Zvýšenie efektívnosti vnútrovýrobnej dopravy na príklade OAO IAP (Irkutsk). Dokumenty Čo hovorí nárast počtu zamestnancov

Efektívnosť finančnej a ekonomickej činnosti obchodného podniku do značnej miery závisí od personálu vykonávajúceho všetky potrebné funkcie, jeho počtu, zloženia a racionálnosti využívania zamestnancov, preto je potrebná ekonomická analýza všetkých procesov spojených s využívaním takýchto zdroja pracovnej sily, keďže počet zamestnancov je mimoriadne dôležitý.

V procese analýzy sa vypočítajú absolútne a relatívne odchýlky počtu zamestnancov vykazovaného obdobia v porovnaní so základným, určujú sa dynamické ukazovatele jeho zmeny a štrukturálne parametre personálnej štruktúry podniku. skúmané v kontexte hlavných kategórií zamestnancov. Takáto analýza umožňuje nielen identifikovať dynamiku a trendy v počte zamestnancov, ale aj posúdiť charakter zmien v zložení zamestnancov.

Absolútna zmena v počte zamestnancov (Chabs) je definovaná ako rozdiel medzi ukazovateľmi vykazujúceho (Chotch) a predchádzajúcich (Chbaz) rokov:

Chabs = Chotch - Chbaz

Pri výpočte relatívnej odchýlky (úspory alebo prečerpania) počtu zamestnancov sa vychádza z upraveného (s prihliadnutím na index rastu obratu) základného ukazovateľa počtu, ktorý sa následne porovnáva s jeho skutočnou hodnotou vo vykazovanom období:

Chkorr \u003d Chbaz x y t

Chotn = H otch – H korr

kde Ch corr - upravený počet zamestnancov, ľudí;

Ch ba z Ch o ch - počet zamestnancov v základnom a vykazovanom období, osôb;

y t - index rastu obchodného obratu v porovnateľných cenách;

H rel - relatívne úspory (prečerpanie) počtu zamestnancov, osôb.

Analýza personálnej štruktúry zahŕňa určenie podielu hlavných skupín zamestnancov živnostenského podniku na jeho celkovom počte. Zároveň platí, že čím väčší je rozsah činnosti podniku a počet zamestnancov, tým diferencovanejšie a podrobnejšie by malo byť štúdium personálneho zloženia pre každú skupinu, až po jednotlivé pozície. Porovnanie štrukturálnych ukazovateľov umožňuje určiť racionalitu pomeru medzi skupinami a kategóriami zamestnancov, identifikovať mieru súladu ich počtu s objemom a profilom konkrétnej činnosti a načrtnúť smery na zlepšenie personálnej politiky obchodný podnik.

Ako je možné vidieť z tabuľky. 6.2 sa celkový počet zamestnancov živnostenského podniku v sledovanom roku v porovnaní s predchádzajúcim rokom v absolútnom vyjadrení zvýšil o 3 osoby (55 - 52), resp. o 5,8 %. So zmenou počtu zamestnancov súvisí zvýšenie počtu zamestnancov predaja z 35 na 36 osôb, resp. o 2,9 % a zvýšenie pomocného (ostatného) personálu o 2 osoby (11 - 9), resp. o 22,2 %.

tab. 6.2. dynamika počtu zamestnancov a personálna štruktúra živnostenského podniku

Upravený ukazovateľ charakterizujúci zmenu počtu zamestnancov, zohľadňujúci rast obratu za sledovaný rok v porovnateľných cenách o 7,4 %, viedol k záveru, že spoločnosť zaznamenáva relatívne úspory v počte zamestnancov:

52 x 1,074 = 56 ľudí,

55 - 56 = - 1 osoba

To znamená, že zvýšenie počtu obchodných zamestnancov v podniku je opodstatnené, pretože súvisí s potrebami výroby (zvýšenie objemu predajných aktivít, zvýšenie úrovne služieb atď.).

Z hodnotenia personálnej štruktúry podniku vyplýva, že najväčší podiel v ňom majú obchodní a prevádzkoví pracovníci (67,31 % a 65,45 %). Za dva roky nedošlo k žiadnym prudkým zmenám v pomere niektorých kategórií pracovníkov. Zároveň sa upozorňuje na rast počtu ostatných zamestnancov a vysoký podiel tejto skupiny na celkovom počte zamestnancov - 20 %, teda každý piaty zamestnanec. Tento trend si vyžaduje identifikáciu konkrétnych dôvodov, ktoré vysvetľujú potrebu tohto rastu, ako aj prijatie opatrení na optimalizáciu počtu pomocných pracovníkov v prípade jeho neprimeraného nadhodnotenia.

