Irányítás a leányvállalatok igazgatótanácsának kialakításában és működésében való részvételen keresztül. Az üzlettulajdonost benőtte az ingatlan? Alacsony minőségű vagy nem átfogó belső üzleti elemzés

1. Szükséges-e vagy sem?

A könyvelő világa tele van elsődleges bizonylatokkal, egyenlegekkel, nyilatkozatokkal, szabványokkal. Egyesek rutinmunkájukat végezve arról álmodoznak, hogy képesített és professzionális könyvelők lesznek, míg mások már erre a szintre emelkedtek. De van egy "de": bár a legtöbb mestere általában közgazdasági végzettséggel rendelkezik, csak számukra a "közgazdaságtan" fogalma ismeretlen. A hivatásos könyvelőnek ugyanakkor „barátinak” kell lennie a vezetői számvitel, a gazdasági és pénzügyi elemzésekkel.

Teljes biztonsággal kijelenthetjük, hogy a legtöbb könyvelő használt olyan kifejezéseket, mint a "jövedelmezőség", "likviditás", "fizetőképesség", anélkül, hogy megértette volna, hogy ezek mit jelentenek. Ezt pedig csak sajnálni lehet, mert az elméleti és terminológiai ismeretek sokat elárulnak a szakember szakmai felkészültségéről - és ez nem csak a munkában segít, hanem közvetlenül befolyásolja a fizetés nagyságát is.

Szótár

Jövedelmezőség(a német rentabelből - nyereséges) - a vállalkozás hatékonyságának mutatója, amely jellemzi a költségek megtérülési szintjét és a pénzeszközök felhasználásának mértékét. Átfogóan tükrözi az anyagi, munkaerő- és pénzforrások, természeti erőforrások felhasználását.

Likviditás(a latin liquidusból - folyékony, folyékony) - a vállalat eszközeinek, értékeinek fizetőeszközzé, pénzzé, azaz pénzzé alakításának képessége. az eszközök mobilitása.

Fizetőképesség(angolul fizetőképesség, fizetőképesség) - egy szervezet azon képessége, hogy maradéktalanul teljesítse fizetési kötelezettségeit, azok rendelkezésre állása alapján Pénz szükséges és elégséges e kötelezettségek teljesítéséhez.

Pénzügyi Számviteli- a pénzeszközök rendelkezésre állásának és mozgásának elszámolása, pénzügyi források, melynek fő része a könyvelés.

Pénzügyi stabilitás- a társaság olyan állapota, amely garantálja annak állandó fizetőképességét.

Pénzügyi helyzet- a vállalkozás képessége tevékenysége finanszírozására.

Vertikális elemzés- a végső pénzügyi mutatók szerkezetének meghatározása az egyes jelentéstételi tételek eredmény egészére gyakorolt ​​hatásának azonosításával.

Horizontális elemzés- az egyes beszámolási tételek összehasonlítása az előző időszakkal.

2. Mérleglikviditás elemzése

Likviditáselemzés szükséges a szervezet fizetőképességének felméréséhez, pl. képesek időben és teljes mértékben fizetni valamennyi kötelezettségüket. A mérleglikviditást úgy definiáljuk, mint a vállalkozás kötelezettségeinek fedezettségét annak eszközeivel, amelyek pénzre váltásának időpontja megfelel a kötelezettségek lejáratának.

A mérleg likviditásának elemzésének módszertana az eszközhöz tartozó források és a kötelezettségek forrásainak összehasonlítása. Az előbbiek likviditásuk mértéke szerint vannak csoportosítva és likviditásuk csökkenő, utóbbiak - lejáratuk szerint, elrendezésük pedig növekvő esedékesség szerint vannak elrendezve.

A vállalkozás eszközei a likviditás mértékétől függően a következő csoportokba sorolhatók.

A1. A leglikvidebb eszközök - ezek magukban foglalják az összes készpénz- és rövid lejáratú tételt pénzügyi befektetések(értékpapírok), amelyek azonnal felhasználhatók. Ezt a csoportot a következőképpen számítják ki:
A1 = 250. oldal + 260. oldal

A2. Gyorsan realizálható eszközök azok a követelések, amelyek kifizetése a fordulónaptól számított 12 hónapon belül várható, azaz olyan eszközök, amelyek forgalomba hozatala bizonyos ideig tart.
A2 = 240 + 270. o

A3. Lassan forgalmazott eszközök - készletek csökkentve az előre fizetett költségekkel, általános forgalmi adóval, követelésekkel és egyéb forgóeszközökkel.
A3 = 210. - 216. + 220. + 230.

A4. Nehezen értékesíthető eszközök - a mérleg eszköz I. szakaszának tételei - befektetett eszközök.
A4 = 190. o

Az A4-es vagyoncsoportot a társaság tevékenységében való hosszú távú felhasználásra szánják. Az első három csoport a szervezet forgóeszközeire vonatkozik, és folyamatosan változik.

A pénzügyi stabilitás elemzésének fő célja a pénzügyi tevékenységek hiányosságainak időben történő azonosítása és megszüntetése, valamint a vállalkozás pénzügyi helyzetének javításának módjainak megtalálása.

Ami a mérlegben szereplő kötelezettségeket illeti, azok fizetésük sürgőssége szerint vannak csoportosítva.

P1. A legsürgősebb kötelezettségek - ezek közé tartoznak a szállítói kötelezettségek.
P1 = 620. sor + 630. sor + 660. sor

P2. A rövid lejáratú kötelezettségek rövid lejáratú kölcsönök, kölcsönök és kölcsönök
P2 = 610. o

P3. Hosszú lejáratú kötelezettségek - hosszú lejáratú kölcsönök és kölcsönök, mérleg rovat 4. tétele
P3 = 590. o

P4. A tartós kötelezettségek a mérleg „Tőke és tartalékok” szakaszának 4. tétele, csökkentve a halasztott ráfordításokkal.
A4 = 490. sor + 640. sor + 650. sor – 216. sor

A mérleg likviditásának meghatározásához szükséges az adott csoportok eredményének eszköz és forrás szerinti összehasonlítása.

Az egyenleg akkor tekinthető teljesen likvidnek, ha:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Ha legalább egy egyenlőtlenség ellentétes előjelű, akkor az egyenleg nem ismerhető fel abszolút likvidnek.

Ezenkívül a vállalkozás likviditása számos pénzügyi mutató segítségével meghatározható.

Az abszolút likviditási mutatót a leglikvidebb eszközöknek a legsürgősebb kötelezettségek és rövid lejáratú kötelezettségek (a szállítók és a rövid lejáratú hitelek) összegéhez viszonyított arányaként számítják ki:
CAL = (250. o. + 260. o.) / (610. o. + 620. o. + 630. o. + 660. o.)

A normál határérték 0,2-0,5. Ez az arány azt mutatja meg, hogy a jelenlegi adósságból mennyit lehet a közeljövőben (a mérlegkészítés időpontjáig) visszafizetni.

Gyors arány. A készpénz és a likvid értékpapírok, eszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek arányaként számítják ki.
KBL = (II. szakasz bal. - 210. o. - 220. o. - 230. o.) / (610. o. + 620. o. + 630. o. + 660. o.)

Ennek az aránynak a normál korlátja 0,7 és 0,8 között van. Ez tükrözi a szervezet tervezett fizetési képességét, az adósokkal való időben történő elszámolások függvényében.

A folyó likviditási mutató az összes forgóeszköz (forgóeszközök) áfa nélküli, vásárolt értéktárgyak és követelések, amelyek kifizetése a fordulónapot követő 12 hónapon túl várható, és a rövid lejáratú kötelezettségek aránya.
KTL = (II. szakasz bal. - 220. o. - 230. o.) / (610. o. + 620. o. + 630. o. + 660. o.)

Ennek a mutatónak a normálértéke 2. Ennek a szabványnak a szervezet általi teljesítése azt jelenti, hogy a rövid lejáratú kötelezettségek minden rubelére legalább két rubel likvid pénzeszköz jut. A fedezeti hányad túllépése azt jelenti, hogy a cégnek elegendő mennyiségű szabad forrása van saját forrásból. A megállapított normák be nem tartása veszélyt jelent a társaság pénzügyi instabilitására az eszközök változó mértékű likviditása és több hitelező egyidejű jelentkezése esetén a gyors értékesítés ellehetetlenülése miatt.

Általános likviditási mutató. A mérleg egészének likviditásának átfogó értékeléséhez az általános likviditási mutatót kell használni, amelyet a következő képlettel kell kiszámítani:

SZÁM = 250. o. + 260. o. + 0,5 × (240. o. + 270. o.) + 0,3 × (210. o. - 216. o. + 220. o. + 230. o.) / (620. o. + + o. 630 + 660. o.) + 0,5 × (610. o.) + 0,3 × (590. o.).

Ennek az aránynak a normál korlátja 1-nél nagyobb legyen. Ez az általánosító likviditási mutató azt jelzi, hogy a mindenkori hitel- és elszámolási kötelezettségből mennyit lehet visszafizetni a teljes forgótőke mozgósításával.

A különféle likviditási mutatók nemcsak a szervezet pénzügyi helyzetének stabilitását teszik lehetővé. Az alapok likviditásának különböző mértékű elszámolásával megfelelnek az analitikai információk különféle külső felhasználóinak érdekeinek.

Szakértői megjegyzés

Még egy tapasztalt, komoly tapasztalattal rendelkező könyvelőnek sem kell gyakran elemeznie egy vállalat pénzügyi tevékenységét. Ráadásul a mérlegelemzés korántsem kimerítő eszköz. pénzügyi elemzés, mivel csak az aktuális pillanatnyi állapot felmérését teszi lehetővé, és összehasonlíthatja a korábbi időszakok eredményeivel.

Még ha először nem is sikerült megbirkóznia a szükséges számításokkal, akkor sem szabad elkeserednie. Bármelyik könyvelő volt valaha hallgató vagy kurzuslátogató, és biztosan ott várja valahol a polcon a pénzügyi-gazdasági tevékenység elemzésére vonatkozó tankönyv - kiváló asszisztensként szolgál majd.

Olga Szizova, a "Tanácsadó" magazin szakértője

3. A jövedelmezőség kiszámítása egyszerű!

A szervezet gazdasági hatékonyságát a vállalat jövedelmezőségének vagy jövedelmezőségének mutatóinak rendszere jellemzi. A jövedelmezőséget egyszerűen számítják ki - ez a nyereség és a költségek vagy a termelési költségek aránya. Az elemzés fő forrása a 2. számú „Eredménykimutatás” nyomtatvány

A jövedelmezőség kiszámításának általános képlete:

R = P ÷ V,
ahol P a szervezet nyeresége;
V az a mutató, amely alapján a jövedelmezőséget kiszámítják.

Az alábbiakban felsoroljuk azokat a jövedelmezőségi mutatókat, amelyek kellően részletesen jellemzik a vállalat hatékonyságát:

A teljes tőkearányos megtérülést (Rа) a számviteli eredményre az adózás előtti eredménynek az eszközök átlagos éves értékéhez viszonyított arányaként számítják ki.

A számviteli eredmény teljes tőkearányos megtérülése (Rtotal) az adózás előtti eredmény és a saját tőke átlagos éves költségének aránya.

A saját tőke megtérülése a nettó nyereségben (Rh.sk.) a nettó nyereségnek a saját tőke éves átlagos költségéhez viszonyított aránya.

Az árbevétel megtérülése a nettó nyereséggel (Rp.pr.) - a nettó nyereség és a termékértékesítésből származó bevétel aránya.

Az értékesítés nyereségessége az értékesítésből származó nyereséggel (Rpr.) - az értékesítésből származó nyereség és a termékek értékesítéséből származó bevétel aránya.

A figyelembe vett mutatók a beszámolási időszak elején és végén is kiszámíthatók. Ehhez elegendő egyenlegmutatókat helyettesíteni a tört nevezőjében az időszak elején, illetve végén.

4. Stabil vagy sem?

Létezik egy módszer, amely lehetővé teszi néhány nagyon fontos, a szervezet állapotával kapcsolatos kérdés megválaszolását. Például, mennyire független a cég pénzügyileg, stabil-e a pénzügyi helyzete. Ez egy pénzügyi megbízhatósági elemzés. Megmutatja, mennyire fizetőképes a cég a beszállítókkal és az állami költségvetéssel szemben. A „pénzügyi stabilitás” fogalma magában foglalja a pénzügyi források és azok felhasználásának olyan állapotát, amely biztosítja a vállalat fejlődését, miközben megőrzi fizetőképességét és hitelképességét.

közötti optimális arányon alapul a társaság pénzügyi stabilitása külön típusok eszközök (forgalomban lévő, nem forgalomban lévő) és finanszírozási forrásaik - saját vagy vonzott.

A pénzügyi stabilitás abszolút mutatójaként olyan paramétereket használnak, amelyek a tartalékok és a költségek finanszírozási forrásaival való ellátottságának mértékét jellemzik. Ez a „Készletek” cikkcsoport, a mérleg vagyon II. A tartalékképzés forrásainak jellemzésére a következő mutatókat használják:

Saját forgótőke (SOS). Ezt a mutatót a tőke és a tartalékok (mérleg kötelezettségek III. rovata) és a befektetett eszközök (a mérlegeszköz I. rovata) különbözeteként határozzuk meg.

СОС = IIIрП - IрА, ahol
IIIрП - a mérlegkötelezettség harmadik szakasza;
IPA - a mérleg eszközének első része.

Ez a mutató a nettó forgótőkét jellemzi. Ennek növekedése a cég tevékenységének további fejlődését jelzi.

Saját és hosszú lejáratú kölcsönzött készlet- és költségképzési források (CD) rendelkezésre állása. Kiszámítása a saját forgótőkéjének a hosszú lejáratú kötelezettségek összegével történő növelésével történik.

SD = SOS - IVrP, ahol
IVрП - a mérlegkötelezettség negyedik szakasza.

A fő készlet- és költségképzési források (IPZ) összértéke, amelyet úgy számítanak ki, hogy az előző mutatót növelik a rövid távú kölcsön pénzt(KZS) - a mérleg kötelezettség V. pontjának 610. oldalára hivatkozik.

IFZ = SD + KZS.

A pénzügyi stabilitás típusát a készletek és a költségek mennyiségének, valamint képződésük forrásainak aránya alapján határozzák meg.

