Podnikateľské plánovanie je krátkodobé, strednodobé a dlhodobé. Na aké obdobie sú vypracované dlhodobé plány. Technika jedenia slona

Téma 3. Krátkodobé a operatívne plány v práci manažéra

PLÁN:

1. Koncepcia a nevyhnutnosť krátkodobých a operačných plánov
2. Metódy zostavovania krátkodobých a operačných plánov
3. Metódy implementácie operačných plánov

1. Koncepcia a nevyhnutnosť krátkodobých a operačných plánov

Krátkodobé plány- ide o plány, ktoré môžu byť v závislosti od potreby výroby zostavené na šesť časových období: na rok; na pol roka; za štvrťrok; na mesiac; na desať dní alebo týždeň.

Operačné (denné) plány- to sú plány na deň.

Stáva sa, že časom sa veľmi dôležité dlhodobé alebo strednodobé záležitosti niekedy stanú úplne bezvýznamnými alebo vôbec nezaujímavými. V týchto prípadoch je potrebné nájsť odvahu zmeniť priority alebo takéto prípady úplne odmietnuť.

V konečnom dôsledku sa akýkoľvek plán alebo niekoľko vašich plánov premení na operačný (denný) plán. Nejde o nič iné ako o jednodňový rozvrh.

Mal by byť podrobný po hodinách alebo dokonca minútach. V počiatočnom štádiu plánovania je možné zvoliť diskrétnosť času vykonania prípadov rádovo 10-15 minút. V budúcnosti môže byť diskrétnosť znížená na 5 minút.

2. Metódy zostavovania krátkodobých a operačných plánov

Aké metódy a techniky krátkodobého a operačného plánovania sa dnes využívajú v praxi?

Existuje veľa takýchto metód a techník. V prvom rade sem patria:

 jednoduchá metóda plánovania;

 metóda prioritného plánovania;

 metóda „šesť úloh“;

 metóda A, B, C;

 D. Eisenhowerova metóda;

 systém sledovania času A. A. Lyubishcheva;

 Systém riadenia času B. Franklina;

 princíp 80/20;

 Pravidlo 60/20/20.

 Metóda "Alpy"

METÓDA ŠESŤ PROBLÉMOV

Náklady na túto metódu, tento skvelý nápad, boli 25-tisíc amerických dolárov.

Charles Schwab, prezident veľkej oceliarskej spoločnosti Bethlehem Steel Corporation, sa zaviazal zaplatiť akúkoľvek výšku odmeny, samozrejme, v rozumných medziach, poradcovi pre výkonnosť podnikania, ktorý môže pomôcť zlepšiť efektivitu jeho vlastnej práce a práce manažérov spoločnosti.

A zaplatil 25 000 dolárov za dvadsaťminútovú konzultáciu. Za tých 20 minút bol navrhnutý nápad, ktorý, ako potvrdil pán Schwab, neskôr stál peniaze do posledného centu. Konzultant: Bola odborníčkou na výkon Ivy Lee. Okrem peňazí dostal autor aj odkaz od Charlesa Schwaba, v ktorom poznamenal, že z finančného hľadiska ide o najcennejšiu lekciu v jeho živote a poďakoval sa mu za nápad. Toto je myšlienka. Vezmite si kus papiera a napíšte si všetky veci, ktoré je potrebné v blízkej budúcnosti urobiť.

Vyberte si z nich šesť najdôležitejších vecí, ktoré musíte zajtra urobiť.

Očíslujte prípady v zostupnom poradí dôležitosti a skopírujte ich na malý hárok papiera.

Napríklad úlohy na najbližšie dni.

Vložte si papier do vrecka a už sa naň nepozerajte a nemyslite na podnikanie.

Ráno sa pozri na hárok a začni robiť úlohu číslo 1.

Netrápte sa prípadmi č. 2 a prípadmi č. 3-6, pokračujte v prípade č. 1, kým ho nedokončíte.

Po dokončení prípadu č. 1 pokračujte k prípadu č. 2, potom prípadu č. 3 a tak ďalej, kým sa nedokončí prípad č. 6.

Zapíšte si najdôležitejšie úlohy na zajtra a na najbližšie dni.

JEDNODUCHÁ METÓDA PLÁNOVANIA

Podstatou tejto metódy je, že všetky veci, ktoré treba urobiť, sa zapisujú na hárok papiera, do zošita, zošita, do počítača alebo na iné médium postupne, ako sú dostupné.

Záznamy sú zvyčajne stĺpcové a prípady sú zvyčajne očíslované.

Možné sú aj iné možnosti implementácie tejto metódy. Napríklad jedna moja kamarátka preferuje, vzhľadom na prevládajúci zvyk, zapisovať si všetky plánované aktivity do „šesťdňového“ (týždenného). Všetky plánované prípady v rámci jedného dňa zapisuje postupne tak, ako ich dostane.

Mnoho ľudí používa túto metódu v každodennom živote. Napríklad, keď ideme do obchodu, urobíme si zoznam navrhovaných nákupov, alebo keď sa chystáme na dovolenku či služobnú cestu, urobíme si zoznam vecí, ktoré je potrebné vziať so sebou. V týchto prípadoch je pre nás dôležité, aby sme nepremeškali, nezabudli na niečo.

METÓDA PRIORITNÉHO PLÁNOVANIA

Táto metóda je veľmi podobná predchádzajúcej. Hlavný rozdiel je v tom, že všetky prípady sú zoradené podľa stupňa dôležitosti alebo naliehavosti a častejšie – berúc do úvahy dôležitosť aj naliehavosť.

Každému prípadu je priradená priorita a prípady sú zoradené podľa dôležitosti a naliehavosti. Niekedy sa princíp mrkvy a biča používa ako kritérium na stanovenie priorít. Aké tresty budú nasledovať, ak tento prípad nebude dokončený včas alebo bude vykonaný zle? Aké výhody vám sľubuje, ak sa tento prípad dokončí efektívne včas alebo skôr?

V týchto prípadoch je najnepríjemnejšia práca zvyčajne najvyššou prioritou. Takmer vždy, aj keď si pamätáte školské hodiny, existuje pokušenie robiť najprv rýchle a jednoduché veci a potom robiť nepríjemné a ťažké. Nelichotte si však, ľahké a rýchle veci vám neprinesú úplnú spokojnosť a nie vždy budú vykonané kvalitne. Je to spôsobené tým, že vedomie a podvedomie vás budú držať v napätí, pretože stále budete potrebovať robiť ťažké a nepríjemné veci. A naopak, keď skončíte nepríjemnú a náročnú prácu, dostanete druhý dych, vznikne veľa pozitívnych emócií a pocítite zaslúženú hrdosť. Ste pripravení prenášať hory a zostávajúce prípady sú vyriešené s radosťou a veľmi rýchlo.

Domáca pani často musí problém uprednostňovania vyriešiť mentálne alebo na papieri. Napríklad, čo robiť s obmedzeným zdrojom času ako prvé: uvariť obed, večeru alebo vyprať bielizeň, ak sa zlomila Podložka... V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy dôsledky: manžel bude nadávať, "biť" za nesprávnu voľbu po dokončení záležitostí alebo bielizeň v umývadle kysne.

METÓDA A, B, C

Technika analýzy ABC vychádza z doterajších skúseností, podľa ktorých percentá dôležitejších a menej dôležitých vecí v ich celkovom počte zostávajú vo všeobecnosti nezmenené. Jednotlivé úlohy sú pomocou písmen A, B a C rozdelené do troch tried, a to podľa ich významu z hľadiska dosahovania profesijných a osobných cieľov.

Plánujte si čas v súlade s významom a dôležitosťou úloh, a nie ich podielom na celkovom počte úloh!

Analýza ABC je založená na nasledujúcich troch vzoroch potvrdených skúsenosťami:

Najdôležitejšie úlohy (kategória A) tvoria asi 15 % z počtu všetkých úloh a záležitostí, ktorými je manažér zaneprázdnený. Vnútorný význam týchto úloh (z hľadiska prínosu k dosiahnutiu cieľa) je však asi 65 %.

Menej dôležité a nevýznamné úlohy (kategória B) naopak tvoria 65% z celkového počtu úloh, ale majú zanedbateľný podiel - asi 15% na celkových „nákladoch“ všetkých úloh, ktoré musí manažér vykonať.

Hlavnou myšlienkou tejto metódy je, že všetky prípady sú rozdelené do troch skupín: A, B a C.

V skupine A sú zahrnuté veľmi dôležité veci.

Dôležité prípady sú zaradené do skupiny B.

Nedôležité záležitosti sú zaradené do skupiny C.

Algoritmus na zostavenie plánu podľa metódy A, B, C

Vezmite kúsok papiera a rozdeľte ho na tri časti. Ak máte veľa vecí, vezmite si tri listy papiera.

Názov každej časti alebo listu: A, B, C.

Zapíšte si najdôležitejšie veci do A, dôležité veci do B a nedôležité veci do C.

Uprednostnite každú z A, B, C v klesajúcom poradí dôležitosti.

Papier (papiere) na chvíľu odložte a nemyslite na písané činnosti.

