Neytral işçini fədaiyə çevirmək asan yol deyil. Bu prosesin nə qədər davam edəcəyini əvvəlcədən proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Əldə edilən nəticənin gücü kimsə onu məhv etməyə cəhd etməyincə yoxlanıla bilməz. Buna baxmayaraq, bir çox şirkət işçilərin sədaqətini artırmaq üçün səy göstərir. Hər halda, bu, şirkətin həyat qabiliyyəti və mövcudluğu işindən asılı olan aparıcı mütəxəssislərin sədaqətinə aiddir.

Konstantin Harski, loyallıq və biznes ideologiyası üzrə ekspert

Sadiqlik budur: çətin haqqında sadə sözlə

Bəs insan sədaqəti nədir? Psixologiyada sədaqət müəyyən bir şəxsə xas olan xarakter xüsusiyyətidir. O, sədaqətlə eyniləşdirilir. Sadiq insandan çirkin hiylə və ya qeyri-adekvat hərəkət gözləməyə ehtiyac yoxdur.

Sadiqlik şəraitə dözümlülükdür.

Ümumi mənada işəgötürənə sadiqlik həm də sədaqəti nəzərdə tutur. Bu baxımdan, işçinin şirkətin məqsədlərinə çatmaq istəyi nəzərə alınır. Sadiq işçi, hətta şirkətin böhran vəziyyətində olduğu vəziyyətlərdə belə işəgötürənin tələblərinə dözməyə hazırdır.

İşçilərin sadiqliyi şirkət üçün çox vacibdir.

Axı sadiqlik nə deməkdir? Belə işçilər:

• firma müvəqqəti çətinliklərlə üzləşdikdə işdən çıxmayın;
• təşkilati dəyişiklikləri qəbul etmək;
• şirkətdəki işini itirməkdən qorxurlar;
• Vəzifələrin icrasına məsuliyyətlə yanaşmaq;
• problemin həllinə yaradıcı şəkildə yanaşaraq firmanın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün səy göstərmək.

Sadiq işçi işə götürən şirkətin xeyrinə işləməyə və inkişaf etməyə hazırdır. Həmişə iş təsvirinə uyğun hərəkət edir və şirkətin məqsədlərinə zidd getmir.

İşçilərin loyallığının növləri

Sadiqliyin üç növü var:

1. Davranış- şirkətdə uzunmüddətli iş nəticəsində formalaşır. İşçi özünü şirkətlə eyniləşdirir.
2. Təsirli- işdə yaşanan müsbət hisslər nəticəsində yaranmış emosional əlaqə. İnsanlar şirkətdə qalırlar, çünki onun məqsəd və prinsiplərini dəstəkləyirlər.
3. Tənzimləyici- göstərilən təzyiq nəticəsində tutduğu vəzifədə qalmaq məcburiyyəti hissi ilə əlaqələndirilir. Bu halda işçi işəgötürəni məyus etmək istəmir və həmkarlarının onun haqqında pis fikirdə olacağından qorxur.

Ən dəyərlisi affektiv sədaqətdir. Bu növ öz vəzifələrinin icrasında birbaşa marağı nəzərdə tutur.

Kadrların sədaqətini qiymətləndirmə üsulları

Bir təşkilatda işçilərin sədaqətini idarə etməyə yönəlmiş tədbirlər bu göstəricinin qiymətləndirilməsi üsullarından istifadəni əhatə edir. İşçilərin şirkətə nə dərəcədə sadiq olduğunu qiymətləndirmək üçün bir neçə üsuldan istifadə olunur:

1. Kadr dəyişikliyi statistikasının təhlili.
2. İşçilərlə müsahibə.
3. İşçi davranışının monitorinqi.
4. Daimi sorğu.

Ən təsirli anket Thurstone şkalası üzrə sorğu vərəqi, həmçinin şirkətin məqsədlərini başa düşmək, işçilərin mövcud vəziyyətindən məmnunluq və s.

Şirkət işçilərinin sədaqətini necə artırmaq olar?

İşçilərin bağlılıq səviyyəsini artırmaq üçün bir sadiqlik meneceri işə götürülə bilər - bu, müəyyən bir şirkət daxilində loyallıq proqramını işləyib hazırlayan və həyata keçirən şəxsdir.

