Senge Peter. Zhrnutie piatej disciplíny Štúdium názorov iných

Model piatich komponentov učiacej sa organizácie, vybudovaný v rámci konceptu Petra Sengeho, je znázornený na obrázku 2.19.

Základom slobody pre kolektívne nároky v takýchto organizáciách je pochopenie toho, ako sa spoločne učiť chápať realitu, formovať a realizovať ciele, ktoré chcú dosiahnuť. Senge identifikoval päť komponentov, ktoré tvoria učiacu sa organizáciu: osobná dokonalosť, intelektuálne modely, zdieľaná vízia, skupinové učenie a systémové myslenie.

Zvládnutie osobného rozvoja spočíva v zodpovednosti voči sebe samému za osobný rast a učenie sa, vo vzťahu k vlastnému životu ako tvorivému dielu. Intelektuálne modely sú jednotlivé modely reality, ktoré určujú rozhodnutia a spôsoby konania zamestnancov organizácie. Preto je tvorba a implementácia stratégie determinovaná tými intelektuálnymi modelmi, ktoré dominujú medzi tvorcami rozhodnutí.

Na základe takýchto modelov sa v organizácii vytvára spoločná vízia. Nejde však o jednoduchú kombináciu intelektuálnych modelov, ale o odraz toho, čo nikdy nebolo (sen), vychádzajúce z intelektuálnych modelov pracovníkov a ich schopností sebazdokonaľovania.

Ryža. 2.19. Päť pilierov, ktoré formujú organizačné učenie

Tento prístup vytvára tvorivé napätie, ktoré povzbudzuje ľudí v organizácii, aby sa snažili dosiahnuť vysoké ciele, a vytvára emocionálnu a intelektuálnu energiu potrebnú na realizáciu sna.

Skupinové videnie sa formuje ako prejav zákona synergie v procese interakcie a skupinového učenia, čo urýchľuje osobnostný rast a vytvára pocit spolupatričnosti k niečomu zmysluplnému. V tomto procese prebieha teambuilding, ktorý rozvíja u členov tímu schopnosť prevziať zodpovednosť za realizáciu prijaté rozhodnutia.

rozhodovací strom

Model rozhodovacieho stromu ako prvok systémového myslenia odráža možné budúce udalosti a dôsledky rozhodnutí v logickej postupnosti (pozri obrázok 2.20).

Grafickou interpretáciou takéhoto modelu je graf, v koreni ktorého je počiatočný stav organizácie, uzly obsahujú možnosti akcií a oblúky znázorňujú prepojenia medzi týmito akciami. Umiestnením digitálnych hodnôt pravdepodobnosti výberu určitých riešení na oblúky získame predstavu o výbere váženého rozhodnutia v situácii neistoty.

Vyššie uvedený grafický model umožňuje určiť príjem pre všetkých osem scenárov. Pri rozhodovaní o investícii sa teda očakáva vyššia návratnosť kapitálu (22 %) ako pri rozhodnutí neinvestovať (8 %). Túto situáciu možno vysvetliť skutočnosťou, že ak výrobca ako prvý investuje do svojho podnikania, potom s najväčšou pravdepodobnosťou konkurent odmietne investovať.

Medzi ďalšie hierarchické modely patrí model siedmich „S“.

Model McKinsey "7S"

McKinseyho model je spôsob uvažovania o problémoch spojených s rozvojom alebo reštrukturalizáciou organizácie. Jeho názov pochádza zo siedmich faktorov (sedem slov začínajúcich na anglický jazyk s písmenom „S“), ktoré sú podľa odborníkov z McKinsey dôležité pre rozvoj organizácie: stratégie (stratégia), zručnosti (zručnosť), všeobecne uznávané hodnoty (zdieľané hodnoty), štruktúra (štruktúra), systémy (systém), personál (personál) a štýl (štýl).

Keď sa sedem S dobre zhoduje a navzájom sa posilňujú, organizácia napreduje s istotou. Ak si sedem S navzájom odporuje, potom organizácii chýba konzistentnosť a účel. Treba však poznamenať, že organizáciu s dobre zosúladenými siedmimi faktormi je ťažšie strategicky zmeniť.

Zvyčajne, keď sa spoločnosť chystá zmeniť svoju organizáciu, sedem komponentov sa mení presne v rovnakom poradí, ako je uvedené vyššie, a ich vzťah je znázornený na obr. 2.21.

V prvej fáze je definovaná stratégia, ktorá vysvetľuje, kam by mala spoločnosť zamerať svoje úsilie a znalosti a aké spoločné kroky je potrebné prijať, aby dosiahla významné konkurenčné výhody.

Druhá etapa zvažuje silné stránky organizácie, ako aj zručností, ktoré je potrebné rozvíjať alebo získať, aby sa stratégia stala realitou. Zručnosti sa musia rozvíjať tak, aby zabezpečili úspech, a to kladie na organizáciu také prísne požiadavky, že nie je schopná rozvinúť viac ako tri zručnosti. Tieto zručnosti formujú novú tvár spoločnosti a určujú zmeny v iných faktoroch.

V tretej fáze by ste mali zistiť, čo je potrebné zmeniť v zostávajúcich piatich faktoroch, aby všetky zmeny priniesli pozitívny výsledok. Model McKinsey zároveň znamená:

pod štruktúrami - vzťah, ktorý sa rozvíja medzi rôznymi oblasťami podnikania, oddeleniami a divíziami spoločnosti;

pod systémami - rutina, procesy, výkon rôznych druhov práce;

Ryža. 2.21. Sedem hlavných faktorov ovplyvňujúcich rozvoj organizácie a ich vzájomného vzťahu

pod personálom - ľudia s určitými schopnosťami a kvalifikáciou;

pod štýlom - osobný signalizačný systém vedúcich a výkonných umelcov pri realizácii akcií;

za všeobecne uznávaných hodnôt - hlavných okolností, ktoré sú podľa všetkého rozhodujúce pre úspech organizácie, vrátane zvyšovania výroby.

Americký učiteľ manažmentu.

Všimol som si, že prísne vzaté, po prvýkrát výraz: "samoučiaca sa organizácia" predstavil americký psychológ Chris Argyris. Zavolal teda spoločnosti, ktoré sa učia, ako idú vpred, citlivo reagujúc na nové trendy vo svete biznisu.

„V roku 1990 Peter Senge spustil hnutie učiacich sa organizácií publikáciou Piata disciplína.
Táto kniha načrtla päť základné pojmy, ktoré organizácia a jej ľudia potrebujú, aby sa stali učiac sa organizáciou.
Senge definuje učiacu sa organizáciu ako „miesto, kde ľudia neustále rozširujú svoju schopnosť vytvárať výsledky, ktoré skutočne chcú, kde sa pestujú nové široko založené spôsoby myslenia, kde sa ľudia neustále učia, ako sa spoločne učiť.

Tu je päť základných konceptov alebo disciplín P. Senge v súvislosti s učiacimi sa organizáciami.

Osobná zručnosť. Táto disciplína nabáda ľudí, aby si neustále ujasňovali, čo je pre nich dôležité, teda ich vlastný koncept. Zároveň musia neustále prehodnocovať, ako sa veci majú teraz, teda aktuálny stav. Napätie medzi konceptom a realitou generuje energiu. Táto energia podporuje osobný rast.

Vytváranie spoločnej vízie. Táto disciplína je zameraná na spoločné ciele, nie na tie, ktoré sú imputované. Umožňuje vám objaviť zručnosti, ktoré skupiny alebo organizácie potrebujú na dosiahnutie vytúženej budúcnosti. Celkový koncept podporuje úprimný záujem, nie hlúpu samoľúbosť.

Tímový tréning. Je to disciplína jemného tanca interakcie v skupine. Tímy sú prepojené pomocou dialógu a dobre štruktúrovanej diskusie. Myslia kolektívne. Celok sa stáva väčším ako súčet častí.

kognitívne modely. Bez toho, aby sme o tom vedeli, sme všetci obdarení skrytými presvedčeniami a presvedčeniami, ktoré aktívne ovplyvňujú naše myslenie. Tieto presvedčenia sú veľmi silné, žiaľ, môžu nám zabrániť pokračovať v štúdiu. Vynesenie ich na svetlo a ich skúmanie vytvára priestor na zmenu.

