Hogyan növelheti a csapat hatékonyságát. A csapatmunka hatékonysága. Értse és értékelje a csapat erősségeit, ne csak a problémamegoldást

A csapat hatékonysága a csapat méretének irányításától függ; menedzsment funkcionális felelősségek csapattagok; a funkcionális és csapatszerepek elosztása.

Az ilyen típusú csapatmunka irányításával nyomon követheti a csapatok eredményességét, növelve az eredményességet, és sikereket érhet el a változások végrehajtásában.

A csapat hatékonyságának befolyásolása mennyiségi összetételének kezelésével.Általános megfontolások alapján egyértelmű, hogy a nagyon kicsi és nagyon nagy csapatok hatékonysága kisebb lesz, mint egy bizonyos optimális létszám elérésekor, bár indokolt a csapatlétszám csökkentése és növelése. Az első esetben nő a csapaton belüli kommunikáció sebessége, és ennek következtében a feladat-végrehajtás sebessége. A másodikban a nagyobb számú szakember bevonása a csapatba biztosítja a feladat minőségének növekedését. Az lenne a legésszerűbb, ha egy csapat minél kisebb, de elég nagy ahhoz, hogy tagjainak kompetenciája megfeleljen a feladat követelményeinek.

A könnyű kommunikáció miatt a legkönnyebb kétfős csapatban dolgozni. Nagyobb csapatokban a csapattagok hajlamosak a zavart kommunikációra, ami szervezetlenséghez és sok idő elvesztésének érzéséhez vezet. A csapat létszámának növekedésével a tagjai közötti interakciók száma drámaian megnövekszik. Figyelembe véve, hogy minden interakció tartalmaz egy potenciális konfliktust a résztvevők között, a csapat bővülésével nyilvánvalóvá válik, hogy a szervezési nehézségek valószínűbbek.

Ha a csapat több mint 12 főből áll, akkor ésszerű lenne két alcsoportra osztani, így mindegyikük szerves részét képezi az átfogó feladatnak, és megtartja a csoport általános vezetését. Ha ez nem történik meg, a csapat tetszőleges módon (például a csapattagok egymás iránti szimpátiája alapján) informális csoportokra bomlik, ami megnehezíti a feladat koordinációját és csökkenti a csapatmunka hatékonyságát. Ezért egy nagy csoport alcsoportokra bontásának folyamata, a csapatcélok elérését szem előtt tartva, a legjobban tudatosan és körültekintően irányítható.

A csapattagok funkcionális felelősségének befolyása a munka hatékonyságára. Egy csapat eredményességét nagymértékben meghatározza tagjainak személyes tulajdonságai és a köztük lévő kapcsolat. Mindenkinek készen kell állnia arra, hogy minden képességét és tudását felhasználja egy csapatprobléma megoldására.

A kompetencia szintjét, amely magában foglalja azokat a tudást, megértést, készségeket és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell, a cél elérésének céljai és módszerei határozzák meg.

Fontos, hogy minél gyakrabban felmérjük a team munkaeredményei és a kompetenciaszint követelményei közötti összefüggést, hogy időben észlelhetőek legyenek a felmerülő problémák, és meg lehessen tenni a szükséges átrendeződéseket, megfelelő képzéseket szervezzenek stb. A csapatok hatékonyságának javítása funkcionális és csapatszerepek elosztásával.

Amikor kiválasztunk embereket egy csapatba, általában az ő képességeik, tudásuk és tapasztalataik alapján választunk. A csapathatékonyság eléréséhez azonban nem csak a készségek, a tudás és a tapasztalat fontos, hanem a csapattagok személyes tulajdonságai és személyes tulajdonságai is.

Amikor az emberek ugyanannak a csoportnak vagy csapatnak a részeként dolgoznak, mindegyikük kétféle szerepet tölt be: a szakmai készségeken és gyakorlati tapasztalatokon alapuló funkcionális, illetve a személyiségjegyeken alapuló csoportos szerepet. A csapatszerep az ellátott funkcionális szerep tartalmát alkotó egyéni készségek és tapasztalatok alkalmazásának minőségi jellemzőjeként tekinthető.

Kilenc csapatszerep van (19.1. táblázat). Kutatások kimutatták, hogy minden csapattag nem egy, hanem gyakran kettő, sőt három vagy négy csapatszerepet tölt be. Megjegyzendő, hogy a csapatmunka eredményessége szempontjából egyformán fontosnak tekinthetők, feltéve, hogy a csapaton belül a megfelelő időpontokban és a lehető legjobb módon használják őket. Például egy olyan időszakban, amikor egy csapat éppen csak elkezd egy problémát mérlegelni vagy egy projektet kidolgozni, mindenekelőtt innovatív ötletekre van szükség (gondolkodóra van szükség), majd fel kell mérni, hogyan lehet ezeket az ötleteket a gyakorlatba átültetni. cselekvések és teljesíthető feladatok (teljesítő) ... Ezekben a szakaszokban akkor lehet sikert elérni, ha a csapatnak van egy jó koordinátora (elnöke), akinek az a feladata, hogy a csapat tagjai közül a lehető legnagyobb megtérülést biztosítsa. a megfelelő idő... A csapat lendületet és ösztönzést nyer az energikus formáló tevékenységének köszönhetően. Amikor összetett tárgyalásokra van szükség más csoportokkal, nagyon fontos elsajátítja azokat a tulajdonságokat, amelyekkel egy erőforráskutató rendelkezik. A túlzott lelkesedés visszaszorítása érdekében, amely elvonja a figyelmet a csapat fő tevékenységeiről, legyen a csapatban egy értékelő.

A csapattagok közötti súrlódások és félreértések mindenféle forrását a kollektivista kiküszöböli, és a szakember jelenlétének köszönhetően a csapat csak ritkán találkozott olyan készségekkel, ismeretekkel, amelyek időszakosan felmerülnek.

A facilitátor szerepe az, hogy a döntések legapróbb részleteit is szem előtt tartsa, és gondoskodjon arról, hogy minden intézkedés következetesen történjen. Nyilvánvaló, hogy ahhoz, hogy egy csapat a lehető legtöbb hasznot húzza a csapatszerepek sokféleségéből, minden csapattagnak tisztában kell lennie a csapatszerepek sajátosságairól.kollégáikat. Csak így lehet megállapítani, hogy van-e kilenc olyan szerep, amely nem tartozik a csapattagok természetes erősségei közé. Ha ez a helyzet, akkor azoknak a csapattagoknak, akik számára a hiányzó természetes csapatszerepek másodlagosak, meg kell próbálniuk pótolni a hiányt. Nyilvánvalóan ehhez az őszinteség és a bizalom légkörére lesz szükség. Néha a menedzserek megszólalnak abban az értelemben, hogy azt mondják, olyan vezető csapatokat bíznak rájuk, amelyek kiegyensúlyozatlanok a csapatszerepek tekintetében, és azzal kell foglalkozniuk, ami van. A legtöbb modern szervezetek folyamatos a létszámcsere. Az új alkalmazottak toborzása és felvétele során a csapatszerepek koncepcióját átvevő menedzserek célirányosan toborozzák saját személyzetüket.

A hatékony vezetők a munkanap jelentős részében rendezik a támogatók és ellenzők, a beosztottak közötti konfliktusokat, elmagyarázva nekik, hogy a nézeteltérések a társadalmi élet szerves részét képezik.

A vállalat irányvonalának megváltoztatásának leggyorsabb és legmegbízhatóbb módja a folyamatvezető megváltoztatása. A csapat vezetése vagy vezetése nagyon fontos a munka hatékonysága szempontjából. Nézzük meg közelebbről, hogyan jó vezetés a menedzserek csapata egy jól koordinált csapat létrehozásához, a stratégiai terv teljesebb és gyorsabb megvalósításához vezet.

19.1. táblázat

Csapat szerepek

A csapatmunka során a vezető általában nem törekszik egyértelműen uralni a többieket. Egyrészt erre nincs is különösebb szükség - a dolgozók tudatossági és interakciós szintje elég magas ahhoz, hogy ne álljanak felettük ostorral, másrészt egy hatékonyan dolgozó csapat nem fogja elviselni a túlzottan tekintélyelvű vezetést.