Saját forgótőke többlet (+) vagy hiány (-):

SOS - ЗЗ = ±, ahol
ЗЗ - készletek és költségek.

A tartalékképzés és a költségek saját és hosszú lejáratú kölcsönforrásainak többlete (hiánya):

SD - ЗЗ = ±

3. A fő készletképzési források és költségek összértékének többlete (hiánya):

IFZ - ЗЗ = ±

A szervezet pénzügyi stabilitásának típusának meghatározása egy háromkomponensű mutató alapján történik, amelyet a fenti három felhasználásával alakítanak ki. Ha a megfelelő mutató szerint forrástöbblet van, akkor a háromkomponensű mutató helyére 1 kerül, ha hiány van, akkor 0. A pénzügyi stabilitásnak négy típusa van, amelyeket az 1. táblázat mutat be. .

Asztal 1

Ha az Ön szervezetének abszolút stabilitása S <1; 1; 1>, akkor azt mondhatjuk, hogy minden "kiváló", hiszen egy 100%-os stabilitású cég rendkívül ritka.

Normál pénzügyi stabilitás S ‹0; 1; 1› a vállalat fizetőképességét jelzi.

Ha az elemzés azt mutatta, hogy a cég instabil pénzügyi helyzetben van S <0; 0; 1>, akkor a könyvelőt csak az elfogadható stabilitás tudja megnyugtatni. Ugyanakkor a pénzügyi stabilitás minimális feltételei a következőképpen fejezhetők ki:

Eszköz I. szakasza Eszköz II. szakasza> Kötelezettség V. szakasza.

Dmitrij Ryabykh, GA moszkvai Alt-Invest LLC vezérigazgatója

Milyen kérdésekre kaphat választ ebben a cikkben

• Mi a különbség a pénzügyi és a vezetői beszámolás között a számviteltől?
• Milyen gyakorlati következtetések vonhatók le az értékesítés jövedelmezőségének elemzéséből?
• A vezetői beszámolás milyen mutatóit kell ismernie a vezérigazgatónak
• Mire figyelnek a potenciális befektetők

A vállalati beszámolásnak három típusa van: számviteli (adó), pénzügyi és menedzsment. Nézzük meg, melyek mindegyikük jellemzői.

Számviteli (adó) beszámolás mind orosz cégek. Ezek a kimutatások magukban foglalják a „Mérleget”, az „Eredménykimutatást”, az adóbevallásokat és számos egyéb űrlapot. Annyiban érdekes, hogy ellenőrzésre szorul. kormányzati szervek, ezért a könyvelés az első dolog, amit hitelezői vagy a cég partnerei szeretnének tanulni. Ha azonban cége munkája során felhasználja szürke sémák, akkor a jelentési adatok torzulnak, és valószínűleg nem tudja megfelelően felmérni a cég helyzetét. Éppen ezért a cégnek rendelkeznie kell vagy pénzügyi és vezetői jelentésekkel, vagy egyszerűen menedzsmenttel.

Pénzügyi kimutatások számviteli (adó) jellegűnek tűnhet. A pénzügyi beszámolásnak azonban van egy fontos különbsége. Nem a jogszabályi előírások betartása és az adóoptimalizálás érdekében készült, hanem az üzleti élet valós pénzügyi folyamatainak minél pontosabb tükrözésére összpontosít. Ez vonatkozik például a kötelezettségek elszámolására, a költségek leírására, az értékcsökkenésre, az alaptőke értékelésére.

Vezetői jelentéskészítés a vállalkozás belső aspektusaira koncentrál. Például lehet bármilyen termelési adat (ilyen vezetői jelentést a termelési igazgató készíthet Önnek), az adósokkal és hitelezőkkel való munkáról szóló információk, készletadatok és hasonló számok. Anélkül, hogy tükrözné az üzletről alkotott teljes képet, a vezetői beszámolók jó alapot biztosítanak a célok kitűzéséhez és azok elérésének nyomon követéséhez. Különösen fontos a vezetői jelentések elkészítése a kis- és középvállalatoknál, amelyek nem vezetnek minden adatot hivatalosan. Valójában csak a vezetői jelentések által vezérelve lesz képes felmérni a cég valós helyzetét (lásd még Két munkaelv minden jelentéskészítésnél).

A pénzügyi kimutatások főbb mutatói

A pénzügyi kimutatásokat általában nagyvállalatok készítik. Ugyanakkor a Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok (IFRS) vagy az amerikai GAAP vezérlik őket. A kis- és középvállalatok vezetői számára javaslom az alábbiakban ismertetett mutatók kialakítását, legalább a vezetői beszámolás keretein belül. Ezt a munkát a pénzügyi igazgatóra vagy a főkönyvelőre bízhatja.

1. Az értékesítés jövedelmezősége. Ez a legfontosabb mutató, és mindenekelőtt erre kell figyelnie. Az árbevétel jövedelmezőségét, vagyis a nettó nyereség forgalomhoz viszonyított arányát sohasem számolják el a beszámolók alapján, itt egy pénzügyi beszámoló kell. Ha nincs ott, akkor elemezni kell a vezetői jelentést. A haszonkulcsok növekedése jó dolog, de a csökkenés problémákat jelez. A megtérülési rátát általában maga a vállalkozás határozza meg; értéke a piaci szektortól, a választott stratégiától és számos egyéb tényezőtől függ.

A magas jövedelmezőség azt jelzi, hogy egy vállalat sokkal szabadabban fektethet be hosszú távú projektekbe, és pénzt költhet üzletfejlesztésre, versenyképesség növelésére. A sikert fejleszteni és megszilárdítani kell. Alacsony jövedelmezőség esetén meg kell határozni egy olyan intézkedéscsomagot, amely az értékesítés növelését vagy a költségek csökkentését célozza. Vagy próbálja befolyásolni az eladásokat és a költségeket. Például csökkentheti a hosszú távú projektekbe való befektetést, megpróbálhat megszabadulni a nem termelési költségektől.

2. Forgó tőke. A forgótőkét pénzügyi kimutatások és számviteli kimutatások alapján is elemezheti. A következtetések azonban eltérőek lesznek. A pénzügyi kimutatások a tényleges forgótőke-gazdálkodás minőségét értékelik. Az elemzés magában foglalja a leggyakoribb mutatók tanulmányozását:

• készletforgalom (a készletértékesítés sebességét tükrözi, míg a magas készletforgalom növeli az anyagellátás stabilitásával szemben támasztott követelményeket, és befolyásolhatja a vállalkozás stabilitását);
• a követelések forgalmát (az adósság behajtásához szükséges átlagos időt mutatja, az arány alacsony értéke forrásbehajtási nehézségekre utalhat);
• szállítói forgalom.

A készletek és a követelések egy vállalat jelenlegi üzleti folyamataiban befagyasztott pénzeszközök. Ha nagyok, akkor a vállalat inaktívvá válik, alacsony profitot hoz a részvényeseknek, és hitelekre lesz szüksége. Másrészt azonban a készletek csökkenése veszélyeztetheti a termelést vagy a kereskedelmet, és az adósokkal szembeni szigorú követelmények befolyásolják cége vonzerejét. potenciális ügyfelek... Minden cégnek magának kell meghatároznia a mutatók optimális értékeit és a pénzügyi irányítási feladatok között, amelyekben a vezérigazgatót érdekelni kell, nem a forgótőke szintjének rendszeres ellenőrzése lesz az utolsó hely.

A számlák növelése esetén ingyenes finanszírozási forrást jelenthetnek. De a kintlévőségekhez hasonlóan ezt sem lehet egyszerűen növelni – ez hatással lesz a vállalat likviditására és fizetőképességére. Itt is meg kell határozni azt az optimális értéket, amelyre törekedni kell.

A működő tőke tételeinek pénzügyi kimutatásokon alapuló elemzése (különösen a mérleg II. szakasza "Forgóeszközök") megmutatja például, hogy a munkafolyamat mennyire van kialakítva a vállalatban. Ehhez hasonlítsa össze a mérlegben szereplő forgalmat a pénzügyi vagy vezetői beszámolók adatai alapján számított forgalommal, valamint az Ön optimális értékeivel. Ha az adatok eltérnek, az azt jelenti, hogy nem minden pénzügyi bizonylat jut el a számviteli osztályhoz. Emiatt a számviteli számlákon és ennek megfelelően a mérlegben is felhalmozódnak a nem létező tartalékok, eszközök és kötelezettségek. Például bizonyos költségeket már leírtak a termelésbe, de az egyenlegben még mindig a „Készletek” tétel alatt szerepelnek. Az ilyen "szemét" megjelenése azt is jelzi, hogy cége felesleges adókockázatot visel, és nem él a törvényi lehetőségekkel az adófizetés csökkentésére.

3. Eszközök és források... Ezek a jellemzők határozzák meg a vállalat hosszú távú pénzügyi helyzetét. Az operatív irányításban ezeket a mutatókat a pénzügyi szolgálatoknak kell nyomon követniük. De az is hasznos, ha rendszeresen feltesz néhány kérdést erről a területről:

• Van-e elegendő tárgyi eszköze a cégnek? Fenntartják őket az új állapotban? Ezt viszonylag könnyű ellenőrizni. A berendezésekbe és a szállításba történő éves beruházás nem lehet kevesebb, mint az ingatlanok értékcsökkenése (és általában 20-30%-kal több, hogy kompenzálja az inflációt).
• Mennyi a társaság kötelezettségeinek teljes összege? Mekkora a kötelezettség aránya a társaság vagyonában? Mennyire fedezi a kötelezettségeket az éves forgalom?
• Mekkora a kamatozó adósság (banki hitelek és egyéb fix kamatfizetést igénylő kötelezettségek) aránya? Mennyire fedezi az éves bevétel a kamatokat?

Ellenkező esetben a pénzügyi kimutatásokat elemzés céljából a pénzügyi igazgatóra bízhatja.

Vezetői jelentéskészítés

Ha a pénzügyi és számviteli kimutatások egységes szabályok szerint készülnek, és lefedik a vállalat összes tevékenységét, akkor a vezetői jelentések egyediek, és általában a munka bizonyos aspektusaira összpontosítanak. A vezérigazgató által tanulmányozott vezetői jelentések között leggyakrabban a következők találhatók:

1. Jelentés a termelési mutatókról, vagyis a munka fizikai mennyisége. A jelentés tartalma nagymértékben függ a vállalkozás típusától. Ha ez ipari termelés, akkor a jelentés jelzi a legyártott és az ügyfeleknek szállított egységek számát. A kereskedelemben ez lehet pénzbeli értékesítési adatok vagy a kulcstermékek fizikai értékesítési volumene. A projektüzletágban egy ilyen jelentés a munkatervek végrehajtásának ütemezésén alapulhat.

2. A bevételek és költségek szerkezetének elemzése. A jelentés tartalmazhatja az eladott áruk költségét és értékesítésének jövedelmezőségét, vagy csak a helyzet egészét tükrözheti. Feladat főigazgató a jelentések tanulmányozása során - olyan költségtételeket látni, amelyek indokolatlanul növekszenek, és azt is látni, hogy egyes szolgáltatásokat vagy termékeket a vállalat veszteségesen kezdi el értékesíteni magának. Ennek megfelelően a költségstruktúra úgy van megválasztva, hogy annak alapján könnyen meg lehessen fogalmazni a megoldandó feladatokat. Nagyon gyakori lehetőség az összes költség tételenkénti és származási hely szerinti strukturálása (részlegek, fióktelepek stb.).

Foglaljuk össze a fentieket egyetlen tervbe, amely szerint a vezérigazgató beszámoltatással építheti fel munkáját. Ezt a tervet saját vállalkozásának megfelelően alakíthatja. Kezdetben azonban változtatás nélkül használhatja (lásd. asztal).

Asztal. Milyen jelentési mérőszámokat kell tanulmányoznia a vezérigazgatónak

A cég a hitelező vagy befektető szemével

A pénzügyi elemzés utolsó eleme, amelyet elvégezhet, a vállalat értékelése a részvényesek és a hitelezők szemszögéből. Jobb ezt pénzügyi kimutatások alapján megtenni, mivel a bank ezeket a kimutatásokat fogja használni. A legegyszerűbb értékelési lehetőség a következőket tartalmazza:

• a vállalat hitelminősítésének kiszámítása az egyik bank módszertanával;
• üzleti érték számítás. A számítás egyik módja a többi vállalattal való összehasonlítás. Ebben az esetben meghatároznak egy vagy két kulcsfontosságú "értékhajtót", és kiszámítják a piaci együtthatókat.

Ezeknek a mutatóknak a nulláról történő kiszámítása kényelmetlen lehet. Ám ha felveszi őket a pénzügyi szolgáltatások által nyújtott standard jelentési rendszerbe, akkor jó kép lesz a szeme előtt, amely stratégiai képet ad a vállalat helyzetéről.

Köztudott, hogy egy jó bankkal vagy befektetővel együttműködő cégnek gyakran van istállója pénzügyi helyzet... Ennek oka többek között, hogy tevékenységét objektív jelentési adatok alapján rendszeresen ellenőrzik, és az ajánlott mutatóktól való eltérések kemény reakciót váltanak ki a befektetőből. Bármely cég elérhet hasonló eredményt. Ehhez azonban gyakrabban kell a pénzügyi és vezetői beszámolás adataira hagyatkozni az ítéletekben, végzésekben.

Két munkaelv minden jelentéskészítésnél

1. Egyetlen jelentés sem tökéletes vagy univerzális. Egyes szempontok rosszabbul, mások jobban tükröződnek. Ezért fontos megérteni, hogy mi volt a legfontosabb a tanulmányozott jelentés elkészítésekor, és csak erre összpontosítson. Általános szabály, hogy minden jelentésből két-három olyan mutatót lehet leszűrni, amelyek a legpontosabban tükröződnek, így elkerülhetetlenül különböző adatforrásokkal kell dolgoznia az elemzéshez.

2. Csak azt tanuld, amit irányítani tudsz. Ha valamilyen beszámoló alapján nem tervez célokat kitűzni beosztottai elé, akkor ez a beszámoló érdekes lehet, de nem kapcsolódik közvetlenül a cég vezetéséhez. Jobb, ha a háttérbe helyezzük. Kiemelkedő jelentőségűek azok a jelentések, amelyek közvetlenül felhasználhatók a vállalat stratégiai vagy taktikai céljaira, és amelyek segítségével kiszámítható e célok elérésének mértéke.

