Munkafolyamat-menedzsment technológia a szállodai tevékenységekben. Személyzeti menedzsment egy szálloda példáján - absztrakt. Pályázati dokumentumok kiválasztása, értékelése

Bevezetés

1.2 A menedzsment fejlesztésének és fejlesztésének modern irányzatai

2.2 A szálloda és a személyzet teljesítménymutatóinak szintjének és dinamikájának elemzése

2.3 A szállodai személyzeti menedzsment minőségi paramétereinek elemzése

3. fejezet Intézkedések a menedzsment hatékonyságának javítására a "Zvanitsa" szállodában

3.1 A szállodai személyzeti menedzsment fejlesztésének főbb irányainak meghatározása

Következtetés

Bibliográfiai lista

Alkalmazások

Bevezetés

Jelenleg a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos kérdések megoldása van nagyon fontos minden tevékenységi körben működő szervezetek számára. A szervezetek sem kivételek vendégszeretet.

A szállodaüzletág fontos szerepet játszik a modern társadalomban, mivel ez a fajta vállalkozás amellett, hogy számos kereskedelmi szolgáltatás előállítása és nyújtása révén hozzájárul a gazdaság megerősítéséhez, jelentős társadalmi jelentősége: Az utazási igények legszélesebb körének kielégítése és a munkahelyek számának növelése.

A személyzet kulcsszerepét a szállodaiparban ennek a tevékenységtípusnak a sajátosságai szabják meg: a szállodai üzletág szolgáltatások értékesítése, amelynek minősége a szervezet alkalmazottjától függ. A szolgáltatás viszont megfoghatatlan, és a vendég csak a szolgáltatási folyamattal kapcsolatos elégedettséget vagy elégedetlenséget kapja.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti menedzsment a vállalat alkalmazottaira irányuló céltudatos, szervezett hatás, melynek célja a szervezet leghatékonyabb működésének biztosítása, valamint a munkacsoport érdekeinek és az egyes munkavállalói igényeknek való megfelelés. .

A dolgozók munkájukkal való elégedetlensége gyakran a munkafolyamatot is befolyásolja: az alkalmazottak lomhán viselkednek, nem szívesen látják el feladataikat, és elfogadhatatlanul viselkednek a vendégekkel. Az ilyen cselekmények nemcsak a szálloda profitját rontják (az elégedetlen vendég többé nem tartózkodik ebben az intézményben), hanem lerombolja a vendéglátó vállalkozás filozófiáját is: a vendég szükségleteinek kielégítését, mint profitszerzési eszközt. Sőt, az alkalmazottak elégedetlensége és a gyakori személycserék nemcsak a vállalkozás pénzügyi oldalát érintik negatívan (a szállodának jelentős befektetéseket kell tennie az alkalmazottak keresésébe - az új alkalmazott szervezetbe való felvételének költsége átlagosan a havi fizetésének három összege), de nem is járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez ...

A vállalkozás sikerét munkatársai biztosítják. Éppen ezért a vállalatirányítás modern koncepciója magában foglalja a vezetési tevékenységek nagyszámú funkcionális területének szétválasztását, amelyek a termelés személyi komponensének - a vállalat személyzetének - irányításához kapcsolódnak.

Relevancia tézis Ennek oka, hogy a gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában, és különösen a szállodaiparban probléma van a személyzettel és annak hozzáértő vezetésével kapcsolatos munka terén. A vezető nyugati cégek sikerei a minőségi termékek biztosításában, gyors megújulásában, a termelési költségek csökkentésében és a személyzeti erőfeszítések integrálása terén annak köszönhetőek, hogy rendkívül hatékony személyzetirányítási rendszereket hoztak létre.

Célkitűzés- az udomlyai "Zvanitsa" szálloda személyzetének elemzése és értékelése, valamint javaslatok az elemzett szállodavállalat személyzeti irányítási rendszerének javítására. A munka során a következőket kell elvégezni feladatokat:

· elemzi a személyzeti menedzsment lényegét, modern tendenciák az irányítási rendszer és a személyzeti menedzsment jellemzőinek fejlesztése a szálláshelyeken;

· a "Zvanitsa" szálloda tevékenységének alapvető leírása, a tevékenység főbb gazdasági mutatóinak elemzése, valamint a szálloda irányítási rendszerének felmérése;

· meghatározza a szállodában meglévő irányítási rendszer fejlesztésének és javításának fő irányait;

vezetői személyzet szálloda

· javaslatot tenni a Zvanitsa szálloda vezetésének javítására, valamint a javasolt intézkedések költségbecslésére. Számítsa ki a tervezett tevékenységek gazdasági hatékonyságát;

· levonni a főbb következtetéseket a javasolt megoldások társadalmi és gazdasági hatékonyságáról.

TárgyA kutatás egy szállodavállalat: LLC "Dom Plus" - "Zvanitsa" szálloda, melynek címe: Oroszország, Tveri régió, Udomlya, Kosmonavtov utca, 7/1, tantárgy- egy szállodai vállalkozás személyzeti irányító rendszere.

Információs bázisszakdolgozat ágazati statisztikákat, folyóirat-kiadványokat, a turisztikai ágazat vezetőinek tájékoztató és elemző anyagait, valamint információkat állított össze globális hálózat Internet.

Az egyes problémák megoldásához a logikai, gazdasági és statisztikai elemzés elemeit (időbeli, szerkezeti, relatív mutatók), általánosítást, általános tudományos módszereket (megfigyelés, összehasonlítás) alkalmaztuk. A kutatási módszerek megválasztását a munka kitűzött célja és feladatai, a tantárgyi és tárgyi területek sajátosságai határozzák meg.

A kutatás elméleti és módszertani alapjaihazai és külföldi tudósok tanulmányainak eredményei a vizsgált problémáról, általános tudományos kutatási módszerek (analízis és szintézis, indukció és dedukció, összehasonlítás és analógia stb.), a problémákra vonatkozó szabályozási jogszabályok és módszertani dokumentumok innovatív fejlesztés az Orosz Föderációban és a Tveri régióban; a Szövetségi Állami Statisztikai Szolgálat adatai; Oroszország elnökének, az Orosz Föderáció Szövetségi Turisztikai Ügynökségének, az Oktatási és Tudományos Minisztériumnak, a Szövetségi Oktatási Ügynökségnek a hivatalos weboldalai, oktatási intézmények turisztikai oktatásra szakosodott, nemzetközi ill orosz szervezetek a turizmus, valamint a szálloda- és vendéglátóipar területén; folyóiratok kiadványai; a szerző kutatásának eredményeit.

Az oklevélben szereplő konkrét feladatok megoldása során a matematikai statisztika elméletének, a matematikai modellezésnek, a szociológiai kutatásnak, valamint a szakértői értékelés módszerének előírásait alkalmazták.

A mű felépítése: bevezetés, három fejezet, befejezés, irodalomjegyzék, alkalmazások.

A kutatási téma relevanciája, a szakdolgozat tárgya és tárgya, a munka információs bázisa és felépítése bemutatásra kerül. beadni.

Az első fejezet "A társadalmi-gazdasági objektumok kezelése és fejlesztésének irányai" a menedzsment lényegének meghatározására, a menedzsment fejlesztésének és javításának modern irányzatainak értékelésére szolgál. A szolgáltató szektorban, különösen a szálláshelyeken a személyzeti menedzsment jellemzőinek elemzése szerepel.

A második, "A Zvanitsa szálloda működésének és gazdálkodásának elemzése" című fejezetben a szálláshely általános leírását adjuk, értékeljük a szálloda 2010-2012 közötti tevékenységét, a főbb gazdasági és pénzügyi mutatókat. elemzi a szállodát, elemzi a szállodában meglévő személyzeti irányítási rendszert és a meglévő személyzetirányítási rendszer fejlesztési és fejlesztési irányainak főbb eredményeit.

A harmadik „A személyzetirányítási rendszer fejlesztésére vonatkozó ajánlások kidolgozása és megalapozása” című fejezetben a szálloda irányítási rendszerének fejlesztésére vonatkozó főbb intézkedésekre teszünk javaslatot. értékelés a javasolt intézkedések és a számítás a gazdasági ill társadalmi hatékonyság a tervezett tevékenységek végrehajtása a "Zvanitsa" szállodában.

Következtetéstartalmazza a vizsgálat főbb megállapításait és eredményeit.

1. fejezet A társadalmi-gazdasági létesítmények kezelése és fejlesztésének irányai

1.1 Menedzsment: rendszerek, szervezés, folyamatok, tantárgyak

A modern világban egy szervezet céljainak eléréséhez a cégek a rendelkezésükre álló erőforrásokat használják fel, beleértve az emberi erőforrásokat is. Henri Fayol megfigyelései szerint: "Irányítani annyit jelent, mint előre látni, tanulmányozni a jövőt és felállítani egy cselekvési programot; megszervezni - a vállalkozás kettős szervezetét felépíteni: anyagi és társadalmi; rendelkezni - aktiválni a vállalat személyzetét. vállalkozás; koordinálni - összekapcsolni és egyesíteni, kombinálni minden cselekvést és képességet; ellenőrzés - megfigyelni, hogy minden a megállapított szabályoknak és rendeknek megfelelően történjen."

Általánosságban elmondható, hogy a menedzsment egy folyamatos folyamat, amelynek során egy embercsoportot befolyásolnak, megszervezik tevékenységeik összehangolását a termelési folyamatban annak érdekében, hogy a legjobb eredményt érjék el a legalacsonyabb költséggel.

A személyzetirányítási rendszer a személyzettel való munkavégzéshez szükséges technikák, módszerek, technológiák és eljárások összessége.

A személyzetirányítási rendszer kialakításának többféle megközelítése létezik. Minden attól függ, hogy ennek a jelenségnek melyik aspektusát veszik figyelembe.

A személyzetirányítási rendszer a személyi munka alábbi elemeit (folyamatait) tartalmazza: személyi tervezés, toborzási igény meghatározása, toborzás, kiválasztás, toborzás, adaptáció, képzés, karrier, felmérés, motiváció, munkaerő-adagolás.

A személyzetirányítási rendszer minden eleme feltételesen három blokkra osztható:

· a személyi állomány kialakításának technológiái, amelyek magukban foglalják a személyzeti tervezést, a munkaerő-felvételi igény meghatározását, toborzást, kiválasztást, felvételt, elengedést, esetenként a munkavállalók adaptációját is;

· a képzést, a karriert és a személyzeti tartalék képzését ötvöző személyzetfejlesztési technológiák;

· a személyzet racionális felhasználását szolgáló technológiák, beleértve az értékelést, a motivációt, a munkaadagolást.

Ugyanazok a személyzeti technológiák különböző blokkokhoz tartozhatnak (például az adaptáció jól megfelelhet a személyzet képzését és ésszerű használatát szolgáló technológiáknak).

A szervezet személyzeti irányítási rendszere a szervezet átfogó irányítási rendszerének szerves részét képezi, és modern körülmények között a szervezet gazdasági térben való működésének főbb céljainak megvalósulása a sikeres felépítésétől és a munkavégzés hatékonyságától függ.

A szervezet személyzeti irányítási rendszere olyan rendszer, amelyben a személyzeti menedzsment funkciókat valósítják meg. Ez magában foglalja az általános vonalvezetés különféle alrendszereit és számos, homogén funkciók ellátására szakosodott funkcionális alrendszert.

A kulcsfontosságú HR-funkciók folyamatos folyamatnak tekinthetők, kezdve a létszámigények feltárásával és a létszámleépítéssel bezárólag.

Ennek alapján a minőségirányítási rendszerben a személyzetirányítási folyamat a következő fő részfolyamatokra bontható, amelyek különböző cégeknél bővíthetők, módosíthatók:

· a létszámszükséglet meghatározása;

· követelmények megfogalmazása a munkavállalók különböző kategóriái számára;

· személyzet kiválasztása és toborzása;

· új alkalmazottak adaptációja;

· személyzet értékelése és teljesítmény-ellenőrzése;

· motivációs rendszer kialakítása;

· alkalmazottak képzésének és fejlesztésének irányítása;

· a munkáspálya végének megszervezése.

1. táblázat - A személyzeti menedzsment főbb részfolyamatai általában

Szakaszok A legfontosabb kérdések A humán erőforrás igény meghatározása. Döntés a társaság szervezeti felépítéséről. Hogyan határozzák meg, hogy hány emberre van szükség? A jóváhagyás szabályai és eljárása. A jelöltek keresési módjának meghatározása. Hol és hogyan történik a jelöltek keresése? A keresési folyamat költségvetésének meghatározása. A jelöltek keresése és kiválasztása. A jelöltek kiválasztásának eljárása. Elidegeníthető jelentési űrlapok minden szakaszban. Az információkhoz való hozzáférés titkossága és differenciáltsága. A kiválasztási kritériumok formalizálása. Funkcionális menedzserek képzése kiválasztási technikákról (STAR, PARLA, modellezés, szakértői értékelések). Munkahelyi alkalmazkodás. Az adaptációs folyamat felépítése. Színpadok és ellenőrző pontok. Az adaptáció során más osztályok munkájában való részvétel. Az alkalmazottak munkájának eredményességének értékelése. Az értékelés kritériumai. Az értékelési szempontoknak való megfelelés megállapításának módszerei. Egyenleg "Hatás / Költség" a személyi értékeléshez. Az alkalmazottak megfelelő tájékoztatása az értékelés eredményeiről. Az értékelési eredmények felhasználása a munkában. Személyzeti képzés és fejlesztés. Képzési igények meghatározása. A tanulás és fejlődés módjainak megválasztása. Képzés és fejlesztés szervezése. A képzés és fejlesztés eredményességének felmérése. Tanulási és fejlesztési tervezés. Csapat kialakítása, fejlesztése a cég vállalati kultúrájának figyelembevételével. Csapat kialakításának és fejlesztésének módjai. Csapatépítő rendezvények szervezése. Kapcsolat a vállalati kultúrával. Karriertervezés. Karrierpolitika. Függőleges és vízszintes növekedés. Személyi tartalék kialakítása. A karrier növekedés kapcsolata a vállalat általános motivációs rendszerével. Elbocsátási eljárás. Az elbocsátási eljárás szabályai és szakaszai. A közvetlen vezető és a személyzeti szolgálat vezetőjének intézkedései felmentéskor.

A személyzeti menedzsment pszichológiai szempontjainak általános részfolyamatokkal összefüggésben történő figyelembevételéhez a következő szempontokat kell figyelembe venni: személyiségtipológia, a munkatársak kompatibilitásának meghatározása, csapatalakítás és -fejlesztés, az együttműködés mértékének növelése csapat, a vezetői kommunikáció hatékonyságának növelése, a konfliktusok kezelése, a vállalati kultúra és szubkultúra kialakítása, fejlesztése.

Egy hatékony személyzetirányítási folyamat sematikusan a következőképpen ábrázolható (1. ábra).

1. ábra - A vállalkozás személyzeti menedzsmentjének folyamata. Személyzeti tervezés

A személyzeti tervezés olyan cselekvések rendszere, amely magában foglalja a tanúsítást, a személyi teljesítmény, a versenyképesség értékelését, a személyzet folyamatos képzését és fejlesztését, valamint ezek folyamatosságát. A tervezés az optimális összetételen alapul munkaerő valamint feltételek megteremtése a munkavállalók személyes potenciáljának sikeres kiaknázásához, készségeik, tapasztalataik, képzettségük hasznosításához. A humánerőforrás tervezésénél figyelembe veszik a mennyiségi (mekkora létszámigény), a minőségi (képességeik), a helyi (felhasználási hely) és az átmeneti (mikor és meddig kell igénybe venni) szempontokat.

A személyzet hatékony kiválasztása előre meghatározott kritériumok alapján történik, amelyek leggyakrabban a jelölt szükséges végzettségére, gyakorlatára, fizikai, egészségügyi és pszichológiai jellemzők személyiség. A vállalkozásoknak nem csak a belső munkaerőigényeket kell felmérniük, hanem munkaerő-piaci kutatást is kell végezniük a munkaerő-lehetőségek felmérése érdekében. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vállalkozásoknak figyelemmel kell kísérniük a külső és belső munkaerőpiacon kialakult imázsukat. Az imázs az, amely a vállalat vonzerejének meghatározó tényezőjévé válik, amely meghatározza esélyeit új humán erőforrás megszerzésére. A jól bevált ösztönző rendszerrel rendelkező vállalkozásokban növekednek.

A termelési folyamat javítását célzó bármely irányítási tevékenység során a motiváció elméletét kell alkalmazni. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a motiváció befolyásolja az egyén viselkedését, különösen a céltudatos viselkedését. A motivációs rendszer megértéséhez a vezetőknek fel kell ismerniük beosztottjaik igényeit. A motivációs elméletek sokat segítenek az emberek motiválásában a munkahelyen. Megkövetelik a vezetőktől, hogy a munkát úgy szervezzék meg, hogy az holisztikus legyen, azaz bizonyos eredményhez vezessen, a dolgozók fontosnak és elvégzésre méltónak értékeljék, lehetővé tegye a munkavállaló számára a végrehajtáshoz szükséges döntések meghozatalát, visszajelzést adjon. a munkavállalónak, és munkavégzése hatékonyságától függően értékelik, a munkavállaló szempontjából méltányos díjazást hozott.

Az irányítási folyamatban fontos a személyi állomány átfogó felmérése, melynek fő feladata mind az egyes előadók, mind a részlegek, részlegek és a szervezet egészének munkájának javítása. Az értékelés a meghatározott munkanormák és a tényleges teljesítmény összehasonlításával történik. Ha jelentős eltérések lépnek fel e paraméterek között, korrekciós intézkedésre van szükség.

A mai szervezeteknek nagy hangsúlyt kell fektetni arra, hogy dolgozóikat továbbra is működőképesek maradjanak, megfelelő forrásokat fordítva erre a célra. Az alkalmazottak rendszeres szakmai továbbképzésének és képzésének rendszerének hiánya a munkaerő elavulásához és elhasználódásához vezet. Ez azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló munkaerőforrás a gyenge szakmai felkészültség miatt kezd lemaradni modern technológiákés már nem képesek a legújabb hardveren futni. Ez a versenyelőny elvesztéséhez, sőt a szervezet felszámolásához is vezethet.

A menedzsment elméleti alapjai alapján megállapítható, hogy a személyzetirányítási folyamat öt funkciót foglal magában, nevezetesen:

)tervezés - célok kitűzése, szabályok és cselekvési sorrend kialakítása, tervek kidolgozása és néhány lehetőség előrejelzése a jövőben;

2)szervezés - beosztottonkénti feladatok meghatározása, osztályokra bontás, hatáskör átruházása beosztottakra, ellenőrzési csatornák kialakítása és információátadás, beosztottak munkájának koordinálása;

)menedzsment - a szükséges jelöltek színvonalának elismerésével kapcsolatos kérdések megoldása, a munkavállalók kiválasztása, kiválasztása, az elvégzett munkára vonatkozó követelmények megállapítása, a munkavégzés értékelése, a munkavállalók konzultációja, a munkavállalók képzése és karrierfejlesztése;

)ellenőrzés - a munka mennyiségére és minőségére, a termelékenység szintjére és a munkahatékonyságra vonatkozó követelményektől való eltérések megállapítása, az elvégzett munka megfelelőségének ellenőrzése a megállapított szabványoknak és normáknak;

)szabályozás - szükség esetén a munka és a megállapított követelmények kiigazítása.

A személyzetirányítási rendszer tartalmaz egy menedzsment alanyt (MS) és egy menedzsment objektumot (OS). Az irányítás alanya olyan rendszerelemek összessége, amelyek az irányítást célhatásként gyakorolják az irányítási objektumra, az előadók munkáját szervező vezérlőapparátusra. Az SU tevékenysége annak meghatározása, hogy milyen műveleteket, milyen sorrendben, kinek és milyen időkeretben kell végrehajtani, hogyan kell azokat végrehajtani. Az SU figyeli és értékeli az előadók tevékenységeinek eredményeit. A menedzsment tárgya olyan előadók összessége, akik biztosítják a cél elérését. Az irányítási rendszer az irányítási akciót felhasználva irányítja, korrigálja az irányítási rendszer cselekvéseit, visszacsatolás útján információt kap az előadók munkájának eredményéről. Vezérlő tevékenység csak akkor jöhet létre, ha a CS és az OS között vezérlőkapcsolatok jönnek létre, pl. létrejöttek az interakciós és alárendeltségi viszonyok, megoszlottak a hatalom, a jogok és a felelősségek, amelyek lehetővé teszik egyesek számára vezetési parancsok kidolgozását, mások - ezek végrehajtását (2. ábra).

2. ábra - A szervezet személyzeti rendszerének irányítási sémája

A személyzetirányítási rendszer alapját a céltudatos tevékenységben rejlő emberek alkotják, de felhasználhatók benne az irányítás technikai eszközei, felszerelései stb., ezért szokás egyéneket, kiscsoportokat, csapatot, csapatot kiemelni. és az irányítási rendszer célirányos (termelési eszközei, munkatárgyai) részei ...

A személyzet minden olyan tevékenységet végrehajt, amely a termékek kiadására, a munka elvégzésére, a szolgáltatások nyújtására irányul. Tárgyi, pénzügyi és információs forrásokat használ. Technikai eszközök valójában arra szolgálnak, hogy növeljék az emberek termelési képességeit. Ezért a személyzet a szervezet irányításának tárgya.

Az embereket azonban emberek irányítják – vezetők, menedzserek, akik a személyzet különleges részét képezik. A szervezet sikere nagymértékben függ attól, hogy képesek-e vezetni, megtalálni a megfelelő megoldásokat és megvalósítani azokat. Így a szervezet egyes emberei a vezetés alanyaiként működnek.

Valójában minden, a termelési rendszerben részt vevő dolgozó irányít valamit vagy valakit. Ezért a személyzeti menedzsment kérdések a szervezet minden alrendszerét érintik, és a személyzetirányítási rendszer tevékenységei, mint a vezetés egésze minden alkalmazottra vonatkoznak.