A csapat irányításának legjobb módja, ha intelligens módon bevonjuk őket a vezetésbe, megteremtjük a normál munkavégzés feltételeit, és segítséget nyújtunk problémák esetén. A vezető a nyugati terminológiával élve „sétálva gazdálkodik”, azaz nem szól bele a munka részleteibe, vezetést csak komplex ill nem szabványos helyzetek... Egyébként ezt az útmutatót nem feltétlenül ugyanaz a személy adja. Elképzelhető, hogy a vezetői feladatokat egy időre átruházzák arra a csapattagra, aki a legjobban ismeri ezt a kérdést. Valójában egy ilyen csoport számára nem az a fontos, hogy ki irányítja, hanem az, hogy a munkát hogyan végzik.

Egy kevésbé hatékony csoportnak általában állandó vezetőre van szüksége, akinek gyakran a szerepek, feladatok és erőforrások elosztójaként, döntőbíróként kell fellépnie. konfliktushelyzetek a munka legapróbb aspektusainak is nyomon követésével. Ugyanakkor előfordulhat, hogy a csoport elégedetlen lesz a főnökével, mert azt hiszi, hogy nem végzi elég jól a dolgát.

A csapattagokkal való törődés és a személyes kapcsolatokra való odafigyelés elengedhetetlen a csapat teljesítményéhez. A csoportvezetőknek nem csak kötelességük miatt kell érdeklődniük a beosztottak iránt. A változáskezelés eredményei akkor javulnak, ha a menedzserek aktívan érdeklődnek abban, hogy a csapat képes-e kompetensen elvégezni munkájukat. Ez annak köszönhető, hogy a csapat eredményessége mind a tervek megvalósulásától, mind a személyes kapcsolatoktól függ.

Tekintsük ezeket a jellemzőket részletesebben (19.2. táblázat). Először is, egy csoportban a munkavégzés általában a tagok egyéni tevékenységétől függ. A csapat munkájának eredménye attól függ, hogy minden egyes tag személyesen, szoros interakcióban járul hozzá a cél eléréséhez.

19.2. táblázat

Lehetőségek csoportos és csapatmunkára

A második különbség az elvégzett munkáért járó felelősséggel kapcsolatos. Általában a csapattagok egyesítik erőforrásaikat egy cél elérése érdekében, bár ez is mindenkinek a feladata, amit a díjazáskor figyelembe vesznek. A csoporttagok legtöbbször nem felelősek a munka teljes eredményéért, hanem csak a sajátjukért személyes tevékenységek... A csapatok is fontosnak tartják mindkettőt egyéni munka minden egyes tagját, és az összesített eredményt. Tagjai együtt dolgoznak egy olyan eredmény elérése érdekében (például egy termék leszállítása, egy szolgáltatás nyújtása vagy egy megoldás kidolgozása), amely a csapat kollektív hozzájárulása a munkához, és minden csapattag megosztja a felelősséget az eredményért. A fő különbség a következő: csoportokban a szervezetet irányító emberek mindenkitől személyes beszámolót követelnek az elvégzett munkáról, míg a csapattagok önkontrollt gyakorolnak.

Harmadszor, egy olyan időszakban, amikor a csapattagok csak közös célt érhetnek el, a csapattagok többek között közös elkötelezettséget mutatnak a cél elérése iránt. Sőt, ezeket a célokat gyakran úgy tekintik, mint a győzelem lehetőségét egy adott cél megvalósításában (az elsőnek vagy a legjobbnak lenni valamiben). Például, ha egy pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalat gyárában dolgozik, egy csapat megpróbálhatja azt a vállalatot iparágának vezető szerepévé tenni. Egy magán általános iskolai csapat arra törekedhet, hogy a végzett hallgatóit magasabb színvonalra készítse fel, mint bármely más iskola a környéken. A csapattagok a magasabb célok közös elérésére helyezik a hangsúlyt, ami a feladatellátás sajátosságaival együtt erősen érdekli őket tevékenységük eredménye. A csapatokról elmondható, hogy „tulajdonosok” a célokért, és általában sok időt töltenek azok kitűzésével. A csoportokhoz hasonlóan a csapatok is arra törekszenek, hogy a kitűzött célokon keresztül demonstrálják képességeik és tudásuk színvonalát. Tágabb célokat tűznek ki maguk elé, amelyek jelentős érzelmi energiaforrást jelentenek, ami serkenti aktív megvalósításukat.

Negyedszer, a csapatok különböznek a csoportoktól a menedzsmenthez való viszonyuk természetében. Általában a vezetőség tűz ki célt a csapat elé, és nem avatkozik bele a csapaton belüli munka tervezésébe, pl. csapatoknak rendelkezniük kell különböző szintekenönkormányzat. Nagyfokú szabadsággal kell rendelkezniük, és képesek legyenek önállóan közbülső célokat kitűzni, kiszámítani a munka elvégzéséhez szükséges időt, és az eredményeket a lehető legközelebb hozni a kitűzött célhoz. Mindezeket a tevékenységeket a vezetőség beavatkozása nélkül vagy a csapatmunka folyamatába való minimális bevonásával kell végrehajtani.

Ebben az esetben csapatépítés alatt a formális, a vezetés által jóváhagyott vezetői struktúrából szubkultúrával rendelkező munkacsoporttá történő fejlődést értjük. A kutatók a csapatfejlesztés öt szakaszát azonosítják.

• 1. Alkalmazkodás. Az üzleti tevékenység szempontjából a kölcsönös tájékoztatás és a feladatok elemzésének szakaszaként jellemzik. Tovább ezt a szakaszt a csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Az interperszonális interakciók óvatosak és diádok kialakulásához vezetnek, megkezdődik a verifikáció és a függőség szakasza, amely feltételezi a csoporttagok orientációját egymás cselekvéseinek természetére vonatkozóan, és a csoportban kölcsönösen elfogadható magatartás keresését. A csapattagok éberség és korlátozás érzésével jönnek össze. A csapat hatékonysága ebben a szakaszban alacsony, mivel tagjai még nem ismerik egymást, és nem bíznak egymásban.
• 2. Csoportosítás. Ezt a szakaszt az érdekek tetszés szerinti társulások (alcsoportok) létrehozása jellemzi. Instrumentális tartalma abban áll, hogy a csoporttagok szembehelyezkednek a feladat tartalma által rájuk rótt követelményekkel, az egyének személyes motivációja és a csoportos tevékenység céljai közötti eltérés azonosítása miatt. A csoporttagok érzelmi reakciója van a feladat követelményeire, ami alcsoportok kialakításához vezet. A csoportosítás során a csoportos öntudat az egyes alcsoportok szintjén kezd kialakulni, amelyek az első csoporton belüli normákat alkotják. A csoportok létezésének sajátosságai ebben a szakaszban jellemzőek a „klikk” típusú szubkultúrákkal rendelkező működő vezetői csoportokra. Vezetője körül az alcsoport összes tagja egyesül, ami az utóbbi kritikátlan felfogását válthatja ki a csoport egyes tagjainál.
• 3. Együttműködés. Ebben a szakaszban felismerik a vágyat, hogy a probléma megoldásán dolgozzanak. A korábbi szakaszokhoz képest nyitottabb és konstruktívabb kommunikáció jellemzi, megjelennek a csoportszolidaritás, kohézió elemei. Itt először jelenik meg egy kialakult csoport, amely kifejezetten kifejezett „mi” érzéssel rendelkezik. Ebben a szakaszban az instrumentális tevékenység válik vezetővé, ennek megvalósítására a csoport tagjai jól felkészültek, kialakul a szervezeti egység. Egy ilyen csoportból azonban hiányoznak a kellően kifejezett pszichológiai kapcsolatok.
• 4. A tevékenységek értékelése. Ebben a szakaszban a csoportos interakció elveinek kialakítása folyik. Az érzelmi tevékenység szférája dominánssá válik, az „én - te” kapcsolat jelentősége meredeken növekszik, a személyes kapcsolatok pedig különösen szorossá válnak. Az egyik jellegzetes vonásait A csoport fejlődésének ez a szakasza a csoportközi tevékenység hiánya. Az összetartó, jól felkészült, szervezeti és pszichológiai szempontból egyesülő csoporttá válás folyamata autonómia csoporttá alakíthatja, amelyet a saját céljaitól való elszigeteltség, egoizmus jellemez.
• 5. Működés. Az üzleti tevékenység szempontjából egy olyan döntéshozatali szakasznak tekinthető, amelyet a probléma sikeres megoldására irányuló konstruktív próbálkozások jellemeznek. A funkcionális-szerep korreláció szakasza, amely a csapat szerepstruktúrájának kialakulásához kapcsolódik, ami egyfajta rezonátor, amelyen keresztül a csoportfeladat játszódik. A csoport nyitott a konfliktus megnyilvánulására és megoldására. A problémamegoldásnak sokféle stílusa és megközelítése ismert. Ebben a szakaszban a csoport eléri a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a parancsnoki szubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.
• 6. Feloszlatás. A legsikeresebb csoportok, bizottságok, projektcsapatok előbb-utóbb feloszlanak, tagjaik intenzív társadalmi kapcsolatai fokozatosan semmivé válnak.