Vezmite si hárok úloh skupiny A a starostlivo analyzujte priority pre každú z úloh, v prípade potreby vykonajte opravy. Vyhodnoťte, či je možné presunúť časť prípadov zo skupiny A do skupiny B, ak áno, tak ju preniesť.

Vezmite si hárok úloh skupiny B a tiež analyzujte priority pre každú z úloh, ak je to potrebné, vykonajte zmeny. Vyhodnoťte, či je možné presunúť časť prípadov zo skupiny B do skupiny C, ak áno, tak ju preniesť.

Vezmite si hárok úloh skupiny C a skontrolujte priority pre každú z úloh, v prípade potreby vykonajte opravy. Vyhodnoťte, či je možné vymazať časť prípadov zo skupiny C, teda nerobiť to vôbec, ak áno, vymazať.

Príklad rozloženia prípadov s následnými úpravami po ich podrobnom rozbore je uvedený nižšie.

Vezmite si čistý papier a zapíšte si všetky úlohy zo skupín A, B, C, ktoré je potrebné urobiť zajtra alebo dnes, ak si ráno urobíte rozvrh. Zvážte, či môžete vykonať úpravy ako v predchádzajúcom príklade.

Podľa záverov analýzy ABC sa pre najdôležitejšie, teda tie, ktoré prinášajú najväčšie výsledky, odporúča vziať na prvé miesto prípady A, aby sa väčšina celkového účinku zabezpečila pomocou málo akcií. Ďalšia najdôležitejšia úloha b tiež zahŕňa podstatná časť kumulatívny výsledok pri dokončení relatívne veľkého počtu menej dôležitých úloh vo všeobecnosti dáva malý výsledok.

Tieto zistenia ilustruje nasledujúci graf.

Aplikácia ABC analýzy

Svoje úlohy môžete analyzovať pomocou metódy ABC nasledovne.

1. Urobte si zoznam všetkých nadchádzajúcich úloh v príslušnom časovom období (desaťročie, deň atď.), na čo môžete použiť schému odporúčanú v časti „plán dňa“ alebo nasledujúci formulár.

2. Usporiadajte úlohy podľa ich dôležitosti, uprednostňujte úlohy v súlade s ich dôležitosťou pre vašu činnosť.

(Pamätajte, že naliehavosť v zásade nemá nič spoločné s dôležitosťou alebo významom ** príslušnej úlohy.)

A. Prvých 15 % všetkých úloh patriacich do kategórie A (veľmi dôležité, ktoré majú najväčší význam pre výkon vašich funkcií) nepodlieha preradeniu.

B.Ďalších 20 % úloh patrí do kategórie B (dôležité, nevyhnutné, môžu byť poverené vykonaním iných).

V. Zvyšných 65 % všetkých úloh sú úlohy kategórie B (menej dôležité, menšie, v každom prípade by mali byť delegované).

5. Na základe priority úloh v kategórii A znova skontrolujte svoj časový plán, či čas, ktorý ste pridelili, zodpovedá hodnote úloh:

65 % plánovaný čas (asi 3 hodiny) - úloha A;

20 % plánovaný čas (asi 1 hodina) - úlohy B;

15 % plánovaného času (asi 45 minút) - úlohy B.

6. Vykonajte príslušné úpravy. Orientáciou vášho časového plánu na úlohy A tak automaticky zabezpečíte, že menej dôležitým, no časovo náročným úlohám B bude pridelené toľko času, koľko zodpovedá ich hodnote.

Upozorňujeme tiež, že úlohy kategórie B nie sú v zásade zbytočné alebo nadbytočné. Ide o to, že popri úlohách A a B je veľa prípravných prác, vedľajších úloh a rutinných úloh, ktoré je tiež potrebné splniť.

Rozhodovanie o prioritách, ako aj proces stanovovania cieľov je vysoko individuálna záležitosť, keďže všetky hodnotenia situácie sú v konečnom dôsledku subjektívne.

O stupni priority možno polemizovať, objektívne kritériá sú tu splnené len zriedka. Dôležité však je, aby ste si stanovili jasné priority a aby vaše rozhodnutia mohli byť založené na faktoch.

Samospráva predpokladá, že ako manažér dokážete samostatne určovať úlohy na riešenie a čas na ich riešenie.

Pomocné kritériá pre rozhodovanie o úlohách A

Nasledujúce otázky môžu uľahčiť rozhodovanie pri plánovaní a identifikácii úloh kategórie A.

 Vďaka splneniu akých úloh som najbližšie k realizácii svojich hlavných cieľov (ciele roka, mesiaca, týždňa, dňa)?

 Môžem vyriešiť niekoľko ďalších dokončením jednej úlohy?

 Dokončením akých úloh môžem maximálne prispieť k dosiahnutiu celkových cieľov môjho podniku, oddelenia, pracovnej skupiny atď.?

 Splnenie akých úloh mi prinesie najväčší úžitok (krátkodobý a dlhodobý), najväčšiu peňažnú odmenu?

Nesplnenie akých úloh môže mať najnegatívnejšie následky?

EISENHAUEROVA METÓDA (Princíp)

Túto metódu navrhol americký prezident Dwight D. Eisenhower, ktorý ju vyvinul a úspešne aplikoval na efektívne riešenie rôznych problémov počas druhej svetovej vojny.

Hlavnou myšlienkou tejto metódy je, že všetky prípady sú zoskupené do štyroch hlavných blokov: A, B, C a B.

 Veľmi dôležité veci, ktoré je potrebné urýchlene urobiť, sú zahrnuté v bloku A.

 Súčasťou bloku B sú dôležité, no nie veľmi naliehavé záležitosti.

 Naliehavé, ale nie dôležité záležitosti sú súčasťou bloku C.

 Nedôležité a nie súrne záležitosti sú zahrnuté v bloku D.

Eisenhowerove základy plánovania

1. Urobte si zoznam cieľov a zámerov.

2. Všimnite si ich relatívnu dôležitosť a naliehavosť.

3. Usporiadajte všetky prípady podľa stupňa dôležitosti a naliehavosti, berúc do úvahy priority v tabuľke alebo v štyroch kvadrantoch:

Prípady A. Dôležité a naliehavé. Prípady B. Dôležité a nie naliehavé. Prípady C. Nedôležité a naliehavé. Prípady D. Nedôležité a nie naliehavé.

Zadajte svoje úlohy do tabuľky.

SYSTÉM ČASOVÉHO ÚČTOVANIA A. A. LYUBISHCHEV

Biológ, matematik, historik a filozof Alexander Alexandrovič Lyubishchev vyvinul svoj vlastný systém sledovania času.

1. januára 1916 si začal viesť denník, v ktorom pokračoval až do konca života. V tomto denníku A. A. Lyubishchev zaznamenáva nielen všetky druhy práce, ale zaznamenáva aj čas strávený na každej lekcii (hlavná, doplnková, sociálna práca, čítanie literatúry, hosťujúci hostia, odpočinok atď.).

Na základe kalkulácie času pre konkrétne druhy jeho aktivít na dobu určitú následne zostavil a upravil plány.

Metodológia a ideológia systému sledovania času sú veľmi dobre a podrobne opísané v príbehu „This Strange Life“ od Daniila Granina, ktorý bol prvýkrát publikovaný v roku 1975 v časopise „Aurora“, potom v „Roman Gazeta“ č. na rok 1979, neskôr bola niekoľkokrát dotlačená v samostatnej knihe.

V tomto príbehu sú v skutočnosti uvedené pokyny na nahrávanie času, ktoré sa stále používajú v Rusku. Niektorí známi zahraniční odborníci, napríklad Alan Lacaine, sú však voči tomuto systému veľmi skeptickí.

Systém sledovania času A. A. Lyubishcheva, ako ho interpretujú niektorí výskumníci, je "nasmerovaný dozadu", pretože je založený na účtovaní času, ktorý už bol vynaložený na robenie vecí. Ak však dôkladnejšie preskúmame jeho prístup k plánovaniu a sledovaniu výsledkov práce, potom uvidíme, ako jasne je jeho systém odladený. Napríklad v roku 1968 plánoval objem práce I. kategórie 570 hodín a ako sa ukázalo po rozbore, strávil 564,5 hodiny. Ako vidíte, čas na dokončenie práce s plánovanou sa líši v rámci 1%. Je veľmi dôležité poznamenať, že „čisté vedecká práca»V priemere päť hodín tridsať minút denne. Najdôležitejšie je, že táto hodnota platí aj pre víkendy a sviatky. Kto viedol alebo sa snažil dodržiavať dennú časomieru, pochopí, aké je to titanské dielo.

B. FRANKLINOV SYSTÉM RIADENIA ČASU

Systém Benjamina Franklina „hľadá do budúcnosti“ od globálneho cieľa až po denný plán. Tento systém možno znázorniť ako pyramídu s niekoľkými poschodiami.

Prvé poschodie. Základný základ, na ktorom sú založené ostatné podlahy.

Človek definuje svoje životné hodnoty... Táto podlaha je najdôležitejšia, pretože chyby pri výbere hodnôt môžu viesť k sklamaniu a dokonca katastrofálnym výsledkom.

Druhé poschodie.Úplne vychádza z prvého a na základe formulovaných životných hodnôt sa volí „Globálny (hodný) cieľ“.