Systémové myslenie. Ide o piatu disciplínu, ktorá spája všetky predchádzajúce. Toto je hlavná os vedomostí a súbor nástrojov, ktoré ľuďom umožňujú vidieť vzory v zložitých systémoch.“

M. K. Rumizen, Knowledge Management (Knowledge Management), M., "Ast"; Astrel, 2004, s. 23-24.

Predslov

Myšlienka obsiahnutá v Piatej disciplíne ma napadla jedného skorého rána koncom roka 1987. Ako som tak meditoval, zrazu som si uvedomil, že „učiaca sa organizácia“ by mohla byť ďalším manažérskym výstrelkom. Uvedomujúc si, ako sa podobné módy (napríklad „vytváranie zdieľanej vízie“) vyvinuli v minulosti, som si uvedomil, že práca, ktorú ja a moji kolegovia robíme na MIT, Innovations Associates a ďalších organizáciách, ponúka jedinečné perspektívy a prístup k vedomostiam. ktoré môžu byť užitočné pre organizačné učenie. Zároveň som si uvedomil, že na uvedenie tejto módy je potrebné “priložiť stránku”, t.j. objasniť možnosti jej „propagácie“.

Ako nenapraviteľný systémový mysliteľ som si okamžite predstavil diagram „vzorca správania“ zobrazujúci nevyhnutný vzostup a pád novej módy. Uvedomil som si, že záujem o „učiace sa organizácie“, ako o každý iný intelektuálny výstrelok, sa rozvinie veľmi rýchlo. Potom dôjde k určitej stabilizácii a potom k útlmu. Obyčajne zástancovia nového výstrelku robia maximum pre zintenzívnenie obdobia rastu, pričom tu je najdôležitejšie zvládnuť fázu rozpadu. Ako rýchlo klesne záujem o túto módu? Ako to môžete ovplyvniť? Čo zostane, keď vášeň vyprchá? Zvyčajne sa záujem o módne nápady veľmi rýchlo vytratí a všetko upadne do zabudnutia. Mnohé z nápadov „nového manažmentu“ (napríklad „kruhy kvality“), ktoré sa v 80. rokoch tak hojne rozmohli, mali jedno spoločné – zmizli bez stopy.

Ale ďalšie nové nápady, aj keď vyšli z módy, nezmizli. Napadlo ma, že jediný spôsob, ako zabezpečiť dlhodobý vplyv myšlienky „učiacej sa organizácie“, je stavať na inšpiratívnom súbore nápadov a intelektuálnych nástrojov. Rozhodol som sa „oplotiť v teréne“, kde by systémové myslenie, intelektuálne modely, osobné zlepšovanie, zdieľaná vízia a skupinové učenie a dialóg boli nevyhnutnými prvkami vytvárania „učiacej sa organizácie“. Ak

v v to ráno som sa pokúsil nakresliť graf, šípku by som dal na úplný začiatok obdobia rastu. Ak chcete napísať knihu, ktorá by sa mala stať súčasťou cyklu módneho pohybu, najlepšie je vydať ju na začiatku cyklu.

Toto všetko som si predstavil len za pár sekúnd, no samotný projekt trval takmer dva a pol roka, výsledkom čoho je táto kniha.

Uvedomujeme si, že väčšina nových manažérskych nápadov v Amerike sa riadi zákonmi akejkoľvek módy, musíme si položiť niekoľko triezvych otázok. Čo ak porozumieť, aplikovať a nakoniec asimilovať nové možnosti vytvorené „novou myšlienkou“ bude trvať dlhšie ako trvanie módneho cyklu? Ak sa organizácia dokáže „koncentrovať“ len rok alebo dva (niekto by povedal, že mesiac alebo dva), dokáže sa naučiť veci, ktoré si vyžadujú päť alebo desať rokov pozornosti? Ako zabezpečíte, aby sa počiatočné fázy učenia a experimentovania s organizačným učením, nevyhnutne sprevádzané úspechmi a neúspechmi, rozvinuli do procesu učenia zdola nahor, ktorý neustále rozširuje možnosti organizácie?

Nedávno počas piatich dní úvodný kurz vedená MIT Learning Center, jedna manažérka z inžinierskeho oddelenia Fordu to vyjadrila stručne: „Po niekoľkých dňoch,“ povedala, „začínam chápať, o čom je celé toto systémové myslenie a inteligentné modely. Pripomína mi to časy, keď som sa ešte len začínal zoznamovať s vyššou matematikou. Najprv som sa cítil úplne stratený. Toto všetko mi bolo úplne cudzie. Potom som však začal „chápať“ podstatu. O rok neskôr som už naplno ovládal základy tohto podnikania. O päť rokov neskôr sa to stalo základom mojej profesie.“ Potom dodala: „Ak by dnes bola vynájdená pokročilá matematika, žiadna z našich korporácií by ju nezvládla. Všetkých by sme poslali na trojdňový kurz. Potom by každý dostal tri mesiace na to, aby zistil, či „všetky tie veci“ fungujú. A keď sa ukázalo, že nefungujú, začali sme skúšať niečo iné.“

Pripomeňme si výsledky vplyvu módy na „ Úplná kontrola kvalita“ v USA. Je jasné, že princípy a postupy riadenia kvality spôsobili revolúciu vo výrobe v Japonsku a iných krajinách, ale

v USA boli hlboko internalizované iba hŕstkou korporácií. V roku 1992 Arthur D.

Little skúmal programy manažérstva kvality a zistil, že len jedna tretina z päťsto Americkí manažéri domnieva sa, že tieto programy boli korunované významnými výsledkami. Štúdia vykonaná spoločnosťou McKinsey v Európe a Spojených štátoch zistila, že dve tretiny programov riadenia kvality „boli zastavené, pretože neprisľúbili zmysluplné výsledky“ 1 . V niektorých odvetviach amerického priemyslu sa kvalitatívna situácia zlepšila. A primárne nástroje na jeho riadenie, ako je štatistická procesná analýza, sa stali hlavným prúdom prostredníctvom nespočetných školiacich programov. Neskôr W. Edward Deming, pravdepodobne popredný svetový špecialista na riadenie kvality a profesionálny štatistik, často tvrdil, že účtovníctvo „pokrýva len 1 % z celej veci“. Zvyšných 98 % podľa Deminga zahŕňalo zmeny v systémoch odmeňovania a v riadení – od stanovovania cieľov a stimulovania ich dosahovania až po neustále zlepšovanie „systémov“, ktoré určujú činnosť organizácií. Zdá sa, že len hŕstka firiem v USA vykonala tieto nevyhnutné zmeny a že iba oni majú potrebné zručnosti, schopnosti a odhodlanie. Móda systémov manažérstva kvality prišla a odišla, ale veci sú stále tam.

RASTÚCA VLNA ZÁUJMU A OTVORENOSTI

Keď sa obzriem späť, som prekvapený, do akej miery udalosti posledných rokov nasledovali počiatočnú intuíciu, ktorá ma priviedla k napísaniu Piatej disciplíny. Súdiac podľa manažérskej literatúry, množstva konferencií a pozornosti takých prestížnych organizácií, ako je Americká asociácia manažérov, sa „učiaca sa organizácia“ stala jednou z horúcich tém prvej polovice 90. rokov.

Čo je dôležitejšie, môj sen sa začal napĺňať. V správe z roku 1994 pre SRI International Diana McGinty Weston sleduje vývoj záujmu o vzdelávacie organizácie od vydania knihy Dona Mikaela z roku 1973

„O učení plánovať – a plánovať sa učiť“3 . Na základe výsledkov prieskumu

1 "Praskliny v kvalite" The Economist 18. apríla 1992

2 Napríklad J. Byrne, „Management's New Gurus“, Business Week, 31. august 1992, s.

Pozri tiež špeciálne vydanie o „učiacich sa organizáciách“ v časopise American Managers Association Journal of Organizational Dynamics, jeseň 1993.

3 D. M. Weston, Organisational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, publikácia R827). Pozri tiež Organizačné učenie v praxi, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-

sovy manažérov štrnástich firiem známych svojimi vzdelávacími aktivitami

Napríklad 3M, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble a Shell International, Weston identifikujú tri prvky „kontextu“, ktoré definuje ako „vytváranie zmyslu a stanovovanie perspektív“ v snahe vytvoriť učiacu sa organizáciu:

1) vízia, hodnoty a integrita;

2) dialóg;

3) systémové myslenie.

Tiež identifikuje tri základné „metódy prepojenia učenia sa s každodennými činnosťami“, z ktorých prvým je „inteligentné modelovanie“ (ďalšie dva sú „učenie praxou“ a „posilňovanie učením“). Môžeme teda predpokladať, že „oplotená plocha“ je vysadená.

