Hogyan készítsünk vállalatfejlesztési tervet az évre. Vállalkozásfejlesztési terv példa. Példa egy vállalkozásfejlesztési stratégiai terv kidolgozására

A lista mind a négy része kiegészíthető azokkal a jellemzőkkel a külső ill belső környezet amelyek tükrözik azt a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található. A szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a veszélyek és lehetőségek konkrét listája összeállítása után kezdődik a köztük lévő kapcsolatok kialakításának szakasza. A mátrix bal oldalán két szakasz található ( erősségeit, gyengeségek), amelyek megfelelnek a szervezetnek az elemzés első szakaszában azonosított összes erősségének és gyengeségének. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és fenyegetések), amelyekbe az összes azonosított lehetőség és veszély belefér.

Stratégiai terv kidolgozása a vállalkozás fejlesztésére

Ez a gyárban nagy plusz a termékértékesítés szempontjából, hiszen a megrendelő nagyrészt a klasszikusokat preferálja, és a gótikus klasszikusok is sikkesek. A gyár viszont szorgalmasan bővíti a termékértékesítési piacot. A bútor olyan termék, amely a jelenlegi technológiával különféle fejlesztéseket kínál.

Figyelem

Minden új termék innovatív ötlet amely gazdasági és technológiai megközelítést igényel. egy. Összehasonlító elemzés 1.1 Elemzés külső környezet, SWOT-analízis A vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységeinek tanulmányozásához olyan fogalmakon kell elidőzni, mint a vállalat belső és külső környezete. A vállalkozás belső környezete az emberek, a termelőeszközök, az információ és a pénz.

Vállalkozásfejlesztési terv kidolgozása és végrehajtása

Ezért egy küldetés és stratégia kidolgozása előtt le kell vezetni stratégiai elemzés a vállalat külső és belső kontextusa, melynek eredménye egy adott vállalkozás kockázatainak és lehetőségeinek felmérése kell, hogy legyen a környező piaci környezetben. A SWOT-elemzés (Strength - erősség, Gyenge - gyengeség, Lehetőség - lehetőségek és Fenyegetés - fenyegetések) célja a vállalat erősségei és gyengeségei meghatározása, kapcsolatuk kialakítása a külső lehetőségekkel és veszélyekkel. Az elemzés eredményei alapján vállalati stratégiákat dolgoznak ki a lehetőségek kihasználására és a fejlesztési veszélyek kiküszöbölésére.
Valószínűségi/hatás mátrixok külön épülnek fel a vállalati külső környezet lehetőségeinek pozicionálására, illetve a vállalat külső környezete fenyegetésének pozicionálására.

A társaság éves fejlesztési tervének kidolgozása

Fejlesztési célok és stratégiák kialakítása………………………………………22 3.1 A társaság (vállalkozás) küldetése……………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………22 3.2 A vállalkozás fő céljai……… … ………………………………………..24 3.3 Átfogó stratégia…………………………………………………………………..27 Következtetés… …… ………………………………………………………………….30 Felhasznált irodalomjegyzék………………………………………………… ..31 1. függelék …………………………………………………………………………32 Bevezetés Stratégiai tervezés bármely vállalkozás (cég) belső gazdasági tevékenysége szorosan összefügg az általános gazdaságpolitika, ill állami stratégia a teljes piaci rendszer fejlesztése. A hazai vállalkozások stratégiai tervezésének és termelési volumennövekedésének legfontosabb feltétele jelenleg a szabadpiaci kapcsolatok fejlesztése, azok folyamatos és folyamatos fejlesztése.

Példa egy vállalkozásfejlesztési stratégiai terv kidolgozására

Például, ha a piaci helyzet kellően stabil, és a vállalat hosszú ideje sikeresen működik rajta, akkor megengedheti magának, hogy a „sikerstratégia” alapján hosszú távra előre jelezze az eredményeket. Ha a piac lázban van, és a cég nem érzi magát kellően stabilnak, akkor „túlélési stratégia” szerint kénytelen dolgozni, amelyben a helyzet további alakulásának bizonytalansága miatt a hosszú távú előrejelzés nem praktikus. Ebben az esetben egy-három évre szóló üzleti tervet készítenek.

A Volga cég üzleti terve három évre a táblázatban található. 2. Az üzleti terv adatai alapján a vállalat stratégiái és céljai reálisak és eléggé elérhetőek. A Volga cég jövedelmező üzlet, működési bevétele meglehetősen kiegyensúlyozott, és lehetővé teszi egy adott megtérülési ráta fenntartását az értékesítési volumen növekedésével.

Példa üzleti terv kidolgozására egy vállalkozás fejlesztésére

Ezt azzal magyarázták, hogy egyrészt elsősorban külföldi piacokon dolgoztak, másrészt a repülőgép építése több évig tartott. A külföldi piacokat stabilabbnak tartották, mint az oroszokat, ráadásul ezekről a piacokról könnyebben lehetett információkat gyűjteni. A cég úgy ítélte meg, hogy megengedheti magának, hogy ötéves távra tervezzen, de nem mert hosszabb távra tervezni.

Alulról a stratégiai tervezési időszak megválasztása a repülőgépgyártás időszakára korlátozódott. Egy szolgáltató cég műholdas kommunikáció, a stratégiai tervezés időszakának kiválasztásakor kénytelen voltam 15 évet választani. Nem azért tették ezt, mert annyira szerették volna a hosszú távú tervezést. A helyzet az, hogy egy új műhold létrehozásához és pályára bocsátásához kapcsolódó fejlesztési projekt megvalósítását tervezték. Ennek a projektnek körülbelül 15 éven belül meg kellett volna térülnie.

A cég stratégiai terve

Szervezet:

• szervezeti terv;
• a cég üzleti tevékenységének jogi támogatása;
• kockázatértékelés és biztosítás.5. Személyzet
• munkakövetelmény;
• személyi fejlesztési terv.6. Gazdaság és pénzügyek:
• pénzügyi terv;
• finanszírozási stratégia.