Bunun üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

1. 1. İşçilərin əsas ehtiyaclarının ödənilməsi (əmək haqqının artırılması, müavinətlərin tətbiqi və s.).
   2. Qeyri-rəsmi korporativ tədbirlər keçirməklə və ya gizlilik müqavilələri bağlamaq yolu ilə şirkətin məqsəd və vəzifələri haqqında məlumat vermək.
   3. Kollektiv fəaliyyətə cəlb olunma (fəaliyyətə görə mükafatların tətbiqi, təlimlərin keçirilməsi, iyerarxiyanın azaldılması və s.).

Misal. Otel biznesində loyallığın artırılması

Qonaqpərvərlik biznesində sədaqət artırıla bilər imtiyazların və çevik cədvəlin tətbiqi vasitəsilə, habelə kollektiv fəaliyyətə cəlb olunma. Məsələn, ümumi yeməklər və ya bayramlar, açıq hava tədbirləri təşkil edə bilərsiniz.

Baxmayaraq ki, sədaqəti artırmağın əsas üsulu, əlbəttə ki, işçilərə fərdi yanaşma olacaq - kiminsə ikinci növbədə işləməsi daha əlverişlidir, kimsə bazar günləri işləyə bilməz və s. Bu nəzərə alınarsa, işçilərin loyallığı daha yüksək olar. Bu, heç kimin heç vaxt işdən çıxmayacağı demək deyil, lakin bunun ehtimalı daha az olacaq.

“Onlar biganədirlər! Onların heç nəyə ehtiyacı yoxdur! Onlar vecinə deyil! Yalnız maaş almaq və heç nə etməmək üçün! ”- Mən tez-tez müştərilərdən onlarla əməkdaşlığımızın əvvəlində tabeliyində olanların belə təsvirini eşidirəm. Bu, tez-tez təşkilati simptomlar şəklində özünü göstərir, məsələn:

• aşağı performans intizamı;
• qeyri-iş qaydaları:
• işçilər təşkilatın nizamnamələrini bilmirlər və başa düşmürlər;
• işçilər bunun üçün imkanlar görsələr də, təşkilatın nizamnamələrini təkmilləşdirmirlər;
• işçilər həll yolları təklif etmək əvəzinə günahlandırırlar;
• işçilər adətən öz məqsədlərinə çatmırlar;
• işçilər təşkilatın zərər çəkməsinə baxmayaraq, bütün maaşın ödənilməsini tələb edirlər.

Siyahını uzun müddət davam etdirmək olar...

Bu yazıda mən işçilərin təşkilata münasibət növləri və bu münasibəti necə yaxşılaşdıra biləcəyim haqqında anlayışımı bölüşəcəyəm.

Təəssüf ki, işçilərin təşkilata normal münasibəti necədir?

Konfransda bir yapon mənə həmyerlisi dostunun Ulyanovsk şəhərində bir istehsalat açması, lakin altı aydan sonra onu satıb Yaponiyaya qayıtmaq məcburiyyətində qalması haqqında bir hekayə danışdı. Belə bir hərəkətin səbəblərini soruşduqda isə belə cavab verib: “Bir ay işdən yayınan, sonra gəlib maaşlarının tam ödənilməsini tələb edən işçilərlə işləyə bilmərəm”.

Rusiya qanunlarına görə əmək haqqı işə getdiyi üçün ödənilir. Nəticə üçün deyil, məqsədə çatmaq üçün deyil, səmərəlilik üçün deyil. Əmək haqqı işçinin işə vaxtında getməsinə və razılaşdırılmış saatları buna sərf etdiyinə görə verilir. Bu oyun qaydasını ən yüksək səviyyəli sistem - ölkəmizin qanunvericiliyi yaradır.

Bizim mədəniyyətimizdə də təəssüf ki, hələ də normaldır:

• icra üçün götürülmüş tapşırıqları vaxtında yerinə yetirməmək;
• ölkəmizin qanunlarına biganə olmaq (məşhur “Qanunlarımızın axmaqlığı və sərtliyi onların icrası öhdəliyinin olmaması ilə kompensasiya olunur” fikrini xatırlayın);
• üstəlik, hər hansı bir qaydanın cəzasız və diqqətsiz pozulması şücaət təzahürü hesab olunur və gizli / açıq şəkildə təsdiqlənir;
• və əksinə, qanun pozuntusuna cavab vermək rüsvayçılıq sayılır, buna məkrlilik deyilir və “sənə hamıdan çox nə lazımdır”;
• aktiv şəkildə müqavimət göstərin və "gözlərin arxasında" hər hansı bir "bosları" danlayın.

