Zlepšenie systému riadenia personálnej kariéry v technoavia sro. Manažment personálnej kariéry v organizácii Zlepšenie manažmentu personálnej obchodnej kariéry

Táto časť ukazuje psychologické charakteristiky kariéry vo veľkom priemyselnom podniku na príklade prípadovej štúdie. Zvažujú sa hlavné faktory kariéry, hierarchia „kariérových kotiev“ a ponúkajú sa odporúčania pre kariérny rozvoj.

Kariérny postup v podniku, jeho schopnosti, charakteristické črty, psychologické aspekty sa zvažujú na príklade personálu veľkého banského a hutníckeho komplexu "Dalpolimetal". V rokoch 2004-2005 sa v rámci komplexného štúdia charakteristík kariéry v rôznych oblastiach činnosti v tomto podniku pod vedením autora knihy M. Efremova uskutočnila štúdia psychologických faktorov kariéry. bola vykonaná.

Skúmanú vzorku tvorili zamestnanci troch kategórií personálu: špecialisti (24 zamestnancov), majstri a vedúci oddelení (1 6 zamestnancov), vedúci predajní a námestníci generálneho riaditeľa podniku (1 2 zamestnanci). Štúdie sa zúčastnilo celkovo 52 zamestnancov – mužov (54 %) a žien (46 %) – vo veku od 27 do 62 rokov. Boli vyčlenené tri úrovne riadenia: prvá - úroveň špecialistov, druhá - strední manažéri (majstri, vedúci oddelení) a tretia - úroveň vrcholového manažmentu (vedúci predajní, námestníci generálnych riaditeľov).

Výsledky štúdie výberu „kariérnych kotiev“ zástupcami troch skupín zamestnancov priemyselného podniku (špecialisti, strední a vrcholoví manažéri) sú uvedené nižšie. Zároveň sú pre každú kategóriu personálu identifikované prvé tri (kľúčové) kariérové ​​orientácie.

Hierarchia kariérnych kotiev pre špecialistov je nasledovná:

1. Odborná spôsobilosť.

2. Integrácia životných štýlov.

3. Služba.

4. Stabilita.

5. Autonómia.

6. Manažment.

8. Podnikanie.

Strední manažéri (vedúci oddelení, majstri) hodnotili „kariérne kotvy“ trochu inak:

1. Manažment.

2. Služba.

3. Odborná spôsobilosť.

4. Autonómia.

6. Podnikanie.

7. Integrácia životných štýlov.

8. Stabilita.

A napokon vrcholové vedenie podniku (zástupcovia generálnych riaditeľov a vedúci predajní) rozdelili „kariérne kotvy“ takto:

2. Podnikanie.

3. Služba.

4. Manažment.

5. Odborná spôsobilosť.

6. Integrácia životných štýlov.

7. Autonómia.

8. Stabilita.

Ako vyplýva z porovnania troch rebríčkov, predstavitelia vrcholového manažmentu sa pri svojom kariérnom postupe spoliehajú najmä na moderné obchodné smernice. Sú pripravení prijímať výzvy pracovného prostredia, vytvárať nové veci a riadiť výrobné procesy a personálne – to ich láka na rozvoji vlastnej kariéry. Takáto voľba sa výrazne líši od rebríčka „kariérnych kotiev“ špecialistov, ktorí si svoju kariéru budujú na základe odborných vedomostí a zručností. Usilujú sa realizovať vysoké poslanie – zapojiť sa do užitočnej práce, ktorá je významná pre ich podnik a štát ako celok, „podieľať sa na posilňovaní priemyselného potenciálu krajiny“ (doslovný citát z odpovedí jedného z opýtaných odborníkov na otázky personálneho dotazníka).

Pozoruhodné je pomerne vysoké miesto kariérovej orientácie „služby“ vo všetkých troch zoznamoch, čo naznačuje, že ľudia si vo svojej kariére zachovávajú ušľachtilé motívy, túžbu priniesť svojmu mestu, regiónu, krajine hmatateľné výhody, a to aj napriek tomu, že sa v poslednej dobe rozšírila čisto pragmatický prístup k práci, odborná činnosť.

Vzhľadom na faktory označené účastníkmi výskumu ako najvýznamnejšie pre realizáciu úspešnej kariéry možno zaznamenať nasledovné tendencie (tabuľka 29).

1. Čím nižší stupeň organizačnej hierarchie zamestnanec zastáva, tým väčší význam pripisuje faktoru „vzťah s bezprostredným nadriadeným“.

2. Pre zástupcov všetkých uvažovaných skupín patria medzi tri hlavné kariérne faktory „odborná spôsobilosť“.

3. U manažérov (bez ohľadu na úroveň riadenia) patria medzi tri hlavné kariérne faktory „osobné kvality“ a vrcholoví manažéri považujú tento faktor za kľúčový.

4. Čím vyššiu úroveň organizačnej hierarchie zamestnanec zastáva, tým väčší význam pre kariérny postup pripisuje profesionálnemu rozvoju a osobnému rastu.

Môžeme teda vyvodiť záver o priorite osobnostné rysy, odborná spôsobilosť a chuť ju neustále rozvíjať napríklad nad takým faktorom, akým sú „konexie a mecenášstvo“ vo vnímaní manažmentu veľkého priemyselného podniku. Špecialisti toho istého podniku zaraďujú medzi determinanty kariérneho úspechu faktor „komunikácia a záštita“.

Inými slovami, úspešnú kariéru robí zamestnanec, ktorý sa menej spolieha na protekciu, ale zameriava sa predovšetkým na realizáciu vlastného osobného potenciálu a ide cestou takzvaného „self-made man“. Takíto zamestnanci sú skutočnými subjektmi kariéry.

Zo spracovania údajov získaných po dotazníku „Kariérová motivácia“ vyplýva, že senior manažéri majú vysokú úroveň kariérovej intuície (priemerný ukazovateľ pre túto skupinu je 29,4 bodu) a kariérnej stability (priemerný ukazovateľ pre túto skupinu je 32,3 bodu) nízka miera zapojenia do kariéry (ukazovateľ bol 28,5).

Údaje získané v priebehu empirického výskumu potvrdzujú súčasný teoretický a praktický postoj, z ktorého vyplýva, že úspešnú kariéru môžu robiť aj zamestnanci, ktorí nie sú tak rigidne „zviazaní“ s konkrétnou organizáciou, podnikom (alebo oblasťou činnosti).

Výsledky štúdie tiež poukazujú na menšiu angažovanosť vrcholových manažérov voči jednej organizácii a ich nepripravenosť pracovať celý svoj profesionálny život v podniku podľa vlastného výberu. Väčšia mobilita, dynamika, pripravenosť rýchlo sa adaptovať na nové úlohy a podmienky zaisťujú, ako ukazujú výsledky nášho výskumu, úspech v kariérnom postupe v konkrétnom podniku aj v celom profesionálnom živote.

Pre porovnanie: medzi špecialistami a strednými manažérmi je vysoká úroveň charakteristická len pre taký aspekt kariérovej motivácie, akým je „kariérna angažovanosť“ (priemerný ukazovateľ je 30,6 bodu). Preložené do jazyka samotných pracovníkov sa to dá interpretovať ako „lojalita k vášmu podniku, ochota prejsť s ním všetkými vzostupmi a pádmi“.

Podobný trend sa pozoruje vo vzťahu k ukazovateľom všeobecnej a sociálnej sebaúčinnosti: čím vyššia je úroveň v hierarchii riadenia, tým vyššia je závažnosť tohto psychologické vlastnosti... Úroveň všeobecnej sebaúčinnosti medzi zástupcami generálnych riaditeľov a vedúcimi predajní podniku je teda najvyššia a je 55,6 bodu (oproti 37,8 bodu u stredných manažérov a 29,8 bodu u špecialistov).

Podobný trend je zaznamenaný v štúdiách domácich vedcov-psychológov v iných sférach činnosti. Napríklad pre systém štátnej a komunálnej správy ruskí psychológovia A. A. Derkach, A. S. Ognev a Yu. N. Goncharov (1997) zaznamenávajú relatívne vysokú mieru sebaúčinnosti medzi vrcholovými a strednými manažérmi v porovnaní so špecialistami.

Priemerná hodnota závažnosti znaku sebaúčinnosti v oblasti činnosti u vrcholových manažérov na úrovni manažmentu je takmer dvojnásobkom priemernej hodnoty tohto znaku (58,2 oproti 30,4), získanej ako výsledok štandardizácie testu na zisťovanie všeobecná a sociálna sebaúčinnosť M. Scheer, D. Maddux (1 997) na vzorke 927 ľudí [A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu. N. Goncharov, 1997].

Naopak, čím je sebaúčinnosť zamestnanca nižšia, čím je viac nastavený na neúspech v kariérnom postupe, tým menšie sú šance na efektívnu profesionálnu kariéru. Podľa nášho výskumu psychologických faktorov kariéry sú u pracovníkov na nižších priečkach organizačnej hierarchie (špecialisti 1. a 2. kategórie) ukazovatele pre osobný faktor „sebaúčinnosť v oblasti činnosti“ výrazne nižšie ako ukazovatele stredných a vrcholových manažérov...

Zároveň sa odhaľuje priamy vzťah medzi sebaúčinnosťou v oblasti činnosti a úrovňou riadenia: vyššia úroveň riadenia je spojená s výrazne výraznejšou sebaúčinnosťou. Vnútorný mechanizmus tohto vzťahu možno odhaliť na základe analýzy kariérneho vzostupu z pohľadu rozvoja manažérskych schopností (tabuľka 30).

Kariérny vzostup na vyššiu riadiacu úroveň (od špecialistu po vedúceho oddelenia, od vedúceho oddelenia po vedúceho celej organizácie) si vyžaduje rozvoj množstva schopností, zručností a schopností, ako sú najmä:

Schopnosť využívať širšiu škálu rolových pozícií;

Schopnosť vybudovať správanie vhodné pre konkrétnu úlohu alebo situáciu;

Vytrvalosť a dôslednosť pri riešení problémov profesionálnej činnosti;

Schopnosť prijať včas a primerane reagovať na výzvy pracovného prostredia;

Schopnosť flexibilne prestavať, zamerať sa na kariéru, ktorá by prispela k realizácii podnikateľského a osobného potenciálu.

Ako výsledok empirickej štúdie boli identifikované tieto psychologické charakteristiky kariéry v priemyselnom podniku:

1. Efektívnejšie, z hľadiska implementácie a kariérneho rozvoja, zamestnanci podniku, zameraní na moderné obchodné hodnoty: podnikanie, výzva, efektívne riadenie. Práve táto skupina zamestnancov spravidla zastáva pozície vo vrcholovom manažmente podniku.

2. Spoliehanie sa v kariére na faktory ako „spojenia a patronát“, nedostatočne vysoká sebaúčinnosť (slabé sebavedomie a neschopnosť vybudovať si pozitívny scenár pre vlastný kariérny postup), znižujú efektivitu kariéry.

3. Profesionáli, ktorí majú vysokú kariérnu motiváciu, najmä také pokročilé aspekty ako „kariérny prehľad“ a „udržateľnosť kariéry“, dostávajú vo svojej kariére výhodu.

4. Prílišná viazanosť na jeden podnik vybraný naraz podľa určitých kritérií, neschopnosť flexibilne zohľadňovať nové trendy na trhu práce výrazne znižuje kariérnu mobilitu a vo všeobecnosti bráni čo najplnšej realizácii kariérneho potenciálu zamestnanca.

5. Kariérny úspech zabezpečuje subjektívne postavenie odborného špecialistu. Až potom sa môže realizovať vo svojej kariére, keď sa stane jej subjektom a spolu s organizáciou sa sám aktívne podieľa na plánovaní a realizácii vlastného kariérneho rastu a profesijného rozvoja.

Na základe výsledkov štúdie, ako aj údajov domácich a zahraničných psychológov manažmentu môžeme ponúknuť množstvo odporúčaní pre efektívne riadenie kariéry v priemyselnom podniku.

1. Zabezpečiť rôznorodé požiadavky na spracovanie (možnosť sebavyjadrenia). Ide o to, do akej miery dokážu ľudia „predviesť“ svoje obchodné a osobné prednosti, či dokážu vo svojej profesijnej činnosti využiť celý arzenál svojich vedomostí a zručností, do akej miery zodpovedajú ich pracovné a funkčné povinnosti úrovni ich schopností. odbornú kvalifikáciu a zručnosti. Štúdia faktorov kariérovej motivácie uskutočnená začiatkom 90. rokov americkými organizačnými psychológmi z Centra priemyselných vzťahov (University of Minnesota) R. Noe, E. Noe a J. Bachhuber (1990) tiež potvrdila dôležitosť faktora seba samého. -realizácia.

Na príklade 400 špecialistov z oblasti výroby a údržby výpočtovej techniky, financií a medicíny, zastávajúcich rôzne pozície a v rôznych fázach svojej kariéry sa ukázalo, že motivácia k odbornému rastu a kariérnemu postupu výrazne zvyšuje možnosť uplatniť sa na pracovať čo najširšie spektrum profesionálnych a osobných schopností a zručností.

2. Dosiahnuť jasnosť obsahu úlohy a sprostredkovať pocit stotožnenia sa s prácou. Ak prvý možno definovať ako štrukturálny faktor, tak druhý (identifikácia, presná zhoda človeka a jeho práce) je aktivačným faktorom.

3. Vytvoriť si jasnú predstavu o hodnote vykonaných pracovných úloh pre organizáciu (ich hodnota, postavenie). Ako upozorňujú fínski organizační konzultanti, „váš vlastný pocit dôležitosti práce a predpoklad toho, ako ostatní predstavte si svoju prácu, spolu tvoria ústredný faktor motivácie.“ [Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen IX, 1988] Toto je plne v súlade so závermi vyššie spomínaných amerických výskumníkov R. Noe, E. Noe, J. Bachhuber (1 990) o maximálnom vplyve tzv. faktora pracovnej roly na všetky hlavné aspekty kariérovej motivácie.

Profil pracovnej roly možno definovať ako hodnotenie významnosti vykonávaných pracovných úloh a s tým spojenú mieru spokojnosti so zvolenou oblasťou odbornej činnosti. Vysokoprofiloví zamestnanci sú presvedčení o dôležitosti svojej práce pre organizáciu a v dôsledku toho sa viac zaujímajú o rôzne detaily a profesionálne jemnosti. Zamestnanci s nízkou „profilovanosťou“ hodnotia svoje aktivity ako málo hodnotné a významné pre organizáciu, čo vedie k poklesu záujmu o vykonávanú prácu, menšiemu zapájaniu sa do procesu vlastného odborného rastu a zdokonaľovania.

4. Organizujte efektívnu spätnú väzbu. Informácie získané od priameho nadriadeného, ​​kolegov v práci alebo podriadených a súvisiace s pracovným úspechom zvyšujú spokojnosť s prácou a zvyšujú motiváciu k profesionálnemu rastu a napredovaniu.

Početné štúdie preukázali veľký význam úlohy lídra v profesionálnom rozvoji podriadených. Zamestnanci majú vyššiu mieru kariérovej motivácie, keď ich manažéri naplno využívajú ich „vzdelávací potenciál“, to znamená, že plnia nasledovné manažérske roly a s nimi súvisiace funkcie:

Mentor (objasnenie požiadaviek na kvalitu vykonávanej práce);

Poradca (pomoc pri určovaní kariérneho cieľa a vytváraní podmienok na jeho realizáciu);

Referenčná osoba (kompetentné poradenstvo pri plánovaní kariéry, pomoc pri tvorbe individuálnej kariérnej stratégie, poskytnutie potrebných zdrojov a kontaktov zamestnancovi).

5. Poskytovať schopnosť samostatnej práce. Rovnováha síl a zodpovednosti má pozitívny vplyv na pracovnú spokojnosť človeka a zvyšuje motiváciu pre kariéru. Inými slovami, sebadisciplína je cenou slobody. Ľudia sú zvyčajne ochotní zaplatiť túto cenu.

Zásadne dôležitým výsledkom štúdie bol záver, že uvedených päť faktorov motivuje rôzne v rôznych fázach pôsobenia na tej istej pozícii.

Takže napríklad počas prvého roka práce na určitej pozícii (a nezáleží na tom, či ide o prvé alebo piate miesto výkonu práce), sú hlavnými motivačnými faktormi 3. a 4. – myšlienka významu o vykonávaných úlohách a spätnej väzbe. Nezávislosť a možnosti profesionálneho vyjadrenia zohrávajú v tejto fáze druhoradú úlohu. Ale od druhého do piateho ročníka je kľúčovým motivačným faktorom príležitosť pracovať samostatne. O spätnú väzbu je v prvých troch rokoch značný záujem.

Po dvoch-troch rokoch práce na jednom mieste je zamestnanec v „najlepšom veku“, na samom vrchole motivácie, po ktorom začína postupný úpadok. Po piatich rokoch na rovnakej pozícii neprispieva k spokojnosti s prácou žiadny faktor. Výsledkom je, že úspechy v práci sú výrazne znížené a už existuje demotivácia pre profesionálny rast a rozvoj. Rozhodujúci podiel na poklese efektívnosti odbornej činnosti má teda dĺžka trvania výkonu tej istej práce človeka, ktorá sa obsahovo výrazne nemení.

Čo môže urobiť organizácia a samotný zamestnanec pre udržanie dostatočne vysokej úrovne motivácie pre profesionálny postup a rozvoj?

Akcie, ktoré podporujú motiváciu pre kariérny postup a personálny rast zo strany organizácie.

1.Sústavné overovanie doby práce personálu na jednej pozícii, riadené horizontálne pohyby v službe a rotácie s odstupom približne tri až päť rokov. Navyše, horizontálna kariéra môže a musí byť v očiach zamestnancov celkom atraktívna.

2. Špecialisti navrhujú celý rad pracovných zmien v rámci rovnakej pracovnej úrovne, čo zvyšuje tvorivý prvok v práci a v konečnom dôsledku zabraňuje zamestnancovi opustiť organizáciu:

Vytváranie dočasných pracovných skupín na riešenie špecifických problémov, najmä tých, ktoré sú komplexného charakteru a vyžadujú si hlboké štúdium alebo dlhodobé plánovanie;

Navrhovanie dodatočných funkčných zodpovedností takým spôsobom, aby profesionálne aktualizovaná činnosť nielen absorbovala prvky starej práce, ale vyžadovala si aj nové znalosti a zručnosti;

Presun technických expertov na pozície, ktoré poskytujú poradenstvo ostatným technickým pracovníkom;

Využívanie jednotlivých zamestnancov ako interných konzultantov v rôznych častiach organizácie;

Aktívne štrukturálne plánovanie organizácie a využívanie flexibilných organizačných foriem (projektová, maticová organizácia).

3. Implementácia nových foriem vnútroorganizačnej interakcie, zavádzanie prvkov priemyselnej demokracie. Súčasťou efektívneho riadenia sú napríklad pravidelné rozhovory medzi manažérom a podriadeným.

4. Stanovenie odbornej prípravy, rozvoja a rastu personálu ako jednej z priorít organizácie, vytvorenie dobre fungujúceho systému odborného rozvoja.

5. Poskytovanie materiálnej odmeny zamestnancom, ktorá by po prvé nebola nižšia ako na rovnakých pozíciách v iných organizáciách a Po druhé, je spojená s výsledkami práce.

Akcie zo strany samotného zamestnanca na zabezpečenie motivácie pre kariérny a profesionálny rast.

1. Včasné určenie jasného, ​​premysleného stanoviska k hlavným životným problémom a hodnotám, korelácia životných a kariérnych hodnôt, budovanie rozumnej rovnováhy medzi kariérnymi cieľmi a životom vo všeobecnosti.

2. Rozvoj sebaúčinnosti (výsledky nášho výskumu dokazujú vysokú dôležitosť tohto psychologického faktora v kariére).

3. Poskytnutie dostatočného času na dosiahnutie kľúčových konečných kariérnych cieľov.

4. Nastolenie optimálnej obchodnej a medziľudskej interakcie s priamym nadriadeným (faktor vodcu).

5. Vytváranie, uchovávanie a upevňovanie najdôležitejších organizačných a ľudských kontaktov súvisiacich s kľúčovými cieľmi profesionálnej kariéry.

6. Zodpovednosť za rozvoj vlastnej rodiny a udržiavanie priateľských vzťahov mimo práce.

Analýza problémov v kariérovom manažmente zamestnancov Technoavie ukázala, že organizácii chýba systém kariérového manažmentu, efektívny systém motivácie kariérneho rastu a v dôsledku toho neefektívne vzdelávanie personálu.

Navrhuje sa vyvinúť kompletný systém riadenia kariéry.