Az orosz gazdaság nagyrészt holding gazdaság. Itt a vertikálisan és horizontálisan integrált nagy holdingtársaságok és konglomerátumok mellett nagyszámú, egymással kapcsolatban álló társaságok viszonylag kis csoportja működik itt. Vezetési motívumok Teremtés leányvállalatok különbözők. Ez az engedélyezést igénylő tevékenység önálló jogi személlyé történő szétválasztása. És a kockázatos vállalkozások elszigetelése annak érdekében, hogy kudarc esetén csökkenjen a veszteség kockázata. És leányvállalatok létrehozása a cég projektmenedzsment szemléletének keretein belül. A különösen értékes ingatlanok elkülönítése pedig megelőző intézkedésként a vállalati felvásárlások ellen.

A holdingok, vagy ahogyan "tudományosan" nevezik, az integrált struktúrák feltételezik a vállalatok szoros interakcióját, jelenlegi tevékenységeik összehangolását, esetenként teljes körű működési szabályozást. A cikk témája annak a kérdésnek a vizsgálata, hogy az anyavállalat hogyan tudja jogszerűen irányítani a lánya tevékenységét.

Miféle kérdés ez, mondja meg az olvasó. Létrehoztam egy céget. Teljesen hozzám tartozik. Azt csinálhatok vele, amit akarok. És rossz lesz.

A részvénytársaságokban a részvények tulajdonosai nem tulajdonosai a társaságok vagyonának, a társaságok irányításában való közvetlen részvételt törvény korlátozza. „A jogi személy a törvényben, más jogszabályokban, ill. alapító okiratok"(De semmiképpen sem a részvények tulajdonosainak utasításai szerint)" - mondja az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvének 53. cikke. A részvénytársaságokról szóló törvény hozzáteszi, hogy a jogi személy érdekeit az egyedüli végrehajtó szerv képviseli, amely a részvénytársaság nevében meghatalmazás nélkül jár el, ügyleteket köt, alkalmazottakat vesz fel és elbocsát, kötelező érvényű megbízásokat ad. stb.

Nem jogos a sok orosz cégnél megszokott séma, amikor az anyavállalat vezetője felhívja a leányvállalat igazgatóját és „kötelező utasításokat” ad neki. Az ilyen társaság vezetője szintén nem adhat ki utasítást a leányvállalattal vagy annak vezetőjével kapcsolatban. Az ilyen végzésnek nincs joghatása. A részvényesek közvetlen részvétele a társaság irányításában a részvényesek közgyűlésén és az igazgatóság ülésein történő döntéshozatalra korlátozódik.

Az orosz gyakorlat nagyon sok olyan esetet ismer, amikor egy leányvállalat jogosulatlanul eladta eszközeit, ügyleteket kötött a menedzsment érdekében, és közvetlen konfrontációba került a tulajdonos cégével. Ilyen helyzetekben az anyavállalat leányvállalatok tevékenységének irányításában való részvételének jól kidolgozott és formalizált rendszerének hiánya, az utasítások és telefonálások alkalmazása vagy a két vezető közötti baráti kapcsolat mint fő irányítási módszer azt, hogy a „tulajdonos” túl későn szerez tudomást a „lánya” önkényéről, és már nem tudja korrigálni a helyzetet.

Hogy hogyan, mondja meg a cég vezetője. Miért alapítok leányvállalatot, vagy szerezzek befolyást abban a cégben, amelyre szükségem van, ha egyáltalán nem tudom befolyásolni a tevékenységének napi irányítását, a cégvezető döntéseit? Ezt természetesen megteheti. Teljesen legálisan és legitim módon, a vállalatirányítás módszereit és eljárásait alkalmazva, az Önök kezében koncentrálva a gazdálkodás kérdéseit olyan mennyiségben, amilyenre szüksége van. Az alábbiakban lesz szó róluk.

A leányvállalatok és függő vállalatok tevékenységének irányításának és ellenőrzésének problémája különösen sürgető az elágazó felépítésű, sok „leányvállalattal” rendelkező, esetenként többféle tevékenységet folytató nagy holdingok esetében.

Irányítás az alapkezelő társaság egyetlen végrehajtó szerve funkcióinak átruházásával

A legtöbb egyszerű módon a leányvállalat tevékenységének irányítása az egyedüli végrehajtó szerve feladatainak átadása irányító szervezet, melynek szerepében maga az anyavállalat vagy egy kifejezetten erre a célra létrehozott cég. A gyakorlat két szélsőséges lehetőséget ismer egy ilyen séma szerinti vezérlőrendszer felépítésére, és sok köztes lehetőséget.

Az extrém lehetőségek a következők:

a) a legtöbb „nem termelési” irányítási funkció egyidejű központosítása szinten menedzsment cég: stratégiai és operatív tervezés központosítása, könyvelés, pénzügyi áramlások kezelése, személyzeti menedzsment stb .;

b) a vezetői apparátus megőrzése a vállalkozásnál azzal, hogy (általában az ügyvezető személyében) kellően széles jogkörrel rendelkezik az alapkezelő társasági rendszer felhasználásával csak a pénzmozgások ellenőrzésére (a fizetési bizonylatokon aláírás elhelyezése). ).

A leányvállalatok alapkezelő társaságon keresztül történő irányításának megvannak az előnyei és hátrányai. Előnye a vezetés és irányítás valódi központosítása, az erőforrások manőverezési lehetősége, a műveleti koordináció lehetősége. A hátrányok közé tartozik az irányítás hatékonyságának csökkenése, valamint az objektumok korlátozott száma, amelyet egy irányító szervezet ténylegesen és hatékonyan tud kezelni. Itt is felmerül néhány jogi probléma, a vezetők motivációs rendszerének kialakításának problémái, pszichológiai jellegű problémák a vállalat személyzetével való kapcsolatokban.

Szerződés vagy charta

A „Részvénytársaságokról” szóló szövetségi törvény 6. cikkének (2) bekezdése kimondja: „A társaságot leányvállalatként ismerik el, ha egy másik (fő) gazdasági társadalom(partnerség) az abban való uralkodó részvétel miatt alaptőke, akár a közöttük kötött megállapodásnak megfelelően, akár más módon képes meghatározni egy ilyen társadalom döntéseit."

A szerződés tekintetében nem teljesen világos, hogy az irányító szervezettel kötött szerződés e rendelkezés hatálya alá tartozik-e. Formálisan úgy tűnik, hogy igen, de a gyakorlatban senkinek sem jutott eszébe, hogy egy részvénytársaságot az irányító szervezete leányvállalatának tekintsen. Nyilvánvalóan elképzelhető, hogy két (függő vagy nem) részvénytársaság milyen körülmények között köthet megállapodást egymás között, meghatározva az egyik jogát arra, hogy kötelező utasításokat adjon a másiknak. Természetesen nem minden kérdésben: az igazgatóság hatásköre (és a főigazgató hatáskörének nagy része) nem ruházható át harmadik fél struktúrájára (egy megállapodás nem helyettesítheti a törvényi normákat, és nem mond ellent annak). Mik ezek a helyzetek? Például egy franchise-szerződés vagy egy műholdas társaság és termékeinek kizárólagos fogyasztója közötti megállapodás. A gyakorlatban azonban a cikk írója nem találkozott ilyen konstrukcióval.

Ami a kapcsolatok charta általi szabályozását illeti, itt minden világosabb. A leányvállalat alapító okirata határozza meg a tranzakciók típusait vagy azon döntések listáját, amelyeket csak az anyavállalattal egyetértésben hajtanak végre (hoznak). A szükséges feltételek megteremtésével ahhoz hatékony irányítás„Lányok”, egy ilyen rendszer további kockázatokat rejt magában az anyavállalat számára. Különösen: „Az anyavállalat (társasság), amely jogosult a leányvállalat számára az utóbbi számára kötelező utasításokat adni, egyetemlegesen felel a leányvállalattal az utóbbi által az utasítások alapján kötött ügyletekért. . Az anyavállalatnak (társulásnak) csak akkor kell tekintenie a jogot, hogy a leányvállalat számára kötelező utasításokat adjon, ha ezt a jogot a leányvállalattal kötött megállapodás vagy a leányvállalat alapszabálya tartalmazza. ….

A leányvállalat részvényesei jogosultak a fő társaságtól (társasságtól) megtérítést követelni a hibájából a leányvállalatnak okozott veszteségekért. A veszteség csak az anyavállalat (társasszony) hibájából keletkezettnek minősül, ha az anyavállalat (társulás) élt azzal a jogával és (vagy) lehetőségével, hogy a leányvállalat cselekményét elvégezze, tudva, hogy ennek eredményeként a leányvállalat veszteséget szenved."

A fent említett jogi normák visszatartják a holdingokat attól, hogy szerződéses vagy törvényi formákat alkalmazzanak a gazdálkodási vertikum felépítésére. És véleményem szerint hiába. Normális esetben a tulajdonos valószínűleg nem ad olyan utasításokat, amelyek szándékosan kárt okoznának a leányvállalatában. És ha hibát követtek el, akkor fizetni kell a hibákért.

A leányvállalatok vezetésének legelterjedtebb konstrukciója az anyavállalat felső vezetése vagy akár tulajdonosai közvetlen részvétele a leányvállalat igazgatótanácsi munkájában. Ez a rendszer csak kisszámú leányvállalattal rendelkező holdingoknál alkalmazható. Ha sok "lány" van, akkor a rendszer hatékonysága élesen csökken a következő okok miatt. Ha a felsővezetők túlzottan sok igazgatótanácsban vesznek részt, túlterhelés lép fel, ami az ülésekről való távolmaradást vagy nem megfelelő döntéshozatalt eredményez. Ha különböző vezetők képviselik az anyavállalatot a különböző leányvállalatok igazgatóságában, akkor problémát jelent álláspontjaik, döntéseik összehangolása.

Ennek a rendszernek a használatakor nem szabad megfeledkezni arról, hogy az igazgatóság „törvény szerinti” hatásköre az operatív irányítás kérdéseinek megoldása tekintetében meglehetősen korlátozott. Ugyanakkor a törvény lehetővé teszi a társaság igazgatótanácsának hatáskörének kiterjesztését a végrehajtó szervei hatáskörének rovására, de csak a társaság alapszabályában való tükrözése révén. Az igazgatóság azon határozatai, amelyek túllépnek e testület hatáskörén, nem rendelkeznek jogerővel.

Tehát, ha a társaság vezető testületei úgy döntenek, hogy a vezérigazgatónak csak az igazgatóság egyetértésével van joga az ingatlan elidegenítéséről szóló megállapodás aláírására, de ez a norma nem jelenik meg a társaság alapszabályában, akkor a társaság vezérigazgatója által e követelmény betartása nélkül kötött megállapodásokat nem lehet bíróság előtt megtámadni. A jogsértő igazgatóval szemben (egyéb körülmények hiányában) nem lehet tárgyi követelést előterjeszteni.

Így ahhoz, hogy az irányítási rendszert a leányvállalatok igazgatóságainak kialakításában és működésében való részvételen keresztül lehessen használni, szükséges az igazgatóság illetékességének helyes meghatározása. Az alábbiakban erről fogunk beszélni.

Menedzsment képviselőkön keresztül

Az igazgatóságon keresztüli irányítás hatékonyabb módja a sok nagy holding által képviselt útján alkalmazott irányítási rendszer. Ennek a sémának a lényege a következő:

• az anyavállalat határozza meg, hogy mely döntéseket kívánja ellenőrizni. Ezek a kérdések a törvényi eljárás szerint az igazgatóság hatáskörébe tartoznak;
• az anyavállalat a leányvállalat részvényeseinek közgyűlésén az igazgatóságban a lehető legtöbb képviselővel rendelkezik;
• az anyavállalat jóváhagyja a leányvállalatok igazgatóságában lévő képviselőinek ügyrendjét. Ez a rendelet előírja:

1. a leányvállalat igazgatóságának hatáskörébe tartozó kérdések felsorolása, amelyekben az anyavállalat képviselői csak annak utasítása alapján döntenek;
2. az anyavállalat munkatársai által a leányvállalat igazgatósága által megfontolásra benyújtott kérdéssel kapcsolatos álláspont kialakításának rendje;
3. a leányvállalat igazgatóságába megválasztott több képviselő egymás közötti és az anyavállalattal való interakciójának rendje;

A szabályzat a társaság igazgatóságába beválasztott munkavállalói számára kötelező. A szabályzat részét képezi az anyavállalat kezdeményezésére a leányvállalat igazgatóságába javasolt és választott személyekkel kötött megállapodásnak.

• az anyavállalat képviselői útján gondoskodik a leányvállalat igazgatóságának megtartására vonatkozó szabályzat elfogadásáról, amely előírja az igazgatóság tagjainak a napirendi anyagok előzetes átadását;
• a képviselő (vezető képviselő) a napirendi pontokkal kapcsolatos anyagok átvételekor azokat az anyavállalat erre felhatalmazott divíziójához terjeszti. Ez az alosztály szervezi meg a felvetett kérdéssel kapcsolatos döntés kidolgozását, az anyavállalat menedzsment szolgálatai általi jóváhagyását és a képviselők elé terjesztését. A képviselők az utasítás szerint szavaznak;
• Az anyavállalat, ha szükséges, a leányvállalatot a szükséges döntés meghozatalára ösztönzi, képviselői útján kezdeményezi a kérdés megtárgyalását a leányvállalat igazgatóságának ülésén.

Ez a leányvállalatok kezelési rendszere technológiailag a legfejlettebb, és a gyakorlatban számos holdingtársaság használja, köztük a RAO ES, a Svyazinvest, az AFK Sistema és más társaságok.

Itt meg kell jegyezni, hogy az ilyen irányítási rendszert objektíve korlátozza az igazgatóság hatáskörének túlzott kiterjesztésének lehetetlensége.

Irányítás az igazgatóságon keresztül

Ez a mechanizmus felhasználható a társaságok tevékenységének operatív koordinálására, valamint a leányvállalatok vezetőinek legitim anyagi és nem anyagi ösztönző rendszerének kialakítására. Lényege, hogy az anyavállalat igazgatóságába bekerüljenek a leányvállalatok vezetői.

