Biznesin planlaşdırılması qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətlidir. Hansı dövr üçün uzunmüddətli planlar hazırlanır. Bir fil yemək texnikası

Mövzu 3. Menecerin işində qısamüddətli və operativ planlar

PLAN:

1. Qısamüddətli və əməliyyat planlarının konsepsiyası və zəruriliyi
2. Qısamüddətli və əməliyyat planlarının tərtibi üsulları
3. Əməliyyat planlarının həyata keçirilməsi üsulları

1. Qısamüddətli və əməliyyat planlarının konsepsiyası və zəruriliyi

Qısa müddətli planlar- bunlar istehsal ehtiyacından asılı olaraq altı müddət üçün tərtib edilə bilən planlardır: bir il üçün; yarım il ərzində; dörddə biri üçün; bir aylıq; on gün və ya bir həftə.

Əməliyyat (gündəlik) planları- bunlar günün planlarıdır.

Elə olur ki, zaman keçdikcə çox vacib uzunmüddətli və ya orta müddətli işlər bəzən tamamilə əhəmiyyətsiz olur və ya heç maraqsız olur. Bu hallarda prioritetləri dəyişdirmək və ya belə hallardan tamamilə imtina etmək üçün cəsarət tapmaq lazımdır.

Nəhayət, hər hansı bir plan və ya bir neçə planınız operativ (gündəlik) plana çevrilir. Bu, bir günlük cədvəldən başqa bir şey deyil.

Bu, saat və ya dəqiqə ilə təfərrüatlı olmalıdır. Planlaşdırmanın ilkin mərhələsində işlərin icra müddətinin diskretliyi 10-15 dəqiqə sırası ilə seçilə bilər. Gələcəkdə diskretlik 5 dəqiqəyə endirilə bilər.

2. Qısamüddətli və əməliyyat planlarının tərtibi üsulları

Bu gün praktikada qısamüddətli və operativ planlaşdırmanın hansı üsul və üsullarından istifadə olunur?

Belə üsul və üsullar çoxdur. İlk növbədə bunlara aşağıdakılar daxildir:

 sadə planlaşdırma üsulu;

 prioritet planlaşdırma üsulu;

 “altı tapşırıq” metodu;

 metodu A, B, C;

 D. Eyzenhauer metodu;

 A. A. Lyubişşevin vaxt izləmə sistemi;

 B. Franklinin vaxt idarəetmə sistemi;

 80/20 prinsipi;

 60/20/20 qaydası.

 Metod "Alplər"

ALTI PROBLEM METOD

Bu metodun, bu böyük ideyanın qiyməti 25 min ABŞ dolları idi.

Böyük polad şirkəti Bethlehem Steel Corporation-ın prezidenti Çarlz Şvab, öz işinin və şirkət menecerlərinin işinin səmərəliliyini artırmağa kömək edə biləcək biznes performansı üzrə məsləhətçiyə, əlbəttə ki, məqbul hədlər daxilində istənilən məbləğdə mükafat ödəməyi öhdəsinə götürdü. .

Və iyirmi dəqiqəlik məsləhət üçün 25.000 dollar ödədi. Həmin 20 dəqiqə ərzində belə bir fikir irəli sürülmüşdü ki, cənab Şvabın təsdiq etdiyi kimi, sonradan pulun son sentinə kimi baha başa gəlib. Məsləhətçi: Performans eksperti İvi Li idi. Müəllif pulla yanaşı, Çarlz Şvabdan qeyd də alıb və orada maliyyə baxımından bunun onun həyatında ən dəyərli dərs olduğunu qeyd edib və ideyaya görə ona təşəkkür edib. Bu fikirdir. Bir kağız parçası götürün və yaxın gələcəkdə edilməli olan bütün işləri yazın.

Onlardan sabah ediləcək altı ən vacib işi seçin.

İşləri əhəmiyyətlilik sırasına görə nömrələyin və onları kiçik vərəqə köçürün.

Məsələn, qarşıdakı günlər üçün tapşırıqlar.

Cibinizə bir kağız parçası qoyun və daha ona baxmayın və iş haqqında düşünməyin.

Səhər vərəqə baxın və 1 nömrəli tapşırığı yerinə yetirməyə başlayın.

2-ci iş və 3-6-cı hallar üçün narahat olmayın, işi bitirənə qədər 1-ci işi davam etdirin.

İş № 1 tamamlandıqdan sonra, İş № 2-ə, sonra İş № 3-ə və 6-cı İş tamamlanana qədər davam edin.

Sabah və gələcək günlər üçün ən vacib tapşırıqlarınızı yazın.

SADƏ PLANLAŞMA METODU

Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yerinə yetirilməsi lazım olan bütün işlər bir vərəqdə, dəftərdə, dəftərdə, kompüterdə və ya başqa daşıyıcıda əlçatan olduqda ardıcıl olaraq yazılır.

Yazılar adətən sütunlu olur və işlər adətən nömrələnir.

Bu metodu həyata keçirmək üçün başqa variantlar da mümkündür. Məsələn, mənim dostlarımdan biri üstünlük təşkil edən vərdişinə görə, bütün planlaşdırılan işləri "altı günlük" (həftəlik) ilə yazmağa üstünlük verir. Bir gün ərzində planlaşdırılan bütün işləri, o, qəbul edildiyi kimi ardıcıllıqla yazır.

Bir çox insan gündəlik həyatda bu üsuldan istifadə edir. Məsələn, mağazaya getdiyimiz zaman təklif olunan alış-verişlərin siyahısını tərtib edirik və ya tətilə və ya işgüzar səfərə gedərkən özümüzlə aparılmalı olan əşyaların siyahısını tərtib edirik. Bu hallarda bir şeyi əldən verməmək, unutmamaq bizim üçün vacibdir.

PRİORİTLİ PLANLAŞMA METODU

Bu üsul əvvəlki ilə çox oxşardır. Əsas fərq ondan ibarətdir ki, bütün işlər vaciblik və ya aktuallıq dərəcəsinə görə, daha tez-tez isə həm vaciblik, həm də aktuallıq nəzərə alınmaqla sıralanır.

Hər bir işə bir prioritet verilir və işlər əhəmiyyət və aktuallıq sırasına görə sıralanır. Bəzən yerkökü və çubuq prinsipi prioritetləşdirmə meyarı kimi istifadə olunur. Bu iş vaxtında bitməsə və ya keyfiyyətsiz aparılsa, hansı cəzalar olacaq? Bu işin vaxtında və ya daha tez başa çatdırılması sizə hansı faydaları vəd edir?

Bu hallarda ən xoşagəlməz iş adətən ən yüksək prioritetdir. Demək olar ki, həmişə, hətta məktəb dərslərini xatırlasanız da, əvvəlcə tez və asan işlər görmək, sonra isə xoşagəlməz və çətin olanları etmək həvəsi var. Bununla belə, özünüzü yaltaqlamayın, asan və tez işlər görmək sizə tam məmnunluq verməyəcək və onlar həmişə yüksək keyfiyyətlə edilməyəcək. Bu, şüur ​​və təhtəlşüurun sizi şübhə altında saxlaması ilə bağlıdır, çünki hələ də çətin və xoşagəlməz işlər görməli olacaqsınız. Əksinə, xoşagəlməz və çətin bir işi başa vurduqda, ikinci bir külək alırsınız, çoxlu müsbət emosiyalar yaranır və sizdə layiqli qürur hissi yaranır. Siz dağları köçürməyə hazırsınız və qalan işlər məmnuniyyətlə və çox tez həll olunur.

Evdar qadın çox vaxt prioritetləşdirmə problemini zehni və ya kağız üzərində həll etməlidir. Məsələn, əvvəlcə məhdud vaxt resursu ilə nə etməli: nahar, şam yeməyi bişirin və ya paltar yuyun, əgər o, sındırsa. Paltaryuyan... Bu vəziyyətdə, nəticələri nəzərə almaq lazımdır: ər danlayacaq, işləri başa vurduqdan sonra səhv seçim üçün "döyəcək" və ya kətan hövzədə turş olacaq.

METOD A, B, C

ABC təhlili texnikası mövcud təcrübəyə əsaslanır, buna görə daha vacib və daha az vacib şeylərin ümumi sayındakı nisbətləri ümumiyyətlə dəyişməz qalır. A, B və C hərflərinin köməyi ilə fərdi tapşırıqlar üç sinfə, yəni peşə və şəxsi məqsədlərə nail olmaq baxımından əhəmiyyətinə uyğun olaraq bölünür.

Vaxtınızı tapşırıqların ümumi sayındakı payına deyil, onların əhəmiyyətinə və əhəmiyyətinə uyğun planlaşdırın!

ABC təhlili təcrübə ilə təsdiqlənmiş aşağıdakı üç nümunəyə əsaslanır:

Ən vacib vəzifələr (A kateqoriyası) menecerin məşğul olduğu bütün tapşırıqların və işlərin sayının təxminən 15%-ni təşkil edir. Bununla belə, bu vəzifələrin daxili əhəmiyyəti (məqsəd əldə edilməsinə töhfə baxımından) təxminən 65-dir. %.

Daha az vacib və əhəmiyyətsiz vəzifələr (kateqoriya B), əksinə, ümumi tapşırıqların 65% -ni təşkil edir, lakin əhəmiyyətsiz bir paya malikdir - menecerin yerinə yetirməli olduğu bütün tapşırıqların ümumi "xərcində" təxminən 15%.

Bu metodun əsas ideyası bütün halların üç qrupa bölünməsidir: A, B və C.

Çox vacib məsələlər A qrupuna daxildir.

Vacib hallar B qrupuna daxildir.

Önəmsiz məsələlər C qrupuna daxildir.

A, B, C üsulu ilə plan tərtib etmək alqoritmi

Bir kağız parçası götürün və üç hissəyə bölün. Əgər çox işiniz varsa, üç vərəq götürün.

Hər hissəyə və ya müvafiq olaraq vərəqə başlıq verin: A, B, C.

A-da ən vacib şeyləri, B-də vacib olanları və C-də əhəmiyyətsiz şeyləri yazın.

A, B, C-nin hər birinə əhəmiyyəti azalan ardıcıllıqla üstünlük verin.

Kağızı (kağızları) bir müddət kənara qoyun və yazılı fəaliyyətlər haqqında düşünməyin.

A qrupunun işlər vərəqini götürün və tapşırıqların hər biri üçün prioritetləri diqqətlə təhlil edin, zəruri hallarda düzəlişlər edin. İşlərin bir hissəsini A qrupundan B qrupuna köçürməyin mümkün olub olmadığını qiymətləndirin, əgər varsa, onu köçürün.

B qrupunun tapşırıqlar vərəqini götürün və həmçinin tapşırıqların hər biri üçün prioritetləri təhlil edin, zəruri hallarda dəyişikliklər edin. İşlərin bir hissəsini B qrupundan C qrupuna köçürməyin mümkün olub olmadığını qiymətləndirin, əgər varsa, onu köçürün.

C qrupunun işlər vərəqini götürün və tapşırıqların hər biri üçün prioritetləri yoxlayın, zəruri hallarda düzəlişlər edin. C qrupundan işlərin bir hissəsinin silinməsinin mümkün olub-olmadığını, yəni ümumiyyətlə etməməyin, əgər varsa, silin.