Bu həmişə belə deyildi, amma indi oyunun qaydaları "defolt olaraq", təəssüf ki, aşağıdakı kimidir. Təşkilatlarda işçilərin təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmaq lazımdır. Axı, əgər qurumun rəhbərliyi bununla məşğul olmasa, o zaman işçilər ölkəmizin idarəetmə sisteminə aid olduğu kimi qurumun idarəetmə sisteminə də elə yanaşacaqlar.

İşçilərin təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmaq üçün ümumiyyətlə münasibətlərin hansı növləri olduğunu başa düşməlisiniz. Bu, münasibətləri yaxşılaşdırmaq üçün istinad çərçivəsi və fəaliyyət planına malik olmaq üçün lazımdır.

İşçilərin təşkilata münasibətinin altı səviyyəsi

İşçinin təşkilata münasibət növlərinin bütün mümkün təsnifatlarını öyrənərək (ilk növbədə, Vladimir Konstantinoviç Tarasov və Alexander Semenoviç Fridman sayəsində) müəyyən bir işçinin təşkilata münasibətinin 6 əsas səviyyəsini təklif edirəm (azalma qaydası ilə). sadiqlik):

1. Azarkeş- şəxsi həyatını və təşkilatda işini bir-birindən ayırmayan, çox vaxt şəxsi və korporativ məqsədləri vahid bütövlükdə birləşdirən həddindən artıq sadiq işçi.
2. cəlb olunub- təşkilata sadiq, təşkilati məqsədlərə nail olmaq yolu ilə şəxsi məqsədləri naminə təşkilatla birlikdə maksimum inkişafda maraqlı olan işçi.
3. İcraçı- təşkilata qənaətbəxş münasibət bəsləyən, "hamı kimi" işinin yaxşı görülməsində maraqlı olan işçi. Onun münasibəti təşkilat rəhbərlərinin münasibəti ilə tamamilə uyğundur, o, çox vaxt sadəcə liderlərin davranışını kopyalayır.
4. Müqavimət göstərmək- təşkilatda baş verən hər hansı dəyişikliyə tənqidi (konstruktiv) münasibət bəsləyən, hər yerdə ilk növbədə zəiflikləri, çatışmazlıqları və çatışmazlıqları tapmağa çalışan işçi.
5. Sabotaj- komfort zonasını qoruyan və təşkilat rəhbərliyinin bütün zəif sahələrindən şəxsi məqsədləri üçün səylə istifadə edən, hər hansı bir təşkilatın sanksiyalarına məruz qalmamağa çalışan işçi.
6. Döyüşçü- təşkilatda hər cür təkmilləşdirmələr və mövcud qaydalarla fəal, partizan və çox vaxt qeyri-konstruktiv mübarizə aparan təşkilatın fəal müxalif işçisi.

Təşkilatla münasibətlərin hər bir növünü daha yaxşı başa düşmək üçün, təşkilatla qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif vəziyyətlərində müvafiq işçinin adətən necə davrandığına daha yaxından nəzər salaq.

Tapşırığı həvalə edin

Burada vəzifə həvalə etməklə mən işçiyə əlavə iş əlavə etməyi, onun vəzifəsi ilə müəyyən edilmiş funksionallıqdan artıq işləməyi nəzərdə tuturam. Rahatlıq üçün münasibətlərin səviyyələrini cədvəl şəklində təqdim edəcəyəm:

İşçilərin münasibətini necə yaxşılaşdırmaq olar?

Təşkilatın bu və ya digər komponentinə münasibətdə işçilərin yeni təfəkkürünü formalaşdırmaq üçün komandanın formalaşdırılması alqoritmindən (könüllü məcburetmə) istifadə edirəm.