Így a csapatok eredendően egy szervezet önkormányzó vagy részben irányított részlegei. Téves lenne azonban azt feltételezni, hogy a csapatok teljes mértékben függetlenek a vállalat felső vezetésétől és a szervezet illetékes szerveinek ellenőrzésétől. Kötelesek megfelelni a társaság magasabb szintű vezetési szintjei által támasztott követelményeknek, amelyek szintén parancsnoki elv alapján szervezhetők.

Kérdések és feladatok az önkontrollhoz

• 1. Nevezze meg a formális és informális csoportok, szervezetek létrejöttének céljai és okai közötti különbséget!
• 2. Milyen veszélyek és előnyök származhatnak a szervezet informális csoportjainak tevékenységéből?
• 3. Ismertesse a kommunikációs problémákat egy olyan szervezet tevékenységében, amelyben számos formális csoport működik!
• 4. Milyen lépéseket kell tennie a vezetőnek az informális csoportok tevékenységének figyelemmel kísérése és irányítása érdekében?
• 5. Melyek a főbb tényezők, amelyek befolyásolják a csapat hatékonyságát?
• 6. Milyen feltételek mellett lehet eredménytelen egy csapat munkája?
• 7. Milyen csapatszerepek létezhetnek és mik a jellemzőik?
• 8. Ismertesse a csoportos és csoportos munkavégzés lehetőségeit.
• 9. Mi a csapatépítés és -fejlesztés algoritmusa?
• 10. Melyek a hatékony csoportok és csapatok felépítésének modern technikái és módszerei?

Létrehozhat egy csapatot a szervezet módosításához. Egy csapat felépítéséhez tudnia kell, hogyan jönnek létre és alakítanak ki. Ki kell választani a megfelelő módot a csapat létrehozásához. A csapatépítés önmagában nem elégséges feltétele a változtatásoknak. A csapatnak hatékonyan kell cselekednie – ez a változás sikerének kulcsa, a menedzserek és menedzserek felelőssége a hatékonyság ellenőrzése és javítása.

Mikor hatékonyabb a parancsok használata, mint a csoportok használata?

A csapatok és a csoportok egymást átfedő fogalmak. Egyes esetekben célszerű jobban odafigyelni a csapatépítési folyamatokra, ahelyett, hogy a csoport munkájára korlátozódnánk.

A parancsok akkor a leghatékonyabbak, ha:

· Stratégiák kidolgozása magas környezeti bizonytalanság körülményei között;

· A stratégiai lehetőségek kiválasztására vonatkozó kritériumok összemosása és sokfélesége;

· Több stratégia egyidejű megvalósítása;

· Az összetett munka összehangolásának szükségessége;

· Szakértői vélemények széles köre a stratégiai alternatívák értékelésével kapcsolatban;

· Az érdekelt felek összeférhetetlensége;

· Magas fokú ellenállás a stratégiai változásokkal szemben.

Általános megfontolások alapján jól látható, hogy minél bizonytalanabb a feladat, annál hatékonyabb a csapatszemlélet, különösen azokban az esetekben, amikor az érintettek eltérő elvárásainak kell megfelelni. Ez nyilvánvaló a kormányzati döntések meghozatalakor vagy a technológiai és innovációs politikák kidolgozásakor, amikor az alternatív fejlesztési lehetőségek közötti választás sokféle adat részletes tanulmányozásán alapul. Ilyen helyzetekben a tények önmagukban nem mindig elegendőek az innovációs, támogatási és fejlesztési politika vagy stratégia végleges változatának meghatározásához, ezért a döntés meghozatalakor figyelembe veszik az érintettek véleményét, személyes elképzeléseit. Ha a szakértelem nem teszi lehetővé a problémák kielégítő megoldását, akkor az alternatív perspektívák, ill. jogos érdekei csapatmunkával lehet feleket találni.

Mikor lehet hatástalan a parancsok használata?

Vannak olyan körülmények, amikor a csapatmunka hatástalan lehet, ideértve a következőket:

A csapatok ki tudják dolgozni, mi a jó mindenkinek, és mi nem optimális lehetőségeket probléma megoldás;

· A döntések függhetnek a csapattagok innovatív gondolkodásának szintjétől;

· A csapatmunka elfogadhatatlan lehet olyan esetekben, amikor gyorsan kell megoldást találni.

A team eredményességének csökkenésének okait az határozza meg, hogy amikor a problémákra közös megbeszélés során megoldást keresnek, akkor valószínű, hogy az extrém megoldások, köztük esetleg az optimális megoldások kizárásra kerülnek.

A csapatmunka eredményét az határozza meg, hogy maga a csapat mennyire progresszív összetételét, normáit és értékorientációit tekintve. A találékonyság és az eredetiség szellemét ápoló csapat innovatív magatartásra törekszik.

A csapatdöntés kialakítása több időbe telik, mint az egyéni döntés meghozatala, hiszen feltételezik a kölcsönös kapcsolatokat és a konszenzus megtalálását a meghozandó döntésben.

Melyek a főbb tényezők, amelyek meghatározzák a csapat munkájának hatékonyságát?

A hatékony csapatmunkának három fő tényezője van. Ezek tartalmazzák:

· A csapattagok egyéni igényeinek kielégítése;

· Sikeres interakció egy csapatban;

· A csapatra háruló feladatok megoldása.

Ezek az elemek kölcsönösen függenek egymástól. Például a személyes elégedettség nemcsak a problémák sikeres megoldásán múlik, hanem a csapaton belüli kapcsolatok minőségén is, valamint társadalmi szempontok csapatmunka. Azok a magányos üzletemberek, akik egy személyben egyesítik a tulajdonost és a vezetőt, megfosztják a lehetőségtől, hogy eszmét cseréljenek kollégáikkal. Az egyedül végzett munka idővel csökkentheti a termelékenységüket. A csapat eredményessége a következő lépéstől is függ, pl. arról, hogy mi történik a célok elérése után.

A csapathatékonyság belső elemei

A csapat eredményességének belső elemeinek modellje a következő. A fent tárgyalt három elem jéghegyként van ábrázolva, amelyek többsége víz alatt van. A szervezetekben a csapatok munkáját figyelve megbizonyosodhat arról, hogy a legtöbb energia, ha nem is, de a probléma pontos megoldására irányul (mit, mikor, milyen költségvetési forrásból és milyen forrásokból kell megszerezni). Ez természetesen fontos, de nem szabad megfeledkezni a folyamatról (hogyan fog működni a csapat) és arról, hogy lehetséges, mint az igazi jéghegyek, hajóroncsok esetében. Például még a kitűzött célokat elért csapat is aligha tekinthető eredményesnek, ha tagjainak ellentmondó nézetei vannak, és annyira csalódottak a szervezetükben, hogy más állást szándékoznak keresni. Ezért a csapat eredményességének további jellemzőinek tekinthető, hogy tagjai mennyire készen állnak az új feladatok elvégzésére, valamint a további közös munka iránti vágy.

Hogyan javítható a stratégiai változtatási csapat hatékonysága?

A stratégiai változtatási csapat hatékonysága a következőktől függ:

· A csapat mennyiségi összetételének irányítása;

· A csapattagok funkcionális felelősségének kezelése;

· Funkcionális és csapatszerepek elosztása.

Az ilyen típusú csapatmunka irányításával nyomon követheti a csapatok eredményességét, növelve az eredményességet, és sikereket érhet el a változások végrehajtásában.

Fokozza a csapatok fejlesztését a Takman számára

B. Tuckman és M. Jensen koncepciója szerint a csoportok öt világosan meghatározott fejlődési szakaszon mennek keresztül: a csoportalakulás szakaszán, a forrongás szakaszán, az arányosítás szakaszán, a működés szakaszán és a tevékenység megszakításának szakaszán. . A csoportfejlődés folyamata, az egyik szakaszból a másikba való átmenet lassú lehet, nem minden csoport megy át a felsorolt ​​szakaszokon, egy részük középszinten marad, ami hatástalanná teszi a csoport tevékenységét.

Jellemezzük a megnevezett szakaszokat.

