Práca na tvorbe výrobného programu podniku v moderných podmienkach. Postup pri tvorbe výrobného programu podniku Výrobný program sa tvorí na základe

V dôsledku štúdia kapitoly musí študent:

vedieť

• základné pojmy a kategórie výrobný program podniky;
• etapy tvorby výrobného programu podniku;
• hlavné ukazovatele výrobného programu;
• metódy optimalizácie výrobného programu;
• faktory ovplyvňujúce realizáciu výrobného programu;

byť schopný

• vypočítať hlavné ukazovatele výrobného programu podniku;
• určiť optimálne hodnoty výrobného programu podniku;

vlastné

Metódy a techniky analýzy výrobného programu podniku ako najdôležitejšej zložky rozvoja výroby.

Vývoj výrobného programu

Činnosti podniku sa uskutočňujú ako výsledok realizácie výrobného programu. Výrobný program je podrobný a podrobný plán výroby a predaja výrobkov, odrážajúci objem, sortiment, sortiment a kvalitu výrobkov. Je výsledkom dosiahnutia cieľov podniku: maximalizácia zisku, zohľadnenie skutočných možností zdrojov, uspokojenie potrieb odbytového trhu, minimalizácia výrobných nákladov a maximalizácia zaťaženia zariadení.

Výrobný program podniku je tvorený s prihliadnutím na marketingový prieskum, ktorý umožňuje identifikovať medzery a trhové segmenty, ako aj posúdiť očakávaný objem výroby. Výrobný program nám umožňuje zohľadniť nielen načasovanie a objemy dodávok produktov na trh, ale aj maximálne vyťaženie výrobných priestorov. Na základe výrobného programu sa tvoria alebo upravujú časti strategického plánu podniku.

Výrobný program obsahuje údaje o výrobe a predaji výrobkov podľa objemových ukazovateľov (tovar, tržby), nomenklatúry, sortimentu a kvality v členení podľa kalendárnych období na základe plánu odbytovej politiky.

Nomenklatúra a sortiment výrobkov sú jedným z hlavných ukazovateľov výrobného programu podniku. Produktová nomenklatúra alebo sortiment je zoznam rôznych produktov v programe firmy, ktorý určuje hlavné smery výroby a jej špecializáciu. Obsahuje názov produktu s uvedením množstva, kvality a dodacej lehoty, t.j. toto je celý súbor produktov vyrábaných podnikom.

Sortiment výrobkov je rozšírený (v porovnaní s nomenklatúrou) súbor odrôd výrobkov určitého názvu, ktoré sa líšia technickými a ekonomickými vlastnosťami (rozmery, vzhľad atď.).

Sortiment je súbor tovarov ponúkaných výrobcom na trhu. Druhy tovaru sa členia do sortimentných skupín (druhov) podľa funkčných vlastností, kvality a ceny. Každá skupina má zase pozície v sortimente (odrody, značky). Napríklad, chladiace zariadenie zastúpené jedno-, dvoj- a trojkomorovými chladničkami a mrazničkami. Všetky sa líšia objemom a technickými údajmi.

Efektívne riadenie sortimentu v podniku spočíva vo výrobe a predaji tovaru, ktorý je medzi zákazníkmi žiadaný. Na to je dôležité určiť pomer medzi starým a novým tovarom, tovarom sériovej a sériovej výroby.

Tvorba sortimentu začína vývojom konceptu sortimentu, ktorý sa má určiť optimálna veľkosť odlišné typy tovar. Účelom sortimentných konceptov je identifikovať tie produkty, ktoré zodpovedajú výrobnej štruktúre podniku a sú na trhu žiadané. Pri vývoji konceptov sortimentu sa veľká pozornosť venuje nasledujúcim oblastiam: rôznorodosť druhov a odrôd tovaru; frekvencia obnovy sortimentu; pomer ceny a kvality tovaru tohto druhu. V podniku sa spravidla predpovedá sortimentná štruktúra dopytu a ponuky produktov.

Správa produktového portfólia pokračuje životný cyklus produkt. Začína to myšlienkou jeho vytvorenia a končí jeho vyradením z výroby, t.j. je to neustály proces. Efektívnosť plánovania sortimentu produktov spočíva v schopnosti transformovať existujúcu výrobnú kapacitu so zdrojmi podniku na konečný produkt, ktorý prináša zisk.

Objem výroby v hodnotové podmienky sa určuje podľa plánu výroby priemyselných výrobkov vo fyzickom vyjadrení (tony, metre, kilowatthodiny, kusy, súpravy atď.). Merná jednotka je povinná pre všetky úrovne plánovania a riadenia výroby a zabezpečuje realizáciu výrobného programu v stanovenom rozsahu, realizáciu plánov dodávok podľa zmlúv.

Neoddeliteľnou súčasťou výrobného plánu v naturáliách je kvalita výrobkov. Musí spĺňať svoje technické a ekonomické ukazovatele moderné technológie a požiadavky spotrebiteľov vo všetkých fázach návrhu a výroby produktu. Zastarané výrobky sa sťahujú z výroby, výrobky sa modernizujú, zdokonaľujú technické údaje vyrobené výrobky v súlade s normami, technickými podmienkami a pod.

Výrobné plány podnikov uvádzajú konkrétne podmienky na nahradenie zastaraných výrobkov, ako aj na vytváranie nových typov výrobkov (typov, modelov). Produktové plánovanie je systematický proces rozhodovania od vývoja a vytvárania mena značky až po predaj produktov.

V trhových podmienkach podnik nielen vytvára a vyrába tovar, ale aj pripravuje spotrebiteľov na nákup tohto tovaru. Napríklad korporácia Apple pred začatím predaja nového produktu vedie agresívnu marketingovú kampaň, aby presvedčil spotrebiteľa, aby si tento produkt kúpil. Marketing začína u spotrebiteľa a končí u spotrebiteľa. Zohľadnenie požiadaviek spotrebiteľa pri vývoji výrobného programu podniku je znázornené na obr. 7.1.

Ryža. 7.1.

V podmienkach trhu je výroba v podniku zameraná na spotrebiteľský a marketingový prieskum. Pri nedodržaní tejto zásady podniky spravidla nemajú na trhu efektívne postavenie. Marketingové oddelenie vykonáva komplexnú štúdiu trhov, ich problémov a perspektív, študuje dopyt, pričom zohľadňuje požiadavky trhu a možnosti podniku, analyzuje a predpovedá ekonomickú situáciu, propaguje produkty. Pri tvorbe konkrétneho výrobného programu je potrebné brať do úvahy načasovanie a objem dodávok produktov na trh, maximálne rovnomerné zaťaženie výrobných kapacít a efektívny dopyt obyvateľstva.

Tvorba výrobného programu pozostáva z niekoľkých etáp.

zapnuté prvé štádium všetky produkty sú zoradené s ohľadom na záujmy podniku a možnosti jeho marketingu. Na tento účel je vytvorená hodnotiaca tabuľka odborné posudkyšpecialistov. Uvažujme príklad zoradenia piatich typov výrobkov zahrnutých do ročného výrobného programu podniku (tabuľka 7.1).

Tabuľka 7.1

Rebríček typov produktov

Výpočty teda ukazujú, že produkt D má najväčší podiel na trhu (30 %), najmenší - tovar D a C. Podľa poradia ziskovosti sú všetky tovary usporiadané v nasledujúcom poradí: D, B, D, A , C.

Podľa kombinácie dvoch ukazovateľov je na prvom mieste produkt D, ktorý má veľmi vysokú ziskovosť (56 %) a najvyšší podiel tržieb na trhu. Na poslednom mieste je položka V.

zapnuté druhá etapa uvádza sa posúdenie parametrov (ukazovateľov) v závislosti od účelu a podmienok na trhu (typ, spoľahlivosť, účinnosť, dizajn). Hodnota parametrov sa zadáva do tabuľky v poradí, podľa ktorého trh hodnotí. Hodnotenie kvality produktu sa berie ako štandard, ktorému je priradená hodnota rovnajúca sa jednej. Odborníci posudzujú kvalitu vyrábaných produktov a poskytujú primerané hodnotenie.

zapnuté tretia etapa určuje sa miera dopytu po produktoch na trhu. Na určenie objemu dopytu na trhu sa vypĺňa tabuľka poradia (tabuľka 7.2).