A testület kompetenciája meglehetősen nagy szabadsággal alakítható ki. Elég, ha a megoldandó kérdések listáját kiegészítjük „a társaság vezérigazgatójának határozatával az igazgatóság által megfontolásra benyújtott egyéb kérdésekkel”. A leányvállalatok igazgatói igazgatósági tagjaként részt vesznek a fejlesztésben vezetői döntések... A leányvállalatok vezető testületeire vonatkozó döntések csak tanácsadó jellegűek lehetnek. Az elnökségi tagnak azonban – a vele kötött szerződésben foglaltak szerint – gondoskodnia kell a végrehajtásról a döntés az életben. A társaság által az igazgatóság tagjaival kötött szerződésben az igazgatósági tagok anyagi javadalmazási rendszere is rendelkezhet, amely az igazgatóság döntéseinek végrehajtásától függ.

Kihelyezett menedzsment

Ez az ellenőrzési séma meglehetősen gyakori. Lényege, hogy a leányvállalat egyes irányítási funkcióinak (pénzügyi irányítás, számvitel, személyzeti menedzsment stb.) végrehajtását egy anyavállalatra vagy egy speciálisan erre a célra létrehozott szakcégre ruházza át szerződéses feltételekkel. Ez a konstrukció abban különbözik az alapkezelő társaság lehetőségétől, hogy az egyedüli végrehajtó szerv feladatai ebben az esetben a leányvállalat vezérigazgatójának feladatai maradnak.

Ennek a konstrukciónak egy változata a szakemberek kiszervezése - az anyavállalat dolgozóinak a „lánya” rendelkezésére bocsátása vezetői pozíciók betöltésére. Az ilyen középvezetőről kiderül, hogy kettős alárendeltségben van: a munkaköri leírás alapján a "lánya" fejének, ill. munkaköri kötelességek; az anyavállalat vezetőjének a bebörtönzött jogkörében munkaszerződés... Egy ilyen séma széles körű elterjedését hátráltatja, hogy a „delegált” szakember belső összeférhetetlenséggel rendelkezik.

Irányítás központosított tervezésen és ellenőrzésen keresztül

Ezt a mechanizmust ilyen vagy olyan mértékben szinte minden holdingtársaság alkalmazza. Lényege, hogy az anyavállalat dolgozóinak aktív részvétele a leányvállalat pénzügyi és üzleti tervének (költségvetésének) elkészítésében, jelen tervdokumentumnak a leányvállalat igazgatósága általi jóváhagyásában és a megfelelés utólagos ellenőrzésében rejlik. a kitűzött célokkal.

Ennek a mechanizmusnak a megvalósításához szükséges, hogy valamennyi leányvállalat jóváhagyja a terv (költségvetés) elkészítésére vonatkozó egységes szabályozást, amely előírja a megfelelő egyeztetési eljárásokat, valamint az egyedüli végrehajtó szerv és a társaság vezetése egészének felelősségét a késedelmekért. jelen dokumentum benyújtása jóváhagyásra az igazgatósághoz, a jóváhagyott mutatók nem teljesítése.

A felelősségnek természetesen tartalmaznia kell egy lényeges elemet is, amit a felsővezetők motivációjáról szóló, valamennyi leányvállalat által jóváhagyott rendelet rögzít.

Gazdálkodás az egységes jogtér kialakításával a döntéshozatali eljárás szabályozásában

A megközelítés lényege a belső szabályozó dokumentumok rendszerének központosított kidolgozása és a leányvállalatok felhatalmazott szervei általi jóváhagyása, amely meghatározza a vezető testületek tevékenységének és az alapvető vezetői döntések meghozatalának rendjét. Így a holdingon belül egységes „játékszabályok” alakulnak ki.

Az irányító testületek (ideértve az igazgatósági bizottságokat is) tevékenységére vonatkozó rendelkezéseken túl az ilyen dokumentumok közé tartozik:

• a vállalat hosszú távú fejlesztésének koncepciója (évente frissítve);
• az éves pénzügyi-gazdasági terv (költségvetés) elkészítésének szabályzata;
• a jelentősebb ügyletek, érdekeltekkel, ingatlanügyletekkel kapcsolatos ügyletek előkészítésének és lebonyolításának rendjéről szóló szabályzat;
• a váltókibocsátással, a pénzpiaci egyéb hitelfajták lebonyolításával, valamint a kölcsönnyújtással, kezességvállalással kapcsolatos döntések meghozatalának szabályai;
• a pénzügyileg nem biztosított ügyletekkel kapcsolatos döntések meghozatalára vonatkozó előírások - gazdasági terv a társaság (költségvetése);
• a vállalkozási szerződések előkészítésének és megkötésének általános elvei;
• vállalatközi költségszabványok;
• a pályázatok lebonyolítására, valamint a termékek és szolgáltatások szállítóinak kiválasztására vonatkozó pályázatok lebonyolítására vonatkozó szabályok;
• belső ellenőrzések lefolytatására vonatkozó előírások;
• szabályozás a vezetői ösztönző rendszerről;
• a személyzet motiválására vonatkozó előírások;
• az üzleti titokról szóló szabályozás;
• információpolitikai szabályozás;
• osztalékpolitika szabályozása;
• általános szerződés a főigazgatóval;
• minta megállapodás egy igazgatósági taggal;
• a munkavállalók kiválasztásának és toborzásának rendjéről szóló szabályzat;
• a munkavállalók tanúsításának rendjéről szóló szabályzat;
• a meghozott határozatok végrehajtásának ellenőrzésére vonatkozó előírások;

Egyéb.

Az sem felesleges, hogy az üzleti folyamatokat kontrollpontok kiosztásával szabályozzuk. Nem is beszélve a szerkezeti felosztásra vonatkozó rendelkezések szükségességéről, munkaköri leírások személyzet.

A fent említett dokumentumok teljes készlete alkotja az üzem belső standardjainak rendszerét. Az ilyen rendelkezések és szabályozások megléte lehetővé teszi nemcsak a vállalat fejlesztési céljai alapján a megfelelő döntések előkészítésének és meghozatalának eljárási rendjének meghatározását, hanem a szükséges ellenőrzési eljárások beépítését is ebbe az eljárásba, beleértve a divíziók által végzett ellenőrzéseket is. az anyavállalaté.

Ellenőrzés

Az ellenőrzés fontos eleme a vállalatirányítási mechanizmusoknak, amelyeket a holding menedzsment vertikumának kialakítására használnak. Az ilyen vezérlés általában többszintű, és magában foglalja:

1) a társaság ügyeinek állapotának figyelemmel kísérése. Ennek a folyamatnak a részeként az anyavállalat összegyűjti a leányvállalatok létesítő és fontos tulajdoni okmányainak megfelelően hitelesített másolatait (földjog, ingatlan, engedélyek, szabadalmak, védjegyek, szellemi tulajdon stb.). Ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérik a vonatkozó dokumentumok megfelelő teljesítését (időben történő megújítás, érvényességi idő meghosszabbítása). Az ilyen ellenőrzés biztosítja az eszközök likviditásának fenntartását és csökkenti a kapcsolódó kockázatokat.

A nyomon követés magában foglalja a részvényesek, az igazgatóságok, a menedzsment közgyűlési határozatairól készült jegyzőkönyvek másolatainak gyűjtését és elemzését; pénzügyi kimutatások fogadása és ellenőrzése, negyedéves jelentések a kibocsátót, a lényeges tényekről szóló értesítéseket, a társaság helyzetét jellemző egyéb fontos dokumentumokat. Az ilyen információk gyűjtésének jogalapja a részvénytársaságokról szóló szövetségi törvény 89. és 91. cikke. Ezen túlmenően a leányvállalat tájékoztatási politikájáról szóló rendelet előírhatja az ilyen dokumentumok rendszeres átadását a főrészvényes számára;

2) ellenőrzés az igazgatóság / igazgatótanács munkájának keretében. Ezt a fajta ellenőrzést a leányvállalatok vezetőinek időszakonkénti meghallgatása biztosítja a jóváhagyott stratégia megvalósításának előrehaladásáról, a kitűzött tervezett célok teljesítésének eredményeiről az anyavállalat illetékes vezető testületeinek ülésein;

3) a szervek munkája belső irányítás... A belső kontroll egység jelenléte önmagában biztosítja az elfogadott tervek, belső szabályzatok és eljárások gyakorlati megvalósításának ellenőrzését. Ugyanannak az egységnek kell belső vizsgálatokat lefolytatnia a feltárt visszaélések tényeivel kapcsolatban.

Az ellenőrzés megszervezésének egyik sémája az anyavállalat vagy egy speciálisan létrehozott egység szerződéses alapon belső ellenőrzési/belső ellenőrzési szolgáltatás nyújtása;

4) külső audit. Az anyavállalatnak főszabály szerint nemcsak arra van lehetősége, hogy leányvállalatának könyvvizsgáló jelöltet javasoljon, hanem határozattal biztosítsa a jelölt jóváhagyását is. Általános találkozó részvényesek. Ez a körülmény lehetővé teszi, hogy az anyavállalat ne korlátozza magát a külső könyvvizsgálók hivatalos jelentéseinek tanulmányozására, hanem fenntartsa szoros kapcsolatokat könyvvizsgáló céggel a „lánya” könyvvizsgálójával való kapcsolatában felmerülő mindenféle félreértés és félreértés, a könyvvizsgálói ajánlások be nem tartása érdekében;

5) a könyvvizsgáló bizottság. Képződés könyvvizsgáló bizottságok A leányvállalatok az anyavállalat ellenőrzési szolgálatainak képviselőitől szintén hatékony módja az ellenőrzés megszervezésének.

Tehát a vállalatirányítás formáinak és módszereinek széles skálája áll rendelkezésre, amelyek lehetővé teszik egy rendkívül hatékony menedzsment vertikum kiépítését a holdingban.

Az ilyen irányítási módszer, mint a „telefonjog” alkalmazása nagyrészt a szocialista gazdaság hagyományain alapul. Itt van egy motivációs indoklás is: az anyavállalat a megállapított eljárási rend szerint leválthatja a neki nem tetsző vezérigazgatót.

Kivéve persze, ha a részvényes egyben a cégének vezérigazgatója is. De most a birtokokról beszélünk.

Az irányítási séma képviselőkön keresztüli alkalmazásának lehetőségéről, a hatályos jogszabályok normáival és elvekkel való összhangjáról legjobb gyakorlat vállalatirányításról, a képviselőkre vonatkozó szabályozás követelményeiről és a leányvállalat érdekvédelmét biztosító speciális mechanizmusokról a „A részvényes képviselőjéről a részvénytársaság igazgatóságában” című cikkben szóltunk. folyóirat 2004. szeptember ötödik számában jelent meg.

A tévedések elkerülése érdekében az anyavállalat képviselőjének egyértelmű (jobb írásbeli) utasítással kell rendelkeznie az igazgatóság megválasztásakor a szavazás menetéről, a várható határozatképességre vonatkozó előrejelzések és a többi résztvevő szavazásának eredménye alapján.

Nyilvánvaló, hogy az össze nem egyeztetett terv (költségvetés) leányvállalatának igazgatóságában az anyavállalat képviselői „nem” szavaznak. Átdolgozásával

A Jukosz úgy tesz, mintha ő lenne az orosz olajvezető, bár a cég valóságos állapota kicsit másképp néz ki

Másfél hónapja találkoztak az oligarchák, vagy, ahogyan most nevezik, a nagytőke képviselői a Kremlben Vlagyimir Putyinnal, mint emlékszik, Mihail Hodorkovszkij a találkozón megjegyezte. Közvetlenül megkérdezte az elnököt, hogy az állami Rosznyeftynek miért kellett borzasztó áron megvásárolnia a Szevernaja Nyeft céget, és erre miért nem reagáltak az állami képviselők. A JUKOS vezetője az adóhatósági korrupció mértékére is panaszkodott. A válasz nem sokáig váratott magára. Az elnök világossá tette, hogy akinek nem Hodorkovszkijnak van joga bíróként eljárni: a Jukosznak van a legtöbbje. nagy tartalékok olaj - "hogyan szerezte őket?" Az államfő kitért az adótémára is, megjegyezve, hogy egy időben a JUKOS az adóelkerülés különféle módszereit alkalmazta. Emiatt Mihail Hodorkovszkijnak lehajtott fejjel kellett lenyelnie az elhangzottakat. Közben már régóta készül az a feddés, amit az elnök a JUKOS vezetőjének intézett. Az tény, hogy az elmúlt vagy másfél évben Mihail Hodorkovszkij aktívan pozicionálta cégét, ha nem is minden tekintetben szabványos kereskedelmi struktúraként, de mindenesetre a legjobbként, ami jelenleg Oroszországban létezik. A kérdés megfogalmazása egy ilyen síkon aligha aggasztott volna senkit, ha nem egy „de”: a JUKOS kizárólagos pozíciót követel az olajtársadalomban, és sajátos hozzáállást követel önmagához az államtól. Különösen most - a Sibneft megvásárlásának hangos bejelentése után. Ezért - a tanítások, az elvekhez való ragaszkodás nyilvános bemutatása, a társadalmi fekélyek és hiányosságok hangos feljelentése. Igaz, nem mindenki hajlandó egyetérteni azzal a szereppel, amelyet a JUKOS rendelt magának, hiszen a közelmúlt és a cég jelenlegi élete semmiképpen sem lehet követendő példa.

Valaki más készlete nem húzza a zsebet

A Jukosz szénhidrogén-készletei valóban lenyűgözőek. Erről álmodik a világ minden cége. A Miller & Lents tanácsadó cég által végzett nemzetközi audit eredménye szerint 1999. január 1-jén a JUKOS bizonyított készletei több mint 11,3 milliárd hordó vagy több mint 1,54 milliárd tonna olajat tesznek ki. Ebből 3,4 milliárd hordó - több mint 460 millió tonna - fejlett készlet, 4,7 milliárd hordó, azaz mintegy 640 millió tonna valószínű. A Jukosz fő termelővállalatának, a Juganszknyeftyegaznak a bizonyított készletei csaknem 7,7 milliárd hordó (több mint 1,05 milliárd tonna), a Tomszknefté 2,209 milliárd hordó, azaz körülbelül 300 millió tonna.