Je vhodné skontrolovať, či je globálny cieľ plne v súlade so životnými hodnotami.

Tretie poschodie. Spolieha sa na druhý a je „hlavným plánom“ na dosiahnutie cieľa.

Štvrté poschodie. Ide o dlhodobý plán s konkrétnymi čiastkovými cieľmi a harmonogramami na každý rok. Spravidla sa plán zostavuje na 4-5 rokov.

Piate poschodie. Ide o krátkodobý plán na niekoľko týždňov alebo mesiacov, s termínmi presnými na niekoľko dní.

Šieste poschodie. Toto je plán dňa. Vypracúva sa na základe krátkodobého plánu. Odporúča sa zaznamenať čas potrebný na dokončenie každej úlohy.

Američania radi používajú špeciálne denníky, ktoré uľahčujú používanie systému B. Franklin. Takýto diár je v skutočnosti denný plánovač.

Dajme tomu Stručný opis.

Niektoré stránky sú vyhradené pre zoznam hodnôt v živote (prvé poschodie pyramídy), popis globálneho cieľa (druhé poschodie) a tabuľku na písanie majstrovský plán(tretie poschodie).

Na začiatku každého mesiaca a týždňa je jedna strana vo forme tabuľky určená na úlohy za dané obdobie (piate poschodie).

Každý deň má svoju stránku s tabuľkou úloh (šieste poschodie).

Treba poznamenať, že tabuľka má stĺpec na označenie priority úloh.

Rovnako ako metóda A, B, C a Eisenhowerova metóda sú priority úloh označené ako A, B a C.

Zapíšte si svoje životné hodnoty, globálne ciele, všeobecné, dlhodobé, krátkodobé plány a plány na deň v tabuľke.

PRINCÍP 80/20

Princíp 80/20 (niekedy nazývaný „pravidlo Pare-To“) je dnes známy mnohým. Jeho podstata spočíva v tom, že 80 % účinkov má na svedomí len 20 % príčin. Dlho sa zistilo, že 20% úsilia poskytuje 80% výsledkov, 20% nákladov poskytuje 80% návratnosti.

Grafický model princípu 80/20 navrhnutý autorom týchto riadkov je znázornený na obrázku, kde prípady kategórie I poskytujú 80 % úspechu (výsledkov) s 20 % úsilia (nákladov) a prípady kategórie II poskytujú 20 %. úspech (výsledky) s 80 % úsilia.(náklady). Tento model umožňuje vizuálne zaznamenávať prípady rôznych kategórií a v prvom rade riešiť prípady I. kategórie.

Takže 20% úsilia, nákladov, dáva 80% výsledkov a na získanie 20% zostávajúcich výsledkov je potrebných 80% úsilia.

V literatúre sa môžete stretnúť s rôznymi názvami - "Paretovo pravidlo", "Paretov zákon", "Princíp 80/20", "Pravidlo 80/20", "Princíp nerovnováhy", "Princíp najmenšieho úsilia".

Zakladateľom tohto matematického vzťahu bol taliansky ekonóm Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto analyzoval rozdelenie bohatstva a príjmov v Anglicku v 19. storočí. Ako výsledok výskumu sa ukázalo, že príjmy a materiálne hodnoty sú rozdelené v určitom pomere medzi segmenty obyvateľstva a menšia časť populácie vlastní väčšinu bohatstva a príjmov. Pareto zistil, že existuje „stály matematický vzťah medzi veľkosťou skupiny ľudí (ako percento z celkovej uvažovanej populácie) a podielom bohatstva alebo príjmu kontrolovaného touto skupinou.“

Pri zostavovaní plánu je v prvom rade potrebné presne alebo s dostatočnou pravdepodobnosťou vedieť, že nám prinesie 80 % výsledkov pri 20 % nákladov na náš čas.

Počnúc týmto riadkom chceme, aby ste ocenili, a čo je najdôležitejšie, zaujali nový prístup k načasovaniu. Používaním princípu 80/20 máte jedinečnú možnosť rýchlo zlepšiť kvalitu svojho života.

Pokúste sa pokojne a premyslene analyzovať nasledujúce nápady a myšlienky:

Vaše vedomosti, schopnosti, zručnosti v oblasti kultúrneho, intelektuálneho a fyzického rozvoja ste získali v krátkych časových úsekoch;

Hlavná časť úspechov, víťazstiev, úspechov sa realizovala v obmedzených časových intervaloch, spravidla 80 % výsledkov sa realizovalo v 20 % času a 80 % ostatného času umožnilo zabezpečiť zostávajúcich 20 % výsledkov;

80% radosti, šťastia a potešenia ste zažili v 20% intervalu svojho života a zvyšných 20% radosti, šťastia a potešenia predstavovalo 80% vášho života.

Teraz skontrolujte, či je to naozaj tak, alebo vzhľadom na špecifiká vášho života nie sú navrhované pomery spravodlivé. Možno ste veľmi úspešný človek a podľa vás jednoducho nie sú potrebné žiadne nové dodatočné znalosti, potom zvážte len klasické otázky plánovania a time managementu.

Ak sa však ukázalo, že princíp 80/20 je pre vás pravdivý, môžete vyvodiť pomerne tvrdé závery a dať niekoľko jednoduchých odporúčaní:

Veľká časť nášho podnikania má malú hodnotu;

Bohužiaľ, 80 % vášho času je využitých neefektívne;

Niektoré časové intervaly sú pre vás cennejšie ako súčet všetkých ostatných časových intervalov;

Zvyšovať efektivitu využívania svojho času podľa klasických metód a techník môže byť už dnes nepraktické;

Zastavte sa, prestaňte robiť veci a dajte si pauzu. Zamyslite sa nad tým, či práve teraz robíte tie najdôležitejšie veci;

Prestaňte robiť to, čo nefunguje;

Preskúmajte a pochopte svoje ciele a zámery spôsobom nákladov a výnosov;

Ak dokážete správne využiť 20 % svojho pracovného času, potom budete mať veľa „voľného“ času.

Pozrime sa na algoritmus na vytvorenie plánu na princípe 80/20.

Najprv: zoraďte (zoraďte) svoje prípady podľa zvoleného kritéria. Napríklad znižovaním, zvyšovaním zisku, znižovaním, zvyšovaním tržieb, dôležitosti partnera a pod.

Vyberte si to hlavné, to najdôležitejšie, potom to menej dôležité atď.

Uprednostňujte ziskovosť prípadov a usporiadajte ich v zostupnom poradí, to znamená, že najziskovejší obchod bude na prvom mieste. Vypočítajte a určite, ktoré podniky vám prinášajú najväčší zisk.

Povedzme, že ide o prípady A-1, A-2, A-3, A-4. Sú to oni, ktorí vám prinášajú väčšinu zisku, možno rovnakých 80 %, a zvyšok podnikania vám prináša zvyšných 20 % zisku.

Ako sme už uviedli, pomer 80/20 pre rôzne odvetvia sa môže líšiť – 70/30 aj 90/10, avšak tieto pomery sú v rámci rovnakého odvetvia alebo pododvetvia celkom stabilné.

po druhé: Urobte si plán dňa, berúc do úvahy postupnosť úloh, počnúc A-1.

Po tretie: kontrolovať konzistentnosť práce a dostupnosť potrebných zdrojov.

po štvrté: vypracovať zoznam a plán práce rýchlej reakcie, to znamená práce, ktorá trvá krátke časové úseky od jednej do dvoch minút až po desať až pätnásť minút. Vykonávajte úlohy rýchlej odozvy medzi hlavnými úlohami alebo počas cestovania, odpočinku alebo chôdze.

Po piate: okamžite pokračujte vo zvolenej pracovnej sekvencii.

PRAVIDLO 60/20/20

V budúcnosti pre pohodlie a podrobné zváženie otázok plánovania zavedieme pojem „pravidlo 80/20“ namiesto už známeho „princípu 80/20“. Uplatňovanie pravidla 80/20 na vypracovanie krátkodobých a operačných plánov sa z nejakého dôvodu ukázalo ako nedostatočne účinné. Napríklad krátkodobé plánovanie nezohľadňuje nepredvídané okolnosti, najmä potrebu rýchlej zmeny priority úloh a oveľa viac. Na odstránenie týchto nedostatkov bol vyvinutý podrobnejší prístup, ktorý sa nazýva „pravidlo 60/20/20“.

Toto pravidlo rozdeľuje čas plánovania v nasledujúcom pomere:

60 % plánovaného pracovného času je venovaných vykonávaniu prípadov kategórie A a B;

20 % času je vyčlenených na kolektívne aktivity, realizáciu prípadov súvisiacich s delegovaním právomocí, kontrolu kvality a včasné ukončenie, ukončenie prác;

20 % pripadá na nepredvídané záležitosti (hovory, urgentné stretnutia a diskusie, neplánovaný príchod návštevníkov a pod.).

Toto pravidlo sa pre svoju dôležitosť často označuje ako „základné pravidlo plánovania.

ALPSKÁ METÓDA

Päť stupňov alpskej metódy

Navrhovaná metóda je pomerne jednoduchá a po niektorých cvičeniach vám zostavenie denného plánu v priemere nezaberie viac ako 10 minút. Je relatívne ľahko zapamätateľný, pretože je založený na technike poznámok: iniciály symbolizujú pojmy predmetu.