Systém riadenia kariéry by mal zahŕňať súvisiace ciele, funkcie, technológie, štruktúru a personál riadenia kariéry.

Ciele riadenia kariéry by mali vychádzať zo všeobecných cieľov systému personálneho manažmentu, ale zároveň by mali mať črtu tejto oblasti činnosti organizácie v oblasti riadenia ľudských zdrojov a môžu zahŕňať:

• - formovanie, rozvoj a vhodné využitie odborného potenciálu každého manažéra a organizácie ako celku;
• - zabezpečenie kontinuity odborných skúseností a kultúry organizácie;
• - dosiahnutie vzájomného porozumenia medzi organizáciou a manažérom v otázkach jej rozvoja a podpory;
• - vytváranie priaznivých podmienok pre rozvoj a povýšenie personálu v rámci organizačného priestoru.

Kariérna mapa pre obchodného manažéra.

Pre každého nového zamestnanca je vypracovaná individuálna kariérna mapa, ktorá vyzerá asi takto.

Tabuľka 7 - Kariérna mapa

Obrázok 9 - Odhadovaný kariérny manažér

Samozrejme, že kariérny rebríček každého manažéra – začiatočník prechádza inak a zastaví sa na svojom stupni, ale vyšplhať sa organizáciou nahor je možné len týmto spôsobom.

Ak chcete dosiahnuť nový krok na kariérnom rebríčku, musíte:

• - spĺňať normy (výnosy za deň, stabilita výsledkov);
• - absolvovať školenie.

Tabuľka 8 - Hlavné ciele tvorby a využitia personálna rezerva

Za každých okolností by mali byť všetky ciele stanovené v určitých merných jednotkách: rubľoch, percentách atď.

Zadaním merných jednotiek môžete kvantifikovať 100% splnenie rôznych úloh.

Po stanovení kvantifikovateľných cieľov by sa mali identifikovať metriky, ktoré ovplyvňujú vplyv činností riadenia kariéry.

Diagram funkčných vzťahov v procese riadenia obchodnej kariéry v organizácii je uvedený v tabuľke 9.

Tabuľka 9 - Funkčné vzťahy v procese riadenia obchodnej kariéry

Legenda.

R - rozhoduje, schvaľuje dokument

О - zodpovedá za realizáciu, organizuje, pripravuje záverečný dokument.

U - podieľa sa na výkone tejto funkcie

P - predstavuje počiatočné údaje pre vykonávanie funkcie.

Kariérne plánovanie je proces porovnávania skrytých príležitostí, cieľov a schopností človeka s požiadavkami organizácie, stratégiou a plánmi jej rozvoja, vyjadrenými v príprave programu odborného a pracovného rastu.

Každé 3 roky organizácia vykonáva certifikáciu zamestnancov na dodržiavanie zastávanej pozície.

Na takejto certifikácii sú zapojení funkcionári a zamestnanci organizácie, ktorí pracujú viac ako rok.

Pre rozvoj a implementáciu efektívneho motivačného systému je potrebné realizovať tri etapy: diagnostikovať motivačné prostredie v organizácii, vypracovať segmentovaný motivačný systém, v ktorom komplexne uplatňovať materiálne a morálne prostriedky motivácie, pravidelne monitorovať a korigovať motivačný systém.

Prvá etapa: diagnostika motivačného prostredia organizácie (systém motivačných podmienok). V tejto fáze sa vykonávajú tieto činnosti:

• - vývoj metód na objektívne a jednoznačné meranie výkonnosti zamestnancov.
• - dostupnosť oficiálnych informácií pre zamestnancov o požadovanom výsledku (ako pracovať a aké výsledky mať).
• - posúdenie stupňa dosiahnuteľnosti požadovaných výsledkov. Ak je príliš ťažké alebo príliš ľahká úloha motivácia zamestnancov má tendenciu klesať.
• - berúc do úvahy princípy stimulov: prítomnosť motivačných podmienok spoločných pre všetky podmienky, primeraný systém hodnotenia, prítomnosť presných kritérií na meranie výsledkov, jednoduchosť a jasnosť prostriedkov na hodnotenie výsledkov, prepojenie medzi výsledkami a stimulmi, meranie výsledkov a odmeňovanie všetkých zamestnancov, podľa výsledkov ich práce.

Druhou etapou vo vývoji motivačného systému je etapa budovania segmentovaného motivačného systému a zohľadňovanie psychologických charakteristík zamestnancov.

V druhej fáze je potrebné vykonať osobný prieskum zamestnancov s cieľom identifikovať určité skupiny a vytvoriť segmentovaný motivačný systém.

V druhej fáze je možné vykonať aj psychologické testovanie zamestnancov v rámci každej skupiny s cieľom zohľadniť ich očakávania a realizovať individuálny prístup podľa psychotypov jednotlivých zamestnancov.

V druhej fáze, berúc do úvahy vybrané skupiny zamestnancov a údaje o ich individuálnych psychologických charakteristikách, je potrebné zaviesť princíp komplexnosti, to znamená uplatňovať nielen materiálne, ale aj morálne stimuly:

• - hodnotenie a uznanie osobných zásluh jednotlivých zamestnancov: verejné hodnotenie na poradách, zlepšenie interiéru kancelárie, fotografie alebo správy na špeciálnych stojanoch a „Boards of Honor“, čestné úlohy od vrcholového manažmentu, čestné znaky a ocenenia.
• - hodnotenie a uznanie zásluh katedry: informovanie o úspechoch katedry na poradách a v internej podnikovej tlači, organizovanie slávnostných večerí na počesť určitých zamestnancov, vysielanie zamestnancov na konkrétnu konferenciu (semináre, výstavy, porady), vysielanie skupiny za školenie, skupinový výlet na exkurziu alebo turistickú cestu, odovzdávanie insígnií.
• - osobné uznanie zásluh zamestnancov vedením: ústne vyjadrenie vďaky, písomné vyjadrenie vďaky, darčeky, rozhovor s vedúcim.

Treťou etapou vo vývoji motivačného systému je monitorovanie a náprava. V tejto fáze sa vykonáva neustále vypočúvanie zamestnancov, približne raz za šesť mesiacov, a motivačné faktory sa menia podľa získaných informácií o ich postoji k pracovným podmienkam v organizácii.

Hlavnou požiadavkou na motivačný systém je čo najúplnejšie účtovníctvo pracovné povinnosti predavači.

Napríklad materiálna motivácia predavačov môže byť nasledovná.

Firemný Account Manager. Plat pozostáva z nasledujúcich ukazovateľov: „plat“ + „bonus“ + „bonus za každú vypracovanú zákazku“ + „bonus za rozvoj zákazníka“ + „prémia seniorov“ + „kvalifikačný bonus“.

Senior manažér. Odmeňovanie práce pozostáva z ukazovateľov: „plat“ + „bonus za prekročenie plánu vo výške 1 % zo všetkých účtov presahujúcich mesačný plán predaja“ + „bonus za každú vypracovanú zákazku“ + „bonus za odpracovanú dobu“ + "bonus za kvalifikáciu" ...

Vedúci obchodného oddelenia. Odmeňovanie práce pozostáva z ukazovateľov: „plat“ + „0,1 % z objemu predaja oddelenia“ + „jednorazové odmeny za otvorenie novej pobočky“ + „odmena za seniorov“ + „kvalifikačný bonus“.

Ďalšou požiadavkou na motivačný systém je jeho transparentnosť. V prípade zaujatosti alebo nezrozumiteľnosti bude pozorovaný opačný efekt – demotivácia. Každý zamestnanec musí byť presvedčený o férovosti odmien a trestov. Inými slovami, môže ovplyvniť výšku odmeny výsledkami svojej práce.

Obrázok 10 - Proces rozvoja efektívnej motivácie pre kariérny rast

Pre rozvoj efektívnej motivácie pre kariérny rast zamestnancov je teda potrebné vykonávať množstvo činností v každej fáze rozvoja. (Obrázok 10)

Podobné štandardy sú stanovené pre každého obchodného manažéra.

Pre implementáciu systému riadenia kariéry pre personál, efektívneho systému pre motiváciu kariérneho rastu, ako aj pre personálny rozvoj sa odporúča vykonávať každoročné školenie manažérov a zamestnancov.

V tejto súvislosti sa navrhuje vyškoliť personálneho manažéra, obchodného manažéra, ako aj zástupcu hlavného účtovníka pre tieto programy:

I. Úloha vzdelávania a rozvoja zamestnancov v spoločný systém zvýšenie efektívnosti organizácie:

• 1. Odborná príprava a rozvoj vo všeobecnom systéme riadenia organizácie:
  • - efektívnosť a efektívnosť práce ako základná požiadavka na personál v organizácii;
  • - úloha odborného vzdelávania a rozvoja v celkovom systéme riadenia výkonnosti.

II. Komplexné programy rozvoja personálu v organizácii:

• 1) Programy pre cielenú prípravu špecialistov;
• 2) Kurzy pre „mladého bojovníka“ (adaptačné programy);
• 3) Programy kariérneho rozvoja;
• 4) Programy rozvoja manažmentu a tvorby rezervy riadiacich pracovníkov.

III. Organizácia školení vo firme:

• 1. Plánovanie školenia:
  • - Technológia zostavovania tréningových plánov pre organizáciu;
  • - Stanovenie požadovaných zdrojov (učebné materiály, technické vybavenie atď.).
• 2. Rozpočtovanie rozvojových a školiacich aktivít.
• 3. Administrácia vzdelávacích aktivít. Základné požiadavky na organizáciu kontroly prechodu vzdelávacích programov.

Organizátori tohto seminára, ako aj jeho prednášajúci - kouči musia zabezpečiť všetky podklady pre efektívnu prácu na riadení kariéry a personálnom rozvoji.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Federálna štátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

„POVOLGOVÁ AKADÉMIA VEREJNEJ SLUŽBY

pomenovaný po P.A. STOLYPINA"

pobočka v Togliatti

PROJEKT KURZU

Podľa disciplíny: "Teória organizácie"

Na tému: "Analýza a zlepšenie obchodnej kariéry personálu organizácie (na príklade organizácie LLC" RIVE JOHN SILVER ")"

Togliatti 2010

Úvod

1. Teoretické a metodologické aspekty analýzy obchodnej kariéry zamestnancov organizácie

1.1 Koncepcia obchodnej kariéry personálu, hlavné ciele a pravidlá jej konštrukcie

2. Analýza efektívnosti riadenia obchodnej kariéry personálu v podniku Stravovanie v reštaurácii "RIVE JOHN SILVER" LLC, Togliatti

2.3 Hodnotenie kariérneho rastu personálu organizácie metódou dotazníkového prieskumu

3. Projekt opatrení na zlepšenie riadenia obchodnej kariéry personálu v podniku verejného stravovania, v reštaurácii "RIVE JOHN SILVER" LLC, Togliatti

3.1 Organizácia výrobných a technických školení pre personál

3.2 Výpočet ekonomická efektívnosť realizovanej činnosti

Záver

Bibliografický zoznam

Aplikácie

kariérny rast profil zamestnancov

Úvod

Relevantnosť témy výskumu je určená vysokým sociálnym a ekonomickým významom problému analýzy a riadenia obchodnej kariéry personálu v organizáciách v súčasnej fáze rozvoja Ruska. V kontexte rastúcej konkurencie, zvyšujúcej sa úlohy ľudského faktora, úspech riadenia organizácie priamo závisí od efektívnosti procesov formovania, využívania a rozvoja jej výkonných zamestnancov. Potvrdzujú to skúsenosti úspešných zahraničných korporácií, ktoré dlhodobo uznávajú dôležitosť toho, ako a kto napreduje v štruktúre hierarchie organizácie a disponujú jej zdrojmi, a veľkú pozornosť venujú formovaniu obchodnej kariéry zamestnancov organizácie. .

V personálnej politike manažérske rozhodnutia o rozdelení personálu podľa vhodných príležitostí sú kľúčové a zahŕňajú plánovanie a rozvoj obchodnej kariéry každého zamestnanca. Manažéri ľudských zdrojov musia neustále venovať pozornosť rozvoju profesionálna dokonalosť ich zamestnancov, odborný rast personálu a jeho zabezpečenie na príslušných pracoviskách. So zmenou výrobnej činnosti podniku a jeho organizačnej štruktúry sa mení aj zloženie a kvalita personálu. Preto by sa všetci zamestnanci, najmä manažéri, mali postarať o svoj kariérny postup sami, pretože ich viac ako ostatných zaujíma dosahovanie hlavných cieľov svojej podnikateľskej kariéry, vrátane ciest, ktoré k týmto cieľom vedú. Plánovanie kariéry a personálna propagácia by mala byť založená na spoločnej účasti zamestnancov a manažérov na organizovaní procesu neustáleho rozvoja a presunu personálu na vyššie pozície.

Cieľom štúdia je vypracovať teoretické a metodologické základy a usmernenia pre analýzu obchodnej kariéry personálu v organizácii.

V súlade s cieľom boli určené tieto hlavné úlohy:

1. zvážiť koncepciu obchodnej kariéry personálu, hlavné ciele a pravidlá jej konštrukcie;

2. študovať etapy obchodnej kariéry zamestnanca organizácie;

3. preskúmať hlavné smery na zlepšenie obchodnej kariéry personálu organizácie;

4. Použitie príkladu konkrétnej organizácie na analýzu efektívnosti riadenia obchodnej kariéry personálu;

5. na základe zistených problémov vypracovať projekt opatrení na zlepšenie riadenia podnikateľskej kariéry v skúmanej organizácii a ekonomicky ho zdôvodniť;

Predmetom výskumu je obchodná kariéra personálu ako prvok zvyšovania efektívnosti riadenia podniku LLC RIVE JOHN SILVER.

Predmetom výskumu je proces zvyšovania efektívnosti podnikového manažmentu založený na zlepšení riadenia obchodnej kariéry v skúmanej organizácii.

Teoretický základ výskumu tvorili ustanovenia a princípy teórie manažmentu, zásadné práce domácich a zahraničných vedcov z oblasti ekonomiky práce, personálneho manažmentu, sociológie a psychológie kariéry.

Pri analýze činnosti podniku boli použité tieto výskumné metódy:

Kvantitatívne: metódy na porovnávanie relatívnych, absolútnych a priemerných hodnôt, zoskupenia, optimalizačné metódy na riešenie ekonomických problémov atď.

Kvalitatívne: metódy expertného hodnotenia, dotazníky, testovanie, pozorovanie atď.

Účel a ciele štúdie určili štruktúru ročníková práca... Pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu zdrojov a prílohy.

1. Teoretické a metodologické aspekty analýzy podnikateľskej kariéry

personál organizácie

1.1 Koncepcia obchodnej kariéry personálu, jej hlavné ciele a pravidlá

konštruovanie

V subjektívnom vnímaní kariéry ide o vedomé vlastné úsudky zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, o očakávaných spôsoboch sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou; je to povýšenie v oblasti služieb, dosiahnutie určitého postavenia v spoločnosti. Kariéra však nie je len subjektívna. Postup osoby v hierarchii služieb alebo postupná zmena zamestnania nesúvisí len s osobným vnímaním subjektu. Kariéra má aj objektívnu stránku. Obchodnú kariéru personálu je preto potrebné chápať ako postup v hierarchii služieb, postupnú zmenu povolaní v rámci rôznych organizácií počas ich života a vnímanie týchto etáp ostatnými. Samygin S.I. Personálny manažment / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov na Done: Phoenix, 2007, s. 111

Podnikateľská kariéra - progresívne napredovanie človeka v akejkoľvek oblasti činnosti, zmena zručností, schopností, kvalifikácie a výšky odmeny spojenej s činnosťou; pohyb vpred po kedysi zvolenej ceste činnosti, dosiahnutie slávy, slávy, obohatenia. Vikhansky O.S. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. - 2. vydanie / O.S. Vikhansky [a iní] - M .: Gardarika, 2008, S. 155 Napríklad získať viac právomocí, vyššie postavenie, prestíž, moc, viac peňazí. Podnikateľská kariéra nie je len o propagácii. O kariére môžete hovoriť ako o druhu zamestnania, činnosti. Napríklad manažérska kariéra, športová kariéra, vojenská kariéra, umelecká kariéra, kariéra žien v domácnosti, matiek, študentov. Mimopracovný život človeka má výrazný vplyv na podnikateľskú kariéru, je súčasťou kariéry. Podnikateľská kariéra začína formovaním subjektívne uvedomelých vlastných úsudkov zamestnancov o ich budúcej práci, očakávanej ceste sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou. Inými slovami, kariéra je individuálne vedomé postavenie a správanie jednotlivca spojené s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života človeka.

Prideliť nasledujúce typy obchodná kariéra (z organizačného hľadiska) - (obr. 1):

Ryža. 1. Typy obchodných kariér

Pozrime sa podrobnejšie na typy obchodných kariér uvedených v diagrame:

Vnútroorganizačná kariéra – spojená s trajektóriou pohybu človeka v organizácii. Môže sledovať líniu vertikálnej kariéry, horizontálnej kariéry, postupu v rámci organizácie, dostredivej kariéry;

Medziorganizačná kariéra je typ kariéry, čo znamená, že konkrétny zamestnanec v procese svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami rozvoja: školením, zamestnaním, odborným rastom, odchodom do dôchodku;

Profesionálna (špecializovaná) kariéra - druh kariéry; charakterizované tým, že konkrétny zamestnanec v priebehu svojej profesionálnej činnosti prechádza jej rôznymi fázami;

Profesionálna (nešpecializovaná) kariéra. Pri stúpaní po kariérnom rebríčku by mal byť človek schopný pozrieť sa na spoločnosť z rôznych uhlov bez toho, aby zostal na jednej pozícii dlhšie ako tri roky;

Vertikálna kariéra - vzostup na vyššiu úroveň štrukturálnej hierarchie (povýšenie, ktoré je sprevádzané vyššou úrovňou odmeňovania);

Horizontálna kariéra je typ kariéry, ktorý zahŕňa buď presun do inej funkčnej oblasti činnosti, alebo vykonávanie určitej služobnej úlohy vo fáze, ktorá nemá v organizácii pevné formálne upevnenie;

Dostredivá (skrytá) kariéra je typ kariéry, keď dochádza k pohybu smerom k jadru, riadeniu organizácie, napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia neprístupné iným zamestnancom, získanie prístupu zamestnanca k neformálnym zdrojom informácií atď. . Polyakov V.A. Technológia kariéry. Praktické vedenie / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, S. 15

Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme uviesť nasledujúcu definíciu pojmu „kariéra“, ktorá odráža rôzne aspekty.

Kariéra je výsledkom uvedomelého postavenia a správania človeka v pracovnej oblasti, spojeného s pracovným alebo profesionálnym rastom. Kariéru, trajektóriu svojho pohybu si človek buduje sám, v súlade so zvláštnosťami vnútro- a mimoorganizačnej reality a hlavne s vlastnými cieľmi, túžbami a postojmi.

Podnikateľská kariéra je proces profesionálneho, statusového a osobného rozvoja človeka v organizácii, sprevádzaný jeho napredovaním prostredníctvom úrovní pozícií, kvalifikácií, statusov, odmeňovania a fixovaných v určitom poradí pozícií na nich zastávaných.

1.2 Etapy podnikateľskej kariéry zamestnanca organizácie

Etapy obchodnej kariéry sú segmenty pracovného života človeka v akejkoľvek oblasti činnosti na ceste k dosiahnutiu svojich životných cieľov. Obsah etáp obchodnej kariéry je systematizovaný v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Etapy podnikateľskej kariéry pracovníka S.I. Samygin. Personálny manažment / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov na Done: Phoenix, 2007, s. 152

1) Predbežná fáza. Zahŕňa školstvo, stredné a vysoké školstvo. Vydrží do 25 rokov. Osoba môže zmeniť niekoľko zamestnaní pri hľadaní druhu činnosti, ktorá by vyhovovala jeho potrebám a záujmom. Keď sa nájde práca, ktorá človeka v tejto fáze uspokojuje, začína sa proces sebapresadzovania ako zamestnanca, tak aj ako človeka. Pre úspešný postup v tejto fáze musíte byť pripravení vyrovnať sa s uvedomením si svojej závislosti na nadriadených.