Tabuľka 7.2

Rebríček

zapnuté štvrtá etapa produkty sa hodnotia podľa stupňa konkurencieschopnosti. Odborníci hodnotia produkty kombináciou faktorov a výsledky sa zapisujú do príslušnej tabuľky (tabuľka 7.3).

Tabuľka 7.3

Stupeň konkurencieschopnosti produktu

V trhovej ekonomike funguje zákon konkurencie, podľa ktorého cena podobných tovarov klesá. Skúsenosti úspešných spoločností ukazujú, že konkurencieschopné produkty vyrábajú tie podniky, ktoré kontrolujú kvalitu.

Konkurencieschopnosť produktu (produktov) je opozícia na trhu voči podobným produktom s približne rovnakými spotrebiteľskými vlastnosťami. Konkurencieschopnosť je určená kvalitou produktu a cenou. Pre spotrebiteľa je dôležité, aby bol výrobok kvalitný, no za nízku cenu. V nedávne časy výrobcovia sa snažia presvedčiť, že za nízku cenu nemôžu byť kvalitné produkty. Výrobcovia však majú záujem aj o konkurencieschopné produkty, keďže tržby a zisky rastú. V trhových podmienkach sa nekonkurenčné produkty môžu predávať nejaký čas, ale nie príliš dlho. To znamená, že výrobca aj spotrebiteľ majú záujem o konkurenčné produkty.

Integrálny ukazovateľ konkurencieschopnosti (CCI) umožňuje spoločnosti určiť, aké produkty bude vyrábať. Výrobný program zahŕňa tie výrobky, ktorých integrálny ukazovateľ konkurencieschopnosti je vyšší ako ukazovateľ podobného výrobku od konkurencie. Ak je integrálny ukazovateľ konkurencieschopnosti daného podniku nižší ako u konkurenčného výrobcu komodít, tak takéto výrobky nie sú zaradené do výrobného programu a sú vyradené z výroby (tabuľka 7.4).

Tabuľka 7.4

Hodnoty integrálneho ukazovateľa konkurencieschopnosti

Ak sú ukazovatele konkurencieschopnosti rovnaké, potom je výrobok zaradený do výrobného programu až vtedy, keď sa plánuje zlepšenie jeho kvality.

zapnuté piata etapa porovnávajú sa faktory konkurencieschopnosti firmy s konkurenciou (kvalita, balenie, záručná doba, popredajný servis, prestíž značky atď.), čo umožňuje:

• určiť sortiment hotových výrobkov, berúc do úvahy existujúce výrobné zariadenia a dopyt na trhu;
• identifikovať konkurentov s podobnými produktmi;
• vypočítať integrál všeobecný ukazovateľ konkurencieschopnosť;
• určiť sortiment výrobkov zo strany spotrebiteľa a výrobcu;
• poukázať na rozdielne požiadavky na produkty na domácom a zahraničnom trhu.

Výrobný program podniku je tvorený s prihliadnutím na objem zásob výrobkov na sklade a zvyšok výrobkov v štádiu vychystávania, balenia a prípravy na expedíciu spotrebiteľom.

Objem zásob produktov na sklade závisí od vplyvu nasledujúcich faktorov: nestabilita alebo kolísanie dopytu na trhu; poskytovanie záručného popredajného servisu pre náhradné jednotky, diely, diely, ktoré zlyhajú, výmena chybných vzoriek s cieľom uspokojiť neočakávane zvýšený dopyt na trhu. Veľkosť zásob môže kolísať a jej hodnota závisí od plánovaného objemu predaja.

Vo výrobnom programe treba brať do úvahy zásoby polotovarov a rozpracovanosti, aby sa zmiernili negatívne dopady nerovnomerného zásobovania. Objem zásob polotovarov a nedokončenej výroby by sa mal blížiť k optimálnemu, t.j. zabezpečiť rytmickú, neprerušovanú prevádzku všetkých výrobných prepojení, bez vytvárania veľkých rezerv.

Množstvo zásob polotovarov a nedokončenej výroby (Zn) sa určuje podľa vzorca

kde O je objem výroby; D - trvanie výrobného cyklu; α je priemerný faktor dostupnosti; P - trvanie plánovaného obdobia (mesiac, štvrťrok, rok)

Náklady na produkt v procese:

Pri tvorbe výrobného programu sa používajú prirodzené, podmienene prirodzené, pracovné a nákladové hodnoty (ukazovatele).

Jednotky merania stanovené v programe sú povinné pre všetky úrovne plánovania a riadenia výroby. Je to dôležité pre realizáciu výrobného programu v schválenom sortimente, realizáciu kooperačného plánu zásobovania, zmluvného plánu zásobovania a prepojenie výrobného programu s ukazovateľmi kvality výrobkov.

Vo fáze plánovania nového typu produktu sa stanovuje harmonogram postupného stiahnutia zastaraných produktov z výroby a prechodu podniku na uvoľnenie nového konkurencieschopného produktu, prerozdelenie zdrojov a predaja. Teória konkurencieschopnosti, patriaca profesorovi Harvardskej univerzity M. Porterovi, identifikuje tri typy konkurenčných výhod:

• 1) nižšie náklady (schopnosť podniku vyvíjať, vyrábať a predávať tovary pri nižších nákladoch ako konkurenti);
• 2) diferenciácia (schopnosť uspokojiť špeciálne potreby zákazníkov a získať za to cenu v priemere vyššiu ako cena konkurentov);
• 3) zameranie (zameranie úsilia podniku („zameranie“) buď na určitú skupinu spotrebiteľov, alebo na obmedzenú časť sortimentu, alebo na konkrétny geografický trh).

Riadenie výrobného programu podniku zahŕňa:

• tvorba a distribúcia výrobného programu na uvoľnenie produktov na plánované obdobia roka medzi predajňami;
• výpočty harmonogramov výroby;
• tvorba nomenklatúrnych a kalendárových plánov pre uvádzanie produktov v hlavných obchodoch;
• formovanie výrobného programu predajne s distribúciou po sekciách, tímoch.

Pri vývoji výrobného programu sa berú do úvahy vedecké prístupy, princípy a metódy riadenia, napríklad prognózovanie úrovne, sekvenčné rozhodovanie, tvorba situačných plánov, lineárne programovanie, diverzifikácia produktov a trhov, zvyšovanie konkurencieschopnosti produktov, ako aj tzv. trhové informácie o spotrebiteľoch a konkurentoch, ponuke a dopyte....

Formovanie výrobného programu je ovplyvnené údajmi dlhodobého plánu výroby s prihliadnutím na portfólio zákaziek, štúdium podmienok na trhu a predaja produktov. Tieto informácie schvaľujú vyšší manažéri s prihliadnutím na stratégiu rozvoja spoločnosti. Ťažkosti sú v očakávaní možné možnostiďalší rozvoj podniku s prihliadnutím na zmeny trhových podmienok.

Princípy tvorby výrobného programu podniku (PrPrPr) sú:

• - vedecké zdôvodnenie využitia výrobných kapacít, materiálnych, pracovných a finančných zdrojov;
• - systematická aktualizácia nomenklatúry a sortimentu výrobkov a zlepšovanie ich kvality;
• - súlad PRPD s dodávkami materiálov, polotovarov od iných podnikov prepojených kooperáciou;
• - neustále zvyšovanie výkonu výroby, ak je po ňom dopyt.

Pre efektívne fungovanie podniku je potrebné brať do úvahy interné a vonkajšie faktory, definujúci PrPr.