Metóda zahŕňa päť fáz:

1) vypracovanie úloh;

2) posúdenie trvania akcií;

3) rezervácia času (v pomere 60:40);

4) prijímanie rozhodnutí o prioritách a delegáciách;

5) kontrola (účtovanie toho, čo nebolo urobené).

Prvá fáza: vypracovanie úloh

Zapíšte si všetko, čo chcete alebo musíte urobiť nasledujúci deň pod príslušnými nadpismi vo formulári „Plán dňa“:

úlohy zo zoznamu úloh alebo z týždenného (mesačného) plánu;

nesplnený deň predtým; pridané prípady; termíny, ktoré treba dodržať; opakujúce sa úlohy.

Trochu praxe a môžete si vytvoriť zoznam úloh takým spôsobom, že:

 v prvom priblížení ich rozdeľte podľa priority;

 rozdeľte ich na zdĺhavé a „krátke“, krátke;

 preverte úlohy súvisiace s osobným kontaktom z hľadiska možnosti ich vybavovania racionálnejším spôsobom (pomocou telefónu a pod.).

Toto je však len začiatok zostavovania vášho denného plánu.

Realistický plán dňa by mal byť vždy obmedzený na to, čo skutočne dokážete urobiť.

Druhá fáza: odhad trvania akcií

Ku každej úlohe uveďte približný čas na jej splnenie, zhrňte a približne určte celkový čas.

Môžete namietať, že trvanie jednotlivých prípadov sa nedá dostatočne presne odhadnúť. Je to správne. Keď však nadobudnete určité množstvo skúseností, môžete ich použiť ako základ pre plánovanie času. Pri svojej činnosti sa totiž stretávate aj s ťažkosťami pri hodnotení trhu, obratu a nákladov.

 Majte tiež na pamäti, že práca často zaberie toľko času, koľko máte k dispozícii. Takže stanovením konkrétneho časového úseku pre jednotlivé prípady sa nútite zapadnúť presne do tohto času.

 Pracujete oveľa sústredenejšie a dôslednejšie sa zbavujete rušenia, ak na konkrétnu úlohu pridelíte určité množstvo času.

 Skúste si urobiť písomné plány na 10 dní a budete sa v tom cítiť čoraz sebavedomejšie.

Tretia fáza: Vytvorenie rezervného času

Pri zostavovaní plánu dňa dodržujte základné pravidlo časového plánovania, podľa ktorého by plán nemal pokrývať viac ako 60 % Váš čas a približne 40 % by ste si mali vyčleniť ako záložný čas na neočakávané veci. Ak začínate od 10-hodinového pracovného dňa, znamená to, že je vo vašom najlepšom záujme, aby ste plánom nepresiahli 6 hodín. Vaším cieľom by však mal byť 8-hodinový pracovný deň, pričom plánovaný čas by mal byť približne 5 hodín! Ak ste si naplánovali viac ako 60 % svojho času, potom by ste mali zoznam úloh, ktoré ste si vypracovali, neúprosne prispôsobiť zadaným parametrom, stanovovaniu priorít, delegovaniu prípadov a skráteniu času na ne. Zostávajúce prípady musia byť buď presunuté na ďalší deň, alebo vymazané, alebo ukončené s nadčasom.

Štvrtá fáza: Rozhodovanie o prioritách, škrtoch a outsourcingu

Cieľ: skrátiť čas vyhradený na dokončenie úloh dňa na 5-6 hodín.

 Stanovte si jasné priority pre svoje úlohy, napríklad pomocou analýzy ABC, a podľa nich upravte úlohy dňa (pozri kapitolu 3).

 Znova skontrolujte vypočítanú potrebu času a skráťte čas na všetky záležitosti na to, čo je absolútne nevyhnutné; snažte sa zostať pri zemi v realite.

 Zvážte každú akciu z pohľadu možnosti jej priradenia a racionalizácie.

Konečný plán dňa v našom príklade vyzerá takto:

Piata etapa: kontrola a prenos nedokončeného

Skúsenosti ukazujú, že nie všetky úlohy sa dajú splniť a nie všetky telefonické rozhovory sa môže uskutočniť. Preto ich treba preložiť na ďalší deň.

Ak tú istú úlohu znesiete mnohokrát, stane sa pre vás záťažou a potom sú dve možnosti:

Nakoniec to rozhodneš a dotiahneš to do konca;

Vzdáte sa tohto prípadu, pretože niekedy sa problém vyrieši sám.

Keďže v bežných memo kalendároch nie je dostatok miesta na denné plány a jednotlivé listy majú nevýhodu, že sa stráca všeobecný prehľad, odporúča sa pravidelne a dôsledne pracovať so špeciálnym časovým diárom. Môže byť vhodný pre denné a iné časové plány. (pozri 2.5).

Zefektívnenie využívania času s byrokraciou

Svoj plán môžete ešte viac zefektívniť, ak spolu s písmenovými skratkami na označenie podstatné prvky používať iné skratky a grafické symboly, takzvanú byrokraciu.

Použite aj inú vlastnú notáciu. Osobná kreativita tu nie je obmedzená.

S pomocou byrokracie môžete zvýšiť efektívne využitie taká pomôcka ako časový denník.

3. Metódy implementácie operačných plánov

Technika jedenia slona

V činnosti každého z nás sa občas stretne s vážnym, rozsiahlym a zložitým problémom. A vynárajú sa otázky: "Ako k tomu vo všeobecnosti pristupovať?", "Kde začať?" atď.

Vzniká myšlienka, že úloha je príliš ťažká. Často sa vytvára vnútorný postoj: buď odložiť rozhodnutie na určitý čas, alebo si predstaviť, že takáto úloha vôbec neexistuje. Čas však plynie a vy si uvedomíte, že bez ohľadu na to, aké triky vymyslíte, problém bude potrebné vyriešiť.

Ako byť?

Ako môžem skrátiť alebo minimalizovať časy sťahovania?

Ako môžete začať s riešením problému rýchlejšie?

Teória a prax plánovania dáva nasledujúce odporúčania.

Predstavte si, že vašou úlohou je veľký „slon“, no, veľmi veľký! Slon je veľký a ťažký. A chcete zjesť tohto slona. Je úplne zrejmé, že na jedno posedenie sa to, žiaľ, nedá zjesť. Preto ho nakrájajte na kúsky, z ktorých každý môže byť zjedený naraz. Môžete pozvať príbuzných, priateľov a spolupracovníkov na jedlo a ponúknuť každému „kúsok“.

Urobte to isté so svojou úlohou (prípad A-1). Rozdeľte (rozložte) ho na toľko čiastkových úloh, ktoré dokážete vyriešiť samostatne. Zmenší sa rozmer problému a zjednoduší sa jeho riešenie. Okrem toho možno budete môcť delegovať (delegovať) časť čiastkových úloh na spoluvykonávateľov (príbuzných, priateľov, zamestnancov).

V niektorých prípadoch sa čas potrebný na dokončenie celej úlohy môže výrazne skrátiť, ak je možné paralelizovať prácu medzi zamestnancami.

Príjem vykonávania prípadov "švajčiarsky syr"

Sú situácie, keď z rôznych dôvodov, či už objektívnych alebo neobjektívnych, vo všeobecnosti nie je možné pustiť sa do podnikania A-1. Dajte túto záležitosť pod najprísnejšiu kontrolu hneď, ako si uvedomíte, že je to najvyššia priorita.

Jeden skvelý spôsob, ako začať podnikať, je pokúsiť sa ho premeniť na „švajčiarsky syr“. Na to je potrebné urobiť "otvory" v puzdre. „Diery“ budeme nazývať úlohy rýchlej reakcie (RR).

Úlohy BR môžu trvať len 3-5 minút, ale ich dokončením urobíte diery a diery v prípade A-1. Ak teda máte len 10 minút času, môžete splniť dve alebo tri "okamžité" úlohy vykonanie“.

V prvom rade musíte vedieť, o aké úlohy ide, preto si najprv vytvorte zoznam možných úloh rýchlej reakcie a potom im stanovte priority.

Pri vytváraní zoznamov úloh rýchlej reakcie je vhodné zahrnúť tie úlohy, ktoré možno rýchlo spustiť a ľahko dokončiť. Je zrejmé, že musia byť buď súčasťou puzdra A-1, alebo s ním byť nejakým spôsobom spojené.

Recepcia robenia vecí "Nechajte hnus, zjedzte žabu!"

Na Západe už dlho existuje príslovie, ktoré sa veľmi dobre používa pri rôznych veciach! "Ak musíte každé ráno zjesť živú žabu, celý deň potom sa môžete uspokojiť s vedomím, že dnes vás už asi nič horšie nestretne."

Ako ste pravdepodobne uhádli, „žaba“ je podnik A-1, najťažší, najnepríjemnejší, najpracnejší atď. Preto, keď začnete ráno do práce, musíte najskôr zjesť „žabu“. ". A ak musíte urobiť dve dôležité, ťažké, príjemné a namáhavé veci, potom použite iný výrok: "Ak musíte zjesť dve žaby, zjedzte najskôr tú najhnusnejšiu."