Müfəssəl təhlildən sonra sonrakı düzəlişlərlə işlərin bölüşdürülməsi nümunəsi aşağıda verilmişdir.

Boş bir vərəq götürün və A, B, C qruplarından sabah və ya səhər cədvəl tərtib etsəniz, bu gün yerinə yetirilməli olan bütün tapşırıqları yazın. Əvvəlki nümunədə etdiyiniz kimi düzəlişlər edə biləcəyinizi düşünün.

ABC təhlilinin nəticələrinə görə, ən vacib, yəni ən böyük nəticə verənlərə, ümumi effektin böyük hissəsini bir vasitə ilə təmin etmək üçün ilk növbədə A hallarını götürmələri tövsiyə olunur. bir neçə hərəkət. Növbəti ən vacib vəzifə b də daxildir vacib hissəsidir məcmu nəticə, nisbətən çox sayda daha az vacib tapşırıqları yerinə yetirərkən ümumiyyətlə kiçik bir nəticə verir.

Aşağıdakı qrafik bu tapıntıları göstərir.

ABC analizinin tətbiqi

ABC metodundan istifadə edərək tapşırıqlarınızı aşağıdakı kimi təhlil edə bilərsiniz.

1. Müvafiq müddət ərzində (ongünlük, gün və s.) qarşıda duran bütün vəzifələrin siyahısını tərtib edin, bunun üçün "günün planı" bölməsində tövsiyə olunan sxemdən və ya aşağıdakı formadan istifadə edə bilərsiniz.

2. Tapşırıqları əhəmiyyətinə görə təşkil edin, fəaliyyətiniz üçün əhəmiyyətinə uyğun olaraq vəzifələri prioritetləşdirin.

(Unutmayın ki, təcililiyin əsas olaraq ** tapşırığın əhəmiyyəti və ya əhəmiyyəti ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.)

A. A kateqoriyasına aid olan bütün tapşırıqların ilk 15%-i (funksiyalarınızın yerinə yetirilməsi üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edən çox vacib) yenidən təyin olunmur.

B. Tapşırıqların sonrakı 20%-i B kateqoriyasıdır (vacib, vacib, icrası üçün başqalarına həvalə edilə bilər).

V. Bütün tapşırıqların qalan 65%-i B kateqoriyalı tapşırıqlardır (daha az vacib, kiçik, istənilən halda həvalə edilməlidir).

5. A kateqoriyasındakı tapşırıqların prioritetinə əsaslanaraq, sizin ayırdığınız vaxtın tapşırıqların dəyərinə uyğunluğu üçün vaxt planınızı yenidən yoxlayın:

65 % planlaşdırılmış vaxt (təxminən 3 saat) - tapşırıq A;

20 % planlaşdırılmış vaxt (təxminən 1 saat) - tapşırıqlar B;

Planlaşdırılmış vaxtın 15% -i (təxminən 45 dəqiqə) - tapşırıqlar B.

6. Müvafiq düzəlişləri edin. Vaxt planınızı A tapşırıqlarına yönəltməklə siz avtomatik olaraq daha az vacib, lakin vaxt aparan B tapşırıqlarına onların dəyərinə uyğun gələn qədər vaxt ayrılmasını təmin edirsiniz.

Həmçinin nəzərə alın ki, B kateqoriyasına aid tapşırıqlar prinsipcə lazımsız və ya lazımsız deyil. Məsələ burasındadır ki, A və B tapşırıqları ilə yanaşı, bir çox ilkin işlər, əlavə tapşırıqlar və gündəlik tapşırıqlar da var ki, onlar da yerinə yetirilməlidir.

Prioritetlər haqqında qərarların qəbulu, eləcə də məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesi olduqca fərdi məsələdir, çünki vəziyyətin bütün qiymətləndirmələri son nəticədə subyektivdir.

Prioritet dərəcəsi ilə bağlı mübahisə etmək olar, burada obyektiv meyarlara nadir hallarda rast gəlinir. Bununla belə, aydın prioritetlər təyin etməyiniz və qərarlarınızın faktlara əsaslana bilməsi vacibdir.

Özünüidarəetmə güman edir ki, siz bir menecer kimi həll ediləcək vəzifələri və onların həlli vaxtını müstəqil olaraq müəyyən edə bilərsiniz.

Tapşırıqlar üzrə qərar qəbul etmək üçün köməkçi meyarlar A

Aşağıdakı suallar Kateqoriya A tapşırıqlarının planlaşdırılması və müəyyən edilməsində qərar qəbul etməyi asanlaşdıra bilər.

 Hansı tapşırıqların yerinə yetirilməsi sayəsində əsas məqsədlərimin (ilin, ayın, həftənin, günün hədəfləri) həyata keçirilməsinə daha yaxınam?

 Tək bir tapşırığı yerinə yetirməklə bir neçə digərini həll edə bilərəmmi?

 Hansı tapşırıqları yerinə yetirməklə mən müəssisəmin, şöbəmin, işçi qrupunun və s. ümumi məqsədlərinə nail olmaq üçün maksimum töhfə verə bilərəm?

 Hansı tapşırıqları yerinə yetirmək mənə ən çox fayda (qısa və uzunmüddətli), ən böyük pul mükafatı gətirəcək?

Hansı tapşırıqların yerinə yetirilməməsi ən çox mənfi nəticələrə səbəb ola bilər?

EIZENHAUER METODU (Prinsip)

Bu metodu İkinci Dünya Müharibəsi zamanı müxtəlif problemlərin effektiv həlli üçün işləyib hazırlayan və uğurla tətbiq edən ABŞ prezidenti Dwight D. Eisenhower təklif etmişdir.

Bu metodun əsas ideyası bütün halların dörd əsas blokda qruplaşdırılmasıdır: A, B, C və B.

 Təcili görülməli olan çox vacib işlər A blokuna daxildir.

 Vacib, lakin çox da təcili olmayan məsələlər B Blokunun bir hissəsidir.

 Təcili, lakin vacib olmayan məsələlər C Blokunun bir hissəsidir.

 Önəmsiz və təcili olmayan məsələlər D Blokuna daxildir.

Eisenhower Planlaşdırma Əsasları

1. Məqsəd və vəzifələrin siyahısını tərtib edin.

2. Onların nisbi əhəmiyyətini və aktuallığını qeyd edin.

3. Cədvəldə və ya dörd kvadrantda prioritetləri nəzərə alaraq, bütün işləri vaciblik və aktuallıq dərəcəsinə görə təşkil edin:

Hallar A. Vacib və təcili. Hallar B. Vacib və təcili olmayan. Hallar C. Önəmsiz və təcili. Hallar D. Önəmsiz və təcili olmayan.

Tapşırıqlarınızı cədvələ daxil edin.

VAXT UÇOTU SİSTEMİ A. A. Lyubişçev

Bioloq, riyaziyyatçı, tarixçi və filosof Aleksandr Aleksandroviç Lyubişev öz vaxt izləmə sistemini inkişaf etdirdi.

1916-cı il yanvarın 1-dən o, gündəlik tutmağa başlayır və ömrünün sonuna kimi bu gündəliyi davam etdirir. Bu gündəlikdə A. A. Lyubişşev bütün iş növlərini qeyd etməklə yanaşı, hər bir dərsə (əsas, əlavə, ictimai iş, ədəbiyyat oxumaq, qonaqlara baş çəkmək, istirahət və s.) sərf olunan vaxtı da qeyd edir.

Müəyyən bir dövr üçün müəyyən fəaliyyət növləri üçün vaxtın hesablanmasına əsaslanaraq, sonradan planlar qurdu və düzəliş etdi.

Vaxt izləmə sisteminin metodologiyası və ideologiyası Daniel Qraninin ilk dəfə 1975-ci ildə “Avrora” jurnalında, daha sonra “Roman Gazeta”nın 10 nömrəli nömrəsində dərc olunan “Bu qəribə həyat” hekayəsində çox gözəl və ətraflı təsvir edilmişdir. 1979-cu il üçün, sonralar ayrı bir kitab halında bir neçə dəfə təkrar nəşr edilmişdir.

Bu hekayədə, əslində, Rusiyada hələ də istifadə olunan qeyd vaxtı üçün təlimatlar verilmişdir. Lakin bəzi tanınmış xarici ekspertlər, məsələn, Alan Lakayn bu sistemə çox şübhə ilə yanaşır.

A. A. Lyubişşevin vaxt izləmə sistemi, bəzi tədqiqatçılar tərəfindən şərh edildiyi kimi, "geriyə yönəldilir", çünki o, artıq işlərə sərf edilmiş vaxtın uçotuna əsaslanır. Bununla belə, onun işin nəticələrinin planlaşdırılmasına və monitorinqinə yanaşmasını daha diqqətlə araşdırsaq, onun sisteminin nə qədər aydın şəkildə düzəldildiyini görərik. Məsələn, 1968-ci ildə 1-ci kateqoriyalı işin həcmini 570 saat planlaşdırmışdı və təhlildən sonra məlum oldu ki, o, 564,5 saat sərf etmişdir. Gördüyünüz kimi, planlaşdırılan ilə işi başa çatdırmaq üçün vaxt 1% daxilində fərqlənir. Qeyd etmək çox vacibdir ki, “təmiz elmi iş»Gündə orta hesabla beş saat otuz dəqiqə. Ən əsası, bu dəyər həftə sonları və bayramlara da aiddir. Gündəlik xronometrajı kim idarə edirsə və ya saxlamağa çalışırsa, bunun nə qədər titanik iş olduğunu başa düşəcək.

B. FRANKLİNİN ZAMANI NƏZARƏT SİSTEMİ

Benjamin Franklinin sistemi qlobal məqsəddən gündəlik plana qədər "irəcəli"dir. Bu sistem bir neçə mərtəbədən ibarət bir piramida kimi təqdim edilə bilər.

Birinci mərtəbə. Qalan mərtəbələrin əsaslandığı təməl təməl.

İnsan özünü müəyyən edir həyat dəyərləri... Bu mərtəbə ən vacibdir, çünki dəyərlər seçimində səhvlər məyusluğa və hətta fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər.

İkinci mərtəbə. O, tamamilə birinciyə əsaslanır və formalaşmış həyat dəyərlərinə əsaslanaraq “Qlobal (ləyaqətli) məqsəd” seçilir.

Qlobal məqsədin həyat dəyərlərinə tam uyğun olduğunu yoxlamaq məsləhətdir.

Üçüncü mərtəbə. O, ikinciyə arxalanır və məqsədə çatmaq üçün “Master Plan”dır.

Dördüncü mərtəbə. Bu, hər il üçün xüsusi alt-məqsədlər və vaxt qrafikləri ilə uzunmüddətli plandır. Bir qayda olaraq, plan 4-5 il müddətinə tərtib edilir.

Beşinci mərtəbə. Bu, bir neçə həftə və ya aydan ibarət qısamüddətli plandır, son tarixləri bir neçə günə qədər dəqiqdir.

Altıncı mərtəbə. Bu günün planıdır. Qısamüddətli plan əsasında tərtib edilir. Hər bir işi başa çatdırmaq üçün sərf olunan vaxtı qeyd etmək məsləhətdir.