TO kritických faktorov zahŕňajú:

• - objem a charakteristiky dopytu po produktoch spoločnosti;
• - nomenklatúra a sortiment výrobkov, ktorých tvorba sa uskutočňuje s prihliadnutím na štádium životného cyklu výrobku, stupeň novosti výrobku a jeho dopyt na trhu;
• - konkurenčné prostredie a postavenie podniku na trhu (určenie možného objemu predaja);
• - úroveň špecializácie podniku (či už vyrába technologicky homogénne výrobky alebo diverzifikovanú výrobu);
• - miera zabezpečenia maximálneho využitia výrobnej kapacity podniku a plnej zamestnanosti personálu, dostupnosti materiálu, surovín, pracovných a finančných zdrojov.

Každý podnik sa zameriava na tie faktory, ktoré určujú priority rozvoja v nasledujúcom období. Tvorenie PrPrPr sa uskutočňuje v nasledujúcich troch smeroch.

Prvou je štátna zákazka, ktorú podniku predkladajú orgány štátnej správy na výrobu priemyselných a technických výrobkov a spoločensky významných výrobkov. Štátna objednávka by mala byť alternatívou pre podnik, aby uspokojil dôležité národohospodárske potreby. Štátna zákazka sa spravidla zadáva na konkurenčnom základe. Zároveň musí byť dodržaná vzájomná zodpovednosť zmluvných strán za jeho realizáciu a financovanie.

Druhým sú priame obchodné zmluvy so spotrebiteľmi produktov.

Po tretie, voľný predaj produktov spoločnosti na trhu, a to aj prostredníctvom systému značkových predajní.

Práca plánovania predaja pozostáva z formovania "Portfólio" objednávok alebo plán predaja. Plán predaja sa v tejto fáze vytvára so zameraním na kapacitu trhu. Preto sa analyzujú: dopyt spotrebiteľov prostredníctvom vlastnej obchodnej siete; individuálne objednávky spotrebiteľov; dealerské aplikácie; aplikácie veľkoobchodných odberateľov. Na základe objednávok portfólia zákaziek, uzatvorených zmlúv a odhalenej trhovej kapacity sa tvorí sortiment a nomenklatúra výroby. Stanovuje sa: celkový objem plánovaných dodávok produktov vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení; špecifická hmotnosť nové a ukončené produkty; podiel rôznych druhov výrobkov na celkovej ponuke; harmonogramy dodávok produktov spotrebiteľom; podiel exportných produktov; zásoby hotových výrobkov v skladoch podniku; objemy dodávok, ale nezaplatené včas za produkty dodávateľom; dôvody vzniku nadmerne plánovaných dodávok zostatkov a predčasných platieb za produkty kupujúcimi; spoľahlivosť a solventnosť kupujúcich; finančný výkon portfólio objednávok vrátane plánovaného zisku, ziskovosti, výšky daňových príjmov a platieb; objemy výroby zo surovín dodaných zákazníkom; objem kooperatívnych dodávok a ďalšie faktory, od ktorých závisí efektívnosť predaja.

Na základe analýzy portfólia zákaziek tvoreného marketingovou službou vypracujú špecialisti všetkých zainteresovaných štrukturálnych a funkčných divízií podniku motivovaný záver o možnosti implementácie „portfólia“ v plánovanom období, ktorý následne tvorí základ na zostavenie výrobného programu.

Na prijímanie informovaných rozhodnutí o „portfóliu“ objednávok je vhodné vytvoriť od popredných špecialistov z rôznych oddelení konzultačné a analytické centrum s riaditeľom podniku. Hlavné funkcie takéhoto centra môžu byť:

• 1) poradenstvo vo výrobných, obchodných, investičných, finančných, ekonomických problémoch, otázkach sociálnej podpory personálnej, vedecko-technickej a inovatívny vývoj podniky;
• 2) lobing, t.j. vplyv na prijatie alebo zlyhanie rôznych predpisov;
• 3) produktová propaganda, ktorá umožňuje stimulovať dopyt po tovare zverejňovaním informácií o tovare v rôznych publikáciách, získavaním dobrých recenzií o nich prostredníctvom rádia a televízie. V porovnaní s reklamou je propaganda mnohonásobne lacnejšia a je efektívna metóda formovanie verejnej mienky;
• 4) podpora predaja: distribúcia vzoriek produktov; distribúcia kupónov s právom na zníženie ceny; bonusy zákazníkom, keď je niektorý z produktov ponúkaný za nízku cenu alebo bezplatne ako odmena za nákup iného, ​​drahšieho; kreditné kupóny, ktoré kupujúci získa pri kúpe akéhokoľvek produktu a ktoré sa vymieňajú za tovar na špeciálnych miestach; vystavovanie a predvádzanie tovaru na ich predajných miestach;
• 5) situačná analýza umožňujúca flexibilitu pri plánovaní výroby a predaja produktov;
• 6) príprava plánovacích rozhodnutí o nomenklatúre a sortimente tovaru a účasť na zdôvodňovaní výrobného programu výrobnými zariadeniami.

Tvorba a opodstatnenie PRDD na základe marketingového výskumu zahŕňa implementáciu marketingové koncepty, ktorá spočíva v zabezpečení dosiahnutia hlavných cieľov, určitých stratégií efektívne riadenie cieľavedomým zlepšovaním kvality produktov, reguláciou cien tovaru, vytváraním komplexu komunikácie a predaja. Konkretizácia marketingu sa uskutočňuje prostredníctvom plánovania.

Marketingové plánovanie zahŕňa:

• ? vypracovanie marketingovej stratégie;
• ? vypracovanie akčného programu;
• ? stanovenie meradiel rozvoja podniku z hľadiska objemu výroby a jej tržieb;
• ? prezentácia aktuálnej marketingovej situácie (charakteristiky cieľového trhu, hodnotenie konkurentov a postavenie firmy na trhu);
• ? určenie životného cyklu tovaru, nebezpečenstiev a príležitostí, ktoré sa pravdepodobne vyskytnú v plánovacom období;
• ? stanovenie úloh na riešenie vznikajúcich problémov;
• ? príprava podnikového rozpočtu (výdavky - príjmy);
• ? stanovenie postupu pri sledovaní priebehu marketingového plánu.

Výber trhu pre produkty spoločnosti je založený na informáciách: geografická poloha potenciálnych klientov; identifikovaný dopyt po type vyrábaného produktu; predpovedanie výberu tovaru maloobchodníkmi; všeobecné potreby zákazníkov tento produkt; dočasné „špičky“ v nákupe tovaru; sociálny, ekonomický a demografický portrét kupujúcich.

Všeobecné marketingové požiadavky na výrobu:

• 1) vyrábať to, čo sa predáva a predáva;
• 2) zohľadňovať požiadavky spotrebiteľa na kvalitu tovaru;
• 3) poskytujú flexibilitu výrobný systém a jeho efektívnosti.

Podniková orientácia na obchodný dopyt navrhuje definovať:

• ? sortiment tovaru, o ktorý majú zákazníci záujem;
• ? rozsah tovarov, ktoré môže podnik vyrobiť a predať so ziskom;
• ? špecifická situácia pri predaji tovaru;
• ? objem trhového dopytu po tovare;
• ? množstvo zdrojov potrebných na výrobu a predaj príslušného produktu.

Tvorba PRPD na základe údajov z marketingového výskumu sa vykonáva v nasledujúcom poradí:

• 1) nomenklatúra a sortiment naturálnych výrobkov sa určujú s prihliadnutím na dopyt po tovare na trhu na základe dostupného vybavenia, technológií, organizácie dodávok surovín a materiálov;
• 2) objem výroby každého výrobku vo fyzickom vyjadrení sa určuje na základe výpočtu objemu predaja a zmien v zostatkoch nepredaných hotových výrobkov na začiatku a na konci plánovacieho obdobia;
• 3) výrobná kapacita je podložená pre určitý objem produkcie výrobku pre jeho jednotlivé druhy;
• 4) nákladové ukazovatele výroby sa určujú na základe dostupných prirodzených objemov.