Lenyűgöző azonban a tartalékok megszerzésének, vagy inkább kivonásának módja is, ahogyan az orosz elnök emlékeztetett Mihail Hodorkovszkijra. 1993 áprilisában egy kormányrendelet értelmében megalakult a JUKOS nyílt részvénytársaság, amelyben az alaptőke 45%-át az állam megkapta. 1995 márciusában az ONEKSIMbank elnöke, Vlagyimir Potanin egy olyan bankkonzorcium nevében, amelybe az Imperial, a Stolichny Savings Bank, a Menatep, az Alfa-Bank, a Russian Credit és mások is beletartoztak, megállapodást ajánlott a kormánynak: a bankok készek hitelt adni a kormány az állami tulajdonú részvények kezelési jogáért cserébe. A bankárok nagyon jól választották ki a pillanatot. Az ország felnyögött a nemfizetéstől. Úgy tűnt, mindenhol senki nem fizet senkinek. Például abban az időben csak az olajcégek tartoztak az államnak 7536 billióval. dörzsölés. Ahhoz, hogy elképzeljük ennek az összegnek a valódi súlyát, érdemes elmondani, hogy ez bőven elegendő lenne a nyugdíjak, a katonaság, a Belügyminisztérium alkalmazottai, az FSZB, a bányászok stb. stb. Az állami részvények fedezetként történő átruházása nem járt azzal, hogy azok visszakerüljenek az államhoz, mivel a költségvetésnek erre nem volt forrása. Ennek eredményeként kiderült, hogy az állam, ahogy mondani szokták, a saját érdekeit szolgálja, hiszen a JUKOS eladásából kapott összeg valóban csekély volt. Hogy erről meggyőződjünk, elég megnézni, mennyi olajat termelt és adott el a cég.

1996-ban a JUKOS 36,17 millió tonna szénhidrogént állított elő, ennek egyharmadát - mintegy 12 millió tonnát - nem FÁK-országokba exportált. 1996-ban az ára orosz olaj a világpiacon átlagosan 20,81 dollár hordónként vagy 153,2 dollár tonnánként. Könnyű kiszámítani, hogy mennyit kaptak: 1,84 milliárd dollárt. Ezt megismételjük egy év alatt, és csak a kőolaj exportjától a FÁK-on kívüli országokba. Ennek fényében egy kicsivel több mint 310 millió dollár, amelyet Mihail Hodorkovszkij a Jukosz 78%-os részesedésére költött, gúnyos figurának tűnik.

A JUKOSSIBNEFT fő gyártó- és feldolgozó létesítményei

LASKY MONOPOLISTA

A sofőrök moraja a krasznojarszki benzinkutaknál ma bőkezűen válogatott trágárságokkal ízesít

„Az év eleje óta a benzin ára Krasznojarszkban megduplázódott, és csak az elmúlt hónapban 60 százalékkal... A krasznojarszki olajpiac monopóliuma a JUKOS, amely az Achinszki olajfinomító tulajdonosa. ... Ezt látva egyes gazdasági társaságok nem a YUKOS-szal, hanem az ufai Bashkirnefteprodukt vállalattal kezdtek közvetlenül tárgyalni az üzemanyag- és kenőanyag-ellátásról. A baskír olajok körülbelül kétszeresébe kerülnek a krasznojarszki lakosoknak, a benzin és a dízel üzemanyag pedig körülbelül 20%-kal olcsóbb, mint a Jukosz olajoké, annak ellenére, hogy Baskíriából sokkal drágább üzemanyagot szállítani, mint Achinszkból. „Nagyon nehéz beszélni a Yukos Oil Company árpolitikájáról, amely egyértelműen monopolhelyzetben van a régióban” – mondta Tatyana Krilova, a Krasznojarszk Területi Adminisztráció árbizottságának elnöke. - A JUKOS szakértői becslések szerint diszkriminatív politikát folytat régiónkkal szemben. Vállalkozásai mind az Irkutszk régióban, mind Hakassziában jelen vannak, de ott az eladási árak alacsonyabbak, mint a miénk. A JUKOS képviselői által most adott magyarázatokat (szezonális áremelkedés, infláció stb.) alaptalannak tartom.
Szergej Afanasjev (www.flb.ru, 2002.06.18.)

Remek társaság. Másoktól

A Jukosz moszkvai irodájában kihelyezett hatalmas plakátból ítélve ez az olajcég az iparág vezetője. Ezt elvileg az olajtermelésre vonatkozó statisztikák is igazolják. De a számok, bármilyen hangzatosak is legyenek, nem mindig tükrözik a dolgok valós állapotát.

A YUKOS 1997-ben 35,25 millió tonnát, 1998-ban 44,6 millió tonnát, 1999-ben 44,5 millió tonnát, 2000-ben 49,55 millió tonnát, 2001-ben 58, 07 millió tonnát, 2002-ben 69 millió tonnát gyártott. Mint látható, a cég évről évre növeli az olajtermelést, és meglehetősen nagy mennyiségben. Ez bizonyos mértékig természetesen a megnövekedett munkahatékonyságnak köszönhető. Például közvetlenül az alapértelmezés után - - 1998-ban - a YUKOS független társaságokat hozott létre a termelési és feldolgozó eszközök kezelésére, ami a költségek csökkenéséhez vezetett. Az olajtermelés növekedésének – amelyről a Jukosz képviselői aligha beszélnek – fő oka azonban más.

Más olajtársaságok tulajdonában lévő mezőkkel ellentétben a Jukosz vagy a fejlesztés korai szakaszában van, vagy még nem fejlesztik. Ennek köszönhetően átlagos termelékenység A YUKOS-nál a kutak 20 tonna naponta, az új kutak átlagos áramlási sebessége pedig 140 tonna naponta, míg az országos átlagnál jóval alacsonyabbak - 8, illetve 27 tonna. A különbség nyilvánvaló. A YUKOS-nak van még egy jelentős előnye. Az összes olajtartalék több mint egyharmada három mezőben összpontosul - Mamontovskoye, Prirazlomnoye és Priobskoye. Utóbbit 1982-ben fedezték fel, kitermelhető készletét 680 millió tonna olajra becsülik. A tartalékok ilyen erős koncentrációja jelentős megtakarítást tesz lehetővé a szükséges infrastruktúra kialakításában, ami az önköltségi árban is megmutatkozik. Például most a YUKOS olajtermelési költsége 2,5 dollár hordónként, míg más cégeknél ez a szám sokkal magasabb.

Az Orosz Föderáció volt üzemanyag- és energiaügyi minisztere (1999. augusztus - 2000. május) Viktor Kaljuzsnij, az Orosz Föderáció volt pénzügyminisztere (1998. szeptember - 1999. szeptember) Mihail Zadornov és a Szövetségi Értékpapírpiaci Bizottság volt elnöke (március 1996 - 1999 szeptember) .) Dmitrij Vasziljevet egy körülmény egyesíti: a JUKOS srácainak "kezdeményezésére" kénytelenek voltak lemondani. Kaljuzsnij egy időben nem adta meg Hodorkovszkijnak a VNK-t, Vasziljev aktívan védte a JUKOS kisrészvényeseit, Zadornov pedig megpróbált további adót kivetni az olajbárókra... A kérdés az, hogy valójában ki irányítja a kormányt? Tényleg a miniszterelnök?

"Egyedül maradunk a szörnyeteggel"

Vlagyimir Achertischev, az Állami Duma képviselője:
„Ma a világ 69 országa termel olajat és gázt. Közülük csak ketten adták magánkézbe a zsákmányt. Ez az USA (száz évvel ezelőtt). És Oroszország... Emlékszünk Jelcin privatizációjára, amikor a földek egy fillérért magánkézbe kerültek, de valamiért nem emlékszünk arra a kirívó tényre, hogy az első orosz elnök adott az oligarcháknak és természetes járadékot. Nem véletlen, hogy Hodorkovszkij úr személyes tőkéjét 7,8 milliárd dollárnak nevezi, egy olajtársaság alelnöke 150 000 dollárt kap... havonta. Honnan származik ez a gazdagodás? A szuperprofit rovására, ami az állam tulajdona. A világ 67 országában, ahol az állami olajtársaságok termelnek, a többletnyereséget a költségvetés feltöltésére fordítják.
("Tyumenskie Izvesztya", 2002. november 21.)

Mindez természetes, az enyém

Egyszóval a YUKOS nem csak tartalékokkal és konkrét mezőkkel volt szerencsés, hanem mesésen. De a rendkívül magas természetes bérleti díjból kiindulva a cég tulajdonosai ezt teljesen normálisnak tartják. Ráadásul. Ellenségesen fogadják az állam minden olyan gesztusát, amelynek célja, hogy legalább minimális rendet biztosítson a tartalékok területén. Ez elsősorban a Gazdaságfejlesztési és Kereskedelmi Minisztérium azon javaslatát érinti, hogy az 1993 előtt, amikor a lelőhelyekre vonatkozó engedélyeket ingyenesen és pályázat nélkül adtak át a társaságoknak, adóköteles legyen a szénhidrogénforrás. A YUKOS tulajdonosait elvileg ugyanazok az indítékok vezérlik a termelésmegosztási megállapodások (PSA) oroszországi alkalmazása elleni harcukban. Igaz, itt széles körben elterjedtek az olyan szlogenek, mint "a nemzeti energiabiztonság aláásása", "a költségvetési bevételek csökkentése" stb. De ez a fajta érvelés csak tudatlan embereket érinthet. Mihail Hodorkovszkij szerint a mű olajtársaságok a nemzeti adórendszer alapján több bevételt hoz az államkasszába, mint a PSA alapján. De valamiért nem fejleszti ezt az ötletet. A lényeg az, hogy a PSA használatával a YUKOS-nak sokkal többet kellene fizetnie az államnak, mint most. A PSA rezsim ugyanis azt feltételezi, hogy az állam a befektetővel folytatott tárgyalások során a legkedvezőbb feltételeket kaphatja meg magának, mondjuk a természeti erőforrás bérleti díjának egy további részét. Most a YUKOS, kiváltságos helyzete ellenére, egyenrangú a többi olajtermelővel az adók tekintetében. Például az olajköltség 16,5%-ának megfelelő mértékű állami termelési adót fizet, mint a többi, bár megnövelt termelékenységű mezőket fejleszt.

A PSA fő veszélye azonban a Jukosz tulajdonosai számára máshol rejlik. A hagyományos rendszer valódi versenytársaként működő mechanizmus széles körű elterjedésével fel kell készülniük a vállalat kapitalizációjának csökkenésére, amely ma körülbelül 21 milliárd dollár. Sőt, nem absztrakt, hanem teljesen specifikus jövedelem csökkentéséről beszélünk. Emlékeztetünk arra, hogy Mihail Hodorkovszkij a JUKOS részvényeinek 9,5%-át birtokolja, így személyes részesedése a társaságban megközelíti a 2 milliárd dollárt. Nagy részvénytömbök és ennek megfelelően hatalmas személyes vagyonok is vannak: Leonyid Nevzlin, aki a közelmúltig a Szövetségi Tanács tagja volt - 8%, a Menatep csoport vezetője, Platon Lebedev - 7%, az Állami Duma helyettese, Vlagyimir Dubov - 7 %, a Jukosz alelnöke, Mihail Brudno - 7%, a JUKOS-Moszkva cég elnöke, Vaszilij Sahnovszkij - 7%. Nyilvánvaló, hogy a kapitalizáció egyik vagy másik irányú ingadozása közvetlenül befolyásolja a személyes zsebek állapotát.

Per tavaly A YUKOS termelésének 49 százalékát mindössze három licencterületről biztosította, és ... 220 licenccel rendelkezik

P. Buchnev, a Szahalin Régió Olaj- és Gázkomplexumának osztályának igazgatóhelyettese:

„A PSA-rezsim annyira kényelmetlen néhány tisztviselőnk számára, sőt még az olajkirályok számára is, hogy azzal nem fogsz ellopni vagy eltitkolni semmit. Az egyik újság közölt egy cikket arról, hogy ki szervezte a PSA-hoz való „borulást”. Úgy véli, hogy ez a JUKOS M. Hodorkovsky tulajdonosa. Merem azt sugallni, hogy "JUKOS elvtárs" tart az állami irányítástól, mert egy PSA-ban minden részletet, becslési tételt többször, mondhatni az utolsó centig, több szinten egyeztetnek. De milyen orosz oligarcha bírja ki! A Molikpak által kitermelt alapanyagok elszámolásáról már nem is beszélek, amit literes pontossággal vezet a vámhatóság.

Hodorkovszkij úr mindenkit biztosít arról, hogy van elég befektetésünk hazánkban, és a bizonyított olajtartalékok 150-200 évre elegendőek, szóval, PSA nélkül is megvagyunk. De itt Érdekes tény... Tavaly a YUKOS a teljes összeg 49%-át adta. termelésének mindössze három licencterületről, és ... 220 licenccel rendelkezik. Könnyű neki beszélni a számtalan tartalékról. És láthatóan maximalizálni akarja pozícióját az olajpiacon. Diktálj árakat, szerezz szuperprofitot. És valami nem nagyon akar befektetni Szahalinba."

("Szovjet Szahalin", 2003.03.07.)