Čo sa mňa osobne týka, veľmi ma oslovil skutočný záujem a úprimná snaha uviesť tieto myšlienky do praxe. A nielen v biznise. Prekvapil ma záujem škôl. Pokiaľ si pamätám, Piata disciplína nehovorí ani slovo o „systéme vzdelávania“. Ale pokiaľ dobre rozumiem, školy kúpili takmer toľko výtlačkov knihy ako obchodné organizácie. Nevedel som si predstaviť, že by kniha mala záujem o oblasť zdravotníctva, v r verejné inštitúcie, neziskové a mestské organizácie, ale aj rodinné firmy. Dnes existujú stovky, ak nie tisíce skupín, v ktorých sa ľudia snažia praktizovať určité disciplíny. Dokonca som dostal listy od duchovných, že ich autori používajú knihu vo svojich „duchovných aktivitách“. Ako si viete predstaviť, takéto recenzie sú plné pokory.

Mal som silný pocit, že moja knižočka je v pásme mocných síl a že svet sa otvára novým nápadom a zmenám. Tradičné spôsoby ovládacie prvky sa rozpadajú na prach. Zaostalosť General Motors a IBM má niečo spoločné s krízou amerického stredného školstva a nepokojmi vo Washingtone – je to budíček, výzva pre novú, na ktorú sú naše organizácie stále zle pripravené.

katión D94-1817, dostupný od SRI alebo Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Weston odkazuje na D. N. Michaela, On Learning to Plan – and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.

Táto nová otvorenosť je zrejmá z výskumu dialógu, ktorý je základným prvkom skupinového učenia, ktorý sa uskutočnil počas posledných dvoch rokov na MIT1. Práca začala ako štúdia radikálneho prístupu k zlepšeniu schopnosti hovoriť v konkrétnych manažérskych situáciách. Dielo bolo inšpirované náhlym pochopením významu slova „dialóg“ – tok významov (z gréckeho dialogos) – a priekopníckym dielom teoretického fyzika Davida Bohma a začalo sa vytvorením niekoľkých „dialogizujúcich“ skupiny. Tento smer sa začal rýchlo rozvíjať. Takéto skupiny sa začali objavovať v širokej škále organizácií verejného a súkromného sektora. Ale najmarkantnejší bol dopad tejto práce na ľudí. Uvedomili sme si, že sa musíme znova naučiť, ako spolu hovoriť.

IN jedna oceliarska spoločnosť na Stredozápade viedla rok dialóg. Zúčastnili sa ho vedúci odborová organizácia firma aj predseda odboru priznali: „Bol som otočený naruby. Prvýkrát po dvadsiatich piatich rokoch som začal premýšľať.“ Prebiehajúci dialóg medzi hlavnými hráčmi v systéme zdravotnej starostlivosti v malom meste v Colorade v priebehu dvoch rokov viedol jedného miestneho správcu k nasledujúcemu dômyselnému postrehu: „Vždy sme verili, že len lekári žijú ako bohovia. Teraz si začínam uvedomovať, že v našom systéme to mali tiež ťažké. Ak niekto umieral blízka osoba, bola zodpovednosť doslova hodená na lekárov. Šéf jednej z nemocníc v tomto meste navrhol zlúčenie

od ďalšiu nemocnicu, s ktorou tradične súťažili – „v mene záujmov obyvateľstva“.

IN V dôsledku dialógových štúdií sme začali chápať niektoré veci, ktoré sú veľmi staré a veľmi dôležité pre našu históriu. David Bohm cítil, že dialóg zohral dôležitú úlohu pri vzostupe starovekého Grécka. Ako Američana som sa už dlho zaujímal o to, ako sú takí nepodobní, do značnej miery spolu nesúhlasia a nezávisle myslia„otcovia zakladatelia“ dokázali dospieť k spoločnému vyhláseniu, že „toto považujeme za samozrejmú pravdu“ – majúc v r.

1 W. Isaacs, „Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning“, Organizačná dynamika, jeseň 1993, s. 24.

vadí vám rozhodnutie „podporiť túto deklaráciu svojím životom, svojím majetkom a nepoškvrnenou cťou“?

Je zvykom hovoriť, že v modernej dobe boli Spojené štáty americké prvým štátom založeným kvôli veľkému snu. Dá sa tento sen, táto vízia považovať za vychádzajúcu z našej schopnosti viesť dialóg?

Tieto otázky mi nanovo prišli na um pod dojmom účasti na „Gathering for a New Unity of the Nation“, ktoré bolo zorganizované z iniciatívy amerického viceprezidenta Al Gorea v júni 1993. Stretnutie sa konalo v Kongresovej sále vo Philadelphii. , kde na Ústavnom konvente 2 pôsobil Kongres USA desať rokov, kým sa v roku 1800 vláda nepresťahovala do Washingtonu. Bol to vzrušujúci deň. Kongresová sála je doslova stvorená na komunikáciu. Akustika je vynikajúca. Stopäťdesiat ľudí dokáže rozprávať tak ľahko, ako keby sedeli v obývačke. V tom čase sa ešte nerobili sklenené stropy, ale sála je plná svetla. Veľké okná sú umiestnené vysoko; poskytujú osvetlenie, ale nerušia. Ľudia vo vnútri cítia svoje spojenie so svetom, ale nič ich od seba nerozptyľuje. Stoličky sú usporiadané do polkruhu tak, aby každý videl na všetkých ostatných. Vidno, že architekt to pochopil vnútorný vzťah sebariadenie a komunikácia. Ak stratíme schopnosť rozprávať sa navzájom, stratíme schopnosť ovládať sa.

Na záver americký viceprezident povedal: „Bola to úžasná výmena myšlienok. Peter Senge nám dnes vysvetlil rozdiel medzi diskusiou a dialógom a ten druhý definoval ako proces výmeny významov. Som si istý, že naše dnešné stretnutie úplne spadá pod túto definíciu. Čas ukáže, či bude potom začatá výmena významov pokračovať a či povedie k zásadným zmenám v našej vláde. Ťažko si však predstaviť, že by takéto zmeny boli možné mimo dialógu.

Celkovo by som tieto prvé roky širokého záujmu o učiacu sa organizáciu charakterizoval ako inšpiratívne, hoci situácia stále nie je jasná. Mnohým je jasné, že tradičné metódy riadenia potrebujú

1 Hovoríme o „otcoch-zakladateľoch“ Spojených štátov, ako sa tam nazývajú prví vodcovia Americkej republiky. Sú tu uvedené aj citáty z Deklarácie nezávislosti (4. júla 1776). - Poznámka. vyd.

2 Konvent (stretnutie) predstaviteľov štátov vo Philadelphii(máj-september 1787) vypracoval návrh federálnej ústavy. - Poznámka. vyd.

aktualizovať. V podnikaní, rastúca neistota, ekonomické a politické otrasy a rastúca vzájomná závislosť svetových trhov a globálnych korporácií vyvolali volanie po radikálnej zmene. V spoločnosti vo všeobecnosti narastá povedomie o súčasných trendoch v spotrebe a znečistení životné prostredie, rastúca dezintegrácia a nevládnosť predstavujú bezprecedentnú hrozbu pre budúcnosť. Dnes si mnohí uvedomujú, že potrebujeme oveľa väčšiu kapacitu na učenie, než môžu poskytnúť tradičné autoritárske-hierarchické organizácie.

Zdá sa mi, že zmeniť seba je rovnako dôležité ako zmeniť naše organizácie. Toto zdieľa málokto. Hlavné posolstvo Piatej disciplíny je oveľa radikálnejšie ako volanie po „radikálnej reorganizácii“. V knihe tvrdím, že naše organizácie fungujú tak, ako fungujú teraz, len preto, že my sami pracujeme a nemyslíme si nič lepšie. Len zmenou spôsobu myslenia a interakcie s inými ľuďmi môžeme zmeniť politiku a praktiky manažmentu. K novej schopnosti koordinovať svoje činy a k novému vzájomnému porozumeniu môžeme prísť len zmenou spôsobu vzájomnej komunikácie. Pre väčšinu je táto myšlienka úplne nová a neočakávaná. Máme tendenciu veriť, že len vonkajší svet podlieha zmenám, nie my sami. Nie je ľahké akceptovať, že keď sa pustíme do radikálnej reštrukturalizácie našich organizácií, musíme súčasne urobiť radikálnu zmenu nášho vnútorného „zmýšľania“. Ale bez toho nemôžeme dosiahnuť zmenu. Michael Hammer hovorí, že spoločnosti, ktoré „opustili vertikálnu hierarchiu“, často zisťujú, že „nevedia, ako sa vysporiadať s novou ‚horizontálnou‘ situáciou... Radikálna zmena v organizácii práce nevyhnutne vedie k redefinícii tzv. popisy práce a novým požiadavkám na zručnosti a schopnosti pracovníkov, a na to sú potrební ľudia nového typu.