Vývoj a zdôvodnenie výrobného programu podniku s výrobnou kapacitou sa uskutočňuje v 5 etapách:

V prvej fáze analyzuje sa faktor využitia výrobnej kapacity v sledovanom období. Keďže výrobná kapacita je maximálny možný výkon pri lepšie podmienky výroby, potom koeficient jeho využitia nemôže byť väčší ako jeden. Nedodržanie tejto podmienky znamená, že odhadovaná výrobná kapacita podniku je podhodnotená a je potrebné spresnenie výpočtov.

V druhej etape realizuje sa plánovanie rastu faktora využitia výrobnej kapacity v nasledujúcom období. Je založená na identifikácii vnútrovýrobných rezerv na zvýšenie produkcie bez dodatočného vstupu konštantných výrobných faktorov. Zlepšenie vnútrovýrobných rezerv pri využívaní existujúcich výrobných kapacít sa delí na extenzívne a intenzívne. TO rozsiahle zahŕňajú rezervy na zvýšenie doby použiteľnosti zariadení v rámci režimového fondu. Patrí medzi ne odstránenie prestojov zariadení na smeny a každodenné prestoje, ako aj skrátenie trvania plánovaných opráv. Intenzívna skupina rezervy zahŕňa opatrenia na úplnejšie zaťaženie zariadení za jednotku času, pokročilé školenie pracovníkov a na tomto základe úplnejšie využitie výrobné stroje, zvýšenie produkcie produkcie.

V tretej etape odhaľuje možnosť realizácie výrobného programu v krátkodobý... Na tento účel sa možný výstup produktov z existujúcich výrobných kapacít určí vynásobením ich hodnôt plánovaným koeficientom ich využitia priemerných ročných kapacít.

Vo štvrtej etape vykonáva sa výpočet požadovaného uvedenia nových kapacít do prevádzky v dlhodobom plánovacom období. Pri zdôvodňovaní potreby nových výrobných zariadení veľký význam majú podmienky ich vývoja. Čím sú kratšie, tým viac výrobkov podnik v plánovanom období vyrobí, tým väčší bude mať príjem a zisk a tým rýchlejšie sa vráti investície do rozvoja výroby.

Pre novo sprevádzkované kapacity sa uplatňujú priemyselné normy na dobu trvania vývoja projektových kapacít. Sú diferencované v závislosti od hodnoty zvládnutej sily a stupňa novosti produktu. Podniky neštátneho sektora hospodárstva plánujú rozvíjať projektové kapacity svojpomocne. Normy rozvoja konštrukčných kapacít slúžia na určenie potreby novozavedených výrobných kapacít na zabezpečenie plánovaného výkonu produktov.

Záverečná fáza opodstatnenosť výrobného programu s výrobnými zariadeniami je vývoj bilancie výrobnej kapacity.

Výrobný plán bude reálny, ak bude v súlade s výrobnými možnosťami podniku: výrobnou kapacitou, pracovnou silou, materiálom a technickým a finančné zdroje ako aj úroveň ich využívania. Zdôvodnenie PrPrPr pracovnými a materiálnymi zdrojmi sa robí s prihliadnutím na normy času, normy surovín, materiálov a komponentov.

Výrobný program- plán výroby a predaja produktov z hľadiska objemu, sortimentu a kvality.

Hlavná úloha pri zostavovaní plánu- kalkuláciami potvrdiť, že výroba je schopná vyrobiť požadované množstvo tovaru v požadovanej kvalite v požadovanom čase.

Výrobný plán zahŕňa nasledujúce kroky:

1. výpočet výrobnej kapacity.
2. výpočet počtu personálu. výpočet skutočných miezd personálu;
3. výpočet odhadov výrobných nákladov. Náklady sú zoskupené podľa nasledujúcich ekonomických prvkov: materiálové náklady, odpisy, mzdové náklady, sociálne odvody, iné náklady;
4. výpočet odhadu nákladov na produkty (služby). Výpočet kalkulácie výrobných nákladov sa vypočíta ako súčet nákladov na suroviny, základné, pomocné materiály, nakupované polotovary, palivo, energiu na technologické účely a určí sa vynásobením sadzieb spotreby cenou za ich nákup s prihliadnutím na náklady na dopravu a obstarávanie mínus vratný odpad;
5. cenová kalkulácia. Cena sa vypočíta podľa metódy „priemerné náklady plus zisk“ a vyzerá takto:

СРЦ = С + П + DPH + NT,

kde СРЦ - cena na voľnom trhu; С - cena produktu; П - zisk; DPH - daň z pridanej hodnoty; NT - obchodná značka;

1. výpočet hrubých, obchodovateľných a predaných produktov.

Hrubý výstup- celý objem výrobkov vyrobených v súlade so zmluvnými záväzkami podniku.

Komerčné produkty- výrobky v sklade podniku, pripravené na predaj a výrobky v tranzite, vyrobené, ale nezaplatené.

Predané produkty- produkty, za ktoré bola prijatá platba na bežný účet podniku.

Výrobný program sa vyvíja ekonomické služby na základe informácií poskytnutých marketingovým oddelením a oddelením výroby a expedície. Samozrejme, odchýlky od skutočných údajov budú možné v dôsledku normalizácie ukazovateľov a prítomnosti rôznych faktorov ovplyvňujúcich odchýlku týchto ukazovateľov v jednom alebo druhom smere.

Od presnosti zostavenia výrobného programu závisí celý plán podniku, keďže sú tu prepojené termíny a objemy výroby. Hlavné časti výrobného programu sú:

• výrobný plán podniku;
• plán vývozu (ak existuje);
• plán zlepšovania kvality produktov;
• plán predaja produktov.

Pri príprave výrobného programu je potrebné riadiť sa nasledujúcimi otázkami:

• aká je stratégia spoločnosti do budúcnosti;
• aká je špecializácia odvetvia tejto výroby;
• aké sú odbytové trhy pre výrobky vyrábané v podniku.

Kontrola nad realizáciou výrobného programu je vo všeobecnosti kontrolou nad realizáciou celého podnikateľského plánu podniku. V tejto súvislosti je po schválení programu potrebné nielen ho priniesť do výrobných služieb, ale aj monitorovať jeho implementáciu.

Plánovanie sortimentu produktov

Sortiment tovaru- súbor odrôd a odrôd akéhokoľvek produktu, kombinovaný a kombinovaný podľa špecifického znaku.

Vyznačuje sa šírkou, hĺbkou, úplnosťou, stupňom obnovy, štruktúrou.

Rozsah sortimentu znamená počet produktov na konkrétny účel.

Hĺbka sortimentu predstavuje počet odrôd konkrétneho typu produktu, počet pozícií každého druhu produktu.

Kompletnosť sortimentu sa určuje pomerom skutočného počtu druhov tovaru k jeho množstvu stanovenému príslušným cenníkom alebo špecifikáciou.

Miera obnovy sortimentu znamená podiel nových produktov na celkovom objeme ponúknutých na predaj.

Štruktúra Sortiment je charakterizovaný podielom tovarových skupín, podskupín, druhov a odrôd tovaru na celkovom obrate.

Plánovanie sortimentu produktov je plánovanie všetkých činností zameraných na výber produktov pre budúcu výrobu a distribúciu, vývoj špecifikácií a vlastností týchto produktov v súlade s požiadavkami zákazníka.

Existujú rôzne spôsoby plánovania vášho produktového mixu.

Metóda prevádzkovej páky

Táto metóda sa tiež nazýva operačná analýza, alebo analýza "Cost - Volume - Profit", široko používaná v západnom finančnom a ekonomickom výskume, kde sa nazýva CVP-analýza (Cost - Volume - Profit).

Kľúčové koncepty prevádzky analýzy sú: prevádzková (ekonomická) páka, hranica ziskovosti (bod zvratu), zákon finančnej sily (stability) podniku. Tieto prvky by mali byť doplnené o hraničný príjem, keďže práve jeho využitie umožňuje vyhodnocovať prevádzkové prognózy na základe pomeru fixných a variabilných nákladov, ktoré určujú silu vplyvu prevádzkovej páky.

