Zvýšenie počtu zamestnancov v podniku. Hodnotenie podnikového personálneho manažmentu a odporúčania na zlepšenie jeho efektívnosti Pri analýze zmien v počte zamestnancov využívajú

Ak by mala organizácia prejsť na prenos daňového výkazníctva cez telekomunikačné kanály, ak by priemerný počet zamestnancov v polovici tohto roka presiahol 100 osôb - prečítajte si článok.

otázka: V našej organizácii sa od 1.10.2017 stav zamestnancov stáva 110 osôb, do októbra to bolo 50 osôb Aké sú dodatočné požiadavky z daní, štatistík a pod. sa objavujú vo vzťahu k našej organizácii? Aké oznámenia, dodatočné hlásenia atď. sme povinní poskytnúť regulačným orgánom v súvislosti s nárastom počtu (viac ako 100 osôb)?

odpoveď: Dodatočné hlásenia a oznámenia v súvislosti so zvýšením počtu nie je potrebné podávať.

Od budúceho roka bude potrebné daňové priznanie podávať elektronicky.

Odôvodnenie

Musí organizácia prejsť na prenos daňového výkazníctva cez telekomunikačné kanály, ak priemerný počet zamestnancov prekročil v polovici bežného roka 100 ľudí

Nie je potreba.

Povinnosť podávať daňové priznania elektronicky sa vzťahuje len na organizácie, ktorých priemerný počet zamestnancov v predchádzajúcom roku presiahol 100 osôb. Ak tento ukazovateľ nebude v minulom roku prekročený, organizácia nie je povinná podávať priznania a zúčtovania prostredníctvom komunikačných kanálov. Platí to aj pre prípady, keď priemerný počet zamestnancov v polovici bežného roka presiahol 100 osôb. Skutočnosť prekročenia počtu ovplyvní spôsob vykazovania až v budúcom roku.

1. Pre zamestnávateľov s viac ako 100 zamestnancami je kvóta pre prijímanie občanov so zdravotným postihnutím stanovená na 2 až 4 percentá z priemerného počtu zamestnancov.* Pre zamestnávateľov s najmenej 35 zamestnancami a najviac 100 zamestnancami je kvóta na práce občanov so zdravotným postihnutím vo výške 3 percent z priemerného počtu zamestnancov.

2. Zamestnávatelia sú povinní:

1) prideľovať a v prípade potreby vytvárať pracovné miesta pre zamestnávanie občanov so zdravotným postihnutím a občanov s osobitnou potrebou sociálnej ochrany v súlade s rozhodnutiami o stanovení kvót, minimálneho počtu osobitných pracovných miest a počtu vyhradených pracovných miest pre občanov so zdravotným postihnutím, ako aj počet vyhradených pracovných miest na zamestnávanie občanov, ktorí obzvlášť potrebujú sociálnoprávnu ochranu (odsek v znení z 10. júla 2013 – pozri predchádzajúce vydanie);

1.1) prijať miestne predpisy obsahujúce informácie o vytvorených alebo pridelených pracovných miestach na zamestnávanie občanov so zdravotným postihnutím a občanov s osobitnou potrebou sociálnej ochrany (doložka bola zavedená v súlade so zmenami od 10. júla 2013);

2) mesačne predkladať orgánom služieb zamestnanosti Tatárskej republiky informácie o dostupnosti voľných pracovných miest (miest), vytvorených alebo pridelených pracovných miest pre zamestnávanie osôb so zdravotným postihnutím v súlade s ustanovenou kvótou na prijímanie osôb so zdravotným postihnutím vrátane informácií o miestne predpisy obsahujúce informácie o dátových pracoviskách, plnení kvóty pre prijímanie osôb so zdravotným postihnutím (odsek v znení z 10. júla 2013, pozri predchádzajúce znenie);*

2.1) predložiť orgánom služieb zamestnanosti Tatárskej republiky informácie o voľných pracovných miestach pridelených alebo vytvorených v rámci rozhodnutí o ustanovení počtu vyhradených pracovných miest na zamestnávanie občanov so zdravotným postihnutím a občanov v osobitnej núdzi sociálnej ochrany, a to do 10 dní od dátum prepustenia zamestnanca podľa formulára ustanoveného Kabinetom ministrov Republiky Tatarstan (položka bola zavedená v súlade so zmenami od 10. júla 2013);

V súčasnosti je v podniku akejkoľvek formy vlastníctva dôležitá nielen kvalitatívna prognóza zamestnancov, ale aj pravidelná a včasná analýza ich počtu a zloženia, ako aj analýza ukazovateľov práce vo všeobecnosti.

Analýza počtu zamestnancov- ide o posúdenie súladu medzi skutočnými a plánovanými ukazovateľmi počtu a zloženia zamestnancov organizácie, zisťovanie príležitostí na úsporu pracovnej sily jej správnym umiestnením a racionálnym využívaním, znižovanie potreby zamestnancov na základe udržania zamestnancov. Jednou z dôležitých úloh hospodárskej činnosti každej organizácie je kontrola správneho využívania personálu vrátane analýzy súladu medzi skutočnými a plánovanými ukazovateľmi počtu a zloženia zamestnancov v podniku, identifikácia príležitostí na optimalizáciu počtu zamestnancov. zamestnancov prostredníctvom správneho umiestňovania a racionálneho využívania zamestnancov, čím sa znižuje potreba zamestnancov na základe udržania zamestnancov .

Hlavným účelom analýzy počtu a zloženia zamestnancov je zistiť platnosť plánovaného počtu zamestnancov a následne zistiť efektívnosť jeho využitia v podniku.

Úlohy analýzy počtu a zloženia zamestnancov sú:

• štúdium počtu a zloženia podľa pohlavia, veku, špecializácie, pozície a úrovne zručností;
• stanovenie stupňa zabezpečenia podniku personálom;
• overovanie údajov o využívaní pracovného času;
• štúdium foriem, dynamiky a príčin pohybu pracovníkov, stavu pracovnej disciplíny;
• určenie počtu a dynamiky pracovníkov vykonávajúcich manuálnu, nízkokvalifikovanú a ťažkú ​​fyzickú prácu;
• rozvoj opatrení zameraných na zlepšenie personálneho obsadenia podniku, zlepšenie ich štruktúry a využitia.

Analýza personálneho zloženia podniku nie je možná bez určenia priemerného počtu zamestnancov, ktorý je potrebný na posúdenie takých ukazovateľov, ako je úroveň produktivity práce, priemerná mzda, priemerný príjem, pohyb zamestnancov a intenzita ich využívania. Tento ukazovateľ sa vypočíta ako

V prvej fáze analýzy počtu a zloženia zamestnancov sa absolútne odchýlky skúmajú vo všeobecnosti pre priemerný počet zamestnancov a podľa kategórií a relatívne odchýlky sa počítajú oddelene pre hlavných pracovníkov, pre pracovníkov vo všeobecnosti a pre priemysel a výrobu. personál. Keďže požadovaný počet pracovníkov závisí od stupňa realizácie výrobného programu, je potrebné vypočítať relatívny nesúlad medzi skutočným počtom pracovníkov a plánovaným počtom, upraveným o mieru plnenia výrobného plánu.

Relatívny prebytok (nedostatok) pracovníkov sa zisťuje porovnaním skutočného počtu s plánovaným, upraveným o zmeny výkonu alebo zmeny náročnosti práce. Výsledok výpočtu ukáže, do akej miery je podnik zamestnaný:

kde je absolútny prebytok (nedostatok) pracovníkov, ľudí.

Príklad

Plánovaný počet pracovníkov je 1000 osôb, skutočný počet je 1050 osôb, plnenie zámeru z hľadiska objemu výkonov je 103%, pričom prácnosť výrobkov klesla o 2%. Za tejto podmienky absolútna

odchýlka bude 50 ľudí (1050 - 1000). Relatívna odchýlka, berúc do úvahy realizáciu plánu z hľadiska rozsahu práce a zníženia náročnosti práce, bude

1050-1000 1,03 0,98 = 41 (ľudí).

Okrem toho je potrebné analyzovať personálnu štruktúru, pričom pozornosť treba venovať pomeru počtu hlavných a pomocných pracovníkov, príčinám ich nadmerného počtu, ako aj podielu hlavných a pomocných pracovníkov na celkovom počte pracovníkov. počet pracovníkov.

Napríklad, ak podľa plánu bol podiel hlavných pracovníkov 42% av skutočnosti - 43%, potom sa produktivita práce na pracovníka zvýši o 2,4% (43/42 \u003d 1,024).

Osobitná pozornosť by sa mala venovať zníženiu počtu pomocných pracovníkov, ktorí slúžia hlavným pracovníkom. Veľký podiel pomocných robotníkov poukazuje na prítomnosť nedostatkov v organizácii výroby a mechanizácii pomocných prác.