Ale „prepracovanie inteligentných modelov“ vôbec nie je to isté ako aktualizácia obrábacích strojov a strojov. „Nevlastníme“ naše mentálne modely. Sme naše intelektuálne vzory. Sú nástrojom, prostredníctvom ktorého komunikujeme so svetom. Sú neoddeliteľné od osobnej histórie každého človeka a od jeho sebapochopenia a sebaponímania.

1 M. Hammer, "Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings", World Link, január február 1994 (Svetové ekonomické fórum, Davos, Švajčiarsko).

Tanec zmeny: Výzvy na udržanie hybnosti v učiacich sa organizáciách

Skvelé dielo, v ktorom sa autori snažili na jednej strane poradiť pri riešení hlavných problémov zvládania hlbokých zmien, na druhej strane vtiahnuť čitateľa do diskusie a zamyslenia sa nad všestrannosťou a zložitosťou procesu organizačná zmena. K dispozícii sú početné prípadové štúdie a presvedčivé citácie od známych, úspešných manažérov a konzultantov.

Zaujímavým poznávacím znakom tejto práce, od iných venovaných téme organizačných zmien, sú cvičenia, ktoré umožňujú prehodnotiť to, čo je v knihe popísané.

Tí, ktorí sa hlbšie zaujímajú o tému riadenia zmien, radi nájdu odkazy na ďalšiu literatúru o každom probléme nastolenom v knihe.

P. Senge je riaditeľom Centra organizačného učenia a autorom koncepcie „učiacej sa organizácie“. V súlade s tým kniha obhajuje evolučnú zmenu prostredníctvom učenia. Toto dielo možno považovať za pokračovanie knihy Piata disciplína, ktorá sa stala veľmi slávnou.

Kniha, IMHO, je navrhnutá pre čitateľa, ktorý má praktické manažérske skúsenosti a je pripravený vstúpiť do teoretických diskusií.

Chýbalo mi kritické zhodnotenie navrhovaného prístupu, popis obmedzení jeho použiteľnosti a zoznam základných požiadaviek na efektívne využitie v „Dance of Change...“.

• Kľúčové teoretické posolstvá
• Vlastnosti úspešných zmenových programov
• Desať rôznych hrozieb alebo problémov
• Hranice rastu

Relevantnosť témy „manažment zmien“

Autori citujú údaje zo štúdií uskutočnených v 90. rokoch Arturom D. Littleom a McKinsey & Co., ktoré zistili, že zo stoviek celkových programov riadenia kvality a programov organizačnej reštrukturalizácie sa 2/3 skončili neúspechom.

Dôvodom neúspechov sú základné črty ľudského myslenia. Ich nemennosť neumožňuje žiadnym snahám a prostriedkom ovplyvňovať zmeny v organizácii. Preto je cieľom knihy vytvoriť programy na zlepšenie schopnosti zamestnancov naučiť sa základnú časť stratégie zmeny.

P. Senge sa odvoláva na práce biológov a opierajúc sa o ne ukazuje, že na riadenie rastu je potrebné porozumieť nielen procesom, ktoré umocňujú alebo urýchľujú vývoj, ale aj tým, ktoré môžu zmeny spomaliť.

Kľúčové teoretické posolstvá

Tieto posolstvá boli podrobne preskúmané v praktickej príručke."Piata učebnica disciplíny":

■ Organizácie sú produktom myslenia a konania svojich členov.

■ Aby sa organizácia zmenila k lepšiemu, ľudia musia mať možnosť zmeniť spôsob myslenia a interakcie.

■ Toto sa nedá dosiahnuť tréningom a tréningom. Ani jeden človek na svete, vrátane vrúcne zbožňovaného učiteľa resp generálny riaditeľ, neschopný"preškoliť" iných ľudí spôsobmi, ktoré menia ich hodnoty, presvedčenia, zručnosti, schopnosti, vnímanie alebo úroveň odhodlania.

■ Naopak, prax organizačného učenia zahŕňa skutočnú aktivitu: rozvoj nových myšlienok vedenia, obnovu infraštruktúry, vytváranie nových metód riadenia a implementáciu výrobných úloh. Ak ľudia dostanú príležitosť zúčastniť sa týchto nových aktivít, vyvinú udržateľné kapacity na zmenu. Investície organizácie do nových aktivít sa zúročia tisícnásobne – viacnásobné zvýšenie diverzity, nadšenia, inovácií a talentu.

Vlastnosti úspešných zmenových programov:

■ sú viazané na skutočné výrobné úlohy a procesy;

■ sú spojené so zvýšenou účinnosťou;

■ zamestnávajú ľudí, ktorí majú právo podniknúť potrebné kroky na vyriešenie týchto problémov;

■ sú zamerané na dosiahnutie súladu medzi konaním a reflexiou, medzi výskumom a experimentovanie;

■ poskytujú ľuďom rozšírenie „bieleho priestoru“ – dávajú im príležitosť uvažovať a analyzovať bez toho, aby na nich bol vyvíjaný tlak v prospech akéhokoľvek rozhodnutia; sú zamerané na posilnenie individuálnych a kolektívnych schopností;

■ Učia ľudí, ako sa učiť.

Tri základné prvky úspešnej zmeny

■ Nové hlavné myšlienky. otvorená diskusia je dobrá formulované nové nápady pomáhajú konať a myslieť novým spôsobom.

■ Inovácia infraštruktúry. Môžu zahŕňať nové riadiace štruktúry, systémy výmeny informácií, metódy merania a hodnotenia výsledkov, nové spôsoby integrácie práce a učenia.

■ Teórie, metódy a nástroje. Akékoľvek teórie, metódy a nástroje musia byť prijaté, musia byť praktické, umožňovať pracovať na riešení dôležitých problémov a mať potenciál ich úspešne riešiť.

Desať rôznych hrozieb alebo problémov

(zväzky síl alebo faktorov brániacich hlbokým zmenám)

Problémy môžete identifikovať podľa symptómov, ktoré sú rozdelené v súlade s tromi stupňami riadenia zmien, ktoré navrhli autori.

Autori navrhli desať najčastejších problémov. Ale v praxi sa niektoré z nich nemusia vyskytnúť, no zároveň manažéri nie sú imúnni voči iným, ktoré nie sú v knihe popísané. Účelom navrhovaného zoznamu je pomôcť manažérom pochopiť povahu faktorov, ktoré obmedzujú rozvoj organizácie.

I. Ťažkosti počiatočnej fázy:

« ■ « Nemáme čas na všetky tieto nezmysly!» - problém nedostatku času. Ľudia, ktorí sa snažia niečo zmeniť, si musia nejako nájsť čas na reflexiu a akciu.

■ « Nikto nám nepomôže!» - problém neadekvátneho tréningu, zlého riadenia a nedostatočnej podpory pre skupinu, ktorá nastúpila inovatívna prácačo si vyžaduje mobilizáciu domácich zdrojov.

■ « Bez toho všetkého sa zaobídeme!» (« Nepotrebujeme to!») - problém relevantnosti: ľuďom treba ukázať, že je potrebná zmena a ako a prečo súvisí s hlavnými obchodnými cieľmi.

■ « Ich slová sú v rozpore s ich skutkami!» - problém dôslednosti a zodpovednosti vedenia: je potrebné odstrániť rozpor medzi slovami (proklamovanými hodnotami) a skutkami (správaním), a to sa týka najmä iniciátorov zmien.

II. Problémy stability transformácií.

« ■ «Toto všetko...» - problém strachov a pocitov generovaných pocitmi ohrozenia, zraniteľnosti a vlastnej nedostatočnosti, ktoré odrážajú narastajúci konflikt medzi narastajúcou úprimnosťou a otvorenosťou členov iniciatívnej skupiny a nízkou úrovňou vzájomnej dôvery.

■ « Toto všetko nefunguje!» - problém negatívneho hodnotenia dosiahnuté výsledky; vzniká v dôsledku nesúladu medzi tradičnými metódami organizácie na meranie úspechu (aj v čase) a skutočnými úspechmi iniciatívnej skupiny.