Podľa tejto techniky je potrebné vyvinúť stabilný návyk na riešenie tých najdôležitejších a naliehavých; úlohy v dopoludňajších hodinách, bez toho, aby ste strácali čas inou prácou.

Takmer 100% vášho úspechu závisí od zo svojich zvykov. Stanovte si vysoké ciele, vytvorte si stabilné návyky a potom budete úspešní všade a vždy.

Vyskúšajte všetky metódy a techniky na dokončenie denných plánov v tejto časti.

Porovnajte pozitívne a negatívne body, ktoré nájdete pomocou každej metódy alebo techniky.

Ak sa vám určitá metóda okamžite zapáčila, použite ju jeden až dva mesiace, ale nie menej ako dva týždne. Potom skúste túto metódu kriticky posúdiť, či vás skutočne úplne uspokojuje. Ak áno, aplikujte to ďalej. Ak nie, skúste inú metódu.

Hľadajte a vyberte podľa akýchkoľvek kritérií tú najefektívnejšiu a optimálnu metódu pre vás osobne. Ak v danom okamihu nie ste spokojní s niektorou z navrhovaných metód, odporúčame vám použiť metódu „šesť úloh“.

Taktické.

strategické,

typy plánovania:

• dlhý termín,
• strednodobý,
• krátkodobý .

Strategické plány zvyčajne pokrývajú dlhé obdobie – 10-15 rokov, majú dlhodobé dôsledky a vyžadujú si značné zdroje.

Strategický marketingový plán

Ale v ruskej praxi, ktorá sa vyznačuje vysokou neistotou, sú v mnohých organizáciách založené na strednodobých plánoch.

„Operačné plánovanie

niekoľkých etáp (obr. 2):

1. fáza

2. fáza

3. fáza

12Ďalej ⇒

Stratégia organizácie je súbor jej hlavných cieľov a hlavných spôsobov, ako ich dosiahnuť.

Taktické.

strategické,

Strednodobý špecifikuje benchmarky definované dlhodobým plánom. Sú navrhnuté na dobu trvania plánov od 3 do 5 rokov.

Princíp flexibility – plánovací proces je schopný meniť svoj smer.

Princíp kontinuity - proces plánovania sa uskutočňuje neustále, vypracované plány kontinuálne nasledujú jeden za druhým;

Participatívne plánovanie sa nazýva participatívne plánovanie. To umožňuje zamestnancom lepšie pochopiť činnosť organizácie, plány organizácie sa stávajú osobnými plánmi zamestnancov;

Princíp participácie – znamená, že každý zamestnanec organizácie je účastníkom plánovaných aktivít bez ohľadu na ním vykonávanú pozíciu a funkciu. To znamená, že proces plánovania by mal zahŕňať všetkých, ktorí sú ním priamo ovplyvnení;

Princíp jednoty, ktorý predpokladá, že plánovanie v organizácii by malo byť systematické;

Organizácia používa rôzne druhy plánovanie.

V závislosti od časového obdobia na riešenie problémov sa rozlišujú nasledujúce typy plánovania:

• dlhý termín,
• strednodobý,
• krátkodobý .

Dlhodobé pokrýva časové obdobie od 10 do 25 rokov; v podmienkach ruskej praxe 5 a viac rokov.

Krátkodobé plánovanie je vypracovanie plánov na 1-2 roky, najčastejšie ide o ročné plány. Tieto plány zahŕňajú konkrétne spôsoby využitia zdrojov organizácie a ich obsah je podrobne rozpísaný podľa štvrťroka a mesiaca.

V závislosti od zamerania a povahy riešených úloh sa plánovanie zvyčajne delí na 2 typy:

Vypracovať stratégiu organizácie znamená definovať všeobecný hlavný smer jej činnosti. Stratégia sa vyvíja v procese strategického plánovania. Strategický plán sa považuje za najvyššiu úroveň plánu. Napríklad pre automobilku môže byť strategickým plánom postaviť novú výrobná kapacita.

Strategické plány zvyčajne pokrývajú dlhé obdobie – 10-15 rokov, majú dlhodobé dôsledky a vyžadujú si značné zdroje. Ale v ruskej praxi, ktorá sa vyznačuje vysokou neistotou, sú v mnohých organizáciách založené na strednodobých plánoch.

Strategické a dlhodobé plánovanie sú rôzne procesy.

Strategické plánovanie na druhej strane nie je funkciou času, ale funkciou smerovania; zahŕňa súbor globálnych nápadov na rozvoj organizácie. Zodpovednosť za vypracovanie stratégie spočíva na vrcholovom manažmente organizácie.

Taktické plánovanie nasleduje po strategickom plánovaní a možno ho považovať za druhú fázu. celkový proces plánovanie. Taktika znamená robiť plány, ako sa strategický plán implementuje.

Strategický plán napríklad počíta s výstavbou nového poľnohospodárskeho spracovateľského závodu.

Taktický plán bude v tomto prípade zahŕňať rozhodnutia, ako je umiestnenie tohto podniku, typ produktu, riadiaci systém atď.

Taktické plánovanie zvyčajne pokrýva krátkodobý až strednodobý horizont... Za vypracovanie taktických plánov sú zodpovední manažéri na strednej a nižšej úrovni.

Strategické plánovanie teda odpovedá na otázku, čo chce organizácia dosiahnuť, a taktické plánovanie ukazuje, ako má organizácia tento stav dosiahnuť.

Dlhodobé plánovanie je spôsob, ako jednoducho predĺžiť plánovacie obdobie.

To znamená, že rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je rozdielom medzi cieľmi a prostriedkami.

Často sa namiesto termínu taktické plánovanie používa termín „Operačné plánovanie„Zdôrazniť, že ide o plánovanie jednotlivých operácií činnosti organizácie v krátkom a strednom období. Plánovanie výroby, marketingové plánovanie, organizačný rozpočet, to všetko sú operatívne plánovanie.

Činnosti organizácie súvisiace s plánovaním možno rozdeliť na niekoľkých etáp (obr. 2):

spätná väzba (opravné informácie)

Obr. 2 Proces plánovania v organizácii

1. fáza Proces plánovania alebo priamy proces tvorby plánov, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.

2. fáza Implementácia plánov je činnosť vykonávania plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie.

3. fáza Výsledky monitorovania. V tejto fáze sa vykoná porovnanie skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi. V prípade potreby sa vypracujú nápravné opatrenia.

Proces plánovania je teda prvou fázou. spoločné aktivity organizácií.

Ako už bolo uvedené, výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.

12Ďalej ⇒

Financie a úver / Krátkodobá finančná politika podniku / 1.3. Krátkodobé a dlhodobé plánovanie v podniku

Krátkodobé a dlhodobé plánovanie zabezpečuje dôsledné dosahovanie cieľov podniku a pre organizáciu úspešného fungovania systému plánovania je potrebné vytvoriť nasledovné predpoklady:

1) personál vrátane pripravenosti manažmentu riadiť podnik v rámci systému plánovania na základe jasne formulovaných cieľov a princípov riadenia. Voľba cieľov a stanovenie spôsobov, ako ich dosiahnuť, sú priamo zahrnuté v procese plánovania. Úspešné plánovanie si vyžaduje vyškolených plánovačov, ktorých nedostatok v modernom období nájdeme vo väčšine ruských podnikov;

2) organizačné, t.j. schopná organizácia podniku. Podnik potrebuje dobre zavedený organizačný plánovací mechanizmus. Riadiace orgány a organizačné jednotky, ktoré tvoria plánovacie, respektíve organizačné pyramídy, sa musia navzájom prelínať. Z uhlu pohľadu vonkajšie faktory plánovanie zahŕňa predpovedanie trhových podmienok az hľadiska vnútorných faktorov - konzistentnosť práce všetkých divízií podniku. Vo všeobecnosti plánovanie predpokladá organizačnú jednotu podniku;

3) metodický, t.j. systém plánov vypracovaný v podniku, zavedená metodika ich vypracovania a skúsenosti s ich aplikáciou. Väčšina podnikov samostatne vypracúva plánovaciu metodickú dokumentáciu vrátane konkrétnych foriem plánov, načasovanie ich schvaľovania a implementácie, nástroje kontroly a pod. Používajú sa aj všeobecné metodické dokumenty, ktoré sa najčastejšie odporúčajú vládne orgány, napríklad pre malé podniky, aby získali výhody stanovené zákonom, alebo banky, aby získali úvery;

4) informácie, t.j.

zavolajte mi späť

dostupnosť efektívnych nástrojov na zber, spracovanie a prenos plánovacích a kontrolných informácií. Ide o systém riadenia a finančného účtovníctva, prognostický a analytický systém, reklamnú a sociologickú službu, systém elektronického spracovania údajov atď.

Zložitosť plánovania v podmienkach trhové hospodárstvo posilnené tým, že niektoré ekonomické procesy na makroúrovni napríklad krízy spôsobené politickou nestabilitou, časté zmeny vlád, finančné šoky a štrajky vo všeobecnosti nie sú prístupné presnému plánovaniu. Navyše mnohé mikroekonomické ukazovatele, ktoré charakterizujú trh ako celok, aktivity konkurentov, objem dopytu atď., nemajú vysokú spoľahlivosť a presnosť.