Metóda hodnotenia sortimentu produktov na základe matice BCG

"Matrix Boston Consulting Group". Táto matica obsahuje 4 bunky, ktoré označujú produkty firmy, berúc do úvahy miery rastu objemov predaja a relatívny trhový podiel jednotlivých produktov firmy. Matica je založená na predpoklade, že čím väčší je trhový podiel jednotky, tým nižšie sú relatívne náklady a tým vyšší je zisk z úspor z rozsahu, nahromadených skúseností a zlepšenej vyjednávacej pozície. Podľa toho sa rozlišujú skupiny produktov: „Hviezdy“, „Obtiažne deti“, „Dojné kravy“ a „Psy“.

hviezdy zaujímajú významný podiel na trhu a vyznačujú sa vysokou mierou rastu predaja. Hlavným cieľom je udržať výraznú výhodu firmy v čoraz konkurenčnejšom prostredí. Zvezda generuje značné zisky, ale vyžaduje veľké množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu. "dojné kravy" majú vysoký podiel na trhu a nízky rast predaja. Takéto produkty majú svojich stálych zákazníkov, ktorých je ťažké presvedčiť, aby si kúpili podobné produkty od konkurencie. Keďže predaj je relatívne stabilný, bez výraznejších nákladov na marketing a vývoj. "ťažké deti" majú nízky podiel na trhu a vysoký rast predaja. Podpora spotrebiteľov je zanedbateľná, na trhu dominujú produkty konkurentov. Na udržanie alebo zvýšenie podielu na trhu vo vysoko konkurenčnom prostredí sú potrebné značné finančné prostriedky. Spoločnosť sa musí rozhodnúť, či rozšíri svoje propagačné výdavky, bude aktívne hľadať nové distribučné kanály, zlepší výkonnosť a zníži ceny, alebo opustí trh. "Psy". Napriek pomerne dlhému pôsobeniu na trhu sa jej nepodarilo prilákať dostatočný počet spotrebiteľov a výrazne zaostáva za konkurentmi v predaji, imidži, štruktúre nákladov atď. Spoločnosť s takýmto rozdelením sa môže pokúsiť vstúpiť na špecializovaný trh; dosiahnuť zisk likvidáciou provizórnej služby na minimum alebo odchodom z trhu.

36. Výrobná kapacita Je ukazovateľ, ktorý vyjadruje maximálnu schopnosť podniku (divízie, združenia alebo odvetvia) vykonávať výrobu v naturálnych alebo peňažných jednotkách merania za určité časové obdobie (zmena, deň, mesiac, štvrťrok, rok).

Všeobecne výrobná kapacita možno definovať ako maximálny možný výkon v zodpovedajúcom časovom období pri určených podmienkach využitia zariadení a výrobných zdrojov (plochy, energie, suroviny, ľudská práca).

Výrobná kapacita sa spravidla meria v rovnakých jednotkách, v ktorých sa plánuje výroba týchto výrobkov vo fyzickom vyjadrení (tony, kusy, metre).

Druhy výrobných kapacít:

1) Konštrukčná kapacita - je určená v procese projektovania výroby a odráža jej schopnosti pre podmienky fungovania podniku prijaté v projekte;

2) Rozvinutá kapacita je skutočná kapacita dosiahnutá ako výsledok udržateľnej práce v podniku;

3) Štartovací výkon – výkon vyvinutý počas obdobia nábehu výroby;

4) Skutočná kapacita - prevládajúca pri súčasných výkyvoch dopytu po produktoch spoločnosti;

5) Plánovaná kapacita – používa sa pri výpočte objemov výroby produktov;

6) Vstupný a výstupný výkon podľa periódy - výkon na začiatku alebo na konci určitého časového obdobia;

7) Vstupný a výstupný výkon - príkon, resp. vyradený z prevádzky určité obdobiečas;

8) Priemerná ročná kapacita - kapacita vypočítaná, ak sa jej hodnota počas roka mení, ako aritmetický priemer výrobnej kapacity počas roka;

9) Bilančná kapacita - kapacita zodpovedajúca svojou kvantitatívnou mierou podmienkam konjugácie jednotiek zariadení rôznej kapacity, spojených do jedného technologického procesu. Treba však poznamenať, že kapacita rovnováhy nie vždy zodpovedá optimálnym hodnotám zariadenia;

10) Pohotovostný výkon - výkon, ktorý zohľadňuje potrebu zastavenia zariadenia na preventívne a renovačné práce v podniku.

Plánovanie výrobnej kapacity spočíva vo vykonávaní komplexu plánovaných výpočtov, ktoré umožňujú určiť: vstupnú kapacitu; výstupný výkon; indikátory využitia energie.

Vstupný výkon určené dostupným zariadením inštalovaným na začiatku plánovacieho obdobia.

výstupný výkon- kapacita na konci plánovacieho obdobia, vypočítaná na základe vstupnej kapacity, likvidácie a uvedenia kapacity do prevádzky počas plánovacieho obdobia.

Plánovanie výroby sa uskutočňuje na základe priemerná ročná kapacita(Ms), vypočítané podľa vzorca:

Ms = Mn + My (Ch1 / 12) + Mr (Ch2 / 12) + M (Ch3 / 12) - Min ((12 - Ch 4) / 12

kde Мн - výrobná kapacita na začiatku plánovaného obdobia (roku); Mu - zvýšenie kapacity v dôsledku organizačných a iných opatrení, ktoré si nevyžadujú kapitálové investície;
Ch1, Ch2, Ch3, Ch4 - počet mesiacov prevádzky napájania;
M p - zvýšenie kapacity v dôsledku technického vybavenia, rozšírenia a rekonštrukcie podniku;
Mun - zvýšenie (+), zníženie (-) kapacity v dôsledku zmeny nomenklatúry a sortimentu výrobkov, prevzatie aktív priemyselnej výroby od iných podnikov a ich prevod do iných organizácií;
M in - pokles výkonu v dôsledku jeho likvidácie v dôsledku rozkladu.

Plánovanie výrobných kapacít.

Kapacitné plánovanie je rozhodujúce pre dlhodobý úspech organizácie. Skúsenosti ukázali, že príliš veľká výrobná kapacita môže byť rovnako škodlivá ako príliš malá.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Výpočet výrobného programu. Ekonomické opodstatnenie efektívnosť technických a technologických riešení. Výpočet objemu obchodovateľných výrobkov, potreby paliva v podniku, počtu a miezd výrobného personálu.

semestrálna práca pridaná 13.01.2011


Metodika a etapy plánovania výrobnej kapacity a výrobného programu, znaky a postup vykonávania, posudzovanie praktická účinnosť... Plánovanie objemu obchodovateľných a predaných produktov. Logistický plán.

ročníková práca, pridaná 4.7.2009


Metodika plánovania výrobného programu. Interakcia strategického a operačného manažmentu pri plánovaní a prognózovaní výrobného programu. Integrovaný prístup k rozvoju výrobného programu podniku.

semestrálna práca, pridaná 18.07.2011


Vlastnosti programu workshopu, počet zamestnancov podľa kategórií a prostriedky na ich mzdy. Výpočet ceny produktu a predajnej ceny. Analýza programu z hľadiska hodnoty. Výpočet ukazovateľov ekonomická efektívnosťšijacie nite.

ročníková práca, pridaná 13.10.2011


Zdôvodnenie výrobného programu. Stanovenie objemu produkcie obchodovateľných a predaných produktov. Výpočet potreby vody, pary a elektriny. Výpočet ročnej mzdy pre manažérov, špecialistov a zamestnancov. Odhadované náklady na dielňu.

ročníková práca, pridaná 14.12.2011


Stratégia prieniku na trh. Výpočet výrobného programu podniku, počtu spotrebiteľov, jedál, počtu ostatných výrobkov podľa sadzieb spotreby na osobu. Zostavenie plánu jedálneho lístka. Štruktúra riadenia a personál podniku.

práca, pridané 20.03.2014


Výpočet ročného výrobného programu pre blok otvorených nístejových pecí. Vypracovanie harmonogramu pre kapitál a aktuálne opravy otvorené pece. Výpočet stavu zamestnancov výroby a ich odmeňovania. Stanovenie plánovaných nákladov na výrobu.

test, pridaný 17.11.2014

Výrobný program podniku je tvorený tak, aby zabezpečoval plnenie plánu predaja v konkrétnom období s prihliadnutím na výrobné možnosti podniku. Problém je v tom výrobné kapacity výrobné zariadenia môžu byť väčšie alebo menšie ako plánovaný objem predaja. Výrobným faktorom, ktorý najčastejšie určuje schopnosti podniku, je výrobná kapacita. Ak je naopak výrobná kapacita menšia ako objem predaja, potom objem predaja nemožno naplniť a je potrebné buď zvýšiť výrobnú kapacitu, alebo znížiť objem predaja. V tomto smere slúži výrobný program ako nástroj na zosúladenie možného objemu predaja s výrobnou kapacitou podniku v plánovanom období.