Hogyan fejlődik általában egy csapat? A csapatalakítás kezdetén túl sok az energia. Ennek ellenére nem valószínű, hogy sokáig fog tartani. A csapatnak le kell győznie a belső ellentmondásokat és kételyeket (valamilyen szakaszban), mielőtt egy igazán összetartó csapat jön létre. Ez a folyamat kockázatos, de szükséges módja a csapatnormák kialakításának. A csapattagok közötti egyértelmű szándék és kohézió végső soron magasabb termelékenységhez vezet, mint egy munkacsoportban. A feladatok elvégzése után a csapatok gyakran felbomlanak, és ezt a fázist is speciális folyamatok jellemzik. A csapatfejlesztés főbb szakaszait a diagram mutatja:

Mi történik az "alakulás" szakaszában?

A csoport kialakulásának szakaszát a csoporttagok közötti kezdeti kapcsolatok kialakítása, valamint a csoporton belüli interakció elmélyítése érdekében belső csoportok és elsődleges csoportok keresése jellemzi. Ebben az időszakban a csoport minden tagja megtudja, hogy az adott környezetben milyen értékeket fogadnak el, milyen attitűdök, hangulatok dominálnak. Ezenkívül a kommunikáció elsődleges normáit is meghatározzák. A csoporttagok meghatározzák helyüket a kapcsolatrendszerben, és igyekeznek megfelelő benyomást kelteni másokban (tulajdonságaik és személyes erőforrásaik bemutatásával). Az interperszonális kapcsolatok terén ebben a szakaszban sok múlik a vezetőn, hiszen a csoport legtöbb tagja bizonytalanságot és bizonytalanságot érez, iránymutatásokra van szüksége a csoport szociális és pszichológiai terében, amit a vezető képvisel, meghatározva a elsődleges viselkedési szabályok.

Ebben a szakaszban a csapatvezető szerepe kulcsfontosságú. Arra kell összpontosítania, hogy segítse a csapattagokat, megismertesse őket egymással, és nyugodt légkört teremtsen. A csapattagok félelmeit, zavarodottságát és habozását a lehető leghamarabb kezelni kell. Ennek legjobb módja az, ha tisztázzuk a csapat tevékenysége szempontjából releváns célokat, szerepeket, felelősségeket és eljárásokat.

Mi a szerepe a csapatvezetőnek a "forró" szakaszban?

A konfliktus szakasz, vagy az önmegerősítés szakasza a szervezet tevékenységének legkellemetlenebb időszaka a csoport fejlesztésében. Tagjai az elsődleges csoportokat kialakítva igyekeznek érvényesülni szerepükben, kitágítják saját jelentőségük határait, meghatározzák az egymásrautaltság és a csoporton belüli hierarchia viszonyát. Az e célok elérése érdekében tett intézkedések a csoport többi tagjának szükségleteinek blokkolását és az agresszió megnyilvánulását okozhatják, ami viszont interperszonális konfliktusokhoz vezet. Az egyének felfedik személyes törekvéseiket, aminek következtében óhatatlanul ellenségeskedés alakul ki, ami a későbbi konfliktusban nyilvánul meg, amikor a csoport más tagjaiból próbálnak irányítani, kitűnni mások közül stb. A konfliktus során megsérülhetnek azok az elsődleges kapcsolatok, amelyek a csoport fejlődésének korábbi szakaszában alakultak ki. A fejlődés második szakaszában a csoporton belüli normális interperszonális kapcsolatok kialakításának kulcsfontosságú szempontjai a konfliktuskezelés a kompromisszum irányába, valamint a csoporttagok erőfeszítéseinek a közös célok elérésére való orientálása.

A csoportvezető segíthet az ebben a szakaszban felmerülő viták sikeres megoldásában, ha meghallgatja a kérdéseket, eszmecserét biztosít és a csapatot céljaik elérésére ösztönzi. A vezető tekintélyelvű stílusa és a konfliktus megállítására tett kísérletek annak látens áramlásához vezethetnek, ami tönkreteszi a csapatépítés folyamatait. Valójában ebben a pillanatban a csapat elutasíthatja a bevett vezetőt, és alternatív módot határozhat meg ügyei intézésére. A forrongó szakasz igazi lehetőséget ad a légkör tisztázására, és ha körültekintően csinálják, összetartóbbá válhat a csapat.

Mi történik az arányosítási szakaszban?

A normaalkotás és a norma átvétel szakasza. Ebben a szakaszban a fő figyelem magának a termékgyártási folyamatnak a megszervezésére, a technológiák fejlesztésére irányul. Ahogy a csapattagok végzik a munkájukat, szorosabbra fűzik a kapcsolatokat és kialakul a bajtársiasság érzése. A fő kérdések a termék gyártási folyamatában való funkcionális részvétel kérdései: ki, mit, hol és hogyan fog megtenni a közös célok elérése érdekében. A magatartási normák és a szerepfeladatok elosztása alapján a közös tevékenységek szabályait dolgozzák ki és fogadják el. Ily módon a csoportban olyan funkcionális struktúra jön létre, amelyben a csoport minden tagja személyes kapcsolatot létesíthet más tagokkal. Ennek eredményeként a csoporttagok egymáshoz viszonyított egyeztető szerepelvárásai rendszere alakul ki, és rögzítésre kerül, hogy a csoport egyes tagjai nem tudnak megfelelni az elvárásoknak. A csoporton belüli interperszonális kapcsolatok a kohézió növelésére irányulnak. A csoport tagjai úgy érzik, hogy a konfliktusos kapcsolat leküzdött, és a csoporthoz tartozás érzése van. Ebben a szakaszban létrejön a kapcsolat a szervezet más társadalmi csoportjaival, nő a csoport tagjaihoz érkező információk mennyisége, a csoport tagjai nyitottabbá válnak.

Ebben a szakaszban a vezetőnek meg kell győznie a csapatot, hogy a létesítmény általános normák valóban hozzájárul a hatékony munkavégzéshez. Az új konszenzusos szabályok elkészítésére fordított idő, amelyen a csapat dolgozni fog, később nagy haszonnal fog megtérülni. A csapatépítés készsége ebben a szakaszban az, hogy elmélyítse a kohéziós folyamatot, és összhangba hozza az egyes tagok törekvéseit egy közös céllal és értékekkel.

Mi történik a „működési” szakaszban?

Ennek a szakasznak az elejére a csoport már létrehozta a hatékony működő szerkezet, és fő gondja a célok és célkitűzések tényleges teljesítése lesz. Így ebben a szakaszban egy teljesen fejlett csoport működik. De nem minden csoport a fejlődésében éri el ezt a stádiumot, egy részük már a korai szakaszban „megakad”, kevésbé produktív a szervezeten belüli termék-előállítási folyamat szempontjából. Az interperszonális kapcsolatokat ebben a szakaszban az egymásrautaltság, a kölcsönös bizalom és a kölcsönös segítségnyújtás jellemzi. A csoport tagjai készek önállóan, alcsoportokban és a teljes csoport részeként dolgozni. Funkcionális versengés, együttműködés alakul ki közöttük, kialakul a csoportcélok jelentőségének megértése, kötelességtudat. Általánosságban elmondható, hogy a csoport munkája ebben a szakaszban a szervezet problémáinak megoldására irányuló tevékenységként jellemezhető.

Ebben a szakaszban a csapat egységes és hatékonyan dolgozik céljaik elérése érdekében. A vezetőnek az egyéni és a csapatmunka, a siker és az elkötelezettség megfigyelésével kell értékelnie teljesítményét. A csapat a termelékenységre és a potenciál kiaknázására összpontosít, és fontos, hogy bízzunk a csapattagokban. Ha azonban egy vezető hosszú távú harmóniára és összetartásra törekszik, akkor jobb a csapat egészét jutalmazni, nem pedig az egyes tagjait. Az egyik vagy a másik választása megosztottságot, rivalizálást és ellenségeskedést okozhat. Ez az oka annak, hogy a termelékenységgel kapcsolatos fizetési rendszerek néha nem várt módon visszaütnek: pusztító hatással vannak a csapatmunkára és a csapatszellemre. Ezért fontos a csapat munkáját az erőfeszítései eredményeként összességében értékelni. A csoportvezető magatartása ebben a szakaszban a következő tevékenységeket foglalja magában: jóváhagyás, értékelés, az eligazítások számának csökkentése és a hasznos megjegyzések meghallgatása.

Mi az utolsó szakasza egy stratégiai változási csapat ("változtatás vagy szakítás") fejlesztésének?

A színpad az A végső szakasz csoportfejlődés, amely a csoport feloszlásával fenyeget mind a csoportcélok elérésének képtelensége, mind pedig a tagok távozása miatt. Végső soron minden csoport előbb-utóbb eljut egy ilyen vonalhoz. Általában ilyenkor a szervezet vezetése új csapatot kezd kialakítani, kiigazítva a csoportcélokat. A csoport fejlesztési folyamata újra kezdődik.