■ « Sme na správnej ceste!»/« Nerozumejú nám!» - problém izolácie a arogancie, ktorý nastáva, keď sa skutoční obhajcovia zmeny z iniciatívnej skupiny dostanú do konfliktu s"neveriaci" od zvyšku organizácie: vzrastá vzájomné nepochopenie a odcudzenie medzi členmi iniciatívnej skupiny a organizáciou ako celkom.

III. Čas na prestavbu a prehodnotenie.

« ■ « Kto je za to všetko zodpovedný?» - Kvôli konfliktu medzi iniciatívnou skupinou, ktorá sa usiluje o väčšiu nezávislosť, a manažérmi, ktorí sa obávajú, že zvýšenie úrovne autonómie môže spôsobiť chaos a rozdelenie v organizácii, vzniká problém s existujúcou mocenskou štruktúrou.

■ « Snažíme sa znovu vynájsť koleso!» - problém šírenia: neschopnosť preniesť nové poznatky do iných častí organizácie sťažuje využitie úspechov, ktoré dosiahli iní.

■ "Kam sa to vlastne pohybujeme?" ("Čo tu robíme?") - problém stratégie a cieľov spoločnosti: musíte prehodnotiť ciele organizácie a naplniť jej aktivity novým významom.

Otázky k vedomým problémom

Nasledujúce otázky vám majú pomôcť nájsť spojenie medzi problémami, o ktorých ste čítali v tejto knihe, a vašimi skúsenosťami.

"jeden. Vidím problém vo svojej vlastnej situácii? Som si vedomý síl, ktoré sú proti mne? Mnohé z problémov, ktoré bránia trvalému úspechu programov organizačných zmien, sú spočiatku nenápadné.

2. Rozumiem podstate problémov? Ako im rozumiem? Môžem k nim pristupovať inak? Ako ma vnímajú ostatní, keď sa stretnem s problémom? Tieto otázky vám pomôžu nasmerovať vás k výzvam, ktoré by inak mohli byť vnímané len ako prekážky. Prekliatie zasahovanie je najtypickejšia, no zďaleka nie najkreatívnejšia reakcia na vzniknuté problémy.

3. Kto mi môže najviac pomôcť pri pochopení a riešení týchto problémov? Ako by sme si mohli navzájom pomôcť? Mnohí sú odhodlaní riešiť svoje problémy sami, no väčšina z týchto problémov sa nás samotných netýka. A boli by sme oveľa úspešnejší, keby sme sa naučili spolupracovať s kolegami, ktorí sú toho súčasťou"systémy" alebo s ľuďmi, ktorých záujmy a schopnosti dopĺňajú naše vlastné.

4. Aké opatrenia budú účinné pri riešení problému? Aké zručnosti nám chýbajú? V ťažkých situáciách sú naše činy často reakciou na okolnosti padajúce zhora a nie sú súčasťou hlboko premyslenej stratégie. Táto otázka pomáha strategicky plánovať naše kroky na niekoľko rokov dopredu.

5. Ako meriate svoj vlastný pokrok? Neexistujú žiadne dokonalé stratégie, preto je potrebné neustále vyhodnocovať a sledovať priebeh transformácie. Väčšina ľudí však ponorená do práce prestane venovať pozornosť tomu, čo sa deje okolo. Sústreďujúc sa na pohyb vpred, strácajú zo zreteľa dôsledky svojich činov, najmä ak sa dotýkajú okrajových oblastí ich života. Výzvy, ktorým je potrebné čeliť, aby došlo k hlbokej zmene, sú veľmi zložité, preto je mimoriadne dôležité zostať otvorený a vidieť ich čo najjasnejšie.“

Základné sebaposilňujúce procesy, ktoré podporujú hlbokú zmenu

Prvý cyklus R1 – získanie osobných výsledkov

Hlavným zdrojom energie pre zmeny v rámci organizácie je túžba zamestnancov po osobných výsledkoch, vyjadrená v zlepšovaní ľudí. Ak sa na to zamestnancom vytvoria podmienky, spustí sa sebaposilňujúci mechanizmus zmeny.

Druhý cyklus R2 vytvorenie podpornej siete

Organizácie majú neformálne siete vzťahov, ktoré pomáhajú riešiť organizačné problémy (napr. komunity odborníkov). Šírenie zmien prostredníctvom takýchto sietí je efektívnejšie ako hierarchické kanály minimálne z troch dôvodov:

— siete už existujú;

- k informáciám získaným prostredníctvom nich"strana" s ľuďmi sa zaobchádza s veľkou dôverou;

- Experimentovanie s novými nápadmi si vyžaduje pomoc a rady a je oveľa lepšie ich získať od kolegov, ktorým dôverujete, než prostredníctvom formálnych kanálov.

Tretí cyklus R3 – Zvyšovanie ekonomickej efektívnosti

Praktická užitočnosť získaných výsledkov prispieva k popularizácii zmien a vzbudzuje dôveru medzi zamestnancami.

„Všetky tieto procesy fungujú súčasne a vytvárajú energetické zväzky, ktoré môžu podporiť rast. Tieto cykly sú vzájomne závislé a zmeny v jednom z nich môžu zvýšiť efektivitu ostatných – napríklad, keď zvýšenie výkonnosti podniku zvyšuje nadšenie generované na základnej úrovni osobnými výsledkami, alebo keď akékoľvek úspechy a zisky zvyšujú záujem účastníkov. v neformálnych sieťach v školiacich programoch. "

„Diagram ukazuje, ako tri sebaposilňujúce procesy rastu vytvárajú hlbokú zmenu. Investovanie do programu zmeny vedie k novým vzdelávacím schopnostiam a osobným výsledkom (cyklus R1); prostredníctvom sietí neformálnych vzťahov sú do tohto procesu zapojení všetci noví ľudia (cyklus R2); akumulácia nových učebných schopností otvára cestu novým metódam organizácie a výroby, rastu výkonnosti a dôvery (cyklus R3). Úspešné zavŕšenie každého cyklu zvyšuje oddanosť ľudí veci, čo vytvára podmienky pre zvýšené investície atď.“

Hranice rastu

Zvyčajne človek premýšľa o hraniciach rastu potom, čo narazia na problém. To vedie k tomu, že už je neskoro sa s nimi nejako vysporiadať. Ale ak ich predvídate, môžete sa im vyhnúť.

ZÁKLADNÁ ŠTRUKTÚRA"HRANICE RASTU"

- Hranice rastu nastávajú vtedy, keď sa sebaposilňujúce procesy stretávajú s odporom voči zmenám (obmedzujúce alebo vyrovnávacie procesy homeostázy).

„Táto odolnosť umožňuje systémom udržiavať vnútornú integritu, kontinuitu a stabilitu.

- Konfrontácia kontroly a odporu - hľadanie rovnovážnych prúdov. Tým sa zabráni zničeniu systémov.

Nájdenie bodov rovnováhy alebo prekonanie odporu si vyžaduje čas.

Obrázok ukazuje osciláciu systému medzi„príliš aktívny“ a „ príliš pasívny», a tieto oscilácie sa vyskytujú okolo« zlatá stredná cesta», aspoň kým sa nestane niečo, čo opäť zničí rovnováhu.

Zároveň sú všetky hranice, ktoré definujú podstatu problémov, vzájomne prepojené, hoci v každej organizácii je povaha interakcií medzi nimi pravdepodobne jedinečná. Úspešné vyriešenie jedného problému môže spôsobiť, že sa objaví ďalší, čím sa vykompenzuje zmiznutie prvého. V akomkoľvek zložitom systéme, akým je organizácia, pôsobí nespočetné množstvo síl a napätí, ktoré sa snažia dosiahnuť svoj rovnovážny bod.

V organizácii sú pokusy rýchlo uviesť všetko do stavu harmónie odsúdené na neúspech a návrat do predchádzajúceho stavu.

Dĺžka časového intervalu do značnej miery závisí od úrovne hierarchie problému. Vo vyšších stupňoch moci sú medzery dlhšie.

Zároveň sú všetky hranice, ktoré definujú podstatu problémov, vzájomne prepojené, hoci v každej organizácii je povaha interakcií medzi nimi pravdepodobne jedinečná. Úspešné vyriešenie jedného problému môže spôsobiť, že sa objaví ďalší, čím sa vykompenzuje zmiznutie prvého. V akomkoľvek komplexnom systéme, akým je organizácia, existuje nespočetné množstvo síl a napätí, ktoré majú tendenciu...

Keď po fáze zrýchleného rastu začnú pôsobiť brzdné sily, systém sa buď postupne prispôsobí novej úrovni rovnováhy, alebo sa vráti späť.

Akčné stratégie, berúc do úvahy hranice rastu

Stratégia 1: Nenúťte rast.