Pri organizovaní svojho podnikania podnikatelia plánujú svoje aktivity s vypracovaním podnikateľského plánu, ktorý im umožňuje posúdiť perspektívu podnikania, ktoré začali, a poskytnúť odôvodnenie podnikateľského projektu. Pre väčšinu bánk podnikateľský plán je povinným dokladom pri poskytovaní úverov. Podobnú požiadavku predkladá moskovská vláda pri poskytovaní výhod malým podnikom. Tento plán nemá prísne regulované časové obmedzenia. Pre niektoré podniky (Sberbank of Russia) je podnikateľský plán povinnou ročnou formou riadiacej činnosti, ktorá sa príliš nelíši od ročného plánu (na rozdiel od ročného plánu sa podnikateľský plán nemusí nevyhnutne zostavovať na začiatku kalendárneho roka). ). Podnikateľský plán sa najčastejšie vypracúva v súvislosti s otvorením podniku alebo zmenami v jeho výrobe, predaji a iných činnostiach.

Plánovací horizont nazývajú časové obdobie (mesiac, štvrťrok, rok a pod.), na ktoré sa počíta splnenie plánovanej úlohy. Výber konkrétneho horizontu plánovania závisí od mnohých faktorov, z ktorých hlavné sú tieto:

1. priemerný čas od objavenia sa nápadu po jeho realizáciu - časový cyklus podnikateľského projektu;

2. trvanie dopadu prijatých rozhodnutí na organizáciu, t.j. dobu viazanosti týmito rozhodnutiami;

3. miera predvídateľnosti budúcnosti, t.j. za aký čas je možné predpovedať trvalo udržateľný rozvoj projektu.

Preto v závislosti od horizontu plánovania existujú dlhodobé, strednodobé a krátkodobé plánovanie. Väčšina amerických a britských spoločností používa päťročné plány, zatiaľ čo v Japonsku sú bežnejšie trojročné plány. Je to spôsobené tým, že japonské podniky fungujú v podmienkach väčšej neistoty, kým v Spojených štátoch a Veľkej Británii je horizont plánovania dlhší, pretože vonkajšie prostredie podnikov je stabilnejšie a menej konkurencieschopné. Až do začiatku 90. rokov 20. storočia domáce podniky používali plány so širokou škálou plánovacích horizontov. V súčasnosti sa najčastejšie využíva ročný plán, ako druh aktuálneho (operatívneho) plánovania.

Väčšina pripravovaných plánov má teda jasné časové hranice.

V závislosti od dĺžky trvania, ako aj od horizontu plánovania sa rozlišuje dlhodobé (perspektívne), strednodobé a krátkodobé plánovanie. Dlhodobý plán je spravidla navrhnutý na obdobie 5 až 15 rokov a zabezpečuje formovanie dlhodobých cieľov podniku, ako aj prijímanie rozhodnutí zameraných na najlepšie rozdelenie jeho zdrojov na základe dlhodobých prognóz. . Tento typ plánovania má dva dôležité dôvody: inováciu a konsolidáciu. inovatívne stratégie divízií podniku. Príkladom dlhodobého plánovania je zvládnuť plánovanie cieľov, definujúce všeobecné ciele podniku a ktoré zahŕňajú vyhlásenie o všetkých všeobecných ekonomických a nehospodárskych úlohách podniku. Cieľové plánovanie určuje oblasti činnosti, odvetvový profil podniku, najdôležitejšie nákladové ciele (finančné výsledky, likvidita) a sociálne ciele (sociálne postavenie, model správania vo vzťahu k personálu, obchodným partnerom, štátu, imidž spoločnosti). podniku), ako aj najdôležitejšie očakávané výsledky.

Ďalším typom dlhodobého plánovania je strategický plán podniku, v ktorej sú načrtnuté strategické ciele podniku a hlavné usmernenia na ich dosiahnutie - plánovanie rastu a rozvoja podniku, inovačné plánovanie. Strategické plánovanie zahŕňa tri navzájom súvisiace úlohy: rozvoj poslania podniku, prezentácia poslania formou dlhodobých a krátkodobých úloh a vypracovanie stratégie na dosiahnutie stanovených cieľov. Je to aj forma dlhodobého plánovania investičných projektov- plány kapitálových investícií zameraných na vytvorenie nových výrobných zariadení alebo modernizáciu existujúcej výroby. Niekedy sa obdobie, na ktoré sa takéto projekty vyvíjajú, zhoduje so životnosťou vytvorených výrobných zariadení. Firmy môžu plánovať aj portfóliové investície, ktorých mechanizmus prípravy a rozhodovania má svoj vlastný súbor nástrojov. Dlhodobý plán možno postaviť na princípe koordinácie viacerých strednodobých a krátkodobých plánov. Zároveň sú plány na najbližšie roky činnosti podniku rozlíšené podrobnejšie.

Strednodobé plány sa vyvíjajú po dobu 1 až 5 rokov. V porovnaní s dlhodobými plánmi sú tieto plány podrobnejšie, obsahujú viac kvantitatívnych ukazovateľov a zdôrazňujú alokáciu zdrojov. Objektmi strednodobého plánovania sú Organizačná štruktúra podniky, výrobné zariadenia, kapitálové investície, potreby finančných zdrojov, výskum, vývoj a pod. Strednodobý plán je v domácej hospodárskej praxi spravidla neoddeliteľnou súčasťou dlhodobého plánu. Výhodou takéhoto plánovania je, že po prvé oddelenie strategických plánov od kvantitatívnych projekcií umožňuje izolovať strategické otázky a po druhé, skrátenie horizontu kvantitatívneho plánu dáva dlhodobým projektom väčšiu dôveryhodnosť. Finančné plánovanie na obdobie dlhšie ako 3 roky stráca svoj význam, keďže neistota sa výrazne zvyšuje.

Krátkodobé plánovanie určené až na 1 rok (vrátane roka, šiestich mesiacov, mesiaca alebo menej). Príkladom krátkodobého plánovania je plán obratu, plán výroby, plán práce, plán pohybu zásob hotových výrobkov a odhad nákladov. Krátkodobé plánovanie úzko prepája plány rôznych partnerov a dodávateľov, a preto sú všetky tieto plány buď koordinované, alebo sú niektoré ich body spoločné ako pre samotný výrobný podnik, tak aj pre jeho partnerov. Krátkodobé plánovanie sa objavuje vo forme aktuálnych a prevádzkových (prevádzkovo-výrobných) plánov.

V aktuálnom pláne sú prepojené všetky oblasti činnosti podniku (výroba, predaj, výskum a vývoj, zásobovanie, marketing, finančné účtovníctvo atď.) a práca všetkých jeho štrukturálnych divízií (pobočiek, dielní, sekcií) na aktuálny finančný rok. Takéto plány sú podrobne rozpracované pre každý funkčný celok vo formulári rozpočty, v ktorej sú vyčlenené určité zdroje na realizáciu plánovaných úloh. Agregácia rozpočtov sa odráža v ročný finančný plán, do ktorých sa plánujú peňažné toky, zisky a straty, sa odráža stav súvahy podniku.

Operačné plány sú zamerané na riešenie špecifických otázok činnosti podniku v krátkodobý... Majú užšie zameranie, vysoký stupeň detailov a vyznačujú sa širokou paletou použitých techník a metód.

1. Podľa stupňa krytia - všeobecné, súkromné.

3. Predmety plánovania - cieľ, plánované prostriedky, softvér, akčné plánovanie.

4. Formou prevedenia - textovou a grafickou.

5. Formou fungovania – globálne, obrysové, podrobné.

6. Podľa hĺbky plánovania - predaj, výroba, obstarávanie, investície, financie, personál.

7. Podľa termínov - krátkodobé, strednodobé, dlhodobé.

Okrem vyššie uvedených typov plánov existujú aj tieto:

1. Štrukturálne a organizačné - plánovanie umiestnenia podniku, plánovanie výroby, plánovanie oblastí činnosti oddelení, úsekov.

2. Finančné plány - náklady, príprava výroby, plán výdavkov a príjmov, pokladničný plán, bilančný plán.

Perspektívne a strategické plány v závislosti od doby platnosti sa plány delia na dlhodobé, strednodobé, krátkodobé a podľa sledovaných cieľov na strategické, taktické a operačné (hoci hranice medzi nimi sú veľmi podmienené). Dlhodobé a strednodobé plány sú zoskupené do kategórie perspektívnych, vypracovaných na obdobie dlhšie ako jeden rok. V rámci dlhodobých plánov (5-10 rokov a viac) sa vytvára koncepcia rozvoja spoločnosti do budúcnosti, ktorá zabezpečuje riešenie takých problémov, ako je výber oblastí činnosti, smery diverzifikácie , nové generácie produktov a služieb, spôsoby udržania alebo zlepšenia pozície na trhu, maximalizácie zisku; rozširovanie exportu, rozvoj výskumu a vývoja, zvyšovanie potenciálu (na základe technického dovybavenia, rekonštrukcie) atď. Dlhodobé plány sa spravidla vypracúvajú vo forme súboru cieľov, cielených komplexných programov, strategických plánov a pod. Úlohy v nich uvedené najmä v kvalitatívnych ustanoveniach sú špecifikované z hľadiska času, zdrojov, realizátorov v strednodobých plánoch ( zostavuje sa od 1 do 5 rokov) v kvantitatívnych ukazovateľoch (vrátane finančných). Strednodobé plány sú teda projekciou dlhodobých plánov na najbližšie roky, pričom ich intervalové ukazovatele sú rozpísané do bodových; viac agregované - menej agregované.