Amerikalılar B.Franklin sistemindən istifadəni asanlaşdıran xüsusi gündəliklərdən istifadə etməkdən məmnundurlar. Belə bir gündəlik, əslində, gündəlik planlaşdırıcıdır.

verək Qısa Təsvir.

Səhifələrin bəziləri həyatdakı dəyərlərin siyahısı (piramidanın birinci mərtəbəsi), qlobal məqsədin təsviri (ikinci mərtəbə) və yazı masası üçün ayrılmışdır. Baş Plan(Üçüncü mərtəbə).

Hər ayın və həftənin əvvəlində cədvəl şəklində bir səhifə müəyyən dövr üçün (beşinci mərtəbə) tapşırıqlar üçün nəzərdə tutulub.

Hər günün tapşırıqlar cədvəli ilə öz səhifəsi var (altıncı mərtəbə).

Qeyd etmək lazımdır ki, cədvəldə tapşırıqların prioritetini qeyd etmək üçün sütun var.

A, B, C və Eisenhower metodu kimi, tapşırıq prioritetləri A, B və C olaraq təyin olunur.

Həyatda dəyərlərinizi yazın, qlobal məqsədlər, ümumi, uzunmüddətli, qısamüddətli planlar və günün planları cədvəldə.

PRİNSİP 80/20

80/20 Prinsip (bəzən “Pare-To Rule” adlanır) bu gün çoxlarına məlumdur. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təsirlərin 80% -i yalnız 20% səbəblərdən qaynaqlanır. Çoxdan müəyyən edilmişdir ki, səyin 20% -i nəticənin 80% -ni verir, xərclərin 20% -i gəlirin 80% -ni təmin edir.

Bu sətirlərin müəllifi tərəfindən təklif olunan 80/20 prinsipinin qrafik modeli şəkildə göstərilmişdir, burada I kateqoriya hallar 20% səy (xərclər) ilə uğurun (nəticələrin) 80%-ni, II kateqoriya hallarının isə 20%-ni təmin edir. səylərin 80%-i ilə uğur (nəticələr).(xərclər). Bu model müxtəlif kateqoriyalı işləri vizual olaraq qeyd etməyə və ilk növbədə I kateqoriyalı işlərlə məşğul olmağa imkan verir.

Deməli, 20% səy, xərc, nəticənin 80% verir, qalan nəticələrin 20% -ni əldə etmək üçün 80% səy lazımdır.

Ədəbiyyatda müxtəlif adlara rast gəlmək olar – “Pareto qaydası”, “Pareto qanunu”, “80/20 prinsipi”, “80/20 qaydası”, “balans prinsipi”, “Ən az səy prinsipi”.

Bu riyazi əlaqənin banisi italyan iqtisadçısı Vilfredo Pareto (1848-1923) olmuşdur. Pareto 19-cu əsrdə İngiltərədə sərvət və gəlirin bölüşdürülməsini təhlil etdi. Araşdırmalar nəticəsində məlum olub ki, gəlir və maddi dəyərlər əhalinin təbəqələri arasında müəyyən nisbətdə bölüşdürülür və əhalinin daha az hissəsi sərvət və gəlirin böyük hissəsinə sahibdir. Pareto müəyyən etdi ki, "bir qrup insanın ölçüsü (nəzərə alınan ümumi əhalinin faizi kimi) ilə həmin qrup tərəfindən idarə olunan sərvət və ya gəlirin payı arasında daimi riyazi əlaqə" mövcuddur.

Plan tərtib edərkən, ilk növbədə, dəqiq və ya kifayət qədər ehtimalla bilmək lazımdır ki, bu, vaxtımızın dəyərinin 20% -i ilə bizə nəticələrin 80% -ni gətirəcək.

Bu xəttdən başlayaraq, sizdən qiymət vermənizi, ən əsası isə zamanlamaya yeni yanaşmanızı istəyirik. 80/20 prinsipindən istifadə etməklə, həyatınızın keyfiyyətini tez bir zamanda yaxşılaşdırmaq üçün unikal imkanınız var.

Aşağıdakı fikir və düşüncələri sakit və düşüncəli şəkildə təhlil etməyə çalışın:

Mədəni, intellektual və fiziki inkişaf sahəsində bilik, bacarıq, bacarıqlarınız qısa müddət ərzində əldə edilmişdir;

Uğurların, qələbələrin, nailiyyətlərin əsas hissəsi məhdud zaman intervallarında, bir qayda olaraq, nəticələrin 80%-i 20%-də, qalan vaxtın isə 80%-də əldə olunan nailiyyətləri təmin etməyə imkan verirdi. nəticələrin qalan 20%;

Həyatınızın 20% intervalında yaşadığınız sevinc, xoşbəxtlik və həzzin 80%-i, sevinc, xoşbəxtlik və həzzin qalan 20%-i isə həyatınızın 80%-ni təşkil edib.

İndi bunun həqiqətən belə olub olmadığını yoxlayın və ya həyatınızın xüsusiyyətlərinə görə təklif olunan nisbətlərin ədalətli olmadığını yoxlayın. Ola bilsin ki, siz çox uğurlu insansınız və sizin fikrinizcə, heç bir yeni əlavə bilik sadəcə tələb olunmur, onda yalnız planlaşdırma və vaxtın idarə edilməsi ilə bağlı klassik sualları nəzərdən keçirin.

Ancaq 80/20 prinsipi sizin üçün doğrudursa, o zaman kifayət qədər sərt nəticələr çıxara və bəzi sadə tövsiyələr verə bilərsiniz:

Biznesimizin çoxunun dəyəri azdır;

Təəssüf ki, vaxtınızın 80%-i səmərəsiz istifadə olunur;

Bəzi vaxt intervalları sizin üçün bütün digər vaxt intervallarının cəmindən daha qiymətlidir;

Klassik üsul və üsullara əsasən vaxtdan istifadənin səmərəliliyini artırmaq bu gün artıq praktiki ola bilməz;

Dayan, işləri dayandır və fasilə ver. İndi həqiqətən ən vacib işləri görüb-etmədiyinizi düşünün;

İşə yaramayan şeyi etməyi dayandırın;

Məqsədlərinizi və məqsədlərinizi xərc-fayda baxımından nəzərdən keçirin və anlayın;

Əgər iş vaxtınızın 20%-ni düzgün istifadə edə bilsəniz, o zaman çoxlu “boş” vaxtınız olacaq.

Gəlin 80/20 prinsipi əsasında plan hazırlamaq üçün alqoritmə nəzər salaq.

Birinci: işlərinizi seçilmiş meyara görə sıralayın (çeşidləyin). Məsələn, mənfəəti azaltmaqla, artırmaqla, satışı azaltmaqla, artırmaqla, partnyorun əhəmiyyətini və s.

Əsas olanı, ən vacib olanı, sonra daha az vacib olanı və s.

İşlərin gəlirliliyinə üstünlük verin və onları azalan ardıcıllıqla təşkil edin, yəni ən gəlirli iş birinci olacaq. Hansı sövdələşmələrin sizə ən çox qazanc verdiyini hesablayın və müəyyənləşdirin.

Tutaq ki, bunlar A-1, A-2, A-3, A-4 hallarıdır. Mənfəətin böyük hissəsini, bəlkə də eyni 80%-ni sizə, qalan 20%-ni isə biznesin qalan hissəsi sizə gətirən onlardır.

Artıq qeyd etdiyimiz kimi, müxtəlif sənayelər üçün 80/20 nisbəti fərqli ola bilər - həm 70/30, həm də 90/10, lakin eyni sənaye və ya yarımsənaye daxilində bu nisbətlər kifayət qədər sabitdir.

İkinci: A-1-dən başlayaraq tapşırıqların ardıcıllığını nəzərə alaraq gün üçün plan qurun.

Üçüncü: işin ardıcıllığını və lazımi resursların mövcudluğunu yoxlayın.

Dördüncü: sürətli cavab işlərinin siyahısını və planını, yəni bir dəqiqədən iki dəqiqəyə qədər on dəqiqədən on beş dəqiqəyə qədər qısa müddət çəkən işlərin siyahısını hazırlayın. Əsas tapşırıqlar arasında və ya nəqliyyatda, istirahətdə və ya gəzintidə səyahət edərkən sürətli cavab tapşırıqlarını yerinə yetirin.

Beşinci: seçilmiş iş ardıcıllığı ilə dərhal davam edin.

QAYDA 60/20/20

Gələcəkdə planlaşdırma məsələlərinin rahatlığı və ətraflı nəzərdən keçirilməsi üçün biz artıq tanış olan “80/20 prinsipi” əvəzinə “80/20 qaydası” terminini təqdim edəcəyik. Qısamüddətli və operativ planların hazırlanmasında 80/20 qaydasının tətbiqi nədənsə, kifayət qədər effektiv olmadığı ortaya çıxdı. Məsələn, qısamüddətli planlaşdırma gözlənilməz halları, xüsusən də vəzifələrin prioritetini tez dəyişdirmək ehtiyacını və daha çox şeyi nəzərə almır. Bu çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün "60/20/20 qaydası" adlanan daha ətraflı bir yanaşma hazırlanmışdır.

Bu qayda planlaşdırma vaxtını aşağıdakı nisbətdə bölüşdürür:

Planlaşdırılmış iş vaxtının 60%-i A və B kateqoriyalı işlərin icrasına sərf olunur;

Vaxtın 20%-i kollektiv fəaliyyətə, səlahiyyətlərin verilməsi ilə bağlı işlərin icrasına, keyfiyyətə nəzarət və işlərin vaxtında başa çatdırılmasına, başa çatdırılmasına ayrılır;

20% gözlənilməz məsələlərə (zənglər, təcili görüşlər və müzakirələr, ziyarətçilərin planlaşdırılmamış gəlişi və s.) düşür.

Bu qayda öz əhəmiyyətinə görə çox vaxt “əsas planlaşdırma qaydası” adlanır.

ALPS METODU

Alp metodunun beş mərhələsi

Təklif olunan üsul nisbətən sadədir və bəzi məşqlərdən sonra gündəlik plan tərtib etmək orta hesabla 10 dəqiqədən çox olmayacaq. Onu yadda saxlamaq nisbətən asandır, çünki o, memo texnikasına əsaslanır: baş hərflər mövzu anlayışlarını simvollaşdırır.

Metod beş mərhələdən ibarətdir:

1) tapşırıqların tərtib edilməsi;

2) səhmlərin istifadə müddətinin qiymətləndirilməsi;

3) vaxtın rezervasiyası (60:40 nisbətində);

4) prioritetlər və nümayəndə heyətləri üzrə qərarların qəbul edilməsi;

5) nəzarət (görülməmiş işlərin uçotu).

Birinci mərhələ: tapşırıqların tərtib edilməsi

İstədiyiniz və ya ertəsi gün etmək lazım olan hər şeyi "Günlük plan" formasında müvafiq başlıqlar altında yazın:

işlər siyahısından və ya həftəlik (aylıq) plandan tapşırıqlar;

bir gün əvvəl yerinə yetirilməmiş; əlavə hallar; yerinə yetirilməli olan son tarixlər; təkrarlanan vəzifələr.