Charakteristickou črtou mnohých obchodných podnikov je vysoká fluktuácia zamestnancov, preto je podrobná analýza problematických stránok stavu a dynamiky personálu najdôležitejšou podmienkou racionálnosti jeho využívania s cieľom zvýšiť efektívnosť celej spoločnosti. podnik.

Analýza pohybu personálu je založená na výpočte a hodnotení množstva ukazovateľov spojených do dvoch skupín. Prvý odráža intenzitu kvantitatívnej zmeny personálneho potenciálu (koeficienty fluktuácie pre prijatie a odchod zamestnancov, koeficient celkovej fluktuácie zamestnancov, koeficient objektívnej fluktuácie zamestnancov). Druhá skupina charakterizuje kvalitatívne parametre dynamiky personálneho zloženia (miera fluktuácie zamestnancov, miery doplňovania a stability zamestnancov, miera udržania zamestnancov).

Ukazovatele obratu pre prijatie (Kp) alebo odchod do dôchodku (Kv) sú definované ako pomer počtu prijatých zamestnancov (Np) alebo odchodu do dôchodku (Nv) za analyzované obdobie k priemernému počtu zamestnancov (Nss):

Kp \u003d (CHp / Chss) x 100 %; Kv \u003d (Chv / Chss) x 100 %.

Koeficienty ukazujú stupeň obnovy a odchodu zamestnancov podniku do dôchodku. Ich hodnoty sa musia porovnávať v dynamike s podobnými ukazovateľmi za základné obdobie a mal by sa zvážiť pomer medzi nimi vo vykazovanom roku, pričom sa identifikujú prevládajúce zmeny v počte zamestnancov a ich príčiny. Napríklad prekročenie úrovne odchodu pracovníkov v porovnaní s ich prijatím môže naznačovať jednak zavádzanie pokročilých obchodných technológií, čo objektívne vedie k znižovaniu stavu zamestnancov, jednak rôzne personálne problémy (organizačné, ekonomické, psychologické atď.), ktoré vedú k k prepúšťaniu pracovníkov.

Koeficient celkovej fluktuácie zamestnancov (Ktot) sa vypočíta ako podiel celkového počtu prijatých zamestnancov a zamestnancov na dôchodku k ich priemernému počtu:

Ktotal \u003d ((Chp + Chv) / Chss) x 100 %.

Koeficient odráža všeobecnú úroveň intenzity fluktuácie zamestnancov v podniku a charakterizuje podiel tých zamestnancov, ktorí sú nejakým spôsobom spojení s pohybom zamestnancov. Rast koeficientu spravidla poukazuje na nestabilitu pracovného personálu a následne na problémy personálnej politiky obchodného podniku.

Koeficient objektívnej fluktuácie zamestnancov (Cob) vyjadruje pomer počtu zamestnancov, ktorí odišli z objektívne nevyhnutných okolností (Cob) a priemerného počtu zamestnancov. Takéto okolnosti sú spojené s množstvom dôvodov štátnej alebo obchodnej a priemyselnej povahy: odvod do armády, odchod do dôchodku, prijatie do vzdelávacích inštitúcií, presun do iných podnikov, zdravotné postihnutie, plnenie štátnych povinností:

Ko6 \u003d (Cho6 / Chss) x 100 %.

Tento koeficient nezávisí od činnosti podniku a charakterizuje špecifiká objektívnej zmeny v zložení zamestnancov v konkrétnom časovom období.

Všetky ostatné koeficienty odrážajú kvalitatívne aspekty v pohybe personálu a umožňujú identifikovať pozitívne a negatívne trendy v tomto procese.

Miera fluktuácie zamestnancov (Ktek) je pomer počtu zamestnancov, ktorí odišli z viacerých subjektívnych osobných dôvodov (NSU) k priemernému počtu zamestnancov:

Ktek \u003d (Hsu / Hss) X 100 %.

Medzi takéto dôvody patrí prepustenie z vlastnej vôle v súvislosti s uplynutím platnosti zmluvy z iniciatívy správy podniku (napríklad z dôvodu neprítomnosti, porušenia pracovnej disciplíny). Miera fluktuácie dáva predstavu predovšetkým o negatívnych procesoch pohybu zamestnancov a každý živnostenský podnik by sa ju mal snažiť minimalizovať zvyšovaním efektívnosti individuálnej práce s personálom.