1. Maraqlanmaq

Birinci mərhələdə işçiləri maraqlandırmaq, oyun qaydalarının formalaşması mövzusuna maraq oyatmaq vacibdir. Doğrudan da, əksər hallarda işçilərin münasibəti şüurlu deyil, bu, xarici mədəniyyət oyununun tətbiq edilmiş qaydaları ilə müəyyən edilir və işçilər tərəfindən normal hesab olunur! Kimsə öz münasibətini normal hesab edirsə, onu dəyişməz.

Buna görə də yuxarıda təsvir olunan vahid koordinat sistemini tətbiq etmək vacibdir. Bunu yapışqan divardan istifadə edərək təqdimat verməklə və hər bir məqamı öz nümunələrim və məsəllərimlə ətraflı izah etməklə edirəm.

düyü. 1. Təşkilatla işçi münasibətlərinin altı əsas növünün hesabı

Bu hekayələr işçilər üçün çox çətindir. İşçilər özlərini qiymətləndirir və tanıyırlar - davranışlarının sadiqlikdən uzaq olduğunu başa düşürlər. Çoxları qızarır, kimsə təcili zəng vururmuş kimi davranır və tamaşaçıların arasından uçur. Ümumiyyətlə, təqdimat başa çatdıqdan sonra təlim sessiyasının bir çox iştirakçıları təşkilata münasibətini dəyişmək üçün nə etmək lazım olduğunu öyrənməkdə maraqlıdırlar.

2. cəlb etmək

İndi koordinat sistemi qurulduğundan, biz iştirakçıları cəlb etməliyik. İştirak etməyin ən sadə və ən təsirli yolu birgə təhlildir. Məsələn, mən iştirakçılardan səsvermə etiketini götürmələrini və anonim şəkildə (bu çox vacibdir!) hazırda təşkilata tipik münasibətini göstərmələrini xahiş edirəm. Səsvermədən sonra nəticələr belə görünə bilər:

düyü. 2. Onların təşkilata hazırkı münasibətinə dair anonim səsvermənin nəticələri

İştirakçılar indi işlərin hazırkı vəziyyətini görür və onu təkmilləşdirməyə hazırdırlar.

3. Danışıqlar aparmağı öyrənin

İndi qrup mövcud vəziyyəti daha da təkmilləşdirmək üçün başlanğıc nöqtəsi kimi başa düşməlidir. Səsvermənin nəticələrini, bu barədə kimin və nə düşündüyünü müzakirə etmək vacibdir.

Çoxluğun bu nisbəti normal hesab edib-etmədiyini söyləməsi vacibdir. Güclü korporativ mədəniyyətdə münasibətin necə olması barədə danışmaq vacibdir (ətraflı məlumat üçün 4.6-cı bölməyə baxın) və hər kəsdən təkmilləşdirmə layihəsinin bir hissəsi olmağa hazır olub-olmadığını söyləməsini xahiş edin. Əksəriyyətin münasibəti dəyişdirmək lazım olduğunu və “indi köhnə üsulla işləməyin nəticə verməyəcəyini” hiss etməsi vacibdir.

4. Plan tərtib edin

İşçilərin təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmağın ən asan yolu onları korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsi prosesinə, təşkilatın idarəetmə qabiliyyətinin artırılması prosesinə cəlb etməkdir. Axı təşkilat onun işçiləridir. Hər kəs şirkətin korporativ mədəniyyətini formalaşdırır. Təkmilləşdirmə düsturu çox sadədir: “Razılaşın və bunu edin”. Bütün komanda üzvləri arasında gələcək nəticəyə dair ümumi baxışın formalaşdırılması və onun həyata keçirilməsinə əmin olmaq vacibdir. İşçilər razılaşdıqlarını və edə bildiklərini hiss etdikdə, birlikdə nəyəsə nail ola bildilər, təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmağa başlayacaqlar: təxribat edən istəksiz və ya icraçı olacaq, sadəcə olaraq həyata keçirən şəxs olacaq. sadiq.