Ďalším krokom v analýze abundancie je analýza jej kvalitatívneho zloženia. Kvalitatívna potreba, t.j. potreba kategórií, profesií, odborností, úroveň kvalifikačných požiadaviek na zamestnancov sa analyzuje na základe týchto okolností:

• odborné a kvalifikačné rozdelenie prác zaznamenané vo výrobnej a technologickej dokumentácii k pracovnému postupu;
• požiadavky na pozície a pracovné miesta uvedené v popise práce alebo v popise práce;
• personálna tabuľka podniku, jeho divízií, kde je pevné zloženie pozícií;
• dokumentáciu upravujúcu rôzne organizačné a riadiace procesy s vyčlenením požiadaviek na odborné a kvalifikačné zloženie výkonných umelcov.

Analýza potrieb kvality je sprevádzaná súčasným výpočtom počtu zamestnancov pre každé kritérium potrieb kvality. Celková potreba personálu sa určí súčtom kvantitatívnych potrieb jednotlivých kvalitatívnych kritérií. Analýza kvalitatívneho zloženia zamestnancov je potrebná na predpovedanie kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb zamestnancov a na stanovenie opatrení na zosúladenie dostupného zloženia s potrebami, na rozvoj školiacich programov a pokročilých školení pre zamestnancov.

Pre efektívne fungovanie organizácie je vhodné mať nielen potrebný počet zamestnancov, ale musia spĺňať aj požiadavky činnosti z hľadiska ich kvalifikácie.

podnikov. Dôležitým aspektom analýzy počtu je preto analýza profesijného zloženia a kvalifikačnej úrovne zamestnancov.

Pri analýze kvalitatívneho zloženia pracovníkov podľa profesií sa porovnáva zoznam výrobných operácií a ich náročnosť so zložením pracovníkov podľa profesií, kategórií a štruktúrnych odborov. Priemerné hodnosti práce a priemerné hodnosti pracovníkov sa vypočítajú ako priemerné vážené aritmetické hodnoty:

(10.18)

kde P, p - priemerná kategória práce (pracovníci); R; - kategória prác (pracovníkov) i-tej kategórie; Tr, je pracovná náročnosť práce i-tej kategórie, norma h; Ch, - počet pracovníkov i-tej kategórie, osôb.

Ak priemerná kategória pracovníkov prevyšuje priemernú kategóriu práce, znamená to, že pracovníci nie sú využívaní úplne v súlade s ich kvalifikáciou a dochádza k prečerpaniu prostriedkov na mzdy z dôvodu vyplácania rozdielu medzi kategóriami.

Prekročenie priemernej kategórie prác nad priemernú kategóriu pracovníkov môže viesť k zníženiu kvality výrobkov, zvýšeniu defektov a poruchám zariadení a strojov. Mierne prekročenie priemernej kategórie práce je prípustné, pretože sú vytvorené podmienky pre rast kvalifikácie pracovníkov.

Na základe údajov o priemernej kategórii práce Рav práce a priemernej kategórii pracovníkov Рav pracovníkov je možné určiť počet pracovníkov Ch11KV, ktorí potrebujú pokročilý výcvik:

Príklad

Na základe nasledujúcich údajov je potrebné určiť priemernú kategóriu práce a pracovníkov vykonávajúcich sústružnícke práce, ako aj zistiť počet pracovníkov, ktorí potrebujú zlepšiť svoju kvalifikáciu.

Priemerná známka za prácu sa bude rovnať

Priemerný rad pracovníkov:

V dôsledku toho počet pracovníkov, ktorí potrebujú ďalšie školenie (3,83 - 3,57) 68 = 18 (osôb). Navyše vďaka tomu je možné zvýšiť produktivitu práce, ktorá je určená pomerom priemernej kategórie práce k priemernej kategórii pracovníkov. V tomto príklade bude možné zvýšenie produktivity práce 7,3 % (3,83 / 3,57 × × 100 % -100 %).

Takáto analýza sa vykonáva pre každú kategóriu s cieľom zosúladiť kvalifikáciu s objemom a zložitosťou vykonávanej práce a v prípade potreby zdôvodniť rast kvalifikácie. Je potrebné presne stanoviť, v ktorých profesiách a kategóriách sa zaznamenáva zaostávanie v kvalifikácii pracovníkov, aby sa potom do plánu zvyšovania kvalifikácie zahrnuli tie skupiny pracovníkov, ktoré to potrebujú.

Vzhľadom na zmenu charakteru práce a zloženia pracovníkov je prakticky nemožné dosiahnuť rovnosť kvalifikačnej úrovne práce a pracovníkov. Takáto analýza by sa však mala vykonávať pravidelne, aby sa predišlo veľkým rozdielom medzi úrovňou kvalifikácie pracovných miest a pracovníkov.

Pri analýze profesijného zloženia a úrovne zručností pracovníkov podľa zákaziek sa určuje, akú zložitosť a koľko hodín práce vykonávajú pracovníci každej kategórie, a potom sa vypočíta koeficient zhody:

Koeficient zhody pre 1. kategóriu = 80/120 = 0,66; pre 2. kategóriu = 140/230 = 0,67; pre 3. kategóriu = 250/370 = 0,67: pre 4. kategóriu = 200/360 = 0,55. Pre každú kategóriu bolo odhalené vykonávanie prác nevhodnej kvalifikácie. Najviac iracionálne bola využívaná práca pracovníkov 4. kategórie. Za všetkých zamestnancov (okrem pracovníkov 4. kategórie) musia doplácať rozdiel medzi kategóriami, čím dochádza k priamemu prečerpaniu mzdového fondu.

Pri analýze umiestňovania pracovníkov sa určuje množstvo ich pracovného zaťaženia a racionalita umiestňovania vo výrobnom reťazci:

(10.21)

kde - čas kusového výpočtu, h; – počet zamestnancov na zmenu, os.

Príklad

Výroba produktu pozostáva zo šiestich operácií. Pomer trvania operácií: prvá operácia - 100 %, dve operácie - každá po 60 % a tri operácie - každá po 70 % vo vzťahu k prvej. V tomto prípade je priemerné percento zaťaženia definované ako aritmetický priemer a je:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Následne je možné znížiť počet zamestnancov o 28 % s nárastom pracovného zaťaženia kombináciou funkcií, profesií, konsolidáciou prevádzok, zmenami v samotnom reťazci a ďalšími opatreniami.

Pri analýze je potrebné vypočítať podiel jednotlivých kategórií pracovníkov na počte priemyselných a výrobných pracovníkov. To umožní stanoviť správne rozdelenie a využitie pracovníkov a zistiť, či boli dostatočne využité možnosti zvýšenia podielu hlavných pracovníkov na celkovom počte. Okrem toho je vhodné analyzovať nielen zmenu podielu pomocných pracovníkov, ale aj ich štruktúru, aby sa identifikovali príčiny iracionálneho rozmiestnenia personálu (podľa funkcie). Vo vzťahu k manažérom, odborníkom a zamestnancom je zase vhodné pri analýze brať do úvahy normy ovládateľnosti.

Hlavným cieľom analýzy kvalitatívneho zloženia a využitia špecialistov a manažérov je vyvinúť opatrenia na zvýšenie efektívnosti využívania práce špecialistov, zlepšenie ich profesijnej a kvalifikačnej štruktúry.

V praxi existujú rôzne spôsoby hodnotenia kvalitatívneho zloženia manažérov a špecialistov: ročná certifikácia, hodnotenie na základe výsledkov práce, hodnotenie dosahovania cieľov.

Hodnotenie zahŕňa niekoľko fáz:

• vymedzenie niekoľkých hlavných povinností zamestnanca;
• špecifikovanie každej povinnosti v určitých ekonomických ukazovateľoch (zisk, výrobné náklady, objem, načasovanie, kvalita, produktivita práce atď.);
• stanovenie merných jednotiek (percentá, dni, ruble atď.) a systém ukazovateľov odrážajúcich výsledky činností (zníženie termínov, zníženie sobášnosti, rast zisku ako percento z plánovaného obdobia atď.);
• stanovenie minimálnych a maximálnych „výkonnostných noriem“ pre každý ukazovateľ;
• pomer výsledkov minimálneho a maximálneho výkonu s akceptovanými štandardmi (nad maximom, na jeho úrovni, na minimálnej úrovni, pod minimom) a odvodením bodového hodnotenia;
• výpočet priemerného skóre pre všetky ukazovatele.

Pri výbere ukazovateľov na hodnotenie práce tejto kategórie pracovníkov by sa malo vziať do úvahy, že výsledky takejto práce majú priamy a rozhodujúci vplyv na výsledok všetkých činností podniku, zaberajú významnú časť práce zamestnancov. čas.

Pri analýze počtu zamestnancov podniku je vhodné určiť fázu analýzy využívania pracovného času. V tejto fáze sa analyzuje rozpočet pracovného času jedného zamestnanca na rok a identifikujú sa príčiny odchýlok vo všeobecnosti v celkovej hodnote a pre jednotlivé položky. Pozor na absenciu z dôvodu plnenia štátnických povinností, pre chorobu, z dôvodu absencie, celodenné a vnútrozmenné straty, t.j. analyzuje sa zloženie a štruktúra pracovného času a zisťujú sa dôvody týchto odchýlok.