  A stratégiai ill pénzügyi terveket vállalkozás, üzleti terv készül, melynek elkészítése során megtörténik a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének tervezett mutatóinak kezdeti egyeztetése. Az üzleti tervezésben a vállalkozás pénzügyi modellje már formalizáltabb módon épül fel, amely alapján a pénzügyi eredmény tervezett értékei (a bevételek és kiadások költségvetésében - BDR), a pénzügyi áramlás (a mozgalom költségvetésében Pénz- BDDS) és a vállalkozás pénzügyi helyzete (mérleg költségvetése - BBL).

Hogyan írjunk éves üzleti tervet

Megéri? Sikerült mindent figyelembe venni és megjósolni? Milyen forrásokból fogja finanszírozni a projektjét? Készítsen marketingtervet Minden terjeszkedés magában foglalja a termelés növelését, vagy új piacok fejlesztését vagy a termék fejlesztését. Biztos vagy benne, hogy a termékedre szükségük van a vásárlóidnak? Megveszik? Csináltál piacelemzést? Garantálni tudja, hogy van kereslet a termékeire? Hogyan tervezi a kereslet ösztönzését és az ügyfelek vonzását? Hogyan jut el a terméke az ügyfél ajtajához? Légy következetes A legnagyobb hiba, amit sok vállalkozó elkövet, az a szétszórtság. Ezért ne próbálja meg elfedni a mérhetetlenséget. Ne tervezzen túl sokat.

Csak egy növekedési vonalra, egy projektre, egy üzletre, egy erőfeszítésre van szüksége. Légy következetes, és egyszerre csak egy dolgot csinálj.

Stratégiai terv kidolgozása a vállalat számára az LLC „Usolye” példáján

Fontos

Ezért a vállalkozásoknál a stratégiai tervezésnek most a hosszú távú fejlesztésükre kell irányulnia, magasabb arányok elérésére gazdasági növekedés a különböző termelési és technikai tényezők, valamint szervezeti és vezetési struktúrák fokozatos fejlesztésén alapulnak a személyzet magas színvonalú munkájának és alkalmazottaik életszínvonalának biztosítása érdekében. A fentiek meghatározzák a munka relevanciáját. Jelen tanulmányban a téma relevanciája és fejlettségének mértéke alapján a következő célt tűztük ki: az UTA cégcsoport példáján átgondolni a stratégiai fejlesztési terv kialakításának mechanizmusát.

Vállalkozásfejlesztési terv példa

Hatásuk mértékének megértése nélkül lehetetlen megfelelő stratégiai irányt kialakítani a vállalat fejlődéséhez. A vállalat maga is befolyásolja a külső környezetet (kontextust) - a termékértékesítési piacot, beszállítókat, vevőket, partnereket, szabályozó hatóságokat stb. Figyelem! Egy vállalat stratégiájának sikeres megvalósítása nagymértékben a szervezőképességétől függ belső környezet(kontextus), amely magában foglalja az üzleti folyamatokat, a szervezeti erőforrásokat, a személyzetet, a struktúrát és a termelési technológiákat, valamint a vállalati kultúrát és elveket. A vállalat belső kontextusának tényezőinek összessége nagyban meghatározza versenyképességét.

Vállalkozásfejlesztési terv minta

Ahhoz, hogy a vállalkozás fejlesztési folyamata állandó és hatékony legyen, ezt a folyamatot meg kell tervezni. Szüksége van egy éves vállalkozásfejlesztési tervre. Emlékezzünk az üzleti tervezésre A vállalat éves terve az üzleti terv.

Különböző kulcsfontosságú célokra irányítható. Az áruk fejlesztése vagy a termelés korszerűsítése, hozzáférés új piacértékesítés vagy mélyebb konszolidáció a meglévő pozíciókban. Mint egy új vállalkozás üzleti tervének megírása, az éves vállalkozásfejlesztési terv munkája is egy ötlettel kezdődik. Ezenkívül információkat gyűjtenek és elemeznek, valamint elemzik a projekt megvalósításának különféle lehetőségeit. Ez a folyamat több hónapig is eltarthat, ezért minden munkát előre kell kezdeni. Már szeptemberben, a nyári szünet után elkezdheti a cégfejlesztési terv elkészítését. Honnan meríthető az ötlet A stratégiából.

Perspektivikus terv egy vállalkozási példa fejlesztésére

Minden ilyen projekthez kívánatos teljes értékű üzleti terveket készíteni, és az irányítás során szabványos projektek a fejlesztés egyszerűbb üzleti tervformátumokra korlátozódhat. Egyelőre a vállalat egészére vonatkozó üzleti tervezési rendszerről lesz szó. Ugyanakkor az „üzleti terv” kifejezés pontosan a vállalat egészére vonatkozik, nem pedig a fejlesztési projektre. Tehát az üzleti tervezés fő céljai:

• értékeli a vállalat választott stratégiai tervének pénzügyi és gazdasági hatékonyságát;
• a tervezési formátumok pontosítása és bővítése;
• terv gazdasági aktivitás cégek a legközelebbi és hosszú távú időszakra a piaci igényeknek és a szükséges források megszerzésének lehetőségeinek megfelelően;

A szervezet fejlesztésének tervezésének szükségessége elsősorban abból adódik, hogy a modern gazdasági viszonyok között csak a külső és belső környezet változásaira gyorsan és megfelelően reagáló szervezetek maradnak fenn. Ez csak akkor lehetséges, ha a szervezet rendelkezik funkcionális tervezési rendszerrel. Ezenkívül a tervezés a szervezet minden tevékenységének alapja, hiszen enélkül lehetetlen biztosítani a munka következetességét, ellenőrizni az üzleti folyamatokat, meghatározni az erőforrásigényt és ösztönözni a munkavállalókat.

A tervezés mint gazdasági kategória vezetési és általános közgazdasági szempontból is szemlélhető.