Fontos, hogy a csoportvezető tisztában legyen azzal, hogy a csapattagoknak milyen információkra van szükségük minden alkalommal, amikor új feladatokra lépnek. Fontos számukra, hogy tudják, milyen jól végezték a munkájukat, képesek-e megbirkózni az új feladatokkal. A csoportvezetőnek a lehető legnagyobb mértékben csökkentenie kell a változással és átmenettel kapcsolatos feszültségeket. A csapattagok némi sajnálatot érezhetnek a munka végén, ha különösen elégedettek a csapat munkája során megszerzett tudással és tapasztalattal. Ha szükséges, a csoportvezetőnek bátorítania kell a tagokat, hogy kapcsolatban maradjanak egymással, és kapcsolattartással tartsák fenn a kapcsolatokat új Munkaés projektek.

Hogyan változik a csapat fejlődése során az elsőtől az utolsóig?

A legelején van munkacsoport pa. A munkacsoport olyan személyek csoportja, akiknek nem kell jelentősen növelniük a termelékenységet vagy képességeiket. Különbözik a csapattól – kis számú, egymást kiegészítő tulajdonságokkal rendelkező, közös célorientált munka, feladatok és normák mellett elkötelezett emberek, amelyekért közös felelősséggel tartoznak.

A munkacsoport és a csapat között van "ál-parancs", így nevezték el, mert ez az asszociáció nem teremt különösebb előnyöket. Tagjainak munkáját a célok bizonytalansága, valamint az interperszonális kapcsolatok kezelésének képtelensége nehezíti. A következő szakaszban "Potenciális csapat", ami nagyjából egy olyan csapatnak felel meg, amely átmeneti szakaszban van a "forró" fázisból az "adagolás" fázisba. A csapattagok felismerik a produktív munka szükségességét, és komoly kísérleteket tesznek ennek befolyásolására, de még mindig hiányoznak a céljaik és a fegyelem („normák”), amelyekre vonatkozóan közös csapatszemléletet kell kialakítani. Általános felelősség még nincs. Ezzel szemben a jól teljesítő csapatok mindezekkel az összetevőkkel rendelkeznek, amelyek mély érdeklődést váltanak ki az egyes csapattagok személyes fejlődése és sikere iránt. A "normák" kialakításával egy potenciális csapat valódi csapattá válik.

A csoportfejlesztés vizsgált modelljét számos tanulmány során tesztelték, és lehetővé teszi a szervezeti csoportok munkájával kapcsolatos számos probléma magyarázatát. Konkrétan, ha egy csoport potenciáljának csak a felét használja ki, akkor ennek valószínűleg az az oka, hogy a csoportfejlődés korábbi szakaszaiban bizonyos problémák még nincsenek teljesen kidolgozva, mint például a vezetés problémája, a nem kellően meghatározott cél, a koordinálatlan feladatok (miközben a tagcsoportok a csoportos tevékenységeket felhasználhatják személyes célok elérése érdekében).

A csoport fejlődési szakaszainak diagnosztikája a szervezetben. A Tuckman és Jensen modellnek megfelelően a szervezet vezetése és érdekelt felei határozhatják meg, hogy a munkacsoport milyen fejlettségi fokot ért el. A csoporttagok speciálisan kidolgozott kérdésekre adott válaszait felhasználva kétféleképpen értékelik a csoport teljesítményét.

Az első irányvonalat a kérdésekre adott válaszok mutatják, hogy mennyire hatékony a válaszadók véleménye szerint a csoportos tevékenység a kiosztott feladatok megoldásában. A sikeres problémamegoldás kritériumai a csoporttagok céljainak és célkitűzéseinek tartalmának megértésének szintje; a szervezettség szintje az erőfeszítések összehangolását igénylő feladatok ellátása során; a csoporttagok közötti információcsere sikere; a csoporttagok funkcionális bevonásának mértéke a termelési folyamatban stb.

A második terület a csoporttagok közötti szociális és érzelmi kapcsolatok felmérése. A mért paraméterek az informális kapcsolatok száma a csoportban, az egymásrautaltság, konfliktus, kohézió, összekapcsoltság stb.

Egy tipikus csoportos értékelő kérdőív általában 30-50 állítást tartalmaz, amelyekre minden csoporttagnak saját értékelést kell készítenie. A skála öt értékelést tartalmazhat: 1 - teljes mértékben egyetértek; 2 - inkább egyetértek; 3 - részben egyetértek, részben nem értek egyet; 4 - inkább nem ért egyet; 5 – határozottan nem értek egyet.

Például a következő kérdőíves állítások lehetségesek:

1. Formális vezetőnk (vezetőnk) vagy informális vezetőnk irányítja a csoport tevékenységének nagy részét.

2. Nem világos, hogy a csoport hogyan kívánja elérni céljait.

3. Nem valószínű, hogy a csoport tagjai közül bárki személyes célokra törekszik, ha közös ügyről van szó.

4. A csoport megtanulja leküzdeni az akadályokat a célok elérése felé vezető úton.

5. A csoport tagjai ellenállnak a vezetésnek.

6. A csoporttagok jól bánnak egymással.

A csoport tagjainak felmérése során kapott pontok összege mutatja annak fejlettségi szintjét a Tuckman és Jensen modell szerint.

Társadalmi csoport miniatűr társadalomnak tekinthető.

A hadsereg parancsnokságában résztvevők tipológiája Belbin számára

Amikor kiválasztunk embereket egy csapatba, általában az ő képességeik, tudásuk és tapasztalataik alapján választunk. A csapathatékonyság eléréséhez azonban nem csak a készségek, a tudás és a tapasztalat fontos, hanem a csapattagok személyes tulajdonságai és személyes tulajdonságai is.

Amikor az emberek ugyanannak a csoportnak vagy csapatnak a részeként dolgoznak, mindegyikük kétféle szerepet tölt be: a szakmai készségeken és gyakorlati tapasztalatokon alapuló funkcionális, illetve a személyiségjegyeken alapuló csoportos szerepet. A csapatszerep az ellátott funkcionális szerep tartalmát alkotó egyéni készségek és tapasztalatok alkalmazásának minőségi jellemzőjeként tekinthető.

A csapatszerepek a nem kifejezetten speciális tevékenységekhez való hozzájárulást, valamint a csapaton belüli és kívüli kommunikációs és csoportdinamikus helyzetet jelentik. A „szerepek” fogalma legalább két valóságot kapcsol össze – az üzleti folyamatot és az emberi tényezőt. A csapatszerepek azt tükrözik, ahogyan egy személy a munkáját végzi, és magában foglalja a csapat munkájához való hozzájárulást és a csapattagok közötti kapcsolatokat. A csapat szerepeinek helytelen elosztása a projekt résztvevői között drasztikusan csökkenti a projektben dolgozók munkájának minőségét, és számos kockázati eseményt indít el a személyzettel kapcsolatban, ami az egész projekt megzavarásának potenciális veszélyét hordozza magában.

Nyolc csapatszerep van. Kutatások kimutatták, hogy minden csapattag nem egy, hanem gyakran kettő, sőt három vagy négy csapatszerepet tölt be. Megjegyzendő, hogy a csapatmunka eredményessége szempontjából egyformán fontosnak tekinthetők, feltéve, hogy a csapaton belül a megfelelő időpontokban és a lehető legjobb módon használják őket. Például egy olyan időszakban, amikor egy csapat éppen csak elkezd egy problémát mérlegelni vagy egy projektet kidolgozni, mindenekelőtt innovatív ötletekre van szükség (gondolkodóra van szükség), majd fel kell mérni, hogyan lehet ezeket az ötleteket a gyakorlatba átültetni. cselekvések és teljesíthető feladatok (teljesítő) ... Ezekben a fázisokban a siker akkor érhető el, ha a csapatnak jó koordinátora (elnöke) van, akinek az a feladata, hogy a megfelelő időben biztosítsa a csapattagok lehető legjobb hozzájárulását. A csapat mozgatórugókat és ösztönzőket szerez egy energikus motivátor tevékenységével. Amikor felmerül az igény, hogy összetett tárgyalásokat folytassunk más csoportokkal, az erőforrás-felderítő tulajdonságai nagy jelentőségűvé váltak. A túlzott lelkesedés visszaszorítása érdekében, amely elvonja a figyelmet a csapat fő tevékenységeiről, legyen a csapatban egy értékelő.