2) Štádium formovania. Toto obdobie trvá päť rokov. Zamestnanec ovláda zvolené povolanie, získava praktické zručnosti, kvalifikáciu, dochádza k jeho sebapotvrdeniu. Je potrebná nezávislosť. Po prechode do druhej fázy kariéry dostane zamestnanec príležitosť stať sa profesionálom vo vybranom type činnosti. Druhá etapa je pre zamestnanca psychicky veľmi dôležitá, môže zlyhať, zostúpiť do prvej a opäť sa ocitnúť v závislom postavení, ale môže sa aj presadiť, osamostatniť. Vikhansky O.S. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. - 2. vydanie / O.S. Vikhansky [a ďalší] - M .: Gardarika, 2008, s. 77

3) Fáza propagácie. Zamestnanec si naďalej zvyšuje kvalifikáciu, napreduje v službe, zbiera praktické skúsenosti a rozvíja zručnosti. Zamestnanec má čoraz väčšiu potrebu sebapotvrdenia, pri dosahovaní vyššieho postavenia, ešte väčšej nezávislosti. V tejto fáze sa zamestnanec začína prejavovať ako osoba. Spolu s propagáciou sa často začína proces kreatívny rozvoj... Mnohí pracovníci s vyšším vzdelaním sa snažia získať akademický titul a titul, začať učiť, odovzdávať svoje vedomosti mladým ľuďom, publikovať v médiách. Budarin V. B. Úloha a úlohy personálnych služieb spoločností a organizácií pri realizácii opatrení na zefektívnenie výrobných činností pracovných kolektívov v období štrukturálnej reformy / V. B. Budarin - M .: Delo, 2009, S. 166 Hlavné úsilie zamestnancov smeruje k zvýšeniu ich príjmov. Viac dbajú na zdravie. Profesionáli, ktorí vstupujú do tretej etapy svojej pracovnej kariéry, sa stávajú mentormi tých, ktorí sú v prvej etape svojej kariéry. Snažia sa rozširovať svoje schopnosti, budovať vzťahy s inými organizáciami a začínajú pracovať na čiastočný úväzok. V tretej etape svojej kariéry sú zamestnanci zodpovední nielen za seba, ale aj za svojich podriadených. Zároveň môže zamestnanec vplyvom určitých vonkajších okolností zostúpiť až na úroveň druhej etapy svojej kariéry. Zamestnanec dosahuje výšku nezávislosti a maximalizuje príležitosti na sebavyjadrenie. Začína pociťovať pocit zaslúženej úcty k sebe samému, jeho zásluhy sú uznané. Zamestnanec premýšľa, ako sa po odchode do dôchodku zabezpečiť, snaží sa nájsť pre seba iné zdroje príjmu.

4) Štádium ukončenia kariéry. Spadá do veku 60 až 65 rokov, keď sa zamestnanec pripravuje na dôchodok. Hlavné úsilie je zamerané na hľadanie a trénovanie vlastnej zmeny, zabezpečenie kontinuity ich úspechov. Hlavnou potrebou zamestnanca v tejto fáze je zachovať spoločenské uznanie jeho zásluh.

5) Dôchodkové štádium (po 65 rokoch). Osoba sa začína venovať iným činnostiam, niekedy pokračuje v spolupráci s organizáciou, v ktorej predtým pracovala ako konzultant alebo tam pracuje na časti sadzby. Hlavnou ľudskou potrebou v tomto období je hľadanie príležitostí na sebavyjadrenie v nových oblastiach činnosti (sociálne, rodinné atď.)

Na záver tejto časti môžeme konštatovať, že typický pracovný život zamestnanca pozostáva z piatich etáp

1 - prípravná fáza: štúdium a hľadanie povolania;

2 - fáza formovania: zvládnutie zvoleného povolania;

3 - fáza povýšenia: kvalifikačný rast a postup;

4 - fáza konzervácie: konsolidácia dosiahnuté výsledky dosiahnutie vrcholu kvalifikácie;

5. fáza ukončenia: príprava na odchod do dôchodku.

Treba tiež poznamenať, že fázy obchodnej kariéry sa líšia v závislosti od profesie zamestnanca.

Organizácia

Efektívne riadenie obchodnej kariéry má pozitívny vplyv na výkonnosť organizácie.

Riadenie obchodnej kariéry je súbor činností vykonávaných personálnym oddelením organizácie na plánovanie, organizovanie, motivovanie, sledovanie kariéry zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb. príležitosti a sociálno-ekonomické podmienky organizácie.

Hlavné smery na zlepšenie obchodnej kariéry personálu organizácie sú uvedené v myšlienke diagramu na obr. 3.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Ryža. 3. Pokyny na zlepšenie obchodnej kariéry personálu organizácie Polyakov V.А. Technológia kariéry. Praktické vedenie / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, S. 147

Kvalifikačný stupeň - súbor požiadaviek na spôsobilosť zamestnancov, diferencovaný podľa parametrov zložitosti, neštandardných pracovných úkonov, zodpovednosti a samostatnosti;

Kvalifikácia je: 1) pripravenosť zamestnanca vykonávať vysokokvalitné špecifické funkcie v rámci určitého druhu pracovnej činnosti; 2) úradné uznanie (vo forme osvedčenia) o rozvoji kompetencií, ktoré spĺňajú požiadavky na vykonávanie pracovných činností v rámci konkrétneho povolania (požiadavky na odbornú úroveň).

Kvalifikačná úroveň sa môže zvyšovať počas celého pracovného života, čo zvyšuje záujem o zvyšovanie kvalifikácie, odborných zručností pri formovaní zamestnanca. široký profil". Ako je možné vidieť zo schémy znázornenej na obr. 2. Zvyšovanie kvalifikačnej úrovne vedie k zvýšeniu objemu prác a služieb celého podniku.

Ako je zrejmé z prezentovaného diagramu, rezervy na zlepšenie personálnej stability, ktorá je zabezpečená realizáciou racionálnej personálnej politiky, možno pripísať aj množstvu rezerv na zvýšenie ekonomickej udržateľnosti podniku. Hlavné smery personálnej politiky v podniku sú:

Určenie potreby pracovná sila z hľadiska množstva aj kvality;

Formy jeho zapojenia a doplnenia, vypracovanie opatrení na zlepšenie využitia personálu (napríklad zdokonaľovacie školenie pracovníkov) Vesnin, V.R. Základy manažmentu: Učebnica / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, s. 111

Zásoby stability teda spočívajú vo zvyšovaní stability personálu, v aktualizácii vedomostí pracovníkov v rôznych oblastiach ich činnosti v rámci podniku.

Opatrenia na zníženie fluktuácie sú zamerané na predchádzanie príčinám prepúšťania (predovšetkým v súvislosti s nespokojnosťou zamestnancov s pracovnými a životnými podmienkami). Riadenie fluktuácie zamestnancov na úrovni podniku, organizácie, priemyslu je predovšetkým v minimalizácii rozporov medzi potrebami a záujmami pracovníkov a konkrétnymi možnosťami ich napĺňania. V závislosti od povahy dôvodov obratu môžu byť udržiavacie opatrenia nasledovné:

Technicko-ekonomické (zlepšenie pracovných podmienok, zlepšenie systému materiálnych stimulov a regulácie práce, riadenie a organizácia výroby, zvýšenie stupňa mechanizácie a automatizácie práce, rozvoj nových foriem organizácie práce a pod.);

organizačné (zlepšenie postupov pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, systém profesionálneho povýšenia; práca s mládežou a pod.);

Vzdelávacie (vytváranie vhodného postoja pracovníkov k práci, vedomá disciplína, kultúra správania atď.);

Sociálno-psychologické (zlepšenie štýlu a metód vedenia, vzťahov v tíme, systému mravného povzbudzovania a pod.);

Kultúrna a domácnosť (skvalitnenie spotrebiteľských služieb a verejného stravovania pracujúcich, kultúrne a športové práce, zvýšenie zabezpečenia bývania, zariadení starostlivosti o deti, rekreačných stredísk a domovov dôchodcov a pod.).

Pokiaľ ide o tvorbu personálnej rezervy organizácie, jej zásady sú:

Objektivita (hodnotenie odborných a osobnostných kvalít a výsledkov odbornej činnosti uchádzačov o prijatie do personálnej zálohy sa vykonáva kolektívne na základe objektívnych hodnotiacich kritérií);

Zápis do personálnej zálohy sa uskutočňuje v súlade s osobnými schopnosťami, úrovňou odbornej prípravy, výsledkami odbornej činnosti a na základe rovnakého prístupu k uchádzačom;

Dobrovoľné zaradenie a pobyt v personálnej rezerve;

Publicita pri formovaní a práci s personálnou rezervou.

Princíp relevantnosti rezervy – potreba obsadzovania pozícií musí byť reálna.

Princíp súladu kandidáta s pozíciou a typom rezervy - požiadavky na kvalifikáciu kandidáta pri práci na konkrétnej pozícii.

Princípom perspektívy kandidáta je zameranie sa na odborný rast, požiadavky na vzdelanie, vekovú kvalifikáciu, dĺžku pôsobenia na pozícii a dynamiku kariéry. Dynamika kariéry je ukazovateľom profesionálnej cesty, ktorá ukazuje, ako rýchlo sa zamestnanec vyšplhal po hierarchickom rebríčku. Ukazovateľ vychádza zo skutočnosti, že na úspešné prispôsobenie a zvládnutie pozície je v priemere potrebné stráviť asi tri roky, po piatich rokoch nastáva pokles efektivity práce na tejto pozícii. Dynamická kariéra je taká, v ktorej vo veľkom počte prípadov zamestnanec zastáva každú pozíciu tri až päť rokov. vo všeobecnosti zdravotný stav.

Pri výbere kandidátov do rezervy na konkrétne pozície je potrebné brať do úvahy nielen Všeobecné požiadavky, ale aj odborné predpoklady, ktoré musí spĺňať vedúci oddelenia, servisu, dielne, pracoviska a pod., ako aj špecifiká požiadaviek na osobnosť uchádzača na základe rozboru situácie na útvare, typ organizačnej kultúry atď.

Zdrojmi personálnej rezervy na manažérske pozície môžu byť:

Vedúci zamestnanci, dcérske akciové spoločnosti a podniky;

Hlavný a vedúci špecialisti;

Špecialisti s primeraným vzdelaním a pozitívne sa osvedčili vo výrobných činnostiach;

Mladí profesionáli, ktorí úspešne absolvovali stáž. Vesnin, V.R. Základy manažmentu: Učebnica / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, s. 88

Personálna rezerva je teda skupina manažérov a špecialistov so schopnosťou riadiť činnosti, ktorí spĺňajú požiadavky na pozíciu konkrétnej hodnosti, ktorí boli vybraní a prešli systematickým cieleným kvalifikačným vzdelávaním. Práca s rezervou, ako mnohé iné technológie personálnej práce, je zložitá.

Ak teda zhrnieme vyššie uvedené, môžeme konštatovať, že jeden z hlavných výsledkov moderná scéna vedecko-technická revolúcia bola premena človeka na hlavnú hybnú silu výroby, preto je dnes pre organizáciu hlavným bohatstvom jej personál. Neexistuje organizácia bez ľudí. Členovia organizácie tvoria jej produkt, tvoria kultúru organizácie, jej vnútornú klímu, od nich závisí aká je organizácia.

Vzhľadom na toto osobitné postavenie personálu v organizácii sú subjektom číslo jeden pre riadenie. Manažment formuje kádre, vytvára systém vzťahov medzi ľuďmi, zapája ich do tvorivého procesu spoločných pracovných činností, prispieva k rozvoju kádrov, ich vzdelávaniu a postupu v práci.

2. Analýza efektívnosti riadenia obchodnej kariéry personálu na

podnik verejného stravovania v reštaurácii "RIVE JOHN" LLC

STRIEBORNÉ“, Togliatti

2.1 Stručný popis organizácie

LLC "RIVE JOHN SILVER" bola založená v roku 1996 a existuje dodnes. Poslaním organizácie je uspokojovať potreby ľudí na rekreáciu a stravovanie.

LLC „RIVE JOHN SILVER“ vykonáva svoju činnosť v súlade so zákonmi a inými predpismi Ruskej federácie, regiónu Samara, nariadeniami miestnej samosprávy Togliatti, ako aj chartou. Organizácia je právnická osoba, má samostatnú súvahu, účet v banke, okrúhlu pečiatku so svojím menom, je samostatný pri realizácii riadiaceho procesu, výbere a umiestňovaní personálnych, finančných, ekonomických a iných činností v medziach ustanovených zákonom. Účelom organizácie je dosahovať zisk z činností, ktoré nie sú zákonom zakázané.

Hlavnou úlohou je zabezpečiť kvalitnú rekreáciu a stravu pre obyvateľov mesta. S cieľom uspokojiť potreby verejnosti a dosiahnuť zisk sú v súčasnosti hlavnými aktivitami spoločnosti RIVE JOHN SILVER LLC:

Realizácia turistických poukazov prostredníctvom cestovnej kancelárie "RIVE JOHN SILVER" LLC;

Realizácia služieb pre organizovanie voľného času a stravovanie osôb - služby sú poskytované prostredníctvom kaviarne a baru-biliardová miestnosť "Dynamic", ktorá pozostáva z dvoch biliardových miestností (VIP miestnosť -1 hrací stôl, spoločenská miestnosť - 8 hracích stolov).

Všetky aktivity organizácie sa vykonávajú v priestoroch na adrese Togliatti, Primorskiy blvd., 43 (priestor pre kanceláriu, kaviareň a biliardovú miestnosť). Organizácia má v súvahe aj vlastnú dopravu.

RIVE JOHN SILVER LLC buduje svoje vzťahy s organizáciami a občanmi na základe zmlúv, dohôd a zmlúv. Organizácia je bezplatná vo forme ekonomických vzťahov, ktoré nie sú v rozpore s legislatívou Ruskej federácie a Chartou organizácie. Organizácia nezávisle stanovuje ceny a tarify pre všetky druhy vyrábaných služieb a predávaného tovaru v súlade s regulačnými a právnymi aktmi Ruskej federácie.

Aby spoločnosť RIVE JOHN SILVER LLC mohla úspešne konkurovať na modernom trhu predaja služieb v oblasti gastronómie, neustále a cieľavedome pracuje na zlepšovaní kvality poskytovaných služieb.

Hlavný ekonomické ukazovatele za roky 2007 - 2009 LLC "RIVE JOHN SILVER" sú uvedené v prílohe 1. Dynamika technických a ekonomických ukazovateľov LLC "RIVE JOHN SILVER" teda umožňuje zdôrazniť tieto hlavné trendy vo vývoji podniku: tempo rastu tržieb služieb prevyšuje tempo rastu počtu zamestnancov (pracovníkov): tempo rastu objemu predaja služieb v roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 bolo 104,4 % a tempo rastu počtu zamestnancov za rovnaké obdobie dosiahol 126,8 %. Podobný obraz možno pozorovať aj pri relatívnych mierach rastu v rokoch 2009 až 2008, kde miera rastu objemu predaja služieb dosiahla 107,8% a miera rastu počtu zamestnancov za rovnaké obdobie - 125,4%.

Všetky aktivity RIVE JOHN SILVER LLC riadi generálny riaditeľ. Organizuje všetku prácu spoločnosti a nesie plnú zodpovednosť za jej stav a činnosť. Druhou "osobou" organizácie je hlavný účtovník, ktorý vedie účtovníctvo a daňové účtovníctvo finančne - ekonomická aktivita... LLC „RIVE JOHN SILVER“ má lineárno-funkčnú štruktúru riadenia, uvedenú v prílohe 2. Takéto štruktúry sa vyznačujú orientáciou na malokapacitné trhy a zvýšenými požiadavkami na kvalitu služieb zákazníkom a dodaciu dobu. Rozdelenie pracovných povinností prebieha tak, aby sa každý zamestnanec maximálne sústredil na plnenie konkrétnych úloh. Všetky právomoci – priame (lineárne) – idú od najvyššej úrovne riadenia až po tú najnižšiu. Organizačná štruktúra RIVE JOHN SILVER LLC je charakteristická tým, že na čele spoločnosti stojí vedúci - jediný konateľ, ktorý vykonáva výhradné vedenie nad jemu podriadenými zamestnancami a sústreďuje do svojich rúk všetky riadiace funkcie. Navyše, každý zamestnanec je podriadený iba jednému manažérovi. V systéme riadenia je vytvorená hierarchia zodpovednosti a zodpovednosti, ktorá je jediným typom organizačného vzťahu v lineárnej štruktúre.

2.2 Analýza štruktúry a pohybu personálu organizácie

V priebehu analýzy boli použité údaje primárneho a statického účtovníctva za roky 2007-2009. Dynamika podnikovej bezpečnosti pracovná sila je uvedený v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Dynamika počtu zamestnancov LLC "RIVE JOHN SILVER" podľa kategórií za roky 2007-2009.

Tabuľka 2 ukazuje, že celkový počet zamestnancov LLC "RIVE JOHN SILVER" má tendenciu neustále narastať, čo pozitívne charakterizuje činnosť tohto podniku. Priemerný počet pracovníkov sa v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 zvyšuje o 1,34 % a v roku 2008 o 2,42 % v porovnaní s rokom 2007. Každoročne sa zvyšuje aj počet pracovníkov: v roku 2008 o 0,92 % a v roku 2009 o 0,91 %

Za všetky tri roky sa počet hlavných pracovníkov zvýšil o 2,59 % a v roku 2009 o 5,04 %, pričom počet pomocných pracovníkov má tendenciu klesať. V roku 2008 sa ich počet zvýšil o 2,50 % a už v roku 2009 sa znížil o 9,76 %. Je to predovšetkým vďaka spojeniu dvoch funkcií jedným pracovníkom. Počet ostatných pracovníkov sa počas analyzovaného obdobia nemení, od r v roku 2008 klesá o 0,59 % av roku 2009 sa o rovnaké percento zvyšuje.

Najrýchlejšie teda klesá počet pomocných robotníkov, avšak celkový počet robotníkov má tendenciu rásť, vzhľadom na neustály rast počtu základných robotníkov.

V procese analýzy stavu a využitia pracovných zdrojov je potrebné analyzovať aj dynamiku personálnej štruktúry na roky 2007-2009. Údaje na analýzu sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3. Dynamika štruktúry počtu zamestnancov LLC RIVE JOHN SILVER (%) za roky 2007-2009.

Z tabuľky 3 vyplýva, že v priebehu analyzovaného obdobia dochádza k zmenám v štruktúre zamestnancov smerom k poklesu podielu pracujúcich a k zvýšeniu podielu zamestnancov na celkovom počte zamestnancov o 0,30 % v roku 2007 a o 1,07 % v roku 2008. zamestnancov v štruktúre zamestnancov sa zvyšuje v dôsledku nárastu počtu odborníkov o 0,43 % v roku 2008 a 1,48 % v roku 2009, pričom počet vedúcich zamestnancov sa znížil (o 0,12 %, resp. 0,42 % v roku 2008, resp. 2009 ), čo je priaznivý trend v činnosti podniku.

Charakter a úroveň pohybu personálu v podniku má významný vplyv na využitie pracovných zdrojov. Údaje pre analýzu pohybu personálu LLC "RIVE JOHN SILVER" sú uvedené v tabuľke 4.

Tabuľka 4. Pohyb personálu RIVE JOHN SILVER LLC za roky 2007-2009.

Tabuľka 4 ukazuje, že v roku 2008 majú takmer všetky ukazovatele pohybu zamestnancov (okrem miery prijatia) klesajúcu tendenciu, čo pozitívne charakterizuje činnosť podniku. V roku 2009 sa však situácia mení a všetky ukazovatele (okrem fluktuácie a odchodu do dôchodku hlavných pracovníkov vo výrobnom oddelení) rastú, čo svedčí o nedokonalej personálnej politike podniku.

Analyzujeme personálnu štruktúru – podľa veku, pracovných skúseností, úrovne a profilu vzdelania a identifikujeme mieru zhody s pozíciou každého zamestnanca. Priemerný vek zamestnancov organizácie je 32 rokov. Pre ucelenejší obraz uvádzame nasledujúce zoskupenie veku zamestnancov spoločnosti vo forme tabuľky (tabuľka 5).

Tabuľka 5. Veková štruktúra zamestnancov RIVE JOHN SILVER LLC (%)

Tabuľka 5 ukazuje, že veková štruktúra zamestnancov spoločnosti nie je jednotná. Najväčšie zastúpenie má veková skupina od 20 do 29 rokov – 41 %, menšie percento pripadá na vekovú skupinu 40 – 49 rokov – 24 %. Neexistujú žiadni zamestnanci mladší ako 20 rokov a starší ako 50 rokov. Vzhľadom na vekovú štruktúru personálu podľa kategórií treba poznamenať, že medzi manažérmi prevažuje vek 30-39 rokov - 50% a 40-49 rokov - 50%, tu je vidieť nedostatok manažérov v mladom veku. Medzi odborníkmi má najväčší podiel 52,6 % veková skupina 20-29 rokov. To naznačuje, že spoločnosť má záujem o mladých odborníkov. Prevažná väčšina pracovníkov je vo veku od 20 do 29 rokov, percentá boli rozdelené takto: 20-29 rokov - 41,6%, 30-39 rokov - 29,2%, 40-49 rokov - 29,2%. Ako problém možno teda označiť nedostatok mladých pracovníkov v zložení manažérov. Zoberme si vekovú štruktúru personálu v dynamike podľa rokov (tabuľka 6 a obr. 4).