A tervezés a menedzsment egyik központi funkciója. A menedzsment funkciók a cél elérésére irányulnak, amely a tervezési funkció keretein belül alakul ki. Ezenkívül a tervezés célja az objektum viselkedésének szigorú szabályozása a céljainak megvalósítása során. ábra mutatja a tervezés kapcsolatát más irányítási funkciókkal. 1.1.

Funkció a tervezés az alapja a készítésnek vezetői döntésekés tartalmazza a szervezet irányítását szolgáló célok és célkitűzések meghatározását, a bemutatott tervek megvalósítási módjainak kidolgozását a célok elérése érdekében (más szóval szervezetfejlesztési stratégia kidolgozását), valamint a szükséges erőforrások kiszámítását, ill. elosztásuk. Ebben az értelemben a tervezés előrelátás. lehetséges kockázatokat amelyek a szervezet tevékenysége következtében felmerülhetnek. A kockázat teljes kiküszöbölése lehetetlen, de hatékony tervezéssel (foresight) kezelhető.

A tervezést gyakran egy szervezet fejlesztési tervének kidolgozásának folyamatának tekintik. A fejlődés alatt a rendszerek visszafordíthatatlan, irányított, szabályos változását értjük. Fontos megjegyezni, hogy a fejlesztés eredményeként a tárgy új minőségi állapotot kap, i.e. összetételében vagy szerkezetében változás áll be.

Különbséget kell tenni a fogalmak között szervezetfejlesztés», « a szervezet működése"és" szervezeti növekedés". Egyrészt a fejlődés csak egy működő szervezet számára lehetséges, másrészt a fejlődés, ellentétben a növekedéssel, amely a mennyiségi változáshoz kötődik, miközben megőrzi a megváltoztatott integritását, mindig minőségi és strukturális változásokkal jár a szervezetben.

A szervezet fejlődése általában a külső és belső tényezők változásának köszönhető.

Külső tényezők szervezetfejlesztés:

• politika;
• gazdaság;
• szociokultúra;
• technológia;
• fogyasztók;
• szállítók;
• versenytársak.

Belső tényezők szervezetfejlesztés:

• szervezetmenedzsment (fejlesztési stratégiák, szervezeti struktúra, a szervezet képe stb.);
• az erőforrások (anyagi, pénzügyi, humán, átmeneti, információs, energia stb.) átalakulási folyamata.

Ezeken a tényezőkön kívül megfigyelhető az ökológia változása, az ember és a társadalom szükségletei és érdekei, a világ civilizációjának globális állapota stb.

Nyilvánvalóan egy szervezet fejlesztésének tervezésekor figyelembe kell venni a fenti tényezők mindegyikének változását. Itt felmerülhet a kérdés: vajon egy ilyen tervezés egybeesik-e egy szervezet fejlesztési stratégia kidolgozásának folyamatával? Természetesen egybeesik, azzal a különbséggel, hogy a fejlődés jelensége nem a stratégia (első alkalommal) megalkotásakor jelentkezik, hanem akkor, amikor azt javítják, módosítják. Ez a fő szempont a szervezetfejlesztési tervezésben.

Ebben a tekintetben a szervezetfejlesztési tervezés fontos előnyökkel jár, különösen lehetővé teszi:

• teljes mértékben használja ki a külső környezet meglévő lehetőségeit;
• azonosítani a felmerülő problémákat;
• azonosítsa a szervezet erősségeit, és használja fel azokat a meglévő problémák megoldására és a külső környezetet fenyegető veszélyek csökkentésére;
• ösztönözze a vezetőket döntéseik végrehajtására;
• a szervezeten belüli cselekvések összehangolásának javítása;
• előfeltételeket teremteni a vezetők továbbképzéséhez;
• a munkavállalói tudatosság növelése;
• az erőforrások ésszerű elosztása;
• javítja az ellenőrzést a szervezetben.

A tervezésnél figyelembe kell venni a szervezet fejlettségi fokát. Egy szervezet időbeli fejlődését úgy ábrázolhatjuk életciklus, ami mind a fejlődés folyamatjellegét, mind pedig annak színpadra állítását jelenti. Ha a szervezetet a fejlesztési ciklusok prizmáján keresztül nézzük, akkor pontosabban azonosíthatjuk főbb értékeit és irányultságait, meghatározhatjuk az előtte álló feladatokat, valamint a vezetési megközelítések jellemzőit.

A szervezet életciklusának tanulmányozásának módszertani alapja a komplex környezettel való egyensúlyának megtalálásának elmélete. Arról beszélünk, hogy a gazdasági alany megszerzi a dinamikus egyensúlyt a szervezet külső és belső környezetével egyaránt. Az egyensúly dinamikus jellege az, ami stabillá teszi a szervezetet, és lehetővé teszi, hogy időben és térben létezzen. A nem egyensúlyi állapot jelentheti a szervezet megsemmisítését, majd felszámolását.

Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy minden szervezet fejlődése ciklikus: az emelkedést hanyatlás követi, beindul a depresszió, amely után újra megindul a növekedés, és a ciklus megismétlődik. A szervezet ciklikus fejlődését befolyásoló tényezők:

• szervezet nemzetgazdaság(az iparágak szerkezete és prioritása);
• demográfiai változások;
• innovációs és beruházási folyamatok;
• cserefolyamatok az áru- és pénzpiacon;
• az anyagi erőforrások árának változása;
• mezőgazdasági árváltozások (betakarítási hibák, mezőgazdasági termékek árai);
• a banki tevékenység szervezetének sajátosságai;
• a termelési egyensúly felborulása (túltermelés). A szervezet fejlesztésének tervezése, amely lehetővé teszi az egyensúly elérését. Egy szervezet fejlesztésének tervezésének több szakasza van, amelyek kapcsolatát az ábra mutatja. 1.2.