İşçilərin təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə etdiyim mövzular bunlardır:

• əksər tapşırıqları vaxtında yerinə yetirməyə və gün üçün planlaşdırılanlarla ayaqlaşmağa imkan verən operativ idarəetmə qaydalarının formalaşdırılması və həyata keçirilməsi;
• təşkilatın idarəetmə panelinin qurulması, funksionallığın işçilər arasında bölüşdürülməsi, hər bir işçidə ümumi məqsədə çatmaq üçün öz əhəmiyyəti barədə şüurun formalaşdırılması;
• fors-major hallar olmadan təkmilləşdirmə layihələrinin idarə edilməsi qaydalarının formalaşdırılması;
• təşkilatın məqsədlərinin planlaşdırılmasının strateji sessiyası;
• təşkilatın əsas prinsip və dəyərlərinin formalaşmasının ideoloji sessiyası;
• və onların məcburi və sonradan praktikada tətbiqi ilə oyunun ümumi qaydalarının formalaşdırılmasının hər hansı digər komanda iclasları.

düyü. 4.Üzvləri oyunun yeni qaydalarını formalaşdıran komanda

5. Məsuliyyəti bölüşdürün

Plan qurulandan və hamı başa düşəndən sonra tam olaraq nə etmək lazımdır, vəzifələrin bölüşdürülməsinə keçə bilərsiniz. 4 və 5-ci mərhələləri qarışdırmamaq çox vacibdir, çünki təəssüf ki, tez-tez olur. İnsanlara qarşıya qoyulan vəzifəyə nail olmaq üçün prinsipcə nə etmək lazımdır sualına əvvəlcə cavab vermək, sonra isə məsuliyyəti bölüşdürmək daha asandır. Əvvəlcə könüllü olaraq, sonra vaxtın tənzimlənməsi ilə artıq başın istiqamətində.

6. Bunu həyata keçirin

Nə edəcəyi və bunu kimin edəcəyi bəlli olduqdan sonra müntəzəm idarəetmə mərhələsi başlayır. Plana uyğun olaraq növbəti vəzifələrin müntəzəm olaraq təyin edilməsi, nəzarət, əlaqələndirmə, əks əlaqə.

Korporativ mədəniyyətin gücü təşkilatın rəhbərləri komandasının qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq, formalaşmış qaydaların işini təmin etmək və planlaşdırılan tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir.

Təhlil edin

Nəticə əldə edildikdən sonra, məsələn, vizual təhlildən istifadə edərək, hər bir işçinin təşkilata hazırkı münasibət səviyyəsini təhlil edə bilərsiniz. Əgər müqavilənin formalaşma mərhələsinə qədər yolu dərk edib məqsədə çatmağa gedənlərin səviyyəsi 6 nəfər idisə, indi onların sayı 14-dür! Sadiq işçilərin sayı artdı!

düyü. 5. Təlim sessiyasının sonunda təşkilata münasibətdə dəyişikliklərin təhlili

Praktik istifadə üçün nəticələr:

Münasibət adətən şüursuz olur

Mən hələ də öyrəşə bilmirəm ki, korporativ sessiyalarda münasibətlərin növləri haqqında danışmaq həmişə çox streslidir. Bütün iştirakçılar öz rəftar tiplərini qiymətləndirməyə başlayırlar və onların münasibətinin cəlbedici və sadiq olmaqdan uzaq olduğunu, çox vaxt hətta icraçı olmadığını başa düşürlər. Çoxları qızarır, solğunlaşır, tamaşaçıları tərk etməyə çalışır.

Bunun səbəbi, münasibətin adətən şüursuz olmasıdır. Əgər işçiyə adekvat rəy vermirsinizsə və bu və ya digər koordinat sisteminə daxil deyilsinizsə, o zaman işçilərin çoxu özlərini cəlb edilmiş hesab edəcəklər, yaxşı və ya icraçı. Demək olar ki, heç kim şüurlu şəkildə öz-özünə deməyəcək: “Mən təxribatçıyam. Mən həmişə müqavimət göstərirəm”.

Məsləhətçilərin təcrübəsindən tarix

Bir axşam, Müştərinin komandası üçün məşqdən sonra şirkətin baş direktoru ilə nahar etdim. Və bizə öz hekayəsini danışdı. Gəlin ona Yemelyan deyək.