Miért lett a Jukos olyan xrenovová

Meg kell jegyezni, hogy a YUKOS messze megelőzi a többi olajtársaságot a kapitalizáció tekintetében. Például a még több olajat kitermelő Lukoil piaci értéke csak körülbelül 12 milliárd dollár, a Szurgutnyeftyegaz - 10,5 milliárd, a Szibnyeft - körülbelül 10 milliárd, a Tyumen Oil Company (TNK) - körülbelül 5 milliárd dollár. Amint látható, a JUKOS abszolút vezető ebben a mutatóban a hazai olajszíntéren. A cég képviselői, valamint a szakértők szerint nem csak a magas termelési eredmények és a költségcsökkentés miatt lehetett ilyen magas szintet elérni. Két évvel ezelőtt a JUKOS vezetése a globális vállalatirányítási standardokat vette mércének: 1998-ban a cég megszabadult a nem alapvető vagyontól, 2000-ben független tagokat vezetett be az igazgatóságba, 2001-ben pedig megkezdte a pénzügyi kimutatások közzétételét. nemzetközi szabványok A GAAP elfogadta a vállalatirányítási kódexet, megkezdte az ADR-ek kiadását, és 2002-ben nyilvánosságra hozta a tulajdonosi szerkezetre vonatkozó információkat. Igaz, nem mennek a civilizált világban megszokott módon kivenni a tulajdonosokat a vezetőségből. Ennek ellenére úgy tűnt, hogy a cég szinte minden területen megtartja az úgynevezett márkát. Nemrég azonban kiderült, hogy ez nem teljesen igaz. Február közepén az Alfa Group, az Access / Renova és a British BP (BP) orosz vállalatok bejelentették egy új, paritásos struktúra létrehozását, amely magában foglalja majd a Tyumen Oil Company-t (TNK), a SIDANCO-t és a brit tulajdonú olajvagyont. Oroszország. Ennek eredményeként megjelenik egy cég Oroszországban, amely a LUKoil és a Jukos után a három legnagyobb közé lép be: készletei 9,488 milliárd hordó olajat tesznek ki, a napi kitermelés volumene pedig 1,2 millió hordó lesz. Az új struktúrához orosz cégek a TNK részvényeinek 97%-ával, a SIDANCO részvényeinek 56%-ával, a Kovykta gázmező fejlesztésére engedéllyel rendelkező Rusia Petroleum 29,11%-ával, valamint a Szahalin-4-ben és a Szahalin-5-ös részesedéssel járulnak hozzá. projektek". A BP viszont átadja oda a SIDANCO 25%-át plusz egy részvényt, a Rusia Petroleum részvényeinek 32,95%-át, a Sakhalin-5-ben és a moszkvai töltőüzletben lévő részesedéseit. Az új társaság részvényeinek 50%-ának birtoklásáért a BP-nek további 3 milliárd dollárt készpénzben és évente 1,25 milliárd dollárt kell fizetnie három éven keresztül. saját részvényeket... Rendkívül kellemetlen meglepetés volt a Jukosz tulajdonosainak, amelyre az egyik olajipari világvezető felhívta a figyelmet orosz cég, ami nem tartozik a favoritok közé, vagyis a nyugati befektetőket nem formális mutatók vezérelték, ahogyan azt a YUKOS is kimutatta, hanem egészen más értékek. Ennek megfelelően a JUKOS előkotorta a raktárhelyiségekből egy régi, kalandos ötletet a YUKSI-val, letörölte egy ronggyal, és április végén bejelentette a Sibneft 3 milliárd dolláros átvételét.

A fényes piramis sötét zugai és hasadékai

A YUKOS csillogó héja alatt, ha alaposan megnézzük, sok olyan hely van, amely semmiképpen sem felel meg ennek az ünnepi glóriának. Például el kell mondani, hogy ma a cég vezetői mindent megtesznek és lehetetlent, hogy megmutassák, mennyire lojálisak a kisebbségi részvényesekhez. Ez azonban nem teljesen sikeres, hiszen a 90-es évek végének eseményei még mindig frissen élnek az olajtársadalom és a részvényesek emlékezetében. Az Eastern Oil Company felvásárlása után a Jukosz vezetése szó szerint lecsapott a kis részvénycsomagok tulajdonosaira. A Szövetségi Bizottság a értékpapír(FCSM), és annak vezetője, Dmitrij Vasziljev, a JUKOS segítsége nélkül, 1999 őszén kénytelen volt lemondani. A kisebbségi részvényesekkel folytatott hosszú távú háború egyébként, akiknek az érdekeit a hírhedt Kenneth Dart képviselte, 15-20 millió dollárjába került a cégnek. Azonban nem csak a kisebbségi részvényesek érezték meg a Jukosz-tulajdonosok nehéz kezét. 1993-ban az eredmények nyomán nemzetközi verseny az amerikai Amoco cég, amely 1998-ban a BP részévé vált, megkapta a jogot, hogy kizárólagos külföldi befektetőként lépjen fel a Priobszkoje mező fejlesztésében. 1999 őszén először az Állami Duma, majd a Szövetségi Tanács törvényt fogadott el e terület fejlesztéséről a PSA alapján. De a partnerség nem jött létre. A YUKOS ugyanis kiszorította a BP-t a projektből, utóbbi pedig kénytelen volt szerencsétlenül távozni anélkül, hogy még kártérítést is kapott volna a megvalósításba fektetett pénzekért. A külföldi befektetők szemszögéből egyébként a YUKOS fejlesztési stratégia kissé furcsán néz ki. A világszínvonalú olajtársaságok a fő nyereséget a finomított termékek - kőolajtermékek - értékesítéséből nyerik, cseppfolyósított gáz a petrolkémia, míg a bevételek mindössze 30-45%-a származik kőolaj értékesítéséből. A JUKOS stratégiai politikája azonban azon alapul, hogy a downstream, vagyis az olajfinomításban és az olajtermékek értékesítésében csak azok az eszközök érdekeltek, amelyek Mihail Hodorkovszkij szavaival élve „növelik olajértékesítési lehetőségeinket”. ." Bár köztudott, hogy a kedvezőtlen árkörnyezet a világpiacon a legerősebb pozíciókat éppen azok a cégek birtokolják, amelyek a feldolgozó szektorban széles körben képviseltetik magukat.

Ki fél Valery Gartungtól

„Valerij Gartung, a Cseljabinszki régió helyettese, a Költségvetési és Adóbizottság tagja (az „Oroszországi Régiók” csoport) törvénytervezetet nyújtott be az Állami Dumának” 0 az orosz állampolgárok természeti erőforrások felhasználásából származó jövedelemhez való jogáról. Orosz Föderáció". Ez a dokumentum meghatározza az úgynevezett természetes bérleti díj – az olaj, a gáz, az érc, a fa és más nemzeti vagyon kitermeléséből és felhasználásából származó bevétel – újraelosztásának mechanizmusát a 140 millió orosz javára. A képviselő számításai szerint ez lehetővé teszi, hogy az ország minden lakosa évente legfeljebb 300 dollárt kapjon személyes számlájára... Kor.: Valerij Karlovics, az Ön ellenfelei azt mondják, hogy a természetes lakbér Hartung szerinti újraelosztása a Az olajipar elveszíti befektetési komponensét. Például a Jukosz vezetője, Mihail Hodorkovszkij a közelmúltban már a működő tőke hiányára panaszkodott. És akkor még mindig meg kell osztania 140 millió másik oroszral...

Hartung: Csak azért nincs elég forrás az alapok és berendezések megújításához, mert az olajtársaságok tulajdonosai saját dúsításukkal vannak elfoglalva. Az őrült, 200-300 százalékos profitot vagy külföldre exportálják, vagy itthon porosodik. Egyetértek azzal, hogy a bérleti díj egy részét beruházásként a termelés fejlesztésére kell fordítani. Mennyi kerüljön a költségvetésbe, mennyi a lakosság személyes számláira – ezekről a kérdésekről kell beszélni. Van még egy fontos árnyalat. Ha az egész lakbért a lakosságnak adod, akkor csak a 13%-os jövedelemadó terhére jöhet létre a szövetségi költségvetés! Ez azt jelenti, hogy nem kell adót kivetni feldolgozóipar... Így kell kidolgozni az adóreformot, amelyről ma annyi vita folyik."

Interjút készített: Dmitrij Szevryukov (Tribune, 2003.04.10.)

A környezetvédők sok kérdést tesznek fel a YUKOS-hoz. A hivatalos nyilatkozatok alapján egyszerűen nincs „zöldebb” cég, amely elkötelezettebb lenne a környezet megóvása mellett. Valójában, amint azt az Angarsk-Daqing olajvezeték építésének projektje is bizonyítja, ennek az ellenkezője történik. A JUKOS-t például még az sem hozza zavarba, hogy nagyon nagy a valószínűsége a Bajkál-szennyezésnek.

Azt kell mondanunk, hogy a JUKOS minden alkalommal és minden oldalról beszél a törvény meghallgatásáról. Igaz, a megszállott önreklámozás mindig riasztó. Sőt, a Mihail Hodorkovszkij által irányított cégek még öt évvel ezelőtt is nagyon sikeresen egészen más elveket valósítottak meg. 1997-ig több mint 30 jogalanyok, így vagy úgy kapcsolódik a Rosprommal. Azon a helyen, ahol elméletileg Oroszország egyik legnagyobb ipari holdingjának irodájának kellene elhelyezkednie, volt egy üres telek, egy bedeszkázott és két omladozó, ablakok és ajtók nélküli házzal. És korábban volt egy zöldségszárító üzem. De nem a lényeg. 1997-ben a Rosprom mintegy 1 milliárd nem denominált rubelt áfát utalt át a Mosalszk Kerületi Adófelügyelőségnek. Vagyis a hatalmas vagyonnal rendelkező cégtől egész évre valamivel több mint 160 ezer dollár érkezett akkori árfolyamon. 1997 februárjában egyébként a Roszprom vette át a JUKOS irányítási funkcióit, és ekkor lett Mihail Hodorkovszkij a Roszprom-JUKOS közös igazgatótanácsának elnöke.

Vigyázz a kezeidre

Ugyanakkor a Mihail Hodorkovszkij struktúrái vonzó eszközök megszerzésének történetében a furcsaságok és titokzatos pillanatok nem korlátozódnak kizárólag az olajra. Ezért az oligarchákkal folytatott találkozón Vlagyimir Putyin más példákat is hozhatott volna. Szerencsére az államfőt folyamatosan emlékeztetik erre.2002 végén Szmolenszk, Tambov, Tula és Novgorod régió kormányzói levelet küldtek Mihail Kaszjanov miniszterelnöknek és a Legfőbb Ügyészségnek, amelyben visszaküldést kértek. szövetségi tulajdonba kap egy 20%-os részesedést az Apatitában, amely illegálisan a Rosprom-Me-Natep csoport tulajdonában van. Ráadásul. Az e csoport által ellenőrzött murmanszki székhelyű Apatit OJSC monopólium az apatitkoncentrátum gyártásában, és szó szerint megcsavarja az ezen a nyersanyagon dolgozó vállalkozások kezét. A novgorodi "Akron" üzemnek, amely több mint 30 oroszországi régiót lát el műtrágyával, tavaly apatitot kellett vásárolnia tonnánként 43 dollárért, miközben annak költsége mindössze 15 dollár volt. A JSC "Apatit" mesterségesen felfújta az árat, és a nyersanyagokat közvetítő cégeken keresztül értékesítette. Viktor Maszlov szmolenszki régió kormányzója szerint ez "gazdasági terrorizmusnak" minősül. Elmondása szerint az Apatit OJSC offshore zónákon keresztül évente 250-300 millió dollárt von ki az adókból a nyereségéből. Tavaly decemberben Szmolenszkben tiltakozó akciót tartottak a Dorogobuzh JSC dolgozói, akik felszólították az Orosz Föderáció elnökét, a legfőbb ügyészt és a minisztert. Mezőgazdaság tegyen hatékony intézkedéseket a JSC "Apatit" önkényének megfékezésére, vezesse be kormányzati szabályozás Az apatit koncentrátum árait, és követelték a Rosprom-Menatep csoporttól, hogy hagyjon fel a tisztességtelen és illegális üzletvitel módszereivel, és adja vissza az államnak az Apatitban átruházott 20%-os részesedést. De a mai napig nem jelentős változásokat sem a Rosprom-Menatep csoport politikájában, sem az általa irányított Apatit csoport akcióiban. Nem lehet csak felidézni azt a történetet, amely a Jukosz azon kísérletével kapcsolatos, hogy átvegye az irányítást a jakutföldi Talakan olaj- és gázkondenzátummező felett. A mező központi blokkja 124 millió tonna olaj és 47 milliárd köbméter kitermelhető készlettel. méter gázt 2001-ben írtak ki pályázaton, és a JUKOS teljesen felfegyverkezve találkozott vele. Mihail Hodorkovszkij cége egyszerű és nagyon elegáns megoldást talált egy kis jakut Sakhaneftegaz cég partnerként való felvételével. Ez a szövetség, amely gigantikus, 0,51 milliárd dolláros bónuszt kínált, nyerte meg a versenyt. Igaz, hamar kiderült, hogy a JUKOS nem fogja kifizetni ezt az összeget. A számítás azon a tényen alapult, hogy Jakutia kormánya "megbocsátja" a bónusz köztársasági részét 300 millió dollár összegben. Érdekes, hogy ennek akkor kellett volna megtörténnie, amikor Jakutia súlyos árvizeket szenvedett, és kénytelen volt pénzügyi segítséget kérni a szövetségi központtól, ez azonban nem zavarta a Jukoszt. Igaz, az utolsó pillanatban a helyi képviselők meggondolták magukat, és megtagadták a megfelelő törvényjavaslat jóváhagyását. Egyszóval a piramis, amely a YUKOS vállalati zászlóján található, és amely látszólag a tettek erejét, a lelki erőt és a gondolkodás harmóniáját kell, hogy szimbolizálja, meglehetősen ferdén néz ki. Nyilván ezért Mihail Hodorkovszkij és társai olyan aktívan korrigálják ezt, bár, mint tudják, a tartószerkezettel nagyon óvatosan kell bánni.

MOSALSK – JUKOS ADÓFŐVÉSE

„Mosalszk városa a JUKOSZ birodalom fővárosa. Kaluga régióban található. Népesség - 5 ezer ember. A szovjet és a posztszovjet hatalom minden évében Mosalszkba nem szállítottak gázt, fával fűtenek. Egy hétköznapi orosz tartomány: veteményeskertek a kerítések mögött, disznók és kosok az utcákon és a természet szépsége egy erdő formájában két háztömbnyire. Itt, a 42 éves Lenin címén van bejegyezve a MENATEP csoport iparágának nagy része, beleértve a Rosprom olajszörnyet és a fennállását újévig megszakító JUKSI holdingot. A listán összesen több mint húsz szuperjövedelmező vállalkozás szerepel. Mindannyian adót fizetnek a Mosal kincstárba. A Lenin 42. szám alatt találtam egy üres telket egy bedeszkázott és két omladozó házzal, ablakok és ajtók nélkül, valamint egy a hozzájuk csatlakozó csövet - egy volt zöldségszárító üzemet Korolenko A földalatti gyermekei című művének stílusában. Ugyanabban az üres telken szénpor és több bódé volt, amelyek a Mosal piacot alkották. Mint kiderült, az ipari óriások adóinak alig van hatása a Mosalsky kerület államára. Ez egy közönséges agrártartomány, ahol az emberek egy évig nem kapnak fizetést. Veteményeskertben és az erdő ajándékaiban élnek.