Tabuľka 6. Dynamika vekovej štruktúry personálu (%)

Ryža. 4. Veková štruktúra personálu RIVE JOHN SILVER LLC

Na obr. 4 jasne ukazuje, že 41 % zamestnancov má menej ako 30 rokov, 35 % menej ako 40 rokov, 24 % menej ako 50 rokov.

Z dynamiky vekovej štruktúry personálu je vidieť, že každým rokom dochádza k omladzovaniu personálu, manažéri majú záujem o mladých odborníkov. Takže v roku 2007, vo veku 20 - 29 rokov, bolo 32,2% pracovníkov (kuchári, barmani, čašníci) a špecialistov av roku 2009 - už 41%.

Väčšina zamestnancov má vyššie a stredné odborné vzdelanie, nie však podľa profilu práce, ako je vidieť z tabuľky 7, obr. 5, čo nie vždy postačuje na plnenie služobných povinností.

Pri hodnotení vzdelanostnej štruktúry personálu možno konštatovať, že najväčšie percento pripadá na pracovníkov so stredoškolským - odborným vzdelaním - 45 % z celkového počtu zamestnancov, potom s vysokoškolským vzdelaním - 33 %, so stredoškolským vzdelaním - 22 %. Vo všeobecnosti je úroveň vzdelania pomerne vysoká.

Tabuľka 7. Vzdelanostná štruktúra zamestnancov (v % z počtu) v roku 2009

Obr. Vzdelanostná štruktúra personálu LLC "RIVE JOHN SILVER"

Prevažnú väčšinu teda tvoria pracovníci so stredoškolským odborným vzdelaním.

Zaujímavosťou je klasifikácia odrážajúca vzťah medzi postavením a stupňom vzdelania. Kuchárom teda stačí stredné a stredné odborné vzdelanie v závislosti od odbornosti. Stredoškolské vzdelanie má 45,8 % kuchárok a stredoškolské odborné vzdelanie 54,2 %. Absentuje počet kuchárok s neukončeným stredoškolským vzdelaním. Na špecialistov a manažérov sú kladené špeciálne požiadavky na vzdelanie. Zvážte štruktúru zamestnancov pracujúcich v ich špecializácii av súlade s kvalifikáciou (tabuľka 8).

Tabuľka 8. Analýza štruktúry zamestnancov pracujúcich vo svojom odbore a v súlade s kvalifikáciou (%)

Z tabuľky 8 vyplýva, že počet stálych zamestnancov sa zvyšuje najmä vďaka zamestnancom so stredným odborným vzdelaním a primeranou kvalifikáciou.

V roku 2007 pracovalo 80,6 % priemerného počtu zamestnancov na trvalý pracovný pomer, 41,9 % s vysokoškolským vzdelaním a 16,1 % z celkového počtu v špecializácii.

V roku 2008 pracovalo 82 % priemerného počtu zamestnancov na trvalý pracovný pomer, 35,9 % s vysokoškolským vzdelaním a 17,9 % v špecializácii.

V roku 2009 pracovalo 81,6 % priemerného počtu zamestnancov na trvalý pracovný pomer, 32,6 % s vysokoškolským vzdelaním a 30,6 % v špecializácii.

Táto situácia má negatívny vplyv na výkon a obratnosť. pracovný kolektív a konkurencieschopnosť firmy na trhu.

Organizácia zamestnáva aj množstvo zamestnancov, ktorí vzdelaním nezodpovedajú ich pozícii (tabuľka 9).

Službu personálneho manažmentu v podniku zastupuje sekretárka-asistentka, ktorá vykonáva funkcie účtovníctva pre personál a sprostredkovanie administratívy.

Tabuľka 9. Analýza nesúladu zastávanej pozície s doterajším vzdelaním

Riaditeľ spoločnosti má vysokoškolské vzdelanie, nie však špecializované, aj keď je to potrebné pre profesionálne efektívne riadenie spoločnosti. Pracovný personál, najmä kuchári, čašníci, barmani, tiež nie sú dostatočne kvalifikovaní. A moderné podnikanie robí nielen nové požiadavky na odbornú kvalifikáciu, ale aj zložitejšie psychofyziologické požiadavky, ako je potreba zvýšenej pozornosti, operatívneho myslenia, rýchlosti rozhodovania.

Finančnú službu v spoločnosti zastupuje účtovníctvo, ktorého hlavný účtovník má stredné odborné vzdelanie. Keďže financie majú zložitú štruktúru a ich neoddeliteľnou súčasťou je finančná analýza, ktorá je založená na účtovných údajoch, vzniká potreba zhodnotiť budúce skutočnosti o činnosti spoločnosti. Ale informované a kvalifikované rozhodnutia možno robiť len s potrebnými znalosťami a ekonomickým vzdelaním. S týmto pochopením úlohy hlavného účtovníka v podniku pomôže premeniť ho z jednoduchého registrátora faktov ekonomického života na finančného analytika, konzultanta alebo manažéra.

Využitie personálu musí spĺňať ciele organizácie, zabezpečiť prísne dodržiavanie pracovnoprávnych predpisov v procese tejto práce. Tiež systém využívania personálu v organizácii by mal byť taký, aby zamestnanci mohli na svojom pracovisku poskytnúť čo najväčšiu návratnosť.

Po analýze problému kvalifikačného nesúladu s požiadavkami pracoviska môžeme konštatovať, že komplexné radikálne riešenie problému spočíva vo vytvorení systému vzdelávania personálu. Vysoké výsledky v rozvoji firemnej kultúry možno dosiahnuť len vtedy, ak ľudia pracujúci v podniku majú vedomosti a zručnosti potrebné na to, aby ich úsilie bolo efektívne a efektívne. Školenie zabezpečí rozvoj ich zručností a schopností, čo zohráva jednotiacu úlohu pri dosahovaní hlavných strategických cieľov organizácie.

2.3 Hodnotenie kariérneho rastu personálu organizácie metódou

dotazníkový prieskum

Ďalšia štúdia manažmentu obchodnej kariéry personálu organizácie „RIVE JOHN SILVER“ LLC bola vykonaná metódou dotazníkového prieskumu s cieľom zistiť názor na personálnu politiku organizácie v oblasti personálnej kariéry. manažment a faktory ovplyvňujúce riadenie obchodnej kariéry v skúmanej organizácii. Forma dotazníka je znázornená nižšie na obr. 6.

Obr. Dotazník na uskutočnenie prieskumu medzi zamestnancami organizácie "RIVE JOHN SILVER" LLC

Prieskumu sa zúčastnilo 242 zamestnancov (51,9 %) metódou náhodného výberu.

Na základe odpovedí na tento dotazník vidíme prítomnosť nedostatkov v implementácii personálnej politiky v oblasti kariérneho rozvoja zamestnancov tohto podniku.

Z dotazníkového prieskumu vyplynulo, že dôvodom prepustenia sú nasledovné okolnosti: 30 % nespokojných so mzdou, 17 % pracovné podmienky, 10 % konflikt s vedením, 15 % nevidí perspektívu profesionálneho rastu, kariéry, 18 % sa domnieva, že systém sociálnych dávok. Výsledky prieskumu ukázali, že zamestnanci sú nespokojní s rozdeľovaním odmien, čo má za následok pokles produktivity práce, porušovanie disciplíny a prepúšťanie zamestnancov. Niektorým zamestnancom (30 %) chýba pocit spolupatričnosti. A keďže je človek spoločenská bytosť, jedným z najsilnejších psychických uspokojení, ktoré práca prináša, je pocit spolupatričnosti k niečomu. Niektorí ľudia veria, že práca im umožňuje uvedomiť si samých seba ako jednotlivcov. Pocit zapojenia sa do procesov u zamestnancov nie je len záležitosťou organizácie – je to aj emocionálna reakcia. Pre tých, ktorí pracujú v tíme už dlhšie, bude toto spojenie niečím historickým. Pre ostatných budú dôležité psychologické dôvody.

Po analýze výsledkov dotazníkového prieskumu môžeme konštatovať, že dôvodom odchodu bolo prepustenie pre nedostatočne zodpovedný prístup k práci zo strany zamestnancov. No veľký podiel zaberá nezáujem manažérov o rozvoj, vzdelávanie, povyšovanie personálu, personálnu motiváciu.

Zhrnutím výsledkov analýzy efektívnosti riadenia obchodnej kariéry personálu v podniku verejného stravovania v reštaurácii "RIVE JOHN SILVER" LLC, Togliatti môžeme konštatovať, že skúmaná organizácia má niekoľko nasledujúcich významných problémov:

Dynamika personálnej fluktuácie tohto podniku je nestabilná, v roku 2009 dochádza k fluktuácii zamestnancov, čo svedčí o nedokonalej personálnej politike v podniku;

Existuje nesúlad medzi zastávanou pozíciou a doterajším vzdelaním;

Nezáujem manažérov o rozvoj, vzdelávanie, povyšovanie personálu, motiváciu zamestnancov.

Na základe toho bude ďalšia časť tejto práce venovaná rozvoju projektových aktivít zameraných na riešenie vyššie uvedených problémov.

3. Návrh opatrení na zlepšenie riadenia podniku

kariéra personálu v stravovacom podniku, v

reštaurácia "RIVE JOHN SILVER" LLC, Togliatti

3.1 Organizácia kurzov výroby a technického zdokonaľovania

kvalifikácie personálu

V dôsledku analýzy činnosti RIVE JOHN SILVER LLC sa ukázalo, že personál tejto organizácie je potrebné vyškoliť, zvýšiť si kvalifikáciu, pretože toto je hlavný spôsob získania odborného vzdelania, proces osvojenia vedomostí, zručnosti, zručnosti a spôsoby komunikácie pod vedením mentorov, manažérov a pod. P. V tejto súvislosti sa vedenie RIVE JOHN SILVER LLC rozhodlo zorganizovať doškoľovacie kurzy pre čašníkov a barmanov. Systém organizácie školenia personálu bol realizovaný po etapách podľa nasledujúcej schémy (obr. 7).

Ryža. 7 Schéma implementácie riešenia projektu na zvýšenie kvalifikácie personálu v podniku LLC "RIVE JOHN SILVER"

Na realizáciu tohto projektu je potrebné vykonať nasledujúci súbor prác:

1. Vymenovať osobu zodpovednú za realizáciu projektu a pracovnú skupinu;

2. Pripraviť a schváliť program projektu;

3. Pripraviť a schváliť rozpočet projektu;

4. Vykonajte analýzu nasledujúcich transakcií na trhu práce:

Existujúce metódy náboru,

Systémy hodnotenia osobnostnej analýzy pre zamestnancov,

Potreba nového pracoviska,

Adaptačné problémy pre nových zamestnancov,

Postup pri absolvovaní skúšobnej doby a prax školenia personálu v iných spoločnostiach;

5. Vykonajte školenie personálu o vyvinutých a schválených materiáloch;

6. Analyzovať implementáciu implementovaného opatrenia.

Na vybudovanie systému školenia personálu v RIVE JOHN SILVER LLC počas porady výroby, s prihliadnutím na mieru zodpovednosti a funkčných zodpovedností, v závislosti od ich účasti na školeniach, boli účastníci implementácie konštrukčného riešenia rozdelení do tzv. nasledujúce kategórie (tabuľka 10)

Tabuľka 10. Funkčné zodpovednosti účastníkov pri implementácii konštrukčného riešenia na zlepšenie odbornej spôsobilosti personálu v spoločnosti "RIVE JOHN SILVER" LLC

Uvažujme o implementácii tejto udalosti v etapách v organizácii LLC "RIVE JOHN SILVER".

I. etapa – plánovanie tréningu.

Na základe analýzy potrieb personálu, ktorý potrebuje školenie, bolo naplánované zvýšenie kvalifikácie čašníkov a barmanov v počte 5 osôb:

Etapa II - organizácia vzdelávacieho procesu. Proces školenia zamestnancov spoločnosti „RIVE JOHN SILVER“ LLC mala zorganizovať svojpomocne prostredníctvom interných školení s prizvaním externých špecialistov s cieľom získať čerstvé poznatky mimo organizácie. V tejto etape boli vypracované aj vnútropodnikové školiace programy zamerané na rozvoj personálu a jeho prípravu na zmeny v organizácii, ako aj testy na záverečné hodnotenie personálu.

Predpokladalo sa uskutočniť školenie s čiastočným oddelením od výroby podľa nasledujúceho harmonogramu:

Čas skupinovej výučby: ráno-popoludní-večer 2 hodiny denne

Frekvencia tréningov: pondelok-piatok

Trvanie školenia: 1 týždeň.

Výsledkom opakovacích kurzov pre zamestnancov RIVE JOHN SILVER LLC by malo byť:

Systematizácia doterajších skúseností a zvyšovanie odbornej spôsobilosti;

Formovanie individuálneho a vnútropodnikového štýlu.

Metodika školenia vyvinutá službou personálneho rozvoja spoločnosti RIVE JOHN SILVER LLC stanovila tieto body:

Intenzívne vzdelávanie založené na skúsenostiach poskytujúce individuálny prístup ku každému účastníkovi;

Mikroprednášky, rolové a situačné hry, diskusie, individuálne cvičenia, ukážky, videotréningy a prezeranie fragmentov vzdelávacieho videa;

Súbor učebných materiálov;

Vedenie školenia.

Súčasťou kurzov boli rôzne semináre, školenia, kde vyškolení zamestnanci mohli získať znalosti o obsluhe v reštauračnom biznise. Obsah programu je uvedený v tabuľke 11.

Tabuľka 11. Obsah vzdelávacieho programu pre kurzy profesijného rozvoja pre barmanov a čašníkov

Stupeň III - tréning. Školenie personálu bolo postavené podľa nasledujúceho algoritmu:

Oboznámenie sa s obsahom a logikou zverejnenia témy lekcie;

Absolvovanie predbežného testu na tému lekcie;

Štúdium vzdelávacieho materiálu na konkrétnu tému v procese práce na tréningovej hodine. Materiály na štúdium sú prezentované vo forme súhrnu, grafických schém a zvukových prednášok;

Rozšírenie vedomostí o skúmanej téme prostredníctvom oboznámenia sa so špeciálne vybranými doplnkovými materiálmi;

Upevňovanie nadobudnutých vedomostí v praxi pri plnení úloh na samoskúšanie, pri diskusiách, rolových a situačných hrách;

Kontrola získaných vedomostí - absolvovanie kontrolného testu z vedomostí získaných na vyučovacej hodine.

Podobné dokumenty

Potreba vytvorenia systému riadenia obchodnej kariéry v organizácii, ukazovatele na hodnotenie jej efektívnosti. Personálny rozvoj, plánovanie kariéry a obchodná činnosť zamestnancov. Etapy kariéry. Profesionálny status ženy.

abstrakt, pridaný 12.4.2009


Pojem, typy a etapy obchodnej kariéry personálu v organizácii. Úloha kariéry pri formovaní profesionálneho úspechu. Manažment obchodnej kariéry. Rozvoj opatrení na zlepšenie efektívnosti systému riadenia obchodnej kariéry zamestnancov.

semestrálna práca pridaná 06.07.2017


Podstata a koncept obchodnej kariéry. Ciele obchodnej kariéry. Hlavné fázy kariéry a jej plánovanie v podniku. Spôsoby racionalizácie personálu podniku. Organizačná štruktúra riadenia v podniku, hlavní konkurenti OJSC "Gazprom".

semestrálna práca pridaná 12.5.2014


Pojem a typy kariéry, posúdenie jej úlohy a významu v živote zamestnanca. Etapy jeho výstavby pre zamestnancov podniku. Organizačná a ekonomická analýza spoločnosti Novgorodnefteprodukt LLC, systém personálneho plánovania kariéry a jeho zlepšenie.

semestrálna práca, pridaná 4.10.2014


Zváženie rôznych výkladov pojmu „kariéra“. Organizácia personálnej kariéry a jej klasifikácia. Kariérne príležitosti sú jedným z motivátorov, ktoré motivujú zamestnancov k efektívnej práci. Faktory v závislosti od zamestnanca a organizácie.

semestrálna práca pridaná 29.03.2012


Teoretické základy plánovania kariéry. Metódy, princípy a podmienky riadenia obchodnej kariéry. Systém riadenia personálnej kariéry, technológie kariérneho rozvoja. Odporúčania na zlepšenie plánovania kariéry zamestnancov.

ročníková práca, pridaná 27.11.2009


Pojem podnikateľská kariéra, hlavné ciele a účel jej budovania v organizácii, etapách a metodike. Manažment obchodnej kariéry a servisu a odborný rast personálu organizácie. Tvorba rezervy ako neoddeliteľná súčasť riadenia kariéry.

semestrálna práca, pridaná 23.08.2009


Etapy podnikateľskej kariéry a potreby manažéra, charakteristika kariérnych typov. Servisný a profesionálny propagačný systém. Štruktúra, zásady a postup tvorby personálnej zálohy. Druhy a metódy prípravy personálu. SWOT analýza organizácie.

práca, pridané 17.12.2010


Koncept obchodnej kariéry, základ koncepcie personálneho manažmentu. Typy kariéry: vnútroorganizačné, medziorganizačné, vertikálne. Analýza personálnej politiky organizácie. Opis systému riadenia obchodnej kariéry v OJSC Gazpromregiongaz.

práca, pridané 03.06.2012


Zváženie modelov a štádií kariérneho rozvoja. Analýza personálneho zloženia podniku a efektívnosti profesionálneho rozvoja personálu. Charakteristika smerov na zlepšenie profesionálneho rozvoja personálu a podmienok pre jeho kariérny rast.

Úvod

Každý človek počas svojho pracovného života spravidla pôsobí v jednej alebo viacerých organizáciách, prechádza v nich množstvom rôznych pozícií, t.j. tak či onak „robí kariéru“. Kariérne procesy majú množstvo špecifík, keďže sa na nich podieľajú nielen samotní zamestnanci, ale aj organizácie, v ktorých pracujú, dokonca aj štát a spoločnosť. Moderné vedecké teórie definujú kariéru ako objektívny spoločensko-organizačný proces, ktorý má svoje zákonitosti, „úskalia“, t.j. metodiky jej implementácie. Či je kariérna dráha správne zvolená a ako adekvátne je realizovaná, spokojnosť zamestnanca s jeho pracovným osudom a životom a tým aj jeho sociálna a pracovná návratnosť, čo priamo ovplyvňuje efektivitu činnosti organizácie a ekonomickú stabilitu štátu. Tento vzťah vyvoláva potrebu efektívneho riadenia kariérnych procesov na všetkých úrovniach, čo je jednoducho nemožné bez vedeckého pochopenia základov tohto fenoménu.

Riadenie kariéry je jednou z najdôležitejších súčastí celkového zlepšovania efektívnosti výroby. V súčasnosti sa stále viac pozornosti venuje kariérnemu riadeniu ako hlavnej zložke stratégie zvyšovania efektivity zamestnancov.

Účelom kariérového manažmentu je zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie, zvýšiť produktivitu práce založenú na formovaní schopnosti zamestnancov pracovať v tíme, modernom ekonomickom myslení, udržiavaní a formovaní ľudských zdrojov a zlepšovaní odborných zručností zamestnancov. zamestnancov.

Podnikateľská kariéra je najdôležitejším nástrojom, prostredníctvom ktorého manažment dostáva príležitosť zvyšovať potenciál ľudských zdrojov a ovplyvňovať formovanie organizačnej kultúry.

Relevantnosť štúdia tejto záverečnej kvalifikačnej práce je teda odôvodnená tým, že obchodná kariéra personálu je jednou z najdôležitejších zložiek efektívneho fungovania organizácie. Rozvoj personálu po kariérnom rebríčku má pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov, má priamy vplyv na finančnú výkonnosť organizácie, zabezpečuje aj priaznivejšiu klímu v tíme a kontinuitu v riadení.

Cieľom tejto práce je študovať teoretické prístupy k problému kariérového manažmentu a jeho úlohy pri zlepšovaní efektívnosti organizácie.

Na základe vyššie definovanej témy sú úlohy práce: zvážiť teoretické základy personálnej kariéry; analyzovať typy, typy a modely kariéry; študovať teoretické základy riadenia obchodnej kariéry; analyzovať finančné aktivity štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm"; zvážiť hlavné smery na zlepšenie kariéry personálu.

Predmet výskumu: črty personálnej kariéry v organizácii.