Pomer náhrady zamestnancov (Kvp) vyjadruje mieru nahradenia pracovníkov, ktorí z akéhokoľvek dôvodu odišli, novoprijatými pracovníkmi a vypočítava sa ako pomer počtu novoprijatých pracovníkov k počtu tých, ktorí odišli:

Kvp \u003d Chp / Chv

Keď sa faktor nahradenia rovná jednej, dochádza k úplnej kvantitatívnej (ale nie nevyhnutne kvalitatívnej) náhrade odchádzajúcich pracovníkov novými. Ak je hodnota koeficientu menšia ako jedna, môže dôjsť k nedostatku alebo redukcii personálu a prekročenie jedného naznačuje dodatočnú potrebu pracovníkov. Zároveň v oboch prípadoch môžeme hovoriť o určitej úrovni fluktuácie zamestnancov v obchodnom podniku.

Koeficient personálnej stability (Kst) vyjadruje pomer počtu zamestnancov, ktorí odišli zo subjektívnych dôvodov (Nsu) k celkovej hodnote priemerného počtu zamestnancov a novoprijatých zamestnancov:

Kst \u003d 1 - (Chsu / (Chss + Chp)).

Čím je hodnota tohto koeficientu bližšie k jednej, tým je personálne zloženie stabilnejšie, čo pozitívne charakterizuje činnosť podniku vo vzťahu k využitiu pracovného potenciálu.

Koeficient udržania zamestnancov (Kps) charakterizuje prítomnosť zamestnancov, ktorí v tomto podniku pracujú dlhodobo, a vypočítava sa ako podiel počtu zamestnancov s päť a viac ročnou praxou na celkovom počte zamestnancov. Vysoká hodnota tohto koeficientu zvyčajne naznačuje prítomnosť jedného súdržného tímu, ktorý dokáže úspešne dosiahnuť svoje ciele.

Vyhodnotenie koeficientov uvedené v tabuľke. 6.3 naznačuje pomerne stabilnú situáciu v oblasti pohybu a fluktuácie zamestnancov v podniku. Pri zvýšení priemerného počtu zamestnancov o 3 osoby klesli fluktuácie za prijatie a odchod zamestnancov o 2,7 %, resp. o 1,1 %. Zároveň sú pozoruhodné pomerne vysoké hodnoty celkovej fluktuácie zamestnancov, najmä v minulom roku (25 %), keď bol prijatý alebo prepustený každý štvrtý zamestnanec. Vo vykazovanom roku došlo k poklesu tohto ukazovateľa na %, čo možno považovať za pozitívny trend.

Tabuľka 6.3. Ukazovatele obratu a pohybu zamestnancov živnostenského podniku

Úroveň fluktuácie zamestnancov v podniku je nízka a vo vykazovanom roku sa jej hodnota v porovnaní s predchádzajúcim rokom ešte viac znížila (z 5,8 na 5,5 %). Počet zamestnancov presahuje jednu, to znamená, že podnik nepociťuje nedostatok personálu, pretože počet najatých pracovníkov ročne prevyšuje počet odchádzajúcich.

Vysoká miera personálnej stability (0,95) je v minulom aj sledovanom roku spôsobená malým počtom osôb (3 osoby) prepustených zo subjektívnych dôvodov v porovnaní s celkovým počtom zamestnancov v spojení s novoprijatými zamestnancami. Za pozitívny faktor možno považovať aj prítomnosť stabilného kontingentu zamestnancov pracujúcich v tomto podniku viac ako 5 rokov; ich podiel bol 53,8 % a 54,5 %.

Ďalšiu analýzu ukazovateľov využívania zamestnancov podniku je možné prehĺbiť v prvom rade v smere podrobnejšieho štúdia ukazovateľov pohybu a fluktuácie zamestnancov v kontexte hlavných skupín (predajcovia, pomocný personál, atď.) a po druhé, zisťovanie a hodnotenie príčin prepúšťania konkrétnych zamestnancov s cieľom ďalej znižovať fluktuáciu zamestnancov.

V moderných podmienkach intenzívneho rozvoja nových informačných a obchodných technológií je možné zabezpečiť efektívnosť obchodného podniku len vtedy, ak má personál s príslušnými znalosťami a kvalifikáciou. Dôležitou súčasťou analýzy počtu zamestnancov je preto štúdium ich vzdelanostného a odborného zloženia.