A csapattagok közötti súrlódások és félreértések mindenféle forrását a kollektivista megszünteti. A szorosabb szerepe az, hogy a meghozott döntések végrehajtásának legapróbb részleteit se tévessze szem elől, és elérje az összes tervezett intézkedés következetes végrehajtását.

Nyilvánvaló, hogy ahhoz, hogy egy csapat a lehető legtöbb hasznot húzza a csapatszerepek sokféleségéből, minden csapattagnak tisztában kell lennie kollégái csapatszerepeinek sajátosságaival. Csak így lehet megállapítani, hogy van-e kilenc olyan szerep, amely nem tartozik a csapattagok természetes erősségei közé. Ha ez a helyzet, akkor azoknak a csapattagoknak, akik számára a hiányzó természetes csapatszerepek másodlagosak, meg kell próbálniuk pótolni a hiányt. Nyilvánvalóan ehhez az őszinteség és a bizalom légkörére lesz szükség. Néha a menedzserek megszólalnak abban az értelemben, hogy azt mondják, olyan vezető csapatokat bíznak rájuk, amelyek kiegyensúlyozatlanok a csapatszerepek tekintetében, és azzal kell foglalkozniuk, ami van. A legtöbb modern szervezetben állandó a személyzet fluktuációja. Az új alkalmazottak toborzása és felvétele során a csapatszerepek koncepcióját átvevő menedzserek célirányosan toborozzák saját személyzetüket.

Egy időben Elton Mayo megmutatta, hogy a menedzsment fő feladata a csoportok eredményességét elősegítő feltételek megteremtése, Kurt Lewin modellje pedig, amely a csoportban fellépő erők terét írja le, lehetővé tette egy olyan mechanizmus bemutatását, amely növeli a csoportok hatékonyságát. a csapatok működésének hatékonysága.

D. McGregor a csapatok nem megfelelő hatékonyságának okait nemcsak a vezetők X elméletre való orientációjában vagy egyszerűen a vezetői szerep abszolutizálásában látta, hanem a csapatok alábecsült ambícióit, valamint a sikertelen irányítást is. a csoportdinamika.

A múlt század 60-as éveiben R. Likert amerikai pszichológus megállapította, hogy a kevésbé hatékony vezetők „a munkára koncentráltak”, míg a leghatékonyabbak „az alkalmazottakra koncentráltak”. Véleménye szerint egy hatékony csapat igen a következő jellemzőket.

• 1. Tagok csoport rendelkezik a csoportban való interakcióhoz szükséges valamennyi szerep és funkció betöltéséhez szükséges készségekkel a csoportban, vezetőként és hétköznapi résztvevőként egyaránt.
• 2. A csoport régóta létezik, csendes munkakapcsolatokat fejleszt és épít a csoport minden tagja között.
• 3. A csoport vonzó tagjai számára, lojálisak egymáshoz, így a vezetőhöz is.
• 4. A csapattagok és a vezetők nagyfokú bizalmasságot tanúsítanak, és megbíznak egymásban.
• 5. A csoport értékei és céljai megfelelnek a követelményeknek

integráció. A csoport tagjai segítenek kialakítani ezeket az értékeket.

• 6. Miközben a csoporttagok egymással összefüggő funkciókat látnak el, igyekeznek olyan célokat és értékeket kialakítani, amelyek harmonikusan kapcsolódnak egymáshoz.
• 7. Minél fontosabb egy érték a csoport számára, annál valószínűbb, hogy a csoport tagjai elfogadják azt.
• 8. A csoport tagjait erősen motiválják a csoport értékei. A csoport minden tagja mindent megtesz (időt és energiát fordítva), hogy segítse a csoportot fő céljai elérésében. Mindenki elvárja, hogy mások is ezt tegyék.
• 9. Mindenféle interakció, problémamegoldás, döntéshozatal stb. támogató, támogató légkörben történjen. Az ítéletek, megjegyzések, ötletek, információk, kritikák segítség-orientáltak. Tisztelet mutatkozik a segítségnyújtásban és annak fogadásában egyaránt.
• 10. Az egyes munkacsoportok vezetőjének nagy befolyása van a csoport hangnemének, légkörének kialakítására az elveinek és gyakorlatának megfelelően. Ezért a jól teljesítő csoportokban a vezető betartja az elfogadott vezetési elveket, és a csoporttagok közötti versengés helyett a támogatás és együttműködés légkörét igyekszik megteremteni.
• 11. A csoport arra törekszik, hogy minden tagját segítse képességeinek és potenciáljának fejlesztésében.
• 12. A csoport minden tagja önként és felháborodás nélkül elfogadja a csoport céljait, és elvárja, hogy a csoport számára kedvező feltételeket teremtsen.
• 13. A vezető és a csapattagok bíznak abban, hogy mindenki el tudja érni a „lehetetlent”. Ezek az elvárások maximalizálják az erőfeszítést és növelik személyes növekedés... Ha szükséges, a csoport csökkenti az elvárások szintjét, hogy a személy ne élje át a kudarc vagy az elutasítás érzését.
• 14. Szükség esetén a csoporttagok segítséget nyújtanak tagjaiknak személyes céljaik sikeres eléréséhez. A kölcsönös segítségnyújtás a rendkívül hatékony csapatok jellemzője.
• 15. A jól teljesítő csoportok támogató légköre serkenti a kreativitást (kreativitást).
• 16. A csoport ismeri a "konstruktív" konformizmus (behódolás) értékét, tudja, mikor és milyen célokra használja.
• 17. A csoport tagjai erősen motiváltak a teljes és őszinte kommunikációra, megosztva a csoport értékeivel és tevékenységeivel kapcsolatos információkat.
• 18. A csoport hatékonyan használja a kommunikációs folyamatot a csoport céljainak elérése és elérése érdekében.
• 19. A csapattagok is erősen motiváltak az információszerzésre. Valójában mindenkit érdekel minden, a problémával kapcsolatos információ.
• 20. A jól teljesítő csoportokban vannak magas szint a csoporttagok egymásra gyakorolt ​​hatásának motiválása.
• 21. A csoportfolyamat a rendkívül hatékony csoportokban nagyobb befolyást tesz lehetővé a vezető felett.
• 22. A csoporttagok képesek befolyásolni egymás munkáját, a csoport rugalmasságát, alkalmazkodóképességét.
• 23. A jól teljesítő csoportokban az emberek biztonságban érzik magukat a számukra megfelelőnek tűnő megoldások kidolgozásában, mert a működés céljai, filozófiája mindenki számára világos, és szilárd alapot biztosít a döntéshozatalhoz.
• 24. Kiválasztják a jól teljesítő csapat vezetőjét. Vezetői képessége annyira nyilvánvaló, hogy csak strukturálatlan helyzetekben jelenik meg vezetőként.

A csapaton belüli hatékonyság K. Arjiris amerikai pszichológus szerint a csapattagok érzelmi intelligenciáján és a pozitív normákon alapul, aminek tulajdonította az ötletek és érzések őszinteségét, a nyitottságot, a kísérletezést, a mások segítését, hogy őszinték és nyitottak legyenek saját maguk iránt. ötletek és érzések, mások kísérletezésének segítése, egyéniség, reflexió, érdeklődés, belső elkötelezettség.

A csapat szerepének összetétele, mint Meredith Belbin által azonosított teljesítménytényező, azt jelzi, hogy a mind a kilenc szerepkört magában foglaló csapat hatékonyan fog dolgozni bármely megbízáson. Azt is megállapították, hogy a csoport eredményessége a csapat profiljától – a benne betöltött szerepek egyensúlyától függ. A csoport összetételének meg kell felelnie annak a feladatnak a követelményeinek, amelyre létrehozták. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy egy csapatban lévő személy több, mint egy vagy másik típus képviselője, aki egy feladatot teljesít.

A fenntartható hatékonyság elérése érdekében M. Belbin a csapattagok felcserélhetőségének biztosítását javasolja a szerepösszetétel tekintetében, ami növeli a kitűzött cél elérésének hatékonyságát mind a külső, mind a változások mellett. belső környezet csapatok.

Egy másik kutató - J. Hackman felépítette a "csoporthatékonyság háromdimenziós koncepcióját", amely három kritériumot tartalmaz, és megfejti azok tartalmát (lásd 2.1.11. ábra).

Amikor a csapatteljesítmény értékelésére vonatkozó szabványokról van szó, mind a belső teljesítményfigyelők, mind a szervezeten kívüli ügyfelek követelményeire kell alapozni.

A csoporton belüli támogatás is jobb teljesítményt biztosít, mert hatékony kommunikáció a bizalmi kapcsolatok pedig csökkentik az interakció költségeit és biztosítják a csapatra háruló feladatok megoldását.