A szervezet fejlesztésének tervezési folyamatának szerves része a tervezés jellegét és tartalmát meghatározó elvek betartása. A. Fayol a tervezés négy alapelvét azonosította: egység, folytonosság, rugalmasság és pontosság. Később A. Ansoff a tervezés másik kulcsfontosságú elvét – a részvétel elvét – támasztotta alá. A szabadpiaci viszonyok körülményei között olyan tervezési elvek különböztethetők meg, mint a függetlenség és a hatékonyság. Ezen elvek tartalmát a táblázat tartalmazza. 1.1.

Ezen elvek megvalósítása lehetővé teszi a tervezést gyártási folyamat a vevők és a gyártók igényeinek megfelelően értékelje a tervek megvalósíthatóságát, jelentősen csökkentse a munkaerőköltségeket, az anyagköltségeket, a készleteket és a folyamatban lévő termelést.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a tervezési folyamat valószínűségi jellegű. Ez azzal magyarázható, hogy a tervezés mindig a szervezet tevékenységének elmúlt időszakainak adatain alapul, pl. hiányos adatokon alapul még jól bevált számvitel és vezetői számvitel mellett is. A probléma az, hogy a szervezet működésének egyes aspektusai, például a gazdasági ciklusok, a politikai feltételek nem értékelhetők.

A szervezet fejlesztésének tervezési eljárása egyértelmű döntés-előkészítési algoritmus, szemben a spontán, szituációs döntéshozatallal. Bár a tervezés előnyei nyilvánvalóak, az improvizáció a vezetői döntések meghozatalában nemcsak elkerülhetetlen, hanem szükséges is. A fejlesztési tervezés során a szervezetek mérlegelik és értékelik a jövőbeli cselekvések alternatív lehetőségeit, amelyek közül kiválasztják a legjobbat.

A szervezet fejlesztési terve meghatározza a termékek és szolgáltatások új generációinak létrehozásához szükséges tevékenységeket, pontosabban körvonalazza az új vezetői pozíciókhoz vezető utat. Útmutatóként szolgál egy diverzifikációs terv kidolgozásához (a termékek és szolgáltatások körének bővítéséhez, így a termeléshez), egy felszámolási tervhez, amely megmutatja, mely részlegeket és iparágakat kell elhagynia a szervezetnek, egy kutatási és fejlesztési tervnek, amely magában foglalja a fejlesztési tevékenységeket. új termékek és szolgáltatások..

A szervezet fejlesztési terve konkrét programokra, projektekre, egyedi rendezvényekre részletezve.

Tervezési objektum A szervezet fejlesztése azok a funkciók, amelyeket tevékenysége során ellát. Tevékenységük sajátosságai alapján egyéni szervezetek előadni különféle funkciókat. Ezek közül a leggyakoribbak:

• új termékek és szolgáltatások kutatása és fejlesztése;
• marketing, amelynek célja, hogy megbízható előrejelzést adjon az áruk vagy szolgáltatások keresletéről és értékesítési volumenéről;
• minden típusú erőforrás kialakítása és felhasználása;
• termelés, amelyben az inputokat késztermékekké alakítják át;
• termékek és szolgáltatások értékesítése (értékesítése).

Megjegyzendő, hogy a szervezet fejlesztésének tervezése nemcsak a szervezetben zajló üzleti folyamatokat érinti, hanem a vezetési folyamatokat is. Ebből következően a szervezetfejlesztési tervezés tárgya minden olyan funkcionális folyamat, beleértve a termelést és az irányítást is, amelyeket meghatározott részlegeken hajtanak végre.

A szervezet fejlesztése mindig összefügg az erőforrások felhasználásával, így az erőforrások tervezés tárgyát képezik. Sőt, a szervezetek fejlesztésének tervezésekor nem csak a rendelkezésre álló erőforrásokat veszik figyelembe, hanem minden szükséges erőforrást is. Az erőforrás-tervezés célja elsősorban ezek felhasználásának optimalizálása. Az erőforrások osztályozása egy szervezetben eltérő lehet. A leggyakrabban azonosítottak a következők típusú erőforrások:

• humán erőforrás (a szervezet munkatársai);
• anyagi erőforrások;
• pénzügyi források;
• információs források stb.

NÁL NÉL kortárs irodalom A fenti erőforrások mellett a szervezetek átmeneti erőforrást és vállalkozói tehetséget rendelnek hozzá - mint a humán erőforrás egy fajtáját, amelyet az összes többi erőforrást koordináló és kombináló tevékenység képvisel. Ez a típus erőforrás abban nyilvánul meg, hogy képesek vagyunk a legracionálisabban lebonyolítani a termelést és kereskedelmi tevékenység innováción, felelősségvállaláson és kockázatvállalási hajlandóságon alapul.

A tervezés tárgyának és tárgyának jelenléte lehetővé teszi a szervezet fejlesztésének tervezésére szolgáló rendszer létrehozását. Többféle tervezési formát és típust foglal magában, amelyek közül az egyik az üzleti tervezés.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Lényeg stratégiai vezetés; vállalkozásfejlesztési stratégia megalapozása, megvalósítására akcióterv kidolgozása a Narancsvirágszalon számára: a szervezet külső környezete faktoriális hatásának elemzése, megoldások kiválasztása, értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.04.24


A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása. Az LLC "Fora-Pharm SPb" belső környezetének és a külső környezet szervezetre gyakorolt ​​hatásának elemzése. A cég árbevételének növelését célzó ajánlások és tevékenységek kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.25


A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának elvei. A vállalati stratégia fogalma és célja. A stratégiai tervezés szakaszai. A stratégiai tervezés típusai és a stratégiai terv szerkezetének általános áttekintése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.06.29


A "kisvállalkozások" gazdasági kategória Oroszországban. A kisvállalkozások fejlesztésének stratégiái és szabályozási vonatkozásai. rövid leírása vállalkozások, a menedzsment stratégia hiányosságainak elemzése. Stratégiai fejlesztési dokumentumcsomag kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.03.22