Praktická hodnota. Táto práca systematizuje základné pojmy, modely a etapy podnikateľskej kariéry, ich zdokonaľovanie a následnú implementáciu do praxe.

Teoretickým a metodologickým základom štúdie boli práce takých autorov ako G.G. Zajcev, G.V. Cherkasskaya, A. Ya. Kibanov, Egorshin A.P., venovaný analýze systému personálneho manažmentu.

Záverečná kvalifikačná práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, bibliografie a dodatku.

.
Teoretické základy personálnej kariéry v organizácii

organizácia riadenia kariérneho personálu

Trhové podmienky kladú vysoké požiadavky na úroveň kvalifikácie personálu moderný podnik znalosti a odborné zručnosti pracovníkov. Za takýchto podmienok vzniká problém efektívneho kariérneho postupu.

Len nedávno HR venovalo vážnu pozornosť cestám, na ktorých sa dosahuje pokrok, a typu plánovania, ktoré je potrebné na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Kľúč k riešeniu tohto problému spočíva v pochopení, že vplyv na propagáciu nevyvíjajú len faktory a nie samotná osoba, jej vonkajšie alebo vnútorné interakcie, ale skôr spôsoby, akými tieto dôležité faktory interagujú.

Manažéri každej výroby musia poznať zásady budovania kariéry zamestnancov, obsadzovania voľných pozícií a formovania personálnej rezervy. Veľká pozornosť by sa mala venovať zvažovaniu čŕt povýšenia zamestnancov na všetkých úrovniach: manažérov, špecialistov a technických vykonávateľov, problémom nemožnosti úplnej realizácie ich pracovného potenciálu.

Relevantnosť štúdia kariéry vychádza zo skutočnosti, že kariéra personálu je jednou z najdôležitejších zložiek efektívneho fungovania organizácie. Rozvoj personálu po kariérnom rebríčku má pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov, má priamy vplyv na finančnú výkonnosť organizácie, zabezpečuje aj priaznivejšiu klímu v tíme a kontinuitu v riadení.

Je potrebné povedať, že otázky štúdia kariéry v odbornej literatúre sa posudzujú iba z hľadiska pracovnej činnosti (na prenájom) v organizácii, najčastejšie komerčnej alebo štátnej. Iná kariéra je v rodine, domácnosti, v organizáciách sociálnej regulácie (verejných, charitatívnych) je jej porovnateľnosť s tradičnou kariérou v zamestnaní relatívne novým fenoménom tak vo vede, ako aj v živote.

Medzitým má takáto formulácia otázky bezpodmienečné právo na existenciu. Napríklad po dlhú dobu si efektívne upratovanie vyžadovalo určité špecializované znalosti. Veď rodina ako sociálna inštitúcia plní v spoločnosti určité funkcie (reprodukčnú, výchovnú, ekonomickú, rekreačnú atď.). Členovia rodiny zároveň vykonávajú určité spoločensky užitočné činnosti, ktoré spoločnosť vie oceniť a uznať, na ktoré by mali byť náležite pripravení. V jej rámci majú rodinní príslušníci neobmedzené možnosti zdokonaľovania vlastných vedomostí, zručností a pracovných výsledkov, t.j. kariérny rast v konvenčnom zmysle.

Poďme sa bližšie pozrieť na podstatu kariéry. Rôzni autori majú rôzne názory na definíciu podstaty kariéry. Vo výkladovom slovníku I. Ožegova sa toto slovo vykladá takto: povolanie, činnosť; cestu k úspechu, významné postavenie v spoločnosti, v oblasti služieb, ako aj samotné dosiahnutie takéhoto postavenia.

D.M. Ivancevič a A.A. Lobanov v jednej z prvých publikácií o kariérových otázkach v Rusku tvrdí, že kariéra je individuálne vedomý sled zmien v postojoch, postojoch a správaní spojených s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas pracovného života.

Podľa V.A. Dyatlová, A. Ya. Kibanova kariéra je subjektívne vedomé vlastné úsudky zamestnanca o jeho budúcej práci, o očakávaných spôsoboch sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou, povýšení na služobnom rebríčku, zmenách v zručnostiach, schopnostiach, kvalifikácii a odmeňovaní spojených s činnosťou zamestnanca, získavaní väčších právomocí , vyššie postavenie, prestíž, moc, viac peňazí.

Egorshin uvádza nasledujúcu definíciu kariéry: kariéra zamestnanca v organizácii je súhrnom dvoch zložiek: túžba zamestnanca realizovať svoj vlastný profesionálny potenciál a záujem spoločnosti povýšiť tohto konkrétneho zamestnanca.

Ako vidíte, definície sa navzájom veľmi líšia. Takéto rozpory vznikli v dôsledku skutočnosti, že pri analýze podstaty kategórie „kariéra“ sa dostatočne nevyužívajú princípy systematického prístupu, podstata tejto kategórie a jej vzťah k iným sociálno-ekonomickým procesom prebiehajúcim medzi pracovníkmi nesledované. Skúsme na to prísť.

a) plnohodnotná kariéra má vnútorné (osobný rozvoj človeka, vyjadrený skutočným nárastom jeho vedomostí a zručností - ľudský kapitál) a vonkajšie (rozvoj človeka v dôsledku osobného rozvoja sociálneho priestoru) zložky;

b) spoločenský priestor je viacrozmerný a má niekoľko vektorov rozvoja každej osobnosti v procese života a práce: profesionálny, úradný, stavovský, peňažný (ekonomický, finančný), duchovný atď.;

c) vo vzťahu k akejkoľvek sfére života každý človek spočiatku čelí určitým cieľom, ktoré sú tak či onak pre seba isté (verbalizované, slabo vedomé a nevedomé, vo forme určitého obrazu), ktoré sa môžu časom meniť;

d) osoba vynakladá určité úsilie na dosiahnutie týchto cieľov, či už s úspechom alebo bez neho.

Takže kariéra - je individuálne vedomý sled cieľov osobného rozvoja, štruktúrovaný z duchovného, ​​profesionálneho, stavovského alebo ekonomického hľadiska, podmienený meniacimi sa názormi, postojmi, správaním a skúsenosťami v priebehu života a procesom dosahovania týchto cieľov v dôsledku práce.

Kariéra môže byť dynamická, spojená so zmenou zamestnania, a statická, vykonávaná na jednom mieste a na jednej pozícii prostredníctvom profesionálneho rastu. Môže byť vertikálny, čo naznačuje postup v práci po schodoch hierarchického rebríčka, a horizontálny, vyskytujúci sa v rámci tej istej riadiacej úrovne, avšak so zmenou typu povolania a niekedy aj profesie. Kombináciou týchto dvoch prístupov vzniká takzvaná stupňovitá kariéra.

Kariéra môže byť administratívna alebo profesionálna. Mnohé firmy zapojené do činností náročných na vedu, aby si udržali vysokokvalifikovaný personál a lepšie využili svoj tvorivý potenciál, prispôsobujú kariérny rebríček rebríčku vedeckých hodností a titulov („paralelný kariérny rebríček“, na ktorom najvyššie pozície zodpovedajú funkcie podpredsedov). To bráni presunu intelektuálnej elity do administratívnej práce, hoci na nižších poschodiach je vzájomný presun stále možný. Môžeme teda hovoriť o profesijnom a kvalifikačnom zvyšovaní, ktoré sa uskutočňuje ako podpora zamestnania a zároveň zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov.

Vyniká ďalší typ kariéry - dostredivá, ktorej podstata nie je ani tak v pohyboch ako takých, ale v ich skutočný výsledok, ktorá spočíva v priblížení sa k „jadru“ organizácie. Ide o to, že človek, aj bez toho, aby zastával vysoké pozície, sa môže ukázať ako blízky vedeniu, pripustený do úzkeho spoločenského kruhu, zaradený do elity.

Na kariérny úspech sa teda možno pozerať tak z pohľadu postupu v rámci organizácie z jednej pozície na druhú, vyššiu, ako aj z pohľadu stupňa zvládnutia určitej profesie, schopností a vedomostí, ktoré ju robia az hľadiska získania osobitného uznania od vedenia.

Faktory úspešnej kariéry môžu byť šancou, ktorá dáva šancu človeku; realistický prístup k voľbe smeru; príležitosti vytvorené sociálno-ekonomickým statusom rodiny (vzdelanie, konexie); dobrá znalosť vašich silných a slabých stránok; jasné plánovanie.

Kariéra sa môže rozvíjať rôznym tempom. V domácich podnikoch narastá miera napredovania pracovníkov; približne rovnaká prax existuje v Spojených štátoch. Tu na to, aby ste mohli zaujať vedúcu pozíciu vo vedení firmy, potrebujete byť do 39-44 rokov manažérom veľkého oddelenia. V tomto prípade sa uprednostňujú tí, ktorí pracovali aspoň dva roky ako bežný inžinier vo výrobe alebo ako zamestnanec v oddelení predaja, marketingu, analýzy. ekonomická aktivita; do 2-4 rokov vedúcim skupiny inžinierov, do 3-6 rokov vedúcim oddelenia s viacerými oddeleniami; účasť na núdzovom riadení, riadenie zahraničných pobočiek je žiaduce. V Japonsku sa kariéra začína až po približne desiatich rokoch práce v organizácii.

Vnútorné hodnotenie úspechu a neúspechu v kariére sa uskutočňuje porovnaním skutočného stavu vecí s osobnými cieľmi a ašpiráciami danej osoby a vonkajšie je založené na názore iných, zastávanej pozícii, postavení a vplyve. . Tieto hodnotenia nemusia navzájom korešpondovať a potom sa vytvorí pôda pre rozvoj vnútorného konfliktu, ktorý je plný najnepriaznivejších dôsledkov.

Akákoľvek kariéra sa robí pre niečo, a preto má svoje vlastné hnacie motívy, ktoré sa v priebehu rokov menia. Na ich základe sa ľudia aktívne snažia dosiahnuť konkrétne ciele. Medzi tieto motívy patria nasledujúce.

Autonómia. Človeka poháňa túžba po nezávislosti, schopnosť robiť všetko po svojom. V rámci organizácie má vysoké postavenie, postavenie, autoritu, zásluhy, s ktorými je každý nútený počítať.

Funkčná kompetencia. Človek sa snaží byť najlepším špecialistom vo svojom odbore a vedieť riešiť tie najťažšie problémy. Zameriava sa pritom na odborný rast a svoje pracovné uplatnenie zvažuje prizmou profesionála. Takýmto ľuďom je materiálna stránka veci vo všeobecnosti ľahostajná, no vysoko si cenia vonkajšie uznanie zo strany administratívy a kolegov.

Bezpečnosť a stabilita. Činnosť zamestnancov sa riadi túžbou udržať si a posilniť svoje postavenie v organizácii, preto za svoju hlavnú úlohu považujú získanie pozície, ktorá dáva takéto záruky.

Manažérska kompetencia. Človek sa riadi túžbou po moci, vodcovstve, úspechu, ktoré sú spojené s vysokým postavením, hodnosťou, titulom, symbolmi postavenia, dôležitou a zodpovednou prácou, vysokým mzdy, privilégiá, uznanie vedenia, rýchly kariérny postup.

Podnikateľská kreativita. Ľudia sa riadia túžbou vytvárať alebo organizovať niečo nové, byť kreatívni. Preto je pre nich hlavným motívom kariéry získať na to potrebnú silu a slobodu, ktorú im zodpovedajúca pozícia poskytuje.

Potreba prvenstva. Človek sa usiluje o kariéru, aby bol vždy a všade prvý, aby „obišiel“ svojich kolegov.

životný štýl. Osoba si kladie za úlohu integrovať potreby jednotlivca a rodiny, napríklad získať zaujímavú, pomerne dobre platenú prácu, ktorá poskytuje slobodu pohybu, riadenie jeho času atď. Ak človek nemá rodinu, potom môže vyjsť navrch obsah práce, jej fascinácia a pestrosť.

Materiálna pohoda. Ľudí ženie túžba dostať sa na pozíciu spojenú s vysokými mzdami či inými formami odmeňovania.

Zabezpečenie zdravého životného prostredia. Zamestnanec je poháňaný túžbou dosiahnuť pozíciu, ktorá zahŕňa výkon úradných povinností za výhodných podmienok. Napríklad je celkom pochopiteľné, keď sa vedúci zlievarne závodu snaží stať zástupcom riaditeľa podniku a opustiť výrobu škodlivú životnému prostrediu a vedúci pobočky za polárnym kruhom dosiahne pozíciu, ktorá mu umožní byť bližšie k juhu.

S vekom a kvalifikáciou sa kariérne ciele a motívy zvyčajne menia.

1.2 Modely, typy a etapy obchodnej kariéry personálu v organizácii

Podnikateľská kariéra - progresívne napredovanie jednotlivca v akejkoľvek oblasti činnosti, zmena zručností, schopností, kvalifikačných možností a výšky odmeny spojenej s činnosťou; pohyb vpred po kedysi zvolenej ceste činnosti, dosiahnutie slávy, slávy, obohatenia. Napríklad získať väčšiu autoritu, vyšší status, prestíž, moc, viac peňazí.

Existuje niekoľko typov kariéry (obr. 1.2.1).

Ryža. 1.2.1. Typy obchodnej kariéry

Vnútroorganizačná kariéra znamená, že konkrétny zamestnanec v procese svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami rozvoja: školením, zamestnaním, odborným rastom, podporou a rozvojom individuálnych odborných schopností, odchodom do dôchodku. Konkrétny zamestnanec prechádza týmito fázami postupne v rámci múrov jednej organizácie. Táto kariéra môže byť špecializovaná alebo nešpecializovaná.

Medziorganizačná kariéra znamená, že konkrétny zamestnanec v procese svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami rozvoja: školením, zamestnaním, odborným rastom, podporou a rozvojom individuálnych odborných schopností, odchodom do dôchodku. Zamestnanec prechádza týmito fázami postupne, pracuje na rôznych pozíciách v rôznych organizáciách. Táto kariéra môže byť špecializovaná alebo nešpecializovaná.

Špecializovaná kariéra je charakteristická tým, že konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti prechádza rôznymi etapami svojej kariéry. Konkrétny zamestnanec môže prejsť týmito fázami postupne v jednej aj v rôznych organizáciách, avšak v rámci profesie a oblasti činnosti, na ktorú sa špecializuje. Napríklad vedúci obchodného oddelenia v jednej organizácii sa stal vedúcim obchodného oddelenia v inej organizácii. Takýto prechod je spojený buď so zvýšením veľkosti odmeny za prácu, alebo so zmenou obsahu alebo s vyhliadkami na povýšenie. Ďalší príklad: do funkcie zástupcu bol vymenovaný vedúci personálneho oddelenia. Personálny riaditeľ organizácie, v ktorej pracuje.

Nešpecializovaná kariéra je v Japonsku rozšírená. Japonci pevne zastávajú názor, že líder by mal byť odborník schopný pracovať v ktorejkoľvek časti spoločnosti, a nie na konkrétnu funkciu. Keď človek stúpa po firemnom rebríčku, mal by byť schopný pozrieť sa na spoločnosť z rôznych uhlov bez toho, aby na jednej pozícii zotrval dlhšie ako tri roky. Považuje sa teda za celkom normálne, ak si vedúci obchodného oddelenia vymení miesto s vedúcim nákupného oddelenia. Mnoho japonských vedúcich pracovníkov pracovalo na začiatku svojej kariéry pre odbory. Výsledkom tejto politiky je, že japonský líder má oveľa menšie množstvo špecializovaných znalostí (ktoré v každom prípade stratia hodnotu za päť rokov) a zároveň má holistický pohľad na organizáciu, podporený rovnakou osobnou skúsenosťou. . Zamestnanec môže prejsť fázami tejto kariéry v jednej aj v rôznych organizáciách.

Vertikálna kariéra je typ kariéry, s ktorou sa najčastejšie spája samotný pojem podnikateľská kariéra, keďže v tomto prípade je povýšenie najviditeľnejšie. Vertikálna kariéra je chápaná ako vzostup na vyššiu úroveň štrukturálnej hierarchie (povýšenie, ktoré je sprevádzané vyššou úrovňou odmeňovania).

Horizontálna kariéra je typ kariéry, ktorý zahŕňa buď presun do inej funkčnej oblasti činnosti, alebo vykonávanie určitej služobnej úlohy v štádiu, ktoré nemá pevné formálne zafixovanie. Organizačná štruktúra(napríklad vystupovanie ako vedúci dočasnej cieľovej skupiny, programu atď.). Horizontálna kariéra môže zahŕňať aj rozšírenie alebo skomplikovanie úloh na predchádzajúcej úrovni (spravidla s adekvátnou zmenou odmeňovania).

Pojem horizontálna kariéra neznamená nevyhnutný a neustály pohyb nahor v organizačnej hierarchii.

Stupňovitá kariéra - typ kariéry, ktorý kombinuje prvky horizontálneho a vertikálneho typu kariéry. Napredovanie zamestnanca je možné realizovať striedaním vertikálneho rastu s horizontálnym rastom, čo má významný vplyv. Tento typ kariéry je pomerne bežný a môže mať vnútroorganizačné aj medziorganizačné formy.

Skrytá kariéra je typ kariéry, ktorý je pre ostatných najmenej zrejmý. Spravidla je k dispozícii obmedzenému počtu zamestnancov s rozsiahlymi obchodnými prepojeniami mimo organizácie. Dostredivá kariéra sa chápe ako pohyb smerom k jadru, k vedeniu organizácie. Napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia neprístupné ostatným zamestnancom, stretnutia formálneho aj neformálneho charakteru, získanie prístupu zamestnanca k neformálnym zdrojom informácií, dôverné odvolania, niektoré dôležité pokyny vedenia. Takýto zamestnanec môže zastávať bežnú pozíciu v jednej z divízií organizácie. Výška odmeny za jeho prácu však výrazne prevyšuje odmenu za prácu na zastávanej pozícii.

V procese realizácie kariéry je dôležité zabezpečiť interakciu všetkých typov kariéry. Táto interakcia zahŕňa realizáciu nasledujúcich úloh: dosiahnutie vzťahu medzi stanovením cieľov organizácie a jednotlivým zamestnancom; zabezpečenie toho, aby bolo plánovanie kariéry zamerané na konkrétneho zamestnanca s cieľom zohľadniť jeho špecifické potreby; zabezpečenie otvorenosti procesu riadenia kariéry; odstránenie „kariérnych slepých uličiek“, v ktorých prakticky neexistujú možnosti rozvoja zamestnancov; zlepšenie kvality procesu plánovania kariéry; formovanie vizuálnych a vnímaných kritérií pre kariérny rast používaných pri konkrétnych kariérnych rozhodnutiach; štúdium kariérneho potenciálu zamestnancov; poskytovanie primeraného hodnotenia kariérneho potenciálu zamestnancov s cieľom znížiť nerealistické očakávania; určenie kariérnych dráh, ktorých využitie uspokojí kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu v správnom čase a na správnom mieste.

Prax ukázala, že zamestnanci často nepoznajú svoje vyhliadky v danom tíme. To naznačuje zlú organizáciu práce s personálom, nedostatok plánovania a kontroly kariéry v organizácii.

Plánovanie a kontrola obchodnej kariéry spočíva v tom, že od prijatia zamestnanca do organizácie až do údajného prepustenia z práce je potrebné organizovať systematický horizontálny a vertikálny postup zamestnanca prostredníctvom systému pozícií resp. pracovných miest. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.

Jednou z foriem kariérneho plánovania je systém celoživotného zamestnania v Japonsku. Tento systém sa objavil po druhej svetovej vojne a preukázal svoju životaschopnosť a účinnosť. Podstatou systému je, že človek po vzdelaní ide pracovať do firmy a tam pracuje až do dôchodku. Za tento čas môže zamestnanec vystriedať viacero zamestnaní, zmeniť odbor činnosti, postúpiť v službe – a to všetko v rámci jednej firmy. Výhodou náboru na celý život je, že každý zamestnanec sa myšlienkami priamo spája so spoločnosťou, pre ktorú pracuje, chápe, že jeho osobná prosperita závisí od prosperity jeho spoločnosti. Systém vytvára dôveru v budúcnosť, zamestnanec má takmer záruku proti prepusteniu. Celoživotné zamestnanie má zároveň vážne obmedzenia: tento systém v Japonsku sa vzťahuje len na 25 – 30 % pracovníkov v veľké spoločnosti; v prípade zhoršenia finančnej situácie spoločnosti stále vykonávajú prepúšťanie; dohody o záruke zamestnania sa v úradných dokumentoch nepíšu.