Povinnou časťou rozboru počtu zamestnancov je určenie stupňa stálosti zamestnancov, ich fluktuácie a fluktuácie. Organizácia personálneho pohybu má pri umiestňovaní personálu zásadný význam, pretože zabezpečuje obmenu voľných pracovných miest a dodržiavanie plánovanej kariéry zamestnancov.

Na hodnotenie pohybu personálu sa používajú nasledujúce ukazovatele.

Príklad

Je potrebné určiť ukazovatele pohybu personálu v podniku, ak na začiatku roka bolo na výplatnej páske 2 550 ľudí, v priebehu roka bolo prijatých 326 ľudí, prepustených bolo 484 ľudí, z toho 315 vlastných. slobodná vôľa, v súvislosti s nástupom do penziónu - 73 osôb, pre zníženie stavu zamestnancov - 50 osôb, pre absenciu - 6 osôb.

Na určenie ukazovateľov pohybu personálu je potrebné vypočítať priemerný počet zamestnancov. Na tento účel určíme počet na konci roka: 2550 + 326 - 484 = 2392 (ľudí). Potom je priemerný počet (osoby). Snímkové frekvencie budú rovnaké

Výpoveď z dôvodu fluktuácie je výpoveďou, ale z vlastnej vôle a pre porušenie pracovnej disciplíny. teda

Fluktuácia zamestnancov je nákladná pre každú firmu. Náklady na obrat zahŕňajú:

• straty spôsobené prestojmi zariadení v dôsledku vytvárania prázdnych pracovných miest, znížením kvality výrobkov a výkonu pracovníkov pred odchodom z podniku, zhoršením údržby zariadení;
• straty v dôsledku zníženia produktivity práce v období adaptácie na nové pracovisko;
• rastúce náklady na odstupné, dávky v nezamestnanosti;
• náklady na výber, školenie personálu, evidenciu prijímania a prepúšťania zamestnancov.

Podniky môžu znižovať fluktuáciu zamestnancov rôznymi spôsobmi: lepším výberom zamestnancov, ich orientáciou, vzdelávaním, odmeňovaním. Rozbor fluktuácie zamestnancov odhalí dôvody odchodu zamestnancov z výroby.

Koeficient charakterizujúci úroveň obratu v jednotlivých jednotkách (skupinách pracovníkov) sa nazýva tzv čiastkový prietok. Charakterizuje pomer súkromného koeficientu k celkovému pre podnik prietokový faktor :

Používa sa aj na analýzu pohybu personálu faktor stability personálu ako pomer počtu zamestnancov s praxou viac ako jeden rok k počtu zamestnancov prijatých počas roka.

Analýza počtu bude neúplná, ak nepreskúmame stav pripravenosti a vycvičenosti personálu v súlade s požiadavkami rozvíjajúcej sa výroby. Výsledky takejto analýzy sa využívajú pri zostavovaní plánu školenia a ďalšieho vzdelávania personálu. V súlade s tým je záverečnou fázou analýzy počtu a zloženia personálu overenie plnenia plánu školenia a zdokonaľovania personálu.

Podniky vypracúvajú plán školenia pracovníkov vo všetkých formách školenia, ako aj plán zvyšovania kvalifikácie pracovníkov. Tento plán spravidla odzrkadľuje počet zamestnancov, ktorých treba poslať na školenie alebo ďalšie školenie, ako aj načasovanie a náklady na školenia a školenia. Analýza sa vykonáva pre každý typ školenia a zdokonaľovacieho školenia, miera plnenia plánu je stanovená pre celkový počet študentov a pre každý typ školenia z hľadiska času a nákladov školenia. Dôvody odchýlok sú tiež objasnené.

V priebehu analýzy sa zisťuje počet zamestnancov, ktorí si zvýšili kvalifikáciu a absolvovali vzdelávacie inštitúcie. Potom sa stanovia opatrenia na zlepšenie rozmiestnenia a využitia personálu v súlade s plánom vzdelávania a ďalšieho vzdelávania zamestnancov. Porovnajte plánované a skutočné náklady na školenia a ďalšie školenia.

Pri analýze počtu a zloženia zamestnancov sa teda zisťuje súlad skutočného počtu zamestnancov a ich odborného a kvalifikačného zloženia s plánovanými ukazovateľmi; štúdium využitia pracovníkov v súlade s ich profesiou a kvalifikáciou; identifikujú sa príčiny zistených nedostatkov a načrtnú sa smery na ich odstránenie; sú zhrnuté pozitívne skúsenosti s racionálnym využívaním pracovníkov v určitých oblastiach a vyvíjajú sa opatrenia na ich šírenie. Ekonomická analýza počtu zamestnancov je zameraná na identifikáciu nevyužitých príležitostí na racionálnejšie využitie zamestnancov organizácie.

Plánovanie, formovanie a analýza počtu zamestnancov podniku je jednou z aktuálnych oblastí modernej inovatívnej ekonomiky Ruska, pretože okrem iných podmienok úspech akéhokoľvek podniku (organizácie) priamo závisí od vytvorenia počtu personálu, jeho odbornom a kvalifikačnom zložení, ako aj o efektívnom využití pracovníkov podľa času, kvalifikácie a stupňa vzdelania.

Gagarsky V.A.

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku: Kedy je potrebné znížiť počet zamestnancov? Odkiaľ pochádzajú ďalší zamestnanci? Ako zistiť rozrastanie štátu? Ako znížiť počet zamestnancov bez zníženia produktivity? Ako zabrániť potrebe masívneho prepúšťania?

Keď je potrebné znížiť počet zamestnancov (optimalizovať počet zamestnancov)

Spoločnosti sa o optimalizáciu počtu zamestnancov zaujímajú z rôznych dôvodov. Jednou z najvýznamnejších je objektívna potreba znižovania nákladov, vrátane nákladov na personál.

Ďalší dôvod súvisí so zmenou firemnej kultúry firmy, ktorú starí zamestnanci neakceptujú a nechápu. Preto je potrebné získavať nových zamestnancov lojálnych k firme.
Spravidla pri realizácii organizačných zmien v spoločnosti, optimalizácii obchodných procesov, dochádza aj k prerozdeleniu funkcií zamestnancov, čo vždy ovplyvňuje počet zamestnancov.

Zavádzanie nových technológií a zariadení do výroby navyše podnecuje vedenie spoločnosti k optimalizácii stavu zamestnancov. Nie je možné vytvoriť nový „navrch“ už fungujúceho, prilákať nových odborníkov (s potrebnou kvalifikáciou) a neprepustiť starých.
Napokon, spoločnosť môže z viacerých dôvodov opustiť určité oblasti činnosti, opustiť určité predajné trhy. Jedným z dôsledkov takéhoto kroku je zníženie počtu zamestnancov v týchto oblastiach.

Prečo počet zamestnancov rastie a odkiaľ prichádzajú ďalší zamestnanci.

Dôvodom prekročenia potrebného počtu zamestnancov vo výrobe môže byť opotrebované zariadenie a používanie zastaraných technológií, ktoré si vyžadujú údržbu väčšieho počtu personálu opráv a údržby. Taktiež personálne pribúda vo firmách, kde nie je premyslená náplň práce, nie sú rozdelené oblasti zodpovednosti jednotlivých zamestnancov a celých oddelení.

Riadenie počtu zamestnancov a nákladov na zamestnancov bez škrtov je najsľubnejším spôsobom, ako sa vyhnúť potrebe prepúšťania z iniciatívy administratívy. Napríklad na dočasné alebo sezónne práce je lepšie využiť pracovné zmluvy na dobu určitú. Samozrejme, tento nástroj by ste mali používať veľmi opatrne – v prípade potreby musíte byť pripravení zdôvodniť, že práca je naozaj dočasná. Pre určitú prácu môžete tiež prilákať špecialistov na základe zmluvných dohôd, ako aj premýšľať o úplnom prevode niektorých funkcií na outsourcing.

Prečo má spoločnosť zamestnancov navyše:

• Neefektívnosť v práci spoločnosti sa manažment snaží riešiť zavádzaním nových administratívnych pozícií (dozorcov).
• Štruktúra firmy nie je postavená na potrebách trhu (každého zamestnanca musí klient potrebovať, inak je nadbytočný). Počas rastu spoločnosti sa nereviduje štruktúra, neprerozdeľujú sa úlohy v organizačnej štruktúre.
• Vo firme neprebieha personálne plánovanie, dochádza k spontánnemu náboru zamestnancov (aj zoznámením, kedy sa človeku často vytvárajú nové pozície).
• Nejasné oddelenie právomocí (funkčnosti) špecialistov a oddelení.
• Spoločnosť dodržiavajúca zákony: je jednoduchšie zamestnať zamestnanca (z pohľadu pracovnoprávnej legislatívy), ako ho znižovať – je to náročné a nákladné.
• Pobočky si vytvárajú vlastné funkčné služby v teréne (napríklad vlastné účtovníctvo, personálny servis). Funkcie sú zároveň duplikované starým oddelením v správcovskej spoločnosti. Existuje zmes funkčných a divíznych systémov riadenia (v niektorých smeroch autonómia a v niektorých smeroch centralizované riadenie).
• Špecialisti, ktorí sú potrební na projektovú (dočasnú) prácu, sú prijímaní natrvalo.
• Zariadenia nie sú vo výrobe aktualizované, takže na údržbu a opravy starých zariadení je potrebných viac personálu.