Bir az məşq edin və tapşırıqların siyahısını belə tərtib edə bilərsiniz:

 birinci yaxınlaşmada onları prioritetlə bölüşdürün;

 onları uzunmüddətli və “qısa”, qısalılara bölmək;

 Şəxsi əlaqə ilə bağlı tapşırıqları daha rasional şəkildə (telefondan istifadə etməklə və s.) yerinə yetirmək imkanı üçün yenidən yoxlayın.

Ancaq bu, gün planınızı bir araya gətirməyin yalnız başlanğıcıdır.

Gün üçün real bir plan həmişə həqiqətən edə biləcəyiniz şeylərlə məhdudlaşmalıdır.

İkinci mərhələ: səhmlərin müddətini qiymətləndirmək

Hər tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün təxmini vaxtı qeyd edin, ümumiləşdirin və təxmini müəyyənləşdirin ümumi vaxt.

Siz mübahisə edə bilərsiniz ki, fərdi işlərin müddəti kifayət qədər dəqiq hesablana bilməz. düzdür. Bununla belə, müəyyən bir təcrübə əldə etdikdən sonra, vaxtınızı planlaşdırmaq üçün əsas kimi istifadə edə bilərsiniz. Doğrudan da, siz öz fəaliyyətinizdə bazarı, dövriyyəni və xərcləri qiymətləndirməkdə çətinliklərlə qarşılaşırsınız.

 Həm də unutmayın ki, iş tez-tez sizin ixtiyarınızda olan qədər vaxt alır. Beləliklə, fərdi hallar üçün müəyyən bir müddət təyin etməklə, özünüzü bu vaxta uyğunlaşmağa məcbur edirsiniz.

 Konkret bir tapşırığa müəyyən vaxt ayırsanız, siz daha çox diqqət mərkəzində işləyirsiniz və daha ardıcıl şəkildə müdaxilələrdən xilas olursunuz.

 10 gün ərzində yazılı planlar qurmağa çalışın və bunu etməkdə özünüzü daha inamlı hiss edəcəksiniz.

Üçüncü Mərhələ: Ehtiyat vaxtın yaradılması

Gün üçün bir plan tərtib edərkən, vaxt planlaşdırmasının əsas qaydasına əməl edin, buna görə plan 60-dan çox olmamalıdır. % Vaxtınız və təxminən 40% gözlənilməz şeylər üçün ehtiyat vaxt kimi ayrılmalıdır. Əgər siz 10 saatlıq iş günündən başlayırsınızsa, bu o deməkdir ki, planla 6 saatdan çox olmamaq sizin xeyrinizədir. Bununla belə, hədəfiniz 8 saatlıq iş günü olmalıdır, planlaşdırılan vaxt isə təxminən 5 saat olmalıdır! Əgər vaxtınızın 60% -dən çoxunu planlaşdırmısınızsa, o zaman tərtib etdiyiniz vəzifələrin siyahısını müəyyən edilmiş parametrlərə, prioritetləri təyin etməyə, işlərə həvalə etməli və onlara ayrılan vaxtı azaltmalısınız. Qalan işlər ya növbəti günə dəyişdirilməli, ya da silinməli, ya da əlavə iş vaxtı ilə tamamlanmalıdır.

Dördüncü mərhələ: Prioritetlər, ixtisarlar və autsorsinqə qərar vermək

Hədəf: günün tapşırıqlarını yerinə yetirmək üçün ayrılan vaxtı 5-6 saata endirmək.

 Tapşırıqlarınız üçün aydın prioritetlər təyin edin, məsələn, ABC analizindən istifadə edərək və onlara uyğun olaraq günün tapşırıqlarını dəqiqləşdirin (3-cü Fəsilə baxın).

 Hesablanmış vaxt ehtiyacınızı yenidən yoxlayın və bütün məsələlər üçün vaxtı tamamilə zəruri olana qədər azaldın; reallığa əsaslanmağa çalışın.

 Hər bir payı onun təyin edilməsi və rasionallaşdırılması imkanları baxımından nəzərdən keçirin.

Nümunəmizdə günün son planı belə görünür:

Beşinci mərhələ: ləğv edilmişlərə nəzarət və köçürmə

Təcrübə göstərir ki, bütün tapşırıqlar yerinə yetirilə bilməz və hamısı deyil telefon danışıqları baş verə bilər. Buna görə də, onlar növbəti günə dəyişdirilməlidir.

Eyni işə dəfələrlə dözsəniz, bu sizin üçün bir yükə çevrilir və sonra iki ehtimal var:

Siz nəhayət, qətiyyətlə həll edirsiniz və onu sona çatdırırsınız;

Siz bu işdən imtina edirsiniz, çünki bəzən problem öz-özünə həll olunacaq.

Adi memo təqvimlərdə gün planları üçün kifayət qədər yer olmadığından və ayrı-ayrı vərəqlərin dezavantajı ümumi baxışın itirildiyi üçün xüsusi vaxt gündəliyi ilə müntəzəm və ardıcıl işləmək tövsiyə olunur. Gündüz və digər vaxt planları üçün uyğun ola bilər. (bax 2.5).

Bürokratiya ilə vaxtdan istifadəni asanlaşdırmaq

Əgər təyin etmək üçün hərf abreviaturaları ilə birlikdə planınızı daha da sadələşdirə bilərsiniz əsas elementlər bürokratiya adlanan digər abreviatura və qrafik simvollardan istifadə edin.

Özünüzə aid başqa notlardan da istifadə edin. Şəxsi yaradıcılıq burada məhdud deyil.

Bürokratiyanın köməyi ilə siz artıra bilərsiniz səmərəli istifadə vaxt gündəliyi kimi bir yardım.

3. Əməliyyat planlarının həyata keçirilməsi üsulları

Bir fil yemək texnikası

Hər birimizin fəaliyyətində bəzən ciddi, böyük və mürəkkəb problemə rast gəlinir. Və suallar yaranır: "Ümumiyyətlə buna necə yanaşmaq olar?", "Haradan başlamaq lazımdır?" və s.

İşin çox ağır olduğu düşüncəsi yaranır. Çox vaxt daxili münasibət formalaşır: ya qərarı müəyyən müddətə təxirə salmaq, ya da belə bir vəzifənin ümumiyyətlə olmadığını təsəvvür etmək. Bununla belə, vaxt keçir və başa düşürsən ki, hansı hiylələrə əl atsan da, problem yenə də həll edilməli olacaq.

Necə olmaq?

Geri çəkilmə vaxtlarını necə qısaltmaq və ya minimuma endirmək olar?

Problemi daha sürətli həll etməyə necə başlamaq olar?

Planlaşdırmanın nəzəriyyəsi və təcrübəsi aşağıdakı tövsiyələri verir.

Təsəvvür edin ki, vəzifəniz böyük bir "fil"dir, yaxşı, çox böyükdür! Fil böyük və ağırdır. Və bu fili yemək istəyirsən. Tamamilə aydındır ki, təəssüf ki, onu bir oturuşda yemək mümkün olmayacaq. Buna görə də, hər biri bir anda yeyilə bilən parçalara kəsin. Siz qohumlarınızı, dostlarınızı və iş yoldaşlarınızı yeməyə dəvət edə və hər kəsə "parça" təklif edə bilərsiniz.

Tapşırığınızla eyni şeyi edin (hal A-1). Onu ayrıca həll edə biləcəyiniz qədər alt tapşırıqlara bölün (parçalayın). Problemin ölçüsü azalacaq və onun həlli sadələşəcək. Bundan əlavə, siz alt tapşırıqların bir hissəsini müştərək icraçılara (qohumlar, dostlar, işçilər) həvalə edə (təqdim edə bilərsiniz).

Bəzi hallarda, işçilər arasında işi paralelləşdirmək mümkün olarsa, bütün tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan vaxt əhəmiyyətli dərəcədə azaldıla bilər.

"İsveçrə pendiri" işlərinin icrasının qəbulu

Həm obyektiv, həm də qərəzli müxtəlif səbəblərə görə A-1-ə keçmək ümumiyyətlə mümkün olmadığı vəziyyətlər var. Bunun ən yüksək prioritet olduğunu başa düşən kimi bu məsələni ən ciddi nəzarət altına alın.

Biznesə başlamağın gözəl yollarından biri onu “İsveçrə pendirinə” çevirməyə çalışmaqdır. Bunun üçün işdə "deşiklər" etmək lazımdır. "Deşiklər" biz Rapid Response Tasks (RR) adlandıracağıq.

BR tapşırıqları cəmi 3-5 dəqiqə çəkə bilər, lakin onları yerinə yetirməklə siz A-1 halda “deşiklər” və “deliklər” yaradacaqsınız.Beləliklə, cəmi 10 dəqiqə vaxtınız varsa, iki və ya üç tapşırıq yerinə yetirə bilərsiniz. "dərhal icra tapşırıqları".

İlk növbədə, bu vəzifələrin nə olduğunu bilməlisiniz, ona görə də əvvəlcə mümkün sürətli cavab tapşırıqlarının siyahısını tərtib edin və sonra onları prioritetləşdirin.

Sürətli cavab tapşırıqlarının siyahılarını yaratarkən, tez başlana bilən və asanlıqla tamamlana bilən tapşırıqları daxil etmək məsləhətdir. Aydındır ki, onlar ya A-1 işinin bir hissəsi olmalı, ya da hansısa şəkildə onunla əlaqəli olmalıdırlar.

İşlərin qəbulu "İfrəni burax, qurbağanı ye!"

Qərbdə çoxdan müxtəlif işlərlə məşğul olanda çox yaxşı istifadə olunan bir deyim var! "Hər səhər canlı bir qurbağa yemək məcburiyyətindəsinizsə, bütün gün bundan sonra bu gün sizinlə daha pis bir şey olmayacağı ilə kifayətlənə bilərsiniz."

Yəqin ki, təxmin etdiyiniz kimi, "qurbağa" A-1 işidir, ən çətin, ən xoşagəlməz, ən çox vaxt aparan və s. "qurbağa". Əgər iki vacib, çətin, xoş və zəhmətli iş görmək məcburiyyətindəsinizsə, başqa bir məsəldən istifadə edin: "İki qurbağa yemək lazımdırsa, əvvəlcə onlardan ən pisini yeyin".

Bu texnikaya görə, ən vacib və təcili olanları həll etmək üçün sabit vərdiş inkişaf etdirmək lazımdır; başqa işə vaxt itirmədən səhər tapşırıqları.

Uğurunuzun demək olar ki, 100%-i ondan asılıdır vərdişlərinizdən. Qarşınıza yüksək məqsədlər qoyun, sabit vərdişlər inkişaf etdirin, sonra hər yerdə və həmişə uğur qazanacaqsınız.

Bu bölmədə gündəlik planlarınızı tamamlamaq üçün bütün üsul və üsulları sınayın.

Hər bir üsul və ya texnikadan istifadə edərək tapacağınız müsbət və mənfi məqamları müqayisə edin.