.2 A menedzsment fejlesztésének és javításának modern irányzatai

A piaci kapcsolatok fejlesztése, a verseny fokozása során a különböző tevékenységi területeken a vállalatok kénytelenek gondoskodni a személyzet hatékony munkájáról.

A személyzetirányítási rendszer lényegének meghatározásakor abból az álláspontból kell kiindulni, hogy célja a munkavállalók célirányos interakciójának és kölcsönös befolyásolásának folyamata a szervezet, mint fogyasztóra orientált nyitott rendszer munkatevékenységében.

Norbert Tom „A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái” című könyvben megfogalmazott meghatározása szerint:

· A személyzeti menedzsmentnek hozzá kell járulnia a vállalat alkalmazkodóképességének növeléséhez a változások kontextusában külső környezet;

· az eljárási funkciók közé tartozik a személyzeti igények meghatározása, a toborzás, a személyzet fejlesztése, felhasználása, megtartása és csökkentése;

· A profilfunkciók - kontrolling, marketing, információs szolgáltatások és a személyzeti menedzsment szervezése - az eljárási támogatást szolgálják.

A modern valóságban a legvilágosabban látszik, hogy a személyzet termelékenysége, motiváltsága és kreativitása a legfontosabb versenyelőnyök, amelyek nagyban meghatározzák a vállalkozás értékének növelését célzó stratégia sikerét. A személyzettel kapcsolatos hozzáállás az elmúlt évtizedekben jelentősen megváltozott. Az olyan fogalmak széles körben elterjedt használata, mint a személyzeti menedzsment, a személyzeti menedzsment, az emberi erőforrás menedzsment, azt mutatja, hogy a személyzeti problémák a szervezetirányítás általános rendszerébe tartoznak, szorosan kapcsolódnak más vezetési elemekkel (például a vállalkozás céljainak kitűzése, stratégia kidolgozása). , tervezés, szervezés, ellenőrzés, stb. stb.).

A személyzeti fejlesztési trendeket leghatékonyabban a vezetési folyamat összefüggésében lehet figyelembe venni, felmérve, hogy a vezetési részfolyamat egyes szakaszaiban mely tendenciák figyelhetők meg (1. ábra szerint).

A jelenlegi vezetésfejlesztési alapkoncepció azt feltételezi, hogy a személyzeti menedzsment számos feladatát felül kell vizsgálni, figyelembe véve a vállalkozások ügyfél-orientáltságának erősítését.

Szinte minden sikeresen működő szervezetben és vállalkozásban, függetlenül azok tulajdonosi formáitól és tevékenységi körétől, a képzettség és az iskolai végzettség emelésével összefüggő tényezőktől, a munkavállalók széles körének potenciális befogadó képességétől és vágyától. önálló döntések beépülnek a kollektív munkaszervezési formák, rugalmas munkavégzési rendek alkalmazására irányuló tevékenységekbe.

Meg kell jegyezni, hogy az innovatív személyzeti menedzsmentre való áttérés jelenleg a vállalatirányítási folyamatok javulásának globális trendje a világpiac mélyreható integrációja, a csúcstechnológiás iparágak, a fokozódó verseny és a külső tényezők bizonytalanságának növekedése mellett. környezet a vállalkozással kapcsolatban.

A piaci viszonyok kialakulásának körülményei között megnő a pszichológiai személyzeti menedzsment módszereinek szerepe. Ezért a szervezetek elkezdték figyelembe venni a személyiség pszichológiai portréjának paramétereit, és ezek alapján hoznak döntéseket. Ezenkívül a szervezet megfelelőségének biztosítása és a személyzeti menedzsment hatékonyságának növelése érdekében a cégek a következő technikákat és módszereket kezdték alkalmazni:

· időszakos ellenőrzéseket végezzen meglévő rendszerek személyzeti menedzsment a szervezet céljainak való megfelelés szempontjából (a termelési magatartás megkívánt szervezettségének biztosítása);

· bevonja a humánerőforrás menedzsment szolgálat munkatársait a szervezet rövid távú stratégiai terveinek kidolgozásába és felülvizsgálatába. Részletesen tájékoztassa a HR osztályt a szervezet céljairól és azok megvalósításának előrehaladásáról;

· biztosítsa a szervezet felső vezetésének folyamatos bevonását a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésébe és felülvizsgálatába:

· értékeli (beleértve az anyagi javadalmazást is) a humánerőforrás osztály munkáját a szervezet munkájának eredménye (a szervezeti célok megvalósulásának mértéke) szerint.

A közelmúltban a személyzetértékelés különböző hagyományos módszereiről a fejlettebb és relevánsabb módszerekre való átállás történt, amelyek magukban foglalják: értékelő központok, pszichodiagnosztika, poligráf használata, kompetenciák felmérése vizsgák segítségével, üzleti játékok és egyéb "oktatási" technológiák. .

Nagy cégek nagyon gyakran fordulnak speciális értékelésekhez - központokhoz, amelyek a következő elvek szerint működnek: kulcsfontosságú tevékenységi pontok modellezése, értékelési szempontrendszer kidolgozása minden programhoz, tesztelés különböző kiegészítő technikákkal és gyakorlatokkal, minden résztvevő értékelése több megfigyelő által, valós értékelés. viselkedés. Az értékelő központok módszerek komplexumát alkalmazzák, lehetnek egyéniek és csoportosak is; itt létrejön a munkavállaló átfogó értékelése: professzionalizmusa, céljai és elképzelései, saját eredményei és kudarcai szintjének felmérése, a szakmai fejlődésre való összpontosítás, a kommunikációs és szervezési képességek, az álláspontja érvelésének képessége, dinamizmusa és a gondolkodás rugalmassága; a jelölt vezetői képességei; az emberi viselkedést jelentősen befolyásoló tulajdonságokat értékelik. Az értékelő központ munkájának eredménye alapján gyakran születnek vezetői döntések előléptetésről, személyi tartalékba vételről vagy akár elbocsátásról.

Egyre népszerűbbek a pszichodiagnosztikai módszerek, amelyek során a szakpszichológusok segítségével speciális tesztek, gyakorlatok felmérik bizonyos jellemzők meglétét és fejlettségi fokát a munkavállalóban. A személyzet átfogó pszichológiai felmérése lehetővé teszi a szervezetben dolgozó és nagy mennyiségű információval foglalkozó pszichológus számára, hogy a teszteket egyetlen rugalmas rendszerben egyesítse.

Egy másik tendencia a munkaerő-kiválasztási és -toborzási rendszer változásaiban is nyomon követhető. A kereskedelmi struktúrák külső szakemberek bevonásával kezdték alkalmazni az ügynökségi munkaerő formáit, és gyakran bíznak számos funkciójuk ellátására szakosodott cégekre. A szakértők szerint a külső munkavállalók és cégek ilyen jellegű bevonása bizonyos típusú munkák elvégzésére, amelyeket outsourcingnak és munkaerő-kihelyezésnek neveznek, kényelmes, sőt csökkenti a személyi költségeket és néha az adókat is. Az outsourcing, vagyis a nem alapfunkciók outsourcing céghez való átadása jelentős mennyiségű időt és emberi erőforrást szabadít fel a közvetlen tevékenységére összpontosítva, és fenntartható versenyelőny kiépítéséhez.

A munkaerő-kihelyezés, vagy az alkalmazottak egy részének kivonása a szervezeti állományból a kihelyezett cég állományába, lehetővé teszi az elvégzett munka, a nyújtott szolgáltatások és az előállított termékek mennyiségének növelését anélkül, hogy növelné a szervezet létszámát, az adókat és egyéb kötelező hozzájárulásokat a szervezethez. költségvetést, és anélkül, hogy megnehezítené a személyzeti osztály és a személyzettel való munka osztályának munkáját.

Ezek a módszerek nemcsak leegyszerűsítik egy adott szervezet tevékenységének folyamatát, hanem költséghatékonyak is, mivel lehetővé teszik az integrációval járó számos kockázat elkerülését. S ha a jelen időszakban még nem is egészen stabil a gazdaság, előfordulnak munkaerő-kihelyezések, kiszervezések, megállapíthatjuk, hogy azok további fejlődésével szerves részévé válnak a pénzügyi, ill. gazdasági aktivitás gazdasági egységek.

A következő trend a fejlődést érinti információs technológiák, amelyet a szervezetek irányítási tevékenységében kezdtek aktívan használni.

Az elmúlt években jelentős figyelem irányult a különböző szervezetekben a humánerőforrás menedzsment területén számos személyi döntés meghozatalára. Az ilyen döntések kidolgozása és elfogadása elválaszthatatlanul összefügg az információfeldolgozás folyamataival. Minél nagyobb a HR-információk felhasználásának hatása, annál objektívebb döntéseket hoznak a vezetők a legkülönfélébb HR-problémákkal kapcsolatban.

Az emberi erőforrás menedzsment információs rendszereket, mint egy modern vállalat kötelező tulajdonságát, már régóta széles körben alkalmazzák az orosz vállalatokban. A felhasznált személyi információk mennyisége és minősége azonban nem elegendő az optimális kialakításhoz vezetői döntések... Mivel a személyi információk nem teljesek, komoly hiányosságok mutatkoznak a személyi állomány szakmai tevékenységéről, változásának mutatóiról (különösen a kompetenciák dinamikájáról stb.). Vannak teljesen zárt területek: személyes élet, egyéni preferenciák stb. Az analitikai adatfeldolgozás gyengén és mélyebben zajlik - a szellemi feldolgozást gyakorlatilag nem használják. A személyzeti tevékenységek fejlődési mintáinak azonosítása, amelyek többsége a közvetlen megfigyelés elől rejtett és hagyományos statisztikai módszerek gyakran nem tekintik aktuális irányítási feladatnak.

Az emberi erőforrás menedzsmentet támogató információs rendszer a vállalati információs rendszer része, és szervesen be kell építeni a vállalat egységes üzleti modelljébe.

A modern automatizált személyzeti irányítási rendszereket elsősorban a vállalkozások személyzeti szolgálatainak vezetésének és személyzetének munkájának optimalizálására tervezték, és fontos szerepet játszanak a munkaerő termelékenységének növelésében. A modern információs technológiák bevezetésének eredményeként a vállalat a következő legfontosabb szervezeti, gazdasági és társadalmi hatásokat éri el:

· a döntéshozatali idő csökkentése a vállalatirányítás minden szintjén;

· a személyi döntések minőségének javítása;

· a hatóságoknak szóló jelentések elkészítésének hatékonysága kormány irányítása alatt áll törvényi és szabályozási követelményeknek megfelelően;

· személyi gazdálkodási költségek csökkentése;

· a személyzet termelékenységének növelése;

· a vállalkozás egy adott alkalmazottja szakmai tulajdonságainak optimális felhasználása;

· a társaság alkalmazottai nyugdíj-megtakarításainak személyes elszámolása;

· a vállalkozás személyi állományának teljes egyéni munkatörténetének vezetése;

· vezetői tartalék készítése és a vállalkozás legígéretesebb dolgozóinak előléptetése.

Így a szolgáltatási szektor jelenlegi irányításában az innovatív technológiák a következők:

) vállalati tudásmenedzsment, amely olyan folyamat, amelynek eredményeként az egyén egyéni tudása vállalativá alakul;

) az interaktív kommunikáció új formái az internet használatán alapulva: hangposta, videoüzenet, IP-telefónia stb. ...

Mára sok cég felismerte, hogy a képzés és a szeminárium nem az egyetlen, és messze nem a legtöbb hatékony módszerek személyzet fejlesztése. Egyre több szervezet tekint a tanulásra a „haladás motorjának”, a vállalat értékének növelésére szolgáló eszköznek, és ennek megfelelően a tanulás menedzselése stratégiaibb és fontosabbá válik a szervezet dinamikus üzleti környezetben való boldogulása szempontjából. Az új oktatási formák, modellek és módszerek egyre nagyobb figyelmet kapnak. A javasolt áttekintés segítséget nyújt a piaci szereplőknek tevékenységeik tervezésében.

A személyzeti képzés és fejlesztés világpiaca (az Egyesült Államokról, Nyugat-Európáról, Ausztráliáról, mint a képzés és fejlesztés legfényesebb piacairól beszélünk) két erőteljes trendnek van kitéve:

) a nem formális oktatási módszerek egyre nagyobb mennyiséget foglalnak el a vegyes tanulásban, amely a vállalati tanulás egyetlen hatékony koncepciója;

) a képzés és fejlesztés egyre inkább az üzletág hosszú távú céljaihoz kötődik, a vállalat stratégiai funkciójává válik.

A vezetők és vezetők képzési programjai továbbra is prioritást élveznek – a képzési költségvetés legfeljebb 30%-át fordítják rájuk. Ezt követik az iparági sajátosságokról szóló tanfolyamok, valamint a legtöbb amerikai szervezet számára kötelező adaptációs programok. Az informatika oktatása terén ezzel szemben enyhe csökkenés tapasztalható a fogyasztói érdeklődésben. A személyzeti képzés globális tendenciái bizonyos fokig Oroszországban is megnyilvánulnak.

1.3 Emberi erőforrás menedzsment a társadalmi-gazdasági rendszerekben

A különböző gazdálkodó egységek működési gyakorlatának elemzése, valamint a személyzeti menedzsment problémáival foglalkozó szakirodalom azt jelzi, hogy a személyzet termék- vagy szolgáltatás-előállításban betöltött szerepére vonatkozóan négy alapkoncepció létezik, amelyek fokozatosan felváltják egymást. . Tehát ezek közül az első a „munkaerőforrás-felhasználás” (munkaerőforrás-használat) fogalma. Ennek a koncepciónak az volt a jellemzője, hogy az áruk előállítása vagy a szolgáltatásnyújtás folyamatában a fő szerepet nem egy személyre, hanem annak funkciójára - a munkaerőre - osztották, amelyet a munkaidő és a bérek költségével mértek. Ez a fogalom bizonyos mértékig tükröződött a marxizmusban és a taylorizmusban, és a 19. század végétől a 20. század 60-as éveiig létezett.

A második a „személyzeti menedzsment” fogalma volt. A bürokratikus szervezetek elméletén alapult, amelyben az embert szerepén - pozícióján keresztül szemlélték. Ilyen körülmények között az irányítás adminisztratív mechanizmusokon keresztül valósult meg: elvek, módszerek, hatáskörök, funkciók. Ezt a koncepciót a XX. század 30-as évei óta dolgozták ki, és néha a valós gyakorlatban is megtalálható, többek között a modern Oroszország.

A harmadik fogalom - "humán erőforrás menedzsment" - az embert nem a pozíció (strukturális elem) szempontjából tekintette, hanem nem megújuló erőforrásnak, a társadalmi szervezet elemének, amelyet szervesen három fő összetevő köt össze: a munkaerő. funkció, társadalmi kapcsolatok és a munkavállaló állapota ... Nyugaton ezt a koncepciót a XX. század 50-es éveinek közepén kezdték kidolgozni, Oroszországban (a Szovjetunióban) - töredékesen, 30 évvel a peresztrojka előtt és alatt. A szakirodalomban az „emberi tényező aktiválásának” szükségességeként ismert.

A negyedik fogalom - "emberi menedzsment" (human management) - a személyt a szervezet fő alanyaként határozza meg, egy speciális menedzsment tárgyat lát benne, amely nem tekinthető erőforrásnak. E koncepció szerint a szervezet stratégiáját, struktúráját az ember vágyai és képességei alapján kell felépíteni.

Ennek az irányzatnak az alapítója Japánban K. Matsushita és A. Morita, az USA-ban - Dahl, akik jelentős mértékben hozzájárultak az "emberi kapcsolatok" és a "termelés demokratizálása" elméletének megalkotásához. Oroszországban ezt a koncepciót a 90-es években fejlesztették ki. században az IE RAS-ban (E. P. Torkanovsky, M. I. Voeikov), a Moszkvai Állami Egyetemen és más egyetemeken. Sajátos módon valósult meg a „termelési önkormányzat” elméletében.

A modern nézetek így vagy úgy, az „emberi kapcsolatok” elmélete szempontjából szorosan kapcsolódnak az emberi menedzsmenthez.

Hangsúlyozni kell azonban, hogy igazi gyakorlat az idegenforgalmi ágazatban működő vállalkozások működése, jóval a negyedik koncepció megjelenése előtt, az "ebben az iparágban dolgozó embert" helyezte a fejlesztés élére.

Az irányítási folyamat magában foglalja azokat a módszereket, amelyekkel a vállalkozás fő céljait elérik. Általánosságban elmondható, hogy a vezetési módszerek a vezetői hatások megvalósításának módjai a személyzetre a szervezet irányításának céljainak elérése érdekében.

Megkülönböztetni: gazdasági, adminisztratív-jogi és szociálpszichológiai gazdálkodási módszereket, amelyek a személyi állományra gyakorolt ​​hatás módjában és hatékonyságában különböznek egymástól (3. ábra).

A gazdasági vezetési módszerek olyan módszerek, amelyek a személyzet befolyásolására épülnek a gazdasági törvények alkalmazásán, és helyzettől függően lehetőséget adnak az „adásra” és a „büntetésre”.

A gazdaságirányítási módszerek eredményességét meghatározza: a tulajdonosi forma és a gazdasági tevékenység folytatása, a költségelszámolás elvei, az anyagi javadalmazás rendszere, a munkaerőpiac, a piaci árképzés, az adórendszer, a hitelezés szerkezete stb.

A személyzetre gyakorolt ​​közvetlen gazdasági hatás leggyakoribb formái a következők: költségelszámolás, anyagi ösztönzők és akvizíción keresztüli nyereségmegosztás értékes papírokat(részvények, kötvények).

Az adminisztratív és jogi módszerek a hatalmi viszonyokon, a fegyelemen, valamint a közigazgatási és jogi szankciórendszeren alapuló vezetői hatások megvalósításának módjai a személyzetre.

Az adminisztratív és jogi hatás öt fő módszere létezik: szervezeti és adminisztratív hatás, fegyelmi felelősség és szankciók, anyagi felelősség és szankciók, közigazgatási felelősség és szankciók.

A szervezeti hatás a jóváhagyott belső tevékenységen alapul normatív dokumentumok a személyzet tevékenységének szabályozása. Ide tartoznak: a szervezet alapszabálya, a szervezeti felépítés és a létszám, a részlegekre vonatkozó szabályzat, kollektív megállapodás, munkaköri leírások, házirend.

Ezeket a dokumentumokat vállalati szabványok formájában lehet elkészíteni, és a szervezet vezetőjének utasítására léptetik hatályba.

A szervezeti hatás gyakorlati megvalósítását nagymértékben meghatározza a szervezet üzleti kultúrájának szintje, az alkalmazottak azon törekvése, hogy az adminisztráció által előírt szabályok szerint dolgozzanak.

A szabályozási befolyásolás a kitűzött gazdálkodási célok elérésére, a belső szabályozó dokumentumok követelményeinek való megfelelésre, valamint az ellenőrzési rendszer meghatározott paramétereinek megtartására irányul közvetlen igazgatási szabályozással. Az adminisztratív befolyások a következők: parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, munkaszabályozás, munka koordinálása és a végrehajtás ellenőrzése.

A szociálpszichológiai módszerek a szociológia és pszichológia törvényeinek felhasználásán alapuló vezetői hatások megvalósításának módjai a személyzetre.

Ezek a módszerek a munkavállalók egy csoportjára és egyénekre egyaránt vonatkoznak. A befolyásolás mértékét és módszereit tekintve a következőkre oszthatók: szociológiai, amelyek a termelési interakció folyamatában lévő munkavállalói csoportokra irányulnak, és pszichológiai, amelyek célirányosan befolyásolják egy adott személy belső világát.

3. ábra - Személyzetkezelési módszerek

A személyzeti menedzsment lényege, beleértve alkalmazottak, a munkáltatók és a vállalkozás egyéb tulajdonosai, szervezeti-gazdasági, szociálpszichológiai, ill. jogviszony az irányítás alanya és tárgya.

Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeinek, magatartásának és tevékenységének befolyásolásának elvein, módszerein és formáin alapulnak, azok felhasználásának maximalizálása érdekében.

A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben.

2. táblázat - A személyzeti menedzsment jellemzői különböző fejlesztési stratégiákhoz

HR funkciók A fejlesztés a vertikális vagy technológiai integráción alapul A fejlesztés alapja az új típusú vállalkozások létrehozása Általános filozófia A szervezet a meglévő személyzet fejlesztése alapján fejlődik. Fejlődésre törekvő, fejlődni tudó és egy-egy tevékenységtípusban elért magaslatot is kész dolgozókra van szükségünk új rések után kutatni, új típusú tevékenységben kipróbálni magukat. A szervezet fejlesztése elsősorban az "új vér" miatt történik - új alkalmazottak felvétele, kész szakemberek az újonnan megnyílt üzletbe. Személyzetképzés A vállalaton belüli toborzás érvényesül; Fokozott követelmények az iskolai végzettséggel és a sokoldalú munkatapasztalattal szemben. A dolgozóktól elvárható, hogy jobban azonosuljanak a céggel, semmint egy szakmával vagy vállalkozástípussal. Normálisnak számít az alkalmazottak osztályok közötti mozgása, ritka az elbocsátás. Kedvezményes kölcsönzés kívülről, gyakran először ideiglenes munkára vagy határozott idejű szerződésre, majd a munkavállalók végleges áthelyezésével, ha az újonnan induló vállalkozás ígéretesnek bizonyul. Az alkalmazottak időszakos elbocsátása és elbocsátása nem hatékony üzlettípusok bezárásakor vagy bezárásakor. A munkaszervezés A cég holisztikus struktúraként működik, amely gyakran technológiai alapokra épül. Különböző típusok a vállalkozások szervezetileg megosztottak. A belső költségelszámolás viszonylag fejlett. Képzés és fejlesztés Minden személyzeti csoport házon belüli képzésére és fejlesztésére helyezzük a hangsúlyt. Komplex képzési formákat alkalmaznak, innovatív módszerek... Az általános karrierdinamika megmarad. A belső képzés szakmánként és felosztásonként korlátozott és differenciált. A karrier növekedését egy adott típusú vállalkozás támogatja. A munka motiválása, fizetése, ösztönzése A munkamotiváció hazafias típusának túlsúlya. Időarányos vagy hatósági fizetés szerinti fizetés, a kereset állandó részének magas hányada. A részvény- és nyereségrészesedés széles körben használatos. A professzionális típusú motiváció túlsúlya. A fizetés vállalkozástípusonként differenciált, a kereset változó részének magas aránya, az ilyen típusú vállalkozás sikerétől függően. Szociális és háztartási kérdések Folyamatos odafigyelés a munkavállalók mindennapi igényeire. Minimális odafigyelés a dolgozók mindennapi szükségleteire.