Ukazovatele charakterizujúce vzdelanostnú úroveň zamestnancov zahŕňajú podiel odborníkov s vysokoškolským vzdelaním na celkovom počte (alebo tých istých osôb, ale v pomere k počtu administratívnych a riadiacich zamestnancov); podiel obchodníkov so stredoškolským a vysokoškolským vzdelaním v skupine predajcov (alebo tých istých osôb, ale v porovnaní s celkovým počtom zamestnancov); podiel mladšieho obslužného personálu na celkovom počte zamestnancov podniku atď.

Analýza kvalifikačnej úrovne sa vykonáva v prvom rade vo vzťahu k hlavnej skupine zamestnancov podniku, teda k predajcovi. Je založená na výpočte špecifických ukazovateľov, ktoré odrážajú podiel predajcov (pokladní, kontrolóri atď.) každej kategórie na celkovom počte samotných predajcov a celej obchodnej skupiny. Zovšeobecňujúcim parametrom kvalifikačnej úrovne obchodníkov je ukazovateľ priemernej mzdovej kategórie predajcov (pokladní a pod.), ktorý sa počíta tak samostatne za predajcov (pokladníčky a pod.), ako aj za celú obchodnú skupinu na základe aritmetického priemeru. vzorec:

TRav = (Pj x Chj) / H,

kde TRavg - priemerná tarifná kategória pre skupinu predajcov;

Pj - hodnota (číslo) kategórie (napríklad 4., 5. atď.);

Chj - počet zamestnancov tejto kategórie;

H je celkový počet predajcov.

Zovšeobecnené výsledky analýzy dynamiky, zloženia, pohybu a kvalifikácie zamestnancov obchodného podniku sú povinným základom pre vypracovanie súboru organizačných a technologických opatrení na zlepšenie efektívnosti využívania personálu vrátane takých oblastí, ako je optimalizácia počtu zamestnancov. zamestnancov na konkrétne pozície a pracovné miesta, zlepšovanie pracovných podmienok, znižovanie podielu ručnej práce, rast technickej vybavenosti, zlepšovanie organizácie pracovných miest, využívanie progresívnych obchodných technológií, vzdelávanie a zdokonaľovanie pracovníkov. Realizácia celého súboru opatrení alebo jeho jednotlivých oblastí pomáha znižovať fluktuáciu zamestnancov, stabilizovať personál, posilňovať disciplínu a následne zvyšovať efektivitu pracovného procesu v podniku.

Dôležitým faktorom rozvoja činnosti obchodných a stravovacích podnikov sú pracovné zdroje, ktoré predstavujú počet a skladbu zamestnancov.

Je potrebné rozlišovať medzi mzdovým a priemerným mzdovým počtom zamestnancov. mzda je počet zamestnancov zamestnaných v podniku v danom (konkrétnom) čase. Na účely analýzy sa používa priemerný počet zamestnancov - je to priemerný počet zamestnancov na výplatnej páske za určité časové obdobie (mesiac, štvrťrok, rok).

Priemerný počet zamestnancov zamestnancov za mesiac sa určí vydelením kalendárnych človekodní mzdy za vykazovaný mesiac počtom kalendárnych dní vykazovaného mesiaca. Priemerný počet zamestnancov za štvrťrok sa vypočítava na základe aritmetického priemeru na základe priemerného počtu zamestnancov podľa mesiacov a za rok - na základe priemerného počtu štvrťrokov v roku.

V procese analýzy počtu zamestnancov sa zisťuje zabezpečenie podniku zamestnancami vo všeobecnosti a podľa kategórií. Na tento účel sa vypočíta odchýlka skutočného počtu zamestnancov od plánovaného a skutočného počtu za predchádzajúce obdobie, ako aj dynamika počtu vo všeobecnosti a podľa kategórií zamestnancov. Potom sa identifikujú dôvody zmeny počtu zamestnancov vo všeobecnosti a podľa kategórií.

V príklade 6.5 počet zamestnancov živnostenského podniku sa v sledovanom roku oproti predchádzajúcemu roku zvýšil o 2 osoby.

Zmena počtu zamestnancov je ovplyvnená zmenou objemu tržieb a priemerného ročného obratu na pracovníka obchodu (produktivita práce).

kde H- Počet zamestnancov;

O - obrat podniku;

P- produktivita jedného pracovníka.

Vplyv zmeny obratu na zmenu počtu zamestnancov:

Vplyv zmien produktivity práce na zmeny v počte zamestnancov:

Rast tržieb teda spôsobil zvýšenie počtu zamestnancov o 6 osôb a rast produktivity práce vytvoril základ pre zníženie počtu zamestnancov o 5 osôb.