Müəyyən bir üsulu dərhal bəyənmisinizsə, onu bir-iki ay istifadə edin, lakin iki həftədən az olmayaraq. Sonra bu üsulu sınayın ki, həqiqətən də sizi tamamilə qane edib-etmədiyini tənqidi qiymətləndirin. Əgər belədirsə, onu daha da tətbiq edin. Əgər yoxsa, başqa bir üsul sınayın.

İstənilən meyarla şəxsən sizin üçün ən təsirli və optimal metodu axtarın və seçin. Əgər müəyyən bir anda təklif olunan metodlardan heç biri sizi qane etmirsə, o zaman "altı tapşırıq" metodunu tətbiq etməyi məsləhət görürük.

Taktiki.

strateji,

planlaşdırma növləri:

• uzun müddətli,
• orta müddətli,
• qısa müddət .

Strateji planlar adətən uzun bir dövrü - 10-15 ili əhatə edir, uzunmüddətli nəticələrə malikdir və əhəmiyyətli resurslar tələb edir.

Strateji Marketinq Planı

Lakin yüksək qeyri-müəyyənlik ilə xarakterizə olunan Rusiya praktikasında, bir çox təşkilatlarda orta müddətli planlara əsaslanırlar.

"Əməliyyat planlaması

bir neçə mərhələdə (Şəkil 2):

Mərhələ 1.

Mərhələ 2.

Mərhələ 3.

12Növbəti ⇒

Təşkilatın strategiyası onun əsas məqsədləri və onlara nail olmağın əsas yollarının məcmusudur.

Taktiki.

strateji,

Orta müddətli uzunmüddətli planla müəyyən edilmiş meyarları müəyyən edir. Onlar 3 ildən 5 ilə qədər planların müddəti üçün nəzərdə tutulub.

Çeviklik prinsipi - planlaşdırma prosesi öz istiqamətini dəyişdirməyə qadirdir.

Davamlılıq prinsipi - planlaşdırma prosesi davamlı olaraq həyata keçirilir, hazırlanmış planlar davamlı olaraq bir-birinin ardınca gedir;

İştiraklı planlaşdırma iştirakçı planlaşdırma adlanır. Bu, işçilərə təşkilatın fəaliyyətini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir, təşkilatın planları işçilərin şəxsi planlarına çevrilir;

İştirak prinsipi - təşkilatın hər bir əməkdaşının tutduğu vəzifədən və yerinə yetirdiyi funksiyadan asılı olmayaraq planlaşdırılan tədbirlərin iştirakçısı olması deməkdir. Yəni planlaşdırma prosesinə birbaşa təsir edən bütün şəxslər iştirak etməlidir;

Təşkilatda planlaşdırmanın sistemli olmasını nəzərdə tutan birlik prinsipi;

Təşkilat istifadə edir müxtəlif növlər planlaşdırma.

Problemlərin həlli müddətindən asılı olaraq aşağıdakılar fərqləndirilir planlaşdırma növləri:

• uzun müddətli,
• orta müddətli,
• qısa müddət .

Uzunmüddətli 10 ildən 25 ilə qədər olan müddəti əhatə edir; rus təcrübəsi şəraitində 5 il və ya daha çox.

Qısamüddətli planlaşdırma 1-2 il üçün planların hazırlanmasıdır, əksər hallarda bunlar illik planlardır. Bu planlara təşkilatın resurslarından istifadənin konkret yolları daxildir və onların məzmunu rüb və aylar üzrə təfərrüatlıdır.

Həll olunan vəzifələrin diqqət mərkəzindən və xarakterindən asılı olaraq planlaşdırma adətən 2 növə bölünür:

Təşkilatın strategiyasını hazırlamaq onun fəaliyyətinin ümumi əsas istiqamətini müəyyən etmək deməkdir. Strategiya strateji planlaşdırma prosesində hazırlanır. Strateji plan planın ən yüksək səviyyəsi hesab olunur. Məsələn, bir avtomobil şirkəti üçün strateji plan yenisini tikmək ola bilər istehsal həcmi.

Strateji planlar adətən uzun bir dövrü - 10-15 ili əhatə edir, uzunmüddətli nəticələrə malikdir və əhəmiyyətli resurslar tələb edir. Lakin yüksək qeyri-müəyyənlik ilə xarakterizə olunan Rusiya praktikasında, bir çox təşkilatlarda orta müddətli planlara əsaslanırlar.

Strateji və uzunmüddətli planlaşdırma fərqli proseslərdir.

Strateji planlaşdırma isə zaman funksiyası deyil, istiqamət funksiyasıdır, o, təşkilatın inkişafı üçün qlobal ideyalar toplusunu ehtiva edir. Strategiyanın işlənib hazırlanması üçün məsuliyyət təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin üzərinə düşür.

Taktiki planlaşdırma strateji planlaşdırmadan sonra gəlir və ikinci mərhələ kimi də görünə bilər. ümumi proses planlaşdırma. Taktika strateji planın necə həyata keçirildiyinə dair planlar hazırlamaq deməkdir.

Məsələn, strateji planda yeni kənd təsərrüfatı məhsullarının emalı zavodunun tikintisi nəzərdə tutulur.

Taktiki plan, bu halda, bu müəssisənin yeri, məhsulun növü, nəzarət sistemi və s. kimi qərarları əhatə edəcəkdir.

Taktiki planlaşdırma adətən qısa və orta müddətli dövrü əhatə edir... Taktiki planların hazırlanmasına orta və aşağı səviyyəli menecerlər cavabdehdir.

Beləliklə, strateji planlaşdırma təşkilatın nəyə nail olmaq istədiyi sualına cavab verir, taktiki planlaşdırma isə təşkilatın bu vəziyyətə necə çatmalı olduğunu göstərir.

Uzunmüddətli planlaşdırma, planlaşdırma müddətini asanlıqla uzatmağın bir yoludur.

Yəni, strateji və taktiki planlaşdırmanın fərqi məqsəd və vasitələrin fərqidir.

Çox vaxt taktiki planlaşdırma termini əvəzinə bu termin istifadə olunur "Əməliyyat planlaması“Vurğulamaq lazımdır ki, bu, qısa və orta dövrlərdə təşkilatın fəaliyyətinin fərdi əməliyyatlarının planlaşdırılmasıdır. İstehsalın planlaşdırılması, marketinq planlaması, təşkilatın büdcəsi bütün əməliyyat planlaşdırmasıdır.

Planlaşdırma ilə bağlı təşkilat fəaliyyətləri bölünə bilər bir neçə mərhələdə (Şəkil 2):

rəy (düzəliş məlumat)

Şəkil 2 Təşkilatda planlaşdırma prosesi

Mərhələ 1. Planlaşdırma prosesi və ya birbaşa planların qurulması prosesi, yəni təşkilatın gələcək məqsədləri və onlara necə nail olmaq barədə qərarlar qəbul etmək. Planlaşdırma prosesinin nəticəsi planlar sistemidir.

Mərhələ 2. Planların həyata keçirilməsi planlaşdırılmış qərarların həyata keçirilməsi fəaliyyətidir. Bu fəaliyyətin nəticələri təşkilatın real fəaliyyət göstəriciləridir.

Mərhələ 3. Monitorinq nəticələri. Bu mərhələdə müqayisə aparılır real nəticələr planlaşdırılmış göstəricilərlə. Lazım gələrsə, düzəldici tədbirlər hazırlanır.

Beləliklə, planlaşdırma prosesi birinci mərhələdir. ümumi fəaliyyətlər təşkilatlar.

Qeyd edildiyi kimi, planlaşdırma prosesinin nəticəsi planlar sistemidir.

12Növbəti ⇒

Maliyyə və kredit / Şirkətin qısamüddətli maliyyə siyasəti / 1.3. Müəssisədə qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma

Qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma müəssisənin məqsədlərinə ardıcıl nail olunmasını təmin edir və planlaşdırma sisteminin uğurlu fəaliyyətini təşkil etmək üçün aşağıdakıları yaratmaq lazımdır. ilkin şərtlər:

1) kadr, o cümlədən rəhbərliyin aydın şəkildə formalaşmış məqsəd və idarəetmə prinsipləri əsasında planlaşdırma sistemi çərçivəsində müəssisəni idarə etməyə hazır olması. Məqsədlərin seçilməsi və onlara nail olmaq yollarının müəyyən edilməsi birbaşa planlaşdırma prosesinə daxildir. Müvəffəqiyyətli planlaşdırma üçün təlim keçmiş planlaşdırıcılar tələb olunur, müasir dövrdə çatışmazlıq əksər Rusiya müəssisələrində olur;

2) təşkilati, yəni. müəssisənin bacarıqlı təşkili. Müəssisə yaxşı qurulmuş təşkilati planlaşdırma mexanizminə ehtiyac duyur. Müvafiq olaraq planlaşdırma və təşkilati piramidaları təşkil edən idarəetmə orqanları və təşkilati bölmələr bir-biri ilə üst-üstə düşməlidir. Bu baxımdan xarici amillər planlaşdırma bazar şəraitinin proqnozlaşdırılmasını, daxili amillər baxımından isə müəssisənin bütün bölmələrinin işinin ardıcıllığını nəzərdə tutur. Ümumiyyətlə, planlaşdırma müəssisənin təşkilati vəhdətini nəzərdə tutur;

3) metodik, yəni. müəssisədə hazırlanmış planlar sistemi, onların işlənib hazırlanması üçün müəyyən edilmiş metodologiya və tətbiqi təcrübəsi. Əksər müəssisələr müstəqil olaraq planlaşdırma metodoloji sənədlərini, o cümlədən planların konkret formalarını, onların təsdiqlənməsi və həyata keçirilmə vaxtını, nəzarət vasitələrini və s. hazırlayırlar. Ən çox tövsiyə olunan ümumi metodoloji sənədlərdən də istifadə olunur. dövlət orqanları məsələn, kiçik sahibkarlıq subyektləri üçün qanunla nəzərdə tutulmuş güzəştlər almaq və ya kredit almaq üçün banklar;

4) məlumat, yəni.

mənə zəng et

planlaşdırma və nəzarət məlumatlarının toplanması, emalı və ötürülməsi üçün effektiv vasitələrin mövcudluğu. Bu, idarəetmə və maliyyə uçotu sistemi, proqnozlaşdırma və analitik sistem, reklam və sosioloji xidmət, məlumatların elektron emalı sistemi və s.

Şərtlərdə planlaşdırmanın mürəkkəbliyi bazar iqtisadiyyatı bəzilərinin olması ilə gücləndirilir iqtisadi proseslər makro səviyyədə, məsələn, siyasi qeyri-sabitlik, tez-tez hökumət dəyişiklikləri, maliyyə şokları və tətillər nəticəsində yaranan böhranlar, ümumiyyətlə, dəqiq planlaşdırma üçün uyğun deyil. Bundan əlavə, bütövlükdə bazarı, rəqiblərin fəaliyyətini, tələbatın həcmini və s. xarakterizə edən bir çox mikroiqtisadi göstəricilər yüksək etibarlılığa və dəqiqliyə malik deyildir.