Keď nastane situácia, v ktorej úsilie nedáva požadovaný výsledok nemá zmysel pokračovať v „nezmyselnom rozruchu“ (takéto akcie vytvárajú viac nových problémov ako riešia existujúce). Je potrebné dať príležitosť prvkom organizácie, ktoré zaostávajú v zmenách, aby dohnali zameškané, a aby manažéri vykonali prieskum.

Odpovedanie na otázky o budúcnosti vám umožňuje predvídať problémy spojené s odporom:

Čo vieme zo skúsenosti?

- aké sú hlavné problémy, ktorým budeme čeliť po prvých úspechoch?

Koľko času potrebujeme na prípravu na riešenie problémov?

Stratégia 3. Experiment

Riadenie zmien je v neistote netriviálna úloha, ktorá nemá jediné správne riešenie. Len experimentovanie môže pomôcť nájsť najlepšie riešenie.

Stratégia 4: Pri prehodnocovaní svojich mentálnych modelov predefinujte svoje ciele.

Schopnosť učiť sa je určená existujúcimi mentálnymi modelmi (predstavami o svete). Premýšľanie o tom, prečo zamestnanci zápasia so situáciami neistoty alebo zmien, vám umožňuje ísť nad rámec ustáleného a možno nesprávneho názoru na túto tému.

"Ten vodca je zlý,
ktorými ľudia opovrhujú.
Dobrý je ten, koho chvália.
Ale veľký vodca
kde ľudia hovoria:
"Urobili sme to sami"
Lao Tzu a P. ​​Senge

P. Senge (Senge) navrhuje myšlienku „učiacej sa organizácie“ ako spôsob, ako zabezpečiť trvalo udržateľný pokrok organizácií. Existuje päť prvkov „učiacej sa organizácie“:
systémové myslenie,
inteligentné modely,
osobné zlepšenie,
zdieľaná vízia,
skupinové učenie a dialóg.

Psychologické a sociálne otázky sú najúspešnejšie, najhlbšie a najživšie povedané a rozpracované. Vízia, poslanie, ciele, hodnoty, účel, kreativita, vodcovstvo, osobné zlepšenie a práca v komunitnej skupine sú opísané veľmi jasne, obrazne a rôznymi spôsobmi.

Systémové myslenie je prezentované ako hlavný prvok OO a je podmienené princípmi:
spätná väzba;
Princíp páky;
hranice systému.
Archetypy systémov sú dané. Celkovo je myšlienka holizmu hlásaná, ale nie tak univerzálne, ako to navrhuje napríklad K. Wilber.
Vo všeobecnosti sú všetky nápady veľmi správne a krásne. Zároveň to isté tvorivé napätiečo je vnímané ako gigantická priepasť medzi situáciou v reálnych organizáciách a objektívno-subjektívnymi možnosťami ich transformácie na vyučovacie. Komu veriť„učiaca sa organizácia“ si vyžaduje veľa úsilia. Je potrebné ešte väčšie úsilie, aby sa kolegovia obrátili na túto vieru (ako dole, tak aj hore, aj uprostred). Ale tí, ktorí získajú túto vieru, nevyhnutne zažijú bezpodmienečný úspech! Zvyšok je vystavený veľkému riziku, že bude v pozícii varená žaba».

Predslov

<…>jediný spôsob, ako zabezpečiť dlhodobý vplyv myšlienky učiacej sa organizácie, je stavať na inšpiratívnom súbore nápadov a intelektuálnych nástrojov. Rozhodol som sa „oplotiť v teréne“, kde by systémové myslenie, intelektuálne modely, osobné zlepšovanie, zdieľaná vízia a skupinové učenie a dialóg boli nevyhnutnými prvkami vytvárania „učiacej sa organizácie“.

<…>Weston identifikuje tri prvky „kontextu“, ktoré definuje ako „vytváranie významu a stanovovanie perspektív“ v snahe vytvoriť učiacu sa organizáciu:
1) vízia, hodnoty a integrita;
2) dialóg;
3) systémové myslenie.
Tiež identifikuje tri základné „metódy prepojenia učenia sa s každodennými činnosťami“, z ktorých prvým je „inteligentné modelovanie“ (ďalšie dva sú „učenie praxou“ a „posilňovanie učením“).

<…>Práca začala ako štúdia radikálneho prístupu k zlepšeniu schopnosti hovoriť v konkrétnych manažérskych situáciách. Dielo bolo inšpirované náhlym pochopením významu slova „dialóg“ – tok významov (z gréckeho dialogos) – a priekopníckym dielom teoretického fyzika Davida Bohma a začalo sa vytvorením niekoľkých „dialogizujúcich“ skupiny.<…>

Zdá sa mi, že zmeniť seba je rovnako dôležité ako zmeniť naše organizácie. Toto zdieľa málokto. Hlavné posolstvo Piatej disciplíny je oveľa radikálnejšie ako volanie po „radikálnej reorganizácii“. V knihe tvrdím, že naše organizácie fungujú tak, ako fungujú teraz, len preto, že my sami pracujeme a nemyslíme si nič lepšie. Zásady a postupy riadenia môžeme zmeniť iba zmenou spôsobu myslenia a interakcie s inými ľuďmi. K novej schopnosti koordinovať svoje činy a k novému vzájomnému porozumeniu môžeme prísť len zmenou spôsobu vzájomnej komunikácie.

Ale „prepracovanie inteligentných modelov“ vôbec nie je to isté ako aktualizácia obrábacích strojov a strojov. „Nevlastníme“ naše mentálne modely. Sme naše intelektuálne vzory. Sú nástrojom, prostredníctvom ktorého komunikujeme so svetom. Sú neoddeliteľné od osobnej histórie každého človeka a od jeho sebapochopenia a sebauvedomenia. Je to ako staré príslovie, "oko nevidí samo seba." S osobitnými ťažkosťami sa uskutočňuje školenie, ktoré vedie k zmene intelektuálnych modelov, pretože človek stráca orientáciu. Keď sa spochybňujú obľúbené predstavy o svete, vzniká strach. To sa nedá urobiť samostatne. Potrebujeme komunitu študentov.

Pri budovaní vzdelávacích organizácií neexistujú žiadne „už prišli“. Neexistuje žiadny konečný bod. Toto je cesta na celý život.<…>budovanie vzdelávacích kultúrnych posunov.

Kapitola 1.
"Daj mi oporu - a ja obrátim celý svet hore nohami"
Už od malička nás učia riešiť problémy kúsok po kúsku, rozdeľovať celý svet na časti. To, samozrejme, pomáha vyrovnať sa so zložitými úlohami, ale bez toho, aby sme o tom vedeli, platíme nadmerne. Prestávame vidieť dôsledky svojich činov, strácame vnútorné spojenie s celkom. Keď sa potom snažíme „vidieť svet taký, aký je“, musíme o ňom v duchu zbierať fragmenty myšlienok. Ale ako povedal Dr. David Bohn, toto je prázdny podnik - ako zlepenie rozbitého zrkadla, aby sa obnovil stratený odraz. A musíme sa vzdať snahy vidieť celý svet.

Nástroje a nápady obsiahnuté v tejto knihe sú navrhnuté tak, aby narušili ilúziu, že svet sa skladá z oddelených, nezávislých blokov. Keď sa rozídeme s touto ilúziou, máme možnosť vybudovať „učiacu sa organizáciu“, v ktorej ľudia neustále rozširujú svoju schopnosť vytvárať to, čo skutočne chcú, kde sa pestujú a pestujú nové, aktívne spôsoby myslenia, kde je sloboda pre kolektív a kde sa ľudia neustále učia, ako sa spoločne učiť.
systémové myslenie
Systémové myslenie je koncepčný rámec, súbor poznatkov a nástrojov vyvinutých za posledných päťdesiat rokov, ktorý je navrhnutý tak, aby uľahčil vnímanie integrity javov, čo by nám malo pomôcť dosiahnuť zmenu.
Majstrovstvo v osobnom rozvoji
Ľudia s vysoký stupeň osobné zručnosti sú schopné sústavne dosahovať výsledky, ktoré sú pre nich najvýznamnejšie a žiaduce. V podstate pristupujú k vlastným životom tak, ako umelec pristupuje k svojej tvorbe. Hlavnou črtou ich života je preto neúnavné učňovské vzdelávanie, neustále zlepšovanie.
Osobné majstrovstvo je disciplína neustáleho objasňovania a prehlbovania našej osobnej vízie, sústredenia našej energie a rozvíjania trpezlivosti a schopnosti pozerať sa na veci objektívne. Je to v podstate základný kameň učiacej sa organizácie, jej duchovný základ. Záväzok organizácie učiť sa a jej schopnosť napredovať nemôže byť väčšia ako záväzok jej členov.
Inteligentné modely
Intelektuálne modely sú hlboko zakorenené predpoklady, zovšeobecnenia alebo dokonca obrázky či obrazy, ktoré ovplyvňujú naše chápanie sveta a spôsob, akým sa rozhodujeme konať. Často si neuvedomujeme existenciu týchto vzorcov a to, ako určujú naše správanie.
Choďte k spoločnej vízii
Ak existuje skutočná vízia, a nielen osobné nápady, ľudia sa učia a získavajú špeciálne cnosti nie preto, že sa im to hovorí, ale preto, že chcú. Ale mnohí lídri majú svoju vlastnú osobnú víziu, ktorá sa nikdy nestane spoločným majetkom, ktorý môže organizáciu inšpirovať. Zdieľaná vízia je príliš často výsledkom charizmy lídra alebo krízy, ktorá každého dočasne vyburcuje.
skupinový tréning
Tímové učenie sa začína „dialógom“, odmietaním stereotypov a predsudkov, čím sa otvára cesta k „spoločnému mysleniu“. Grécke slovo dialogos znamená slobodnú výmenu názorov v skupine, ktorá vedie k postrehom, ktoré jednotliví členovia skupiny nemajú k dispozícii.