Vykonáva sa analýza štruktúry personálu podľa kategórií pracovníkov. K tomu sa zisťuje podiel kľúčových zamestnancov (predavači, kuchári, cukrári), zamestnanci administratívneho aparátu a pomocní pracovníci na celkovom počte zamestnancov a posudzuje sa zmena štruktúry v porovnaní s plánom a v dynamike. Pozitívne je zvýšenie podielu hlavných kategórií pracovníkov priamo zapojených do výroby, predaja tovaru a služieb zákazníkom.

V príklade 6.5 podiel predajcov na celkovom počte zamestnancov sa vo vykazovanom roku zvýšil o 0,7 percentuálneho bodu [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77,4 % - 76,7 %].

Následne sa hodnotí kvalitatívne zloženie zamestnancov všeobecne a podľa kategórií podľa kvalifikačných, vzdelanostných, rodových a vekových charakteristík a odpracovanej doby.

Dôležitým smerom pri analýze počtu zamestnancov je analýza pohybu personálu, pre ktorú sa počítajú a dynamiky vyhodnocujú ukazovatele, ako sú koeficienty: TO n), o prepustení zamestnancov (K y), celkový obrat (K ​​oo), fluktuácia (K ​​s), fluktuácia zamestnancov (K ​​t), stabilita (K st), stálosť rámu ( TO pc), ktoré sa vypočítajú takto:

kde Ch p- počet najatých pracovníkov;

Ch y- počet prepustených pracovníkov;

Chuszh- počet zamestnancov prepustených z vlastnej vôle;

H ntd- počet zamestnancov prepustených z dôvodu porušenia pracovnej disciplíny;

h g- počet zamestnancov s jednoročnou praxou v podniku;

Ch 5l- počet zamestnancov s päťročnou praxou v podniku;

H ss- priemerný počet zamestnancov.

Okrem toho je potrebné posúdiť pohyb personálu v rámci podniku: medzi oddeleniami (prechod zamestnancov z jedného oddelenia, sekcie do druhého); interprofesionálne (vývoj pracovníkmi profesií predajcov); kvalifikácia (prechod pracovníkov z jednej kategórie do druhej); medzikategória (prechod predajcov do kategórie špecialisti, zamestnanci).

Výsledky analýzy počtu zamestnancov umožňujú podniku určiť požadovaný počet zamestnancov a vytvoriť kvalitatívne zloženie zamestnancov schopné zabezpečiť ďalší rozvoj podniku.

Vo všeobecnosti sa počet zamestnancov ku koncu roka v sledovanom roku v porovnaní s predchádzajúcim rokom zvýšil o 17 osôb. Nárast počtu zamestnancov bol spôsobený nárastom všetkých skupín zamestnancov, ale vo väčšej miere nárastom kmeňových zamestnancov o 10 osôb.

Celkový počet zamestnancov Rybinskej pošty ku koncu roka 2008 predstavoval 802 osôb, v porovnaní s rokom 2007 (785 osôb) sa počet zvýšil o 17 osôb v dôsledku obsadzovania existujúcich voľných pracovných miest a vo väčšej miere v dôsledku nárastu počet hlavných a pomocných priemyselných odvetví.

Štruktúra počtu zamestnancov za minulé a vykazované roky je prehľadne znázornená na obrázku 4.2:

Obrázok 4.2 - Štruktúra počtu zamestnancov

Najdôležitejšou etapou analýzy počtu zamestnancov je štúdium pohybu pracovnej sily. Pohyb pracovnej sily v komunikačných podnikoch je spôsobený rôznymi dôvodmi objektívneho a subjektívneho poriadku. Medzi objektívne dôvody patria: rozšírenie alebo zníženie výroby, prijímanie robotníkov na štúdium, odvod do ozbrojených síl, odchod do dôchodku a pod. Zo subjektívnych dôvodov treba vyzdvihnúť najmä také negatívne faktory, akými sú prepustenie z dôvodu porušenia pracovnej a výrobnej disciplíny, neprejdenie skúšobnej doby alebo odborná nespôsobilosť. Nadmerný pohyb pracovnej sily má negatívny vplyv na ekonomickú výkonnosť podniku:

a) zvýšenie nákladov (školenie, prijatie);

b) produktivita práce klesá;

c) kvalita práce sa zhoršuje.