Sahibkarlar öz bizneslərini təşkil edərkən fəaliyyətlərini başladıqları biznesin perspektivini qiymətləndirməyə imkan verən və sahibkarlıq layihəsinin əsaslandırılmasını təmin edən biznes planın hazırlanması ilə planlaşdırırlar. Əksər banklar üçün biznes plan kreditlərin verilməsi üçün məcburi sənəddir. Analoji tələbi Moskva hökuməti kiçik biznesə güzəştlər verərkən irəli sürür. Bu planın ciddi şəkildə tənzimlənmiş vaxt məhdudiyyətləri yoxdur. Bəzi müəssisələr üçün (Rusiya Sberbankı) biznes plan illik plandan çox da fərqlənməyən idarəetmə fəaliyyətinin məcburi illik formasıdır (ikincidən fərqli olaraq, biznes planı təqvim ilinin əvvəlində tərtib olunmur). . Çox vaxt biznes planı müəssisənin açılması və ya onun istehsal, satış və digər fəaliyyətlərində dəyişikliklərlə əlaqədar hazırlanır.

Planlaşdırma üfüqü plan tapşırığının yerinə yetirilməsinin hesablandığı dövrü (ay, rüb, il və s.) adlandırırlar. Müəyyən bir planlaşdırma üfüqünün seçimi bir çox amillərdən asılıdır, bunlardan əsasları aşağıdakılardır:

1. ideyanın meydana çıxmasından onun həyata keçirilməsinə qədər olan orta vaxt - sahibkarlıq layihəsinin vaxt dövrü;

2. qəbul edilmiş qərarların təşkilata təsir müddəti, yəni. bu qərarlarla bağlı olma müddəti;

3. gələcəyin proqnozlaşdırıla bilmə dərəcəsi, yəni. layihənin davamlı inkişafı hansı müddət ərzində proqnozlaşdırıla bilər.

Buna görə də, planlaşdırma üfüqündən asılı olaraq uzun, orta və qısamüddətli planlaşdırma var. Əksər Amerika və Britaniya şirkətləri beş illik planlardan istifadə edir, Yaponiyada isə üç illik planlar daha çox yayılmışdır. Bu, Yaponiya müəssisələrinin daha çox qeyri-müəyyənlik şəraitində işləməsi ilə əlaqədardır, ABŞ və Böyük Britaniyada isə planlaşdırma üfüqü daha uzundur, çünki şirkətlərin xarici mühiti daha sabit və daha az rəqabətlidir. 1990-cı illərin əvvəllərinə qədər yerli müəssisələr müxtəlif planlaşdırma üfüqlərinə malik planlardan istifadə edirdilər. Hazırda bir növ cari (əməliyyat) planlaşdırma kimi illik plan ən çox istifadə olunur.

Beləliklə, hazırlanan planların əksəriyyətində dəqiq vaxt sərhədləri var.

Müddətindən, eləcə də planlaşdırma üfüqündən asılı olaraq uzunmüddətli (perspektivli), orta və qısamüddətli planlaşdırma fərqlənir. Uzunmüddətli plan, bir qayda olaraq, 5 ildən 15 ilə qədər müddətə nəzərdə tutulmuşdur və müəssisənin uzunmüddətli hədəflərinin formalaşmasını, habelə uzunmüddətli proqnozlar əsasında resurslarının ən yaxşı şəkildə bölüşdürülməsinə yönəlmiş qərarların qəbulunu təmin edir. . Bu tip planlaşdırmanın iki mühüm səbəbi var: yenilik və konsolidasiya. innovativ strategiyalar müəssisənin bölmələri. Uzunmüddətli planlaşdırmanın nümunəsi əsas hədəf planlaşdırma, müəssisənin ümumi məqsədlərini müəyyən edən və müəssisənin bütün ümumi iqtisadi və qeyri-təsərrüfat vəzifələrinin ifadəsini özündə əks etdirən. Məqsədli planlaşdırma fəaliyyət sahələrini, müəssisənin sənaye profilini, ən vacib xərc məqsədlərini (maliyyə nəticələri, likvidlik) və sosial məqsədləri (sosial status, kadrlara, biznes tərəfdaşlarına, dövlətə münasibətdə davranış modeli, şirkətin imicini) müəyyən edir. müəssisə), eləcə də ən vacib gözlənilən nəticələr.

Uzunmüddətli planlaşdırmanın başqa bir növüdür müəssisənin strateji planı, burada müəssisənin strateji məqsədləri və onlara nail olmaq üçün əsas təlimatlar - müəssisənin böyüməsi və inkişafının planlaşdırılması, innovativ planlaşdırma. Strateji planlaşdırma bir-biri ilə əlaqəli üç vəzifəni əhatə edir: müəssisənin missiyasının inkişafı, missiyanın uzunmüddətli və qısamüddətli vəzifələr şəklində təqdim edilməsi və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün strategiyanın işlənib hazırlanması. Uzunmüddətli planlaşdırmanın bir forması da var investisiya layihələri- yeni istehsal müəssisələrinin yaradılmasına və ya mövcud istehsalın modernləşdirilməsinə yönəldilmiş kapital qoyuluşları planları. Bəzən belə layihələrin hazırlanma müddəti yaradılmış istehsal müəssisələrinin istismar müddəti ilə üst-üstə düşür. Firmalar həmçinin portfel investisiyalarını planlaşdıra bilər, onların hazırlanması və qərar qəbulu mexanizmi öz alət dəstinə malikdir. Uzunmüddətli plan bir neçə orta və qısamüddətli planların əlaqələndirilməsi prinsipi əsasında qurula bilər. Eyni zamanda, müəssisənin fəaliyyətinin növbəti illərinin planları daha ətraflı şəkildə seçilir.

Orta müddətli planlar 1 ildən 5 ilə qədər müddətə hazırlanır. Uzunmüddətli planlarla müqayisədə bu planlar daha müfəssəldir, daha çox kəmiyyət göstəriciləri ehtiva edir və resurs bölgüsünə önəm verir. Ortamüddətli planlaşdırmanın obyektləri bunlardır təşkilati strukturu müəssisələr, istehsalat obyektləri, kapital qoyuluşları, maliyyə resurslarına olan tələbat, elmi-tədqiqat, tədqiqat və s.. Daxili təsərrüfat praktikasında ortamüddətli plan, bir qayda olaraq, uzunmüddətli planın tərkib hissəsidir. Belə planlaşdırmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, birincisi, strateji planların kəmiyyət proqnozlarından ayrılması strateji məsələləri təcrid etməyə imkan verir, ikincisi, kəmiyyət planının üfüqünün azaldılması uzunmüddətli layihələrə daha çox inam verir. Maliyyə planlaşdırması qeyri-müəyyənlik əhəmiyyətli dərəcədə artdığından 3 ildən artıq müddətə öz əhəmiyyətini itirir.

Qısamüddətli planlaşdırma 1 ilə qədər (bir il, altı ay, bir ay və ya daha az daxil olmaqla) nəzərdə tutulmuşdur. Qısamüddətli planlaşdırmaya misal olaraq dövriyyə planı, istehsal planı, əmək planı, hazır məhsul ehtiyatlarının hərəkəti planı və məsrəflər smetasını göstərmək olar. Qısamüddətli planlaşdırma müxtəlif tərəfdaşların və təchizatçıların planlarını sıx əlaqələndirir və buna görə də bütün bu planlar ya əlaqələndirilir, ya da onların bəzi məqamları həm istehsalçı şirkətin özü, həm də tərəfdaşları üçün ümumidir. Qısamüddətli planlaşdırma cari və operativ (əməliyyat-istehsal) planları şəklində meydana çıxır.

Mövcud planda müəssisənin fəaliyyətinin bütün sahələri (istehsalat, satış, elmi-tədqiqat, tədarük, marketinq, maliyyə uçotu və s.) və onun bütün struktur bölmələrinin (filiallar, sexlər, bölmələr) cari maliyyə ili üçün işi əlaqələndirilir. Bu cür planlar formada hər bir funksional vahid üçün ətraflı şəkildə hazırlanır büdcələr, planlı tapşırıqların həyata keçirilməsi üçün müəyyən resursların ayrıldığı. Büdcələrin aqreqasiyası öz əksini tapmışdır illik maliyyə planı, hansı pul vəsaitlərinin hərəkəti, mənfəət və zərərlərin planlandığı, şirkətin balansının vəziyyəti əks etdirilir.

Əməliyyat planları ildə müəssisənin fəaliyyətinin konkret məsələlərinin həllinə yönəldilmişdir qısa müddət... Onlar daha dar bir diqqətə, yüksək təfərrüata malikdir və istifadə olunan texnika və üsulların geniş çeşidi ilə xarakterizə olunur.

1. Əhatə dərəcəsinə görə - ümumi, özəl.

3. Planlaşdırmanın subyektləri - məqsədli, planlaşdırılan vəsaitlər, proqram təminatı, fəaliyyətin planlaşdırılması.

4. İcra formasına görə - mətn və qrafik.

5. Fəaliyyət formasına görə - qlobal, kontur, təfərrüatlı.

6. Planlaşdırmanın dərinliyinə görə - satış, istehsal, satınalma, investisiya, maliyyə, kadrlar.

7. Şərtlərə görə - qısamüddətli, ortamüddətli, uzunmüddətli.

Yuxarıda göstərilən plan növlərinə əlavə olaraq, aşağıdakılar var:

1. Struktur-təşkilati - müəssisənin yerləşdirilməsinin planlaşdırılması, istehsalın planlaşdırılması, şöbələrin, bölmələrin fəaliyyət sahələrinin planlaşdırılması.

2. Maliyyə planları - məsrəflər, istehsalın hazırlanması, məsrəflər və gəlirlər planı, kassa planı, balans planı.

Perspektiv və strateji planlar qüvvədə olma müddətindən asılı olaraq planlar uzunmüddətli, ortamüddətli, qısamüddətli, qarşıya qoyulan məqsədlərə görə isə strateji, taktiki və operativ (aralarındakı xətlər çox şərti olsa da) bölünür. Uzunmüddətli və ortamüddətli planlar bir ildən çox müddətə hazırlanmış perspektivlilər kateqoriyasına qruplaşdırılır. Uzunmüddətli planlar çərçivəsində (5-10 il və daha çox) şirkətin gələcək üçün inkişaf konsepsiyası yaradılır.O, fəaliyyət sahələrinin seçimi, diversifikasiya istiqamətləri kimi problemlərin həllini nəzərdə tutur. , məhsul və xidmətlərin yeni nəsilləri, bazar mövqelərini saxlamaq və ya təkmilləşdirmək, mənfəəti maksimuma çatdırmaq yolları; ixracın genişləndirilməsi, elmi-tədqiqat işlərinin inkişafı, potensialın artırılması (texniki yenidən təchizat, yenidənqurma əsasında) və s. Uzunmüddətli planlar adətən məqsədlər toplusu, məqsədyönlü kompleks proqramlar, strateji planlar və s. formasında hazırlanır. Onlarda əsasən keyfiyyət müddəalarında göstərilən vəzifələr ortamüddətli planlarda vaxt, resurslar, icraçılar baxımından konkretləşdirilir ( 1 ildən 5 ilə qədər tərtib edilir) kəmiyyət göstəricilərində (o cümlədən maliyyə). Beləliklə, orta müddətli planlar gələcək illər üçün uzunmüddətli planların proyeksiyasıdır, onların interval göstəricilərini bəndlərə ayırır; daha çox yığılmış - daha az yığılmış.