Ak by učiaca sa organizácia bola inžinierskym objavom, akým je napríklad lietadlo resp Osobný počítač, prvky tejto praxe by sa nazývali technológie. Ale keďže hovoríme o ľudskom správaní, nebudeme hovoriť o technike, ale o disciplín. „Disciplínou“ nemyslím „donucovací príkaz“ alebo „prostriedky trestu“, ale súhrn teórie a metód; treba sa ich naučiť, treba si ich osvojiť a zaviesť do praxe. Toto je cesta rozvoja zameraná na získanie určitých zručností a schopností. Či už je to hra na husliach alebo písanie programov, niektorí na to majú špeciálny „dar“, no vytrvalé štúdium dokáže v každom rozvinúť poriadnu dávku umenia a zručnosti.
Preto je piatou disciplínou systémové myslenie. Práve ona dokáže všetko ostatné zjednotiť, vytvoriť jednotnú fúziu teórie a praxe. Bez nej zostanú všetky ostatné zručnosti a znalosti rozptýlenými technikami, módnou novinkou vo vede manažmentu. Iba systémová orientácia obracia náš pohľad na interakciu a vzájomnú závislosť všetkých ostatných zručností a disciplín. Systémový prístup nám pripomína, že celok môže byť viac ako súčet jeho častí.

Najpresnejšie slovo v západnej kultúre na opis toho, čo sa deje v učiacej sa organizácii, sa po stáročia prestalo používať. V spolupráci s organizáciami používame toto slovo už desať rokov a vždy upozorňujeme ľudí, aby si naň dávali pozor pred cudzími ľuďmi. Toto slovo je metanoia, zmena vedomia. Toto slovo má bohatú históriu. Pre Grékov to znamenalo zásadný posun alebo zmenu, doslova povedané, presahujúcu („meta“ – nad alebo mimo, ako v slove „metafyzika“) vedomia, mysle („noia“ z koreňa „nous“ – myseľ, myseľ). V ranej (gnostickej) kresťanskej tradícii toto slovo označovalo prebudenie intuície spoločnej pre účastníkov, vhľad a priamy prienik do podstaty najvyššieho, do Boha.

Slovo „metanoia“ vyjadruje hlboký význam slova „učenie“, pretože to druhé znamená zásadnú zmenu vedomia. Keď hovoríme o „učiacej sa organizácii“, problém nastáva, pretože slovo „učenie“ stratilo v modernom jazyku svoj ústredný význam.<…>v každodennom používaní toto slovo znamená iba „asimiláciu informácií“. Ale asimilácia informácií súvisí so skutočným učením len vzdialene.
Skutočné učenie vedie priamo do centra ľudskej existencie. Učením sa reprodukujeme, znovu vytvárame. Učením získavame schopnosť robiť niečo, čo sme nikdy nedokázali. Ako sa učíme, znovu vnímame svet a naše spojenie s ním. Učením si rozširujeme svoju schopnosť tvoriť, byť súčasťou plodného sveta. V každom z nás je hlboká potreba takéhoto učenia. Ako hovorí Bill O'Brien z Hannoverskej poisťovne: "Je to rovnako základná túžba ako sexuálna túžba."

Toto je hlavný bod „učiacej sa organizácie“ – neustále rozširuje svoju schopnosť vytvárať si vlastnú budúcnosť.

Kapitola 3
Väzni systému alebo väzni svojich vlastných
myslenie?
Výraz „štruktúra“, ktorý používam, neznamená „ logická štruktúra» Starostlivo zostavené argumenty alebo štruktúra riadenia organizácie, ako sú zobrazené v grafoch a diagramoch. „Štruktúra systému“ sa tu vzťahuje na kľúčové vzťahy, ktoré určujú dynamiku správania. Nejde o vzťahy medzi ľuďmi, ale o kľúčové premenné, akými sú populácia, prírodné zdroje a produkcia potravín v rozvojové krajiny, alebo o technických vynálezoch, inžinierskych a manažérskych znalostiach a zručnostiach v technicky popredných korporáciách.

Štruktúra systému (plodné vysvetlenia)
Vzorce správania (flexibilné vysvetlenia)
Odkaz na tlakové udalosti (mechanické reakcie)

Pre väčšinu hráčov prichádza najhlbšie pochopenie, keď si uvedomia, že ich problémy a ich nádeje na zlepšenie sú neoddeliteľne spojené s ich spôsobom myslenia. Je nemožné vytvoriť udržateľný systém plodného vzdelávania v organizácii, v ktorej dominuje pripútanosť k udalostiam. Je potrebný prechod na „štrukturálne“ alebo systémové myslenie. Potrebujete schopnosť identifikovať štrukturálne príčiny správania. Len nadšenie a ochota „vytvoriť si vlastnú budúcnosť“ nestačí.

Kapitola 4
Zákony piatej disciplíny
V systémovom prístupe sa tento jav nazýva „kompenzačná spätná väzba“: náš najlepšie mienený zásah do systému spôsobí reakciu, ktorá prepíše všetky pozitívne výsledky zásahu. Každý vie, aké to je čeliť fenoménu kompenzačnej spätnej väzby: čím vytrvalejšie konáte na zlepšenie situácie, tým je horšia; čím viac sa snažíte, tým silnejší je odpor systému.

Základom všetkých vyššie načrtnutých problémov je základná vlastnosť zložitých systémov tvorených ľuďmi: „príčiny“ a „následky“ sú oddelené v čase a priestore.
Trpíme zásadným nesúladom medzi povahou reality v zložitých systémoch a spôsobom, akým sme zvyknutí o tejto realite uvažovať. A prvým krokom k odstráneniu tohto rozporu by malo byť uvedomenie si, že príčiny a následky sú oddelené v čase a priestore.
Systémové myslenie tiež ukazuje, že malé, dobre nasmerované akcie môžu viesť k významným a udržateľným zlepšeniam, ak sa sila použije na správnom mieste. Systemisti to nazývajú „princíp pákového efektu“.

Neexistujú jednoduché pravidlá na nájdenie polohy páky, existujú však triky na myslenie, ktoré uľahčujú jej nájdenie. Na začiatok sa treba naučiť pozerať na základné „štruktúry“ a nie na udalosti. Po druhé, musíte myslieť v zmysle procesu zmeny a nie myslieť v zmysle okamžitej zmeny.
Niekedy stojí za zváženie najkomplikovanejšej dilemy zo systémového hľadiska a ukáže sa, že to vôbec nie je dilema. Toto je len artefakt, výsledok nepochopenia procesu a trvania zmeny. Stačí vstúpiť do času zmeny, pretože všetko začína vyzerať novým spôsobom.

Vedľajšie účinky statického myslenia sú mnohé zdanlivé dilemy, ako napríklad centrálna verzus miestna kontrola, šťastní a oddaní zamestnanci verzus konkurenčné úrovne miezd, individuálne odmeny za dosiahnuté výsledky alebo „každý sa cíti cenený“.
Vyzerajú ako ťažké dilemy vyžadujúce voľby buď – alebo len preto, že premýšľame o tom, čo je možné v pevnom bode v čase. Môže byť pravda, že budúci mesiac si budeme musieť vybrať medzi jedným a druhým, no skutočným prínosom je poznanie, že obe činnosti sa dajú časom zlepšiť.