Na charakterizáciu pohybu pracovníkov a posúdenie stability pracovných kolektívov sa používajú koeficienty fluktuácie a fluktuácie zamestnancov. Fluktuáciou práce sa rozumie akákoľvek zmena počtu zamestnancov v súvislosti s ich prijatím alebo prepustením bez ohľadu na dôvody. Obratový pomer sa vypočíta ako percento z priemerného počtu zamestnancov. Môže sa určiť samostatne ako pre prijatie do zamestnania, tak aj pre prepustenie, ako aj všeobecne, t.j. ako percento z celkového počtu prijatých a prepustených pracovníkov za určité obdobie k priemernému počtu výrobných pracovníkov za rovnaké obdobie.

Pri hodnotení ukazovateľov obratu sa rozlišuje takzvaná nevyhnutná fluktuácia práce, t.j. prijímanie a prepúšťanie zamestnancov z dobrých dôvodov a miera fluktuácie je spojená so subjektívnymi dôvodmi. Jeho zvýšenie treba považovať za negatívny faktor, ktorý znižuje efektivitu a kvalitu práce.

Tabuľka 4.6 - Analýza pohybu personálu

Trochu viac k téme

Zvýšenie efektívnosti prídelového systému práce pracovníkov podniku na príklade OJSC Gorynsky agrocombinat
Pre efektívne fungovanie modernej výroby založenej na využívaní sofistikovaných zariadení a technológií, prehľadnej organizácii pracovného procesu, využívaní progresívnych noriem a štandardov, ktoré sú základom nielen organizácie plánovania práce na pracoviskách, ale aj organizácia výrobných procesov v riadení výroby je nevyhnutná. Korešpondencia foriem org...

podniky

Pracovný a personálny plán pozostáva z troch častí:

Úlohy na zvýšenie produktivity práce;

Stanovenie počtu zamestnancov v priemysle;

Výpočet mzdového fondu (PHOT).

Hlavné úlohy plánovania práce a miezd:

1. Zabezpečenie vysokej a udržateľnej miery rastu produktivity práce;

2. Dodržiavanie predstihov dynamiky rastu produktivity práce vo vzťahu k rastu miezd;

3. Zabezpečenie čo najúplnejšieho využitia zdrojov pracovnej sily pre každý ukazovateľ.

Počiatočné údaje pre vypracovanie plánu práce a miezd:

Výrobný program podniku a jeho časti;

Plán technického rozvoja a organizácie výroby;

Normy pre životné náklady práce pre hlavné technologické operácie;

Výsledky analýzy plnenia plánu práce a personálu za uplynulé obdobie;

Typické riadiace štruktúry pre podobné výrobné procesy;

Tarifné podmienky a systémy platieb a prémií v podniku.

Produktivita práce- ide o efektívnosť mzdových nákladov, ktorá môže byť vyjadrená počtom vyrobených výrobkov na jednotku pracovného času alebo množstvom pracovného času vynaloženého na výrobu jednotky výkonu.

Ukazovatele produktivity práce sú určené na 1 zamestnanca:

P = V: ∑t i × CHj; T = ∑t i × P i: B, (8,1)

kde P - produktivita na 1 pracovníka;

B - výkon za sledované obdobie, napr. ks / rok;

t i - čas odpracovaný i-tým zamestnancom, hodina;

N i - počet zamestnancov vykonávajúcich i-tu operáciu;

T je pracovná náročnosť výrobnej jednotky, človekohodina.

Počet produktov V možno merať v prirodzenom, podmienene prirodzenom, normalizovanom čase a v peňažnom vyjadrení. Prirodzené meranie produkcie je charakteristické pre hromadnú výrobu.

Na meranie výstupu v štandardizovanom čase je pre každý typ produktu stanovený štandard vstupnej práce za štandardnú hodinu (pre všetky oblasti výroby). Pomer celkovej prácnosti výrobkov k priemernému počtu zamestnancov je výroba výrobkov v normovanom čase na pracovníka. Použitie tohto ukazovateľa je obmedzené zložitosťou vytvárania noriem pre všetky typy produktov.

Vo všeobecnosti je produktivita práce pre podnik vyjadrená objemom štandardnej čistej produkcie (JE) na jedného priemerného zamestnanca v plánovanom roku v percentách zo základného roka. Absolútny ukazovateľ produktivity práce v plánovanom roku sa určí úpravou základnej produktivity práce o výšku plánovaného zvýšenia:

, , , (8.2)

kde ΔP je plánované zvýšenie produktivity práce podľa plánu;

ΔChP - plánované zvýšenie počtu zamestnancov podúseku;

Kin - koeficient rastu produkcie.