Japonský systém celoživotného zamestnania je formou istoty zamestnania. Vo svete rastie záujem o záruky istoty zamestnania. Okrem vyššie uvedených dôvodov sú na to aj ďalšie dôvody: strach z prepustenia vytvára nervózne prostredie a znižuje produktivitu práce; strach, že používanie nových zariadení povedie k znižovaniu počtu pracovných miest, brzdí technický rozvoj výroby; vysoká fluktuácia je pre organizáciu nákladná, najmä pokiaľ ide o vysoko kvalifikovanú pracovnú silu.

Zabezpečenie istoty zamestnania je jedným z najťažších problémov riadenia ľudských zdrojov v organizáciách. Niektorí vedúci pracovníci nechcú nad týmto problémom ani uvažovať, pretože sa domnievajú, že na trhu rozhoduje o tom, kedy a koho prepustiť, podnikateľ. Ak však vedúci organizácie očakávajú od pracovníkov ochotu zvyšovať produktivitu, kvalitu a efektivitu práce, potom im musia poskytnúť isté záruky na udržanie pracovného miesta.

V závislosti od smeru fáz vnútroorganizačnej kariéry („pokles“, „vzostup“) možno rozlíšiť šesť typov:

Cieľová (lineárna) kariéra. Zamestnanec si raz a navždy vyberie profesionálny priestor pre svoj rozvoj, naplánuje si príslušné etapy svojho napredovania k profesijnému ideálu a snaží sa ho dosiahnuť.

Monotónna (stabilná) kariéra. Zamestnanec si raz a navždy načrtne želané profesijné postavenie a po jeho dosiahnutí sa nesnaží pohybovať v organizačnej hierarchii, aj keď sú možnosti na profesionálny rozvoj a zlepšenie jeho sociálneho a profesionálneho postavenia a finančnej situácie.

Špirálová kariéra. Zamestnanec je motivovaný meniť typy činností (s prechodmi alebo bez prechodov medzi zamestnaniami rôzneho sociálneho postavenia) a pri ich zvládnutí postupuje o stupne v organizačnej hierarchii.

Letmá (krátkodobá) kariéra. Prechod od jedného druhu činnosti k druhému prebieha spontánne, bez zjavnej účelnosti.

Stabilizačná (plató) kariéra. Osobnosť rastie do určitej úrovne a zostáva na nej dlho – viac ako osem rokov.

Upadajúca (upadajúca) kariéra. Zamestnanec vyrastie na určitú úroveň a zostane v tomto stave až do okamihu, keď začne „blednutie“ - citeľný posun smerom k nižšiemu socioprofesnému postaveniu v organizácii. Najčastejšie sa to deje z osobných dôvodov - zneužívanie alkoholu, choroba atď. Zamestnanec zo skutočných dôvodov začína nespĺňať požiadavky na zastávané pozície a postupne klesá na nižšiu úroveň.

Model odrazového mostíka. Kariéra „odrazového mostíka“ je rozšírená medzi manažérmi a odborníkmi. Životná cesta zamestnanca pozostáva z dlhého stúpania v kariérnom rebríčku, sprevádzaného postupným zvyšovaním jeho potenciálu, vedomostí a skúseností. V súlade s tým sa obsadzované pozície menia na komplexnejšie a lepšie platené. Zamestnanec pre neho v určitej fáze zastáva najvyššiu pozíciu a snaží sa v nej dlhodobo zotrvať. Na konci pracovného života nastáva „odrazový mostík“ do dôchodku. Model kariéry „odrazového mostíka“ pre líniového manažéra je znázornený na obr. 1.2.2. Kariéra „odrazového mostíka“ je najtypickejšia pre lídrov obdobia stagnácie ekonomiky, keď mnohé funkcie v centrálnych orgánoch a v podnikoch zastávali niektorí ľudia 20-25 rokov.

Tento model je typický aj pre profesionálov a zamestnancov, ktorí si nekladú špeciálne životné ciele súvisiace s povýšením. Z viacerých dôvodov: osobné záujmy, nízka pracovná záťaž, dobrá pracovná sila, získaná kvalifikácia, iné životne dôležité záujmy sú zamestnanci s pozíciou, ktorú zastávajú, celkom spokojní a sú pripravení v nej zotrvať až do odchodu do dlho očakávaného dôchodku. . Kariéra „odrazového mostíka“ teda môže byť v podmienkach celkom prijateľná trhové hospodárstvo pre veľkú skupinu odborníkov a zamestnancov.

Ryža. 1.2.2. Kariérny model trampolíny

V prípadoch, keď je takto násilne prerušená pracovná činnosť osoby, ktorej životný štýl a záujmy priamo súvisia s vykonávanou funkciou, môže byť tento „skok“ v doslovnom zmysle slova fatálny. Príkladom je množstvo stredných a malých straníckych a ekonomických funkcionárov ZSSR, ktorí po jeho rozpade jedným ťahom prišli o prácu a nenašli sa v trhových reformách v Rusku a bývalých sovietskych republikách.

Ryža. 1.2.3. Rebríkový kariérny model

Kariérny model „rebrík“ stanovuje, že každý krok v kariére v službe predstavuje konkrétnu pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva pevne stanovený čas, napríklad nie viac ako 5 rokov. Toto obdobie stačí na vstup nová pozícia a pracovať s plným nasadením. S rastom kvalifikácie, kreativity a výrobných skúseností manažér alebo špecialista stúpa po kariérnom rebríčku (obrázok 1.2.3). Zamestnanec nastupuje na každú novú pozíciu po profesionálnom rozvoji. Na vrcholný stupienok svojej kariéry sa zamestnanec dostane v období maximálneho potenciálu, keď nazbieral množstvo skúseností a nadobudol vysokú kvalifikáciu, rozhľad, odborné vedomosti a zručnosti a jeho zdravie ešte nie je stratené. Psychologicky je tento model pre vrcholových manažérov pre neochotu opustiť „prvé roly“ rovnako nepohodlný ako ten predchádzajúci. Preto by mal byť z humánneho hľadiska podporovaný vyšším riadiacim orgánom (predstavenstvo, manažment) pre zachovanie zdravia a výkonnosti zamestnanca.

Po nástupe do najvyššej pozície začína systematický zostup po kariérnom rebríčku vykonávaním menej intenzívnej práce, ktorá si nevyžaduje ťažké rozhodnutia v extrémnych situáciách, vedenie veľkého tímu. Najčastejšie bývalý vodca a špecialista môže byť zamestnaný ako konzultant, poradca atď.

Model kariéry hada je vhodný pre manažéra a špecialistu. Zabezpečuje horizontálny-vertikálny pohyb zamestnanca z jednej pozície na druhú, pričom každá z nich trvá krátky čas (1 - 2 roky). Model kariéry hada pre líniového manažéra je znázornený na obr. 1.2.4. Napríklad majster po štúdiu na manažérskej škole postupne pracuje ako dispečer, technológ a ekonóm a potom je menovaný do funkcie vedúceho predajne. To umožňuje priamemu manažérovi hlbšie sa dozvedieť o konkrétnych riadiacich funkciách, ktoré sa mu budú hodiť na vyššej pozícii.

Ryža. 1.2.4. Model kariéry hada

Predtým, ako sa manažér stal riaditeľom podniku, pracuje 6 - 9 rokov ako zástupca riaditeľa (pre personál, obchod, ekonomiku atď.) a komplexne študuje dôležité oblasti činnosti. Hlavná výhoda tohto modelu spočíva v možnosti uspokojiť potrebu človeka po znalostiach riadiacich funkcií, ktoré ho zaujímajú v konkrétnej organizácii, a získať príslušné zručnosti a znalosti, vrátane vedomostí o problémových oblastiach. Organizačne to predpokladá neustály pohyb personálu v riadiacom aparáte, prítomnosť jasného systému menovania a premiestňovania a podrobné štúdium sociálno-psychologickej klímy v tíme. Na obrázku je znázornený aj opačný pohyb (pokles). Ak nie je dodržaná rotácia personálu, kariéra „hada“ stráca význam a môže mať negatívne dôsledky, pretože niektorí zamestnanci s prevahou melancholického a flegmatického temperamentu nie sú ochotní zmeniť svoj tím alebo pozíciu a budú to vnímať veľmi bolestivo. Predtým takýto systém využívali mnohí podnikatelia ako formu odbornej prípravy nástupcov (synov), aby na nich previedli rodinnú firmu.

Ryža. 1.2.5. Model kariéry na križovatke

Kariérový model „križovatky“ predpokladá, že po určitej fixnej ​​alebo variabilnej dobe práce prejde manažér alebo špecialista komplexným hodnotením (certifikáciou), na základe výsledkov ktorého sa rozhodne o povýšení, presunutí alebo preradení (obr. 1.2). .5). Túto kariéru možno odporučiť spoločným podnikom a zahraničným firmám, ktoré uplatňujú pracovnú zmluvu len vo forme zmluvy na dobu určitú. Vo svojej filozofii ide o americký kariérny model zameraný na individualizmus človeka a počiatočné obmedzenie jeho životnosti v konkrétnej organizácii.

Pri plánovaní obchodnej kariéry existuje šesť etáp. V rôznych fázach kariéry človek uspokojuje rôzne potreby.

Tabuľka 1 ukazuje súvislosti medzi kariérnymi fázami a potrebami. Ale aby ste mohli riadiť kariéru, potrebujete úplnejší popis toho, čo sa deje s ľuďmi v rôznych fázach ich kariéry. Na tento účel organizácie vykonávajú špeciálny výskum.

Tabuľka 1.2.1. Etapy kariéry

Tabuľka 1 ukazuje súvislosti medzi kariérnymi fázami a potrebami. Ale aby ste mohli riadiť kariéru, potrebujete úplnejší popis toho, čo sa deje s ľuďmi v rôznych fázach ich kariéry. Na tento účel organizácie vykonávajú špeciálny výskum.

Predstupeň zahŕňa školské, stredné a vysoké vzdelanie a trvá do 25 rokov. Počas tohto obdobia môže človek zmeniť niekoľko rôznych zamestnaní pri hľadaní druhu činnosti, ktorá vyhovuje jeho potrebám a schopnostiam. Ak okamžite nájde takýto typ činnosti, začína proces sebapresadzovania sa ako človeka, stará sa o bezpečnosť existencie.

Potom prichádza etapa formovania, ktorá trvá asi päť rokov od 25 do 30. V tomto období si zamestnanec osvojuje profesiu, získava potrebné zručnosti, formuje si kvalifikáciu, dochádza k sebapresadzovaniu a vzniká potreba samostatnosti. Naďalej sa obáva o bezpečnosť existencie, o zdravie. Zvyčajne sa v tomto veku vytvárajú a formujú rodiny, takže existuje túžba dostávať mzdy, ktorých úroveň je vyššia ako životné minimum.

Štádium povýšenia trvá od 30 do 45 rokov. V tomto období prebieha proces kvalifikačného rastu, povyšovania sa. Dochádza k hromadeniu praktických skúseností, zručností, rastie potreba sebapotvrdenia, dosiahnutia vyššieho postavenia a ešte väčšej nezávislosti, začína sebavyjadrenie ako človeka. V tomto období sa oveľa menšia pozornosť venuje napĺňaniu potreby bezpečnosti, úsilie zamestnanca sa sústreďuje na zvyšovanie miezd a starostlivosť o zdravie.

Štádium konzervácie je charakterizované činnosťami na konsolidáciu dosiahnutých výsledkov a trvá od 45 do 60 rokov. Vrcholom je zvyšovanie kvalifikácie a jej zvyšovanie v dôsledku intenzívnej činnosti a špeciálnych školení, zamestnanec má záujem odovzdávať svoje vedomosti mladým ľuďom. Toto obdobie sa vyznačuje kreativitou, môže dôjsť k vzostupu na nové úrovne služieb. Človek dosahuje vrcholy nezávislosti a sebavyjadrenia. Je tam zaslúžená úcta k sebe samému i k ostatným, ktorí svoje postavenie dosiahli poctivou prácou. Aj keď sú mnohé potreby zamestnanca v tomto období uspokojené, naďalej sa zaujíma o výšku odmeňovania, ale zvyšuje sa záujem o iné zdroje príjmov (napríklad účasť na zisku, kapitál iných organizácií, akcie, dlhopisy). ).

Fáza dokončenia trvá od 60 do 65 rokov. Tu sa človek začína vážne pripravovať na dôchodok. V tomto období prebieha aktívne hľadanie dôstojnej náhrady a školenie kandidáta na uvoľnené miesto. Aj keď je toto obdobie charakterizované kariérnou krízou a takýmto ľuďom sa dostáva čoraz menšieho uspokojenia z práce a prežívajú stav psychickej a fyziologickej nepohody, sebavyjadrenie a úcta k sebe samému a im podobným dosahuje najvyšší bod v celej kariére. Majú vlastný záujem na udržaní miezd, ale snažia sa zvýšiť iné zdroje príjmu, ktoré by nahradili mzdy organizácie pri odchode do dôchodku a boli by dobrým doplnkom k ich dôchodkovým výhodám.

V poslednej fáze, vo fáze odchodu do dôchodku, je kariéra v tejto organizácii (druh činnosti) dokončená. Je tu možnosť sebavyjadrenia sa aj v iných činnostiach, ktoré boli počas práce v organizácii nemožné alebo pôsobili ako hobby (maľovanie, záhradkárčenie, práca vo verejných organizáciách a pod.). Úcta k sebe a spoludôchodcom sa stabilizuje. Finančná situácia a zdravotný stav v týchto rokoch však môžu spôsobiť neustálu starosť o iné zdroje príjmu a zdravia.

1.3 Riadenie kariéry personálu v organizácii

Riadenie obchodnej kariéry je súbor činností vykonávaných personálnou službou organizácií na plánovanie, organizovanie, motivovanie a sledovanie kariéry zamestnanca, a to na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb, príležitosti a sociálne ekonomické podmienky organizácie Každý jednotlivý zamestnanec sa podieľa aj na riadení svojej podnikateľskej kariéry. Riadenie obchodnej kariéry vám umožňuje dosiahnuť lojalitu zamestnancov k záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu práce, znížiť fluktuáciu zamestnancov a úplnejšie odhaliť ľudské schopnosti. Každý človek plánuje svoju budúcnosť na základe svojich potrieb a sociálno-ekonomických podmienok. Nie je prekvapujúce, že chce poznať perspektívy kariérneho rastu a možnosti ďalšieho vzdelávania v tejto organizácii, ako aj podmienky, ktoré na to musí splniť. V opačnom prípade motivácia k správaniu slabne, človek nepracuje naplno, nesnaží sa zlepšovať svoje zručnosti a považuje organizáciu za miesto, kde môžete nejaký čas počkať, kým prejdete na novú, perspektívnejšiu prácu. Pri uchádzaní sa o prácu si človek stanovuje určité ciele, no keďže organizácia pri jeho prijímaní sleduje aj konkrétne ciele, zamestnávateľ musí vedieť reálne posúdiť jeho obchodné kvality... Človek musí byť schopný dať do súladu svoje obchodné kvality s požiadavkami, ktoré mu kladie organizácia, jeho práca. Od toho závisí úspech celej jeho kariéry. Pri uchádzaní sa o prácu musí človek poznať trh práce. Keďže nepozná trh práce, môže ísť do prvého zamestnania, ktoré ho zaujme. Ale nemusí to byť to, čo očakával. Potom sa začína hľadanie novej práce. Predpokladajme, že človek dobre pozná trh práce, hľadá perspektívne oblasti uplatnenia svojej práce a zistí, že pre svoje znalosti a zručnosti je ťažké nájsť si prácu, keďže ľudí ochotných pracovať v tejto oblasti je toľko, výsledkom je silná konkurencia. Vďaka možnosti sebahodnotenia a znalosti trhu práce si vie vybrať odvetvie a región, kde by chcel žiť a pracovať. Správne sebahodnotenie svojich schopností a obchodných čŕt zahŕňa poznanie seba samého, svojich silných a slabých stránok a nedostatkov. Len za tejto podmienky si môžete správne nastaviť svoje kariérne ciele.

Kariérny cieľ nemožno nazvať oblasťou činnosti, konkrétnou prácou, pozíciou, miestom na kariérnom rebríčku. Má hlbší obsah. Kariérne ciele sa prejavujú v tom, prečo by človek chcel mať práve túto prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií. Kariérne ciele sa menia s vekom a tiež ako sa meníme my, s rastom našej kvalifikácie atď. Formovanie kariérnych cieľov je neustály proces.

Ako príklad uvádzame niekoľko kariérnych cieľov:

Zapojiť sa do druhu činnosti alebo mať postavenie, ktoré zodpovedá sebaúcte, a preto poskytuje morálne uspokojenie;

Získajte prácu alebo pozíciu, ktorá spĺňa sebaúctu, v oblasti, ktorej prírodné podmienky majú priaznivý vplyv na zdravie a umožňujú vám zorganizovať dobrý odpočinok;

Zastávať pozíciu, ktorá zvyšuje príležitosti a rozvíja ich;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá je kreatívna;

Pracujte v profesii alebo zastávate pozíciu, ktorá vám umožňuje dosiahnuť určitý stupeň nezávislosti;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá je dobre platená alebo vám umožňuje generovať veľké vedľajšie príjmy súčasne;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá vám umožní pokračovať v aktívnom vzdelávaní;

Majte prácu alebo pozíciu, ktorá vám zároveň umožňuje zapojiť sa do výchovy detí či domácich prác.

Kariérny manažment zamestnanca je organizácia jeho postupu cez etapy pracovného a kvalifikačného rastu, ktorá mu pomáha rozvíjať a implementovať odborné znalosti a zručnosti v záujme spoločnosti.

V činnostiach služby personálneho manažmentu pre riadenie kariéry zamestnancov dochádza k čo najharmonickejšej kombinácii záujmov a cieľov spoločnosti (garantovanie investícií do vzdelávania zamestnancov, zabezpečenie ich lojality k záujmom spoločnosti, znižovanie fluktuácie, efektívnosť použitie) s individuálnymi záujmami a cieľmi samotných zamestnancov (uspokojenie potrieb sebaúcty a uznania, pri dosahovaní nezávislosti). To umožňuje vytvorenie produktívneho a udržateľného vzťahu medzi nimi. Práca v oblasti riadenia kariéry je preto založená na individuálnom prístupe k príležitostiam profesionálneho napredovania a rastu.

Jednu z hypotéz pre personálny kariérny manažment predložil Ostwald.

V roku 1909 nemecký vedec Ostwald (1853-1932) na základe štúdia tvorivých biografií veľkých vedcov zistil, že ľudia s rôznymi a dokonca opačnými typmi charakteru dosahujú vysoké výsledky. Niektorí z nich boli zároveň prejavmi svojho charakteru inými vnímaní ako obyčajní ľudia. Ostwald vo svojej knihe Great Men sformuloval hypotézu, že treba odhaliť nesprávnu vec; aké charakterové vlastnosti sú najlepšie pre vysoké výsledky a aké podmienky najviac prispievajú k dosiahnutiu týchto výsledkov.

Dnes má Ostwaldova hypotéza široké teoretické a praktické potvrdenie.

Pre personálny manažment je záver nasledovný. S rastom kreativity v práci by sa manažment mal vyhýbať jednotným metódam organizácie a motivácie práce a viac dbať na individuálny prístup k stimulácii zamestnancov, čím by každému z nich vytvoril čo najpriaznivejšie podmienky.

Kariérny manažment zamestnancov je do určitej miery prirodzeným pokračovaním a výsledkom všetkých činností služby personálneho manažmentu. Tento proces začína už vo fáze náboru, počas ktorej musí byť uchádzačovi poskytnuté úplné a spoľahlivé informácie o možnostiach a perspektívach práce v spoločnosti. Dobre premyslený a organizovaný program školenia a ďalšieho vzdelávania zamestnancov určuje realizáciu plánov na budovanie kariéry: povýšenie, premiestnenie atď.

Organizácia práce pre riadenie kariéry zamestnancov zahŕňa:

oboznámenie zamestnancov s možnosťami propagácie v spoločnosti formou vzdelávacích programov a konzultácií o individuálnych plánoch profesionálneho rozvoja;

pravidelné informovanie a konzultácie o možnostiach vzdelávania a voľných pracovných miestach v spoločnosti;

Rozvoj podporných a psychologických poradenských programov na boj proti kariérnym krízam;

Pohyb pracovníkov v troch smeroch:

) postup na vyššie stupne kvalifikácie alebo kariérneho rastu

) horizontálny pohyb (rotácia)

Proces plánovania podnikateľskej kariéry zamestnanca začína v čase prijatia do zamestnania. Nový zamestnanec potrebuje určiť vyhliadky na svoj rozvoj v tejto organizácii, kariérne príležitosti. Toto je prvý krok v riadení jeho obchodnej kariéry.