Ako identifikovať neprimeraný nárast počtu zamestnancov:

• Vykonajte HR audit. Počas tejto akcie zistite štruktúru personálu podľa kategórií, pozícií, vzdelania, veku a pod., ako aj jeho funkčné zaťaženie. Na základe výsledkov analýzy zozbieraných údajov je možné identifikovať tie „problémové oblasti“ v personálnej štruktúre, ktoré sú príčinou neefektívnej práce.
• Porovnajte tempo rastu miezd a vznik nových pozícií zamestnancov s tempom rastu ziskov. Ak miera rastu miezd prevyšuje mieru rastu zisku, znamená to, že návratnosť zamestnancov sa zhoršuje. Rovnaký prístup možno uplatniť pri zdôvodňovaní zavádzania nových štábnych jednotiek.
• Koľko ľudí by malo požiadať o vízum na základe jednoduchých dokumentov (žiadosť o objednanie písacích potrieb, protokol o pracovnej ceste, obchádzkový list pri prepustení)? Koľko z nich žiada o vízum „na objednávku“ bez prečítania dokumentu? Vzniká situácia podľa príslovia „jeden s dvojnožkou, sedem s lyžicou“? Pri širšom pohľade na takéto situácie je možné identifikovať a eliminovať zbytočné administratívne a kontrolné funkcie a zastaviť rast zamestnancov.
• Porovnajte počet zamestnancov vášho podniku s podobnými (úspešnými v odvetví). Napríklad pre výrobné podniky nebude zbytočné porovnávať percentuálny pomer počtu zamestnancov zamestnaných v hlavnom výrobnom a pomocnom personále (koľko zamestnancov pomocných profesií pripadá na jedného pracovníka). Keďže kľúčovým biznisom je výroba, malo by byť vo výrobe viac (aspoň dvakrát). Všetkých zamestnancov možno rozdeliť do kategórií (napríklad: administratívni pracovníci, pomocní pracovníci, pracovníci s pridanou hodnotou). Pre každú kategóriu môžete nastaviť kvóty (alebo pomery v celkovom počte).

Aby znižovanie stavu zamestnancov prebehlo bez zníženia efektívnosti podniku, je potrebné zaviesť nové zariadenia a technológie vo výrobe a optimalizovať obchodné procesy v riadiacom aparáte.

Poverte externých alebo interných audítorov (napríklad služby kvality), aby porovnali funkcie pridelené každej jednotke so skutočným pracovným zaťažením každého zamestnanca v nej (z hľadiska intenzity a trvania práce). Výsledkom takejto analýzy môže byť nielen prepúšťanie, ale aj prerozdelenie personálu medzi štrukturálne jednotky, ak bude potrebné posilniť jednotlivé jednotky. Ak sa ukáže, že je stále potrebné znížiť počet zamestnancov, táto úloha by sa mala považovať za projektovú úlohu, to znamená vopred určiť rozsah prác, ich postupnosť, termíny a osoby zodpovedné za každú oblasť práce. Existujú dva zásadne odlišné prístupy k zníženiu počtu, ktoré možno podmienečne nazvať „tvrdé“ a „mäkké“.

Ako urobiť zníženie počtu zamestnancov

• Tvrdý prístup k znižovaniu počtu zamestnancov.

Jednotné percentuálne zníženie stavu zamestnancov. Smernica generálneho riaditeľa. Nevýhody: zhora nastavené parametre znižovania nezohľadňujú skutočný stav na oddeleniach a rozdiely medzi nimi. Ide o klasické zoštíhlenie: identifikujú sa neefektívne pracovné miesta, zamestnanci sú upozornení dva mesiace vopred na prepustenie, vyplatia sa náhrady podľa Zákonníka práce a dostanú výpoveď. Postup zníženia prebieha pomerne rýchlo as relatívne nízkymi nákladmi (na kompenzáciu pri prepustení). Tento prístup má však viac nevýhod ako výhod. Po prvé, v prípade rýchleho a tvrdého prepúšťania hrozí chyba, ktorá bude mať za následok konflikty pre podnik, a to tak s prepustenými zamestnancami, ako aj s odbormi. Po druhé, vznik masovej nezamestnanosti v podnikoch tvoriacich mesto môže viesť k zvýšeniu sociálneho napätia v regióne, čo môže následne ovplyvniť vzťahy s regionálnou správou. Po tretie, tvrdé prepúšťanie zhorší morálnu klímu vo zvyšku tímu.

• Je toho viac mäkké metódy prepúšťania keď administratíva neprevezme iniciatívu niekoho otvorene prepustiť, ale vytvorí potrebné podmienky na to, aby zamestnanec odišiel sám. Takéto metódy je vhodné použiť na predchádzanie situáciám, v ktorých je potrebné hromadné prepúšťanie.

"Prirodzený" odchod personálu. Pre podniky s vysokou fluktuáciou zamestnancov stačí dočasne zakázať prijímanie nových zamestnancov. Čoskoro sa počet zamestnancov prirodzene zníži. Môžete stimulovať odchod do dôchodku zamestnancov, ktorí dosiahli dôchodkový vek. Napríklad formou jednorazových platieb alebo platieb v rámci podnikového dôchodkového programu.

Podpora odchodu zamestnancov

Zabezpečiť odchod zamestnancov, ktorí nedovŕšili dôchodkový vek, možno ich aj stimulovať – pomocou programov predčasného zvýhodneného dôchodku. Princíp spočíva v tom, že zamestnancovi je ponúknutá dohoda, podľa ktorej mu bude vyplácaná časť (povedzme 75 %) jeho priemernej mzdy za obdobie zostávajúce do dovŕšenia dôchodkového veku, nesmie však pracovať v samotnom podniku ani nikde inde. alebo iný. Sprísnením personálnych atestácií a modernizáciou systému materiálnych stimulov je možné stimulovať prepúšťanie z vlastnej vôle. Ak zamestnanec neprejde ďalšou certifikáciou, je buď prepustený z dôvodu nesúladu s obsadzovanou pozíciou, alebo preradený na pozíciu zodpovedajúcu jeho kvalifikácii (nižšie platené). To a ďalšie stimuluje k prepusteniu, pretože zamestnanec má záujem, aby v pracovnej knihe nebol záznam o degradácii alebo prepustení z dôvodu nevhodnosti zastávanej pozície. V niektorých podnikoch sú potrestaní rubľom za porušenie pracovnej disciplíny (v súlade s predpismi o bonusoch). V prípadoch opakovaného neplnenia bez dobrého dôvodu alebo hrubého porušenia pracovných povinností sú zamestnanci prepustení z iniciatívy administratívy (článok 81, odseky 5 a 6 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Podporovať dobrovoľné prepúšťanie je možné určením vyššej náhrady, než ktorá mu prislúcha pri prepustení z dôvodu nadbytočnosti. Ďalším spôsobom je pomôcť prepustenému v ďalšom zamestnaní. Toto je obzvlášť dôležité pre podniky, ktoré tvoria mesto: to je presne ten prípad, keď musí existovať sociálna zodpovednosť zamestnávateľa. Podpora ďalšej zamestnanosti je spojená s investíciami do vytvárania nových pracovných miest v regióne. Takéto programy sa vytvárajú v úzkej spolupráci s miestnou správou s cieľom stimulovať rozvoj malých podnikov. Podnik môže napríklad prepusteným zamestnancom ponúknuť bezúročnú pôžičku, aby mohli začať podnikať. Firmy môžu svoje nevyužité priestory prenajímať aj podnikateľom, ktorí zároveň vytvárajú ďalšie pracovné miesta. Môžete si napríklad vytvoriť dielňu na šitie pracovných odevov (ako samostatnú firmu) a zamestnať do nej predtým znížený podporný personál. A takýchto možností je veľa.
Rozdelenie podniku na malé právnické osoby (každý s vlastnou kľúčovou kompetenciou), vyčlenenie dcérskych spoločností.

Vyňatie predmetov sociálnej sféry zo súvahy podniku. Dobrým spôsobom reštrukturalizácie podniku, ktorého výsledkom je práve optimalizácia stavu zamestnancov, je pridelenie vedľajších činností dcérskym spoločnostiam materskej spoločnosti. Spravidla sa rozlišujú rôzne služby: oprava, doprava atď. divízií. Príslušný personál je presunutý do týchto dcérskych spoločností. Takto je možné výrazne znížiť stav zamestnancov materskej spoločnosti. Zvyčajne materská spoločnosť podporuje svoju „dcéru“ na prvýkrát tým, že jej poskytuje určitý objem objednávok. Dôležité však je, aby „dcéra“ pracovala v konkurenčnom prostredí a bola nútená znižovať ceny za svoje služby pre materskú spoločnosť. V opačnom prípade sa výdavky materskej spoločnosti dokonca zvýšia, pretože dcérska spoločnosť zahŕňa všetky svoje výdavky do ceny svojich služieb, ktoré sa s prihliadnutím na vyčlenenie zvyšujú.