De minden esetben a szervezet fő tevékenységeinek széles körben nyitottnak kell lenniük a munkavállaló számára; a visszacsatolási rendszernek rendszeresnek és innovatívnak kell lennie. A HR funkció itt leggyakrabban valamelyik felsővezető irányítása alatt van központosítva.

Az adminisztratív apparátus alkalmazottai munkájának jellemzői

1. az adminisztratív apparátus alkalmazottainak nagyobb fokú függetlensége a fizikai dolgozókhoz képest a munkavégzés sorrendjének meghatározásában a munkanap során;
2. a kreatív munka olyan elemeinek jelenléte, amelyeket szinte lehetetlen mérni;
3. a turisztikai kereslet szezonalitása bizonyos nehézségeket okoz a tervezésben és az üzemeltetési irányításban, valamint az adminisztratív apparátus alkalmazottainak naptári időpontok szerinti egységes leterheltségében;
4. az egy vezető vagy szakember által végzett vezetői munka jellegének és tartalmának sokfélesége, sok művelet elhanyagolható megismételhetősége és sokféle megoldandó feladat;
5. a folyamatosan beérkező információk felhasználásának szükségessége, amely nem teszi lehetővé az irányítási műveletek teljes komplexumának, azok egyértelmű tartalmának és végrehajtási rendjének előrelátását és előzetes megállapítását;
6. nehéz meghatározni a munkaintenzitás mértékét, a munkaerő-energiafogyasztás kifejezett jeleinek hiánya;
7. a vezetői munka nagy bonyolultsága, amely bizonyos esetekben kollektív döntést igényel;
8. az adminisztratív apparátus alkalmazottainak azon képessége, hogy nem közvetlenül, hanem az egyes termelőkön keresztül befolyásolják a termelési folyamatot;
9. lehetetlen értékelni az apparátus alkalmazottainak munkáját az előállított termékek mennyiségének kezelésére. Ez alól csak az egyedi művek képeznek kivételt, amelyek eredménye számszerűsíthető (például az eladott jegyek száma).

Figyelembe vett jellemzők A vezetői munka bizonyos követelményeket támaszt alkalmazottaival szemben.

Ide tartozik a hozzáértés, a hatékonyság, a vezetői készségek, a magas erkölcsi tulajdonságok.

A menedzsment optimálisságát a vezetői döntések minősége értékeli, amelyeknek konkrét körülmények között valósnak kell lenniük a végrehajtáshoz, ugyanakkor végrehajtásukat a csapat erőinek bizonyos feszültségével, a kreativitás megnyilvánulásával és magas szinten kell végrehajtani. szervezettség és a munka termelékenységének növekedése.

Az irányítás hatékonyságát végső soron a termelés eredményeinek kell meghatározniuk.

Az irányítási rendszer hatékonyságának értékelése minőségi és mennyiségi szempontok alapján is elvégezhető.

A minőségi mutatók a következők:

)a menedzsment tudományos-technikai szintje (tudományos módszerek alkalmazása, szervezési és számítástechnika);

2)a vezetői apparátus alkalmazottainak képzettségi szintje (végzettség, munkatapasztalat stb.);

)a vezetői apparátus alkalmazottai által hozott döntések érvényessége;

)az ellenőrzési rendszer rendelkezésére álló információk megbízhatósága és teljessége;

)a vezetési kultúra szintje (a gyakorlott vezetési stílus, a konfliktushelyzetek száma stb. jellemzi);

)a vezetői apparátus alkalmazottainak munkakultúrája (munkaidő felhasználása, napi rutin, munkakörülmények).

Az irányítási rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló mennyiségi mutatók a következők:

)munkaerő: a vezetők, az alkalmazottak és a dolgozók számának aránya; az elvégzett vezetői munka tényleges munkaintenzitása a normatívához képest; a vezetői munka költségeinek összege a termelés mennyiségének egy rubelére;

2)pénzügyi: a vezető állomány fenntartásának költsége az általános állományi béralapban.

1.4 A személyzeti menedzsment jellemzői a szolgáltató szektorban

A turisztikai szolgáltatások (és általában a szolgáltatások) szerepe a modern világban napról napra növekszik. A személyzet kulcsszerepét a szállodaiparban ennek a tevékenységtípusnak a sajátosságai szabják meg: a szállodai üzletág szolgáltatások értékesítése, amelynek minősége a szervezet alkalmazottjától függ. A szolgáltatás viszont megfoghatatlan, és a vendég csak a szolgáltatási folyamattal kapcsolatos elégedettséget vagy elégedetlenséget kapja.

A dolgozók munkájukkal való elégedetlensége gyakran a munkafolyamatot is befolyásolja: az alkalmazottak lomhán viselkednek, nem szívesen látják el feladataikat, és elfogadhatatlanul viselkednek a vendégekkel. Az ilyen cselekmények nemcsak a szálloda profitját rontják (az elégedetlen vendég többé nem tartózkodik ebben az intézményben), hanem lerombolja a vendéglátó vállalkozás filozófiáját is: a vendég szükségleteinek kielégítését, mint profitszerzési eszközt. Sőt, az alkalmazottak elégedetlensége és a gyakori személycserék nemcsak a vállalkozás pénzügyi oldalát érintik negatívan (a szállodának jelentős befektetéseket kell tennie az alkalmazottak keresésébe - az új alkalmazott szervezetbe való felvételének költsége átlagosan a havi fizetésének három összege), de nem is járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez ...

A szállodaiparban minden alkalmazottnak fontos és nehéz feladat vár - olyan vendégszeretet légkört teremteni, amelyben a vendégek jól érzik magukat. Azok a szállodák, amelyek az iparág legjobb szakembereit alkalmazzák és megtartják, és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot építenek fel, nagy versenyelőnyt teremtenek, amelyet a versenytársak számára nagyon nehéz lesz utánozni vagy lemásolni. A személyi differenciálás megköveteli a gondos személyválogatást, az erkölcsi és anyagi ösztönző programok kidolgozását, a személyi rotációt, valamint a képzések és továbbképzések rendszerét. Emellett problémát jelent az új technológiák és a szállodafejlesztési elképzelések személyzeti felfogása. Ebben az esetben egyes alkalmazottak az alacsony szakmai kompetencia miatt általában azt az elvet vallják: "Ez elmélet, de a gyakorlatban minden más." A gyakorlatban azonban az innovációk lényegének meg nem értése, a változással szembeni ellenállás, a tanulási hajlandóság, a hatékony kommunikáció kialakításának gátlása, a tudásmenedzsment szükségességének figyelmen kívül hagyása jelentősen korlátozza a versenyképességet, és ennek megfelelően a szálloda bevételkieséséhez vezet. .

A turisztikai termék minősége közvetlenül függ mind a személyzettől, mind a menedzsmenttől. A termék ára a személyzettől függ, ami az önköltségi árban – az ár legfontosabb összetevőjében – és annak újszerűségében nyilvánul meg.

Ez know-how, szabadalmak, eredeti ötletek formájában a kreativitásból és kitartó fejlesztőkből, kutatókból, turisztikai menedzserekből, történészekből, helytörténészekből és marketingesekből fakad.

A személyzet képzettsége azonban nem a meghatározó. Sok múlik a választott személyzeti irányítási rendszeren és a vezetők személyes tulajdonságain, tapasztalatán és tudásán.

A turizmusban nyújtott szolgáltatások minősége a szálloda vagy utazási iroda egyik legfontosabb mutatója. Ez az a tényező, amely lehetővé teszi, hogy beszéljünk a vállalkozás versenyképességéről és a vásárlói lojalitás növekedéséről.

A modern marketingelmélet klasszikusa, F. Kotler megjegyzi, hogy „a szolgáltatás minőségének javításának legfontosabb módja a szolgáltatási standardok és célok kialakítása, majd az alkalmazottak és a vezetők képzése. Ezeket a szabványokat folyamatosan fejleszteni kell. A jó szolgáltatást nyújtó alkalmazottakat jutalmazták."

A szabvány mint normatív és műszaki dokumentum normákat, szabályokat, követelményeket állapít meg a szabványosítás tárgyára vonatkozóan, és az illetékes hatóság hagyja jóvá. A szabványosítás célja, hogy szabályozási és technikai támogatást nyújtson a szolgáltatások minőségének és hatékonyságának javításához, valamint a szolgáltatások fogyasztóinak érdekeinek védelméhez. Alapján nemzetközi szabvány ISO 9000, a minőségbiztosítás megköveteli:

· megfelelő anyagi bázis (szálláshely);

· a jó munka iránt érdeklődő képzett személyzet (emberi tényező);

· mélyen átgondolt szervezeti felépítés és világos irányítás a vállalkozás általánosságban és a minőségirányítás különösen.

A személyzetirányítási rendszer különösen a következő problémák megoldását tartalmazza:

· anyagi ösztönzés és javadalmazási rendszer kialakítása;

· a munkakörülmények biztosítása (a munkahely ergonómiája és biztonsága, a jó szociálpszichológiai légkör és a szükséges technikai felszereltség biztosítása);

· karrierlehetőségek fejlesztése;

· a munka iránti érdeklődés felébresztése (kontroll és motiváció).

A HR menedzser feladatai tehát a szükséges képzettségi szint figyelembevételével a személyi állomány kiválasztásában, a racionális felhasználásban, a személyzet fejlesztésében, motivációjában vannak.

Az emberi erőforrás menedzsment a turisztikai szervezetek tevékenységének egyik legfontosabb területe, és gazdasági sikerének fő kritériuma. És ha korábban a fő figyelem a technikai haladás fejlesztésére, javítására irányult, akkor a bevezetés progresszív technológiákés a szervezeti struktúrák módosulása, ma már az emberi tényező irányába torzult – vagyis az üzlet lényegét és hatását az emberek határozzák meg.

A minőségirányítás az alábbi irányítási rendszerek jelenlétét feltételezi egy szállodavállalatnál, amelyek irányítják a szolgáltatások szervezését és nyújtását: Személyzet kiválasztási rendszer és képzés. A szállodaigazgatóság szervezzen szolgáltatást a magas színvonalú szolgáltatásnyújtáshoz szükséges tudással, készségekkel és képességekkel rendelkező munkatársak kiválasztására és toborzására, valamint folyamatosan gondoskodik a személyzet fejlesztéséről;

· minőség-ellenőrzési és szabványosítási rendszer a szolgáltatásnyújtás folyamatában a szállodában. A vendéglátó-ipari vállalkozások szolgáltatási szabványainak meghatározásakor a tulajdonosoknak és a vezetőknek tisztában kell lenniük azzal az üzenettel, amelyet ügyfeleiknek próbálnak közvetíteni. Ezért fontos, hogy minden vendéglátó-ipari vállalkozás rendelkezzen saját szabványkódexével. A szabványoknak rugalmasnak kell lenniük, és tükrözniük kell az ügyfelek, mindenekelőtt a rendszeres vásárlók igényeit és kívánságait. A szabványok nemcsak a vendégek kiszolgálásának helyes technikáját jelentik, hanem a személyzet hozzáállását a munkájukhoz, a vendégekhez;

· Az ügyfél-elégedettség-ellenőrzési rendszer a vevői panaszok és javaslatok elemzésén alapul, összehasonlítva a versenytársak szolgáltatásainak minőségét saját szolgáltatásaik minőségével. A szállodák a panaszokat a versenyelőny értékes forrásaként használhatják, mivel a panaszok a teljesítmény javításának és az elégedetlen ügyfelek elégedettségének lehetséges módjait jelzik.

Így egy példaértékű szállodára jellemző a rendszer jelenléte stratégiai tervezés, a menedzsment vágya a szolgáltatások minőségének javítására, magas színvonalú szolgáltatás, a szolgáltatásnyújtás ellenőrzési rendszere, a vendégpanaszokat kielégítő rendszer.

A szálloda hatékony minőségirányítása a következőkben fejeződik ki:

· a vállalkozás hatékony marketingmenedzsmentje;

· ipari minőségi szabvány végrehajtása;

· a termelési folyamatok technológiájának fejlesztése (normatív leírása);

· a munkavállalókra vonatkozó képesítési követelmények alkalmazása (képesítési szabvány);

· a dolgozók munkaarányosításának bevezetése (termelési szabványok);

· a munka igazságos értékelése és motivációja;

· vállalati kultúra jelenléte.

A teljes körű minőségirányítási (TQM) rendszer, amely az ügyfelek elégedettségére összpontosít, a vállalati kultúra részévé vált. A TQM a következő elveken alapul:

· ügyfél orientáció. Meg kell értenie ügyfelei jelenlegi és jövőbeli igényeit, teljesítenie kell követelményeiket, és törekednie kell arra, hogy felülmúlja elvárásait;

· vezető vezetés. A vezetők biztosítják a szervezet céljának és irányának egységét. Olyan belső környezetet kell kialakítaniuk és fenntartaniuk, amely biztosítja az emberek teljes körű bevonását a szervezet problémáinak megoldásába;

· alkalmazottak bevonása. Az emberek minden szinten alkotják a szervezet gerincét, és teljes részvételük lehetővé teszi a szervezet számára, hogy kamatoztatni tudja képességeiket;

· a minőségi rendszer mint folyamat megközelítése. A kívánt eredmény gyorsabban érhető el, ha a tevékenységeket és a kapcsolódó erőforrásokat folyamatként kezelik;

· rendszerszemléletű a menedzsmenthez. Az egymással összefüggő folyamatok rendszerként történő azonosítása, megértése és kezelése hozzájárul a szervezet eredményességéhez és hatékonyságához a céljai elérésében;

· a szervezet teljesítményének folyamatos javítása, amelyet összességében állandó céljának kell tekinteni.

A vendéglátás, mint iparág nagy jelentőséggel bír az ország gazdasága számára, és nagyon fontos, hogy az Orosz Föderáció vendéglátóipara a világszínvonalnak megfelelően fejlődjön.

A szállodai szolgáltatások minősége nagymértékben függ a vállalatirányítási rendszertől. A vezető személyiségének egyetemes emberi szempontú megítélése abból adódik, hogy intelligens és kulturált ember, szakember. Modern elméletés a vendéglátás menedzsment gyakorlata bizonyos követelményeket támaszt a menedzserrel szemben:

· a szakmai kompetencia tudáson és képességen alapszik. Amit megkövetelnek az alkalmazottaktól, azt a vezetőnek meg kell tudnia tenni. Ez azt jelenti, hogy példát kell mutatnia a munkájában, bármilyen elcsépeltnek is hangzik.

· szociális kompetencia ismereteket feltételez a vezetői pszichológia területén. Mivel a vezető munkája eredményét mások befolyásolásával éri el, elsősorban a szociálpszichológiai ismeretekre, a korszerű vezetési megközelítésekre és a szakma sajátosságaira van szüksége. Az alkalmazottak cselekvésre való motiválása a produktív együttműködés előfeltétele. A párkapcsolati feszültségek és diszharmónia negatívan befolyásolja az egész szálloda sikerét. A szociális kompetencia magában foglalja a pedagógiai készségeket, az alkalmazottak személyes problémáira való érzékenységet, a kommunikációs képességet, a kereteken kívüli gondolkodást, a határozottságot és kitartást a célok elérésében, a kezdeményezőkészséget, a kötelezettségek és ígéretek teljesítésének képességét, a magas szintű műveltséget, a jellem szilárdságát, tisztességességét, tapintat, pontosság, ügyesség megnyerése, humorérzék és jó egészség.

· A fogalmi kompetencia a vezető azon képességére utal, hogy képes azonosítani a problémákat és megoldani azokat. Emellett a vezetőnek meg kell tudnia különböztetni a szállodában előforduló jelenségekben, folyamatokban a jelentőset a jelentéktelentől. A vezető fogalmi kompetenciája tehát feltételezi a jelentőségre vonatkozó fejlett érzékelést, az elemzés, a trendek és minták figyelembevételének képességét.

· a vezetői munka alapelve az üzleti etikai normák betartása, amely a következő szabályokat tartalmazza: a versenyen csak a megengedett módszereket szabad alkalmazni, pl. betartani a piaci játékszabályokat, tisztességesen elosztani az árukat, személyes példát mutatni az etikai normák betartásában a munkahelyen és otthon. Az információ, az idő és az emberek ügyes felhasználásával a vezető olyan eredményeket biztosít, amelyek növelik a szolgáltató szektor bármely vállalkozásának versenyképességét.

Így az idegenforgalmi üzletágban a menedzsment fő jellemzője, hogy ösztönözze az alkalmazottakat képességeik fejlesztésére az intenzívebb és produktívabb munkára.

A vezetőnek nem parancsokat kell adnia beosztottainak, hanem orientálnia kell őket a vállalat előtt álló problémákra, fontossági sorrendbe állítani, irányítani az erőfeszítéseket, segítenie kell az emberek képességeinek feltárását, a legfontosabbra koncentrálni, csoportot alkotni. -lelkű emberek körülötte.

Ez utóbbi jelenleg különös jelentőségre tesz szert. Vállalati környezetben a menedzser tevékenységének fontos, a stratégiai siker elérésének lehetőségét meghatározó területe a rugalmas, önbeálló struktúrák kialakítása és működtetése, amelyeket csapatnak szoktak nevezni. Ez nem csak egy szakembercsoport.

A csapat egy gondosan kialakított, jól irányított, önszerveződő csapat, amely gyorsan és hatékonyan reagál a piaci helyzet változásaira, és minden problémát összességében megold.

Ily módon.

· a szervezet személyzeti irányítási rendszere a szervezet átfogó irányítási rendszerének szerves részét képezi, és modern körülmények között a szervezet gazdasági térben való működésének főbb céljainak megvalósulása a sikeres felépítésétől és a munkavégzés hatékonyságától függ;

· a modern személyzetfejlesztési trendek közé tartozik: innovatív megközelítés, pszichológiai szempontok menedzsment, külső szervezetekkel való kapcsolatfelvétel a fejlődési trendek felmérése és az ügynökségi munkaerő bevonása, az információs technológia széles körű elterjedése, az irányítási folyamat automatizálása, a személyzeti képzés megközelítésének változása;

· megkülönböztetni: gazdasági, adminisztratív-jogi és szociálpszichológiai vezetési módszereket, amelyek különböznek a személyzetre gyakorolt ​​hatás módjaiban és hatékonyságában; kombinációjuk lehetővé teszi a leghatékonyabb személyzeti irányítási rendszer felépítését a vállalatnál, és végső soron befolyásolja a vállalkozás minőségi és mennyiségi mutatóit;

· a hozzáértően kiépített személyzetirányítási rendszer kiemelt jelentőséggel bír a szolgáltatási rendszerhez kapcsolódó vállalkozásoknál, különösen a szálláshelyeken. Ebben a vonatkozásban fontos utalni a szolgáltatások szabványosítására, a szállásadó vállalkozás stratégiai tervezési rendszerének kiépítésére;

· általánosságban elmondható, hogy a vendéglátás, mint iparág nagy jelentőséggel bír az ország gazdasága szempontjából, és nagyon fontos, hogy az Orosz Föderáció vendéglátása a világszínvonalnak megfelelően fejlődjön.

2. fejezet A "dom plus" LLC - "Zvanitsa" szálloda működésének és gazdálkodásának elemzése

2.1 A kutatási objektum általános jellemzői

Az elemzett objektum - OOO "Dom Plus" - a "Zvanitsa" szálloda (a továbbiakban: "Zvanitsa" szálloda), amely a következő címen található: Oroszország, Tveri régió, Udomlya, Kosmonavtov utca 7/1, honlap: # "justify"> A szálloda éjjel-nappal, a hét minden napján üzemel, Udomlya központjától 400 méterre, a vasúti és buszpályaudvartól 350 méterre található. A szálloda ablakai a Kosmonavtov utcára és egy új lakónegyedre néznek. A "Zvanitsa" szállodában kávézó és szauna is található. A jövőben - edzőterem és biliárd bevezetése. A kávézónak két terme van.

A Zvanitsa Hotel 2008 szeptemberében épült. Nevét az Udomlya vidékén folyó folyó tiszteletére kapta, fémjelzi a szolgáltatás deklarált színvonala és számos szolgálat jól szervezett munkája. A Hotel "Zvanitsa" az üzleti turizmusra összpontosít, és üzleti találkozók, szemináriumok, konferenciák, bemutatók és különleges események helyszíne Udomlyán.

A Zvanitsa szálloda 3 egyágyas, 6 családi, 27 kétágyas, 11 háromágyas és 3 négyágyas szobát kínál. A szállodában 50 különböző kategóriájú szoba található. Minden szállodai szoba új bútorokkal, fürdőszobával és WC-vel felszerelt. Az étteremben animációs műsorokat rendeznek, amelyek a város életének különböző eseményeiről szólnak.