Druhou etapou je vypracovanie individuálneho plánu rozvoja kariéry zamestnanca. Inými slovami, zostaví sa zoznam pozícií, ktoré môže zamestnanec obsadiť v procese kariérneho rastu.

Stojí za zmienku, že kariéra v organizácii nemusí nevyhnutne znamenať neustále stúpanie nahor. Znamená to tiež horizontálny pohyb - z jednej konštrukčnej jednotky do druhej.

V tejto fáze sa porovnávajú schopnosti zamestnanca s požiadavkami na konkrétnu pozíciu. Netreba zabúdať, že každý zamestnanec je človek. Pri zostavovaní kariérnych plánov by ste mali brať do úvahy individuálne charakteristiky každého z nich. A tu je potrebný najaktívnejší zásah bezprostredného vodcu. Práve on dokáže najobjektívnejšie posúdiť výhody a nevýhody žiadateľa, jeho potenciál.

Bolo by logické predpokladať, že ďalším krokom pri riadení obchodnej kariéry zamestnanca bude realizácia plánu rozvoja kariéry. Takýto plán zahŕňa rotáciu práce, rôzne stáže a individuálny mentoring (koučing).

V tejto fáze má neustále vyhodnocovať výsledky práce. Zamestnanec musí nielen získať nové vedomosti a zručnosti, ale ich aj úspešne využiť vo svojich denná práca... Preto potrebujeme nejaké nástroje na kontrolu tohto procesu.

Hodnotenie sa môže vykonávať súbežne s pravidelným hodnotením alebo ako samostatná činnosť. Získané výsledky ukazujú, ako sa zamestnancovi darilo za uplynulé obdobie, čomu treba venovať pozornosť pri plánovaní jeho ďalšej kariéry. Hodnotenie spravidla vykonáva spoločne líniový manažér a personálne oddelenie.

Pravidelné hodnotenie povýšeného zamestnanca vám umožní pochopiť, aké ďalšie znalosti a zručnosti potrebuje. V dôsledku toho sa tvorba učebných osnov stáva efektívnejšou. Hlavnou vecou pri vytváraní tréningových programov je jasne formulovať jeho ciele. V opačnom prípade je ťažké vyhnúť sa zbytočnému plytvaniu časom zamestnancov a peniazmi pre organizáciu. Existuje mnoho vyučovacích metód a foriem. Hlavným kritériom výberu je tu ich súlad s vopred stanovenými cieľmi.

Každý proces v organizácii musí byť hodnotený z hľadiska jeho efektívnosti a riadenie kariéry nie je výnimkou. Posledným krokom pri riadení obchodnej kariéry zamestnanca je vyhodnotenie efektívnosti tohto procesu. Efektívnosť riadenia obchodnej kariéry zamestnanca môžete vyhodnotiť pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

Zlepšenie efektívnosti riadenia spoločnosti;

zvýšenie produktivity;

znížená fluktuácia zamestnancov;

pomer zamestnancov prijatých na kľúčové pozície zvonku, s tými, ktorí do takejto pozície „vyrástli“ v rámci múrov organizácie;

práca na nových projektoch ako faktor vytvárania inovatívnej atmosféry v organizácii.

Efektívne riadenie obchodnej kariéry má pozitívny vplyv na výsledky činnosti organizácie: zlepšenie kvality práce a služieb, zvýšenie príjmov organizácie, zvýšenie personálnej stability, čo názorne ukazuje obr. 1.3.1.

Ryža. 1.3.1. Diagram vplyvu zlepšenia riadenia obchodnej kariéry zamestnancov na výsledky činnosti organizácie

Vo všeobecnosti možno z tejto kapitoly vyvodiť nasledujúce závery.

Podnikateľskou kariérou sa rozumie postup zamestnanca po jednotlivých stupňoch hierarchie služieb alebo postupná zmena zamestnania v rámci samostatnej organizácie aj počas života, ako aj vnímanie týchto etáp človekom.

Existuje niekoľko typov kariéry: vnútroorganizačná, medziorganizačná, špecializovaná, nešpecializovaná, vertikálna, horizontálna, stupňovitá, skrytá.

Existuje tiež päť etáp kariéry: prípravná, formácia, povýšenie, zachovanie, odchod do dôchodku.

Kariérny manažment zamestnanca je organizácia jeho postupu cez etapy pracovného a kvalifikačného rastu, ktorá mu pomáha rozvíjať a implementovať odborné znalosti a zručnosti v záujme spoločnosti.

.
Analýza organizácie štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm"

2.1 Analýza ekonomickej činnosti podniku

O založení podniku rozhodla vláda republiky v roku 1999 v čase, keď štátne lekárne boli v mimoriadne ťažkej finančnej a ekonomickej situácii a nemohli poskytovať sociálne záruky občanom regiónu. Viac ako 80 % štátnych lekární bolo stratových a mali nekryté účty.

Konsolidácia väčšiny štátnych lekární do jednej štruktúry a centralizácia finančných prostriedkov vyčlenených z rozpočtu na poskytovanie liekov zvýhodnenej kategórii občanov umožnila optimalizovať režijné náklady v rámci jedného systému, nakupovať farmaceutické výrobky vo veľkých objemoch. , snaha o zníženie nákupných cien a vytvorenie systému kontroly kvality predávaných produktov. , zabezpečiť ziskovosť reorganizovanej siete, ako aj posilniť kontrolu nad míňaním rozpočtových prostriedkov.

Dnes je GUP Tattekhmedpharm dynamicky sa rozvíjajúcim veľkoobchodným a maloobchodným podnikom, ktorý zahŕňa lekárenský sklad, Republikové centrum farmaceutických informácií (RCFI) a lekárne.

Podnik vytvoril všetky potrebné podmienky na včasné a kvalitné poskytovanie zdravotnej starostlivosti obyvateľstvu a zdravotníckym a profylaktickým inštitúciám republiky: boli odladené logistické schémy na poskytovanie liekov zdravotníckym zariadeniam a privilegovaným kategóriám občanov; bol vyvinutý softvér, ktorý umožňuje automatizovaný zber žiadostí a operatívne účtovanie výdaja liekov s komplexnou analýzou, je zavedený viacstupňový systém kontroly kvality liekov, ktorý umožňuje poskytnúť najväčšie záruky ochrany pred príjem falšovaných a nekvalitných výrobkov.

Štátny jednotný podnik "Tattekhmedpharm" poskytuje lieky všetkým štátnym zdravotníckym zariadeniam republiky. Ročne sa na ich žiadosť vyexpeduje zo skladu spoločnosti viac ako 50 miliónov balení liekov.

Štátny jednotný podnik "Tattekhmedpharm" vytvoril a úspešne prevádzkuje systém bezproblémového zásobovania obyvateľstva a zdravotníckych zariadení Tatarskej republiky farmaceutickými výrobkami.

Súčasťou podniku je aj Republikové centrum farmaceutických informácií (RCFI), ktoré poskytuje obyvateľom a zdravotníckym pracovníkom republiky informácie o dostupnosti lekárenského tovaru v lekárňach Republiky Tatarstan, platených lekárskych a veterinárnych službách, informácie o odmietnutých a falšované lieky, robí rezervácie liekov a vydáva konzultácie o otázkach vedy o liekoch prostredníctvom viackanálového telefónu „003“, ako aj pomocou internetovej stránky, mobilného telefónu a odkazu SMS. Špecialisti RCFI denne obslúžia viac ako 2 000 dopytov od obyvateľstva.

Lekárne štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm" neustále zaujímajú prvé miesta v súťažiach lekárskych a farmaceutických pracovníkov, ktoré sa konajú v republike v nomináciách: "Najlepšia štátna lekáreň Republiky Tatarstan" (2006, 2007), " Najlepšia priemyselná lekáreň Tatarskej republiky“ (2006, 2007), „Za najlepšiu organizáciu lekárne v systéme DLO RT“ (2006), „Najlepšia okresná lekáreň“ (2007), „Najlepšia lekáreň ročník: za svedomitosť a spoločenskú zodpovednosť“ (2008).

Na obr. 2.1.1 sú uvedené riadiace orgány a štrukturálne divízie štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm".

Ryža. 2.1.1. Riadiace orgány a štrukturálne divízie v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm"

Úrad pre plánovanie a koordináciu poskytovania liečiv zahŕňa:

oddelenie koordinácie farmaceutických činností;

oddelenie maloobchodného predaja;

oddelenie prednostného poskytovania drog;

organizačné a farmaceutické oddelenie;

horúcu linku.

Útvar účtovníctva a výkazníctva organizuje a vedie účtovnú evidenciu, vypracúva správy o finančnej a hospodárskej činnosti podniku v súlade s platnou legislatívou a regulačnými a metodickými dokumentmi. Včasné podávanie informácií štátnym orgánom o činnosti podniku, jeho majetkových pomeroch, záväzkoch a ich pohybe. Odbor zabezpečuje včasné financovanie územného programu povinného zdravotného poistenia a národného projektu zdravotnej starostlivosti, vedie riadenie prúdu na efektívne a racionálne využívanie prostriedkov povinného zdravotného poistenia.

vytvorenie efektívnych regulačných a organizačných personálnych mechanizmov na prilákanie a racionálne využívanie ľudských zdrojov spoločnosti;

Služba ochrany práce vykonáva niekoľko funkcií:

účtovníctvo a analýza stavu a príčin pracovných úrazov, chorôb z povolania a chorôb z priemyselných faktorov;

organizácia certifikácie pracovísk pre pracovné podmienky;

vypracovanie plánov, programov na zlepšenie pracovných podmienok a bezpečnosti, prevencie pracovných úrazov, chorôb z povolania;

účasť na tvorbe častí kolektívnej zmluvy o pracovných podmienkach a ochrane práce v podniku;

organizovanie vyšetrovania priemyselných nehôd;

vedenie úvodného brífingu o ochrane práce so všetkými osobami nastupujúcimi do práce (aj dočasne), obchodnými cestujúcimi, ako aj žiakmi a študentmi, ktorí prišli na priemyselné školenie alebo prax;

organizovanie včasných školení o ochrane zamestnancov podniku;

poskytovanie stavebných jednotiek miestnymi aktmi organizácie (pravidlá, predpisy, pokyny na ochranu práce), názorné pomôcky a školiace materiály o ochrane práce;

Vedenie propagandy o otázkach ochrany práce využívaním na tieto účely interné videá a filmy, nástenné noviny, výklady atď.

Kontrola nad:

súlad zamestnancov s požiadavkami zákonov a iných regulačných právnych aktov o ochrane práce Ruskej federácie a zodpovedajúceho zakladajúceho subjektu Ruskej federácie, kolektívnej zmluvy a iných miestnych aktov podniku;

poskytovanie a správne používanie osobných a kolektívnych ochranných pracovných prostriedkov;

vykonávanie opatrení zabezpečených programami, plánmi na zlepšenie pracovných podmienok a ochrany práce, časť kolektívnej zmluvy týkajúca sa problematiky ochrany práce.

Tlačové stredisko vykonáva tieto funkcie:

vytváranie pozitívneho obrazu štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm" v médiách;

komunikácia so zástupcami médií;

správa lokality Štátneho jednotného podniku „Tattekhmedpharm“.

Hlavné funkcie oddelenia majetkových a nájomných vzťahov:

uzatváranie zmlúv o prenájme, služby v oblasti služieb a údržby;

kontrola plnenia podmienok uzatvorených zmlúv;

príprava a príjem technickej dokumentácie;

kontrola príjmu splátok nájomného za majetok prenajatý a podnájomný;

príprava podkladov pre aukciu (súťaž);

účasť na plánovaní nákladov na prenájom nehnuteľností.

Oddelenie obstarávania zabezpečuje štrukturálnym divíziám zásoby podľa potrieb podniku.

Hlavné funkcie RCFI:

informovanie obyvateľstva o dostupnosti farmaceutického tovaru v lekárňach, o platených lekárskych a veterinárnych službách v špecializovaných inštitúciách v Kazani;

konzultácie o otázkach vedy o drogách;

poskytovanie rôznych analytických informácií.

Tab. 2.1.1. Dynamika zmien aktív v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm"

Na karte Údaje. 2.1.1 ukazuje, že aktíva za rok 2010 vzrástli a dosiahli 400 805 tisíc rubľov. Nárast bol spôsobený rastom obežných aktív. V štruktúre aktív súvahy ku koncu roka 2010 tvoril neobežný majetok 51 %, obežný majetok 49 %. Tento pomer stálych a obežných aktív je pre takéto podniky bežný.

V skladbe obežných aktív nastali tieto hlavné zmeny:

Suma hotovosti sa zvýšila o 10% a dosiahla 3878 tisíc rubľov;

Pohľadávky vzrástli o 5 % a dosiahli 89 866 tisíc rubľov. množstvo zásob sa zvýšilo o 33% a predstavovalo 91 044 tisíc rubľov.

Ďalším bodom analýzy je štúdium dynamiky záväzkov.

Tabuľka 2.1.2. Dynamika zmien záväzkov v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm"

Zo stola. 2.1.2 možno vidieť, že v roku 2010 sa základné imanie spoločnosti zvýšilo o 6% a predstavovalo 283740 tisíc rubľov. Hlavným zdrojom zvýšenia základného imania bol zisk vo vykazovanom roku. K 31.12.2010 je štruktúra vlastného imania nasledovná:

Základné imanie - 87,26 %;

Nerozdelený zisk minulých rokov - 12,7 %;

Výška záväzkov k 31. decembru 2010 vzrástla a dosiahla 117 065 tis. RUB. Podiel úverov a pôžičiek predstavoval 81,7 %. V porovnaní s rokom 2010 sa objem úverov a pôžičiek znížil o 13 %. Výška krátkodobých záväzkov sa znížila o 6 %.

Rozbor súvahy aktív a pasív svedčí o uspokojivom hospodárení organizácie.

Tabuľka 2.1.3 uvádza finančné ukazovatele štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm".

Tabuľka 2.1.3. Finančné ukazovatele v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm"

Vonkajším prejavom finančnej stability je platobná schopnosť. Solventnosť je schopnosť podniku včas a úplne plniť svoje platobné záväzky vyplývajúce z obchodných, úverových a iných platobných transakcií. Posúdenie platobnej schopnosti spoločnosti sa určuje ku konkrétnemu dátumu. Schopnosť podniku splácať svoje krátkodobé záväzky včas a bezodkladne sa nazýva likvidita.

Ukazovateľ bežnej likvidity charakterizujúci všeobecnú bezpečnosť spoločnosti pracovný kapitál za výkon podnikateľskej činnosti a včasné splácanie bežných záväzkov spoločnosti sa vypočíta takto:

K = obežné aktíva / krátkodobé záväzky

Pre rok 2008: K = 158977/115989 = 1,3

Pre rok 2009: K = 155497/104189 = 1,5

Pre rok 2010: K = 188472/110027 = 1,7

Aktuálny ukazovateľ likvidity sa ku koncu vykazovaného obdobia zvýšil na 1,7.

Ukazovateľ rýchlej likvidity odrážajúci podiel krátkodobých záväzkov krytých hotovosťou a predajom krátkodobých cenných papierov:

K = (hotovosť + krátkodobé finančné investície + pohľadávky) / krátkodobé záväzky

Pre rok 2008: K = (3494 + 425 + 75237) / 115989 = 0,68

Pre rok 2009: K = (22028 + 425 + 51052) / 104189 = 0,70

Pre rok 2010: K = (3878 + 1199 + 81511) / 110027 = 0,78

Pohotovosť sa vo vykazovanom období zvýšila z 0,68 na 0,78.

Ukazovateľ absolútnej likvidity odrážajúci podiel krátkodobých záväzkov krytých výlučne hotovosťou:

K = hotovosť / krátkodobé záväzky

Pre rok 2008: K = 3494/115989 = 0,03

Pre rok 2009: K = 22028/104189 = 0,21

Pre rok 2010: K = 3878/110027 = 0,03

Koeficient autonómie (finančnej nezávislosti), ktorý určuje mieru nezávislosti podniku od externých zdrojov financovania a charakterizuje podiel vlastných zdrojov v súvahe:

K = vlastné imanie / celkové aktíva

Pre rok 2008: K = 265846/385956 = 0,68

Pre rok 2009: K = 270420/375181 = 0,72

Pre rok 2010: K = 283740/400805 = 0,7

Pomer autonómie sa zvýšil z 0,68 na 0,7.

Pomer celkových pasív a vlastného kapitálu, ktorý určuje počet prilákaných spoločnosťou požičané peniaze za jeden vlastný rubeľ investovaný do aktív:

Pre rok 2008: K = 120110/265846 = 0,45

Pre rok 2009: K = 104761/270420 = 0,38

Pre rok 2010: K = 117065/283740 = 0,41

Návratnosť predaja, odrážajúca podiel čistého zisku na objeme predaja:

Zisk / čistý výnos z predaja

2008: R = (26869/172502) * 100 = 15,5

Pre rok 2009: R = (31230/179946) * 100 = 17,3

Pre rok 2010: R = (57900/62719) * 100 = 92,3,

Zvýšené na 92,3.

Ziskovosť vlastného kapitálu spoločnosti, ktorá určuje efektívnosť využitia prostriedkov investovaných do podniku:

R = zisk / vlastné imanie spoločnosti

2008.: R = (26869/265846) * 100 = 10,1

Pre rok 2009: R = (31230/270420) * 100 = 11,54

Pre rok 2010: R = (57900/283740) * 100 = 20,4,

Zvýšené na 20.4.

Rentabilita obežných aktív, ktorá odráža efektívnosť využívania obežných aktív a ukazuje, aký zisk prináša jednotka pracovného kapitálu spoločnosti:

Zisk / obežné aktíva

Pre rok 2008: R = (26869/158977) * 100 = 16,9

Pre rok 2009: R = (31230/155497) * 100 = 20,08

Pre rok 20010: R = (57900/188472) * 100 = 30,7,

Zvýšené na 30.7.

Rentabilita dlhodobého majetku, ktorá vyjadruje efektívnosť využívania dlhodobého majetku a ukazuje, aký zisk prináša jednotka dlhodobého kapitálu spoločnosti:

Zisk / neobežný majetok

Pre rok 2008: R = (26869/226979) * 100 = 11,83

Pre rok 2009: R = (31230/219684) * 100 = 14,2

Pre rok 2010: R = (57900/212334) * 100 = 27,2,

Hodnotenie obchodnej činnosti

Obrat dlhodobého majetku:

O = výnosy z predaja / prvá časť aktíva

Pre rok 2008: O = 172502/226979 = 0,75

Pre rok 2009: O = 179946/219684 = 0,81

Pre rok 2010: O = 62719/212334 = 0,2,

ku koncu vykazovaného obdobia klesla na 0,2.

Obrat aktív:

О = tržby / mena súvahy

Pre rok 2008: O = 172502/385956 = 0,44

Pre rok 2009: O = 179946/375181 = 0,47

Pre rok 2010: O = 62719/400805 = 0,15,

v porovnaní s ukazovateľom roku 2008 poklesol o 33 % a dosiahol hodnotu 0,15.

O = tržby / zásoby

Pre rok 2008: O = 172502/68030 = 2,5

Pre rok 2009: O = 179946/66521 = 2,7

Pre rok 2010: O = 62719/91044 = 0,68.

Za rok 2010 bol prijatý čistý zisk, čo je o 3 % viac ako v rovnakom ukazovateli minulého roka. Čistý zisk ako zdroj dopĺňania pracovného kapitálu zvyšuje finančnú stabilitu podniku.

Ukazovatele rentability sa oproti minulému roku zvýšili a sú na dosť vysokej úrovni, čo svedčí o efektívnosti ekonomickej činnosti.

2.2 Analýza systému personálneho manažmentu v štátnom unitárnom podniku "Tattekhmedpharm"

Činnosť štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm" v oblasti personálneho manažmentu sa vykonávala v súlade so stratégiou rozvoja podniku, cieľmi a cieľmi personálnej politiky.

Najdôležitejšou prioritou pre úspešný rozvoj a konkurencieschopnosť štátneho jednotného podniku „Zdravotnícke vybavenie a farmácia Tatarstanu“ je zabezpečenie vysokej kvality personálneho potenciálu podniku.

Hlavné úlohy HR oddelenia sú:

uspokojovanie potrieb podniku pre konkurencieschopný personál;

uspokojovanie potrieb podniku pri vedení personálnej evidencie na princípoch efektívnosti, racionality a efektívnosti;

vytvorenie efektívnych regulačných, organizačných a personálnych mechanizmov na získanie a racionálne využitie ľudských zdrojov spoločnosti;

tvorba návrhov na vypracovanie účinných opatrení v oblasti personálnej politiky podniku, zlepšenie sociálneho a profesionálneho postavenia riadiacich a farmaceutických pracovníkov podniku.