A csapattagok igényeinek figyelembe vétele és kielégítése növeli a motivációt, a maximális teljesítményre fókuszál és csökkenti az irányítási költségeket.

J. Hackman koncepcionális modellje alapján R. Schwartz kidolgozta a csoporthatékonyság modelljét, melynek szerkezetét a 2.1.12. ábra mutatja.

Rizs. 2.1.11.

R. Schwartz modelljének megfelelően három tényező befolyásolja a csoport hatékonyságát: a csoportfolyamat, a csoportstruktúra és a szervezeti környezet.

A csoportstruktúra világos célokat, motiváló feladatokat, egyértelműen meghatározott szerepeket, megfelelő időt, hatékony csoportkultúrát, csoportnormákat jelent. A szervezeti környezet elemei közül mindenekelőtt egy világos küldetést és egy mindenki által elfogadott jövőképet kell kiemelni; támogató kultúra; motivációs rendszer, amely jutalmazza a cél elérését; információk és visszajelzések; képzés és tanácsadás; technológiai és anyagi erőforrások. A csoportfolyamatok nem csak a problémamegoldást és a döntéshozatalt foglalják magukban, hanem a konfliktuskezelést és a kommunikációt is.

Rizs. 2.1.12.

R. Schwartz szerint

• ? problémamegoldás
• ? döntéshozatal
• ? konfliktusok
• ? kommunikáció
• ? célokat
• ? feladatokat
• ? szerep
• ? idő
• ? normák
• ? látomás
• ? küldetés

R. Schwartz a következő sorrendben gondolkodott a modellel: meghatározni a csapat felépítését, és megállapítani, hogy egyes elemei hogyan befolyásolják a csapatmunka hatékonyságát. Azonosítsa a nem jól teljesítő elemeket, és hajtsa végre a szükséges változtatásokat a hatékonyság javítása érdekében.

Mivel a csapatoknak nyílt rendszereknek kell lenniük, ezért a rendszerek olyan tulajdonságának megvalósításához, mint a megjelenés, szükséges, hogy a rendszer minden eleme (a csapat minden tagja) hatékonyan működjön, és az interakció struktúrája biztosítsa a rendszer maximális hatékonyságát. a rendszer.

A csoportmunka hatékonyságát a vezetés alanyai és tárgyai interakciójának jellege, a csoportban való interakció és az interakció megállapított szabályainak tartalma határozza meg. A csoportmunka eredményességének szabályait és kritériumait az ábra mutatja. 2.1.13.

A csoport életkora jelzi a csoport fejlettségi fokát, objektív hatékony működési képességét.

A csoportos eljárások (szabályok, normák) kialakítása és fenntartása szükséges ahhoz, hogy megfeleljen az összes érdeklõdõ kérdés megvitatása iránti igénynek, mint pl.

• csoportos célok elérése;
• munkakapcsolatok fenntartása és véleménycsere.

Rizs. 2.1.13. Teljesítménykritériumok és csoportjellemzők

A csoportnormák meghatározzák a csoportmunka minőségi és mennyiségi mutatóit, valamint azt, hogy a csoporttagok mennyire elégedettek a tevékenység feltételeivel és annak végeredményével.

A beleegyezés jelenléte a csoportos tevékenység céljának, az elérésének módszereinek és módjainak megértésének egységéről tanúskodik, az elégedettség pedig feltételezi annak tudatát, hogy a tevékenység szoros összefüggésben van egy konkrét szükséglettel vagy érdeklődéssel, amelynek keretein belül ez meghatározásra került. .

A csoporttagok kohéziójának és egymásrautaltságának mértéke határozza meg hajlandóságukat és képességüket a feladat keretein belüli hatékony interakcióra.

A pozitív egymásrautaltság az, amikor a csapattagok érzékelik az interperszonális kommunikációt, amely mindenki tevékenységének sikerét biztosítja. A kölcsönös függést az a tény jellemzi, hogy minden egyén biztos abban, hogy:

• a csoport többi tagja a közös hasznot igyekszik;
• a csoport többi tagjának sorsközössége közös cél elérése és abból haszonszerzés, valamint vereség és veszteség esetén;
• a csoport céljainak elérése a csapat összes alkalmazottjának erőfeszítéseinek köszönhető;
• a kollégák a csoporttagságon alapuló identitástudatot osztanak;
• a csoport többi tagja kész együtt ünnepelni a közös sikert és megosztani a bajt, mert a csapatban a kapcsolatot áthatja a kölcsönös tisztelet és megbecsülés.

A csapatkohézió mértékének kritériuma lehet a kölcsönös bizalom, amely olyan összetevőket foglal magában, mint az őszinteség, a nyitottság, a következetesség és az egymás iránti tisztelet.

• Yel / RaLete (I Mapadetesh, Lu Ya Ykech, 1961.

A csapatok és a csoportok egymást átfedő fogalmak. Mikor tanácsos jobban összpontosítani a csapatépítési folyamatokra ahelyett, hogy a csoportmunkára korlátozódjunk?

Ezek a következő esetekben a leghatékonyabbak:

• stratégiák kidolgozása erősen bizonytalan környezetben;
• a stratégiai lehetőségek kiválasztására vonatkozó kritériumok homályossága és sokfélesége;
• több stratégia egyidejű megvalósítása;
• az összetett munka összehangolásának szükségessége;
• szakértői vélemények széles köre a stratégiai alternatívák értékelésével kapcsolatban;
• érdekelt felek összeférhetetlensége;
• nagyfokú ellenállás a stratégiai változásokkal szemben.

Az általános megfontolásokból jól látható, hogy minél bizonytalanabb a feladat, annál nagyobb szükség van a team-megközelítésre, különösen azokban az esetekben, amikor az érintettek eltérő elvárásainak kell megfelelni. Ez nyilvánvaló a kormányzati döntések meghozatalakor vagy a technológiai és innovációs politikák kidolgozásakor, amikor az alternatív fejlesztési lehetőségek közötti választás az adatok részletes tanulmányozásán alapul. Ilyen helyzetekben a tények önmagukban nem mindig elegendőek az innovációs, támogatási és fejlesztési politika vagy stratégia végleges változatának meghatározásához, ezért a döntés meghozatalakor figyelembe veszik az érintettek véleményét, személyes elképzeléseit. Ha a szakértelem nem teszi lehetővé a problémák kielégítő megoldását, akkor csapatmunka eredményeként kompromisszumok születhetnek az alternatív perspektívák és a felek jogos érdekei között.

Vannak olyan körülmények, amikor a csapatmunka hatástalan lehet, ideértve a következőket:

• a csapatok kielégítő, nem pedig optimális megoldásokat találhatnak a problémákra.
• a döntések a csapattagok innovációs ™ gondolkodási szintjétől függhetnek;
• a csapatmunka helytelen lehet, ha gyors megoldásra van szükség.

A csapat hatékonyságának csökkenésének okait – amint azt K. Mayby és S. Kerd amerikai kutatók is megjegyezték – az határozza meg, hogy amikor a csoportos beszélgetés során a problémákra megoldást keresnek, akkor valószínű, hogy az extrém megoldások, beleértve esetleg az optimális megoldásokat is, kizárásra kerülnek.

7. táblázat. Lehetőségek csoportos és csapatmunkára

A csapatmunka eredményét az határozza meg, hogy a csapat mennyire progresszív önmagában: összetételében, normáiban és értékorientációjában. A találékonyság és az eredetiség szellemét ápoló csapat innovatív magatartásra törekszik.

Egy csapatnak több időbe telik a döntés meghozatala, mint az egyénnek, mivel ez kölcsönös kapcsolatokat és konszenzus megtalálását jelenti a meghozandó döntésben.

A munkalehetőség megválasztása - csapatban vagy csoportban - sok belső és külső tényezők táblázatban foglaltuk össze. 7.

A csapat teljesítményének értékelése

Nyilvánvalóan lehetetlen olyan szabályokat kitalálni, amelyek szükségszerűen hatékony csapat létrehozásához vezetnek. Egy csapat sikerének okai sokkal összetettebbek, és nem redukálhatók csupán egy sor előírás betartására. Mivel azonban az eredménytelen csapatmunka következményei költségesek lehetnek, célszerű lenne a kutatási eredmények, tapasztalatok és tények alapján néhány általános irányvonalat figyelembe venni, amelyek a következő kérdésekben fogalmazhatók meg:

Mit értünk csapathatékonyság alatt?

A hatékonyság csak a kitűzött célok elérésére csökken?