Outsourcing, outstaffing, outsourcing. Podnik vykonáva len činnosti, ktoré sú jeho kľúčovými kompetenciami. Nie hlavné funkcie (čistenie, oprava) sa prenášajú na výkon odborného partnera (pre ktorého je táto funkcia kľúčovou činnosťou). Príklady: RUSAL, Yukos. V prípade náhleho vypuknutia krízy, keď potrebujete drasticky znížiť náklady, môžete zamestnancov presunúť na čiastočný alebo čiastočný úväzok. Skúsenosti s používaním tejto metódy v polovici 90. rokov v ruských podnikoch však naznačujú, že ide skutočne o extrémne opatrenie, z dlhodobého hľadiska málo účinné. Čiastočný úväzok alebo týždeň vo svojej podstate znamená skrytú nezamestnanosť so všetkými nevýhodami, ktoré s ňou súvisia.

Nezaslúžene zabudnutá metóda prevod jednotlivých jednotiek a brigád do vnútropodnikového účtovníctva nákladov. Táto metóda bola aktívne propagovaná v období perestrojky. Brigáde je stanovený určitý mzdový fond na stanovený objem práce a tento fond si brigáda samostatne rozdeľuje medzi svojich zamestnancov. Tým je motivovaný zbaviť sa neefektívnych zamestnancov. Zároveň je dôležité neškrtať mzdový fond brigády, pretože inak tento spôsob nebude fungovať.

Pravidelná rotácia v rámci spoločnosti ako spôsob prevencie využívať potenciál zamestnancov, nielen ich aktuálne zručnosti a schopnosti. Rotácia zamestnancov rozširuje pracovné zručnosti a vďaka tomu je zamestnanec schopný kombinovať výkon rôznych funkcií, čo prispieva k zníženiu počtu. Napríklad spájanie funkcií vodiča a špeditéra v dopravných podnikoch, nastavovača obrábacích strojov a opravára vo výrobe atď.

Prípadová štúdia

Aby sme neboli neopodstatnení, môžeme uviesť príklad riešenia problematiky znižovania počtu zamestnancov, na ktorom sa autor osobne podieľal ako prizvaný konzultant. Dcérska spoločnosť elektrizačnej sústavy, ktorú podľa podmienok zmluvy o mlčanlivosti nesmiem menovať, bola vyčlenená z jej štruktúry 1. januára 2004. Táto dcérska spoločnosť poskytovala inžinierske a technické služby materskej elektrizačnej sústave a tretím stranám. Počet zamestnancov v tom čase bol 65 osôb. Podľa výsledkov prác za prvý štvrťrok spoločnosť vykázala stratu z činnosti a vedenie spoločnosti začalo podnikať kroky na zistenie príčin tohto stavu. Pozornosť manažmentu sa sústredila na najväčšiu divíziu spoločnosti: Design Bureau (PKB), ktorú tvorilo 28 ľudí (43% celej spoločnosti) V tejto fáze boli prizvaní konzultanti, ktorí boli požiadaní, aby porozumeli činnosti tohto oddelenia a navrhne opatrenia na zníženie jeho nákladov.

V prvom rade bola zostavená matica funkcií útvaru, ktorá popisuje rozdelenie funkcií medzi zamestnancov a umožňuje analyzovať ich pracovné zaťaženie. Okrem toho boli zozbierané a analyzované štatistiky o projektových a výpočtových prácach vykonaných Design Bureau za predchádzajúce obdobia, a to aj v kontexte finančných výsledkov. Zistilo sa najmä, že mzdová agenda PKB prevyšuje výnosy z ukončených projektov, čiže táto jednotka je zjavne nerentabilná. Paralelne s tým prebiehalo hodnotenie pracovníkov projekčnej kancelárie s cieľom zistiť ich odborný potenciál a schopnosť intenzívnejšie pracovať v nových podmienkach. Výsledkom bolo, že v projekčnej kancelárii boli identifikované „personálne jadro“ a „personálna periféria“. Na základe analýzy bola vedeniu podniku navrhnutá nasledujúca schéma opatrení: znížiť počet zamestnancov jednotky o 40 % (s uvedením konkrétnych kandidátov), ​​pričom s cieľom znížiť riziká zlyhania projektu aktívne prilákať študentov z miestneho architektonického inštitútu na praktickú prípravu, ktorí by pod dohľadom skúsených odborníkov mohli robiť jednoduché projekty. Zistilo sa, že väčšina (57 %) projektov realizovaných PCB bola pomerne jednoduchá, tj prístup školencov bol opodstatnený. Okrem toho bola navrhnutá projektová metóda riadenia práce dizajnérskej kancelárie s jasnou kontrolou dodržiavania plánov implementácie projektu, aby sa zvýšila rýchlosť práce. Tieto návrhy boli predložené vedeniu spoločnosti, to s nimi súhlasilo a vykonalo množstvo opatrení, v dôsledku ktorých došlo k zníženiu osobných nákladov a zvýšeniu produktivity práce.

Techniky na zníženie personálnych nákladov

1. Celková optimalizácia výroby. Použiteľné pre prevádzkové a výrobné podniky a útvary, v ktorých činnosti zamestnancov súvisia s technologickým procesom, majú opakujúci sa charakter a dajú sa ľahko merať a štandardizovať. Hlavným mechanizmom na generovanie nápadov na zníženie nákladov je brainstorming, to znamená, že návrhy prichádzajú zdola.

2. Odstráňte organizačnú neefektívnosť- ide o odstránenie nepotrebných väzieb (zníženie počtu úrovní v organizačnej hierarchii, zrušenie neefektívnych jednotiek). Vhodné na redukciu administratívnych a riadiacich pracovníkov.

3. Analýza efektívnosti podniku. Tie činnosti, ktoré nevytvárajú pridanú hodnotu, sú eliminované. Vhodné pre podniky, kde je podiel miezd (mzdy) na celkovej nákladovej štruktúre vysoký, napríklad vo finančných spoločnostiach a divíziách, kde je ťažké štandardizovať funkcie zamestnancov (strategické plánovanie, marketing, vzťahy s verejnosťou, HR, právne oddelenia , obchodné služby).

Dnes sa postoj k robotníkovi mení. Klasici politickej ekonómie, samozrejme, nedokázali predpovedať všetky zmeny, ale mali pravdu v tom, že nadhodnotu tvoria práve robotníci. Túto tézu zatiaľ nikto nevyvrátil, hoci nie každý na jej základe koná. Čoraz viac zamestnávateľov však začína chápať, že ľudia sú rovnako dôležitým zdrojom ako vybavenie, nové technológie či kvalitné lacné suroviny.
Nikto netvrdí, že je potrebné zvýšiť efektivitu podnikania. Otázka - za akú cenu? Znižovanie stavov za účelom zvýšenia produktivity práce či zníženia osobných nákladov v našich podmienkach nie je celkom opodstatnené.

Treba si uvedomiť, že na porovnanie našich spoločností so zahraničnými je potrebné porovnávané parametre uviesť do porovnateľnej podoby, množstvo ukazovateľov nemožno porovnávať „priamo“. Napríklad počet vyrobených produktov na pracovníka závisí od toho, ako sa tvorí číslo podniku. V Japonsku sa na jedného pracovníka vyrobí 2000 ton valcovaného kovu, u nás len 247. Ale v kolektíve japonského hutníckeho podniku nie sú žiadni vedľajší špecialisti - rušňovodiči dieselových lokomotív, opravári (o záhradkároch ani nehovoriac). alebo vedúcich spevokolov).

Aby bolo možné správne porovnať produktivitu práce alebo produktivitu, mala by sa štruktúra počtu našich podnikov dostať na „svetový štandard“, v prvom rade by sa mali odstrániť vedľajšie divízie. Samozrejme, v našej krajine je vyňatie sociálnych objektov zo štruktúry podnikov vnímané bolestne. To je obzvlášť ťažké pre veľké mestotvorné podniky, ktoré už desaťročia nesú obrovskú sociálnu záťaž, ktorá do značnej miery nahrádza štát v poskytovaní základných sociálnych záruk pre pracujúcich (vrátane výdavkov na lieky, vzdelanie, sociálnu ochranu atď.) a udržiavaní života miest.

V hutníckych podnikoch nie sú osobné náklady rozhodujúce: odmena s časovým rozlíšením je o niečo viac ako 10% všetkých nákladov a pri zohľadnení štatistických údajov o mzdových nákladoch (formulár č. 1-RS) - 15–18% výrobných nákladov , teda jeden a pol až dvakrát viac, ako je veľkosť mzdového fondu. Tieto náklady sú však dosť značné, najmä vzhľadom na požiadavku uprednostniť tieto platby.