Jednota je súčasťou živých systémov. Ich vlastnosti závisia od celku. To isté platí pre organizácie. Aby pochopili čo najviac ťažké otázky manažment potrebuje vidieť systém ako celok, pretože systém generuje otázky.

Kľúčovým princípom, označovaným ako „princíp systémových hraníc“, je, že sa majú študovať len tie interakcie, ktoré sú bez ohľadu na tradičné vnútorné a medziorganizačné hranice pre daný problém najrelevantnejšie.

Niekedy sú ľudia odhodlaní a rozdelia slona na polovicu. To, čo dostanú, nie sú dva malé slony, ale neporiadok. Pod neporiadkom myslím problém tak komplikovaný, že sa nedá nájsť páka, pretože páka je vždy tam, kde sú prepojenia a interakcie, a vy ju nevidíte, keď máte pred sebou len kúsky celku.

Kapitola 5
Zmena vedomia
Systémové myslenie vás naučí vidieť celok. Zameriava sa na identifikáciu nie vecí, ale súvislostí medzi nimi, nie okamžitých stavov, ale vzorcov zmien.

Ide o komplex všeobecných princípov, izolovaný v 20. storočí od nástrojov veľmi odlišných vied – fyzikálnych a sociálnych, inžinierskych a manažérskych. Nástroje a techniky systémového myslenia podliehajú logike kybernetického konceptu „spätnej väzby“ a inžinierskej teórie „servomechanizmov“ vyvinutej v 19. storočí. V 60. a 90. rokoch sa tieto nástroje používali na pochopenie širokého spektra podnikových, mestských, regionálnych, ekonomických, politických, environmentálnych a dokonca aj fyziologických systémov. Systémové myslenie zahŕňa citlivosť na jemné a jemné spojenia, ktoré dodávajú živým systémom ich jedinečný charakter.

Systémové myslenie nazývam piatou disciplínou, pretože je základným kameňom, o ktorý sa opiera všetkých päť zručností a učebných disciplín v tejto knihe. Cieľom je zmeniť myseľ, naučiť ju vidieť nie časti, ale celok. Dokážeme sa zmeniť a stať sa nie bezmocnými komparzistami, mechanicky reagujúcimi na udalosti, ale aktívnymi účastníkmi tohto sveta, ktorí formujú realitu a budúcnosť. Systémové myslenie nám poskytuje stimuly a prostriedky na integráciu našich zručností a schopností učiť sa. Systémové myslenie je základným kameňom učiacej sa organizácie, na ktorej je založená jej interakcia so svetom.

Dôvody sú rovnaké, pre ktoré sú sofistikované nástroje na predpovedanie a analýzu obchodných situácií rovnako elegantné strategické plány, väčšinou neprinášajú výrazné obchodné úspechy. Všetky tieto nástroje sú navrhnuté tak, aby ťažké situácie s mnohými premennými pre viacdielnu, detailnú zložitosť. Ale je tu ešte jeden druh zložitosti – dynamická zložitosť, t.j. zložitosť situácií, v ktorých je ťažké rozlíšiť príčinu a následok a kde výsledky nášho zásahu nie sú zrejmé. Bežné metódy predpovedania, plánovania a analýzy nie sú vhodné na riešenie dynamickej zložitosti. S detailnou zložitosťou sa stretávame, keď potrebujeme prepojiť veľa rôznych prvkov, ako v prípade montáže auta, alebo keď potrebujeme spravovať zásoby vo veľkom obchode. maloobchodné. Žiadna z týchto situácií sa však nezdá byť mimoriadne zložitá z hľadiska dynamiky a vývoja.

Je smutné, že pre väčšinu ľudí „systémové myslenie“ znamená „prekonávanie zložitosti zložitosťou“, vymýšľanie čoraz „komplexnejších“ a podrobnejších riešení na stále „komplexnejšie“ problémy. V skutočnosti je to presný opak skutočného systémového myslenia.

Podstatou systémového myslenia je zmeniť spôsob myslenia:
Vidieť skôr vzájomné závislosti ako lineárne reťazce kauzality
investigatívne odkazy;
─ Pozrite si procesy zmien, nie statické stavy.

Dá sa povedať, že všetky kauzálne definície každodenného jazyka sú mimoriadne pochybné! Z väčšej časti odrážajú lineárne znázornenie o svete. V najlepšom prípade sú čiastočne presné, ale nikdy úplne nepopisujú navzájom súvisiace procesy.

Kapitola 6
Odhalenie vzorov jazdných udalostí
Jedným z najdôležitejších a potenciálne cenných princípov systémového myslenia je, že niektoré prejavy štrukturálnych procesov sa vyskytujú znova a znova. Tieto „systémové archetypy“ alebo „typické štruktúry“ sú kľúčom k schopnosti rozpoznať štruktúry v práci. Archetypy systémov, ktorých je relatívne málo, sú základom pre záver, že všetci skúsení manažéri intuitívne prichádzajú na to, že nie všetky manažérske problémy sú jedinečné.

Ak rôzne druhy mechanizmy spätnej väzby a oneskorenia možno prirovnať k podstatným menám a slovesám systémového jazyka, potom možno archetypy prirovnať k základným výpovediam tohto jazyka alebo k jednoduchým príbehom, ktoré sa stále dookola opakujú. Rovnako ako v literatúre existuje obmedzený počet možných zápletiek, ktoré sú reprodukované znova a znova rôzne situácie a s rôznymi aktérmi a relatívne malý počet archetypov predstavuje v stlačenej forme celú obrovskú rozmanitosť manažérskych situácií.

Keď sa bližšie zoznámime so systémovými archetypmi, nepochybne nám pomôžu vyriešiť jeden z najnepríjemnejších problémov, s ktorým manažéri a lídri zápasia, problém špecializácie a fragmentácie znalostí. Najatraktívnejšia z možností, ktoré ponúka systémový prístup, spočíva v zjednocovaní rôznych odvetví poznania, keďže rovnaké archetypy sa objavujú tak v manažmente, ako aj v biológii, psychológii, ekonómii, politológii a ekológii.

Kapitola 7
Princíp páky
Cieľom systémového myslenia je využiť – kde v štruktúre a aké zmeny môžu priniesť výrazné a udržateľné zlepšenie. Môže sa to riadiť zásadou hospodárnosti: najlepšími výsledkami nie sú rozsiahle snahy, ale obmedzené, ale dobre nasmerované akcie.
Nesystematický prístup k problémom je nebezpečný, pretože neustále nabáda k používaniu neúčinných metód: máme tendenciu sústrediť sa na najbolestivejšie symptómy. Tieto príznaky dočasne odstránime alebo oslabíme, ale potom sa veci zhoršia.

Samotný princíp páky je celkom nespochybniteľný. Ale vo väčšine reálnych systémov, t.j. vo väčšine organizácií nie je pre väčšinu účastníkov také zrejmé, čo presne môže byť pákový efekt. Nerozlišujú medzi štruktúrami, ktoré podmieňujú ich konanie. Systémové archetypy, ako je problémová substitúcia a limity rastu, by mali pomôcť pri rozpoznávaní týchto štruktúr a pri hľadaní pákového efektu.

Umenie systémového myslenia spočíva v schopnosti vidieť za rôznorodosťou detailov, vplyvov a interakcií, ktoré sú také bohaté na skutočnú riadiacu činnosť, ťažko rozpoznateľné zložité štruktúry. Podstata systémového myslenia spočíva v schopnosti rozlišovať štruktúry a vzorce (vzorce), kde si ostatní všímajú iba udalosti a sily, na ktoré je potrebné reagovať.

Kapitola 8
Umenie vidieť stromy aj les
Umením systémového myslenia je vidieť cez zložitosť hlboké štruktúry, ktoré generujú zmenu. Systémové myslenie neznamená zanedbanie zložitosti. Ide o nástroj na zefektívnenie zložitých systémov a identifikáciu príčin a metód riešenia problémov. V našom čoraz zložitejšom svete majú mnohí manažéri pocit, že nedostatok informácií im bráni v efektívnosti. Prikláňam sa k názoru, že pre väčšinu manažérov nie je problémom nedostatok, ale nadbytok informácií. Predovšetkým musíme vedieť, čo je dôležité a čo nie, ktorým premenným treba venovať pozornosť a ktoré možno zanedbať. Musíme sa to naučiť sami a učiť iných.

Pokračovanie téz