Uzun illər əvvəl Emelyan bir şirkətdə ilk işçi idi. Şirkətin Təsisçisi ilə dostluq münasibəti qurdu, hər ikisi həftədə 80 saat işlədilər, yeni məhsullar ortaya atdılar, bazarı fəth etdilər. Şirkət böyüyürdü, Yemelyanın da təzminatı artır, hər şey qaydasında idi. Təsisçi ilə birlikdə şirkətin gələcəyini daim müzakirə etdilər, dünyanı fəth etmək planlarını qurdular, Emelyan təşkilatda daha da işləyəcəyi təqdirdə şəxsi gələcəyini aydın görürdü.

Bir gün Təsisçi gəlib dedi ki, şirkət rəqiblərə satılıb və indi başqa işdə olacaq. Emelyan üçün bu, göydən gələn bolt kimi idi. Özünü xəyanət edilmiş, tərk edilmiş hesab edirdi. Eyni zamanda, Təsisçi onunla dostluq münasibətlərini davam etdirdi, bu da daha güclü ziddiyyətə səbəb oldu. O, Təsisçidən Yemelyanın gələcək taleyini necə gördüyünü soruşduqda, çox gözlənilməz cavab alıb: “Sən sadəcə muzdlu idarəçisən, kimin üçün işləməyinin sənin üçün nə fərqi var? Öz biznesinizi yaratmaq üçün sahibkarlıq enerjiniz yoxdur”.

Nəticədə Emelyan öz biznesini yaratdı. Ən yaxşı işçilərini satılan biznesdən yeni təşkilatına cəlb etdi. O, təsisçinin dostu olmağa davam etdiyinə inanırdı, lakin eyni zamanda gözlərin arxasında və şirkətin rəsmi press-relizlərində öz rolu haqqında yaltaqlıqla danışırdı. Nəticədə münasibətlər pisləşdi və bu, hər ikisi üçün çox ağrılı idi.

Emelyanın həmin axşam mənə dediyi kimi: “Əgər bu gün məşqdə bizə dediyiniz bu cür münasibətləri bilsəydim, mən öz-özümə rəy verə bilərdim ki, cəlb olunmuş səviyyədən birbaşa döyüş səviyyəsinə keçib özümü apara bilərdim. daha konstruktiv şəkildə. Mən isə özümü dost hesab etməyə davam etdim və özümü düşmən kimi apardım - sonda həyatımdakı çox vacib bir insanla münasibətimi pozdum”.

Münasibət həmişə var və neytral deyil

Qeyd edək ki, bu miqyasda neytral münasibət yoxdur. Çünki o, ancaq bilmədiklərimiz üçün mövcuddur. Həftədə ən azı 40 saat işlədiyimiz bir təşkilat üçün həmişə müəyyən bir münasibət formalaşır. Üstəlik, əksər yeni işçilərin standart münasibəti İcraçı, hətta İşə Daxildir. Amma sonra təşkilatın idarəetmə sisteminin təsiri ilə yaxşıya və ya pisə dəyişir.

İşçinin münasibəti əslində həmişə heterojendir, lakin sabit bir tendensiya var

Bir az təhlil etdikdən sonra onun bir ildən çox iş təcrübəsi olan hər hansı işçisi haqqında əminliklə demək olar ki, “o, özünü əsasən rəhbər işçi kimi aparır”, yaxud “adətən müqavimət göstərən kimi”. Müqavimət göstərən işçi birdən-birə eyni yeniliyə cəlb oluna bilsə də, sabit davranış modeli mövcuddur. Ancaq şərtlər dəyişdikdə, işçi fərqli davranmağa başlaya bilər, sonra tendensiyalar dəyişir. Bu, korporativ mədəniyyət bir səviyyədən digərinə keçdikdə xüsusilə nəzərə çarpır.

İstənilən işçi sadiq ola bilər

Hər insanın bir parlaq tərəfi var. Qaranlıq da belədir. İdarəetmənin mühüm keyfiyyətlərindən biri isə maksimum nəticə əldə etmək üçün bütün insan imkanlarından istifadə etməkdir. Xüsusilə parlaq imkanlar: inkişaf etmək arzusu, hər gün dünəndən daha yaxşı olmaq.