Fejlődés HR stratégia vállalkozások LLC "TNG Group" a szervezet tanulmányozása és elemzése alapján. A szervezet személyzeti stratégiájának céljának, lényegének, jelentőségének meghatározása, és javaslatok kidolgozása annak válsághelyzetben való hatékonyságának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.08


Elméleti alap a cég stratégiai irányítása, a szervezetfejlesztési stratégiák osztályozása és kiválasztása. Általános tulajdonságok tevékenységei és a szóban forgó vállalkozás külső környezetének elemzése. Stratégia és ajánlások kidolgozása a megvalósításhoz.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.06.28


A stratégiai menedzsment lényege és kulcsfogalmai. A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása. Megoldások kidolgozása és értékelése a Comedy Club Production LLC cég fejlesztési irányának meghatározására.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.20


A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának általános elvei. Az "AvtoRim" vállalati bevásárlóközpont tevékenységének rövid leírása, elemzés pénzügyi helyzet. A vállalat fejlesztési stratégiájának megválasztása, megvalósításának szakasza.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.06

Az általunk vizsgált Volga vállalat stratégiai fejlesztési tervének példáján nézzük meg, hogy van-e összefüggés a fenti tervek között. Míg egy egyéves előrejelzéssel magas szintű adatpontosság érhető el, és biztosítható, hogy a tervezés minden eleme összekapcsolódjon, az ötéves stratégiai terv jelentős mennyiségű feltételezést és feltételezést tartalmaz a helyzet alakulására vonatkozóan. Ezért nem lesz felesleges, hogy minden érdekelt fél (tulajdonosok, menedzsment, menedzsment) a stratégiai terv egyeztetésekor megértse, milyen kockázatok akadályozhatják annak megvalósítását, és mit tehet a vállalat ezek előfordulásának minimalizálása érdekében.

Egyéni fejlesztési terv: példa, konkrét cselekvések és cél

Például, ha a piaci helyzet kellően stabil, és a vállalat hosszú ideje sikeresen működik rajta, akkor megengedheti magának, hogy a „sikerstratégia” alapján hosszú távra előre jelezze az eredményeket. Ha a piac lázban van, és a cég nem érzi magát kellően stabilnak, akkor „túlélési stratégia” szerint kénytelen dolgozni, amelyben a helyzet további alakulásának bizonytalansága miatt a hosszú távú előrejelzés nem praktikus. Ebben az esetben egy-három évre szóló üzleti tervet készítenek.

A Volga cég üzleti terve három évre a táblázatban található. 2. Az üzleti terv adatai alapján a vállalat stratégiái és céljai reálisak és eléggé elérhetőek. A Volga nyereséges üzletet folytat, működési bevétele meglehetősen kiegyensúlyozott, és lehetővé teszi, hogy az értékesítési volumen növelése mellett egy adott megtérülési rátát tartson fenn.

Példa egy vállalkozásfejlesztési stratégiai terv kidolgozására

• Keresés optimális eszköz a cél elérése érdekében (fontos a terv megvalósításának megfelelő módja megválasztása, amely a megvalósítás sebessége, hatásszintje, költsége stb. szempontjából a legalkalmasabb);
• a jelenlegi helyzet értékelése (a jelenlegi problémás és ígéretes munkaterületek megértése nélkül lehetetlen olyan fejlesztési tervet kidolgozni, amely jelentősen javítja az üzleti folyamatokat és sémákat);
• stratégia megválasztása (a stratégia érinti mind az értékesítési osztály, mind a vállalat egészének fejlesztési elveit és módszereit);
• konkrét műveletek listájának meghatározása (jelenléte részletes lista feladatokkal gyorsabban érheti el a kívánt eredményeket).
Az értékesítési részleg fejlesztési tervének kidolgozásának folyamata egy akciósorozat egymás utáni végrehajtásaként ábrázolható.

Vállalkozásfejlesztési terv kidolgozása és végrehajtása

NYIZSNY NOVGORODI IRÁNYÍTÁSI ÉS ÜZLETI INTÉZET Tanfolyami munka fegyelem szerint" Stratégiai vezetés"Téma: stratégiai terv a vállalkozás fejlesztése és összeállításának módja a bútorgyár LLC "UTA" példáján A kurzus hallgatója végezte (folyam) 2010 Zavolzhye Tartalom Bevezetés……………………………………………………………………………..2 A cég rövid leírása……………………………… … ……………………3 1. Versenyelemzés………………………………………………………………….5 1.1 Külső környezet elemzése, SWOT elemzés…… ……… ………………………..5 1.2 Versenyerők értékelése…………………………………………………..11 1.3 Kulcsfontosságú sikertényezők kialakulása…… …………… ……………..13 2. Megbízási portfólió elemzése………………………………………………………..16 2.1 Tevékenységek jellemzői… ………………………… …………….16 2.2 Tevékenységek értékelése portfóliómátrixok segítségével……20 3.

Stratégiai terv kidolgozása a vállalkozás fejlesztésére

Rögzíti a vállalat számára jelentős kockázatokat és lehetőségeket, azok minimalizálásának és megvalósításának módjait (valójában ezek a vállalati stratégiák), valamint az egyes kockázatok és lehetőségek felelőseit (tulajdonosait). Következtetés A vállalat fejlesztési stratégiájának kiválasztásakor az erősségeire kell összpontosítani (kiváló minőségű termékek, ügyfélszolgálat, pozitív üzleti hírnév) kihasználni az üzletbővítési lehetőségeket (értékesítés növelése, új típusú termék bevezetése, további szolgáltatások vásárlók). Ugyanakkor meg kell erősíteni a gyenge pontjait (alapok leértékelődése, nem megfelelő személyzeti képzettség, hitelfüggőség) a külső fenyegetések kockázatának minimalizálása érdekében (a nyersanyagárak emelkedése, a piaci verseny fokozódása, a fogyasztói kereslet csökkenése). ).