Címkék: Személyzetirányítási rendszer egy szállodai vállalkozásnál (az udomlyai "Zvanitsa" szálloda példáján) Menedzsment diploma

BEVEZETÉS 3
1 A személyzeti menedzsment alapvető elméleti vonatkozásai 5
1.1 A személyzeti menedzsment lényege, funkciói és elvei 5
1.2. A szállodai vállalkozás személyzeti irányításának jellemzői 8
1.3 Útmutató a személyzetirányítási rendszer fejlesztéséhez 10
2 A "Sfera" szálloda személyzeti irányítási rendszerének elemzése 13
2.1 A vállalkozás általános szervezeti és gazdasági jellemzői 13
2.2 A szobaalap jellemzői 13
2.3. A "Sphere" szálloda szervezeti felépítése 14
2.4 A személyzetirányítási rendszer munkaerő-erőforrás-felhasználásának elemzése 16
2.5 A "Sfera" szálloda személyzetének motivációs rendszere 21
2.6 A "Sfera" szálloda személyzetének értékelési rendszere 22
2.7. A "Sfera" hotel személyzetének minősítése és képzése 23
2.8. A Sfera hotel személyzetirányítási rendszerének hátrányai 24
3 Intézkedési projekt a "Sfera" szálloda személyzeti irányítási rendszerének javítására 26
3.1 A munkavállalói fluktuáció minimalizálása 26
3.2. A személyügyi szolgálat szervezeti felépítésének fejlesztése 27
3.3 A személyzet tanúsítási rendszerének fejlesztése 29
3.4. A munkavállalók motivációs és ösztönző rendszerének fejlesztése 30
3.5. Stílus és vállalati kultúra fejlesztése 32
KÖVETKEZTETÉS 34
HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA 37
A FÜGGELÉK 39

BEVEZETÉS

Jelenleg a szállodaüzletág vállalkozásainál nagy figyelmet fordítanak a munkaerő-erőforrásokra (személyzetre), hiszen ezeknek köszönhetően működik és fejlődik maga a vállalkozás.
A személyzet megfelelő irányításával és szervezésével maximalizálhatja a vállalkozásból származó profitot. Ebben a tekintetben figyelmet kell fordítani a személyzeti irányítási rendszer megszervezésére és működésére, mivel ez tartalmazza az egymással összefüggő szociálpszichológiai és szervezeti-gazdasági intézkedések komplexét az elosztás, újraelosztás és a személyzet képzése során. vállalati szintű, a munkavállalói munkaképesség felhasználási feltételeinek megteremtésére és fejlesztésére a vállalkozás működésének és a munkavállalók átfogó fejlesztésének biztosítása érdekében, amelyek biztosítják a munkaerő-tevékenység hatékonyságát, a szállodai vállalkozások versenyképességét.
A HR-rendszer fő célja, hogy segítse az embereket abban, hogy a szervezetben vállalt feladataikat hatékonyabban tudják ellátni, és nagyobb elégedettséget szerezzenek belőle. Ez pedig a szervezet egésze gazdasági hatékonysági mutatóinak javulásához kell, hogy vezessen. Hiszen egy összetartó, egyetlen cél által vezérelt csapat, amely úgy működik, mint egy jól olajozott óraszerkezet, sokkal több hasznot hoz. Nyilvánvalóan óriási a befolyása rá a szervezet vállalati kultúrájának és a személyi munkaerőt ösztönző rendszereknek, ezért a kurzusprojekt témájának relevanciája összefügg.
Jelen tanulmány célja, hogy a Sfera szálloda példáján elemezze a szervezet személyzeti menedzsment rendszerének fejlesztését.
A kutatás tárgya a Sfera szálloda személyzeti irányítási rendszere.
A kutatási célok a következők:
- a személyzetirányítási rendszer lényege, alapelvei;

a személyzetirányítási rendszer munkamódszerei;

1 A személyzeti menedzsment alapvető elméleti vonatkozásai

1.1 A személyzeti menedzsment lényege, funkciói és elvei

A vállalat személyzete a vállalkozás rendelkezésére álló munkaerő-erőforrások összessége, amelyek bizonyos funkciók ellátásához, a tevékenységi célok eléréséhez és a hosszú távú fejlődéshez szükségesek.
Az Emberi Erőforrás Menedzsment (Human Resource Management, HRM) egy olyan tudás és gyakorlat területe, amelynek célja, hogy a szervezetet „minőségi” (a rábízott munkaügyi funkciók ellátására alkalmas) személyzettel és annak optimális felhasználásával biztosítsa.
A szakirodalom elemzése arra enged következtetni, hogy az a szervezet tevékenységén alapul, amely egy személyre irányul, és megváltoztatja motivációját annak érdekében, hogy a maximális megtérülést kapja tőle a szervezet összes tevékenységének csúcsteljesítménye érdekében. A személyzet hatékony munkája a szervezet személyzeti menedzsmentjének fő szempontja. ...
Ma a munka megnövekedett jelentősége és „sokoldalúsága” miatt személyzeti szolgáltatások személyzeti menedzsment szolgáltatásokká alakulnak át. Ezek a szolgáltatások funkcionálisak, és közvetlenül nem vesznek részt a személyzet fő tevékenységeinek irányításában, hanem csak a foglalkoztatással, elbocsátással, áthelyezéssel és továbbképzéssel kapcsolatos kérdések megoldásában segítik a vezetést. A HR-szolgáltatások élén sok esetben vezetők vagy HR-igazgató állnak. Feladatai lényegesen eltérnek a személyzeti osztályvezető szokásos funkcióitól.
A személyzetirányítási rendszer elemeinek kapcsolatát a 2. ábra mutatja.

2. ábra - A személyzetirányítási rendszer elemeinek kapcsolata

Fontolja meg a szervezet személyzeti irányításának fő irányait:

A személyi szükségletek meghatározott időn belüli meghatározása, a jövőbeni igények felmérése, a fluktuáció figyelembevételével, akcióterv kidolgozása a munkaerőhiány vagy -felesleg megelőzésére;
Munkaerő-toborzás és -kiválasztás szervezése, új munkatársak bevezetése, szakmai tanácsadás, teljesítményértékelés, interjúk;
A munkaköri kötelezettségek elemzése, a munka besorolása, minősítése, a munkabér- és jutalmazási rendszer kialakítása, felülvizsgálat tarifákés egyéni fizetés;
Képzések szervezése, ellenőrzése, oktatási anyagok kialakítása, oktatási intézményekkel való szerződéskötés a személyzet képzése, nyilvántartások és statisztikák vezetése a képzési programokról;
Panaszokkal kapcsolatos munka elvégzése, viták, konfliktusok elemzése;
A szervezet erkölcsi és pszichológiai klíma állapotának felmérése, a szervezet társadalmi infrastruktúrájának kialakítása;
Szabványok és kommunikáció kialakítása a munkavédelem területén.

1. ábra - A személyzetirányítási rendszer kialakításának követelményeit jellemző alapelvek

1.2. A szállodai vállalkozás személyzeti irányításának jellemzői

A szállodai társaság a szolgáltató szektorhoz tartozik. A szolgáltatási szektorban a vezetés természeténél fogva az egymással összefüggő és kölcsönösen függő funkciók egységeként működik, az egyéni és kollektív munka, a különféle tulajdoni formák stb.
A modern szállodacég nem csak szállás- és vendéglátó-szolgáltatás, hanem egyéb szolgáltatások hatalmas skálája is: közlekedés, kommunikáció, szórakozás, orvostudomány stb.
Egy vendéglátóipari vállalkozás személyzeti irányításának céljai a következők:
- versenyképesség növelése a szállodai szolgáltatások piacán;
- a termelés és a munka hatékonyságának növelése
- profitmaximalizálás;
- a csapat működésének magas társadalmi hatékonyságának biztosítása.
Ennek megfelelően a kitűzött célok teljesítéséhez szükséges a vállalkozás számára a szükséges mennyiségben és az elvárt képzettséggel rendelkező munkaerő biztosítása. Ugyanakkor az egyes munkavállalókban és a csapat egészében rejlő potenciált a lehető legteljesebb és leghatékonyabb módon ki kell használni.
Meg kell jegyezni, hogy a szállodaiparban megvannak a feltételek a rendkívül produktív munkához, a legmagasabb szintű szervezettség, motiváció és a személyzet önfegyelme feletti ellenőrzés. Ugyanakkor szükség van egy stabil csapat kialakítására annak érdekében, hogy megtérüljenek a vállalkozás összes tevékenységének megszervezésére és különösen a személyzet fejlesztésére és vonzására fordított források.
A személyzetirányítási rendszernek biztosítania kell a munkavállalók vágyainak, szükségleteinek, érdekeinek megvalósulását a munkájuk tartalma és a karrierfejlesztés terén, közös célokat kell kialakítania mindenki számára az alacsony hatékonyságú munkavégzés elkerülése érdekében.
A felsorolt ​​feladatok megvalósításához különféle irányítási módszereket alkalmaznak, vagyis olyan módszereket, a személyzet befolyásolásának módszereit, amelyek segítségével a munkafolyamatukat a szervezet működésében összehangolják.
Az irányítási módszerek az alábbiak szerint osztályozhatók:

szervezeti és adminisztratív (közvetlen utasítások alapján);
gazdasági (gazdasági ösztönzők miatt);
szociálpszichológiai (a munkavállalók szociális aktivitásának növelésére alkalmazható).

1.3 Útmutató a személyzetirányítási rendszer fejlesztéséhez

Ma egy vállalkozó elméletileg képes elfogadni azt az elképzelést, hogy minden vállalati probléma humánerőforrás-menedzsment probléma.
A vendéglátó üzletágat az alkalmazottak közötti sokféle kapcsolat jellemzi. A menedzsment szervezeti felépítése megfelelő alapot biztosít a szállodatársaság számára a személyzeti munka tervezéséhez, szervezéséhez, végrehajtásához és ellenőrzéséhez. És bár a megfelelően kialakított szervezeti felépítés önmagában nem elégséges feltétele a szálloda sikeres működésének, hiánya lehetetlenné teszi az egész vállalkozás hatékony munkájának megszervezését, függetlenül a vezetők és a személyzet képzettségétől és hozzáértésétől.
A szállodák sikeres működése érdekében fontos feladat egy racionális vállalatirányítási rendszer megszervezése és bizonyos stratégiai irányvonalak kiválasztása, amelyek mind a jelen időszakban, mind a szállodaüzletág jövőbeni fejlődésében segítik a sikeres működést.
A személyzetirányítási rendszer fejlesztését célzó projektcsapat felépítésének stratégiái egy sor célt és területet tartalmaznak, amelyek jellemzőit az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat - Stratégiák a személyzetirányítási rendszer fejlesztését célzó projekt kialakításához

Az önbecsülés érzetének fenntartása teljesítményük javítása érdekében.
A figyelem összpontosítása a problémára, nem a személyre. Nagy siker olyan vezető fogja elérni, aki megjegyzéseit egy adott probléma alárendeltjére korlátozza, és nem befolyásolja magának a munkavállalónak a nézeteit vagy személyes tulajdonságait.
Megerősítő technikák alkalmazása - a kívánatos viselkedések jutalmazása és a nemkívánatos viselkedések megállítása.
Az aktív hallgatás egy módja annak, hogy közöljük a beszélgetőpartner reakcióját az átadott információra és a kifejezett érzésekre.
Világos igények megfogalmazása és kapcsolattartás a munkatársakkal.

2 A "Sfera" szálloda személyzeti irányítási rendszerének elemzése

2.1 A vállalkozás általános szervezeti és gazdasági jellemzői

A Sfera Hotel Grodno kulturális és történelmi központjában található. A szállodától nem messze található Drámaszínház, művészeti galéria, történelmi múzeum, kulturális és rekreációs park.
Szállodatulajdon: korlátolt felelősségű társaság.
Jogi cím: Grodno, st. K. Marska, 12.
A szállodát 1960-ban alapították. Két négyemeletes épületből áll.
A szálloda egyéni és céges kikapcsolódásra is alkalmas. A szálloda 205 fő elszállásolására alkalmas, kényelmes szállással. A szálloda infrastruktúrájához tartozik még étterem, edzőterem és szauna, játékautomaták, csomagmegőrző, ruhajavítás, mosoda, fodrászat és saját parkoló az autók számára.

2.2 A szobaalap jellemzői

A "Sfera" szállodában a szobák száma 102 db, a szobák száma 205 ágy:
- egyágyas egyszobás (1 kategória),
- kétágyas egyszobás (3. kategória),
- háromüléses egyszobás (3. kategória),
- egyágyas egyszobás, kiváló kényelem,
- kétágyas egyszobás, kiváló kényelem,
- kétágyas egyszobás (1 kategória),
- kétszobás kétágyas (legmagasabb kategória),
- négyüléses egyszobás (3. kategória),
- kétágyas háromszobás (legmagasabb kategória).
Az 1. kategóriás szobákban zuhanyzó, WC, mosdó, TV, vasaló és hűtőszekrény található. A 3. kategóriás szobákban mosdó és TV, zuhany és wc az emeleten található. A Superior szobákban nem csak TV, hűtőszekrény, zuhanyzó és WC, hanem telefon, ingyenes Wi-Fi is található. A legmagasabb kategóriájú szobákban többek között bidé, fürdőkád, vízforraló, klíma, mikrohullámú sütő található.
Szobaárak 120 000 fehérorosz rubeltől. 600 000 BYN-ig naponta.

2.3. A "Sphere" szálloda szervezeti felépítése

A szálloda szervezeti felépítését a munkahelyek, beosztások, vezető testületek és termelési egységek összessége, ezek kapcsolati formái jellemzik, biztosítva a szálloda stratégiai céljainak elérését.
A "Sphere" szálloda szervezeti felépítésén belül két fő összetevő van: az irányítási struktúra és a szolgáltatási (termelési) struktúra.
Az OOO GK Sfera legmagasabb szintjét az Igazgatóság képviseli. Általános, stratégiai jellegű döntéseket hoz.
A vezérigazgató és a főbb osztályok és szolgálatok vezetői gondoskodnak az Igazgatóság által tudatosan kialakított vállalkozási politika végrehajtásáról. Ők felelősek a parancsok, utasítások, utasítások, részletes megbízások közléséért egységeik felé, és figyelemmel kísérik azok időben történő végrehajtását.
A Sfera Hotel lineáris irányítási struktúrát alkalmaz, amelyben egyértelműen körvonalazódik a szolgáltatások előállítása és megvalósítása. Egyes részlegek a szolgáltatások előkészítésével, mások a szolgáltatással, mások pedig azok értékesítésével foglalkoznak.
A szálloda szervezeti felépítését a 2. ábra mutatja.

2. ábra - A "Sphere" szálloda szervezeti felépítése

A szobapénztár részleg a következőkből áll:

takarítás;
Foglalási szolgáltatások;
adminisztratív szolgáltatás;
biztonsági szolgáltatások.

2.4 A személyzetirányítási rendszer munkaerő-erőforrás-felhasználásának elemzése

A Gömb Szálló munkaerő-erőforrásának hatékony felhasználásának elemzésekor figyelembe kell venni a személyzeti menedzsment szolgáltatás felépítését, hiszen ez a szolgáltatás foglalkozik a szállodai személyzet kiválasztásának, elhelyezésének, képzettségemelésének, fejlesztésének problémáival. személyzeti politika stb.
A személyügyi szolgálat élén a HR igazgató áll, akinek feladatai közé tartozik:
- a vállalkozás személyi állományba vétele a szükséges szakmák, szakkörök és képesítések dolgozóival, alkalmazottaival, a személyzet mennyiségi és minőségi összetételéről, fejlődéséről, mozgásáról adatbázis kialakítása és karbantartása.
- előrejelzések kidolgozása, jelenlegi és jövőbeni munkaerőigény meghatározása, oktatási intézmények felkutatása képzésre és továbbképzésre, valamint a foglalkoztatási szolgálat munkaerő felkutatása tartalék képzésére, a média felhasználása a munkaerő-felvétel reklámozására.
- részvétel a vállalkozás személyzeti politikájának és személyzeti stratégiájának kialakításában.
- a személyzet kiválasztásával, kiválasztásával és elhelyezésével kapcsolatos munka.
– A vállalkozásnál folyó személyi munka szisztematikus elemzése, fejlesztési irányok kidolgozása. A forgalom okainak elemzése és annak csökkentésének módjainak keresése.
- végrehajtása eredményeinek hitelesítése, elemzése.
A HR igazgató alá tartozik: toborzó, akinek fő feladatai közé tartozik a személyzet toborzása és kiválasztása, a személyi nyilvántartási adatbázis vezetése, valamint a tanúsítás eredményeinek elemzésében és lebonyolításában való részvétel, valamint a HR ellenőrök, akiknek feladatai közé tartozik:
- a munkavállalók felvételének, áthelyezésének és elbocsátásának nyilvántartásba vétele a munkaügyi jogszabályoknak megfelelően;
- a munkavállaló személyi aktájának vezetése;
- a szabadságok és a betegszabadságok kiszámítása;
- a személyzet nyilvántartása, az alkalmazottak munkaügyi tevékenységéről szóló igazolások kiadása;
- ideiglenes munkavállalók és részmunkaidős munkavállalók regisztrációja;
- munkakönyvek tárolása, kitöltése, egyéb személyi nyilvántartások vezetése;
- rendelések elkészítése a személyzet prémiumok bemutatására.
A Sfera Hotelben a személyzet kiválasztásának fő elve az a megfelelő személy a megfelelő időben a megfelelő helyen. Mindenekelőtt a személyzet nagy fluktuációja és a magasan képzett munkaerő iránti igény miatt személyzeti tervezési rendszerre épül.
A létszám és a létszám iskolai végzettség szerinti szerkezetét a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat - A személyzet létszáma és szerkezete végzettség szerint

A bemutatott adatokból kitűnik, hogy tendencia mutatkozik arra, hogy a szervezet 2008-ról 2010-re 4 fővel növeli a felsőoktatási intézményekbe beiratkozott létszámot. Általánosságban elmondható, hogy 2009-ről 2010-re 3 fővel csökkent a létszám. (3. ábra).

3. ábra - A "Sphere" szálloda személyzetének felépítése végzettség szerint

Az életkori megoszlást a 3. táblázat mutatja.

3. táblázat - A "Sphere" szálloda személyzetének életkor szerinti megoszlása

Az adatok elemzése alapján következtethetünk a korösszetétel változásaira. A vállalkozás fő korcsoportja a 25-35 éves korosztály (4. ábra). 2009 óta azonban az ebbe a kategóriába tartozó létszám 4 fővel csökkent. A 25 év alattiak létszáma is 3 fővel csökkent. Ez a legfiatalabb szállodai személyzet arányának csökkenését jelzi.

4. ábra - A "Sphere" szálloda személyzetének életkor szerinti megoszlása

A szálloda személyzetének állapota a nyugdíjba vonulás és a személyzet fogadásának mértéke alapján határozható meg.
A személyzet 2010-es felvételi arányát a következő képlet alapján számítják ki:

K pr = R pr / R lista * 100%,

ahol R pr a beszámolási időszakban fogadott személyek száma, fő.
R lista - bérszámfejtés alkalmazottak száma, emberek.

K pr = 5/51 * 100 = 9,8%

A számítás azt mutatja, hogy a munkaerő-felvételi arány a vállalkozásnál alacsony, mindössze 9,8%.
A nyugdíj mértékét a következő képlet alapján számítják ki:

K vk = R uv / R lista * 100%,

ahol R uv - a jelentési időszakban elbocsátottak száma.
K vk = 8/51 * 100 = 15,7%
A keretbevonási arány nagyobb, mint a keretsebesség, és egyenlő 15,7%-kal. A kapott eredmények a munkahelyi kollektíva és a vezetési rendszer problémáinak jelenlétét jelzik (5. ábra).

5. ábra – A nyugdíjba vonulás és a személyzet felvételi aránya

Tekintsük a fluktuáció változásának dinamikáját 2008 és 2010 között. 2008-tól 2009-ig az elbocsátott dolgozók száma 4 fő volt. Az 50 fős összlétszám alapján a fluktuáció 8%-os volt. 2009-től 2010-ig ez a szám 15,7% volt, ami 7,7%-kal több. Ez azt jelzi, hogy a személyzeti menedzsment szolgálatnak elemeznie kell a fluktuáció okait, és irányokat kell kidolgoznia az azonosított problémák kiküszöbölésére, valamint a munkavállalók érdeklődésének növekedésére ebben a vállalkozásban.
A személyzet elhagyásának fő okai a következők:

alacsony bérek;
méltánytalanság az azonos beosztású alkalmazottak javadalmazási rendszerében;
rugalmatlan és meglehetősen hosszadalmas munkarend;
rossz munkakörülmények;
gyakori konfliktusok a vezetőséggel;
a munkahely távolsága a lakóhelytől, a munkahelyre történő szállítással kapcsolatos problémák;
a karrier növekedés és a tapasztalatszerzés és a képesítések javításának lehetőségei hiánya;
nincs egyértelmű eljárás a jelöltek kiválasztására és értékelésére ebben a szervezetben;
az alkalmazkodás feletti kontroll hiánya;
a szervezet elégtelen presztízse.

7. ábra - A javadalmazási rendszerrel és motivációval való elégedettség a Sfera Hotelben

A szervezet alkalmazottai körében végzett független felmérés azt mutatja, hogy a dolgozók mindössze 13%-a elégedett a vállalatnál meglévő fizetési és bónuszrendszerrel, 48%-a tartja azt kielégítőnek, 39%-a pedig teljesen elégedetlen és folyamatosan új állást keres.

2.5 A "Sfera" szálloda személyzetének motivációs rendszere

A jutalmazáskezelés olyan stratégiák, irányelvek és rendszerek kidolgozásának és végrehajtásának folyamata, amelyek a megfelelő emberek vonzásával és megtartásával, valamint motivációjuk és felelősségük növelésével segítik a szervezetet céljai elérésében.
A Sfera Hotelben a motiváció kérdése a szervezeti kultúra, a vezetési stílus, a személyi kiválasztás, a képzés és a személyzet minősítés kérdésein alapul.
Messze a legjobb motivátor az anyagi ösztönzők, például a bónuszok és a magasabb bérek. A kiszolgáló személyzet átlagos havi fizetése 2010-ben 853 452 rubelt tett ki. Ebből következően a bérek szintje alacsony.
A bérek mellett azonban a szállodában van egy bizonyos bónuszrendszer az alkalmazottak számára. Tehát a hónap végén végzett munka legjobb eredményéért a hivatalos fizetés 30% -ának megfelelő "személyes" bónuszt fizetnek.
A fegyelmező és egyéb befolyásolási intézkedésekkel történő motiváció szintén ösztönző:

a jelenlegi ellenőrzési rendszer által megállapított mutatók be nem tartása miatt;
vállalati tulajdon eltulajdonítása miatt;
munkavédelmi és tűzvédelmi követelmények megsértése miatt.