Təcrübədən nümunə

Korporativ kodun formalaşdırılması ilə bağlı bir məşq zamanı mən işçilərin çox güclü təxribatı ilə qarşılaşdım. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün bir çox cəlbedici işləri planlaşdırdım və həyata keçirdim: "Biz indi haradayıq" təhlili, şirkətin vizual tarixini qurdum. İştirakçılardan, o cümlədən tarixdə bir-birləri ilə, müştərilərlə, tərəfdaşlarla vuruşduqları anları göstərmələrini xahiş etdim. Vicdanla. Bir çox münaqişələrin sistemli səbəblərini üzə çıxararaq, hamını birləşdirən və komanda üzvlərinin bir-birinə münasibətini kəskin şəkildə dəyişdirən korporativ kod formalaşdırmaq mümkün oldu.

İstənilən işçi sabotaj və ya döyüşçü ola bilər

Rus dilində bunu adətən “münasibətlər pisləşdi” ifadəsi adlandırırlar. Və onlar sadə bir səbəbdən pisləşirlər - bu, iki tərəfin bir-birinə münasibətdə gözləntiləri arasında uyğunsuzluqdur. O zaman müharibə başlaya bilər, bu, bildiyiniz kimi, aldatmadır. Aldatma isə müharibə yoludur.

Təcrübədən nümunə

Bir dəfə konsaltinq layihəsinin icrası zamanı işçiləri “şadlandırmaq” istəyən rəhbərlik xəstə günlərin sayı meyarına görə sovet dövründən qəbul edilmiş on üçüncü maaşı verməmək qərarına gəldi. İldə 10 gündən çox xəstə idim - heç nə almırsan. 10 gündən az müddətdə tam bonusu əldə edin. Təbii ki, hamı ənənəvi olaraq bu pulla hesablaşırdı. Və təbii ki, rəhbərlik ənənəvi olaraq on üçüncü maaşın ödənilməsi üçün yeni meyarları bəziləri aldıqdan sonra elan etdi və ikincisi çaşqın bir görünüşlə rəhbərlərinin yanına gəldi. Vəziyyəti düzəltmək üçün inanılmaz səylər göstərməli olduq, lakin "çöküntü əvvəlki kimi qaldı". Bəzi işçilər “idarəçi” olmaqdan “sabotaj”a keçdilər.

Güclü bir təşkilatda ideal və optimal əlaqələr səviyyəsi

Uzun illər təcrübə zamanı mən müxtəlif səviyyəli korporativ mədəniyyətləri görə bildim. Özüm üçün meyar kimi müəyyən etdiyim ideal nisbət cəlb olunan işçilərin 20-30%-i arasındadır (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır). Qalanları icraçıdır. Qəbul edilən bütün qərarların nöqsanlarını bir anda görmək, bəzən cəlb edilmiş və icraçı rəhbərlərin dərhal görə bilmədiyi aşkar səhvləri düzəltmək üçün tərkibində müqavimət göstərənlərin 5-10%-nin olması faydalıdır.

Bununla yanaşı, təbii ki, təşkilatda zaman-zaman təxribatçı və döyüşkən işçilər peyda olacaq - xarici sistemin təsiri həddən artıq böyükdür. Güclü bir təşkilatın mədəniyyəti təxribat və müharibə hallarına vaxtında reaksiya verməli və ya işçilərin münasibətini düzəltməli, ya da ayrılığın səbəblərinin izahı ilə nümayişkaranə şəkildə onlardan qurtulmalıdır ki, qalanlar hər şeyi başa düşsünlər. .

Birinci şəxs yalnız sadiq idarəçilərə arxalana bilər

Bu qayda böyük şirkətlərdə və korporasiyalarda xüsusilə vacibdir. Çünki baş direktorun müavini təxribatçıdırsa, o zaman bütün bölmənin rəhbərliyini narahat etmək ehtimalı yüksəkdir. Hətta böyük bir şirkətdə rəhbər vəzifə də uyğun deyil, çünki böyük bir bölmədə baş direktor müavininin vəzifəsi həm də işçiləri ruhlandırmaq, işlərinə məna verməkdir və bunu yalnız cəlb edilmiş menecer edə bilər.

Məhz buna görə də, yeri gəlmişkən, müqavimət funksiyasını çox vaxt böyük təcrübə və ixtisasa malik olan, lakin qərar qəbul etmək və korporativ mədəniyyəti dəyişmək səlahiyyətinə malik olmayan Birinci Şəxsin məsləhətçiləri üzərinə götürürlər.