Medzi faktory, ktoré zvyšujú produktivitu práce patria:

štrukturálne zmeny vo výrobe;

Zmena objemu výroby;

Zvyšovanie technickej úrovne výroby;

Zlepšenie riadenia, organizácie výroby a práce;

Uvedenie nových zariadení do prevádzky.

A. Zvyšovanie technickej úrovne výroby , teda zavedenie progresívnej technológie; mechanizácia a automatizácia výrobných procesov; zlepšovanie a modernizácia vybavenia; zlepšenie využívania materiálnych zdrojov.

B. Zlepšenie riadenia, organizácie výroby a práca; zvyšovanie úrovne času a služieb; zníženie straty pracovného času; zlepšenie organizácie a údržby pracovísk; zlepšenie pracovných podmienok; zavádzanie počítačov a výpočtovej techniky.

V. zmena objemu a štruktúry produktov, t.j. relatívny pokles počtu POR s nárastom objemu výroby; zmena v kooperatívnych dodávkach.

G. Priemyselné faktory : meniace sa prírodné podmienky a spôsoby získavania surovín, zvyšovanie obsahu užitočných zložiek v ňom.

Postupnosť výpočtu:

1. Počiatočný počet zamestnaných PE Ref na plánované obdobie sa určí pri zachovaní základného výkonu:

CHP Ref \u003d CHP Base × K Približne: 100, (8,3)

kde základ PE - skutočný počet zamestnancov v základnom období, ľudí;

TO O - rast objemu štandardného počtu zamestnancov (NCHP) v plánovacom období,%.

2. Vypočítajte zmenu počiatočného čísla ΔChP Ex v dôsledku pôsobenia každého faktora porovnaním nákladov práce pre plánovaný objem výroby za plánovaných a základných podmienok.

3. Celková zmena počiatočného stavu zamestnancov a plánované zvýšenie produktivity práce v % (Δ PT Pl) sa určuje:

ΔChP Ref =; A PT Pl = . (8.4)

Nevýhoda metódy: umelý výber faktorov pôsobiacich v reálnych výrobných podmienkach v tesnom prepojení a interakcii.

Rezervy na zvýšenie produktivity práce:

Zníženie technologickej zložitosti produktov;

Zlepšenie využívania pracovného času prostredníctvom organizácie práce;

zvýšenie podielu kľúčových pracovníkov na počte zamestnancov;

Štrukturálne posuny vo výrobe (zmeny podielu niektorých druhov výrobkov na celkovom výkone a zmeny v priemyselnej spolupráci).

3.1 Zmena počtu kľúčových pracovníkov v dôsledku zmien v štruktúre výroby:

kde T Usl. Pl, T Cond. Základ - podmienený pracovný vstup na 1 000 rubľov. JE podľa noriem základného obdobia s plánovanou a základnou štruktúrou výroby;

d Hlavná Otrok. - podiel hlavných pracovníkov na počte zamestnancov jednotky.

3.2 Zmena počtu priemyselného personálu so zlepšením spolupráce (intershopovej aj medzifaktorovej):

, (8.6)

kde Δ T K je zmena náročnosti práce so zmenou kooperácie výroby;

K V.N. Základ - priemerný koeficient výkonnosti výrobných noriem v základnom období;

FV Ef.Baz - efektívny fond pracovného času v základnom období, hodina / rok.

3.3 Relatívny pokles počtu zamestnancov ∆CHP 3.3 s nárastom objemu produkcie podnikovej jednotky:

, (8.7)

kde PE UP.Baz je počet podmienečne stálej časti personálu divízie organizácie v základnom období, ľudí;

Do U.P. - nárast podmienečne stálej časti personálu pododdelenia organizácie v plánovacom období v %;

K O - nárast objemu štandardného počtu zamestnancov (NCHP) v plánovacom období.

Zvýšenie objemu výroby nespôsobuje proporcionálny nárast počtu obslužných a riadiacich pracovníkov, ktorí tvoria podmienečne trvalú súčasť PPP. Podľa Výskumného ústavu ekonomiky a organizácie práce 1 % nárast počtu hlavných (technologických) pracovníkov zodpovedá 0,5 % nárastu pomocných (obslužných) pracovníkov a 0,2 ÷ 0,3 % ostatných kategórií PPP.