Výrobný program nestanovuje len objem produkcie finálneho produktu, ale je aj základom pre výpočet výrobných plánov štrukturálnych divízií podniku. Pri kalkuláciách výrobných plánov konštrukčných divízií (dielne, budovy, výrobné prevádzky, sekcie, výrobné linky) sa okrem objemu obchodných produktov potrebných na zabezpečenie plánu odbytu javí nutnosť zmeny medzirezortných a vnútropodnikových zásob rozpracovanej výroby. sa tiež berie do úvahy. Ciele pre uvoľnenie finálnych výrobkov do dokončovacích dielní sú zvyčajne stanovené na úrovni výrobného programu podniku. Pokiaľ ide o úlohy medzidielne, ktorá sa podieľa na výrobe konečného produktu, môžu byť väčšie ako ukazovatele výrobného programu, ak sa plánuje zvýšenie počtu nevybavených dielní, alebo menej, ak sa majú znížiť. Preto plánovanie výrobného programu hlavnými divíziami podniku prebieha inverzne k priebehu technologického procesu. Objemy výroby dielní sú plánované na základe plánovaných nákladov na jeden výrobok alebo podľa plánovaných a kalkulovaných vnútrovýrobných cien. V malých podnikoch sa výrobný program dielní počíta v prirodzených alebo podmienene prirodzených ukazovateľoch, v stredných a veľkých podnikoch, ktoré majú vnútorné výrobné náklady - v hodnotových a prirodzených ukazovateľoch.

Výrobný program podniku sa počíta na rok s rozpisom úloh podľa štvrťrokov a štvrťročne podľa mesiacov. V plánoch štrukturálnych divízií môžu byť úlohy výrobného programu rozdelené na kratšie obdobia.

Vývoj výrobného programu je najťažší proces, pretože je potrebné koordinovať a brať do úvahy obrovské množstvo rôznych faktorov. Typický algoritmus na generovanie programu je znázornený na obr. 2.

Obrázok 2 - Algoritmus plánovania výrobného programu.

Poznámka - Zdroj: Vlastný vývoj.

Pozrime sa na obsah hlavných fáz algoritmu plánovania výrobného programu.

Analýza implementácie výrobného plánu. Hlavné úlohy analýzy implementácie plánu v období podávania správ a predchádzajúcich plánovacích obdobiach sú tieto:

Overenie plnenia plánu na uvoľnenie a predaj výrobkov pre všetky nákladové, prírodné, podmienene prírodné a pracovné ukazovatele;

Štúdium dôvodov, ktoré pozitívne a negatívne ovplyvňujú realizáciu plánovaných cieľov;

Odhaľovanie rezerv pre ďalší rast a zvyšovanie efektivity výroby;

Vypracovanie opatrení na využitie rezerv zistených pri analýze podmienok na zvýšenie objemu výroby a zlepšenie jej kvality;

Stanovenie kalendárnych termínov realizácie jednotlivých opatrení, určenie útvarov a funkcionárov zodpovedných za ich realizáciu, ako aj zisťovanie efektívnosti týchto činností.

Analýza objemu produkcie začína štúdiom dynamiky komodity a hrubej produkcie, výpočtom základných a reťazových mier rastu a rastu. Analýza plnenia plánu pre nomenklatúru je založená na porovnaní skutočného a plánovaného výkonu výroby podľa produktov. Osobitná pozornosť by sa mala venovať výrobkom uvedeným v nariadení vlády. Posúdenie plnenia plánu pre sortiment možno vykonať:

Metódou najmenšieho percenta (položka položky s najmenším percentom plnenia plánu);

Podľa špecifickej hmotnosti výrobkov vo všeobecnom zozname názvov výrobkov, pre ktoré bol dokončený plán výroby;

Pomocou priemerného percenta, ktoré sa vypočíta tak, že sa celkový skutočný výkon v rámci plánu vydelí celkovým plánovaným výkonom (výroba, výroba nad plán alebo nezabezpečená výrobným programom sa nezapočítava do plnenia plán sortimentu).

V tomto prípade by mali byť identifikované interné a externé dôvody nesplnenia plánu pre sortiment.

Nerovnomerné plnenie plánu pre jednotlivé položky nomenklatúry vedie k zmene štruktúry výrobného programu, t.j. pomer jednotlivých druhov výrobkov k ich celkovej produkcii. Zmeny v štruktúre výroby majú veľký vplyv na všetky ekonomické ukazovatele: objem produkcie v hodnotovom vyjadrení, spotrebu materiálu, náklady na predajné výrobky, zisk, ziskovosť atď.

Vplyv štruktúry produkcie na zmenu hodnoty produkcie možno odhadnúť pomocou metódy váženého priemeru cien. Na tento účel sa najprv určí vážená priemerná cena pre skutočnú štruktúru produktov a potom pre plánovanú. Rozdiel medzi nimi sa vynásobí skutočnou celkovou produkciou vo fyzickom vyjadrení.

Rovnaký výsledok možno získať jednoduchším spôsobom: rozdiel medzi úrovňami realizácie výrobného plánu v hodnotovom a reálnom vyjadrení, vynásobený plánovanou produkciou obchodovateľných produktov v hodnotovom vyjadrení.

Analýza rytmu výroby má veľký význam pri analýze realizácie výrobného programu. Rytmus charakterizuje rovnomernosť výroby, stanovenú výrobným plánom. Na zmenu rytmu výroby sa používa rytmický koeficient určený vydelením množstva skutočne vyrobených výrobkov, ktoré sa započítava do plnenia plánu, plánovaným výkonom za analyzované obdobie. Zároveň pri realizácii plánu na analyzované časové obdobie. Zároveň sa pri plnení plánu z hľadiska rytmu zohľadňuje skutočný výkon, ktorý však nepresahuje úroveň plánu.

Na posúdenie rytmu možno koeficient arytmie vypočítať aj ako súčet kladných a záporných odchýlok produkcie od plánu na každý deň, týždeň, dekádu, mesiac a ďalej (bez zohľadnenia znamienka).

Koeficient arytmie je prevrátená hodnota koeficientu rytmu. Čím rytmickejšie podnik pracuje, tým je koeficient rytmu vyšší a koeficient arytmie nižší (v rozsahu od 0 do 1).

Hodnotenie rytmu nám umožňuje nielen posúdiť jednotnosť produkcie, ktorá je zásadná podmienka plnenie plánu predaja, ale aj výpočet stratených príležitostí podniku na uvoľnenie produktov v dôsledku nepravidelnej práce. Rezervy na rast objemov výroby na základe zvyšovania rytmu práce možno vypočítať rôznymi metódami. Najjednoduchší je ako rozdiel medzi plánovaným a pripísaným výkonom za analyzované obdobie alebo rozdiel medzi skutočným výkonom, vypočítaný na základe najväčšieho priemerného denného (priemerného desaťdňového) objemu výroby v analyzovanom období.