Pri porovnaní podielu miezd na nákladoch výroby domácich a západných firiem však treba porovnávať aj celkovú štruktúru výrobných nákladov. U nás sa napríklad na 1 tonu surového železa spotrebuje 480–500 kg koksu a v Nemecku pre porovnanie 230–250 kg. Obrázok je rovnaký pre ostatné zložky nákladov vrátane energetickej náročnosti. Nemôžeme zvyšovať podiel miezd nie preto, že by boli slabé odbory alebo sa majitelia nechceli deliť o zisky s robotníckou triedou, ale z veľkej časti z objektívnych ekonomických dôvodov.

Okrem toho sa za posledných pár rokov situácia na trhu práce výrazne zmenila: narastá imigrácia za prácou, klesá pôrodnosť, klesá počet ľudí v produktívnom veku – dôchodcovia odchádzajú a často jednoducho neexistuje jeden, ktorý ich nahradí. Zároveň sa všade rozvíja technické vybavenie, do podnikov sa dodáva nové, oveľa sofistikovanejšie vybavenie, to znamená, že požiadavky na zamestnancov neustále rastú. S rozvojom ekonomiky rastie aj úloha takého faktora, akým je konkurencia zamestnávateľov na trhu práce a v dohľadnej dobe sa bude konkurencia o personál len zintenzívňovať.

Moderný encyklopedický slovník definuje pojem optimalizácia ako „... proces hľadania najlepších (z mnohých možných) možností riešenia problému za daných požiadaviek a obmedzení“, resp optimalizácia riadenia procesov je určenie spôsobu dosiahnutia cieľa pri zabezpečení čo najlepších hodnôt ukazovateľov charakterizujúcich tento proces.

Termín optimalizácia počtu zamestnancov sa v lexike manažérov začali vo veľkej miere uplatňovať v 90. rokoch minulého storočia, kedy došlo k poklesu objemov výroby a zhoršeniu finančnej situácie mnohých veľkých a stredných priemyselných podnikov (hutníctvo, strojárstvo, stavebníctvo, doprava , atď.). V tom čase boli mnohé podniky u nás na pokraji úplného odstavenia, a tak nielenže prestali najímať nových pracovníkov, ale aj prepúšťali; hlavné požiadavky boli minimalizácia populácie personál a zníženie nákladov k jeho obsahu.

V situácii dlhotrvajúcej krízy boli takéto požiadavky do značnej miery rozumné, pretože nadmerný počet zamestnancov vedie k neprimeraným finančným nákladom. Navyše zamestnanci, ktorí nie sú plne zaťažení prácou, vytvárajú množstvo problémov. Po prvé, každý nečinný človek negatívne ovplyvňuje produktivitu tých, ktorí sú zaneprázdnení prácou - klesá pracovná disciplína a pracovná morálka: prečo to skúšať, ak platia a „len tak“. Po druhé, každý „extra“ zamestnanec začne hľadať nejaký druh činnosti pre seba (alebo sa jeho manažér snaží vymyslieť pre neho nejaké „užitočné“ povolanie). To znamená, že vyložení zamestnanci tvoria zbytočné pracovať pre iných. V rizikových oblastiach výroby sú okrem iného problémy so zabezpečením bezpečných podmienok pre „pobyt na pracovisku“ pre „visiacich“ zamestnancov a bezproblémový chod podniku ako celku.

Dnes, v kontexte zhoršujúcej sa demografickej situácie, rastúceho nedostatku vysokokvalifikovaných odborníkov a vážnych zmien v pracovnej motivácii novej generácie, s cieľom znížiť problém optimalizáciačíslo do minimalizácia, zníženieštáty sú nesprávne. Znižovanie počtu z dôvodu prepúšťania (aj z dôvodu rušenia pracovných miest, ktoré nie sú zabezpečene potrebným množstvom práce alebo neprispievajú k zvyšovaniu efektívnosti výroby) so sebou nevyhnutne nesie množstvo rôznych nákladov, až po súdne spory. Tento prístup sa považuje za „tvrdú“ metódu optimalizácie počtu zamestnancov, má množstvo negatívnych dôsledkov:

1. hrozba prepustenia má na ľudí drvivý vplyv a zhoršuje morálnu a psychologickú klímu v tíme;
2. je psychicky veľmi ťažké prepustiť „svojich“ zamestnancov, dokonca aj odôvodnené prepúšťanie zhoršuje obraz manažéra v očiach ostatných zamestnancov;
3. podnik, ktorý „vyhadzuje“ zamestnancov, zhoršuje svoj vonkajší obraz zamestnávateľa na trhu práce, partneri sa k nemu začínajú správať opatrne.

S ohľadom na to v posledných rokoch namiesto konceptu znižovanie pracovných miest(personál) je široko používaný pojem optimalizácia počtu zamestnancov. Stále viac sa však uprednostňuje "mäkký" metódy ako:

• stimulácia predčasného odchodu zamestnancov do dôchodku (často súčasne so znížením náboru nových zamestnancov);
• stimulovanie prepúšťania osôb, ktoré dosiahli dôchodkový vek, zavedením osobitných výhod pre nich;
• presun zamestnancov do iných obchodných jednotiek (do pomocných jednotiek, opravárenských podnikov atď.);
• stimulácia prepúšťania určitých kategórií zamestnancov na ich vlastnú žiadosť (s vyplatením významných súm prémií) atď.

Niekedy sa za jednu z možností považuje aj zvyšovanie zručností pracovníkov a ich prerozdeľovanie v rámci podniku. optimalizáciačísla. Ale keďže je pomerne ťažké vypočítať efektívnosť nákladov na školenie, nie je vždy opodstatnené hovoriť o optimalizácii v plnom zmysle slova.

Osobitnú pozornosť treba venovať opozícii (často skrytému) procesu optimalizácie počtu zamestnancov zo strany vedúcich štrukturálnych odborov, predovšetkým líniových manažérov (majstri, vedúci sekcií, úradov, sektorov a pod.). Je to spôsobené niekoľkými dôvodmi:

1. Vedúci sa môže snažiť akumulovať „rezervné“ zdroje v prípade nepredvídaných úloh alebo ťažkostí.
2. Hromadenie "nadbytočného personálu" môže byť výsledkom profesionálov nekompetentnosť vodca. V tomto prípade sa buď snaží kompenzovať svoju nekompetentnosť najatím ďalšieho množstva špecialistov, alebo (nepredstavujúc si skutočný stav vecí) nasleduje vedenie vlastných podriadených, ktorí sa snažia časť svojich povinností presunúť na nováčikov.
3. Vodca verí, že jeho postavenie a vplyv sú určené počtom zamestnancov, ktorí sú mu podriadení.

Úlohou sú aj zamestnanci útvarov personálneho manažmentu optimalizácia(proces hľadania najlepšieho z mnohých možných riešení) sa počet zamestnancov a personálne náklady často znižujú na jeho minimalizácia.

Analyzovali sme dostupné metódy na výpočet stavu zamestnancov a prax ich aplikácie s cieľom optimalizovať štruktúru stavu zamestnancov. Pre veľké podniky sa dnes vo veľkej miere používajú: metóda priamej závislosti od výrobného programu, metóda koeficientovej závislosti od výrobného programu, metóda číslo „procesu“. Neexistuje jednotný univerzálny prístup, ktorý by umožňoval presne analyzovať personálnu štruktúru podniku a zvoliť si najefektívnejšiu možnosť jej optimalizácie. Je však možné vyčleniť typické fázy činnosti na výpočet počtu zamestnancov:

• výber základného obdobia pre analýzu a porovnanie údajov;
• rozdelenie pracovníkov hlavných výrobných jednotiek (technologický personál) do skupín v závislosti od výrobného programu;
• zoskupovanie pracovných pomocných jednotiek (oprava a údržba zariadení, podpora dopravy a pod.) v závislosti od výrobného programu technologického personálu;
• určenie skupín manažérov, špecialistov a zamestnancov v závislosti od zmien vo výrobnom programe;
• odborné určenie miery závislosti každej zo skupín na výrobnom programe;
• výpočet počtu zamestnancov podľa skupín s prihliadnutím na zmeny vo výrobnom programe a úlohách určených finančnou a ekonomickou situáciou podniku.

Rád by som zhrnul skúsenosti s riešením problému optimalizácie počtu zamestnancov vo veľkých hutníckych závodoch na Ukrajine a v Rusku, ako aj v podnikoch v iných odvetviach. Pri riešení tohto problému je možné rozlíšiť tieto hlavné kroky:

1. Diagnostika súčasného stavu podniku. Ak chcete analyzovať situáciu, musíte určiť:

• úroveň využitia výrobných kapacít;
• stupeň opotrebovania zariadenia;
• úroveň automatizácie a mechanizácie práce (hlavná, pomocná, manažérska);
• efektívnosť organizácie práce (vrátane opravy);
• efektívne využívanie pracovného času oddeleniami a jednotlivými profesiami;
• efektívnosť existujúcej organizačnej štruktúry riadenia.

Okrem toho by sa mala posúdiť finančná situácia podniku a existujúca štruktúra zamestnancov.

2. Prieskum miestnych a regionálnych trhov práce. Na ich stav je potrebné prihliadať nielen pri plánovaní uvoľnenia personálu, ale aj pri reorganizácii prijatého systému odmeňovania. To je dôležité najmä pre veľké podniky, ktoré tvoria mesto.