Cielené komplexné programy Na riešenie nových perspektívnych medzifunkčných strategických problémov v rámci organizácie sa vytvárajú a implementujú špeciálne cieľové komplexné programy (ICP).

JIS sú súborom vzájomne prepojených organizačných, finančných, technických, sociálnych a iných činností, centrálne zabezpečovaných zdrojmi. Líšia sa funkčným zameraním (ekonomické, technické, sociálne a pod.) a dobou realizácie (strednodobé - od 1 do 5 rokov; dlhodobé - nad 5 rokov).

Vývoj cieľového programu začína formuláciou problému a cieľom jeho riešenia; potom sa vytvorí predpovedný scenár; buduje sa „strom“ cieľov; sú formulované kritériá ich dosiahnutia; zdroje sú pridelené; úlohy sú špecifikované; sa vytvárajú riadiace orgány.

Takéto činnosti môžu zahŕňať vedecký a aplikovaný výskum, experimentálny dizajn, testovanie vzoriek, vytváranie alebo rekonštrukciu zariadení, zavádzanie nových foriem a metód riadenia. Spoľahlivé poskytovanie zdrojov zohráva dôležitú úlohu v úspechu programu.

Podnikateľský plánŠpecifickou formou organizačných plánov je dnes podnikateľský plán. Zvyčajne sa zostavuje na 5 rokov alebo pri jeho vzniku, prípadne v kritických momentoch existencie, napríklad pri rozširovaní rozsahu činností, emisií cenné papiere Tieto opatrenia sú často zamerané na predvídanie veľkých zmien vo vonkajšej situácii. Hoci mnohé pozície v podnikateľskom pláne sú precízne vypočítané, úspech pri jeho realizácii nie je ani zďaleka samozrejmý.

Účelom podnikateľského zámeru je orientovať ekonomickú činnosť podniku v súlade s potrebami kupujúcich a schopnosťou získavať zdroje, určiť jeho konkrétne druhy, odbytové trhy.

Moderný podnikateľský plán pozostáva z nasledujúcich hlavných častí a prvkov:

Titulná strana – obsahuje základné informácie o firme a developerovi, názov firmy.

Zhrnutie – Táto časť obsahuje stručný popis podnikateľský plán, jeho hlavné parametre.

Profil spoločnosti – základné finančné a právne údaje.

Charakteristika nového produktu (ak existuje) - popis vlastností nového produktu, technológia jeho výroby.

Marketing a predajná politika- informácie o predajnom trhu pre nový produkt / službu, publiku potenciálnych spotrebiteľov.

Výrobný plán - popis technológie výroby nového výrobku, kalkulácia jeho nákladov.

Finančný plán - popis investičných nákladov projektu, príjmová a výdavková časť projektu, odvody daní.

Riziká projektu – táto časť podnikateľského plánu popisuje všetky možné riziká, ktorým môže projekt čeliť; metódy riadenia rizík.

Vlastnosti súčasných plánov Aktuálne (taktické) plánovanie predstavujú krátkodobé a operačné plány, pokrývajúce obdobie do jedného roka. Poskytujú opatrenia potrebné na dosiahnutie strategických cieľov v danom časovom rámci a osoby zodpovedné za to. Krátkodobé plány sú spravidla zostavované vo forme rozpočtov a odhadov, ktoré spájajú hlavné činnosti organizácie a jej podsekčných výskumných ústavov a slúžia ako nástroj riadenia materiálových a finančných tokov.

Operačné plány tvorí oddelenie výroby a expedície za podnik ako celok, jednotlivé divízie a služby.

V rámci operačného plánovania nasledujúce typy plánované úlohy:

1) úloha na štvrťrok (rozčlenená podľa mesiacov) pre každé oddelenie, ktorá určuje:

Sortiment produktov, veľkosť šarže, postupnosť výroby atď. s prihliadnutím na možnosť výkonu na každom pracovisku;

Požiadavky na všetky druhy zdrojov;

2) kalendárny plán na štvrťrok (v členení podľa mesiacov) pre odbory so zložitou technológiou (odráža druhy, miesto a časový rozvrh prác na výrobe konkrétnych produktov).

3) jednotlivé úlohy (rozdelené podľa týždňov) pre každé pracovisko s určením množstva práce za mesiac. Vyvinutý priamym nadriadeným zamestnanca.

Dlhodobé plánovanie.

V zadaniach zmena-denná je uvedený konkrétny sortiment a počet produktov. Úloha dennej zmeny súčasne rieši problém regulácie a nastavovania výrobné činnosti... Na realizáciu prevádzkových plánov sa vypracúvajú zadania na projektovanie, rekonštrukciu, technické dovybavenie alebo rozšírenie výroby; sa hľadajú pridané vlastnosti prilákať zdroje; určí sa najvhodnejšie rozvrhnutie práce v čase.

Ak sa objem rozpočtu berie ako distribučná základňa, používatelia vopred poznajú náklady na služby. To im uľahčuje proces dlhodobého a krátkodobého plánovania. Príjmy sú často veľmi častou distribučnou základňou. Rovnako ako v predchádzajúcom príklade sa v praxi preferuje plánovaný výnos ako distribučná základňa. Chráni náklady jednej divízie pred účinkami kolísania objemu predaja inej divízie.

Niekedy môžete počuť, že medzi dlhodobým a krátkodobým plánovaním je veľký rozdiel. Zároveň ten dlhodobý

Dlhodobé a krátkodobé plánovanie by sa malo navzájom dopĺňať. Dá sa povedať, že dlhodobé plánovanie zahŕňa aj krátkodobé. Z dlhodobého hľadiska by sa teda malo určiť, ktoré stratégie by sa mali použiť ako spôsob na dosiahnutie určitého cieľa. Cieľ ovládnutia väčšieho podielu na trhu je možné posunúť ďalej implementáciou stratégie posilnenej reklamy, oživením regionálnych predajných kancelárií, zlepšením služieb zákazníkom, rozšírením distribučnej siete využitím predajných kanálov sprostredkovateľov, ako aj stratégiou na znížiť ceny. Takéto stratégie musia byť nastavené dlhodobo. Sú akýmsi rádiokomunikačným signálom na tvorbu krátkodobého plánu (rozpočtu), v rámci ktorého podrobne ukazujú, aké náklady a na aké druhy reklamy sú potrebné na dosiahnutie určitého cieľa obratu počas roka alebo sezónneho obdobia. kampaň.

DLHODOBÉ A KRÁTKODOBÉ PLÁNOVANIE

Dlhodobé a krátkodobé plánovanie

ROZVOJ CIEĽOV. Prvý krok - stanovenie cieľov - odráža našu diskusiu o procese plánovania krátkodobých cieľov pre organizáciu a pre seba, tieto ciele sú formulované pre ďalšiu úroveň zamestnancov v zostupnom poradí reťazca príkazov. Vyššie spomenutí autori Drucker a McGregor pevne verili, že podriadení vodcovia by sa mali aktívne zapájať do stanovovania vlastných cieľov, pričom by mali vychádzať z cieľov svojich nadriadených. Mohlo byť

Dlhodobé a krátkodobé plány sa líšia nielen rozsahom, ale aj cieľmi plánovania. Ak je hlavným cieľom dlhodobého plánovania určiť miery expanzie podniku, ktoré sú prijateľné z hľadiska finančnej stability, potom cieľom krátkodobého plánovania je zabezpečiť stálu platobnú schopnosť podniku (Kovalev, 1999). 280].

Po piate, kvôli rozdielom v povahe prejavu výrobných faktorov a úloh vyplývajúcich z samostatné smeryčinnosti podniku sa plánovanie delí na dlhodobé a krátkodobé. Otázky súvisiace s obstarávaním zariadení a povahou jeho použitia, personálnou politikou, definovaním sortimentu a odbytového trhu si teda vyžadujú ich dlhodobé zváženie. Zároveň je potrebné krátkodobo zvážiť otázky súvisiace so súčasným zabezpečením podniku surovinami a materiálmi, platbami za energiu, vodu.

Okrem toho záväzok vypracovať strategický plán ukazuje, že dlhodobé a krátkodobé plánovanie nie je v protiklade. Niekedy však v rámci diskusií nadobudne človek dojem, že dlhodobé plánovanie je akýmsi víkendovým plánovaním, kde sa formulujú dobré úmysly a krátkodobé plánovanie je pre prax. Takéto tézy vedú k zachovaniu riadenia v cvale, pretože krátkodobé plánovanie je efektívne len vtedy, keď je podporené dlhodobým strategickým plánovaním.

Existujú modely dlhodobého a krátkodobého plánovania. V dizajne sa uplatňujú dlhodobé modely výrobné systémy, krátkodobé - pri návrhu a prevádzke riadiacich systémov a podpore výrobných procesov.