Stratégiai terv a vállalkozás fejlesztésére

Ezért a vállalkozásoknál a stratégiai tervezésnek most a hosszú távú fejlődésükre kell irányulnia, a magasabb gazdasági növekedési ráták elérésére a különböző termelési és műszaki tényezők, valamint a szervezeti és vezetési struktúrák fokozatos javítása alapján a magas színvonalú személyi munka és alkalmazottaik életszínvonalát. A fentiek meghatározzák a munka relevanciáját. Jelen tanulmányban a téma relevanciája és fejlettségének mértéke alapján a következő célt tűztük ki: az UTA cégcsoport példáján átgondolni a stratégiai fejlesztési terv kialakításának mechanizmusát.

Cégfejlesztési terv

Fontos

Gyenge oldalak olyan elemeket tartalmazhatnak, mint a stratégiai fókusz hiánya, romló versenypozíció, elavult berendezések, rossz termékhányad, képtelenség ellenállni a verseny nyomásának, lemaradás a kutatás-fejlesztésben, a stratégiai változások finanszírozásának képtelensége stb. 3. A vállalkozás lehetőségei közül kiemelhető az új piacokra való belépés, a kapcsolódó termékek előállításának megalapozása, a hatékonyabb nyersanyagár-csökkentési stratégiákra való átállás lehetősége stb. 4. A vállalkozást fenyegető veszélyek közé tartozik az új versenytársak megjelenése, a cseretermék értékesítésének növekedése, a piac növekedésének lassulása, a növekvő versenynyomás, az igények változása stb.

Az értékesítési részleg fejlesztésének tervezése

Következtetés Egy vállalkozás fejlesztésére vonatkozó teljes stratégiai terv a következő részeket tartalmazza:

• A szervezet külső és belső kontextusának elemzésének eredményei a terv kidolgozásakor.
• A szervezet jelenlegi tevékenységeinek és fejlesztésének hosszú távú céljainak ismertetése.
• A cég küldetésének és fejlesztési stratégiáinak ismertetése.
• A vállalati részlegek funkcionális stratégiái.
• Vállalatfejlesztési projektek leírása.
• Üzleti tervek fejlesztési projektek megvalósításához.
• A stratégiai terv megvalósításához szükséges kockázatkezelési módszerek ismertetése.

A stratégiai fejlesztési terv kidolgozása az alapja a vállalkozás hosszú távú céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának. A stratégiai tervezés segít a vállalat erőforrásainak hatékony elosztásában és felhasználásában a választott küldetés fő céljainak és célkitűzéseinek elérése érdekében.

Figyelem

Stratégiai célokat fogalmazunk meg a vállalat fejlesztésére A vállalat fejlesztésére vonatkozó stratégiai terv kialakítása azonban nem korlátozódik a küldetés és a stratégiák kialakítására. Magán a cselekvési irányon (vagyis a stratégián) túl a siker kritériumainak (célindikátorok) és azok elérésének módjainak (üzleti fejlesztési tervek) kidolgozása is szükséges. Csak ebben az esetben lehet biztos abban, hogy a cégnek világos programja van küldetésének teljesítésére, amelyet cselekvési tervekkel és azok megvalósításához szükséges erőforrások kalkulációjával támaszt alá.

Vállalkozásfejlesztési terv 3 5 évre rövid példa

A nettó profit növelésével a vállalat a nagy függőség problémáját is megoldhatja külső finanszírozás azáltal, hogy a nyereséget az üzleti tevékenységhez szükséges forgótőke pótlásába fekteti. A szervezet stratégiái, üzletfejlesztési tervei és költségvetései közötti kapcsolat biztosítása Ideális esetben a vállalatnak a stratégiai fejlesztési terv kidolgozásakor biztosítania kell a kapcsolatot a vállalat és a részlegek stratégiái, üzletfejlesztési tervei és költségvetései között. Egy ilyen kapcsolat garantálja a stratégiai terv sikeres megvalósítását, mert a vállalati stratégiák célmutatói az üzletfejlesztési terv paramétereihez lesznek kötve, amelyek alapján minden vállalati költségvetést terveznek. Ezért a költségvetési feladatok végrehajtása a társaság stratégiai céljainak megvalósításához is vezet. Vizuálisan ezt az összefüggést az ábra mutatja. 3.

A cég ambiciózus fejlesztési terveinek jóváhagyásának helyzete olykor a szovjet idők tréfájához hasonlít, amelyben az üzem dolgozói, miután megismerkedtek az ülésen a kötelező akasztás rendjével, komor csend után csak egy kérdést tettek fel: „ Hoznom kell a kötelet, vagy a szakszervezet biztosítja?”.

Ugyanakkor az éves fejlesztési terv kidolgozása a tulajdonosok és a munkavállalók közötti konstruktív interakció eljárásává válhat és kell is válnia a cégben, az érdekeik nyilvánvaló különbsége ellenére. A cikk a példa segítségével ismerteti ennek az eljárásnak a logikáját és sorrendjét kereskedelmi társaság működik a B2B piacon.

Az éves tervek elfogadásának szentelt ülés a megszokott módon zajlott. A cég igazgatója lelkesen beszélt az eladások megduplázására irányuló tervekről, a kereskedelmi osztályok vezetői pedig komoran fontolgatták az asztal csiszolását. A társaság főrészvényesének lelkesedése érthető volt: a tervezett marginális nyereséget megbecsülve már megadta a szükséges megrendeléseket a nyaraló építésének folytatásához, amelyet a záró évben befagyasztottak.

A kereskedők hangulatát a bónuszaik tervteljesítési fokától való függése magyarázta. Érthető volt a marketinges büszkesége is, aki ügyesen osztotta szét termékvonalonként és értékesítési csatornánként az igazgató által adott megvalósítást. Érthetetlen volt a pénzügyi igazgató izgatottsága, értetlen pillantásokat vetett a tábornokra, és idegesen rajzolt bonyolult díszeket a naplójába.