Vegyes érzésekkel hagytam el Mosalszkot. Nem láttam itt, hogy mire vezetek - nem láttam se bronzlámpást, se márvánnyal burkolt utakat... De az utazás tanulságos volt. Mosalszk hazánk jól bevált modellje, olvasó. Mint Foolov Shchedrin városa vagy Macondow Marquez. Egyszóval, melyik ország, ilyen a dolga, és milyen üzlet, ilyen a fővárosa."

Bulat Stolyarov, "A smaragdváros varázslói" című cikkből,
"Ogonyok", 1998.07.20

Az új igazgató „megbízható embereit” hívja meg beosztottjainak és tanácsadóinak. A felsővezetők létszámának növelése fix bérszámfejtés mellett a rendes alkalmazottak számának jelentős százalékos csökkenését vonja maga után.
Az új igazgató elsősorban azokat a megosztottságokat fogja csökkenteni, amelyek munkáját nem érti. A pszichológiai nyomás hatására ezen osztályok vezetői kötelezettséget vállalnak arra, hogy önállóan dolgozzák ki a csökkentési terveket, és vállalják azok végrehajtásának minden kockázatát.
Az elbocsátások a hatékonyság növelésének zászlaja alatt zajlanak majd, de az "igazgató számára érthetetlenek" számára a részlegek nem tudnak kritériumokat megfogalmazni erre a hatékonyságra, kivéve a "költségek minimalizálását". A költségek további indokolható megszorítások nélküli minimalizálása a pusztítás célja, és nem releváns a valódi optimalizálás szempontjából.
Az igazgató az általa nem értett vállalatrészek levágásával (kihelyezéssel stb.) megpróbálja a céget olyanná alakítani, amelynek a munkáját teljes mértékben képes megérteni, amelyet teljes mértékben képes irányítani.
Műszaki ismeretek hiánya új igazgatóés csapatát nyugati tanácsadó cégek "segítségével" kompenzálják. Ez külső kontroll helyzetéhez vezet, és nem vállal felelősséget a kívülről diktált döntésekért.
A cég munkájáról szóló külső és belső beszámolók a végsőkig nem mutatják majd a problémák jeleit. aki rossz hírt hozott, annak nem adnak díjat, hanem levágják a fejét.

De azoknak, akik jönnek
A sötétséggel borított világba
A mi történetünk lesz a kulcs
S. Kalugin, Das Boot.

1. A vállalatvezetésben bekövetkezett változás kockázatai
2. Egy univerzális pszeudo-hatékony menedzser megjelenése
3. Az ilyen megbízhatatlan jelentések
4. Párhuzamos irányítási struktúrák
5. A pénzügyi folyamatok további ellenőrzése
6. Fekete doboz. Honnan van szükség a létszámleépítésre?
7. Hamis optimalizálási feltétel „Költségminimalizálás”
8. Rövidítések ágakban
9. A kiszervezés módja
10. Az ideiglenes munkások kiszorítják a céget. Csökkent bevétel a költségcsökkentést követően
11. Felvásárlások és egyesülések
12. Beeline
13. Sbertech
14. Nyugati tanácsadó cégek. Külső vezérlés

1. A vállalatvezetésben bekövetkezett változás kockázatai

A vállalkozás dolgozói számára a legjelentősebb kockázat az, hogy le kell rombolniuk, amit munkájukkal, alacsonyabb jövedelmükkel, létszámleépítésekkel és az azt követő megélhetéskereséssel teremtettek.

2. Egy univerzális pszeudo-hatékony menedzser megjelenése

Nézzük meg ennek a sztereotípiának az igazságát egy szoros informatikai analógia segítségével.

Tegyük fel, hogy egy rendszergazda egy megfelelően fejlett informatikai rendszerrel - több szerverrel, szoftverrel, hálózati eszközökkel, telefonnal - távozik egy cégből. Kit vigyél helyette?
És akkor a cég tulajdonosa úgy dönt - viszem marketinges barátomat - a dobozos Windowst maga szerelte be, így van tapasztalata. És általában a rendszer már fel van építve, de nem kell sokat karbantartani - elég az univerzális „újraindítás” technika, a régi admin mindig ezt tette.
Egy ideig minden tehetetlenségből fog működni, új alkalmazott beszámol a következő sikeresen lezárt naptári munkaidőről, és átveszi a nyereményét. De ha van legalább egy nagyon nehéz baleset, amelyre a berendezés újraindítása nem lesz elég, megjavítja? Képes lesz-e fejleszteni a rendszert?

Természetesen csak olyan embert kell felvenni, aki megérti a rendszerelemek sokféle összefüggését, és azok belső beállításait, lehetséges működési módjait. Szükségünk van valakire, aki a fejében fel tudja építeni a rendszer modelljét, ami azt jelenti, hogy ha kell, újra létrehozza. Például, ha egy vírus vagy a támadók mindent elpusztítottak.

Példánkban az, aki humanistaként pozícionálja magát (marketinges, történész, filozófus, újságíró), nem lesz alkalmas informatikai rendszer irányítására. Ha korábban nem érdekelte az informatika, akkor egy új munkahelyen nem valószínű, hogy belemerül, miközben minden tehetetlenségből működik.
Amint valami elromlik, egy másik munkahelyre költözik - ne pazarolja az életét egy számára nem érdekes rendszer létrehozására, amelyet nem teljesen ért, és nem is akar megérteni.

Ettől a "pszichológiai" érvtől eltekintve gyanítom, hogy ez valójában csak egy mélyebb ok megnyilvánulása (racionalizálása).
Nem lehet mindenki programozó, nem lehet mindenki elméleti fizikus, nem fér mindenki a fejébe egy nagy technikai rendszert. Nem mindenkinek fér a fejébe egy olyan rendszer, amely egy nagy szervezet részlegeinek munkájában a kapcsolatokat reprezentálja. Nem abban az értelemben, hogy ki kinek ült le, ki kinek a rokona, hol vannak a pénzmozgások stb., hanem a részlegek összekapcsolása a termelési folyamatban. Ellenkező esetben E. Goldrattnak nem kellett volna egy könyvsorozatot írnia "Cél ...".
De mi van - az igazgató nem mindig tudja, milyen szolgáltatást nyújt a cége. Ha a Yandex nem tudta megérteni, „mennyit ér” a „Kinopoisk”, akkor megvásárolta, és úgy döntött, hogy egy másik online mozit készít belőle ...

Miért fontos az egész szervezet munkáját a lehető legteljesebb mértékben megérteni? Mert különben a munkája nem optimalizálható – a már említett E. Goldratt „Korlátozások elméletében” bizonyítja, hogy az egyes szakaszok független szekvenciális optimalizálása garantált az egész vállalkozás nem optimális teljesítményéhez vezet.

Azonban ha nem is optimálisan, de legalább volt valami munka. De a mi esetünk nehezebb.

Például egy új marketingigazgató számára az IT lesz a fekete doboz. Az alábbiakban ezt a helyzetet tartjuk szem előtt.

Lássuk, hogyan viszi pusztulásba az, hogy egy részben érthetetlen céget irányítani próbál, egy új igazgató.

3. Az ilyen megbízhatatlan jelentések

Az elért eredményekről, a jelenlegi állapotról, és még inkább az előrejelzésekről beszámolni csak akkor ér valamit, ha azokat olyan szakember készítette, akiben van bizalom. Pontosabban, ha megvan a bizalom a megbízható elsődleges forrásokból származó információfeldolgozás teljes láncolatában.

4 példát mondok

1. A "Beeline"-ről írjon:

„… A vállalat minden üzleti, működési és kilátásaival kapcsolatos állítása nem helytálló.”
És nem ismerik el a milliárd dolláros bevételt! És 750 millió dolláros bírságot szabnak ki!

... minden szakértő csak a hatóságok által látni kívánt előrejelzéseket készít. Hat éve dolgozom az AP-nál. Ez idő alatt elemzések, előrejelzések és tervek százai mentek át a kezeim között. Ez idő alatt SEMMILYEN negatív előrejelzést nem láttam. Az összes szakértő kórusban énekli: "Minden rendben van, gyönyörű márkiné ...".

2009. január 7-én Raju elmondta a cég igazgatótanácsának, hogy sok éven át manipulálta a fiókokat. Végül bevallotta, hogy a pénzügyi kimutatásokban összesen 1,47 milliárd dollárral túlbecsülte a cég vagyonát. Több éve szinte minden negyedévben „kiigazítják” a cég eredményét.
A PricewaterhouseCoopers 2000 júniusától – vagyis körülbelül kilenc éve – ellenőrzi Satyam jelentéseit a csalásig. Érdekes módon a Satyam az iparági átlag közel dupláját fizette a PWC könyvvizsgálati szolgáltatásaiért. Ha a négy legnagyobb könyvvizsgáló cég egyike kilenc éve nem vette észre ezt a hatalmas csalást – a Merrill Lynch pedig kevesebb, mint tíz nap alatt fedezte fel –, érdemes megkérdezni a könyvvizsgálói ágazat integritását.

4. Párhuzamos irányítási struktúrák

... és az egyik lehetséges megoldásnak is ugyanaz az elévülési ideje.

Ezért a barátok meghívása vezetői pozíciókra a cég vezetői létszámának növekedését, párhuzamos irányítási struktúrák kialakítását eredményezi.

A vállalatvezetés lágy átvételére létrehozott új struktúrák, amelyek megpróbálják megérteni az üzleti folyamatokat, további fejlett jelentésekkel terhelik meg az osztályokat. Lényegében ez hülye jelentéstétel lesz - ahhoz, hogy a jelentés ésszerű legyen, alaposan meg kell értened a gyártási folyamatot. Reakció az ostoba munkára - irritáció a további „munka” miatt szemetes», A cég vezetésébe vetett bizalom csökkenése, a munka minőségének csökkenése lehetséges (mivel a vezetés továbbra sem érti, miről szól a munka).

Rejtett cseretervek vezetőség odáig nőhet, hogy – látszólag a hatékonyság növelése érdekében – a teljes szervezeti struktúra átstrukturálódik. Nem igazán volt idejük behajtani, de máris felfedezték az eredménytelenséget.
Ebben az esetben fennáll annak a veszélye, hogy még nagyobb káosz alakulhat ki – egészen addig, amíg nem értjük, ki kinek van alárendelve, mi a neve az új felosztásoknak, új beosztásoknak, és mi a felelős „ebben a pozícióban”.

5. A pénzügyi folyamatok további ellenőrzése

Az eredmény a gyártási folyamat lelassulása, valódi pénzügyi veszteségek a szállítások késéséből... De ezt senki sem fogja figyelembe venni.

6. Fekete doboz. Honnan van szükség a létszámleépítésre?

A felsővezetők létszámbővülése megterheli a béreket, az új igazgató aligha ígért személyi költségek emelését a tulajdonosoknak, inkább fordítva.

Ezért bármit is mondjunk, ahhoz, hogy a „személyi költségek” tétel alatt fennmaradjon a finanszírozás mértéke, elkerülhetetlenül a „munkásméhek” kismértékű csökkentéséről kell döntenie.
Hogyan csökkentjük – ugyanannyi százalékot minden részlegnél, vagy kitaláljuk, és csak a kevés mézet hozó „rossz méheket” csökkentjük? Megérti, hogy egyszerűen illetlenség ilyen kérdést feltenni egy hatékony vezetőnek. Tehát a kérdés az, hogyan lehet megkülönböztetni a drónokat a megfelelő méhektől.

Feladatot adunk: minden vezetőnek jelentést kell készítenie osztályai munkájáról, amelyben bizonyítani fogja a szükséges erőforrások mennyiségének kiszámításával. A munkát elemi cselekvésekre bontja, megszorozza a munkaintenzitás együtthatóival stb. Ugyanakkor megtudjuk, ki mit csinál, milyen folyamatokkal él a cég.
Szóval, nézzük... Az ismerős és érthető területeken minden normális, jól sikerült. Nos, néhol tulajdonították, de mértékkel. Itt van tartalék az irány tervezett fejlesztésére, ez pedig egy puffer a fiatalok képzéséhez... Minden indokolt, kezelhető. OK, elfogadva.

Nincs mit fogni, de nyilvánvalóan hazudnak - kevesebb számmal végzik a maguk mennyiségét.
Szemtelen emberek. Nem, úgy érzem, hogy te és én nem fogunk együtt dolgozni.

Miért írtál hülyeségeket, azt mondták, hogy a meghajtók legyenek egyszerűek, érthetőek a kézikönyvben.

Figyelj rám – még mindig le kell vágnod. Az országban nehéz gazdasági időkben javítanunk kell a hatékonyságon. Az értékesítési részlegeket nem csökkentjük, bevételt hoznak, az Önök részlegei pedig csak fogyasztanak, mutatóiban ugyanazok a költségek.
Egy csapat vagyunk. Pontosan mit tehet a cégért? Költségmegtakarítást biztosít? Oké, szóval spórolj. Most különösen fontos a személyi költségek megtakarítása.

Elég a tétlen fecsegésből, milyen kötelezettségei vannak a részlegének leépítésére? Ön menedzser, találja ki, kivel vágja meg magát. Igen, az Ön felelőssége alatt - az Ön felelősségi területéről beszélünk. Nem, ez nem elég ambiciózus. Vagy te tudod megcsinálni, vagy más is megteheti helyetted, ilyen fizetésért mindig lesz aki hajlandó. Csökkenteni kétszer annyit? Milyen dátumra tűzi ki célul a vágás befejezését? Oké, menj csak.

És a jelentésben az lesz, hogy "minden rendben van", egészen a végéig - tk. az elbocsátások sikeréért a felelősséget a fekete dobozok vezetőire hárították.
Különben is, kinek kell most elmondani a belső problémáikat? Akik korábban nem akartak hallgatni az érveikre, akik lényegében létrehozták ezeket a problémákat, de a felelősséget magukról rájuk hárították? És mit fog ez adni a káron kívül?

Javítsuk ki:
Az új igazgató mindenekelőtt arra fog törekedni, hogy csökkentse azt, amit nem ért, ami számára a „fekete doboz”.
Pszichológiai nyomással beleegyezését kéri majd a "fekete dobozok" vezetőitől alkalmazottaik elbocsátásához.
A „fekete dobozok” vezetőinek önállóan kell kidolgozniuk a részlegeik csökkentésére vonatkozó terveket, és vállalniuk kell a felelősséget azok végrehajtásának minden későbbi kockázatáért.