2.6 A "Sfera" szálloda személyzetének értékelési rendszere

A vizsgált szállodában a személyzet értékelése írásos jellemzők alapján történik. Erre általában a minősítésre való felkészüléskor, vagy a pozíciók betöltésére szolgáló tartalék készítésekor és a kinevezések egyeztetésekor kerül sor.
A vizsgált szálloda személyzetének munkájának értékelésének fő szempontja az, hogy ennek alapján a vezetők meg tudják határozni beosztottjaik munkájának eredményeit, és ezeknek az eredményeknek a megállapított követelményeknek való megfelelését. Következésképpen ez az értékelés lehetővé teszi olyan személyzeti menedzsment programok létrehozását (munkaerő-ösztönzés, alkalmazottak képzése és fejlesztése, személyzeti tervezés stb.), amelyek növelik a szervezet humán erőforrásának potenciálját.
Az alkalmazottak szállodában végzett munkájának értékelésének másik formája az interjú.
Az interjú sikerességét a munkavállaló részéről befolyásoló tényezők közül a következőket különböztetjük meg:

Készségek (üzleti kommunikációs szint, tanácsadói készség)
Munkájuk céljainak megértése (megvalósításának kritériumainak, standardjainak ismerete, erősségeik és gyengeségeik, teljesítményeredmények és fejlődési kilátások ismerete).
Viselkedési folyamat (a munkavállaló aktív részvétele az értékelési folyamatban).
Megállapodás a munka tartalmában.
Cselekvési terv kidolgozása a munka aktuális problémáinak megoldására, a jövőre vonatkozó célok kitűzésére és a várható eredmények értékelésére.
Ellenőrzés.

2.7. A "Sfera" hotel személyzetének minősítése és képzése

A szállodában félévente történik a személyzet tanúsítása. Az értékelés értéke abban rejlik, hogy azonosítja az alkalmazottak gyengeségeit, és intézkedéseket dolgoz ki azok javítására.
A szobaszerviz-adminisztrátorok esetében az értékelés általában olyan kritériumokon alapul, mint például:
- megjelenés, beszédkultúra, kommunikációs készség;
- Idegen nyelv ismerete;
- a szállodai szolgáltatások nyújtásának sajátosságainak ismerete;
- a szálloda szobáinak és szolgáltatásainak ismerete;
- a város helyi látnivalóinak és infrastruktúrájának ismerete.
Általánosságban elmondható, hogy a szállodai dolgozók minden csoportja esetében a tanúsítás során az adminisztráció a munkavégzés alábbi szempontjait ellenőrzi:
1. Szakmai ismeretek: végzettség (alap és kiegészítő), idegen nyelvek ismerete, számítógépes munkavégzés készsége, problémafeltáró készség, műveltség stb.
2. Szakmai tulajdonságok: csapatmunkára, vendégekkel való kommunikációra, külső vélemény meghallgatására, nehéz helyzetekből való kilábalásra, vállalati kultúra fenntartására, stb.
3. Személyes tulajdonságok. Kapcsolattartás, jóindulat, nyitottság, kezdeményezőkészség, stresszállóság, életcélok stb.
A személyes tulajdonságokat hiba nélkül figyelembe veszik, mert a szállodai üzlet az emberekkel való kommunikációhoz kapcsolódik: a kiszolgáláshozHotel személyzetkommunikál a vendégekkel, és a vezetőség - mind a vendégekkel, mind a vendégekkel. És az alkalmazott személyes tulajdonságaitól függ, hogyan fogja ezt a kommunikációt végigvinni. A munkavállaló karrierlehetőségei a személyes tulajdonságoktól is függenek.
A tanúsítási eredmények alapján az alkalmazottak 10-30%-os bónuszt kapnak. Egyes esetekben képzésre vagy továbbképzésre van szükség.
Az elemzés alapján bizonyos változtatásokat kell végrehajtani a szállodai személyzetirányítási rendszerben: a személyi kiválasztás körültekintőbb és felelősségteljesebb megközelítése. Szükséges továbbá a meglévő személyzet képzettségének javítása szakmai minőségük javítása és a csapatmunka jobb megszervezése érdekében.
stb.................

Ukrajna Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Harkovi Nemzeti Gazdasági Egyetem

Turisztikai Tanszék

Egyéni kutatási feladat

a "Turizmus technológiája" tudományágban

a témában: "A személyzeti menedzsment jellemzői a szállodai vállalkozásokban"

Teljesített:

3 éves hallgató

7 csoport, MEO kar,

Litvinova E.V.

Ellenőrizve:

tanár

Turisztikai Minisztérium,

Lola Yu.

Harkov 2009

Bevezetés ………………………………………………………………………… 3

Elméleti rész ………………………………………………………… .5

1. A szállodakomplexum főbb szolgáltatásai és részlegei. Működésük jellemzői ………………………………………………… .5

2. A személyzet kiválasztásának módszerei …………………………………………… 12

3. Követelmények a vendéglátóiparban dolgozó kiszolgáló személyzettel szemben. Szabályai rendszergazdák ....................................... 16

4. Szervezet szállodai szolgáltatásés a szállodai vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodása ………………………………………………… 22

5. A szálloda személyzetének motivációja ………………………………… ..25

Az ukrajnai szállodai tevékenység elemzése ……………………………… 30

Következtetés ……………………………………………………………………… 33

Felhasznált irodalom jegyzéke ………………………………………… .35

Bevezetés

A modern szálloda- és étteremkomplexum fontos helyet foglal el szociális szféra ország, és hozzájárul az utazók alapvető szükségleteinek kielégítéséhez szállás és étkezés terén. A modern turizmus megteremtése lehetetlen szállodák és éttermek nélkül.

A vendéglátás és a vendéglátás a szolgáltatóipar szerves részét képezik. E szolgáltatások nyújtása pozitív hatással van a pénzügyi és gazdasági tevékenységre, és fontos szerepet játszik a társadalmi termelés hatékonyságának növelésében.

Jelenleg Ukrajnában sok olyan magas színvonalú szálloda található, amelyekben égető szükség van különböző szintű vezetőkre. A szállodák és éttermek szakképzett személyzetének képzési folyamatát azonban még optimalizálni kell.

A turisták szolgáltatásainak megszervezése a szállás és az étkezés tekintetében fontos feladat, mind a szállodakomplexum vállalkozói, mind a turisztikai vállalkozások számára.

A produkció létrehozása mindig a vállalkozásban dolgozó emberekhez kötődik. A termelésszervezés helyes elvei, az optimális rendszerek és eljárások természetesen fontos szerepet játszanak, de az új vezetési módszerekben rejlő összes lehetőség megvalósítása már konkrét személyektől, tudásuktól, kompetenciáiktól, képzettségüktől, fegyelemtől, motivációtól, stb.

A legtöbb vállalatnál inkább a HR osztályok vagy HR osztályok szoktak megtervezni a vállalati létszámot. Legfőbb feladatuk, hogy a létszámtáblázat szerint annyi alkalmazottja legyen a cégnek, amennyinek lennie kell.

De manapság fontos, hogy a HR osztályok ne csak a megüresedett állások időben történő betöltését érjék el a termelés mennyiségének megfelelő szinten tartása érdekében. A személyzettel való munkavégzés rendszerét úgy kell megtervezni, hogy a megfelelő tudással, képzettséggel, fizikai adatokkal rendelkezők létszáma folyamatosan növekedjen, és minél több ilyen alkalmazott legyen a cégben. minden osztály.

Ennek eredményeként kialakítható egy összehangolt személyzeti politika, amely magában foglalja a személyzet toborzási, képzési, fejlesztési és javadalmazási rendszereit, valamint az adminisztráció és a munkavállaló közötti kapcsolatok politikáját.

Még ha a szervezet képes is új munkatársakat vonzani, sok nehézség adódik az adott munkára megfelelő személy megtalálása, illetve a személyzeti menedzsment terén. Vannak, akik azt hiszik, hogy azonnal értékelni tudnak másokat. Valójában ez egyfajta elcsépelt előítélet. Mások nem szánnak elég időt erre a nehéz feladatra, vagy egyetlen információforrásra, általában egy interjúra hagyatkoznak. A jelöltek kiválasztásánál azonban számos személyi értékelési módszert kell alkalmazni. A többlépcsős kiválasztás több garanciát ad a leendő alkalmazott professzionalizmusára és megbízhatóságára, ami a jövőben leegyszerűsíti a munkavállaló irányítását.

A cél Ez a munka az ukrajnai szállodavállalkozások személyzeti menedzsmentjének jellemzőit tanulmányozza. Ehhez a következő megoldásra van szükségfeladatok:

megismerkedjen a szálloda meglévő szolgáltatásaival, részlegeivel, valamint működésük sajátosságaival;

mérlegelni a személyzet kiválasztásának módszereit a szálloda- és étteremkomplexum számára;

tanulmányozza a vendéglátóipar kiszolgáló személyzetére vonatkozó követelményeket, valamint az adminisztrátorokra vonatkozó szabályokat;

elemzi az emberi erőforrás menedzsmentet a szállodákban;

ismerkedjen meg a szállodákban alkalmazott személyzet motiválásának különféle módszereivel.

1. A szállodakomplexum főbb szolgáltatásai és részlegei. Működésük jellemzői.

A turisták szállodában történő kiszolgálásának lebonyolításához a szállodai alapszolgáltatások biztosításához az alábbi alapszolgáltatások minimális készletét kell biztosítani:

szobakezelési szolgáltatás (vendégszolgálat);

szolgáltatás Vendéglátás;

adminisztratív szolgáltatás;

kereskedelmi szolgáltatás;

mérnöki szolgáltatások (műszaki szolgáltatások);

kiegészítő és kiegészítő szolgáltatások.

I. Szobagazdálkodási szolgáltatás (szolgáltató részleg vagy szállásszolgáltatás).

A szobaalapkezelő szolgáltatás a következő kérdésekkel foglalkozik:

szobafoglalás;

a szállodában megszálló turisták fogadása, regisztrációja és elszállásolása szobáik szerint;

turisták hazaküldése vagy az utazási útvonal következő pontjára a túra befejezése után;

szobaszerviz biztosítása;

a helyiségek szükséges egészségügyi és higiéniai állapotának és a lakóhelyiségek komfort szintjének fenntartása;

háztartási szolgáltatások nyújtása a vendégek számára.

Szerviz részleg a következő felosztásokat tartalmazza:

A helyiségek karbantartásának igazgatója vagy vezetője.

Foglalási szolgáltatás.

Recepció és szállásszolgáltatás (főadminisztrátor szolgálat, portás szolgálat).

Szobaalap karbantartási szolgáltatás (takarítás; takarítás; kasztellán szolgáltatás).

Szolgáltatás (ajtósok, csengettyűsök, ruhatárosok, garázsok, portások, futárok).

Biztonsági szervíz.

Foglalási szolgáltatás .

Vezetője a szolgáltatási osztály igazgatójának beosztott vezető.

A foglalási szolgáltatás funkciói a következők:

1. Pályázatok átvétele és feldolgozása.

2. A szükséges dokumentáció elkészítése: az érkezések ütemezése minden napra (hét, hónap, negyedév, év), a szobaalap mozgásának térképei.

Recepció és szállásszolgáltatás.

Ezt a szolgáltatást gyakran a szálloda szív- vagy idegközpontjának nevezik. Ez az a szolgáltatás, amellyel a vendég a leggyakrabban érintkezik, és a leggyakrabban fordul meg információkért, szolgáltatásokért a szállodai tartózkodása alatt. Az első kedvező benyomás sokat jelent a vállalat teljesítményének átfogó értékeléséhez. A negatív tapasztalatok óvatossá teszik a vendéget más szolgáltatásokkal szemben.

A portaszolgálat legfontosabb funkciói a következők:

vendég köszöntés;

elhelyezéséhez szükséges alaki követelmények teljesítése;

szobák kiosztása és a szabad helyek regisztrációja a szállodában ( ezt a funkciót külön kialakított portás szolgálat végezhető);

számlázás és elszámolások az ügyfelekkel (előzetes és végleges);

vendégkártya fenntartása.

A szolgálat munkája általában három műszakra oszlik. A délelőtti műszak 6.45-től 15.15-ig dolgozik, a nappali műszak 14.45-kor kezdődik és 23.15-kor ér véget, az éjszakai revizor 22.45-kor kezdi a munkát és 7.15-kor ér véget.

Szobaállomány karbantartási szolgáltatás.

Létszámát tekintve a legnagyobb szállodarészleg. A szálloda alkalmazottainak akár 50%-át foglalkoztatja. Az élen az igazgató, vagy ahogy a külföldi szállodákban hívják, a végrehajtó (vagy fő) kasztellán áll. A szobalányok, az emeletesek, a felügyelők és a munkások egyéb kategóriái alá vannak rendelve.

A szolgáltatás legfontosabb funkciója a szállodai szobák és a közösségi terek megkívánt komfortfokozatának, valamint higiéniai és higiéniai állapotának fenntartása.

A szobalányok fő feladata a szobák takarítása, akár elfoglaltak, akár nem. A szobalány feladata a szoba felszerelésének biztonságának ellenőrzése is. A szálloda típusától függően minden szobalány 16-20 szobát takarít és takarít.

Egyes szállodákban van egy felügyelő, aki felügyeli a szobalány műszak munkáját, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a szobákat az előírásoknak megfelelően takarítják.

A magas szolgáltatási kategóriájú szállodákban (luxus) vannak stewardok, akik délután kezdik meg a munkát. Feladataik közé tartozik, hogy minden szobát friss törölközővel látjanak el, a helyiséget okosnak tegyék stb.

Ezen túlmenően a szolgáltatás felépítése magában foglalhat mosodát, vegytisztítást, vasalást és egyéb szolgáltatásokat, amelyek a szállodai szobákat és a vendégeket a kényelmes tartózkodáshoz szükséges kiegészítőkkel látják el. Ezeknek a szolgáltatásoknak a létrehozása a szállodavállalkozás méretétől, kategóriájától és számos egyéb tényezőtől függ.

A szolgáltatás közvetlen vezetőjének tevékenysége a különböző kategóriájú és típusú szállodai vállalkozások munkájában eltérő. Például a főkasztellán szerepe a vállalati és független szállodákban kissé eltérhet bútorok és berendezések vásárlásakor. Egy nagy független szálloda nagymértékben támaszkodik a főkasztellán tapasztalatára és tudására, míg a szállodaláncban ezt a vállalati bevásárlóügynök végzi. A főkasztellán felelős a jelentős mennyiségű dokumentáció karbantartásáért. Nemcsak munkarendet készít és értékeli az osztály dolgozóinak munkáját, hanem a vendégszobák, előszobák és előszobák bútorainak biztonságáért és megfelelő megjelenéséért, a szobalányok mosó- és tisztítószerrel való ellátásáért, a takarítás elszámolásáért és utánpótlásáért is felelős. ágynemű, szobák ellátása fürdőszobai és higiéniai cikkekkel stb.

Vevőszolgálat

Az ügyfélről alkotott első benyomás fontosságából adódóan kiemelt felelősség terheli a kiszolgáló személyzetet, vagyis az uniformistokat. A kiszolgáló személyzet élén egy menedzser áll. Ajtók, csengettyűk, ruhatárosok, garázs alkalmazottak, portások, hírnökök engedelmeskednek neki.

Az első vendégeket kötetlen szinten a garázs dolgozói köszöntik. A szolgáltatás ügyeletese fogadja az érkező vendégeket, kinyitja a gépkocsi ajtaját, segít a poggyászok kocsira helyezésében és felelős a jármű biztonságáért.

Abban az esetben, ha a szálloda gazdaságilag veszteséges, vagy szervezetileg nehéz garázsszolgáltatást biztosítani, a vendéggel először a portás találkozik. Mindig feltűnő egyenruhában áll az ajtóban, köszönti a vendégeket, segít kiszállni az autóból, taxit hív nekik, mindenféle információt ad a szállodáról és a városról.

Fő funkció folyosók - elkísérik a vendégeket, csomagokat szállítanak szobájukba.

A portás és a portás egyben kiszolgáló személyzet is. Különféle szolgáltatásokat nyújtanak a vendégeknek, például jegyvásárlást kulturális rendezvényekre, étteremfoglalást, tanácsadást a helyi éttermekkel kapcsolatban stb.

Biztonsági szervíz

Tágabb értelemben a Biztonsági Tanács felelős saját szállodája, minden vendég és mások, valamint személyes tulajdonuk védelméért.

A szállodavezetés 3 egymással összefüggő tényező alapján dolgoz ki egy programot:

fizikai biztonság;

személyzeti munka és biztonsági eljárások;

műszaki rendszerek.

Az intézkedéseket gazdasági szempontból gyorsan és hatékonyan kell megtenni. A fő hangsúlyt az úgynevezett megelőző biztonsági kérdésekre kell helyezni, nem pedig a már elkövetett bűncselekmények kivizsgálására és a büntetésekre.

II. Catering szolgáltatás

Szolgáltatásokat nyújt a vállalkozás vendégei számára éttermekben, kávézókban, szállodai bárokban, megoldja a bankettek, bemutatók stb. szervezési és kiszolgálási kérdéseit.

A szolgáltatás összetétele:

konyha;

egy étterem;

bárok és kávézók;

rész a belső tisztításhoz és a mosogatáshoz;

nyilvános rendezvények szolgáltatási osztálya;

szobaszerviz.

A szolgáltatás minden részlegének saját vezetője van, beleértve a szobaszerviz vezetőjét.

Az étterem, mint vendéglátó részleg, étlappal szolgálja ki vendégeit, amely bármely étteremkoncepció alapja, függetlenül attól, hogy milyen vendéglátó egységhez tartozik. Fontos szerepet játszik a főpincérek és az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban álló pincérek professzionalizmusa.

A büfé vagy bár szolgáltatás főként az ügyfelek alkoholos italokkal való ellátását jelenti. A bárok italokat is készíthetnek az étteremben való használatra. Az ilyen rudat szervizsávnak nevezik.

A konyha a termelési központ. Konkrét termékek előállítására a megrendelések az étteremből érkeznek a pincérektől (az összeállított és a vásárlóknak felkínált menü alapján), valamint az előzetes megrendelésre működő bankett-teremből. A szakácsok elkészítik a szükséges ételeket, ill fő felelőssége vezető szerepet ebben az ágazatban csak a végtermék árának és minőségének ellenőrzése jelenti.

III. Adminisztratív szolgáltatás.

Felelős a szállodakomplexum összes szolgáltatásának irányításának megszervezéséért, megoldja a pénzügyi, személyzeti kérdéseket, megteremti és fenntartja a szállodai személyzet számára a szükséges munkakörülményeket, ellenőrzi a megállapított munkavédelmi, biztonsági, tűz- és környezetbiztonsági szabályok és előírások betartását.

A szolgáltatás összetétele:

titkárság;

pénzügyi szolgáltatás;

személyzeti szolgáltatás;

ökológus;

tűzvédelmi és biztonsági ellenőrök.

IV. Kereskedelmi szolgáltatás.

Az operatív és stratégiai tervezés kérdéseivel foglalkozik. Elemzi a gazdasági és pénzügyi tevékenységek eredményeit.

A szolgáltatás összetétele:

Kereskedelmi igazgató;

marketing szolgáltatás.

A kereskedelmi szolgálat élén egy kereskedelmi igazgató áll, aki felügyeli ennek a részlegnek a munkáját és a bankettszolgáltatások szervezését. Ami a kereskedelmi személyi szolgáltatást illeti, itt minden munkavállalónak joga van ellenőrizni a vállalkozást érdeklő bizonyos földrajzi területeket.

A kereskedelmi osztály (marketing osztály) képviselői főként a kongresszusi rendezvények szervezőivel való kapcsolatteremtéssel, a szállodai szobaállomány várható felhasználásának megtárgyalásával, a helyiségek találkozók, értekezletek céljára történő felhasználásának megvitatásával, egyes ügyfélcsoportok igényeinek tisztázásával foglalkoznak, kapcsolattartás az illetékes szerviz részlegekkel...

V. Mérnöki (műszaki) szolgáltatások.

Feltételek megteremtése a légkondicionáló rendszerek, a hőellátás, a szaniter berendezések működéséhez, elektromos készülékek, javítási és építési szolgáltatások, televíziós és kommunikációs rendszerek.

A szolgáltatás összetétele:

Főmérnök;

karbantartási szolgáltatás;

fejlesztési szolgáltatás;

kommunikációs szolgáltatás.

Vi. Támogató szolgáltatások.

Biztosítják a szállodakomplexum működési folyamatát, mosodai, szabászat, ágyneműszolgáltatást, takarítást, sokszorosítást, raktározást stb.

A kiegészítő szolgáltatások fizetős szolgáltatásokat nyújtanak. Fodrászat, uszoda, szauna, szolárium, sportlétesítmények és egyéb részlegek találhatók köztük. Minden szolgáltatásnak megvannak a saját működési jellemzői. Részletesebben véleményünk szerint érdemes odafigyelni azokra a szolgáltatásokra, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a szállodák ügyfélszolgálatához.