Analýza končí o tejto fáze hodnotenie kvality produktu. Analýzu kvality produktu je možné vykonať pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

Zovšeobecňovanie (podiel nových produktov na celkovom výstupe, podiel certifikovaných produktov, podiel konkurenčných produktov);

Jednoduché a zložité, charakterizujúce vlastnosti produktov (užitočnosť, spoľahlivosť, vyrobiteľnosť, estetika atď.)

Nepriame (straty z vád, pokuty a penále za nekvalitné výrobky, náklady na odstránenie reklamácií).

V procese analýzy je potrebné študovať dynamiku uvedených ukazovateľov, posúdiť realizáciu plánu podľa ich úrovne, identifikovať dôvody ich zmeny a vplyv kvality produktu na nákladové ukazovatele podniku (výstup predajné výrobky, príjmy z predaja výrobkov a zisk).

Vplyv kvality produktu na nákladové ukazovatele podniku - produkciu obchodovateľných produktov (? TP), tržby z predaja produktov (? BP) a zisk (?) - určujú tieto vzorce:

kde, - cena i-tého výrobku pred a po zmene kvality;

Jednotkové náklady na i-tý produkt pred a po zmene kvality;

Množstvo i-tých vysokokvalitných produktov vo fyzickom vyjadrení;

Počet predaných i-tých produktov zlepšenej kvality;

n je počet názvov produktov.

Pri zmene odrodového zloženia produktov sa výpočet účinku vykonáva podľa vyššie uvedených vzorcov. Iba pri výpočte sa používa vážený priemer ceny a vážený priemer nákladovej ceny.

Komplexná analýza plnenia plánu výroby nám umožňuje identifikovať rezervy pre rast objemov výroby a načrtnúť opatrenia na ich realizáciu, ktoré je možné zoskupiť do nasledujúcich sekcií:

Tvorba, vývoj nových a zlepšovanie kvality produktov;

Implementácia progresívna technológia, mechanizácia a automatizácia výrobných procesov;

Zlepšenie riadenia, plánovania a organizácie výroby;

Vedecká organizácia práce;

Generálna oprava a modernizácia dlhodobého majetku;

Opatrenia na úsporu surovín, materiálov, paliva a energie;

Výskumné a vývojové práce;

Technická a ekonomická úroveň produktov a výroby;

Technické a ekonomické výsledky realizácie opatrení.

Analýza portfólia zákaziek. Práca na plánovaní predaja končí vytvorením portfólia objednávok alebo plánu predaja. Plán predaja sa v tejto fáze vytvára so zameraním na trhovú kapacitu bez starostlivého skúmania výrobnej kapacity podniku. Vo fáze zostavovania výrobného programu si preto portfólio zákaziek vyžaduje dôkladnú analýzu. Analyzuje najmä: dopyt spotrebiteľov prostredníctvom ich vlastnej obchodnej siete; individuálne objednávky spotrebiteľov; aplikácie predajcov, aplikácie veľkoobchodných nákupcov. Na základe objednávok portfólia objednávok, uzatvorených zmlúv a odhalenej trhovej kapacity sa tvorí a analyzuje sortiment a nomenklatúra portfólia objednávok. Stanovujú sa: celkový objem plánovaných dodávok produktov vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení; podiel rôznych druhov výrobkov na celkovej ponuke; harmonogramy dodávok produktov spotrebiteľom; podiel nových a vyradených produktov; podiel exportných produktov; zásoby hotových výrobkov v skladoch podniku; objemy produktov dodaných dodávateľmi, ktoré však neboli zaplatené včas; dôvody vytvárania nadmerných zostatkov a oneskorených platieb za produkty kupujúcimi; spoľahlivosť a solventnosť kupujúcich a ďalšie faktory, od ktorých závisí efektívnosť predaja. Na základe analýzy portfólia zákaziek tvoreného marketingovou službou vypracujú špecialisti všetkých zainteresovaných štrukturálnych divízií podniku (plánovacie a ekonomické oddelenie, plánovacie a výrobné oddelenie atď.) motivovaný záver o možnosti implementácie portfólia v plánovanom období, ktoré sa následne zohľadňuje pri zostavovaní výrobného programu.

Na prijímanie informovaných rozhodnutí o portfóliu objednávok je vhodné vytvoriť poradenské a analytické centrum z popredných odborníkov rôznych oddelení pod vedením podniku, ktorého funkciami sú:

Poradenstvo vo výrobných, obchodných, investičných, finančných, ekonomických problémoch, otázkach špeciálnej podpory personálneho, vedeckého a technického rozvoja podniku;

Produktová propaganda, ktorá vám umožňuje stimulovať dopyt po tovare zverejňovaním informácií o tovare v rôznych publikáciách alebo prijímaním priaznivých recenzií o nich v rozhlase a televízii. Advokácia je neoddeliteľnou súčasťou aktivít vytvárania verejnej mienky. V porovnaní s reklamou je to oveľa lacnejšie, pretože v tomto prípade napr. masové médiá neplatia za reklamný čas a spotrebitelia často veria propagandistickým materiálom viac ako reklame;

Podpora predaja. Tento typ propagácie produktov zahŕňa prostriedky a techniky, ktoré vám umožňujú urýchliť alebo stimulovať odozvu konkrétneho trhu. V prvom rade podpora predaja zahŕňa stimuláciu kupujúcich: distribúciu vzoriek produktov; distribúcia kupónov s právom na zníženie cien pri nákupe tovaru; predaj viacerých jednotiek tovaru so znížením ceny; bonusy zákazníkom, keď je niektorý z produktov ponúkaný za nízku cenu alebo bezplatne ako odmena za nákup iného, ​​drahšieho; kreditné kupóny, ktoré kupujúci získajú pri kúpe produktu a ktoré sa vymieňajú za tovar na špeciálnych miestach; vystavovanie a predvádzanie tovaru na predajných miestach;

Situačná analýza na zabezpečenie flexibility pri plánovaní výroby a predaja produktov. Situačná analýza umožňuje sledovanie stavu vonkajšie prostredie podniky a promptne na tieto zmeny reagovať úpravou inovačnej, marketingovej, cenovej, personálnej stratégie podniku. Výsledkom takejto analýzy je nielen efektívnosť prijatých rozhodnutí, ale aj ich kompetentnosť, súlad s rôznymi štrukturálnymi divíziami;

Príprava plánovacích riešení pre nomenklatúru a sortiment tovaru.

Plánovanie výroby z hľadiska objemu a hodnoty. Algoritmus na výpočet výrobného programu (výrobného plánu) v zjednodušenej forme možno zhrnúť takto:

1) analyzuje sa portfólio zákaziek, vyberú sa zástupcovia produktov, ktoré v ňom zaberajú najväčší podiel. Na tento účel je sortiment klasifikovaný podľa veľkosti typu a v každom parametrickom riadku je vybraný model s najväčším objemom predaja (reprezentatívny produkt);

2) sortiment portfólia zákaziek sa prepočítava na jeden druh tovaru akceptovaný ako zástupca. Konverzný faktor sa určí vydelením náročnosti práce každej štandardnej veľkosti výrobkov pracovnou náročnosťou vybraného zástupcu. Ďalej sa počet produktov poskytovaných plánom predaja vynásobí konverzným faktorom. Výsledky sa sčítajú a výsledná suma je projektom vyrobeného programu podniku, zostaveného na základe portfólia zákaziek a vypočítaného pre produkt, ktorý sa berie do úvahy pri výpočte výrobnej kapacity. V tomto prípade musí byť plán predaja upravený o výšku zmeny v zostatkoch nepredaných produktov na konci plánovacieho roka, ktorá odráža: názov a kód produktu; zmena zostatkov nepredaných produktov v základnom období (očakávaná výkonnosť); bilancia na začiatku plánovaného roka; zostatok na konci plánovaného roka; zmena zostatkov: zvýšenie (+), zníženie (-), za celý rok, vrátane štvrťrokov plánovaného roka;

3) analyzuje využitie priemernej ročnej výrobnej kapacity vo vykazovanom období. V procese analýzy sa zisťuje dosiahnutá úroveň jeho využitia, stupeň progresívnosti aplikovanej techniky a technológie; stupeň využitia zariadení a výrobných plôch; dosiahnutú úroveň organizácie výroby a práce v podniku.