Hogyan illeszkedik egymáshoz az egyes csapattagok egyéni hozzájárulása?

Hogyan járul hozzá a csapattagok személyes elégedettsége a hatékonyságához?

Rizs. tíz.

• az egyéni tagság igényeinek kielégítése;
• sikeres csapatmunka;
• a csapatra háruló feladatok megoldása.

Ezek az elemek kölcsönösen függenek egymástól, ezért az ábrán látható. 10. ábrán átfedőként jelennek meg. Például a személyes elégedettség nemcsak a sikeres problémamegoldáson múlik, hanem a csapatkapcsolatok minőségén, valamint a csapatmunka szociális vonatkozásain is. Azok az egyedülálló üzletemberek, akik egy személyben egyesítik a tulajdonost és a vezetőt, megfosztják a lehetőségtől, hogy eszmét cseréljenek kollégáikkal. Az egyedül végzett munka idővel csökkentheti a termelékenységüket. A csapat eredményessége a következő lépéstől is függ, pl. arról, hogy mi történik a célok elérése után.

J. Adair egy képet kínál, ahol a fenti három elem jéghegyek formájában jelenik meg, amelyek többsége víz alatt van (10. ábra jobb oldala). A szervezetekben a csapatok munkáját figyelve megbizonyosodhat arról, hogy a legtöbb energia, ha nem is, de a probléma pontos megoldására irányul (arra, hogy mit, mikor, milyen költségvetési forrásból és milyen forrásokból kell megszerezni). Ez természetesen fontos, de nem szabad megfeledkezni a folyamatról (hogyan fog működni a csapat) és arról, hogy lehetséges, mint az igazi jéghegyek, hajóroncsok esetében. Például még a kitűzött célokat elért csapat is aligha tekinthető eredményesnek, ha tagjainak ellentmondó nézetei vannak, és annyira csalódottak a szervezetükben, hogy más állást szándékoznak keresni. Ezért a csapat eredményességének további jellemzőinek tekinthető, hogy tagjai mennyire készen állnak az új feladatok elvégzésére, valamint a további közös munka iránti vágy.

Sokféle nézet létezik a csapatmunka hatékonyságának javításáról.
Az első pillantás az akadálypálya stílusú csapatépítésre szakosodott cégektől és tanácsadóktól érkezik. A csoport tagjai fákra és falakra másznak, kötélen ereszkednek le, együtt sétálnak egy vékony sügér mentén, stb. A fő feladat az, hogy ne hagyd el magad a távolságot, és segíts a körülötted lévőknek leküzdeni a próbát. Ha egy ilyen rendezvényt jól megszerveznek, az emberek jobban megismerik egymást, megtörik a "jeget" a kapcsolatokban, elkezdenek jobban megbízni egymásban.
Egy másik megközelítést mutatnak be a tézisben hívő tanácsadók: "csak a valódi üzleti problémákon végzett komoly közös munka tesz egy csapatot csapattá." Az ilyen csapatépítések általában a valódi problémák megoldására épülnek, amelyekkel a csapat szembesül a munkája során. A csapattagok megbeszéléseket folytatnak, ötletrohamokat folytatnak, üzleti szimulációkban vesznek részt stb. Ez a fajta munka egy kicsit olyan, mint egy találkozó. A rendezvény sikeres lebonyolítása esetén a csapatban kialakul a célok közös megértése, a csapatmunka stratégiája, a szereposztás és a kölcsönös elvárások a csapattagok között.

Nézzük a csapathatékonyság témáját tágabban – bizonyos csapatépítő események keretein kívül. A csapatfejlesztésben szerzett tapasztalataink és a téma mélyebb megértésére tett kísérletünk adott néhány ötletet. Tehát - "mit tegyünk a csapat hatékonyságának javítása érdekében?":

1. ötlet.A csapat teljesítménye alfa és omega.

A csapattagok együttműködésének eredményessége (nem az "kohézió" vagy a "felelősségek egyértelmű elosztása") a fő mutatója a csapat üzleti környezetben való sikerességének. A csapat eredményessége (más szóval az üzleti célok elérése) a siker öt fő tényezőjén múlik. Egyenletként ábrázolható, amelyben a sikertényezők mindegyikét megszorozzuk egy másikkal:

Hatékonyság
parancsok =

A csapatteljesítmény ezen metaforájából két érdekes következtetés következik:

1. Minden olyan tevékenységnek, amelynek célja a csapat segítése, azon kell alapulnia, hogy az 5 sikertényező közül melyiket (vagy ezek melyik kombinációját) kell fejleszteni. Mielőtt megpróbálna javítani, meg kell értenie, hogy pontosan mit.
2. A csapatmunka javítására szolgáló módszereknek azokra a sikertényezőkre kell vonatkozniuk, amelyek fejlesztése a teljesítmény szempontjából a legkritikusabb. Például mi értelme van a csapatkohézió növelésének, ha a problémák azzal kapcsolatosak, hogy kulcspozíciókban „rossz emberek” vannak? Valószínűleg először érdemes felmérni és megalakítani a megfelelő csapatot, és csak utána kezdeni a "ralizni". Hasonlatosan feltehető, hogy az emberek közös munkára motiválására tett kísérlet kudarcot vall, ha nincs egyértelmű cél (üzleti szükségszerűség) a csapat létéhez. Más analógiákat magad is vonhatsz.

2. ötlet.Folyamatos fejlesztés

1. Teljesítménymutatók és fejlődési mutatók.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) fokozatosan a modern szervezetek és egyéni csapatok normájává és fő mérőszámává válnak. Ha a csapat létjogosultsága a projekt végrehajtása, akkor a teljesítménymutatóknak tükrözniük kell a projekt céljainak teljes csapat általi elérését és az egyes csapattagok hozzájárulását az általános eredményhez.
Egy csapat fejlődési mutatói azt tükrözik, hogy az összes kulcsfontosságú sikertényező milyen mértékben van jelen a munkájában (lásd az 1. ötletet). Ezeket az információkat speciális kérdőívek, 360 fokos technikák és a csapattagokkal készített interjúk segítségével lehet megszerezni.

2. Értékelés- tükör a csapatnak

A teljesítménymutatók és a fejlesztési mutatók rendszeres értékelése segít azonosítani a csapat erősségeit és problémás területeit. Különböző cégeknél tervezői, felsővezetői és többfunkciós csapatokkal dolgozva újra és újra meggyőződünk arról, hogy minél pontosabban ismeri fel a csapat jelenlegi állapotát, annál könnyebben léphet be a jövőbe. Nagyon gyakran fordulópontot jelent a csapatmunka hatékonyságának növelésében az aktuális teljesítmény és értékelések megvitatása, amelyek a sikertényezőket konkrét mutatók (nem pedig szubjektív érzések) alapján tükrözik. A csapat tisztán érti, hogy mit, kinek és hogyan kell tenni a munka hatékonyságának növelése érdekében.

3. Csapatfejlesztési terv

Állapotuk világos megértése, amely értékelést ad, segíti a csapatot a fejlesztési terv elkészítésében és végrehajtásában. Ez a terv vonatkozhat mind konkrét emberek munkájára, mind a csapat interakciós folyamataira. Például az egyik csapat a fejlesztési tervében egy szabályt írt elő - negyedévente két napon keresztül a csapat összes tagja szerepet cserélt, és a kollégái feladatait látta el. Ez a „castling” láthatóan javította a kommunikációt, segített megérteni egymás prioritásait, és felgyorsította a döntéshozatali folyamatot, ami a csapat fő problémaköre volt. A csapatfejlesztési terv elkészítésének számos előnye van. A legfontosabb az, hogy a csapatmunka fejlesztése folyamatos folyamattá válik, és nem korlátozódik évente egyszer egy külvárosi szállodába csapatépítés céljából.

4. Értse és értékelje a csapat erősségeit, ne csak a problémamegoldást

Sok csapatfejlesztő tevékenység hibája az, hogy csak a problémamegoldásra koncentrálnak. Mindeközben a csapatot úgy érteni, mint egy helyet, ahol van valami és kitől lehet tanulni, meglátni a lehetőséget, hogy a munka során másokkal közösen valami újat alkossunk. Ha a csapatépítési kísérlet során szükségtelenül a „problémájára” összpontosítja a csapatot, az emberek elveszítik a közös munka iránti vágyukat. Egyensúlyra van szükség – nyíltan beszélni a problémákról és a közös munka pozitív oldalairól. Ez nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik.

Pavel Bezrucsko
Mark Rozin
Vezető tanácsadók
"ECOPSY Consulting"