2. A személyzet kiválasztásának módszerei

Még ha a szervezet képes is új alkalmazottakat vonzani, sok nehézséget okoz az adott munkára megfelelő személy megtalálása. Vannak, akik azt hiszik, hogy azonnal értékelni tudnak másokat: "Amint megláttam, azonnal megtudtam, ki ő." Mások nem szánnak elég időt erre a nehéz feladatra, vagy csak egyetlen információforrásra támaszkodnak, általában egy interjúra. Azonban nem tudja biztosítani számukra az összes szükséges információt, még akkor sem, ha jártasak az ilyen típusú rendezvények lebonyolításában.

A vállalkozásnál betöltetlen állás státuszától függően a „tiszta professzionalizmus” mellett a jelölt viselkedésének 3 típusát próbálják értékelni: a viselkedés kifejezőképességét (arckifejezés, beszédmód); rabszolga. viselkedés (szervezési készségek, tárgyalási képesség, kézi ugrálás képessége); társadalmi viselkedés (szociabilitás, munkacsoportba való belépés képessége, alkalmazkodási képesség).

Ennek az eljárásnak a végrehajtásához a munkáltatók fokozatos kiválasztási rendszert alkalmaznak. Minden vállalat a szűrési módszerek teljes készletét (1. ábra), vagy ezek egy részét alkalmazza.

Személyzet kiválasztása

Pályázati dokumentumok kiválasztása, értékelése

Tesztelés

Interjú

Csoportos beszélgetés (értékelő központ)

Grafológiai vizsgálat

1. pályázat elemzése, életrajzok, vallomások 2. ajánlások ellenőrzése 3. fényképek elemzése 4. kérdőívek elemzése és ellenőrzése 5. munkavizsgálatok elemzése 1. gyártási teszt 2. intelligencia teszt 3. személyi teszt 1. viselkedés, munkaviselkedés, szociális viselkedés 1. Expresszivitás elemzése Viselkedés, Munkaviselkedés, Szociális Viselkedés 1. Személyiségportré elemzés 2. Munkaportré elemzés 3. Munkazavar elemzése

A személyi kiválasztás egy olyan folyamat, amely során megvizsgálják a munkavállaló pszichológiai és szakmai tulajdonságait annak megállapítása érdekében, hogy alkalmas-e egy adott munkahelyen vagy beosztásban feladatok ellátására, és a pályázók közül kiválasztják a legmegfelelőbbet, figyelembe véve a képzettségének megfelelőségét. , szakterület, személyes tulajdonságok és képességek a tevékenység jellegéhez, a szervezet és önmaga érdekeihez.

A szálloda- és étteremkomplexum személyzeti kiválasztási folyamata többlépcsős. Minden szakaszban a kérelmezők egy része kiesik, vagy ők maguk tagadják meg az eljárást. Természetesen a legtöbb vállalkozás nem használja az összes szakaszt - minden az üresedés természetétől függ.

1. lépés. Előzetes kiválasztási interjú. A munka ebben a szakaszban többféleképpen is megszervezhető. Leggyakrabban a HR osztály szakembere beszélget a jelölttel. Ebben az esetben, Általános szabályok a pályázó végzettségének tisztázását, megjelenésének felmérését, személyes tulajdonságainak meghatározását célzó beszélgetések.

2. szakasz. A kérdőív és az önéletrajzi kérdőív formájának alkalmazása. A kérdőíven a tételek száma minimális legyen, és olyan információkat kell kérni, amelyek leginkább befolyásolják a pályázó jövőbeni munkáját. A kérdőív kiválasztási módszerként való használatához a humánerőforrás-szakértőnek össze kell hasonlítania a kérdőív minden egyes elemét a hatékony kiválasztási kritériumokkal.

3. szakasz ... Bérelhető beszélgetés. A felvételi interjú célja a jelentkező áttekintése. Az információcsere kérdések és válaszok formájában történik. A legjobb, ha előre elkészíti a kérdések listáját, a jövőben eltérhet a listától, vagy szigorúan követheti a listát.

4. szakasz. Felvételi tesztek. Ez az egyik azon módszerek, amelyek megkönnyítik a kiválasztási döntés meghozatalát. A teszt egy olyan eszköz, amely egy személy bármely mutatóját méri. Pszichológusok és humánerőforrás-szakértők dolgozzák ki ezeket a teszteket, hogy felmérjék, megvan-e a szükséges képesség vagy gondolkodásmód ahhoz, hogy hatékonyan teljesítsen a javasolt helyen, ebben az esetben üresedés szálloda- és étteremkomplexumban. Általában a pszichomotoros képességek, a személyes tulajdonságok tesztjeit végzik.

5. lépés. Az értékelések és ajánlások ellenőrzése. Az állásra való jelentkezéskor a jelöltek visszajelzést adhatnak korábbi feletteseiktől és más hasonló dokumentumokat. Ezeket célszerű ellenőrizni. Ez az egyik legobjektívebb információtípus válhat a jelentkező jövőbeni munkahelyi viselkedésének előrejelzésére.

6. lépés. Orvosi vizsgálat... Nagyon fontos a jelölt egészségi állapotáról szóló orvosi jelentés, hiszen a szolgálatban dolgozóknak közvetlenül kell kapcsolatba lépniük az ügyfelekkel.

A személyzet kiválasztásakor a következő elvek szerint járnak el:

az erősekre koncentrálva, nem azokra gyengeségeit ember és nem a természetben nem létező ideális jelöltek keresése, hanem az adott pozícióra legalkalmasabbak.

a legképzettebb személyzethez való orientáció, de a munkahely által megköveteltnél nem magasabb végzettség.

A szálloda- és étteremkomplexum személyzetének kiválasztásának fő kritériumai a következők: végzettség, tapasztalat, üzleti tulajdonságok, professzionalizmus, fizikai tulajdonságok, a jelölt személyiségének típusa, lehetőségei.

Figyelembe véve a szálloda- és étteremkomplexum irányait és sokoldalúságát, a termelési struktúrák személyzetének kiválasztásánál a hangsúly az iskolai végzettségen, tapasztalaton, professzionalizmuson, fizikailag van. adat; a szolgáltató szektorban pedig - végzettség, tapasztalat, szakmai felkészültség, külső adatok, a jelölt személyiségtípusa. Ebben az esetben nagyon fontosak a külső adatok, a személyiségtípus és a mentális jellemzők, hiszen egy szállodai és éttermi komplexumban a kiszolgáló dolgozó egy szervezet "hívókártyája", folyamatosan kapcsolatba kell lépnie az emberekkel, meg kell találnia egy bizonyos megközelítést.

Az alkalmazottak személyiségével, üzleti és szakmai tulajdonságaival szemben egy sor követelmény van. Ezek tartalmazzák:

képességekre vonatkozó követelmények (pszichomotoros, gazdasági, műszaki stb.);

jellemvonások (elvek betartása, megfelelés, optimizmus, kitartás);

mentális jellemzők (emocionális, ingerlékenység, temperamentum, figyelmesség, képzelőerő);

tudás, készségek, készségek, képesítések.

Ezenkívül a vezetők számára - követelmények az operatív és nem szabványos döntések meghozatalára, a helyzet gyors felmérésére, a megfelelő következtetések levonására és a kitűzött célok elérésére.

A jelentkezők kiválasztásának megszervezése során gyakran előfordulnak a következő hibák:

a kiválasztás megszervezésének következetlensége;

a pályázótól elvárt tulajdonságok megbízható listájának hiánya;

a jelölt megjelenésének és a feltett kérdésekre adott válaszainak hamis értelmezése, a szép beszéd képessége;

a formai érdemekre összpontosítani;

megítélés egy személyről az egyik tulajdonság szerint;

a negatív tulajdonságokkal szembeni intolerancia, amely mindenkiben megvan; túlzott bizalom a tesztekben; a negatív információk pontatlan elszámolása.

A pályázók végső kiválasztásának fő szabályai a következők:

a szervezet számára legmegfelelőbb munkatársak kiválasztása a betöltetlen pozíció sajátosságait figyelembe véve;

a várt hatás költségeit meghaladó többlet biztosítása;

a személyzet stabilitásának fenntartása és egyben az új emberek beáramlása;

az erkölcsi és pszichológiai légkör javítása.

Így a szálloda- és étteremkomplexum személyzetének toborzásakor a vezetőnek az általánosan elfogadott személyi kiválasztási módszereket (interjú, tesztelés, pályázati dokumentumok értékelése stb.) kell alkalmaznia, figyelembe véve a megüresedett pozíció sajátosságait. Először is a vezetőnek meg kell fogalmaznia magának azokat a szempontokat, amelyek alapján értékeli a jelentkezőket, képet kell alkotnia a leendő munkavállalóról, és ez alapján meg kell kezdenie a kiválasztást. Ebben az esetben kellő figyelmet kell fordítani a jelölt megjelenésére, személyiségtípusára.

3. Követelmények a vendéglátóiparban dolgozó kiszolgáló személyzettel szemben

Képesítési követelményeket tekintve minden szállodai alkalmazott három nagy csoportra osztható: vezetők (szállodai adminisztráció, osztályvezetők, felügyelők), vendégekkel foglalkozó személyzet (pincérek, szobalányok, portások, recepciósok), támogató osztályok (mérnökök, technikusok, raktári dolgozók, stewardok).

Ezen csoportok munkatársainak kompetenciája kiemelten fontos a minőségirányítás szempontjából. A szálloda vezetésének gondoskodnia kell arról, hogy a személyzet rendelkezzen a szükséges képzettséggel, tudással és készségekkel, hogy a lehető legjobban végezze el munkáját.

Általános követelmények a vezetőkkel, felügyelőkkel szemben:

a készségek megfelelése a betöltött pozíciónak;

szakmai hatékonyság - a rábízott feladatok teljesítése a rendelkezésre álló erőforrások maximális kihasználásával;

döntési képesség, jó érvelés, innovációs képesség, hosszú távú jövőkép;

interperszonális és kommunikációs készség, meggyőzési képesség, mások tisztelete;

kollégáik képzésének és szakmai fejlesztésének képessége;

vezetés példamutatással;

feladatok delegálása;

szervezési készségek és tervezés.

Általános követelmények minden személyzetre:

udvariasság, barátságosság, lelkesedés, kapcsolattartás a kollégákkal, kapcsolatok a vendégekkel;

rugalmasság, alkalmazkodóképesség;

felelősségvállalás, kezdeményezőkészség;

személyi higiénia;

fegyelem, pontosság;

munkaismeret, munka minősége, odafigyelés a részletekre;

munka stresszel, stresszel;

a feladatok végső elvégzésének képessége;

a költségek ismerete;

idegen nyelv ismerete.

A személyi követelmények kötelező és ajánlott csoportokra oszthatók

a legmagasabb energiapotenciál;

a munka iránti lelkesedés;

az emberekkel való kommunikáció kivételes jellemzője;

türelem az ügyfelekkel való kapcsolattartásban és önbizalom;

ügyes megjelenés, jó dikció, idegen nyelv ismerete;

önálló munkavégzés képessége;

nagy hatékonyság és tartósság;

a munkastílus racionalitása;

a krízishelyzetek leküzdésének és a jelenlegi helyzetből való helyes kivezető út megtalálásának képessége.

A fentieken kívül figyelembe kell vennie a vendéglátóipar kiszolgáló személyzetére vonatkozó kötelező követelményeket, feltételesen 4 csoportra oszthatók:

1. Képesítés (minden szállodakategóriára).

1.1. Minden szervizszemélyzetnek szakmai képzésben kell részesülnie. A képzés mértékének meg kell felelnie az általuk nyújtott szolgáltatásoknak. A személyzet egy tagjának részt kell vennie a szálloda lakóinak biztonságával kapcsolatos képzésben. A személyzet egyik tagját ki kell képezni az élelmiszer-biztonsági kérdésekről.

1.2. Idegen nyelv ismerete. Az 1 csillagos szállodák esetében egy idegen nyelv ismerete (a nemzetközi kommunikáció nyelve, vagy a régióban a szállodakomplexum ügyfelei által leggyakrabban használt nyelv) elegendő. A 2 csillagos szállodákra a követelmények az előzőekhez hasonlóak. A 3 csillagos szállodák esetében minden olyan személyzetnek, aki kapcsolatban áll a lakókkal, kellő ismeretekkel kell rendelkeznie a nemzetközi kommunikáció legalább két nyelvéről vagy más olyan nyelvekről, amelyeket a szállodaügyfelei a leggyakrabban használnak ebben a régióban. A 4 csillagos szállodáknál a követelmények hasonlóak az előzőekhez, de a nyelvtudásnak magasabb szintűnek kell lennie. Az 5 csillagos szállodák esetében a lakosokkal foglalkozó összes személyzetnek legalább három idegen nyelven folyékonyan beszélnie kell.

2. Viselkedés. A szállodák minden kategóriájának személyzete képes legyen a vendéglátás légkörét megteremteni a vállalkozásban, legyen készen a lakók kérésének szívélyes teljesítésére, türelmes és önmérsékletet tanúsítson a lakókkal szemben.

3. Orvosi követelmények. A szálloda minden kategóriájának személyzetének időszakos orvosi vizsgálaton kell részt vennie a megfelelő bizonyítvány megszerzése érdekében.

4. Egyenruha. A szállodák minden kategóriájában a lakókkal kapcsolatba kerülő személyzetnek egyenruhát kell viselnie, bizonyos esetekben a vezeték- és utónevet feltüntető személyi kitűzővel. Az egyenruha legyen mindig tiszta és jó állapotban. Bármely kategóriájú szállodakomplexumban külön feltételeket kell teremteni a személyzet pihenésére és étkezésére. Az ilyen feltételek hatályának meg kell felelnie a személyzet számának. A szolgáltatásokban dolgozók száma a szállodakomplexum méretétől és a szolgáltatások mennyiségétől függ.

A szállodakomplexumokat kiszolgáló vendéglátó egységek személyzetére vonatkozó általános követelmények:

1. Szakácsok, pincérek, főpincérek felvétele versenyszámmal történik, minősítési tesztek és tesztek eredménye alapján.

2. A főpincérnek, pincérnek, csaposnak tudnia kell legalább egy európai nyelvet. A brigádban, beleértve a pincéreket, akiknek decomp. nyelvek.

3. Rendszeresen, de legalább 5 évente megtörténik a gyártási, szolgáltatási, adminisztratív és irányítási, műszaki ismételt tanúsítása. személyzetet képesítésük megerősítésére vagy javítására.

4. Legalább 3 évvel később prof. utazási dolgozók átképzése. cégek továbbképző tanfolyamain speciális szakokon. program.

5. Valamennyi munkavállalónak az adott vállalkozásra megállapított szabványnak megfelelő egységes, speciális vagy egészségügyi ruházatot és lábbelit kell viselni, amely jó állapotú, látható sérülés és szennyeződés nélkül.

6. A turistákat kiszolgáló vendéglátóhelyek minden dolgozója egyenruháján a cég logójával, beosztásával, vezetéknévvel és névvel ellátott személyi kitűzőt köteles viselni.

7. A főpincér egyenruháját formai megjelenéssel vagy frakk vagy szmoking megjelenésével kell megkülönböztetni.

8. A kiszolgáló személyzet dolgozóinak külsőleg takarosnak, lendületesnek és okos megjelenésűnek kell lenniük.

9. A vendégeket kiszolgáló dolgozóknak udvariasnak, figyelmesnek és segítőkésznek kell lenniük a látogatók kezelésében. Konfliktushelyzet esetén a munkavállalónak meg kell hívnia az ügyeletes ügyintézőt, főpincért vagy a vállalkozás igazgatóját.

10. A munkások nem folytathatnak idegen üzletet a rabszolga számára. elhelyezkedés.

11. Konyhai munkások, tech. szolgáltatók és kisegítő személyzet (takarítók) nem jelenhetnek meg a látogatók helyiségeiben egészségügyi és speciális ruházatban, kivéve, ha ez közvetlen feladatuk ellátásához (sürgős javítási munkák) kapcsolódik.

Rendszergazdákra vonatkozó szabályok

Minden rossz hangulat és személyes probléma a szálloda ajtaján kívül marad.

Mindig nézzen tisztának és rendezettnek.

Az ügyfelet felállva és mosolyogva kell üdvözölni.

Legyen udvarias, mindig mutasson érdeklődést az iránt, amit az ügyfél mond.

Ismerje meg egyértelműen az egyes számok előnyeit és hátrányait.

Ismerje meg a leggyakrabban előforduló állítások halmazát, és mindegyikben saját viselkedésének modelljét.

Ha a vendégnek panasza van, nem kell neki részletesen elmagyarázni, hogy ez miért történt. Jobb, ha gyorsan megoldja a helyzetet (ha lehet).

Mielőtt „nem”-et mondana egy ügyfélnek, próbáljon meg mindent megtenni, hogy „igen” legyen.

Még akkor is, ha kezdetben tudja, hogy nem tehet semmit, tegyen úgy, mintha aktív lenne a probléma megoldásában.

Egyetlen vásárlói megjegyzést sem szabad figyelmen kívül hagyni.

Bármilyen helyzetben maradjon higgadt és higgadt, és ne emelje fel a hangját.

Nincsenek megoldhatatlan problémák.

Mielőtt felhívná az irodát, próbálja meg egyedül megoldani a problémát.

Próbáljon emlékezni és felismerni a vendégeket.

Jó, ha egy vendég megszólítása során a kereszt- és családnevén szólítja.

Legyen tisztában a városban zajló eseményekkel, hogy mindig tudjon segíteni a vendégnek a szabadidő megszervezésében.

Ha tudja, hogy nincs elég információja a városról, akkor gyorsan megtalálhatja.

Az Ön előtt álló ügyfél mindig fontosabb, mint a telefonon hívó potenciális ügyfél. Ha egy ügyfél áll előtted, és csörög a telefon, ne terelje el a figyelmét a hívás, amíg be nem fejezi a beszélgetést a vendéggel. Ha van ideje várni, felajánlja, hogy felveszi a telefont.

Soha ne beszéljen rosszat a főnökéről vagy a foglalási osztályról a vendégek előtt.

Legyen udvarias.

Ha a vendég elmegy, kívánjon neki jó utat.

Ha tudja, hogyan javíthatja a szálloda és különösen az adminisztrátorok tevékenységét, értesítse erről a vezetőséget.

Ezeket a szabályokat szigorúan be kell tartani.

Hotel 2 *

A standard kétágyas szoba 8-10 négyzetméteres. méter. A szobában: gardrób vagy fogas, székek, mosdó, tükör, két törölköző minden vendégnek. Napi takarításra és ágyneműcserére hatnaponta, törölközőre három-négy naponta kell történnie. A WC és a fürdőszoba általában a szobában található. A szállodának rendelkeznie kell étteremmel vagy kávézóval, és étkezési lehetőségeket kell kínálnia.

Hotel 3 *

A szobában WC és fürdőszoba, fésülködőasztal, csomagtartó, rádió és általában TV és légkondicionáló szükséges. Az ágyneműt hetente kétszer, a törölközőket naponta cserélik. Az illatszer-kiegészítők közül csak szappant kínálnak Önnek. A szálloda területén parkoló és medence, étterem, fodrászat, business center, pénzváltó található. A szálloda személyzete egyenruhába öltözött, amelynek szolgálati beosztása van. 10-12 nm-es szobák. méter.

Hotel 4 *

Minden ugyanaz, mint a 3 * szállodákban, plusz minibár, egyedi klíma, telefon, széf, hajszárító, sampon, fürdőzselé. Ágynemű- és törölközőcsere naponta. Szolgáltatások: mosás, vasalás, ruhatisztítás. A szálloda területén szépségszalon, sport- és fitneszközpont, autókölcsönző, TV- és zeneszalon, játék- és konferenciatermek, étterem, szauna, úszómedence stb. A szobák területe általában legalább 13 négyzetméter. méter.

Hotel 5 *

Ugyanaz, mint a 4 * szállodákban, de magasabb színvonalon. És néha egy második fürdőszoba a szobában és egy telefon a fürdőszobában. A szobák legalább 16 négyzetméteresek. méter. A 4 * -5 * szállodákban feltételezhető, hogy vannak lakosztályok (apartmanok), több lift, mindenféle kiegészítő szolgáltatás, mint például mosoda, vegytisztítás, reggeli és késői vacsora felszolgálása a szobában, valutaváltás, taxi hívása, újságok és ajándéktárgyak árusítása.

4. A szállodai szolgáltatás megszervezése és a szállodai vállalkozás humán erőforrás gazdálkodása

A szállodai szolgáltatás összetett és többlépcsős folyamat, attól a pillanattól kezdve, hogy az ügyfél felismeri, hogy szüksége van szolgáltatásra, és a szállodából való távozásig tart. Nagyon fontos megérteni az elemek összetételét, tartalmát, összefüggéseit, valamint a szálloda egyes részlegeinek és alkalmazottainak részvételi fokát ennek a folyamatnak minden szakaszában.

A teljes szolgáltatási folyamat összehangolt munkájának legfontosabb alapfeltétele egy olyan csapat kialakítása, fejlesztése, amely képes a legjobb munkát végezni, és a vendéglátás légkörét megteremteni a szállodában. Ehhez a személyzeti menedzsmentben a szállodai szolgáltatás megszervezése során a következő tényezők együttes alkalmazása javasolt:

A létszámigények tervezése több szakaszból áll: a rendelkezésre álló munkaerő-források felmérése, a jövőbeli szükségletek felmérése és az ezen igények kielégítésére szolgáló program kidolgozása. Meg kell határozni, hogy hány emberre lesz szükség egy adott művelet elvégzéséhez, és értékelni kell a munka minőségét. Előre kell jelezni a szállodai munka teljes körének elvégzéséhez szükséges munkaerő-erőforrások számát, valamint fel kell mérni a meglévő munkaerőpiacot a képzett munkaerő rendelkezésre állása, a bérek szintje stb.