3.4 Zmena počtu zamestnancov ∆PE 3.4 v dôsledku zvýšenia technickej úrovne výroby na pracovisku podnikovej jednotky:

Zlepšenie dizajnu vyrábaných produktov;

Zavádzanie progresívnych technologických procesov;

Integrovaná mechanizácia a automatizácia výrobných procesov;

Zavedenie nového a modernizácia existujúcich zariadení;

Zavedenie nových a výmena použitých materiálov a komponentov.

Tieto opatrenia znižujú zložitosť výroby produktov:

, (8.8)

kde Δ T T je zníženie náročnosti práce v dôsledku opatrení na zlepšenie technickej úrovne výroby podskupiny podniku;

K V.N. Základ - plánovaný koeficient výkonnosti výrobných noriem;

FV Ef. Základ - efektívny fond pracovného času v plánovanom období, h / rok.

Podobne je vypočítaná zmena počtu zamestnancov v dôsledku zlepšenia riadenia výroby (APCS, NOT) podnikovej divízie a je určená priamym účtom pre každú udalosť.

3.5 Zmena počtu zamestnancov ∆NP 3.5 v dôsledku zlepšenia organizácie výroby

Zmena počtu zamestnancov v dôsledku zlepšenia organizácie výroby v prípade kooperácie, špecializácie, zlepšenie plánovania operatívneho kalendára a pod.

Opatrenia vedú k prepúšťaniu pracovníkov znižovaním náročnosti práce, zvyšovaním štandardov služieb a zvyšovaním úrovne plnenia výrobných štandardov. Zníženie počtu zamestnancov v priemysle zlepšením organizácie výroby.

Zoskupovanie personálu do kategórií uľahčuje zisťovanie potreby pracovníkov príslušnej profesie a kvalifikácie, stanovenie foriem odmeňovania a materiálnych stimulov, organizáciu školení a preškoľovania personálu a prispieva k ich lepšiemu využitiu.

Tabuľka 2 ukazuje, že v roku 2014 manažérov v porovnaní s rokom 2013 vzrástol o 9,6 % alebo o 1 osobu. 6,6 % vzrástol o 0,3 %, čo vysvetľuje nárast počtu zamestnancov v roku 2014.

V roku 2014 počet špecialistov bol oproti roku 2013 40 %. 45.!% vzrástol o 5,1%; v roku 2014 živnostenskí a prevádzkoví pracovníci – nezmenili sa. Nárast je spôsobený nárastom počtu funkcií v riadiacom aparáte, v dôsledku centralizácie funkcií.

Tabuľka 3

Kvalifikačné zloženie zamestnancov Transsibneft LLC na roky 2013-2014

Z tabuľky 3 môžeme usúdiť, že zmena povolaní sa príliš nezmenila. V súvislosti s obratom sa zvýšil počet skladníkov o 1 osobu, tempo rastu 125 %, nakladačov o 1 osobu, tempo rastu 120 %, vodičov o 1 osobu, tempo rastu 103,3 %.

Kvalifikačné zloženie zamestnancov (tabuľka 4).

Tabuľka 4

Kvalifikačné zloženie zamestnancov

Z tabuľky 4 môžeme usúdiť, že v roku 2014 sa nízkokvalifikovaní zamestnanci zvýšili o 1 osobu, tempo rastu je 105,5 %, je to spôsobené tým, že sa zvýšil počet novoprijatých zamestnancov.

Tabuľka 5

Analýza pohybu pracovnej sily v podniku za roky 2013-2014.

Z tabuľky 5 môžeme usúdiť, že celkový obrat stúpol o 2,9 %; miera náboru vzrástla o 3,2 %; miera odchodu do dôchodku sa znížila o 0,1 %; pomer perzistencie sa znížil o 5,2 %; miera fluktuácie je 1,2 %, čo vysvetľuje pokles fluktuácie zamestnancov.

Kvalitatívne zloženie personálu (tabuľka 6).

Tabuľka 6

Kvalitatívne zloženie personálu podniku na roky 2013-2014

Z tabuľky 6 môžeme usúdiť, že väčšina zamestnancov v podniku má stredoškolské odborné vzdelanie.

Školenie a ďalšie vzdelávanie zamestnancov (tabuľka 7).

Tabuľka 7

Školenia a zdokonaľovanie zamestnancov počas rokov 2013-2014

Tabuľka 7 ukazuje, že v roku 2014 vyškolený a kvalifikovaný pre 1 osobu. menej ako v roku 2013, z analýzy to môžeme povedať

podnik má nízku úroveň kvalifikácie.