Každá organizácia by mala uplatňovať dlhodobé aj krátkodobé plánovanie. Napríklad pri plánovaní výroby produktu ako jedného z najdôležitejších prvkov trhovej stratégie je vhodné použiť dlhodobé a operatívne plánovanie v súhrne, keďže plánovanie výroby produktu má svoje špecifické vlastnosti a je určený cieľom, načasovaním jeho dosiahnutia, typom produktu atď.

Plánovací riaditeľ najčastejšie pôsobí ako finančný analytik. Analyzuje účtovné údaje, finančné odhady a audity, interpretuje tieto údaje a pripravuje analytické stanovisko pre vrcholový manažment. Zostavuje dlhodobé a krátkodobé finančné plány a stanovuje finančné ciele v oblasti tržieb, príjmov a kapitálových výdavkov. Hodnotí návrhy na akvizície, likvidácie a fúzie. Vďaka svojim plánovacím a analytickým funkciám môže robiť malé predpovede trhových podmienok a hodnotenia všeobecnej ekonomickej situácie.

V roku 1928 bola regulovaná činnosť miestnych poľnohospodárskych bánk. Mali poskytovať pôžičky jednotlivým roľníckym farmám spravidla prostredníctvom úverovo-družstevných organizácií. Dekrét Ústredného výkonného výboru a Rady ľudových komisárov ZSSR z 13. februára 1929 zvýšil vedúcu úlohu Ústrednej poľnohospodárskej banky v systéme poľnohospodárskych úverov, objasnil funkcie poľnohospodárskych bánk zväzových republík a posilnil vedenie. nižších úrovní. Bola poverená poskytovaním úverov celoúnijným podnikom a organizáciám a poľnohospodárskym bankám zväzových republík, reguláciou, plánovaním a kontrolou činnosti celého poľnohospodárskeho úverového systému, najmä nad realizáciou úverových plánov republikovými bankami a využívaním finančných prostriedkov. Obchodná činnosť poľnohospodárskeho kreditného systému bola ukončená, mal vykonávať dlhodobé a krátkodobé výrobné kredity poľnohospodárstva. Poskytovanie úverov na zásobovacie a predajné operácie sa sústreďovalo v Štátnej banke ZSSR a družstevných bankách.

Počnúc jedenástym päťročným plánom sa v rámci jedného päťročného plánu vypracuje konsolidovaná finančná bilancia s rozdelením príjmov a výdavkov podľa rokov. Vzhľadom na dôležitú úlohu bankových úverov pri tvorbe finančných zdrojov. Štátna banka ZSSR a Stroybank ZSSR majú vypracovať a predložiť Štátnemu plánovaciemu výboru ZSSR výpočty dlhodobých a krátkodobých pôžičiek na päť rokov (s rozložením podľa rokov). S prechodom na nový poriadok úverového plánovania stojí Štátna banka ZSSR pred zložitými a zodpovednými úlohami na zlepšenie plánovaných výpočtov, prehĺbenie analytickej práce v oblasti úverových vzťahov... Vypracovanie päťročných a ročných úverových plánov prispeje k ich organickejšiemu prepojeniu s finančnými plánmi priemyselných odvetví, združení a podnikov, štátnym rozpočtom ZSSR a plánom hospodárskeho a sociálneho rozvoja krajiny ako celku.

Kapitola 9 sa zaoberá plánovaním produktov a marketingom. Hovorí o dôležitosti plánovania, o rozdiele medzi strategickým a operačným plánovaním, o koncepcii a poslaní ako o východiskovom bode plánovacej stratégie, o stanovení dlhodobých a krátkodobých cieľov.

Vznik takéhoto triedenia zdrojov je spojený so zvláštnosťami vnútrofiremného plánovania v zahraničí, ktoré zahŕňa dlhodobé, strednodobé a krátkodobé plánovanie.

Táto stratégia je určovaná v procese strednodobého a dlhodobého daňového plánovania, ktoré sa výrazne líšia od operatívneho a krátkodobého plánovania.

Metódy plánovania a plánovania zdrojov sa teda plne neuplatňujú. Tento problém, podľa nášho názoru prináša nedostatočne kvalitné riešenie problematiky kombinovania dlhodobých a krátkodobých politík, aj keď pokus o jeho riešenie je obsiahnutý v modeloch č. 4, 5, 6.

Rozvoj cieľov. Prvý krok – stanovenie cieľov – odráža náčrt našej diskusie o procese plánovania. Potom, čo vrcholový manažment vypracuje dlhodobé a krátkodobé ciele pre organizáciu a pre seba, sú tieto ciele formulované pre pracovníkov na ďalšej úrovni v zostupnom poradí pozdĺž reťazca príkazov. Vyššie spomenutí autori Drucker a McGregor pevne verili, že podriadení vodcovia by sa mali aktívne zapájať do stanovovania vlastných cieľov, pričom by mali vychádzať z cieľov svojich nadriadených. Mohlo by sa to uskutočniť na poradách oddelenia, kde podriadení diskutujú o cieľoch a vyhliadkach oddelenia na nasledujúci rok. Na základe získaných informácií by si každý podriadený mohol pripraviť súbor kritérií pre pracovnú jednotku, ktorú vedie. Vedúci oddelenia by potom s každým podriadeným preskúmal ciele týchto jednotiek a zabezpečil ich zosúladenie.

V súčasnosti sa pre objekty plánovania makroekonomických, mikroekonomických, sektorových, územných, vedeckých a technických a sociálnych z hľadiska plánovania využívajú rôzne formy plánovania, ktoré sa líšia v uplatňovaných metódach: bilančné, direktívne, prevádzkové, technicko-ekonomické, programovo-cieľové atď. časových intervalov pôsobenia plánov krátkodobých, aktuálnych, dlhodobých a dlhodobých. Žiadna z foriem plánovania sa však spravidla neuplatňuje izolovane od seba. Kombinácia foriem a ich prepojenie sa s rozvojom socialistickej ekonomiky neustále mení. Napríklad v posledných rokoch dominantné postavenie zaujali metódy programového cieľa a plánovania rovnováhy na dlhodobé obdobie.

Vychádzajúc z potreby vypracovania dlhodobých a aktuálnych plánov, ASPR by mal fungovať v režime dlhodobého, strednodobého a krátkodobého plánovania, z ktorých každý zahŕňa tak vypracovanie plánu, ako aj kontrolu nad jeho realizáciou. V tomto prípade je vhodné zvoliť v režime

Spravujte svoj sen [Ako realizovať akýkoľvek nápad, projekt, plán] Cobb Bridget

Dlhodobé alebo krátkodobé plánovanie?

Existuje jednoduchý spôsob, ako vytvoriť víziu, vypracovať projekty a akčný plán - rozdeliť úlohy, ktoré obsahujú, na krátkodobé, strednodobé a dlhodobé. Vráťme sa k príkladu domu. Dodatočný priestor môžete získať rôznymi spôsobmi: zbavte sa odpadu, vytvorte rozšírenie, presuňte sa. Čo ak je vaším konečným cieľom presťahovať sa, no tento rok potrebujete veľa obytného priestoru a jediné, čo si môžete dovoliť, je vyhodiť nepotrebné veci a možno k domu pridať prístavbu? V tomto prípade príde vhod schopnosť nájsť optimálnu kombináciu krátkodobých / strednodobých plánov (projektov) a dlhodobých (vízia).

V tejto fáze by ste si mali vytvoriť dlhodobý cieľ. V našom príklade je dlhodobým cieľom presťahovať sa do väčšieho domu v slušnejšej oblasti, aby sme si užili život v priestrannejšom dome a zároveň získali vyššiu sociálny status... Snívať o tom je však zbytočné, kým nesplatíte 50 % z hypotéky, ktorú si vezmete z banky. V súlade s tým by ste mali podniknúť niekoľko krátkodobých krokov, aby ste získali viac voľného miesta. Svoju víziu môžete rozdeliť do troch fáz: krátky, stredný a dlhý horizont plánovania. V prvej fáze (krátkodobý cieľ) oslobodíte nepoužívanú izbu od nepotrebných vecí a zariadite si v nej kanceláriu. V etape II (strednodobý cieľ) urobíte prístavbu domu a už v etape III (dlhodobý cieľ) sa presťahujete. Sami sa rozhodnete, koľko mesiacov alebo rokov budete mať na jednotlivé fázy. V našom príklade bude fáza I trvať povedzme tri mesiace, fáza II - jeden alebo dva roky a fáza III - asi päť rokov.

Takto to bude vyzerať ako stôl.

Plánovanie Len málo ľudí vie, čo od života chce, no ešte menej z nich premení svoje sny na starostlivo naplánovanú cestu k úspechu. Opýtajte sa priateľov, čo chcú, a deväťdesiatpäť zo sto nebude vedieť presne odpovedať. Ak na tom trváte, môžu povedať:

PLÁNOVANIE Viackrát sa spomínalo, že výsledkom celého myšlienkového procesu môže byť plán. Architekt sa snaží vypracovať plán. Šéfkuchár sa snaží vytvoriť plán menu. Cestovná kancelária potrebuje plán zájazdu. Finančná komisia pracuje na podrobnom pláne