Végül a rendező befejezte lelkesítő beszédét, és győztes tekintettel nézett körül a közönség körében. Azonnal a pénzügyi nem bírta: „Ha megduplázzuk a megvalósítást, ki kell számolni a szükséges működő tőkeés finanszírozási forrásokat találni. Tekintettel arra, hogy nem találtunk tartalékot a pénzforgalom javítására, a hitellehetőségek pedig kimerültek, milyen alapokkal számolunk? A pénzügyi indokokat nem teljesen értve, de az utolsó lehetőséget érezve, hogy megvédjék a bevételüket az ítélet előtt, az értékesítési vezetők felpezsdültek: „A forró áru hiányzik, a felvásárlási árak magasak, a raktár káosz, a marketinges nem ismeri az életet, és tegnap az Internet nem működött!” A beszerzési osztályvezető, a marketinges és a raktárvezető egy szóra sem jutott a zsebükbe, felgyorsult a találkozó. Tapasztalt vezetőként a rendező, az „Oszd meg és uralkodj!” elvének megfelelően! felszólalási lehetőséget adott az ülés résztvevőinek, majd bejelentette, hogy minden magánügyet egyénileg megvizsgál, ezzel az ülés véget ért.

Egy évvel később az éves tervek elfogadásának szentelt következő értekezlet megnyitásakor az igazgatónak le kellett szögeznie, hogy a társaság a záró évben folyamatos finanszírozási nehézségekkel küzdött, a megvalósítási tervet háromszor kellett csökkentenie, és az éves árbevétel mindössze 15-tel nőtt. %, ami megfelel a piac növekedési ütemének . Ugyanakkor a költségek valahogy észrevehetetlenül 20%-kal nőttek. Az igazgató nem beszélt a nyaraló ismét leállt építkezéséről. „Jövőre azonban – folytatta a vezérigazgató – az eladások megduplázását tervezzük, és felkérte a sugárzó marketingest, hogy számoljon be az ülésen a terv termékcsoportok és értékesítési csatornák szerinti megoszlásáról.

A találkozó a megszokott módon zajlott.

Ugyanakkor az éves fejlesztési terv kidolgozása a tulajdonosok és a munkavállalók közötti konstruktív interakció eljárásává válhat és kell is válnia a cégben, az érdekeik nyilvánvaló különbsége ellenére. Tekintsük ennek az eljárásnak a logikáját és sorrendjét az irodai kellékeket szállító Kubarik kereskedelmi vállalat példáján. jogalanyok.

célmeghatározás

A "helyes", megfogalmazott és jóváhagyott cél jelenléte - elengedhetetlen feltétel a vállalkozás sikeres működését. Tudniillik a „helyes” cél egy olyan szándék, amely az ambíció, a realizmus, a mérhetőség és a konkrétság tulajdonságaival rendelkezik.

A cél elérése a következő lehetőségeket kínálja a cégnek:

• a piacnak megfelelő fejlesztés és saját lehetőségeit stratégia,
• erőforrás-tervezés - pénzügyi, humán, információs, logisztikai stb.,
• az összes erőforrás koncentrálása a leghatékonyabb területekre,
• a cél felé való mozgás dinamikájának időszakonkénti ellenőrzése és korrekciós vezetői döntések kidolgozása,
• a személyi motiváció kialakítása.

Elméletileg a tulajdonos a piac 100%-át akarhatja cégének, ugyanakkor fel kell készülnie fantasztikus befektetésekre és folyamatos veszteségre. Ezért célszerűbb, ha a tulajdonos ambícióit – már a célmeghatározás stádiumában – korlátozzák a marketingesek által bemutatott piaci realitások és a cég pénzügyi lehetőségei.

Általában a célkimutatásnak tartalmaznia kell:

• a célpiacok meghatározása,
• egy termék meghatározása az egyes piacokra,
• célpontok jegyzéke,
• mutatók célértékei a célpiacokon.

A Kubarik cég a lehető legnagyobb komolysággal közelítette meg a célkitőzés kérdését, és piaci részesedések formájában határozta meg céljait, az árrés tartása mellett.

Elhelyezés

Marketing elemzés és gazdasági számítás A cégünkben gyártott termékek arra a következtetésre jutottak, hogy a leghatékonyabb pozicionálási stratégia a kínai fogyasztási cikkek minimális szállítása lenne alacsony árak. De az ilyen tevékenységek a legkisebb lelkesedést sem váltották ki a cég tulajdonosából. Éppen ellenkezőleg, a versenystratégia kérdésében a differenciálás lehetőségére hajlott, csak a piacot akarta ellátni. minőségi árukés az iparág legmagasabb szintű szolgáltatását nyújtja ügyfeleinek.

Ez a példa jól szemlélteti, hogy a pozicionálás meghatározásánál a tulajdonos akarata is meghatározó, hiszen az övé életértékekütközhet a gazdasági életképességgel.

Stratégia

A célok meghatározása után a vezetőknek fejlődniük kell marketing stratégiaés az azt támogató intézkedéscsomag egyéb funkcionális területeken - pénzügyi, információs, logisztikai, személyi, vagyis annak leírása, hogy a megfogalmazott pozicionálás keretein belül mit kell ténylegesen tenni a kitűzött célok elérése érdekében.

Ebben a pillanatban az összes osztály vezetőjének emlékeznie kell a vállalat összes problémájára, és javaslatot kell tennie a megoldásukra, meghatározza a belső tartalékokat és azok mozgósításának módjait, azonosítja a piaci lehetőségeket és lehetőséget biztosít azok felhasználására.

A módszertan a következők fejlesztését foglalja magában:

• A stratégia végrehajtására irányuló kezdeményezések listája,
• A vállalati célok hierarchiája
• Pontozólapok,
• Tervek indikátorokra,
• a mutatók eléréséért való felelősség megosztása,
• A mutatók elérését célzó cselekvési tervek.