3. Hodnotenie perspektív rozvoja podniku. Je potrebné podrobne analyzovať dlhodobé plány:

• uvedenie nového zariadenia do prevádzky a modernizácia existujúcich zariadení;
• zmena vo využití kapacity;
• zmeniť úroveň automatizácie a mechanizácie výroby;
• zlepšiť organizáciu výrobných činností;
• zlepšiť organizačnú štruktúru riadenia (vrátane štúdie možností dielenskej a mimopredajnej štruktúry a pod.).

Taktiež je potrebné posúdiť finančné rezervy a personálny potenciál podniku.

4. Posúdenie rozsahu potrebnej optimalizácie počtu zamestnancov a príležitosti na prerozdelenie práce v rámci podniku.

5. Vykonávanie opatrení na optimalizáciu počtu a zníženie nákladov na zamestnancov. Na to by ste mali:

• vyčleniť „personálne jadro“ a skupiny profesií, ktoré sú pre podnik menej dôležité (s cieľom vypracovať rôzne politiky vo vzťahu k týmto skupinám zamestnancov, a to aj v otázkach zamestnania);
• revidovať zastarané normy a normy, nahradiť normy zavedené v praxi vedecky podloženými;
• rozšíriť rozsah spájania profesií, oblastí služieb;
• zvýšiť flexibilitu využívania pracovnej sily (zavedením foriem zamestnania na čiastočný úväzok, organizovaním práce s prihliadnutím na sezónne faktory a zmeny dopytu po produktoch, zlepšením organizácie viaczmennej práce);
• poskytnúť ďalšie zlepšenie výrobná organizácia(eliminovať opakované technologické operácie, optimalizovať umiestňovanie pracovných miest, zlepšovať pracovné podmienky a pod.), organizácie práce(vyvinúť systémy kolektívneho uzatvárania zmlúv) a organizácia miezd(podnecovať vyšších manažérov, aby znižovali náklady, vypracovávať predpisy o odmeňovaní zamestnancov s prihliadnutím na sezónne faktory, zmeny dopytu po produktoch, rekonštrukciu fixných aktív atď.);
• vykonávať zmeny a doplnky kolektívnej zmluvy zamerané na vytváranie a rozvoj sociálnych stimulov na znižovanie počtu zamestnancov (organizácia príplatkov za predčasný odchod do dôchodku, rozvoj systému doplnkového dôchodkového zabezpečenia a zdravotnej podpory, rozvoj firemnej kultúry - slávnostná rozlúčka s odchodom do dôchodku , podpora veteránskych organizácií atď.).

6. Hodnotenie ekonomickej a sociálnej efektívnosti vypracovaných a realizovaných opatrení na optimalizáciu počtu zamestnancov. Pri realizácii takéhoto spoločensky významného projektu je dôležité organizovať prácu na jeho informačnej podpore. Do spolupráce by mali byť zapojené priemyselné odborové zväzy a prínosy navrhovaných riešení by mali byť široko propagované v podnikových a externých médiách. Je veľmi dôležité zabrániť vzniku rôznych fám a obáv medzi zamestnancami.

Postavenie našej spoločnosti na trhu, intenzita využívania existujúcich výrobných priestorov, prebiehajúce seriózne práce na rekonštrukciách a modernizácii zariadení a zdokonaľovaní technológie v podmienkach existujúcej výroby si vyžadujú osobitný prístup k zamestnancom. Direct je pre nás neprijateľný znížiť počet zamestnancov: nedávame si za úlohu len znižovať stavy zamestnancov alebo znižovať náklady na zamestnancov, ale hľadáme spôsoby, ako to dosiahnuť optimalizácia.

Pozorne sledujeme situáciu na trhu práce v Záporoží: existuje trhová cena práce, takže naše návrhy platov musia byť konkurencieschopné. Okrem toho dnes v hutníctve vo všeobecnosti existujú vážne problémy s personálom, z ktorých hlavným je, kto bude pracovať v podnikoch? Zamestnávateľ môže v meniacich sa trhových podmienkach zabezpečiť vysoko efektívne fungovanie svojej spoločnosti len prilákaním a udržaním vysoko kvalifikovanej a mobilnej pracovnej sily. Nedávno sa však na trhu práce pozorovali negatívne trendy:

• Nedostatočná úroveň prípravy odborníkov na vysokých a stredných odborných školách (najmä vo vzťahu k novým technológiám a zariadeniam). Vzdelávací systém nepripravuje pracovníkov na mnohé špecializácie; absolventov, ktorí často prichádzajú do podnikov vo všeobecnosti nemôže práce - ani na novom, ani na starom zariadení. Najhoršie však je, že oni nechcem práca!
• Vysoká miera nespokojnosti mládeže so sťaženými pracovnými podmienkami a pracovným časom (ktorá často nie je kompenzovaná vyššími zárobkami a možnosťou poskytovania dôchodkových a sociálnych dávok). Mladí k nám nechcú chodiť, hlavne nerobiť na smeny, do dielní so sťaženými pracovnými podmienkami. Dnešní mladí ľudia majú iné priority a hodnoty: dnes nie sú nezvyčajné vysvetľujúce poznámky, kde sa absencia jednoducho vysvetľuje: "Bol som v nočnom klube." Prečo ľudia pracovali v dielňach so škodlivými pracovnými podmienkami? Mnohých zdržali dávky vrátane predčasného dôchodku (podľa prvého zoznamu). Ale teraz aj starší človek zle reaguje na slovo „dôchodok“ a najmä pre mladých ľudí dôchodok „nie je argument“, chcú sa baviť tu a teraz!
• Problémy s výmenou špecialistov na dôchodku. Na zabezpečenie vysokej kvality produktov a ich vývoj potrebuje závod vysokokvalifikovaný personál. Je dôležité, aby bol zamestnanec nielen vyškolený (mal kvalifikáciu šiestej kategórie), ale aj zbieral skúsenosti v príslušnej kategórii po dobu 10–15 rokov. To znamená, že potrebujeme pracovníkov, ktorí v rokoch 1992-1997 dostali šiestu kategóriu. Ale v roku 1992 sme do závodu nikoho neprijali. (Špecialisti na ťažobný a hutnícky priemysel Ruska vypočítali, že ak na konci 90-tych rokov bol podiel vysokokvalifikovaných pracovníkov 30%, dnes to nepresahuje 3%!)
• Nízka úroveň lojality zamestnancov k podniku a ich práci (hľadanie dodatočného zárobku, a to aj počas pracovnej doby, nedbalosť, odmietnutie vykonávať ďalšie povinnosti, práca nadčas a cez víkendy atď.).

Za týchto podmienok vedenie závodu Záporožstal po dohode s dozornou radou akciovej spoločnosti presadzuje vyváženú personálnu politiku zameranú na udržanie optimálneho počtu zamestnancov, zabezpečenie produkcie pracovnej sily v súlade s požiadavkami technologických procesov. Táto politika bola vyvinutá s ohľadom na súčasnú potrebu personálu a strategický rozvoj podniku, zabezpečuje dosiahnutie rovnováhy medzi túžbou optimalizovať počet a zvyšovať produktivitu práce.

Aby sme optimalizovali počet zamestnancov v spoločnosti JSC Zaporizhstal, určili sme tieto hlavné oblasti činnosti:

• minimalizácia počtu zamestnancov - predovšetkým v oblastiach a odvetviach s nedostatočne využívanými výrobnými kapacitami a fungujúcimi so stratou (s nízkou ziskovosťou, po produktoch, po ktorých nie je dopyt);
• zabezpečenie štartovacích, novo sprevádzkovaných a rozšírených zariadení personálom s potrebnou kvalifikáciou (zároveň nie je povolený pokles produktivity práce v celom podniku);
• zlepšenie kvality personálu zlepšením metód výberu, umiestňovania a rozvoja ľudí;
• zlepšenie systému motivácie zamestnancov, ktorý zabezpečuje optimálny pomer nákladov práce a poskytovanie sociálneho balíčka (s prihliadnutím na mieru plnenia úloh, ktorým zamestnanci stoja, zákonné požiadavky a situáciu na trhu práce).

V rámci týchto aktivít na prípravu opatrení na minimalizáciu počtu personálu v závode Záporižstal bola vytvorená komisia (pracovná skupina) na čele s podpredsedom predstavenstva – technickým riaditeľom. V komisii sú špecialisti zo všetkých riaditeľstiev a útvarov závodu. Podobné pracovné skupiny boli vytvorené v dielňach, oddeleniach a laboratóriách, ktorým predsedali vedúci štruktúrnych divízií závodu. Každá z týchto skupín poskytuje generálnej komisii analýzu počtu divízií a vypracované možnosti optimalizácie.

Riaditeľstvo marketingu a zahraničnej hospodárskej činnosti (FEA) spolu s plánovacím a ekonomickým oddelením poskytuje generálnej komisii údaje o predpokladaných objemoch výroby všetkých druhov výrobkov vyrábaných závodom na najbližšie obdobie (rok): podľa sortimentu , nomenklatúra atď.