7. Hamis optimalizálási feltétel „Költségminimalizálás”

A költségek további ésszerű korlátozások nélküli minimalizálása a pusztítás célja.

Ó, milyen hatékonyan fog működni a cég, ha mindenkit levágnak, és csak egy igazgató marad a létszámban. Az EBITDA emelkedni fog... minden versenytárs féltékeny lesz.

8. Rövidítések ágakban

És mit csinálnak a tartományokban? A Fővárosból alig látunk, de alapos a gyanú, hogy ott lazultak. Így megteheti őket, nem sajnálja őket, és a megvágottak kiáltása nem ér el minket - nyugodtabb lesz az alvásunk.

... és váratlanul magas lehet.

Végezzünk modellszámítást...

Absztrakt cég 10 ezer fős. Központi iroda Moszkvában 2000 plusz 8000 - fióktelepek a régiókban szerte az országban.
10 fős igazgatóság.
Fekete dobozok - a teljes lakosság 50% -a (minél alacsonyabb ez a százalék, annál rosszabb lesz számukra).

10 „mi” megbízható vezetőt alkalmazunk a moszkvai központi irodában. Ez mindössze 0,1%-os növekedést jelent a teljes számhoz képest. De havonta 1 millió költség kell minden „tiédért”. Nincs kevesebb - felső vezetés, tőke (tudom, hogy a valóságban magasabb).
Egy szakember a tartományban 50 tr. havonta (bér + prémium).
Ezért ezeket a provinciálisokat 1:20 arányban kell csökkenteni - azaz. összesen 200 "egységgel" csökkentsük a számot.
4000 ezerből 200 az 5%. Elviselhető. Egyszerűen befagyaszthatja az üresedéseket, és az alkalmazottak természetes elvesztése mindent megtesz.
Ó, elfelejtettem az Igazgatóság díját. Éves bónusz, egyenként legalább húsz a szokásoson felül. Összesen 200 millió - i.e. mínusz további 8% - ez 330 "személyzeti egység". A hadseregben az ellenséges katonát nem embereknek, hanem „munkaerőnek” hívják – hogy a lelkiismeret ne zavarjon az ölésben. A HR-szlengben hasonló célokkal az alkalmazottakat „ személyzeti egységek"Vagy" erőforrás ".
Összességében 13%-kal kell csökkentenünk ezeket a tartományi fekete dobozokat.
Sokáig kell várni arra, hogy 13 százalék magától távozzon, de sejthető például, hogy csökkenti a szociális csomagját.
Ez egy modellszámítás, az életben valószínűleg megenyhül - egy kicsit vágják és a "fehér csontot" Moszkvában; nemcsak a fiókok számát, hanem a bónuszokat is csökkenti. 10% megpróbálja nem átlépni a pszichológiai akadályt (15%, 20% ...).
Nagyobb csökkentéshez jó lenne egy vasbeton indoklás, és csak van egy eset, amikor kétségek maradnak. (Ha tudnám, hogy miért - öltem volna, és így - tőled eddig csak 10%).

Vegye figyelembe, hogy van egy ilyen szabály a nagy stabil vállalatokra - a teljes bér (bérszámfejtés) nem nőhet gyorsabban, mint a teljes nyereség. Ez a bérszámfejtés milliárdokat tesz ki az igazgatótanácsi tagok bónuszaira, és fillérek az egyszerű alkalmazottak fizetésére. Becslésem szerint a felső vezetés könnyen felemészti a teljes bérállomány 20-35%-át. Hazánkban pedig infláció van... és a befolyásos srácok ezt maguknak akarják kompenzálni... és ezt csak a többiek rovására tudják megtenni...

9. A kiszervezés módja

stb...

Gyűjtsük össze a "kompetenciákat" 1 központba. Nem, jobb kettesben – biztonsági hálóért és redundanciáért, aztán hirtelen valami katasztrófa, vagy a Sbertech egyszerre mindenkit elcsábít. Nem, nem veszítjük el a kompetenciánkat, mindenkinek felajánljuk, hogy pozíciója és fizetése megtartása mellett költözzön másik városba - előrejelzéseink szerint a dolgozók 90%-a egyetért ezzel.

A régi és új szabályozás rétegeiben, ellentmondásaiban nehezebb lesz a munka, könnyebb lesz olaszul sztrájkolni, még csak nem is azzal a céllal, hogy tiltakozzanak a "marazmus ellen", hanem azért, hogy elkerüljük a szabálysértési vádakat. a szabályzatban leírtak egyik lehetséges értelmezése (nehéz, értem).

A fekete doboz fejlesztéséhez nehéz megvédeni az addot. finanszírozás.
Egy ilyen kérés azonnal konfliktust von maga után - a rendező alvás vagy lélek miatt nem érzi szükségét, hogy valami ismeretlen és érthetetlen dolgot dolgozzon ki számára, majd az emberek odamennek hozzá, és pénzt kérnek. És más tervei voltak, hogyan költse el őket! Tekintettel a magas rangú vezetők rugalmasságára a feletteseikkel szemben... de nagy valószínűséggel senki sem fog igazolni és kérni semmit. A beosztottaknak elmondják, ó, hogy küzdöttem az érdekeinkért, de a gendir, egy ilyen barom, visszautasította.

Azok a részlegek, amelyeket a vezető nem ért, és fekete doboznak tekint, nem kap fejlesztést.

Végül a fekete dobozokat nem tekintik a vállalat alapvető elemeinek, és ki kell őket szervezni, hogy minimálisra csökkentsék belső befolyásukat, formalizálják a velük folytatott interakciókat, javítsák a kezelhetőséget és egyéb "előnyöket".

A cég olyan részeit levágva, amihez nem ért, a menedzser igyekszik olyanná alakítani a céget, amelynek a munkáját teljes mértékben képes megérteni, ti. amelyet valóban képes irányítani.

Természetesen fennáll annak a veszélye, hogy a levágott részek nagyon fontosak lesznek, és a cég nem éli túl az ilyen kasztrálást.

10. Az ideiglenes munkások kiszorítják a céget. Csökkent bevétel a költségcsökkentést követően

A „provizionalizmust” szigorúan úgy határozhatjuk meg, mint „olyan kormányt, amely fokozatosan lerombolja/felemészti a kormányzat alapjait”.

Ahogy egy barátom szokta mondani:

Cégünk olyan, mint egy nagy hajó – tehetetlenségből tud hajózni, és még több évig bevételt termelhet, még akkor is, ha az egész legénységet kidobják a vízbe.

Minél nagyobb és gazdagabb a cég, annál tovább tudja elrejteni belső leépülését, és annál tovább tud gerincén cipelni egy ál-hatékony menedzser csapatot.

Mire a cégnél egyértelműen megnyilvánulnak a problémák, a hatékony menedzserekből álló csapat már „átrepülhet”. új Munka... Előnyben lesz részük – még mindig van lehetőségük külső megfigyelők előtt érezni a közeledést. kudarc.

Néhány évvel később a ravasz tudósítások révén végre áttörik a dolgok valódi állása. Aztán sajnálkozni kezdenek azok a személyek, akik bevállalták azokat az embereket, akik nem voltak rá képesek.
Jobs elmondta nekünk, hogy sajnálja a "nem magvú" Scully kinevezését.
Jack Ma nyilvánosan megbánta az összes "szakmai vezetőt", akit kívülről fogadott fel.

De gyakran a vezetési kudarcokat kedvezőtlen külső körülményeknek tulajdonítják, bár a könyvek már azt írják, hogy a vállalatok elsősorban belső okok miatt halnak meg.

Nézd, mindenki a külső körülményekről beszél, mintha nem látná közelről ezeket a belső okokat:
1. A felmérés eredményei „mi fenyegeti a vállalkozásokat, és hogyan lehet ezt elkerülni.
2. A Megafon az üzletét fenyegető fő veszélyről beszélt.

11. Felvásárlások és egyesülések

Igen, tisztában vagyok vele, hogy nem szivárogtatták ki, hanem csak túllicitáltak. De pontosan így néznek ki a működési költségek lemerülésének és a szolgáltatás technikai támogatásának példás külső jelei (alkalmazottak demotivációja, fluktuáció, üzleti folyamatok leépülése).

... amely korábban tisztességes alkut biztosított a népszerű közösségi hálózat hűtlen alkotójának új tulajdonosra váltásáról. És mi ez az új tulajdonos? Valóban igaz, hogy elkezdett "takarítani", és az eszköz minőségének romlásához, sebezhetőségeinek megjelenéséhez vezetett? Mi van, ha az ellenség kihasználja ezeket a sebezhetőségeket?
Remélem, tábornok elvtárs, az új tulajdonos már kapott észrevételt, hogy a közösségi oldal informatikai rendszerének színvonalát emelje megfelelő szintre.

12. Beeline

Először is szeretnék rámutatni egy vicces árnyalatra.
Gyakran ami ebben a cikkben elméleti spekulációnak tűnik, az valójában valóság, és az egyes kifejezések általában közvetlen idézetek ( Úgy érzem, nem fogunk veled együtt dolgozni, a vezetők számára egyértelműek legyenek a vezetők stb.). De a konkrét cégekre való hivatkozással példák olyan helyzetek, amikor mások szavaiból ítélem meg a helyzetet, és következtetéseimben tévedek.

Szóval, Beeline-VimpelCom.
Az igazgató 2011-ig Alekszandr Vadimovics Izosimov volt, aki 1991-1995-ben tanácsadóként dolgozott a McKinsey-nél, majd 1996-2001-ben a Mars Inc. pénzügyi és értékesítési részlegében futott be, és a FÁK regionális elnökévé emelkedett. , Közép-Európa és Skandinávia. Röviden: egy sokoldalú marketing pénzügyi menedzser, aki a McKinsey-nél tanult.

Utána 2011–2013-ban a VimpelCom igazgatója Anton Vlagyimirovics Kudrjasov, pénzember volt.

A VimpelCom jelenlegi igazgatója Mihail Slobodin közgazdász.

Mikhail fejlesztésekkel foglalkozik a Beeline-ben - új egyenruhába cseréli az alkalmazottakat, mivel úgy véli, hogy az űrlap segít a tartalom megjelenésében. Ő maga sem zárkózik el a cosplay elől - ez "pozitívan tölti fel, és hasznos a Beeline számára". Albotnikeket vezet a papírhulladék és fémhulladék szállításával stb.

Ennek eredményeként a "pénzügyesek-közgazdászok-marketingesek" optimalizálták a munkát műszaki cég"Beeline" egy ilyen helyzet előtt:

A Vimpelcom informatikai rendszerei elavultak, a megfelelő szakemberek állománya pedig több mint tízszeresre van túlértékelve a cég legnagyobb részvényese szerint. Ezzel kapcsolatban a társaság számos rendszer karbantartását, így a számlázást is ki kívánja szervezni.

A Beeline vezetése nem tudta kompetensen kezelni saját IT-jét, és ezt már nyíltan beismerik.

azt hiszem hogy korábban az informatikai rendszerek és az informatikusok „megtakarítását” tűzték ki célul, több évig nem volt informatikai fejlesztés. Most minden olyan rossz, hogy könnyebb a nulláról kezdeni és külső irányításra adni.

A Beeline számára az informatikai csapat fenntartása olcsóbb lenne, mint a majdani számlázási outsourcing mondjuk óvatosan, 5-ször.Persze soha senki nem fogja kiszámolni, hogy a valóságban hányszor - egyszerűen nem lesz ilyen feladat a vezetőség, miért kell tudni ilyen szörnyű igazságot.
Egy másik jelentést rendelnek meg a menedzsmenttől, amely bemutatja a kiszervezés előnyeit, és biztos lehet benne, hogy számolni fognak ezzel a haszonnal. Ahogy a mondás tartja: „Úsztunk, tudjuk”.

Ezenkívül Reznikovich bejelentette a Vimpelcom terveit a cellás bázisállomásokhoz használt toronyinfrastruktúra eladására.

... a cég bevételei még nem csökkentek.
Ugyanakkor szerinte "nyilvánvaló, hogy ezt az iparágat komolyan fenyegeti a lefelé irányuló mozgás".

13. Sbertech

A [Sbertech] cég 2011 novemberében alakult a Sber belső igényeire, és most kegyetlen és könyörtelen vadászatot folytat. A toborzási képlet a legegyszerűbb - a felvett informatikus jelenlegi fizetését 2,5-szeresére szorozzák. ... az elfogott szakemberek beszámolója több ezerre rúg.

Ennek eredményeként a Sberbank IT-je lehetőséget kapott a következők fejlesztésére:

2012. december 03.

... mindannyian együtt mentünk Milánóba, hogy találkozzunk az UniCredit bank fejlesztőivel. ... az tény, hogy azért jöttünk, hogy tanuljunk tőlük, de végül meghallgatták, mit mondanak a srácaink.
... A Sberbank úgy döntött, hogy létrehozza saját fejlesztő cégét, és megtagadja a harmadik féltől származó szolgáltatásokat
…
- A Sberbank egyébként mennyit fektetett be új ötletgazdájába?
- Pont annyit, amennyit korábban informatikai fejlesztésbe fektetett. Csak arról van szó, hogy számos vállalkozó helyett most egy Sbertech van. Ez csak az informatikai költségvetés átcsoportosítása, se több, se kevesebb.

Egyébként mit gondolsz, kezdve azzal, hogy hány IT-alkalmazottat ér meg anyagilag megtérülni a saját informatikának, és nem kiszervezni? Mit szólnál: egy tipikus csapat méretétől kezdve - pl. 5-7 fővel, IT szakmánként külön számolva?

Jaj, látom ennek a kockázatát jó életet A Sbertech hamarosan elfogy.

Gref elavultnak ismerte el a Sberbank új IT-rendszerét több milliárd rubelért
Ügyeljen az árnyalatokra:

„Tavaly 40 ezer változtatást hajtottunk végre a rendszerünkön. Ha más dobozokat nézünk, mi csokoládéban vagyunk. De ha megnézzük az Amazont, a Google-t, rettenetesen le vagyunk maradva. Az Amazon naponta 10 000 változtatást hajt végre a rendszerén. A Sberbank előtt álló legfontosabb feladat idén pedig a sebesség növelése. Késésben vagyunk – magyarázta Gref.