Cégünknél az osztályvezetők egyrészt létfontosságúak voltak a tevékenységi kör növelésében, hiszen alapdíjak közvetlenül függött abszolút érték főbb mutatók, amelyekért felelősek voltak. Másrészt, miközben kockázataikat minimalizálták, természetesen igyekeztek kidolgozni egy programot a választott stratégia megvalósítására. magas szint anélkül, hogy szégyellné a költekezést. Ennek eredményeként az intézet létrehozásához szükséges tevékenységek listája értékesítési képviselők(TP) a következőképpen alakult:

1. Tíz TA toborzási program a HR ügynökség által.
2. Program készítése a TP-k piaci megismertetésére és a cég termékére való képzésére a marketing osztály által.
3. Képzés szervezése TP számára a tárgyalás gyakorlatáról képző cégnél.
4. Öt autó vásárlása TP-nek.
5. A személygépkocsik TC-használatának díjazására vonatkozó szabályzat kidolgozása és jóváhagyása.
6. Harmadik fél IP-megvalósítóitól

• Az IS-ben egy alrendszer megvalósítása a TP működési terveinek kialakítására és azok jelentésére,
• Szervezet távoli hozzáférés TP az IS-nek.

8. A készletgazdálkodási rendszer (TO) és szabványainak felülvizsgálata a TP indulásával kapcsolatban. Különösen azt javasolták, hogy a TK-t 20%-kal növeljék, és forgalmának színvonalát 30 napról 45 napra emeljék.

9. Egy tanácsadó cég erejével

• Módszertani segédanyagok kidolgozása TP számára: értékesítési forgatókönyvek, vevői igények felmérésének módszerei és egyebek.
• Szabályozó dokumentumok kidolgozása: munkaköri leírások, a TP tevékenységére vonatkozó normák, a feladatok meghatározására vonatkozó szabályzatok és formátumok, szabályzatok és jelentési formátumok.
• TP mutatórendszer kidolgozása, mutatókra vonatkozó tervek, ellenőrzési szabályzatok.
• A TP anyagi ösztönzési és nem anyagi motivációs rendszereinek fejlesztése.
• A TP tanúsítási és értékelési szabályzatának kidolgozása.
• A TP tevékenységéhez kapcsolódó meglévő üzleti folyamatok újratervezése és új fejlesztése.

11. Tervezze meg az új alkalmazottak munkahelyének felszerelését.

5. Pénzügyi tervezés

Ha cégünk tulajdonosának tetszett a TP intézet létrehozásának ötlete, akkor az osztályvezetők által javasolt megvalósítással kapcsolatos költségek elgondolkodtattak bennünket. A választott stratégia pénzügyi eredményeinek és kockázatainak felméréséhez mindenesetre költségvetések kialakítására volt szükség. A marketinges által készített bevételi terveket és a növekményes kiadási terveket benyújtották a pénzügyi igazgatónak. Adatainak hozzáadásával az elmúlt időszak kiadási statisztikáiról és a beruházási tervekről és pénzügyi tevékenységek, a pénzügyi igazgató elkészítette a bevételek és kiadások költségvetését, a pénzforgalmi költségvetést, az előrejelzési egyenleget és a számítást pénzügyi mutatók Ebben a költségvetési rendszerben paraméterként szerepeltek a raktár forgalmi normái, a kintlévőségek és kötelezettségek.

A tervezett pénzügyi eredmény kellemetlenül érintette a cég tulajdonosát. Persze költségvetések nélkül is megértette, hogy az elgondolt stratégia csak ősszel hozza meg az eredményét, és az év elején kell pénzt befektetnie, de csak a költségvetéseket nézve felmérte a beruházások mértékét. és a tervezett vállalkozás jövedelmezősége. Az FD-vel közösen elkezdtek tartalékokat keresni a tervezett pénzügyi eredmény javítására és a befektetési kockázatok csökkentésére, és természetesen meg is találták. Úgy döntöttek:

• a TA-tervek lassú dinamikájának javítása, a TA-megvalósítási tervek növelése az adaptációs szakaszon való átlépés után. Ez a döntés csökkentette a létszámot személyzeti egységek TP tízről 5-re csökkentés nélkül általános terv végrehajtás,
• a vásárolt autók és felszerelt munkahelyek számának csökkentése,
• csökkentse a tervezettet leltárés javítja a forgalmát,
• megbízza a beszerzési osztályt, hogy kapjon a szállítóktól további kedvezményekés a halasztás a vásárlások volumenének növelésére irányuló grandiózus tervek miatt,
• csökkenti a külső vállalkozók költségeit azáltal, hogy a TP munkájának egy részét saját maga végzi el.

Természetesen ez a találkozó egy kicsit olyan volt, mint amit fentebb leírtunk. Valójában alku volt a tulajdonos, aki minimális kockázattal akar elfogadható pénzügyi eredményt elérni, és a menedzserek között, akik abban érdekeltek, hogy a terveket nem teljesítik.

Ugyanakkor a tulajdonos megértette, hogy egy megállapodott üzletfejlesztési stratégia megvalósításának költségeinek indokolatlan csökkentésével növeli annak kockázatát, hogy a bevételi terveket nem teljesíti, a vezetők pedig tudták, hogy az általuk javasolt költségek túlértékeltek, és javaslatot tettek hozzáértésük mértékére. . Így volt objektív alapja a kompromisszum elérésének és információs mező (költségvetések) a kompromisszumos lehetőség modellezéséhez.

Hagyja, hogy az olvasó fantáziáljon ennek a találkozónak az eredményeiről és a cég sikeréről a tervezett évben. Személy szerint a helyzet bizonyos optimizmusra ad okot. Vagy azért, mert a cikk forgatókönyve szerint úgy volt kitalálva, vagy azért, mert történetesen mindkét találkozó résztvevője voltam. És Ön, az éves terv jóváhagyásáról szóló ülés melyik változatát részesíti előnyben?