Na obr. 1 je znázornená štruktúra personálneho oddelenia.

Personálne oddelenie podniku vykonáva množstvo funkcií, vrátane:

dlhodobé plánovanie rozvoja podniku v oblasti personálnej politiky;

určenie súčasných a budúcich potrieb personálu;

vytvorenie databázy riadiacich a farmaceutických zamestnancov podniku v rôznych oblastiach personálnej práce;

vytvorenie rezervy vedúcich zamestnancov farmaceutických inštitúcií podniku;

Ryža. 2.2.1 Štruktúra personálneho oddelenia.

nadväzovanie priamych a dlhodobých vzťahov s centrami zamestnanosti GBÚ, inštitúciami stredného, ​​vyššieho, nadstavbového odborného vzdelávania;

pomoc pri zamestnaní absolventov zdravotníckych zariadení stredného a vyššieho odborného vzdelávania a ich ďalšej adaptácii v podniku;

pokročilé školenie riadiacich a farmaceutických pracovníkov podniku;

aktivácia práce s veteránmi (dôchodcami) podniku;

vytvorenie informačnej a analytickej základne o robotníckych dynastiách farmaceutických pracovníkov podniku; o odmeňovaní zamestnancov podniku štátnymi a rezortnými vyznamenaniami, formách stimulov pre podnik;

organizovanie súťaží odborných zručností.

Tabuľka 2.2.1. Veková štruktúra štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm"

Priemerný vek zamestnancov podniku bol 39,9 roka (v roku 2008 - 40,3 roka), pričom podiel zamestnancov s vyšším vzdelaním sa oproti roku 2008 zvýšil z 34,5 % na 36,7 %.

Z tabuľky 2.2.1. je vidieť, že zloženie mladého personálu sa zvyšuje, zatiaľ čo zloženie personálu vo veku 30-45 rokov klesá.

Ryža. 2.2.2. Počet zamestnancov na konci roka 2010

Z obr. 2.2.2 je vidieť, že v roku 2009 sa skutočný počet zamestnancov v podniku v porovnaní s rokom 2008 zvýšil o 50 osôb a ku koncu roka predstavoval 1550 osôb. V roku 2010 sa skutočný počet zamestnancov v podniku v porovnaní s rokom 2009 zvýšil o 40 osôb a ku koncu roka predstavoval 1590 osôb.

Ďalej zvážime kvalitatívne zloženie personálu Štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm". Tabuľka 2.2.2 odzrkadľuje údaje zamestnancov o vzdelávaní ku koncu roka 2010. Podľa tabuľky kmeňoví zamestnanci so stredným odborným vzdelaním, ktorých je 42,07 % z celkového počtu, s vysokoškolským vzdelaním - 34,2 %.

Tab. 2.2.2. Kvalitatívne zloženie personálu podľa vzdelania SUE „Tattekhmedpharm“ za rok 2010

Tabuľka 2.2.3 uvádza údaje o zamestnancoch podľa dĺžky služby za rok 2010. Zamestnanci majú v zásade pracovné skúsenosti do 1 roka - 24,65%, od 1 do 4 rokov - 24,52% a nad 20 rokov - 20,56%.

Tab. 2.2.3. Kvalitatívne zloženie personálu podľa pracovných skúseností SUE "Tattekhmedpharm" za rok 2010

Tabuľka 2.2.4 uvádza údaje o zamestnancoch podľa kategórií. Z tabuľky vyplýva, že hlavný personál tvoria farmaceuti - 33,4 %, farmaceuti - 21,8 %, vedúci zamestnanci - 21,1 %. Ostatné pozície tvoria 23,5 % z celkového počtu.

Tab. 2.2.4. Kvalitatívne zloženie personálu podľa kategórií štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm" na rok 2010

Tabuľka 2.2.5 ukazuje rodové zloženie podniku.

Tab. 2.2.5. Rodové zloženie štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm"

Zo stola. 2.2.5 dochádza k poklesu mužského zloženia. Zloženie žien sa ku koncu roka 2010 oproti roku 2008 zvýšilo o 27 osôb.

Ukazovateľ fluktuácie sa oproti minulému roku zvýšil a dosiahol hodnotu 42,57 (v roku 2008 - 40,72 %).

TK = priemerný ročný počet prepustených pracovníkov * 100 / priemerný ročný počet.

Pre rok 2008: TC = (630 * 100) / 1547 = 40,72

Pre rok 2009: TC = (639 * 100) / 1587 = 40,26

Pre rok 2010: TC = (677 * 100) / 1590 = 42,57

Ryža. 2.2.3. Miera fluktuácie zamestnancov

Vysoká miera fluktuácie zamestnancov takmer vždy poukazuje na vážne nedostatky v personálnom riadení a celkovom riadení podniku, čo je určitým indikátorom problémov.

Strategické smery činností pre školenie a rozvoj personálu SUE "Tattekhmedpharm" sú definované takto:

1. ďalšie vzdelávanie špecialistov a manažérov;

2. rozvoj manažérskych kompetencií manažérov a príprava internej personálnej rezervy;

Školenie pracovníkov.

Vzdelávanie personálu sa uskutočňuje podľa dlhodobých a ročných plánov, ktoré sú hlavnou súčasťou kolektívnej zmluvy podniku, ako aj v súlade s nariadením „O sústavnom odbornom a lekárskom vzdelávaní personálu“ a podnikovým štandardom „ Ľudské zdroje“ vyvinuté v súlade s požiadavkami ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) a ISO 14001-2004.

Tabuľka 2.2.6 poskytuje informácie o zamestnancoch, ktorí v roku 2010 absolvovali ďalšie školenie a rekvalifikáciu.

Tab. 2.2.6. Zamestnanci, ktorí v roku 2010 prešli ďalším školením a rekvalifikáciou

Zo stola. 2.2.6 možno vidieť, že v roku 2010 bolo vyškolených 205 zamestnancov podniku. Školenie je plánované na rozpočtovom základe na Katedre farmácie Fakulty ďalšieho vzdelávania a rekvalifikácie odborníkov Štátnej vzdelávacej inštitúcie vyššieho odborného vzdelávania „Kazanský štát lekárska univerzita Federálna agentúra pre zdravotnú starostlivosť a sociálny rozvoj“. Po absolvovaní aktualizačných kurzov sa vydáva Osvedčenie o nadstavbovom štúdiu a Osvedčenie o špecialistovi.

Teraz prejdime k zváženiu systému motivácie k pracovnej činnosti v štátnom jednotnom podniku "Taatehmedpharm".

V posudzovanej organizácii existuje určitý systém motivácie k pracovnej činnosti. Obsahuje zoznam stimulov, ktoré ovplyvňujú prácu zamestnancov. Patria sem systém ekonomických štandardov a benefitov, výška miezd a spravodlivosť pri rozdeľovaní príjmov, podmienky a náplň práce, vzťahy v tíme, uznanie od ostatných a kariérne úvahy, zaujímavá práca, tvrdé externé tímy a interná kultúra.

Mzda sa skladá z konštantnej (mzdová sadzba) a pohyblivej (prémiové) časti. To umožňuje zabezpečiť sociálne istoty zamestnancov a motivovať ich k dosiahnutiu plánovaných ukazovateľov ich oddelení aj podniku ako celku. Úroveň odmeňovania zabezpečuje prilákanie a udržanie pracovníkov s potrebnými odbornými a kvalifikačnými charakteristikami v podniku. Manažment využíva aj nehmotné typy stimulov pre personálnu prácu. V roku 2008 bolo za vzorné plnenie pracovných povinností, ako aj za osobitné pracovné služby spoločnosti a štátu ocenených viac ako 300 zamestnancov podniku pochvalné listy, certifikáty a čestné tituly.

Tabuľka 2.2.7 poskytuje informácie o odmeňovaní personálu.

Tab. 2.2.7. Odmeňovanie zamestnancov v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm"

Zo stola. 2.2.7 ukazuje, že výška odmien v roku 2010 v porovnaní s rokom 2008 vzrástla o 6 miliónov rubľov a výška prémií sa zvýšila o 1 milión rubľov.

Mzdy sa zamestnancom vyplácajú raz mesačne bez omeškania, čo je samo o sebe motiváciou pracovať. Ľudia sú na to zvyknutí, a preto majú k firme veľkú dôveru, ich dôvera vo svoje postavenie rastie a oceňujú to.

Spoločnosť má tradíciu - blahoželanie zamestnancom k narodeninám alebo iným významným dátumom v ich živote s odovzdaním ocenenia alebo hodnotného darčeka. Rovnako ako spoločné oslavy štátnych sviatkov, významných podujatí spoločnosti s odovzdávaním hodnotných darčekov a ďakovných listov najvýznamnejším zamestnancom, organizovanie rôznych šou, kvízov a iných zábavných podujatí. To umožňuje ľuďom naplno sa odhaliť v tíme a zjednotiť sa, nadviazať vzájomné porozumenie s každým, kto v spoločnosti pracuje.

Organizácia poskytuje zamestnancom bezúročné alebo nízko úročené pôžičky, napríklad na presťahovanie, inštaláciu telefónu alebo kúpu nejakej drahej veci. Poskytuje sa platba za nemocenskú dovolenku a dovolenku. V budúcnosti je možné poskytnúť najlepším zamestnancom ďalšie platené dni dovolenky alebo cestovné pobyty úplne na náklady organizácie alebo so zľavou.

Tabuľka 2.2.8 uvádza zoznam stimulov používaných v podniku.

Tab. 2.2.8. Systém personálnych stimulov v organizácii štátneho jednotného podniku "Tattekhmedpharm"

Mnohí lídri uznávajú potrebu povzbudzovať ľudí, aby pracovali pre organizáciu. Verí sa však, že na to stačí jednoduchá materiálna odmena. Skutočné motívy, ktoré vás nútia vynaložiť maximálne úsilie na prácu, je ťažké určiť, sú mimoriadne zložité. Ale po zvládnutí moderné metódy stimulujúcou prácu bude vedúci schopný výrazne rozšíriť svoje schopnosti pri získavaní vzdelaného a bohatého zamestnanca na vykonávanie úloh, ktorým organizácia čelí.

Prácu HR oddelenia tak možno hodnotiť uspokojivo. V dôsledku analýzy ukazovateľov pohybu zamestnancov bola zistená vysoká miera fluktuácie zamestnancov, čo poukazuje na vážne nedostatky v personálnom riadení a riadení podniku ako celku.

2.3 Vlastnosti organizácie personálnej kariéry v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm"

S cieľom efektívne riadiť rozvoj ľudských zdrojov pri

podnik schválil vyhlášku o rezerve vedúcich pracovníkov lekární.

Toto nariadenie ustanovuje postup pri vytváraní, vzdelávaní a využívaní rezervy riadiacich pracovníkov štátneho unitárneho podniku Tattekhmedpharm na základe federálnej legislatívy o príprave riadiacich pracovníkov pre organizácie národného hospodárstva, návrh Koncepcie pre rozvoj systému zdravotnej starostlivosti v Ruskej federácii do roku 2012, ďalšie regulačné a právne akty Ruskej federácie a Tatárskej republiky.

Rezerva riadiacich pracovníkov sa vytvára s cieľom zabezpečiť vysokú kvalitu personálneho potenciálu podniku, uspokojiť potreby podniku a skrátiť adaptačné obdobie zamestnancov pri ich menovaní do riadiacich funkcií.

Rezerva je skupina vysoko kvalifikovaných a perspektívnych odborníkov špeciálne vytvorených na základe riadiacich kritérií, ktorí majú odborné, obchodné a morálne kvality potrebné na povýšenie a tiež sa pozitívne osvedčili vo svojich pozíciách.

Na obr. 2.3.1 ukazuje schému procesu práce s personálnou rezervou v štátnom jednotnom podniku "Tattekhmedpharm".

Ryža. 2.3.1. Schéma procesu práce s talentovým fondom

Rezerva vedúcich pracovníkov farmaceutických inštitúcií podniku sa vytvára na pozície:

vedúci lekárne;

zástupca vedúceho lekárne.

Rezerva riadiacich pracovníkov lekární spoločnosti je rozdelená do dvoch kategórií:

prevádzková rezerva - rezerva špecialistov, ktorí sú pripravení začať pracovať v blízkej budúcnosti alebo do 1-3 rokov av čo najväčšej miere spĺňajú požiadavky pozície;

perspektívna rezerva - mladí zamestnanci s vysokou odbornou úrovňou a s vodcovskými sklonmi, ktorí budú v budúcnosti (3-5 rokov) schopní obsadzovať vedúce pozície.

Uchádzači o zaradenie do rezervy riadiacich pracovníkov predkladajú personálnemu oddeleniu podniku:

osobné vyhlásenie;

Osobne vyplnený a podpísaný životopis;

Formulár „Posúdenie odborných a osobných kvalít kandidáta“ vyplnený osobou, ktorá odporúčala;

Ďalšie materiály charakterizujúce úspech a úspechy v profesionálnej činnosti kandidáta;

farebná fotografia 3x4 (2 ks).

Na základe výsledkov štúdie osobných údajov as prihliadnutím na predložené materiály personálne oddelenie podniku:

systematizuje informácie charakterizujúce kandidátov;

tvorí jednotný zoznam kandidátov do zálohy riadiacich pracovníkov s prílohou posudku o splnení požiadaviek pre každého kandidáta;

predloží kompletný balík dokumentov na posúdenie personálnemu výboru podniku.

Základom uvažovania o zaradení do rezervy riadiacich pracovníkov je:

absolvovanie cieleného rozpočtového školenia na stáži na Katedre farmácie Štátnej lekárskej univerzity v Kazani Federálnej agentúry pre zdravotnú starostlivosť a sociálny rozvoj.

Výber kandidátov na zaradenie do rezervy riadiacich pracovníkov podniku vykonáva personálna komisia.

Pre každého z identifikovaných kandidátov sa uskutoční otvorené hlasovanie podľa mien. Rozhodnutie komisie sa prijíma nadpolovičnou väčšinou hlasov členov personálnej komisie prítomných na rokovaní.

Zloženie personálnej komisie schvaľuje príkaz generálneho riaditeľa podniku. Personálna komisia podniku môže zahŕňať expertné skupiny v určitých oblastiach tvorby rezervy, vr. o rezerve vedúcich pracovníkov lekární.

Na základe výsledkov stretnutia prijíma personálna komisia (s prihliadnutím na stanovisko expertnej skupiny) jedno z týchto rozhodnutí:

o zaradení kandidáta do prevádzkovej zálohy vedúceho personálu podniku;

o zaradení kandidáta do budúcej rezervy vedúcich zamestnancov podniku;

o odmietnutí zaradenia kandidáta do rezervy vedúcich pracovníkov podniku.

Rozhodnutie personálnej komisie sa vyhotovuje vo forme protokolu podpísaného predsedom, členmi a tajomníkom komisie. Jednotný zoznam zálohy riadiacich pracovníkov schvaľuje príkaz generálneho riaditeľa. Jednotný zoznam kandidátov na manažérsku personálnu rezervu sa prehodnocuje podľa potreby (minimálne však raz za pol roka).

Za účelom efektívne využitie rezervu riadiaceho personálu a prácu s ním, personálne oddelenie tvorí a vedie elektronickú databázu manažérskeho personálu, monitoruje voľné pozície riadiacich pracovníkov v lekárni

Špecialista zaradený do zálohy riadiacich pracovníkov má primárne právo na zdokonaľovanie, stáž a plnenie služobných povinností dočasne neprítomných vyšších úradníkov v súlade so stanoveným postupom.

Kontrola prípadných zmien na pozícii kandidáta: vymenovanie do funkcie, vylúčenie z rezervy s uvedením dôvodu (prepustenie, premiestnenie do inej oblasti, zníženie efektívnosti a efektivity práce a pod.); vykonáva vedúci personálneho útvaru na základe príkazu generálneho riaditeľa.

Špecialisti, ktorí sú v zálohe riadiacich pracovníkov, sú vylúčení zo zoznamu rezervných riadiacich pracovníkov v týchto prípadoch:

podanie osobnej prihlášky;

vymenovanie do funkcie vedúceho alebo zástupcu vedúceho lekárne;

vznik alebo zistenie okolností brániacich vymenovaniu do riadiacej funkcie.

Efektívnosť a efektívnosť práce s rezervou riadiaceho personálu je jedným z ukazovateľov činnosti personálneho útvaru.

3.
Hlavné smery zlepšovania riadenia personálnej kariéry v organizácii

3.1 Zdôvodnenie projektu na zlepšenie riadenia kariéry personálu v organizácii

Mnohí vedúci pracovníci, ktorí neustále vedú rozhovory so zamestnancami o dôvodoch ich prepúšťania a prechodu na inú prácu, už viackrát počuli, že špecialista odišiel z dôvodu nedostatku kariérnych vyhliadok a z dôvodu prítomnosti tejto perspektívy v inej spoločnosti. Zamestnanci chcú vidieť perspektívu svojho profesijného a kariérneho rozvoja v rámci jednej spoločnosti a pokiaľ to bude možné, budú v organizácii pôsobiť veľmi dlho. V opačnom prípade nastáva štandardná situácia – prepustenie zamestnanca a preloženie do inej spoločnosti.

A ako vidíme z analýzy druhej kapitoly v Štátnom jednotnom podniku Tatehmedpharm neexistuje jasne vybudovaný systém kariérneho rastu.

Mnoho pohotových recruiterov si na prvom pohovore vždy kladie otázku: „Na akej pozícii sa vidíš o 1 rok, o 5 rokov.“ A je to tak správne. Pretože práve uvedomenie si vyhliadok na rast a prijímanie nových benefitov pritiahne potenciálneho zamestnanca, aby investoval svoje úsilie. Kariérny rast je proces pravidelného zlepšovania postavenia človeka, spojený s rastom jeho materiálneho bohatstva, dodávajúci pocit bezpečia, zvyšovanie sebaúcty a pocit spokojnosti so životom.

Každá etapa kariérneho rozvoja zahŕňa povýšenie (status), rozšírenie funkcií, získanie nových vedomostí a profesijných a práv (sebarealizácia), zvýšenie materiálneho príjmu a posilnenie benefitov (bezpečnosť).

Aby bolo možné efektívne riadiť kariéru, je potrebné vybudovať kariéru farmaceutov / farmaceutov v štátnom jednotnom podniku Tattekhmedpharm.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojem, typy a etapy obchodnej kariéry personálu v organizácii. Úloha kariéry pri formovaní profesionálneho úspechu. Manažment obchodnej kariéry. Rozvoj opatrení na zlepšenie efektívnosti systému riadenia obchodnej kariéry zamestnancov.

semestrálna práca pridaná 06.07.2017


Metódy riadenia obchodnej kariéry v SPS "Rudensk". Hodnotenie kariérneho rastu personálu metódou dotazníkového prieskumu. Organizácia výrobno-technických kurzov na zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov. Výpočet ekonomickej efektívnosti realizovaného opatrenia.

diplomová práca, pridané 01.02.2012


Pojem podnikateľská kariéra, hlavné ciele a účel jej budovania v organizácii, etapách a metodike. Manažment obchodnej kariéry a servisu a odborný rast personálu organizácie. Tvorba rezervy ako neoddeliteľná súčasť riadenia kariéry.

semestrálna práca, pridaná 23.08.2009


Potreba vytvorenia systému riadenia obchodnej kariéry v organizácii, ukazovatele na hodnotenie jej efektívnosti. Personálny rozvoj, plánovanie kariéry a obchodná činnosť zamestnancov. Etapy kariéry. Profesionálny status ženy.

abstrakt, pridaný 12.4.2009


Koncept obchodnej kariéry, základ koncepcie personálneho manažmentu. Typy kariéry: vnútroorganizačné, medziorganizačné, vertikálne. Analýza personálnej politiky organizácie. Opis systému riadenia obchodnej kariéry v OJSC Gazpromregiongaz.

práca, pridané 03.06.2012


Podstata pojmu „obchodná kariéra“, jej typy, etapy. Analýza organizácie a riadenia obchodnej kariéry na príklade cestovnej spoločnosti "Chocolate Tour". Popis podniku, klasifikácia personálu. Hodnotenie vzdelávania, propagácie a motivácie zamestnancov.

semestrálna práca pridaná dňa 28.05.2015


Teoretické základy plánovania kariéry. Metódy, princípy a podmienky riadenia obchodnej kariéry. Systém riadenia personálnej kariéry, technológie kariérneho rozvoja. Odporúčania na zlepšenie plánovania kariéry zamestnancov.

ročníková práca, pridaná 27.11.2009