Výrobné riaditeľstvo vykazuje údaje o počte základných technologických celkov potrebných na zabezpečenie realizácie plánovaných objemov výkonov. Na základe týchto údajov sa vypočíta norma počtu pracovníkov a technológov (hlavných aj pomocných dielní). Podľa toho sa určujú objemy a harmonogram nevyhnutných opráv, čo umožňuje vypočítať počet pracovníkov opráv a údržby.

Technické riaditeľstvo pripravuje informácie o zmenách v objeme a podmienkach opravárenských prác, technologickej a bežnej údržby, o zmenách v energetickom komplexe. Okrem toho toto riaditeľstvo spolu s oddelením strategického rozvoja predkladá podnikateľské zámery pre štartovacie, novosprevádzkované a rozšírené prevádzky. Reálnosť realizácie týchto projektov potvrdzujú riaditeľstvá pre zásobovanie, marketing a zahraničnú ekonomickú činnosť.

Finančno-hospodárske riaditeľstvo vypracúva informácie o očakávanej finančnej a hospodárskej výkonnosti podniku ako celku, návrhy na optimalizáciu nákladov, ekonomické zdôvodnenia a návrhy na prevádzkovanie nerentabilných (nerentabilných) lokalít, vedľajších činností.

Perspektívy rozvoja nepriemyselných zariadení a sociálnej sféry predstavuje riaditeľstvo pre všeobecné záležitosti.

Na základe všetkých týchto informácií, ako aj s prihliadnutím na návrhy na reštrukturalizáciu a reorganizáciu závodu, na outsourcing, zmenu režimu prevádzky a pod., HR a sociálne veci pripravuje úlohy pre pracovné skupiny štrukturálnych odborov. optimalizovať počet zamestnancov. Okrem toho určuje limity pre rozpočítanie osobných nákladov pre štrukturálne jednotky. Návrhy pracovných skupín štrukturálnych odborov na realizáciu stanovených limitov posudzuje obecná komisia.

V dôsledku vykonaných prác sa počet pracovníkov závodu v 1. štvrťroku 2007 v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2005 znížil o 108 osôb, pričom v porovnateľných obdobiach vzrástli objemy výroby ocele a hotových valcovaných výrobkov. Okrem toho sa v 1. štvrťroku 2007 (v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2005) zvýšilo personálne obsadenie závodu o 352 zamestnancov na nábehových, novosprevádzkovaných a rozšírených prevádzkach, ako aj na vykonávanie niektorých funkcií samostatne. a pod. Treba poznamenať, že v našom podniku v mnohých prípadoch organizácia práce zabezpečuje výkon funkcií dočasne neprítomných zamestnancov (pre chorobu, v súvislosti s dovolenkou a pod.) zamestnancami oddelení, resp. nie špeciálnym náhradným personálom. Preto je skutočný počet náhradnej rezervy nižší ako vypočítaná hodnota o takmer 2 tisíc ľudí.

V dôsledku toho priemerná úroveň miezd v závode v apríli 2007 predstavovala 2582 UAH mesačne. (68 % zamestnancov dostáva mzdy nad 2000 UAH mesačne), čo je o 26,3 % viac ako v apríli 2006 a o 46 % viac ako v apríli 2005. V našom podniku podľa kolektívnej zmluvy tarifa prvej kategórie zodpovedá životnému minimu.

Mnohé podniky sa dnes vyznačujú ostrou polarizáciou pracovníkov z hľadiska miezd. V dôsledku existencie úzkej skupiny ľudí, ktorí dostávajú viac ako 10 - 15 000 hrivien mesačne, sa často preukazujú dobré ukazovatele priemernej mzdy za podnik ako celok. Ale sme proti prudkej diferenciácii miezd, aj keď, samozrejme, mzdy by mali byť spravodlivé. Mzda by mala zamestnanca motivovať a vyrovnávanie skôr demotivuje. Pri nezmyselnom rozdeľovaní určitých skupín zamestnancov (a každý manažér sa právom domnieva, že najdôležitejší sú práve jeho ľudia), dochádza k deformáciám v mzdovej politike, napätiu, zbytočným konfliktom. Ale hutnícky podnik je z hľadiska zloženia zamestnancov dosť homogénny, takže miera diferenciácie mzdových úrovní by mala byť opodstatnená. Napríklad v Japonsku je pomer platu upratovačky a riaditeľa podniku jedna ku desiatim.

Dnes sme z hľadiska zaťaženia zariadení dosiahli ukazovatele z roku 1990. Úroveň odmeňovania a sociálneho balíčka, ktoré ponúkame pracovníkom rôznych kategórií, je pre naše mesto veľmi atraktívna. Práve tieto faktory určujú výšku miezd našich zamestnancov – mzdu sme si zarobili a na druhej strane toľko dnes stojí práca oceliarov na domácom trhu práce.

Na záver by som rád poznamenal, že optimalizácia počtu zamestnancov je pre organizáciu mimoriadne traumatizujúca intervencia. Preto voluntaristický prístup niektorých manažérov: „Skúsme: zamestnáme – ak niečo, znížime to...“, alebo: „Znížime to – uvidíme, či si poradia, a keby niečo – zamestnáme ...“ - sotva možno považovať za opodstatnené. Každé konkrétne rozhodnutie manažmentu spojené so zmenou počtu zamestnancov musí byť mimoriadne zodpovedné; v určitom zmysle je pre organizáciu nezvratná. V skutočnosti majú zamestnávatelia aj zamestnanci najväčší záujem o zachovanie pokoja a sociálneho mieru v podniku, ktorý vytvára podmienky pre trvalo udržateľný rozvoj podnikania.

• Firemná kultúra

1 -1

Vo všeobecnosti sa počet zamestnancov ku koncu roka v sledovanom roku v porovnaní s predchádzajúcim rokom zvýšil o 17 osôb. K nárastu počtu zamestnancov došlo v dôsledku nárastu všetkých skupín zamestnancov, vo väčšej miere však zvýšením kmeňových zamestnancov o 10 osôb.

Celkový počet zamestnancov Rybinskej pošty ku koncu roka 2008 predstavoval 802 osôb, v porovnaní s rokom 2007 (785 osôb) sa počet zvýšil o 17 osôb v dôsledku obsadzovania existujúcich voľných pracovných miest a vo väčšej miere v dôsledku nárastu počet hlavných a pomocných priemyselných odvetví.

Štruktúra počtu zamestnancov za minulé a vykazované roky je prehľadne znázornená na obrázku 4.2:

Obrázok 4.2 - Štruktúra počtu zamestnancov

Najdôležitejšou etapou analýzy počtu zamestnancov je štúdium pohybu pracovnej sily. Pohyb pracovnej sily v komunikačných podnikoch je spôsobený rôznymi dôvodmi objektívneho a subjektívneho poriadku. Medzi objektívne dôvody patria: rozšírenie alebo zníženie výroby, prijímanie robotníkov na štúdium, odvod do ozbrojených síl, odchod do dôchodku a pod. Zo subjektívnych dôvodov treba vyzdvihnúť najmä také negatívne faktory, akými sú prepustenie z dôvodu porušenia pracovnej a výrobnej disciplíny, neprejdenie skúšobnej doby alebo odborná nespôsobilosť. Nadmerný pohyb pracovnej sily má negatívny vplyv na ekonomickú výkonnosť podniku:

a) zvýšenie nákladov (školenie, prijatie);

b) produktivita práce klesá;

c) kvalita práce sa zhoršuje.

Na charakterizáciu pohybu pracovníkov a posúdenie stability pracovných kolektívov sa používajú koeficienty fluktuácie a fluktuácie zamestnancov. Fluktuáciou práce sa rozumie akákoľvek zmena počtu zamestnancov v súvislosti s ich prijatím alebo prepustením bez ohľadu na dôvody. Obratový pomer sa vypočíta ako percento z priemerného počtu zamestnancov. Môže sa určiť samostatne ako pre prijatie do zamestnania, tak aj pre prepustenie, ako aj všeobecne, t.j. ako percento z celkového počtu prijatých a prepustených pracovníkov za určité obdobie k priemernému počtu výrobných pracovníkov za rovnaké obdobie.

Pri hodnotení ukazovateľov obratu sa rozlišuje takzvaná nevyhnutná fluktuácia práce, t.j. prijímanie a prepúšťanie zamestnancov z dobrých dôvodov a miera fluktuácie je spojená so subjektívnymi dôvodmi. Jeho zvýšenie treba považovať za negatívny faktor, ktorý znižuje efektivitu a kvalitu práce.

Tabuľka 4.6 - Analýza pohybu personálu

Trochu viac k téme

Postup pri zakladaní, reorganizácii a likvidácii podnikov (organizácií)
NOU HPE "Inštitút manažmentu Samara" Katedra "účtovníctva, analýzy a auditu" Kurz na tému: "Postup pri zakladaní, reorganizácii a likvidácii podnikov (organizácií)" v disciplíne: "Ekonomika podnikov (organizácií)" Ukončil: študent 1. ročníka Smer: ekonomika "Účtovníctvo, analýzy a audit...