A toborzás magában foglalja a potenciális jelöltek csoportjának létrehozását a szálloda összes pozíciójára, és a legmegfelelőbb emberek kiválasztását ezekre a pozíciókra. A toborzás a jövőbeni munkaerőigényeknek megfelelően történik, figyelembe véve a rendelkezésre álló munkaerő számát, a fluktuációt, az elbocsátásokat, a nyugdíjazást stb., munkavállalóikat a karrierlétrán feljebb emelve. Továbbá a potenciális jelöltek közül a legmegfelelőbb munkavállalók kiválasztása tesztekkel, interjúkkal és speciális személyzeti értékelő központok részvételével történik. Olyan személyt választanak ki, aki a legjobb képzettséggel és képesítéssel rendelkezik a betöltött pozíció betöltésére, figyelembe véve végzettségét, tapasztalatát, szakmai készségeit és személyes tulajdonságait.

Az alkalmazottak képzését attól a pillanattól kell kezdeni, amikor munkába áll. Általában orientációt végeznek - elméleti és ismerkedési leckét, amely segít az új alkalmazottnak megérteni a szállodai részlegek és a részlegének alkalmazottai közötti interakció alapelveit. Az első alkalommal az új alkalmazottat tapasztaltabb és képzettebb kollégákkal kell bevezetni az üzletmenetbe. A magas munkatermelékenységre ügyelve a szervezetnek figyelmet kell fordítania a munkaerő kompetenciájának fejlesztésére, ami speciális fejlesztéseket igényel. tanterveket, a dolgozók képzése és átképzése.

Az alkalmazottak belső fegyelme és felelőssége. A belső szabályzatok alapjait a társaságnál kidolgozott Személyzeti Szabályzat tartalmazza. Meghatározta a viselkedési normákat, a munkarutinokat, a fegyelmet, a megjelenést és az egységes normákat. A munkaköri leírásokat, amelyek leírják a munkavállaló feladatait és funkcióit, áttekintésre és további felhasználásra adjuk át.

A munkavállalóktól a maximális megtérülést motivációs megközelítéssel lehet elérni, amely egy sor anyagi (fizetés, prémium, fizetett szabadság, betegszabadság, fizetésemelés) és nem anyagi (munka presztízse, szakmai fejlődés lehetősége, képzés, kollégák tisztelete, önfejlesztés lehetősége) ösztönzők. Ebben az esetben a motivációs megközelítés három alapelvét szükséges betartani: a komplexitást, vagyis az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét; differenciálás, azaz egyéni megközelítés a különböző munkavállalói csoportok ösztönzésére, és rugalmasság - az ösztönzők felülvizsgálata a csapatban végbemenő változások függvényében.

A munkavégzés eredményeinek értékelése határozza meg, hogy a munkavállalók jóhiszeműen látják-e el feladataikat, milyen mértékű a munkavégzésük eredményessége. A személyzeti értékelés lehetővé teszi a legígéretesebb alkalmazottak azonosítását, az előléptetés, elbocsátás stb. kritériumainak meghatározását. A munkavégzés egyértelmű céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával az alkalmazottak értékelése hatékony eszköz a jobb eredmények elérésére való motivációban.

5. A személyzet motiválása a szállodában

A modern szállodai üzletág súlyosan beteg, munkaerőhiány miatt. Ez különösen igaz a középszintű szakemberekre. Ukrajnában ez a probléma eltúlzottan éles. A probléma ugyanakkor nem is annyira abban van, hogy a szakma jelenlegi formájában meglehetősen fiatal, hanem abban, hogy a szállodavállalkozásoknál finoman szólva is kidolgozatlanok az ösztönző programok. És ez a tényező továbbra is a szállodamenedzsment leggyengébb láncszeme.

Tekintettel arra, hogy az ukránok átlagos jövedelmi szintje lassan, de biztosan emelkedni kezd, az anyagi tényező már nem meghatározó a munkaválasztásban. A keresési szakaszban természetesen ő az egyik domináns, de miután munkavállalóként belép a vállalkozásba, a figyelem az erkölcsi és pszichológiai szempontok felé fordul. Általános szabály, hogy egy személy nem anyagi ösztönzőkre nem kevesebb, mint az anyagi ellentételezésre számít. Fejlődni, újat akar tanulni, új tapasztalatokat szerezni és hasznosítani. Nem ok nélkül a globális szállodamárkák óriási időt és pénzt költenek a munkafolyamat ezen aspektusára. Egy olyan személy számára, aki nem tölt be magas pozíciót a vállalkozásban, a legfontosabb az, hogy felismerjék és megértsék annak fontosságát a szállodai vállalkozás általános struktúrájában.

Néhány példa a megfoghatatlan motivációra.

Elsőnek lenni

Klasszikus, de nem kevésbé hatékony motiváció a munkatársak bátorítása, címadás formájában. Például: mutassa be a "Hónap, negyedév, év alkalmazottja" programot vagy más hasonló tevékenységeket, amelyek arra ösztönzik az egyént, hogy elváljon az általános csapattól. Ez versenyhatással jár, és komoly ösztönzést jelent majd a magas teljesítmény elérésére. Az ilyen alkalmazottakra történő szavazás általános legyen, az egész csapat vegyen részt a kiválasztásban.

Oktatás

Az ember nem csak pénz kedvéért jön új munkahelyre, hanem a megszerzhető tapasztalat és tudás miatt is. Ne feledje, hogy lehetőséget keres az önfejlesztésre, belső státuszának növelésére, és sokak számára ez a fő tényező a vállalkozásnál való továbblépéshez. Sok szállodalánc számos képzési kurzust alkalmaz képesítésének javítására. Ezek lehetnek belső képzések vagy szemináriumok, amelyeket erre szakosodott cégek vagy iparági szakemberek tartanak. Ilyen rendezvényeket más szállodákkal együttműködve is meg lehet szervezni. Sőt, nem is olyan fontos, hogy a szobalányok megtanulják az ágyakat megkötni. Megtaníthatja a csapatmunka technológiai vonatkozásait és pszichológiai módszereit, az önmegvalósítás és az eredmény elérésének módjait.

Bónuszok

A nagy szállodaláncokban vállalati tarifarendszert dolgoznak ki. Annak érdekében, hogy az alkalmazottak minimális áron pihenhessenek a lánc szállodáiban. Emellett számos egyéb szolgáltatásra is lehet kedvezményt biztosítani. Példa egy jól ismert nemzetközi hálózat vállalati tarifáira szemléltető jellegű:

speciális ár az alkalmazottak elhelyezésére a lánc összes szállodájában. Ez az árfolyam fix, és szobánként és naponta mindössze 47 USD. Ez az ár nem hasonlítható össze egy adott szállodalánc szobájának valós áraival. Az alkalmazott ilyen tarifát egy speciális, személyre szabott kártya segítségével kaphat, amelyet személyesen állítanak ki. Van azonban néhány kisebb korlátozás. Lehetőség szerint vállalati áron szállást biztosítunk, általában alacsony kihasználtságú napokon. Kártyáján az alkalmazott egyidejűleg két szobát foglalhat, és öt reggelit kaphat, személyenként 5 dollár áron.

az alkalmazottnak lehetősége van arra is, hogy 129 dolláros áron szobát foglaljon rokonai és barátai számára a lánc egyik szállodájában. Ilyen árat a szállodájuk személyzeti osztályán kiírt külön nyomtatvány alapján kaphatnak.

speciális 20% kedvezmény az online éttermi szolgáltatásokra, alkoholos italok kivételével.

utószezonban rendszeresen a szállodák kedvezményes árakat kínálnak az alkalmazottaknak fix szolgáltatási csomaggal.

Ilyen motivációs intézkedések nem csak a szállodaláncoknál, hanem egyénieknél is alkalmazhatók, más szállodákkal, éttermekkel, üzletekkel vállalati megállapodások megkötésével, vagy kedvezmények váltásával.

A munkavállalók ösztönzése mellett a vállalati díjaknak jelentős minőségi hatása van. Fontos megérteni, hogy az ember soha nem fogja kitalálni, hogyan adjon el egy szállodai szobát vagy szolgáltatást, amíg nem használja fel azt. Lehetőség van különleges akciók megtartására a szállodában: egy alkalmazott elszállásolása egy szobában egy napra, hogy az Ön szolgáltatásának minden kiváltságát megtapasztalhassa. Ráadásul észreveheti azt, amit te nem látsz, és az ilyen véleményeket meg kell hallgatni.

Bevonás

Ugyancsak kiemelten fontos a középső állomány bevonása a vezetői állomány életébe, a vezetői értekezletekre való meghívása, hogy bármilyen kérdés megvitatásában részt vehessenek. A munkavállalónak éreznie kell, hogy fontos, és értékelik a véleményét. Elég, ha évente egyszer összegyűjtjük az összes dolgozót, és elmondjuk, mire törekszünk, milyen sikereket értünk el. Értékelje és köszönje meg az egyes részlegeket és bizonyos személyeket. Beszéljen a jövőre vonatkozó tervekről.

Események

A céges rendezvények szervezése sem elhanyagolható. A munkától való elvonatkoztatás légköre, az önmagunk felismerésének és bemutatásának képessége, és nem csak egy fogaskerék egy mechanizmusban, több mint pozitív hatással van a munkára. Az embernek képesnek kell lennie arra, hogy megmutassa kreativitását. Végül is a vendéglátás minden megnyilvánulása, elsősorban a szállodai üzlet, némileg hasonlít a színházhoz, ahol mindig a színpadon kell lenni, és rendkívül pozitív érzelmeket kell közvetíteni a vendég felé.

Ez csak egy töredéke annak, amit a vállalkozásnál nem anyagi motivációként be lehet vezetni. A megfoghatatlan tényezők mellett az anyagi motiváció programját is át kell gondolni, hogy kialakuljon a munkájuk jobb, jobb elvégzése iránti vágy. Általában az ilyen programokat minden osztályhoz külön-külön hozzák létre.

Bizonyos típusú anyagprogramok meghatározott szolgáltatásokhoz:

Karbantartási részleg

A háztartási szolgálat ösztönző programja jellemzően a darabbérhez hasonló elven alapul. Ki kell számolni, hogy a szobalány naponta hány szobát takarít. Hiszen sok program lehet. Meg kell határozni, hogy milyen takarítási módok vannak a szállodában (kilépés, tartózkodás alatt, új érkezés esetén stb.), és meg kell határozni mindegyikük bonyolultsági fokát. A takarított szobák száma, összetettsége és az eltöltött idő alapján a szobalány pontokat kap, minden pontot a pénzbeli érték határozza meg. Az újrahasznosítást is fizetni kell, itt minden a te belátásod szerint épül fel, akár órabér alapján, akár a normatíván felül takarított helyiségek száma alapján.

Foglalási szolgáltatás

Ennek az osztálynak az ösztönzőit a foglalások száma alapján számítják ki. A számítás lehet általános és osztályonként, vagy az egyes dolgozók munkájának arányában külön-külön is készülhet. A bónuszok az alapján számíthatók ki, hogy hány foglalás történt normál áron, mivel ez a legkívánatosabb és legkedvezőbb ár egy szállodának. Lehetőség van bónusz felhalmozására a szobakészlet értékesítéséből származó teljes bevétel alapján, azonban egy ilyen rendszer részletes tanulmányozást igényel az egyes alkalmazottak hozzájárulásának meghatározásához.

Recepció és szállásszolgáltatás

Úgy tűnik, hogy a fő szolgáltatás, amely állandó kapcsolatban áll a vendéggel, sok szállodában megfosztanak mindenféle bónusztól. Néha azért, mert a vezetőség úgy véli, hogy borravalót kapnak a recepción. A bankkártyák korában ritkaságszámba ment a borravaló a recepción, a külföldiek pedig meg vannak győződve arról, hogy a fizetésünk csillagászatilag magas, a szobaárak miatt. A szállodavezetők csak most kezdenek azon töprengeni, hogyan jutalmazhatják meg a recepción dolgozókat. Egy szállodának jövedelmezőbb magasabb kategóriájú szobákat eladni, de általában mindenki a legjobban foglalt a szabványok szerint. Hogyan növelheti a magasabb kategóriájú szobák eladását? Ösztönöznünk kell az adminisztrátorokat az eladásra. Lehetőség van bónuszprogram bevezetésére magasabb kategóriájú szoba eladására. Ennek megfelelően, ha az ügyfél standard szobát foglal, és érkezéskor az adminisztrátor magasabb kategóriájú szobába helyezi, akkor a megélhetési költségek összesítésre kerülnek, és az adminisztrátor pontokat kap. Egy pontnak meg kell egyeznie a UAH-ban megadott összeggel. Így van vágy az ilyen pontok felhalmozására. Fontos megjegyezni, hogy egy magasabb kategóriájú szobát senki sem fog jobban eladni, mint egy pultot.

A motivációs rendszerek kialakítása kreatív folyamat. Ha nem anyagi motivációról beszélünk, túl sokat játszhat, és elfelejtheti az uszonyt. összetevő. Ezzel szemben a gazdasági motivációnak indokoltnak kell lennie, és nem az irigységnek, hanem a munkavállalói elégedettség növelésének a motorja. Ha a kompenzáció mértékét túl magasra emeli, fennáll annak a veszélye, hogy zavart és helyzetével kapcsolatos elégedetlenséget szít azokban, akik számára a program nem elérhető. Ha a bónuszok jelentéktelenek, a program nem fog működni. Így az alkalmazott intézkedések közötti egyensúlyt érezve lehetőség nyílik egy egészséges, hatékony, professzionális csapattevékenységre koncentráló csapat kialakítására, ami a jövőben nem hozhatja meg gyümölcsét.

Az ukrajnai szállodai tevékenységek elemzése

Statisztikai adatok felhasználásával elemzem az ukrajnai szállodaszektor fejlettségi szintjét, ehhez megvizsgálom az ukrán piacon lévő szállodák számát, valamint a vállalkozások személyzeti igényét a szálloda- és étteremiparban.

1. táblázat Szállodák

A táblázat alapján megállapíthatjuk, hogy az 1995-2004. a szállodai jellegű vállalkozások számában csökkenő tendenciát mutatott. A következő két évben azonban jelentéktelen, de pozitív változások következtek be, amelyek az ilyen típusú vállalkozások számának fokozatos növekedéséhez vezettek. Ez a szám 1995-ben érte el a csúcsot (1396 vállalkozás), a legkisebbet 2004-ben (1192 vállalkozás) jegyezték. A szobák száma is egyenes arányban változott a szálloda jellegű vállalkozások számának alakulásával. Csak 2002-ben, a vállalkozások számának csökkenése mellett volt megfigyelhető a szobák számának növekedése. Így korunkban a különböző kategóriájú szállodák számának növekedése tapasztalható, ami kétségtelenül pozitív hatással van különösen a turizmus fejlődésére, és általában az ország gazdaságának fejlődésére.

2. táblázat Vállalkozások munkavállalói igénye gazdasági tevékenység típusa szerint

A táblázat elemzésekor kiderült, hogy a szálloda jellegű vállalkozások és éttermek 1,3 ezer főt igényelnek, ami 30%-kal magasabb, mint 2008-ban. Ennek oka nem csak a szállodák és éttermek növekedése az országban, hanem a szakképzett munkaerő hiánya is ezen a területen, ami pedig a szállodai és éttermi üzletágban dolgozókat képező egyetemek hiányának tudható be. . Az államnak tehát nagy figyelmet kell fordítania erre a területre, valamint a szakképzett munkaerő képzésére.

Következtetés

Mindezek alapján megállapítható, hogy az ilyen típusú vállalkozások anyagi boldogulása szempontjából nagy jelentőséggel bír a szállodák személyzeti menedzsmentje.

Így a szálloda- és étteremkomplexumban a hatékony személyzeti menedzsment a kulcsa ennek a vállalkozásnak a sikeréhez, népszerűségéhez és jövedelmezőségéhez. Továbbá minél magasabb a vendégszolgáltatás kultúrája és minősége, minél magasabb a szálloda imázsa, annál vonzóbb az ügyfelek számára, és ami ma nem kevésbé fontos, annál sikeresebb a szálloda anyagi jóléte. Nem kevésbé fontos a személyzet megjelenése, az ügyfelekkel való kommunikáció módja és az iskolai végzettség.

A hatékony irányítás egyik összetevője a személyi kiválasztási folyamat. A szálloda- és étteremkomplexum személyzetének toborzásakor a vezetőnek általánosan elfogadott személyi kiválasztási módszereket (interjú, tesztelés, pályázati dokumentumok értékelése stb.) kell alkalmaznia, figyelembe véve a megüresedett pozíció sajátosságait. Először is a vezetőnek meg kell fogalmaznia magának azokat a szempontokat, amelyek alapján értékeli a jelentkezőket, képet kell alkotnia a leendő munkavállalóról, és ez alapján meg kell kezdenie a kiválasztást. Ebben az esetben kellő figyelmet kell fordítani a jelölt megjelenésére, személyiségtípusára.

Az anyagi és nem anyagi motiváció fontos szerepet játszik a személyzetirányításban. A motivációs rendszerek kialakítása kreatív folyamat. Ha nem anyagi motivációról beszélünk, túl sokat játszhat, és elfelejtheti a pénzügyi összetevőt. Ezzel szemben a gazdasági motivációnak indokoltnak kell lennie, és nem az irigységnek, hanem a munkavállalói elégedettség növelésének mozdonyának kell lennie. Ha a kompenzáció mértékét túl magasra emeli, fennáll annak a veszélye, hogy zavart és helyzetével kapcsolatos elégedetlenséget szít azokban, akik számára a program nem elérhető. Ha a bónuszok jelentéktelenek, a program nem fog működni. Így az alkalmazott intézkedések közötti egyensúlyt érezve lehetőség nyílik egy egészséges, hatékony, professzionális csapattevékenységre koncentráló csapat kialakítására, ami a jövőben nem hozhatja meg gyümölcsét. Ebben az esetben a motivációs megközelítés három alapelvét szükséges betartani: a komplexitást, vagyis az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét; differenciálás, azaz egyéni megközelítés a különböző munkavállalói csoportok ösztönzésére, és rugalmasság - az ösztönzők felülvizsgálata a csapatban végbemenő változások függvényében.

A személyzetirányítás összetett és többlépcsős folyamat. Ha a vállalat vezetőjének sikerül egészséges, hatékony, a csapattevékenységre összpontosító csapatot létrehoznia, az anyagi jólétet, valamint a vállalkozás imázsának és szolgáltatásai iránti kereslet növekedését vonja maga után.

A felhasznált irodalom listája:

Bazarov T. Yu. Személyzeti menedzsment: Tankönyv. 2. kiadás / Bazarov T.Yu. / M: UNITI, 2005 .-- 378 p.

Baylik S.I. Vendéglátás: szervezés, vezetés, szolgáltatás. - Kijev: Alterpress, 2002 .-- 374 p.

Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Szálloda- és étteremvezetés. - M., 2002

Kibanov, A. Ya. A szervezet személyzeti irányítása: kiválasztás és értékelés a felvételkor, minősítés / A.Ya. Kibanov. - M: Vizsga, 2003 .-- 320 p.

Lyapina I.Yu. Szállodai szolgáltatások szervezése és technológiája: Tankönyv prof. oktatás / Irina Jurjevna Ljapina; Szerk. Folypát. ped. A. Yu. Lyapin. - 2. kiadás, törölve. - M .: "Akadémia" Kiadói Központ, 2002. - 208 p.

Munin G.B., Zmiyov A.O., Zinov ’v G.O., Samartsev Є. V., Gatsa OO, Maksimets K.P., Rogluv H.Y. Modern szállodakomplexum vezetése: Navch. lásd / a szerkesztőbizottsági tagot Ukrán Nemzeti Tudományos Akadémia, a közgazdaságtudomány doktora, S.I.Doroguncov professzor - K .: Líra-K, 2005 .-- 520 p.

Papiryan G.A. Menedzsment a vendéglátóiparban. - M .: Közgazdaságtan, 2000 .-- 284 p.

Filippovskiy E.E., Shmarova L.V. A szállodaipar gazdaságtana és szervezése. - M: Pénzügy és statisztika, 2006 .-- 176 p.

Chudnovsky A.D. Turizmus és vendéglátás: Tankönyvszerk. 2. átdolgozott add hozzá. / Chudnovsky A.D. - M .: JURKNIGA, 2005 .-- 448 p.

Yakovlev G.A. A szállodaipar közgazdaságtana: Oktatóanyag... - M .: RDL Kiadó, 2006 .-- 224 p.

A vendéglátóipar legújabb technológiájának elmúlt évtizedében bekövetkezett terjeszkedése munkahelyek megszűnését eredményezte, ami viszont a munkaszervezés alternatív módjaihoz, valamint a kreativitás és az innováció növekedéséhez vezetett a menedzsmentben.

Jelenleg a tengerentúli menedzsmenttudósok egyre nagyobb figyelmet fordítanak arra, hogy a pénzügyi és üzleti tervezés problémáit összekapcsolják a személyzeti menedzsment problémáival. Ez utóbbi magában foglalja: a dolgozók kiválasztását, képzését és átképzését, a köztük lévő kapcsolatokat és végül a javadalmazást.

A munkaigényes vendéglátóiparban dolgozók létfontosságú értéket képviselnek a vállalat számára, ezért a HR koordinátoraként szolgál ezeknek az erős eszközöknek, és fontos közreműködő a cég stílusának és irányítási rendszerének terjesztésében és fejlesztésében.

A szolgáltató szektorban nagyon fontos az ügyfelek igényeinek megfelelő alkalmazottak megfelelő kiválasztása. Sok alkalmazott közvetlen kapcsolatban áll az ügyfelekkel, és automatikusan bekapcsolódik a szervezet fő céljainak elérésének folyamatába, és a szolgáltatás minősége nem csak ügyességétől, hanem tudatosságától is függ. Az ügyfelek elégedettsége a szolgáltatási szektorban is a munkatársak udvariasságával és reagálókészségével érhető el. A hatékony embermenedzsment pedig a személyzeti menedzsment legfontosabb funkciójává válik.