Yeni işçilərə nəyin cəlb edildiyini, nəyin müqavimət göstərdiyini və təəssüf ki, təxribatçı və ya döyüşkən bir işçinin nə olduğunu izah etmək lazımdır.

Yeni işçilər adətən İcra səviyyəsindədir. Onlar fəal şəkildə öyrənməyə, inkişaf etdirməyə və onlardan tələb olunan funksiyaları yerinə yetirməyə hazırdırlar. Buna görə də, onlar düzgün istinad çərçivəsini və şirkətə düzgün münasibət səviyyəsini nə qədər tez öyrənsələr, bir o qədər tez əlaqəli səviyyəyə keçə bilərlər. Əks halda, sizin üçün oyun qaydaları işlədiyiniz ölkənin xarici mədəniyyəti tərəfindən təyin olunacaq.

Mentorluq sessiyalarının bir hissəsi kimi tabeliyində olanlara mütəmadi olaraq rəy bildirin

Mövcud işçiləri də unutmaq olmaz. Xarici mühit səylə öz oyun qaydalarını bizim üzərimizə qoyur və onun işinin nəticəsi, təbii ki, zaman-zaman təşkilatda görünür. Buna görə də, müntəzəm idarəetmə dövrü mentorluq sessiyalarının bir hissəsi kimi, tabeliyində olanlara münasibətinin təşkilatın korporativ mədəniyyətinə və idarəolunmasına necə təsir etdiyi barədə rəy bildirmək vacibdir.

Hər səviyyədə aparıcı motivatorlar

Və nəhayət, münasibətlərin hər bir səviyyəsində işçilərin aparıcı motivatorları haqqında fikirlərimi bildirmək istərdim. Mən çox org etmişəm. diaqnostika, bir çox "möcüzəvi" dəyişikliklər gördü, işçilər təşkilata münasibətini tez dəyişdikdə və müvafiq olaraq motivatorları dəyişdi. Əminəm ki, insanların əksəriyyəti (sərhəd dövlətləri istisna olmaqla) öz münasibətlərini şüurlu şəkildə dəyişə bilər. Bunun üçün onların mövcud və tələb olunan münasibət səviyyəsini dərk etmələri, eləcə də, tam olaraq nə etmək lazımdırəlaqələri yaxşılaşdırmaq üçün.

Azarkeş. Aparıcı motivator çox ehtiyaclı olmaq, böyük ideala xidmət etmək, böyük, hətta əlçatmaz məqsədə can atmaq ehtiyacıdır. Bu cilovsuz istəklə o, həyatın başqa sahələrindəki uğursuzluğuna haqq qazandıra bilər. Bildiyiniz kimi, bir çox dahilər öz işlərində çox uğur qazanaraq, onun pərəstişkarı olmaqla həyatın digər sahələrində - ailədə, sağlamlıqda, münasibətlərdə itirdilər. Və fərd olaraq münasibətlərdə çox çətin idilər.

cəlb olunub. Aparıcı motivator daimi inkişaf ehtiyacı, bu dünyanın bütün müxtəlifliyi, öz ruhu, öz orqanizminin imkanlarını bilməkdir. Güclərini tarazlamağa və resursları maksimuma çatacaq şəkildə idarə etməyə və "hər şeyi etməyə" çalışır.

İcraçı.Əsas motivator düzgünlük ehtiyacıdır. Düzünü desəm, yəni müəyyən bir sıra saitlər və ya danışılmamış qaydalar üçün adət olduğu kimi. Bu, ictimai rəydən, başqalarının bu barədə nə düşünməsindən çox asılıdır. Buna görə də, o, aktiv şəkildə rahatlıq zonasını tərk edə bilər, əgər "zəruri olarsa" və əksinə, "belə qəbul edilirsə" müqavimət göstərə bilər.

Müqavimət göstərmək. Aparıcı motivator yeni hər şeydən qorxmaqdır. O, köhnə sınaqdan keçmiş üsullara üstünlük verir və hər zaman istənilən yeniliyin qüsurlarını axtarır.

Sabotaj. Aparıcı motivator sizin rahatlıq zonanızda qalmaqdır.

Döyüşçü.Əsas motivator mübarizədir. Mütləq bir şeyə qarşı.