Məqsədli hərtərəfli proqramlar Təşkilat daxilində yeni perspektivli çarpaz funksional strateji problemləri həll etmək üçün xüsusi hədəf kompleks proqramları (ICP) formalaşdırılır və həyata keçirilir.

ICU-lar bir-biri ilə əlaqəli təşkilati, maliyyə, texniki, sosial və digər fəaliyyətlərin məcmusudur, mərkəzləşdirilmiş şəkildə resurslarla təmin edilir. Onlar funksional yönümlərinə (iqtisadi, texniki, sosial və s.) və həyata keçirilmə müddətinə (ortamüddətli - 1 ildən 5 ilədək; uzunmüddətli - 5 ildən çox) görə fərqlənirlər.

Hədəf proqramının hazırlanması problemin və onun həlli məqsədinin formalaşdırılmasından başlayır; sonra proqnoz ssenarisi yaradılır; məqsədlər “ağacı” qurulur; onların nailiyyətləri üçün meyarlar tərtib edilir; resurslar ayrılır; vəzifələr müəyyən edilir; idarəetmə orqanları formalaşır.

Bu cür fəaliyyətlərə elmi və tətbiqi tədqiqatlar, eksperimental layihələndirmə, nümunələrin sınaqdan keçirilməsi, obyektlərin yaradılması və ya yenidən qurulması, idarəetmənin yeni forma və üsullarının tətbiqi daxil ola bilər. Etibarlı resurs təminatı proqramın uğurunda mühüm rol oynayır.

Biznes plan Bu gün təşkilat planlarının xüsusi forması biznes planıdır. Adətən 5 il müddətinə və ya onun yaradılması zamanı və ya mövcudluğun kritik anlarında, məsələn, fəaliyyət miqyasını, emissiyaları genişləndirərkən tərtib edilir. qiymətli kağızlar, iri kreditlərin cəlb edilməsi və s.. Çox vaxt bu tədbirlər xarici situasiyada böyük dəyişikliklərin gözlənilməsinə yönəldilir. Biznes planında bir çox mövqelər diqqətlə hesablansa da, onun həyata keçirilməsində uğur heç də göz qabağında deyil.

Biznes planın məqsədi müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətini alıcıların ehtiyaclarına və resursları əldə etmək imkanlarına uyğun istiqamətləndirmək, onun spesifik növlərini, satış bazarlarını müəyyən etməkdir.

Müasir biznes planı aşağıdakı əsas bölmə və elementlərdən ibarətdir:

Başlıq səhifəsi - şirkət və tərtibatçı, biznesin adı haqqında əsas məlumatları ehtiva edir.

Xülasə - Bu bölmə daxildir qısa təsviri biznes planı, onun əsas parametrləri.

Şirkət profili - əsas maliyyə və hüquqi məlumatlar.

Yeni məhsulun xüsusiyyətləri (əgər varsa) - yeni məhsulun xüsusiyyətlərinin, onun istehsal texnologiyasının təsviri.

Marketinq və satış siyasəti- yeni məhsul/xidmətin satış bazarı, potensial istehlakçıların auditoriyası haqqında məlumat.

İstehsal planı - yeni məhsulun istehsalı texnologiyasının təsviri, onun maya dəyərinin hesablanması.

Maliyyə planı - layihənin investisiya xərclərinin, layihənin gəlir və məxaric hissələrinin, vergi ödənişlərinin təsviri.

Layihə riskləri - biznes planın bu bölməsi layihənin üzləşə biləcəyi bütün mümkün riskləri təsvir edir; risklərin idarə edilməsi üsulları.

Cari planların xüsusiyyətləri Cari (taktiki) planlaşdırma bir ilə qədər olan dövrü əhatə edən qısamüddətli və əməliyyat planları ilə təmsil olunur. Onlar müəyyən müddət ərzində strateji məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri tədbirləri və buna cavabdeh olan şəxsləri nəzərdə tuturlar. Qısamüddətli planlar adətən büdcə və smeta şəklində tərtib edilir, təşkilatın və onun alt bölməsinin elmi-tədqiqat institutlarının əsas fəaliyyətini əlaqələndirir və maddi və maliyyə axınlarını idarə etmək üçün bir vasitə kimi xidmət edir.

Əməliyyat planları bütövlükdə müəssisə, ayrı-ayrı bölmələr və xidmətlər üzrə istehsal-dispetçer şöbəsi tərəfindən formalaşdırılır.

Əməliyyat planlaşdırmasının bir hissəsi olaraq, aşağıdakı növlər planlaşdırılmış vəzifələr:

1) hər bir şöbə üçün dörddə bir tapşırıq (aylara bölünür), hansını müəyyən edir:

Məhsul çeşidi, partiyanın ölçüsü, istehsal ardıcıllığı və s. hər bir iş yerində çıxış etmək imkanı nəzərə alınmaqla;

Bütün növ resurslara olan tələblər;

2) mürəkkəb texnologiyaya malik şöbələr üçün rüb üçün (aylar üzrə bölünmüş) təqvim planı (konkret məhsulların istehsalı üzrə işlərin növlərini, yerini və vaxtını əks etdirir).

3) hər bir iş yeri üçün ayda işin həcmini müəyyən edən fərdi tapşırıqlar (həftəyə görə bölünür). İşçinin bilavasitə rəhbəri tərəfindən hazırlanmışdır.

Uzunmüddətli planlaşdırma.

Növbə-gündəlik tapşırıqlarda məhsulların müəyyən çeşidi və sayı göstərilir. Gündəlik növbə tapşırığı eyni vaxtda tənzimləmə və tənzimləmə problemini həll edir istehsal fəaliyyəti... Əməliyyat planlarını həyata keçirmək üçün istehsalın layihələndirilməsi, yenidən qurulması, texniki yenidən təchiz edilməsi və ya genişləndirilməsi üçün tapşırıqlar hazırlanır; axtarılır əlavə funksiyalar resursları cəlb etmək; işin vaxta ən uyğun bölgüsü müəyyən edilir.

Büdcə həcmi paylama bazası kimi götürülərsə, o zaman istifadəçilər xidmətlərin dəyərini əvvəlcədən bilirlər. Bu, onlar üçün uzunmüddətli və qısamüddətli planlaşdırma prosesini asanlaşdırır. Gəlir çox vaxt çox yayılmış paylama bazasıdır. Əvvəlki nümunədə olduğu kimi, praktikada bölüşdürmə bazası kimi planlaşdırılan gəlirə üstünlük verilir. Bir bölmənin dəyərini digərinin satış həcmindəki dalğalanmaların təsirindən qoruyur.

Bəzən uzunmüddətli və qısamüddətli planlaşdırma arasında böyük fərq olduğunu eşidə bilərsiniz. Eyni zamanda, uzunmüddətli

Uzunmüddətli və qısamüddətli planlaşdırma bir-birini tamamlamalıdır. Deyə bilərik ki, uzunmüddətli planlaşdırma qısamüddətli planları əhatə edir. Beləliklə, uzunmüddətli perspektivdə müəyyən məqsədə çatmaq üçün hansı strategiyalardan istifadə edilməli olduğu müəyyən edilməlidir. Məsələn, daha böyük bazar payının mənimsənilməsi məqsədi gücləndirilmiş reklam strategiyasının həyata keçirilməsi, regional satış ofislərinin canlandırılması, müştəri xidmətlərinin təkmilləşdirilməsi, vasitəçilərin satış kanallarından istifadə etməklə distribyutor şəbəkəsinin genişləndirilməsi, eləcə də satış strategiyası ilə irəliləyilə bilər. qiymətləri aşağı salmaq. Bu cür strategiyalar uzunmüddətli dövr üçün müəyyən edilməlidir. Bunlar qısamüddətli planın (büdcənin) formalaşdırılması üçün bir növ radio rabitə siqnallarıdır, onun çərçivəsində bir il ərzində müəyyən dövriyyə hədəfinə nail olmaq üçün hansı xərclər və hansı növ reklamların lazım olduğunu ətraflı şəkildə göstərirlər. və ya mövsümi kampaniya.

UZUN VƏ QISA MÜDDƏTLİ PLANLAŞMA

Uzun və qısa müddətli planlaşdırma

MƏQSƏDLƏRİN İNKİŞAF EDİLMƏSİ. İlk addım - məqsədlərin müəyyən edilməsi - təşkilat və özünüz üçün qısamüddətli məqsədlərin planlaşdırılması prosesi ilə bağlı müzakirələrimizi əks etdirir, bu məqsədlər komandalar zəncirinin azalan ardıcıllığı ilə işçilərin növbəti səviyyəsi üçün tərtib edilir. Daha əvvəl adı çəkilən müəlliflər Drucker və McGregor qəti şəkildə inanırdılar ki, tabeçiliyində olan rəhbərlər öz məqsədlərini təyin etməkdə fəal iştirak etməlidirlər və onları rəhbərlərinin məqsədlərinə əsaslanmalıdırlar. Ola bilərdi

Uzunmüddətli və qısamüddətli planlar təkcə miqyasına görə deyil, həm də planlaşdırma məqsədlərinə görə fərqlənir. Uzunmüddətli planlaşdırmanın əsas məqsədi maliyyə sabitliyi baxımından məqbul olan şirkətin genişlənmə templərini müəyyən etməkdirsə, qısamüddətli planlaşdırmanın məqsədi müəssisənin daimi ödəmə qabiliyyətini təmin etməkdir (Kovalev, 1999). , səh. 280].

Beşincisi, istehsal amillərinin təzahür xarakterindəki fərqlərə və ondan irəli gələn vəzifələrin ayrı-ayrı istiqamətlər müəssisənin fəaliyyəti, planlaşdırma uzunmüddətli və qısamüddətli bölünür. Belə ki, avadanlığın əldə edilməsi və ondan istifadənin xarakteri, kadr siyasəti, məhsulların çeşidinin və satış bazarının müəyyənləşdirilməsi ilə bağlı məsələlər onların uzun müddət nəzərdən keçirilməsini tələb edir. Eyni zamanda, müəssisənin cari xammal və materiallarla təminatı, enerji, su ödənişləri ilə bağlı məsələlərə qısa müddətdə baxılmalıdır.

Bundan əlavə, strateji planın hazırlanması öhdəliyi uzun və qısamüddətli planlaşdırmanın bir-birinə zidd olmadığını göstərir. Bununla belə, bəzən müzakirələr zamanı belə bir təəssürat yaranır ki, uzunmüddətli planlaşdırma bir növ həftəsonu planlaşdırmasıdır, burada xoş niyyətlər formalaşır, qısamüddətli planlaşdırma isə təcrübə üçündür. Bu cür tezislər menecmentin sürətlə qorunub saxlanmasına gətirib çıxarır, çünki qısamüddətli planlaşdırma yalnız uzunmüddətli strateji planlaşdırma ilə dəstəkləndikdə təsirli olur.

Uzunmüddətli və qısamüddətli planlaşdırma modelləri var. Dizaynda uzunmüddətli modellər tətbiq olunur istehsal sistemləri, qısamüddətli - idarəetmə sistemlərinin dizaynında və istismarında və istehsal prosesinin dəstəklənməsində.