A legtöbb vendéglátóipari vállalat nem fordít kellő figyelmet a személyzeti menedzsmentre, a személyzetet kiegészítő komponensnek tekinti. Ez azonban nem igaz, mivel az iparágban dolgozók legalábbis részei a vállalkozásnak, és egyre inkább részesei annak a végterméknek, amelyért a szervezet pénzt kap az ügyféltől. Például egy szállodában a vendég nem csak a szállásért, a biztonságért, a tisztaságért fizet, hanem a szállodai alkalmazottak figyelméért is.

A személyi állomány és felelősségük fontosságának növekedése, valamint a tagok közötti hatékony kölcsönös kapcsolatok a vállalat végső céljai érdekében oda vezetett, hogy a tudományos irodalomban az utóbbi időben a „humán erőforrás” kifejezést a fogalom helyett egyre inkább használják. "személyzet". Nincs azonban egyértelmű különbség a „személyzeti menedzsment” és a „humánerőforrás-menedzsment” kifejezés között. Külföldi tudósok szerint a szakemberek körében ellentmondásos vélemény, miszerint a "személyzeti menedzsment" kifejezés egy újabb történelmi szakaszba lépett, a humánerőforrás-menedzsment pedig egy új kifejezés, amelyet a legtöbb jó személyzeti vezetőnek használnia kell.

Hangsúlyozható azonban, hogy a személyzeti menedzsmenttel ellentétben a humánerőforrás menedzsment inkább hosszú, mint rövid távra szólhat; inkább organikus, mint bürokratikus; a munkaerő maximális felhasználására, mint a munkaerő költségének minimalizálására.

Hosszú távon a vendéglátóipar fő üzleti stratégiájaként az emberi erőforrások hatékonyabb felhasználása felé fordítják a figyelmet. Az ügyfélkiszolgálás minőségét az alkalmazottak nyomására biztosítják, akik nagyobb figyelmet igényelnek a menedzsmenttől az emberi erőforrások fejlesztésére. Az iparág vállalatai tisztában vannak azzal, hogy a vevőközpontúvá váláshoz komoly befektetésekre van szükség a munkavállalók jólétének javítására és fejlesztésére. Mindezt nem egyszerre érik el, hanem hosszú távú munkára van szükség.

Napjaink üzleti életében a minőségre fektetett egyre nagyobb hangsúly megkívánja a HRM-től, hogy a vendéglátással foglalkozó vállalkozásokat kiváló minőségű munkaerővel láthassa el. Ugyanakkor ezt a szolgáltatást úgy kell átalakítani és személyi állományt biztosítani, hogy az egyre bonyolultabb jogi környezetben is működjön. Ezzel párhuzamosan biztosítani kell a magas színvonalú személyzet megfelelő javadalmazását. Ezért az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatást úgy kell megszervezni, szakmailag képezni, hogy azok a folyamatok menedzselhetők legyenek, amelyek lehetővé teszik, hogy a vendéglátó vállalkozások a változó üzleti környezetben találják magukat.

A külföldi vendéglátóipar szakirodalmában az elmúlt évtizedekben sokat írtak a humán erőforrással kapcsolatos folyamatokról, az emberi erőforrással kapcsolatos problémákról, tevékenységükről, jogaikról és a jövőről, de az emberekről igazán keveset. akik ezeket a folyamatokat irányítják.

Sajnos a vendéglátóiparban a vállalkozások jobban összpontosítanak arra, hogy minden tevékenységet rövid távon nyereségessé tegyenek. Umbright így érvel: "...a vendéglátóipar az utolsó helyet foglalta el az emberi erőforrás menedzsmentben, és az iparág erőfeszítései a piachoz kapcsolódó azonnali előnyökre és működési kérdésekre összpontosultak." Az általa megkérdezett három szálloda vezetői kevés jelentőséget tulajdonítottak az alkalmazottakkal való kapcsolattartással és a munkatársak közötti felelősségmegosztással kapcsolatos kérdéseknek.

A humánerőforrás-gazdálkodás jellegének meg kell határoznia mind a vállalkozás hatékonyságát, mind az egyes tagok eredményeit. Figyelembe kell venni az olyan nem kézzelfogható előnyöket, mint a javuló morál, a munkával való elégedettség stb.. A személyzet viselkedését, eredményeit, a teljes szervezet vendéglátóipari teljesítményét befolyásolhatja a HR osztály politikája és teljesítménye .

Nem is olyan régen a vendéglátóiparban a humánerőforrás menedzsment szolgálatnál vagy – ahogyan ezt a szolgáltatást korábban nevezték – személyzeti menedzsmentnél végzett munka a karrier végének számított. Ebben a szolgálatban gyakran olyan emberek dolgoztak, akik különböző okok miatt nem tudták más osztályokon építeni karrierjüket. A HR-osztályt a közvetlen ügyfélszolgálati műveletekben nem részt vevő bürokraták menedékének tekintették. Az elmúlt években az egyre élesedő versenykörnyezetben minden bizonnyal megváltozott a helyzet. Például a nagy szállodaláncok a 90-es évek elején elkezdték növelni az igényeket a minőségirányítási és egyéb működési funkciók iránt, így a HR-nek is tájékozottabbá, gyorsabbá, képzettebbé kellett válnia, akárcsak szolgáltató partnerei – más funkcionális részlegei.

Általában az egy részleg alkalmazottainak száma arányos a vállalat teljes létszámával. A külföldi szervezetekben a szervezet kétszáz dolgozójára jut egy alkalmazott a személyzeti menedzsment szolgálatnak. Ha abból a szállodaüzleti szabályból indulunk ki, hogy szállodai szobánként egy alkalmazott jut, akkor egy 600 szállodai szobával rendelkező szállodában a HR osztálynak három alkalmazottja kell, hogy legyen.

A személyzetirányítási osztály tevékenysége az alábbi kérdések megoldását foglalja magában: személyi állomány kiválasztása és toborzása; a személyzet képzése és átképzése; munkaügyi kapcsolatok szabályozása; személyzeti tervezés; bérek és munkakörülmények.

A szállodavállalatoknál például ezeket a funkciókat két vagy több részleg alkalmazottja osztja meg. Ezek lehetnek a személyzet, a képzés, a munkaerő-felvétel, a munkaügyi kapcsolatok és a fizetések szakemberei.

A jól képzett, a vendéglátóiparban tapasztalattal rendelkező munkavállalók iránti igény és a magas fluktuáció a hatékony munkaerő-tervezést kiemelt prioritássá teszi. Az elmúlt években a személyi tervezés ugyanolyan fontossá vált a vállalatirányítás folyamatában, mint az egyéb gazdasági erőforrások tervezése, és a stratégiai tervezés szerves részének kell tekinteni. Munkaerő tervezés, társítás általános fejlődést a vállalatnak figyelembe kell vennie a külső tényezők változásait, így a demográfiai változásokat, az iskolai végzettség és a verseny mértékének változását, valamint a gazdaságba és a technológiai fejlődésbe való kormányzati beavatkozás mértékét.

A munkaerő-tervezési folyamat négy fő szakaszból áll, ahol a fő szakasz a kereslet és a kínálat egybeesése.

A munkaerő-utánpótlás előrejelzéséhez hatékony személyzeti nyilvántartási rendszerre van szükség, beleértve a létszámot és a fluktuációra vonatkozó adatokat. Szintén fontosak az olyan adatok, mint a személyzet munkatapasztalata, készségeik és képzettségük szintje, idegennyelv-tudás stb.

A személyzeti tervezés nagyon fontos és nehéz esemény a vendéglátóipar számára a külső környezet változásaira, valamint a fogyasztói ízlés változásaira való érzékenysége miatt. A humánerőforrás-menedzsment funkció jobban látható része természetesen a munkavállalók közötti kapcsolat, és még inkább az a rész, amely a személyi állomány kiválasztásához kapcsolódik. A munkaerő-felvétel (toborzás) általában az a folyamat, amikor a cég különböző szolgáltatásaihoz szakembereket szerez fel, feltételezve, hogy a toborzás magában foglalja a vállalati munkaerőigény tanulmányozását, a potenciális jelöltek kiválasztását és végül a legmegfelelőbb jelöltek kiválasztását. közülük.

A kiválasztási folyamat több szakaszból áll. Ezek közül az első a tervezett munka elemzése, amelyben le kell írni a tervezett munkával szemben támasztott általános követelményeket, annak pontos feladatait és funkcionális felelősségét (termékek minimális, maximális vagy átlagos darabszáma, időegységenkénti takarítóhelyiségek), helyet, ill. munkaköri korlátozás a szervezet felépítésében (például egy bizonyos összeget meghaladó termékvásárlási jog korlátozása a felső vezetés jóváhagyása nélkül, vagy egy bizonyos összeget meghaladó csekk elfogadásának korlátozása anélkül, hogy a szállásszolgáltatás vezetőjének jóváhagyása), funkcionális kapcsolattartás a szervezet más részlegeivel stb.

A javasolt munkakör leírási folyamatának folytatása a személyzet specifikációja, azaz a munkavállalóktól a releváns munka elvégzéséhez szükséges jellemzők és tulajdonságok részletezése, például külső adatok, temperamentum és mobilitás, képzettség és készségek, teljesítménytapasztalat. hasonló művek satöbbi.

Ezt követi a kiválasztási folyamat. Különböző módszerek léteznek, amelyek magukban foglalják a próbákat, teszteket és kérdőíveket, csoportos és egyéni gyakorlatokat, interjúkat stb. Minden vállalat saját belátása szerint más-más módszereket alkalmaz, a feladataitól, a betöltetlen pozíció jellegétől és a pozícióra jelentkezők számától függően. .

A kiválasztási folyamat központi, különösen fontos és közös eleme ma az interjú. Itt lehetőség nyílik a jelentkezőknek arra, hogy szabadabban érezzék magukat (a kérdező magatartásától függően) tudásuk, tapasztalataik bemutatására, ötleteik fejlesztésére. A tapasztalt kérdezőbiztosok tudják, hogyan kell viselkedni, hogyan kell kérdéseket feltenni, és általában hogyan kell felépíteni a teljes interjúfolyamatot, vagyis világos interjútervvel kell rendelkeznie.

A toborzási folyamat utolsó szakasza a bevezetési folyamat, amely magában foglalja az új alkalmazott társadalmi alkalmazkodását a szervezet kultúrájához, annak politikáihoz, a munkaügyi szabályokhoz és végül a személyzet többi tagjához. Megvalósítása olyan világos programot igényel, amely növeli az új munkatársak munkavállalási motivációját, és a bevezetést a munkavállalók hosszú távú megtartásának kulcsfontosságú tényezőjévé tenné. Ez a program, amely a felvételt követően több hónapig tart, segít az új alkalmazottaknak új környezethez való alkalmazkodásban és abban, hogy új környezethez találjanak, hozzászokjanak a felelősségükhöz, és egészséges munkakapcsolatokat építsenek ki a szervezet többi tagjával. A különböző cégek itt is különböző módszereket alkalmaznak a munkavállalók új körülményekhez való igazítására. A Waldorf Hotel cég például olyan videóanyagot használ, amely bemutatja a cég alkalmazottait az új munkatársaknak, utóbbiaknak pedig a cég munkáját. Más cégek olyan könyvtárakat adnak ki, amelyek tartalmazzák hasznos információk munkatársaknak a cég történetéről, a HR részlegről, a fegyelmi szabályokról, a felkészítés és oktatás módszereiről, a munkamódszerekről és a higiéniáról, a baleseti elsősegélynyújtásról, a bérekről és a fizetett szabadságokról és még sok minden másról .

A vendéglátóiparban magasabb a forgalom, mint a többi vállalkozásnál, és ennek nagy része az iparágon belül történik. A munkába állás utáni első néhány hónapban magas a fluktuáció. A vendéglátó üzletágban például az alkalmazottak 45%-a távozik új Munka három hónappal a munka megkezdése után, és 15% az első hónap után. Ez a gyakran bevezetési krízisként emlegetett folyamat költséges a vállalat számára, és hatással van a szervezeti morálra, a személyzet motivációjára, és ezáltal a vevői elégedettségre. Woods és Macaulay amerikai tudósok, miután egy felmérést végeztek hat szálloda- és hat étteremvállalatnál, számos ajánlást tettek az alkalmazottak fluktuációjának megszüntetésére:

A szervezet jellegének meghatározása;

A munkából való távozás okainak feltárása;

Munkatársak megkérdezése a munkavállalók munkával szembeni elvárásainak meghatározása érdekében;

Hatékony toborzási, interjú- és szakmai tanácsadási eljárások kidolgozása;

Hatékony szocializációs, képzési, karrierfejlesztési programok kidolgozása;

Minőségi csoportok asszimilációja;

Nyereségmegosztási rendszerek fejlesztése;

Gyermekgondozási és segítségnyújtási szolgáltatások program készítése idősebb munkavállalók számára;

Versenyképes fizetés fenntartása.

A toborzási folyamat után a HR vezetők tovább folytatják kapcsolatukat alkalmazottaikkal, hogy megismerjék őket a cég filozófiájával és tevékenységi körével.

Az információs technológia modern társadalmában a vendéglátó-ipari vállalkozások személyzeti menedzsment osztályai kötelesek különféle adatokat felhalmozni és tárolni az alkalmazottakról és a potenciális jelöltekről azok további rendszerezésével és működtetésével. Az iparág minden vállalkozása méretük ellenére fel van szerelve a számára számítógépekkel és szoftvertermékekkel, amelyek lehetővé teszik a személyi információk szisztematikus kezelését. Ezen információk nagy része gyakran különféle szabályokból és előírásokból áll. Számos szervezet alkalmaz programokat az alkalmazottak ösztönzésére, elbocsátására, valamint a családi állapotra és az egészségügyi juttatásokra.

A tengerentúlon a vendéglátó cégek nagy szükségnek tartják olyan személyzet fenntartását, akik idejük egy részét a vállalati alkalmazottak kiszolgálására fordíthatják. Sok vállalat végez különféle munkavállalói szolgáltatási tevékenységet. A rendezvény szervezési szintjétől függően (vállalati szinten, regionális vagy helyi szinten) vagy a HR szolgálat, vagy a PR szolgálat bonyolítja le. Ezek a programok eredendően kognitív jellegűek, és lehetővé teszik a dolgozók számára, hogy jobban megértsék önmagukat.

Számos vendéglátó szervezetben minden alkalmazott, beosztásától függetlenül, az egyes alkalmazottak hozzájárulásától függő fizetést kap. Ahhoz, hogy versenyképesek maradjanak a legjobb munkavállalók megnyerésében, a vállalatoknak értékelniük kell alkalmazottaik munkáját, és össze kell hasonlítaniuk munkájukat és javadalmazásukat a versengő vállalkozásokéval. A vállalatoknál bevezetik az egyes dolgozók teljesítményének értékelésére szolgáló rendszert is, amely egy olyan skála, amely szerint minden dolgozót vagy továbbképzésre küldenek, vagy a helyén hagyják, vagy előléptetik a karrierlétrán, vagy végül elbocsátják. pozíciójából.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérése több között is lehetséges egyszerű módszer a személyzeti funkció pénzügyi költségeinek meghatározása és a hosszú távú haszon meghatározásának egy kevésbé nyilvánvaló, de annál fontosabb módszere, amely szintén pozitívan járul hozzá a vendéglátás hatékonyságához. Bár nagyon nehéz számszerűsíteni a személyzeti menedzsment szolgáltatás hatékonyságát, számos mennyiségi mérőszám létezik: munkaerőköltségek; fluktuáció; a munkából való távolmaradás mértéke; munkahelyi balesetek; az ügyfelek elégedetlensége; meghibásodások stb.

Kulcsszavak

annotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzletről, a tudományos munka szerzője - Lustina Tatiana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna

Ez a cikk a modern fogalmi apparátusát vizsgálja személyzeti technológia kiterjed a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos valamennyi tevékenységi területre, nevezetesen: kiválasztás, kiválasztás, toborzás, képzés, fejlesztés, értékelés, munkatársak motiválása. A fajok osztályozása adott személyzeti technológia, amely tükrözi ennek a fogalomnak a sajátosságát és többdimenziós voltát. A személyzeti menedzsment különféle koncepciók, technológiák, ötletek és módszerek együttese a szervezetek és projektek felépítésére és adminisztrálására. A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás egyik legfontosabb területeként ismerik el, amely többszörösen képes növelni hatékonyságát, és a „személyzeti menedzsment” fogalmát tág értelemben tekintik: a gazdasági és a statisztikaitól a filozófiai és pszichológiaiig. A személyzeti menedzsment eszközei az személyzeti technológia... A tanulmány relevanciája abban rejlik, hogy benne van vendégszeretet a személyzet a legfontosabb erőforrás, mert a nyújtott szolgáltatások 90%-a szállodai vállalkozások, a személyzet minőségi munkája. A szerzők tanulmányt készítettek a modern használatáról személyzeti technológia a személyzeti menedzsmentben szállodai vállalkozások Moszkva városa: LLC "Project Hotel" (a továbbiakban: "Arbat-House" szálloda); LLC "Turista - szállodakomplexum" ALFA "(a továbbiakban: szálloda" ALFA "); LLC "Marriott Grand Hotel" (a továbbiakban: "Marriott Grand Hotel"). Különös figyelmet kell fordítani a következő elemekre személyzeti technológia: toborzás, személyi felmérés, képzés és motiváció. Használatának elemzése alapján a modern személyzeti technológia megfigyelhető a technológia, például az infografika indokolatlan „tudatlansága”, és ez az eszköz a személyzettel végzett munka minden területén használható szállodai vállalkozások, amelyeket a cikkben mutatunk be. A szerzők konkrét lehetőségeket mutattak be az infografika alkalmazására a személyzet toborzása és képzése során, valamint ismertették alkalmazásának hatékonyságát is. A tudományos és technológiai fejlődés dinamikáját figyelve, a világ legnagyobb szállodaipari vállalatainak történetét tanulmányozva megállapíthatjuk: szükséges feltétel minden vállalat sikere a modern személyzeti technológiák hatékony alkalmazása.

Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos munkák, a tudományos munka szerzője Tatiana Nikolaevna Lustina, Alexandra Georgievna Panova

• A személyzetirányítási rendszer hatása a vendéglátóipari vállalkozások versenyképességére

  2018 / Lustina Tatiana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna, Suslova Irina Alexandrovna

• Kompetencia alapú megközelítés kialakítása és alkalmazása a szállodai vállalkozások személyzeti menedzsmentjében

  2017 / Lustina Tatiana Nikolaevna

• A vendéglátóipar munkaerő-piaci helyzetének elemzése Voronyezs város példáján

  2014 / Rodionova Natalia Sergeevna, Shchetilina Irina Petrovna, Manukovskaya Marina Valerievna

• A szállodaipar személyzeti képzésének modern vonatkozásai és trendjei

  2019 / Skabeeva Larisa Ivanovna, Dukhovnaya Lilia Leonidovna

• A személyzeti motivációs rendszer fejlesztése a szállodaiparban

  2019 / Tolstich Irina Nikolaevna, Nepomniachtchi Kristina Romanovna

• A szállodaláncok személyzeti irányításának modern szempontjai (Kazan város példáján)

  2018 / Bunakov O. A., Kolodyazhnaya P. S., Podolsky L. A., Eidelman B. M.

• Szállodamarketing és menedzsment módszerek a vendéglátó vállalkozások egészségügyi és higiéniai biztonságának biztosítására

  2018 / Bogdanova Olesya Sergeevna, Novgorodova Tatiana Alexandrovna

• Az információs technológia alkalmazása egy szállodai vállalkozás marketingjében

  2019 / Oleg Shpyrnya

• Pozitív imázs, mint egy szállodavállalat versenyképességének tényezője

  2010 / Kleiman Anatolij Alekszandrovics, Babancsikova Olga Anatoljevna

A modern személyzeti technológiák alkalmazása a vendéglátóiparban (a moszkvai szállodák példájával)

Ez a cikk ismerteti a modern személyzeti technológiák fogalmi apparátusát a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek minden területén, és külön vizsgálja a kiválasztást, a toborzást, a felvételt, a képzést, a fejlesztést, az értékelést, a személyzet motivációját. Tartalmazza a személyzeti technológiák típusainak osztályozását is, tükrözve ennek a koncepciónak a sajátosságait és összetettségét. A személyzeti menedzsment különféle koncepciók, technológiák, ötletek és módszerek együttese a szervezetek és projektek felépítésére és adminisztrációjára. A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás egyik legfontosabb tevékenységi köreként ismerik el, és nagymértékben növelheti a vállalkozás hatékonyságát, a „személyi menedzsment” fogalmát pedig tágabb értelemben egyrészt közgazdasági és statisztikai fogalomként tekintik. a másik mint filozófiai és pszichológiai. A személyzeti menedzsment eszközei a személyzeti technológiák. A tanulmány relevanciája abban rejlik, hogy a vendéglátás legfontosabb erőforrása a személyzet, mivel a szállodák által nyújtott szolgáltatások 90%-a a személyzet magas színvonalú munkáját foglalja magában. A szerzők a modern személyzeti technológiák alkalmazását kutatták a moszkvai szállodák személyzeti menedzsmentjében: LLC (Limited Liability Company) "Project Hotel" (hotel "Arbat house"); LLC "Turisztikai és szállodakomplexum" ALFA "; LLC" Marriott Grand Hotel Moscow ". Kiemelt figyelmet fordítanak a következő személyzeti technológiákra: toborzás, személyzet felmérés, képzés és motiváció. A modern személyzeti technológiák alkalmazásának elemzése alapján megfigyelhető az olyan technológiák, mint az infografika, szükségtelen „mellőzése”, és ez az eszköz a szállodai személyzettel folytatott munka minden, a cikkben bemutatott szférájában használható. , valamint felhasználásának hatékonysága A tudományos és technológiai fejlődés dinamikáját figyelve a világ legnagyobb szállodaipari vállalatainak történetét tanulmányozva logikus következtetés vonható le: minden cég sikerének elengedhetetlen feltétele a modern személyzeti technológiák hatékony használatának összege.