Pri rozbore dosiahnutej úrovne vyťaženia kapacít sa zisťujú koeficienty posunu prevádzky zariadení, miera využitia fondu času v zmenách, prítomnosť nadbytočných a neinštalovaných zariadení;

4) plánuje sa zvýšenie faktora využitia výrobnej kapacity v plánovacom období, čo možno dosiahnuť implementáciou vnútorných výrobných rezerv identifikovaných v bode 3, bez dodatočného vstupu konštantných výrobných faktorov.

Faktor využitia výrobnej kapacity v plánovacom období () možno určiť vzorcom

kde je miera využitia výrobnej kapacity vo vykazovanom období;

Index rastu faktora využitia energie v plánovacom období.

5) určenie možného výkonu produktov na základe existujúcich výrobných zariadení. V prípravných fázach tvorby výrobného programu sa možný výstup výrobkov z existujúcich výrobných zariadení zisťuje vynásobením ich veľkosti plánovaným koeficientom využitia priemernej ročnej kapacity. Pri aktualizácii sortimentu pre tvorbu výrobného programu je však potrebný dôkladnejší výpočet výrobnej kapacity všetkých štruktúrnych divízií a podniku ako celku.

Výrobná kapacita by sa mala vypočítať v kontexte reprezentatívnych výrobkov z hľadiska objemu a hodnoty.

Pri výpočte výrobnej kapacity za vykazovaný rok sa berie kapacita na začiatku vykazovaného roka podľa nomenklatúry a v sortimente produktov roku (začiatok plánovacieho obdobia) - podľa sortimentu a v rozsahu produktov za vykazovaný rok. Kapacita na začiatku plánovaného obdobia sa odoberá podľa nomenklatúry a sortimentu plánovaného obdobia.

Zvýšenie výrobnej kapacity sa určuje na základe opatrení prijatých vo vykazovanom roku a plánovaných v plánovacom období podľa jednotiek, sekcií a dielní, pre ktoré je zriadená výrobná kapacita podniku. Zároveň plány a správy nezahŕňajú činnosti súvisiace s dosahovaním projektovej kapacity zariadení, ktoré sú v štádiu rozvoja projektovej kapacity. Výpočet výrobnej kapacity zohľadňuje aj jej pokles v reportovacích a plánovacích obdobiach.

6) pre každý reprezentatívny výrobok sa porovnáva návrh výrobného programu s knihou zákaziek a zisťuje sa, či je dostatočná kapacita na pokrytie objemu predaja na plánovaný rok.

Ak projekt výrobného programu nepočíta s plným využitím výrobných kapacít, potom je potrebné hľadať ďalšie možnosti zvýšenia objemu predaja a dodatočného využitia výrobných kapacít prostredníctvom objednávok na kooperatívne dodávky. Ak plán predaja presahuje výrobnú kapacitu, potom na udržanie kupujúcich a zákazníkov je potrebné vykonať súbor opatrení na identifikáciu úzkych miest a zvýšenie výrobnej kapacity alebo zadať časť objednávok za podmienok kooperatívnych dodávok v iných podnikoch.

S cieľom plnšieho prepojenia projektu výrobného programu a výrobnej kapacity podniku sa rozvíja bilancia výrobnej kapacity. Odráža vstupné, výstupné a priemerné ročné kapacity, ako aj uvedenie do prevádzky a likvidáciu kapacít. Na základe bilancie výrobných kapacít a v priebehu jej rozvoja sa vykonávajú:

Objasnenie možností výrobného programu;

Stanovenie stupňa zabezpečenia výrobných zariadení pre program práce na prípravu výroby nových výrobkov;

Stanovenie miery využitia výrobných kapacít a fixných aktív;

Odhaľovanie vnútrovýrobných disproporcií a možností ich odstraňovania;

Stanovenie potreby investícií na zvýšenie kapacity a odstránenie prekážok;

Určenie potreby vybavenia alebo identifikácia nadbytočného vybavenia;

Hľadajte najefektívnejšie možnosti špecializácie a spolupráce.

Bilancia výrobnej kapacity podľa druhu produktu na konci plánovaného roka sa vypočíta tak, že sa spočíta kapacita na začiatku roka a jej zvýšenie mínus likvidácia.

Výpočet bilancie výrobnej kapacity sa vykonáva pre každý typ profilovacích výrobkov podľa nižšie uvedenej štruktúry.

Časť 1. Kapacita na začiatku plánovacieho obdobia:

Názov výroby;

Jednotka merania;

Kód produktu;

Kapacita podľa návrhu alebo výpočtu;

Kapacita na konci základného roka.

Časť 2. Zvýšenie kapacity v plánovanom roku:

Zvýšenie výkonu, celkom.

Vrátane z dôvodu:

1) uvedenie do prevádzky nových a rozšírenie existujúcich kapacít;

2) rekonštrukcia;

3) prezbrojenie a organizačné a technické opatrenia.

Z toho v dôsledku zmien:

Pracovný čas, zvýšenie posunu pracovného času;

Nomenklatúra produktov a zníženie náročnosti práce;

4) prijímanie na leasing, nájomné od iných podnikateľských subjektov.

Časť 3. Pokles kapacity v plánovanom roku:

Vyradenie kapacity, celk.

Vrátane z dôvodu:

1) zmeny v sortimente výrobkov alebo zvýšenie náročnosti práce;

2) zmena prevádzkového režimu, zníženie počtu zmien, pracovného času;

3) likvidácia v dôsledku schátrania, vyčerpania zásob;

4) prevod do lízingu, prenájmu na iné podnikateľské subjekty.

Časť 4. Kapacita na konci plánovacieho obdobia:

Koncoročná kapacita;

Priemerná ročná kapacita v plánovanom roku;

Výstup produktu - množstvo spracovaných surovín v plánovanom roku;

Priemerný ročný faktor využitia kapacity v plánovanom roku.

Posúdenie výrobného programu a vypracovanie opatrení na jeho realizáciu. Po dosiahnutí rovnováhy medzi výrobnou kapacitou a návrhom programu nasleduje ekonomické posúdenie návrhu plánu výroby. Je známe, že so zmenou objemu výroby a predaja výrobkov sa menia celkové náklady podniku, príjmy a zisk. Pri malých objemoch produkcie prevyšujú náklady príjmy a podniku spravidla vznikajú straty. S nárastom objemov výroby sa rast celkových nákladov začína brániť rastu celkových príjmov a rozdiel medzi príjmami a nákladmi (zisk) sa stáva kladnou hodnotou. Potom sa trendy menia: rast nákladov začína prevyšovať rast celkových príjmov. Nulová hodnota zisku sa dosahuje pri tých objemoch výroby, pri ktorých sa celkové náklady a celkové príjmy z predaja výrobkov rovnajú. Tieto objemy výroby sa nazývajú kritické. Akýkoľvek objem produkcie medzi nimi umožňuje podniku dosahovať zisk z predaja produktov a mimo nich prináša straty. V plánovacej praxi sa tieto objemy výroby nazývajú „body zlomu“.

V procese zdôvodňovania výrobného programu je potrebné kontrolovať, či plánovaný objem výroby je v rámci „bodov zvratu“. Na tento účel sa robí súhrnný výpočet fixných a variabilných nákladov, celkových príjmov z predaja produktov a ziskov pre rôzne objemy výroby a z nich sa vypočítavajú kritické objemy, s ktorými sa porovnáva plánovaný objem výroby.

Efektívnosť prijatého plánu sa hodnotí aj stanovením rentability aktív (pomer ceny obchodovateľných produktov k priemerným ročným nákladom na fixné aktíva), kapitálovej náročnosti (inverzný ukazovateľ rentability aktív), rentability (podiel zisk k priemernej ročnej cene dlhodobého majetku), pracovný kapitál), špecifické kapitálové investície na rubeľ rastu produkcie atď.