İstənilən təşkilat həm uzunmüddətli, həm də qısamüddətli planlaşdırma tətbiq etməlidir. Məsələn, bir məhsulun istehsalını bazar strategiyasının ən mühüm elementlərindən biri kimi planlaşdırarkən, məcmu olaraq uzunmüddətli və əməliyyat planlaşdırmasından istifadə etmək məqsədəuyğundur, çünki məhsulun istehsalının planlaşdırılmasının özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır. xüsusiyyətlərə malikdir və məqsəd, onun əldə olunma vaxtı, məhsulun növü və s. ilə müəyyən edilir.

Planlaşdırma direktoru ən çox maliyyə analitiki kimi çıxış edir. O, mühasibat uçotu məlumatlarını, maliyyə təxminlərini və auditləri təhlil edir, bu məlumatları şərh edir və yüksək rəhbərlik üçün təhlil rəyi hazırlayır. O, uzunmüddətli və qısamüddətli maliyyə planlarını tərtib edir və satış, gəlir və əsaslı xərclər sahələrində maliyyə məqsədləri müəyyən edir. Alma, ləğvetmə və birləşmə ilə bağlı təklifləri qiymətləndirir. Planlaşdırma və təhlil funksiyalarına görə o, bazar konyukturasının kiçik proqnozlarını və ümumi iqtisadi vəziyyəti qiymətləndirə bilir.

1928-ci ildə yerli kənd təsərrüfatı banklarının fəaliyyəti tənzimləndi. Onlar, bir qayda olaraq, kredit-kooperativ təşkilatları vasitəsilə ayrı-ayrı kəndli təsərrüfatlarına kredit verməli idilər. SSRİ Mərkəzi İcraiyyə Komitəsinin və Xalq Komissarları Sovetinin 1929-cu il 13 fevral tarixli dekreti kənd təsərrüfatı krediti sistemində Mərkəzi Kənd Təsərrüfatı Bankının aparıcı rolunu artırdı, ittifaq respublikalarının kənd təsərrüfatı banklarının funksiyalarını aydınlaşdırdı və rəhbərliyi gücləndirdi. aşağı səviyyələrdə. İttifaq respublikalarının ümumittifaq müəssisə və təşkilatlarına və kənd təsərrüfatı banklarına kredit vermək, bütün kənd təsərrüfatı kredit sisteminin fəaliyyətini tənzimləmək, planlaşdırmaq və nəzarət etmək, xüsusən də respublika bankları tərəfindən kredit planlarının yerinə yetirilməsinə və kreditlərdən istifadəsinə nəzarət ona həvalə edilmişdir. vəsaitlərin. Kənd təsərrüfatı kredit sisteminin ticarət fəaliyyətinə xitam verildi, kənd təsərrüfatının uzunmüddətli və qısamüddətli istehsal kreditləşməsini həyata keçirməli idi. Təchizat və satış əməliyyatlarının kreditləşdirilməsi SSRİ Dövlət Bankında və kooperativ banklarında cəmləşmişdi.

On birinci beşillikdən başlayaraq vahid beşillik planın tərkib hissəsi kimi gəlir və xərclərin il üzrə bölgüsü ilə konsolidə edilmiş maliyyə balansı hazırlanacaqdır. Maliyyə resurslarının formalaşmasında bank kreditlərinin mühüm rolunu nəzərə alaraq. SSRİ Dövlət Bankı və SSRİ “Stroybank”ı beş il müddətinə (illər üzrə bölüşdürülməklə) uzunmüddətli və qısamüddətli kreditlərin hesablamalarını hazırlayıb SSRİ Dövlət Plan Komitəsinə təqdim etsinlər. Kredit planlaşdırmasının yeni qaydasına keçidlə SSRİ Dövlət Bankının qarşısında planlı hesablamaları təkmilləşdirmək, kreditləşmə sahəsində analitik işi dərinləşdirmək kimi mürəkkəb və məsul vəzifələr durur. kredit münasibətləri... Beşillik və illik kredit planlarının işlənib hazırlanması onların sənaye, birlik və müəssisələrin maliyyə planları, SSRİ Dövlət büdcəsi və bütövlükdə ölkənin iqtisadi və sosial inkişafı planı ilə daha üzvi şəkildə əlaqələndirilməsinə kömək edəcəkdir.

9-cu fəsil məhsulun planlaşdırılması və marketinqindən bəhs edir. O, planlaşdırmanın əhəmiyyətindən, strateji və əməliyyat planlaşdırma arasındakı fərqdən, planlaşdırma strategiyasının başlanğıc nöqtəsi kimi konsepsiya və missiyadan, uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərin müəyyən edilməsindən danışır.

Mənbələrin belə təsnifatının yaranması xaricdə uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli planlaşdırmanı özündə birləşdirən şirkətdaxili planlaşdırmanın xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

Bu strategiya operativ və qısamüddətli planlaşdırmadan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən orta və uzunmüddətli vergi planlaşdırması prosesində müəyyən edilir.

Beləliklə, cədvəl və resursların planlaşdırılması üsulları tam tətbiq edilmir. Bu problem, fikrimizcə, uzunmüddətli və qısamüddətli siyasətlərin birləşdirilməsi məsələlərinin kifayət qədər yüksək keyfiyyətli həllini tələb edir, baxmayaraq ki, onu həll etmək cəhdi 4, 5, 6 nömrəli Modellərdə yer alır.

Məqsədlərin inkişafı. İlk addım - məqsədlərin müəyyən edilməsi - planlaşdırma prosesi ilə bağlı müzakirəmizin konturunu əks etdirir. Üst rəhbərlik təşkilat və özü üçün uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər hazırladıqdan sonra, bu məqsədlər əmrlər zənciri üzrə azalan ardıcıllıqla növbəti səviyyədə işçilər üçün tərtib edilir. Daha əvvəl adı çəkilən müəlliflər Drucker və McGregor qəti şəkildə inanırdılar ki, tabeçiliyində olan rəhbərlər öz məqsədlərini təyin etməkdə fəal iştirak etməlidirlər və onları rəhbərlərinin məqsədlərinə əsaslanmalıdırlar. Bu, tabeliyində olanların departamentin gələn il üçün məqsədlərini və perspektivlərini müzakirə etdiyi şöbə iclaslarında edilə bilər. Alınan məlumatlara əsasən, hər bir tabeliyində olan şəxs rəhbərlik etdiyi iş bölməsi üçün bir sıra meyarlar hazırlaya bilər. Şöbə rəhbəri daha sonra bu bölmələrin məqsədlərini hər bir tabeliyində olan işçi ilə nəzərdən keçirəcək və onların uyğunlaşdırılmasını təmin edəcək.

Hal-hazırda tətbiqi üsullarına görə fərqlənən müxtəlif planlaşdırma formalarından istifadə olunur: planlaşdırılması obyektləri üçün makroiqtisadi, mikroiqtisadi, sahə, ərazi, elmi-texniki və sosial baxımdan balans, direktiv, əməliyyat, texniki-iqtisadi, proqram-məqsəd və s. planların qısamüddətli, cari, uzunmüddətli və uzunmüddətli fəaliyyətlərinin vaxt intervalları. Lakin planlaşdırma formalarının heç biri, bir qayda olaraq, bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə tətbiq edilmir. Formaların birləşməsi və onların qarşılıqlı əlaqəsi sosialist iqtisadiyyatının inkişafı ilə daim dəyişir. Məsələn, son illərdə uzunmüddətli dövr üçün proqram-məqsəd və balans planlaşdırma üsulları üstünlük təşkil edir.

Uzunmüddətli və cari planların işlənib hazırlanması zərurətindən çıxış edərək, ATSR uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli planlaşdırma rejimlərində fəaliyyət göstərməlidir ki, onların hər biri həm planın işlənib hazırlanmasını, həm də onun icrasına nəzarəti özündə ehtiva edir. Bu halda, rejimdə seçmək məsləhətdir

Xəyalınızı idarə edin [Hər hansı bir ideyanı, layihəni, planı necə həyata keçirmək olar] Cobb Bridget

Uzunmüddətli və ya qısamüddətli planlaşdırma?

Vizyon formalaşdırmaq, layihələr hazırlamaq və fəaliyyət planı hazırlamaq üçün asan bir yol var - onların daxil etdiyi vəzifələri qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli olaraq bölmək. Ev nümunəsinə qayıdaq. Müxtəlif yollarla əlavə yer əldə edə bilərsiniz: zibil qutusundan qurtulun, uzadın, hərəkət edin. Əgər son məqsədiniz köçməkdirsə, ancaq bu il çoxlu yaşayış sahəsinə ehtiyacınız varsa və bütün imkanınız lazımsız əşyaları atmaq və bəlkə də evə əlavə əlavə etməkdirsə? Bu vəziyyətdə, qısa / orta müddətli planların (layihələrin) və uzunmüddətlilərin (görmə) optimal birləşməsini tapmaq bacarığı faydalı olacaqdır.

Bu mərhələdə siz uzunmüddətli hədəf hazırlamalısınız. Bizim nümunəmizdə uzunmüddətli məqsəd, daha geniş bir evdə həyatdan zövq almaq və eyni zamanda daha yüksək gəlir əldə etmək üçün daha hörmətli bir ərazidə daha böyük bir evə köçməkdir. ictimai vəziyyət... Amma bankdan götürülmüş ipotekanın 50%-ni ödəməyənə qədər bu barədə xəyal qurmaq mənasızdır. Buna görə, daha çox boş yer əldə etmək üçün bir sıra qısamüddətli addımlar atmalısınız. Vizyonunuzu üç mərhələyə bölmək olar: qısa, orta və uzun planlaşdırma üfüqləri. Birinci mərhələdə (qısamüddətli məqsəd) istifadə olunmamış bir otağı lazımsız şeylərdən azad edəcək və orada bir ofis təşkil edəcəksiniz. II mərhələdə (orta müddətli məqsəd) siz evə bir uzantı edəcəksiniz və artıq III mərhələdə (uzunmüddətli məqsəd) hərəkət edəcəksiniz. Hər mərhələ üçün neçə ay və ya il çəkəcəyinizi özünüz müəyyənləşdirirsiniz. Bizim nümunəmizdə I mərhələ, deyək ki, üç ay, II mərhələ - bir və ya iki il, III mərhələ isə təxminən beş il davam edəcək.

Bu, masa kimi görünəcək.

Planlaşdırma Çox az insan həyatdan nə istədiklərini bilir, lakin daha az insan öz arzularını diqqətlə planlaşdırılmış müvəffəqiyyət yoluna çevirir. Dostlarınızdan nə istədiklərini soruşun, yüz nəfərdən doxsan beşi dəqiq cavab verə bilməyəcək. Əgər israr etsəniz, deyə bilərlər:

PLANLAŞDIRMA Dəfələrlə qeyd edilmişdir ki, bütün düşüncə prosesinin nəticəsi plan ola bilər. Memar bir plan hazırlamağa çalışır. Aşpaz menyu planı yaratmağa çalışır. Tur operatoruna tur planı lazımdır. Maliyyə komissiyası müfəssəl plan üzərində işləyir